Capitolul 4: Conducerea echipelor

STRUCTURA CURSULUI 4: § 4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei § 4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe 4.2.1.: Conducerea echipei 4.2.2.: Esenţa unei conduceri eficiente 4.2.3.: Managementul echipei 4.2.4.: Erorile şi avantajele conducerii 4.2.5.: Favoritismul § 4.3: Capcane pentru liderii de echipă § 4.4: Cultivarea abilităţilor de conducere a unei echipe 4.4.1.: Inteligenţa emoţională: dezvoltarea conştiinţei de sine 4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere în funcţie de situaţie § 4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)

§ 4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei

Liderul echipei are trei îndatoriri generale: • să asigure îndeplinirea sarcinii, • formarea şi menţinerea unităţii echipei, • instruirea şi susţinerea echipei în vederea succesului (pentru o investigare extinsă a acestor trei sarcini, vezi Hackman, 2002). În primul rând, crearea condiţiilor adecvate înseamnă să ne asigurăm că grupul are o sarcină precisă de executat (şi potrivită pentru în echipă) şi că deţine resursele necesare atingerii scopului, presupune faptul că liderul trebuie, uneori, să se zbată pentru a obţine bugetul necesar, cazarea, echipamentul ICT sau alte instrumente necesare sarcinii. Nu este recomandabil să fie foarte generos în această privinţă, pentru a preveni risipa şi ineficienţa. În schimb, este necesar ca un coordonator să fie ferm şi să nu aibă regrete cu privire la resursele acordate echipei. Membrii trebuie să ştie exact cine aparţine şi cine nu grupului - adică, limitele grupului. Unele echipe de îngrijire a sănătăţii sunt compuse din membri de bază, care lucrează zi de zi şi alte persoane care se alătură grupului jumătate de zi la două săptămâni (precum medicii oncologi din echipele de îngrijire a cancerului la sân). Prin gestul lor prietenos, dar greşit, de a asigura integrarea în grup, liderii îi tratează pe aceşti vizitatori ca pe nişte membri propriu-zişi şi se străduiesc să-i implice cât mai posibil. Este bine să stabilim exact care sînt membrii de bază şi care figurează ca membri periferici. Primii constituie, de fapt echipa, iar ceilalţi colaborează din

când în când, dar nu ca membri propriu-zişi, întrucât nu petrec suficient de mult timp cu restul grupului. Crearea unor aşteptări inadecvate în legătură cu limitele echipei poate genera conflicte. Mai mult, după cum am precizat mai echipele nu trebuie să depăşească şase-opt membri. În al doilea rând, pentru a crea şi menţine o echipă unitară, liderul trebuie să se asigure că membrii posedă deprinderile şi abilităţile necesare (vezi capitolul despre crearea echipelor). De asemenea şi diversitatea este importantă. Un grup de oameni care sunt simple „clone” ale conducătorului nu va fi nici eficient, nici inovator. Liderul trebuie să iniţieze procese care să contribuie la eficienţa echipei prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor şi dezvoltarea unor mijloace noi şi îmbunătăţite ale muncii în echipă. Operativitatea acesteia nu se obţine decât prin exerciţiu. După o cupă mondială, iniţiatorii au format o echipă din cei mai buni jucători din lume care să facă un tur al Europei cu meciuri demonstrative. Au pierdut toate partidele. De ce? Pentru că, deşi fiecare era extrem de competent, nu fuseseră antrenaţi să joace împreună. Rolul liderului este acela de a încuraja echipa în scopul deprinderii lucrului în grup. A treia funcţie a conducătorului este de a instrui şi orienta echipa spre victorie, ceea ce presupune intervenţia pentru îndrumare şi susţinere în vederea realizării unui lucru eficient. Liderul trebuie să înveţe să fie sensibil la dispoziţia membrilor şi la cât de bine comunică şi interacţionează unul cu altul. Trebuie să dea atenţie acestor procese, să încurajeze mai multe întâlniri între anumiţi membri, un schimb mai mare de informaţii şi să le sprijine sugestiile. Rolul său presupune şi capacitatea de a-i ajuta pe indivizi să-şi dezvolte deprinderile şi abilităţile, ceea ce necesită timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a vedea ce deprinderi trebuie să dezvolte fiecare şi pentru a crea oportunităţi de a acumula noi cunoştinţe (prin practică propriu-zisă, prin vizitarea altor organizaţii sau prin cursuri). Conducătorii tradiţionali tind să dea instrucţiuni şi îndrumări, mai degrabă decât să caute sfaturi şi să joace rolul unor mediatori. Nu încearcă să integreze, ci să impună păreri, având mai degrabă un rol autoritar decât de susţinere. Liderii eficienţi ai unei echipe împărtăşesc

ceea ce presupune concentrarea asupra unor probleme cum ar fi dispoziţia generală . Care anume?".2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe Conducerea are loc pe termen lung. este util să distingem între trei elemente generale ale rolului de conducător: conducere. convinşi de faptul că grupul are capacitatea şi puterea de a executa sarcina propusă.este echipa nervoasă. mai puţin control asupra deciziei sale: „În regulă. Aceste trei dimensiuni menite să asigure eficienţa echipei reprezintă componentele esenţiale ale funcţiei de lider.: Conducerea echipei Conducerea se referă la procesul de iniţiere a unor intervenţii strategice adecvate motivării şi îndrumării echipei. Conducerea presupune intuiţie. Când sunt întrebaţi managerii despre cât de mult se lucrează în echipă în . Poate. iar instruirea presupune contactul zilnic direct cu membrii. astfel. datorită concentrării asupra echipei ca un tot unitar. încurajându-i pe membri să-şi asume răspunderea când lucrurile nu merg bine: „Care credeţi că este problema şi cum ar trebui să o rezolvăm?” Exercită. 4. judecată de fineţe şi risc. se referă în special la îndrumarea strategică şi presupune reflecţia asupra problemelor legate de managementul indivizilor. şi nu doar cu numele. optimistă sau încrezătoare? Conducerea unui grup diferă categoric de viziunea tradiţională. cere încredere şi chiar carismă. Vom discuta mai departe fiecare dintre elementele amintite. şi nu doar asupra fiecărui component al său şi a împărţirii responsabilităţii pentru felul în care funcţionează echipa cu ceilalţi membri. Funcţia de lider implică formarea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului. prin urmare. Liderul îi încurajează pe angajaţi să colaboreze şi să se susţină reciproc. management şi instruire. putere şi control. stresată.1. De asemenea. Liderii vor încerca să coordoneze echipa ca pe un întreg (cum sînt echipele sportive) şi nu pe fiecare individ în parte. managementul are în vedere planificarea pe termen mediu şi clarificarea obiectivelor.2.responsabilităţile acesteia. § 4. liderul să îndeplinească cele trei funcţii? Pentru a răspunde la această întrebare. Acum trebuie să luăm o hotărâre.

