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ESIAG

STRATEGIES DES SOCIETES INTERNATIONALES
Notes de cours et études de cas

Brahim TIGUINT

Brahim TIGUINT

Management Stratégique

SOMMAIRE

Introduction Chapitre 1 : Définition, historique et démarche de la stratégie Chapitre 2 : Mission, buts et objectifs de l’entreprise Chapitre 3 : Segmentation stratégique Chapitre 4 : Analyse concurrentielle par DAS : modèles stratégiques Chapitre 5 : Stratégies génériques Chapitre 6 : Modèles d’analyse de portefeuille d’activités Chapitre 7 : Trajectoires de développement de l’entreprise Bibliographie

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elle implique aussi d’importants efforts de réflexion et fait l’objet de recherches aux confins de l’économie. abandon de certaines activités…) afin de lui permettre de se développer et de survivre à long terme. de la psychologie et de la sociologie. sont prise au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise (direction générale et conseil d’administration). La stratégie consiste à modifier en profondeur les caractéristiques de l’entreprise (diversification. Tournée vers l’avenir. elle nécessite la connaissance du passé et la compréhension du présent. d’outils. Fondamentalement tournée vers l’action. choix majeurs d’investissement. En toute logique. la stratégie est riche de concepts. La stratégie d’entreprise constitue donc un champ particulièrement riche. La stratégie concerne donc toutes les décisions critiques pour l’avenir de l’entreprise.Brahim TIGUINT Management Stratégique INTRODUCTION La stratégie est un concept lié à l’art de la guerre « Comment disposer les troupes pour vaincre l’ennemi » et a connu son apparition dans le domaine des affaires au début des années 60 pour connaitre son essore dès les années 70 avec l’exacerbation de la concurrence entre les entreprises qui évoluent désormais dans un environnement de plus en plus turbulent difficilement prévisible. une sorte de jeu d’échec à l’échelle d’industries entières. 3 . Comme toute démarche qui consiste à rendre compréhensible une réalité complexe. alliances. de méthodes et de techniques. internationalisation.

Chandler 2. 1. 4 . trois éléments clé sont communs à ces définitions : objectifs.« Ensemble d’objectifs.Dans quel domaine d’activité notre organisation est ou devrait être? . son développement et sa prospérité » I. Ansoff 3. La stratégie militaire étudie la répartition des moyens et les mouvements de l’armée avant la guerre. On a d’ailleurs coutume de distinguer les stratèges praticiens qui. de politiques et de plans pour atteindre ces objectifs. en tant que chefs militaires.« Choix des options fondamentales concernant l’insertion optimum de l’organisation dans son environnement . Avant cette date.A Thietart 6. 2. » A.Première époque de la stratégie d’entreprise : années 60 A partir des années 50. moyen/ressources et répartition/allocation. les plus célèbres sont Sun Zi « L’art de la guerre » et Karl Von Clausewitz. Une synthèse de ces définitions consiste à concevoir la stratégie comme : « Fixation des objectifs à long terme et choix des moyens pour les atteindre de façon à assurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable et défendable » IIHISTORIQUE La stratégie d’entreprise est apparue dans les années 60 aux Etats Unis.« Plan d’allocation et d’utilisation des ressources de l’organisation tel qu’il modifie l’équilibre concurrentiel et le stabilise à l’avantage de l’organisation considérée. le paradigme de production de masse de produits standardisés a laissé progressivement la place à une économie de consommation où le client prend une place de choix. L’étymologie même du mot stratège rappelle d’ailleurs ces origines guerrières : en grec ancien.«Élaborer la stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce que qu’elle s’y maintienne et s’y développe » STRATEGOR Malgré leur diversité.Ces options devant assurer sa survie. B C G 5.Brahim TIGUINT Management Stratégique CHAPITRE 1 : DEFINITION.« Détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources pour les atteindre. stratos signifie « armée » et agos « je conduis ». HISTORIQUE ET DEMARCHE DE LA STRATEGIE IDEFINITION : 1. conçoivent effectivement la stratégie et parmi lesquels on compte Hannibal. de façon à répondre aux deux questions : .Quelle sorte d’organisation sommes-nous ou devrions nous être ?» Harvard Business School 4. Napoléon…et les stratégistes théoriciens qui cherchent à tirer des enseignements de l’analyse des batailles.« Ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » R. Jules César. Les deux ingrédients fondamentaux d’une stratégie réussie sont : un avantage compétitif initial et le moyen de verrouiller cet avantage ». Il s’en est suivi une complixifaction des facteurs de compétitivité qui a fortement attisé la concurrence entre les entreprises. la stratégie était uniquement une préoccupation militaire.Les origines militaires de la stratégie : L’histoire de la stratégie militaire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratiques.

Cette 5 . Toujours en 1965. de nombreux officiers de l’armée américaine ont rejoint les grands groupes comme General Electric. L’approche de Porter consiste à mener le diagnostic stratégique par l’analyse des forces qui animent la concurrence de chaque secteur et de définir des stratégies génériques en conséquence. L’approche déterministe de Porter a laissé place à une nouvelle démarche qui s’appuie sur l’idée que les facteurs clés de succès ne préexistent pas dans l’environnement : c’est à l’entreprise de les créer grâce aux ressources et compétences mobilisées en interne.K. Ansoff a proposé le concept de management stratégique. qui met l’accent sur l’articulation entre la formulation des objectifs stratégiques et leur déploiement. Igor Ansoff a développé un modèle similaire à celui de LCAG. Opportunities. 4. L’approche des consultants est plus orientée vers des réponses pratiques aux problèmes stratégiques des entreprises. Christensen. McKinsy. on peut faire l’hypothèse que l’élaboration de la stratégie s’articule en 5 étapes : 1. il est fréquent qu’une même entreprise soit présente sur plusieurs activités qui peuvent correspondre à des segments stratégiques différents. Prahald (University of Michigan). Sur le plan théorique.Brahim TIGUINT Management Stratégique Dans ce nouveau contexte. les cabinets de consultants (BCG. En effet. 5. Par ailleurs. Ansoff a d’abord introduit le concept de planification stratégique à la fin des années 60. Arthur D. Ford ou Boeing et ont contribué à la transplantation de la stratégie militaire au contexte des affaires. a jeté les fondements de l’analyse stratégique et est encore d’actualité aujourd’hui. Little…) ont développé des matrices d’optimisation de portefeuille d’activités.Deuxième époque de la stratégie d’entreprise (années 70) Durant cette étape. 2. Michael Porter a élargi le champ de l’analyse stratégique avec son ouvrage Competitive Stratygy qu’il a complété en 1985 avec Competitive Advantage. de la mission et des objectifs de l’entreprise et l’identification de sous ensembles pouvant chacun faire l’objet d’une analyse indépendante. threats). IIILa démarche stratégique : Pour présenter de manière ordonnée les différents outils et concepts stratégiques.Troisième époque de la stratégie d’entreprise (années 80) Déjà au milieu des années 70. il s’agit du modèle LCAG (du nom des auteurs Learned. Ce modèle connu aussi sous le nom SWOT (Strenths. Le BCG a également proposé une deuxième matrice qui propose des stratégies génériques basées sur les typologies des systèmes concurrentiels. En 1980. la stratégie est devenue plus opérationnelle. Andrews et Guth de la HBS). Weaknesses. Il a également développé les concepts de chaîne de valeur et de l’avantage concurrentiel.Une fois le cadre d’analyse défini.La première est constituée par la définition de l’activité. Cette approche dite par Ressources et Compétences. a été élaborée par Gary Hamel (London Business School) et C. chacune des activités de l’entreprise doit faire l’objet d’une analyse concurrentielle qui permet de comprendre les forces qui structurent son environnement et les ressources et compétences qu’elle est capable de mobiliser. 3. le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965.Quatrième époque de la stratégie d’entreprise (années 90) La démarche stratégique a été mise en cause par les turbulences environnementales et la crise économique. dans son ouvrage Corporate Strategy. voire en externe.

6 . il existe différents modèles ou matrices tels que BCG.Après il faut allouer les ressources nécessaires pour chaque activité. l’internationalisation.Lorsque chaque activité a fait l’objet d’une analyse concurrentielle. l’externalisation. McKinsey… 5. Pour cela. modèle des 5 forces de Porter ou l’approche ressources et compétences.Enfin. les alliances et partenariats…qui redéfinissent son périmètre d’action et ses perspectives de développement. ce qui passe par un processus réfléchi : favoriser les activités les plus prometteuses éventuellement au détriment des activités à la traîne. la stratégie ne se limite pas à la gestion du portefeuille d’activités existantes.Brahim TIGUINT Management Stratégique analyse peut se faire à l’aide d’outils tels que SWOT. il convient de lui affecter l’une des stratégies génériques : Domination par les coûts. 4. Différenciation ou Focalisation. 3. l’entreprise peut aussi mener des manœuvres stratégiques telles que la diversification.

suffisamment précis pour servir de guide d’action et de base d’évaluation de performance. BUTS ET OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE La formulation de la stratégie nécessite une définition claire de la mission. Exemple : mission du groupe Auchan « Elle est de contribuer à améliorer chaque jour le pouvoir d'achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients. IIButs et objectifs : Le « quoi » 1.aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné : reflètent les ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise. le partage et le progrès ». un dynamisme commercial et un travail permanent sur la qualité de service » 2. des buts et objectifs de l’entreprise et de ses parties prenantes. Pour cela. Ils assurent la cohérence des décisions prévues et imprévues. C’est la raison d’être de l’entreprise. Auchan cherche à mieux les connaître pour mieux les servir.Que faut-il faire pour réaliser le ou les objectifs? . • Système de référence Ils constituent la ou les contraintes à satisfaire pour toutes les décisions.Est ce que les décisions imprévues à prendre ou les actions non programmées à entreprendre contribuent à l’atteinte de ou des objectifs? • Système de mesure des performances Ce sont des indicateurs des performances que l’entreprise se propose d’atteindre. 2-1 Utilité des objectifs : • Système de guidage Guide pour l’action dans la mesure où les objectifs se retrouvent à l’origine de toutes les décisions.définis en termes plus absolus que les buts . l’objectif est de faire face à la concurrence en France.Buts : Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action . . Aident à corriger les déviations éventuelles. Auchan se concentrera principalement vers les pays d’Europe Centrale et d’Asie du Sud-Est ». une sorte de but à très long terme. L'offre est adaptée en fonction des besoins des clients avec un choix adapté de produits. des prix discounts. IMission et vocation de l’entreprise : Le pourquoi de l’activité Mission : ligne directrice qui prédétermine l’évolution des comportements et des stratégies qui seront développés et mises en œuvre. La performance peut se définir comme : L’efficacité : degré d’atteinte des objectifs (résultats/objectifs) L’efficience : Objectifs par rapport aux moyens utilisés (Objectifs/moyens) La pertinence : se mesure par les résultats comparés aux moyens (Résultats/moyens) 7 . le principal objectif du groupe est d’accélérer sa stratégie d’internationalisation pour rattraper ses concurrents. Exemple (Auchan) « . Exemple (Auchan) « Dans un environnement où les clients sont de plus en plus exigeants mais également plus volatiles. Auchan cherche à fidéliser les clients pour lutter contre ses concurrents . Elle s'appuie sur 3 valeurs : la confiance.Objectifs : Les résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date donnée.Au niveau national. Pour cela Auchan vise à offrir au client des services diversifiés afin de satisfaire sa demande et ses besoins. les objectifs sont : .permettent la vérification de l’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs.Au niveau international. .Brahim TIGUINT Management Stratégique CHAPITRE 2 : MISSION.

Les objectifs non économiques peuvent être liés au prestige. la rentabilité. à l’indépendance ou aux préoccupations sociales.Les objectifs économiques concernent : Le profit. il n’en est pas de même pour les non économiques. la croissance. Partie prenante Objectif Actionnaires Valeur/dividendes Dirigeants Valeur/croissance Salariés Emplois/salaires/croissance Fournisseurs Croissance Clients Satisfaction 2-5 Articulation entre objectifs Degré d’atteinte des objectifs sociaux Elevé Survie menacée Moyen Zone de performances Défaillance Faible n Faible n Moyen Blocages sociaux Degré d’atteinte des objectifs économiques Elevé 8 . «Améliorer la qualité» • Horizon : Assorti d’un délai : « Augmenter les ventes de 10% » • Domiciliation: Responsabilisation : Il devra être accepté et compris par ceux qui vont devoir le mettre en œuvre • Cohérence: – «Réduire les dépenses de 15% pour le prochain exercice» – «Augmenter les ventes de la zone A de 30% pour les 12 prochains mois». Dans la réalité on ne voit guère comment une entreprise peut survivre en ignorant les objectifs sociaux. Les objectifs économiques sont insuffisants pour garantir une pérennité harmonieuse de l’entreprise. 2-3 Catégorie d’objectifs : S’il existe un consensus général sur le fait que les objectifs de l’entreprise privée doivent être d’essence économique. 2-4 Objectifs des différentes parties prenantes de l’entreprise : Les parties prenantes sont des acteurs avec lesquels l’entreprise doit composer pour exister. dirigeants. il est donc important de les intégrer dans la formulation stratégique.Brahim TIGUINT Management Stratégique 2-2 Conditions d’opérationnalité des objectifs • Clarté : Etre clair et précis : «Faites autant que vous pouvez » • Quantification : Chiffré et quantifié. la sécurité et plus globalement la survie à long terme. ils peuvent être internes (actionnaires. salariés…) ou externes (clients. . Parfois les objectifs de ces acteurs peuvent être antagonistes. fournisseurs…). . • Réalisme : – «Réaliser un taux de croissance de 20% au cours des 2 années à venir» – Tout en sachant que toute la profession est en crise ou qu’en même temps on a réduit les moyens.

Brahim TIGUINT Management Stratégique 2-6 Hiérarchie et articulation entre stratégie et objectifs 9 .

La segmentation peut se faire sur la base de plusieurs critères. « La segmentation consiste à découper l’entreprise en segments ou domaines d’activité pour lesquels on peut définir une stratégie sur la base de facteurs clés de succès communs » L’intérêt majeur de la segmentation est de découper l’activité globale de l’entreprise en zones à la fois homogènes et indépendantes pour pouvoir leur affecter des ressources de façon autonome.Des variables commerciales : segment de marché visé. types de circuits de distribution. savoir–faire. équipements. De plus une entreprise diversifiée peut avoir plusieurs métiers: automobile. dont les plus fréquemment retenus sont la technologie utilisée. connaissances techniques. compétences. outillage… De ce fait. le type de clientèle visée et le besoins satisfait. 2-1 La segmentation externe : les groupes stratégiques Le groupe stratégique se définit comme le regroupement de systèmes d’offre qui exploitent les mêmes compétences par rapport aux facteurs clefs de succès d’une industrie générique donnée. Ces compétences ou variables stratégiques de proximité retenues pourront être par exemple : . la segmentation est un préalable indispensable à toute analyse stratégique (Diagnostic et formulation de la stratégie) ILes macro-segmentations Elles permettent la délimitation de l’environnement concurrentiel et la compréhension des stratégies des entreprises. La notion de métier est trop large pour servir de champ de formulation de stratégies pertinentes.Brahim TIGUINT Management Stratégique CHAPITRE 3 : SEGMENTATION STRATEGIQUE Le métier est l’ensemble des ressources. niveau des dépenses de recherche-développement… 2-2 La segmentation interne : les segments stratégiques La segmentation interne est nécessaire au repérage des concurrents directs mais elle est également utile à la gestion des activités de l’entreprise. IILes segmentations de positionnement Une filière. 10 . culture des personnels de l’entreprise et des préférences des dirigeants. La seconde étape consiste à réduire cet environnement aux besoins de la gestion stratégique. L’arène stratégique se définie comme une filière dans le sens où elle permet d’appréhender le type de relations qui vont s’établir entre les entreprises du marché générique. un réseau et une industrie générique tracent le contour général de l’environnement à examiner.Des variables d’exploitation : forme du processus de fabrication. cycles. il s’agit d’industries qui présentent des caractéristiques communes en termes de facteurs clé de succès et qui vont engendrer des stratégies concurrentielles proches. 1-2 Les industries génériques C’est un concept qui reposent sur la notion de systèmes concurrentiels du BCG. 1-1 Le marché générique ou l’arène stratégique Le marché générique rassemble le système d’offre des entreprises dont la vocation est de répondre au même besoin économique permanent comme se nourrir. largeur et profondeur de la ligne de produits. Il s’agit alors d’avoir une représentation fiable des positions de chacune des activités de l’entreprise par rapport à la concurrence directe. zone géographique… . Mais il n’est pas opérant pour définir les orientations concurrentielles. se vêtir…il correspond à la notion du secteur d’activité.

de sélectionner des cibles. Structure des coûts… 2-Le regroupement consiste à rassembler les différents produits ou services à l’intérieur des segments constitués par découpage. ils ne relèveront pas du même DAS). mêmes concurrents Permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités nécessités pour développer les activités actuelles  11 . se faire en respectant deux critères supplémentaires tels que la substituabilité. le partage des ressources… III  Segmentation stratégique et segmentation marketing Segmentation marketing Concerne un secteur d’activité de l’entreprise. Fonction d’usage/ besoin satisfait par le produit.Brahim TIGUINT Management Stratégique Exemple : métiers et DAS La démarche de segmentation peut se faire en deux temps : 1. les mêmes attentes. de définir le Marketing –mix. mêmes marchés. Vise à diviser les clients en groupes caractérisés par les mêmes besoins. Concurrence (Si deux activités n’ont pas les mêmes concurrents.    Segmentation stratégique Concerne les activités de l’entreprise prises dans leur ensemble Vise à diviser ces activités en groupe homogènes qui relèvent De la même technologie.Le découpage de l’entreprise pour identifier des segments sur la base des critères tels que : Type de clientèle. Circuit de distribution. Technologie. Le regroupement doit se faire en tenant compte des critères précédents et doit en plus. Permet d’adapter les produits aux consommateurs. les mêmes habitudes d’achat.

groupes stratégiques. ressources et compétences… L’analyse SWOT : un outil neutre mais limité 1-1 Présentation du modèle : Le modèle développé par Learned. 5 forces de Porter. voire son activité Une opportunité est un phénomène qui est susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs de l’entreprise 12 . ou une caractéristique qui la place dans une position désavantageuse  Des insuffisances au niveau savoir-faire ou expertise ou compétences  Un manque au niveau des actifs essentiels (physiques. Le modèle SWOT consiste en une analyse de l’environnement externe pour déceler les menaces et les opportunités et une analyse interne pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise. A ce niveau plusieurs modèles ont été développés : SWOT. Andrews et Guth est devenu l’un des outils les plus utilisés en stratégie. I- Une force est un atout d’excellence que possède l’entreprise ou une caractéristique qui améliore sa compétitivité  Compétences ou savoir-faire know-how  Actifs physiques  Actifs en ressources humaines  Actifs organisationnels  Capacités compétitives importantes  Un attribut qui place l’entreprise dans une position d’avantage de marché Une faiblesse est une compétence que l’entreprise n’a pas ou n’a pas suffisamment. ou intangibles)  Des carences d’aptitudes dans des domaines clés Une menace correspond à des f acteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de l’entreprise.Brahim TIGUINT Management Stratégique Chapitre 4 : ANALYSE CONCURRENTIELLE PAR DAS : MODELES STRATEGIQUES L’identification des différents DAS d’une entreprise n’est qu’un prélude à la phase souvent considérée comme la plus importante de la démarche stratégique : l’analyse concurrentielle. Christensen. chaîne de valeur. organisationnels.

ce qui est une menace ou une opportunité dépend des caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse. 2-1 Les 5 forces de la concurrence : C’est un outil de diagnostic externe qui a pour objectif de fournir une description de la structure de l’industrie afin d’envisager le potentiel de profit dans une industrie donnée. A l’inverse. IILe modèle de Porter : M. Toutefois. comme le font les économistes.Brahim TIGUINT Management Stratégique 1-2 Propositions stratégiques du modèle Diagnostic interne Forces Diagnostic externe Exploitation des forces pour Menaces tirer parti des opportunités (Stratégie de croissance et de Développement) Faiblesses Opportunités Minimiser ses faiblesses ou se doter des compétences pour exploiter les opportunités (Stratégie de partenariat) Minimiser ses faiblesses et Exploitation des forces pour réduire les menaces en réduire les menaces s’orientant différemment (Stratégie de protection) (Stratégie de recentrage ou de désinvestissement) 1-3 Les atouts et les limites du modèle Les atouts du modèle sont multiples : . Porter a inversé le raisonnement en cherchant à montrer comment une entreprise pourrait se rapprocher d’une situation de quasi monopole. Porter est un professeur d’Harvard qui a développé dans les années 1980 un modèle stratégique fondé sur les théories de l’économie industrielle. . Au lieu de se demander.La distinction bon/mauvais est souvent relative.L’opposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paraitre artificielle dans le contexte actuel caractérisé par la porosité des frontières. