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Ejercicios de Productividad

1. Una empresa emplea 1.520 horas de trabajo al da y con ello obtiene una produccin de
35.375 unidades de producto. Calcula la productividad del trabajo. Razonamiento La productividad del trabajo vendr dada por la expresin: 35375 23,27 1520

Ejercicios de Productividad
Horas de trabajo = 1200 * (1,12) = 1344 Capital tipo A = 30 * (1,05) = 31,5 Capital tipo B = 5 * (1,05) = 5,25 Circulante clase 1 = 500 * (1,08) = 540 Circulante clase 2 = 45 * (1,08) = 48,6 Produccin A = 3000 * (1,035) = 3105 Produccin B = 256 * (1,035) = 264,96 Con estos nuevos datos y los precios antiguos, calculamos la PG (a precios constantes): 3105 120 264.96 5600 1856376 PG PG 1344 36 31.5 80 5.25 180 540 3 48.6 25 54684 PG 33.95 Para conocer la evolucin de la productividad global, calcularemos una tasa de variacin: 33.95 36.51 TVPG 0.07012 7.01% TVPG 36.51 Significado: La relacin entre el valor monetario de la produccin y el valor monetario de los recursos empleados para obtenerla ha cado en estos ltimos 3 meses. Concretamente, la productividad global ha disminuido un 7%

2. Cierta empresa utiliza los siguientes factores de produccin en su proceso productivo:

trabajo: 1.200 horas; capital tipo A: 30 unidades; capital tipo B: 5 unidades; circulante clase 1: 500 unidades, circulante clase 2: 45 unidades. Se conocen los precios unitarios de estos factores. Concretamente, trabajo: 36 euros; capital tipo A: 80 euros; capital tipo B: 180 euros; circulante clase 1: 3 euros; circulante clase 2: 25 euros. Con estos datos se pide calcular la productividad global, sabiendo que se han obtenido 3000 unidades de producto A y 256 unidades de producto B, los cuales se venden a los precios 120 y 5600 euros, respectivamente

Significado del ratio: El valor monetario de la produccin es 36,51 veces el valor monetario de los recursos necesarios para obtenerla

Razonamiento En este proceso productivo intervienen varios factores productivos y se obtiene ms de un producto. Por tanto, si queremos calcular una cifra de productividad, hemos de valorar todos los inputs y outputs. De esta forma, multiplicamos cada recurso por su precio y cada produccin por su precio. 3000 120 256 5600 1793600 36.51 49125 120 36 30 89 5 180 500 3 45 25

4. Una empresa obtiene una produccin de 3.568 unidades empleando 360 horas de trabajo.
Con estos datos, se desea conocer la productividad del trabajo. Razonamiento La productividad del trabajo vendr dada por la expresin: 3568 9,91 360

3. La empresa del ejercicio anterior desea conocer, 3 meses despus, la evolucin de su cifra

de productividad global, debido a que han ocurrido cambios tanto en la dotacin de factores como en su coste. En concreto, las horas de trabajo se incrementaron un 12%, las dotaciones de capital, en un 5% y las de circulante en un 8%. En lo que respecta a los precios, el salario medio subi un 3%, mientras que el coste del capital tipo B y el circulante clase 2 lo hizo en un 7%. El resto de factores no vieron alterado sus respectivos costes. Las producciones aumentaron un 3,5 %

5. Una empresa obtiene una produccin de 3.568 unidades empleando 360 horas de trabajo, 35

Razonamiento Cuando deseamos conocer la evolucin de la cifra de productividad global, tenemos que mantener los precios constantes. De esta manera, los cambios en la cifra obtenida se debern exclusivamente a razones tcnicas, que en este caso son las nicas que nos interesan. En otras palabras: Necesitamos conocer si la empresa es capaz de aprovechar ms eficientemente sus recursos, al margen de lo que ocurra con sus precios Por tanto, calcularemos la nueva cifra de productividad global usando los precios del ejercicio anterior. Las cantidades s que variarn. En concreto, son:
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unidades de material A y 698 unidades de material B. Los datos sobre precios se refieren a continuacin: Precio unitario del producto: 15 Precio de la hora del trabajo: 50 Precio unitario del material A: 120 Precio unitario del material B: 3 Se pide calcular la productividad global

Significado: El valor monetario de la produccin es 2,2 veces el valor monetario de los recursos empleados para obtenerla

Razonamiento Para calcular la cifra de productividad global, relacionaremos el valor monetario de la produccin con el valor monetario de los recursos que han sido necesarios para alcanzarla. De esta forma: 3568 15 53520 PG 2.2 360 50 35 120 698 3 24294

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Ejercicios de Productividad
6. La empresa del ejercicio anterior presenta, un ao despus, los siguientes datos en cuanto a
produccin: Produccin: 3.500 Unidades Horas de trabajo: 500 horas Materiales A: 40 Unidades Material B: 200 unidades Precio unitario del producto: 18 Precio de la hora del trabajo: 55 Precio unitario del material A: 121 Precio unitario del material B: 8 Se pide calcular la tasa de variacin de la productividad global del ao pasado con respecto al presente

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El valor monetario de la produccin alcanzada es 96,84 veces el valor monetario de los recursos utilizados para obtenerla Para calcular la tasa de variacin de la productividad global es necesario calcular la nueva cifra a precios constantes. 345 1.65 13 879 1.56 87 126294.48 P 148.07 35 0.88 6 26 1.18 9 98 4 852.92

El valor monetario de la produccin alcanzada es 148,07 veces el valor monetario de los recursos utilizados para obtenerla La tasa de crecimiento de la productividad global: 148.07 96.84 100 52.9% 96.84 La productividad global ha crecido este perodo un 52.9 %

Calculamos ahora la tasa de variacin: 1.73 2.2 0.2136 21.36% 2.2 Significado: La productividad global de esta empresa ha cado en un 21 % este ao

Razonamiento Para poder comparar dos cifras de productividad global, ambas cifras han de estar calculadas con los mismos precios. As pues, obtendremos la productividad global de este ao valorando la produccin y los inputs a precios del ao pasado. 3500 15 52500 PG 1.73 500 50 40 120 200 3 30400

8. Una empresa que fabrica un solo producto, obtiene 523 unidades diarias del mismo, que

vende a 3 euros la unidad. Para su fabricacin consume diariamente 175 Kg de materiales, cuyo precio es de 2 euros el Kg, y emplea a 12 trabajadores cuyo coste es de 58 euros diarios por trabajador. Calcular la productividad global de la empresa, la productividad de la mano de obra, y comparar la productividad global de la empresa con la del sector, comentando alguna posible causa de dicha diferencia. La productividad media del sector es de 1,35. 523 3 1.5 175 2 12 58 523 43.58 12

Razonamiento a) Productividad global:

7. Una empresa produce dos artculos en cantidades de 345 y 879 unidades, respectivamente. El

precio de venta es de 13 y 87 euros, respectivamente. Si para obtener estas producciones se utilizan 35 unidades de trabajo, 26 unidades de capital y 98 unidades de circulante, calcula la productividad global (1,25 puntos) de esta empresa si los precios unitarios de los factores han sido: Trabajo: 6 euros; Capital: 9 euros; Circulante: 4 euros Si esta empresa incrementa su produccin en el prximo ao un 56 % y el uso de los factores productivos vara de la siguiente manera: Uso de trabajo: cae un 12 %; Uso del capital: aumenta un 18%; Uso de circulante: no vara Calcula la variacin ocurrida en la cifra de productividad global y explica los dos resultados

El valor monetario de la produccin es 1,5 veces el valor monetario de los factores necesarios para producirla b) Productividad de la mano de obra:

Cada trabajador aporta al proceso productivo 43,58 unidades finales de producto en promedio c) Compararemos la cifra de la empresa con la norma, es decir, con la media del sector: 1.5 1.1111 1.35

Razonamiento La cifra de productividad global se obtiene comparando el valor monetario de la produccin alcanzada con el valor monetario de los recursos necesarios para obtenerla. 345 13 879 87 80958 P 96.84 35 6 26 9 98 4 836

La productividad global de la empresa supone un 111,11 % de la productividad global media del sector. Qu factores pueden ser responsables? a) La empresa puede estar obteniendo una cantidad mayor de producto con los mismos factores que sus competidores
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Ejercicios de Productividad
b) La empresa puede estar obteniendo la misma cantidad de producto con una menor cantidad de factores que sus competidores En conclusin: la empresa utiliza un proceso productivo ms eficiente

Ejercicios de Productividad
12.
Al comprar un monitor que cuesta 450 nos hacen un descuento del 8%. Cunto tenemos que pagar?

Ejercicios y problemas de porcentajes 9. De los 800 alumnos de un colegio, han ido de viaje 600. Qu porcentaje de alumnos ha ido
de viaje? Razonamiento De los 800 alumnos de un colegio, han ido de viaje 600. Qu porcentaje de alumnos ha ido de viaje? 800 alumnos 600 alumnos 100 alumnos x alumnos 800 600 600 100 75% 100 800

Razonamiento Al comprar un monitor que cuesta 450 nos hacen un descuento del 8%. Cunto tenemos que pagar? 100 92 450 x 100 92 450 92 414 450 100

13.

Se vende un artculo con una ganancia del 15% sobre el precio de costo. Si se ha comprado en 80 . Halla el precio de venta. Se vende un artculo con una ganancia del 15% sobre el precio de costo. Si se ha comprado en 80 . Halla el precio de venta.

10.

Una moto cuyo precio era de 5.000 , cuesta en la actualidad 250 ms. Cul es el porcentaje de aumento?

Razonamiento 100 115 80 x

Razonamiento Al adquirir un vehculo cuyo precio es de 8800 , nos hacen un descuento del 7.5%. Cunto hay que pagar por el vehculo? 100 7.5 8800 x 800 8800 7.5 660 100 7.5 100 8800 660 = 8140 Tambin se puede calcular directamente del siguiente modo: 100 92.5 8800 x 800 92.5 8800 92.5 8140 100 100

14.

Cul ser el precio que hemos de marcar en un artculo cuya compra ha ascendido a 180 para ganar al venderlo el 10%.

100 115 115 80 92 80 100

Razonamiento Cul ser el precio que hemos de marcar en un artculo cuya compra ha ascendido a 180 para ganar al venderlo el 10%.

11.

Al adquirir un vehculo cuyo precio es de 8800 , nos hacen un descuento del 7.5%. Cunto hay que pagar por el vehculo?

Razonamiento El precio de un ordenador es de 1200 sin IVA. Cunto hay que pagar por l si el IVA es del 16%? 100 116 1200 x 100 116 1200 116 1392 1200 100
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Ejercicios de Productividad
venta compra 100 90 x 180 4 100 90 180 100 200 180 90 5

36 36 6

Ejercicios de Productividad

18.

15.

Qu precio de venta hemos de poner a un artculo comparado a 280 , para perder el 12% sobre el precio de venta?

Dos ruedas estn unidas por una correa transmisora. La primera tiene un radio de 25 cm y la segunda de 75 cm. Cuando la primera ha dado 300 vueltas, cuntas vueltas habr dado la segunda?

144 144 12

Razonamiento Qu precio de venta hemos de poner a un artculo comparado a 280 , para perder el 12% sobre el precio de venta? venta compra 100 112 x 280

16.

Se vende un objeto perdiendo el 20% sobre el precio de compra. Hallar el precio de venta del citado artculo cuyo valor de compra fue de 150 .

100 112 280 100 250 280 112

Razonamiento Dos ruedas estn unidas por una correa transmisora. La primera tiene un radio de 25 cm y la segunda de 75 cm. Cuando la primera ha dado 300 vueltas, cuntas vueltas habr dado la segunda? 25 cm 300 vueltas 75 cm x vueltas 75 300 300 25 100 25 75

19.

Seis personas pueden vivir en un hotel durante 12 das por 792 . Cunto costar el hotel de 15 personas durante ocho das?

Razonamiento Se vende un objeto perdiendo el 20% sobre el precio de compra. Hallar el precio de venta del citado artculo cuyo valor de compra fue de 150 . 100 80 150 x 100 80 150 80 120 150 100

Razonamiento Seis personas pueden vivir en un hotel durante 12 das por 792 . Cunto costar el hotel de 15 personas durante ocho das? 6 personas 12 das 792 15 personas 8 das x 6 12 792 15 8 792 1320 15 8 6 12

20.

17.

Calcular el trmino desconocido de las siguientes proporciones: 1 2 3 4 5


Ejercicios y problemas de proporcionalidad

Con 12 botes conteniendo cada uno kg de pintura se han pintado 90 m de verja de 80 cm de altura. Calcular cuntos botes de 2 kg de pintura sern necesarios para pintar una verja similar de 120 cm de altura y 200 metros de longitud.

Razonamiento Calcular el trmino desconocido de las siguientes proporciones: 1 24 2 3


Razonamiento Con 12 botes conteniendo cada uno kg de pintura se han pintado 90 m de verja de 80 cm de altura. Calcular cuntos botes de 2 kg de pintura sern necesarios para pintar una verja similar de 120 cm de altura y 200 metros de longitud. kg 90 0.8 m 12 botes 2 kg 200 1.2 m x botes 2 90 0.8 12 12 0.5 200 1.2 10 0.5 200 1.2 2 90 0.8

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21.

11 obreros labran un campo rectangular de 220 m de largo y 48 de ancho en 6 das. Cuntos obreros sern necesarios para labrar otro campo anlogo de 300 m de largo por 56 m de ancho en cinco das?

Razonamiento
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Ejercicios de Productividad
11 obreros labran un campo rectangular de 220 m de largo y 48 de ancho en 6 das. Cuntos obreros sern necesarios para labrar otro campo anlogo de 300 m de largo por 56 m de ancho en cinco das? 220 48 m 6 das 11 obreros 300 56 m 5 das x obreros 220 48 5 11 300 56 6 11 21 300 56 6 220 48 5

Ejercicios de Productividad
25.
Se asocian tres individuos aportando 5000, 7500 y 9000 . Al cabo de un ao han ganado 6 450 . Qu cantidad corresponde a cada uno si hacen un reparto directamente proporcional a los capitales aportados?

22.

Seis grifos, tardan 10 horas en llenar un depsito de 400 m de capacidad. Cuntas horas tardarn cuatro grifos en llenar 2 depsitos de 500 m cada uno?

Razonamiento Seis grifos, tardan 10 horas en llenar un depsito de 400 m de capacidad. Cuntas horas tardarn cuatro grifos en llenar 2 depsitos de 500 m cada uno? 6 grifos 10 horas 1 depsito 400 m 4 grifos x horas 2 depsitos 500 m 10 4 1 400 10 1600 60000 37.5 6 2 500 6000 1600

Razonamiento Se asocian tres individuos aportando 5000, 7500 y 9000 . Al cabo de un ao han ganado 6 450 . Qu cantidad corresponde a cada uno si hacen un reparto directamente proporcional a los capitales aportados? 6450 500 7500 9000 21500 21500 6450 6450 5000 1500 500 21500 21500 6450 6450 7500 2250 7500 21500 21500 6450 6450 9000 2700 9000 21500 21500

23.

De los 800 alumnos de un colegio, han ido de viaje 600. Qu porcentaje de alumnos ha ido de viaje?

26.

Se reparte una cantidad de dinero, entre tres personas, directamente proporcional a 3, 5 y 7. Sabiendo que a la segunda le corresponde 735 . Hallar lo que le corresponde a la primera y tercera.

Razonamiento De los 800 alumnos de un colegio, han ido de viaje 600. Qu porcentaje de alumnos ha ido de viaje? 800 alumnos 600 alumnos 100 alumnos x alumnos 800 600 600 100 75% 100 800

Razonamiento Se reparte una cantidad de dinero, entre tres personas, directamente proporcional a 3, 5 y 7. Sabiendo que a la segunda le corresponde 735 . Hallar lo que le corresponde a la primera y tercera. 735 3 5 7 3 5 7 15 735 735 15 2205 5 15 5 2205 2205 3 441 3 15 15 2205 2205 7 1029 7 15 15

24.

Un abuelo reparte 450 entre sus tres nietos de 8, 12 y 16 aos de edad; proporcionalmente a sus edades. Cunto corresponde a cada uno?

Razonamiento Un abuelo reparte 450 entre sus tres nietos de 8, 12 y 16 aos de edad; proporcionalmente a sus edades. Cunto corresponde a cada uno? 450 8 12 16 8 12 16 36 450 450 8 100 8 36 36 450 450 12 150 12 36 36 450 450 16 200 16 36 36
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27.

Se reparte dinero en proporcin a 5, 10 y 13; al menor le corresponden 2500 . Cunto corresponde a los otros dos?

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Ejercicios de Productividad
Razonamiento Se reparte dinero en proporcin a 5, 10 y 13; al menor le corresponden 2500 . Cunto corresponde a los otros dos? 2500 5 10 13 2500 2500 10 5000 5 10 5 2500 2500 13 6500 5 13 5

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420 420 10 200 10 21 21 420 420 6 120 6 21 21 420 420 5 100 5 21 21

30.

Durante cunto tiempo ha de imponerse un capital de 25 000 al 5% para que se convierta en 30.000 ?

28.

Tres hermanos ayudan al mantenimiento familiar entregando anualmente 5900 . Si sus edades son de 20, 24 y 32 aos y las aportaciones son inversamente proporcionales a la edad, cunto aporta cada uno?

Razonamiento Tres hermanos ayudan al mantenimiento familiar entregando anualmente 5900 . Si sus edades son de 20, 24 y 32 aos y las aportaciones son inversamente proporcionales a la edad, cunto aporta cada uno? 1 1 1 , , 20 24 32 24 20 15 , , 480 480 480 5900 24 20 15 24 20 15 59 5900 5900 24 2400 24 59 59 5900 5900 20 2000 20 59 59 5900 5900 15 1500 15 59 59

Razonamiento Durante cunto tiempo ha de imponerse un capital de 25 000 al 5% para que se convierta en 30.000 ? 30,000 25,000 5,000 100 5000 4 25000 5

31.

Se prestan 45 000 y al cabo de un ao, 4 meses y 20 das se reciben 52 500 . Calcular el tanto por ciento de inters.

Razonamiento Se prestan 45 000 y al cabo de un ao, 4 meses y 20 das se reciben 52 500 . Calcular el tanto por ciento de inters. 360 + 120 + 20 = 500 das I = 52 500 45 000 = 7 500 36000 36000 36000 7500 12% 45000 500

32.

Hallar l tanto por ciento de inters simple al que deber prestarse un capital para que al cabo de 20 aos los intereses sean equivalentes al capital prestado.

29.

Repartir 420 , entre tres nios en partes inversamente proporcionales a sus edades, que son 3, 5 y 6.

Razonamiento Repartir 420 , entre tres nios en partes inversamente proporcionales a sus edades, que son 3, 5 y 6. 1 1 1 , , 3 5 6 10 6 5 , , 30 30 30 420 10 6 5 10 6 5 21
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Razonamiento Hallar l tanto por ciento de inters simple al que deber prestarse un capital para que al cabo de 20 aos los intereses sean equivalentes al capital prestado. I =C 100 100 100 100 5% 20

33.

En cunto tiempo se triplica un capital colocado al 6%?

Razonamiento
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Ejercicios de Productividad
En cunto tiempo se triplica un capital colocado al 6%? I = 3 C Horas de trabajo= 8 Das = 25

Ejercicios de Productividad
10,000 50 8 25

Tecnologa. Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramas industriales. La tecnologa puede ser: Fija o Flexible. Fija: No esta cambiando continuamente (siderrgica, refineras de petrleo, cemento y petroqumica). Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc. La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos, pero tambin trae como consecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros, costos social alto. Los administradores debern conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnologa se va a utilizar. Productividad. La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.

Conceptos bsicos de la administracin de produccin Concepto de tecnologa y su clasificacin.

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia: 12,000 1 60 8 25

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad. Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad. Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

35.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin".
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de: 120 0.6667 66.67% 180

La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Otra forma de medir la productividad es: Tipos de productividad. La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas: a) Productividad parcial. Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

34.

Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. Produccin = 10,000 calculadoras. Recursos empleados: trabajadores = 50
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36.

Ejemplo: Productividad = P.I.B. /m.o. Productividad = P.I.B. /Capital Productividad = Ventas / Pagos

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Ejercicios de Productividad
b) Productividad de factor total. Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital. Productividad = P.I.B. / m.o + capital c) Productividad total. Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.. 840/210 = 4 900/220 = 4.09

Ejercicios de Productividad

Factores que afectan a la productividad. Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. 1. Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas. 2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. Investigacin de Desarrollo. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. 3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. 4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. 5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. 6. La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

37.

Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico. Produccin = $1000 mano de obra =$300 materiales =$200 insumo de capital =$300 energa $100 otros gastos $50 Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales. Productividad humana = produccin / insumo humano = 1000 / 300 = 3.33 Productividad materiales = produccin / insumos materiales = 1000 / 200 = 5.0 Productividad capital = Produccin / insumo capital = 1000 / 300 = 3.33 Productividad de energa = Produccin / insumo energa = 1000 / 100 = 10.0 Productividad otros gastos = produccin / insumos otros gastos = 1000 / 50 = 20.0 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

38.

Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule: a) La productividad del factor total b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los aos.
1 P.I.B. Mano de obra Capital 800 500 200 2 840 560 210 3 900 600 220

a) 1) P1 = 800/700 = 1.14 2) P2 = 840/770 = 1.09 3) P3 = 900/820 = 1.10 b) 840/560 = 1.5 900/600 = 1.5
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Ejercicios de Productividad
Medicin de la productividad. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes: Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas. I. Medicin de la productividad a nivel internacional- Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. 1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra. 3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra. 4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales. Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas . La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad. PNB percpita PNB por persona empleada. PNB

Ejercicios de Productividad
2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales. 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. 4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir ms. III. Medicin de la productividad a nivel empresa. "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas mas importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades. 2. La productividad permite la competitividad de una empresa.

39.

Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional.

La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas. 40. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.

Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad en base a: a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

II. Medicin de la productividad a nivel nacional.

Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. Productividad = P.I.B. /m.o + capital La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.

IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial. 1. Presenta indicadores econmicos. 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Beneficio de medir la productividad en una economa nacional.


Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad: 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.


1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

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Ejercicios de Productividad
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad.

Ejercicios de Productividad
Costo Total medio = Costo total /q Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio 1 2 2 1

Problemas de mejoramiento de la productividad.


1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marcha el plan. 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio. Costo total = Costo fijo + costo variable Los costos de produccin son directos e indirectos. De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria. Costo fijo. Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.) Costo variable. Son aquellos costos que varan con l numero de unidades producidas, los componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima. Costos marginales o incremntales. Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin.

Costos de produccin.

Curvas de costos en el corto plazo.


Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

41.

La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones.

El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la planta permanece igual. Formulas: Costo Variable medio = costo Variable Total / q Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q
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Ejercicios de Productividad
42.
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg.
q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CFT 100 100 10 100 100 100 100 100 100 100 100 CVT 10 16 21 26 30 36 45.5 56 72 90 109 CT 110 116 121 126 130 136 145.5 156 172 190 209 CFM 100 50 33. 25 20 16.66 14.28 12.5 11.11 10 209 CVM 10 8 7 6.5 6 6 6.5 7 8 9 9.90 CTM 110 58 40.3 31.3 26 22.66 159.78 168.5 183.11 200 218.09 Cmarg. ------6 5 5 4 6 9.5 10.5 16 18 19

Ejercicios de Productividad
Observaciones: El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios. El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin. Supuestos. 1. Todos los costos y volmenes son conocidos. 2. Las relaciones costo - volumen son lineales. 3. Toda la produccin puede ser vendida. Ventajas. 1. es simple y fcil de visualizar. 2. se enfoca sobre la rentabilidad. 3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica. Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas. No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad. Otras definiciones de calidad pueden ser: En base a la Mercadotecnia. La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la primera vez. En base al Producto. Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

Definicin de calidad.

El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de ventas, pueden estimarse y grficarse.

Anlisis del punto de equilibrio.

43.

Una empresa presenta los siguientes datos.


Q 5,000 10,000 15,000 20,000 30,000 CV 50,000 100,000 150,000 200,000 300,000 CF 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 CT 150,000 200,000 250,000 300,000 400,000 IT 100,000 200,000 300,000 400,000 600,000 IT - CT 50,000 ---------50,000 100,000 200,000

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.


I) Costos y Participacin en el mercado.Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compaas con mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos. II) La Reputacin de la Compaa. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar. III) Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daos o lesiones que resulten de su uso. IV) Implicaciones Internacionales. En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus
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A) Calcule el CT. B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =q x P. unit (P.unit =20). Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas: Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribucin. Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta)
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Ejercicios de Productividad
productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero. 1. Deming establece el siguiente planteamiento: cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

Ejercicios de Productividad
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin. III) Filosofa de Crosby. 1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento. Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad. 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defectos. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. IV) Filosofa de Tagushi. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad. Diseo del producto. Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto. V) Filosofa de Ishikawa. 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin.
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Principales filosofas de calidad.

I) Estrategia de Deming: 1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores. II) Filosofa de Juran. Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
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Ejercicios de Productividad
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Preveer los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

Ejercicios de Productividad
Un modelo para establecer de referencia.
Determinar el estndar de referencia. Hacer equipo. Identificar a los socios en Benchmarking. Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia tomar accin para igualar el Benchmarking. Es una situacin ideal, se encuentran una o ms organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser lderes en las reas que se desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de reas, entonces comprese usted mismo con ellos. Justo a tiempo. Existe una fuerte relacin entre inventarios, compras y calidad. Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos. Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparacin. Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de calidad. Conocimiento de las herramientas. Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administracin del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organizacin, debe ser entrenado en las tcnicas de administracin del control total de la calidad. Las herramientas son: Despliegue de funciones de calidad. Tcnicas de Tagushi. Grficas de Pareto. Diagramas de Causas y Efectos. Grficas de flujo. Control estadstico del proceso.

El Control Total de Calidad (CTC).


Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. Mejoramiento continuo.La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin. Involucrar al empleado. Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad.

Conceptos bsicos para un CTC.

Despliegue de la funcin de Calidad.


Es un termino utilizado para: 1). Determinar el diseo funcional que satisfaga al cliente y 2). Trasladar los deseos del cliente a diseos objetivos. El despliegue de la funcin de calidad se emplea al principio del proceso de produccin para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad. Tcnicas de Tagushi. La mayora de los problemas de calidad son el resultado de un mal diseo de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas para sealar esas reas. Una de ellas es el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del diseo del producto como del proceso. Conceptos de Tagushi: son importantes tres conceptos para entender el sistema y mtodo de Tagushi. Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor de perdida de la calidad y especificaciones del objetivo.

Crculos de calidad.
Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad. Benchmarking.(Puntos de referencia). Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual comparar:
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Nuevos enfoques del control total de calidad.


Qu es administracin por calidad total? Una filosofa. Deleita a los clientes internos y externos. Eliminar el desperdicio.
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Ejercicios de Productividad
Acortar tiempo de respuesta. Asegurar el mejoramiento continuo del proceso. Una nueva manera de hacer negocios. Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologas de la administracin de calidad total (A.C.T.). La unificacin de todos los empleados de la organizacin bajo una meta comn: la satisfaccin del cliente. No es un proyecto, sino un producto. Porque iniciar un programa de calidad total? Por supervivencia. Por utilidades. Forzado por los clientes. Por los nuevos estndares. La administracin por calidad total afecta a: A toda la industria manufacturera. A toda la industria de servicios.

Ejercicios de Productividad
Donde se aplica la administracin por calidad total.
A todos los niveles de la organizacin, principalmente donde se requiere el control del proceso. Ingeniera. Finanzas. Mercadotecnia. Adquisiciones.

Caractersticas de una organizacin con A.C.T.


Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente interno y externo. Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente. La primera prioridad es la calidad. La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza. Las responsabilidades y roles son claramente definidos. La atencin se centra con la prevencin en vez de la inspeccin. Las personas son el recurso importante. Trabajo en equipo es la norma. La capacitacin esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza labora. La administracin por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de un buen plan de implementacin. Responsabilidad de la Gerencia. 1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l mas alto nivel de calidad. 2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa. 3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados. 4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral. 5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn. 6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio. 7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el cambio. 8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa en A.C.T.

44.

CAPACIDAD 1. Si un sistema de produccin tiene una utilizacin del 80% y un rendimiento del 75%, qu capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al ao? 2. Si cada mquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan slo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilizacin del 70%, cuntas mquinas se necesitarn para producir 900 000 un./ ao?

Razonamiento 1000 un/ ao/ 0.80 x 0.75= 1667 unidades

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Ejercicios de Productividad
45.
Es necesario producir: 900 000/ 0.6 x 0.7 = 2 142 857 un. 1 mq. = 34 un./ mes; en 12 meses = 34 un./ mes x 12 meses = 408 un./ ao 408 un. = 1 mq. 2 142 857 un. = 5252 mq.

Ejercicios de Productividad
b) Tambin 318 480/ 105 operarios 2900/ 105 * 40 (ambas de menor jerarqua que la de a)) c) 2490/2900 = 85,86%

PROGRAMACION LINEAL 48.


El departamento de rayos X de un hospital tiene dos mquinas, A y B, que pueden utilizarse para revelar fotografas. La capacidad mxima de procesamiento diaria de estas mquinas es A = 80 y B = 100 radiografas. El departamento debe planear procesar al menos 150 radiografas por da. Los costos de operacin por radiografa son $ 4 para la mquina A y $ 3 para la mquina B. Cuntas radiografas por da debe procesar cada mquina para minimizar costos? Resolver el problema grfica y analticamente. Cunto est dispuesto a pagar por capacidad adicional en la mquina A?

INVENTARIOS 46.
Dados los siguientes datos, determinar el costo total anual del sistema de inventario bajo una poltica ptima de ordenar: Demanda anual (D) = 12000 un. Costo de mantener/un./ao (i * C) = $ 1 Costo de ordenar (S) = 15 $/un Tiempo de entrega = 5 das Existencia de seguridad: 200 Precio unitario: $ 0.10

Razonamiento Q opt = (2* $ 15 * 12000 un )/ ($ 1 $/un) Q opt = 600 un. CT = C * D + S * D/Q + i C Q/2 + (i * C) *Inv. Seg.= $ 0.10 * 12000 + $ 15 * 12000/ 600 + $ 1 * 600/2 + $ 1 * 200 CT = $ 2000

PRODUCTIVIDAD 47.
Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercera como el hacedor de satisfacciones gracias a que supo imponer diseos sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente carlitos. Trata de preservar su imagen a travs de una produccin de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razn por la cual se vendern con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relacin a las carlitos. Durante dicha produccin laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una. Se pide: a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la produccin durante dicha semana. b) De qu otros modos podra ser analizada la productividad? Usted qu piensa de ello? c) Cul ha sido el rendimiento de la capacidad?

Razonamiento 49. I. Resolucin grfica y analtica: Z = 4 A + 3 B = mnimo (1) A < = 80 (2) B < = 100 (3) A + B > = 150 Para graficar la recta de isocostos: 4 A + 3 B = 120 A = 0; B = 40 y B = 0; A = 30 Llevando esta recta en forma paralela hasta tocar el primer punto de la grfica (punto ms cercano al origen es el de menor costo), se encuentra que la combinacin ptima es la correspondiente al punto (a).

Razonamiento Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h (3.10 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33% 2. a) Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480 Insumo = 105 * 40 = 4200 hh; Productividad = 75,83 $/hh
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Para verificar que (a) es la mezcla que minimiza costos, reemplazamos los valores que toman A y B en los puntos (a), (b) y (c) en Z: A + B = 150 B = 100 A = 50 Z (a) = 4 * 50 + 3 * 100 Z (a) = $ 500 A = 80 B = 100 Z (b) = 4 * 80 + 3 * 100
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Ejercicios de Productividad
Z (b) = $ 620 A + B = 150 A = 80 B = 70 Z (b) = 4 * 80 + 3 * 70 Z (b) = $ 530 II.Cunto est dispuesto a pagar por capacidad adicional en la mquina A? No pagara nada por capacidad adicional en dicha mquina, ya que hay capacidad suficiente (de las 80 radiografas diarias que puede procesar, la mezcla ptima es realizar 50) - y, por otra parte, sus costos de operacin son ms altos que los de la mquina B -.

Ejercicios de Productividad
"costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente: Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks Costos de lanzamiento del pedido Costos de adquisicin Costos de ruptura de stocks COSTOS DE ALMACENAMIENTO. Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin del Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como: Costos Financieros de las existencias Gastos del Almacn Seguros Deterioros, perdidas y degradacin de mercanca. Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercadera este almacenada en rgimen de deposito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante. COSTOS FIJOS

Stocks, Inventarios y Aprovisionamiento COSTOS DE INVENTARIOS, PLANIFICACION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO


IDEA GLOBAL Y PRESENTACION. El objetivo de este trabajo fue proporcionar una idea precisa de los distintos tipos de planificacin del reaprovisionamiento, para lo cual tuve que primeramente abordar temas relacionados como por ejemplo Costos de Inventarios y todos los sub temas que este genera cada uno de estos temas fue descrito y ejemplificado para su mejor comprensin, esperando haber hecho un trabajo ameno, entendible y sobre todo til COSTOS DE INVENTARIOS. La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos Costos asociados a los flujos Costos asociados a los stocks Costos asociados a los procesos Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de Costos por naturaleza, segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos. Costos de Operacin. Costos Asociados a la Inversin. Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del Fin. Mientras que los asociados a la Inversin son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones. Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces sern por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca adquirida. Ser necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin como los asociados a la inversin. Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los relacionados con Inventarios. Costos Evitables: son aquellos que se comportan como variables, es decir que podran ser evitados si no se realiza actividad alguna, o se elimina la lnea de produccin. Por el contrario, los No Evitables se comportan como Fijos. La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora no es la ms frecuentemente utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en el prrafo anterior conceptos como
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COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE

Personal Vigilancia y Seguridad Cargas Fiscales Mantenimiento del Almacn Reparaciones del Almacn Alquileres Amortizacin del Almacn Amortizacin de estanteras y otros equipos de almacenaje Gastos financieros de inmovilizacin

COSTOS VARIABLES
Energa Agua Mantenimiento de Estanteras Materiales de reposicin Reparaciones (relacionadas con almacenaje ) Deterioros, perdidas y degradacin de mercancas. Gastos Financieros de Stock.

COSTOS FIJOS

COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION

Personal Seguros Amortizacin de equipos de manutencin Amortizacin de equipos informticos


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Ejercicios de Productividad
Gastos financieros del inmovilizado

Ejercicios de Productividad
Una estructura razonable para la composicin de la tasa es la siguiente:
Costo de finananciero de los Stocks Almacenamiento fsico Deteriodo o robo 8% 5% 2% Al Al Al 20% 15% 5%

COSTOS VARIABLES
Energa Mantenimiento de equipo de manutencin Mantenimiento de equipo informtico Reparaciones de equipos de manutencin Comunicaciones

Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanco, que requiere un esmerado Almacenaje pero poca manutencin, cabe valorarlo con una tasa que contemple solo el costo financiero de Almacenamiento sin Extras, en este caso 18 %. 0.18 * (2500* 80) * ( 25/365 ) = 2.466 La repercusin, de los costos de almacenamiento, es 0.49 la tonelada, que se suman a los costos del transporte primario hasta el puerto de descarga, y los costos de la distribucin capilar hasta el cliente. COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO. Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rbrica deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Sus componentes seran los siguientes: Costos implcitos del pedido: Costo de preparacin de las mquinas cuando el pedido lo lanza produccin, Costo de conseguir "LUGAR" en el almacn de recepcin (movilizacin de mercancas o transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente vinculados al pedido (la factura de un "courier" en el caso de una reposicin urgente, por ejemplo), costos de supervisin y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc. Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido. Costos de recepcin e inspeccin. COSTOS DE ADQUISICION. Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercanca, o el valor contable del producto cuando se trata de material en curso o productos terminados. En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisicin incorporar los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisicin de un pedido tendr una componente de costo evitable y otras veces ser en su totalidad un costo no evitable. En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinacin del costo de adquisicin es ms compleja, dependiendo de las practicas contables de la empresa. En principio debe incorporar los siguientes conceptos: Costos de Materiales incorporados que, segn las prcticas contables de la empresa pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios. Mtodo FIFO (first in, first out). (Primero en entrar, primero en salir) PEPS Mtodo LIFO (last in, first out). (Ultimo en entrar, primero en salir)UEPS equivale en cierto modo a un precio de reposicin. Mtodo MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado Precios estandarte de la empresa Precios estimados de reposicin

De administracin y estructura De formacin y entrenamiento del personal

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

Existe un mtodo aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como la tasa Anual Ad valorem. Este mtodo aproximado, que se utiliza bastante para la planificacin de Sistemas Logsticos, consiste en admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada al valor de las mercancas almacenadas.

CALCULO DE LA TASA ANUAL AD-VALOREM

50.

Supongamos por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos especiales, ubicado en un determinado puerto martimo, para atender a uno de sus clientes, recibe un buque de 5.000 Tm. Con un cargamento de cemento blanco especial de la misma cantidad, cuyo precio es de $80 la Ton. , se traslada a un almacn adecuadamente acondicionado donde queda almacenado.

El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons diarias. El cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 das en ser retirado, existiendo a lo largo de dichos 25 das un Stock medio de 2.500 Tns. ( 5.000 el primer da y 0 el ultimo). Hemos invertido $ 400.000 (5.000 x $80), que no recuperaremos hasta el da 25. Si somos capaces de obtener un rendimiento por nuestro dinero alternativo del 8% anual, el costo financiero de los Stock que tenemos por inmovilizacin es del 8%, esto aplicado al Stock medio nos da (2.500 x $80) durante el tiempo que lo tenemos inmovilizado ( 25 das )
1/A 2 3 4 5 B 8% 2500 25 80 C D Rendimiento Anual Promedio de Inmovilizacion Tiempo inmovilizado promedio Precio unitario E F 11600 (B3 x B5) x B2 1.095,89 pta (E3 x B4)/365

Pues bien el mtodo de la tasa ad-valorem se extienden a los dems costos que se componen el almacenamiento de mercaderas, admitiendo que adems del 8% anual que corresponde al costo de Stock, hay otros puntos porcentuales que corresponden a la integracin de los dems costos que tambin intervienen en el almacenamiento, haciendo as tasas superiores a la de almacenamiento de Stock, por ejemplo en Espaa se cobraba el 25 % cuando la tasa de mercado era del 15 % JUST IN TIME: ser ampliado mas adelante.
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Ejercicios de Productividad
LOS COSTOS DE PEDIDO bajaron notablemente desde la creacin de la formula del tamao optimo de pedido por Wilson, hasta el da de hoy en que el eprocuremen, a travs de Internet, puede simplificar notablemente las operaciones en el circuito de pedidos. Costos directos de produccin (MOD, depreciaciones etc.) Costos Indirectos COSTOS DE RUPTURA DE STOCK. Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de existencias, estos costos no sern absorbidos por la produccin en proceso, sino que irn a parar directamente al estado de resultados. Los criterios para valorar estos costos de ruptura son: Disminucin del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido realizado, supone una reduccin de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturacin, como por la perdida absoluta de la perdida. Incremento de los gastos del Servicio: Aqu se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento, parates en el proceso de produccin, los falsos fletes etc. La valoracin de estos costos de ruptura es difcil y poco frecuente, solo es posible si la empresa esta provista de un eficiente sistema de gestin de la calidad, en general el gestor de inventarios deber conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estndar. En literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es tambin tentativo PLANIFICACION DEL REAPROVISIONAMIENTO Definidos los objetivos de la Gestin de Inventarios y descriptas las tcnicas de previsin de la demanda y determinados los costos de los stocks, se est en condiciones de exponer los modelos de Gestin de Inventarios utilizados en la planificacin. MODELO DE GESTION: JUST IN TIME En el punto XX mencionamos en el ejemplo para el calculo de la tasa Ad Valorem el metodo Justo a Tiempo, seguidamente y como una forma de complementar los tipos de reaprovisionamiento, describiremos de que se trata este metodo. Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. MODELOS DE GESTION DE INVENTARIOS Los modelos en que basar la planificacin de aprovisionamiento se agrupan en dos categoras principales, segn la demanda sean dependientes o independientes. Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logstica (clientes o consumidores), el modelo ms comn es el Lote Econmico de Compras. Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de produccin o ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP 4 o DRP basadas en tcnicas de optimizacin o simulacin.
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Ejercicios de Productividad
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categoras: Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o punto de pedido. La cantidad a pedir es el lote econmico de compra. Modelos de Reaprovisionamiento peridico, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir ser la que restablece un cierto nivel mximo de existencias nivel objetivo. NIVEL DE SERVICIO Y STOCK DE SEGURIDAD La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas mas bien son en la practica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulacin de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generacin de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio. En la prctica, la secuencia debe ser la contraria: Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks). Determinar, sobre la base de las leyes estadsticas, el nmero de desviaciones estndar de reserva que debemos mantener, o factor de servicio, para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribucin normal, se requieren 2 desviaciones estndar para asegurar ese nivel de servicio)

51.

Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviacin estndar de la demanda por el factor de servicio (en el ejemplo que se mostr cuya media mensual era 113.25 unidades y la desviacin estndar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sera de 26 unidades).
Niveles de servicio y factores de servicio Nivel de Servicio (%) Factores de servicio 75.00 0.70 85.00 1.00 90.00 1.30 96.00 1.70 98.00 2.10 99.00 2.30 99.99 3.10

Recordemos que en una distribucin normal, los datos se concentran en torno a la media en 1 = 95% , 2 = 97% y 3 = 99% de las observaciones de la poblacin Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la relacin entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior.

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Ejercicios de Productividad
Es necesario tener en cuenta en cualquiera de los casos que si el perodo de anlisis de la demanda (que era mensual en el ejemplo anterior) no coincide con el lead time, es necesario aplicar determinadas correcciones estadsticas que se indican luego: a) Si el periodo de origen para el calculo de las medidad y descviaciones es: P b) Y el nuevo periodo a considerar (por ejemplo el Lead tima) es: c) La nueva medida ser: d) y la nueva desviacin ser:

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d) En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hiptesis expuesta ser: e) La condicin de que el costo total sea minimo dara el siguente valor del lote econmico de compra

Que es la expresin habitual de la formula de Wilson. Consideremos el siguiente ejemplo.

TAMAO OPTIMO DE PEDIDOS. La siguiente pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el reaprovisionamiento es:

Cuanto Pedir? Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto la importancia de la gestin cientfica de stock. La respuesta mas conocida a esta cuestin es la famosa Formula del modelo de Wilson para la determinacin del lote econmico de compras (LEC) o, en ingles, economic order quantity (EOQ)
Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo que equivale a admitir que: El costo de adquisicin del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable. Los costos de ruptura de stock tambin son no evitables. Adems se admite que la entrega de las mercaderas es instantnea, es decir con plazo de reposicin nulo. En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente: a) Adoptemos la siguiente terminologa: Q: cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio) V: volumen de ventas anuales del producto ( en cantidad o en precio ) a: el costo del almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del producto almacenado b: El costo de lanzamiento de un pedido. c: El costo de adquisicin de un producto, utilizado exclusivamente para determinar los costos de almacenamiento en funcin de la tasa antes citada b) Admitamos que los estock evolucionan, coherentemente con la hiptesis ante expuesta c) se deduce inmediatamente que: a. El nmero de pedidos lanzados al ao es V/Q b. El stock medio es Q/2 c. El costo de adquisicin del stock cclico es: c*(Q/2) d. El costo anual de lamacenmaiento es: a*c*(Q/2) e. El costo anual de lanzamiento de pedido es: b*(V/Q)
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Una determinada Empresa presenta los siguientes datos: a. demanda anual 1.359 unidades b. costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual ad valorem 18% c. costo de lanzamiento de un pedido $5 por pedido d. costo de adquisicin del producto $100 Aplicando la formula de Wilson se deduce que el tamao optimo de pedido (LEC o EOQ) es de 27.48 unidades (redondeado a 28 unidades), por lo que la empresa deber lanzar unos 49 pedidos al ao. Si en vez de haber utilizado unidades para el calculo hubiramos utilizado datos de precio para las ventas anuales, el tamao optimo de pedido aparecera tambin expresado en precio. La generalizacin de esta formula a otros supuestos mas prximos a la realidad (como, por ejemplo, costos de transporte variables con el tamao del pedido, bonificacin por volumen, demandas variables y probabilisticas, etc.) es analticamente sencillo, aunque con serias dudas en los casos mas complicados acerca de la rigurosidad matemtica del empeo. Considerando el ejemplo anterior aadiendo una nueva condicin: A partir de las 32 unidades de compra el proveedor aplica un descuento del 5% sobre el total de la compra. En este caso la hiptesis del modelo de Wilson se modifica en el sentido de que el costo de adquisicin del inventario deja de ser no evitable y pasa a ser relevante para el anlisis Al costo implcito en la Formula de Wilson, que fue el indicado en el epgrafe d) anteriormente expuesto, habra que sumar el costo de adquisicin. En consecuencia, el costo total del lote econmico de compra seria el siguiente: C = 5* (1359/32) + 0,18 * 100 * (28/2) + 100 * 1359 = $ 136.395,00
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Ejercicios de Productividad
Supongamos ahora que, en lugar del lote econmico de compra antes calculado, adquirimos el mnimo numero de unidades necesarias para conseguir el descuento, es decir 32 unidades a $95 / u, el costo total seria: C = 5* (1359/32) + 0,18 * 95 * (32/2) + 95 * 1359 = $ 129.591,00 Como el nuevo costo total resulta inferior al anterior, la decisin optima seria adquirir en cada pedido el numero de unidades ms prximo a 28 que de lugar al descuento ofrecido, en este caso 32 unidades. En un caso tan sencillo como este, para evitar riesgos en el uso combinado del lote econmico de compra (28 unidades indicadas mas atrs) y el nuevo limite (que no tenemos la seguridad que sea el optimo) de 32 unidades, lo idneo seria simular con la ayuda de una hoja de calculo la evolucin del costo total del Reaprovisionamiento para distintas hiptesis del tamao del pedido, y elegir la que presente un costo mnimo. REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO: EL PUNTO DE PEDIDOS Pudindose Calcular con relativa simplicidad el tamao optimo de pedido, con la ayuda de la formula de Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria:

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cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existente y el stock objetivo. Si aadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposicin no es nulo, el nivel objetivo antes calculado habra que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposicin, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisin la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposicin del pedido, algunos das (o semanas) despus, no llegaramos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendramos que: Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time + Demanda durante el periodo de revisin + Stock de seguridad El periodo de revisin suele ser fijado por razones de ndole prctico, relacionadas con las pautas temporales de gestin de la empresa, y por eso san tan frecuentes periodos de revisin semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo la fijacin del periodo de revisin cabe relacionarla, buscando el optimo, con el concepto de lote econmico de compra (LEQ o EOQ). De acuerdo con este criterio, el periodo de revisin debera coincidir o aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote econmico de compra. Puede suceder que el periodo de revisin coincida con una unidad de tiempo exacta (da, semana, mes, trimestre), si no fuera as, habra que adecuar la revisin segn el buen sentido comn del responsable. Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote econmico de compra. Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento peridico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusin evidente) y solo aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento peridico cuando sea muy difcil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o surjan economas de escala al simultanear pedidos de mltiples referencias CONTROL DE INVENTARIOS Hasta ahora se han descrito las formas clsicas de abordar la planificacin del Reaprovisionamiento y se han descrito algunas herramientas fundamentales para la gestin de inventarios, como son las tcnicas de previsin de demanda y el anlisis de costos. Seguidamente como prolongacin lgica de los procesos de planificacin, se expondrn algunos temas relacionados con el control de inventarios, tales como las tcnicas de medida y recuentos de stock y criterios generalmente admitidos de clasificacin de materiales, necesarios para asignar ptimamente los esfuerzos que lleva aparejada la gestin de inventarios. MEDIDA DE LOS STOCKS Para controlar adecuadamente los stocks, el gestor de los inventarios debe contar con una serie de medidas y ratios de control que reflejen de la manera mas completa posible la situacin del activo circulante y, en su caso, de los recursos puestos a su disposicin para esa gestin. Las magnitudes objeto de medida las podemos agrupar en las siguientes categoras: Existencias Movimientos Rotacin
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Cuanto pedir? En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan


continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o punto de pedido (en ingles order point). La cantidad a pedir entonces seria el lote econmico de compras. (LEC o EOQ). Si se respetan escrupulosamente las hiptesis en las que se basa el modelo de Wilson (en concreto, lo que establece que el plazo o periodo de reposicin, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecera cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso mas general, con el periodo de reposicin no nulo, el punto de pedido aparecera cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habra que atender durante el periodo de reposicion. Es decir: Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad REAPROVISIONAMIENTO PERIODICO. En el caso de los modelos de reaprovisionamiento peridico la respuesta a la pregunta

Cunto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo
previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovision. La cantidad a pedir en ese momento ( en ingles order quantity) ser la que restablece un cierto nivel mximo de existencias, o nivel objetivo Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas de muchos artculos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. El nivel objetivo de existencias seria, en la hiptesis de periodo de reposicin nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo de revisin. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo mas un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. La
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Cobertura Y en su caso como antes se comento: Recursos La medida de existencias es la cuantificacin del Activo circulante de que se dispone en cada momento (si el sistema de medida as lo permite) o en determinados momentos caractersticos de la actividad de la empresa: Existencias semanales (las presentes un da determinado y fijo de la semana), mensuales (generalmente en el ultimo da de cada mes), y anuales o del ejercicio contable (en Europa suele ser al 31 de diciembre; en otros mbitos territoriales depende de la practica contable generalmente admitidas). Se trata, por lo tanto, de una medida absoluta aunque puede relativisarse basndose en medidas medias: existencias medias anuales, mensuales o semanales, por ejemplo. Las existencias se pueden medir en unidades fsicas (lo que hemos denominado precedentemente como volumen de los stocks, aunque en la practica puede tratarse de unidades de volumen propiamente dicho, de peso o unidades discretas), o en unidades monetarias (dlares, euros, pesos...) esta ultima valoracin presenta algunos problemas de definicin, como ya se expuso al hablar de los costos de los inventarios, por lo que el gestor de los inventarios, sin perder nunca de vista la cuantificacin econmica de las existencias debe centrar su atencin en el control de la cuantificacin fsica. La medicin de los movimientos del circulante, es decir, de las entradas y salidas de materiales, es otro aspecto fundamental del control de inventarios, que requiere por lo general la utilizacin de herramientas informticas de apoyo. Al igual que en el caso anterior, esta medicin puede realizarse sobre la base de unidades fsicas o monetarias, con las mismas limitaciones y necesidades por parte del gestor de inventarios antes expuestas. Las entradas y salidas pueden medirse pedido a pedido, o en trminos peridicos: entradas o salidas diarias, semanales, mensuales, o anuales, por ejemplo El ratio o tasa de rotacin es otra magnitud, en este caso relativa fundamental para el control de los inventarios que relaciona las salidas con las existencias. Se define de la siguiente manera:

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precios de mercado y las existencias a valor de costo, lo que dara una falsa rotacin financiera de los stocks. La inversa (matizada) del ratio de rotacin es el ratio o indicador denominado cobertura. La cobertura mide generalmente el numero de das que permiten cubrir las existencias disponibles en cada momento (o las existencias medidas de cierto periodo). La expresin clsica de este indicador es la siguiente: 365

El resultado de la aplicacin de este ratio ser un numero de das de stock (por ejemplo: 23,7) que nos indica que las existencias disponibles en ese momento de una determinada referencia o familia de productos permiten cubrir la demanda durante los das indicados. Si en el numerador se colocan las existencias medidas de un cierto periodo (semana, mes, etc.). En lugar de las existencias diarias habr que ajustar el factor 365 dividindolo por el nmero de das de que conste dicho periodo. Por lo dems, habr que prestar la debida atencin a la problemtica de las unidades en el mismo sentido que se expuso al hablar del ratio de rotacin.

Finalmente otra medida que puede ser de inters para el gestor de los inventarios es el grado de utilizacin o de ocupacin de los recursos de que dispone, generalmente de la capacidad de almacenamiento. Es un indicador de carcter eminentemente fsico que cabe definir de la siguiente manera:

Para una referencia determinada si en el numerador de la anterior expresin se sitan las existencias medias anuales y en el denominador la capacidad dedicada a dicha referencia, el grado de utilizacin optimo seria el 50%, ya que eso significa que no ha ingresado durante el ao analizado un nuevo pedido en el almacn, hasta que se han agotado las existencias de las que disponamos. Si el valor del ndice, es superior a 0,50 ello nos indica que hemos mantenido algn otro tipo de inventarios en el almacn adems de los estrictamente necesarios bajo el punto de vista logstico: por ejemplo, stocks de seguridad, stocks estratgicos, o stocks especulativos. Si el anlisis se extiende a mltiples referencias y no existen en los almacenes capacidades dedicadas a un solo producto, sino que la capacidad es compartida, el indicador es menos potente, ya que un grado de utilizacin superior al 50% puede deberse a los efectos ajenos a la pura logstica antes descritos, o a una gestin cuidadosa del almacn, en la que se aprovechan vacos generados por salidas de una cierta referencia para ubicar otras referencias que ene se momento estn entrando. CLASIFICACION DE LOS MATERIALES El Hecho de clasificar los materiales que forman parte de nuestros inventarios es una practica usual que tiene por objetivo limitar las actividades de planificacin y control a un cierto numero de referencias, las ms importantes. Cuando en un inventario existen millares de referencias es muy difcil que se puedan extender dichas actividades a todas ellas y es necesario asignar de forma optima la capacidad real de gestin. La clasificacin de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes criterios: Salidas (en unidades monetarias)
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La rotacin se suele medir en trminos anuales, situando en el numerador de la expresin anterior las salidas totales del ao o ejercicio econmico y en el denominador las existencias medidas de dicho periodo. El resultado (por ejemplo, 8,5), significa que para una referencia, familia de productos o total de la empresa, las existencias han rotado durante un ao en nuestros almacenes el numero de veces indicado. Tambin pueden medirse las rotaciones mensuales, semanales o diarias, segn cuales sean las caractersticas de la referencia analizada, pero el ratio de control por excelencia es el de las rotaciones anuales Adems de esta atencin sobre el periodo temporal al que se refiere el ratio de rotacin, hay que tener un exquisito cuidado con las unidades que se emplean en el numerador y denominador de la anterior expresin. Ambas deben ser simultneamente fsicas o monetarias y con las mismas unidades de medida. El tema es especialmente perverso en el caso de las magnitudes econmicas: No es raro medir las salidas a
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Rotacin La clasificacin por salidas es la mas extendida, y agrupa los artculos en la conocida clasificacin ABC, aveces denominada XYZ para no confundir las siglas anteriores con el concepto Activities Based Costs, de uso generalizado en los ltimos tiempos. La clasificacin ABC 6 se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los artculos entre los importantes y escasos (categora A) y los numerosos y triviales (categora C), con un grupo intermedio que no 6 En clases de Sistemas de Informacin Contable III este tema fue descripto con el ejemplo del automvil en donde al motor asignamos la categora A, los insumos pequeos (tornillos etc.) C, siendo el resto de categora B participa que ninguna de ambas denominaciones ( categora B). Es clsico considerar las siguientes agrupaciones de los artculos: TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor Si manejamos muchas referencias, la clasificacin que hagamos atendiendo al valor de las salidas, y al nmero de los artculos de que se dispone no difiriera excesivamente de la tabla indicada. La gestin fina de los inventarios deber ir avanzando desde la categora A hacia las categoras B y C, en funcin de las posibilidades reales que tengamos. La clasificacin de acuerdo con el incide de rotacin esta menos definida con carcter general que la anterior, dependiendo de las caractersticas de cada empresa. Agrupa los artculos en la serie de categoras de mayor a menor rotacin, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones: Artculos de alta rotacin Artculos de rotacin normal Artculos de baja rotacin Artculos obsoletos Esta claro que los artculos obsoletos son los de ndice de rotacin extremadamente bajo, prximo a cero, pero el resto de la clasificacin depender de las practicas habituales de cada empresa. As mismo, esta clasificacin, para que realmente sea til, habr que segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock siguientes: Materias primas y componentes Material en curso Productos terminados Por otra parte, as como en la anterior clasificacin ABC, por salidas estaba claro que dbamos preferencia a las referencias de la categora A frnate a las B y C, en esta nueva clasificacin, puede ser importante centrar la atencin en los productos de los ltimos escalones con preferencia a los primeros, para evitar el riesgo de econtrarnos en algn momento con grandes cantidades de productos obsoletos.

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En todo caso, un mix adecuado de ambas clasificaciones nos permitiran realizar a un buen control de nuestros inventarios adaptndolo a las disponibilidades que tengamos en materia de recursos humanos y herramientas de gestin. RECUENTO DE STOCKS El recuento de stocks, actividad fundamental dentro del control de los inventarios, consiste en arbitrar los medios para disponer peridicamente de datos viables de existencias. Si el gestor de los inventarios cuenta con informacin en tiempo real y tambin fiable de los movimientos de las mercancas (entradas y salidas), es relativamente sencillo, contar con datos tambin en tiempo real de las existencias, ya que: Existencias (t) = existencias (t-1) + entradas salidas Este recuento analtico o virtual de los stocks se basa en que el conocimiento de los movimientos en tiempo real de las mercancas es factible ya que en general se soportan en operaciones contables que generan albaranes o facturas de entradas y salidas fcilmente procesables. Sin embargo, en el caso de los materiales en curso y, en general, de los inventarios internos, no es tan fcil disponer de este tipo de informacin sobre los movimientos, por lo que el recuento analtico de los stocks presentar algunas. Adema de esta ultima circunstancia, existen errores de contabilizacion, perdidas de materiales, desperfectos y otras circunstancias que desvirtan el seguimiento analtico de las existencias y que obligan a efectuar recuentos fsicos (no virtuales), de las mercancas para obtener datos utilizables directamente en la gestin o para actualizar peridicamente el valor: Existencias (t-1) Que se utilizan para el seguimiento analtico de las existencias en tiempo real El recuento fsico de stocks que se utiliza habitualmente en la empresa, es el recuento cclico, que consiste en contar los distintos productos existentes en almacenes de forma peridica (cada da, semana, mes, etc.). 7 La asignacin del periodo de recuento a cada producto depende de la importancia que tenga la misma para el gestor de los inventarios en funcin del lugar que ocupe en alguna de las clasificaciones de materiales expuestas en el anterior apartado 2.3.2. Los artculos clasificados como A pueden ser objeto de recuento diario o semanal, mientras que los artculos de la categora B pueden recontarse quincenal o mensualmente, y los del tipo C cada bimestre, trimestre, semestre o incluso una sola vez al ao. Para no consumir excesivos recursos humanos en estas operaciones el recuento cclico de los Stocks se debe materializar en una lista de recuento en la que las distintas referencias a recontar se vallan alternando para no tener que efectuar el recuento simultaneo de muchas de ellas. Supongamos, por ejemplo, que tenemos las siguientes referencias. Tipo A: Articulo 001 con recuento semanal Tipo B: Articulo 002 y 003 con recuento quincenal Tipo C: Articulo 004 a 007 con recuento mensual En estas circunstancias, la lista de recuento debera ser como la que se indica en la siguiente tabla.
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Lista de Recuento semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Artculos a recontar 001-002-004 001-003-005 001-002-006 001-003-007 001-002-004 001-003-005 001-002-006 001-003-007 001-002-004 001-003-005 001-002-006 001-003-007

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GESTION INTEGRADA DE INVENTARIOS
Donde yo trabajo por ejemplo, alternamos las diferencias de inventario virtuales con las fsicas, haciendo un ajuste contable por las diferencias valorizadas en el mes al que le corresponda el recuento fsico. Hasta ahora las tcnicas de planificacin de los inventarios que se han descrito corresponden a la tipologa clsica, en la que se considera implcitamente que la demanda causante en ltimo termino de los stocks es una demanda independiente o no programada. En las pginas siguientes una vez ya descritas las tcnicas clsicas de reaprovisionamiento continuo y Reaprovisionamiento peridico, se proceder a describir las tcnicas de reaprovisionamiento cuando la demanda es de tipo programado, tcnicas que se apoyan en procedimientos MRP o DRP. Por o que respecta a estos ltimos aqu centraremos el estudio en los procedimientos DRP (Distribution Resources Planning), por ser de implementacion mas reciente que los procedimientos MRP REAPROVISIONAMIENTO CON DEMANDA PROGRAMADA. El Reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en tcnicas MRP o DRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposicin, generalmente a corto plazo, cuya estructura ms simple es del siguiente tipo
Referencias XXXX: Semanas: Necesidades de reposicion Id. Acumuladas: 1 10 10 2 10 20 3 10 30 4 70 100 5 150 250 6 140 390 7 135 525

Gracias a la lista se consigue realizar el recuento fsico de solamente tres referencias cada semana, lo que permite optimizar recursos.

El problema consiste, como en los casos descritos en el anterior apartado, en decidir cuando y por cuanta cantidad se lanza un pedido. El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del Reaprovisionamiento continuo mas atrs descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considerada se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el plazo de reposicin, mas el stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en este caso obligado por ser la demanda probabilista, ya que ahora esta programada, sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averas, problemas laborales, etc.). El plazo de reposicin se referir al plazo de entrega de las mercancas por parte de los proveedores, ya que los plazos de traslado a destino cadens de produccin, almacenes comerciales, etc.) ya se habrn tenido en cuenta al establecer la programacin. Si estamos en un punto de cadena logstica alejado de los proveedores (por ejemplo en un almacn de fabrica que debe suministrar a los mayoritarias), el plazo de reposicin para determinar nuestro punto de pedido ser cero. La cantidad del pedido es una cuestin de anlisis ms complejo. Deber ser igual a la suma de las necesidades de reposicin de un cierto numero de periodos del programa (una, dos, tres, cuatro.... semanas en el ejemplo anterior), numero que habr que determinar con algn criterio de optimizacin. Si estamos al principio de la cadena logstica, habr que tener en cuenta la problemtica de los proveedores; si estamos al final la problemtica de los clientes, y si estamos en un punto intermedio, la problemtica de los eslabones previos (por ejemplo, produccin) y posteriores (por ejemplo, mayoristas o minoristas).
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La forma de abordar este problema de forma matemticamente rigurosa es por medio de las tcnicas de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los procedimientos de programacin dinmica (mtodo de Wagner-Withing, por ejemplo) 8. Algunos programas comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos exactos de este gnero. Sin embargo, lo ms frecuente por las dificultades inherentes a estos mtodos es recurrir a otras tcnicas menos exactas, tales como la simulacin (probando diversos escenarios y eligiendo el mejor de los probados) o los algoritmos aproximados como el de Silver-Meal. Para aplicar este algoritmo hay que conocer una serie de datos similares a los que hacan falta para determinar el tamao optimo de pedido con la formula de Wilson. Es decir El costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual Ad-Valorem, que supondremos para el ejemplo que es del 18%. El costo de lanzamiento de un pedido que supondremos para el ejemplo que es de $5 por pedido. El precio de adquisicin o el costo de la referencia analizada, que supondremos para el Este tema puede es ampliado en la ctedra de Matemtica V de esta facultado donde la profesora Andonian dicta la materia Investigacin Operativa, y en donde vemos otros mtodos como por ejemplo programacin lineal, gestin de inventarios, etc.

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Ejemplo de $100. Sobre la base de estos datos y a la demanda programada el algoritmo de periodificacion al mnimo costo considera los casos en que la cantidad a pedir cubre 1,2,3,4,.... periodos y determina para cada uno de estos casos la suma de los costos de lanzamiento del periodo y de almacenamiento de la cantidad solicitada durante los periodos en que no se consume. A partir de esta cifra obtiene los costos unitarios por periodo o por unidad de la referencia y elige la opcin de costo mnimo.

El procedimiento se continuara realizando con el numero de periodos que se deseara, aunque el algoritmo de Silver-Meal tiende a ser convergente y, una vez detectado el punto de inflexin de los costos medios no es necesario continuar repitiendo el calculo. En el ejemplo esta claro que el primer pedido a realizar debera cubrir los dos primeros periodos y seria por lo tanto, de 20unidaes. Para definir el siguiente pedido, suponiendo que se mantienen todas las hiptesis adoptadas, nos situaramos en el tercer periodos y volveramos a aplicar la misma secuencia de clculo. Si estamos al principio de la cadena logstica, los resultados del algoritmo de periodificacion al costo mnimo sern definitivos, salvo que los proveedores tengan algn condicionante especifico (descuentos por cantidad, limitaciones de entregas, etc.). Sin embargo si estamos en otro punto de la cadena logstica, los resultados de este algoritmo habr que sopesarlos con las restricciones que imponga el eslabn previo (por ejemplo produccin), y reiterar los clculos hasta alcanzar una solucin de compromiso. Por eso en muchas ocasiones es preferible utilizar directamente tcnicas de simulacin en las que ya asumimos las restricciones de los distintos eslabones de la cadena logstica TECNICAS DE DRP: METODOS DE BROWN Y MARTIN. Las tcnicas de planificacin de recursos para la distribucin DRP, tienen por objeto optimizar dentro del sistema logstico de las empresas las relaciones entre el subsistema de distribucin fsica (incluyendo transporte y almacenamiento), y el subsistema de produccin. En consecuencia el DRP debe determinar con criterios ptimos los siguientes aspectos de la logstica: Las necesidades de reposicin de mercanca en los diversos puntos de interrupcin del flujo de materiales (fabrica y almacenes) de acuerdo con los condicionantes de base preestablecidos (lotes de produccin, plazo de reposicin, punto de pedido, etc.). El mtodo de Brown: segn el cual, la demanda en los puntos de distribucin determina las necesidades brutas de mercanca a obtener con cargo a produccin y las necesidades de medios de transporte.

Para aplicar este algoritmo al ejemplo propuesto, admitiremos que el primer pedido lo vamos a cursar en la semana inicial, con plazo de reposicin y stock de seguridad nulos

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El mtodo de Martin: Segn el cual, los puntos de distribucin se satisfacen sobre la base de lotes programados a obtener con cargo a produccin, que tambin determina las necesidades de medios de transportes. APLICACIN DE LAS TECNICAS DPR Con objeto de desarrollar los ejemplos de aplicacin de las tcnicas DRP indicados en las tablas anteriores, se ha elaborado un pequeo modelo de simulacin (sobre hoja de calculo) que refleja de una manera simple las relaciones entre demanda en puntos de venta, transporte y produccin y permite apreciar la eficiencia de las metodolgicas que, como el DRP, sirven para optimizar las relaciones entre tales subsistamos y elementos del sistema logstico. SIMULACION DINAMICA DE ESTRATEGIAS DE REAPROVISIONAMIENTO En el ultimo ejercicio del apartado precedente, dedicado a estudiar la integracin de los inventarios en la cadena logstica, ya se realizo la simulacin de las dos alternativas de reaprovisionamiento. En las tablas siguientes se realiza un nuevo planeamiento de estas herramientas (las tcnicas de simulacin), que resultan notablemente eficaces para la toma de decisiones en metera de reaprovisionamiento, pero en este caso se expondr una metodologa potente y muy adecuada para el caso de los inventarios, como es la Simulacin Dinmica de Sistemas y el software comercial existente al respecto SIMULACIN DINMICA DE SISTEMAS En el ao 1961, Jay Forrester publico el libro Industrial Dynamics, a partir de esta publicacin la dinmica de sistemas y las tcnicas de simulacin asociadas entraron a formar parte de las herramientas del anlisis matemtico de los problemas de la empresa.

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ELEMENTOS DE UN SISTEMA DINAMICO
Hasta ahora habamos clasificado los elementos del sistema logstico en tres categoras, que eran de gran utilidad a la hora de modelar el sistema: Elementos tipo stock Elementos tipo flujo Elementos tipo proceso Si ahora consideramos un sistema dinmico, continua siendo valida esta clasificacin de elementos, si bien hay que hacer algunas matizaciones y redefiniciones de los mismos, que abordaremos seguidamente 1. Elemento tipo stock: Son los elementos fundamentales para el responsable de la gestin de inventarios y tambin para la doctrina de la Simulacin Dinmica de Sistemas. As, en la terminologa especifica de la Dinmica de Sistema, a los elementos tipo stock se les denomina variables de estado del sistema. Los valores que toman estos elementos suelen denominarse Niveles. El nivel de una variable de estado es el valor que toma dicha variable en un instante determinado ( en uno de los periodos temporales a que se extiende la situacin dinmica). 2. Elementos tipo flujo: Representan la variacin en el tiempo de una variable de estado. Las variables de estado son, por lo tanto, acumuladores o contadores de flujos de un momento dado. 3. Elementos tipo proceso: Bajo el punto de vista de la Dinmica de Sistemas, se trata de combinaciones de flujo de stocks, a las que se aaden retardos y otras restricciones ( como por ejemplo, restricciones de capacidad). Estos elementos tipo proceso se pueden clasificar de la siguiente manera: a. Procesos continuos: Se trata de accesos ordenados de flujos que generan stocks sucesivos tambin ordenados (no se pueden mezclar). Existe un desface temporal parametrizado ( tiempo de proceso continuo ) desde que un flujo accede al proceso y se convierte en un stock hasta que vuelve a salir del proceso continuo en forma de flujo de distinta naturaleza (transformando el proceso). b. Procesos discontinuos: Existe una restriccin de capacidad en el proceso (Limitacin de capacidad) y una restriccin de acceso de otros flujos mientras dura el proceso. Existe un desfaze temporal parametrizado (Tiempo de proceso discontinuo) desde que el flujo accede al proceso y se convierte en stock hasta que vuelva a salir del proceso discontinuo en forma de flujo de distinta naturaleza (transformado el proceso), dejando paso entonces al siguiente. c. Lneas de espera: Acumulacin ordenada de Stocks a la espera de otro proceso (no se pueden mezclar). Existe un desface temporal (Tiempo de espera) desde que el flujo accede a la lnea de espera y se convierte en stock hasta que vuelve a salir de la lnea de espera en forma de otro flujo de la misma naturaleza Adems de los Stocks, flujos y procesos, que son los elementos fundamentales, conceptualmente hablando, de un sistema, existen otros elementos auxiliares que son necesarios para abordar con xito la monetizacin de un sistema dinmico. Dichos elementos auxiliares se describen seguidamente.
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CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS REALES


Los procesos reales representan algunas caractersticas diferenciales respecto de los habituales modelos simplificados o tericos que tratan de reproducir dicha realidad. Seguidamente se describen las caractersticas. Procesos Dinmicos: el tiempo es una variable relevante del proceso. La situacin inicial y la situacin final de un determinado periodo de anlisis del proceso influyen en el propio proceso o en la continuacin del mismo en el periodo siguiente. No Linealidades: las relaciones entre elementos no siempre pueden convertirse en relaciones lineales. Incluso algunas relaciones no pueden expresarse en forma de ecuaciones, sino en forma de grfico emprico o listado numrico. Retroalimentacion (feed-back): Puede haber variables del proceso que se vean afectadas en el tiempo por los valores que toma el resultado final del proceso, produciendose cambios en el desarrollo temporal del mismo, que pueden conducir a una situacin de estabilidad e inestabilidad. Retardos: La continuidad de un proceso puede verse afectada por la existencia de retrasos temporales entre sus diversas fases, que pueden potenciar las situaciones de inestabilidad. La dinmica de sistemas contempla todas las caractersticas. O, dicho con mas precisin, si no se modeliza un sistema dando prioridad absoluta a las caractersticas que se han descrito, no estaremos utilizando la metodologa Dinmica de Sistemas.
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d. Variables auxiliares: Son magnitudes con un cierto significado fsico en el mundo real y con un tiempo de respuesta instantneo, que opera sobre valores de los elementos fundamentales del sistema. e. Constantes o parmetros: Magnitudes del sistema que no cambian de valor en el tiempo. f. Condiciones de contorno: Se trata de variables ajenas al sistema analizado, que representan acciones del entorno sobre el sistema. Hay dos tipos de condiciones de contorno: i. Fuentes y sumideros: Son variables de estado (elementos tipo stock o, dicho de otra forma, acumuladores de flujo) ajenas al sistema, de carcter inagotable (no afectadas por el sistema), que aportan o retiran flujos del mismo. ii. Variables exgenas: Son variables auxiliares cuya evolucin es diferente de las del resto del sistema

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especficamente para diferentes entornos de trabajo. As, stella esta diseado par aplicaciones cientficas y de ciencias sociales, mientras que el ithink esta diseado para servir de soporte a aplicaciones del mbito de la empresa

APLICACIN DE LAS TECNICAS DE SIMULACION


Con objeto de dejar medianamente clara la potencia de las herramientas de simulacin dinmica de sistemas, cosa que ya se ha adelantado en menor escala con el ejercicio planteado en las paginas anteriores, se expone ahora un ejemplo de aplicacin ms complejo, que se modeliza con el programa ithink.

Gestin de stock y almacn. Logstica comercial


En la administracin, logstica y gestin comercial hay un rea de trabajo cuya importancia es central y comprende dos mbitos ntimamente emparentados: la gestin de stock gestin de stock y la logstica de almacn. Este curso es un estudio a fondo centrado en la gestin de stock y que parte desde los conceptos fundamentales: qu es un stock, cmo se compone y cul es su importancia dentro de gestin comercial. Analizamos la administracin del nivel de stock y las funciones de las existencias de modo que nos permita comprender mejor la importancia de la gestin de stock en su conjunto. Veremos tipos de stock y criterios de clasificacin. Analizaremos el comportamiento de los stocks en toda su movilidad que les es esencial, pues se constituyen en los mbitos de la gestin comercial de naturaleza ms variable. Asimismo, estudiaremos los Sistemas de Gestin diseados para el manejo de los Stocks Stocks en almacn y cmo funcionan cada uno de ellos. En fin, tendrs un estudio completo sobre la gestin de stock dentro de una logstica de almacn, vital en la gestin comercial.

SOFTWARE DE SIMULACIN DE DINMICA DE SISTEMAS


Existen disponibles en el mercado diversos programas comerciales de simulacin desarrollados especficamente para modelos dinmicos de sistemas, tales como los programas DYNAMO, POWERSIM, WITNESS, STELLA y ITHINK, entre otros. Seguidamente se describen sus caractersticas bsicas. El programa DYNAMO, desarrollado por el propio Jay W. Forrester, desde el mismo momento en que se comercializaron las primeras computadoras digitales, es el mas clsico de materia de simulacin dinmica de sistemas, habiendo servido de referencia para otros paquetes informticos, de manera anloga a como lo hace el programa MPSX de IBM, respecto al software de programacin lineal. La gran mayora de los modelos dinmicos de sistemas que ha publicado la literatura cientfica especializada hasta hace unos diez aos han utilizado el lenguaje del programa DYNAMO. No obstante al no tratarse de un programa que funcione en entorno grfico de tipo Windows, ha ido cediendo posiciones en los ltimos aos a programas con interfaces ms amigables como los que se citaron al principio. El programa POWERSIM, es un paquete para computadoras personales desarrollado por una compaa noruega de software, powersim AS, para correr en la plataforma de windows y de caractersticas similares al programa ITHINK, que ser descrito mas adelante, aunque reforzadas. Esta diseado como herramienta de business simulation, para crear cuadros de mando o cuadros de navegacin para la gestin de las empresas. Sus principales reas de aplicacin son las siguientes: Planificacin estratgica Gestin de recursos Reingenieria de procesos La ultima versin del programa POWERSIM 2.5, incorpora prestaciones multimedia galeras de objetos y efectos de colores para realizar presentaciones de cierta espectacularidad de cara a los usuarios, no tan avanzadas, por ejemplo las que ofrece el programa WITNESS, pero superiores a las presentaciones relativamente planas del ITHINK

Qu son los stocks


Gestin de stocks En este curso aprenders a: Reconocer el papel que desempean los stocks dentro del proceso productivo, y los distintos tipos de gestin. Diferenciar los diferentes tipos de stocks que pueden darse. Calcular el coste de la gestin de stocks y sus movimientos. Qu son los stocks? Llamamos stocks o existencias de una empresa al conjunto de materiales y artculos que se almacenan, tanto aquellos que son necesarios para el proceso productivo como los destinados a la venta. Stock y surtido Es importante no confundir el stock con el surtido: Llamamos surtido a la variedad de artculos de una misma clase que una empresa ofrece a sus clientes (distintos modelos, distintas tallas, distintos colores). El stock, en cambio, es la cantidad de mercancas depositadas, o las existencias de un determinado producto, tanto en los almacenes como en la superficie de ventas.
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School of managment en (MIT).


En realidad, tanto stella como ithink son el mismo desarrollo informtico aunque preparado
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A la hora de gestionar el stock, se plantea el dilema de elegir entre ambas cosas. Barajamos dos posibilidades: tener un amplio surtido con poco stock para cada uno de los artculos, o bien tener un surtido pequeo pero con un gran stock por cada artculo. La decisin depender normalmente de los costes asociados, ya que para tener un gran surtido y un gran stock hace falta mucho espacio, y eso cuesta dinero (vase Caso prctico 1).

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Envases y embalajes. Los envases son aquellos recipientes destinados a la venta, esto es, que servirn para comercializar el producto que contienen. Los embalajes sirven para proteger el producto envasado durante la manipulacin, el almacenamiento y el transporte. Residuos. En el proceso productivo se generan desechos o restos sobrantes a los que o bien no se puede sacar ningn provecho (virutas), o bien se pueden aprovechar de alguna manera (chatarra). Por qu son importantes los stocks? Vamos a analizar algunos factores que motivan la acumulacin de stock y permiten comprender mejor la importancia de su gestin. Escasez. En primer lugar, debemos considerar el stock como un recurso para evitar la escasez. Ya los primeros graneros o almacenes faranicos de Egipto se construyeron para afrontar el futuro con mayor seguridad y evitar as posibles momentos de penuria. Esta acumulacin sirve, pues, para protegernos ante la posibilidad de que las provisiones lleguen tarde o la demanda sea mayor de lo previsto. Economa de escala. En el caso de las empresas industriales, es necesario tener en cuenta que el coste de producir cada artculo (el coste unitario) disminuye a medida que aumenta el nmero de stos. As, la fabricacin de grandes cantidades de producto puede servir para abaratar los costes de produccin y, finalmente, el precio de venta del producto. No obstante, esto puede suponer un inconveniente si el coste de almacenaje aumenta tanto que deja de compensar el ahorro obtenido. Razones comerciales. La acumulacin de stocks es una garanta de que podremos cubrir la demanda de un producto; dicho de otro modo, un motivo para almacenar es tener el artculo disponible cuando lo demande el cliente. Hay que tener cuidado con esto, pues un stock excesivo puede conllevar unos mayores costes de almacn, que repercutirn en el precio de venta y, en consecuencia, en la demanda. Como hemos mencionado, el nivel de stock debe estar equilibrado. Esto supone que debemos vigilar mucho la gestin de nuestro stock si queremos ser competitivos. Funciones de las existencias As como hemos formulado las razones que motivan la acumulacin de stock, podemos enumerar, desde otro punto de vista, las funciones que desempean las existencias en la empresa: Evitar la escasez, protegindonos ante la incertidumbre de la demanda o ante un posible retraso en el suministro de los pedidos. Aprovechar la disminucin de los costes a medida que aumenta el volumen de compras o de fabricacin. Ten en cuenta que, as como el coste de producir disminuye al aumentar el volumen de produccin, tambin podemos beneficiarnos de determinados descuentos por volumen de compra. Estos descuentos se perderan al realizar pedidos pequeos, aunque ms continuos (por ejemplo, por la compra de 1000 unidades de una sola vez nos hacen un 10% de descuento, pero no por comprar dos veces 500 unidades). Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para alcanzar la mxima competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el flujo de adquisiciones y entregas.
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CASO PRCTICO 1 El surtido atrae clientela El propietario de la nueva zapatera Martnez se plantea tener una amplia gama de zapatos (para mujeres y para hombres; para nios, jvenes, adultos; calzado deportivo y para trabajar e incluso para distintos tipos de deportes y para diversos trabajos; zapatos caros y baratos, etctera). Cuanto mayor sea la variedad, ms clientes tendr el negocio, aunque sera difcil disponer de todas las tallas, ya que, al haber ms variedad o surtido, el stock de cada artculo tendr que disminuir, si consideramos que el espacio de almacenamiento es limitado y que los clientes no estn dispuestos a esperar. Otra posibilidad sera ampliar el almacn, pero esto llevara asociados unos costes que quiz no sean rentables; todo depende de la poltica comercial que se establezca. Por ejemplo, si realizamos una encuesta sobre las razones para acudir a una tienda en particular, podramos obtener fcilmente el resultado siguiente: una de las razones principales es la proximidad del establecimiento, y otra, el surtido.

Composicin de los stocks. Importancia


B. Composicin de los stocks Como hemos visto, la expresin stock o existencias se refiere a los artculos que almacena la empresa, tanto a los necesarios para la fabricacin como a los que se van a vender. As pues, bajo esta misma rbrica se encuentran productos muy diversos: Materias primas. Productos que sirven para la fabricacin y que se encuentran en el almacn a la espera de ser empleados en el proceso de produccin. Productos semiterminados. En este apartado podemos considerar los productos en curso, es decir, los que se encuentran a la espera de ser reintegrados en la siguiente fase de un proceso de fabricacin, o los fabricados por la empresa que no se destinan a la venta mientras no se completa su fabricacin. Productos terminados o mercaderas. Se encuentran en los almacenes a la espera de ser vendidos. Bienes de equipo y recambios. Es la maquinaria y los equipos empleados por la empresa para desarrollar su actividad, as como las piezas dedicadas a la sustitucin de las que se van deteriorando en las mquinas del proceso productivo. Materiales diversos. Sirven para mantener las mquinas a punto. Productos defectuosos u obsoletos. Son los que han salido con algn defecto de fabricacin o se han quedado desfasados por permanecer mucho tiempo sin venderse.
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Ejercicios de Productividad
Nivel de stock. Control (1/2)
Nivel de stock Como vemos, es importante garantizar la presencia de un stock suficiente para satisfacer la demanda externa (los pedidos que realizan nuestros clientes) o la demanda interna (de nuestro departamento de produccin, por ejemplo, cuando requiere materias primas u otros componentes para fabricacin), pero siempre de forma que su almacenamiento resulte rentable. Se trata, pues, de mantener un nivel de stock adecuado. Llamamos nivel de stock a la cantidad de existencias de un artculo almacenada en un momento dado. Qu ocurre cuando hacen falta ms artculos de los que hay? Cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artculo por falta de existencias en el almacn, se dice que se ha producido una rotura de stock. El hecho de que haya un stock insuficiente puede traer consigo una serie de inconvenientes: Prdida de ventas. Prdida de imagen. Prdida de la confianza de los clientes. Los costes por rotura de stock son difciles de cuantificar, pues es difcil saber cunto se deja de ingresar al no tener los artculos disponibles en el lineal durante el tiempo que dura aqulla y, por tanto, tambin lo es conocer los clientes que se pierden. As pues, hay que procurar mantener un nivel de stock ptimo; es decir, por una parte, tener suficiente para evitar las roturas de stock y, por otra, evitar que haya un exceso intil del mismo. Para conseguirlo, hay que formularse algunas preguntas: Cundo debemos emitir una orden de pedido? Qu cantidad debemos solicitar en cada pedido? Cuntas unidades de cada artculo debemos mantener en stock? Un aspecto que incide directamente en la rotura de stock son los plazos de entrega de nuestros proveedores. Para saber cundo hay que hacer un pedido, hemos de tener en cuenta cunto tardarn en servrnoslo. Puede ocurrir que el proveedor no cumpla los plazos establecidos, bien por problemas en la fabricacin, o en el transporte, o bien por existir una demanda excesiva de ciertos artculos en un momento dado. En suma, necesitamos conocer el funcionamiento de los proveedores para gestionar correctamente nuestros stocks y mantenerlos a un nivel adecuado. Otra faceta que hay que considerar a la hora de establecer el nivel de stock es que las existencias no estn concentradas en un solo almacn o en un solo lugar fijo, sino que pueden estar repartidas en toda la cadena logstica (distintos almacenes regionales de distribucin de las distintas divisiones o subdivisiones que tenga la empresa, existencias en trnsito o en movimiento hacia los centros de distribucin, etctera). Esto significa que la gestin del nivel de stock debe ser integral: no debemos slo conocer los niveles de toda nuestra cadena comercial o productiva, sino incluso controlar el stock de nuestros propios proveedores. Si conocemos los plazos de entrega de nuestros proveedores, y adems conocemos sus stocks, podremos atender con mayor seguridad la demanda que se nos presente.
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El efecto ro Podemos comparar el nivel de stock con el caudal de un ro. Cuando una empresa reduce sus niveles de stock (es decir, reduce el nivel del agua) en todo el proceso productivo y/o comercial, en una gran proporcin y de una forma continuada, puede sufrir el llamado efecto ro: el agua deja ver las rocas que interfieren el proceso. Por ejemplo, al ajustar al mximo nuestros niveles de stocks a la demanda, la empresa puede descubrir defectos de calidad, plazos de entrega excesivos, que la produccin es poco flexible, que el transporte ineficiente; problemas que hasta entonces desconoca o a los que no prestaba atencin. Puesto que pone al descubierto los problemas, este fenmeno tiene un efecto muy beneficioso en la empresa, ya que salen a relucir todas las ineficiencias antes enmascaradas por un stock sobredimensionado o excesivo.

Fig. 3.1. Fenmeno efecto ro.

Nivel de stock. Control (2/2)


Por el lado de las entradas de stock, el control es ms fcil, ya que de alguna manera controlamos la llegada de artculos al decidir cundo hacemos los pedidos y cul ser su tamao. Las devoluciones de las ventas que realizamos son ms difciles de controlar; stas seran consideradas nuevas entradas e incrementaran nuevamente el stock (vase Fig. 3.1). Sin embargo, las salidas son ms difciles de determinar por las fluctuaciones de la demanda. Adems, pueden producirse devoluciones de algunas compras que hemos hecho, deterioros de mercancas, robos, etctera. En algunos sectores donde el ndice de devoluciones es muy alto, la gestin del stock debe poner el mismo esfuerzo en las devoluciones que en los pedidos o en satisfacer la demanda. Esto ocurre, por ejemplo, en el sector editorial, donde las ventas se realizan en depsito (no en firme). Esto da lugar a un alto nivel de devoluciones, y hay que procurar que los artculos vuelvan al proceso de venta lo antes posible, pues as evitaremos aumentar la produccin ineficientemente. Para ello, debemos conocer la disponibilidad inmediata de ese stock sobrante y ponerlo en el punto de venta en el menor tiempo posible. Recuerda que el objetivo ltimo de toda gestin de stocks es conseguir un equilibrio en la relacin entre las compras y las ventas y, por tanto, mejorar la rentabilidad reduciendo los costes asociados al stock.

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CASO PRCTICO 2 El efecto ro de Contrasa Ao 006. La empresa Contrasa se dedica a la comercializacin de materiales de construccin. Durante el ao pasado haba en sus almacenes una media de 20000 ladrillos y 30000 sacos de cemento. Los proveedores de los ladrillos le servan cada quince das.
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Algunos sacos de cemento se estropeaban en el almacn, bien porque ya venan defectuosos o porque permanecan demasiado tiempo almacenados. Ao 007. Con vistas a mejorar su situacin, los responsables de Contrasa decidieron informatizar la gestin del almacn. Con ello consiguieron reducir el nivel de existencias considerablemente, y pasaron a tener en almacn, de media, 7 000 ladrillos, 12 000 sacos de cemento y 8000 vigas de acero. En este proceso de reduccin de stocks, y considerando la situacin actual, detectaron que en el ao anterior el proveedor de ladrillos a veces se retrasaba algunos das, con el consiguiente perjuicio para sus clientes. Nunca pasaba nada porque siempre haba existencias en el almacn; pero ahora, en el ao 007, con un nivel ms ajustado de existencias, el retraso produce una rotura de stock. De este modo, Contrasa negoci con su proveedor de ladrillos habitual un compromiso mediante contrato por el que se garantizaba el plazo de entrega previsto con indemnizaciones en caso de incumplimiento. Por otro lado, al reducir los stocks de sacos de cemento, segua habiendo un gran nmero de ellos defectuosos, con lo que se seguan produciendo roturas debido a las ajustadas existencias. Por ello, dedujeron que lo mejor era cambiar de proveedor y buscar otro que les garantizara una mayor calidad. En la situacin del ao anterior no le daban demasiada importancia a estos sacos defectuosos, ya que, como siempre haba stock suficiente, utilizaban otros en buenas condiciones y no terminaban de abordar este problema. El efecto ro haba sido muy beneficioso para la empresa, que, al desenmascarar los defectos de su gestin, haba conseguido: Reducir el stock medio, con la consiguiente reduccin de costes. Mejorar los contratos con proveedores. Tener una mayor calidad en sus artculos.

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Stock de seguridad. Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los proveedores. Funciona como un colchn complementario al stock de ciclo. Ayuda a evitar las roturas de stock. Stock de presentacin. Es el que est en el lineal para atender las ventas ms inmediatas, es decir, las que estn a la vista del consumidor. La cantidad depender de la venta media, del tipo de producto y de la poltica comercial que se mantenga. Stock estacional. Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas esperadas que se producen en una determinada estacin o temporada. Sera el caso del turrn, los helados o las gafas de sol. Tambin se puede producir por huelgas, guerras o, simplemente, por razones comerciales (la semana de las corbatas, el da del libro, etctera). Stock en trnsito. Es el que est circulando por las distintas etapas del proceso productivo y de comercializacin. Tambin se llama as el stock acumulado en los almacenes de trnsito situados entre los almacenes del comprador y del vendedor. Stock de recuperacin. Son artculos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos. Stock muerto. Son los artculos obsoletos o viejos que ya no sirven para ser reutilizados y deben ser desechados. Stock especulativo. Si se prev que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuanta, se acumula stock cuando an no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso. Recuerda que el precio de un producto aumenta en proporcin directa a la demanda que hay de l. Criterio operativo Desde el punto de vista de la gestin de los stocks del da a da tenemos los siguientes tipos: Stock ptimo. Es el que compatibiliza una adecuada atencin a la demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los costes de almacenaje. Stock cero. Este tipo de stock se identifica con el sistema de produccin Just in Time (JIT) o justo a tiempo, que consiste en trabajar bajo demanda, es decir, slo se producir cuando sea necesario para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas fabricantes de automviles tienden a un stock cero. Stock fsico. Es la cantidad de artculo disponible en un momento determinado en el almacn. Nunca puede ser negativo. Stock neto. Es el stock fsico menos la demanda no satisfecha. Esta cantidad s puede ser negativa. Stock disponible. Es el stock fsico, ms los pedidos en curso del artculo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha.

Tipos de stock. Criterio funcional y operativo


Anteriormente hemos visto la composicin del stock. Pero, adems, los stocks se pueden clasificar mediante ciertos criterios, como la funcionalidad o la operatividad, y la gestin.

Fig. 3.2. Stock de presentacin: productos en el lineal para atender las ventas ms inmediatas. Criterio funcional Desde el punto de vista de la funcin que deben cumplir los stocks, podemos distinguir los siguientes tipos: Stock de ciclo. Es el que sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal que permita atender la demanda durante un periodo de tiempo largo.
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CASO PRCTICO 3 Clculo del stock fsico, neto y disponible Tenemos en el almacn 100 unidades de un artculo y, en ese momento, recibimos un pedido de clientes por 120 unidades. Para corregir la demanda insatisfecha de esas 20 unidades (100 que tenemos menos 120 que nos solicitan), hacemos un pedido a proveedores de 50 para tener algo de stock sobrante. En este caso, el stock fsico sigue siendo 100, pero el neto es negativo ( 120). Por otro lado, si nos lo permiten los plazos de entrega, an podemos atender algn pedido, pues el stock disponible es 130.
Tipo de stock Stock fisico Unidades 100 Stock inicial
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Stock neto Stock disponible 100 120 - -20 100 + 50 1 1 + 130 Los clientes piden 120 unidades Pedido de 50 a los proveedores

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Tabla 3.1.

Comportamiento de los stocks. Movimiento


El comportamiento de los stocks Para controlar los costes de la gestin de stocks, uno de los objetivos de toda empresa, es necesario primero determinar el stock, esto es, saber cunto stock tenemos. Esto, que a primera vista parece sencillo, entraa su dificultad, debido, por un lado, a las distintas clases de stock que podemos considerar al hacer el clculo y, por otro, a las variaciones que ste experimenta. El movimiento del stock El stock no es siempre el mismo, sino que va cambiando en funcin de las ventas y las compras o adquisicin de nuevas existencias. Para estudiar esa variacin se parte de un nivel de stock dado en un momento del tiempo. Ese nivel de stock incluye lo que hemos llamado stock de ciclo, adems del stock de seguridad previamente establecido. Cuando comienzan las ventas, el nivel de stock disminuye diariamente. Lo normal es que esta disminucin de los stocks no se realice de forma constante, es decir, no venderemos la misma cantidad todos los das, con lo cual la curva tendr forma de escalera (vase Fig. 3.3). Fig. 3.4. Grfica de unas ventas constantes. Como se ve en la Figura 3.3, el tiempo que pasa entre dos entregas es siempre el mismo, pero esto no tiene por qu ser as. Llamamos periodo de reaprovisionamiento al plazo de tiempo que transcurre entre dos entregas de nuestro proveedor. La pregunta necesaria que surge es: cundo realizaremos el prximo pedido a nuestros proveedores para no quedarnos sin stock? Como hemos visto, el momento de hacer un pedido es aqul en el que el nivel de stock llega al llamado punto de pedido(PP). Y qu cantidad es la que debemos de pedir? La del lote de pedido, que en el esquema viene representado por una Q. Una vez que hacemos el pedido, hay un plazo de entrega, que es el tiempo que pasa desde que el pedido est hecho hasta que nos sirven la mercanca. Durante ese periodo nuestros clientes nos siguen haciendo pedidos, y, por tanto, el nivel stock sigue descendiendo. Cuando los artculos llegan al almacn, el nivel de stock debe subir lo suficiente para alcanzar de nuevo un nivel ptimo, que debe coincidir al menos con la suma del stock de seguridad ms el stock de ciclo. Stock medio Recuerda que uno de los objetivos principales de la gestin de stock es minimizar los costes que tiene la empresa. Para calcular costes, necesitamos conocer la cantidad de stock que hay en almacn, pero como esa cantidad flucta, trabajaremos sobre el stock medio. El stock medio es el volumen medio de existencias que tenemos en almacn durante un periodo de tiempo. Expresa la inversin en existencias que, por trmino medio, realiza la empresa. El nivel de stocks en almacn evoluciona entre un mximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacn, y un mnimo, que refleja el volumen de stocks justo antes de que tenga lugar el nuevo aprovisionamiento. El stock medio es la media aritmtica entre ambos extremos para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacn). Para calcular el stock medio, tenemos distintas posibilidades en funcin de las cantidades y de los periodos de reaprovisionamiento, como veremos a continuacin.

Comportamiento de los stocks. Stock medio (1/3)

Fig. 3.3. Movimiento del stock. No obstante, imaginemos que las ventas son constantes. En tal caso, si representramos grficamente la variacin del stock, tendramos en un eje de coordenadas una recta descendente. En un momento dado, el stock ser demasiado escaso y tendremos que volver a aprovisionarnos. Cuando el stock llega al punto donde es necesario hacer un nuevo pedido para reaprovisionar el almacn, se dice que estamos en el punto de pedido. Si representamos grficamente la nueva adquisicin, tendremos una recta vertical. A medida que este ciclo se repita, el grfico del movimiento de stock en almacn ir adquiriendo la forma de unos dientes de sierra.

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Pedidos de cantidades iguales en fechas fijas Suponiendo que las ventas son constantes y que los plazos de reaprovisionamiento son los mismos, para calcular el stock medio basta con conocer el de un plazo para saber el del resto. El de un plazo ser el lote de pedido o cantidad que pedimos cada vez divido entre dos:

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Fig 3.7. Pedidos en cantidades variables y fechas fijas. Matemticamente, lo expresaremos de la siguiente forma: Fig 3.5. Pedidos en cantidades iguales y fechas fijas. Por ejemplo, imagina una copistera que recibiese todos los lunes 500 paquetes de 500 folios y los fuese gastando a razn de 100 paquetes diarios. En este caso, la demanda es constante, el periodo de reaprovisionamiento es fijo y la cantidad de producto que llega al almacn es siempre la misma. El stock medio de folios de la copistera es fcil de calcular: 250 paquetes. En esta formula: a1 = nivel maximo de stock en el periodo b1 = nivel maximo de existencias en el periodo n= numero de ciclos de reaprovisionamiento Pedidos de cantidades variables en fechas variables Con pedidos en fechas variables y de cantidades variables, los niveles mximos y mnimos varan. Es preciso calcular la media aritmtica ponderada para cada periodo de reaprovisionamento:

Comportamiento de los stocks. Stock medio (3/3)

Pedidos con cantidades iguales en fechas variables En este caso los niveles mximos son iguales, ya que la cantidad que se pide es siempre la misma, y los niveles mnimos se consideran igual a cero. Fig. 3.8. Pedidos en cantidades variables y fechas variables. El stock medio viene dado por la siguiente expresin: Fig. 3.6. Pedidos en cantidades iguales y fechas variables. Las zonas A son iguales a las B en cada plazo de reaprovisionamiento. De ah que el stock medio se calcule tambin dividiendo la cantidad recibida entre dos. Pedidos con cantidades variables y en fechas fijas Cuando en cada pedido llega una cantidad distinta de producto pero stos llegan con una periodicidad fija, el nivel mximo de stock variar en el momento de recibir el pedido. Por otra parte, existirn distintos niveles mnimos en funcin de la demanda. De esta manera, nos encontramos que el stock medio es distinto en cada periodo. En este caso, para calcular el stock medio de un periodo amplio necesitamos calcular la media aritmtica, teniendo en cuenta que los periodos son iguales. En esta formula: a1 = nivel de stock maximo b1 = nivel minimo de stock ti = periodo de tiempo total n= numero de ciclos de reaprovisionamiento

Comportamiento de los stocks. Stock medio (2/3)

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CASO PRCTICO 4 Cmo influye el stock medio en la rentabilidad Dos empresas, una de Jabugo y otra de Guijuelo, comercializan el mismo tipo de producto: jamones. Los precios de venta son los mismos para las dos (30 ) y ambas han comprado a 20 ; venden lo mismo al mes (10 jamones). El coste de almacenaje supone un 10 % del valor del stock medio. La empresa de Jabugo tiene un stock medio de 400 jamones, mientras que la Guijuelo, de 240.

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Suponiendo que las dos dan el mismo nivel de servicio, cul obtiene ms beneficios anuales y cul tiene mejor gestin de stock? A continuacin vamos a calcular el beneficio que obtendra la empresa de Jabugo, para que se vea de dnde proceden los datos de la Tabla 3.2. Podis hacer las mismas operaciones para obtener el beneficio de la empresa de Guijuelo. Beneficio bruto anual1 Beneficio unitario = Precio de venta Coste = 30 20 = 10 Beneficio mensual = Beneficio unitario_ Ventas mensuales = 10_ 10 = 100 Beneficio bruto anual = Beneficio mensual _ 12 = 100 _ 12 = 1200 Coste de almacenaje2 Valor del stock medio = Stock medio _ Coste unitario = 400 _ 20 = 8000 Coste de almacenaje = 10% Valor del stock medio = 10% 8000 = 800 Beneficio neto3 Beneficio neto = Beneficio bruto Coste almacenaje = 1200 800 = 400 Como se puede ver en la Tabla 3.2, la empresa onubense ha obtenido ms beneficios que la salmantina, puesto que al reducir su stock medio ha conseguido ahorrar mucho espacio, y por consiguiente ha ahorrado en costes de almacenaje. De este modo se aprecia claramente cmo influye una menor cantidad de stock medio en igualdad de condiciones.
Empresa Jabujo guijueto Beneficio 1 anual 1200 1200 brto Costo 2 almacenaje 800 480 de Beneficio 3 neto 400 720

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Nivel de servicio Tambin la gestin de stock influye en el servicio al cliente. Si, a causa de una rotura de stock, parte de la demanda queda insatisfecha, es probable que esos consumidores busquen ese mismo producto en la competencia. Al hablar de nivel de servicio nos referimos a la satisfaccin que proporciona la empresa a sus clientes. Tener un buen nivel de servicio significa que los clientes encuentran el artculo que buscan en el momento en que lo buscan. Dicho indicador se expresa en porcentaje, segn la frmula: % 100 Esto tambin se puede formular en sentido negativo, es decir, calcular la rotura de stock: % 100

Un nivel de servicio del 85% indica que de 100 artculos que nos demandan nuestros clientes, 15 no son encontrados. Es lo mismo que tener una rotura del 15%. La decisin de qu nivel de servicio dar estar en funcin de la imagen que pretendamos tener. Es obvio que un nivel de servicio alto conlleva unos mayores costes de almacenamiento y de pedidos. Pongamos por ejemplo el negocio de una ferretera. Qu nivel de servicio debe tener? Quiz no le compense tener un 100% de servicio (es decir, tener siempre en existencias todos los artculos que demanden sus clientes), por los altos costes de gestin de stock que esto supondra. Pero si este esfuerzo le permite subir los precios, tal vez las ventas compensen la inversin. Esto, indudablemente, depender tambin de lo que haga la competencia, de cmo sean los proveedores, de cul sea la demanda de este negocio, etctera. Los costes Ya hemos explicado que tener gran cantidad de producto en el almacn, si bien asegurara un buen nivel de servicio, lleva asociados unos costes. Para que la gestin de stock sea la adecuada, estos costes deben ser ptimos, de tal manera que nos garanticen la mxima rentabilidad. Los costes asociados a la gestin de stocks son varios. Por un lado, est lo que cuesta poner los artculos en el almacn. Este coste viene a ser la suma del coste de adquisicin (es decir, el monto que figura en la factura) ms el coste de emisin de pedidos. Por otro lado, hay que tener en cuenta lo que cuesta mantener los artculos almacenados: el coste de almacenaje, que incluye los gastos que genera el local (alquiler, limpieza, mantenimiento), las instalaciones y elementos de manipulacin (estanteras, maquinaria), la mano de obra, etctera. Tambin se consideran costes de gestin lo que se deja de ingresar a causa de una rotura, aunque, como ya hemos visto, estos resultan difciles de calcular.

Tabla 3.2. Factores que intervienen en la gestin de stocks Como hemos visto, a la hora de gestionar las existencias hay que tener en cuenta distintos factores: hay que tener suficiente stock para cubrir la demanda, pero, por otro lado, el coste de gestionar el stock debe ser el ms bajo posible, siempre y cuando resulte rentable. La demanda Toda gestin de stocks est fundamentada en un conocimiento lo ms real posible de la demanda. Se necesita hacer previsiones de las ventas que vamos a realizar y, en funcin de cmo sean esas ventas, tendremos una gestin de stock u otra. No es lo mismo gestionar el stock para cubrir una demanda que se mantiene constante a lo largo del ao que para cubrir una demanda estacional, donde todas las ventas se concentran en ciertas pocas del ao. Recuerda que la demanda, a su vez, depende de mltiples factores, entre ellos el precio (hay menor demanda cuanto ms caro es el producto), la competencia, el marketing (habr ms demanda cuanto ms se promocione el producto) o la situacin econmica de los consumidores. A la hora de gestionar los stocks, para evitar que quede demanda insatisfecha hay que hacerse preguntas del tipo: la demanda es creciente o decreciente?, existe estacionalidad?, o qu stock de seguridad debemos tener? Uno de los mtodos consiste en prever cmo se comportar la demanda este ao considerando que lo har igual que el ao anterior.
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Gestin de stocks. Demanda, nivel de servicio y costes

Gestin de stocks. Costes de almacenaje


Costes de almacenaje Es lo que cuesta mantener los artculos en el almacn. El coste de almacenaje (CA) se suele medir por unidades fsicas de artculos, de forma que para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos el coste de mantener cada unidad (Ca) por el stock medio (Q/2). Q es la cantidad que se pide en cada pedido. En frmula:
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Financiacin. Este coste refleja el rendimiento que se obtendra con las inversiones realizadas en cualquier aspecto referente al espacio, si se realizasen en cualquier otro lugar que nos diese una rentabilidad con garanta o en la parte productiva de la empresa. Reparaciones y mantenimiento Entre los costes relacionados con el edificio, hay que contemplar los de las reparaciones y el mantenimiento del local, como por ejemplo la pintura, arreglo de pavimentos, de la cubierta, etc., as como de todos aquellos elementos asignables al concepto de espacio: la instalacin elctrica, el agua, etctera. La unidad de medida ms frecuente del coste del espacio es la relacin entre los euros, referentes a todos los costes anteriores, los metros cuadrados y la unidad de tiempo. La unidad de tiempo habitual ser el mes, puesto que al relacionar este concepto con la mercanca almacenada, se utiliza el concepto rotacin (que veremos ms adelante en esta misma Unidad), que determina el nmero de veces que la mercanca almacenada se expide a lo largo del ao. Se pueden emplear diferentes unidades de medida segn el uso que se le quiera dar. Lo ms habitual es la medida en euros por metro cuadrado (/m2). Esta unidad se obtiene realizando el cociente entre el coste total por el concepto espacio y los metros cuadrados construidos para uso de almacn. Hay que relacionar esta medida con la unidad de tiempo elegida, ya sea el mes, el ao u otra. Si conocemos la relacin kg/m2, podemos calcular el coste por kilogramo almacenado y por semana multiplicando por el nmero de semanas de cada kilogramo en stock; as obtendremos el coste de espacio por kilogramo de salida. As, por ejemplo, si llamamos Cm2 al coste anual por metro cuadrado, S a la relacin kg/m2 y R al nmero de semanas que permanece el stock, y considerando que cada ao tiene 52 semanas, tendremos que el coste semanal del espacio por kilogramo ser: 52

A esto habra que sumar el coste de almacenar el stock de seguridad. Este coste se calcula multiplicando el coste unitario por el stock de seguridad. A esto habra que sumar el coste de almacenar el stock de seguridad. Este coste se calcula multiplicando el coste unitario por el stock de seguridad. Mas adelante: la cantidad que se pide en cada periodo (Q) es tambien llamada lote de pedido. En el epigrafe 3.7 sistemas de gestion, aprederemos a calcular el volumen optimo de pedido lote de pedido economico. Teniendo en cuenta esto, el coste de almacenamiento quedara as: 2

El porcentaje que representa el coste de almacenamiento respecto al valor del stock medio se llama tasa de posesin o mantenimiento del stock. No obstante, el coste de almacenaje engloba numerosos gastos que es importante conocer: Costes relacionados con el local. Dentro de stos, se pueden considerar por separado o conjuntamente el coste del suelo y el edificio, y el de las instalaciones. La maquinaria y elementos de manipulacin. La mano de obra. El mantenimiento. Administracin en general y de la logstica en particular. Seguros e impuestos Costes generales Costes por tenencia de stocks. Otros gastos.

Coste del espacio Lo primero que tenemos que decidir es si construimos nuestro propio almacn o lo alquilamos. Si optamos por construirlo, es probable que necesitemos financiacin ajena y que tengamos que recurrir a crditos. Los conceptos que debemos considerar son: Alquiler. Ser una cantidad fija por unidad de tiempo (normalmente, al mes) y por unidad de superficie (normalmente, por metro cuadrado). Su importe variar sustancialmente dependiendo de la situacin geogrfica, comunicaciones, servicios... Amortizacin. Cuando el almacn se tiene en propiedad, contablemente se destina una cantidad anual a recuperar los fondos que se hayan invertido en la adquisicin. Es decir, el coste que se tiene en cuenta no es el valor total de la construccin del local, sino su amortizacin, es decir, que cada ao consideramos nicamente una parte del coste total.

Gestin de stocks. Costes del espacio e instalaciones

Coste de las instalaciones Se entiende por coste de las instalaciones el conjunto de inversiones realizadas en elementos empleados en el recinto donde se almacenan los productos, con el objeto de mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de las descargas (como pueden ser las estanteras y otras instalaciones fijas). Este coste se encuentra directamente ligado al del espacio, y es considerado en muchos casos otro de sus componentes, ya que tienen muchos aspectos comunes. Al igual que los costes de espacio, la importancia y estructura de este coste pueden variar segn el tipo de instalaciones empleadas. A medida que aumenta el grado de automatizacin de un almacn, estos costes se hacen ms importantes y complejos. Se considera tambin la amortizacin de estas instalaciones. La unidad de medida empleada para valorar este coste es la relacin entre la totalidad de los gastos anteriores (en euros al ao) y la capacidad mxima de almacenamiento proporcionada por esas instalaciones, generalmente en huecos de almacn.

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As, es habitual calcular estos costes en euros por hueco (/hueco). Esta unidad de medicin se obtiene realizando el cociente entre el coste total de las instalaciones y el nmero de huecos del almacn. Hay que relacionar esta medida con la unidad de tiempo elegida, ya sea el mes, el ao u otra. Otra forma de calcularlo es considerando el capital invertido en instalaciones como un porcentaje anual del valor de la mercanca almacenada. Calculando este coste por semana (esto es, el coste anual entre 52), y multiplicndolo por el nmero de kilogramos que estas instalaciones pueden almacenar y por el nmero de semanas que permanece el stock al ao, obtendramos el coste de las instalaciones por kilogramo vendido. Al expresarlo en una frmula matemtica, llamaramos I al coste de capital en porcentaje y por ao, C al coste medio del kilogramo, y R a la rotacin del stock. El coste del capital debido al stock es: 52 Costes de elementos de manipulacin y transporte en el almacn Se entiende por coste de manipulacin el que corresponde a los recursos empleados, tanto humanos como tcnicos, destinados a realizar esa labor en el almacn. Entre los medios tcnicos se incluyen las carretillas elevadoras, carretillas de preparacin de pedidos, transpaletas, caminos de rodillos para preparacin y/o traslado de mercanca, maquinas de embalar, enfardar y etiquetar, etc. El uso de estos medios tcnicos tiene por objeto mejorar y racionalizar los sistemas, y ayuda a ahorrar tiempo en estos procesos. Tambin se tiene en cuenta su amortizacin. La unidad de medida ms utilizada por este concepto es: euros por unidad de manutencin expedida desde el almacn a los clientes. Estas unidades de manutencin son normalmente el pal, la caja de proveedor y, a veces, unidades inferiores. Naturalmente, tambin hay que relacionar el resultado con alguna unidad de tiempo. Tambin es normal calcular este gasto en euros por hora (/h). En este caso, el coste se obtiene dividiendo el gasto anual por el concepto de manipulacin y el nmero de horas trabajadas por el personal dedicado directamente a la manipulacin de la mercanca. Si se referencia el total de unidades de carga manipulada a lo largo del ao podemos utilizar varias medidas: Euros/camin Euros/pal Euros/bulto Estas unidades de medicin pueden tener dos interpretaciones: real y estndar. La real consistira en dividir el coste anual de la manipulacin (o, por ejemplo, los euros/bulto) entre el nmero de bultos manipulados en almacn. La medicin estndar aplica a la unidad de medicin euros/hora un estndar de manipulacin (por ejemplo, minutos por bulto) que nos indicar el nmero de minutos necesarios para manipular cada bulto en uno de estos dos casos desde que se recepciona la mercanca en el almacn hasta que est preparada para la salida.
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Los factores que influyen en el coste de manipulacin son: Diversidad y nmero de referencias. A mayor cantidad y diversidad de referencias (a mayor surtido), mayor coste de manipulacin. Infraestructura y equipos. Unas mejores infraestructuras y adecuados equipos reducen el tiempo y el coste de la manipulacin. Estandarizacin de cargas. El establecimiento de unidades de carga normalizadas o estandarizadas disminuye el coste. Estacionalidad. Cuanto ms regular sea el trabajo en almacn, menores sern los costes. Embalaje. Un embalaje funcional y correctamente codificado facilita las labores de manipulacin e incide directamente en una reduccin de los costes. Costes de la tenencia de stock Como es sabido, desde hace algn tiempo existe en las empresas una tendencia generalizada a reducir en gran medida sus stocks. Esta tendencia se debe a que el capital invertido e inmovilizado en forma de materiales y mercancas genera costes: es el llamado coste de oportunidad, que es lo que deja de ingresar la empresa al invertir el dinero en stocks y no en otra cosa. La forma de valorar este coste de oportunidad, o coste financiero por la posesin de stocks, es aplicar al capital invertido en dichos stocks el mismo inters financiero que habra de pagar la empresa si tuviera que conseguir capitales ajenos o, lo que es lo mismo, hallar cunto generara ese dinero si en vez de invertirlo en stocks se hubiera invertido en activos financieros. Los beneficios que se dejan de obtener por tener inmovilizados esos capitales equivalen al coste de tenencia del stock. Otro componente que puede llegar a ser de importancia al considerar los costes de tenencia del stock es el que corresponde a las primas de seguros que cubren riesgos directos sobre los productos almacenados. Cuando la prima del seguro se calcule precisamente por cantidad de producto, ser fcil calcular este coste. Sin embargo, a veces la misma prima sirve para asegurar tanto el almacn como su contenido. Los costes anuales de tenencia suelen tener dos formas: Euros de coste por kilogramo almacenado (/kg). Se obtendr si se refiere al peso medio almacenado. Euros de coste por euro almacenado. Se obtiene al dividir los gastos de tenencia de stock entre el valor de las mercancas almacenadas.

Gestin de stocks. Costes de manipulacin y transporte (almacn)

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CASO PRCTICO 5 La tenencia de stock y las letras del Tesoro Una empresa de distribucin invierte parte de su presupuesto (5 millones de euros) en mercancas para ser almacenadas como stock de seguridad. El coste de ese stock no es slo los 5 millones. Se ha de aadir el coste de oportunidad, ya que si ese dinero se hubiera invertido en letras del Tesoro al 5% en vez de invertirlo en el stock de seguridad, estara obteniendo un rendimiento de 250000 anuales sobre los 5 millones de euros. Como se est renunciando a este rendimiento, hay que contabilizarlo en el coste de la empresa.

Gestin de stocks. Costes de administracin y logstica


Costes de administracin y de administracin logstica Los costes de administracin son los que se derivan de realizar tareas como emisin de documentacin (pedidos, facturas, etc.), etiquetado de artculos, inventarios, etc. Aqu se engloban los equipos informticos, mobiliario, material de oficina, etc. Pero, adems, a la hora de gestionar las existencias, hay que tener en cuenta los gastos derivados de
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Ejercicios de Productividad
la gestin administrativa de los stocks. As, por ejemplo, poseer en almacenes diversos productos implica incurrir en unos costes relacionados con el control de todos ellos. En un almacn suelen identificarse tres grupos de tareas ligadas a la administracin de los stocks: Relacionadas con las entradas. Creacin de etiquetas de ubicacin, identificacin de las mercancas que llegan, control de calidad y cantidad, entre otras. Relacionadas con las salidas y expediciones. Por ejemplo, edicin de rdenes de extraccin y/u rdenes de picking, creacin de etiquetas de envo, confeccin de albaranes, facturas, packing lists, control de calidad de las expediciones, etctera. Relacionadas con el control de las existencias. Entre ellas recuentos, inventarios, envos de listados de stocks o verificacin de entradas y salidas. Estos costes pueden valorarse como costes por pedido o costes por albarn de entrega, ya que, normalmente, un pedido equivale a una entrega. Podemos aplicar una frmula considerando Ckg el coste por kilogramocontabilizado en el albarn, CA el coste por albarn y Pm el peso medio:

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Una vez adquiridos, los materiales que componen el stock se utilizan en la fabricacin o se venden, de manera que se hace necesario reponerlos. Existen diversos sistemas para optimizar estas entradas teniendo en cuenta las salidas que se van produciendo, esto es, el reaprovisionamiento. Pero, antes de entrar a estudiarlos, vamos ver cmo se calcula el punto de pedido y el lote de pedido. El punto de pedido El punto de pedido(PP) es el nivel de stock que nos indica que debemos realizar un nuevo pedido si no queremos quedarnos desabastecidos y que se produzca una rotura de stock. Para calcularlo, hay que partir de una cantidad mnima: nunca debe quedar en el almacn una cantidad menor que el stock de seguridad. As, al punto de pedido hay que sumarle la cantidad prevista para cubrir el stock de seguridad (SS). Por otro lado, es muy importante hacer cada pedido con tiempo suficiente para que el proveedor reponga antes de que se produzca una rotura de stock. Para esto hay que tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor (PE) y la media de las ventas previstas, esto es, la demanda media (DM). De este modo, el punto de pedido se calcula segn la siguiente frmula:

Otros costes Grosso modo, al calcular los costes de gestin de stocks, es necesario tener en cuenta algunos otros conceptos, como son: Mano de obra. Son los sueldos y salarios, el gasto en Seguridad Social, vestuario, dietas, etc. A cada trabajador se le asigna un centro de coste dentro de la empresa. Costes de mantenimiento. Son los que se generan por mantener las mercancas y las instalaciones en buen estado: contratos de mantenimiento de las mquinas, de los sistemas informticos, etctera. Costes generales. Son el gas, el agua, la electricidad, la limpieza, los telfonos, la vigilancia, la asesora jurdica, la direccin general de la empresa, etctera. Seguros. Pueden ser contra incendios, inundaciones, robos, etctera. Impuestos. Se incluyen dentro de este apartado todos los impuestos que recaigan sobre el edificio y las instalaciones fijas del almacn, sean del tipo que sean, como municipales, licencias de actividad, autonmicas y/o estatales. Otros. En este campo entran la obsolescencia, el deterioro de artculos, las prdidas desconocidas (roturas de stocks o robos), etctera.

Como es fcil deducir de esta frmula, el punto de pedido debe aumentar siempre que aumente el plazo de entrega del proveedor o cuando aumente la demanda media.

Como se ve, el punto de pedido depende del stock de seguridad. Para calcular el valor de este ltimo debemos considerar el plazo mximo de entrega (PME), es decir, cunto tardaran en llegar las mercancas en caso de que se produjera un retraso. El stock de seguridad deber ser lo bastante grande para cubrir la demanda media (DM) (DM) en esos das; de este modo, el stock de seguridad se calcular segn la siguiente frmula:

Stocks. Sistemas de gestin: modelo de Wilson (1/2)

El modelo de Wilson y el tamao ptimo de pedido El lote de pedido(Q) es la cantidad de unidades que vamos a solicitar en cada pedido. A la hora de calcular esta cantidad, hay que tener en cuenta que cada emisin de pedido lleva consigo un coste asociado (coste por pedido o CP) y, posteriormente, un coste de almacenamiento (CA) al recibir la mercanca. Para calcular cul es el tamao ptimo de pedido (Q*), es decir, la cantidad de artculos que conviene pedir en cada pedido, tendremos que hacerlo de tal manera que el coste total sea lo menor posible. Para hacer este clculo suele emplearse el modelo de Wilson, que utiliza supuestos bsicos, como que las ventas son constantes en el tiempo y el coste de almacenamiento y de emisin de pedidos son constantes. Segn este modelo, el volumen ptimo de pedido se calcula partiendo de los costes totales, que, como hemos visto, se componen de tres partidas:
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Coste total As pues, el coste total de gestionar el stock (CT) ser la suma de los costes de adquisicin, ms los de almacenaje, ms los costes de emisin de pedidos. El resultado es la siguiente frmula: 2 Stocks. Sistemas de gestin: punto de pedido
Sistemas de gestin Como hemos visto ya, el stock es el conjunto de materiales necesarios para el proceso productivo o comercial.

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Costes de adquisicin (CAd). Es el monto que figura en la factura. Para hacer este clculo, se suele tener en cuenta el coste anual de adquisicin de mercancas, que se calcula multiplicando las ventas anuales por el precio del producto:
16 32 64 125 62.50 31.25

Ejercicios de Productividad
80 160 320 6.25 3.1 1.56 86.25 163.13 321.56

Costes de emisin de pedidos (CP). Cada vez que se hace un pedido, adems de pagar la mercanca, se ha de hacer frente a una serie de gastos. stos son los gastos de administracin del departamento encargado de las compras: por emitir la orden de compra y su expedicin, gastos del transporte del pedido y su recepcin, los de seguros, impuestos... Para calcularlo hay que multiplicar el coste de un pedido (Cp) por el nmero de pedidos:

Tabla 3.3. Ejemplo de costes de almacenaje. En este ejemplo, el coste de emisin de pedidos es de 5 por pedido y el coste de almacenaje, 0,05 por unidad. Como ves, en esta tabla no se ha tenido en cuenta, a la hora de calcular los costes totales, el precio de adquisicin del producto. Se trata de comprobar cmo afecta el nmero de pedidos al coste total. Para verlo ms claro, representaremos los datos en una grfica:

Costes de almacenamiento (CA). Gastos que generan el local, las instalaciones y elementos de manipulacin, mano de obra... Se suele medir por unidades fsicas de artculos, de forma que, para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos el coste de mantener cada unidad (Ca) por el stock medio (Q/2). Para simplificar, no vamos a tener en cuenta el stock de seguridad. 2 Recuerda: El calcular el coste de almacenamiento, es necesario incluir lo que cuesta tener un< parte del almacen dedicada al stock de seguridad. En esta formula no lo hemos tenido en cuenta para simplificar Teniendo en cuenta estos datos, el coste total es fcil decalcular, pues sera la suma de los tres anteriores: 2

Fig. 3.10. El tamao del pedido. Como puede verse en la figura, el coste de cada pedido aumenta segn disminuye el nmero de unidades que lo componen, ya que conlleva unos mayores costes administrativos y de transporte (ms documentacin, ms viajes, etctera). Sin embargo, los costes de almacenaje disminuyen cuando el pedido es menor, debido a que se necesita ms espacio en el almacn, aumentan los costes de mantenimiento y la inversin financiera por tener retenido ese stock, etctera. En un momento dado, la suma de ambos costes es mnima. Este punto seala el tamao ptimo de pedido (Q*) que coincida con el punto de inflexin de la curva de costes totales. En este caso, el nmero ptimo de pedidos es 4.

2 Recuerda: Al calcular el tamao optimo de pedido, hay que consederar los descuentos que se consideren por pedir una cantidad mayor de articulos

Para minimizar los costes totales (CT), igualamos la ecuacin a cero, derivamos y llegamos matemticamente al tamao ptimo de pedido (lote econmico):

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Stocks. Sistemas de gestin: modelo de Wilson (2/2)


Imaginemos el caso siguiente. Un almacn desea aprovisionarse de 2000 unidades de un determinado producto. Esto puede hacerlo en uno, dos o ms pedidos. Los costes de hacer llegar estas unidades al almacn varan segn se haga en uno o ms pedidos iguales, segn la siguiente tabla:
No. Unidades pedidos por pedido 1 2000 2 1000 4 500 8 250 Coste emision pedidos 5 10 20 40 de Coste de Coste de almacenaje total 100 50 25 12.50 105.00 60.00 45.00 52.50
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CASO PRCTICO 6 Clculo del lote econmico y el punto de pedido Un fabricante de piensos dispone de los siguientes datos: Ventas diarias: 500 unidades Coste de emisin por pedido: 10,00 Coste de almacenaje por unidad: 0,25 Plazo de entrega proveedor: 12 das Plazo de entrega con retraso: 15 das Para calcular el lote econmico de pedido y el punto de pedido haremos las siguientes operaciones. PP = SS + PE _ VM Necesitamos calcular primero el stock de seguridad: SS = (PME PE) VM = (15 12) 500 = 1500
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Luego, PP = 1500 + 12 _ 500 = 7500 La frmula del lote de pedido econmico es: 2 10 500 2 200 0.25

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2

Stocks. Sistemas de reaprovisionamiento


Sistemas de reaprovisionamiento As pues, antes de que se acaben las existencias hay que hacer una reposicin o reaprovisionamiento del almacn y adquirir nuevas unidades para no quedar desabastecidos. Existen dos sistemas de aprovisionamiento, como veremos a continuacin. Sistema de revisin continua En este sistema, el estado del stock se actualiza de forma inmediata cada vez que se produce una recepcin o una venta. Hay un conocimiento perfecto del nivel de existencias en cada momento. La frecuencia del pedido estar determinada por el ritmo de las ventas, y el pedido se generar automticamente cada vez que el nivel de stock llegue al punto de pedido. La cantidad que se pida ser siempre la misma, es decir, la del tamao ptimo del pedido (Q*). Hoy en da, los avances tecnolgicos permiten que este sistema sea el ms utilizado. Los terminales de radiofrecuencia de los almacenes informan de cada movimiento en el mismo momento en que ste se produce; por tanto, los datos contenidos en la red informtica referentes a inventario, ubicacin de referencias, situacin de pedidos, etc., son un reflejo preciso del estado del almacn en tiempo real. Esto permite rebajar el stock de seguridad, reducir los stocks en general y responder rpidamente a cualquier demanda de informacin (estado de un pedido, por ejemplo). Adems, facilita el mantenimiento del mapa de almacn. Sistema de revisin peridica En este sistema se revisa el stock a intervalos de tiempo constantes. No se tiene en cuenta el punto de pedido, es decir, una variable que nos indique cundo debe hacerse el siguiente pedido. Hay que esperar a que llegue el momento de hacer la revisin del stock y, en ese momento, se har un pedido tal que eleve el nivel de stock hasta un valor prefijado de antemano, llamado nivel de pedido. As pues, lo que hay que calcular es la periodicidad con la que hay que hacer la revisin o, lo que es lo mismo, el nmero de veces que hay que hacer un pedido (N). Para calcularlo, como hemos hecho para obtener el tamao ptimo de pedido (Q*), seguiremos el modelo de Wilson. El resultado es la siguiente frmula:

Para saber cada cunto tiempo hay que revisar el stock o, lo que es lo mismo, cuntos das habrn de pasar entre una revisin y otra (TR), dividiremos el nmero de das del ao entre el nmero de veces que hay que hacer la revisin: 360 Se ha de tener en cuenta que al hacer esta operacin podemos tomar el nmero de das naturales (365) o el nmero de das laborables del ao (que varan en funcin de cada empresa). Este sistema tiene el inconveniente de que reacciona peor ante las fluctuaciones inesperadas de la demanda. CASO PRCTICO 7 Clculo del nmero de pedidos Un taller de reparacin de coches tiene una demanda diaria de 25 neumticos. Tener almacenado cada neumtico supone unos costes de 0,30 . Los costes de emisin de un nuevo pedido son de 1 . Queremos calcular el nmero de pedidos anuales y el tiempo que debe pasar de un pedido a otro. 25 360 1.30 36.75 2 21

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Como ves, para calcular las ventas anuales, multiplicaremos las ventas diarias por el nmero de das. El tiempo que ha de pasar entre uno y otro pedido se calcular segn la frmula: 360 9.73 En consecuencia, haremos 37 pedidos cada 10 das.

La rotacin y el periodo medio de maduracin Un ciclo es una sucesin de hechos que se repite cada cierto tiempo. El ciclo de explotacin abarca el proceso que va desde la adquisicin de las materias primas, pasando por la fabricacin, el almacenaje de los productos terminados, su venta, hasta el cobro de los mismos, que permite recuperar la inversin. Segn la rapidez con que ocurra todo el proceso, estaremos en condiciones ms o menos favorables en la gestin de stocks. Rotacin del stock Se entiende por rotacin de stock el nmero de veces que un artculo pasa por el proceso de venderse, salir del almacn y ser cobrado, en un periodo de tiempo, recuperar as la inversin realizada al adquirirlo. Si un artculo rota tres veces en un mes, quiere decir que hemos recuperado tres veces el dinero invertido en ese artculo y hemos obtenido un beneficio tres veces mayor. Las ventajas de tener una alta rotacin son: Se pueden mantener unos precios ms bajos si interesan por motivos comerciales.
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Rotacin de stock

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Una menor inversin en stock, ya que las existencias pasan menos tiempo en el almacn y, por tanto, hay menos dinero inmovilizado en existencias. Al reducirse el stock medio, los costes de almacenamiento disminuyen. Es ms difcil que las existencias se queden obsoletas. Por el contrario, los inconvenientes son: Mayor probabilidad de sufrir rotura de stock. Mayores costes de emisin de pedidos, manipulacin, etctera. Determinados descuentos por volumen de compra se pueden perder al realizar pedidos ms pequeos, aunque ms continuos, ya que nuestros proveedores no nos harn esos descuentos. Por ejemplo, por la compra de una sola vez de 1 000 unidades nos hacen un 10% de descuento. Cmo se puede aumentar la rotacin? En vista de las ventajas de la rotacin de stock, una empresa puede decidir que le interesa aumentarla. Para lograrlo, puede tomar alguna de las siguientes medidas: Adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y comprar solamente lo que vayan a demandar a unos determinados precios. Conseguir que los proveedores cumplan los plazos de entrega y que cada vez sean ms rpidos y fiables.

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Al observar la gestin de su stock, nos dimos cuenta de que, aunque ambas compraban y vendan al mismo precio, una de ellas obtena mayores beneficios netos, pues la reduccin del stock le permita reducir sus gastos de almacenaje. Como es fcil imaginar, dicha reduccin del stock permite a su vez aumentar la rotacin, si las ventas se mantienen al mismo ritmo. La rotacin puede calcularse, como vers en la tabla siguiente, dividiendo el nmero de unidades vendidas al ao entre el stock medio. En este caso, dividiremos el valor de las unidades vendidas entre el valor del stock medio.
Empresa Beneficio bruto 1 anual 1200 1200 Coste de 2 alamacenaje 800 480 Beneficio 3 neto 400 720 Rotacion4

Jabugo Guijuelo

Tabla 3.5.

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CASO PRCTICO 8 La rotacin y los beneficios Imaginemos que en nuestra zapatera tenemos dos artculos: En primer lugar, zapatos de piel de cocodrilo, que se venden a 100 y dejan un margen de beneficio de 30 . La rotacin de estos zapatos ha sido de 10 durante el mes. El beneficio que obtenemos es de 300 . Si tuviramos que bajar nuestro margen comercial porque los proveedores nos venden ahora 10 ms caro, deberamos tener una rotacin de 15 para tener el mismo beneficio en el mismo tiempo. Y si ahora tuviramos que vender a 90 porque nos estn haciendo la competencia otros vendedores, deberamos tener una rotacin de 30. El otro artculo que vendemos son zapatillas de bao. El precio venta al pblico es de 10 y el margen es de 5 . Para conseguir un beneficio de 200, se necesita una rotacin de 60. Como se ve en esta Tabla, una alta rotacin de stock permite obtener mayores beneficios.
Articulo Zapato de cocodrilo Zapato de cocodrilo Zapato de cocodrilo Zapato de bao Tabla 3.4. PVP 100 100 90 10 Margen 30 20 10 5 rotacion 10 15 30 60 Beneficio 300 300 300 300

Periodo medio de maduracin y almacenamiento


Periodo medio de maduracin El periodo medio de maduracin es el que transcurre desde que se hace la inversin (en materias primas, productos semielaborados o artculos terminados) hasta que stos se venden y se cobran. Este periodo comprende una serie de subperiodos, que varan en funcin del tipo de empresa de que se trate; por ejemplo, segn hablemos de una empresa industrial o de servicios. En las empresas de fabricacin se pueden considerar los siguientes subperiodos: pago a proveedores, almacenaje de materias primas, fabricacin, almacenamiento de productos terminados, venta y cobro a nuestros clientes. No slo hay casos en los que algunos de estos subperiodos se omiten (como, por ejemplo, en un comercio textil, que se limita a comprar y vender ropa sin que exista ningn tipo de fabricacin: todo seran productos terminados), sino que, adems, puede cambiar el orden de los subperiodos en lo que se refiere a cobros y pagos de clientes y proveedores, respectivamente.

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CASO PRCTICO 9 El stock medio y la rotacin En el Caso prctico 4 vimos cmo influa la reduccin del stock medio en la rentabilidad de dos empresas jamoneras: una de Jabugo y otra de Guijuelo.

Fig. 3.11. Subperiodos comprendidos en el periodo medio de maduracin en una empresa industrial. Periodo medio de almacenamiento de materias primas Es el tiempo medio que estn las materias primas en el almacn en espera de ser utilizadas en el proceso de fabricacin. Para calcularlo tenemos que calcular previamente la frecuencia o rotacin de los stocks de materias primas.
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Normalmente, se considera la rotacin a lo largo de un ao. Por tanto, la rotacin de materias primas (RMP) sera:

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El periodo medio de cobro es lo que tardamos, por trmino medio, en cobrar a nuestros clientes: 365

Una vez calculada la rotacin, hallaremos el nmero de das que, de media, permanecen las materias primas en el almacn. Para ello, dividimos 365 das entre el nmero de veces que rotan las materias primas (RMP). Si llamamos PMMmp al periodo medio de maduracin de materias primas, sera lo siguiente: 365

Periodo medio de fabricacin Para calcularlo, primero hemos de conocer la rotacin de los productos en curso, es decir, cuntas veces las materias primas que salen del almacn se convierten en productos terminados. Esto se calcula segn la frmula: A continuacin, calcularemos el periodo medio de fabricacin: 365

Periodo medio de fabricacin, venta, pago y cobros

El periodo medio de cobro es muy importante, porque, en funcin del mtodo mediante el cual pretende cobrar la empresa, puede encontrarse ante dos situaciones muy diferentes: Un periodo medio de cobro muy alto. Quiere decir que damos facilidades para que nuestros clientes puedan pagar a plazos y no al contado; podramos tener problemas financieros si el periodo medio de pago a nuestros proveedores fuera pequeo. Un periodo medio de cobro bajo. Nos evita tener problemas financieros, pero podemos perder clientes que estn interesados en pagar en plazos ms largos. Se puede conseguir una financiacin a cargo de los proveedores, ya que si conseguimos tener un plazo de pago largo con nuestros proveedores y uno corto con nuestros clientes, no necesitamos invertir dinero en el proceso de explotacin; adems, podramos obtener recursos econmicos realizando inversiones financieras por la diferencia de plazos. Periodo medio de maduracin del producto Una vez vistos los distintos subperiodos, podemos calcular el periodo medio de maduracin (PMM): PMMmp = periodo medio maduracin materias primas PMfa = periodo medio maduracin fabricacin PMV = periodo medio de ventas PMP = periodo medio maduracin pago proveedores PMC = periodo medio maduracin cobro clientes

Periodo medio de venta de productos terminados Al calcular el nmero de veces que se vende un artculo en un periodo de tiempo, estaremos calculando la Rotacin de productos terminados (RPT): Y el periodo medio de venta: 365

Para conocer si una empresa tiene un PMM adecuado, se suele hacer una comparativa con la media del sector en el que se encuentra. De esta manera podemos saber si somos ms eficientes que la media del sector o si, por el contrario, estamos por debajo. El inventario y el sistema ABC Es necesario que las empresas lleven algn control de sus inventarios para asegurar la continuidad del proceso productivo. Pero un control excesivo de todos y cada uno de los artculos tendra un coste excesivo, por lo que es necesario determinar qu control se establece para evitar este sobrecoste. Inventario Un inventario es una relacin de los bienes de que se disponen, clasificados segn familias y categoras y por lugar de ocupacin. Las empresas tienen la obligacin de realizar inventario, y es necesario que ste se ajuste a la realidad, ya que una sobrevaloracin del mismo (decir que tenemos ms de lo que existe en la realidad) hace
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Y a continuacin calcularemos el periodo medio de pago: 365

Periodo medio de pago a proveedores Es el tiempo medio que tardamos en pagar a nuestros proveedores desde que hemos comprado la mercanca. Primero calculamos la ratio entre las compras que no pagamos al contado, es decir, que pagamos a crdito, y el stock medio de nuestros proveedores. Esto es:

Inventario de stock. Sistema ABC (1/2)

Periodo medio de cobro a clientes Es el tiempo que transcurre desde que se produce la venta hasta que se realiza el cobro de la misma, ya que en algunos casos las ventas se realizan tambin a crdito, y el cobro no es inmediato. Primero calcularemos la rotacin del saldo medio de cuentas para cobrar (RC):
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que el valor de una empresa sea mayor, mientras que una infravaloracin har que los impuestos que tengamos que pagar sean menores. Por un lado, el inventario se realiza a travs de la contabilidad de la empresa, por lo que se habla de inventario contable; resulta de aumentar o disminuir nuestro inventario cuando hay entradas o salidas. En este caso no hay recuento fsico de las unidades que quedan en almacn. Sin embargo, cuando se lleva a cabo un recuento fsico en determinados periodos de tiempo, se habla de un inventario extracontable, es decir, fuera de la contabilidad, ya que nos olvidamos por un momento de lo que est reflejado en la contabilidad y pasamos a la realidad del almacn. Estas diferencias pueden deberse a deterioros de mercancas, robos, errores administrativos, etctera.

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Los del grupo A necesitan un control mximo, y por tanto requieren un sistema de revisin continua, adems de la elaboracin de inventarios peridicos para buscar posibles diferencias. Sin embargo, para los del grupo B y C la atencin disminuye, y C se convierte en el grupo al que menos importancia hay que darle. Es posible que para el grupo B el sistema de revisin sea continuo o peridico. Para utilizar el mtodo ABC, se deben seguir, en orden, los siguientes pasos: a) Colocar los productos de mayor a menor valor. b) Calcular el porcentaje que ocupa cada artculo sobre el total de artculos y sobre el total de la inversin. c) Obtener los porcentajes acumulados de los artculos y de la inversin. d) Establecer los grupos A, B y C. e) Representarlo grficamente, poniendo los porcentajes acumulados de artculos en el eje de abscisas (X) y el porcentaje acumulado de inversin sobre el eje de coordenadas (Y).

Existen distintos tipos de inventario:


Peridico. Se produce una vez al ao y se extiende a todos los artculos. Cclico. Suele tener una periodicidad inferior al ao. Tambin suele ser extensible a todos los artculos. Permanente. Se hace teniendo en cuenta algn factor que nos interese: por valor, por marketing, etctera. Se pueden establecer distintas periodicidades en funcin del factor considerado. El sistema ABC Para decidir sobre el grado de control que se presta a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al mtodo ABC, que deriva de la famosa ley de Pareto. Segn sta, en muchas situaciones econmicas se observa que a un pequeo nmero de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20%) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80%). As, por ejemplo, el 80% de la riqueza mundial est en manos del 20% de la poblacin; el 80% de las ventas de una empresa corresponden a un 20% de los productos que la empresa comercializa, etc. Como se comprender, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indicar, ms bien, la desproporcin que con frecuencia se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo de elementos. Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatacin de esta realidad en un gran nmero de empresas impuls la aplicacin del mtodo ABC para decidir el grado de atencin que se iba a prestar a los diferentes productos. Este mtodo consiste en dividir las existencias totales en tres grupos. Grupo A. Est formado por un nmero reducido de artculos (un 5-20%), pero que representa un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (un 60-80%). Grupo B. Suponen un nmero mayor de artculos (un 20-40%) y representan un 30-40% del valor total. Grupo C. Representa el mayor nmero de artculos almacenados (sobre un 50-60%), pero slo representan un 5-20% del valor total del stock.

Inventario de stock. Sistema ABC (2/2)


El mtodo ABC permite diferenciar los productos que necesitan una mayor atencin en trminos de tiempo y control.

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CASO PRCTICO 10 Clasificacin de perifricos segn el mtodo ABC Una empresa de perifricos de ordenador tiene en su almacn diez artculos distintos, valorados de la siguiente manera:
Art. Valor a 6 b 7 c 220 d 4 e 12 f 3 g 2 h 10 i 1 J 9

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La Contabilidad de Costes utiliza un sistema de inventario permanente para controlar las entradas y salidas de elementos en almacn. I CONCEPTO Y CLASES DE MATERIALES Atendiendo a la definicin del Plan General de Contabilidad, podemos considerar a los materiales, de forma general, los bienes tangibles, y con la posibilidad de ser almacenables, que la empresa adquiere en el exterior, con la finalidad de utilizarlos en el proceso productivo para la obtencin de productos finales, o bien, para el mantenimiento de los equipos productivos. Los materiales se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios, en donde se destacan los siguientes: A) Atendiendo a clasificacin del Plan General de Contabilidad: 1.- Materias primas: elementos que se incorporan al proceso productivo para la obtencin del producto final de la empresa, objeto de su actividad; es decir, son aquellos elementos que, mediante elaboracin o transformacin se destinan a formar parte de los productos fabricados. 2.- Elementos y conjuntos incorporables: son aquellos elementos que se incorporan al proceso productivo para la obtencin del producto final, pero que no son la base de dicho producto; se aaden a la materia prima en una fase posterior del proceso productivo. 3.- Materias auxiliares: son elementos que no forman parte del producto final, pero que su consumo se relaciona directamente con el volumen de produccin. 4.- Materiales para consumo y reposicin: se trata de elementos destinados a la estructura de la empresa, es decir, a mantener la capacidad estructural de la misma; tienen fines de reparacin para la prevencin del equipo. Pueden ser los materiales energticos, repuestos y combustibles. 5.- Productos en curso: son aquellos materiales, que una vez que han salido del almacn, se incorporan al ciclo de produccin, incrementando su valor. Se encuentran en fase de formacin o transformacin en un centro de actividad, una vez terminado el ejercicio. 6.- Productos semiterminados: aquellos fabricados por la empresa, y no destinados, normalmente a la venta, hasta que no hayan sido sometidos a procesos de elaboracin, incorporacin o trasformacin. Pueden ser considerados como los productos finales de los procesos productivos intermedios. 7.- Productos acabados: son el producto final del proceso productivo, por lo tanto, son fabricados por la propia empresa y estn destinados al consumo final o a la utilizacin por otras empresas. Estn destinados al producto final. B) Atendiendo a la imputacin contable de los diferentes materiales en la determinacin del coste del producto. 1.- Materiales directos: son aquellos materiales que pasan directamente a formar parte del producto final, es decir, que pueden identificarse de forma fcil con un producto determinado. Representarn el mayor porcentaje de costes de materiales del producto 2.- Materiales indirectos: sern todos los elementos destinados y utilizados en la fabricacin de un producto, diferentes de los materiales directos. El coste derivado del consumo de materiales indirectos se
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Para establecer el criterio de zonificacin, necesitaremos, en primer lugar, ordenar estos productos en funcin de su valor. Organizaremos los datos en una tabla, como la que puede verse a la derecha.

Fig. 3.12. Representacin grfica de la clasificacin ABC.


Art. c e h j b a D f G i Ud. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 & Ud. 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100 valor 220 12 10 9 7 6 4 3 2 1 274 % Valor 80.29 4.38 3.65 3.28 2.55 2.19 1.46 1.09 0.73 0.36 100 % Ud 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % Valor A80.29 84.67 88.30 91.61 94.16 96.35 97.81 98.91 99.64 100.00 Zona A B C

Tabla 3.6

El coste de los materiales y la gestin de stocks en las organizaciones


Introduccin Los materiales son los bienes tangibles y almacenables que la empresa adquiere en el exterior con la finalidad de ser utilizables en el proceso productivo. Son los elementos patrimoniales que se caracterizan por su movilidad o rotacin y desaparecen por su cuenta o por la incorporacin en el proceso productivo. El objetivo fundamental de la gestin de stocks o de los materiales es asegurar su disposicin, en las mejores condiciones econmicas, para satisfacer las necesidades del proceso productivo.

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considera como gastos generales de fabricacin, que han de imputarse al producto a travs de diversos criterios de reparto. C) Atendiendo a la capacidad de almacenamiento. 1.- Materiales almacenados: en general, existe un desfase temporal entre el momento de recepcin de los diversos elementos y su utilizacin en el proceso productivo. Se almacenan en lugares destinados especialmente para ellos. Dentro de este grupo podemos incluir todos los elementos excepto los combustibles. 2.- Materiales no almacenables: son aquellos que no gozan de la caracterstica de poder almacenarse en lugares fsicos. Dentro de este grupo incluimos todos los materiales energticos, como son luz, telfono, etc, que se recogen, en el Plan General de Contabilidad bajo el epgrafe de materiales para consumo y reposicin. La Contabilidad de Costes se utiliza un sistema de inventario permanente, para controlar, en todo momento, las entradas y salidas de elementos en almacn, y poder determinar la cantidad consumida en el proceso productivo para calcular el coste del producto final. Desde la ptica interna y en funcin de la naturaleza y concepto de materiales, bajo "costes de materiales" se recoge el valor econmico de los elementos consumidos en el proceso productivo para la obtencin del producto final, caracterizndose por ser inventariables. Normalmente, se trata de elementos que pasan inicialmente por un proceso de almacenamiento antes de ser aplicados en el proceso productivo. II CIRCULACIN DE LOS MATERIALES DENTRO DE LA EMPRESA El control de los materiales dentro de la empresa, se extiende desde el momento en que la empresa realiza el pedido hasta que se incorporan al proceso productivo para la elaboracin del producto final. Por lo tanto, dentro del mismo se pueden distinguir las fases de: compras, recepcin, almacn y entrega. Generalmente, estas funciones se asignan a tres departamentos o secciones de la empresa como son: departamento de compras, recepcin y almacn, que en casos determinados, se integran dentro de uno mismo. 1.- Departamento de compras: su funcin se basar en proporcionar los elementos necesarios para el proceso de produccin que se deban adquirir en el exterior, en la cantidad necesaria y al mnimo coste. Ha de realizar su funcin en el momento adecuado para evitar rupturas en la cadena de produccin por falta de materiales. Ser el responsable del precio de los materiales en el momento de su incorporacin al proceso productivo, aunque determinados costes, como pueden ser financieros y energa, no se pueden relacionar con este departamento. 2.- Departamento de ventas: se encargar de estudiar la apariencia externa del producto, as como su competitividad en el mercado. Analizar las cantidades requeridas de productos en funcin de la demanda. Fijar el precio de venta del output final conjuntamente con el departamento financiero. 3.- Departamento de produccin: ser el encargado de decidir las distintas fases que ha de tener el proceso de produccin, cmo ha de estar organizado para que la fabricacin se realice tal y como se ha planificado, analizar la composicin de los output partida a partida, determinar qu materiales han de utilizarse, en qu cantidad y cul ser su forma de conversin.

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4.- Departamento de control de calidad: su funcin se centrar en la inspeccin y el cumplimiento de las condiciones planificadas en el resto de los departamentos de la empresa, en los materiales adquiridos y en la produccin final. Se podra denominar como departamento de calidad, pues garantiza la calidad del producto final y de todos sus elementos integrantes. 5.- Departamento de costes: su funcin se basa en calcular el coste de cada una de las distintas fases del proceso productivo, el coste total de la produccin y el coste individual de cada producto. En cada una de estas funciones especficas, deben coordinarse la contabilidad, el control y la gestin de los diferentes materiales. La contabilidad ser la encargada de elaborar la informacin necesaria para marcar los criterios de control de materiales por parte del gestor. Al hablar de los materiales y de su movimiento y anlisis en la empresa antes de su incorporacin al proceso de produccin no podemos dejar de mencionar la tcnica del Just-in-Time como reduccin de inventarios con el objetivo de la minimizacin de los costes. Los productos se terminan de fabricar "justo a tiempo", lo cual implica producir segn la demanda, y no para inventario, lo que elimina la existencia de un stock de seguridad. Est basado en la disminucin del coste y la gran calidad, un menor nmero de productos y menor nmero de opciones. Requiere un esfuerzo paciente y una actitud perseverada y un cuidado meticuloso en las naves de trabajo. La reduccin de stocks no slo se centra en disminuir los stocks de seguridad, sino tambin reducir el tamao de las partidas, lo cual implica hacer las entregas de una manera ms frecuente. El tamao de las partidas viene definido para minimizar los costes de entrega y mantenimiento del stocks, por lo que se determina los componentes o causas de estos costes para encontrar las alternativas que los minimicen.

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III METODOS DE VALORACIN Y PRODUCTIVIDAD El anlisis del valor tiene por finalidad el estudio de cada uno de los elementos que intervienen en la fabricacin de unos productos que son capaces de satisfacer a un futuro usuario, un rendimiento equivalente, con un menor coste. Se plantea una relacin entre precio y calidad, teniendo en cuenta la funcin a la que estn destinados. La productividad de los materiales ser una medida posible para buscar la sustitucin de unos elementos por otros que cumpliendo la misma funcin, tengan un menor coste. El anlisis de la productividad se ha centrado en la bsqueda de indicadores que miden la contribucin de cada factor de la produccin a la obtencin del resultado final de la gestin y tambin, en su mayor parte, han intentado relacionar esta participacin de cada factor con magnitudes fundamentales del proceso tcnico de produccin a travs de los indicadores o ratios correspondientes. Un ratio clsico utilizado para evaluar la productividad de los materiales es: Kgs. de materiales consumidos Volumen de produccin obtenido

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existencias slo se incluir en el precio de adquisicin cuando dicho importe no sea recuperable directamente de la Hacienda Pblica. Coste de produccin. Se determinar aadiendo al precio de adquisicin de las materias primas y otras materias consumibles los costes directamente imputables al producto. Tambin deber aadirse la parte que razonablemente corresponda de los costes indirectamente imputables a los productos de que se trate, en la medida en que tales costes correspondan al perodo de fabricacin.

Desde el punto de vista contable, la valoracin de los elementos inventariables se puede realizar atendiendo a diversos criterios, entre los que destaca los valores de entrada en almacn y los valores de salida del mismo.

Para valorar los materiales, se han de cumplir los siguientes principios contables:
Principio de prudencia: las existencias se valorarn al coste ms bajo entre el precio de mercado o el coste de produccin. Principio del precio de adquisicin: como norma general todos los materiales se contabilizarn por su precio de adquisicin, cuando sean adquiridos en el exterior o coste de produccin, cuando sean transformadas por la propia empresa. Principio de la empresa en funcionamiento: se considerar que la gestin de la empresa tiene prcticamente una duracin ilimitada, por lo que el valor de las existencias est relacionado con la actividad econmica de la empresa, que se supone ilimitada. Principio de registro: todas las operaciones relacionadas con las entradas y salidas de materiales han de estar registradas en contabilidad en cuanto nazcan los derechos en obligaciones que los mismos originen. Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicacin de los principios contables, este se mantendr en el tiempo y deber aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas caractersticas. Adoptado un criterio de valoracin este se mantendr en ejercicios sucesivos. Principio del devengo: la imputacin de ingresos y gastos deber hacerse en funcin de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y con independencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financiera derivada de ellos, es decir, las existencias se consideran como compras y como ventas en el momento de la transmisin de la propiedad de la mercanca. Principio de correlacin de ingresos y gastos: el resultado del perodo se calcula detrayendo del total de los ingresos los costes asociados a los mismos, incorporando aquellos beneficios y quebrantos no relacionados claramente con la actividad de la empresa. Las compras registradas en un ejercicio econmico deben ser las necesarias para generar las ventas registradas en dicho periodo econmico. Principio de no compensacin: no podrn compensarse las partidas del activo y del pasivo del balance ni las de gastos e ingresos que integran la cuenta de prdidas y ganancias, establecidos en los modelos de cuentas anuales. No podrn compensarse cuentas de compras y ventas de mercancas as como de clientes o proveedores para no perder informacin acerca del movimiento de los materiales.
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La importancia de la valoracin de los materiales se pone de manifiesto en los diferentes pronunciamientos realizados al respecto por organismos internacionales, entre los que destacamos: a) International Accounting Standard Committee (IASC). Esta organizacin profesional de mbito mundial, en su norma IAS n 2 publicada en 1975 y dedicada a la "Valoracin y presentacin de las cuentas de existencias segn el sistema de coste histrico", establece que las existencias han de ser valoradas al coste histrico o al valor neto de realizacin si ste fuera menor. b) Financial Accounting Standard Board (FABS).Es un organismo profesional de gran influencia internacional, creado para la elaboracin de normas y principios contables en Estados Unidos. Segn sus recomendaciones, es de aplicacin del mtodo LIFO para la valoracin de existencias. c) Accounting Standard Committee: Statement of Standard Accounting Practice, n 12 (SSAP 16). Segn la norma sealada, vigente en la actualidad, se propone un sistema de Contabilidad basado en el coste actual. Este modelo debe ser aplicado por la mayora de las empresas cuyas acciones coticen en Bolsa y por aqullas otras que sin cotizacin oficial tengan la categora de gran empresa segn el criterio de la Cuarta Directiva de la Comunidad Econmica Europea. d) Cuarta Directiva de la CEE. Establece la posibilidad de dos alternativas de valoracin, o bien el precio de adquisicin o el coste de produccin. Reconoce el llamado principio de la "imagen fiel" para cualquier modificacin de las normas de valoracin en contextos inflacionarios. e) Plan General de Contabilidad Espaol. En su norma de valoracin nmero 13 establece que los bienes comprendidos en las existencias deben valorarse al precio de adquisicin o al coste de produccin. Precio de adquisicin. Comprender el consignado en factura ms todos los gastos adicionales que se produzcan hasta que los bienes se hallen en almacn, tales como transportes, aduanas, seguros, etc. El importe de los impuestos indirectos que recaen sobre la adquisicin de las
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Principio de importancia relativa: podr admitirse la no aplicacin estricta de alguno de los principios contables siempre y cuando la importancia relativa en trminos cuantitativos de la variacin que este hecho produzca sea escasamente significativa. Con relacin a las provisiones para depreciacin de materiales, no existe una unanimidad con relacin a su inclusin o no en la determinacin de coste del consumo de materias primas

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2.- Mtodo LIFO: (Last in, first out). Es un mtodo basado en el principio del mtodo de adquisicin. Supone que las ltimas unidades que entran en almacn, son las primeras en salir, por lo que los consumos de materiales estn valorados con relacin a las ltimas unidades adquiridas, mientras que las existencias finales tienen un menor valor segn las primeras entradas. Mediante la aplicacin de este mtodo, si los precios estn en alza, el coste de las ventas se determina a precios reales de reposicin, es decir, a precios elevados. El beneficio se determina con cierta correccin 3.- Mtodo HIFO: (higher in, first out). Supone que las unidades que primero se consumen son aquellas que se encuentran valoradas a precios ms elevados. El principal problema que supone este mtodo es que este precio ms elevado no responda a la realidad y sea origen de un deficiente actuacin del servicio de compra o de la poltica de adquisicin de materiales. 4.- Mtodo NIFO: (next in, first out). Se trata de valorar las primeras materias consumidas en base al precio de entrada de las prximas, es decir, las que se repondrn en un futuro. Si la estimacin es la acertada, la empresa puede disponer de los recursos necesarios para la reposicin, sin afectar a su ciclo de explotacin. 5.- Mtodo del coste medio ponderado: Se basa en determinar un precio unitario ponderado de las materias, dividiendo el coste total de varias entradas por su cantidad total y en aplicar este precio a las salidas. P1 x q1 P2 x q2 . . . Pn x qn Pi x qi q1 q2 . . . qn qi

VALORACION DE LAS ENTRADAS EN ALMACEN


Para determinar el valor de las entradas de existencias en almacn, es necesario diferenciar entre aquellas que se adquieren fuera de la empresa y las que son producidas por ella misma. Para los materiales que la empresa adquiere en el exterior, la norma de valoracin nmero 13 del Plan General de Contabilidad, estable que deben valorarse por su precio de adquisicin, que comprender el precio de compra ms todos los costes originados de la funcin de compra. En el caso de los impuestos de carcter indirecto, slo se incluirn, como mayor valor de las existencias, aquellos que no se puedan recuperar de forma directa de Hacienda Pblica. Para la determinacin del precio de adquisicin se deben deducir los descuentos por volmenes de operaciones, pero nunca los descuentos por pronto pago, dado su carcter financiero. Cuando los materiales son fabricados por la propia empresa, en su valoracin deben incorporarse el consumo de todos los factores utilizados para la obtencin de los mismos, es decir, de los costes directos ms una parte proporcional de los indirectos consumidos por la empresa.

VALORACION DE LAS SALIDAS DE ALMACEN


Elegir un criterio de valoracin para la salida de los materiales se plantea como consecuencia de los diferentes precios de adquisicin de cada una de las distintas partidas y sobre todo, de su incidencia en el proceso contable, por la valoracin de los consumos en el proceso productivo y por el valor de las existencias finales, as como para la valoracin del resultado. Dentro de los mtodos de valoracin de las salidas, encontramos los siguientes: 1.- Mtodo FIFO. 2.- Mtodo LIFO. 3.- Mtodo HIFO. 4.- Mtodo NIFO. 5.- Mtodos del coste medio ponderado. 6.- Mtodo del coste estndar. 1.- Mtodo FIFO: (First in, first out). Para valorar los elementos en almacn, se supone que las primeras unidades que entran son las primeras en salir. Se encontrarn, por tanto, distintas partidas con precios de adquisicin distintos y momentos de compra distintos, que se van agotando de forma sucesiva hasta consumir los stocks. Segn este mtodo, las existencias finales quedan valoradas al precio de las ltimas entradas, con lo cual se produce un incremento de costes indirectos que se imputan al material. Las unidades consumidas, por tanto, se valoran al precio de las entradas ms antiguas.

Son mtodos utilizados por empresas que almacenan sus productos durante largo tiempo. A su vez, dentro de este mtodo encontramos diferentes modalidades: a) Se calcula el coste medio de las entradas y del stock inicial despus de cada entrada. Precio medio ponderado continuo. Se suman en cantidad y en precio, todas las entradas desde el principio del perodo, considerando el stock inicial hasta la primera entrada. Se divide el total de los precios por el total de las cantidades. El precio unitario que se ha determinado, sirve para valorar todas las salidas hasta el momento en que se realice otra entrada. Cuando esto se produzca, ser necesaria la determinacin de otro precio de salida, considerando el stock residual existente en ese momento. De esta forma, cada vez que se produce una entrada en almacn se aplica un nuevo precio medio ponderado para valorar las salidas. b) Se calcula el coste medio de las entradas y del stock inicial al finalizar el perodo. Precio medio ponderado simple. Se considera el conjunto de todas las entradas del perodo contable, se valoran todas las salidas al precio medio de todo el perodo. Este precio se calcula una vez al finalizar el perodo. Su principal inconveniente es el retraso de informacin para la elaboracin de la contabilidad.

c) Coste medio de las entradas. En este ltimo caso, no se considera el stock inicial del perodo. El precio medio se determina nicamente con las diferentes entradas. En este caso, se puede aplicar bien el mtodo simple o el continuo. El ejemplo, en este caso, coincidira con los anteriores, puesto que no tenemos stock inicial en el almacn. 6.- Mtodo del precio stndard: Supone la valoracin, tanto de las entradas como de las salidas al mismo precio terico o stndard calculado por la empresa. Al final del ejercicio, la empresa debe determinar las desviaciones existentes entre el precio real de los materiales en almacn y el precio
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stndard, que se imputar al resultado del perodo. Este valor se calcular en base a la situacin del mercado, de las estimaciones acerca de la mayor o menor rentabilidad del artculo, sobre las experiencias pasadas, etc. Independientemente del criterio de valoracin utilizado para la determinacin de los consumos y salidas de materiales del almacn, se debe cumplir el principio de que la suma de las existencias iniciales ms las entradas ha de ser igual a la suma de las salidas ms las existencias finales. Cuando las existencias tienen un valor superior al que puede realizarse en el mercado, se produce la depreciacin de existencias, cuyas causas pueden ser fsicas, es decir, deterioro de las propiedades de uso a las que estaba destinada la mercanca o econmicas, menor valor atribuido por el mercado. En lneas generales, se considera una mercanca depreciada cuando permanece en el activo de la sociedad por un perodo superior a tres veces el perodo medio de maduracin.

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5.- El plan ABC se utiliza cuando la empresa dispone de un nmero considerable de artculos distintos, de forma, que cada uno de ellos tiene un valor diferente. Cada tipo de elementos est sometido a un valor diferente, por lo que el plan ABC es un mtodo de clasificacin sistemtica de los elementos y de determinacin del grado de control de cada uno de ellos. El coste de los materiales utilizados en un perodo especfico se calcula de forma inicial, multiplicando el coste unitario de cada artculo por el uso del mismo estimado para cada perodo. La clasificacin de los artculos se realiza de forma descendente, de tal manera que primero se van a consumir aquellos que tengan un mayor valor. V LA GESTION DE STOCKS Cuando hablamos de materiales, debemos diferenciar aquellos que una vez almacenados son destinados a la venta, sin ser sometidos a un proceso de transformacin, de aquellos, que una vez almacenados, se incorporan al proceso productivo, tal y como hemos establecido en el epgrafe primero del presente tema.

COSTE TOTAL DE LOS MATERIALES


En la delimitacin del coste de los materiales, debemos considerar los siguientes elementos: El precio de compra. Todos aquellos gastos relacionados con las actividades de aprovisionamiento. La suma del precio de compra con estos gastos adicionales se denomina precio o coste de adquisicin. Todos los gastos derivados de la funcin de almacn, que se denominan coste de almacn, o bien, coste de posesin. Los costes financieros. Las variaciones en la cantidad de pedido pueden afectar a los diferentes componentes, bien de forma individual o de manera conjunta. 1.- Precio o coste de adquisicin. Es la suma del precio de compra ms aquellos gastos derivados de la funcin de aprovisionamiento, como pueden ser los transportes, si los paga el comprador, los seguros, los gastos de recepcin, inspeccin y almacenamiento y los del manejo fsico del material. Cuando los productos son fabricados por la propia empresa, la valoracin de los mismos es un tanto ms complicada, pues su coste total ser la suma de todos los costes directos y los indirectos de fabricacin. Dentro de los costes directos se incluirn los de materiales y mano de obra directamente aplicada. 2.- Coste de posesin o de almacenamiento. Es el derivado de la conservacin de las existencias en almacn, como pueden ser los alquileres o la amortizacin de los locales; gastos de conservacin, calefaccin o refrigeracin; seguro, tanto de los almacenes propiamente dichos, como de las mercancas, que se suele imputar en funcin de la cantidad asegurada; alumbrado; manipulacin fsica de los elementos, pues cuando entran existencias en los almacenes se ordenan y clasifican de la forma ms adecuada; deterioro fsico como las mermas y prdidas por envejecimiento fsico y envejecimiento tcnico u obsolescencia por la aparicin de nuevos elementos en el mercado. 3.- Coste de renovacin. Cada pedido que formula la empresa lleva aparejados un conjunto de costes, entre los que se encuentran los de preparacin del pedido, otros de carcter administrativo, o bien, de transporte, carga y descarga de los agentes, viajes de los agentes de ventas para realizar negociaciones con los proveedores, etc. Al mismo tiempo, ser necesario realizar inspecciones en la cantidad entregada y registrar toda la mercanca. El coste unitario de renovacin del stock se obtendr de la siguiente forma: /
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IV EL CONTROL DE MATERIALES Para realizar un control en almacn la empresa deber de comprobar los siguientes conceptos en cada uno de los pedidos recibidos: Verificar la cantidad, realizando un recuento de ellas, independientemente de su origen y valor. Verificar la calidad, con relacin a sus propiedades fsicas o qumicas y sus dimensiones. Verificar las facturas de los proveedores, para comprobar si los materiales recibidos responden a las cantidades y especificaciones requeridas en la orden de compra. Prevenir errores a travs de una organizacin que permita desarrollar su actividad de la mejor forma posible, modificando, en los casos necesarios, los documentos que sean necesarios para el mejor control de los materiales. Los diferentes procedimientos de control de existencias son: 1.- El pedido cclico es un mtodo basada en la revisin de los materiales en un ciclo regular o de forma peridica. El perodo de tiempo transcurrido entre una revisin u otra, o la duracin del ciclo, depender de la naturaleza de los artculos del almacn. Los artculos que tengan mayor importancia, tendrn un ciclo ms corto. 2.- El mtodo mn-max se basa en la suposicin de que los elementos deben presentarse a niveles mnimos y mximos. Una vez que se han determinado ambos niveles, cuando el inventario alcanza el volumen mnimo es el momento para realizar el pedido y llegar a alcanzar el volumen mximo. 3.- El mtodo de doble compartimiento se utiliza cuando los materiales son econmicos. Se trata de un mtodo sencillo y de mnimo trabajo. Dentro de los almacenes de la empresa se establecen dos compartimientos. En uno de ellos, se coloca la cantidad de materiales que se consumen entre un pedido y otro. En el segundo, se mantienen los materiales que se pueden consumir entre que se tramita una orden de compra hasta que el pedido se recibe ms el stock de seguridad. 4.- Sistema de pedido automtico: se trata de un sistema de almacn que se basa en la solicitud automtica de un nuevo pedido de materiales cuando el almacn alcance una determinada cantidad.

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En donde "E", nos indica el coste de preparacin del pedido, "D", el nmero de unidades de producto compradas por la empresa y "q", es el volumen econmico del pedido. Parte de estos costes se consideran fijos, como son los de preparacin del stock, mientras que otra parte, como son los derivados de los transportes, sern variables en funcin del volumen del pedido. 4.- Coste de rotura del stock. Este coste se va a producir cuando no hay existencias en almacn suficientes para hacer frente a las necesidades del proceso productivo. 5.- Costes de oportunidad. Se puede tomar como coste de oportunidad el coste medio de los recursos financieros totales ajenos el coste medio de los recursos financieros a largo plazo, cualquier otro que la empresa considere adecuado, en base a su gestin financiera. Podemos resumir diciendo que este coste de oportunidad ser un coste financiero aplicado a los materiales y que se imputa en funcin del volumen y del perodo medio de almacenamiento. El coste de oportunidad lo podemos obtener de la siguiente forma: /

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Los tres sistemas principales de gestin de stocks son los siguientes: a) El sistema de volumen fijo de pedido (fixed orden system). Consiste en formular pedidos de igual volumen cuando el stock alcanza el "punto de pedido", tambin llamado "nivel de reaprovisionamiento". b) El sistema de perodo fijo de pedido (Fixed internal orden system). En este sistema se formulan los pedidos por perodos fijos de tiempo, de tal forma que en el momento de recibir el pedido, el stock recupere el nivel deseado. c) El sistema de perodo fijo de pedido condicional (S.S. Policy). Se trata de un sistema similar al anterior, pero se fija un lmite inferior para los pedidos a formular. Al hablar de existencias en almacn o stocks, debemos considerar los siguientes componentes: Stock activo o cclico: que se constituye para hacer frente a las exigencias normales del proceso de produccin o de los clientes. Alcanza el mximo valor cuando llega a almacn un pedido; ste se consume paulatinamente a travs del tiempo, llegando a agotarse totalmente. El stock activo recupera su valor mximo cuando llega un nuevo pedido al almacn y as sucesivamente. Por ello, se denomina cclico. Stock de seguridad: que se constituya para hacer frente a las demoras en el plazo de entrega de los proveedores o a una demanda externa no esperada. Complementa al stock activo. Cuando la variable demanda es bien conocida, este no es necesario. El nivel mnimo de existencias en almacn debe renovarse al ritmo previsto en funcin de las demandas del proceso productivo. Esto determina lo que se denomina el ndice de rotacin, que relaciona por cociente, el volumen total de salidas en un perodo de tiempo determinado y las existencias medias para ese mismo perodo. Representa el nmero de renovaciones de las existencias medias para satisfacer las salidas de almacn. Indica la mayor o menor permanencia de los elementos en almacn y se utiliza para elegir aquel sistema de almacn adecuado. Al hablar de existencias medias, debemos distinguir si la empresa dispone o no de stock de seguridad. Se obtendrn como cociente entre la diferencia del volumen mximo y el mnimo del almacn, todo ello dividido entre 2, pues se estn determinando una cantidad media. Cuando la empresa no dispone de stock de seguridad, las existencias medias sern (1/2 x q). Si llamamos "Se" al stock de seguridad, las existencias medias, en este caso sern (1/2 x q) + Se. El problema central de la funcin de aprovisionamiento se basa en la determinacin del volumen de materiales en almacn que minimicen los costes del mismo, lo que se denomina lote econmico. Para su determinacin vamos a utilizar los siguientes modelos: MODELO DE WILSON: Se trata de un modelo determinista, pues parte de las hiptesis de que las ventas de la empresa son conocidas y que se reparten uniformemente a lo largo del ao. Fue formulado en 1916, estudiando el caso de un establecimiento comercial que compra un producto almacenable para volverlo a vender. El problema que se plantea es determinar el volumen ptimo del lote o pedido que hagan mnimos los costes de posesin o almacn y los costes de rotura del stock. Para determinar el modelo, vamos a utilizar las siguientes variables: p: precio de adquisicin de cada unidad de producto.
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En donde "P", nos indica en precio unitario de la cantidad comprada, e "i" es el tipo de inters pagado por la empresa, o bien, el coste de capital determinado por la Contabilidad Interna. Si incluimos este componente en el coste de almacn, este quedar establecido de la siguiente forma: /

En donde, "A" representa los costes restantes de almacn.

LA GESTION DE STOCKS
La gestin de stocks es una funcin destinada a optimizar todo el conjunto de elementos almacenados por la empresa, intentando realizar una coordinacin entre las necesidades fsicas del proceso productivo y las necesidades financieras de la empresa. Su objetivo fundamental es asegurar la disposicin de los materiales, en las mejores condiciones econmicas para satisfacer las necesidades del proceso productivo. El problema fundamental de la gestin de stocks se centra en determinar cul debe ser la cantidad que se debe mantener en almacn para evitar la ruptura del proceso productivo. Esta cantidad mnima estar basada en factores como pueden ser el volumen de pedido y el tiempo de aprovisionamiento. En definitiva, se basar en determinar la inversin mxima en existencias. Se debe considerar que cuanto mayor sea la cantidad de elementos en almacn menor ser el riesgo de ruptura del proceso de produccin, pero, al mismo tiempo, mayor sern los costes por este concepto, al cual se debe incorporar el coste de oportunidad derivado de la inmovilizacin de recursos financieros materializados en existencias, y los costes de mantenimiento y conservacin.
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Ejercicios de Productividad
V: cantidad de producto vendida al ao. E: coste de preparacin del pedido. Recoge los costes de administracin relacionados con la obtencin del pedido. A: coste de almacenamiento, en donde se incluyen aquellos derivados del depsito de los elementos, incluyendo el control administrativo del mismo. Lo podemos considerar como una cantidad anual, relacionada con el pedido. Se tratara de los costes fijos. q: volumen econmico del pedido. Es la incgnita que vamos a determinar. G: Costes variables de almacenamiento, imputados por cada unidad de producto.

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Por lo tanto, el volumen ptimo de cada pedido es directamente proporcional a la raiz cuadrada de las ventas anuales y de los costes fijos del pedido (costes de preparacin) e inversamente proporcional a la raz cuadrada de los gastos de almacenamiento. DETERMINACION DEL LOTE ECONOMICO, suponiendo que el precio de adquisicin es una funcin decreciente de la cantidad del pedido P = f(q). Lo que suele ocurrir es que los proveedores bajen el precio cuando se realizan grandes pedidos. En este caso, la determinacin del lote econmico del pedido se obtendr mediante la suma del coste de adquisicin, el coste de posesin y el coste de renovacin, siendo el coste de adquisicin el producto de las ventas por el precio de compra unitario: / /

Este modelo supone que el plazo de entrega del producto por parte de los proveedores y el ritmo de salida de los productos del almacn (ventas) son perfectamente conocidos, por que esta restriccin implica que un pedido llegar al almacn cuando se haya agotado totalmente el anterior. No se necesita stock de seguridad. Por tanto, el coste de rotura del stock ser 0. Las existencias medias, en este caso, sern 1/2 x q. El nmero de pedidos que la empresa formula al ao se obtendrn por cociente entre las ventas y el volumen econmico del pedido, esto es, V/q. Lo que a la empresa le cuenta renovar sus almacenes, es decir, el coste de renovacin, se obtendr multiplicando el coste de preparacin del pedido por el nmero de pedidos que efecte, es decir: / Su coste anual de posesin o de almacn se obtendr multiplicando las existencias medias en el mismo, por el total de costes de almacn, es decir, la suma de su parte variable y fija: 1/2 1/2

En esta situacin, la empresa pretende minimizar, no slo el coste de posesin y el de renovacin, sino tambin el de adquisicin. Al igual que en el caso anterior, hallaremos la primera derivada, con respecto a la cantidad, y lo igualaremos a cero. Para ello, vamos a suponer que el precio es una funcin continua, con relacin a la cantidad, P = Po - dq. / / Hallamos la primera derivada e igualamos a cero: 1 2

Dadas las condiciones planteadas, la empresa pretende determinar el volumen econmico del pedido "qo" que minimice los costes de renovacin y los costes de posesin, que sern el coste total del stock. 1/2 Para ello, tenemos que determinar la primera derivada, con respecto a la cantidad e igualarlo a cero: 1 2 Si igualamos la expresin anterior a cero obtenemos que: 1 2

Hemos comentado que no siempre es posible establecer una relacin funcional decreciente entre el precio de compra y la cantidad, por lo que su aplicacin a la realidad no es muy acertada, aunque ha sido importante para el desarrollo de nuevos modelos de gestin.

1 2 De aqu se desprende, que la cantidad que la cantidad que hacen mnimos los costes totales de almacn es la siguiente: 2 2

Una vez que hemos determinado el volumen ptimo de pedido, vamos a determinar el perodo ptimo de reaprovisionamiento y el punto de pedido segn el modelo de Wilson. El lote econmico de compra y el perodo ptimo de reaprovisionamiento son dos conceptos interdependientes. Una vez que hemos determinado el primero de ellos, "qo", se puede determinar, indirectamente, el segundo.

De aqu se desprende, que la cantidad que la cantidad que hacen mnimos los costes totales de almacn es la siguiente: 2
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GESTIN DE INVENTARIOS 63.


Una empresa necesita anualmente 337.500 kg de materia prima para la produccin. Teniendo en cuenta que el precio de compra es de 6,75 /Kg, el coste de realizar un pedido es de 900 , y el tipo de inters de mercado es de un 10%, se pide: 1. Calcular el pedido ptimo segn el modelo de Wilson. 2. Calcular el nmero de pedidos al ao que debe realizar la empresa teniendo en cuenta el resultado de la pregunta anterior.
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Ejercicios de Productividad
3. Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos. 4. Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 7 das y el stock de seguridad es de 2.437,5 Kg, calcular el punto de pedido. 5. Elaborar una representacin grfica de todos los datos. Primer paso A. Lectura comprensiva del enunciado y de la primera pregunta: Una empresa necesita anualmente 337,500 kg de materia prima para la produccion. Teniendo en cuenta que el precio de compra es de 6.75 /Kg. el coste de realizar un periodo es de 900, u el tipo de interes de mercado es de un 10% se pide 1. Calcular el pedido ptimo segn el modelo de Wilson. Para poder responder esta pregunta es necesario en primer lugar recordar la frmula para calcular el pedido ptimo: 2

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337,500 11.25 30,000

Tercer paso A. Lectura comprensiva de la tercera de las cuestiones: 3. Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos.

Del mismo modo que en la pregunta anterior, una vez hallado el pedido ptimo se puede calcular el nmero de pedidos y con este dato el tiempo entre pedidos (T) ya que: 360 B. Elaboracin de la respuesta: 360 360 32 11.25

Y, en segundo lugar, identificar en los datos del enunciado cada uno de los conceptos utilizados en la frmula: Q = pedido ptimo K = coste de realizacin de un pedido (900 ) D = volumen de demanda (337.500 Kg) g = coste anual de mantener almacenada una unidad de producto. Este coste se puede expresar como el coste de los recursos financieros inmovilizados por mantener un determinado nivel de stocks, por ello habitualmente es muy parecido al tipo de inters de mercado (r). Teniendo esto en cuenta 0.10 6.75 B. Elaboracin de la respuesta: 2,900 337,500 607,500,000 900,000,000 30,000 0.10 6.75 0.675

Cuarto paso A. Lectura comprensiva y elaboracin de la respuesta: 4. Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 7 das y el stock de seguridad es de 2.437,5 Kg, calcular el punto de pedido. Para calcularlo hay que tener en cuenta los nuevos datos que se ofrecen en el enunciado de esta pregunta, y recordar que: Punto de pedido (PP) = Demanda estimada en el plazo de aprovisionamiento + Stock de seguridad Demanda estimada en el plazo de aprovisionamiento = Demanda diaria * Plazo de aprovisionamiento 360 337,500 937.5 360 Demanda estimada en el plazo de aprovisionamiento= 937.5*7==6.562.5 Kg Punto de pedido=6,562.5+2,437.5=9,000 Kg B. Elaboracin de la respuesta: Quinto paso: 5. Elaborar una representacin grfica de todos los datos. Elaboracin del grfico A. Agrupacin y ordenamiento de los datos que es necesario representar: Antes de empezar a realizar la grfica, es necesario saber qu datos podemos representar: Pedido ptimo (Q) = 30.000 kg. Punto de pedido = 9.000 kg.
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Segundo paso A. Lectura comprensiva de la segunda pregunta: 2. Calcular el nmero de pedidos al ao que debe realizar la empresa teniendo en cuenta el resultado de la pregunta anterior. Una vez que se ha calculado el volumen del pedido ptimo, se puede calcular fcilmente el nmero de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa, slo es necesario recordar que siendo D el volumen de demanda anual y Q el pedido ptimo. B. Elaboracin de la respuesta:
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Ejercicios de Productividad
Stock de seguridad = 2.437 kg. Plazo de aprovisionamiento (t) = 7 das Tiempo que pasa entre dos pedidos (T) = 32 das B. Elaboracin del grfico: Como en todos los grficos no hay que olvidar indicar lo que se representa en cada uno de los ejes, del mismo modo cada uno de los datos (Q, t, T,...) tiene que estar bien reflejado para facilitar su lectura e interpretacin.

Ejercicios de Productividad
65.
Se negocia con el proveedor LABORATORIOS ROL, S.A., C/ Carretera, 2, 16600 Cuenca. Tfno. 969174503, las tarifas para el prximo perodo (2001) con un incremento para los tres artculos igual a la inflacin real que ha sido de un 3% (este acuerdo significa una ventaja con respecto a otros clientes) pero a cambios se acuerda realizar pedidos de 6.500 unidades de gel y de dentfrico, porque minimiza costes de servicios.

Durante el ao 2001 se venden 90.000 unidades de gel y 120.000 de dentfrico. Debido a la gran aceptacin en el mercado, se pretendi que al final del ao se llegase a la capacidad del almacn que es de 77.000 unidades de dentfrico y 53.500 de gel. Se pact con el proveedor que los precios de los productos consumibles fuesen a mercanca puesta en almacn del comprador. Debido a que los pedidos de dosificadores se hacen con 40 das de antelacin, se fabrican bajo pedido y el envi es especial, los costes de aprovisionamiento son por cuenta del comprador y suponen 23 euros por pedido. Carpasol, estima que el consumo anual es de 11.950 unidades porque tiene ya fijados los pedidos para todo el ao de forma constante. Se pide para el ao 2001: a) Unidades tericas de compra de cada uno de los consumibles. b) El nmero de pedidos o lotes realizados de los consumibles y compras reales. c) El precio de compra de los tres artculos. d) Valorar los inventarios a 31 de diciembre de 2001 por PMP y FIFO. e) Calcula: 1. El volumen ptimo en unidades (lote econmico ptimo). 2. Coste anual ptimo en euros de los pedidos que se realizaron de los dosificadores en el ao 2001 sabiendo que el coste de mantenimiento unitario es igual al coste del dinero (8%). f) En un eje de coordenadas, representa grficamente los siguientes datos de cualquier articulo: Stock de seguridad, Stock mnimo, Stock mximo, punto de pedido, retraso en el plazo de entrega y los plazos de aprovisionamiento. g) Supongamos que la demanda diaria de L. Rol de los dosificadores para la prxima semana es de 10, 8, 11, 22, 21 y 19. Cul sera la produccin constante diaria para satisfacer la demanda de todos los das, garantizando que al final de la semana el almacn del producto terminado est en el mnimo posible? Segn la ocupacin diaria del almacn, qu tamao debe tener? A) UNIDADES TERICAS DE COMPRA DE CADA UNO DE LOS CONSUMIBLES: EI + C - V = EF C = EF + V - EI
GEL (UNIDADES) EXISTENCIAS INICIALES (EI) EXISTENCIAS FINALES(EF) VENTAS (V) COMPRAS 20.000 53.500 90.000 123.500 DENTRFICO (UNIDADES) 15.000 77.000 120.000 182.000

EJERCICIOS Y SUPUESTOS PROCESOS DE GESTION ARMINISTRATIVA 64.


CARPASOL, S.A., empresa mayorista con domicilio en Getafe (Madrid), Avenida de la Universidad 370, Tfno. 914657682, CIF A2848563C, entre otros artculos, se dedica a la venta y distribucin de los siguientes productos novedosos porque se obtienen mediante dosificador y son de uso familiar cotidiano:

Artculos consumibles: - Gel de afeitado SANFIN. - Dentfrico DENBLAN. Artculo inventariable: - Dosificadores K2A. El gel y el dentfrico se comercializan en frascos de cristal de 250 cc. Y los dosificadores por unidades. Los precios de compra en el ao 2000 son los siguientes: - Gel: 4,50 euros/frasco. - Dentfrico: 3,20 euros/frasco. - Dosificador: 48, 00 euros/unidad. El estado del almacn a 31 de diciembre de 2000 era de: - Gel: 20.000 unidades. - Dentfrico: 15.000 unidades. - Dosificador: 5.400 unidades.
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B) UNIDADES DE PEDIDOS O LOTES REALIZADOS DE LOS CONSUMIBLES Y COMPRAS REALES B.1) Unidades de pedidos o lotes realizados de los consumibles
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Ejercicios de Productividad
UNIDADES A COMPRAR UNIDADES POR LOTE NMERO DE LOTES 123.500 6.500 19 182.000 6.500 28

Ejercicios de Productividad
PMP (Precio Medio Ponderado) Dentfrico
EXISTENCIAS INICIALES COMPRAS EXISTENCIAS VENTAS EXITENCIAS FINALES Unidades 15.000 182.000 197.000 120.000 77.000 Precio 3,20 e 3,30 e 3,29 e 3,30 e 3,30 e Valor 48.000,00 e 600.600,00 e 648.600,00 e 396.000,00 e 254.100,00 e

B.2) Compra real (Compra terica)


GEL DENTRIFICO 123.000 UNIDADES 182.000 UNIDADES

C) PRECIO DE COMPRA
GEL DENTRFICO DOSIFICADORES Precio 2000 4,50 e 3,20 e 48,00 e Incremento 3% 0,14 e 0,10 e 1,44 e Precio 2001 4,64 e 3,30 e 49,44 e

FIFO (First In First Out) Gel


EXISTENCIAS INICIALES COMPRAS VENTAS VENTAS EXITENCIAS FINALES Unidades 20.000 123.500 20.000 70.000 53.500 Precio 4,50 e 4,64 e 4,50 e 4,64 e 4,64 e Valor 90.000,00 e 573.040,00 e 90.000,00 e 324.800,00 e 248.240,00 e

D) VALORAR LOS INVENTARIOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2001 POR PMP Y FIFO PMP (Precio Medio Ponderado) Gel
EXISTENCIAS INICIALES COMPRAS EXISTENCIAS VENTAS EXITENCIAS FINALES Unidades 20.000 123.500 143.500 90.000 53.500 Precio 4,50 e 4,64 e 4,62 e 4,62 e 4,62 e Valor 90.000,00 e 573.040,00 e 663.040,00 e 415.800,00 e 247.170,00 e

FIFO (First In First Out) Dentfrico


EXISTENCIAS INICIALES COMPRAS VENTAS VENTAS EXISTENCIAS FINALES Unidades 15.000 182.000 15.000 105.000 77.000 Precio 3,20 e 3,30 e 3,20 e 3,30 e 3,30 e Valor 48.000,00 e 600.600,00 e 48.000,00 e 346.500,00 e 254.100,00 e

E) CALCULA: E.1) Lote econmico de los dosificadores


CP = Coste de pedido D = demanda anual Ca = Coste de almacenamiento 8%s/.49,44 23,00 e 11.950 3,96 e VOP = RAZ ((2*Cp*D)/Ca) VOP = 373 UNIDADES

E.2) Coste anual ptimo de los pedidos C. TOTAL = Precio*Unidades + Ca*(VOP/2) + Cp*N pedidos C. TOTAL = (49,44*11.950) + (3,96*373/2) + 23*(11.950/373) = 592.283,20 e F) En un eje de coordenadas, representa grficamente los siguientes datos de cualquier artculo: Stock de seguridad, Stock mnimo, Stock mximo, punto de pedido, retraso en el plazo de entrega y los plazos de aprovisionamiento.

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Ejercicios de Productividad
G) Supongamos que la demanda diaria de L. Rol de los dosificadores para la prxima semana es de 10, 8,11,22,21 y 19. Cul sera la produccin constate diaria para satisfacer la demanda de todos los das, garantizando que al final de la semana el almacn del producto terminado est en el mnimo posible? Segn la ocupacin diaria del almacn qu tamao debe tener? La produccin que garantiza hacer frente a la demanda con un mnimo stocks al final de la semana se consigue con una tasa de: (10 + 8 + 11 + 22 + 21 + 19) productos/6 das = 15,166 productos/da; = 15 productos/ da (tendremos en cuenta que consideramos que se producen 15 productos durante 5 das y 16 productos el sexto da; (5 x 15 + 1 x 16) = 91 productos).
Demanda Diaria 10 8 11 22 21 19 Demanda cubierta por produccin 10 8 11 15 15 16 Excedentes de produccin 5 7 4 0 0 0 Demanda no cubierta por la produccin 0 0 0 7 6 3 Almacn al inicio de jornada 0 5 12 16 9 3 Demanda cubierta por el almacn 0 0 0 7 6 3 Almacn al final de jornada 5 12 16 9 3 0

Ejercicios de Productividad
b) Inventario de productos en curso. (Componentes que se encuentran en las diferentes etapas de la fabricacin). c) Inventarios de productos terminados. (Productos que son el resultado final del sistema de produccin.) d) Inventario MRO (mantenimiento, reparacin. Operaciones, no forman parte del producto final). Las propiedades de los inventarios, consideradas como universales son: Demanda, Productos, Horizonte de Planeacin y Costos La meta de la administracin de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al ms bajo costo posible. Los factores de costo en el control de inventario son: Costo de compra Costos de adquisicin Costo de no contar con inventario. Costo de no contar con inventario de oportunidad El tipo de inventario Deterministico (asume que la demanda y el tiempo de entrega son conocidos) Probabilstico (asume que la demanda y el tiempo de entrega no conocidos)

El tamao que debe tener el almacn segn la ocupacin diaria ser de 16 unidades, ya que es la cantidad mxima almacenada en el periodo, y ocurre en el tercer da.

Mtodo ABC
Consiste en agrupar los artculos en base al gasto anual promedio de cada artculo o en base a la inversin. Cualquier sistema de inventario debe concretar el momento en que se debe efectuar un pedido y las unidades del mismo. En la mayora de las situaciones en las que se realiza el control del inventario hay tantos artculos que no es viable tratar por igual a todos y a cada uno de ellos. Para superar este problema se creo el anlisis ABC (tambin llamada regla 80-20) Etapas para la metodologa ABC: Los artculos se clasifican en orden creciente o decreciente tomando como base el gasto anual promedio o la inversin anual 2. Se suman los valores de todos los artculos de almacenes, obtenindose la inversin total anual. 3. El valor de todos los artculos se convierte en porcentaje de inversin anual. 4. Los artculos se reparten en tres grupos: A, B, C 1.

Introduccion a la Planeacin y Control de la Produccion


Sistemas y modelos de inventarios Las dificultades de abastecimiento que surgieron en la Segunda Guerra Mundial y muchos otros problemas que han experimentado las empresas son aspectos que han contribuido a la toma de conciencia sobre la importancia de una administracin econmica de los inventarios. El almacenamiento es una forma de asegurar la continuidad de las operaciones de un sistema de produccin. al mismo tiempo dicha actividad desencadena costos suplementarios, lo que tiene como efecto una reduccin del margen de utilidad. Categoras de inventarios En general. los inventarios pueden dividirse en cuatro categoras: a) Inventario de fabricacin. (Materias primas brutas, las piezas y los productos semi terminados que componen al producto final)
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Ejercicios de Productividad
66.
2 28 45 44 36 46 48 38 39 354

Ejercicios de Productividad
2 1 1 4 2 1 3 3 19 3 4 5 6 7 8 9 Total

Ejemplo mtodo ABC

1.- Clasificar por ABC los siguientes artculos: (10%)

N de artculos 04 15 22 23 15 36 41 54 75 82

Costo Anual 18.000 800 95.000 625 25.000 1.500 235 7.500 75.000 13.000

Primero ordenamos la tabla, hacemos la suma del total, la cual ser nuestro porcentaje de inversin anual y calculamos los porcentajes para cada artculo quedando como sigue:
N de artculos 22 75 15 4 82 54 36 15 23 41 total Costo Anual $95,000 $75,000 $25,000 $18,000 $13,000 $7,500 $1,500 $800 $625 $235 $236,660

Porcentaje 40.14% 31.69% 10.56% 7.61% 5.49% 3.17% 0.63% 0.34% 0.26% 0.10% 100.00%

Ahora calculamos: Unidades por semana = 354/9=39.333 Unidades por da=39.333/7 =5.62 La demora en la entrega queda as: Demora en entrega en Das / semana = 19/9 = 2.11 El punto de reorden es = Unidades por da * Demora en entrega en Das / semana =5.62 u/da * 2.11 das / sem El resultado es= 11.86 Unidades /sem,=12 Unidades por semana, esto significa que cuando nuestro stock de material llegue a las 12 piezas en la semana, debemos de solicitar el material para que este llegue a tiempo y no provoque un paro de lnea. 5.- Nivel de Servicio: Se refiere a la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda; puede concebirse en ( 2 ) formas : 1) La relacin entre el nmero de unidades ofrecidas y el nmero de unidades demandadas. 2) La relacin entre el nmero de clientes que han comprado el producto y los que lo han demandado.

Por ultimo repartimos los productos en los grupos A, B, y C quedando de la siguiente manera, y siendo este el resultado:
Inversin Costo anual Porcentaje $170,000 71.83% $56,000 23.66% $10,660 4.50% Inventario Numero de los artculos 22. 75 15. 4. 82 54. 36. 15. 23. 41

Grupos A B C

Porcentaje 20 30 50

Regla de administracin de inventarios Una representacin grafica de la evolucin de los inventarios permitir comprender ms fcilmente los elementos necesarios para elaborar una regla de administracin. Por lo general esta regla debe definir los siguientes elementos: 1.- Los niveles de Inventarios: Representa los limites predeterminados de las cantidades a almacenar estas cantidades varan entre un nivel un nivel mximo y un nivel mnimo. 2.- Inventario Activo (IA): Es el inventario que varia constantemente al ritmo de las entradas y salidas del almacn, y puede corresponder a la cantidad econmica o al consumo actual. Este inventario es igual a la diferencia entre un nivel mximo y un nivel mnimo. IA = Nivel mximo Nivel mnimo 3.- Stock de seguridad: Se genera para amortizar variaciones en la demanda o para cubrir errores en la estimacin de la misma. 4.- Punto de Reordenamiento: Es el nivel de inventario a partir del cual se decide ordenar el producto. A continuacin veremos un ejemplo de cmo calcularlo Para encontrar el punto de reorden primero calculamos los valores totales en nuestra tabla quedando de la siguiente manera:
Semana 1 Unidades consumidas 30 Demora en la entrega (das) 2
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67.

Esto representa un nivel de servicio del 80%

El departamento de mantenimiento solicita al rea de almacn 400 repuestos y solo fueron satisfechos de manera inmediata 320. Numero de unidades surtidas Numero de Unidades Demandadas 320 % % 400

6.- Demora de Entrega: Es el tiempo que transcurre desde que se coloca la orden del producto hasta que llega al almacn. Ejemplo de modelo grfico, que toma en cuenta la regla de administracin de inventarios:

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Ejercicios de Productividad

Ejercicios de Productividad
De 120 a 150 unidades 10% de descuento Qu cantidad debe ordenarse, tomando en cuenta la oferta del proveedor y porqu? Aunque la mejor oferta es la tercera, de 120 a 150 Uds. con un 10% de descuento, tomaremos el clculo en base a 100 piezas. La opcin a elegir es 100 Uds. a un 0% de descuento, con un costo total de $10,350 Si aumentamos la cantidad de Uds. por rdenes, por ahorrar en estas podemos incurrir en un gasto mayor por sobre inventario, ya que nuestro consumo anual no sobrepasa de las 2000 Uds.

Tema 3.4 Lote econmico El Lote Econmico es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en inventario. El objetivo bsico que se persigue al determinar el Lote Econmico es la reduccin de costos, a la vez que se responden dos preguntas claves: Cunto pedir? Cundo pedir? Observaciones a la frmula de lote econmico Las cantidades que se obtienen mediante el empleo de la frmula, no son siempre cantidades discretas, por lo cual deben de tomar en cuenta ciertas apreciaciones: a) Redondeo de la cantidad, cuando el nmero de artculos no es entero, deber redondearse, de igual forma se procede con los pedidos. b) Ajustes por comodidad, de igual forma el resultado de forma entera puede no ajustarse a la operatividad o a las condiciones operativas. c) Ajustes para descuentos por cantidad, s el proveedor oferta descuentos por pedidos mayores, deber de considerarse calculando primero el lote econmico de manera regular, y evaluando posteriormente el costo anual de la cantidad ofertada con descuento.

Tema 3.5 Poltica de administracin de inventarios Es el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la produccin de una empresa, permitiendo asegurar los insumos sin caer en excedentes de inventarios, para mejorar la tasa de rendimiento.

69.

Mantendremos un punto de reordenamiento de 39 Uds., al llegar a esta cantidad se solicitar una nueva orden de 100 piezas, esto con el fin de optimizar al mximo los costos de almacenamiento adems de que no sobrepasaramos el lmite del almacn, no necesitamos reestructurar y estamos dentro de los trminos de justo a tiempo.

68.

Clculo lote econmico a) Cuntas antenas debe ordenar el fabricante con el fin de minimizar los costos totales del inventario? Usamos la formula

El hospital A obtiene un supervit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en su plantilla, mientras que el Hospital B slo genera $1,500.0 por trabajador. Supongamos que una empresa tiene una produccin equivalente a 20 millones de dlares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta produccin, es 18 millones de dlares. Su productividad, y en consecuencia, su ndice respectivo, ser:

para determinar el costo total mas bajo lo cual es igual a:

Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situacin siguiente: produccin: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad ha variado, y es por medio de la variacin de su ndice que podemos establecer, por comparacin, si es que ha habido mejora:

El proveedor ofrece los siguientes tipos de descuento De 0-100 unidades 0% de descuento De 100 a 120 unidades 5% de descuento
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Ejercicios de Productividad
Este nuevo ndice nos indica que ha habido un incremento notable en la productividad de dicha empresa: 1.25 1.11 100 12.6% 1.11

Ejercicios de Productividad

Tiempo Standard: En su ms simple expresin, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo determina de la siguiente manera:

Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoracin]+ Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios]. Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoracin Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos

Nmero de Observaciones
Mtodo Estadstico En donde: . n = numero efectivo de observaciones.

Cuando se procesan las observaciones y se obtienen los valores de la media y de la desviacin poblacional o de la primera muestra, la expresin 5 se reduce drsticamente a: En donde: , , n el numero necesario de observacione para predecir el valor medio verdadero, dentro de una precision y un ivel de confianza (correspondiente con z) a especificarse Aplicacin 1. Determinacin de Nmero de Observaciones Veamos la utilizacin de esta tabla con un ejemplo. Para un elemento determinado de una operacin, las lecturas iniciales o piloto observadas (10 observaciones por ser el elemento menor de dos minutos), son las que aparecen registradas en la tabla 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 xi Observacion ni Lectura Xi(0.01min) 13 15 14 16 15 17 15 16 14 16 151 Aplicacion de Tiempos Observados El procedimiento para usar la tabla es el siguiente: a) Determinacin del intervalo: R = H -L. =17 - 13 = 4. b) Determinacin de la media: x = 151/10 = 15.1(17+13)/2 = 15. c) Determinacin del valor R/ x = 4/15 = 0.26. d) Lectura en la tabla: Refirindonos a la tabla 1, buscamos en la columna de la izquierda el valor de 0.26 y una vez hallado, seguimos horizontalmente hasta la columna correspondiente a 10 lecturas, obteniendo as el n = 11 observaciones necesarias para mantener un nivel de confianza de 95% y una precisin de 5%. e) Efectuar la observacin restante.

En donde: n = nmero de lecturas u observacioes que competen la mestra Remplazando en la expresion:

Combinando las formulas

1 1

Generalizando esta expresion con los terminos previamente establecidos, tendremos: 1 Despejando n de la expresin previa, obtenemos el modelo final para calcular el tamao de la muestra cuando la poblacin es infinitamente grande:
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El intervalo de confianza es / El error se expresa asi: 0.03

Ejercicios de Productividad
Valoracin Sinttica Factor deValoracion = Tiempo Predeterminado (minutos)/Valor Medio del Tiempo observado(minutos) Tiempo Standard o Tipo= Tn + (Minutos perdidos en un dia / Produccion a ritmo Normal 60 / 0.457 / 480 60 / 0.4 Tiempo-tipo = Tiempo total disponible/Produccion diaria a ritmo Normal Aplicando esta expresion a nuestros datos: 0.4

Ejercicios de Productividad
72.
Un taller dedicado a prestar servicios de mantenimiento por contrato dispona de un personal compuesto por 19 trabajadores sobre cuyo rendimiento la gerencia no estaba satisfecha. Luego de acordar la realizacin de un estudio de muestreo de trabajo para los trabajadores, se decide adoptar un nivel de confianza de 95% y una precisin de 2.5%, efectundose a continuacin un estudio preliminar gracias al cual se estim que el p de no trabajo era aproximadamente de 50%, habindose convenido en descomponer los perodos de inactividad (p =no trabajo) en funcin de sus diferentes causas: 1) Descanso personal = DP 2) Razones desconocidas = RD 3) Otros trabajos asociados = OTA 4) Ausentismo = Au 5) No hay repuestos = NHR 6) No hay planificacin = NHP 7) Busca de herramientas = BH Con estos datos, se procedi a proyectar el estudio:
1.96 1

480/ 480 / 0.457 / 480 60 1050 / / 0.4 Tiempo tipo = TN + TN (Tiempo Descanso/Tiempo roduccion) 60 0.4 0.4 0.457 / 480 60

70.

Se desea conocer el nivel de utilizacin de las instalaciones de internado que se presenta en un hospital de atencin pblica. Para ello, es necesario determinar el nmero de observaciones que ser necesario realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de 90 %.

Puesto que no se conoce p supondremos una operacin con la peor variacin posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645. Entonces, reemplazando valores en: 1.645 0.50.5 1692 0.02

Como se tena 19 elementos a observar y habindose decidido efectuar el muestreo en 5 das, se tiene:

Fijacin de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo

71.

Supongamos que un trabajador trabaja en una fresadora durante una jornada de 8 horas diarias. El estudio de muestreo nos dice que estuvo inactivo el 25% de la jornada. La valoracin de la actuacin fue 110% sobre el ritmo normal, produciendo 350 piezas por jornada. El tiempo por suplemento se considera de 15% del tiempo normal. El tiempo-tipo para cada una de las piezas se calcular as: Duracin de la jornada en minutos: 480 Tiempo de trabajo en %: 75. En min. 75% de 480= 360. Tiempo de inactividad en %: 25. En min. 25% de 480= 120 Valoracin: en % 110. Suplementos en % del tiempo normal: 15. 0.75 480 110 1.13 / 350 1.13 100 1.13 / 100 15

Siendo necesario un observador, se determin, con la ayuda de nmeros aleatorios, los momentos de iniciar los recorridos, habindose diseado la hoja de Observaciones Horarias que aparece en la Figura 37, panel (a). Un ejemplar de este panel se utiliz en cada uno de los 1537/19=81 recorridos del estudio. En cada da se debieron cubrir 308 observaciones, agrupadas en los 17 recorridos. El Error Standard de la Media Aritmtica. Si la muestra de tamao n es pequea en relacin al tamao N del universo o poblacin (n / N < 5%), el error standard de la media es: en donde es la desviacin standard de la variable X en la poblacin, y n es el tamao de la muestra. El clculo de la expresin previa es hecho a partir de la muestra inicial o piloto, lo que nos dar los y de S, ambos como los mejores estimados de y de de la poblacin. valores de la media aritmtica

1537 16.18 17 / 5 19 /

1.96 2 0.5 0.5 1537 0.025 2

Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor

Si la muestra representare una parte grande de la poblacin, es decir cuando n/N>5%, y si adems, ellas fueren independientes, la expresin del error standard de la media deber ser multiplicada por el factor decorreccin por el tamao de la poblacin. Su efecto, para fines prcticos, no es muy significativo, si bien reduce el tamao del error standard:
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Ejercicios de Productividad
Despejar el valor de n: 1

Ejercicios de Productividad
Aplicacin 3. Los Mdicos y los Seguros Mdicos Una compaa de seguros mdicos recibe reclamos de sus clientes por el exagerado tiempo de espera para que los mdicos del programa impartan una consulta. Para disponer de informacin objetiva, un analista obtiene de una muestra aleatoria de 100 pacientes asegurados atendidos por mdicos de programa, una media de 2.5 horas con desviacin de de hora, y desea expresar sus resultados con una confianza de 99%. 1. Cul es el error del muestreo realizado? 2.58 0.75 12 8% 10

Si se conociere el tamao N de la poblacin, la expresin para el clculo de n ser la siguiente: Aplicacin 1. Tamao de la Muestra Los centenares de facturas por pagar que son presentados al pago en una empresa son atendidos por el departamento correspondiente de acuerdo a las instrucciones de la gerencia, con una variacin de 2.25 das. Se desea conocer si se estn siguiendo las instrucciones de la gerencia, analizando una muestra con un error de estimacin en las observaciones menor o igual a 1/2 da, con una confianza de 95 %. Cul sera el tamao de la muestra necesario para asegurarse de que las especificaciones dadas son observadas? S = 2.25 dias, Nivel de Confianza: 95%, luego Z95=1.96; e = dias 1.96 2.25 77.8, , 78 0.5 Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente expresin:

2. Cul es el intervalo de confianza que contendr la verdadera media de la muestra? 2.58 0.75 2.5 2.5 0.2 10 Limite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos Limite superior: 2 horas 42 minutos 3. Cuntos pacientes habrn esperado ms de 2 horas?

Z=(2-2.5)/0.75 = -0.66, valor que nos permite leer, de la tabla de distribucin normal Pr(z)=0.2454, que se convierte en (0.5+0.2454) = 0.75, es decir, 75%, que significa, 75 personas. 4- Cuntas personas habrn esperado ms de 1 hora? 1 2.5 2 Pr 0.4772 0.5 0.48 0.9772 0.75 que indica que 98 de las 100 personas esperaron ms de 1 hora 5. La aseguradora haba convenido con los mdicos que la espera no deba exceder la hora, por lo que requirieron las acciones correctivas. Un mdico rechaz los reclamos y la observacin de la organizacin diciendo que los 4 pacientes atendidos por l no esperaron ms de 15 minutos. Cul es el error de tal aseveracin y cul es la probabilidad de que tal aseveracin sea cierta? .. 0.97 horas, casi una hora. El error

Determine el tamao final de la muestra n con la expresin siguiente, debindose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario para la distribucin Z:

Aplicacin 2. La Muestra Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos trabajadores en realizar una tarea. La estimacin la expresar con un intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra. Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15 minutos y la desviacin standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error mximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de confianza y el nmero total n de observaciones a realizar:

Para hallar el intervalo de confianza de 95% (nivel de significacin de 5%), y con n-1=7 grados de libertad, de la tabla se obtiene t = 2.365. El intervalo de confianza es: 15 2.365*2.07/8=151.73 Lmite Inferior: 13.27, Lmite Superior: 16.73 El nmero final de observaciones ser:
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La hipotesis nula a probar es que no hay diferencia entre los tiempos. Con grados de libertad = 4-1=3, y significa = 0.05, el valor critico de t es: T(0.025,3)=3.182;

Le valor calcuado de t es t=(0.25-2.5)4/0.75=-6 que excede a 3.182: por tanto, se rechaza la hipotesis Sin embargo, si pudiremos asegurar que la muestra del mdico reclamante proviene de una poblacin normal, entonces utilizaremos el estadstico z en lugar del estadstico t. Por tanto, 6 Pr 0.4999 0.5 0.4999 0.0001, . probabilidad de qe se aserveracion sea cierta.
..

es

decir,

0.01%,

casi

ninguna

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6. Otro mdico tambin rechaz los reclamos, aseverando que el nico paciente atendido por l no esper ms de 15 minutos. Cul es el error permitido de tal aseveracin y las probabilidades de certeza de su afirmacin? Un paciente no constituye muestra representativa alguna. Por tanto, no cabe la aseveracin realizada por el mdico. El procedimiento siguiente tiene slo finalidad didctica, aplicable si el tamao de n fuere mayor al dado: .. 1.94 , . 0.25 2.51 3 Pr 0.5 0.4985 0.0015 0.15% Diseo de Puestos o Estaciones de Trabajo

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10.00 2 0 10 $2.5 2 El valor de m es estable en 0, dado que solo se busca la desviacion y con respecto al valor objetivo. El costo por entrega para controlar el proceso disminuye a medida que se permite un medida que se permite una mayor desviacion respecto del tiempo de entrega objetivo. La compaa estima que los costos de proceso son altos cuando no se permite ninguna desviacion respecto del valor ojetivo, pero estos declinan en forma lineal con respecto del valor objetivo de forma que el costo de proceso = A B(y-m). Se observo que el costo de proceso disminuye ante una mayor desviacion con respecto del valor objetivo de laforma PC=20-5(y-m). El costo total sera la suma del costo de proceso (PC) y el costo de penalizacion (L). El punto y-m, donde la perdida marginal equivale a costo del proceso marginal es 5 1 2 22.5 De esta forma, la compaa debera establecer su proceso de servicio para permitir una desviacion no mayor de una hora respecto del tiempo de entrega objetivo m = 0

Nmero promedio de personas en el sistema:

La Teora de Colas de Espera surge como herramienta de anlisis, y los modelos de Little, en sus definiciones para tiempos entre arribos y servicios exponenciales, con 1 servidor, se expresan as: Factor de utilizacin del sistema: Probabilidad de que el sistema est sin clientes: 0 1 1

Tiempo promedio de espera y servicio en el sistema:

Logostica Administrativa de la cadena de suministro


Funcion de perdida Aceptable. De acuerdo co Taguchi, las perdidas se presentan en n ritmo cuando el servicio (calidad) se desvia se su valor meta. Esta perdida se incrementa a un ritmo creciente de acuerdo con la siguiente formula: Donde L = perdida en dolares por unidad (penalizacion de costo) Y = valor de la variable de calidad M= valor objetivo de la variable de calidad K= constante que depende de la importancia financiera de la variable de calidad

73.

Suponga que un servicio de transporte de paqeteria promete la entrega a los lientes a las 10:00 am de la maana siguiente al envio. La entrega atrasada mas de dos horas despues del tiempo prometdo de entrega no es aceptable. La compaa es penalizada con $10.00 e forma de una rebaja para el cliente por cada entrega retrasada. Al convertir la penalizacion a una funcion de perdida, puede obtenerse elvalor k en la funcion de perdida de la ecuacion:
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74.
Suponga que se pronostico un nivel de demanda de 1,000 unidades para el presente mes. La dedmanda real para el mes presente son 950 unidades. El valor de la constante de ajuste es = 0.3. El valor esperado para la demanda del siguiente mes, de acuerdo con la ecuacion, sera:

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demanda se distribuye en forma normal sobre el pronostico, podemos desarrollar un intervalo de confianza de 95% alrededor del pronostico de tercer trimestre. Co base en laecuacion, estimamos SF 1,400 1,000 1,000 1,080 407.92 21 El mejor estimado para el nivel de demanda real (Y) para el tercer trimestre con z0.95%= 1.96% a partir de una tabla de distribucion normal (ver apendice A) es: Y=F3 z(SF) =1,064 1.96(407.92) = 1,064 800 Por ello, el rango de confianza de 95% para el pronostico de la demada actual (Y) es 264 < Y < 1,864

Pronostico nuevo = 0.3(950) + 0.7(1,000) = 985 unidades Este pronostico se vuelve el pronostico anterior cuando el procedimiento se repita el proximo mes. Y asi sucesivamente

75.

La siguiente informacion trimestral representa una serie de tiempo de la demanda para un producto
Ao pasado Este ao Trimestre 1 2 1,200 700 1,400 1,000 3 900 F3=? 4 1,100

77.

Una tienda de comestibles estima que vendra la proxima semana 100 libras (45 Kg) de su ensalada de para especialmente preparada, La distribucion de la demanda nrmalmente es distribida con una desviacion estandar de 20 libras (9kg). El suermercado puede vender la ensalada a $5.99 la libra. Paga $2,50 por libra de los ingredientes. Dado que no se usan conservadores, cualquier ensalada no vendidas se da para caridad de manera gratuita.

Quiseramos pronosticar la demanda para el tercer trimestre de este ao. Asumiremos que = 0.2 y que el pronostico anterior se construye a partir del promedio de los cuatro trimestres del ultimo ao. Por ello, F0=(1,200+700+900+1,100)/4=975. Comezamos con el pronostico del primer trimestre y luego continuamos con los calculos hasta que al cancemos el tercer trimestre. El pronostico para el primer trimestre del este ao es F1=0.2A0 + (1-0.2)F0 = 0.2(1,100) + 0.8(975) = 1,000 El pronostico para el segundo trimestre de este aoe es F2=0.2A1 + (1-0.2)F1 = 0.2(1,400) + 0.8(1,000) = 1,080 El pronostico para el tercr trimestre de este ao es: F3=0.2A2 + (1-0.2)F2 = 0.2(1,000) + 0.8(1,080) = 1,064 Resumiendo
Ao pasado Este ao Pronostico Trimestre 1 2 1,200 700 1,400 1,000 1,000 1,080 3 900 1,064 4 1,100

Hallar la cantidad que se debe preparar para maximizar la ganancias requiere que calculemos primero CPn. Es decir. 5.99 2.50 0.583 5.99 2.50 2.50 A partir de la curva de distribucion normal, la Q* optima esta en el punto de 58.3% del area debajo de la curva. Este es un punto donde z = 0.21. La cantidad de preparacion de la ensalada deberia ser Q* = 100 lb + 0.21(20 lb)=104.2 lb La formula basica CEP se desarrolla a partir de una ecuacion de costo total que involucra el costo de adquisicion y el costo de manejo de inventario. Se expresa como Costo total= costo de adquisicion + costo de manejo 2 Dode: TC = costo pertinente total y anual del inventario, en dolares Q = Tamao del pedido reaprovisionar el inventario, en unidades D = demanda anual de articulos, que ocurre a una tasa cierta y constante en el tiempo, en unidades/ao S = costo de adquisicion, en dolares/pedido C = valor del artiulo manejado en inventario, en dolares/unidad I = costo de manejo como porcentaje del valor del articulo, porcentaje/ao El termino d/Q representa el numero de veces al ao que se coloca un pedido de reaprovisionamiento en su fuente de suministro. El termino q/2 es la cantidad promedio del inventario disponible. Como Q varia del tamao, un costo, sube cuando el otro baja. Puede mostrarse matematicamente que existe una cantidad optima de pedido (Q*) cuando los dos costos estan en equilibrio y resulta el costo total minimo. La formula paea esta CEP es

76.

Recuerde el pronostico de solo nivel que tenia la siguiente informacion y resultados:


Ao pasado Este ao Pronostico Trimestre 1 2 1,200 700 1,400 1,000 1,000 1,080 3 900 1,064 4 1,100

Ahora estimaremos el erro etandar del pronostico (SF) para los dos periodos (N=2) para los cuales se reaizo el pronostico y los valores de demanda real se encuentran disponibles. Suponiendo que la
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2

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2 211,10710 11,008 0.20 0.11 12

Y el numero optimo de veces por ao para colocar un pedido es 78. N fabricante de herramientas electricas industriales suministra piezas de repuesto de su inventario. Para una pieza en particular, se esera que la demanda anual sea de 750 unidades. Los costos de preparacion de la maquina so %50, los costos de manejo son el 25% anual, y la pieza se valua en el inventario a $35 cada una. La cantidad economica de pedido colocada en la produccion es: El tiempo optimo entre los pedidos es, por lo tanto, 2 275050 92.58 0 93 0.2535

El punto de reorden es ROP = d * TE + z( ) Donde 3,0091.5 3,795 El valor de z es 0.67 segn el Apendice A, dnde la faccion del area por debajo de la curva de distribucion normal es 0.75. De esta manera PRO = (11.107*1.5)+(0.67*3.795)=19.203 unidades Por lo tanto, cuando el nivel efectivo de inventario descienda a 19,203 unidades, hay que colocar un pedido de reaprovisionamiento de 11.008 unidades.

Nivel promedio de inventario


El nivel promedio de inventario para este articulo es el total de las existencias regulares mas las existencias de seguridad. Es decir Inventario promedio = existencias regulares + exigencias de seguridad AIL= q/2+ z( )

Este tamao de pedido se espera que se coloque en produccion cada T* = Q*/d=92.58/750=0.12 aos, o 0.12 (aos) 52 (semanas al ao) = 6.4 semanas. Por razones practicas, se redodea a 6 o 7 semanas, con algun ligero incremento en los costos totales.

82. 83.

79.

Continuando el ejemplo precio de la pieza de respesto de la maquina, supongamos que se necesitan 1.5 semanas para ejecutar la produccion y hacer las piezas. La tasa de demada es d= 759 (unidades por ao) 52 (semanas por ao)=14.42 unidades por semana. Por lo tanto, PRO=14.42 * 1.5=21.6 o 22 unidades. Ahora podemos establecer la politica de inventarios: cando el nivel de inventario desciende a 22 unidades, colocamos un pedido de reaprovisionamiento de 93 unidades. Una vez, para el problema anterior de piezas de repuesto, supongamos que la tasa de produccion para esta pieza es de 50 unidades por semana. La cantidad del lote de produccio es

Para el problema anterior de la barra separadora, el inventario promedio seria A/L = (11,008/2)+(0.67*3.795)=8,047 unidades

80.

11,1071210 11,008 11,10712 0.013,7950.150 0.200.11 0.200.11. 673,795 11,008 2 11,008 121.08 121.09 55.94 68.92 $367.03 Nota: El Valor de 0.150 para E(2)=E(0.67) surge de la tabla del Apendice B para z = 0.67

Continuando con el ejemplo de la barra separadora, supongamos que el costo por falta de existencias se estime en $ 0.01 por unidad. El costo total anual para el articulo seria

La cantidad de PRO permanece sin cambios.

275050 50 92.5 1.185 109.74, 110 0.2535 50 14.42

81.

Buyers Products Compay distribuye un articulo conocido como barra separadora, que es un perno en forma de U usado en equipos para camiones. Se han reunido los siguientes datos de este articulo manteniendo en inventario
Pronostico de la demanda mensual, d Error estandar de pronostico Sj Tiempo total de reaprovisionamiento, TE Valor del articulo,C Costo por procesamieto del pedido al proveedor, S Costo por manejo de inventarios, I Probabilidad de exixtencas durante el tiempo de entrega, P 11,107 unidades 3,099 unidades 1.5 meses $ 0.11 /unidades $ 10 /pedido 20% /ao 75%
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La cantidad de reorden es

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Nivel de servicio
El nivel de servicio al cliente, o tasa de disponbilidad del articulo, logrado por una politica de inventario en particular, fue definido previamente en la ecuacio. Volviendola a escribir con los simbolos que estamos usando ahora, tenemos que 1 1

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Las incertidumbres en el tiempo de entrega pueden extender el realismo del odelo de punto de eorden. Lo que se desea hacer es hallar la desviacion estandad ( de la distribucion DDLT, basada en la incertidumbre tanto de la demanda como del tiempo de entrega. Sumar la variacion de la demanda a la variacion del tiempo de entrega da una formula revisada para que es En el problema de la barra separadora, es igual a 0.5 meses. El valor par seria ahora 1.53.099 11,107 0.5 6.727

El nivel de servicio alcanzado para el problema de la barra separadora es de 3,7950.150 1 0.948 11,008 Esto es la demanda de barra separadora puede alcanzar 94.8% del tiempo. Notese que esto es algo mas que la probabilidad de falta de existencias durante el tiempo de entrega de P= 0.75

84.

Donde es la desviacion estandar del tiempo de entrega

86.

Control de articulo unico

87.

Metodo del punto de reorden con costos conocidos de falta de existencias 85.
Repetir el ejemplo de la barra separadora, con el costo conocido de falta de existencias de $ 0.01 por unidad y con pedidos pendientes permtidos Estimar Q 2 211,1071210 11,008 0.200.11 2 11,0080.200.11 1 0.82 11,107120.01

Usemos los datos del problema de la barra separadora, pero ahora desarrollaremos una politica de revision periodica

Estimar P

Segn el apendice A, z(0.82)=0.92. Segn el apendice B, E(0.92)=0.0968 Revisar Q La desviacion estandar de DDLT fue calculada previamente y era = 3,795 unidades. Ahora Revisar P
2 211,1071210 0.013,7950.068 12.872 0.200.11

Hallar T* y M* La cantidad optima de pedido es la misma qe bajo la politica de pnto de reorden, u 11,008 unidades, El intervalo del pedido es 11,008 0.991, 1 11,107 Entonces, la desviacion estandar de la demanda durante el periodo de revison mas el tiempo de entrega es 3,0990.991 1.5 4.891 El nivel maximo para P = 0.75 es 11,1070.991 1.5 0.674.891 30,045 La politica de inventario e revisar el nivel de inventario cada mes y establecer un periodo de reaprovisionamiento por la diferencia entre la cantidad disponible y 30,945 unidades. Nivel promedio de inventario. De esta politica de inventario se puede esperar que se produzca un nivel de inventario promedio de 11,1070.99 0.674,891 8.780 2 2 Costo total El costo total pertinente segun 11,10712 0.014,8910.150 121.08 121.09 0.200.110.674,891 11.008 121.08 121.09 72.09 88.83 $403.09 Fijate en el costo annual ligeramente as alto ($367.03 contra $ 403.09) para la politica de revision periodica comparado con la poitica de punto de reorden Nivel de servicio El nivel de servicio (tasa de disponibilidad del articulo) alcanzado segn la ecuacion 4,8910.150 1 0.933 11,008 Nota: Cuando se usa este metodo para determinar el nivel de servicio (tasa de disponibilidad) en esistema preriodicos de inventaris, los investigadores advierten que la estimaciones precisas se logran cuando la tasa de disponibilidad esta por encima de 90% y la variabilidad de la demanda es baja

Ahora, z0.79=0.81 y E(0.81) = 0.1181 Revisa Q

Cotinuamos este proceso de revision hasta que los cambios en P y Q sean tan pequeos que no resulte practico hacer mas calculos. Los resultados son P= 0.78, Q*=13,395 unidades y PRO=19,583 unidades, con un costototal pertinente en TC = $ 15,019 y un nivel de servicio actual (tasa de disponibilidad del articulo) de SL = 96%

211,1071210 0.013,7950.1181 13.246 0.200.11

12,8720.20/0,11 0.79 11,107120.01

Metodo del pnto de reorden con tiempos de demanda y de entrega inciertos


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Sistema Min-Max
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88.
Los requerimientos semanales de un articulo en un inventario muestra una tasa de demada d= 100 unidades y una desviacion estandar = 100 unidades. El articulo cuesta $1,45, los costos de adquisicion so $12 por pedido, los costos de manejo anuales son de 25% y el tiempo de entrega del pedido es de una semana. La probabilidad de tener existencias durante el tiempo de entrega tiene que ser al menos de 85%. La cantidad disponible se actualiza diariamente, y la cantidad pormedio de ventas diarias es de 10 unidades, donde una aproximacion para el deficit esperado es ED= 10 unidades. Dado que s d, se cree que el articulo puede tener un patron de demanda irregular. La cantidad de pedido puede hallarse como 2 21005212 587 0.251.45

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con 390,000 libras y 770,000 libras de salida, respectivamente, tienen que consolidarse en un unico almacen 390,000 + 770,000 = 1160,000 libras de salida anual. Cunto inventario deberia almacenarse en ese unico almacen? A partir del diagrama , el inventario par los do almacenes actuales es 131,000 + 203,000=335,000 libras. Combinando las salidas y leyendo el inventario a partir del diagrama nos da 22,000 libras

Limite de la inversion total 92.


Supongamos que un inventario contiene tres articulos. La administracion ha puesto un limite total de $10,000 dolares para la inversion promedio de inventario para estos articulos. El costo de manejo anual es de 30%. Otro datos relevantes son
Art. i 1 2 3 Costo de adquisicion Si $50/pedido 50 50 Costo de compra Ci $20/unidades 10 15 Demanda anua Di 12,000 unidades 25,000 8,000

PRO es Dode

1001 1.0410 10 214

El nivel maximo es M*= PRO + Q*-ED= 224+587-10= 801 unidades

. 1.04 1001 100

Primero calcular cas Q, Es decir,

De manera similar

La Sorensen Research Compay operaba 16 almacenes publicos regionales. Cada almacen manejaba $ 165,000 de inventario por termino medio. Si todas las existenias se consolidaran en una ubicacin en la planta Cunto inventario podria esperarse? Usando la ecuacion calculamos $165,00016 $ 660,000 Note que el sistema previo de puntos de aprovisionamiento tenia un total de 16*165,000= $ 2630,000 en la inversion de inventario

89.

2 212,00050 447.21 0.3020

90.

De aqu que, para los dos almacenes, el inventario en cada uno seria $660,000 $466,690 2 El inventario de todo el sistema es 2* 466,690=$993,381, Asi que, reducir el 16 a dos alacenes ahorra $2630,000 933,381= 1696,619 en inversion de inventario

Supongamos que Sorensen desea consolidar los inventarios en dos ubicaciones que dividean las existencias en partes iguales. Cunto inventario puede esperarse en cada almacen? Ya sabemos que una ubicacin tendria $ 660,000 en inversion de inventario. Ahora, simplemente tenemos que estimar, a partir de este valor, la cantidad por abastecer en dos almacenes. Resolviendo algebraicamente la ecuacion, el inventario en un sisema de almacen multiplo seria

Al comrobar la inversion total de inventario mediante la sresolucon de la parte izquierda de la ecuacion con lo valores arriba calculada, da Inversion de inventario = C1(Q1/2)+C2(Q2/2)+C3(Q3/2)= 20(447.21/2)+10(912.87/2)+15(421.64/2) = $12,199 212,0005020 225,0005010 28,0005015 0.30 0.146 210,000 Ahora podemos sustituir = 0.146 en la ecuacion y resolvemos para la cantiad revisada de pedido para cada articulo. Es decir 2 212,00050 366.78 200.30 0.146 Dado que se excede el limete de inversion de $10,000, resolvemos en la ecuacion, Es decir

2 225,00050 912.87 0.3020 2 28,00050 421.64 0.3020

91.

LA compaa de especialidades quimicas,cuto datos se representan, tiene 25 almacees publicos y fabricas, desde las cuales distribuye el producto. Supongamos que dos almacenes
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De manera similar , las cantidades de pedido para los otros articulos se calcula que sean Q2= 748.69 unidades y Q3 = 345.81 unidades. La inversion promedio ahora llega a $10,004. Lo suficientemente cerca!
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93.
Regularmente se adquiere un articulo con una demanda estimada de 2,600 unidades por ao. Los costos de preparacion de una orden de compra son de $0 por pedido, y el costo de manejo de inventario es de 20% anual. El proveedor ofrece dos precios: %5 por unidad para cantiades de compra menores a 500 unidades y 5% de descuento que se aplica a todas las nidades cuando se compra cantidades de 50 o mas unidades. Los precios incluyen la enteega Cul es el tamao de pedido que debera levantar el agente de compras? Primero calculamos las cantidades economicas de pedido para los precios por debajo y por arriba de 500 unidades. Asi pues, para P1 2 2260010 228 0.205 2260010 234 0.204.75

En vez de mantener una cantidad de pedido por Q*/D=(149/4,000)=0.037 aos, o dos semanas, las unidades procienientes de la orden especial estara en inventario por Q=(1,354/4,000)= 0.339 aos o 18 semanas

54000 72149 1,354 72 50.25 72 5

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95.

Y el costo total de acuerdo con la ecuacion 260010 0.205228 52600 $ 13,228.04 228 2 Para P2 Observe que Sobre la curca de costos inferior no es factible consoderando el precio utilizado en el calculo. Es decir, el prcio de 4,75 no es consistente con la cantidad de pedido de menos de 500 unidades. se elimina de la consideracion porterior. Ahora verificamos la cantidad justo en el punto de discontinuidad, Q = 500 unidades. 260010 0.205 0.95500 5 0.952600 $ 12,639.50 500 2 es menos que TCCEP1, debera ordenarse una cantidad de 500 unidades para minimizar

Un almacen de partes de repuesto operado en forma privada tiene un rendimiento mensual de 100,000 cajas y un costo de manejo de entrada y salida de materiales promedio de $ 0.005 por pie por caja desplazada. La seleccin de pedido requiere un viaje de ida y regreso a la darsena de salida para cada articulo solicitado. La superficie total en pies cuadrados necesaria para la operacin es de 300,000. Construccion estima que un almacen de 500 * 600 pies cuadrados puede construirse por $90 por pie cuadrado. La vida efectiva del alamcen es de 20 aos. La plataforma de carga/descarga se ubicara cerca de una esquina del edificio propuesto. Cules so las mejores dimensiones para el edificio y el costo relevante total? Se requiere desarrollar el costo de perimetro anual. Existen 2(500)+2(600)= 2,200 pies en el perimetro. El costo de construccion es de $90 * 300,000= $27,000,000. De forma anualzada, es $27,000,000/20= $ 1,350,000. Sobre una base de perimetro-pie, es $1,350,000/2,200= $ 613.64/pie. Esto es k. C es 0.005 * 100,000*12= $6000/pie Para determinar la amplitud del almacen se aplica la ecuacion, Es decir 6,000 8613.64 300,000 440 26,000 8613.64

Y la longitud de acuerdo con la ecacion

Ya que TC500 los costo.

300,000 682 440 El costo relevante para este alacen rectangular a partir de la ecuacion $ 3719,495

94.

Farmacia Jaymore vende una linea de cafeteras en su cadena de farmacioas. El proveedor de las cafeteras normalmente vende el producto por u precio ya entregado de $72 por unidad. Las tiendas de Jaymore por lo general venden 4,000 unidades por ao. El agente de compra obsera que los costos de manejo son de 25% /ao y que el costo de preparar ordenes de compra es de $50 por pedido El proveedor ofrece un descuento unico de $5 sobre el precio regular para reducir su inventario de fabrica. Jaymore cree que las cafeteras continuaran vendiendose al ritmo de ventas normal y que cualquier inventario creado coo consecuencia de una cantidad de compra mayor que la noral, sera agotado Qu tan grande debera levantarse el pedido con el proveedor? El tamao del pedido tipico puede determinarse resolviendo para la cantidad economica el pedido, Es decir 24,00050 2 149 0.2572

1 1 2 6,000 2613.64 6,000 2613.64 300,000 6,790.87547.72 2 4

96.

Un alamacen de comida recibe por ferrocarril, en promedio 14,000 cwt e mercancia por dia. Los vagones de ferrocarril tienen una capacidad de 570 cwt paa este tipo de mercancia, y si logitud efectiva es de 75 pies. Se pueden completar dos cambios de carro por dia en el apartadero. La logitud necesaria del partadero de ferrocarril puede estimarse a partir de la ecuacion comom 14,00075 921 5702

97.

Ahora, el tamao de pedido especial se otiene de la ecuacion

Un almacen para las farmacias de descuento Rico Discoount reabastece a 250 farmacias al menudeo dentro de su region sobre una base semanal. El pedido de tienda promedio es de 6,500 lbs y pueden colocarse los pedidos de cuatro tiendas en un solo camion. Dos trabajadores necesitan un total de dos horas para cargar un camion y trabajan u turno de ocho horas. Rico asigna tantos trabajadores como se requieran para cargar los camiones en
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Ejercicios de Productividad
ocho horas. Cuntas puertas de camion se requieren para cumplir coneste nivel promedio de actividad? Podemos estimar que 50 tiendas se atienden cada dia por una semana de trabjo de cinco horas diarias. Por tanto 50* 6,500= $ 325,000 lbs de mercancia se recogen y se cargan para su entrega a tiendas cada dia. Si los pedidos de cuatro tiendas peuden colocarsesobre el camion, la carga e un camion sera de 4* 6,500= 26,000 libras. Utilizando la ecuacion podemos estimar el numero de puertas como 325,0002 3.15 4 26,0008 Cuatro puertas le permititan a Rico una capacidad extra para contingencias. De hecho con alutilizacion de 26,000(8)(4) = 416,000 para cuatro uertas en total, existe un oncremento de (416,000 325,000)* 100/ 325,000= 28% en l utilizacion posible de la plataforma, Puede presentarse dimincion de ritmo de , 2 = 28% en la operacin de carga de los camiones utilizado cuatro puertas ientras se cumple con los euirimientos de la tienda

Ejercicios de Productividad
MAntenimiento Seguro Peaje, alimentos y hospedaje Contingencias Total $45.00/sem $51.00/sem $97.50/viaje $30.00/viaje 45 51.00 292.50 90.00 $2,032.50

El costo del transporte se puede calcular como $2,032.50/2700 mi.= $0.75 por milla

100. Supongamos que queremos estimar la distancia entre una planta en Madrid, Espaa y el

almacen n Milan, Italia, Madrid tiene las coordenadas XA=5, YA=6 y Milan tiene las coordenadas, XB=11, YB=7.5. El factor de escala del mapa, o distancia entre numeros sucesivos de coordenadas, es 194 kilometros. La distancia en linea recta calculada es 19411 5 7.5 6 1200

98.

Suponga que dos ontarcargas de tipo A pueden desplazar la misma cantidad de productos que tres montacargas tipo B. Se cuenta con la siguiente informacion;
Dos montacargas tipo A $20,000 7 $ 5,000 $ 4,000 0.20 Tre montacargas tipo B $15,00 7 $ 2,000 $ 6,000 0.20

La distancia de los caminos a partir de una atlas de caminos es 1,724 km. La distancia de caminos excede a la distancia calculada debido a los circuitos que debe recorrer un vehiculo normalmente.

Al apicar la ecuacion a ambos tipos de ontacargas, tenemos 1 0.20 1 5,000 20,000 4,000 $33.023 0.21 0.20 1 0.20 1 0.20 1 2,000 15,000 6,000 $36.040 0.21 0.20 1 0.20 Dado que el VPNA <VPNB, seleccionar los dos montacargas de tipo A parece ser la mejor opcion financiera

Inversion iniial total Vida Util (planeada) Valor de rescate (estimado) Gastos de operacin anuales Tasa minima

Cantidad economica de pedido 101. La demanda de computadoras Deskpro en Best Buy es de 1,000 unidades por mes. Best
Buy icurre con costos fijos de colocacion del pedido, transporte y recepcion de 4,000 dolares cada vez que se coloca un pedido. Cada coputadora le cuesta 500 dolares y el minorista tiene un costo de antener inventarios de 20%. Evalue el numero de computadoras que el gerente de la tienda dene ordenar en cada lote de reabastecimiento.

99.

La compaia Grand Island Biological fabrica y distribuye medios de cultivo para el desarrollo e identificacion deceierta bacterias utiles en la investigacion medica. Los clientes principalmente son los grandes complejos de investigacion medica ubicados en areas como Nueva York y Washintont D.C.. Para evaluar el transporte privado por camiones (pequelas camionstas refregeradas se utilizaban para la entrega de otros productos sensibles a la temperatra), la compaia proporciono la sguiente informacion acerca de sus operaciones de transporte por camion sobre una base semanal en el area de Washington, DC
Datos 2700 millas 66 h/sem 3 viajes/sem $ 12.00/h 18.75% del salario $1.10/gal $316.50/sem Costo semanal

Categoria de informacion Kilometraje semanal Horas semanales en servicio Viajes por semana Salario por conductores Prestaciones Costo del combustible 10 mpg Depreciacion de camion

$792.00 148.00 297 316.50


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2 12,000 4,000 980 0.2 500 Para minimizar el costo total de Best Buy, el gerente ordena un tamao de lote de 980 computadoras en cada pedido de reabastecimiento, El inventario de ciclo es el inventario promedio resultante y esta dado por: 980 490 2 2 Para un taano de lote Q* = 980, el gerente evalua 12,000 12.24 980 Costo annual de mantener inventario y odenar 97,980 490 0.041 0.49 2 12,000

Analisis: en este caso, el gerente de la tienda cuenta con los diguientes datos: Demanda annual, D = 1,000 * 12 ) 12,000 unidades Costo de ordenar por lote, S = 4,000 dolares Coste unitario por computadora, C = 500 dolares Costo de mantener inventario por ao como una fraccion del valor del inventario, h= 0.2 Empleando la formula de EOQ, el tamao optimo del lote es

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Ejercicios de Productividad
Asi, cada computadora pasa 0.49 meses, en promedio, en Best Buy antes de que se venda, ya que fue comprada en una tanda de 980

Ejercicios de Productividad
El odelo Litepro de ordena 11 veces por ao, el Medpro se ordena 3.5 veces por ao y el Heavypro 1.1 veces por ao. Los costos de ordenar y mantener inventario es que incurre Best Buy si los tres modelos se ordenan en forma independiente ascienden a 155,140 dolares

Relacion entre el tamao de lote deseado y el costo de ordenar 102. El gerente de la tienda Best By quisiera reducir el tamao optimo del lote de 980 a 200.

Para que esta dsminucion en el tamao del lote sea optoma, el gerente de la tienda necesita evaluar cuanto debe reducir el costo de ordenar por lote.

Calculo del inventario de seguridad dada una politica de inventario 104. Supongamos que la demanda semanal de Palms en B&M Computer Word se distribuye de

Analisis: en este caso tenemos Tamao del lote deseado, Q*=200 Demanda annual, D = 1,000 * 12 = 12,000 unidades Costo unitario por computadora, C = 500 dolares Costo de mantener inventario por ao como una fraccion del valor del inventario, h = 0.2 Empleando la formula de EOQ, el costo de ordenar deseado es 0.2 500 200 166.7 2 2 12,000 Asi, el gerente de la tienda de Best Buy tendria que reducir e coste de ordenar por lote de 4,000 dolares a 166.7 dolares para que un tamao de lote de 200 sea optimo.

manera normal, con una media de 2,500 y una desciacion estandar de 500. El fabricante tarda dos semanas en surtir un pedido colocado por el gerente de B&M. El gerente de la tienda ordena 10,000 Palms cuando el inventario disponible cae a 6,000. Calcular el inventario de seguridad manteniendo por B&M y el inventario promedio asi como el tiempo promedio que pasa un Palm en B&M

Analisis: Co esta politica de resurtido, tenemos Demanda promedio por semana, D = 2,500 Desviacio estandar de la demanda semanal, D=500 Tiempo de espera pormedio para el resurtido L = 2 semanas Punto de reorden, ROP = 6,000 Tamao promedio del lote, Q = 10,000 Empleando la ecuacionm tenemos , por lo tanto , 6,000 5,000 1,000

Multiples productos con lotes ordenados y entrenados y entregados de modo independiente 103. Best Buy vende tres modelos de computadoras, la Litepro, la Medpro y la Heavypro. Las
demadas anuales de los tres productos son DL = 12,000 unidades para el primero, DM=1,200 unidades para el segunto y DH= 120 unidades para el tercero. Cada odelo le cuesta a Best Buy 500 dolares. Se iclurre en un costo fijo de transporte de 4,000 dolares cada vez que se entrega un pedido. Por cada mordelo ordenado y entregado en el mismo camion, se incurre en un costo fijo adicional de 1m000 dolares por recepcion y almacenamiento. Ademas, Best Buy incurre en un costo de mantener inventario de 20%. Evalue los tamaos de los lotes que el gerente de Beest Buy debera ordenarsin os lotes de cada producto son ordenados y entregados en forma independiente. Tambien evalue el costo de tal politica

B&M mantiene un inventario de seguridad de 1,000 Palms. Recordemos que 10,000 5,000 2 2 Asi, 5,000 1,000 6,000 B&M mantiene en romedio 6,000 Palms en inventario. Utilizando la ley de Little tenemos 6,000 2.4 2,500

Analisis: En el ejemplo tenemos la siguente informacion: Demanda, DL = 12,000/ao, DM= 1,200/ao, DH=120/ao Costo comun de ordenar, S=4,000 dolaresCosto especifico de ordenar cada producto, SL=1,000 dolares, SM=1,000 dolares, SH=1,000 dolares Costo de mantener inventarios, h = 0.2 Costo unitario, CL =500 dolares, CM =500 dolares, CH=500 dolares Debido a que cada modelo es ordenado y entregado de manera independiente, un camion destino entrega cada modelo. Asi, se incurre en un costo fijo de ordenar de 5,000 dolares (4,000 dolares + 1,000 dolares) por entregar cada producto. Las politicas optimas de pedido y los costos resultantes para los tres productos ( cuando los tres productos se ordenan de modo independiente) se evaluan empleando la formula de EOQ

Cada Palm pasa en promedio 2.4 semanas en B%M

Impacto de la incertidumbre del tiempo de espera en el inventario de seguridad 105. La demanda diaria de computadoras personales de Dell esta distribuida normalmente, co

una media de 2,500 y una desviacion estandar de 500. Un componente fundamental en el ensamle de la PC es el disco duro. Su proveedor tarda en promedio L = 7 dias e reabastecer el inventario de Dell. El objetivo de Dell es un CSL de 90% (que porporciona una tasa de surtido cercana a 100%) para su inventario de disco duro. Calcular el inventario de seguridad de los discos duros que Dell debe tener si la desciacion estandar del tiempo de espera es de siete dias. Dell esta trabajando con u proveedor para reducir la desciacion estandar a cero. Calcular la reduccion en el inventario de seguridad que Dell peuede esperar como esultado de esta iiciativa.

Analisis: E este caso tenermos


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Ejercicios de Productividad
Demanda promedio or periodo, D= 2,500 Desviacion estandar de la demanda por periodo, D=500 Tiempo de espera pormedio para el resurtido L =7 dias Desviacion estandar del tiempo de espera, SL = 7 dias Primero, evaluamos la distriucion de la demanda durante el tiempo de espera. Utilizando la ecuacion, tenemos , 2,500 7 17,500
,

Ejercicios de Productividad
107. El costo de la educacion de loes estudiantes de la nversidad es de $ 100 por hora credito
al semestre. El gobierno estatal complementa los ingresos de las escuelas y aporta un dlar por cada dlar que pagam los estudiantes. El tamao promedio de los grupos de clase en un curso tipico de tres credito es de 50 alumnos. Los costos de mano de obra son de %4,000 por grupo, los costos de los materiales ascienden a $20 por estudiante por grup y los gastos generales son de $25,000 por grupo. a. Cul es la productividad multifactorial de este proceso de cursos? b. Si los maestros trabajan en promedio 14 horas a la semana durante 16 semanas, en cada clase equivalente a tres credito, con un grup de 50 estudiantes. Cul es la roductividad de la mano de obra?

El inventario de seguridad requerido se otiene con la ecuacion 11.9 y 11.24 como sigue: 0.90*17,550=22,491 discos duros

7 500 2,500 7 17,550

Si la desciacion estandar del tiempo de espera es siete dias. Dell debe mantener un inventario de seguridad de 22,491 discos. Observemos que es equivalente a cerca de nueve dias de demanda de discos duros.

a. Tres empleados procesan 600 polizas de sguros en una semana. Trabajan 8 horas diarias, 5 dias a la semana. b. Un equipo de trabajadores fabrican 400 unidades de un producto, el cual se valora de acuerdo con su costo estandar de $ 10 cada (antes de sumar otros gastos y utilidad). El departamento de contabilidad informa que, para este trabajo, los costos reales son de $400 por mano de obra, $1,000 por materiales y $300 por gastos generales. Razonamiento a. 600 3 40

Calculo de productividad 106. Valcule la productividad en las siguientes operaciones

5 /

b. La productividad de la mano de obra es la razon del valor del producto o servicio a las horas de trabajo. El valor del producto es el mismo que en la parte (a), o sea $30,000/clase, por lo que: 14 16 224 horas/clase $30,000/ $133.93/ 224 /

Razonamiento a. La productividad multifactorial es la razon del valor de los productos o servicios al valor de los insumos y recursos. 50 3 $100 $100 $30,000/ $20 $4,000 50 $25,000 $30,000/ $30,000/ 1.0 $30,000/

108. Natalie fabrica ropa de moda, En una semana especifica, los empleados trabajaro 360
horas para producir u lote de 132 prendas, de las cuales 52 resultaron segundas (se le llama asi cuando tienen defectos). Las segundas se venderan a $90 cada una en la tienda de fabrica de Attire. Las 80 prendas restantes se venderan a distribidores minoristas a $200 cada una. Cul es la productividad de la mano de obra de este proceso de manufactura? 52 $90 $200 80 $20,680

b.

Punto de decision Estas mediciones deben comprarse con los niveles de desempeo en periodos anteriores y con la metas futuras. Si o estan a la altura de las expectativas, el proceso debe investigarse para detectar oportunidades para mejorar

$10 400 $4,000 2.35 $400 $1,000 $300 $1,700

Razonamiento

Horas de trabjo del inumo =360 horas

Calculo del punto de equilibrio 109. Un hospital esta considerando un nuevo procedimiento que se ofrecera al precio de $200
por paciente. El osto fijo anual seria de $100,000, con costo variables totales de $10 por
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$20,680 $57.44 360

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Ejercicios de Productividad
paciente. Cul seria el punto de equilibrio de este servicio Use los dos metodos, el algebraico y el grafico, para obtener la respuesta. Razonamiento Mediante la formula del punto de equilibrio se Otiene:
1. 2. 3. 4. 5.

Ejercicios de Productividad
A Incertidumbre respecto a la demanda y riesgo del proyecto Semejanza cpn productos actuales Rendimiento esperado de la inverson (ROI) Compatibilidad con los procesos manufactureros actuales Ventaja competitiva 3 7 10 4 4 9 8 4 7 6 B 2 6 8 6 5 C

Razonamiento Cada uno de los cinco criterios recib una ponderacion de 1/5 o 0.20 Para encontrar la solucion grafica, trazaremos dos lineas: la de costos y la de ingesos. Dos puntos determinan una linea, de modo que empezaremos por calcular los costos e ingresos para sod niveles de proeduccion diferentes. La tabla siguiente muestra los resultados de Q = 0 y Q= 2000. Hemos seleccionado cero coo primer punto para facilitar el trazado del grafico del ingreso total (0) y el costo total (F). Sin embardo, podriamos haber elegido dos niveles de produccion cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados. Ahora podemos trazar la linea del costo a traves de puntos (0,100,00) y (2000, 300,000). La linea de ingreso se extiende entre (0,0) y (2000, 400,000) Como indica, estas dos lineas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes, es decir, el punto de equilibrio. Pnto de decision. La gerencia espera que la cantidad de pacientes que necesitan el nuevo proceimiento rebase el punto de equilibrio de 1000 pacientes, pero primero quiere saber cuan sensible es la decision a los niveles de demanda antes de tomar la decision definitiva.
Producto A B C Calculo (0.20*3)+ (0.20*7)+ (0.20*10)+ (0.20*4)+ (0.20*4) (0.20*9)+ (0.20*8)+ (0.20*4)+ (0.20*7)+ (0.20*6) (0.20*2)+ (0.20*6)+ (0.20*8)+ (0.20*6)+ (0.20*5) Puntaje total = 5.6 = 6.8 = 5.4

La mejor opcion es el producto B. Los productos A y B estan muy rezagados en terminos del puntaje ponderado total.

112. Vera y Merris se dedican a fabricar crema limpiadora cosmetrica. El proceso de envasado
Defecto Grumoas de producto sin mezclar Frascos demasiado llenos o incompletos La tapa de los frascos no sella bien Etiquetas arrugadas o faltantes Total: Frecuencia 7 18 6 29 60

costa de cuatro pasos: mezclar, rellenar, tapar y etiquetar. Han realizado un analisis de los defectosreportados, el cual arrojo los siguientes resultados:

Analisis de sensibilidad de los pronosticos de ventas 110. Si el pronostico de ventas mas pesimista para el servicio propuesto fuera de 1500
paciente, Cul serira la contribucion total del procedimiento a las utilidades y gastos generales por ao?

Trace un grafico de Pareto para identificar los defectos de importacia vital. Razonamiento Losdefectos de la etiquetas representan el 48.33% del numero total de defectos: 29 100% 48.33% 60

Razonamiento El grafico muestra que aun el pronostico mas pesimista se ubica por encima del volumen de equilbrio, lo que resulta alentador. La contribucion total del producto, que se encuentra restando los costos totales de los ingresos totales, es: Punto de decision Aun con el pronostico mas pesimista, el nuevo procedimiento contribuye $50,000 al ao. Despues de evaluar la propuesta con el metodo del valor presente, la gerencia agrego el nuevo procedimiento a los servicios del hospital

Los envases mal llenados representando el 30% del numero total de defectos: 18 100% 30.00% 60 El porcentaje acumulado de los dos defectos mas frecuentes es: 48.33% 30.00% 78.33%

111. Binforrd Compay esta evaluando tres ideas sobre nuevos productos, A,B y C. Las

restricciones de recursos permiten que solo uno de ellos se comercialice. Los criterios de desempeo y las calificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10(mejor, se muestran en la siguiente. Los gerentes de Binfors han asignado poderaciones iguales a los criterios de sesempelo. Cul es la mejor alternativa, segn el metodo de la matriz de preferencias?
Criterios de desempeo Producto Rating Producto Producto
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Los grumos representan 100% 11.67% e los defectos; el porcentaje acumulado es: 78.33% 11.67% 90.00% Las tapas mal selladas representan

100 10% de los defectos; el porcentaje acumulado es: 10% 90% 100.00%
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Ejercicios de Productividad
El fotografo tienen que esperar hasta que el cliente deje de parpadear o de fruncir el entrecjo, por lo cual el tiempo necesario para tomar las fotografias muestra una distibucion exponencial. Los clientes llegan a una tasa promedio de 19 personas por hora, segn una distriucion de Poison. a. Cul es la utilizacion del fotografo? b. Cuanto Tiempo pasara el cliente promedio con el fotografo? Razonamiento a. La suposiciones contenidas en la exposicion del problema son congruentes con un modelo de solo servidor. La utilizacion es: 19 0.95 20 b. El tiempo promedio que el cliente pasa con el fotografo es: 1 1 1 20 19

Ejercicios de Productividad
semanas para entregar el producto. Cul es el efecto en los inventarios delc iclo y en transito? Razonamiento Los inventarios actuales de ciclo y en transito son: 280 140 2 2 70 3 210
350 70 2

113. Un fotografo toma fotografias para pasaportes a una tasa promedio de 20 fotos por hora.

1. Introduzca el tamao de lote pormedio, la demanda promedio durante un periodo y el numero de perioso del tiempo de espera:
Tamao de lote promedio Demanda pormedio Tiempo de espera

2. Para calcular el inventario de ciclo, simplemente divida el tamao de lote promedio entre 2. Para calcular el inventario de transito, ultiplique la demanda promedio por el tiempo de espera:
Inventario de ciclo Inventario de transito 175 140

Calculo de puntuaciones ponderadas en una matriz de preferencias

114. Una nueva instalacion medica, Watc, se va a ubicar en Erie, Pennsylvania. La siguiente
tabla muestra los factors de localizacion, ponderaciones y puntuaciones (1= deficiente, 5= excelente) correspondientes a un posible sitio. En este caso, las ponderaciones sumasn 100% en total. Se calculara una puntuacion ponderada para cada sitio. Cul es la puntuacion ponderada para este sitio?
Factor de localizacion Toral de pacientes- millas por mes Utilizacion de la instalacion Tiempo pormedio por viaje de mergencia Accesibilidad de autopistas Costo de terreno y la construccion Preferencias de los empleados Poderacion 25 20 20 15 10 10 Puntuacion 4 3 3 4 1 5

Punto de decision. El efecto de la muestra porpuesta sore el inventario de ciclo es incrementarlos en 35 unidades, o 25%. Sin embargo, la reduccion en los inventarios en transito es de 70 unidades, o 33%. La propuesta reducirla la inversion total en los inventarios de ciclo y en transito. Ademas, es bventajoso tenet tiempos de entrega mas cortos porque el mayorista solo tiene que comprometerse a realizar compras con dos semans de anticipacion, en lugar de tres.

Dererminacion sde si debe colocarse un pedido 116. La demanda de sopa de pollo en un supermercado siempre es de 25 cajas diarias y el

Razonamiento La puntuacion ponderada (WS) de este sitio en particular se calcula multiplicando la ponderacion de cada factor por su puntuacion y sumando los resultados WS = (25*4)+(20*3)+(20*3)+(15*4)+(10*1)+(10*5) = 100 + 60 + 60 +60 + 10 +50 = 340 La puntuacion ponderada total es de 340 puede compararse con las puntuaciones ponderadas totales correspondientes a otros sitios sometidos a evaluacion

tiempo de espera de la misma es de cuatro dias. Los anaqueles acaban de reabastecerse son sopa de pollo, con lo cual quedo un inventario disponible de olo 10 cajas. No hay pedidos aplazados, pero si un pedido abierto de 200 cajas. Cuale es la posicion de inventarios? Es conveniente hacer un nuevo pedido?

Razonamiento R = Demanda pormedio durante el tiempode espera= (25)(4) = 100 cajas IP = OH + SR BO = 10 + 200 0 = 210 cajas Pnto de decision Como Ip es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. El inventario es aso agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido por que la recepcion programada esta en camino.

Estimacion de los niveles de inventario 115. Una planta encia mensualmente taladros electricos a un mayorista, en lotes cuyo tamao

es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es de 70 taladros por semana, y el tiempo de espera de la planta es de tres semanas. El mayorista debe pagar el inventario en el momento en que la planta hace el envio. Si el mayorista esta sidpuesto a aumentar la cantidad de compra a 350 unidades, la planta le garantizara un tiempo de espera de dos
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Calculo del inventario de seguridad y R 117. Los registros indican que, drante el tiempo de espera, la demanda de detergente para
maquinas lavaplatos tiene una distribucion normal, con un pormedio de 250 cajas y L=22. Que inventario de seguridad sera necesario mantener para alcanzar un nivel de servicio de ciclo de 99%?Ycual sera el valor de R?
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Ejercicios de Productividad
Razonamiento LE primer paso consiste en encontrar z, el numero de desciaciones estandar a la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de espera, con el cual el 99% del area bajo la curva queda a la izuierda de ese punto (0.9900 en la tabla qde la distribucion normal) El numero mas cercano que se encuentra en la tabla es 0.9901 que corresponde a la cifra 2.3 en el encabezado de la fila y 0.03 en el encabezado de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de 2.33- Con esta informacion, se puede calcular el inventaro de seguridad y el punto de reorden: Inventario de seguridad = zL = 2.33 ( 22) = 51.3 o 51 cajas Punto de reorden = Demanda pormedio durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad = 250 + 51 = 301 cajas Se ha reordenado la cifra del inentario de seguridad al numero entero mas proximo. En este caso, el nivel de servicio de ciclo teorico sera enor que 99%. Si se aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendra un nivel de servicio de ciclo mayor que el 99% Punto de decision: La gerencia puede controlar la cantidad del inventario de seguridad eligiendo un nivel de servicio. Otro metodo para reducir el inventariode seguridad consiste en disminuir la desviacion estandar de la demanda durate el tiempo de espera. Lo cual pede lograrse si exite una coordinacion mas estrecha con los principales clientes por medio de la tecnologia informatica.

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Razonamiento IP = OH + SR BO = 0 + 0 -5 = -5 televisores T IP = 400 (-5) = 405 televisores Es decir, sera necesario pedir 405 televvisores para que la posicion de inventario vualca a ser de T televisores.

119. Un centro de distribucion tiene una denada promedio semanal de 50 inidades de uno de

sus articuos, Dicho producto esta vauado en $650 por unidad. El embarque promedio que llega desde el malmacen de la fabrica incluye 350 unidades. El tiempo de espera prmedio (incluido los retrasos de los pedidos y el tiepo de transto) es de 2 semanas. El centro de distribucion trabaja 52 semanas al ao: mantiene una provision de una semana de material alacenado coo inventario de seguridad y o cuenta con inventario de prevision. ual es el inventario acumulado promedio que antiene el centro de distribucion?
Calculo de la cantidad de inventario promedio 350 2 2 Provision de 1 semana = Ninguno = (50 unidades/semana)(2 semanas) = Inventario agregado proedio =

Razonamiento
Tipo de inventario Ciclo Seguridad Prevision En transito

175 unidades 50 Unidades 100 unidades 325 unidades

Determinacion de la cantidad por reordenar en un sistema P 118. Un centro de distribucion tiene un pedido aplazado de cinco televisores a color de 36
pulgadas. No hay inventario disponible y ha llegado el memento de hacer una revision. Cuatos televisores sera necesario reordenar si T= 400 y no hay ningun pedido programado que vaya a recibirse?

120. La empresa de encuardernacion Bookers divide los articulos de invetario en tres clases,
Numero de parte 1 2 3 4 5 6 7 Descripcion Cajas Cartulina (pie cuadrado) Material para las pastas Pegamento (galones) Parte interior de las pastas Cinta de refuerzo (metros) Signaturas de los pliego Cantidad ulilizada por ao 500 18,000 10,000 75 20,000 3,000 150,000 Valor unitario ($) 3.00 0.02 0.75 40.00 0.05 0.15 0.45

segun el valor de consumo. Calcule los valores de utilizacion de los siguientes articulos de inventario y determine cual tiene mas probabilidades de clasificarse como un articulo A

Razonamiento
Numero de parte 1 2 3 4 5 6 7 Descripcion Cajas Cartulina (pie cuadrado) Material para las pastas Pegamento (galones) Parte interior de las pastas Cinta de refuerzo (metros) Signaturas de los pliego Cantidad ulilizada por ao 500 x 18,000 x 10,000 x 75 x 20,000 x 3,000 x 150,000 x Valor unitario ($) 3.00 = 0.02 = 0.75 = 40.00 = 0.05 = 0.15 = 0.45 = Valor de consumo anual ($) 1,500 360 7,500 3,000 1,000 450 67,500

Total: 81,310

121. En el ejemplo la cantidad economica de pedido, EOQ, es de 75 unidade cuando la deanda


annual, Dm es de 936 unidades/ao, el costo de preparacion, S, es de $45 y el costo por
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antenimiento de inventario, H, es de $15/uidades/ao. Suponga que nos equivovamos al estimar que el costo por mantenimiento de inventario seria de $30/unidad/ao. a. Cual es la nueva cantidad de pedido, Q, si D = 936 unidades/ao, S, $45 y H = $30/unidad/ao? b. Cual es la cambio registrado en la cantidad de pedido, epresado como porcentaje de la cantidad economica de pedido (75 unidades)? 2 2936$45 2,808 52.99 0 53 $30 b. El cambio en porcentaje es: 53 75 100 29.33 % 75 La nueva cantidad de pedido (53) es aproximadamente 29% mas pequea que la cantidad de pedido correcta (75) Razonamiento a. La nueva cantidad de pedido es a.

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El tamao del lote de produccion que minimiza el costo total es: 2 210052$351 400 4 456,300 780 0.20$40 400 100 3

780 0.15 5,200 Convietirndo esta cantidad ea semanas, se obtiene: 0.15 52 7.8 c. El total de los costos minimos por hacer pedido y por mantenimento de inventario es: 5,200 780 400 100 $2,340 2,340 $351 0.20$40 $4,680/ 2 2 400 780 b. El tiempo pormedio entre pedidos es:

Uso del metodo de promedio movil para estimar la demanda promedio 124. Ejemplo

122. En el ejemplo, el costo total annual, C, es de $1,124

a. Cual es el costo total annual cuando D = 936 unidades/ao, S=$45, H=$15/unidad/ao, y Q es el resultado obtenido e el problema resuelto b. Cual es el cambio registrado en el costo total expresado como porcentaje del costo total ($1,124)? Razonamiento a. Considerando 53 como la cantidad de pedido, el costo total annual del inventario de ciclo es: 53 936 $15 $45 $397.50 $794.72 $1,192.22 $1,192 2 2 53 b. El cambio expresado como porcentaje es: $1,192 $1,124 100 6.05% 6% $1,124 Un error de 100% en la estimacion del costo por mantenmiento de inventario hizo que la cantidad de pedido fuera 29% mas pequea que la cifra correcta y eso, a su vez, incremento los costos anuales en 6% aproximadamente.

a. Calcule un pronostico de promedio movil de tres semanas para estimar la llegada de pacientes a la clinica medica durante las semana 4. La cifra correspondientes a la llegada de opacientes en las ultimas tres emanas son las iguientes:
Semana 1 2 3 Llegadas de paciente 400 380 411

b. Si el numero real de llegadas de pacientes durante la semana 4 es de 415, cual sera el error de pronostico para la semana 4? c. C.Cual sera el pronostico para la semana 5? Razonamiento a. El pronostico de promedio movil al final de la semana 3 es: 411 380 400 397.0 3 b. El error de pronostico para la semana 4 es: 415 397 18 C. Para elaborar el pronostico correspondiente a la semana 5, es encesario conocer las llegadas reales durante lase semanas 2 a 4; es decir, los datos de las tres semanas mas recientes: 415 411 380 402.0 3 Punto de decision asi, el pronostico al final de la semana 3 habria sido de 397 pacientes para la semana 4, cifra inferior por 18 pacientes a la demanda real. El pronostico para la semana 5, realizando al final de la semana 4, seria de 402 pacientes. Ademas, al final de la semana 4, el pronostico para la semana 6 y las siguientes sera tambien de 402 pacientes.

123. Keen fabrica sueteres de angora, blusa con cuello de tipo Peter Pan, pantalones

pescadores, faldas lanudas y otras prendas populares al estilo de los aos 50. La demanda promedio de sueteres de angora es de 100 prendas por semana. La capacidad de produccionde la planta de Keen es de 400 sueteres por semana. El costo de preparacion es de $351. El valor del inventario de bienes terminados esde $40 por sueter. El costo annual por mantenmiento de inventario por unidad equivalente a 20% del valor del articulo. a. cual es el tamao economico del lote de produccion (ELS)? b. cueal es el tiempo promedio entre pedidos (TBO)? c. Cual es el total de los costos anuales por concepto de mantenmiento de inventario y preparacion? Razonamiento
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125. Natalie fabrica prendas de vestir a la moda. En una semana especifica, los emplados

trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prendas, 52 de las cuales resultaron segundas (se les llama asi cuando tienen defectos). Las segundas se venderan a $90 para cada una en las tiendas para Venta de fabrica de Natalie. Las 80 prendas restantes sera
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Ejercicios de Productividad
vendidas a dristribuidores minoristas al precio de $200 cada una. Cual es la razon de produccion del trabajo? Razonamiento 52 $90/ 180 $200/ $20,680 Horas de trabajo del insumo ) 360 horas $20,680 $57.44 360
Almacen Wichita 30,000 0 0

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a. Utilizando POM computer Library encontramos que debera hacerse los siguientes embarques mensuales.
Fabrica Tulsa Austin Denver Dallas 0 40,000 0 El Paso 10,000 0 10,000 Denver 0 0 30,000 Houston 0 20,000 0

b. El costo total mensual de embarque sera de 3,530,000 dolares. smbolos: P = Valor o suma de dinero en un tiempo denominado presente; dlares, pesos etc. F = Valor o suma de dinero en algn tiempo futuro; dlares, pesos, etc. A = Una serie consecutiva, igual de dinero al final de cada perodo; dlares por mes, pesos por ao, etc. n = Nmero de perodos; meses, aos, etc. i = Tasa de inters por perodo, porcentaje por mes, porcentaje por ao, etc.

126. El Retailing Company revisa mensualmente los niveles de inventario de sus productos en

exhibicion y de ser necesario, envia pedidos para estos productos, a su proveedores. El gerente regional se pregunta si la revisiones mensuales son optimas al considerar tanto los costos de almacenar como los costos de pedir. Se selecciona un producto con objeto de analisis: Goo-Goo, alimentos infantiles de ceral en envase de vidrio. Se desarrollo lasiguiente informacion para Goo-Goo: D = 29,385 tarros anuales, C = 30% el costo de adquisicion, AC = $129 por envase y S = $10.90 por pedido, Con que frecuencia debera pedirse? Razonamiento a. V = 0.3 x 0.29 . . . , . .

Notacin estndar de los factores:


Para identificar factores es ms sencillo utilizar la notacin estndar de los nombres de los factores y sta ser utilizada en lo sucesivo:

128. Para Invertir en una empresa de productos plsticos se necesitan $1,250 millones, Los

b. , ,

127. Minimizacion de los costes de embarque en Star Computer CompanyStar Computer

socios slo cuentan con $700 millones. El resto se pedir a dos Instituciones financieras. La Financiera A aportar $300 millones por los que cobrar un inters del 25% anual. Por su parte, la Financiera B aportar $250 millones a un Inters de 27.5% anual. Si la TMAR de los accionistas es de 30%, cul es el costo de capital o TMAR mixta para esta empresa?

produce computadoras personales en tres plantas y embarca sus productos a cinco almacenes regionales. La empresa desea desarrollar un plan para embarcar los poductos de sus plantas a su almacenes, de manera que se minimicen los costos de embarque mensuales. El costo de embarque por computadora es:
Fabrica Tulsa Austin Denver Almacen Wichita $31 49 29 Dallas $39 21 39 El Paso $43 33 36 Denver $41 52 15 Houston $46 26 63

Las fabricas tiene la siguiente capacidad mensual de computadoras: Tulsa, 50,000; austin, 60,000 y Denver, 40,000. Los alamcenes necesitan por lo menos, las siguientes cantidades de computadoras por mes; Wichita, 30,000; Dallas, 40,000, El paso, 20,000; denver, 30,000 y houston, 20,000. Utilice POM computer Library para resolver este problema de transporte a.cuantas computadoras debera embarcar Star de cada fabrica a cada almacen, para minimizar los costos mensuales de embarque? Cual sera el costo total de embarque mensual si se sigue el plan de embarque? Razonamiento
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Ejercicios de Productividad
Razonamiento La TMAR mixta se calcula como un promedio ponderado de todos los aportadores de capital de la empresa. La tabla 3.1 es una tabla de clculo.
Entidad Accionistas Financiera A Financiera B Suma Aportacin 700 300 250 1,250 Porcentaje de Aportacin 0.56 0.24 0.20 1.0 Rendimiento pedido 0.30 0.25 0.275 = = = = Promedio ponderado 0.168 0.060 0.055 0.283

Ejercicios de Productividad
Esto es, que por cada peso de costo en que se incurre, el proyecto da lo equivalente a $1.2753 de beneficio. 25,000 10,000 18,500 , 8%, 25 1.1920 300,000 Esto es, que por cada peso invertido, el proyecto da lo equivalente a $1.1920de beneficio anual. Realizando la razn costo-beneficio, como costo/beneficio: 300,000 10,000 18,500 , 8%, 25 0.7841 25,000 , 8%, 25 Esto es, que cada peso de beneficio se logro mediante un costo de $0.7841. 300,000 0.8389 25,000 10,000 18,500 , 8%, 25 Esto es, que cada peso de beneficio obtenido se logro mediante la inversin de $0.8389. Por tanto, la decisin de clasificar una partida de flujo de efectivo como un beneficio adicional o como un costo reducido anual o en valor presente, afectar la magnitud de la razn C/B calculada, pero no la viabilidad del proyecto.

La TMAR mixta de esta empresa es 28.3%. Debe enfatizarse que en la prctica financiera el rendimiento exigido por los prstamos aumenta con el nivel de endeudamiento de la empresa. Por ejemplo, a partir de cierto nivel, digamos 20% del capital total de la empresa, la tasa exigida ser constante, pero un endeudamiento por arriba del 20% har que las tasas de Inters se eleven en forma continua.

129. El departamento de transporte de Tennesse considera el proyecto de reemplazar un viejo

puente, en una carretera estatal que cruza el ro Cumberland. El actual puente de dos carriles es costoso de mantener y constituye motivo de embotellamiento para el trfico, ya que la carretera estatal es de cuatro carriles en ambos lados del puente. Se puede construir el puente con un costo de $300,000, y se estima que los costos anuales de mantenimiento sern de $10,000. los costos anuales de mantenimiento del puente actual son $18,500. se estima que el beneficio anual del nuevo puente de cuatro carriles para los automovilistas, al dejar de ser punto de embotellamiento del trfico, sern de $25,000. analice la razn costo-beneficio con una tasa de inters del 8% y un perodo de estudio de 25 aos, para determinar si se debe construir el nuevo puente.

Evaluacion Economica 130. La pastelera El Pastel est evaluando la conveniencia de comprar una mquina
amasadora computarizada. Los antecedentes son los siguientes:
Inversin Inicial Utilidad Bruta antes de Impuestos (*) Vida Util Tasa de Impuesto Costo Capital Propio Costo de Prstamo $ 5.000 10% 15% $ 10.000 3 aos 20%

Razonamiento Analizando como flujos anuales: Al tratar la reduccin en los costos anuales de mantenimiento como un costo reducido: 25,000 1.2753 300,000 , 8%, 25 10,000 18,500 Esto es, que por cada peso de costo anual en que se incurre, el proyecto da lo equivalente a $1.2753 de beneficio por ao. Al tratar la reduccin en los costos anuales de mantenimiento como un beneficio adicional: 25,000 10,000 18,500 1.1920 300,000 , 8%, 25 Esto es, que por cada peso invertido, el proyecto da lo equivalente a $1.1920 de beneficio anual. Analizando mediante valor presente: 25,000 , 8%, 25 1.2753 300,000 10,000 18,500 , 8%, 25
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(*) No incluye intereses ni depreciacin a) Qu financiamiento es ms conveniente? b) Qu tasa de impuesto har conveniente el financiamiento alternativo? Razonamiento a) El financiamiento ms conveniente es capital propio que significa un VAN igual a 1.605 contra un VAN de 1249 en el caso del proyecto financiado con prstamo al 15%. b) Considerando que el VAN del proyecto financiado puede escribirse de la siguiente forma: VAN PF = VAN PP + VAN FIN + VAN PT Ambos financiamientos, capital propio y prstamo, sern igualmente convenientes si el VANPF = VANPP, por tanto se debe buscar aquella tasa de impuesto que VANFIN + VANPT = 0. La tasa que hace esta igualdad es 33.3%, por tanto si la tasa de impuesto es superior el financiamiento ms conveniente es el prstamo.

CRITERIOS DE INVERSION. 131. Una empresa maderera desea reemplazar una vieja mquina fresadora, la que cost hace 6
aos $ 48.000 y tiene actualmente un valor de libros de $ 24.000 con una depreciacin lineal
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anual de $ 4.000. La mquina alternativa tiene una vida til de slo 4 aos pero significar un ahorro de costos de operacin pasando de $ 142.000 actuales a $ 120.000 anuales con la nueva mquina. El valor de adquisicin de la nueva mquina es de $ 40.000 y requiere de terrenos adicionales por un valor adicional de $ 40.000 si se hace el negocio, la empresa vendedora acepta la mquina antigua en parte de pago cotizndola en $8.000. Al cabo de 4 aos, la mquina tendr un valor residual igual a cero. Las ventas anuales son actualmente de $ 400.000, pero con la nueva mquina aumentaran en $ 5.000 el primer ao, $ 6.000 el segundo, $ 9.000 el tercero, y $ 10.000 el cuarto ao. Considere una tasa del 10%. Determine si la decisin de reemplazo es conveniente. Razonamiento Determinacin de flujos relevantes
0 Inversin Mquina Terreno P. Liquidacin Aumento de Ingresos Ahorro de Costos Flujos Netos -72000 1 2 3 4

Ejercicios de Productividad
B) A que razn de produccin anual sera indiferente seleccionar cualquiera de las dos alternativas ? Razonamiento Salario Mquina Alemana: Se pagan $ 800 la hora; se cortan 1.000 m2/hr. Se produce al ao un total de 5.000.000 de m2 por lo que se necesitan 5.000.000/1.000 = 5.000 hrs.; a $800 c/u el costo de los salarios es de $ 4.000.000. Salario mquina Argentina: Se pagan $ 600 la hora; se cortan 800 m2/hr. Se produce al ao un total de 5.000.000 de m2 por lo que se necesitan 5.000.000/800 = 6.250 hrs.; a $600 c/u el costo de los salarios es de $ 3.750.000. Mantencin mquina Alemana: $ 200.000 fijos + 60 x 5.000 = $ 500.000 Mantencin mquina Argentina: $ 200.000 fijos + 80 x 6.250 = $ 700.000 Energa mquina Alemana: $ 160 / hr. x 5.000 hrs. = 800.000 $ 100 / hr. x 6.250 hrs. = 600.000 Comparacin de Costos Anuales
Maqinaria Alemaia Maquinaria Argentina $ 1.600.000 $ 200.000 $ 500.000 $ 625.000 $ 3.750.000 $ 3.522.320 $ 10.197.320

-40000 -40000 8000 5000 22000 27000 6000 22000 28000 9000 22000 31000 10000 22000 32000

Seguro Anual Mantencin fija anual Mantencin variable anual Costo energa anual Salario anual Anualidad de la inversin Costo Anual

$ 2.000.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 800.000 $ 4.000.000 $ 4.882.361 $ 12.182.361

Tasa de Desc. 10% VAN (10%) 20.833 Entonces, teniendo como horizonte de comparacin temporal 4 aos, al observar el VAN correspondientes a los cambios marginales se puede concluir que es conveniente reemplazar. Nota: No existe impuestos por tanto la prdida por la venta del activo no es considerada.

132. Don Pepe, joven ingeniero comercial, se ha hecho cargo de la empresa de transporte de

pasajeros "Anfer Ltda."; l ha pensado en diversificarse, y est pensando comprar mquinas segadoras de trigo y afines. Dispone de dos alternativas: A) Adquirir una mquina de origen alemn a un costo de $30.000.000, con capacidad de corte de 1.000 m2/ hr. y demanda para su manejo una persona cuyo salario por hora es de $800. Vida til de la mquina: 10 aos. B) Adquirir una mquina de origen argentino a un costo de $24.000.000, con capacidad de corte de 800 m2 /hr. y demanda para su manejo una persona cuyo salario por hora es de $600. Vida til de la mquina: 12aos. Adicionalmente se tiene la siguiente informacin:
Maqinaria Alemaia $ 2.000.000 $ 200.000 $ 60 $ 160 Maquinaria Argentina $ 1.600.000 $ 200.000 $ 80 $ 100 Seguro Anual Mantencin fija anual Mantencin variable/hora Costo energa/hora

Ante esto, podemos decir que conviene la maquinaria argentina. Para cualquier nivel de produccin positiva siempre es ms conveniente la mquina argentina. Repita los clculos suponiendo que la mquina argentina tiene una capacidad de corte de 520 m2/hora y determina el nivel de produccin de indiferencia. (Compruebe que es 3.666.667 m2).

133. Se dispone de las siguientes alternativas para cumplir una funcin en una empresa
metalrgica:
A Vida til (aos) Inversin inicial Costo anual (miles) Valor recuperable (miles) 12 160 238 16 B 3 665 81 158 C 6 1257 58 105

Comprelas, con el objeto de proponer una, sabiendo que cualquiera cumple la funcin de igual manera, utilizando el criterio del C.A.E. Suponga un costo del capital de 10% Razonamiento
Alternativa Vida til A 12 B 3 C 6
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A) Si la produccin anual esperada del nuevo producto en los prximos aos es de 5.000.000 m2 y la tasa de costo de capital es de 10%. Qu alternativa le recomendara usted?
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Ejercicios de Productividad
Inversin Costo Anual Valor Recuperacin Tasa Inters CAE Inversin IAE Recuperacin Costo Anual CUEA Total -160 -238 16 10% 23.48 0.75 238 261 -665 -81 158 267.41 47.7 81 301 -1257 -58 105 288.62 13.6 58 333 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5-recuperacin Inversin VAC (10%) VAC (14%)

Ejercicios de Productividad
Razonamiento
Alternativas Costo funcionamiento 849 849 540 592 202 1.030 3.439 3.248 489 489 540 610 450 900 2.850 2.665 360 360 0 -18 -248 130 589 583 M35 H13 Marginal

Dado idnticos beneficios se puede afirmar que la mejor alternativa segn mnimo Costo Uniforme Equivalente Anual es la A.

134. Una empresa est tratando de decidir entre dos modelos de sistema de estampado de

hojalata (sistema M35 que cuesta 1.030 miles de dlares, y sistema H13, que cuesta 900 mil dlares) para satisfacer las necesidades de envasado. Ambos sistemas cumpliran con los requerimientos de envasado pero se diferencian en su estructura de costos (en miles de dlares):
M35 AO 1y2 3 4 5 CTO. FUNC. 849 540 592 652 450 VAL. REC. CTO. FUN. 489 540 610 707 257 H13 VAL. REC.

Dado idnticos beneficios y el mismo perodo se puede comparar segn el Valor Actual de Costos. La mquina ms conveniente es H13.

135. Ud. Est pensando en comprar una casa, de acuerdo a su plan, puede arrendarse la casa a

estudiantes durante 10 aos, luego de lo cual la vender, esperando un rendimiento de 8% anual. Si el precio de la casa es de $ 170.000, la arrienda en $1.000 al mes, y suponiendo que vende el condominio en 10 aos por $ 220.000 podr conseguir la ganancia que tiene como objetivo?

Aydele a decidir, sabiendo que la empresa utiliza para sus decisiones de inversin de mediano plazo, una tasa de costo de capital mnima de 10% y mxima de 14%.

Razonamiento En este problema estn todos los parmetros definidos, excepto la tasa de descuento, por tanto el objetivo es evaluar si las operaciones mencionadas, compra, arriendo y venta de la casa producen una rentabilidad de por lo menos el 8%. Inversin : 170.000 Flujos : 12.000 Vida til : 10 aos Valor residual : 220.000 170,000

TIR = 9% La respuesta es afirmativa, obtiene una rentabilidad superior al 8% a ser preferible al proyecto b. Comente.

12,000 220,000 1 1

136. La TIR del proyecto a es de 30%, y la del proyecto b es de 20%, luego, siempre el proyecto
Razonamiento La TIR no es un buen criterio para comparar proyectos, por dos principales razones: 1. La TIR es una tasa porcentual que depende por tanto de la base, en este caso de la inversin, entonces si las bases no son iguales las TIR no son comparables, por ejemplo 30% sobre $1.000 no es mejor que 20% sobre $100.000. 2. La TIR es una tasa anual, o referido a otro perodo de tiempo, por tanto si los horizontes de evaluacin no son iguales, las TIR no son comparables, por ejemplo una rentabilidad de 30% durante 3 aos y luego una rentabilidad de mercado, digamos 10%, no sabe si es mejor que una rentabilidad de 20% por 10 aos.
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Ejercicios de Productividad
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Ejercicios de Productividad
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Adems el uso de la TIR requiere que los proyectos sean bien comportados, es decir, que no tengan ms de un cambio de signo. Todo esto suponiendo que la tasa de descuento es menor que ambas TIR.

VAN : $ 89.720 Por otro lado la empresa tiene un costos anual de $24.000, que en trminos presentes representaun costo total de $118.016. Por tanto, la venta de la mina s se puede realizar puesto que lo mnimo que exige el Sr. Ah por la mina es menor que el mximo que estara dispuesto a pagar la empresa.

137. Usted se ausentar del pas por 4 aos y debe decidir si vender o arrendar su casa durante

ese perodo, al cabo del cual volver a chile y querr comprar una casa similar. Su casa vale hoy US$ 100.000, puede comprar bonos en dlares que le rinden un inters del 1% mensual, puede arrendar su casa en US$ 1.000 al mes y tendr que pintar a los 24 y 48 meses a un costo de US$ 2.000 cada vez. A su regreso se espera que el precio de las casas sea de US$ 120.000 . Usted deber pagar un arriendo de US$ 1.300 al mes en el pas donde residir temporalmente. le conviene vender o arrendar?

139. Una compaa requiere proporcionar automviles a sus vendedores. Como un signo de

Razonamiento La opcin de arrendar significa una corriente de ingresos para los prximos 48 de meses de 1.000 ms dos egresos de 2.000 a los 24 y 28 meses. El valor actual de estos flujos es: 1 0.01 1 2,000 2,000 1,000 35.158 1 0.01 1 0.01 1 0.01 0.01 La opcin de venta significa hoy un ingreso de 100.000 y despus de 48 meses un egreso de 120.000, el valor actual es: 120,000 1,000 25.569 1 0.01 Segn el criterio de valor actual la opcin ms conveniente es arrendar. Otra forma de llegar al mismo resultado es evaluar con cual opcin se llega con ms dinero al cabo de los 48 meses. En este caso se calcula valor futuro, los resultados son: Vfventa = 41.223 Vfarriendo = 56.683 Los 41.223 representa el excedente de los 100.000 depositados al 1% durante 48 meses menos el costo de la compra de una nueva casa en 120.000. Este valor es menor a la ganancia de 56.683 obtenida de depositar mensualmente los 1.000 correspondientes al arriendo, deducidos los gastos de manutencin.

prestigio, el presidente de la compaa ha establecido la poltica de que los vendedores no usen automviles cuyo modelo sea tres aos ms viejo que el reciente. El tipo de automvil que usan los vendedores actualmente tiene un costo de $ 200.000 y tendr un valor de rescate de $ 150.000 despus de tres aos de uso. Los costos anuales de mantenimiento, seguros etc. Se estiman en $ 50.000. Por otra parte, se sabe que el mismo tipo de automvil puede ser arrendado en $ 80.000 anuales, los cuales incluyen el mantenimiento, seguros etc. del automvil. Si la tasa de descuento es de 25% . Cul alternativa debe ser seleccionada?
Alternativa de arriendo: $ 80.000 anual

Razonamiento
Alternativa de compra: Inversin Inicial Valor Residual Costo Operacional Tasa de descuento = $ 200.000 = $ 150.000 = $ 50.000 = 25%

CAE 200.00

1.25 0.25 50,000 50,000 50,000 150,000 $113,114.74 1.25 1 1.25 1.25 1.25 1.25

Dado que el CAE de la compra del auto es mayor que el arriendo, es ms conveniente el arriendo.

Calculo de la dosis de ruido de OSHA con exposicion adiciona. 140. Un trabajador esta espcuesto una hora a 85 dBA, cuatro horas a 90 dBA y tres horas a 90
dBA. Se le permite . 32 de la primera exposicion. 8 horas de la segunda y

138. El Seor Ah posee una mina que se ha estimado contiene 120.000 tons. de carbn. La

mina est arrendada a una empresa que le paga al Seor Ah una regala de US$ 1,2 / ton. El carbn se extrae a una tasa de 20.000 ton. / ao. Se espera que al final de su vida, la mina tenga un valor de US$ 25.000. El Sr. Ah emplea un funcionario que controla la produccin y cobra US$ 8.000 por ao. Si la tasa de descuento del Sr. Ah es de 8% y la de la empresa de carbn es de 6%, Cree usted que se podra realizar la venta de la propiedad? Razonamiento De acuerdo a la tasa de extraccin de carbn la vida til sera de 6 aos. Los ingresos para el Sr. Ah sera de $24.000.- para cada ao ms los 25.000 por el valor residual. Si los costos de explotacin son $8.000, el perfil de beneficios para el Sr. Ah (situacin arriendo) es:
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Razonamiento Horas de la tercera exposicion. La dosis de ruido total se convierte en: 100132 48 33.8 139.3 Entonces, para estr trabajador, la dosis de exposicion al ruido de 8 horas excede los requeriientos de OSHA y debe disminuirse o sera necesario porporcionar al trabajador las holguras de descanso para cumplir con lo establecido por OSHA

Calculo del numero de observaciones requerido 141. Un estudio de 25 lecturas para un elemento dado mostro que x= 0.30 y s= 0.90. Una
probabilidad de error de 5% para 24 grados de libertad (25 menos 1 grado de libertad para estimar una parametro) conduce a t=2.064. Al resolver la ultima ecuacion se obtiene:

Razonamiento
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Ejercicios de Productividad
0.90x2.064 153.3 154 observaciones 0.05x0.30 Para asegurar la confianza requerida, siempre se redondea hacia arriba n

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 142. El administrador de un supemercado estaba preocupado por el porcentaje de tiempo que

los empleados de las cajas gastaban con los clientes. Al empleado de la sccion de informacin que trabala en frente de los cajeros, se le urigino registrar cada media hora durante una semana si los cajeros estaban o no trabajando. Los resultados obtenidos fueron ios siguientes:
Dia Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Total Num. de observaciones 16 14 20 16 16 82 Nu. De Observ. Que indicaron trabajo 9 9 13 11 11 53

Razonamiento La proporcin de tiempo invertido por los cajeros fue la siguiente 53 0.646 82 El administrador concluy que la proporcin de tiempo no trabaiado era muy baja, es decir, un 35%.

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