ceea ce îi determină să se implice total în încercarea de a transforma ţelul în realitate.deoarece liderii trebuie să-şi exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta . profesionistă. crearea condiţiilor care să asigure succesul echipei. Vom realiza acest lucru lucrând într-o echipă unită. dar aceasta nu e suficient pentru lucrul în echipă. ei îşi pun în . planul este şi precis.organizaţia lor. Suntem mai receptivi la scopuri clare şi interesante. care se antrenează regulat în vederea performanţei. Acesta nu este un proces democratic. Toate acestea necesită instruire . formarea unui grup care să acţioneze eficient. realizarea scopului are consecinţele sale . În sfârşit.rolul conducătorului este de a fixa orientarea generală. decisă să facă __________tot posibilul pentru ca munca să fie o experienţă pozitivă şi stimulatoare pentru fiecare membru. Conducerea reprezintă. Exemplu: Iată care este traiectoria urmată de o echipă de stabilire a pensiilor dintr-o organizaţie de consiliere financiară: Ne propunem să asigurăm un serviciu care să-i surprindă pe clienţii în căutare de sfaturi cu privire la pensie. de vreme ce orientează membrii şi asigură contribuţia lor la atingerea obiectivului stabilit. Funcţia de conducere implică în mod categoric impunerea unei direcţii precise asupra activităţii echipei. asigurarea că suportul organizaţional ajută echipa să-şi facă datoria şi programarea atentă a intervenţiilor liderilor. 1991). ei răspund. Înseamnă stabilirea unui scop convingător.la fel ca alergătorii. ei s-ar pierde în confuzii şi nesiguranţa create de încercarea de a atinge obiective multiple . Viziunea impusă de lider îi provoacă pe ceilalţi. Astfel. oferindu-le diverse opţiuni atractive şi rezonabile. sporindu-le motivaţia. decât la simplul îndemn „fă tot posibilul" (Locke şi Latham. Ca atare. Dacă ar rămâne la latitudinea membrilor. într-un cuvânt.membrii pot vedea valoarea rezultatului pentru clienţi şi pentru ei înşişi. Ne vom atinge scopul concentrându-ne asupra problemelor cu adevărat necesare. de regulă „Formăm cu toţii o mare echipă" indiferent că este vorba de organizaţii care cuprind sute sau chiar mii de persoane! Este extraordinar când în organizaţii există o atmosferă pozitivă şi optimistă.

configuraţia şi vechimea echipei. asigurarea resurselor necesare (de exemplu. dimensiunea. Cum realizează liderii acest lucru? Lucrând la sarcini şi la autoritatea. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate. Funcţia de conducere include câştigarea suportului organizaţional care ajută echipa să-şi atingă scopul. Prin urmare. în plus.joc cunoştinţele. deprinderile şi aptitudinile cerute de lucrul în echipă şi să petreacă mult timp împreună pentru a exersa şi a-şi însuşi secretul colaborării . în privinţa caracteristicilor demografice cum ar fi vârsta. acordându-le feedback util în acest sens.vechimea optimă pentru succes. sexul şi cultura. cuprinzând între şase şi opt membri. liderii vor reflecta asupra posibilităţii îndeplinirii scopului cu mai puţini oameni. deprinderile şi creativitatea pentru a avea succes. adică să ceară o gamă largă de deprinderi. astfel încât să funcţioneze eficient. vor deveni (exact ca sculptorii sau inginerii) experţi în funcţia lor. liderul trebuie să se încredinţeze că are . Dimensiunea echipei va fi cît mai redusă. fără ca aceasta să afecteze calitatea serviciului sau produsului. şi greşeli pe parcurs. Lucrând cu aceste elemente constitutive. dar numai astfel vor putea câştiga experienţă. Conducătorii le comunică indivizilor autoritatea pe care o au în executarea sarcinii (precum şi limitele autorităţii respective). Vor face. La şase luni liderii trebuie să reia aceste puncte şi să vadă dacă este nevoie de eventuale restructurări. să constituie un tot şi să fie importantă pentru organizaţie sau pentru societate în general. instruirea corectă a indivizilor să lucreze împreună şi să-şi facă bine treaba. birouri adecvate) şi a informaţiilor referitoare la funcţionarea şi strategiile organizaţionale de care au nevoie pentru a fi siguri că vor contribui în mod semnificativ la activitatea organizaţiei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului (cum ar fi prinderea antilopei în savană). echipament ICT. deprinderilor şi specializărilor funcţionale ale indivizilor. Mai mult. Grupul trebuie să se caracterizeze şi prin diversitate în privinţa experienţei. cu siguranţă. este necesar ca membrii să aibă competenţa necesară: cunoştinţele. Funcţia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei. Sarcina stabilită trebuie să fie stimulatoare.

4. la jumătatea „drumului" pe parcursul executării sarcinii. este recomandabil să-i ajute pe ceilalţi să comunice reciproc. Ne formăm identitatea în funcţie de grupul căruia aparţinem. la obţinerea satisfacţiei şi la progresul membrilor. ceea ce înseamnă că liderul trebuie să le insufle membrilor entuziasm. 1989). Grupurile sînt receptive la intervenţiile din partea conducerii mai ales la înfiinţare. Un bun conducător va reprezenta. deci funcţia de conducere implică îndrumarea indivizilor în vederea coordonării activităţilor. precum şi a dezvoltării capacităţilor acestora. analizând obiectiv procesele care au loc şi învăţând odată cu ceilalţi cum se lucrează mai bine în echipă. deoarece ar afecta eficienţa grupului. De asemenea. Liderii buni au capacitatea de a-i influenţa pe alţi angajaţi ai organizaţiei pentru ca propria echipă să dea randament. se va îngriji de identitatea echipei .sprijinul organizaţiei dacă aspiră la eficienţă. îl va ajuta la rezolvarea creativă a conflictelor care se pot ivi între echipă şi grupurile respective.sărbătorind aniversări. optimism şi plăcerea de a lucra în echipă. 1988.2. toate contribuind la sentimentul identităţii. Liderii pot contribui la elementele menţionate încurajându-i pe participanţi să fie flexibili în abordarea lucrului (de exemplu. de asemenea. victorii. îi va susţine încrederea în alte echipe. În plus. când lucrul este întrerupt în mod natural. departamente sau manageri. Dacă echipa îşi vede de lucru şi e angajată intens în acesta. la serviciu .2. când s-a finalizat fabricarea „produsului" sau când o etapă a cavităţii s-a încheiat (Gersick.: Esenţa unei conduceri eficiente Esenţa unei conduceri eficiente este articularea unui plan clar şi îndrumarea echipei prin viziune şi strategii spre atingerea scopului. experimentând diverse modalităţi de lucru). Funcţia de conducere presupune planificarea potrivită a intervenţiilor în vederea succesului. să se aprecieze unul pe altul şi să înveţe să abordeze şi să rezolve divergenţele dintre ei în mod constructiv şi creativ. Progresul şi perfecţionarea constituie o motivaţie puternică. nu este recomandabil ca liderul să intervină. interesele grupului: îi va proteja reputaţia. marcând sosirea sau plecarea unor membri cu căldură şi ritualuri de trecere. a îmbunătăţirii continue a modului de lucru şi a performanţei.

Esenţa conducerii eficiente presupune căldură.unic pentru persoană. rolurile lor în aceasta şi obiectivele lor. De asemenea.3. rolurile şi sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet şi semnificativ. Managerul trebuie să asigure un înalt grad de adecvare şi concordanţă între obiectivele organizaţionale. precum şi important pentru restul grupului şi pentru atingerea obiectivelor. precum şi la asigurarea feedback-ului formal cu privire la activitatea desfăşurată. Se impune redactarea unui raport care să clarifice aceste elemente membrilor grupului şi organizaţiei. adică faptul de a se asigura că membrii ştiu exact care sînt obiectivele echipei. Managementul se referă la stabilirea şi recapitularea regulată a obiectivelor comune. a rolurilor membrilor şi a structurii echipei. motiv pentru care vrem să ne simţim mândri de acest lucru. Pentru a-şi păstra motivaţia. entuziasmul şi dedicarea. fiindcă aceasta stă la baza oricărei comunităţi sau echipe reuşite (vezi West. precum şi o atmosferă sănătoasă. făcând posibilă evaluarea succesului echipei. Managementul echipei înseamnă impunerea unor obiective comune şi precise. Liderul trebuie să se asigure că fiecare ştie care sunt atribuţiile celorlalţi. Pentru o funcţionare eficientă. dându-le membrilor şansa de a progresa. managerul trebuie să cerceteze dacă indivizii sînt conştienţi de nivelul performanţei lor.sau în afara muncii. Este important ca fiecare rol să fie . Liderul are aici un rol decisiv. orientarea şi scopul echipei. fiindcă trebuie să arate curajul de a apela la alte proceduri decât cele practicate în majoritatea organizaţiilor pentru a oferi servicii mai bune pentru clienţi.măcar parţial . 4. Managementul echipei înseamnă clarificarea rolurilor membrilor acesteia. oamenii au . de a-şi perfecţiona şi exersa deprinderile (Hackman şi Oldham.2. 2003).: Managementul echipei A doua componentă a rolului de conducere este managementul. 1976). Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale. Colectivul trebuie să negocieze scopurile particulare în raport cu direcţiile generale obligatorii trasate de lider. de optimism şi siguranţă pentru membri.

de regulă. filosofia echipei spune că echipa şi nu liderul trebuie să evalueze contribuţia membrilor (West şi Mărkiewicz. Se analizează răspunsurile şi se acordă feedback fiecărui individ în parte. membrilor: • evaluarea contribuţiei lor la randamentul echipei. astfel încât oamenii să primească feedback clar cu privire la munca acută. deşi ar fi mai bine să se facă mai des acest lucru (Murphy şi Cleveland. sporeşte sentimentul de proprietate şi implicarea şi încurajează practica feedback-ului de echipă. indivizii au nevoie regulat şi de feedback constructiv referitor la propriul mod de lucru. • evaluarea contribuţiei lor în domeniul comunicării. Procedura este directă: indivizilor li se cere să evalueze deprinderile şi activitatea colegilor. conform ţelurilor prestabilite derivate din obiectivele globale ale grupului. Feedback-ul se acordă. asigurând. şi reţeaua de contact devine mai mare pentru fiecare angajat. Pentru a desfăşura o activitate profitabilă. să le stimuleze creativitatea şi să-i facă să devină mai performanţi. Abordarea amintită îmbunătăţeşte comunicarea din echipă. Având în vedere că structurile plane duc la creşterea ariei de control. Managementul echipei reprezintă evaluarea contribuţiilor individuale. 2003). Aceasta de obicei are loc în cadrul raportului anual sau prin intermediul interviului recapitulativ: indivizii primesc feedback asupra performanţei de-a lungul întregului an de la persoanele cu poziţii superioare. care să-i provoace. după care se colectează feedback-ul (de regulă. astfel. • evaluarea modului de îndeplinire a rolului pe care îl au în echipă. Mai mult. al fixării obiectivelor. 1995). Managerul trebuie să-i ajute pe indivizi să stabilească anual obiective care să le cultive abilităţile. această modalitate de acordare a feedback-lui devine din ce în ce mai ineficientă. al acordării .nevoie de sarcini interesante în sine. cu ajutorul unui chestionar) de la fiecare membru: de la lider şi de la restul echipei. Un rol important al liderului este acela de a se asigura că aportul individual la obiectivul general al echipei este evaluat formal. Chestionarul măsoară performanţa în funcţie de competenţa prestabilită. să ceară noi cunoştinţe şi să le trezească interesul. o dată pe an. inclusiv deprinderile cerute de lucrul în grup.

introducerea unor modalităţi noi şi îmbunătăţite de lucru.Inovaţiile din echipă .feedback-ului pentru alţi colegi. este mai mult ca sigur că echipa nu a dat randament. progresul membrilor şi satisfacţia lor. . al planificării şi coordonării.Sănătatea mentală a membrilor echipei . • se desemnează un subgrup din echipă care să evalueze contribuţiile individuale şi să asigure feedback doar în aria respectivă. uneori cu ajutorul unui mediator din afară. Acesta este cel mai bun instrument de măsură a funcţionalităţii grupului. Dacă unii ajung să refuze colaborarea cu un alt coleg. Aceştia pot primi feedback asupra propriilor realizări. • în cadrul recapitulării activităţii echipei. amintim faptul că: procesul trebuie să-i ajute pe angajaţi să-şi clarifice obiectivele de lucru. Prin definiţie.stresul sau mulţumirea de sine ca rezultate directe ale muncii în echipă. dar rareori se evaluează sistematic performanţa echipei. al inovaţiei şi suportului. . Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anunţă un viitorul fericit! . să-i ajute să se simtă importanţi. O organizaţie formată din echipe trebuie să fixeze o serie de criterii în acest scop. Astfel.performanţa echipei. opiniile membrilor sînt neglijate. al rezolvării colective a problemelor. . al aplanării conflictelor. echipele trebuie să . deşi. grupurile pot fi evaluate în funcţie de: Rezultatele echipei . confruntă informaţiile şi acordă feedback individual. Indivizii învaţă mult unul de la celălalt.capacitatea susţinută a membrilor de a lucra bine împreună. fie că este vorba de fabricarea unor produse. În urma acordării unui feedback clar şi constructiv se obţin beneficii considerabile.este definită şi evaluată cel mai bine de către „clienţii” acesteia. • evaluarea contribuţiei lor la atmosfera echipei şi la maniera de lucru. se discută şi realizările individuale. respectaţi şi susţinuţi şi să identifice mijloacele de a atinge progresul personal scontat.acumularea cunoştinţelor. uneori. Acordarea feedback-ului se poate face în mai multe feluri: • liderul adună părerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite.Progresul şi bunăstarea membrilor echipei . tratarea pacienţilor sau asigurarea de servicii pentru clienţi . Dintre principiile importante.Viabiliţatea echipei . în cazul unei bune funcţionări. Managementul echipei înseamnă asigurarea feedback-ului cu privire la activitatea echipei.

aptitudini. În caz contrar. condiţiile ideale pentru ingeniozitate. p. Robert Sternberg (2002) a identificat patru tipuri de convingeri greşite care îi induc în eroare pe conducători.Relaţiile dintre echipe . poate fi vorba şi de feedback-ul acordat de cei afectaţi de munca în echipă. managerul poate oferi feedback în diverse moduri: chestionarea pacienţilor dacă sunt satisfăcuţi cu privire la îngrijire sau la . liderii pot face erori care să aibă consecinţe dezastruoase. atitudini şi experienţe într-un proiect comun. bazat pe date calitative şi cantitative. fără să se gândească la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor. ci este necesar să coopereze şi cu alte echipe şi departamente.2. • Eroarea invulnerabilităţii: Liderii cred. de vreme ce reunesc indivizi cu diverse cunoştinţe. De asemenea.: Erorile şi avantajele conducerii Chiar dacă sînt inteligenţi şi pricepuţi. deprinderi. dar feedback-ul este. ţinând cont atât de interesele personale. Numai că înţelepciunea nu vine neapărat odată cu puterea. . cu cât puterea lor creşte. supunere necondiţionată şi autoritate. 4. 2003. Echipele nu trebuie să fie numai unite. pe cît posibil. Managerul trebuie să-şi exprime părerii subiecte cu prime la activitatea echipei. subminând eforturile colective de a îndeplini obiectivele organizaţionale. în general. într-o echipă de acordare a primului ajutor medical. că se pot sustrage de la răspundere. că pot scăpa nepedepsiţi. astfel. • Eroarea omniscienţei: Liderii pot şti multe.cooperarea cu alte echipe şi departamente din cadrul organizaţiilor. şi insuflarea de valori etice şi morale" (Sternberg. 5). uneori cu urmări grave: • Eroarea egocentrismului: Liderii consideră că totul se învârte în jurul lor şi iau în calcul doar propriile interese şi nevoi atunci când iau o decizie importantă. • Eroarea omnipotenţei: Liderii cred că sînt atotputernici şi pot face ceea ce vor. cît şi de cele ale altor indivizi. Înţelepciunea se poate defini astfel: „canalizarea inteligenţei şi creativităţii spre un bine comun. primesc mai mult respect. orientări. deoarece. dar e o eroare să creadă că ştiu totul. obiective. câteodată.fie izvoare de creativitate şi inovaţie. creând. că li se permite orice. De exemplu.4. Liderii tind mai ales să devină victimele acestor erori. coeziunea nu face decât să accentueze izolarea în cadrul organizaţiei.

interviurile clinice. managerul trebuie să întrerupă ziua de muncă. fabricarea chip-urilor pentru calculatoare poate să nu fie avantajoasă în cazul unei pieţe foarte competitive. Argyrisy(1993) susţine că multe organizaţii nu fac decât să se gândească la cât de performante sunt. De exemplu. toate echipele trebuie să aloce timp revizuirii scopurilor şi procedurilor utilizate pentru a le modifica dacă este cazul. structurilor şi proceselor echipei. Aceasta înseamnă concentrare asupra a face bine ceea ce faci. metodelor. De regulă. pentru a convoca membrii la o şedinţă. Învăţarea cu buclă dublă ne spune să revenim asupra problemei şi să ne întrebăm dacă echipa sau organizaţia face ce trebuie să facă. precum şi eventualele eşecuri ale echipei. Cu alte cuvinte. De exemplu. Managementul înseamnă şi recapitularea proceselor. feedback din partea rudelor şi a celor apropiaţi asupra activităţii personalului şi din partea spitalelor locale asupra eficienţei. aducând în discuţie succesele obţinute în perioada respectivă. adică. „Reflexivitatea sarcinii" reprezintă o contribuţie importantă la eficienţa activităţii echipei. dificultăţile întâmpinate. există dovezi clare care să ateste eficienţa mai mare a grupurilor care acordă importanţă revizuirii (Hackman şi . producătorul fiind nevoit să treacă la sisteme de comunicaţie wireless (prin unde electromagnetice). Cei responsabili de luarea unor decizii complexe trebuie să organizeze astfel de activităţi măcar o dată la şase luni. desemnând măsura în care o echipă discută deschis şi activ şi modifică obiectivele. strategiile sau procedurile în vederea maximizării operativităţii. Rolul managerului este să se asigure că există un grad mare de învăţare cu buclă dublă sau de reflexivitate în echipă prin stabilirea revizuirii periodice a obiectivelor. în loc să producă un alt tip de arc care să răspundă noilor cerinţe ale pieţei. Psihologul organizaţional american Chris Argyris a introdus sintagma „învăţare cu buclă dublă" pentru a descrie diferenţa dintre felul în care echipele sau organizaţiile apreciază dacă fac bine ceea ce fac sau dacă fac ceea ce trebuie să facă1. un fabricant de arcuri metalice poate să cerceteze dacă tensiunea din arcurile produse este suficient de mare. pentru ca vânzările să crească. strategiilor şi obiectivelor de grup. Deşi unii sînt sceptici cu privire la „irosirea" unui timp preţios în acest scop. dacă fac bine ceea ce fac.

5. Este ca şi În original. şi eşecurile. Reflectând asupra situaţiei. conducătorii au recunoscut că acordă mult mai puţin timp discuţiilor şi întâlnirilor cu indivizii consideraţi neînsemnaţi. sunt cel mai puţin pregătite să aloce timp revenirii asupra strategiilor şi procedurilor. conducătorii trebuie să petreacă mai mult timp cu cei de care sînt nesiguri sau pe care îi găsesc mai puţin agreabili. în vederea integrării lor şi a eliminării grupului periferic (Graen şi Scandura. pe acordarea feedback-ului şi comunicarea informaţiilor referitoare la întreaga organizaţie. Este procesul care diminuează eforturile individuale şi colective ale indivizilor. îndrumări şi sugestii membrilor echipei. s-a constatat adeseori că presiunea cea mai mare apare la grupurile cu eficienţă minimă şi care. 1975. Dacă managementul se axează pe supraveghere. În mijloc sînt membrii pe care conducătorii îi consideră competenţi şi agreabili. West.2.cei văzuţi ca fiind mai dificili şi mai puţin competenţi. 1987). Instruirea se referă la facilitarea şi managementul proceselor zilnice care au loc în echipă presupunând mai degrabă ascultare decât administrare. La echipele de management din spitalele britanice. fie pentru a merge în altă direcţie. ei nu-şi dau seama că toţi ar putea decide cine e în centru şi cine la periferie. cu celălalt grup procedează exact invers. îndrumării şi feedback-ului. fie pentru a urca cu liftul! 4. circumstanţelor neaşteptate. dă sfaturi. în care instructorul ascultă. Gândiţi-vă la antrenorul unei echipe de fotbal . 2000). ca rezultate ale abilităţilor lor. încât nu mai văd posibilitatea de a o părăsi. încurajării. prin urmare. instruindu-i şi îmbunătăţind relaţiile cu ei. În schimb. Liderii tind să atribuie succesele membrilor principali. subminând eficienţa echipei.Morris. din comportamentul liderilor deducem că există un grup în centrul echipei şi altul la periferia acesteia. joc de cuvinte în tot pasajul între doing things right („a face lucrurile cum trebuie") şi doing the right things („a face ceea ce trebuie"). Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri să realizeze obiectivele propuse şi performanţa dorită prin intermediul sprijinului precis şi constant.: Favoritismul De obicei. instruirea este un proces mai puţin formal. iar la margine . 1 cum ar alerga atât de repede pe o bandă rulantă. Situaţia de faţă creează resentimente. Ca atare.

şi de crearea condiţiilor în care membrii pot descoperi singuri moduri de a deveni mai performanţi. cea deschisă. A-l asculta pe celălalt cu o minte neîngrădită de prejudecăţi implică evitarea criticii pentru a da angajatului şansa să-şi comunice sau să explice ideea până la capăt. când. Cea mai bună strategie de rezolvare a problemelor este alocarea a cât mai mult timp pentru clarificarea acestora înainte de căutarea soluţiilor. În continuare.presupune implicare în procesul de ascultare. liderul echipei are datoria de a-i încuraja pe membri mai curând să studieze adânc problemele decât să ofere soluţii. părând interesat şi preocupat. Ascultarea deschisă . Acest lucru cere mult exerciţiu. Ascultarea activă .se referă la dublarea capacităţii de a asculta printr-o minte deschisă. Liderul nu trebuie să presupună că ştie răspunsul înainte ca persoana respectivă să fi prezentat problema şi să fi spus ce are de spus. la şedinţele cu membrii echipei. De exemplu. adică să „asculţi printre cuvinte". Instruirea presupune deţinerea deprinderilor esenţiale: • de a asculta • de a exterioriza sentimente • de a acorda feedback • de a cădea de acord asupra obiectivelor. vom discuta pe rând fiecare dintre aceste elemente. te gândeşti la cu totul altceva. 2.de la marginea terenului de joc. Acesta este un lucru deosebit de important. încurajarea comunicării şi reflecţia. să dai din cap în semn de aprobare. 1. s-a constatat că principalul impediment care apare este . pentru a permite individului să-şi expună ideea. Acest concept se bazează pe faptul că este nevoie şi de îndrumare adecvată. lucrând cu sute de echipe europene de manageri care exersau pe roluri instruirea grupului. În nici un caz nu este profitabil să găsim rezolvări pentru probleme greşite! Prin urmare. dar dificil de aplicat în realitate. Este uşor. care se abţine să judece. la o întâlnire anterioară sau chiar la o conversaţie cu fiica ta despre Harry Potter! Să asculţi în mod activ înseamnă să acorzi atenţie evidentă celor din jurul tău şi să interpretezi simultan ceea ce spun. Capacitatea de a asculta Este principalul atribut al instructorului şi cuprinde patru elemente: ascultarea activă. de fapt. rolul său fiind asemănător cu cel al liderului care îi instruieşte pe membri.

se referă la înţelegerea problemelor care ne stat prezentate. Din nou. 3. Ascultarea reflexivă . Întrebări „deschise" de tipul „De ce?". • Vă ajută să fiţi siguri că aţi înţeles bine ce spune interlocutorul. implicând în principal. Aceasta îi va ajuta să înveţe. deoarece: • Permite ascultarea activă a ceea ce spun membrii echipei. de exemplu: „Faptul că munceşti atât de mult îţi creează dificultăţi acasă ? În această situaţie. Capacitatea de a asculta presupune încurajarea membrilor de a-şi comunica ideile. Ascultarea reflexivă are un impact puternic. aspiraţiile. deşi îţi place ceea ce faci. nu să fie dependenţi de alţii. 4. • Creează empatie şi înţelegere reciprocă. Încurajarea comunicării. „Cu ce fel de presiuni te confrunţi? ". şeful poate face greşeala de a-i adresa o întrebare doar aparent deschisă. ai vrea să ai mai multă libertate pentru a-ţi contura şi a-ţi realiza propriile proiecte?". ci doar o încercare bine intenţionată de a reformula şi rezuma informaţia primită. este închisă şi influenţează răspunsul: „De ce întâmpini dificultăţi dacă acorzi prioritate carierei? ". Când un angajat se plânge că petrece prea mult timp la lucru. „Ce crezi despre ele? ". cum ar fi: „Prin urmare. dar care în realitate. vrei să spui că.tentaţia de a expedia problemele. În anumite situaţii e recomandabil ca liderul să rezolve problemele. „Cine?" sunt de mare ajutor. Un instructor experimentat ar întreba„"De ce crezi că se întâmplă acest lucru?”. Instruirea presupune să avem răbdare până când membrii şi-au clarificat foarte bine natura obstacolului şi să le acordăm şansa de a descoperi singuri calea de ieşire. Aceasta constituie un element semnificativ al instruirii. sentimentele. • Comunică individului dorinţa dumneavoastră sinceră de a înţelege ceea ce vi se transmite. • Vă dă . Întrebările „închise" sînt cele la care se răspunde cu „da" şi „nu". liderul nu trebuie să includă în interpretare natura problemei. dar aceasta nu se pretează la modelul de instruire. ajutându-i pe indivizi să aprofundeze anumite aspecte ale muncii lor. „Cum?". . o întrebare deschisă potrivită ar fi: „Ce efecte are timpul petrecut la serviciu asupra vieţii tale?” Din nou instructorii tind să includă problema în formularea întrebării.şansa de a vă corecta greşelile de înţelegere. Scopul este de a-i face pe indivizi să-şi articuleze şi să-şi dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului. capacitatea de a rezuma afirmaţiile anterioare.

el trebuie să aibă în vedere întreaga persoană şi nu doar anumite laturi considerate fără probleme. fără a aduce acuzaţii: „Mă simt frustrat pentru că. nu reduce explorarea. Liderii ar trebui să-şi exprime sentimentele în mod constructiv. concentrarea asupra sentimentelor determină acţiunile. ci şi asupra capacităţii de a face faţă unei forme similare de stres în viitor. Cercetările legate de interacţiune au arătat însă că asemenea afirmaţii rezumative îi încurajează. Ei trebuie să le dea indivizilor şansa de a-şi exprima şi analiza sentimentele atunci când sînt semnificative.Aţi putea crede că simpla reformulare a datelor primite de la ceilalţi constituie un proces inutil de imitare. Pentru a obţine performanţe. este uneori adecvat şi necesar să alocaţi timp cercetării şi clarificării sentimentelor membrilor. liderii vor avea de-a face cu supărări ş__________i frustrări. ne-exteriorizate. Putem să vedem împreună unde am greşit şi ce putem învăţa din această întâmplare?” . Cei care se simt supraîncărcaţi sau au dificultăţi cu colegii pot avea nevoie să se descarce înainte să fie capabili să analizeze raportul dintre sarcinile şi priorităţile pe care le au. pe indivizi să elaboreze informaţiile şi nu doar să comenteze asupra valabilităţii acestora. Comunicarea trăirilor are efecte benefice nu doar asupra stării psihice momentane a persoanei. Exteriorizarea fără ezitare a sentimentelor constituie un element important în atingerea eficienţei. i-am promis clientului că vom livra comanda până seara şi se pare că nu vom reuşi să facem acest lucru. Ascultarea reflexivă facilitează. în timp ce emoţiile rămân ascunse. Recunoaşterea şi exteriorizarea sentimentelor Dacă rolul unui lider este de a înlesni munca şi experienţele subordonaţilor săi. în urma ultimei şedinţe. Abordarea corectă a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect esenţial al instruirii. fiind uneori chiar ei supăraţi sau frustraţi din cauza anumitor membri. în mod normal. Adeseori. Nu sugerăm însă că liderii au datoria de a investiga fiecare nuanţă a frustrărilor sau a reacţiilor emoţionale ale membrilor. Îmi este ruşine că am dezamăgit şi sunt supărat pentru că toţi am căzut de acord că putem realiza sarcina cu uşurinţă. dacă ne concentrăm asupra faptelor. Din când în când.

din moment ce astfel îi va determina pe ceilalţi să fie creativei cooperativi. Într-un studiu realizat cu peste 2000 de manageri britanici. Aceasta ar putea părea o atitudine superioară sau un semn de autoritate paternalistă a liderului faţă de membri. s-a descoperit că feedback-ul oferit membrilor era dintre ultimele activităţi menţionate în lista de priorităţi! Acordarea feedback-ului se referă la faptul de a fi precis şi de a te concentra asupra comportamentului membrilor şi a consecinţelor generate de aceştia. dar de multe ori greşit înţeles şi rareori practicat. urmarea a fost că s-a ales un chestionar mult mai bun care ne va da mai multe informaşi utile. Feedback-ul cel mai eficient în modificarea şi modelarea comportamentului trebuie oferit imediat după manifestarea comportamentală. Sarcina sa este de a crea o atmosferă emoţională pozitivă şi entuziastă. în mod conjunctiv şi sensibil. Feedback-ul nu înseamnă să le zâmbeşti oamenilor sau să-i baţi pe umăr în semn de încurajare. Mai degrabă feedback-ul ar trebui să fie direcţionat spre consolidarea şi îmbunătăţirea activităţii din echipă. Totuşi.Astfel de declaraţii au mult mai multe şanse de succes dacă cel puţin 95% dintre sentimentele împărtăşite de lider sînt calde. ceea ce a creat o anume supărare la ceilalţi membri. încurajatoare. Feedback-ul presupune a crea reacţii clare faţă de un anumit tip de comportament. În cadrul organizaţiilor feedback-ul este amânat frecvent până la şedinţa anuală de evaluare. 1988). De exemplu: „Am observat că i-ai împiedicat pe ceilalţi să cadă de acord cu privire la includerea setului respectiv de întrebări în studiul de cercetare a pieţei pentru că nu ţi se păreau adecvate. pozitive. s-a constatat că majoritatea acestora criticau organizaţia pe motiv că nu le acordă feedback pozitiv la munca pe care o fac (Nicholson şi West. Acordarea feedback-ului Feedback-ul este un termen des folosit în organizaţii. Cerându-le managerilor să se gândească la felul în care îşi folosesc timpul. ceea ce are un impact redus asupra .” Aici feedback-ul se opreşte asupra unui exemplu particular de comportament şi asupra consecinţelor sale pozitive.

astfel încât suma eforturilor combinate ale membrilor să dea naştere . ceilalţi membri şi individul respectiv cu privire la obiective. astfel încât să nu poată face faţă. de exemplu. Dar pentru că recunoaştem mai degrabă discrepanţa dintre comportamentul dorit şi cel real. pentru ca apoi să asigure feedback. ca o consecinţă firească a reacţiei noastre la mediul înconjurător. Dacă. Stabilirea de comun acord a obiectivelor Principala sarcină a liderului este aceea de a se asigura permanent că echipa ştie exact care sînt obiectivele comune şi individuale. 2002) a identificat patru tipuri de capcane are pot determina eşecul liderilor: 1.acolo unde ea există între aşteptări şi realitate . precum şi orientarea generală. unul dintre membri este îngrijorat cu privire la programul încărcat.3: Capcane pentru liderii de echipă Richard Hackman (1990. Numirea colectivului de muncă „echipă". Rolul liderului este să-i ajute pe subordonaţi să-şi clarifice obiectivele şi să cadă de acord asupra lor. liderul trebuie să fie mereu atent să identifice exemple constante de concordanţă . instructorul trebuie să negocieze un acord între lider. Atunci când dorinţele nu se suprapun cu realitatea tindem să sesizăm mai ales neconcordanţele.şi nu de discrepanţă. Este foarte important pentru eficienţă ca munca să fie distribuită în mod egal între angajaţi.comportamentului. este responsabilitatea liderului (dar şi a membrilor) să se asigure de faptul că nimeni nu este depăşit de atribuţiile pe care le are. Un principiu fundamental al comportamentului angajaţilor spune că stabilirea scopului are o influenţă decisivă asupra activităţii (Locke şi Latham. Este mai bine să se ofere mai mult feedback pozitiv decât negativ (95% faţă de 5% e un raport corect). De asemenea. Ca atare. la locul de muncă balanţa este de multe ori înclinată în favoarea feedback-ului negativ. Feedback-ul pozitiv este mult mai eficient în modificarea comportamentului decât cel negativ. Liderul (şi chiar toţi membrii) ar trebui să asigure zilnic feedback celorlalţi indivizi. § 4. activităţile fiecăruia să fie subordonate de lider. 1991). ca apoi. dar tratarea membrilor în mod individual În echipă se pot stabili responsabilităţi individuale.

fără a coopera în vederea realizării obiectivelor comune. în lipsa unei direcţii echipa se va scufunda în nesiguranţă şi va fi lipsită de motivaţie şi angajament. dimpotrivă. Ca să ne bucurăm de beneficiile muncii în echipă. Liderii nu trebuie să se scuze în privinţa autorităţii pe care o deţin pentru a impune o anume direcţie echipei. Performanţele individuale sunt răsplătite cu bonusuri. echipa capătă un sentiment de putere şi nu de constrângere datorită fixării unor direcţii clare. în care oamenilor li se spune că sunt o echipă. în funcţie de ariile în discuţie. 495). împiedicându-i pe indivizi să lucreze ca o echipă. În acelaşi timp. A doua strategie este aceea de a desemna o sarcină şi a le atribui indivizilor răspunderea de a identifica modul în care o pot duce la capăt. cu propriile performanţe şi recompense. trebuie să creăm un grup adevărat. fără a se acorda atenţie grupului. Exacerbarea sau diminuarea autorităţii Exercitarea autorităţii generează anxietate atât la membri. Printre modalităţile nepotrivite de rezolvare a anxietăţii se numără şi exercitarea unei puteri excesive sau. cît şi la lideri. O greşeală tipică este . mult prea diminuate. Nu este suficient doar să numim nişte oameni „echipă" sau să îi îndemnăm să lucreze împreună. nu face decât să ducă la confuzie şi ineficientă. echipelor trebuie să li se dea dreptul (cu limite precise) de a alege mijloacele de executare a sarcinilor. pentru că aceasta constituie o contribuţie fundamentală la eficienţa grupului. membrii luptându-se să-şi atingă propriile scopuri. Diminuarea autorităţii poate duce la prea multă libertate sau chiar la haos. Hackman susţine că un procedeu mixt. lucrul în echipă este inhibat. ei fiind uneori în competiţie. să definim sarcina ca pe o responsabilitate colectivă şi să le acordăm membrilor autoritatea de a administra procesele interne şi relaţiile echipei cu entităţi externe cum ar fi clienţi sau colaboratori (Hackman. liderul poate afişa o autoritate prea mare. Prin urmare. 2. Astfel. p. acordarea sau îngrădirea autonomiei. Conducerea apelează la afişarea autorităţii în anumite privinţe şi la mascarea acesteia în altele. 1990. fiind însă trataţi ca indivizi separaţi. carierele indivizilor sunt luate separat. Similar.produsului întregii echipe. ci trebuie să fixăm limitele grupului. Pe de altă parte. sau altfel spus.

fără a acorda atenţie sprijinului organizaţional Echipele din organizaţii primesc uneori obiective „solicitante" şi complexe. Dacă organizaţiile asigură resurse inadecvate. care să realizeze eficient proiectul şi să aibă combinaţia ideală de deprinderi şi resurse. echipa trebuie să dispună de informaţii foarte clare şi precise asupra limitelor autorităţii şi responsabilităţii sale. • resursele materiale necesare. • un sistem educaţional care asigură instruirea necesară a deprinderii cerute de obiectivele propuse. spaţiu agreabil şi personal. • un sistem de informaţii care asigură datele necesare atingerii obiectivelor într-o manieră adecvată. Hackman susţine că sînt necesare trei elemente importante pentru o structură stabilă. este nevoie de o sarcină bine planificată care să fie însemnată şi să-i motiveze pe membri.aceea de a da prea multă autonomie atunci când echipa se află într-un stadiu incipient. . şi de a interveni apoi prea brusc. 4. atunci este mai mult ca sigur că echipa nu va reuşi să ducă sarcina la bun sfârşit. Simpla formare a unui grup mare Atunci când configuraţia grupului este neclară iar structurile şi responsabilităţile nu au fost stabilite. asigurându-le. dacă apar probleme în desfăşurarea activităţii grupului. Desemnarea unor obiective interesante. cu un număr mic de membri. echipa trebuie să fie bine închegată. iar al treilea rând. precum fonduri. astfel încât membrii să nu se aventureze dincolo de scopul desemnat sau să ia decizii care nu le intră în atribuţii. Apoi. care cer realizarea unor sarcini extrem de stimulatoare. când are nevoie de îndrumare. Resursele-cheie sunt: • un sistem de recompensare care recunoaşte şi răsplăteşte rezultatele deosebite ale echipei. Aceasta poate contribui la creşterea performanţei. echipament tehnic. membri pot cădea victime unor fenomene precum lenea socială sau „atitudinea de profitor” descrise anterior. nu doar cele individuale. în acelaşi timp. 3. stimulându-i pe membri. suficientă autonomie pentru a o duce la bun sfârşit şi pentru a primi feedback direct cu privire la rezultate. Întâi.

• „În ce măsură autoritatea pe care v-o acord este suficientă pentru a avea succes?". Momentul în care acţionează este. Acest lucru are loc în ciuda faptului că organizaţiile formate din echipe devin din ce în ce mai numeroase atât în sectoarele publice. . § 4. dar şi perioadele de succes. este o greşeală să considerăm că indivizii pot face faţă singuri noilor provocări. • „Sunteţi convinşi că sarcina pe care o aveţi de executat necesită lucru în echipă?”. De asemenea. precum şi intervenţia activă la momentul potrivit pentru un randament mai bun. persoanele care coordonează echipele sau lucrează în cadrul lor nu sînt suficient instruite. important. 5. pentru a asigura echipelor sisteme de sprijin adecvate în organizaţii. Convingerea că membrii au deja competenţa necesară lucrului în echipă Liderii au datoria de a interveni .din când în când . Conducătorii grupului trebuie să-şi facă timp să-i instruiască şi să-i ajute pe membri şi echipa în general să gestioneze momentele dificile.pot fi recompensate sau dotate cu resursele şi informaţiile necesare.pentru a spori eficienţa echipei. • „Sunteţi entuziasmaţi şi motivaţi de ceea ce faceţi?”. Conducerea unui grup presupune conştientizarea constantă a proceselor care au loc în cadrul acestuia. liderii trebuie să depună un efort considerabil ca să-şi exercite influenţa vertical şi orizontal. Prin urmare. deşi lucrul în grup este considerat la ora actuală elementul de bază al funcţionării organizaţiilor. Munca în echipă nu înseamnă democraţie oarbă. liderul trebuie să le ceară membrilor grupului feedback cu privire la cît de bine îşi îndeplineşte rolul de conducător: • „În ce măsură am reuşit să vă asigur o direcţie clară în munca pe care o aveţi de făcut?”.În multe organizaţii nu se acordă prea multă atenţie modului în care echipele . de asemenea. cît şi în cele private. ci învăţarea continuă a strategiilor de a lucra mai creativ şi mai eficient împreună. • „În ce măsură ne solicită sarcina ? Credeţi că necesită valorificarea la maximum a deprinderilor? Cum ar putea fi munca pe care o facem mai stimulatoare şi mai interesantă?”. • „Consideraţi că vă dau destule informaţii cu privire la gradul de performanţă al echipei?".şi nu indivizii .4: Cultivarea abilităţilor de conducere a unei echipe Cel puţin o dată pe an.

Citiţi jurnalul la sfârşitul fiecărei săptămâni şi căutaţi regulile după care se conduc sentimentele dumneavoastră pentru a deveni conştient de felul în care reacţionaţi. conştiinţa socială (empatia) şi coordonarea relaţiilor. fiind entuziast şi optimist. • „Am suficienţi membri pentru a lucra eficient? ". Luaţi-vă zilnic 20-30 de minute libere pentru a reflecta în linişte. cel mai important element îl inteligenţei emoţionale ? 1. Menţionaţi când anume v-aţi simţit bine. Fixaţi-vă momente de reflectare o dată sau de două ori pe zi. sau puteţi merge la plimbare singur. pentru a vă gândi în linişte şi pace. 6. informaţii. 2.deosebit de important încurajând buna dispoziţie şi umorul. Aceasta are patru elemente: conştiinţa de sine. Cu alte cuvinte. entuziast sau deprimat.1. • „Cât de mulţumiţi sunteţi de recompensele pe care le obţineţi ca «gripă (mai degrabă decât individual) în urma realizării sarcinilor?”. De asemenea.4. Ca atare. spaţiu şi experienţă pentru a îndeplini sarcina propusă ?". . Ţineţi minte că rolul de lider şi manager constă în a-i ajuta pe subordonaţi. Un moment bun este dimineaţa şi înainte de masa de seară (sau chiar în timpul călătoriilor cu trenul sau avionul).• „Credeţi că îmi calculez bine intervenţiile pentru a ajuta echipa lucreze bine sau vi se pare că intervin în mod nepotrivit (cereţi întotdeauna exemple)?". supărat? 7. • „Am destule resurse. nervos. fiţi mereu atent. când rău şi de ce. 5. încercaţi să afişaţi o atitudine pozitiva în modul de abordare g vieţii şi a lucrului. încrezător. 2002). Începeţi să scrieţi un jurnal despre cum v-aţi simţit pe parcursul zilei de lucru.: Inteligenţa emoţională: dezvoltarea conştiinţei de sine Inteligenţa emoţională este cea care vă asigură succesul ca lider (Goleman. starea din timpul discuţiilor cu anumiţi membri sau la şedinţe. Încercaţi să vă examinaţi de 10 ori pe zi şi notaţi ceea ce simţiţi. 3. precum şi . exersaţi-vă conştiinţa de sine ca un atlet. fără a le induce propriile dispoziţii. notând dispoziţia generală. Cum putem să ne dezvoltăm conştiinţa de sine. autocontrolul (a învăţa săţi controlezi reacţiile). Puteţi face acest lucru închizându-vă în birou sau blocând apelurile de telefon. 4. Meditaţia vă dezvoltă automat conştiinţa de sine. 4. Notaţi starea pe care o aveţi în momentul în care ajungeţi la serviciu: sunteţi optimist.

Yukl. Ambele modalităţi de a conduce sunt sînt eficiente. Punând aceste întrebări. plăcerea.8. Cei care adoptă stilul tranzacţional se concentrează pe tranzacţii . Liderii pot deveni mai performanţi prin practicarea primului tip de coordonare amintit. nu ca pe o slăbiciune (Ashford şi Tsui. dar trecerea de la un stil la altul în funcţie de situaţie îi ajută pe lideri să coordoneze cel mai bine echipa. Există două moduri principale de conducere. care e mai puţin eficient folosit singur. Liderii transformaţionali îi încurajează pe angajaţi. majoritatea optează pentru modul tranzacţional. Cu toate acestea. cei din jurul tău vor fi influenţaţi şi ei. Howell1993). dar membra echipei îl privesc ca pe un semn de competenţă şi abilitate. nemulţumirea sau iritarea. contribuind la buna funcţionare a organizaţiei. Aceasta presupune să înveţi să fii optimist (dar nu nerealist) şi afişezi sentimente pozitive precum entuziasmul. Ei acordă atenţie în primul rând sarcinii şi atingerii unui nivel înalt de performanţă. numite conducere transformaţională şi conducere tranzacţională (Howell şi Avoliol 1993. fac apel la sentimente şi ideologie pentru a schimba comportamentul echipei. Conducerea transformaţională pare să dea rezultate mai bune în general (Bass. Dacă răspândeşti energie pozitivă la locul de muncă. De asemenea stilul transformaţional implică şi stimularea membrilor prin prezentarea unei imagini . liderii vor primi feedback precis ca privire la abilităţile lor şi vor putea să îmbunătăţească punctele aparent slabe. îngrijorarea. aprecierea. bucuria şi euforia. Gândiţi pozitiv şi vă veţi simţi bine. Proasta dispoziţie te împiedică să devii mai deschis. Obţinerea feedback-ului presupune curaj. Stilul transformaţional se poate dezvolta prin încurajarea carismei. de vreme ce stimularea sau răsplata pot duce la o activitate profitabilă. Ei se bazează pe carismă şi pe abilitatea de a fabrica o imagine tentantă a viitorului. 1990. 1991). mai degrabă decât cele negative cum ar fi supărarea. de la interesul individual pentru valoarea muncii la interesul pentru întreaga echipă. 1998). determinându-i să-şi modifice părerea despre ei înşişi şi despre munca pe care o fac.schimburi şi recompense sau penalizări aplicate membrilor pentru a le schimba comportamentul.

să discuţi şi să livrezi aceste planuri echipei. alegeţi stilul tranzacţional directiv. Optaţi pentru un stil (tranzacţional) orientat spre rezultate. încurajator şi concentrat pe facilitare. să comunici. în primul rând. Un stil (transformaţional) . pe de altă parte de situaţie.: Adaptarea stilului de conducere în funcţie de situaţie Un alt mod de a privi funcţia de coordonare a unei echipe are în vedere patru stiluri generale: directiv. iar ultimele transformaţionale. Alegerea unei metode depinde. ceea ce înseamnă să te gândeşti mereu la vrea să facă echipa. Mai mult. îi veţi determina să se concentreze asupra propriei evoluţii. Aceasta înseamnă. în consecinţă. indivizii vor deveni mai conştienţi de ceea ce au realizat.4. cariera. Procedând astfel. 2003).atractive a ceea ce pot realiza şi a mijloacelor de care dispun. Recompensaţi rezultatele bune. de tipul de personalitate. Vă veţi transforma membrii şi dacă veţi aloca o cantitate considerabilă de energie gândindu-vă cum să-i ajutaţi să-şi dezvolte cunoştinţele. dezvoltarea şi descoperirea prin explorarea mediului în care trăiesc. stabiliţi obiectivele şi acordaţi îndrumări şi recompense adecvate. Astfel. că pot da rezultate mult mai bune şi că. precum şi prin discuţii şi planuri făcute împreună. bineînţeles. Aplicaţi această metodă atunci când sarcina e precisă şi când membrii sunt foarte competenţi şi motivaţi. pe de o parte. vor avea mai multe satisfacţii (West. să întocmeşti planuri înţelepte şi eficiente care să aibă succes. apoi. Atunci când oamenii nu au o sarcină precisă sau clară de executat şi nici un nivel ridicat de competenţă sau de siguranţă. orientat spre rezultate. vor fi motivaţi să muncească pentru binele grupului şi al organizaţiei şi nu doar pentru profitul sau câştigul personal. abilităţile. să-şi îmbunătăţească deprinderii capete siguranţă şi să-şi satisfacă necesităţile umane fundamentale: creşterea. de importanţa sarcinii lor pentru organizaţie şi vor fi motivaţi să atingă obiectivele şi să execute bine îndatoririle.2. deprinderile. motivaţie şi încredere al membrilor. selectând nişte obiective atractive şi înştiinţându-i pe membri că aşteptaţi maximum de performanţă de la ei. ceea ce presupune un echilibru între sarcina propusă (cît este de clară şi previzibilă) şi nivelul de competenţă. Primele două sunt. tranzacţionale. 4.

arogant sau într-o manieră insensibilă. . dar aplicabil mai ales în cazul liderilor. atunci echipa nu va lucra foarte eficient. dar membrii sînt foarte pricepuţi şi motivaţi. valabil pentru toţi. în loc să-şi ajute adepţii. dar membrii prezintă un grad redus de deprinderi. De aceea. verificaţi dacă luaţi deciziile în primul rând pentru a satisface nevoile clienţilor şi ale membrilor echipei. este mai adecvat în cazul în care sarcina este complexă şi neclară. spune ca trebuie să „ne arătăm neştiutori. încredere sau motivaţie. O altă trăsătură pe care trebuie să şi-o dezvolte coordonatorii (dacă nu o au deja) este modestia. folosind angajaţii doar pentru a-şi urmări propriile interese. influenţă şi autoritate în cadrul grupului. am sugerat că un singur membru al echipei ar fi responsabil de managementul. Pe terenul de fotbal. dar liderul trebuie să fie conştient că fiecare membru are datoria de a-şi asuma răspunderea pentru cele trei aspecte menţionate.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate) Într-o mare parte din acest capitol. Un vechi precept al budimului Zen. sunt în special cei care „eşuează" în mod spectaculos în organizaţii (şi în istorie). să ne arătăm întotdeauna neştiutori". motivaţi în primul rând de propria nevoie de progres. care presupune să fim conştienţi de propriile defecte. toţi jucătorii se susţin. coordonarea sau instruirea acesteia. În sfârşit. Este mai convenabil. se încurajează. sprijin. Aceştia sunt asemenea lideri de secte religioase care. § 4.încurajator care constă în exprimarea înţelegerii pentru ceilalţi este mai util atunci când sarcina este clară şi previzibilă. Dacă indivizii se sustrag propriei responsabilităţi referitoare la orientare. de punctele tari ale celorlalţi şi de faptul că puterea pe care o avem nu ne da dreptul să ne comportam inadecvat. stilul (transformaţional) concentrat pe facilitare. se sfătuiesc şi se critică reciproc în timpul jocului pentru a obţine victoria. cu siguranţă. îi folosesc pentru aşi confirma convingerile şi imaginea despre sine. caracterizat de faptul că liderul se consultă cu ceilalţi membri înainte de luarea unei decizii. Atenţie la carismă şi la mândria de sine: liderii carismatici. abilităţi. să descriem astfel managementul sau conducerea.

de personalităţile individuale. instruirea şi administrarea eficientă asigură posibilitatea ca deprinderile şi abilităţile combinate ale indivizilor să dea rezultate excelente. strictă sau mai puţin strictă constituie elemente necesare celor în funcţia de conducere. Texere. (1990). T.Ei nu se bazează doar pe antrenor sau pe căpitanul echipei. 6) West. are datoria de a semnala celorlalţi imediat acest lucru. London. După cum bine ştiu ei care au lucrat în echipe cu randament foarte bun. . „A path goal theory of leadership". Bass &. Leading Teams: Setting the stage for great performances. R. 2) Hackman. Simon and Schuster. Bibliografie suplimentară: 1) Bass. în vederea maximizării eficienţei grupului. În acest capitol am examinat funcţia de coordonare a echipelor şi am arătat că nu există o metodă simplă de management sau de conducere. Toţi membrii sunt responsabili de managementul echipei. sentimentul competenţei şi colegialităţii creşte considerabil. de contextul organizaţional în care se lucrează. London. 4) Kanter.R. Leadership in organizations (ediţia a patra).M. şi Mitchell. iar ideea apartenenţei la un tot dinamic şi eficient este extrem de reconfortantă. G. Harvard Business School Press. London. House. Free Press. De exemplu. de competenţa membrilor şi de caracterul celor delegaţi să îi coordoneze. (1983). fapt care nu trebuie uitat atunci când o persoană este desemnată în funcţia de lider. (1998). The change masters. pp.A. (2003). Duncan Baird. satisfacţia personală. Stogdill's handbook of leadership: Theory. Când unul sesizează că grupul o ia într-o direcţie greşită. 3) RJ.R. MA. (2000). Cambridge. Managing the human animal. realizându-se aşadar idealul sinergiei. New York. M. research and managerial applications (ediţia a treia). Atitudinile democratică sau autoritară. 5) Nicholson. Journal of Contemporary Business. (2002). Coordonarea. Prentice Hall. Mult depinde şi de moment. (1974). The secrets of successful teams. încurajatoare sau dominatoare. 7) Wild. N. de stadiul în care se află proiectul. New York. 5. B. J. fiecare participant trebuie să se ocupe de organizarea şedinţelor. 81-94.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful