P. 1
Quản lý môi trường ở doanh nghiệp

Quản lý môi trường ở doanh nghiệp

|Views: 755|Likes:
Published by tuananh070

More info:

Published by: tuananh070 on May 15, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/11/2014

pdf

text

original

Quản lý môi trường ở doanh nghiệp

"Quản lý môi trường ở doanh nghiệp" là phân tích toàn diện về vai trò của doanh nghiệp trong việc bảo vệ môi trường. Tài liệu này giới thiệu tình hình và những vấn đề chung, sau đó xem xét một cách kỹ lưỡng và chi tiết tất cả những công cụ chủ chốt trong quản lý môi trường ở doanh nghiệp, bao gồm: các hệ thống quản lý môi trường và các tiêu chuẩn quản lý môi trường; các chính sách môi trường, những nguyên tắc chỉ đạo và các quy định; hệ thống kiểm tra môi trường; đánh giá chu kỳ biến đổi; đánh giá công tác môi trường và báo cáo môi trường. Tài liệu này chú trọng đến quản lý môi trường có hệ thống và cũng xem xét sự phối hợp hành động giữa chính quyền địa phương với các công ty cỡ vừa và nhỏ. Sau đó, sẽ mở rộng ra để bàn về công tác quản lý môi trường liên tục, tiến đến xây dựng một hồ sơ môi trường của doanh nghiệp và tiếp tục theo hướng phát triển bền vững. Với văn phong rõ ràng, chứa đựng nhiều thông tin, với các quy trình, các chú giải đầy đủ và các tài liệu tham khảo để tìm đọc thêm, cuốn sách đã hướng đến những chiến lược môi trường hiện nay của một số công ty hàng đầu. Mỗi chương do một chuyên gia đang tham gia nghiên cứu và tư vấn trong một lĩnh vực chuyên ngành biên soạn. Ðây là tài liệu hướng dẫn hữu ích nhất về các phương pháp quản lý môi trường doanh nghiệp hiện nay. Cách thể hiện các trọng tâm trong cuốn sách này khiến nó trở nên rất cần thiết không những chỉ đối với các sinh viên và các nhà nghiên cứu mà còn đối với các nhà quản lý vốn đang gặp khó khăn trong việc giới thiệu các chiến lược quản lý môi trường cho tổ chức của mình.

Chương III
Các hệ thống quản lý môi trường. Alan Netherwood

Giới thiệu
Trước những áp lực của luật pháp, các cơ hội "Marketing xanh ", áp lực ngày càng tăng từ quần chúng, những quan tâm mang tính chất đạo đức và cam kết của chính quyền trung ương cũng như chính quyền địa phương về chương trình hành động 21, rất nhiều tổ chức đã lựa chọn chính sách môi trường và triển khai công tác triển khai môi trường. Tuy nhiên, nếu các cam kết được vạch ra trong những chính sách này và những yêu cầu, khuyến nghị nói trên có hiệu lực, các tổ chức này sẽ phải đối mặt với vấn đề làm sao để tìm một phương thức có hệ thống nhằm thực hiện những cam kết về quản lý môi trường trong nội bộ tổ chức của mình. Trong thực tế, nhiều tổ chức vốn đã soạn thảo chính sách môi trường của riêng mình và đã triển khải bước đầu công tác kiểm tra môi trường, đã gặp nhiều khó khăn trong việc biến những yêu cầu khuyến nghị trên thành hành động. Sadgrove (1992, trang 215) viết:

... thường có một khoảng cách giữa những gì mà các công ty có tham vọng làm và những gì mà họ đạt được. Các vấn đề môi trường là một ví dụ điển hình: Tình trạng trì trệ là một vấn đề lớn. Ðang có một nguy cơ là, công tác kiểm tra môi trường đang được tiến hành không theo những chính sách đã soạn thảo...những công ty thiếu một hệ thống quản lý thì những hoạt động môi trường của họ sẽ chỉ là "cưỡi ngựa xem hoa" mà thôi: có nghĩa là tái chế một chút ở chỗ này, cải thiện môi trường một chút ở chỗ khác. Ðiều này chẳng đóng góp được mấy cho việc quản lý môi trường toàn diện. Và Spedding et al (1993 trang 95) cũng có kết luận tương tự: Chỉ kiểm tra không thôi không đủ để đảm bảo rằng công tác môi trường của một doanh nghiệp không chỉ đang mà còn sẽ tiếp tục tuân theo luật pháp và các chính sách. Một công cụ mà các tổ chức đang sử dụng để tạo điều kiện cho việc thực hiện chính sách môi trường là một hệ thống quản lý môi trường (EMS). Hệ thống này đáp ứng được những nhu cầu của các tổ chức. Theo định nghĩa của Roome (1992) EMS là những thay đổi theo những chương trình và kế hoạch đã lập sẵn để hỗ trợ cho công tác quản lý môi trường. Ngay cả khi nội dung, mục đích và những mục tiêu của các chính sách môi trường và những kết quả bước đầu của công tác kiểm tra môi trường có thể rất khác nhau giữa ngành này với ngành khác thì vẫn có những giai đoạn chung của EMS trong đó các tổ chức đều cố gắng để đảm bảo rằng môi trường vẫn đang được cân nhắc trong các chính sách và các quy trình quy phạm của họ. Những giai đoạn này rất giống với những giai đoạn của Hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Các tiêu chuẩn của một hệ thống quản lý môi trường như hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn Anh BS 7750 (1994), tiêu chuẩn kiểm tra và quản lý của EU và tiêu chuẩn quản lý ISO 14000 đã và đang tiếp tục được phát triển để cung cấp cho các tổ chức một khuôn khổ nhất định nhằm thực hiện một EMS trong tổ chức của họ. Những tiêu chuẩn này đều dựa trên những nguyên tắc của TQM. Tuy nhiên, vì một số người vẫn đang phê phán chất lượng và các kỹ thuật của TQM nên các tiêu chuẩn nói trên và EMS nói chung vẫn đang bị chỉ trích rằng chúng không đi sâu được vào các lĩnh vực môi trường, rằng chúng vẫn mang tính chất phòng ngự, quan liêu và không mang lại một cơ sở vững chắc để giải quyết các vấn đề môi trường cấp bách và hướng tới những phương thức quản lý bền vững. Trong chương này, chúng tôi bàn về những yếu tố chung của các hệ thống quản lý môi trường tại cơ sở, mối liên hệ giữa EMS và TQM và những yếu tố về tổ chức có thể ảnh hưởng tới sự phát triển của một EMS cũng như những hạn chế của EMS trong việc đạt được phương thức quản lý bền vững ở các doanh nghiệp. hệ thống quản lý môi trường Theo định nghĩa của Viện tiêu chuẩn Anh(1994 trang 6) một hệ thống quản lý môi trường bao gồm: Cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các hoạt động thực tế, các phương thức, các quy trình và các nguồn lực để xác lập và thực hiện chính sách môi trường. EMS cũng được định nghĩa tương tự bởi hệ thống kiểm tra và quản lý môi trường của EU, ISO 14000 và các nguyên tắc chỉ đạo cũng như các tiêu chuẩn quản lý môi trường tự nguyện quốc gia của cộng hòa Ireland và Canada. Gilbert (1993) đã đưa ra một bản tóm tắt rất hữu ích về những nguyên tắc cơ

bản trong quản lý môi trường của một số tổ chức như: Phòng thương mại Quốc tế, Hội đồng doanh nghiệp vì sự phát triển bền vững và Nghiệp đoàn Công nghiệp Anh, trong đó nêu lên những giai đoạn cơ bản của một hệ thống quản lý môi trường như sau:
• • • • •

Soạn thảo một chính sách bao gồm các cam kết về cải tạo môi trường, bảo vệ và bảo tồn các tài nguyên thiên nhiên; Một loạt các kế hoạch chương trình nhằm thực hiện các chính sách trong và ngoài phạm vi doanh nghiệp đó; Ðưa những kế hoạch này vào hoạt động hàng ngày và vào quá trình phát triển của doanh nghiệp đó; Ðánh giá, kiểm tra, xem xét công tác quản lý môi trường của doanh nghiệp đó trên cơ sở những chính sách, kế hoạch, chương trình đã đặt ra. Tiến hành công tác giáo dục đào tạo nhằm nâng cao hiểu biết các vấn đề về môi trường trong nội bộ doanh nghiệp;

Và công khai hóa về công tác môi trường của doanh nghiệp đó. Gilbert 1993 trang 7-8 Các giai đoạn kiểm tra đã tập hợp được những yếu tổ của các hệ thống quản lý môi trường vốn đã và đang được phát triển để đảm bảo rằng những hoạt động chính sách và các quy trình quy phạm của doanh nghiệp vẫn luôn tuân theo những yêu cầu chất lượng cụ thể. Những hệ thống này được sử dụng chủ yếu trong những hợp đồng làm ăn giữa khách hàng và nhà cung cấp trong đó nhà cung cấp đảm bảo với khách hàng về một hệ thống cần thiết để chuyển giao sản phẩm hoặc dịch vụ. Các hệ thống quản lý chất lượng như BS 5750 và ISO 9000 đang được áp dụng rộng rãi và việc thực hiện các tiêu chuẩn này được đánh giá một cách độc lập. Hệ thống TQM đã phát triển thêm khái niệm này bằng cách cung cấp những hướng dẫn cả về lý thuyết và thực hành cho doanh nghiệp để đảm bảo rằng chúng được phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. TQM đã chuyển trọng điểm của doanh nghiệp từ những trọng điểm của nội bộ thành mối quan tâm của bên ngoài, đánh giá công tác của mình thông qua sự hài lòng của khách hàng. Nói cách khác, khách hàng - những người tiếp nhận hàng hóa hoặc dịch vụ đó - sẽ đưa ra những phán quyết cuối cùng về công tác của doanh nghiệp đó. TQM yêu cầu tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều phải chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp mình và yêu cầu phải liên tục phân tích, đánh giá và cải tiến công tác thông qua một quy trình chất lượng như ví dụ nêu ở sơ đồ 3.1

Sơ đồ 3.1: Quy trình quản lý chất lượng toàn diện Một doanh nghiệp có thể tham gia vào quy trình chất lượng này ở bất cứ đâu, miễn là tuân theo các bước nhằm cải tiến công tác dựa trên một cơ sở bền vững. Ðể thực hiện điều này doanh nghiệp đó cần tuân theo quy trình nêu ở sơ đồ 3.2. Rất nhiều tổ chức đã thiết lập các chính sách môi trường và tiến hành công tác kiểm tra môi trường nay lại quanh trở về biện pháp quản lý chất lượng này để đảm bảo các cam kết đã nêu trong chính sách và những khuyến nghị sau khi tiến hành kiểm tra môi trường được thực hiện nghiêm chỉnh.

Sơ đồ 3.2: Chu trình BS 5750 do Welford và Gouldson (1993) Về mặt lý thuyết, sự liên hệ chủ yếu giữa EMS và TQM là cả 2 hệ thống đều nhằm mục đích đạt được một quy trình cải tiến liên tục thông qua những cam kết của toàn doanh nghiệp. Theo Welford và Gouldson, EMS cần phải học tập TQM trong các vấn đề về môi trường (tương đương với các vấn đề chất lượng của TQM ) trong mọi giai đoạn của quá trình sản xuất, ở cả trong nội bộ và ngoài doanh nghiệp. Cũng giống như TQM, EMS muốn thành công cần có những cam kết có hiệu quả, kế hoạch, vai trò lãnh đạo, các mối quan hệ, tổ chức, công tác kiểm soát giám sát chặt chẽ. Theo Spedding et al (1993), khi áp dụng TQM và các vấn đề môi trường, khách hàng được thay thế chất lượng hàng hóa dịch vụ chất lượng môi trường. Theo Welford và Gouldson (1993), mục tiêu của TQM nhằm loại bỏ hoàn toàn những sai sót về chất lượng có thể kết hợp với mục tiêu loại bỏ những tác động tiêu cực đối với môi trường. Do đó, có mối tương quan mật thiết giữa các mục tiêu của TQM và mục tiêu củng cố phát triển công tác môi trường. Một doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu của công tác môi trường thông qua một quy trình như trên cần xác định trách nhiệm quản lý môi trường, triển khai các nguồn lực để đảm bảo giải quyết các vấn đề môi trường, đào tạo nhân viên để nâng cao nhận thức của họ về trách nhiệm môi trường, giám sát công tác môi trường và kiểm tra hệ thống cải tiến môi trường. Cơ sở của các hoạt động trên

là một cam kết tiếp tục cải thiện môi trường và một chính sách môi trường. Hai giai đoạn đầu tiên của một hệ thống quản lý môi trường điển hình được nêu ở sơ đồ 3.3

Sơ đồ 3.3: Một hệ thống quản lý môi trường

Cam kết quản lý môi trường của doanh nghiệp
Mục tiêu và những ưu tiên của các doanh nghiệp cũng như tầm quan trọng của môi trường đối với các doanh nghiệp đó rất khác nhau. Mặc dù vậy, một hệ thống quản lý môi trường EMS sẽ thành công nếu có những cam kết quản lý phù hợp bởi vì điều này cho phép lựa chọn một chính sách môi trường đồng thời chuyển từ chính sách đó thành những hành động cụ thể. Cam kết này giúp phân phối thời gian tiền bạc và các nguồn lực khác trong quá trình quản lý môi trường. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều tổ chức đã gặp khó khăn trong việc đảm bảo cam kết của mình, ngay cả khi họ đã có chính sách môi trường riêng. Nguyên nhân có thể là do vấn môi trường không được ưu tiên thoả đáng, do áp lực quản lý.

Chính sách môi trường
Một chính sách môi trường luôn chính thức đưa ra những cam kết của một doanh nghiệp về vấn đề quản lý môi trường. Trong nhiều doanh nghiệp thì một chính sách chung được đưa ra trước khi có các hoạt động quản lý môi trườngvà được sửa đổi khi có thông tin cụ thể về ảnh hưởng và việc thực thi các hoạt động đó; theo một cách khác thì một chính sách chỉ được phát triển sau một tổng kết cụ thể về môi trường. Một vài doanh nghiệp có thể phát triển các chính sách ở những giai đoạn muộn hơn thường là khi nó nhận ra rằng hoạt động môi trường của các tổ chức có thể bù đắp được bằng các nguồn lực vừa đủ mà nhìn chung thì các nguồn lực đó chỉ có thể được đảm bảo bằng một chính sách cụ thể và đầy đủ
Một vài chính sách chỉ là một đoạn văn ngắn hay một vài chủ điểm được đề ra ,trong khi nhiều chính sách khác lại là những văn bản dài chỉ rõ các mục tiêu và xu hướng cụ thể. Sadgrove (1993) đưa ra một vài trong số những vấn đề chung về một chính sách môi trường của doanh nghiệp bao gồm:
• • • • • • • • • •

Thái độ của doanh nghiệp với môi trường; Các mục tiêu môi trường toàn diện của doanh nghiệp; Cam kết đối với việc kiểm tra và tổng kết hoạt động môi trường của doanh nghiệp Cam kết đáp ứng và vượt qua các chỉ tiêu về môi trường Việc bảo vệ các nguồn tài nguyên thiên nhiên Giảm thiểu các tác động của phẩm dịch vụ, các quá trình xử lý đến môi trường Cam kết đưa ra một môi trường làm việc không độc hại Cam kết về việc thường xuyên liên lạc với uỷ ban và xã hội tại địa phương trong các vấn đề về môi trường Cam kết đào tạo tất cả nhân viên trong việc quản lý môi trường Các cam kết cụ thể về những lĩnh vực như quản lý năng lượng, quản lý chất thải, quản lý đất canh tác và quản lý nguồn nước

(Trích Sadgrove 1993, trang 30)

Tuy nhiên, việc thực hiện những cam kết trên còn là cả một vấn đề nan giải, đặc biệt là ngay trong nội bộ những doanh nghiệp mà không suy nghĩ thấu đáo về tính thực tế của những áp dụng này về nguồn lực cần có, về khó khăn trong quá trình hoà nhập của họ vào cơ cấu quản lý của doanh nghiệp. Ketola(1993) chỉ rõ rằng các chính sách môi trường không phải bao giờ cũng được soạn thảo ra theo cách tốt nhất có thể có hay bởi những cá nhân kiệt xuất nhất và những chính sách đó có thể phản ánh mối quan tâm của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định chứ không hoàn toàn là đưa ra cho họ một chính sách quản lý môi trường thường xuyên và lâu dài. Do đó, một vấn đề quan trọng là phải đưa ra được một chính sách khả thi, thực tế và dễ hiểu đối với toàn bộ công nhân trong một doanh nghiệp cũng như dư luận xã hội. Gray(1993)đưa ra ý kiến cho rằng các chính sách nên bao gồm cả các vấn đề khó khăn và đầy thử thách đề cập đến hoạt động mô trường của các doanh nghiệp. Hiện nay, ngày càng có nhiều lời phê phán đối với các doanh nghiệp phát triển chính sách về môi trường cho mục đích làm Marketing, và công dụng của chúng là những mệnh đề chẳng hạn như "Tiến hành tại đâu thì kinh tế nhất" hay nói cách khác thì đó là tính thực dụng của chính sách bên cạnh những cam kết môi trường. Tuy nhiên nó cũng có thể chỉ rõ ra rằng một chính sách cụ thể thì bao hàm những điều gì. Nó nên làm cho một doanh nghiệp trở nên có trách nhiệm xã hội hơn, và là một nền tảng căn bản cho vấn đề cải thiện môi trường, trách nhiệm và hoạt động nội bộ doanh nghiệp, và không cần phải chỉ ra là cam kết môi trường nên giới hạn ở đâu.

Ðánh giá môi trường
Một đánh giá về môi trường thường đưa ra một bức tranh ngắn gọn về các hoạt động môi trường của một doanh nghiệp theo một số dạng vấn đề như sau: sự chuẩn bị cho hoạt động quản lý môi trường; biến cố và kế hoạch khẩn cấp; thông tin; quản lý năng lượng; các tác động môi trường; đầu tư; các yêu cầu về mặt pháp lý; các uỷ ban địa phương; bảo vệ thiên nhiên; các quá trình xử lý; mua bán; sản phẩm; tiêu thhụ nguồn lực; giảm thiểu chất thải và quản lý nguồn nước.Các dữ liệu rút ra từ bản đánh giá sẽ khuyến khích phát triển các chính sách và đề xuất thực tế có liên quan đến các vấn đề, tác động và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Rõ ràng là có rất nhiều sự khác nhau trong nội dung của các đánh giá về môi trường mà luôn phụ thuộc vào chức năng , các nguyên tắc xử thế và giá trị văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp dường như chỉ tập trung vào các vấn đề thuộc về nguyên tắc, các cách mà môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của doanh nghiệp chẳng hạn như các vấn đề liên quan đến việc quản lý năng lượng,nguồn nước và chất thải. Một số doanh nghiệp lại chỉ tập trung vào các tác động trực tiếp đến môi trường, trong khi một số khác lại xem xét đánh giá các tác động dịch vụ. Các doanh nghiệp linh hoạt nhất lại đưa ra các khía niệm bền vững sinh thái cho giai đoạn đánh giá này nhằm đánh giá các tác động của danh nghiệp lên những vấn đề toàn cầu (Callenbach et al 1994, Welfrd 1993, Wheeler 1994 ). Tính thấu đáo của một đánh giá về môi trường có thể thay đổi giữa một cuộc đánh giá tổng hợp trên tất cả các khía cạnh của hoạt động môi trường của doanh nghiệpcùng với các chỉ số đã được xác định và những mục tiêu đ ề ra hay chỉ là sự chuẩn bị cho một đánh giá về các tác động môi trường chủ yếu của doanh nghiệp. Có nhiều đánh giá sử dụng phân tích SWOT nhưng nhìn chung cái khác giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác chính là phạm vi và chiêù sâu của đánh giá,phương pháp và công cụ nghiên cứu được mang ra áp dụng, các kiến nghị rút ra từ đó .v.v.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng các thông tin nội bộ để đưa ra các đánh giá về môi trường mặc dù nố có thể có những hậu quả tiêu cực như việc chuyển các kiến nghị thành hành động thực sự. Nhìn chung các đánh giá được lập ra bởi các nhân viên trong nội bộ công ty dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý môi trường, một điều phối viên hay một nhómđánh giá môi trường, những người phân tích và báo cáo những tác động của doanh nghiệp đến môi trường. đánh giá chính là một qua strình học hỏi đối với doanh nghiệpvà phương pháp tiếp cận nội bộ này có thể đảm bảo cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vấn đề hoạt động môi trường và làm thế nào để quản lý một cách có hiệu quả nhất. Về việc thiết lập một chính sách môi trường, đối với các công ty thì sự chuẩn bị theo những đánh giá đánh giá nhất định có thể phù hợp trong việc ưu tiên các vấn đề về môi trường. Tuy nhiên nó cũng có thể được chỉ rõ ràng rằng việc đánh giá càng sâu sắc và rộng rãi bao nhieu thì doanh nghiệp càng dễ dàng chính xác tỉ mỉ trong việc đưa ra các ưu tiên và mục tiêu môi trường , soạn thảo hoặc tổng kết các chính sách thiết thực hoặc phát triển một hệ thống quản lý môi trường. Những khám phá trong một bản tổng kết không tự nhiên biến thành hành động, và trong một giai đoạn mà các doanh nghiệp đều có thể tự tìm thấy,đấu tranh cho cả sự phát triển lẫn nguồn lực và tiếp đó là đình lại bởi vì không có một cơ chế nào để thực thi các sáng kiến quản lý môi trường đầy thực tế và có cơ sở này cả.Các sáng kiến (phát hiện) này do đó phải được két hợp chặt chẽ với một tổ chức hệ thống quản lý môi trường(EMS) để khuyến khích thực thi, cải thiện và khuôn khổ thực thi. Ðiều này có thể thực hiện được bằng những kiến nghị rõ ràng và các mục tiêu dựa trên những phát hiện mới.

Ðào tạo.
Thành công của hệ thống EMS chính là sự phụ thuộc tuyệt đối vào việc đào tạo để khuyến khích một sự hiểu biết những vấn đề có liên quan giữa những người lao đông với nhau, và để phát triển sự hiểu biết về vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình xanh hoá như Roome (1992 trang 15) đề xuất: Ðể cải thiện hệ thống quản lý cần phải nhận ra giá tri của việc xây dựng niềm tin và các cam kết của lực lượng lao động đối với một chính sách môi trường. Ðể có thể thay đổi môi trường văn hoá nội bộ doanh nghiệp-một yêu cầu cần thiết cho một hệ thống EMS thành công-thì đào tạo có thể phải đống một vai trò then chôt trong việc gia tăng nhận thức của mọi ngươi về các vấn đề môi trường, và đạt được một mức hiểu biết nhất định về các vấn đề như phương pháp quản lý năng lượng và chất thải công nghiệp giữa các cá nhânvới nhau. Ðào tạo luôn giữ một vai trò quan trọng trong tất cả các cấp của một doanh nghiệp.Nó sẽ bao gồm cả những nhân viên quản lý có thâm niên cao-là những người có những quyết định then chốt để đạt được sự hậu thuẫn choviệc quản lý môi trường ; Các nhân viên quản lý bậc trung -là những người luôn bị các vấn đề về môi trường tác động tới;và tất cả những nhân viên của doanh nghiệp-là những người tác động thường xuyên đến các quá trình và hoạt động của doanh nghiệp mà những quá trình này có ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường.Gilbert (1993) tuyên bố rằng việc thiết lập một chương

trình đào tạo về môi trườnglà rất cần thiết để xoá bỏ đi những nghi ngờ về quản lý môi trường giữa những người lao động với nhau và khuyến khích sự thay đổi trong các chiến lược quản lý cần thiết chovấn đề thực thi môi trường. Netherwood(1995) cho thấy rằng đứng về hoạt động quản lý môi trường thì lĩnh vực trì trệ nhất trong nhiều doanh nghiệp chính là việc quản lý trung gian. Ðiều này cho thấy rằng chúng nên được đặc biệt hướng vào mục tiêu phổ biến thông tin và đào tạo cho các nhân viên điều hành của họ về các kỹ năng quản lý môi trường. Các phương pháp đào tạo khác bao gồm việc sử dụng các thông tin tư vấn từ bên ngoài, các kỹ năng đào tạo nội bộ, làm việc theo tổ, sử dụng video, và sử dụng các sách tra cứu quản lý.Công tác đào tạo cũng nên khuyến khích tính làm chủ trong quá trình quản lý môi trường giữa những người lao động với nhau. Hệ thống quản lý EMS có thể sẽ thực hiện tốt hơn chức năng của nó nếu những người có liên quan cảm thấy rằng sự đóng góp của họ thực sự tạo ra sự khác biệt và những điều họ nghĩ về hoạt động của doanh nghiệp chính là sự phản hồi đến hệ thống quản lý và nó sẽ được ghi nhận . Một vài doanh nghiệp lựa chọn loại hình đào tạo quản lý môi trường tự nguyện trong khi những doanh nghiệp khác lại thấy rằng đào tạo bắt buộc lại là cần thiết để thu hút lao động vào quá trình quản lý EMS. Cái mà người ta phải xem xét đánh giá trong quá trình thực hiện một chương trình đào tạo là cả một loạt quan điểm thái độ đối với môi trường mà sẽ được thể hiện trong doanh nghiệp, và cần phải các thông tin sơ cấp đó vào đúng vị trí của nó kể cả về sự hiẻu biết lẫn tính cơ bản của vấn đề. Welford&Gouldson (1993) cho rằng đào tạo phải là một quá trình luôn tiếp diễn và không phải là cái mà người ta học để rồi quên. Mục tiêu của quá trình đào tạo nên luôn luôn khẳng định lại tầm quan trọng của các vấn đề môi trường với nhân viên cũng như khẳng định trách nhiệm của bản thân họ đối với vấn đề quản lý môi trường trong một doanh nghiệp.

Phân định trách nhiệm môi trường
Các nhân viên thường không nhận trách nhiệm về vấn đề môi trường hoặc "Bỏ qua"thậm chí ngay cả khi đã có một chính sách về môi trường. Ðể đảm bảo là chính sách môi trường được thực hiện thì người ta cần phân định rõ ràng trách nhiêmj quản lý cho tất cả các nhân viên có liên quan về các hoạt động được xác định bởi bản tổng kết khi có các mối liên hệ với môi trường. Theo Gilbert(1993) thì mục tiêu cơ bản sẽ là sự hoà nhập của trách nhiệm môi trường với các loại công việc và khuôn khổ thực hiện. Mỗi thành viên trong đội ngũ nhân viên cần phải hiểu rõ về lý do họ thi hành trách nhiệm quản lý môi trường mà một lần nữa cần phải nhấn mạnh về tầm quan trọng của đào tạo với việc thực hiện của một doanh nghiệp. Ðiều này đặc biệt quan trọng tới mức môi trường nhận được đầy đủ thời gian và sự quan tâm của các nhân viên và nó không phải là không được ưu tiên hàng đầu. Tất cả trách nhiệm đều phải được phân bổ hợp lý trong các phiên

làm việc tại tổ và các cuộc họp ban mà tập trung vào những mối liên quan của các dánh giá môi trường hơn là kết thúc buổi hop với một vấn đề kinh tế nào đó. Gilbert cũng chỉ ra tầm quan trọng của ghi nhận lại những trách nhiệm này để đảm bảo rằng họ không bị lãng quên ,và để đảm bảo rằnghọ không mất chỗ đứng trong trong bất kỳ sự thayđổi nhân sự hay cơ cấu lại tổ chức . Xác định và đưa ra các tài liệu bằng văn bản của tất cả các cấp có thẩm quyền liên quan đến việc quản lý môi trường cũng khá quan trọng trong giai đoạn này của hệ thống quản lý EMS. Việc phân chia thẩm quyền quản lý............................thực hiện và hậu thuẫn có hiệu quả của các sáng kiến quản lý môi trường. Chẳng hạn như các nhà quản lý môi trường có thể nhận thấy rằng họ không có quyền lực hay thẩm quyền thực sự để điều hành công việc thực sự mà thiếu sự chuẩn y của các nhân viên cấp trên thì hiệu quả công việc của các nhà quản lý này bị ảnh hưởng rất nghiêm trọng .Nhân tố quyền lực có mối liên quan rất lớn đến tình trạng của hoạt động quản lý môi trường trong một doanh nghiệp khi so sánh với các vấn đề quản lý khác mà đến lượt nó tác động đến thái độ hành vi và các bước thành công tiếp theo của quá trìmh quản lý EMS. Có một vài cơ chế để đảm bảo rằng quản lý thực sự thực thi các trách nhiệm về môi trường cũng là một vấn đề quan trọng.Ðiều này có thể thực hiện được bởi việc xác định số lượng hoạt động bắt nguồn từ trách nhiệm của mỗi cá nhân ; chẳng hạn như viviệc chuẩn bị tài liệu hay cung cấp thông tincho nhân viên cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các giai đoạn sau của quá trình EMS có liên quan đến kiểm tra và đánh giá. Do đó nếu phân chia trách nhiệm diễn ra suôn sẻ và hiệu quả thì sau đó sẽ có một sự phân định rõ ràng và không có một khoảng trống nào trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ,lĩnh vực ( nơi ) mà Welford&Gouldson (1993) cho là chỗ yếu nhất và EMS thường xuyên phá vỡ.

Thiết lập và hòan thành các mục tiêu
Từ những đánh giá về môi trường, các doanh nghiệp cần phải xác định một số mục tiêu có tính thực tế và khả thi. Các mục tiêu nên đ]ợc xác định phù hợp như trong ngắn hạn nó phải trở thành một vài dấu hiệu và trong dài hạn thì phù hợp để cho phép đo lường hiệu quả của việc cải thiện môi trường. BS7550 (British Standards Institute, 1995, trang 6) xác định mục tiêu môi trường bao gồm: Yêu cầu thực hiện chi tiết, lượng hoá tất cả những gì có thể được, có thể thích ứng được với doanh nghiệp hay các phần của nó, phải được xuất phát từ các mục tiêu môi trường và cần được sắp xếp để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Gilbert(1993) đề xuất rằng các mục tiêu cần thiết để đưa ra động lực, sự thoả mãn và cảm quan thành công khi tiếp xúc với chúng.Trong thực tế rất khó có thể đạt được một sự cân bằng như vậy, tuy nhiên cái mà Gilbert đề xuất đó là việc mỗi cá nhân có liên quan đến

quản lý môi trường thông qua tổ chức nên tự đặt ra những mục tiêu cụ thể cho mình để đạt tới. Các mục tiêu này có thể được đưa ra trong các buổi thảo luận tổ với sự có mặt của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp, đó chính là nơi mà tất cả các nhân viên cùng làm việc để tìm ra mục tiêunào có thể đạt được trong một khoảng thời gian nhất định , làm thế nào để đạt được mục tiêu đó , và nó sẽ được đo lường và trình bày như thế nào. Các mục tiêu phải dễ hiểu đối với tất cả nhân viên, Phải phân bổ mức thời gian tương đối để tạo điều kiện lập và thực thi kế hoạch. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp thấy khó khăn trong việc phát triển một hệ thống chỉ số hoạt động môi trường , đặc biệt là các thông tin về hoạt động cải thiện môi trường thường mang đặc tính thay đổi về chất hơn là về lượng. Bất kỳ chỉ số thực hiện nào được xác định thì điều quan trọng là chúng phải đễ hiểu theo các mục tiêu có liên quan, và hệ thống nhân viên phải có thể làm việc được với chúng. Một kế hoạch hành động được tạo ra để thực hiện những kiến nghị trong các bản tổng kết hay thích ứng với các mục tiêu đặt ra. Kế hoạch này cần được lập ra với những hoạt động thích hợp, trách nhiệm và cơ chế đo lường cụ thể. Gilbert cho rằng chương trình hoạt động này có thể được thiết lập trong khi thảo luận tại tổ (nhóm) để xác định mục tiêu của kế hoạch , và chương trình đó phải được chuyên môn hoá đến từng phòng ban. Chương trình này có thể bao gồm những phần sau:
• •

Việc xác định vấn đề môi trường thông qua suy xét việc lựa chọn các thông tin thích hợp; Việc phân tích vấn đề để xác định nguyên nhân thực sự của

vấn đề;
• • •

Việc phát triển các giải pháp cho từng vấn đề cụ thể; Việc thực hiện các giải pháp ; và Việc đánh giá và trình bày các hoạt động đẫ được tiến hành.

Kiểm soát điều hành Gilbert nói rằng bộ phận này của hệ thống EMS nên bao hàm các vấn đề dẫn chứng một số các hoạt động và hệ thống mà đảm bảo tất cả các hoạt động quản lý môi trường và việc đạt được các mục tiêu có liên quan đều được tiến hành trong điều kiện giám sát chặt chẽ. Hiểu theo cách khác thì hoạt động kiểm soát điều hành chính là sự đánh giá và thẩm định lại những hoạt động dự định thực hiện đã được tiến hành chưa, và xem xét tính chuẩn xác của hoạt động nếu nó chưa hoàn toàn đúng. Văn kiện báo cáo rõ ràng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động này.Các báo cáo này cũng cần phải công bố cho toàn bộ nhân viên của hệ thống EMS, làm sáng tỏ trách nhiệm của họ, chỉ ra những thành tích nào vẫn được giữ, và mô tả những bước tiến hành các

hoạt động quản lý môi trường. Nó cũng tạo điều kiện thuận lợicho các yêu cầu đào tạo , đưa ra cơ sở cho hoạt động kiểm tra, tổng kết và đánh giá hệ thống EMS cũng như đưa ra một thông tin cho các khách hàng rằng hệ thống EMS vẫn đang thực hiện tốt các chức năng của nó. Nhiều doanh nghiệp phát triển một hệ thống sổ sách báo cáo quản lý để bao quát được cả những chức năng và yêu cầu này.

Kiểm tra tính hiệu quả của chương trình quản lý.
Ðây là việc đánh giá thường xuyên và có hệ thống theo hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu đề ra.Việc kiểm tra này được tiến hành trên quy mô toàn doanh nghiệp, xem xét cơ cáu tổ chức doanh nghiệp, vai trò và trách nhiệm của môi trường , các hoạt động điều hành và thực hiện việc quản lý môi trường, các hoạt động và quá trình có liên quan đến việc quản lý môi trường, các thủ tục và chỉ tiêu đang được sử dụng để cải thiện hoạt động môi trường của doanh nghiệp. Kiểm tra có thể tự tiến hành nội bộ hay đi thuê, tuy nhiên yêu cầu chung là phải có tính khách quan nhất định trong các báo cáo do đó những người làm công tác này cần phải đứng độc lập trong lĩnh vực cần kiểm tra của doanh nghiệp. Cũng như trong giai đoạn đánh giá môi trường của hệ thống EMS ở đây chúng ta cũng gặp phải một số vấn đề trong đó có việc không chấp nhận sự can thiệp từ bên ngoài hay sự lưỡng lự, miễn cưỡng hợp tác của các cá nhân cũng như các phòng ban của doanh nghiệp.Tuy nhiên, giai đoạn này trong hệ thống quản lý EMS không chỉ là đánh giá trong quản lý mà còn là đánh giá của cả hệ thống EMS và hiệu quả của nó trong quá trình đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp và thực hiện các chính sách môi trường.

Xem xét hệ thống quản lý
Theo Gilbert (1993), khi xem xét hệ thống quản lý cần chú trọng đến vai trò của hệ thống EMS và các công tác môi trường hiện tại, xem xét những áp lực bên trong và bên ngoài buộc phải thay đổi dẫn đến yêu cầu cần có một kế hoạch hành động để tạo điều kiện cho những cải tiến công tác hơn nữa. Ðể làm được điều này, khi xem xét hệ thống EMS cần phải:
• • • • • • • • • •

Xem xét kết quả kiểm tra đánh giá; Xem xét những tiến bộ đạt được; Các kế hoạch và chương trình hành động; Các hoạt động không tuân thủ quyết định; Xem xét những quy định pháp luật mới hoặc sắp được ban hành; Hoạt động của các nhà cung cấp và các đối tác; Xem xét những vấn đề môi trường công cộng; Những mối quan tâm lo ngại của cộng đồng ở địa phương; Những vấn đề môi trường mới đáng lo ngại Các kết luận, khuyến nghị và sửa đổi hệ thống EMS.

EMS sẽ đưa ra một báo cáo cuối cùng trong đó xác định những chỗ hổng còn thiếu sót và các vấn đề còn tồn tại của hệ thống EMS, xác định những lĩnh vực có thể được kiểm soát chặt chẽ hơn, những lĩnh vực có thể giảm được các tác động đến môi trường, sửa đổi các mục tiêu môi trường, xem xét cơ cấu tổ chức và hệ thống đào tạo của EMS, đồng thời đặt ra những mục tiêu mới cần thực hiện.

Báo cáo môi trường và các tuyên bố môi trường
Một số công ty đã thực sự nhận thức được trách nhiệm với cộng đồng của mình trong công tác quản lý môi trường. Các công ty có trụ sở trong phạm vi cộng đồng Châu Âu đã thể hiện trách nhiệm này thông qua một bản tuyên bố về môi trường. Bản tuyên bố này được thẩm định một cách độc lập. Nó bao gồm: 1. Mô tả về hệ thống bảo vệ môi trường. 2. Mô tả hệ thống kiểm tra 3. Một bản tuyên bố môi trường có hiệu lực cần nêu chi tiết về:
• • • •

Các hoạt động có liên quan Các vấn đề về môi trường liên quan đến các hoạt động đó Danh mục các chất thải, nhiên liệu, nguyên liệu thô các chính sách mục tiêu chương trình môi trường của công ty. Công tác môi trường của công ty đó

Rõ ràng là yêu cầu này có ý nghĩa to lớn đối với các doanh nghiệp nếu họ muốn đăng ký ra nhập EMAS bởi vì nó đòi hỏi họ phải thật khách quan và trung thực về công tác môi trường của mình. Nhiều doanh nghiệp đã quyết định lựa chọn mô hình BS 7750 để xây dựng một hệ thống quản lý môi trường hơn là thực hiện giai đoạn cuối cùng này của EMS, do mô hình này không đòi hỏi một báo cáo hoặc tuyên bố cụ thể. Tuy nhiên, trong những năm gần đây các công ty đã báo cáo được nhiều hoạt động trong lĩnh vực môi trường của mình. Mặc dù đây là một xu hướng rất đáng khuyến khích nhưng tính trung thực, khách quan và có trọn lọc của các bản báo cáo này vẫn còn là một vấn đề. Việc đánh giá chất lượng của các bản báo cáo môi trường được đề cập đến ở một phần khác của tài liệu này, tuy nhiên nhiều tổ chức khác cũng đã công bố những thông tin về hệ thống EMS của mình dưới hình thức một bản báo cáo môi trường. Các bản báo cáo này thường không đề cập đến những nhược điểm trong công tác môi trường của tổ chức đó mà chỉ tập trung vào những thành tựu chính mà họ đạt được.

Tiêu chuẩn hóa hệ thống quản lý môi trường
Mặc dù rất nhiều công ty đã sử dụng những quy trình chung này để phát triển hệ thống EMS nhưng vẫn còn sự khác nhau đáng kể về chất lượng của hệ thống EMS giữa các công ty, ví dụ như về khả năng giảm nhẹ các tác động môi trường và sự kết hợp công tác quản lý môi trường trong hoạt động của doanh nghiệp. Những yêu cầu ngày càng cao của công tác môi trường trong khi thiếu những hướng dẫn chỉ đạo để phát triển hệ thống EMS trong phạm vi doanh nghiệp đã dẫn đến sự cần thiết của một số tiêu chuẩn chất lượng trong quản lý môi trường. Trong vòng vài năm qua, một số hệ thống quản lý môi trường tự nguyện đã được phát triển nhằm đảm bảo chất lượng cho hệ thống EMS và

khuyến khích các doanh nghiệp cải tiến công tác môi trường của mình. Tiêu chuẩn cho hệ thống quản lý môi trường của Anh - BS 7750 (1994), hệ thống kiểm tra và quản lý của EU (1993) và ISO 14000 tiêu chuẩn quốc tế cho hệ thống quản lý môi trường sẽ được xét đến ở một phần khác của tài liệu này, tuy nhiên về cơ bản chúng đã tạo ra một cơ sơ cho các doanh nghiệp để bắt đầu xác định những tác động đến môi trường của mình, cả về số lượng và chất lượng và đưa ra một cam kết tiếp tục cải tiến công tác môi trường thông qua hệ thống EMS ở những công ty thành viên. Các bước của hệ thống này chủ yếu dựa trên những tiêu chuẩn của mô hình TQM đã được nói ở trên. Những tiêu chuẩn này là hoàn toàn tự nguyện và được xây dựng để sao cho các cơ quan có thẩm quyền quốc gia có thể kiểm tra và thẩm định giống như các tiêu chuẩn chất lượng BS 5750. Các doanh nghiệp đã đăng ký và được cấp chứng chỉ của BS 7750, EMAS và được ISO(Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ) công nhận sẽ có lợi thế trên thị trường, có mối quan hệ tốt hơn với các cấp quản lý chính quyền, các nhà đầu tư và các công ty bảo hiểm, đồng thời thu được những lợi ích kinh tế thông qua việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý doanh nghiệp và các lĩnh vực khác như quản lý năng lượng, chất thải...Vấn đề khó khăn là làm sao duy trì được sự quan tâm tích cực của các nhân viên đối với hệ thống EMS, nhất là khi những trì trệ trong công tác quản lý thể hiện qua những chính sách làm cản trở họ đạt được những tiến bộ. Có rất nhiều các yếu tố cá nhân ảnh hưởng tới sự hoạt động trôi chảy của EMS. Ví dụ như, cản trở sự can thiệp từ bên ngoài, từ chối trách nhiệm, những động cơ cá nhân khác nhau và những trở ngại tạo ra ngăn cản công chúng tiếp cận với EMS. Mặc dù nhu cầu về khả năng lãnh đạo có hiệu quả là rất cấp bách nhưng chính những người lãnh đạo có thể tạo ra các trở ngại, đặc biệt là khi giữa họ nảy sinh mâu thuẫn về các vấn đề chủ yếu. Một sô nhân viên có thể cảm thấy e ngại với hệ thống EMS bởi vì họ cho rằng mình không có đủ những kiến thức cần thiết hoặc họ cảm thây bị điều tra, theo dõi trong suốt các giai đoạn kiểm tra của EMS. Tất cả những vấn đề nói trên đều có thể khắc phục được nếu có sự phân công trách nhiệm hợp lý, quản lý nhân sự có hiệu quả và có những kiến thức cần thiết để giúp doanh nghiệp tiến hành những thay đổi hợp lý, đào tạo và phát triển các quy trình sản xuất "Xanh". Trong nội bộ doanh nghiệp có có những ý kiến bảo thủ mà ngay cả công tác quản lý và đào tạo môi trường có hiệu quả cũng không thể tác động được. Có thể thấy rằng các doanh nghiệp như một xã hội thu nhỏ, ở đó những lợi ích môi trường lâu dài bị hy sinh cho những lợi ích trước mắt và những vấn đề môi trường không được quan tâm. Tuy rất cần có những thay đổi cơ bản trong một doanh nghiệp để thực hiện quản lý môi trường có hiệu quả nhưng điều đó cũng đòi hỏi rất nhiều về công tác đào tạo của EMS. Do đó hiện tại chỉ có thể thay đổi được suy nghĩ của mỗi cá nhân còn hoạt động thực tế của họ để góp phần đạt được mục tiêu môi trường chung rất hạn chế. Trong thực tế, giữa các mô hình doanh nghiệp khác nhau các ngành nghề khác nhau sẽ có thể có những cản trở nhất định về mặt tổ chức đối với hệ thống quản lý môi trường. Tuy nhiên, sẽ có những giải pháp thay thế để giải quyết những vấn đề này thông qua các yếu tố chính trị, kinh tế, tổ chức, cá nhân

Nhận xét về EMS, biện pháp quản lý chất lượng toàn diện và các tiêu chuẩn của EMS

Bên cạnh những yếu tố của chính doanh nghiệp làm hạn chế những hiệu quả của EMS, cũng còn những vấn đề khác nẩy sinh trong chính quy trình và những tiêu chuẩn của EMS. Theo Sadgrove (1992), mặc dù chức năng của một hệ thống EMS cũng tương tự như một hệ thống quản lý chất lượng nghĩa là hỗ trợ cho các nhà quản lý, những người vốn đã rất quen với những khái niệm chuyên môn, nhưng EMS cũng như hệ thống TQM vẫn bị nhiều người chỉ trích. Ví dụ như nếu các doanh nghiệp tự đặt ra các mục tiêu môi trường của riêng mình thì họ sẽ có thể tiến hành các hoạt động môi trường nhiều hay ít, nhanh hay chậm tùy ý. Shayler et al (1994) cho rằng những mục tiêu của doanh nghiệp tự đặt ra chỉ mang tính hình thức hơn là những cam kết chắc chắn để giảm các tác động môi trường. Do vậy một hệ thống EMS tự điều chỉnh không thể đảm bảo được những cải tiến đáng kể trong công tác. Spedding et al (1993) chỉ ra rằng hiện nay xuất hiện một xu hướng là các tổ chức chỉ tập trung vào việc thực hiện các yêu cầu của chương trình cải tiến chất lượng TQM hơn là những kết quả thực tế đạt được. Welford (1993) cũng cho rằng những người thực hiện kiểm tra hệ thống EMS chỉ quan tâm chủ yếu đến quy trình kiểm tra hơn là nội dung công tác môi trường. Phải thừa nhận rằng hệ thống TQM chỉ chú trọng đến tính ổn định hơn là chất lượng và hệ thống EMS có thể cũng có nhược điểm tương tự. Cũng theo Spedding et al (1993) một số tổ chức cho rằng hệ thống chất lượng đạt được những kết quả hiểu nhiên nhưng sau đó những cam kết sẽ bị bỏ quên. Welford (1993) cho rằng sẽ xuất hiện một vấn đề tương tự trong việc duy trì động lực và những nỗ lực cải tiến của một hệ thống EMS. Roome (1992) đã chỉ ra một số vấn đè nảy sinh khi áp dụng TQM có thể sử dụng làm cơ sở cho EMS. Theo đó để đạt được những tiêu chí về môi trường của một doanh nghiệp còn khó khăn hơn rất nhiều so với việc duy trì một tiêu chuẩn chất lượng. Theo Welford (1993), Những vấn đề đối với các tiêu chuẩn chất lượng cũng có thể xảy ra với hệ thống các tiêu chuẩn EMS,

EMS cùng các tiêu chuẩn của nó chỉ đòi hỏi doanh nghiệp phải cam kết liên tục cải tiến công tác môi trường, thông qua hệ thống quản lý vòng tròn và cũng không chú trọng đến mục tiêu bảo vệ môi trường. Shayler et al (1994, trang 28) đã nói về BS 7750 như sau: Dường như yêu cầu duy nhất được đặt ra là năng lực cải tiến môi trường phải tương xứng, trong khuôn khổ những chính sách, mục tiêu, hệ thống và kỹ thuật đánh giá. Do đó, kể cả những doanh nghiệp vốn có tiếng tăm không mấy tốt đẹp gì về công tác môi trường do họ hầu như không tuân thủ những quy môi trường và không thực hiện đầy đủ cam kết để cải tiến công tác môi trường cũng vẫn có thể phát triển một hệ thống EMS và thực hiện được các tiêu chuẩn của nó. Ðối với một số ngành, EMS được coi là quá quan liêu và người ta cũng nghi ngờ rằng liệu những chi phí bỏ ra để đăng ký các tiêu chuẩn của EMS có thực sự xứng đáng hay không. Theo Netherwood (1995), sau giai đoạn tổng kết đánh giá, nhiều doanh nghiệp đã tạm dừng triển khai EMS do lý do tài chính và thời gian đồng thời do những yêu cầu về tài liệu, thông tin để có thể thực hiện được các tiêu chuẩn đó. Rõ ràng là nhiều doanh nghiệp đã thấy được sự hữu ích của các tiêu chuẩn EMS và sử dụng chúng như một yếu tố động lực thúc đẩy phát triển và như một cơ sở để bắt đầu triển

khai quản lý môi trường . Tuy nhiên, cũng cần nhận ra rằng, một hệ thống EMS dựa trên các tiêu chuẩn TQM sẽ không đảm bảo được với các khách hàng, các cổ đông cũng như quần chúng rằng nó sẽ giúp giảm bớt tối đa ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với môi trường . Rất có thể là các doanh nghiệp sẽ sử dụng các tiêu chuẩn EMS như một phương tiện marketting hay một phương tiện ngụy trang để xoa dịu những mối lo ngại của cộng đồng liên quan đến công tác môi trường thay vì sử dụng chúng để xúc tác cho những thay đổi cơ bản trong nội bộ doanh nghiệp nhằm thực sự đạt được những cải tiến có ý nghĩa trong công tác môi trường của doanh nghiệp đó. EMS xét trên khía cạnh một công cụ để phát triển bền vững. Roome (1992) cho rằng, phát triển bền vững đòi hỏi những cải cách tự nguyện về công tác quản lý doanh nghiệp . Phần lớn doanh nghiệp không tự giác xem xét một cách nghiêm túc vấn đề phát triển bền vững nhưng họ vẫn đang nỗ lực giải quyết các vấn đề môi trường. Trong số đó, một số doanh nghiệp đã lựa chọn một số nguyên tắc phát triển bền vững để đưa vào hệ thống EMS của mình. Hơn nữa , chính quyền ở nhiều địa phương cũng đã ban hành những nghị định về sự phát triển bền vững. Liệu mô hình EMS dựa trên những nguyên tắc của TQM có thể đáp ứng được yêu cầu quản lý lâu bền hay không? Hệ thống EMS có thể giúp đạt được những cải tiến về công tác môi trường và đang được coi là một trong những công cụ hữu ích để tiến tới phát triển bền vững. Tuy nhiên người ta vẫn chưa khẳng định được là liệu chúng có khả năng đáp ứng những yêu cầu đó trong nội bộ một doanh nghiệp hay không. Ðiều cần quan tâm là một hệ thống EMS có khả năng giúp một doanh nghiệp đạt được những gì trên con đường hướng tới phát triển bền vững. Gray et al (1993, trang 288) đã định nghĩa vai trò của một hệ thống EMS như sau " EMS là điều kiện cần nhưng chưa phải là điều kiện đủ để có thể phát triển bền vững". Welford (1993) cũng tiếp tục khẳng định những hạn chế của EMS. Theo đó EMS chỉ nên là "Sự lựa chọn thứ cấp" nếu như mục tiêu thực sự của doanh nghiệp là đạt được sự phát triển bền vững. Welford cũng cho rằng nếu một doanh nghiệp lựa chọn EMS thì đó không phải là sự lựa chọn trên cơ sở nguyên tắc phát triển bền vững mà doanh nghiệp đang hướng tới. Mặc dù ông thừa nhận rằng, EMS giúp cho một cá nhân hiểu được vị trí và trách nhiệm của mình cũng như hiểu được cơ cấu tổ chức quản lý môi trường của doanh nghiệp . Cũng như Callenbach et al (1993), Welford cho rằng EMS không phải là kiểu mẫu cho một doanh nghiệp để xem xét đánh giá những tác động đến môi trường của mình trên cơ sở những khái niệm về phát triển bền vững và sinh thái học toàn cầu. Welford cũng chỉ ra rằng vì EMS dựa trên cơ sở "hệ thống cải tiến môi trường tự điều chỉnh" nên sẽ cần một thời gian dài để đạt được mục tiêu phát triển lâu bền, ngoại trừ đối với những doanh nghiệp tiên tiến nhất. Quan điểm của Callenbach et al là: Những chiến lược quản lý môi trường truyền thống như kiểu EMS sẽ không thể giải quyết được những vấn đề của doanh nghiệp và cũng không

chú ý đến ảnh hưởng của những chính sách và hoạt động đó đối với những vấn đề lâu dài của toàn cầu. Theo ông , những chiến lược này cũng không đặt ra vấn đề về tăng trưởng kinh tế hay "mô hình doanh nghiệp điển hình" và hạn chế khả năng hành động trong trường hợp có sự cố khẩn cấp. Callenbach et al cũng cho rằng, có thể đạt được sự phát triển bền vững trong nội bộ một doanh nghiệp thông qua một hệ thống EMS với điều kiện là doanh nghiệp đó phải nhanh nhậy và sáng tạo khi đối đầu với những vấn đề môi trường, trong khi vẫn duy trì mục tiêu giảm tối đa những tác động đến xã hội và môi trường. Theo ông , những hệ thống này cần phải xem xét đến vị thế của doanh nghiệp , đến những vấn đề văn hoá, xã hội, lao động cũng như các vấn đề môi trường các hệ thống quản lý sinh thái không mang tính chất đối phó như hệ thống EMS nêu trên bởi vì EMS đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cả về chất lượng và số lượng. Mặc dù những hệ thống quản lý này có thể là một ví dụ lý thuyết về hệ thống quản lý môi trường tối ưu nhất và đưa ra những bước tiến bộ mơí trong công tác quản lý lâu bền trong một doanh nghiệp , nhưng vấn đề cần đặt ra là khả năng ứng dụng chúng trong thực tế, khả năng được các doanh nghiệp lựa chọn và những ảnh hưởng của chúng đối với các vấn đề môi trường quy mô lớn. Theo Gray et al (1993, trang 288) : Mối quan tâm chung của các nước phương tây về sự phát triển của các "doanh nghiệp xanh" thường không đi cùng với mục tiêu phát triển bền vững, trừ khi chúng được nhìn bằng con mắt lạc quan nhất. Kết luận Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp sẽ có những phương thức riêng để phát triển một hệ thống quản lý môi trường EMS do họ có cơ cấu quản lý khác nhau, sản phẩm và các dịch vụ khác nhau, các quy trình sản xuất , các mục tiêu ưu tiên và các đặc điểm tài chính chính trị khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các hệ thống quản lý môi trường đều có một vài phương pháp chung khi lập kế hoạch, đánh giá và tổng kết. Khi lựa chọn một hệ thống EMS , doanh nghiệp không cần phải nâng những tiêu chuẩn môi trường của mình lên quá cao mà có thể chỉ tập trung vào một số vấn đề nhất định. Ðối với một số doanh nghiệp năng động hơn, hệ thống EMS có thể có tác dụng kích thích, thúc đẩy thực hiện những thay đổi quan trọng trong hoạt động của họ và khuyến khích kết hợp những vấn đề môi trường trong mọi quyết định đưa ra. Tuy nhiên, yếu tố quyết định sự thành công của một hệ thống EMS là khả năng kết hợp trách nhiệm quản lý môi trường vào toàn bộ cơ chế quản lý của doanh nghiệp . Sự phát triển của một chính sách môi trường và công tác đào tạo sẽ là nền tảng để đảm bảo môi trường sẽ được quan tâm đúng mức, các cán bộ nhân viên sẽ nhận thức đầy đủ về môi

trường và trách nhiệm của mình và công tác môi trường của doanh nghiệp sẽ được thực sự cải tiến. Tuy vậy, hệ thống tự nguyện EMS trên cơ sở nguyên tắc của TQM vẫn còn những nhược điểm do nó không đảm bào được những cải tiến đáng kể trong công tác môi trường của doanh nghiệp . Phương thức tự nguyện này phụ thuộc vào chính doanh nghiệp và những mục tiêu môi trường mà nó đề ra. EMS sẽ có thành công hoàn toàn nếu không có những thay đổi cơ bản trong nhận thức của doanh nghiệp về môi trường . Gray et al (1993, trang 299) đã nhận định rằng: " Sự tin tưởng vào khả năng có thể tự giác phát triển cơ chế quản lý chịu trách nhiệm với môi trường đã được đặt không đúng chỗ". Nếu một hệ thống EMS được đặt trong một môi trường pháp lý nghiêm ngặt hơn, trong đó EMS được quy định bởi pháp luật và các mục tiêu môi trường cụ thể của doanh nghiệp được thiết lập dựa trên văn bản pháp quy do chính quyền ban hành thì EMS sẽ có khả năng giải quyết hiệu quả hơn những vấn đề môi trường theo định hướng phát triển bền vững. Ðiều này đã khẳng định sự cần thiết phải thay đổi doanh nghiệp từ trong nội bộ và phải áp đặt những quy chế về giá trị đạo đức đối với các doanh nghiệp. Ðể có thể thực hiện được điều này ở quy mô quốc gia, cần có một môi trường kinh tế, pháp luật và chính trị có sự quan tâm chú ý đến vấn đề của môi trường. Một vai trò khác của pháp luật là xác định những ảnh hưởng lâu dài của các doanh nghiệp đã lựa chọn EMS . Một trong những động cơ để các doanh nghiệp thực hiện quản lý môi trường là thực hiện những quy định của pháp luật chứ không phải do tinh thần trách nhiệm hay tham vọng " phát triển bền vững". Do đó công tác môi trường chỉ thực sự được cải tiến nếu các mục tiêu của doanh nghiệp có sự chỉ đạo pháp lý. Ðiều này đảm bảo rằng, mọi doanh nghiệp sẽ tập trung để đạt được hiệu quả công tác môi trường tốt nhất, tạo ra cơ sở để đạt được những cải tiến thực sự về môi trường ở mọi doanh nghiệp cũng như mọi ngành, trong khi đó cũng tạo cơ sở cho công tác quản lý môi trường chiếm được ở quy mô quốc gia, khu vực và địa phương.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->