Universit Catholique dAfrique Centrale

Facult des sciences sociales et de gestion

Master Comptabilit Finance
Cours de
Contrle de Gestion appliqu aux
diffrentes fonctions de lentreprise.
Par
Victor Pedhm
Docteur dEtat en Sciences de Gestion
1
Introduction gnrale
Champ dapplication du contrle de gestion.
Le contrle de gestion reflte les besoins dinformation de lentreprise, eux-
mmes expressions de sa stratgie. Les objectifs du contrle de gestion sont
donc amens voluer avec les spcificits, lenvironnement et le
dveloppement des entits concernes.
Les vingt dernires annes ont connu une volution significative des conditions
dexploitation des entreprises dont lunivers, initialement simple et stable est
devenu turbulent, remettant en cause les mthodes et les missions du contrleur
de gestion.
A Le contrle de gestion dans un univers stable.
Le contrle de gestion fait son apparition autour des annes 30 avec la cration
aux USA du Controllers Institute of Amrica. La fonction de contrle de
gestion tait essentiellement celle de lexpert comptable.
Vingt ans aprs, le contrle de gestion bien que prenant ses distances par rapport
la comptabilit tait toujours domin par celle-ci. Cest ainsi que David
Anderson
1
en 1947 dfinissait la fonction de contrleur de gestion comme
devant permettre lenregistrement et lutilisation de tous les faits
pertinents concernant une entreprise afin de :
- protger les actifs de celle - ci ;
- se conformer aux exigences lgales de conservation des enregistrements
et de publication des rapports financiers ;
- communiquer la direction gnrale les informations qui laideront dans
la planification et le contrle des oprations.
Lon peut remarquer dans cette dfinition lmergence dune dimension
qualitative du contrle de gestion qui incluait ainsi dans son programme laudit
tel quentendu encore aujourdhui par la plupart dentre nous.
Les techniques de gestion se sont affines ; laudit a exig son autonomie ; le
contrle de gestion sest davantage loign de la comptabilit. A la faveur de la
croissance conomique combine avec une certaine stabilit de lenvironnement,
le contrle de gestion est entendu par A. khemaken
2
dans les annes 70 comme
1
Anderson (D. R.), Pratical controllership, d. Richard D. Irwin, 1947.
2
Khemaken (A), La dynamique du contrle de gestion, ed. Dunod, Paris, 1977.
2
tant un processus mis en uvre au sein dune entit conomique pour
sassurer dune mobilisation efficace et pertinente des nergies et des
ressources en vue datteindre lobjectif que vise cette entit .
Trois rles majeurs seront en consquence attribus au contrleur de gestion par
lassociation des contrleurs de gestion en France :
- il conoit le systme dinformation et de contrle de gestion ;
- il est responsable de la mise en uvre et de lanimation du systme de
contrle de gestion (laboration des prvisions, des programmes, plans et
budgets, contrle des ralisations par rapport aux objectifs, veille
lutilisation effective du systme par les responsables en vue daccrotre la
rentabilit des capitaux investis) ;
- il est un conseil auprs de la direction gnrale et des oprationnels
(formulation des avis et recommandations, tudes conomiques,
coordination des rflexions des diverses structures).
Lenvironnement conomique a beaucoup volu depuis lors. La pauvret a
avanc. La crise conomique menace.
B Le contrle de gestion dans un univers turbulent.
De nouvelles caractristiques de lenvironnement conomique, marqu par la
globalisation et les nouvelles technologies de linformation (NTIC), ont impos
de nouvelles contraintes la fonction de contrle de gestion.
1) Les effets de la globalisation sur le contrle de gestion.
La mondialisation et son corollaire, la libralisation des changes, ont acclr
avec lappui des NTIC, le mouvement dinternationalisation des conomies et
des entreprises avec une triple consquence :
a) Une augmentation de la pression concurrentielle : le client est
devenu un enjeu concurrentiel pour qui lentreprise doit faire face
une concurrence redoutable en relevant de nombreux dfis de
qualit, de cot, de dlai, de service et pour lesquels le contrleur
de gestion doit mettre en uvre de nouvelles mthodes de gestion
(cots cible, comptabilit ABC, budget base zro, cots cachs,).
3
b) Une instabilit croissante de lenvironnement : avec
linterconnexion des conomies, la survie dune entreprise peut
dpendre, par effet de papillon, de la situation conomique,
politique, sociale et voire juridique des pays o sont situs ses
fournisseurs, ses clients, ses usines, etc Il y a alors lieu pour les
entreprises dtre proactives, de pouvoir ajuster temps leurs
stratgies et de sassurer de leur mise en uvre par les
oprationnels. Do un besoin urgent dune dtection prcoce des
risques, de leur valuation, de leur suivi et de la mise en place dun
systme sensible dalerte.
c) Une cohabitation de cultures diffrentes : les entreprises qui
sinternationalisent exposent les membres de leur personnel des
cultures trs diffrentes, mais aussi des systmes fiscaux,
juridiques et comptables peu normaliss. Ce qui ncessite des
valeurs empreintes de tolrance, douverture aux autres et une
capacit dadaptation quelle nont pas toujours eu par le pass.
2) Limpact des NTIC sur le contrle de gestion.
Les dernires innovations en NTIC ont modifi la manire dont travaille le
contrleur de gestion en lui offrant :
- les possibilits de simulation dmultiplies grce au tableur, aux logiciels
de modlisation qui peuvent tre relis des bases de donnes ou
combines des grapheurs ;
- Une grande facilit pour la mise en uvre des comptabilit
pluridisciplinaires grce linformatique qui permet la tenue simultane
de la comptabilit gnrale, de la comptabilit analytique, de la
comptabilit budgtaire, voire de la comptabilit aux normes de
consolidation du groupe ;
- Des opportunits de dlocalisation des saisies et des traitements des
donnes ncessaires au contrle de gestion ;
- Un gain de temps pour le reporting grce au dveloppement doutils
informatique et tlmatique comme internet et diffrents protocoles qui
permettent une transmission dinformation entre partenaires mme trs
loigns, en temps quasiment rels. Ainsi le temps utilis par le contrleur
de gestion pour la saisie et le traitement de linformation baisse
considrablement au profit de celui ncessaire laide la dcision.
Toutes ces influences ont impos de nouvelles missions au contrleur de
gestion.
4
C Les nouvelles missions du contrle de gestion.
Dans ce contexte turbulent, les nouvelles missions du contrle de gestion
3
vont
sarticuler autour de deux ples :
- Laide la matrise du couple risque/performance ;
- Laide la prise des dcisions stratgiques et tactiques.
1) La matrise du couple risque/performance.
Le risque est dfinie selon E. cohen
4
comme loccurrence dun fait
imprvisible et tout au moins incertain susceptible daffecter lentreprise dans
ses activits, dans son patrimoine et mme dans ses rsultats. Il peut tout autant
constituer une menace quune opportunit pour lentreprise.
Le contrleur de gestion doit en consquence tre outill pour identifier les
risques auxquels sexposent lentreprise, les mesurer et organiser leur
surveillance. Pour cela il doit avoir une dmarche permanente de diagnostic des
fonctions grce une approche audit (mise en vidence ponctuelle
5
des
dysfonctionnements intrieures et les menaces extrieures qui affectent
lentreprise dans lexercice de ses diffrentes fonctions) et organiser le suivi des
activits desdites fonctions.
Mais si le risque est un bien (V. pedhm, 2003)
6
, sil peut tre considr comme
une opportunit, le contrleur de gestion devra alors fixer des objectifs de risque
atteindre, les limites globales de celui-ci qui devraient permettre lentreprise
de raliser son optimum de performance.
La performance ne saurait avoir pour seul critre la rentabilit. Sa mesure ne
passe plus seulement par le suivi des cots et des marges. La comptitivit-prix
nen est plus son unique vecteur. Elle sexprime davantage dans loptimisation
du couple valeur-cot.
3
Fondamentalement le contrle a pour objectif de rduire lasymtrie informationnelle entre principal et agent
dans une relation dagence. Le premier mettra en uvre un contrle lgal ou administratif (commissariat aux
comptes par exemple) afin de ne pas tre victime de lopportunisme du second, alors que ce dernier dveloppera
lui aussi un systme de contrle interne, et mme de contrle de gestion pour rassurer lautre ou les autres de ce
quil dploie des efforts de matrise de la gestion de lentreprise pour leur plus grand intrt.
4
Cohen (E), Dictionnaire de gestion, coll. Repres, La dcouverte, 1997.
5
Au contraire de lauditeur dont la dmarche est systmatique.
6
Pedhm (V), Stratgies de lutte contre la pauvret dans une relation dagence in Revue Africaine des
Sciences Economiques et de Gestion(RASEG), Vol. n 1, janvier juin 2002, pp. 75-125.
5
Crer la valeur, cest dvelopper une synergie entre stakeholders (clients,
fournisseurs, bailleurs de fonds, personnel, Etat, ) et leur permettre, tout en
vitant des gaspillages de ressources, de tirer chacun, suffisamment de
satisfactions de son adhsion lentreprise eu gard au niveau de risque ainsi
couru.
2) Laide la prise de dcisions stratgiques et tactiques.
Le contrleur de gestion est de plus en plus amen jouer un rle crucial auprs
des oprationnels et de la direction gnrale en particulier pour valuer avec eux
les consquences de leurs dcisions.
Laide la dcision stratgique et tactique se fera par :
- la mise en place de budgets aliments en informations par les services
oprationnels ;
- la mise en place dune comptabilit de gestion adapts aux objectifs
poursuivis et aux besoins en information de lentreprise. Les programmes
damlioration continu et les campagne de rduction de cots peuvent tre
sous-tendues par une comptabilit de cot cible, base dactivits, des
cots cachs, etc ;
- la mise en place dun systme de tableaux de bord intgrant des
indicateurs comptables mais aussi extra-comptables ;
- la dfinition des mthodes de choix des investissements ;
- les tudes de rentabilit :
des produits sur leur cycle de vie,
des segments dactivits,
des segments de clientle, etc
6
Premire partie :
La planification stratgique
7
Introduction la premire partie.
La stratgie dune entreprise est selon Tabatoni et Jarniou (1975), lensemble
des choix qui orientent et modlent long terme ses activits et sa structure
interne. Ces choix se rapportent en fonction des contraintes de lenvironnement :
- aux produits quelle vendra ;
- aux marchs sur lesquels elle vendra ;
- aux ressources humaines (prix, qualit et quantit d hommes), matrielles
(types dinvestissements, de technologies) et financires (nature et cot
des ressources mobiliser), quelle mettra en uvre pour produire des
biens pour le march ;
- au temps (chancier des actions),
- au lieu (sites de production, march intrieur ou extrieur) ;
- aux alliances et mode coopration et de gouvernement rechercher pour
dvelopper des synergies ;
Ces choix du moment, du lieu et des moyens, dont le corollaire est une
allocation idoine de rares ressources dont dispose ou pourrait disposer
lentreprise, a essentiellement pour objectif de dvelopper la performance
globale de lentreprise. La planification stratgique procde dans ces choix d
un effort prospectif de lentreprise pour matriser ses relations long terme
avec son environnement (B. Colasse, 1982)
7
et sassurer des avantages
comparatifs durables. Elle dbouche sur llaboration dun plan stratgique qui
est lexpression plus ou moins chiffre des options stratgiques de lentreprise.
De ce qui prcde, la problmatique de la stratgie se rsume en trois points :
- une valuation de la position stratgique actuelle de lentreprise (Chapitre
I : le diagnostic stratgique de lentreprise) ;
- un choix et une prsentation des nouvelles stratgies (Chapitre II : les
manuvres stratgiques) ;
- une valuation du rsultat des options stratgiques (Chapitre III :
lvaluation de la performance de lentreprise).
7
Colasse (B), La gestion financire de lentreprise, Puf, Paris, 1982.
8
Chapitre I :
Le diagnostic stratgique de lentreprise.
Il est question dans ce chapitre de :
- schmatiser la rflexion qui mne llaboration dun bilan stratgique ;
- de prsenter les principaux outils daide la cogitation stratgique.
Section I : Le bilan stratgique de lentreprise.
Le bilan stratgique, encore appel bilan FFMO
8
, permet dvaluer le
positionnement stratgique de lentreprise. Il procde dun diagnostic dont les
principales tapes, selon Ansoff (1965)
9
et E. P. Learned et all. (1965)
10
,
comprennent :
1. Lanalyse de lenvironnement.
Il sagit de porter une apprciation sur ltat du monde pour valuer les
opportunits quoffre lenvironnement lentreprise ou les menaces quil fait
peser sur celle-ci. Les principaux centres dintrt de cette analyse sont :
- le march : des biens et services (clients actuels et potentiels ? quels sont
les segments de marchs sur lesquels lentreprise peut se distinguer ?
etc) du travail (mobilit, qualification, et cot de la main duvre ) et
du capital (structure du paysage bancaire, existence ou non dun bourse de
valeurs, modalits dintroduction, services financiers offerts).
- la concurrence : qui sont les concurrents de lentreprise ? quels sont leurs
rsultats actuels ? quelle est leur stratgie, lvolution probable de leur
structure et de la gographie de leur capital ? les produits concurrents ou
de substitution ? les outsiders ? etc
- le march des fournisseurs : le pouvoir de ngociation des fournisseurs ?
- le cadre juridique et rglementaire : quelle est lvolution de la lgislation
conomique (protectionnisme, libralisation, etc), juridique (rgime de
proprit, protection des droits des personnes, etc) politique (rgime
dmocratique, stabilit politique), fiscal (rgime des investissements,
dimposition des personnes physiques et morales, avantages fiscaux).
- la culture, etc
8
Abrviations de Forces, Faiblesses, Menaces, Opportunits.
9
Ansoff (L), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill, 1965.
10
Learned (E. P.) et all., Business policy, text and cases, Homewood, III, Richard D., Irwin, 1965.
9
2. Lanalyse des forces et faiblesses de lentreprise.
Elle doit permettre de distinguer les comptences distinctives de lentreprise,
cest--dire ce quelle sait mieux faire que les autres.
Une valuation des forces et des faiblesses de lentreprise, dit B. Ramantsoa
(1984), ne doit pas tre introvertie ; cest - - dire faite sans rfrence
lextrieur. Il ne sert rien dtre bon si les autres sont meilleurs.

Source : adapt de B. Ramantsoa, voyage en stratgie in Revue Franaise de Marketing,
cahier 99 bis, 1984/4.
3. La dtermination dun gap stratgique.
La confrontation des comptences distinctives de lentreprise aux rsultats de
lanalyse de lenvironnement permet de dterminer un gap stratgique, cest
dire un cart entre ce qui apparat ncessaire et ce qui est possible compte tenu
des talents de lentreprise.
Lvaluation de ce gap doit permettre de mettre en lumire les facteurs cls de
succs qui conditionnent la valorisation des comptences distinctives ou des
atouts concurrentiels de lentreprise.
10
Analyse de lenvironnement
Identification :
- Opportunits
- Menaces
Diagnostic de lentreprise :
- Forces et celles des
- Faiblesses concurrents.
- Comptences distinctives
Recensement et valuation
des possibilits daction
(Gap stratgique)
Avantages/Inconvnients
Risques/ Rsultats
Compatibilit/Incompatibilit
Intgration des valeurs des
dirigeants (de lentreprise).
Objectifs gnraux
Intgration des valeurs de
lenvironnement :
Responsabilit sociale de
lentreprise
Formulation de la stratgie Dfinition des activits, des objectifs, des voies et des moyens.
La rflexion stratgique peut se rsumer par le modle LCAG
11
de la page
prcdente.
Section II : Les outils danalyse stratgique.
Elle permette davoir une meilleure connaissance du couple produits/march des
entreprises concurrentes et de dfinir en consquence la position stratgique de
lentreprise sur ses marchs traditionnels. Parmi ces outils daide la rflexion
stratgique nous examinerons ceux qui couramment cits. A savoir : la
segmentation stratgique, les courbes et les matrices stratgiques.
1. La segmentation stratgique.
La segmentation stratgique, que lon ne doit pas confondre avec la
segmentation marketing
12
, consiste tablir les savoir-faire de lentreprise en
divisant ses activits en ensembles homognes appels domaines dactivits
stratgiques (DAS) ou mtiers qui relvent :
- De la mme technologie ;
- Du mme march ;
- Des mmes concurrents.
Elle permet de rvler :
- des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits ;
- des ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles.
- des relations stratgiques qui mettent en vidence les entreprises qui sont
en concurrence sur diffrents mtiers.
La segmentation est un exercice dlicat qui est, dit P. Joffre
13
, ncessairement
imparfait quels que le soient le soin et la technicit apports. Il prsente tout de
mme deux risques selon C. Maire
14
: celui dun regroupement trop vaste
dactivits qui puiserait lentreprise dans une lutte inutile contre des
concurrents qui nen sont pas et celui didentifier des segments trop troits ;
lentreprise se prend pour alors un leader et oublie des concurrents rels sous
prtexte quils oprent sur des segments diffrents.
11
Initiales des auteurs du modle : Learned (E . P.), Christensen (C. R.) Andrews (K. R.) Guth (W. D.), tous
de la Havard Business Scholl. Modle tir de la Revue Franaise de Marketing, 1984/4 cahier 99 bis.
12
La segmentation stratgique vise plutt diviser les consommateurs en groupes caractriss par les mmes
besoins, les mmes habitudes , les mmes comportements dachat.
13
Joffre (P), Diffrentiation du produit , in Encyclopdie de gestion (sous la direction de P. Joffre et Y.
Simon) , Vol. I, 41, economica, Paris, pp. 841-850.
14
Maire (C), le business plan, d. Dorganisation, paris, 2001.
11
2. les courbes stratgiques.
Deux types de courbes sont utiliss dans la rflexion stratgique : la courbe de
vie des produits et la courbe dexprience de lentreprise.
a) la courbe de vie des produits.
La courbe de vie des produits doit tre tablie pour le march dun produit et
non pour le produit de lentreprise. Sa construction se heurte plusieurs type de
difficults se rapportant :
- des produits mergents qui nont pratiquement pas dhistoire sur le
march.
- Lincertitude sur lvolution future des produits anciens alors mme que
cest la partie de la courbe se rapportant lavenir qui est la plus
intressante.
Lon sattend ce que la courbe de vie dun produit prsente lallure suivante :

