1

Kata Pengantar
Buku Perspektif Pengembangan Tata Kelola Destinasi Pariwisata merupakan salah satu bentuk publikasi mengenai tata kelola destinasi pariwisata yang dikembangkan di Indonesia.

Buku mengenai program pengembangan DMO yang menjadi program Direktorat Jenderal Pengembangan Destinasi Pariwisata Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata, pengembangan DMO dimaksudkan untuk memberikan pengenalan tata kelola destinasi yang dikembangkan di 15 (limabelas) titik di Indonesia selama 5 (lima) tahun dimulai dari tahun 2010 hingga 2014. Buku ini memuat gambaran umum tentang pola perencanaan dan pengelolaan destinasi pariwisata dimulai dari tahapan dan proses perencanaan, operasional dan pemantauan. Dengan program yang sedang berjalan di tahun 2011 ini, 15 (limabelas) tim kerja/cluster DMO Direktorat Jenderal Pengembangan Destinasi Pariwisata juga menyajikan rencana kerja masing-masing DMO dan perkembangan kegiatan yang telah dan akan dilaksanakan hingga akhir tahun 2011. Diharapkan buku ini dapat menjadi media pengenalan yang bermanfaat bagi semua pihak, baik para pengambil kebijakan maupun masyarakat. Dengan dukungan semua pihak, pengembangan DMO dan kepariwisataan di Indonesia dapat berjalan baik dan terpadu. Jakarta, September 2011 Direktur Jenderal Pengembangan Destinasi Pariwisata FIRMANSYAH RAHIM

Daftar Isi

1. Tata Kelola Pariwisata Indonesia .......... 2. Menyatukan Keberagaman .................. 3. Orchestra Pariwisata Indonesia ............ 4. Tata Kelola Destinasi Pariwisata Berbasis
Nilai: Telaah Teori dan Implementasi Konsep Destination Management Organization di Indonesia .................. .........

4 6 8

10 24

5. Kebijakan Pengembangan DMO

1
4

4
TATA KELOLA DESTINASI PARIWISATA BERBASIS NILAI: TELAAHAN TEORITIS DAN IMPLEMENTATIF KONSEP DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION DI INDONESIA
Abstraksi
Konsep Destination Management Organization (DMO) sebagai instrumen manajemen
diperlukan dalam sistem pembangunan destinasi pariwisata. Partisipasi, komitmen, tanggungjawab, rasa memiliki merupakan kunci untuk membangun sinergi dan konvergensi stakeholder melalui optimalisasi peningkatan peran dan fungsi untuk mencapai kesukesan tata kelola destinasi pariwisata. Kualitas pengalaman wisata dan keberlanjutan destinasi pariwisata ditentukan oleh kompetensi dan kapasitas pengelolaan entitas destinasi pariwisata. Penguatan tata kelola destinasi berbasis keseimbangan dengan muatan dimensi ekonomi, estetika, etika diarahkan untuk terwujudnya pembangunan pariwisata kontekstual berbasis nilai. Kata Kunci : Manajemen Destinasi, Sistem Manajemen Destinasi, Keterlibatan stakeholder, Tata Kelola, Keseimbangan, Pariwisata Berbasis Nilai.

Abstract:

Concept of DMO as a management tool of developing tourism destination management system. Participation, commitment, shared-responsibility, and ownership are keys to strengthen synergy and convergent stakeholder through optimalization the increase of role and functions to cope success of destination management. Quality of tourism experience and sustainability of destination are determined by competency and capacity of management of tourism destination entities. A sound balance-base destination management with containing economics, aesthetics and ethics elements are referred to implement a value-based contextual tourism development. Keywords : Destination Management, Destination Mangement System, Stakeholder, Governance, Balance, Value-based Tourism

10

1. Pendahuluan

Realitas praktik tata kelola pariwisata mendorong berbagai prakarsa untuk meningkatkan kualitas pengelolaan dan daya saing destinasi pariwisata. Indikator rendahnya kualitas pengelolaan destinasi pariwisata dapat dilihat dari sejumlah praktik tata kelola yang belum berjalan secara optimal karena besaran perolehan pariwisata (magnitude of tourism) yang masih rendah. Konsep DMO sebagai perwujudan prinsip tata kelola untuk memecahkan persoalan pelik mengenai sinergi, tanggungjawab, kolaborasi, dan hubungan kemitraan untuk membangun kualitas dan daya saing destinasi (competitiveness).

2. Tinjauan Pustaka : Destination Management Organization

Berbagai upaya untuk membangun daya saing dilakukan melalui knowledge creating organization and knowledge network sebagaimana diungkapkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1996). Intinya, daya saing ditentukan oleh bagaimana organisasi itu dapat ditrasnformasikan dan diberi penilaian (judgement) hingga menjadi ide dalam konteks, sehingga menjadi pengetahuan (knowledge). Pada akhirnya, produk unggul akan selalu bertumpu pada strategi yang berbasis sumberdaya (resource-based) dan knowledgebased. Hal inilah yang disinggung oleh Hamel (2000) bahwa produk perlu dikelola dengan continous improvement. Refleksi perbaikan dan perubahan pendekatan pengelolaan destinasi pariwisata dalam suatu tata kelola destinasi pariwisata diperlukan untuk menciptakan: kualitas tatakelola, pertumbuhan magnitude of tourism (multiplier effect), kualitas pengelolaan dampak dan manajemen resiko terhadap lingkungan dan sosial. Secara teoritis, Buhalis (2000) mengemukakan bahwa destination as a geographical region which is understood by its visitors as a unique entity, with a political and legislative framework for tourism marketing and planning Destination is the focus of facilities and services designed to meet the needs of the tourist (Cooper, Fletcher, Gilbert, 1998). Dari konsep diatas, destinasi diartikan sebagai kawasan geografis yang dipandang sebagai entitas yang unik dengan kerangka politis dan peraturan untuk perencanaan dan pemasaran pariwisata. Hu and Ritchie (1993:26) merumuskan secara konsepsional tentang destinasi sebagai: a package of tourism facilities and services, which like any other consumer product, is composed of a number of multi-dimensional attributes. Buhalis, (2000) claims that destinations are amalgams of tourism products, offering an integrated experience to consumers. Based on the various models of tourism development outlined by Pearce (1992),

Destinasi pariwisata terbentuk dari konstruksi ruang, sosial, budaya, lingkungan, dan sumber daya pariwisata yang saling terkait dan saling melengkapi dalam rangka menciptakan pengalaman pariwisata. Oleh karena itu, pengembangan destinasi dilakukan melalui berbagai intervensi dari sejumlah stakeloder untuk meningkatkan intensitas aktivitas pariwisata.

11

it is sensible to define a destination as an amalgam of products and services available in one location that can draw visitors from beyond its spatial confines. Bieger (1998:7) specifies that a destination can therefore be seen as the tourist product that in certain markets competes with other products. The Ritchie/Crouch model of destination competitiveness differentiates the destination infrastructure (water, sewer, roads, etc.) from the destination superstructure (tourist services such as hotels, restaurants, information centres, etc.) both of which are obviously important to the concept of the destination. Dari pengertian diatas, destinasi dipahami sebagai kesatuan fasilitas dan pelayanan yang terbentuk dari berbagai atribut multi-demensi. Buhalis (2000) menyatakan bahwa destinasi merupakan elemen dari produk pariwisata yang menawarkan pengalaman menyeluruh kepada konsumen. Berdasarkan beberapa jenis pengembangan pariwisata oleh Pearce (1992), destinasi merupakan gabungan dari produk dan pelayanan yang tersedia di satu lokasi yang dapat menarik pengunjung diluar wilayah bersangkutan.

Franch and Martini menjelaskan pengertian manajemen destinasi: as the strategic, organizational and operative decisions taken to manage the process of definition, promotion and commercialisation of the tourism product [originating from within the destination], to generate manageable flows of incoming tourists that are balanced, sustainable and sufficient to meet the economic needs of the local actors involved in the destination (2002:5). Inti pemikiran diatas menegaskan bahwa manajemen destinasi berkenaan dengan keputusan strategis, organisasional dan operatif yang dilakukan untuk mengelola proses pendefinisian, promosi dan komersialisasi produk pariwisata untuk mewujudkan arus turis yang seimbang, berkelanjutan dan berkecukupan untuk memenuhi kebutuhan ekonomi disuatu destinasi.

Pemikiran DMO diuraikan oleh Bruen and Anderson (1998) yang mengemukakan bahwa DMO sebagai sistem pengelolaan terpadu memiliki fungsi sebagai economic driver, community marketer, industry coordinator, quasi-public representative dan builder of community pride. Pendapat Buhalis (2000) menekankan bahwa the tourist destination management organisation takes the entire responsibility for the tourist products of the whole destination, for their development through controlling, encouraging and other means and for the development of a partnership that is able to provide positive experience for the tourist. Hal ini sejalan dengan pendapat Badan Pariwisata Dunia (WTO) pada tahun 2004 yang mengemukakan bahwa DMO adalah badan yang bertanggungjawab atas tata kelola dan/atau pemasaran destinasi.

Angelo Presenza, Lorn sheehan, J.R.Brent Ritchie (2005) menegaskan bahwa: DMO activities organized into two significant functions: 1) External Destination Marketing (EDM) : web marketing, events,conference and festivals, cooperative programs, direct mail, direct sales, sales blitzes, trade shows, advertising, familiarization tours, publications and brochures and 2) Internal Destination Development (IDD) : visitor management, information/research, coordinating tourism stakeholders, crisis management, human

12

resources development, finance and venture capital, resource stewardship, quality of the visitor experience. Secara ringkas, pemahaman tentang DMO dikategorikan sebagai kegiatan pembenahan dan penataan pengembangan destinasi secara internal dan pengembangan pemasaran secara eksternal. Lebih lanjut, Angelo Presenza (2005) menjelaskan ada tiga komponen penting dalam DMO, yaitu Coordination tourism stakeholder, yang merupakan inti sistem DMO. Komponen ini menjadi kunci sukses karena menitik beratkan pada hubungan jejaring yang membentuk sistem DMO; Destination crisis management memberikan pengawasan dari sistem dengan pelaksanaan dan pengelolaan mulai perencanaan hingga implementasi program; Destination marketing, menjadi ujung tombak dalam komponen DMO. Lebih lanjut, UNWTO (2007) mengemukaan bahwa DMO is in charge of the tourism destination factory and is responsible for achieving an excellent return on investment, market growth, quality products, a brand of distinction and benefits to all shareholders yet, the DMO does not own the factory, neither does it employ the people working in it, nor does it have control over its processes.

Dengan konsep diatas dapat ditegaskan bahwa DMO merupakan salah satu konsep pengelolaan dalam sistem pengelolaan kawasan berbasis kewilayahan/daerah yang memiliki kemampuan untuk mengintegrasikan berbagai komponen secara internal dan eksternal, koalisi dan kerjasama stakeholder serta sistem pengelolaan pariwisata. DMO secara esensi bertugas dan bekerja di dalam entitas fabrikasi (baca: pengelolaan) destinasi pariwisata, dan bertanggungjawab untuk mencapai pengembalian nilai investasi yang unggul, pertumbuhan pasar, produk yang berkualitas, merek yang berbeda, serta manfaat bagi seluruh shareholders. DMO tidak memiliki pabrik tersebut, tidak memperkerjakan orang-orang di dalamnya, dan bukan pula mengontrol proses pelaksanannya di lapangan (UNWTO, 2007: 12) Dalam konteks ini, DMO merupakan satu kesatuan yang melibatkan berbagai pemangku kepentingan yang terlibat dalam suatu pariwisata seperti perusahan wisata, operator wisata, provider pelayanan dan lainnya yang cukup kompleks. Dalam DMO terdapat satu tujuan dan arahan untuk mencapai pengelolaan dari sebuah destiniasi yaitu adanya sebuah kelembagaan yang mengelola destinasi. Hal ini ditentukan oleh kapasitas pengembangan, pertumbuhan aktivitas wisata saa ini yang merujuk pada tatanan daur hidup destinasi (destination life cycle (Butler, 1992) yaitu: (1) perintisan; (2) pembangunan (3) pemantapan , (4) rejuvenasi/revitalisasi.

3. Praktik Terbaik Tata Kelola Pariwisata

Beberapa pola pengelolaan pariwisata di suatu negara dapat dijadikan referensi dengan penyesuaian berdasarkan skala dan kepentingan sebagai berikut:

13

Scotland Tourism Board

STB merupakan lembaga yang bekerjasama dengan pelaku usaha pariwisata, agen perjalanan dan otoriras lokal dalam mewujudkan kualitas berwisata di Skotlandia dengan memberdayakan sumberdaya wisata yang ada. Langkah ini ditempuh melalui pemasaran pariwisata Skotlandia ke seluruh dunia, menyediakan informasi dan arahan kepada wisatawan sehingga wisatawan mendapatkan pengelaman yang terbaik saat berkunjung, memberikan jaminan kualitas berwisata kepada wisatawan dan dukungan regulasi terhadap pelaku industri pariwisata lokal dan pada akhirnya mewujudkan sinergi antara kebutuhan wisatawan, pelaku industri pariwisata dan pemerintah.

Maldives Tourism Department

MTD bertugas untuk menyusun dan mengimplementasikan kebijakan pariwisata, perencanaan jangka panjang pengembangan pariwisata dalam skala nasional, mengkoordinasikan kegiatan pengembangan yang berlangsung, membuat sistem administrasi dalam standard fasilitas dan pelayanan, memastikan adanya pengembangan yang tetap memperhatikan lingkungan, menyusun data statistik pariwisata, melakukan penelitian terkait pengembangan pariwisata, perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia dibidang pariwisata, menyusun standar kompetensi dan pelatihan untuk tenaga kerja pariwisata, penyewaan lahan untuk kegiatan pariwisata dan pendaftaran secara resmi fasilitas dan operator terkait pariwisata.

Amsterdam Tourism and Convention Board

ATCB merupakan lembaga yang menyusun strategi pemasaran dan komunikasi dalam industri pariwisata untuk mendorong tingkat kunjungan ke Amsterdam melalui kegiatan promosi, inovasi produk, penelitian dan press-trips. Kegiatan ATCB bekerjasama dengan Amsterdam Partner, Amsterdam Convention Board, Amsterdam Cruise Port. Kegiatan ATCB ditujukan untuk mengoptimalkan jumlah pengeluaran wisatawan yang pada akahirnya akan mendorong pertumbuhan ekonomi dan penyediaan lapangan pekerjaan. Beberapa kegiatan ATCB lainnya adalah pembangunan citra pariwisata, kegiatan pemasaran yang berkesinambungan dan pada tahun 2009 ATCB menetapkan standar minimum kunjungan ke Amsterdam akibat dari krisis ekonomi di Eropa.

Victoria Tourism Board

VTB merupakan partner industri pariwisata yang bertujuan untuk mengembangkan potensi pasar wisatawan lokal dan dunia sesuai dengan karakteristik sumber daya pariwisata Victoria. Tourism Victoria merupakan motor pemerintah dalam kegiatan pariwisata dan industri perjalanan dengan tujuan memasarkan Victoria sebagai destinasi pariwisata dalam skala nasional dan internasional, meningkatkan jumlah kunjungan, meningkatkan pemanfaatan fasilitas pariwisata, meningkatkan kualitas fasilitas pariwisata, mendukung dan mengkoordinasikan jumlah fasilitas wisata, menyediakan cara yang efektif dan efisien dalam investasi di bidang parwisata. Salah satu tujuan pokok VTB adalah memastikan implementasi kebijakan dan aturan pemerintah dalam kegiatan pariwisata.

14

CTDC - Canada

Canadian Tourism Development Corporation (CTDC) merupakan lembaga independen yang ikut serta dalam usaha menumbuhkan pengembangan industri pariwisata di Kanada. CTDC bekerjasama dengan rekan industri untuk menyediakan tenaga ahli pariwisata bagi anggotanya, menyediakan peluang pemasaran, konsultasi dan dampingan dalam pengelolaan kegiatan dan fasilitas wisata. Misi dari CTDC adalah memfasilitasi pertumbuhan industri pariwisata yang baik (kuat) melalui kerjasam dengan semua partner strategis untuk memberikan dampak positif dalam pengembangan kegiatan pariwisata. CTDC tidak di danai oleh pemerintah atau instansi lain terkait di bidang pariwisata.

Lucerne Tourism Ltd.

Lucerne Tourism Ltd. merupakan pusat kompetensi dalam kegiatan positioning, kehumasan, pemasaran dan menawarkan jasa pelayanan pariwisata di sekitar destinasi Lucerne-Wilayah Danau Lucerne, Swiss.

4. Permasalahan

Pengembangan tatakelola destinasi pariwisata di Indonesia masih belum dilakukan secara optimal. Berbagai permasalahan konkrit yang mempengaruhi perkembangan kepariwisataan seperti belum optimalnya tata kelola, kurangnya sinkronisasi dan koordinasi, cenderung bersifat parsial, kurangnya pengemasan produk wisata, terbatas penerapan dan pemanfaatan ICT, rendahnya SDM dan pelayanan umum dan pelayanan di bidang pariwisata, terbatasnya promosi, serta belum sinkronnya regulasi di tingkat daerah untuk invetasi dan pembinaan industri pariwisata. Pembahasan permasalahan dalam artikel ini bertujuan untuk menggambarkan kerangka teoritis dan adaptasi model dalam konteks Indonesia dan difokuskan kepada : (1) bagaimana pendekatan sistemik dan kovergensi dalam DMO, (2) bagaimana orientasi tata kelola destinasi pariwisata ke depan, (3) bagaimana penguatan stakeholder pariwisata, dan (4) sejauhmana optimasi keseimbangan dimensi ekonomi, estetika dan etika dalam tata kelola pariwisata.

5. Metode Penelitian

15

Untuk mendalami permasalahan ini diperlukan metode kualitatif melalui kajian literatur dan pengamatan. Metode penelitian literatur dipakai untuk memahami pendekatan DMO di negara-negara lain sesuai dengan tingkat perkembangan destinasi. Literatur yang digunakan terutama berkenaan dengan literatur yang membahas mengenai DMO (Destination Management Organization). Karena sebelumnya, literatur DMO menggunakan Destination Marketing Organization (Morrison, 1998; Pike, 2004) serta publikasi DMO oleh UNWTO, dan berbagai sumber referensi sejak tahun 1998. Teknik

6. Pembahasan dan Implikasi

pengamatan awal dilakukan terhadap penerapan konsep DMO di Indonesia tahun 2011.

6.1. Pendekatan Sistemik dan Konvergensi

Pengelolaan kepariwisataan di suatu destinasi pariwisata diarahkan secara sistemik, konvergen dan dikelola dalam kerangka mencapai tujuan. Untuk itu diperlukan system thinking yang menjelaskan kerangka sistem melalui mata rantai input, system, dan output. Kompleksitas sistem diuraikan dalam urutan, keterkaitan, peran, fungsi yang saling melengkapi dan saling mempengaruhi dari hulu ke hilir (linkage). Konvergensi melibatkan berbagai pemangku kepentingan yang diarahkan kepada fokus dan sinergi sistem yang dapat menciptakan peluang untuk meningkatkan kapasitas dan tata kelola destinasi pariwisata.

Sistem manajemen destinasi menguraikan setiap sel atau subsistem untuk membangun kualitas destinasi pariwisata. Sistem tersebut mengandung pengertian adanya sub-sistem yang tidak bersifat sub-ordinat tapi memiliki pengaruh dalam pembangunan pariwisata. Kualitas destinasi ditentukan oleh bekerjanya suatu tatanan dan keteraturan untuk mengelola setiap bagian (parsial) melalui komunikasi antar muka (interface, dialog, bilateral, multilateral) sehingga tercipta suatu kesatuan. Analisis sistem kepariwisataan yang dikembangkan oleh Leiper (1990) menempatkan destinasi pariwisata sebagai bagian dari kerangka manajemen pembangunan kepariwisataan harus didasarkan pada prinsip kolaboratif, berkelanjutan dan partisipatif. Hal ini dilakukan melalui peningkatan akuntabilitas pengelolaan pariwisata, koordinasi lintas sektor, dan peran aktif masyarakat lokal. Untuk itu diperlukan sistem manajemen destinasi yang mencakup sistem pengelolaan destinasi dengan melibatkan stakeholder melalui data base, marketing, dan visitor information dan manajemen (Cooper, 2005). Dengan demikian diperlukan pemahaman terhadap tingkat social carrying capacity, kualitas relasi, dan pemahaman yang tepat terhadap penerapan nilai-nilai dalam kepariwisataan yang terjadi di suatu destinasi (Cooper, et al., 1993) sehingga dapat dibuatkan kebijakan dan manajemen pembangunan kepariwisataan dan tata kelola di daerah wisata secara tepat sebagai tindakan antisipatif dan proaktif untuk meningkat kualitas kepariwisataan yang sustainable, responsible, dan balanced. Untuk itu fragmentasi dan faksi-faksi di destinasi harus direduksi dan dihilangkan, sebaliknya harus terbangun inter-koneksi, keterkaitan dan matarantai (value-chain) dari destinasi pariwisata dalam pembentukan dan pengembangan DMO. Misalnya, pertumbuhan destinasi pariwisata di suatu tempat, perlu didukung dengan terbangunnya cluster ekonomi, dan terkait dengan pembangunan wilayah sehingga tercipta suatu keterkaitan antar wilayah dalam mata rantai pelayanan terhadap wisatawan.

16

6.2. Orientasi Menuju Tata Kelola Pariwisata

Transformasi konsep DMO di Indonesia diarahkan untuk pembentukan dan pengembangan tata kelola pariwisata yang menerapkan prinsip manajerial, akuntabel, berorientasi manfaat kepada masyarakat lokal serta terjaminnya lingkungan fisik, sosial dan budaya (Budpar, 2010). Tata kelola mengandung pengertian governance : mengelola, mengatur, menata. Karena itu tata kelola destinasi sebagai destination governance mengandung pengertian : rangkaian proses, kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang mempengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan suatu destinasi. Tata kelola destinasi juga mencakup hubungan antara para pemangku kepentingan (stakeholder) yang terlibat serta tujuan pengelolaan destinasi. Pihak-pihak utama dalam tata kelola destinasi adalah pemangku kepentingan termasuk masyarakat lokal di destinasi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk pemda, dunia usaha, pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta masyarakat luas. Oleh karena itu, DMO sebagai produk kebijakan merupakan salah satu alat manajemen untuk membangun keterkaitan (linkage) tersebut yang diibaratkan sebagai satu kesatuan dalam persepktif orkestra pariwisata. Guru Manajemen Peter Drucker menekankan perlunya tata kelola dalam pengembangan sumber daya ekonomi di daerah. Hal ini relevan dengan pendekatan pengelolaan destinasi pariwisata ke depan yang memperhatikan kecenderungan dan fenomena pasar, perubahan lingkungan, dan tata kelola yang bersumber dari unsur sumber daya dan kapasitas lokalitas (Susanto, 2010;Gunn, 2002; Cooper, 2005). Dalam perspektif ini, pengelolaan destinasi pariwisata merupakan rangkaian tindakan dan upaya untuk meningkatkan kapasitas destinasi melalui perencanaan yang matang, implementasi yang konsisten dan pengendalian yang cermat untuk mengoptimalkan daya tarik, aksesibilitas, dan fasilitas serta masyarakat dalam rangka perolehan manfaat secara ekologis, sosial dan ekonomis. Berbagai opsi model peningkatan tata kelola destinasi (destination management governance) diperlukan untu meningkatkan koordinasi elemen destinasi dengan strategi untuk menghubungkan berbagai rangkaian aktivitas secara sistematis tidak duplikatif berkenaan dengan promosi, pelayanan pengunjung, pelatihan, dukungan dunia usaha. Opsi jenis kelembagaan dapat berupa : otoritas publik, kemitraan dengan publik, unit pengelolaan, outsourcing swasta, kemitraan pubplik dan privat, dsbnya.

17

Keberlanjutan organisasi/unit usaha/entitas bisnis ditentukan oleh kualitas titik temu antara kebutuhan pasar dengan kebutuhan masyarakat. Salah satu modal pengelolaan destinasi adalah unsur lokalitas yang ada di destinasi termasuk masyarakat. Otoritas dan kedaulatan lokalitas merupakan salah satu kunci sukses untuk meningkatkan kualitas keberlanjutan destinasi. Kekuatan lokal ditentukan oleh kualitas kehidupan masyarakat lokal. Unusr lokalitas ini berkenaal dengan

relasi yang seimbang, kecukupan sarana dan prasarana kesehatan, ketersediaan air minum, pendidikan, dll. Hal ini relevan dengan prinsip penerapan corporate social responsibility (CSR) dan good governance tourism (Drucker, 2010). Dalam konteks ini, diperlukan pola manajemen berbasis nilai yang oleh Drucker dalam Pearce (2010), dijelaskan sebagai upaya mengelola sumber daya secara arif dengan tantangan keberlanjutan sosial, ekonomi dan lingkungan sebagai entitas yang saling berkaitan untuk meningkatkan kapasitas kegiatan usaha ekonomi, masyarakat dan lingkungan. Dalam perspektif manajerial moderen, pemikiran yang humanis dan membumi dalam praktik pengelolaan berbasis nilai tidak hanya berorientasi ekonomi , namun bekerja dengan bertanggungjawab terhadap masyarakat. Dengan demikian, orientasi tata kelola pariwisata ke depan memerlukan nilai organisasi yang mempertimbangkan manfaat secara berkelanjutan.

6.3. Penguatan Model Tripple Bottomline Stakeholder Pariwisata

Model pengelolaan dengan menggunakan triple bottom line ditujukan untuk mengintegrasikan kemampuan kewirausahaan setiap stakeholder di tingkat lokal dalam format : manusia (people), bumi (planet) dan keuntungan (profit) (Hammel dan Denhart, 2006). Berdasarkan pendekatan ini, maka reposisi destinasi dan produk pariwisata berorientasi kepada upaya menempatkan produk kepariwisataan lebih berfokus pada kegiatan yang melibatkan masyarakat (inter-active tourism), kepariwisataan bertema produktif yang berkelanjutan dan tidak konsumtif; keseimbangan kepentingan ekonomis dan pelestarian nilainilai lokal. Pengembangan kepariwisataan di Indonesia menyingkap tantangan dan problematika terhadap upaya reposisi pengembangan kepariwisataan dan penataan struktur dan organic dalam rangka menformulasikan nilai-nilai dalam kegiatan kepariwisataan. Dengan demikian tatanan pluralistik,keanekaragaman sumber daya kepariwisataan dan kebhinekaan merupakan salah satu modal inovasi dan diversifikasi produk kepariwisataan. Dalam pandangan Page (2007), kerangka tata kelola destinasi pariwisata mengandung fungsi manajerial dengan distribusi tanggungjawab, kewenangan, kemitraan dengan berbagai tingkat di level bisnis, pemerintah termasuk kontrol masyarakat. Cooper, et al. (2005) dan UNWTO (2000) menegaskan konsep destinasi berkenaan dengan kawasan geografis yang berada dalam satu atau lebih wilayah administratif yang di dalamnya terdapat daya tarik wisata, fasilitas umum, fasilitas kepariwisataan, aksesibilitas, serta masyarakat yang saling terkait dan melengkapi terwujudnya kepariwisataan. Secara konsepsional, destinasi pariwisata merupakan rangkaian keterpaduan entitas ruang (geospasial), entitas bisnis (ekonomi), entitas sosial (sosial budaya, politik), entitas lingkungan (perubahan lingkungan dan pembangunan berkelanjutan). Dalam konteks penguatan konsep sustainability dalam pengelolaan aktivitas usaha,

18

Kotler (1997) menekankan strategi untuk memperhatikan stakeholder seperti karyawan, pemerintah, supplier, dan lingkungan. Kotler menegaskan agar perilaku prososial perusahaan diwujudkan melalui pengelolaan lingkungan, kesehatan, pendidikan dan produk organis atau ekologis. Hal ini perlu didukung dengan perilaku prososial konsumen yang antara lain memperhatikan dampak produk yang dikonsumsi, penghematan energi, melakukan daur ulang, membeli produk organik dan memanfaatkan secara cerdas dan bijak. Format tata kelola (Cooper, 2005;) yang lebih memfokuskan penguatan struktur dan standar prosedur kerja dapat mendorong munculnya formalisme kelembagaan destinasi yang ada. Bahkan disinyalir dapat menimbulkan benturan kepentingan dan bahkan akan muncul persaingan yang tidak sehat di destinasi pariwisata. Kondisi tersebut selanjutnya akan berpengaruh terhadap kualitas pengelolaan dan kualitas daya saing destinasi (Budpar, 2010). Selain itu, penerapan informasi dan teknologi dalam pengelolaan destinasi harus dikaitkan dengan mata rantai kepariwisataan dan penguatan actor-aktor lokal yang ada di destinasi dalam penciptaan pengalaman (Gunn, 1988; Middleton and Clark, 2001).

Namun, yang perlu dicatat disini, model ini dapat menjadi dynamic model untuk menentukan kualitas pengelolaan manajemen di destinasi pariwisata di Indonesia. Pengelolaan destinasi yang tepat dan efektif merupakan salah satu pendekatan untuk meningkatkan kinerja pengelolaan daya tarik (attraction management), pengunjung (visitor management) dan lingkungan sosial budaya di destinasi pariwisata. Pengembangan dan pengelolaan destinasi tidak saja dengan pendekatan nilai ekonomis namun berimbang menerapkan nilai ekonomi, nilai etika, dan nilai estetika. Dalam pandangan Cooper (2005) dan Page (2007), prinsip dasar yang harus dijadikan norma dalam penyusunan kebijakan pengembangan destinasi kepariwisataan adalah mencakup dimensi posisi kapasitas masyarakat, lingkungan, pelibatan masyarakat, dan pertimbangan politik pembangunan. Lingkungan merupakan salah satu ekosistem yang sangat rawan terhadap intervensi yang menyebabkan hilangnya daya tarik yang dimiliki (Inskeep, 1992). Untuk meminimalisasi dampak yang terjadi maka konsep daya dukung (physical and social carrying capacity) mutlak diterapkan pada semua destinasi pariwisata (Wall, 1994; Inskeep, 1992).

6.4. Optimasi Keseimbangan Dimensi Ekonomi, Estetika, Etika Dalam Tata Kelola Pariwisata

19

Penguatan tata kelola pariwisata yang berkeseimbangan harus mampu menerapkan tiga pilar nilai yaitu nilai ekonomi, estetika dan etika yang mendorong perwujudan pariwisata kontekstual berbasis lokalitas. Dalam perspektif ini, keberlanjutan pengelolaan destinasi pariwisata ditentukan melalui penerapan nilai domestik atau

nilai lokal yang ada di masyarakat. Karena itu, tata kelola berbasis keseimbangan nilai lokal terhadap intruisi nilai terinduksi dan keseimbangan asimetris nilai ekonomi, nilai estetika dan etika merupakan kunci kesuksesan pengelolaan destinasi ke depan (Teguh, 2011).

Penerapan dimensi nilai diadopsi sebagai proses manajerial untuk menghasilkan kesuksesan destinasi pariwisata yang mempertahankan dan melestarikan sumber daya lokal di destinasi sebagai katalist pembangunan kepariwisataan di daerah. Penerapan opsi pembangunan pariwisata berkelanjutan diarahkan pada pengembangan pariwisata yang bertanggungjawab yang mempertimbangkan komponen komunitas sebagai unsur utama dalam sistem pengelolaan destinasi. Karena itu, dengan menerapkan opsi tersebut dapat dihasilkan kontribusi terhadap keseimbangan nilai terinduksi dan nilai lokal yang bertujuan untuk memperkuat penerapan pariwisata berbasis masyarakat sebagai model pengelolaan detinasi ke depan. Kepuasan masyarakat sebagai perwujudan persepsi masyarakat dan kepuasan wisatawan seyogyanya diperlakukan secara berimbang dalam rangka mendorong peningkatan kontribusi terhadap kesuksesan pengelolaan destinasi. Indikator kesuksesan destinasi sebagai gambaran nyata kinerja pengembangan pariwisata di daerah perlu memprioritaskan indicator-indikator penting seperti : daya dukung sosial, daya dukung fisik, kualitas pelayanan dan peran serta masyarakat. Nilai ekonomis lokal, estetis lokal dan etis lokal sebagai bentuk otentisitas dan kedaulatan masyarakat di destinasi perlu diterapkan sesuai pendekatan pariwisata masyarakat, keberlanjutan domestic, dan praktik pariwisata yang berkeseimbangan.

7. Implementasi Program DMO di Indonesia

Destinasi merupakan entitas sosial, budaya, ruang, ekonomis/bisnis, dan keseimbangan ekosistem dan lingkungan yang saling mempengaruhi, saling melengkapi dan saling berkaitan dengan kekuatan utama masyarakat. Pendekatan metode untuk menilai persepsi dengan pengukuran kuantitatif dapat dipertimbangkan sebagai kontribusi ntu membuat berbagai keputusan dalam pembangunan destinasi. Kesuksesan pengelolaan destinasi ditentukan oleh faktor internal (pengembangan destinasi secara internal) dan eksternal (komunikasi dan pemasaran). Karena itu, diperlukan penerapan pengelolaan yang komprehensif, sistemis, konvergen, berkaitan dan interkoneksi (Teguh, 2011).

Untuk Indonesia, tata kelola pariwisata melalui DMO tidak dimaksudkan untuk menciptakan struktur dan tatanan organisasi baru, namun lebih diarahkan untuk meningkatkan pola dan struktur yang ada, memperkuatkan basis masyarakat, memperkokoh fungsi dan optimasi stakeholder, memberikan ruang inovasi dan kreatitivitas serta inisiatif lokal, juga melalui pemanfaatan jejaring dan teknologi.

20

Sebagai konsep kerja (working definition), DMO dipahami sebagai tata kelola destinasi pariwisata yang terstruktur dan sinergis yang mencakup fungsi koordinasi, perencanaan, implementasi dan pengendalian organisasi destinasi secara inovatif dan sistemik melalui pemanfaatan jejaring, informasi dan teknologi yang terpimpin secara terpadu dengan peran serta masyarakat, pelaku/asosiasi, industri, akademisi dan pemerintah yang memiliki tujuan, proses dan kepentingan bersama dalam rangka meningkatkan kualitas pengelolaan, volume kunjungan wisata, lama tinggal dan besaran pengeluaran wisatawan serta manfaat bagi masyarakat lokal (Budpar, 2009). Sedangkan pembentukan dan pengembangan DMO mengacu pada prinsip partisipatif, kolaboratif, keterpaduan dan berkelanjutan yang dilakukan melalui pendekatan proses, manajerial dan sistemik. Rangkaian aktivitas DMO mencakup konsultasi dan advokasi, standardisasi dan pelayanan, penelitian, pemberdayaan masyarakat, investasi, pemasaran, kordinasi, kemitraan dan jejaring, manajemen krisis, penyusunan program innovasi, survey indeks pelayanan, dan monitoring dan evaluasi.

Transformasi pembentukan dan pengelolaan DMO di Indonesia tetap merujuk pada kapasitas, karakteristik destinasi dan kondisi sosiologis serta analisis pasar (market intelligent). Karena itu, untuk skema pengembangan DMO tahun 2011, Indonesia mendorong pengembangan DMO di 15 titik (hotspot destinasi) yang juga berkorelasi dengan pusat pertumbuhan ekonomi secara nasional sebagaimana tampak sebagai berikut:

Sumber : Budpar, 2009

Operasionalisasi pembentukan dan pengembangan DMO di Indonesia dilakukan dengan

21

tahapan-tahapan sebagai berikut:

(1) Tahap Peningkatan Gerakan Kesadaran Kolektif Stakeholder: Intervensi aktivitas mencakup: assessment, baseline destinasi, melakukan stakeholder meeting, convergence meeting, membangun komitmen kerja dalam bentuk rencana aksi. (2) Tahap Pengembangan Manajemen Destinasi: Intervensi aktivitas mencakup: penyusunan destination management plan (Blue Print, Roadmap, Master Plan), sinkronisasi kerjasama dengan pihak lain (badan/ lembaga internasional), penguatan kapasitas stakholder : pemerintah, dunia usaha dan masyarakat Pelaksanaan Bimtek, Penyusunan Alternatif Institusi/ Kelembagaaan, Alat Monitoring dan Evaluasi, Penataan Daya tarik, aksesibilitas, fasilitas dan masyarakat. (3) Tahap Pengembangan Bisnis: Intervensi Aktivitas : penyusunan business plan, mata rantai bisnis, financial sustainability, pengembangan kemasan, product enchancement, quality control, supply-value chain dan investasi.

TAHAPAN TRANSFORMASI DMO

Transformasi DMO

Transformasi DMO

Transformasi DMO

#1

#2

#3

1 2 Tahun
Penguatan Gerakan Kesadaran Kolektif Stakeholder; 1. Ownership. 2. Involvement.

1 2 Tahun
Pengembangan Manajemen Destinasi 1. Tourism Masterplan. 2. Fasilitas. 3. Aksesibilitas. 4. Masyarakat. 5. Aktivitas. 6. Intervensi Stakholder

1 2 Tahun
Pengembangan Bisnis 1. Program/Event Creator. 2. Business / Financial, Sustainability. 3. Business Entity/Status.

Sumber : Budpar, 2009

22

8. Penutup

Dalam rangka menjabarkan transformasi dan tahapan tersebut diatas, setiap cluster DMO menyusun skema kerja pengembangan DMO di Indonesia. Beberapa langkah dilakukan seperti : (1) penyusunan baseline destinasi yang digunakan untuk memotret pemetaan dan profil, karakter, posisi dan kapasitas destinasi, (2) pemetaan stakeholder kunci dan pendukung (key and supporting stakeholder) (3) penyelesaian blueprint, roadmap action plan dan workplan, (4) model koordinasi dan sinkronisasi program termasuk project conference, (5) ketepatan pelaksanaan dukungan dan fasilitasi, pengembangan model manajemen, (6) pembentukan dan pengembangan komponen bisnis (7) mekanisme pemantauan dan eveluasi, (8) indikator keberhasilan DMO dengan parameter magnitude of tourism, kualitas tata kelola, manfaat lokalitas, (9) Analisa dampak (ekonomi, sosial, budaya, lingkungan) (10) exit strategy. Pada tataran praksis implementatif, penerapan DMO harus diterjemahkan secara konstektual sesuai kaidah yang berlaku, berbasis lokalitas agar tidak menimbulkan friksi, perang kepentingan, egosektoral serta tidak kontraproduktif terhadap eksistensi fungsi kelembagaan yang sudah ada. Sebagai konsep, DMO berperan menjadi katalisator, motivator dan spirit untuk menggerakkan seluruh kontruksi dan entitas destinasi. Prasyaratnya adalah : komitmen dan tanggungjawab. Instrumen yang digunakan adalah melalui perencanaan sinergis, koordinasi, konsistensi dalam implementasi dan audit dampak manfaat bagi masyarakat lokal dan destinasi. Baik-buruknya pengelolaan ini akan menentukan seberapa kuat daya tarik suatu destinasi bagi pasar wisatawan, pertumbuhan kerja, lama kerja, besaran pengeluaran, kunjungan berulang dan seberapa lama manfaat dan keberlanjutannya (sustainability). Pendekatan quality control, quality assurance dan quality management berfokus kepada pengendalian kualitas destinasi, manajemen, produk dan pelayanan pada destinasi pariwisata serta peningkatan secara berkelanjutan produk dan jasa kepariwisataan. Fakta membuktikan bahwa destinasi pariwisata yang dikelola dengan prinsip-prinsip keberlanjutan sangat efektif memberikan keuntungan jangka panjang, baik secara ekonomi, sosial maupun ekologi. Di tingkat yang lebih praksis, tata kelola destinasi pariwisata berbasis nilai merupakan faktor determin dan strategis terhadap peningkatan daya saing pariwisata. Untuk itu diperlukan pola dan kiat berbagai perangkat manajemen dalam pembangunan pariwisata termasuk tata kelola destinasi pariwisata.

23

Kebijakan Pengembangan DMO

24

25

26

27

28

29

30

Daftar Pustaka
Baker M. J dan Cameron, E., 2008. Critical success factors in destination marketing, Tourism and Hospitality Research Vol. 8(2), hal. 79 97.

Blain, C., Levy, S.E, Ritchie, J.R.B., 2005. Destination Branding: Insights and Practices from Destination Management Organizations, Journal of Travel Research, Vol. 43 (Mei), hal. 328-338. Buhalis, D., and Spada, A., 2000, Destination Management Systems: Criteria for success, Information Technology & Tourism, Vol.3(1). Butler, R.W., 1980. The concept of a tourist area life cycle of evolution, Canadian Geographer, 24(1), hal. 5-12.

Cooper, C, Fletcher, J, Gilbert, D, Wanhill, S. 2005. Tourism Principle and Practices, London, Pitman Publishing. Cooper, C., 2006. Knowledge Management and Tourism, Annals of Tourism Research, Vol. 33(1), hal. 4764.

Dwyer, L., Edwards, D., Mistilis, N., Roman, C., Scott, N. (2009). Destination and Enterprise Management for a Tourism Future, Tourism Management, 30(1), hal. 63-74.

Glotov, M., 2004. The Social Institution: Definition, Structure, Classification, Social Sciences, Vol. 35(2), hal. 29-34.

Goodwin, H dan Santili, R. 2009. Community-Based Tourism: A Success?. ICRT Occasional Paper No. 11. International Centre for Responsible Tourism & Leeds Metropole University (http://icrtourism.org/documents/OP11merged.pdf) diunduh 12-01- 2010. Gretzel, U., Fesenmaier, D.R., Formica, S., OLeary, J.T., 2006. Searching for the Future: Challenges Faced by Destination Marketing Organizations, Journal of Travel Research, Vol. 45 (November), hal. 1-11. Hammel & Denhart. 2006. Growing Local Value, New York/London, Berrett-Koehler Howie, F., 2003. Managing the Tourist Destination. Thompson, London. Hu, Yangzhou, dan J.R. Brent Ritchie. 1993. Measuring Destination Attractiveness: A Contextual Approach. Journal of Travel Research, Vol. 32, No. 2, hal. 26. Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata, Pedoman Pembentukan dan Pengembangan DMO, 2009

31

Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata, Petunjuk Teknis Pembentukan dan Pengembangan DMO, 2011

Kothari, T dan Fesenmaier, D. R. (2006). Managing Change: Performance Measurement for Destination Management Organizations, dlm: National Laboratory for Tourism & eCommerce, School of Hospitality and Tourism Management, Temple University. Kotler, P. Et. Al. 1997. Marketing for Tourism and Hospitality, Prentice - Hall, New Jersey.

Martini, U. and M. Franch (2002). E-tourism Project Research Areas And Second-Year Results. http://www.cs.unitn.it/etourism/. hal. 5.

Meesawatdikul, W dan Thongma, W., 2009. Community Based Tourism Strategies Management of Baansobwin Tourtism Club Maewang District, Chiangmai Province, Thailand. Proceeding International Conference on Sustainable Tourism Management on Management of Sustainable Tourism in the Next Decade: Prospects and Challenges. Chiangmai, 27-29 Maret. Milette Kruger & Rolanda Meintjies, (2008) An Analysis of Key Best Practive Destinationj Managemen Organisation Roles, Organisation adn Financing: Proposal for Namimbia Minguzzi, A., 2006. Destination Competitiveness and the Role of Destination Management Organisation (DMO): An Italian Experience, dalam: Luciana Lazzeretti dan Clara S. Petrillo (eds), Tourism Local System and Networking. Amsterdam: Elsevier, hal. 197-208.

Morrison, A. M., Bruen, S.M., dan Anderson, D.J., 1998. Convention and visitor bureaus in the USA: A profile of bureaus, bureau executives, and budgets, Journal of Travel and Tourism Marketing, Vol. 7(1), hal. 1-19. Nonaka, I., Takeuchi, H. and Umemoto, K. (1996): A theory of organizational knowledge creation, International Journal of Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, Vol. 11, Nos. 7/8, hal.833-845. Page, S.J. 2007. Tourism Management: Managing for Change, Elsevier, UK. Pike, S. (2004) Destination Marketing Organization, USA Pearce, C.L. et al. 2010. Drucker Difference: Inspirasi Manajemen Terbesar di Dunia Bagi Pemimpin Saat Ini, Ufuk Press. Jakarta.

32

Prakoso Bhairawa Putera, Sri Mulatsih, Sri Rahayu. Destination Management Organization (DMO): Paradigma Baru Pengelolaan Pariwisata Daerah Berbasis Teknologi Informasi Seminar Nasional Aplikasi Teknologi Informasi 2009 Plog, S., 2001. Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity?, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 14(4), hal. 55-58. Presenza, A., Sheehan, L., Ritchie J.R.B., 2005. Towards a Model of the Roles and Activities of Destination Management Organizations (http://www.atlas-euro.org/pages/pdf/ WUbarcelona) diunduh 10 Desember 2009 Sainaghi, R., 2006. From Content to Process: Versus a Dynamic Destination Management Model (DDMM), Tourism Management, Vol. 27, hal. 1053-1063. Saiprasert, N., 2009. Community Based Tourism Management Model at Huaysatyai Subdistrict, Huahin District, Prachaubkirikhan Province. Proceeding International Conference on Sustainable Tourism Management on Management of Sustainable Tourism in the Next Decade: Prospects and Challenges. Chiangmai, 27-29 March. Teguh, F (2011) Kontribusi Lokalitas Dalam Tata Kelola Pariwisata. Kertas Kerja Analisis Disertasi, UGM, Jogyakarta

Ritchie, J.R.B dan Crouch, G.I., 2003. The Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective. Wallingford, UK: CABI Publishing.

Williams, P dan Gill, A., 1998. Tourism carrying capacity management issues, dlm: W.F. Theobald (Ed.), Global Tourism: The Next Decade. Oxford: Butterworth-Heinemann, hal. 231246. World Tourism Organization A Practical Guide To Tourism Destination Management, 2007

33

34