La courbe reprend en ordonne les pourcentages de croissance du march du
produit et en abscisse, le temps coul depuis la naissance du produit jusqu sa
disparition.
Une courbe de vie de produit prsente un double intrt. Elle permet :
12
- dapprcier lvolution potentielle des marchs : la courbe de vie ne
pouvant tre trace que pour le pass dun produit, il y a alors lieu de
projeter son avenir qui seul prsente un rel intrt pour le stratge.
- de positionner les diffrents produits de lentreprise et dvaluer ses
risques stratgiques: lon retrouvera alors rparti sur la courbe les
diffrents produits reprsents par des cercles dont le diamtre est
proportionnel leur part dans le chiffre daffaire de lentreprise.
Lidal serait dans ce dernier cas que les diffrents produits de lentreprise
soient rgulirement rparti tout le long de la courbe avec des cercles dont les
surfaces croissent et dcroissent avec celle-ci.
Le risque stratgique est important si tous les produits sont concentrs vers le
sommet de la courbe.
Lentreprise perd des parts de march si le cercle le plus lev une surface
infrieure celle du cercle prcdent. Elle en gagne si cette surface augmente
brutalement.
b) la courbe dexprience.
La courbe dexprience relie le prix de revient unitaire des produits aux
quantits produites depuis que la socit fabrique le produit ou rend le service.
Lon attend de la courbe dexprience quelle soit dcroissante par suite des
effets :
- dapprentissage (une plus grande habilet de la main duvre) ;
- dconomie dchelle (une rpartition des frais fixes sur un volume de
production de plus en plus important) ;
- dinnovation (une meilleure combinaison productive) ;
- de substitution (possibilits dachat).
Les intrts de la courbe dexprience sont multiples. Elle permet :
- de fixer un prix de vente ;
- de positionner lentreprise face la concurrence : il est alors question,
connaissant le prix de revient de la concurrence, de reprer les diffrentes
entreprises sur la courbe. Trois stratgies sont envisageables pour les
entreprises moins biens places :
o tenter un rapprochement entre elles pour obtenir un volume
de production plus important et un cot de production moins
lev afin de battre le leader.
13
o Mener une politique agressive de prix (dumping) afin de
conqurir des parts de marchs et rattraper le leader ;
o Accepter sa position de suiveur et tenter une diffrentiation
des produits afin de pratiquer des prix plus levs que le
leader et sauvegarder la rentabilit de lentreprise.
3. Les matrices stratgiques.
Il existe une grande varit de modles
15
danalyse stratgique. Nous ne
prsenterons que la plus ancienne et la plus usite : le modle de la Boston
Consulting Group (BCG).
Ce modle permet didentifier quatre domaines dactivits stratgiques obtenues
en positionnant sur la figure de la page suivante :
- en abscisse, le taux de croissance du march ;
- en ordonne, la part relative de lentreprise sur ce march. Le point X
correspond soit au leader du march, soit au suivant direct si lentreprise
est en position de leader.
La cartographie des mtiers qui en rsulte permet disoler quatre portefeuilles
dactivits. Les plus enviables sont :
les vaches lait : ce sont des domaines dactivits mrs dont les marchs
sont en croissance faible voire en rcession mais o lentreprise dispose
dune position de leader. Les stratges considrent frquemment que la
position idale est davoir une part de march gale ou suprieur au
double de celle du principal concurrent.
15
Lon peut citer les matrices atouts-attraits , celui dArthur Little, celui de Mc Kinsey, celui de Ansoff
(1965), celui de M. Porter (1980), etc
14
Les produits qui se trouvent dans cette situation dgagent normalement la
fois des rsultats importants et des flux de trsorerie largement positifs du fait
aussi dun besoin de financement faible.
Les toiles : ce sont des activits pour lesquelles lentreprise, sur un
segment en pleine croissance, a une part de march suprieure celle de
ses concurrents.
Cette position permet en principe de dgager des rsultats importants sauf
considrer que lentreprise dcide de profiter de son avantage pour baisser
ses prix de vente et accentuer son avance. Mme avec une forte rentabilit,
les flux nets de trsorerie peuvent tre ngatifs du fait dun besoin de
financement important que ncessite tout soutien la croissance.
Les moins favorables sont :
Les poids morts : lentreprise est en position de suiveur sur un march
croissance faible. Cette position est trs dlicate car lentreprise a
normalement des prix de revient bien plus levs que ceux du leader (voir
courbe dexprience) et donc peu daction sur les prix.
Les dilemmes : deux traits caractrisent ce portefeuille dactivits :
15
Position concurrentielle
Ou part relative de march
10X
Etoile Vache lait
R : forte R : forte
I : fort I : faible
L : faible L : forte
X
Dilemme Poids mort
R : forte R : faible
I : fort I : faible
L : dficitaire L : nulle
0,1X
Croissance forte 10% Croissance faible
Mtiers jeunes Mtiers mrs
Cycle de vie des produits
- Le march est en croissance
- Lentreprise nest pas leader et a de ce fait des prix de revient
suprieurs ceux de ses concurrents. Lcart de prix existant va
continuer se creuser si rien nest fait. Il a donc lieu de ragir. Soit
investir massivement pour rattraper le leader et le dpasser, soit
sortir du march.
Les diffrents produits seront reprsents sur la matrice par des cercles dont le
diamtre est proportionnel leur part relative dans le chiffre daffaire. Cette
reprsentation lavantage de permettre de visualiser limportance des diffrents
produits et les problmatiques auxquelles ils se trouvent confronts.
16
Chapitre II :
Les manuvres stratgiques.
Le bilan stratgique de lentreprise ayant t dress, lentreprise doit en tirer des
enseignements qui lui permettront demployer et de combiner autrement un
ensemble de moyens pour crer des richesses et les distribuer entre les
stakeholders. Selon Porter (1980), trois grandes options stratgiques soffrent
lentreprise :
- dominer par les cots ;
- simposer par la diffrentiation ;
- concentrer ses activits.
Pour y parvenir quatre types de manuvres sont possibles : soit que lon
procde par intgration ou par externalisation, ce qui influence lquilibre du
pouvoir au sein de lentreprise, soit quelle agisse par coopration ou par
coordination, selon une approche contractuelle.
Section I : Les manuvres prdatrices.
Elles concernent un ensemble dactions qui ont pour effet de rduire ou
daccrotre le champ de contrle juridique de lentreprise.
1. Les manuvres dintgration.
Elles dsignent un certains nombres dactions qui ont pour but dassurer la
croissance externe de lentreprise par acquisition du contrle juridique dautres
entits afin de matriser ressources financires, humaines, technologiques.
a) Les objectifs des manuvres dintgration
Les justifications des manuvres dintgration.
Les manuvres dintgration se justifient gnralement par les motifs :
17
- Commerciaux : la conqute dune part de march, la matrise des
dbouchs et/ou des approvisionnements, la satisfaction de la
clientle par llargissement de loffre ;
- Dconomie dchelle : la recherche dune taille critique ;
- Technologiques : la matrise technologique peut fonder un avantage
concurrentiel par la matrise des cots ou par diffrentiation des
produits.
- De protection : la prise de contrle dune entit peut empcher
quelle ne tombe dans le giron dune entreprise concurrente et
menaante.
- Fiscaux et financiers : largissement de la surface financire de
lentit intgre, recherche des avantages fiscaux (rgime fiscal de
faveur des fusions).
Les diverses formes dintgration.
La figure ci-dessous synthtise les diffrentes formes dintgration
dentreprises :
Source : Fabre (P.) et all, Synthse conomie et comptabilit : manuel et applications, 3
me
dition, d. Dunod, Paris, 2002.
b) Les risques lis aux oprations dintgration.
Les oprations dintgration constituent des transactions hauts risques. Selon
A. Derly (1997) deux oprations sur trois chouent. Soit que :
- La synergie attendue entre les parties prenantes na pas t suffisante.
Do une faible cration de valeur.
- Le prix pay pour le rapprochement est trop lev : A cause dune
mauvaise valuation de la cible, dun faible pouvoir de ngociation ou
des deux la fois.
18
Oui Non
Y a t-l disparition de la personnalit morale de la socit cible ?
Fusions :
- Fusion - absorption
- Fusion - gnration
Acquisitions :
- Achat de parts ou dactions
non cotes
- Achat dactions cotes
- Le rapprochement culturel des entreprises ait t perdu de vue. Ce qui
entrane des dparts des clients, du personnel dencadrement et une
dgradation de lambiance de travail.
Pour pallier ces risques, de nombreux experts ont propos des mthodologies qui
permettraient de mener bien des oprations dintgration et que P. Fabre et all.
(2002) rsume comme suit :
Source : Adapt de P. Fabre et all., op. cit.
2. Les manuvres dexternalisation.
Elles concernent un ensemble doprations qui ont pour but de donner une
indpendance juridique une branche dactivits de la firme afin de lui confrer
une autonomie oprationnelle et financire
a) Les objectifs des manuvres dexternalisation.
19
Dfinition des buts de lopration (- Types dintgration, - Gains attendus : pouvoir de marchs,
conomies dchelle, des cots de transactions,)
Dfinition des critres de choix des entreprises cibles ( - Critres relatifs la cible : taille, type
de clientle, type de technologie, part de march - Critres relatifs au secteur dactivit : taux de
croissance, barrires lentre, pressions concurrentielles, existence de complmentarit entre les
secteurs rapprocher)
Identification et approches des cibles potentielles (- Approche indirecte par lenvironnement de
la cible : organismes de financement, chambre de commerce - Approche directe des cibles
potentielles : clients, fournisseurs, )
Evaluation des cibles potentielles ( Diagnostic interne : financier, commercial, technologique,
humain, structurel , culturel Diagnostic externe : demande offre concurrence environnement
technologique et socio conomique Calcul de la valeur de la cible : 120 mthodes (Good Will,
actualisation de cash flow, mthodes patrimoniales) aux rsultats diffrents pour dterminer la
valeur objective de lentreprise.
Ngociation des prix ( valeur objective +ou carts objectifs et subjectifs = prix) et signature
dun protocole daccord (prix convenu, conditions de paiement, garanties des parties)
Prise de contrle (en 12 mois : - Structurer : politiques, organigrammes, stratgies, calendrier,
moyens- Approfondir : choix des hommes, procdures, politiques sectorielle - Unifier :
quipes constitues, formation, outils cres, plans daction, mutations, reclassements
Les justifications des manuvres dexternalisation.
Il y a la base des manuvres dexternalisation dit Quintard et de Rong (1992),
des motivations stratgiques, financires et organisationnelles :
- Les motivations stratgiques : - Diversification (de partenariat ou et
des domaines dactivits stratgiques) par filialisation - Recentrage
(cession de certains domaines dactivits afin de concentrer les
ressources sur un mtier de base) - Restructuration du portefeuille
dactivits (cession des domaines dactivits en fin de cycle de vie
et sans opportunits de dveloppement) - Protection des activits
attractives contre des prdateurs au sein dentits indpendantes au
capital verrouill.
- Les motivations fiscales et financires : Recherche des avantages
fiscaux (rgime de faveur des produits de filiales) - Recherche
dune politique de financement optimal (accroissement de la
capacit dendettement, diminution de la mise de fonds dans une
srie de socit ou de nouveaux partenaires interviennent)
- Les motivations organisationnelles : Flexibilit dans la
gestion (accroissement de la ractivit de la firme lapparition des
opportunits, meilleure adaptation lenvironnement, .) -
Matrise dun portefeuille dactivits plus restreint.
Les diverses modalits dexternalisation.
- La scission : elle consiste partager le patrimoine dune socit aux
activits varies, entre plusieurs autres spcialises. Elle entrane la
dissolution de lapporteur.
- La cession partielle dactivits : elle consiste apporter les
lments dactif dune entreprise une ou plusieurs autres en
contrepartie de quelques droits de proprit dans les entreprises qui
reoivent les apports
16
. Il peut en rsulter une socit de
portefeuille, un holding par le bas, si tous les actifs ayant fait
lobjet dapport, lapporteur ne dtient plus que des titres.
- La cration dune socit sur, si les actionnaires dcident de
prendre directement des participations dans une nouvelle entreprise,
ou dune filiale si le capital de celle ci est dtenue en totalit ou en
fraction par la socit externalise.
P. Fabre et all. rsume ces diffrentes modalits par le schma suivant :
16
les entreprises peuvent bnficier de lexonration des plus-values de cession partielle dactivits si elles
sengagent rinvestir les dites plus-values dans un dlai de trois en titres ou en immobilisations nouvelles.
20
Source : P. Fabre et all. Op. cit.
b) Les risques lis aux oprations dexternalisation.
Les oprations dexternalisation ne sont pas exemptes de risques. Ceux-ci se
rapportent :
- Au cot dexternalisation : la recherche de nouveau partenaire, le
cot fiscal dune nouvelle structure
- Aux pertes dconomie dchelle
Section II : Les manuvres contractuelles.
1. Les manuvres de coopration.
Elles dsignent un certains nombres dactions qui ont pour but dassurer la
croissance de lentreprise par associations entre plusieurs firmes indpendantes
qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en
coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires.
a) Les objectifs des manuvres de coopration
- de mettre en uvre un projet ou une activit en partageant les
risques avec dautres entreprises.
21
La structure est elle ?
Pyramidale :
- apport partiel dactif
- cration de filiale
Parallle :
- scission
- cration de socit sur
- faisant front avec les allis contre la concurrence.
- garder une certaine autonomie dans la prise de dcisions.
b) Les types dalliance.
Garette et Dussauge (1995) distinguent deux grandes catgories dalliances
entres les firmes selon que celles-ci sont concurrentes ou non.
1) les alliances entre firmes non concurrentes.
Les joint ventures : ce sont des entits lintrieur desquelles se
ralise la complmentarit des comptences (un produit, un service, un
savoir-faire pour lun et la connaissance du terrain pour lautre) des
allis pour pntrer un nouveau march.
Le partenariat vertical : les allis dont la volont stratgique est
daccrotre ensemble leur avantage concurrentiel, sont conscients de leur
dpendance mutuelle et reste dans une relation de fournisseurs clients
diffrente de la simple sous-traitance. Le partenariat couvre ici tout le
processus industriel depuis la conception jusqu la livraison.
Les accords intersectoriels : ils lient les entreprises aux activits
totalement diffrentes, nayant au pralable aucune relation daffaire et
appartenant mme des secteurs ou des filires trs distinctes. Ces
rapprochements sont ncessaires soit pour crer une nouvelle activit
ncessitant des comptences quune entreprise ne peut dtenir seule, soit
pour accrotre les offres des entreprises dont les activits initialement
distinctes convergent (cas de la banque assurance), soit pour faciliter
une diversification.
2) les alliances entre firmes concurrentes.
Lon peut, selon Garrette et Dussauge, distinguer trois types dalliances entre
concurrents rsums dans le tableau ci-dessous :
Alliance de
co-intgration
Alliance de
pseudo concentration
Alliance
complmentaire
22
Dfinition
Des firmes concurrentes
dveloppent et ou fabriquent
un lment commun qui sera
intgr dans leurs produits
propres
Un consortium dentreprises
concurrentes dveloppe,
fabrique et commercialise un
produit commun aux firmes
partenaires
Sur un march o elle est
dj implante, une firme
commercialise un produit
initialement dvelopp par un
concurrent.
Objectif
Atteindre une taille critique
sur une fonction ou un
composant sans faire appel
un fournisseur extrieur
Atteindre la taille critique sur
le secteur dactivits en
vitant la concentration en
bonne et due forme
Exploiter la complmentarit
des apports en vitant
chaque firme dinvestir dans
des actifs identiques ceux
du partenaire
Effet sur la
concurrence
La concurrence subsiste sur
les produits finaux
La concurrence disparat sur
le produit commun.
La concurrence frontale est
vite par la diffrenciation
du produit concerne vis
vis des produits de lalli
distributeur
Source : P. Fabre et al., Op. cit.
c) Les modalits des politiques de coopration.
23
Chapitre III:
Lvaluation de la performance de lentreprise.
La performance nexiste quen relation avec les objectifs atteindre ; ceux-ci
dpendent eux-mmes dune stratgie et dacteurs en rfrence. Les points de
vue des actionnaires, des dirigeants, des clients ne concident pas
ncessairement ; ce qui fait que la performance ne peut tre perue de la mme
faon par ces diffrents agents. Une performance locale, sectorielle, spcifique
un acteur particulier, soppose une performance globale qui dsigne la
satisfaction dobjectifs sur lesquels il y a un accord unanime. Celui-ci semble
porter aujourdhui sur la recherche, lapplication et la diffusion des meilleures
pratiques ( best practices ) permettant de dboucher sur loptimisation du
couple cot-valeur. Fondamentalement la performance de lentreprise est
laptitude raliser cette optimisation.
Section I : Les concepts de performance sectorielle.
Traditionnellement la performance de lentreprise sapprcie partir dun
certain nombre dindicateurs dfinis en fonction des utilisateurs (actionnaires,
bailleurs de fonds, dirigeants, salaris, etc).
1. Les concepts traditionnels de performance.
a) La rentabilit.
La rentabilit mesure le revenu procur par un actif ou un capital au cours dune
priode de temps. Il faudrait distinguer entre la rentabilit conomique qui
concerne loutil de production et la rentabilit financire qui se rapporte aux
capitaux investis.
La rentabilit conomique : le taux de rentabilit conomique (
re
) est le
rapport du rsultat net (
RN
) aux actifs investis ( AI ). Il scrit :
AI
RN
re
o
AI , actifs investis, est gale la somme des
immobilisations nettes et des besoins en fonds de roulement.
24
La rentabilit financire : le taux de rentabilit financire (
rf
) mesure le
rapport du rsultat net (
RN
) aux capitaux propres (ou mme permanents)
de lentreprise ( K ). Il scrit :
K
RN
rf
b) La profitabilt.
Elle mesure le revenu procur par une activit ou un produit sur le march. Cest
le rapport dun rsultat(
RN
) ou dune marge aux chiffres daffaires (
CA
) de
lentreprise. Le ratio de profitabilit (
rp
) scrit :
CA
RN
rp
La profitabilit est lie la rentabilit financire par la relation suivante :
K
A
x
A
CA
x
CA
RN
K
RN
rf
o
CA
RN
= ratio de profitabilit. Il caractrise la politique commerciale
de lentreprise (
CA
= chiffres daffaires de lentreprise).
A
CA
= ratio de rotation des actifs. Il caractrise la politique
dinvestissement de lentreprise ( A = actif nets de lentreprise).
K
A
= ratio dendettement. Il caractrise la politique financire de
lentreprise et met en vidence leffet de levier, cest--dire le fait
que les actionnaires senrichissent (augmentation de la rentabilit
des capitaux propres) grce aux apports supplmentaires des
prteurs de fonds (augmentation du ratio dendettement).
c) La productivit et rendement;
La productivit.
Elle met en relation une production en volume et une consommation de facteurs
de production. Lanalyse est oriente vers l conomie de moyens utiliss pour
une production donne.
La mthode de surplus de productivit globale donne une mesure de la
productivit globale de lensemble des facteurs de production. Lon peut
25
galement mesurer les productivits partielles de facteurs spcifiques de
production. Exemple de la productivit de la main duvre qui peut tre
mesure par la quantit produite par heure de main duvre.
Il convient de distinguer entre productivit structurelle, correspondant un
niveau standard de production et la productivit oprationnelle relative un
niveau de production constate.
Le rendement.
Le rendement est une valorisation de la productivit dun facteur donn de
production.
Le rendement apparent de la main duvre est souvent approche par le rapport
de la valeur ajoute aux effectifs utilis (ou aux nombres dheures demain
duvre ou aux charges de personnel).
d) Lefficacit et lefficience.
Lefficacit caractrise les entreprises dont les stratgies permettent la
ralisation des objectifs.
Lefficience par contre se rapporterait, selon certains auteurs, lutilisation
optimale de facteurs de production pour la ralisation des objectifs donnes.
Pour C. Barnard (1938) cependant, lefficience est laptitude dune entreprise
satisfaire les mobiles dactions de ses partenaires sociaux.
e) La comptitivit.
Elle permet dapprcier la capacit concurrentielle dune entreprise sur le plan :
Commercial : elle se rapporte alors des donnes quantitatives
mesurables comme les parts de march et lindice de positionnement
concurrentiel ;
Organisationnel : elle concerne alors les processus de production, de
commercialisation, etc
Social : elle concerne alors la gestion des ressources humaines ;
Qualitatif : elle concerne la gestion de la qualit
26
2. Le concept MVA EVA : la cration de la valeur
actionnariale
Les indicateurs traditionnels de mesure de la performance sont reconnus
insuffisants pour apprhender la valeur des entreprises dont lamlioration est
lobjectif principal des actionnaires. La cration de valeur actionnariale (value
shareholders) ou cration de richesses pour les actionnaires, peut tre
approch de plusieurs manires
17
dont la plus utilise est la mthode MVA-
EVA.
MVA-EVA est un concept invent dans les annes 1920 par Gnral Motors.
Tomb dans loubli et rhabilit dans les annes 80 par deux consultants
amricains pour mesurer la rente des actionnaires.
a) La Market Value Added : MVA.
La Market Value Added est la richesse cree et accumule par lentreprise
pour ses actionnaires depuis sa cration. Cest la diffrence entre ce que les
investisseurs ont mis comme argent (capital, dette,) et quils pourraient en
retirer en vendant lentreprise.
MVA = capitalisation boursire + endettement net valeur comptable de lactif
net.
La variation de MVA est un critre plus pertinent que lvolution du cours
boursier puisquil met en rapport la valeur et les capitaux engags pour sa
cration.
b) L Economic Value Added : EVA.
EVA est un concept qui mesure ce quune entreprise a russi dgager comme
richesse au cours dune anne.
EVA = Rsultat oprationnel Cot des capitaux employs
Le cot des capitaux employs est la somme du cot de lendettement financier
aprs impt major du cot des capitaux propres.
17
Plusieurs outils financiers peuvent tre utilis pour mesurer la cration de la valeur : 1) - la Valeur Actuelle
Nette (si la valeur actualise nette dun investissement un taux qui reflte la classe de risque dun projet est
positif, il y a cration de valeur ; sil est ngatif, il y a destruction de valeur). 2) - le Taux de Rendement Interne :
sil est suprieur au taux de rentabilit exig, il y a cration de valeur ; infrieur, il y a destruction de valeur.
27
Le cot des capitaux propres est valu au taux dintrts des oprations non
risques major dune prime de risque propre lentit en cause.
La mthode MVA EVA prsente linconvnient de ne juger la performance de
lentreprise que sous le regard des bailleurs de fonds. Il nest pas pris en
considration les attentes de lensemble des stakeholders pour qui lentreprise
na de valeur que si elle est leur est utile.
Section II : La cration de la valeur partenariale.
Loptimisation du couple cot-valeur est une stratgie de construction de la
performance qui sappuie sur lamlioration de la productivit et la satisfaction
des attentes de lensemble des partenaires sociaux.
Un modle de performance globale doit donc pouvoir rendre compte des gains
de productivit ( et donc de la ncessit de raliser des conomies sur
lensemble des ressources), des attentes des stakeholders en terme de rpartition
desdits gains, et de la perception quont ces derniers de lutilit sociale de
lorganisation eu gard son efficience et au niveau de risques quelle leur fait
courir. Un tel modle existe qui tend la problmatique de la performance
lvaluation des conditions dune coopration ncessaire entre entits
indpendantes aux intrts particuliers : il sagit du modle du collier.
1. La valeur sociale ou partenariale.
Lutilit sociale dun organisation dpend essentiellement du niveau de risque
quelle fait courir ses membres et des satisfactions quelle leur apporte en
retour. La fonction dutilit sociale
18
,
( ) [ ] , z y y
, qui dtermine la valeur
partenariale ou totale (Blair, 1996) de lorganisation scrit :
zy y
3

;
o :

= indice defficience, variable de substitution (
q
),
coefficient defficience de lorganisation (
1 q
).

= indice de dimension, de taille ou dchelle de

lorganisation.
y
= indice dutilit ou valeur indicielle totale de
lorganisation.
18
Pour une utilit sociale donne, cette fonction est plutt une fonction de demande de risque des stakeholders.
(cf. V. Pedhm, Stratgies de lutte contre la pauvret dans une relation dagence in Revue Africaines de
Sciences Economiques et de Gestion,
28
z
= indice de viscosit, variable de substitution (

)
coefficient de viscosit, mesure le risque de solvabilit de
lorganisation (
1 z
).
La surface dutilit des organisations (cf. fig. .) comprend plusieurs zones
caractristiques de la gestion de celles-ci. Celle dlimite par la parabole semi-
cubique dcrit un triangle des conflits, de troubles sociaux, un foyer de tension
et de dsordre. Le conflit se caractrise ici par une indtermination de lutilit de
lorganisation qui prsente pour seul couple de variable de contrle
) , ( z
,
plusieurs indices de valeurs
) , , (
3 2 1 E E E
y y y
(cf. fig. .). dans cette zone dite de
turbulence, il apparat chez les membres de lorganisation des divergences plus
ou moins profondes dans la dfinition des buts rels et des moyens de
lentreprise.
Le passage de ltat III
a
celui I
b
(HH) est pour une lgre variation de
lefficience, trs brutale ou plutt catastrophique. Il nest pas sans rappeler
leffondrement des valeurs boursires au cours des crises de 1929 et de 1987.
Aucune dcision financire ne devrait conduire lorganisation dans la zone de
turbulence. Mieux, lexigence minimum defficience des partenaires, qui permet
dassurer une coopration saine entre les partenaires sociaux, et donc dviter
des conflits sociaux, est dtermine par la courbe
19
TM dquation :
19
Qui est aussi la courbe du principal doffre de risque au cot de production. Plusieurs expressions des offres de
risque sont possibles en fonction des stratgies doffre des gestionnaires (cf. V. Pedhm, op. cit.). La rencontre
de loffre et de la demande de risque a ainsi permis de reprer le 4me march.
29
z z
2
1
27
4

,
_

= EME
Lexigence minimum defficience (EME) est croissante avec le risque que
lorganisation fait courir aux stakeholders. Si lefficience constate de
lentreprise est suprieure EME, il y a cration de valeur partenariale.
2. Une valuation du risque organisation : le coefficient de
viscosit.
Le risque-organisation est la synthse des risques
20
financiers, conomiques et
sociaux qui peuvent affecter la capacit dune organisation honorer ses
engagements, et partant la continuit de son exploitation. Une valuation du
risque nous est donne dans le modle par le coefficient de viscosit
21
des flux
montaires de lorganisation. Ce coefficient scrit :

,
_

+
+ +

d
a
c s
g a d

d
a
h

.
;
avec :
d
gal dettes dexploitation ;

gal au volume des rmunrations effectives payer aux partenaires

sociaux ;

i
i

(
i
dsigne une catgorie sociale de partenaires) ;
a
gal au service principal de la dette long terme(les dettes
dquipement court terme doivent tre assimiles lamortissement
financier dune dette long terme) ;
s
est le niveau des stocks ;
c
,
g
respectivement les niveaux de crances et des encaisses ;
h
est le ratio de fonds de roulement ou de transformation
22
;
a

est le dlai moyen de liqufaction des actifs circulants (stocks et

crances) ;

est le dlai contractuel moyen des crdits serveurs.

A ce coefficient de viscosit, lon associe la table de dcisions suivantes :

Rgles de dcisions
20
Le risque dit Elie Cohen[ 11] correspond loccurrence dun fait imprvisible, ou tout le moins certain
susceptible daffecter les membres, leur patrimoine, lactivit de lentreprise et de modifier son patrimoine et ses
rsultats.
21
La mthode de construction de ce coefficient est prsente dans la revue Science de Gestion de mai 1995.
22
Si 1 > h , le fonds de roulement est ngatif. Ce qui veut dire quil y a transformation, cest--dire affectation
de ressources courtes aux emplois longs. Si 1 < h , le fonds de roulement est positif.
30
> 1 Les flux montaires de lorganisation sont visqueux. Les
engagements pris ne sont pas honors. Le risque de dfaillance du
cur de lorganisation est lev.
< 1 Les flux montaires sont fluides. Les engagements pris par les
mandataires sont respects. Le risque de dfaillance du cur de
lorganisation est faible.
3. Une valuation de la performance sans risque des
organisations : le coefficient defficience.
Une organisation efficiente au sens de C. Barnard[2] est celle qui satisfait les
mobiles dactions de ses diffrents membres. Cette aptitude rpondre aux
attentes des uns et des autres dnote une performance socio-conomique de
lorganisation. Elle peut tre mesure par le coefficient defficience
23
qui
scrit :
( )
( ) [ ] m n
d c s
q


+
+

;
( ) 0 + d c s
et
0
, avec :

= pargne nette ou autofinancement net (bnfices non distribus) ;

m
= dotations aux amortissements ;
s
, c
, d
, respectivement variation des stocks, crances et des dettes
dexploitation ;
n
= taux de financement propre (rapport des capitaux propres aux
immobilisations) ;

= taux daugmentation des prix entre deux cycles dexploitation.

= taux dinsuffisance des amortissements techniques par rapport

aux amortissements financiers ;

i

gal somme des rmunrations attendues
24
par les partenaires
sociaux ;
i

= Rmunrations au taux requis par les partenaires sociaux de la

catgorie
i
;
A ce coefficient lon associe la table de dcisions suivante :
q
Rgles de dcisions
23
La mthode de construction de ce coefficient est prsente dans la revue Sciences de Gestion de mai 1995.
24
( ) 0

i i i
: il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci
dquit et de justice, il n y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand
avantage que se partageraient les autres[35]. Les attentes ngatives dune catgorie i ne peuvent tre prises
en compte que si celles de toutes les autres catgories sont aussi ngatives.
31
> 1 Lorganisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est
en consquence assure du soutien de ses membres.
< 1 Lorganisation est dficiente. Elle nexerce aucun attrait sur les
membres de la collectivit qui peuvent la lcher la moindre
secousse.
La principale faiblesse du modle du collier est de ne pas dterminer un
montant pour la valeur cre qui nest apprhende que par des nombres indices.
Section III : Le management de la performance.
La gestion du risque.
Un objectif de risque : Le risque optimal ; le risque est un bien
La fixation des limites : (les limites de stocks, de crances, dencaisses,,
les limites dendettement, de fonds propres,...) ;
La bonne gouvernance
La gestion de la qualit
32
Deuxime partie :
Complments de
Comptabilit stratgique
33
Introduction la deuxime partie.
Un environnement concurrentiel
Une volution de la pense managriale
Louverture des frontires : la mondialisation
34
Chapitre IV:
La Comptabilit ABC.
Les cots base dactivits (Activity Based Costs) dont nous allons prsenter le
modle en section II est une mthode de comptabilit de gestion stratgique qui
trouve son fondement (section I) dans les insuffisances de la comptabilit
analytique dexploitation.
Section I : Le fondement de la mthode.
La comptabilit ABC trouve son fondement dans les deux principales limites de
la CAE traditionnelle.
1. Lhomognit des centres de frais : les sections homognes.
Le systme traditionnel de CAE retient pour chaque centre de frais, une unit
duvre en fonction de laquelle volue les charges engags par la section. Il fait
ainsi implicitement lhypothse que toutes les charges du centres voluent de la
mme manire, dans la mme proportion que lunit duvre. Or lvidence
les centres regroupent des tches qui non seulement nont pas la mme cause,
mais aussi elles se rapportent aux outputs de diverses faons et ne sauraient en
consquence consommer des ressources de manire identique. Les frais des
sections sont beaucoup plus htrognes quhomognes.
2. Le cloisonnement de lentreprise.
Le systme traditionnel de CAE peroit lentreprise comme une juxtaposition de
structures dpartementales dont chacune cherche optimiser ses cots et
ventuellement ses rsultats. Or loptimisation des performances dune division
isole peut nuire la performance des autres units engages dans le mme
processus.
Seuls les processus, vus comme des suites dactivits
25
concourant un but
commun, ont pour objet de raliser les biens et services qui donneront
satisfaction aux clients. Ils engendrent ainsi des cots, suite la consommation
des ressources (charges), mais crent aussi de la valeur grce au prix que le
client est disposer payer pour jouir des produits de lentreprise.
25
Dans la terminologie ABC, une activit est une tche ou un ensemble de tches ordonnes et lies entre elles
dans un but donn et dont la fonction est dajouter de la valeur au produit ou au service.
35
Cette approche transversale de lentreprise que privilgie la comptabilit ABC et
qui vise agir sur les processus pour augmenter le rapport Valeur/Cot,
dbouche sur une mthode de gestion appele ABM (Activitiy Based
Management).
Section II : Mthodologie de la comptabilit ABC.
La mise en uvre de la comptabilit ABC comporte plusieurs tapes. A savoir :
Lidentification des activits ;
Laffectation des ressources aux activits ;
Le regroupement des activits ;
Laffectation des cous dactivits au produit.
1. Lidentification des activits
Il sagit de dterminer les squences de travail qui ont le mme comportement
de cot ; cest--dire qui ont des cots qui voluent en fonction des mmes
variables, les inducteurs de cots, les cost driver .
Cette identification se fait par des entretiens, des observations du processus de
travail, des fiches dauto - analyse.
Les inducteurs de cots peuvent tre :
Volumiques (volume dheures, poids, surface, chiffre daffaires, etc) ;
Sriels (par lots, par sries) ;
Rfrentiels (un produit, une composante) ;
Etc
2. Affectation des ressources aux activits.
Cette tape peut tre assimile la rpartition primaire de la CAE
traditionnelle :
Les charges indirectes propres une activit lui sont affectes
directement.
Les charges indirectes communes sont affectes aux diffrentes activits
en fonction de cls pertinentes de rpartition.
36
3. Regroupement des activits.
Toutes les activits qui ont un mme type dinducteur sont regroupes dans un
mme centre de regroupement dactivits.
Il est dtermin pour chaque centre :
Le cot total du centre et,
le nombre total dinducteur dactivits ou de cots.
Le cot dun inducteur (rapport du cot total du centre au nombre total
dinducteur du centre).
4. Imputation des cots dactivits aux produits.
Les produits induisent des activits, lesquels gnrent des cots. Il y a donc lieu
dattacher chaque produit les cots dactivits quil a entran au prorata des
inducteurs dactivits mis en uvre par le dit produit.
Le cot total du produit est obtenu en ajoutant au cot ci-dessus dtermin les
charges directes du produit valu.
Cette mthodologie peut se rsumer comme suit :
37
Charges de la
Comptabilit Gnrale
Charges non
incorporables
Charges
suppltives
Charges de la CAE
Charges
directes
Charges
indirectes
Centre de
frais A
Centre de
frais B
Centre de
frais C
A1 A2 A3 A4 B1 B2 C1 C2 C3
I
1
I
2
I
4
I
3
R
1
R
2
R
3
R
4
Cots des
Produits
Section III : Economie de la mthode.
Elle permet une meilleure analyse de la relation causale entre les activits et les
cots et assure en consquence une prise dcision plus pertinente.
La comptabilit analytique traditionnelle en effet, du fait de la non pertinence
des cls de rpartition surchargent indment les cots de certains produits tandis
que les cots dautres sont sous chargs. Ces derniers qui apparaissent alors
comme beaucoup plus rentables, sont dits subventionns par les premiers. Cest
leffet de subventionnement crois des produits qui tre la cause de choix
stratgiques errones (dveloppement ou abandon des produits sur la seule base
des cots de revient).
38
Chapitre V :
La Comptabilit des cots cibles.
Le cot cible que lon dnomme encore cot objectif est la traduction
littrale du Target Costing qui est une mthode danalyse des cots trs
dveloppe dans lindustrie japonaise depuis les annes 70-80.
Section I : La justification de la mthode.
La mthode tire son fondement dans :
la mondialisation ;
lesprance de gains des stakeholders.
1. La mondialisation
La caractristique premire de la mondialisation est la leve de la plupart des
barrires qui a entran sur beaucoup de marchs une concurrence effrne des
producteurs nationaux et trangers qui ont des avantages concurrentiels
indniables (meilleure organisation, faiblesse des cots des inputs, etc).
Dans ce contexte, le prix des produits est fix par le march et ne dpend plus du
cot de production ; lequel est contraint par :
Les prix du march ;
Et la politique de marge de lentreprise.
Aussi G. Langlois et Carole Bonnier
26
dfinissent-ils la mthode du cot objectif
comme une mthode de gestion visant adapter le cot complet prvisionnel
des produits aux objectifs de prix
27
et de profits de lentreprise. Do la relation
causale suivante qui permet de dterminer le cot maximum acceptable par le
march et les cranciers rsiduels.

26
G. Langlois et C. Bonnier, 1996, Le contrle de Gestion, Paris, d. Foucher.
27
La relation Prix de vente = cots + profit dcrit un march domin par le producteur, une situation de
quasi monopole.
39
Cot cible = Prix de vente Profit cible.
2. la satisfaction des attentes des stakeholders.
Compte tenu du prix impos par le march, le cot cible doit tre compatible
avec lesprance de gains de toutes les parties qui ont pris un risque en adhrant
au projet dentreprise. Sur un march de concurrence pure et parfaite, la thorie
conomique nous enseigne en effet que le prix assure au consommateur, et sans
perte pour le producteur, une satisfaction optimale. Reste les autres parties
prenantes, les apporteurs dinputs.
Les objectifs de profits, dtermins par lesprance de gains des cranciers
rsiduels de lentreprise, permettront de dterminer leffort de rduction des
cots ou plutt, pour tre positif, de productivit qui simpose lentreprise pour
pouvoir distribuer aux uns et autres, selon leurs attentes (la cible), les richesses
cres grce une rduction des :
sur cuts : les sur cots sont non justifis et peuvent tre dtects par
une analyse de la valeur ; celle ci permettra de changer les
caractristiques du produit sans en altrer la valeur perue par le client.
cots cachs : les cots cachs rsultent de dysfonctionnement de
lorganisation et peuvent tre traqus par une meilleure organisation et par
une meilleure conception des produits et de la technologie.
Lobjectif de rduction porte sur lcart entre :
les cot estims qui sont les cots prvisionnels complets rsultant de
ltat actuel de lorganisation (approvisionnement, production,
distribution, etc) et de la conception des produits dans lentreprise.
les cots cibles gnralement infrieurs aux cots estims.
Section II : La mthodologie du Target Costing .
La mise en uvre du Target Costing comporte plusieurs tapes :
la fixation du prix de vente ;
la fixation de la marge ;
le calcul du cot cible ;
la dtermination du cot estim ;
loptimisation du cot ;
40
1. La fixation du prix de vente.
Le prix de vente appliquer est obtenu aprs une tude de march qui permet de
dterminer aussi le volume de vente prvisionnel associ au prix.
Les prvisions de vente et les prix associs doivent porter sur la dure du cycle
de vie du produit.
2. La fixation de la marge.
Lentreprise doit tablir sur la dure de vie des produits, un plan de profit
moyen terme qui est fonction :
De ses options stratgiques (mode de financement, rythme et mode de
croissance, choix commerciaux, industriels, etc) ;
Des exigences de gains des stakeholders.
La marge cible de chaque produit est constitue dune quote part du profit
global planifi qui lui est attribue. Cette marge doit permettre lentreprise de
couvrir toutes ses charges indirectes ainsi que celles qui se rapportent sa
fonction Recherche Dveloppement .
3. Le calcul du cot cible.
Le cot cible est dtermine par la relation suivante :
Les deux termes du second membre de cette relation sont des moyennes
dtermines sur une priode qui couvre tout le cycle de vie du produit.
Le cot cible est ensuite dcompos en cots cibles particuliers pour chaque
sous ensemble du produit.
41
Cot cible = Prix de vente du march Marge cible
4. La dtermination du cot estim.
Le cot estim doit se rapporter la dure de vie du cycle du produit et prendre
ainsi en compte, certes les cots directs des matires premires et des
composantes, mais aussi de toutes les charges indirectes y compris celles qui
sont induites par les choix en matire de conception du produit.
Lestimation des cots peut se faire selon plusieurs mthodes :
Les mthodes paramtriques : elles sont assez grossires et reposent sur
des corrlations statistiques entre les cots et les paramtres physiques du
produit (volume, poids, dimension, puissance, etc) ;
Les mthodes analogiques : elles partent du cot des produits analogues
auquel lon ajoute le cot des modifications apportes au produit nouveau
par rapport au produit de rfrence.
Les mthodes analytiques : comptabilit analytique dexploitation
traditionnelle, la mthode ABC.
5. Loptimisation des cots.
Loptimisation des cots se fait :
a) Ds la conception des produits :
Cest en ce moment que se prennent les dcisions concernant les caractristiques
du produit, ses composants, lorganisation de sa production. Ces dcisions
auront des consquences irrversibles sur les dpenses qui se poursuivront tout
au long du cycle de vie du produit. Quant le produit sera mis en production et
commercialis, il sera trop tard pour le modifier et inflchir les cots.
Les actions doptimisation du cot tudies ce stade constituent loptimisation
de la conception ralise grce aux techniques :
Danalyse de valeur : elles visent rapprocher le cot estim du cot cible
sans diminuer sensiblement le prix que le client est dispos payer pour
obtenir le produit.
De rduction de la varit : elles consistent en une diffrentiation retarde
ou en une standardisation des composants
42
De marketing dachat : elles visent rduire le nombre de fournisseurs,
ne retenir que les fournisseurs garantissant la qualit, les livraisons juste
temps, etc).
b) Pendant la phase de production :
Pendant la phase de production loptimisation des cots se fait par :
Une maintenance des cots afin dviter une drive des cots rels par
rapport ceux qui ont t planifis
Une rduction continue des cots, le cost kaizen , afin de porter les
cots encore en de de ce qui tait espr.
De ce qui prcde lon peut rsumer larchitecture globale de l a mthode par le
schma suivant :
- =
Phase de conception Phase de production
Ingnierie de la Maintenance des cots
Valeur Cost Kaizen
(rduction continue
Des cots)
Exemple dapplication :
Lentreprise Electro tudie le projet dun nouveau modle de lave vaisselle dont
le nom de code est X 500. Il est prvu de vendre ce produit pendant 3 ans, aprs
quoi la pression des concurrents et linnovation technique obligeront de le
remplacer par un modle plus moderne. Ltude de march
43
Prix de vente
Etude de
march
Projet du
produit
Prvisions
de vente
Techniques
et
organisation
actuelles
Profit cible
Cot cible
Cot estim
Stratgies
Attentes des
stakeholder
s
Chapitre VI :
La Comptabilit des cots cachs.
Les cots cachs sont des cots non identifis ; soit :
quils se diluent dans les cots normaliss et portent en consquence leur
nom,
quils ne sont tout simplement pas rpertoris par le systme
dinformation (les manques gagner ou cot dopportunits).
Ils sopposent aux cots visibles qui se caractrisent par un nom et une rgle
dvaluation.
Section I : Origine et nature des cots cachs.
Les cots cachs naissent des dysfonctionnements lis aux comportements
humains (conflits, opportunisme des agents conomiques) qui empchent
lentreprise de raliser son projet. Ce sont des cots de non qualit.
1. Les indicateurs de dysfonctionnement.
Cinq indicateurs sont gnralement retenus pour approcher les
dysfonctionnements dans les organisations. A savoir :
a) labsentisme :
b) les accidents de travail :
c) la rotation du personnel (turn over):
d) les dfauts des produits : mauvaise qualit des produits.
e) les carts de productivit :
2. limpact des dysfonctionnement sur les cots.
Les dysfonctionnements entranent des actions de rgulation dans les
organisations. Ces actions entranent des cots qui peuvent tre :
a) des sursalaires :
44
Il sagira par exemple des salaires verss sans contrepartie la personne absente
ou la diffrence de rmunration verse pour le remplacement dune personne
absente.
b) des surconsommations :
Ce sera par exemple des consommations de biens et services ncessaires la
rgulation de labsence (frais de PTT, dembauche dun intrimaire, etc).
c) des surtemps :
Ce sera par exemple le temps pass la recherche dune solution de rechange.
d) Les non - productions :
Activit perdue en terme de production non ralise du fait de larrt des
machines ou de la sous-activit dun remplaant moins expriment.
e) La non cration dun potentiel stratgique :
Le personnel dencadrement mobilis dans la rgulation ne peut se consacrer
une activit porteuse de valeur ajoute dans lavenir (mise en place dun plan de
formation, rflexion sur un nouveau produit, organisation de la communication
dans le service, etc).
Section II : Lvaluation des cots cachs.
La dmarche dvaluation des cots cachs comprend deux tapes : La dtection
des dysfonctionnements (fonde sur des techniques dobservation, dentretien,
etc) et la valorisation des cots.
1. la valorisation des cots cachs.
Les rgles de valorisation dpendent des lments des cots cachs :
a) Les sursalaires : ils sont valus en fonction de la diffrence entre
les taux catgoriels respectifs, charges sociales comprise de la
personne remplace et de la personne remplaante ;
b) les surconsommations : elles sont values au prix hors taxes
rcuprables des consommations de biens et services.
45
c) Les surtemps : ils sont valus au taux moyen horaire dnomm
contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV).
La CHMCV est dfinie comme le rapport de la marge sur cot variable au
nombre dheures dactivit prvisionnelle de lanne .
d) les non productions : elles correspondent au cot de sous-activit
ou dinactivit valu la CHMCV.
2. les grilles dvaluation.
Les calculs doivent tre effectus pour chaque indicateur de dysfonctionnement,
sur des grilles lmentaires dvaluation et synthtiss sur un tableau de cots
cachs. Ils portent sur des cots annuels.
a) Exemple de grille lmentaire dvaluation.
Indicateurs : Dfaut de qualit.
Dysfonction.
lmentaires
Causes
invoques
Frq-
uence
Dtail des
calculs
Effets conomiques
Total Sur
sal.
Sur
temps
Sur
conso.
Non
Prod
Non
crat
Trait. Rclam.
b) Exemple de tableau de synthse des cots cachs.
Elments
de cots cachs
Cots dilus
Cots historiques
Cots
dopportunits Total
Sur -
Salaires
Sur -
Temps
Sur -
Conso.
Non -
Prod
Non -
Crat
Absentisme
Accidents de travail
Rotation du personnel
Dfauts de qualit
Ecart de productivit directe
Total
Sur - cots Non produits
Section III : Economie de la mthode.
1. Les limites du modle des cots cachs.
46
Elles tiennent essentiellement au caractre approximatif de lvaluation des
cots caches suite :
A la prise en compte partielle des causes de dysfonctionnement ;
A lvaluation partielle des effets des dysfonctionnements ;
A la sous valuation systmatique des quantits consommes pour
viter un raction de rejet de la part des personnes observes ;
Au calcul dun CHMCV moyenne. Ce qui suppose que la force de travail
est au centre de la cration de la richesse (exclusion des processus
automatiss) et que chaque salari apporte la mme contribution la
formation de la valeur ajoute.
Il apparat ainsi que la mthode na pas pour but de fournir un calcul prcis de
cots cachs mais de donner un ordre de grandeur de ce que cotent certains
dysfonctionnements dans les organisations.
2. Les apports du modle des cots cachs.
a) en matire de contrle budgtaire.
Amlioration de lanalyse des carts de cots :
Remise en cause des standards classiques : les standards classiques ne
sont pas optimaux car ils peuvent comporter des cots cachs dilus. En
les utilisant lon fait lhypothse de perptuation des dysfonctionnements
de lentreprise.
Meilleure formulation des objectifs de lentreprise : ceux ci devraient
intgrer un objectif de rduction des dysfonctionnements.
b) en matire de choix dinvestissement.
La prise en compte des cots cachs permet un diagnostic exhaustif du rapport
avantages/cots du projet.
La srie des flux de trsorerie gnrs par un investissement matriel doit tenir
compte des cots cachs qui seront vits ou induits par le projet. Les
investissements immatriels quant eux ont gnralement pour but de rduire
ou de supprimer les cots cachs. Sils ne sont pas pris en considration ltude
aura tendance carter ces projets.
47
Troisime partie :
Le contrle transversal
de gestion de lentreprise
48
Introduction :
49
Chapitre VII :
Le Contrle de gestion
et la fonction commerciale.
Section I : Domaine de dfinition de la fonction
commerciale.
Les activits commerciales constituent un ensemble organis doprations dont
la finalit est dassurer en permanence les ventes. Ce qui suppose disent C.
Grenier et all.
28
la constitution dune clientle et la ralisation dun chiffre
daffaire.
1. Les missions de la fonction commerciale.
Pour y parvenir lentreprise par sa fonction commerciale doit :
connatre son march : identifier les besoins, segmenter le march
positionner ses produits ;
adopter une politique commerciale : choix des produits, des rseaux de
distribution, des prix pratiquer, du conditionnement, des modalits de
promotion des produits, etc;
assurer ladministration des ventes : rception, ordonnancement des
commandes, prparation des ordres de fabrication, prparation et suivi de
la livraison et de la facturation, statistiques commerciales ;
optimiser les relations avec la clientle : organiser lcoute des clients,
assurer un service aprs-vente ;
contrler la mise en uvre de la stratgie et du plan marketing et analyser
des carts ;
intgrer les attentes des autres fonctions dans ses choix commerciaux ;
2. lorganisation de la fonction commerciale.
Pour remplir cette mission, la direction commerciale qui dans la plupart des
entreprises anime la fonction, se structure gnralement autour :
dun service Marketing : tude de march, dfinition de la politique
commerciale, etc
28
C. Grenier et all., Synthse Economie et Comptabilit, d. Foucher, Paris, 1992.
50
dun service de vente : prospection de la clientle, animation de la force
de vente, prise des commandes, etc
dun service expdition : magasinage, emballage, livraison, etc
dun service administration des ventes : facturation, suivi des ventes,
service aprs - vente, etc
Alors que les services de ventes apparaissent dans cette organisation comme des
centres de profits qui ont pour objectif de dvelopper le chiffre daffaires avec
une consommation minimale de leur enveloppe budgtaire, les autres services
(marketing, expdition, administration des ventes ) sont des centres de cots
pour lesquels il est relativement ais de faire le lien entre les ressources
consomms et les prestations fournies.
Section II : La matrise du risque dans le domaine
commercial.
La matrise du risque dans le domaine commercial suppose un audit de la
fonction commerciale et une surveillance de certains agrgats caractristiques
des activits et de la performance dans le domaine commercial.
1. Audit de la fonction commerciale.
Il sagit dvaluer lefficacit des mthodes et outils de gestion utiliss par
lentreprise dans le domaine commercial :
a) Au niveau de la force de vente.
Quelles sont les rgles de fixation des objectifs ? (sont-ils ngocis ?
prennent-ils en compte les tendances du march ? le cycle de vie du
produit ? etc) ;
Comment le travail est-il organis ? (y a t-il des informations sur le
produit, les prix, la clientle, la concurrence ? existe t-il un argumentaire
de vente ? etc) ;
Comment les activits de la force de vente sont - elles contrles ?
(rapport de ventes, cot de la force de vente, performance de la force de
vente, etc)
Comment la force de vente est elle organise, structure ? comment est
elle rmunre ? quels sont ses moyens ?
Etc
51
b) Au niveau des outils de la force de vente.
Existe t il :
Des fichiers de produits ? quelles informations contiennent ils ?
Des fichiers de prix ? quelles informations contiennent ils ?
Des fichiers de clients ? quelles informations contiennent ils ?
Etc
c) Au niveau du suivi des ventes.
Gestion et administration des ventes : comment la clientle est elle
slectionne (tude du risque client) ? quels sont les dlais de traitement
des commandes ? les conditions de vente sont elles vrifies ? quels
sont les dlais de livraison ?
Organisations des livraisons : quels sont les dlais dcoulement des
stocks ? les cot de possession des stocks, les moyens de livraison dont
dispose lentreprise ? etc
Etc
2. Le suivi des activits et des performances commerciales.
a) Analyse des ventes et du positionnement concurrentiel de
lentreprise.
Il sagit dapprcier lvolution :
Du chiffre daffaires par :
- Produit ;
- Famille de produits ;
- Segment de clientle ;
- Unit de force de vente ;
- Secteur gographique ;
- Part rapport au seuil de rentabilit ;
- Etc
De la part de march de lentreprise et de son positionnement
concurrentiel.
52
b) Le suivi des marges et des cots.
Il sagit de suivre les :
Marges sur cots variables par :
- Produit ;
- Segment de clientle ;
- Rseau de distribution, etc
Marge sur cots directs ;
Cot et budget de la fonction commerciale, etc
c) Le suivi de la prospection.
Nouveaux clients ;
Clients nayant pas pass de commandes depuis un certain temps ;
Nombres de visites ralises, de kilomtres parcourus, etc
Etc
d) Le suivi des conditions de ventes et aprs vente.
Rapport entre le dlai de livraison effectif et le dlai ngoci ;
Taux de rclamation ;
Dlai moyen de facturation ;
Taux des impays ;
Etc
Section III : Une valuation du risque commercial.
La mesure du risque dexploitation, encore appel le risque conomique, est
gnralement approche par trois mthodes : la mthode stochastique,
lapproche par la dispersion des rsultats, et celle par llasticit chiffre
daffaires des rsultats.
1. Lvaluation stochastique du risque dexploitation.
Elle suppose que lon connaisse la loi de probabilit du chiffre daffaire hors
taxe, gnralement prsente comme tant celle de Gauss appele la loi normale.
53
Il sagit dans cette mthode de dterminer la probabilit pour que le seuil de
rentabilit ne soit pas atteint.
Exemple : Le chiffre daffaire ralis par une entreprise est suppos tre une
variable alatoire qui obit la loi N(1000, 200), desprance mathmatique
1000 et dcart - type 200. Le taux de marge sur cot variable est de 25% et
les charges fixes slvent 225.
Quelle est la probabilit pour que le seuil de rentabilit ne soit pas atteint ?
Solution :
Le seuil de rentabilit est de : 225 : 0,25 = 900
La probabilit pour que le Chiffre daffaires hors taxes ne soit pas atteint
scrit :
Pr(CAHT < 900) sachant que N(1000, 200).
( ) ( ) 5 , 0 Pr 1 5 , 0 Pr
200
1000 900
Pr > <
,
_

< T T T
= 1 0,0695 = 0,3085.
Ce qui sinterprte en disant quil 31% de chance pour que le seuil de rentabilit
ne soit pas atteint et donc que lentreprise ralise des pertes. Le risque le niveau
de risque conomique est de 0,31.
2. Lvaluation par la dispersion des rsultats.
Plus la dispersion des rsultats procurs par une activit est grande, plus le
risque associ celle ci est grand.
La mesure classique de la dispersion est lcart type.
Exemple : Le chiffre daffaire ralis par une entreprise est caractris par une
esprance mathmatique de 1000 avec un cart type de 200. Les charges
variables reprsentent 70% du chiffre daffaires et les charges fixes sont de 225.
le taux de limpt sur les socits est de 38,5%.
Dterminer le niveau de risque conomique de cette entreprise en calculant
lcart type du rsultat.
Solution :
C.A.H.T. X
54
Charges Variables 0,7X
Marges sur cots variables 0,3X
Charges fixes 225
Rsultat avant impt 0,3X 225
Rsultats nets affecter (RN): (0,3X 225)(1 0,385) =
0,1845X 138,375
9 , 36 200 1845 , 0 0 1845 , 0 1845 , 0
) ( ) 375 , 138 ( ) ( ) (
x
X X RN

.
Puisque lcart type dune constante est nulle et que celle du chiffre daffaires
est gale 200, lcart type du rsultat net est gale 36,9.
Plus lcart type est lev, plus le risque est lev.
La gnralisation du rsultat prcdent permet dcrire :
( )
) ( ) (
1
X RN

o :

= taux de limpt sur les socits ;

= taux de marge sur les cots variables.

La dispersion du rsultat net est dautant plus grande que le taux de marge est
lev et que la fiscalit est avantageuse.
Mais lvaluation du risque dexploitation par lcart type est trompeuse. Le
risque semble alors indpendant des frais fixes et pourtant ceux ci sont
dterminants.
3. Lvaluation par llasticit du rsultat net par rapport au
chiffre daffaire.
Llasticit du rsultat net par rapport au chiffre daffaire, encore appel le
levier dexploitation, mesure la sensibilit du rsultat une variation du chiffre
daffaire. Il scrit :
1
1
1
1
]
1

,
_

,
_

X
X
RN
RN
e
avec :
RN = rsultat net
55
X = chiffre daffaire hors taxes
Plus ce rapport est lev, plus le risque est grand. En effet, un rapport lev
signifie qu une diminution donne du chiffre daffaire correspond une
diminution plus importante du rsultat net. Les variations tant exprimes en
pourcentage.
Dans le cadre dune structure financire donne, llasticit du rsultat net par
rapport au chiffre daffaires dpend de lcart entre le chiffre daffaire et le seuil
de rentabilit. Cest ainsi que lon dmontre que :

,
_

1
1
1
1
]
1

,
_

,
_

SR X
X
X
X
RN
RN
e
avec :
X = chiffre daffaire hors taxes
SR = seuil de rentabilit
Le risque dexploitation est dautant plus lev que le chiffre daffaire est proche
du seuil de rentabilit.
Section IV : laide la prise de dcision dans le
domaine commercial.
1. La planification commerciale.
Le cycle de planification commerciale est reproduit sous forme de schma la
page suivante.
2. Laide la dcision.
Les problmes commerciaux sont innombrables. Nous prsenterons quelques
uns de ceux ci , en fonction des niveaux de dcisions, sous forme de tableaux
avec, entre parenthses, quelques outils daide la recherche de solutions.
Dcisions oprationnelles Dcisions tactiques Dcisions stratgiques
Suivi des stocks (Mthodes de
gestion des stocks).
Organisations des tournes
(Problmes du voyageur de
Gestion des points de ventes
(Analyse des marges
contributives).
Prvisions des activits court
Localisation des entrepts
(Problmes des transports).
Composition de la gamme des
produits (Analyse de la courbe de
56
commerce) terme (Mthodes des lasticits) vie).
Slection des clients (Rating) Suivi des parts de marchs
(Chanes de markov)
Rgles de rmunrations des
vendeurs (Simulation).
Changement des prix (Mthode des
points morts probabiliss)
Segmentation des marchs (Analyse
statistique des donnes).
Fixation de tarif (Mthode des
lasticits, tude de rentabilit,
analyse de valeur)
Attaque de nouveaux marchs
(Modles danalyse stratgique)
Le cycle de planification des activits commerciales
Contrle stratgique

Stratgie globale
Objectifs
Produits, prix, marchs
Rseaux de distribution, etc
Contrle tactique
Programme de ventes
Oprations de promotion
Budget de ventes
Budget des frais commerciaux

Contrle oprationnel


Prospection Etablissement des devis
Prise des commandes Planifier les livraisons
Expdier, livrer Gestion les dossiers clients
Gestion matrielle des stocks
Assurer le suivi technique des ventes
Gestion des rapprovisionnements
Etablir les factures
Comptabiliser les oprations

Source : . Grenier et all., 1992.
57
Planification des activits
commerciales
Long terme
Moyen terme
Ralisations des
activits
Oprations de ventes Administration des ventes
Obtention des informations de suivi et de contrle
Chapitre VIII :
Le Contrle de Gestion
et la fonction technique.
Section I : Domaine de dfinition de la fonction
technique.
La fonction technique a pour rle de prparer les dcisions de gestion de la
production et de les mettre en uvre par lorganisation administrative du travail.
1. Les missions de la fonction technique.
Elle a pour mission :
De concevoir et de mettre au point les nouveaux produits en relation avec
les services marketing ;
De slectionner les moyens matriels, humains, informationnels
ncessaires la production ;
De fabriquer les produits dans les meilleure conditions de cot, de dlais,
de qualit et de quantit.
2. lorganisation de la fonction technique.
La fonction technique sarticule autour de deux grands types de services :
a) Les services dexcution : ateliers usines, etc
Ce sont des centres de cots prtablis qui ont pour rle :
dassurer une production en volume compatible avec les objectifs
commerciaux
maintenir la qualit et les dlais en conformit avec les cahiers de
charges ;
minimiser les cots en respectant les normes de qualit et de temps.
58
b) Les services de supports.
Ce sont des centres de cots discrtionnaires difficilement contrlables. A
savoir :
Les services des tudes techniques : ils sont chargs de la dfinition et de
la mise au point les nouveaux produits et du perfectionnement les produits
actuels en rapport avec les services de marketing.
Les services des mthodes : partir des plans et autres documents qui lui
sont fournis, ils dfinissent les meilleures mthodes de fabrication du
point de vue des dlais, des cots, de la qualit et de la scurit de la
fabrication.
Les services dordonnancement : chargs de planifier la production dans
un horizon de temps donn (une semaine un mois), ils contribuent,
compte tenu des goulets dtranglement, optimiser les cots (ajustement
des oprations effectuer aux moyens disponibles, prparation des ordres
dexcution).
Les services de lancement : il a pour rle dexcuter les ordres de
fabrication qui ont t ordonnancs partir desquels il dclenche les
oprations dans lordre prescrit. Il est galement charg du contrle des
mouvements de pices et de lavancement des oprations (dtection des
retards ou avances par rapport aux prvisions).
Les services entretien et maintenance : ils ont pour rle de maintenir les
quipements et les btiments dans un bon tat de fonctionnement.
Lentretien peut tre prventif ou curatif.
Les services de contrle technique : ils sont chargs du contrle de la
qualit (rsistance, bon fonctionnement, matires utilises), et de leur
conformit aux plans et autres spcifications techniques des produits
fabriqus. Le contrle peut tre systmatique ou par sondage.
Section II : la matrise du risque dans le domaine
technique.
Le principal risque est celui de dfaut dexcution ou de mauvaise excution de
la mission assigne la fonction du fait des menaces de toute sorte quil faudrait
circonscrire grce aux techniques daudit et la surveillance des activits et des
grandeurs caractristiques de la performance de la fonction.
59
1. laudit de la fonction technique.
Le contrleur de gestion doit sassurer que les informations ncessaires au suivi
de la fonction technique et la mesure de sa performance existe et prsente un
niveau suffisant de fiabilit et de pertinence. Cela implique davoir au
minimum :
une mesure exhaustive des quantits produites et de celles mises au rebut ;
un suivi efficace des consommations ;
une saisie de heures improductives ;
une information fiable sur le degr davancement des travaux en cours.
Certains points, sans tre exhaustifs, doivent absolument tre examins par
services :
a) le service des tudes et des mthodes :
les gammes doprations (listes des oprations lmentaires excuter et
leur ordre de succession) existent elles ?
les matires sont elles standardises ?
les incidents qui sont une base damlioration continue sont ils
exploites ?
etc
b) les services dordonnancement et de lancement :
les programmes de fabrication sont ils tablis ?
existe t il des plannings de charge par atelier ? par machines ?
des graphiques davancement des travaux sont ils tenus ?
les causes de retards sont - elles analyses posteriori ?
existent ils des dossiers de fabrication avec des fiches suiveuses, les
bons de sortie, les bons de travail, les feuilles dinstructions ?
c) le service de contrle technique : Y a t il :
suivi du volume de production par centre dexcution (quantits
produites, mises au rebut)
du suivi des temps de main duvre (bon de travail, fiche suiveuse, fiche
individuelle, de pointage)
60
suivi du temps machine (temps productif, temps improductif, temps
mort).
En gnral laudit de la fonction technique doit se proccuper des rponses aux
questions suivantes : Quoi ? o ? quand ? qui ? comment ? Les questions
subsidiaires tant : pourquoi ? est ce ncessaire ? peut on faire autrement ?
quelles sont les conditions de succs ? les solutions alternatives ? etc
2. le suivi des activits et des performances.
a) le suivi des flux et des stocks.
Mesure des quantits produites afin dapprcier le niveau dactivit de
latelier ;
Mesure des dlais de fabrication rels et prvue afin de mesurer
lefficacit de la gestion des flux de fabrication ;
Mesure des niveaux des stocks afin dapprcier les dcalages entre la
production et la vente dune part, les diffrentes phases de production et
lapprovisionnement dautre part.
b) le suivi des cots et lutilisation des moyens.
Le suivi et le rapprochement des cots rels et standard permettent
dvaluer les performances conomique des centres dexcution ;
Le suivi des quantits produites par heure productive permet de mesurer
la productivit partielle de la main duvre ;
Le suivi du rapport des heures productives aux heures payes permet de
dtecter le sous emploi du personnel
Le suivi du rapport des heures machine relle aux heures potentielles
permet de dtecter les sous utilisations de la capacit productive.
c) le suivi de la qualit et des dlais.
Le suivi du rapport entre la production mise au rebut et la production
totale permet dapprcier la qualit de la production de mme que le
rapport entre les retours des clients et des ventes.
Le suivi du nombre de livraisons effectues en retard ou incompltement
permet dapprcier le respect des dlais.
d) le suivi des services de support.
61
La mesure de la performance de ces services peut se faire annuellement. Lon
peut ce sujet utiliser les inducteurs de cot qui sont une bonne mesure de la
productivit de ces services et calculer les ratios suivants :
nombre dinducteurs/nombre de personnes employes dans le service ;
cot global du service/nombre dinducteurs ;
Dans les services dtudes : nombre de nouveaux produits/nombre
dtudes menes ;
Dans le service des mthodes : nombre de modifications dans la gamme
et dans la nomenclature, cot moyen de traitement dune modification,
impact des moyens de rationalisation, etc
Dans les services dordonnancement et de lancement : nombre dordres
de fabrication traits, cot moyen dun ordre de fabrication, niveau des
stocks, taux de rupture des stocks, carts entre plan de fabrication et
quantits produites.
Dans les services entretien et maintenance : rapport entre cot global de
maintenance interne et cot dune solution externe, nombre de pannes,
temps de pannes, etc
Dans les services de contrle de qualit : cot dobtention de la qualit
ou du processus de surveillance, cot de la non qualit, rebut, retour,
retraitement, garantie, etc
Section III : Laide la dcision dans le domaine
technique
1. La planification des activits techniques.

Planification de la production
Programme de production
Qts, dlais, cots.
Ralisation de la production
Ateliers
Contrle
Stockage
62
Objectifs Gnraux Prvis des commandes
Informations Gnrales Informations techniques,
Ressources, processus,
ordres extrieurs,
Gestion de la fabrication
Ordre de fabrication
Gestion clients
Gestion des matires
Commandes
Livraisons
Gestion des fournisseurs
Ordres internes
Expditions Magasins
Source : C Grenier et all., 1992
La problmatique de la production tant ainsi rsum par Grenier (1992) un
programme de production est tabli partir du niveau actuel des stocks, des
tats prvisionnel de la demande, de la capacit de production de loutil
industriel. Ce programme pose les problmes :
a) de lquilibrage de la production et de la vente.
La capacit de production peut tre telle que lentreprise ne puisse satisfaire la
demande qui sadresse elle. Dans ce cas lentreprise a le choix entre plusieurs
solutions :
A court terme, elle peut faire un accroissement temporaire de la capacit
de production grce des heures supplmentaires ; si lextension de cette
capacit est impossible ou trop coteuse, elle peut faire recours la sous-
traitance qui consiste faire excuter tout ou partie de sa production par
une ou plusieurs entreprises. Lon distingue cet gard deux type de sous
- traitance : la sous traitance permanente ou de structure qui consiste
faire faire durablement que de faire, et la sous traitance temporaire, de
circonstance ou de conjoncture.
A long terme, elle peut augmenter sa capacit de production par extension
des moyens existants ou par cration de nouvelles units supplmentaires.
Ce qui lui permettrait alors au prix dun sous emploi de ses quipements,
de maintenir une qualit constante de service la clientle et de gagner
ventuellement des parts de march.
b) de lallocation des moyens.
Sur la base des nomenclatures valoriss et des gammes opratoires, il doit
tre dtermin des cots directs respectivement, pour des matires et pour
les temps machines et de main duvre pour chaque atelier
il doit aussi tre dtermin un budget de charges indirectes par ateliers ;
Le budget de production doit permettre dvaluer les besoins en matire
(effectif, capacit machine, matire duvre, etc). Par comparaison aux
existants ces besoins doivent donner lieu :
un budget des approvisionnements ;
63
un budget des frais de personnel ;
un budget des investissements.
Les diffrentes activits de support doivent galement donner lieu
tablissement de budget.
En rgle gnrale les diffrents budgets doivent procder dun souci
dallocation optimale des moyens en main duvre, capital, matriel , matires,
temps de manire rduire le cots des produits. Lon retrouve ici lide de
norme et dagencement rationnel des oprations. Lattention particulire doit
tre apporte la rduction des cots grce au PERT COST .
2. Les outils daide la dcision dans le domaine technique.
Laudit, le suivi des activits et des performances et les dysfonctionnement
relevs aura permis au contrleur de gestion de dtecter des zones risques pour
lesquels des actions de rgulation sont ncessaires. Celles ci porteront
gnralement sur :
a) Lorganisation scientifique du travail.
Lorganisation scientifique du travail que nous devons Taylor est la recherche
des meilleurs mthodes de travail partir de lexprimentation cest dire
de lobservation, de lanalyse et de la mesure et dont les principaux outils sont :
Le graphique de cheminement : il permet dobserver lenvironnement du
poste de travail, les liaisons entre postes de travail dun mme atelier et le
circuit que doit effectuer louvrier autour de son poste.
Le tableau danalyse : il permet de dcrire le travail (par une analyse
dtaille des cinq lments de base constitutifs du travail : oprations de
production, de transport, de contrle darrt, de stockage), de le critiquer
et dy apporter des modifications (liminer, combiner, permuter
amliorer) aprs exploitation des rponses aux questions : Quoi ? O ?
Quand ? Qui ? Comment ?
La mesure des temps (temps effectifs par chronomtrage ou par prise de
vue, temps standard par la mthode MTM, Methods Time Measurement,
Stad-Lia pour les temps administratifs).
b) Lorganisation de la fonction approvisionnements.
Lorganisation des approvisionnements doit concilier les exigences de
minimisation des cots avec les contraintes financires, techniques ou
64
commerciales (ncessit dalimenter les services de production ou de livrer les
clients). Elle ncessite donc des choix en terme :
De partenariat avec les fournisseurs : nombre de fournisseurs, fournisseurs
certifis ISO, fournisseurs relis EDI, fournisseurs JAT, etc
De nature des stocks surveiller : lon doit accorder une vigilance
particulire aux stocks qui immobilisent le plus de capitaux. Ils peuvent
tre dtermins par la mthode ABC
29
ou la mthode 20-80
30
de pareto. Le
gestionnaire des stocks devra donc envisager de supprimer un certains
nombre darticles rarement utilis (si cela ne risque pas dentraver
gravement le fonctionnement des services utilisateurs).
De niveau de stocks : stocks minimum
31
, stock de scurit
32
, stock
dalerte
33
;
De quantits approvisionner : les quantits commander doivent tre
telles que lon minimise les cots et les ruptures de stocks. Les choix de
quantits peuvent se faire selon deux mthodes :
- La formule de Wilson par laquelle sont minimiss les cots de
lancement et de possession des stocks.
- La formule JAT (Juste A Temps) ou flux tendus (ou des
Kanbans), o les quantits approvisionner (ou produire) sont
strictement limites aux quantits demandes par le client (ou
latelier).
De budgtisation : laide dune analyse graphique ou de tableaux lon
peut, si la consommation est irrgulire :
- Passer des dates fixes des commandes dun montant variable
(gestion calendaire) ;
- Passer des dates variables des commandes dun montant fixe
(gestion par point de commande).
c) Lorganisation de la production.
Le contrleur de gestion doit apprcier la cohrence entre les systmes de
production et les activits de lentreprise afin de proposer en cas dincohrence
une volution vers un ou plusieurs des trois modes de production identifis par
29
Les articles du groupe A immobilisent de gros capitaux et doivent tre suivi individuellement. Ceux du groupe
B peuvent faire lobjet dun suivi plus global et espac. Ceux du groupe C peuvent faire lobjet dun suivi annuel
avec une seule commande qui couvrent les besoins de lanne.
30
Un trs grand nombre dobservations a permis dtablir que 15 20% des articles assuraient 75 90 % des
besoins de consommation annuelle de tous les articles.
31
Consommation du produit pendant la priode dapprovisionnement (intervalle de temps sparant deux
livraisons)
32
rserve de stocks permettant de faire face aux alas du rythme de consommation et du dlai de livraison des
fournisseurs. Son montant dpend du taux de service que lon veut assurer la clientle.
33
Somme des stocks minimum et des stocks de scurit.
65
Woodward et qui posent des problmes de gestion de nature trs diffrente. A
savoir :
La production unitaire : lentreprise fabrique, gnralement la
commande, un lment complexe en un seul ou petit nombre
dexemplaires (construction dimmeubles, dusines, de bateaux, davions,
etc). La complexit de louvrage exige un processus de fabrication
(ordonnancement, planning) rigoureux de manire viter les files
dattente ou les temps morts dans diffrentes units de production.
La mthode PERT (Program Evaluation Review Technic) permettra de
rduire les dlais dexcution de lensemble, dordonnancer les travaux et
leur lancement diffrents stades de la production.
Elle ncessite la mise en uvre dune comptabilit par chantier ou par
produit et dune gestion des stocks flux tendus. Limportance de la
main duvre directe implique dans le processus de production suggre
la mise en place des fiches suiveuses et des bons de travail. Le problme
essentiel est celui de la fiabilit des devis.
Par ailleurs le tableau de bord doit renseigner sur le respect des cahiers de
charges, le contrle de lavancement des travaux, le suivi des sous-
traitants et le respect de lenveloppe budgtaire.
La production de masse : lentreprise fabrique en grande quantit un
petit nombre de produit diffrents (construction automobile). Les produits
sont traits sur des postes de travail successifs dont lensemble constitue
une chane de fabrication. Les sous ensembles du produit sont labors
sur des chanes diffrentes (carrosserie, pont, moteur dune automobile
par exemple). Les problmes rsoudre sont :
- la dtermination de lordre des oprations.
- la distribution des tches entre les postes de travail : elle est faite de
telle sorte que les flux dcoulement des produits sur la chane est
dtermin par la capacit de production dun poste le plus charg
(le goulot), les autres tant en sous-emploi.
La Comptabilit analytique PCG , ABC ou par ligne sont
particulirement adapts. Le tableau de bord doit renseigner sur les
standards, la qualit totale (les cinq zros olympiques), le volume de la
production, la productivit de la main duvre. Le mode de production
flux tendus adapt ce type dorganisation implique la mise en uvre de
tableau de bord mesurant le degr dadaptation de lentreprise (flexibilit
66
des quipements, polyvalence de la main duvre) cette nouvelle
exigence.
La production par lots : lentreprise fabrique un grand nombre de
produits en quantits relativement limites. Il ne lui est pas possible
daffecter en permanence les quipements la fabrication dune mme
catgorie de produit en mme temps. Elle doit lancer successivement une
ou plusieurs lots de chaque produit. Le problme essentiel de le
production par lots est la dtermination de la taille des lots fabriquer qui
minimiserait les cots de lancement et de possession des stocks. Aussi
recourt on la formule de Wilson.
La comptabilit ABC est particulirement adapte ce mode de
production o les services de support sont trs sollicits. Le tableau de
bord doit renseigner sur le niveau des stocks.
En rgle gnrale le tableau de bord stratgique de la fonction technique doit
couvrir quatre grand domaines dactions stratgiques pour lesquels P. Fabre et
all., 2002, ont dtermin dans leur ouvrage des indicateurs de suivi :
Organisation du process de production : fiabilit des installations gestion
des flux, organisation de lespace, conception du process, qualit ;
Formation du personnel : flexibilit, polyvalence, implication, formation ;
Partenariat avec les fournisseurs : nombre, fournisseurs ISO, EDI, JAT ;
Amlioration de la conception : simplification des produits, normalisation
des composants.
d) le choix et le renouvellement des investissements.
Le choix ou le renouvellement des investissements doit partir dun
rapprochement entre la capacit actuelle de production celles ncessaires dans
le temps la ralisation des grandes options stratgiques de lentreprise. Ltude
de faisabilit sera diffrente selon la nature de linvestissement :
investissement de renouvellement : le critre de choix sera la priode
optimale de renouvellement et le cot du matriel qui intgre les dernires
avances technologiques. Le risque de linvestissement est en gnral dj
bien matris.
Les investissements de capacit ou de diversification : Ils augmentent le
potentiel productif de lentreprise et le critre de choix portera sur la
rentabilit globale de lopration. Le principal risque est celui de la non
ralisation du potentiel de ventes.
67
Les investissements de productivit : la rentabilit sera apprcier en
procdant une analyse diffrentielle par rapport lquipement
prcdent. Le risque est celui de non ralisation des gains de productivit.
e) Les dcisions en matire de RD
Le contrleur de gestion doit fournir des lments qui permettent dapprcier le
rapport cot/performance du service ainsi que ses activits et doptimiser la
conception des produits.
Ainsi il doit contribuer contenir les cots des la conception des produits grce
des techniques danalyse de valeur pour rapprocher les cot estims des cots
cible, de rduction des varits (par diffrentiation retarde ou par
standardisation des composants) et/ou de marketing dachat (rduction du
nombre de fournisseurs, partenariat avec les fournisseurs certifis ISO,
connects EDI, JAT).
Section IV : Laide la dcision dans le domaine de
la qualit.
La qualit sentend comme lensemble des proprits et des caractristiques
dun produit ou dun service qui lui confre laptitude satisfaire les besoins de
la clientle.
1. les quatre approches de la qualit dans les entreprises.
Quatre approches ont permis dans le temps de garantir cette qualit. A savoir :
Lapproche taylorienne : lexistence de procds dfinis rationnellement,
connus et appliqus par tous devrait suffire garantir la qualit.
Malheureusement labondance de dfaut a rendu ncessaire la mise en
place des procdures dinspection des produits finis.
Lapproche statistique : contrler tous les produits peut savrer trs
coteux. Aussi ds 1924 A. Stewart eu lide dappliquer la mthode de
lchantillonnage au contrle des caractristiques des produits. Il
comporte :
68
- un risque pour le vendeur dfini par la probabilit pour que le client
refuse une livraison dont la qualit moyenne est cependant
conforme ses exigences.
- Un risque de lacheteur dfini par la probabilit pour que le client
accepte une livraison dont la qualit moyenne est insuffisante.
Le cot du contrle est fonction de la taille de lchantillon. Il faut donc
arbitrer entre les diffrents risques (acheteur et vendeur) et le cot du
contrle.
Lassurance qualit : le concept dassurance qualit suppose que le
fournisseur atteste quil a pris toutes les prcautions pour que le client
consomme des produits conformes ses exigences. Les entreprises se
soumettent alors des normes prcises (normes ISO) afin doffrir leur
client un degr accru de certitude sur ladquation entre leurs besoins et
les procds quutilisent lentreprise pour lui proposer ses produits et
services.
La qualit totale : la qualit totale se dmarque de lassurance qualit
(norme ISO) sur au moins trois points :
- Elle tend le concept de qualit tous les processus de lentreprise ;
- Elle implique tout le personnel et ou quelques spcialistes dans
lamlioration de la qualit.
- Elle vise amliorer de faon permanente la qualit et la
satisfaction des consommateurs par la mise en uvre de pratiques
de management orientes vers la qualit.
Les dmarches dassurance qualit et de qualit totale de sexcluent pas. Les
protocoles de certification se rapprochent dailleurs de celles de la qualit totale
et mettent laccent sur les enjeux organisationnels externes et internes. Par
ailleurs les contrles traditionnels (OST, statistiques) subsistent et naboutissent
qu trs peu de rejet car des actions de prvention ont limin la plupart des
causes de dfauts.
2. les enjeux de la certification.
Les six familles de normes ISO :
Elles sont dicts par le comit technique ISO TC 176 cre en 1979 pour
tendre les normes dassurances qualit tous les secteurs industriels et
69
dlaborer des normes internationales qui ont t finalement publi en 1986
dans la srie des normes ISO 9000. Elles nont pas pour but dunifier les
systmes de qualit, mais seulement de normaliser les exigences relatives
ces dernires. Les six familles de normes ISO 9000 sont reprsents dans le
tableau ci-dessous :
Rf. ISO Titre et dfinition
ISO 9000-1
Management de la qualit et assurance qualit Lignes directrices pour leur slection et leur
utilisation.
Cette norme fournit les conseils pour choisir entre les trois normes ISO 9001, 9002, 9003.
ISO 8402
Management de la qualit et assurance qualit vocabulaire.
Cette norme donne les dfinitions des principaux concepts relatifs au management de la
qualit
ISO 9004-1
Management de la qualit et assurance qualit Parie 1 : lignes directrices.
Cette norme est un guide pour llaboration et le mise en uvre dun systme qualit dans
toutes les catgories dentreprise.
ISO 9001 Systmes qualit Modle pour lassurance de la qualit en conception, dveloppement,
production, installation et prestations associs.
ISO 9002 Systmes qualit modle pour lassurance de la qualit en production, installation et
prestations associs.
ISO 9003 Systmes qualit Modles pour lassurance de la qualit en contrle et essais finals.
Source : G. Solle et C. Thomas, 2000, Synthse conomie et comptabilit : cas
pratiques, Paris, d. Dunod,
La procdure de certification :
La certification est lavis donn par un organisme de certification
accrdit quaprs vrification, le systme de qualit mis en uvre par
lentreprise satisfait aux exigences de la norme choisie. LAFAQ cre en
1988 est le principal organe de certification en France. La procdure de
certification est gnralement la suivante :
- demande de certification adresse par lentreprise un organisme
daccrditation de son de son choix ;
- informations de lentreprise par lorganisme daccrditation des
conditions remplir : cots, critres daccrditation, tapes,
notorit du certificat, etc
- dfinition par lentreprise du projet de mise en place du systme
qualit (avec laide de lorganisme daccrditation) ;
- le systme qualit, une fois mis en place, est valu en deux temps
par lorganisme : la revue de la documentation permet de sassurer
que les prescriptions des normes sont comprises dans les documents
qualit. Laudit qualit permettra ensuite de vrifier la conformit
des activits avec la documentation.
70
- A la fin de la revue lentreprise reoit un certificat valable pour une
priode dtermine.
Les enjeux internes et externes lis la certification.
- Les enjeux externes : Si lentreprise souhaite accrotre sa part sur le
march international, ou dtre leader sur son march traditionnel,
la certification est un moyen de donner confiance de nouveaux
clients ou ses clients traditionnels qui apprcieraient quelle soit
le premier fournisseur certifi.
Pour rpondre ces enjeux lentreprise doit satisfaire deux
exigences de conformit de ses servies aux attentes des clients,
mais aussi dmontrer son aptitude rpter cette opration dans le
temps. Y. F. Livian (1998)
34
, craint que cette rptitivit sur
laquelle repose la confiance dans le systme et qui est garantie par
lexistence et lapplication des procdures crites, ne soit un retour
fastidieux et coteux vers le taylorisme avec en prime une rigidit
des systmes ou une absence dappropriation par les acteurs
internes des procdures qui nvoluent en consquence pas.
- Les enjeux internes : la certification est loccasion de rorganiser
lentreprise selon quelques principes novateurs qui reposent sur la
satisfaction des clients, sur une approche transversale de
lentreprise, sur le travail en quipe (la qualit est laffaire de tous
et suppose limplication de tous). Les facteurs cls de succs dune
dmarche sont en dfinitive la clart de la politique gnrale,
lengagement de la direction gnrale, une conception ouverte et
participative du processus, une volution des modes de
management (dcentralisation, auto-contrle, valorisation des
initiatives, une valuation des cots de la qualit, etc).
3. les cots de la qualit.
Les cots de la conformit : la lutte contre les anomalies entrane des
dpenses :
- de prvention : lentreprise mne des actions ayant pour but
dempcher que des anomalies ne surviennent (formation du
personnel, cot du systme qualit et de sa certification, tude de la
34
Y.-F. Livian, Organisation : thories et pratiques, Paris, Dunod, 1998.
71
conception des produits, entretien prventif des outils de
production, financement des stocks de scurit, etc).
- de dtection des anomalies : la dtection des anomalies qui
subsistent malgr la prvention repose essentiellement sur les
contrle par sondages (cot du personnel affects aux taches de
contrle, amortissement des quipements de contrle, cot des
matires constituant les chantillons vrifis sils sont dtruits lors
des contrles de rsistance ou dendurance, etc).
Les cots de la non qualit.
Les dfauts sont dtects soit au sein de lentreprise, soit chez les clients. Ces
dfauts entranent des cots de non qualit que lon appelle aussi cots des
malfaons. A savoir :
- les cots internes de non qualit : ce sont des cots dus aux dfauts
dtects avant que le produit ne soit livr la clientle (cots des
mises aux rebuts, des retouches, de limmobilisation des
installations, etc). Ces cots peuvent se trouver attnus par les
rabais obtenus des fournisseurs pour qualit insuffisante de leurs
livraisons (qui entranent dailleurs des surconsommations de
matires).
- Les cots externes directs de non qualit : ce sont des cots dus aux
dfauts dcouverts par les clients (cot du traitement des
rclamations, de lapplication des garanties par des changes ou des
rparations, de la procdure judiciaire, de lindemnisation, etc).
- Les cots externes indirects de non qualit : ils sont difficilement
chiffrables et se rapportent aux pertes de parts de march suite
une insatisfaction des clients concernant le produit dfectueux ou
une mauvaise opinion des clients lgard de lentreprise (perte de
part de march pour lensemble des produits de lentreprise due
une mauvaise image de celle-ci).
Arbitrage entre cot de conformit et cot de non qualit.
En gnral, il y a une relation inverse entre le cot de la conformit et le cot de
la non qualit. Plus lentreprise dpense pour amliorer la qualit, moins elle
supportera de dpenses de non qualit. Selon la thorie classique il existerait un
taux de dfauts qui minimiserait le cot total.
72
Selon la thorie de la qualit totale, le moindre dfaut entrane des consquences
incalculables en terme dimage et de perte de parts de march. De telle sorte que
loptimum correspond aux cinq zros olympiques : zro dfaut, zro papier, zro
panne, zro stock, zro dlai.
73
Chapitre IX:
Le Contrle de Gestion
et la fonction financire.
Section I : Domaine de dfinition de la fonction
financire.
Le domaine de dfinition de la fonction financire est tributaire de la taille de
lentreprise. Dans la petite et moyenne entreprise, la fonction financire slargit
au domaine comptable, administratif, informatique, et mme de contrle de
gestion. Dans les plus grandes entreprises lon assiste une spcialisation de la
fonction aux finances de celles-ci.
1. Les missions de la fonction financire.
La fonction financire a gnralement pour mission :
De dfinir une politique financire compatible avec le projet dentreprise
des dirigeants.
De pourvoir au meilleur cot lentreprise en ressources financires.
De mettre en place des outils de gestion financire court, moyen et long
terme (plan de financement, budget de trsorerie, etc) ;
De grer les titres et autres valeurs de lentreprise ;
De dfinir avec les services commerciaux et comptables la politique de
crdit la clientle (dlais, plafond de crdit par client) ;
De fournir aux responsables oprationnels et la Direction Gnrale
linformation financire ncessaire dans les conditions optimales de dlai
et de fiabilit ;
Dencadre les services comptables et les services gnraux ;
De superviser dans certains cas le contrle de gestion et de prendre en
charge linformatique et la paie du personnel ;
2. Organisation de la fonction financire.
Dans une moyenne entreprise la direction financire coiffe :
74
Les services financiers et comptables (trsorerie, comptabilit : auxiliaire,
gnrale, analytique) ;
Les services de traitement automatique de linformation ;
Le service du personnel ;
Le service du contrle de Gestion.
Section II : La matrise du risque financier : l audit
de la fonction financire.
1. les outils et les mthodes de la fonction.
Le contrleur de gestion doit sassurer que lentreprise dispose des outils et
mthodes ncessaires une gestion financire saine et performante. Ce qui
suppose quil existe au moins :
a) Une gestion financire long et moyen terme.
un plan de financement pluriannuel qui prenne en compte toutes les
ressources possibles (cession, emprunts augmentation du capital, etc) ;
un commentaire des consquences financires des diffrentes stratgies de
lentreprise (commerciale, investissement, distribution, emprunts, etc) ;
une information, une explication aux oprationnels des politiques et
stratgies financires (et autres) de lentreprise ;
une rfrence dans le tableau de bord aux grandeurs caractristiques de la
gestion des concurrents et leur prise en compte dans la r formulation de
la stratgie de lentreprise.
Etc
b) Une gestion de la trsorerie.
Des prvisions annuelles, mensuelles et hebdomadaires de trsorerie faites
partir des budgets annuels et des prvisions de dcaissement et
dencaissement. Ces prvisions doivent tre faites par banque et mme en
date de valeur ;
Une analyse des carts ;
Une surveillance des conditions de banque ;
Une analyse de la rentabilit de la trsorerie
Etc
75
2. le systme dinformation de gestion.
Le contrleur de gestion doit sassurer de lexistence dune comptabilit
oprationnelle et des procdures administratives fiables. Il doit galement
apprcier lexistant en matire de comptabilit analytique dexploitation.
a) La Comptabilit Gnrale et le contrle interne.
Une vritable comptabilit oprationnelle suppose
une acclration du traitement comptable et ltablissement des
situations intermdiaires rapidement disponibles
35
;
linformatisation des procdures comptables les plus lourdes et la
ralisation dinterface avec les applications de paie, de gestion des stocks,
de facturation ;
la mise en place dun planning darrt des comptes et dordonnancement
des tches comptables.
Les lments constitutifs dun bon contrle interne sont :
une organisation adapte (organigramme, fiche de dfinition des
fonctions, sparation des fonctions) ;
un systme de documentation et dinformation efficace (plan comptable
adapt, un manuel de procdures comptables explicitant le
fonctionnement des comptes et prcisant les mthodes en vigueur) ;
une charte dchange des donnes informatises ;
des procdures de contrle systmatique (ralit des encaisses, des
immobilisations, des stocks, du personnel circularisation des
crancesexhaustivit des enregistrementsun systme de supervision :
procdure dautorisation, niveau de supervision, etc) ;
un systme de protection des biens et des informations (accs limit aux
biens et aux valeurs, archivage dans des enceintes ignifuges, existence de
back up) ;
35
Pour obtenir des rsultats intermdiaires mensuels de manire assez rapide il y a lieu :
- de valoriser les charges payer sur la base des bons de commande
- destimer les stocks sur la base des inventaires permanent et des cots standards
- de pratiquer des abonnements de charges pour les amortissements, les primes dassurances et les
taxes.
76
un personnel comptent et intgre (existence de procdures de
recrutement, dfinition dune politique de formation, contrle rigoureux
de la productivit et de lactivit du personnel) ;
b) Le diagnostic de la comptabilit de gestion.
Le contrleur de gestion doit sassurer quil existe :
Une comptabilit aux cots complets chaque stade de production ;
Une dcomposition des charges en charges fixes et en charges variables
permettant une imputation rationnelle, un calcul des marges sur cots
variables, du seuil de rentabilit ;
Un dcoupage pertinent par centre et unit duvre ;
Un systme dinventaire permanent fiable ;
Une rpartition (primaire et secondaire) fiable des charges ;
Une concordance entre les rsultats analytique et gnrale ;
Etc..
3. les indicateurs de suivi.
Le contrleur de gestion doit sassurer que la fonction financire fait lobjet dun
suivi tant au niveau de la qualit de la gestion financire qu celui de la
performance des services financiers.
a) La qualit de la gestion financire.
Toutes les dcisions de lentreprise ont une traduction financire. Aussi nest il
pas ais dapprcier la performance spcifique de la fonction financire.
Quelques ratios sont gnralement usits dans lanalyse financire. A savoir :
Le ratio de couverture des immobilisations :
il permet dapprcier le degr de transformation financire, cest dire de dire
dans quelle mesure les ressources longues ont permis de financer les emplois
longs. Il scrit :
IE
K
;
o K = capitaux permanents
IE = immobilisations conomiques (somme des
immobilisations et des besoins en fonds de roulement).
77
le ratio dendettement : il permet dapprcier le dosage relatif des
capitaux demprunt par rapport aux capitaux propres. Au del dun certain
seuil dendettement, leffet de levier se transforme en effet de massue. Ce
ratio scrit :
Kp
DLMT
o :
DLMT = dettes long et moyen terme ;
Kp
= capitaux propres.
le ratio de capacit de remboursement : il permet dapprcier le poids de
lendettement par rapport la capacit dautofinancement de lentreprise.
Il permet de juger du caractre excessif ou non de lendettement de
lentreprise. Il scrit :
CAF
DF
o
DF = dettes financires
CAF
= capacit dautofinancement.
Le poids des charges financires : comparer au ratio du secteur il permet
de mesurer la normalit du niveau des charges financires, ou la part des
excdents bruts dexploitation consacre aux charges financires. Il
scrit :
EBE CA
CF
;
o
CF
= charges financires

EBE CA;
= Chiffre dAffaires ou Excdent Brut dExploitation.
le cot apparent de lendettement de lentreprise : il permet dvaluer les
conditions obtenues des bailleurs de fonds. Comparer au ratio des
concurrents ou du secteur, il permet aussi dapprcier les talents de
78
ngociation de lentreprise mais aussi la confiance des bailleurs de fonds.
Il scrit :
DF
CF
o
CF
= charges financires
DF = dettes financires.
Le ratio de trsorerie globale : il permet dapprcier la capacit de
lentreprise faire face des chances imprvues. Il scrit :
DCT
VRD
o
VRD
= valeurs ralisables et disponibles.
DCT
= dettes court terme.
b) Le suivi de la performance des services financiers et
informatiques.
Les services financiers et informatiques sont des centres de cots dont il est
difficile dapprcier la performance. Si lon peut apprcier plus aisment
lefficacit dun service comptable par le respect des dlais, la qualit et la
fiabilit de linformation, il est plus difficile de savoir si les ressources
consommes sont en adquation avec les services rendus. Le problme du cot
des services financiers se pose de faon rcurrente. Heureusement que le
contrleur de gestion dispose dun certain nombre doutils :
la comptabilit base dactivits et le Budget Base Zro permettent de
dcouper lentreprise en activits homognes et de dfinir pour chacune
delle des inducteurs de cots. Ce qui permet de les traiter comme des
centres de cots prtablis.
Le benchmarking interne et externe permet de comparer les cots
engags et les services rendus dans diverses entits similaires ;
Lexternalisation, sous rserve de certaines prcautions, permet de mieux
traiter les cots et surtout de les diminuer.
La ncessit dassurer un contrle strict de la productivit et de la qualit des
services comptables et financiers implique de faon assez classique :
79
de dfinir un niveau de service exig et les amliorations apporter dans
le cadre dun plan dactions par service ;
de dterminer dans le cadre de la procdure budgtaire une enveloppe de
moyens qui devra tre respecte.
Section III : La matrise du risque financier : La
surveillance des risques.
La surveillance des risques suppose que lentreprise puisse identifier les risques
auxquelles elle sexpose, quelle puisse valuer sa position, quelle dtermine
des limites oprationnelles cohrentes avec les limites globales de risques en
dehors desquelles elle doit ragir.
1. La Cartographie des risques dentreprise.
Les entreprises sexposent de nombreux risques qui laffectent dans son
exploitation et / ou dans sa structure financire et dont l ultime, celui auquel
conduit tous ces risques, est le risque de faillite.
a) Les risques lmentaires.
Le risque de crdit : cest le risque encouru en cas de dfaillance dune
contrepartie.
Le risque de taux dintrt : cest le risque encouru en cas de variation de
taux dintrt sur lensemble des oprations de bilan ou hors bilan.
Le risque de change : risque encouru du fait de lvolution du cours des
devises sur les oprations de bilan ou hors bilan ;
Le risque de march : risque de variation de prix de tout instrument cot
sur un march.
Le risque oprationnel : risque de pertes directes ou indirectes, dune
inadquation ou dune dfaillance attribuable des procdures,
personnels, systmes internes ou des vnements extrieurs.
Le risque juridique : risque de tout litige avec une contrepartie rsultant
notamment de toute imprcision, lacune ou insuffisance de nature
quelconque susceptible dtre imput lentreprise au titre des ses
oprations.
Le risque systmique : il reprsente lventualit quapparaissent des tats
dans lesquels les rponses des agents aux risques quils peroivent, loin
80
de conduire une meilleure rpartition des risques individuels conduisent
lever linscurit gnrale
36
;
Le risque rglementaire : il reprsente lventualit dune inadaptation de
lentreprise dimportantes modifications de la rglementation ou du
maintien de certaines rgles au del de leur dure defficacit. Il peut tre
associ au risque politique.
Le risque stratgique : il rsulte dun erreur dorientation de lentreprise
ou dune inadquation entre les stratgies mises en place et le projet
dentreprise ;
Le risque cologique : il rsulte du risque de pertes lies au non respect de
lenvironnement ;
b) Lagrgation des risques lmentaires : le risque de faillite
Les risques prcdant peuvent tre classs en deux classes de risques :
les risques dexploitation qui entranent une variabilit des rsultats
dexploitation lis ses activits commerciales ou industrielles ;
le risque financier qui entranent une variabilit des rsultats financiers
lis ses oprations de financement, de placement ou de change.
Tous concourent la formation du risque de faillite qui rsulte dune crise de
solvabilit, des difficults que lentreprise prouvent pour honorer ses
engagements.
Nature du risque Source Principe de mesure Principe de protection
Risque dExploitation
Volume insuffisant
dactivits
- Ecart type du
rsultat dexploitation
- Elasticit du rsultat
dexploitation par
rapport au chiffre
daffaires
Acclration de la rotation
des actifs
Risque financier
Endettement ( ratio
de levier, volution du
taux dintrts, autres
conditions)
Placement ( structure
du portefeuille ;
volution des cours et
des taux dintrts)
Change (position,
taux de change des
devises, )
- Ecart type du
rsultat financier
- Ratio de fonds de
roulement
- Rpartition des
engagements taux
variables et taux fixes
- Utilisation dinstruments
de couverture terme
- Diversification
- Utilisations des options ;
- Utilisations dinstru-
ments financiers terme ;
- Dbouchage de la
position de change ;
- Utilisation des marchs
terme, des options sur
36
J.P Patat, Politique montaire et risque systmique, confrence, Caen, 11 mai 1993.
81
devises ;
Risque de faillite
Risque dExploitation
Risque Financier
Risque Lonin
Ratio de viscosit des
flux financiers
- Exigence minimale de
fonds propres ;
- Exigence minimale
defficience ;
- Fixation des limites
globales et opration-
nelles ;
2. lvaluation des principaux risques dentreprise.
Nous prsenterons ci-dessous les principales mthodes dvaluation
37
du risque
financier et du risque de dfaillance des entreprises.
a) Les mthodes dvaluation du risque financier.
Dans ces mthodes, le risque financier est gnralement mis en vidence par le
mcanisme de leffet de levier qui permet dcrire :
( ) ( ) i
K
D
re
K
D
rf . 1 1 1
,
_

+
avec :
rf = taux de rentabilit financire
D = dette de lentreprise
K = capitaux propres
re = taux de rentabilit conomique
i = taux dintrts.
Approche par la variation de la rentabilit financire.
La variation de leffet de levier est mesure par :
( ) ( ) ( ) re
K
D
re re
K
D
rf +
,
_

+ 1 1 0 1 1
puisque la variation
dune constante est gale zro.
La perte de la rentabilit financire est imputable deux causes. Il peut sagir
dune baisse lie :
- lexploitation :
( ) re 1
;
37
Une mthode dvaluation du risque dexploitation a t examin au chapitre VII
82
- la structure de financement :
( ) re
K
D
1
.
La variation de la rentabilit financire est lie au niveau dendettement de
lentreprise.
Approche par la dispersion de la rentabilit financire.
Lcart type du taux de rentabilit financire scrit :
( ) 0 1 1
) ( ) (

,
_

+
re rf
K
D

puisque lcart type dune constante est
nulle.
Lendettement de lentreprise accrot la dispersion des rsultats de lentreprise.
Si une variable alatoire suit une loi normale, la probabilit pour quelle se situe
dans lintervalle :

( ) ( ) [ ]
) ( ) ( ) ( ) (
;
x x x x
E E +
est de 68% ;
( ) ( ) [ ]
) ( ) ( ) ( ) (
2 ; 2
x x x x
E E +
est de 95%.
Si elle suit une loi quelconque, la probabilit pour quelle se situe dans ce
dernier intervalle est de 75%.
b) La mesure du risque de dfaillance par le coefficient de
viscosit des flux montaires de lentreprise.
Le risque de dfaillance peut tre mis en vidence par le coefficient de viscosit
des flux montaires de lentreprise. Il scrit :

,
_

+
+ +

d
a
d
a
h
c s
g a d

. .

Le risque de dfaillance rsulte de la conjonction de trois risques lmentaires :

le risque financier, li la structure financire de lentreprise, dtermine
par son ratio de fond de roulement (
h
). Plus le fond de roulement est
lev (h petit), moins lentreprise est risqu. On dit mme quil dispose
83
dun matelas de scurit. Moins le fond de roulement est lev, plus
lentreprise est risque
38
;
le risque d exploitation, li la mobilit des actifs de lentreprise, cest
dire au dynamisme des forces de vente et de recouvrement ; cette mobilit
est dtermine par la vitesse de rotation des actifs ou leur dlai de sjour
exprim par ( a

). Une faible rotation des actifs, ou de longs dlais de

sjour des capitaux en stocks ou et en crances, accroissent le risque
dexploitation de lentreprise.
le risque lonin, lie au rapport de force des parties contractantes. Une
entreprise faible pouvoir de ngociation risque de se voir imposer des
conditions draconiennes de dlais, de prix et mme de qualit,
prjudiciables son quilibre financier. Dans le modle, la dure
contractuelle (

d

) des crdits fournisseurs rend compte du risque lonin

couru par les partenaires sociaux de lentreprise. De courts dlais de crdit
fournisseurs accroissent le risque de lentreprise alors que de longs dlais
le minimisent.
Lorsque :
1 >
, lexposition de lentreprise au risque de dfaillance est leve.
Dautant plus leve quelle sloigne de 1 par valeur suprieure.
1
, lexposition au risque de dfaillance est faible. Dautant plus faible
quelle sloigne de 1 par valeur infrieure.
Le Contrleur de Gestion devra se faire lide que le risque nest pas
forcment une menace. Mais quil peut tre une opportunit. Le risque est un
bien. Il doit tre recherch pour toutes les satisfactions que sa consommation
peut procurer aux stakeholders. En effet, qui ne risque rien na rien . Mais il
doit tre pris en proportions suffisantes car tout excs nuit . Cest dire
quil existe un niveau optimal de risque qui procure aux stakeholders qui sy
trouvent exposs une satisfaction maximale et qui dtermine pour lentreprise la
valeur partenariale ou totale la plus leve. Do la ncessit de fixer les limites
de risques.
3. La fixation des limites aux encours des facteurs de risques.
Les facteurs de risque sont constitus de tous les lments qui entrent dans la
formule du risque. A savoir : les dettes dexploitation les rmunrations
payer aux partenaires sociaux le service principal de la dette long et moyen
38
Ce qui ne veut pour autant pas dire que lquilibre financier de lentreprise se dtriore ou est rompu quand le
fond de roulement devient ngatif. Dans certains secteurs dactivit, la grande distribution notamment, le fond de
roulement est structurellement ngatif sans que les entreprises correspondantes soient considres comme
dsquilibres.
84
terme la trsorerie les dlais moyens de sjour des actifs circulant les
stocks les crances dexploitation le dlai moyen contractuel des dettes
dexploitation. Pour raliser ses objectifs de risque, lentreprise doit fixer des
limites aux encours de ces facteurs selon deux approches.
a) Les objectifs de risque : les niveaux optima de risque.
Lobjectif fondamental de lentreprise est de produire les risques que prennent
les stakeholders. Un certain niveau de risque quilibre comme dans la figure ci
dessous la relation dagence entre les dirigeants et les partenaires sociaux de
lentreprise.
Les objectifs de risque dpendront du projet dentreprise, selon que les
dirigeants recherchent le maximum de profit (la valeur actionnariale la plus
leve), ou la satisfaction collective la plus leve (valeur totale la plus
importante). Cest ainsi que lon doit distinguer entre :
Le risque go optimal (

e
z
) qui assure aux actionnaires la plus grande
satisfaction (la valeur actionnariale la plus importante) et la masse des
stakeholders des pertes sches maximales : ces manques gagner
slvent (y
o
y
*
e
) en terme dutilits et ( z
o
- z
*
e
) en terme de risque,
dopportunits manques
39
.
Le risque socio optimal. Pour ce niveau de risque, z
o
ou z
*
o
, tous les
stakeholders conviennent que lentreprise leur est, sans aucune perte
sche, de la plus grande utilit pour des courbes de niveaux defficience
respectivement gale

ou

.
Pour atteindre ses objectifs de risque, lentreprise doit, selon son projet
dentreprise, fixer des limites aux encours de ses facteurs de risque.

Cm CM

cp

39
Pour la mme courbe de niveau de performance (

e
) , il tait possible lentreprise de produire une
quantit ( zo) de risque auquel correspondrait une utilit sociale (valeur totale de lentreprise) gale (yo).
85
0

e
z

o
z

z
Rm RM

y
y
o

y
*
o
z

z
0

e
z

o
z

b) Une approche maximaliste : les plafonds dencours.
Les limites dencours de stocks :
Lon fixera les niveaux de stocks (stock minimum, stock de scurit, stock
dalerte, stock maximum) compatibles avec lobjectif de risque de lentreprise.
Les plafonds de crances :
Le niveau souhait de risque permet de dterminer une limite globale de crdit
client.
Lvolution des lments de cots des crdits clients , cots financiers
40
et
cots de gestion
41
, suggre quil existe un volume optimal de crdits clients
qui minimise les cots de dtention des crances.
40
il peut tre gal au cot du refinancement des crances clients ou au cot dopportunit des fonds investis dans
les crances. Lon peut y ajouter les pertes lies lrosion montaire. Il tend crotre avec la taille du
portefeuille.
41
Ce sont les frais administratifs de gestion (traitement des relevs de compte, des moyens de paiement, cot de
recouvrement, frais de relance, cots des procdures contentieuses, etc). Ils ont tendance dcrotre avec le
volume des crances, mme sils peuvent connatre des sauts au del dune certaine taille critique du portefeuille.
86
Des facteurs comme la capacit de paiement, les habitudes et le comportement
de rglement, la situation financire et la rentabilit du client sont gnralement
considrs pour dfinir des limites individuelles qui permettront de
personnaliser le plafond de crances par client.
A lintrieur de ces plafonds de crances, il existe des bornes aux pouvoirs
dautorisation ou doctroi de crdit qui sont gnralement rparties dans
lentreprise en fonction du niveau hirarchique des dcideurs ou de la structure
des comits de dcision.
Les limites dendettement dexploitation :
Lentreprise doit se fixer une limite dendettement supportable qui est fonction
de sa performance, de la fluidit de ses flux dexploitation et des exigences de
ses cranciers.
A lintrieur de cette limite, des pouvoirs dengagement doivent tre attribus
aux membres du personnel, surtout quelques uns, en fonction de leur position
hirarchique.
Les limites dencaisse :
La dtention des encaisses se justifie gnralement par des motifs de transaction,
de scurit, ou de spculation. Elle entrane des cots. Lentreprise doit en
consquence dfinir comme en matire de stocks, des limites : encaisse
minimale, encaisse maximale.
Les limites de dlais :
Les dures de crdit clients doivent tre fixes. Elles dterminent le temps
dimmobilisation des capitaux en fond de roulement et entranent en
consquence des charges. Les crdits commerciaux dont les dlais sont
infrieurs aux usances commerciales pourraient entraner des ventes manques
et donc des pertes dans un environnement concurrentiel.
Diverses incitations peuvent tre utilises pour amener les partenaires
respecter les dlais : les escomptes de rglement, des pnalits de retard, etc.
Quand celles-ci sont inoprantes lentreprise peut toujours mobiliser sa crance
en sadressant un affactureur, ou ventuellement, une banque, pour lui
transfrer celle-ci moyennant dcote sur la valeur faciale de ladite crance.
87
c) Une approche qualit totale .
La qualit totale est un idal qui se caractrise par la ralisation de cinq zros
dits olympiques : Zro dlai Zro stock Zro dfaut Zro papier Zro
panne.
Limpact de cette approche nest pas neutre sur les facteurs de risque de
lentreprise. Trois zros ont une influence directe sur ceux ci. A savoir :
Zro dlai :
Il sagit de rduire autant que faire se peut les dlais :
- Entre la prise de commande et lordre de fabrication ;
- de production ;
- de sjour des marchandises en stocks.
- de livraison. Il sagit surtout de rduire lcart entre la date de
livraison demande par le client et la date dexpdition relle
compte tenu des dlais de livraison.
- De facturation : il sagit de diminuer les dlais qui courent lavis
dexpdition et lordre de facturation et entre ce dernier ordre et la
date relle de facturation.
- De remise des valeurs lencaissement : il sagit de ne pas
conserver en portefeuille les chques et autres valeurs chues quil
faudrait remettre instantanment lencaissement.
- Du choix du lieu de paiement : il sagit de rduire la dlai qui
scoule entre le moment o le moyen de rglement est mis par le
dbiteur et le moment o il est introduit pour encaissement dans le
systme bancaire.
- Du choix de la banque : il sagit de faire en sorte que le plus grand
nombre de chques mis par la clientle soit payable sur place.
- Des crdit clients : il sagit, grce diverses incitations
42
, et
dautres techniques de mobilisation des crances
43
, rduire le dlai
entre la date contractuelle dchance de la crance et la date
effective de rglement de celle ci.
Le zro dlai, qui sera facilement ralis grce une organisation Juste A Temps
(JAT), a pour effet de rduire lencours commercial et les stocks de lentreprise
42
Escompte de rglement pour paiement comptant ou chance, pnalits de retard en cas de retard de
paiement, etc
43
Escompte deffet de commerce, Crdit de Mobilisation des Crances Commerciales, affacturage, etc
88
et daugmenter par voie de consquence lexposition des stakeholders au risque
que reprsente lentreprise.
Zro stock :

Les stocks sont constitus de lensemble des matires, marchandises, produits en
cours de transformation et produits finis, ainsi que de leur conditionnement qui
sont, un moment donn, dans lentreprise en attente dtre transforms ou
commercialiss (J.P. Jobard, 1989).
Par extension, les stocks peuvent sentendre de tout actif circulant en station
un poste quelconque du bilan un instant donn. Lon pourrait alors parler de
stocks de crances, dencaisses, de stocks de fournitures de bureau (et donc de
papier).
Dj facilit par la poursuite du zro dlai, par la mise en uvre du Budget Base
Zro (BBZ), lobjectif zro stock, qui est de rduire les stocks oisifs et les
rossignols, tout en rduisant la flexibilit de lorganisation, augmente par
ailleurs lexposition des stakeholders au risque que reprsente lentreprise. En
matire :
- de matires et produits, il est ralise grce une gestion des stocks
flux tendus ;
- de crances par une slection rigoureuse de la clientle qui devrait
permettre de rduire le volume des encours n du non respect des
conditions de paiement.
- dencaisses, il est atteint par la rduction du nombre de comptes,
voire de faon radicale, par lusage dun compte bancaire unique
44
.
Zro dfaut :
Il sagit pour lentreprise dviter toute dfaillance :
- dans son systme dentretien prventif ;
- dans la fabrication de ses produits grce la mise en uvre dun
contrle de qualit ;
- dans le paiement de ses fournisseurs.
Lobjectif zro dfaut, qui exerce une pression haussire sur le niveau de risque
produit par lentreprise, peut contribuer :
44
Colasse (B), Gestion financire de lentreprise, d. PUF, Paris, 1982.
89
- la ralisation du zro panne (par un entretien prventif sans dfaut
des installations de lentreprise), du zro dlai (par une rduction
du dlai de fabrication li aux arrts machines pour des entretiens
curatifs ), du zro stock (par une non inversion du cycle de rotation
des stocks de bonne qualit et une diminution des crances
contentieuses suite des acceptations, et donc au paiement, des
crances non contestes),
- laugmentation du plafond des crdits de la part des fournisseurs,
rassurs par la qualit de la signature de lentreprise.
Section IV : Laide la dcision en matire
financire.
1. la planification financire.
Prvisions Fin.
Source : B. Colase , Gestion financire de lentreprise, d. Puf, Paris, 1982.
La planification est un effort prospectif de lentreprise pour matriser terme ses
risques et contenir les incertitudes que lui impose son environnement. La
planification stratgique procde dun diagnostic stratgiques de lentreprise,
cest dire dun bilan Forces Faiblesses opportunits Menaces. Le
90
Planification stratgique (5 ans)
Planification oprationnelle (2 5 ans)
Plan R.H. Plan Invest. Plan Financ.
Prvisions budgtaires (1 an)
Budget des
ventes
Approvision. Stocks de
produits fin.
Budget invest.
et financement
Frais de
distribution
Compte dexploitation
prvisionnelle
Autres frais Cot M/ses
vendues
Budget annuel
de trsorerie
Rsultat
prvisionnel
Bilan
prvisionnel
financier nintervient dans ce processus que comme membre dun collectif
charg de ltude des stratgies car les choix formuls ce stade sont
gnralement exprims en terme essentiellement qualitatifs.
La planification oprationnelle a pour objectif de dfinir dans le moyen terme, 2
5 ans, les diffrentes ressources qui seront ncessaires lentreprise pour
sengager dans les voies stratgiques quelle choisies.
Les ressources de lentreprise peuvent tre classes en trois catgories :
les ressources matrielles ;
les ressources financires ;
les ressources humaines.
La planification des ressources matrielles et financires sont les plus familires
aux financiers. Elles dbouchent en effet sur le plan dinvestissement (ou et de
dsinvestissement) et de financement qui dfinit le fond de roulement escompt
de lentreprise.
La planification des ressources humaines qui inclut des prvisions relatives au
recrutement, lemploi, la formation et ( la mise en retraite du personnel est
en gnral laspect le mis dvelopp de la planification oprationnelle auquel les
entreprises accordent heureusement dj un intrt de plus en plus croissant. Le
financier doit tenir compte des incidences financires de celles-ci pour laborer
le plan de lentreprise.
Le budget ou planification tactique, est lensemble des prvisions court terme
(horizon 1 an). Selon les besoins et les moyens de lentreprise, il peut tre plus
ou moins complet, plus ou moins dtaill. On distingue en gnral :
les budgets dexploitation qui correspondent aux diffrentes fonctions ou
services de lentreprise (budgets des achats, des ventes, de production, des
frais administratifs, etc),
des budgets financiers qui regroupent les budgets dinvestissement et de
financement et les budgets de trsorerie.
Ces derniers se prsentent sous la forme dun chancier de tous les
encaissements et dcaissements prvus tout au long de la priode budgtaire. Il
permet danticiper les carts (excdents ou dficits la fin dune semaine, dun
dcade, dune quinzaine ou dun mois selon le pas des prvision). Aux
prvisions inscrites dans le budget de trsorerie sajoutent les prvisions infra-
91
courtes visant lajustement au jour le jour des encaissements et des
dcaissements
Dans cette organisation, le contrleur de gestion a pour mission :
de mesurer postriori les carts entre les prvisions ou normes dactions
financires et les ralisations ;
de diagnostiquer en fonction des carts les maux financiers qui affectent
lentreprise ;
dindiquer les rtroactions ou dcisions correctrices susceptibles de mettre
fin aux dysfonctionnement et ventuellement de redresser une situation
financire dlicate ;
Eventuellement de rviser les objectifs et ou les prvisions ;
Le contrle financier se fait gnralement au rythme de production des
principaux documents comptables. Mais pour certains de ses aspects, il doit tre
quasi continu comme en matire de trsorerie qui ncessite souvent un contrle
journalier. Des procdures de contrle exceptionnel doivent tre prvues pour
des oprations financires exceptionnelles telle que lestimation de la valeur de
lentreprise, ncessaire dans certaines circonstances (introduction en bourse,
augmentation du capital, fusion, etc).
2. les outils daide la dcision stratgique et tactique.
De nombreux outils daide la dcision stratgique et tactique ont t labor
par dminents chercheurs et repris avec plus de clart que nous ne le ferions par
des clbres auteurs. Nous nous proposons cependant dutiliser dans la section
suivante lun de ces outils, le modle du collier, pour :
slectionner les investissements ;
dterminer la structure financire optimale dune organisation ;
choisir un mode de financement ;
dterminer les besoins en fonds de roulement
choisir le taux de distribution des dividendes.
92
Quatrime partie :
Un modle daide la dcision financire
dans les organisations :
93
Titre I : Les Organisations conomiques.
Introduction au titre I.
Chapitre 1 : Phnomnologie des organisations conomiques.
Section 1 : Nature des organisations conomiques
Section 2 : Structures des organisations conomiques
Chapitre 2 : La valeur des organisations conomiques.
Section 1 : Lquilibre des organisations conomiques.
Section 2 : Lutilit sociale des organisations conomiques.
Chapitre 3 : Lorganisation comme le 4
me
march.
Section 1 : Lorganisation du 4
me
march.
Section 2 : Lquilibre des relations dagence.
Chapitre 4 : Les relations dagence et la condition des stakeholders :
La dynamique de la pauvret
Section 1 : Le processus dappauvrissement : la pauprognse.
Section 2 : Les stratgies anti pauvret.
Conclusion au titre I.
94
Titre II : Les Choix conomiques des Organisations.
Introduction au titre II
Chapitre 5 : Le choix dune Politique Financire.
Section 1 : Le choix dun investissement risqu.
Section 2 : Les limites dintervention des bailleurs de fonds.
Chapitre 6 : Le choix dune Politique de Revenus et dEmploi.
Section 1 : Le choix dun taux de distribution des dividendes
Section 2 : Le choix dun taux de chmage et de salaires.
Chapitre 7 : Le choix dune Politique de Coopration Economique.
Section 1 : Lextension du modle deux rgions conomiques.
Section 2 : Le choix dun taux de sudation.
Chapitre 8 : Le choix dune Politique Montaire.
Section 1 : Une autre quation montaire.
Section 2 : La planche billets : larme absolue contre la
stagflation.
Conclusion au titre II
Conclusion Gnrale
95
Chapitre X :
Lobjet du contrle de gestion dans le modle :
Les organisations.
Il ressort de ce modle, publi en 1995 dans les colonnes de la revue Sciences
de Gestion [30], que lorganisation est un tout dont nous allons approcher
la phnomnologie par une tude de sa nature, de ses structures, de son intrt,
du march quil reprsente et des rgles de calcul conomiques qui y prvalent.
Section I : Phnomnologie des organisations.
1. Caractristiques fonctionnelles des organisations.
Selon le biologiste E. Callot[9], tout objet organis est un tout qui se dfinit
par lui-mme, cest--dire dans les limites prcises de son contour qu dtermine
la solidarit interne de ses composantes. Le tout dit Elvinas[16], suppose une
certaine convenance des parties entre elles, une organisation ; il serait cosmos,
systme, histoire. Il ne laisserait rien hors de lui. Il serait autosuffisant. Cest--
dire quil possderait une certaine suffisance qui le rende source de ses actions
internes. Lon sattend donc ce quune organisation conomique prsente une
double spcificit :
a) Une spcialisation de ses composantes.
Dans toute organisation dit Boisvert[5] lon retrouve une certaine spcialisation,
un ordre privilgi des contributions de chaque membre qui peut se situer par
rapport aux autres, tant au regard de ses devoirs que de ses droits.
b) Une autonomie.
Une organisation doit possder en elle-mme ses uniques sources
dapprovisionnement et tous les dbouchs de sa production. De l une certaine
indpendance, car dit Callot [9) tout tre organis est ncessairement autonome.
Ne constituent donc pas des organisations les entreprises, les glises, etc Car
si lon peut observer une certaine division du travail entre les membres de ces
entits, il reste quelles ne sont pas en situation dautarcie. Elles sont tout au plus
des groupes, des units organiques, des organisations imparfaites . Une
organisation parfaite doit tre un tout. Le tout tant comme chez Aristote la
96
finalit des parties. Est considre comme une organisation, la nation
conomique dcrite par les keynsiens dans leur modle dconomie ferme.
Les rles y sont distribus entre 4 catgories de groupes sociaux : les banques,
les entreprises, les mnages, et lEtat. Tous se situent les uns par rapport aux
autres dans une relation de clients- serveurs. Rien nexiste en dehors de ces
groupes sociaux dont lunion est autonome, autosuffisante.
Mme lorganisation qui dcoule des modles keynsiens dits ouverts au reste
du monde, nest pas moins ferme. L extrieur ici, est compris dans
lorganisation. Il nen est quune composante. Il nest pas hors de lorganisation.
Laquelle ne laisse rien hors delle ! il ny a donc pas pour une organisation
conomique douverture possible
45
. Elle est impntrable toute action
extrieure. Une organisation constituerait pour ses membres un espace vital qui
doit, pour reprendre une expression dAristote parlant des cits indpendantes,
leur procurer un bien-tre suffisant.
Une organisation ne serait en dfinitive quun rseau de coopration qui se noue
par lentremise de marchs internes, entre une entit focale (cur de
lorganisation : un pays, une entreprise, un mnage, etc), ses clients et ses
fournisseurs.
2. Structure des organisations.
La notion de structure apparat chez Lalande[3] comme une affirmation de
lexistence des classes diffrentes constituant lensemble et des relations entre
ces classes.
a) Les composantes dune organisation et leurs rles.
Le cur ou noyau de lorganisation (cf. fig. 1a) a trois ventricules (systmes)
spcialises respectivement dans la production, la rpartition et la coordination
(management). Cest lui qui cre entre les diffrentes entits conomiques les
solidarits et les interdpendances ncessaires laction collective. Le systme
de production (ple P ) transforme les apports des serveurs (ple S ) et les
livre la clientle (ple C ). Le systme de rpartition (ple R ) recouvre
auprs des usagers les contreparties de leurs consommations et les restitue aux
serveurs (fournisseurs de biens et services, bailleurs de fonds, travailleurs) en
extinction de leurs avances initiales. De sorte que les contributions qui viennent
dun groupe sont la source des incitations offertes un autre (cf. fig. 1b). Cette
alllocatalyse qui est la base de toute tendance grgaire est ncessaire la
locomotion et lquilibre des organisations.
45
Une organisation est totalement intgre. Voir les travaux prcurseurs de Williamson (O)[43], de Houssiaux
(J)[19]. Pour une critique des approches intgratives voir Bourricaud (F)[ 6].
97
b) La relation dagence et lobjet fondamental du mandat.
De ce qui prcde une organisation apparat comme une communaut au sein de
laquelle clients et serveurs (les mandants) donnent explicitement ou
implicitement mandat, cest-dire pouvoir une catgorie de serveurs, les
dirigeants (les mandataires sociaux), de dfinir une politique dentreprise,
dentreprendre selon celle-ci, dorganiser et de coordonner laction collective de
manire ce que chaque partie prenante reoive pour sa participation, le volume
et le type dincitations dsires
46
.
Le mandant cependant, dit P. Raimbourg[34], est confront a deux types
dincertitudes : le risque moral , due la difficult dapprciation des choix
des dirigeants, et la slection adverse qui rsulte de la mconnaissance de
certaines informations que seuls dtiendraient ces derniers. Cette incompltude
de contrats de la firme avec les stakeholders, disent G Hirygoyen et J. Caby
(1998), introduit un risque ex post pour ceux ci dans la mesure o ils
peuvent tre dpossds des rentes gnres par leurs activits. Aussi peut-on
dire que lobjet du mandat est fondamentalement de produire un risque de
dfaillance de lorganisation dont le niveau est justement li la politique
conomique mise en uvre et dont les termes de rfrence chappent quelque
peu aux mandants.
46
Cette approche multilatrale de la relation dagence a dj t propos par de nombreux auteurs parmi lesquels
C.W.L. hill et T.M. Jones (1992) , G. Garvey et P.L. Swan (1994) et J.J Lafont et D. Martimort (1997).
98
Trouvent dailleurs l leur cause, les contrles lgaux et mme certains
contrles contractuels qui ont pour but de temprer les ardeurs opportunistes
des dirigeants et qui devraient permettre aux mandants de sassurer que les
premiers se conforment effectivement leur fonction dutilit et ne cherchent
pas sapproprier, leur dtriment, la rente organisationnelle.
Les mandataires sociaux ont quelque fois intrt eux aussi, dvelopper des
outils de gestion qui signalent aux mandants, les stakeholders, la qualit de leur
management et la prise en compte de leurs intrts. Cest entre autres, le rle du
contrle de gestion qui est un excellent outil :
pour une Direction Participative Par Objectif (DPPO) ;
de suivi du niveau de ralisation des buts assigns lentreprise par les
mandants.
Lensemble de ces contrles permettent de rguler le niveau de risque produit
par les dirigeants et dont limportance peut mme remettre en cause la continuit
de lexploitation. Toutes choses qui ne vont pas sans poser le problme de la
valeur, ou de lutilit publique des organisations.
Section II : La valeur des organisations.
La valeur dune organisation dpend du niveau de son risque et de sa
performance.
1. Une valuation du risque-organisation : le coefficient de viscosit.
Le risque-organisation est la synthse des risques
47
financiers, conomiques et
sociaux qui peuvent affecter la capacit dune organisation honorer ses
engagements, et partant la continuit de son exploitation. Une valuation du
risque nous est donne dans le modle par le coefficient de viscosit
48
des flux
montaires de lorganisation. Ce coefficient scrit :

,
_

+
+ +

d
a
d
a
c s
g a d

=
( )( ) [ ]

+
+ + + +
d
a
s s
a a
c Q p
g a K i u H Q p

1 1
0
,
avec :
47
Le risque dit Elie Cohen[ 11] correspond loccurrence dun fait imprvisible, ou tout le moins certain
susceptible daffecter les membres, leur patrimoine, lactivit de lentreprise et de modifier son patrimoine et ses
rsultats.
48
La mthode de construction de ce coefficient est prsente dans la revue Science de Gestion de mai 1995.
99
a a
Q p d
gal volume des dettes dexploitation ;
a
p
est le prix des inputs ;
a
Q
est le volume des inputs ;

gal au volume des rmunrations effectives payer au partenaires

sociaux ;
( )( ) [ ] K i u H
i
i

1 1
0
+ +

(
i
dsigne une catgorie sociale de
partenaires) ;

est le prix dune unit de mesure du travail ;

0
H
est leffectif des travailleurs potentiels
49
en dbuts de priode ;

est le taux de croissance des effectifs de travailleurs

50
;
u
est le taux de chmage ;
i

est le revenu moyen (intrts et dividendes) dune unit de capital

financier ;
K est le nombre dunits montaires de capital ;
a
gal au service principal de la dette long terme (les dettes
dquipement court terme doivent tre assimiles lamortissement
financier dune dette long terme) ;
s s
Q p s
est le niveau des stocks ;
s
p
est le cot unitaire de production ;
s
Q
est le volume de le production stocke ;
c
,
g
respectivement les niveaux de crances et des encaisses ;

est le ratio de fonds de roulement ou de transformation

51
;
a

est le dlai moyen de liqufaction des actifs circulants (stocks et

crances) ;

est le dlai contractuel des crdits serveurs.

A ce coefficient de viscosit, lon associe la table de dcisions suivantes :

Rgles de dcisions
> 1 Les flux montaires de lorganisation sont visqueux. Les
engagements pris ne sont pas honors. Le risque de dfaillance du
cur de lorganisation est lev.
< 1 Les flux montaires sont fluides. Les engagements pris par les
mandataires sont respects. Le risque de dfaillance du cur de
lorganisation est faible.
49
Il peut aussi sexprimer en temps homme ou machine.
50
Il peut aussi correspondre au taux de croissance dmographique.
51
Si 1

> , le fonds de roulement est ngatif. Ce qui veut dire quil y a transformation, cest--dire affectation
de ressources courtes aux emplois longs. Si 1

< , le fonds de roulement est positif.

100
2. Une valuation de la performance des organisations : le coefficient
defficience.
Une organisation efficiente au sens de C. Barnard[2] est celle qui satisfait les
mobiles dactions de ses diffrents membres. Cette aptitude rpondre aux
attentes des uns et des autres dnote une performance socio-conomique de
lorganisation. Elle peut tre mesure par le coefficient defficience
52
qui
scrit :
( )
( ) [ ] m n
d c s
q


+
+

;
( ) 0 + d c s
et
0
, avec :

= pargne nette ou autofinancement net (bnfices non distribus) ;

m
= dotations aux amortissements
s
, c
, d
, respectivement variation des stocks, crances et des dettes
dexploitation ;
n
= taux de financement propre (rapport des capitaux propres, aprs
distribution des bnfices, aux immobilisations) ;

= taux daugmentation des prix entre deux cycles dexploitation.

= taux dinsuffisance des amortissements techniques par rapport

aux amortissements financiers ;

i

gal somme des rmunrations attendues
53
par les partenaires
sociaux ;
i

= Rmunrations au taux requis par les partenaires sociaux de la

catgorie
i
;
A ce coefficient lon associe la table de dcisions suivante :
q
Rgles de dcisions
> 1 Lorganisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est
en consquence assure du soutien de ses membres.
< 1 Lorganisation est dficiente. Elle nexerce aucun attrait sur les
membres de la collectivit qui peuvent la lcher la moindre
secousse.
c) La fonction dutilit sociale des organisations.
52
La mthode de construction de ce coefficient est prsente dans la revue Sciences de Gestion de mai 1995.
53
( ) 0

i i i
: il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci
dquit et de justice, il n y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand
avantage que se partageraient les autres[35]. Les attentes ngatives dune catgorie i ne peuvent tre prises
en compte que si celles de toutes les autres catgories sont aussi ngatives.
101
Lutilit sociale dune organisation dpend essentiellement du niveau de risque
(value par

) quelle fait courir ses membres (les stakeholders) et des

satisfactions (mesures par
q
) quelle leur apporte en retour[30]. La fonction
dutilit
54
qui dtermine la valeur totale (Blair, 1996) ou partenariale (
) de lorganisation scrit :
zy y
3

;
o :

est lindice de dimension, dchelle ou de taille de lorganisation ;
y
est lindice dutilit ou valeur indicielle de lorganisation ;

z
variable de substitution

, est aussi une mesure du risque-

organisation.
( ) 1 z
;

variable de substitution
q
, est aussi une mesure du degr de
satisfaction des mobiles dactions des membres de lorganisation
( ) 1 q
.
La surface dutilit des organisations (cf. fig. 2) comprend plusieurs zones
caractristiques de la gestion de celle-ci. Celle dlimite par la parabole semi
cubique CTM dcrit un triangle des conflits, de troubles sociaux, un foyer
de tension et de dsordre. Le conflit se caractrise ici par une indtermination de
lutilit de lorganisation qui prsente (cf. fig. : 4b) pour une seul couple de
variables de contrle
( ) , z
, plusieurs indices
( )
3 2 1
, ,
E E E
y y y
. Dans cette zone de
turbulence, il apparat chez les membres de lorganisation des divergences plus
54
La mthode de construction de cette fonction est prsente en dtails dans la revue Sciences de Gestion de
mai 1995.
102
ou moins profonde dans la dfinition des buts rels et les moyens de la
collectivit.
Le passage de ltat III
a
celui I
b
(HH) est pour lgre variation de
lefficience, trs brutale ou plutt catastrophique. Il nest pas sans rappeler
leffondrement des valeurs boursires au cours des crises de 1929 et 1987.
Aucune dcision financire ne devrait conduire lorganisation dans la zone de
turbulence. Toutes devraient tendre conforter lquilibre de lorganisation.
Lequel est un processus complexe dharmonisation dobjectifs conflictuels
dindividus lintrieur dun cadre de relations contractuelles.
Nous allons envisager ci-dessous, sur le 4
me
march
55
, les modalits de cet
quilibre. Lesquelles nous permettrons de dfinir les relations optimales
dagence qui dterminent les contrats optimaux de firme.
Section III : Le quatrime march : le march
manquant.
Le risque de dfaillance des organisations, objet du mandat qui sous-tend la
relation dagence nous est apparu comme un bien offert sur le march des
risques que bien des conomistes[4] trouvent quil manque lanalyse
conomique. Aprs avoir tudi lorganisation de ce march et apprci la
nature conomique des biens qui y sont exposs , nous examinerons les
fonctions doffre et de demande desdits biens avant denvisager lquilibre des
relations dagence.
1. Lorganisation du 4
me
march et la nature conomique du risque.
Le monopole est le modle dorganisation de ce march o les transactions
portent sur le risque, un bien qui savre tre premier, collectif et complet.
a) Lorganisation du 4
me
march.
Sur le 4
me
march, lon retrouve du ct de loffre, les mandataires sociaux (les
dirigeants) qui au cur de lorganisation produisent des risques dont le niveau
est li leur politique conomique. Du ct de la demande, tous les partenaires
sociaux (les stakeholders) existant dans lconomie. Ainsi, le 4
me
march
sapparente non seulement un monopole, mais aussi un supermarch qui
regroupe en une seule surface les trois marchs traditionnels qui en constituent
des rayons.
55
Pour Jensen et Meckling [21] dj, le comportement dune firme sapparente au comportement dun march.
103
Lobjet des transactions prsente lanalyse tous les attributs dun bien
conomique. Dabord il permet de satisfaire un besoin dassociation qui nat de
la qute dune vie meilleure que celle que lon aurait en vivant grce ses
propres efforts
56
. Ensuite il est rare. Son prix, la prime de risque, est justement
lexpression de cette raret. Il sapparente non seulement aux biens premiers,
mais encore ceux dits collectifs. Il peut mme en plus tre considr comme
un bien complet.
b) Le risque-organisation, un bien premier.
Un bien premier dit J. Rawls[35] est celui qui est dsir quels que soient nos
autres dsirs. Ils sont par ailleurs ncessaires pour concevoir et raliser un projet
de vie rationnel. Les individus prennent gnralement pour acquis le dsir
davoir plus de droits, de libert, de possibilits et plus de moyens (richesses et
revenus) pour raliser leur fin. Le respect de soi-mme est aussi cit comme bien
premier. De mme que la sant, la vigueur, lintelligence et limagination qui
sont des biens premiers naturels.
Qui ne risque rien na rien. Sans risque, il n y a pas dactivits possibles, et lon
sombre dans lapathie. En intgrant un groupe, nul nest sans ignorer quil prend
56
Le risque est aussi consomm par les entrepreneurs pour des motifs plus prcis. J.F. Malcot[ 25] relve que la
faillite peut tre utilise comme un moyen de dissociation des composantes de lentreprise ou de redressement
des socits en difficult grce au financement et divers concours quelles peuvent obtenir dans le cadre de la loi
franaise sur le redressement judiciaire. Par ailleurs le risque permet selon la thorie du signal de satisfaire un
besoin de signalisation, de communication financire au march.
104
i j
Marchs des biens
Et services
March du
Travail
March des
Capitaux
Supermarchs
Biens &
Services
Travail
Capital
Organisations
(Une autre perspective)
i j
Ris
le risque que le groupe daccueil soit dfaillant et ne rponde point ses
attentes. En ralit, nous nachetons que des risques et toutes les autres choses
(autres biens) nous sont seulement ajoutes
57
.
c) Le risque-organisation, un bien collectif.
Un bien est dit collectif ou public sil est consomm simultanment par tous les
membres dune collectivit sans que la consommation des uns affecte la quantit
disponible pour celle des autres. Il en est de mme du risque-organisation : les
partenaires sociaux encourent tous le mme risque de dfaillance de leur
organisation. Puisque le risque est un bien indivis, certains partenaires, les
resquilleurs, pourront toujours en jouir sans toute fois supporter sils ny sont
contraints ou ne se crent des droits de proprit leur part de cot de
production, transfre aux autres qui sappauvriront en consquence.
d) Le risque-organisation, un bien complet.
Le risque-organisation est un complexe de biens. Sa formule {cf. p. 97 } montre
quil est le produit fini le plus labor puisquil est compos de lensemble des
biens (stocks, crances, liquidits, etc..) et aussi, contrairement aux biens
classiques, des ressources (dettes, etc) disponibles dans une conomie. Outre
le temps, il comprend dautres biens premiers, les revenus par exemple.
2. Les fonctions doffre et de demande de risque.
La relation dagence consistant produire un risque-organisation, nous allons
tudier ci-dessous les fonctions de demande et doffre dudit risque et la famille
des courbes correspondantes qui dfinissent les bassins conomiques.
a) La fonction de demande de risque organisation.
Le risque a un prix. Cest la performance de lorganisation concerne. Quand le
risque augmente, les partenaires sociaux deviennent plus exigeant, formulent des
revendications qui ont pour consquence de baisser lefficience de
lorganisation. Lon peut ainsi reconnatre la loi de la demande dun bien normal
selon laquelle, laugmentation des prix (lefficience) se traduit par une baisse de
la quantit de biens demande (le niveau de risque). Et vice versa.
57
Si le risque-organisation est un bien premier, il y aurait lieu de relativiser, du moins au regard de ce dernier, la
pertinence de la classification des agents conomiques selon leur attitude envers le risque. Il est inconcevable
quun agent conomique ait quelque aversion ou soit indiffrent au risque ds lors que celui-ci lui est ncessaire
pour concevoir et raliser tout projet de vie. Car dit J. Rawls[ 35], quand les hommes jouissent de ces biens dans
une grande proportion, ils sont gnralement assurs de pouvoir raliser leurs intentions et de faire progresser
leurs objectifs quels quils soient avec davantage de chance de succs.
105
La courbe moyenne defficience de lorganisation, tout au long de laquelle
lutilit sociale est donne, est dfinie par la relation suivante :

( )
M
R zy y z
3

,
avec
0 <

, pour traduire llasticit imparfaite de la demande de risque-

organisation.
En fonction des diffrents niveaux dutilit espre lon peut tablir une carte
de demande de risque organisation qui reprsente le bassin des demandes.
b) La fonction doffre de risque-organisation.
La fonction doffre au cot de production.
La parabole semi cubique CTM est une projection au plan des variables de
contrle de la valeur de lorganisation, de lensemble des points de repres des
plis de la surface dutilit. Comme ces plis sont des sommets, leurs coordonnes
rsultent de lannulation de la drive premire de la fonction :
( ) y
. Ainsi
donc :

,
_

3
0 3
2
z
y z y
y
.
En remplaant
y
dans la fonction dutilit sociale par sa nouvelle valeur
dtermine ci-dessus, lon obtient lquation suivante de la parabole semi-
cubique :
z z
2
1
27
4

,
_

.
Il en rsulte que la branche TM a pour quation : z z
2
1
27
4

,
_

.
En dessous de la branche TM , lorganisation entre dans sa zone de
turbulence. Aussi peut-on dire quelle reprsente lexigence defficience
minimum des mandants, le cot de production du risque-organisation, loffre au
cot de production.
La drive premire de loffre au cot de production traduit, puisquelle est
positive (
0 >

), non seulement que le processus de production du risque-

organisation est rendement dcroissant, mais aussi que les mandataires
106
produisent, conformment la thorie du signal, des niveaux levs de risque
pour informer le march de leur grande performance.
Mais loffre de risque na pas pour seule expression le cot de production. Cest
pourquoi nous allons faire ci-dessous linventaire de toutes les expressions
doffre de risque avant denvisager tous les types possibles dquilibre des
relations dagence.
La fonction doffre rentable.
Selon des enqutes de Hall et Hitch ou mmes selon celles de D.C. Dague
rapports par R. Barre () les entrepreneurs formulent leur prix selon une rgle
pratique qui consiste ajouter au cot total une marge dont lincidence est de
multiplier le cot de production par un facteur R , qui devrait normalement
permettre de couvrir les cots des facteurs et fournir un niveau suffisant de
profit. Selon cette rgle les offres effectives de lentreprise scrivent :
z z R
2
1
27
4

,
_

.
Loffre au cot marginal qui est dailleurs une offre rentable sauf pour la
dernire unit vendue correspond cette formulation. Elle scrit :
( )
z z
z
z
m
2
1
0
27
4
.
2
5 .

,
_

,
_

,
o

,
_

2
5
R
.
Lon peut dailleurs par drivation successive faire la collection des offres
isodynamiques, le bassin des offres, qui sont celles des offres qui prsentent
quelque soit la quantit vendue un facteur de rentabilit constant.
3. Le bassin des contrats et lquilibre des relations dagence.
Le bassin des contrats (cf. fig. 5) est le lieu o lensemble des offres et des
demandes se rencontrent. Cest le lieu o se ralise lquilibre des relations
dagence, o les quantits de risques produire et consommer respectivement
par les mandataires sociaux et les mandants (les stakeholders) sont fixes. Cest
aussi le portefeuille des contrats possibles. Lon peut reprer dans cet ensemble
107
deux portefeuilles caractristiques de contrats partir desquels serons values
les pertes subies par les stakeholders du fait des relations dagence :
a) Le portefeuille des contrats juteux : les contrats ego - optimaux.
Ce portefeuille est constitu de tous les contrats de firme par lesquels les
mandataires tirent de la relation dagence, une rentabilit maximale
58
des
transactions. Pour un producteur (mandataire) ego qui sadresse une
demande imparfaitement lastique, le volume de production le plus profitable
( )

o
z
et le prix le plus avantageux
( )

sont obtenus selon Cournot lorsque la

recette marginale est gale au cot marginal (cf. fig. 4a). La recette marginale
est lie llasticit - prix de la demande et la recette moyenne par la relation :
( ) +
,
_

+ 1
1
1
e
R R
M m , o :
m
R
et
M
R
reprsentent respectivement la recette marginale et la recette
moyenne.

e
est llasticit prix de la demande. Avec
z y
z z
z e

2
2
.
1

.
Le prix qui assure la rentabilit go - optimale rsulte de la relation :

,
_

+
,
_

z y
z
z z
2
2
1
2
1
27
4
2
5

.
Il en rsulte que la courbe des contrats juteux est dfinie par la relation :
z z
z y
z y
e
2
1
2
2
27
4
2
5
2 2
2

,
_

,
_

,
_

2
5
2 2
2
2
2
z y
z y
R
,
o

R , facteur de rentabilit ego optimale dpend de lutilit et du volume des

risques
59
.
0 <

y
R
: La rentabilit volue en sens inverse de lutilit sociale. Lon sattend
donc ce que les biens de premire ncessit dont lutilit sociale est justement
trs grande ait les prix les plus faibles
60
. Lorsque lutilit sociale est trs grande,
58
Les dirigeants aiment constituer des rentes pour : -1) saffranchir par rapport aux marchs financiers ; -2)
pouvoir supporter plus tard un certain volume de pertes sans compromettre la continuit de lexploitation et donc
leur propre valeur sur le march. Pour dautres raisons, voir Jensen et Smith, Haugen et Senbet[ 21].
59
Il en rsulte que loffre go optimale nest pas une offre iso dynamique.
60
Cest ce qui explique lintervention de lEtat pour : -1) Subventionner les prix de ces biens afin quils soient
accessibles au plus grand nombre. 2) Fixer ces prix ou leurs bornes de variation de manire autoritaire.
108
le facteur de rentabilit tend vers
2
5

R
. Ce qui veut dire que la stratgie doffre
gotiste la plus intressante pour la socit, est la tarification au cot marginal.

Cm CM

cp

e
z

o
z

z
Rm RM

b) Le portefeuille des contrats socio - optimaux.
Il est constitu de lensemble des mandats pour lesquels la fonction dutilit
sociale de lorganisation est la plus leve ; ce qui suppose que dans les relations
dagence concernes, les intrts de tous les partenaires sociaux, mandants et
mandataires compris, sont prservs.
La reprsentation de la fonction dutilit sociale dans un espace deux
dimensions (cf. fig. : 4b) telle que
( ) z y y
fait apparatre que dans la zone de
coopration, la valeur de lorganisation est la plus leve pour le potentiel de
risque

o
z z
qui, parce quil correspond au seuil de turbulence, se situe
ncessairement sur la courbe de cot de production (cf. fig. : 4a). Une relation
dagence socio optimale correspond donc lensemble des changes pour
lesquels les stratgies doffre des mandataires sociaux se caractrisent par un
facteur de rentabilit gal lunit ( 1 R ). Les transactions portent alors sur une
quantit de risque

o
z
pour une efficience

pour lesquelles les

partenaires conviennent que lorganisation leur est de la plus grande utilit. Au
del du point socio - optimal, o il y a surproduction de risque dans lconomie,
des divergences dapprciation de lutilit du mandat, et donc de lorganisation,
apparaissent. En de, il y a sous-consommation de risque. Or la sous-
consommation de biens premiers, qui empche les mandants dirait J. Rawls[35],
de concevoir et de raliser avec suffisamment de chances de succs leur projet
de vie, est le premier trait de caractre de la pauvret.
109
y
y
o

y
*
o
z

z
0

e
z

o
z

Section III : les rgles du calcul conomique dans les
organisations.
Le calcul conomique doit permettre de juger de lefficacit dune action en
valuant les avantages et les inconvnients qui en rsulte. Il recommande toutes
les actions dont les avantages lemportent sur les inconvnients.
Toute dcision ayant ncessairement des effets externes, le calcul conomique
qui la prpare devrait aussi examiner son impact sur lenvironnement. Dans ce
cas, il sera alors question dtudier les consquences du projet sur le bien-tre de
la totalit des partenaires sociaux. Est alors favorable, toute action qui accrot la
fonction dutilit collective. Cest--dire la satisfaction de lensemble des
stakeholders. Une approche de ltude dimpact sur lenvironnement a t
simul par le concept du surplus du consommateur.
1. Le surplus des consommateurs.
Le surplus du consommateur est reprsent au point dchange A (cf. fig. :
4a) par la surface
( )
e
A , ,
. Si lquilibre de la relation dagence se ralise au
point B le surplus correspondra alors la surface
( )

o
B , ,
, somme des
aires
( )
e
A , ,
et
( )

o e
D B A , , , ,
. Il apparat ainsi que le surplus du
consommateur, pour une stratgie doffre au cot de production, est suprieur
celui que procurerait toute autre stratgie caractrise par
( ) 1 > R
.
110
2. Le surplus des serveurs.
Le surplus des serveurs est reprsent au point dchange A (cf. fig. : 4a) par
la surface
( ) O C
e
, ,
. Si lquilibre de la relation dagence se ralise au point
B le surplus correspondra alors la surface
( ) O C B D
o
, , , ,

, somme des
aires
( ) O C
e
, ,
et
( ) , , , , C B D
o

. Il apparat ainsi que le surplus des serveurs,

pour une stratgie doffre au cot de production, est suprieur celui que
procurerait toute autre stratgie caractrise par
( ) 1 > R
.
3. Lorigine des rentes : le hold up des stakeholders.
La rente
61
de lorganisation est reprsente par la surface
( )
e e
C A , , ,
.
Laquelle est la somme des surfaces
( )

o e
D A , , ,
et
( )
e o
C D , , ,

prleves
respectivement sur laire de surplus des consommateurs et sur celui des serveurs.
Lon en dduit que la rente de lorganisation est un surplus extorqu par les
mandataires sociaux du fait le leur politique dentreprise aux consommateurs et
aux serveurs.
Aux stratgies dentreprise 1 > R correspondent donc des offres corrosives,
des quilibres de sous-emploi, du fait de deux types de distorsions quelles
provoquent :
-1) des transferts de richesses dune catgorie sociale vers une autre. Ils sont
aggravs par linexistence des droits exclusifs de proprit et saccompagnent
toujours dit R.E. Wagner[41] de restrictions la libert destructrices de
capacits.
2) des pertes sches qui sont des manques gagner par les consommateurs
[surface
( ) D B A , ,
] et par les serveurs [surface
( ) C B D , ,
. De la mme manire,
pour des stratgies doffre 1 < R toutes aussi corrosives, il y a sur-emploi de
ressources et inversion du sens du transfert de richesses qui vont dsormais des
serveurs vers les consommateurs.
Les transferts de richesses entranent un enrichissement sans cause de certains et
un appauvrissement consquent des autres. Les manques gagner sont pour tous
des pertes dopportunits de bien-tre. Les relations dagence apparaissent ainsi
comme une source potentielle de pauvret des stakeholders.
61
La rente est lart de senrichir au dtriment des autres. Le superprofit est li aux imperfections du march et
tend devenir nul en situation de concurrence parfaite[18] . Nous navons pu dissocier rente et superprofit ; car
la premire sentend selon le petit Larousse(1999) des avantages tirs du seul fait que lon a une situation
protge. Or la protection est une des traces dimperfection des marchs.
111
Les choix financiers qui rsultent des rgles de calcul conomique ci dessus,
dpendront en dfinitive des buts rels des organisations et surtout des tendances
opportunistes des dirigeants.
112
Chapitre XI :
Les choix financiers
des organisations.
Section I : La slection des investissements.
Toute entreprise est un projet ou plus exactement une somme de projets. Ds
lors le risque de lentreprise dcoule de celui des activits prexistantes, et sa
valeur en un instant donn, est fonction de la valeur de chacune des dcisions
prises dans le pass.
Sil en est ainsi, lon doit dire que la forme de la fonction dutilit de
lorganisation toute entire est limage de celle des diffrents projets quelle
reprsente et crire :
i i i i
y z y
3

,
o
i
reprsente un projet donne.
Les projets sont choisis en fonction de leur utilit. La procdure de slection
comprend deux tapes :
Dans un premier temps lon accepte tous les projets dont les
coefficients prvisionnels defficience sont suprieurs au lexigence
defficience minimum des partenaires sociaux.
Dans un second temps en fonction du type de choix, les projets sont
classs par ordre dutilit dcroissante et sont raliss dans cet ordre
jusqu puisement du budget.
1. La condition dacceptation des projets.
Un projet ne devrait tre accept que si ses variables de contrle se situent au
dessus de la courbe darbitrage dcrivant le mur des conflits du projet.
Autrement dit, si :
i i i
z z
2
1
27
4

,
_

.
113
La dcision dacceptation ou de rejet dun projet peut donc tre explicite par la
figure ci-dessous qui est la traduction graphique de la condition dacceptation.
Condition dacceptation des investissements

q

rentabilit
I
1

I
2
I
3

z

risque
dans le modle du Collier dans le MEDAFE
Il ressort de cette figure que la performance attendue dun projet par les
partenaires sociaux est une fonction croissante de son risque mesur par le
coefficient de viscosit.
Tous les projets situs au-dessus de la courbe darbitrage peuvent tre raliss.
Tous ceux situs en dessous comme le projet I
3
, doivent tre rejets.
Le choix entre les projets I
1
et I
2
dpend des objectifs poursuivis par
lorganisation. Selon que lobjectif est de rentabiliser au maximum, ou de
minimiser les pertes sches, les projets seront cribls diffremment.
2. Le criblage financier des projets acceptables.
Si lorganisation est soumise une contrainte budgtaire, elle ne retiendra parmi
les projets acceptables que les plus utiles. Ceux ci offrent :
- dans une optique gotiste (choix vertical) les primes actuelles
defficacit les plus leves,
114
- dans une perspective sociale (choix horizontal) les pertes sches les
moins leves.
d) Le choix gotiste.
La notion de prime defficacit.
La prime defficacit est lutilit ajoute par unit de risque, la valeur critique
du projet.
La valeur critique du projet est lindice dutilit correspondant lexigence
minimum defficience du projet eu gard au risque prvisionnel de celui-ci.
La prime defficacit du projet
i
pour la priode
p
scrit :
ip
ip ip
ip
y y

,
o :
ip

= Prime defficacit du projet

i
au cours de la priode
p
.
ip
y
= Indice dutilit du projet
i
correspondant au niveau
prvisionnel defficience du projet
i
au cours de la priode
p
;
ip
y
= Valeur critique du projet
i
correspondant au niveau
prvisionnel de risque du projet
i
et lexigence minimum defficience
du projet
i
au cours de la priode
p
.
Le critre de choix.
Le critre de choix gotiste qui permet de maximiser la rentabilit du projet
scrit :
( )
p
n p
p
ip i
a

+

1

1
,
o :
i

= Primes actualises sur la dure

n
du projet.
a
= Taux dactualisation.
Le projet le plus intressant du point de vue des mandataires sociaux, qui ne
prennent pas en compte les effets externes de leurs dcisions, est bien dont la
prime actuelle defficacit est la plus leve.
e) Le choix communautaire.
115
Les projets sociaux les plus intressants sont ceux qui minimisent les pertes
sches dutilit actualises, par point defficience.
Les perte sches dutilit par point defficience du projet
i
au cours de la
priode
p
scrivent :
ip
ip ip
ip
y y

,
o :
ip
/
= Pertes sches dutilit par point defficience du projet
i
au
cours de la priode
p
.

ip
y
= Utilit du projet au point socio-optimal, correspondant au
potentiel de production de risque du projet, pour le niveau prvisionnel
defficience du projet.
ip
y
= Valeur totale (utilit) du projet correspondant aux niveaux
prvisionnel defficience et de risque du projet.
ip

= indice defficience du projet

i
au cours de la priode
p

.
Les pertes sches actualises scrivent :
( )
p
n p
p
ip
i a

+ / /

1
1
,
o :
i / = Pertes sches dutilit actualises sur la dure
n
du projet

i
.
a
= Taux dactualisation.
3. Le choix dun taux dactualisation.
Le taux d actualisation est le moyen par lequel lon procde larbitrage entre
les valeurs et celles venir. Il permet dtablir une quivalence entre le prsent
et le futur, et doit reflter les prfrences de la collectivit des membres qui
forment lorganisation. Cette quivalence est tablie dans les rapports de
lorganisation et de ses partenaires :
- Commerciaux (clientle, fournisseurs de biens et services) par les taux
dintrt de retard ou descompte ;
- Financiers (Bailleurs de fonds) par les taux dintrts des fonds
emprunts et le cot des capitaux propres.
116
Lequel de ces taux peut-il tre considr comme reprsentatif des prfrences de
la collectivit ?
Le cot moyen des capitaux ne peut tre retenu pour au moins deux raisons :
- Il ne reflte que les prfrences dune catgorie sociale donne, les
bailleurs de fonds.
- Il fait courir lorganisation le risque du chausseur
62
.
Choisir un taux dactualisation, cest en ralit choisir entre des projets
maturation rapide et ceux retour lent, selon que ce taux est lev ou pas. Si
lon retient des projets lente maturation (taux dactualisation peu leve), il est
vident que les partenaires sociaux dsirant dautres types de projets seront
dus et pourraient suspendre leur collaboration.
Par contre, si lon retient les projets retour rapide (taux dactualisation lev)
chacun des membres de lorganisation y trouvera son compte pour au moins
deux raisons qui tiennent :
- Au bon sens populaire selon lequel, il vaut mieux tenir que courir (un
tien vaut mieux que deux tu auras) ;
- A lopportunit de diversification du portefeuille qui est ainsi offerte par
les revenus supplmentaires lis la rapidit des flux montaires initiaux.
Il vient donc de ce qui prcde que les prfrences de la communaut se
refltent dans le taux dactualisation du partenaire le plus exigent, cest--dire
dans le taux le plus lev des taux requis par les partenaires sociaux.
Section II : le choix dune structure financire.
La structure financire dune entreprise est lensemble des relations qui
caractrisent les lments patrimoniaux de celle ci. Elle spcifie les
proportions entre : - lments actifs ; - lments passifs ; - actifs et passifs de
lentreprise.
Le choix dune structure financire se rapporte principalement au choix dun
fonds de roulement qui relie le haut et le bas du bilan, et influe sur lquilibre
financier et la trsorerie de lentreprise.
62
Le chausseur qui fabriquerait des chaussures dont les pointures seraient gales la moyenne de celles de sa
clientle courrait vers un faillite certaine car il risquerait fort de ne chausser un seul individu.
117
Une structure financire optimale est celle par laquelle les dirigeants ralisent au
mieux les buts de lentreprise. Elle peut tre go ou socio optimale.
1. La structure financire go optimale.
Une structure financire go-optimale correspond au niveau de fond de
roulement pour lequel la rentabilit de lentreprise est maximale. Le ratio de
fond de roulement go-optimal est alors gal :
a
d
e e

, partir de


+
+ +

d
a
d
a
c s
g a d

o :
e

= ratio go-optimal de fond de roulement ou de structure financire ;

e

= coefficient de viscosit au point de Cournot. Niveau de risque go-

optimal (
1 +
e e
z
).
2. La structure financire go optimale.
La structure financire socio-optimale correspond au niveau de fond de
roulement pour lequel les partenaires sociaux conviennent quils ne peuvent tre
plus heureux ensemble. Les effets externes des dcisions des mandataires
sociaux sont pris en compte afin que personne ne soit lse. Le ratio socio-
optimal de structure financire est alors gale :
a
d

,
o :

= ratio de structure financire socio-optimale ;

= niveau socio-optimal du risque [

=
( ) 1 +

z
].
A partir des ratios de structure financire optimale, lon peut dterminer le
niveau de fond de roulement correspondant et ses diffrentes composantes ds
lors que les autres sont donnes.
3. Le choix dun mode de financement.
Le mode de financement dtermine la structure de financement de lentreprise.
Il faudrait entendre par l, la rpartition entre les fonds propres et les fonds
demprunts long et moyen terme.
118
Larbitrage entre ressources permanentes de nature diffrentes se fait par le
choix dun taux de financement propre. Celui-ci reprsente la fraction des
besoins de financement couverts par les fonds apports par les promoteurs du
projet. Ce besoin est dtermin par la taille des investissements. Laquelle peut
tre approche par les dotations aux amortissements.
La taille dquilibre et le taux de financement dquilibre seront dtermins
partir des coefficients defficience et de viscosit ; desquelles lon peut extraire
des relations qui lient le volume des investissements au taux de financement
propre.
e) La courbe iso-efficience defforts de financement.
Elle lie, pour un niveau de defficience donne, la taille des investissements
reprsente par son cot, et le taux de financement propre. Son quation qui est
extraite de lexpression du coefficient defficience de lorganisation scrit :
( )
( ) [ ]q n
d c s
n m


+
+

) (
.
En tudiant la variation de cette fonction, lon a pour
>
,
0 <

n
m
. Une
enqute de J. Peyrard (1979) montre en effet quen priode dinflation le
financement des investissements par mission dactions nest pas aise. En
pareille conjoncture par contre, les entreprises prfrent sendetter cause de la
dprciation de la monnaie et de laugmentation de leffet de levier.
En priode dencadrement du crdit,
<
,
0 >

n
m
, le taux de financement
propre augmente avec laccroissement des besoins.
f) La courbe iso-risque defforts de financement.
Elle lie, pour un niveau de risque donne, le cot du projet au taux de
financement propre. Son quation peut tre extraite de lexpression reformule
du coefficient de viscosit.
Le coefficient de viscosit peut encore sexprimer en fonction du cot des
investissements comme suit :

+
+ +

d
a
c s
g a d

=
( ) ( ) [ ]

+
+ + + +
d
a
fr
c s
g n m a d

1 1
,
o :
119
a
= fr
a
+ e
a
= service principal de la dette.
fr
a
= service de la dette long terme affecte au financement des actifs
circulants.
e
a
= dettes dquipement chant court terme (service de la dette
dquipement long terme et dettes dquipement court terme).
Nous avions dj prcdemment montr que le service principal de la dette
dquipement, dont la couverture devrait tre assure par lamortissement
technique des immobilisations finances par des capitaux trangers, tait reli
cet amortissement par la relation :
e
a
=
( )( ) + 1 1 n m
.
Il vient donc de ce qui prcde que la courbe iso-risque defforts de financement
des partenaires sociaux scrit :
( ) ( )
( ) ( ) n
g a d c s
n m
fr
a
d
+
+ + +

1 1

) (

.
Le taux de financement propre augmente avec laccroissement des besoins. A
cause :
Du souci des actionnaires de conserver le contrle de lentreprise ou
mme de le conforter au dtriment des bailleurs de fonds. Ce souci de
contrle est extrmement puissant. Il joue mme entre actionnaires :
dans une augmentation de capital le droit prfrentiel de souscription
dtermine pour chaque actionnaire le nombre dactions quil peut
acqurir sans remettre en cause lquilibre du pouvoir au sein de
lorganisation.
Du risque dinsolvabilit que fait courir lorganisation un
endettement trop important.
Des activits de signalisation des promoteurs qui voudraient
communiquer au march la qualit des projets dans lesquels ils
investissent normment.
Des exigences des bailleurs de fonds qui voudraient sassurer contre le
risque de mauvaise gestion en exigeant une contribution plus
importante des promoteurs au financement des projets qui leur sont
soumis.
Des exigences des autorits montaires qui voudraient limiter le risque
dinflation montaire.
120


m
V

3
m
W

2
m



<

1
m


>

n
0 1

3
n
si
<

2
n
si

3
n
si
>
Section III : Lvaluation de la capacit
dendettement de lentreprise
La capacit dendettement de lentreprise dtermine les services supportables
des dettes court et long terme de celles-ci. Le service supportable dune dette
est le montant des amortissements financier quun dbiteur peut transfrer
priodiquement ses cranciers sans compromettre la continuit de son
exploitation.
121
La thorie financire traditionnelle exprime ce service en terme de ratio
rapportant lamortissement financier au cash flow. Dans cette approche il est
alors souhaitable que le service de la dette reprsente moins du quart pour
certains auteurs, moins du tiers pour dautres ou ne dpassent pour quelques
autres le ratio du secteur.
Nous pouvons galement dterminer cette capacit partir des fonctions de
risque et defficience de lentreprise.
1. La premire droite de la dette.
La fonction defficience scrit :
( )
( ) [ ]m n
d c s
q


+
+

( )
( ) [ ]
( )( ) n
a
n
d c s
q
e
+
+
+

1 1

,
o
m
est encore gale :
( )( ) n
a
e
+ 1 1

partir de la relation dj tablie

entre les amortissements techniques et les amortissements financiers.
Lon peut partir de cette nouvelle expression du coefficient defficience
extraire une premire fonction de la dette qui lie le volume dendettement
court terme au service principal de la dette long terme :
1 1
) ( a a d
,
o :
1

=
1

=
avec
0

>

a
d
: Pour signifier que la dette est routinire, cest--dire quune
entreprise dj endette trouve plus aisment des cranciers disposs son gard
cause des effets simultanment ou non :
De colle : les prteurs sont quelque fois amens augmenter leur
concours, non seulement parce que lentreprise est performante mais
aussi dans le secret espoir de redresser une situation financire qui se
dgrade afin de rcuprer leur mise.
De signature : cest par des engagements antrieurs que les prteurs
apprcient la qualit de la signature de leurs dbiteurs. Un banquier
prtera de prfrence un client qui honore ses engagements qu un
autre avec qui il na jamais eu de relations daffaires.
122
De domination : pour contrler une organisation, les cranciers de
celle-ci peuvent tout simplement laccabler de dettes.
2. La deuxime droite de la dette.
La fonction de risque - organisation scrit :
( ) ( )

1
]
1

+
+ + + +

,
_

+
+ +

d
a
fr e o
d
a
c s
g a a d d
c s
g a d

,

de laquelle lon peut extraire la deuxime droite de la dette qui sexprime :
2 2
) ( a a d
,
avec
2

=
2

=
0

<

a
d
, pour signifier que lendettement puise la capacit dendettement de
lentreprise.
La capacit dendettement de lorganisation se dtermine lorsque les deux
fonctions sgalisent. Gomtriquement elle se dtermine comme sur la figure
de la page suivante.
Lintersection des droites de la dette permet de dterminer en mme temps le
volume dquilibre de la dette dexploitation ( e
d
), et lamortissement financier
de la dette ( ee
a
).
La droite hachure correspond la deuxime droite de la dette pour un risque
socio optimal. Elle dtermine les possibilits maxima dendettement. Cest la
frontire de la dette.
123
Quand lefficience de lentreprise croit, la premire droite de la dette se dplace
vers le haut. Et les entreprises empruntent plutt court que long (Flannery,
1982). La connaissance des niveaux dquilibre et doptimum du service de la
dette est intressante plusieurs titres. Elle permet :
De ngocier le volume dun emprunt connaissant les conditions de
crdit ;
De restructurer un prt, compte tenu du service courant de la dette ;
De dterminer le volume des actifs circulant, toute chose tant gale
par ailleurs.
Section IV : Le choix dune politique de dividendes.
La politique des dividendes dsigne traditionnellement lensemble des rgles de
conduite dont une firme sest dote pour la rpartition ou la rtention de son
bnfice net. La confrontation des fonctions doffre et de demande de
dividendes qui en rsulte permet de dterminer le taux de distribution
dquilibre.
1. Les fonctions doffre et de demande de dividendes.
a) La fonction de demande de dividendes
Indpendamment de sa valeur de march, une action reprsente un droit la
perception des dividendes. Aussi les actionnaires attendent il que les
entreprises les leur servent.
Le taux de distribution dsir extrait du coefficient defficience est gal :
( )
( ) [ ] ( ) [ ]

'

+ +

n q d c s
q t t
a
1
,
sachant que :
124
. t
a
+

o :

= rmunrations attendues par les partenaires sociaux autres que les

actionnaires
t
= taux de distribution (en dedans) appliquer sur la fraction de
bnfice rserve.
( )
( ) [ ]m n
d c s
q


+
+

Pour
>
,
0 <

q
t
: Ce qui veut dire quen priode dexpansion montaire, plus
lentreprise performante, moins les actionnaires exigent des dividendes. Ils
prfrent les investir dans lentreprise. Car les performances de celle-ci
dclassent les emplois alternatifs des ressources des bailleurs de fonds, devenus
relativement moins rmunrateurs.
En exigeant un faible taux de distribution alors que les performances de
lorganisation augmentent, les actionnaires ne veulent pas susciter la convoitise
des outsiders, des actionnaires potentiels qui rdent sur le march.
Pour
<
, avec

< n
,
0 <

q
t
, En priode dencadrement du crdit, tant
que leurs concours natteint pas un certain seuil de financement, les actionnaires
prfrent investir leur dividendes dans les entreprises performantes.
Pour
<
, avec

> n
,
0 >

q
t
: Au del dun certain seuil de financement
propre, les actionnaires exigent des taux de distribution qui suivent la courbe de
lefficience de lentreprise. Puisque lheure est lencadrement montaire, il
nest pas vident que les outsiders soient mieux disposs.
b) La fonction doffre de dividendes
En nous situant sur lune quelconque des courbes doffre isodynamique de
lorganisation qui scrit :
( ) 1
27
4
2
1

,
_

q z z R

,
et o :
1

,
_

+
+ +

d
a
c s
g a d
z

t
a
+
125

= rmunrations effectives des partenaires sociaux.

a

= rmunrations effectives des partenaires sociaux autres que les

actionnaires.
t
= taux propos de distribution des dividendes.
Lextraction du taux de distribution propos de la fonction doffre isodynamique
donne :
( )
( )

g a d
R
q c s
q t t
a
d
a
+ +

'

1
1
1
]
1

27
4
1
3
2
2
1
,
avec
0 >

q
t
: Ce qui veut dire que le dividende a pour les mandataires sociaux,
un contenu informatif. Le taux de distribution propos aux actionnaires par les
dirigeants augmente avec la performance de lentreprise. Ces derniers signalent
ainsi au march la qualit de leur gestion.
Mais afin de garantir un service continu de dividende, il existe un seuil de
distribution qui dtermine le niveau defficience partir duquel les mandataires
sociaux offrent des dividendes. Il est gal, pour
0 t
:
1 1

27
4
2
3
2
1
0
0
+
1
]
1

,
_

+
+ +

,
_

d
a a
t c s
g a d
R q q

.
Ce seuil recule quand le fonds de roulement samenuise, ou quand les actifs
circulants simmobilisent, traduisant des tensions de trsorerie. Lon ne peut en
effet distribuer que si la trsorerie de lentreprise est laise. La fonction du
seuil de distribution met aussi en vidence ce que nous pouvons appeler le
paradoxe de la distribution : plus lentreprise est rentable, plus il y a retard de
distribution. Mais ce paradoxe une explication simple. La rentabilit est
laptitude de lentreprise gnrer dimportantes rentes. Or les rentes sont des
extorsions de revenus des partenaires sociaux, dont les actionnaires
63
.
La reprsentation dans un mme repre des fonctions doffre et de demande de
dividendes permet de dterminer le taux de distribution dquilibre pour :
Chaque niveau dintervention des bailleurs de fonds,
Chaque niveau de performance et de rentabilit
Diffrentes tailles dinvestissement.
63
Cest cette extorsion qui explique les grves des actionnaires de la socit Eurotunnel qui ne comprenaient
pas que les dividendes nvoluent pas avec les bnfices de leur entreprise.
126

t
B

e
t
A
C

q
o
q
e
q
I II III
2. Le recours aux bailleurs de fonds et la politique de dividendes.
a) En priode de politique montaire restrictive : (
<
).
Lappel aux actionnaires et la politique de distribution des dividendes.
Dans un contexte de restriction montaire, les actionnaires, dans le conflit qui
oppose les dirigeants au cranciers, soutiennent les premiers dans leur qute de
rentabilit, et donc de projets moins risqus.
Ils sont gratifis de leur soutien (augmentation de
n
) par un accroissement
du taux de distribution servi ( e
t
). Ce qui se traduit par une rorientation de la
courbe de demande de dividende dans la direction (III). Le point dquilibre
passe en consquence de A B .
Le recours aux prteurs et la politique de distribution des dividendes.
Si dans le conflit prcdent, les actionnaires prennent parti pour les seconds
(diminution de
n
), ils sont sanctionns par une baisse du taux de
distribution. Ce qui rend les titres de crances relativement plus attrayants.
127
Cette sanction convient aux prteurs qui souponnent les actionnaires de vouloir
organiser un transfert de richesses leur dtriment. Mais les actionnaires y
trouvent paradoxalement leur compte :
- En priode de restriction montaire, ils nont pas assez de
ressources pour investir dans les projets de lentreprise.
- Grce leffet de levier de la dette, il nest pas certain que les
coupons de dividendes rsultant dun taux diminu soit en
dfinitive beaucoup plus faibles.
- Un faible taux de distribution, en loignant les outsiders(les
actionnaires potentiels) permet de maintenir lquilibre des
pouvoirs dans la communaut des actionnaires.
Les dirigeants ont aussi intrt parce que la dette incite la performance et par
leffet de levier, ils se valorisent autant que lentreprise.
Cest pourquoi le consensus passe du point A C .
b) En priode dexpansion montaire : (
>
) .

Lappel aux actionnaires et la politique de distribution des dividendes.
Lappel aux actionnaires aboutit une rorientation vers le bas (direction I )
de la courbe de demande de dividendes. Il saccompagne dans ce contexte dune
baisse du taux de distribution dquilibre qui passe du point A au point
C .
La baisse des dividendes apparat comme un moyen pour les anciens
actionnaires, de dcourager les outsiders. Et un moyen pour les dirigeants de
sanctionner les insiders qui ont impos un appel aux actionnaires plutt
quaux prteurs qui ont la faveur des dirigeants.
Le recours aux prteurs et la politique de distribution des dividendes.
En priode de facilit montaire, les dirigeants prfrent, pour plusieurs raisons,
sendetter que dmettre des actions :
- Dabord parce quils pourraient ainsi profiter de leffet de levier qui
tout en valorisant lentreprise soigne leur propre image.
128
- Ensuite parce quils caressent lespoir de rembourser leur dette avec
une monnaie dprcie.
Les actionnaires prfrent grce aux facilits montaires, consolider leur
position dans une entreprise qui affiche certainement un bonne rentabilit.
Le conflit qui oppose dirigeants et actionnaires dans le choix des sources de
financement est rsolu de la manire suivante :
- Les deux parties conviennent dune augmentation du taux de
distribution des dividendes.
- En contrepartie, lactionnaire sabstient dintervenir. Il sabstient
dautant plus aisment quil trouve dans lentreprise une
compensation dun placement moins rmunrateur qui serait amen
effectuer ailleurs. De plus il diversifierait ainsi son portefeuille.
La solution arrange dautant plus les dirigeants, quils la souhaitaient et que
laugmentation du taux de dividende informe le march de ses performances
managriales.
Il vient de ce qui prcde que le taux de distribution est certes un moyen de
communication mais aussi un instrument quutilise les dirigeants pour
contraindre les actionnaires se conformer leur choix ou les sanctionner le cas
chant.
Si la conjoncture conomique se caractrise par (

), alors la politique de
recours aux bailleurs de fonds na aucune incidence sur la politique de
dividendes.
3. La politique des investissements et celle de distribution
Lincidence de la politique des investissements sur celle des dividendes dpend
encore de la conjoncture conomique et de la politique dappel des actionnaires.
En priode de restriction montaire, les bailleurs de fonds exigent que les
associs sengagent davantage dans lentreprise. Aussi propose t-on ces
derniers quand les investissements sont importants, des taux de distribution plus
levs sils consentent participer au del dun taux de financement propre

,
_

>

n
. En dessous de ce seuil, la participation des actionnaires est juge
insuffisante ; les prteurs ninterviennent que sil y a une compression des taux
de distribution de dividendes qui rendrait les titres de crances beaucoup plus
attrayants.
129
En priode dexpansion montaire, les prteurs ne posent pas de conditions
particulires pour leurs concours. Mais comme les dirigeants sont en qute dune
valorisation facilite par leffet de levier, ils prfrent sendetter. Lintervention
des actionnaires est dcourage par une diminution du taux de distribution au fur
et mesure que crot la taille des investissements.
Par contre si la conjoncture conomique se caractrise par
( )
, le taux de
distribution, indpendamment de la politique de recours aux bailleurs de fonds,
suivra la courbe des investissements.
4. La masse des bnfices, la rentabilit, et la politique de
dividendes.
Le niveau des bnfices est au centre des conflits qui clatent entre les
mandataires sociaux et les actionnaires propos de la distribution des
dividendes. Les premiers, par souci de stabilit des coupons de distribution, et
sans doute par souci daffranchissement, offrent des taux de distribution qui
voluent dans un sens contraire celui de la courbe des bnfices. Les seconds
ne voudraient pas tre infantiliss et exigent que le taux de distribution suivent
la courbe dvolution des bnfices. Ils peuvent grer eux-mmes les
fluctuations de leurs revenus. Le taux de distribution dquilibre dpendra en
dfinitive des rapports de force en prsence.
La rentabilit de lorganisation nest pas neutre sur la politique de distribution
des dividendes. Lorsque les rentes de lorganisation augmentent, elles exercent
une pression la baisse sur le taux de distribution dquilibre suite au
dplacement vers le bas de la courbe doffre de dividendes. Les actionnaires
acceptent cette baisse du taux de distribution pour plusieurs raisons :
- Les rserves, thoriquement, restent leur proprit.
- Dans les socits de capitaux, cette rserve nest pas impose tant
quelle nest pas distribue
64
.
Ce taux arrange aussi les prteurs pour au moins deux raisons :
- La baisse du taux de distribution accrot les rserves et donc les
gages de leurs crances.
- Ils redoutent que les richesses de lorganisation ne soient
transfres aux actionnaires par une politique de distribution
gnreuse. Une baisse du taux de distribution les rassure.
64
Leffet fiscal pourrait justifierait pour partie lmergence des socit de capitaux.
130
131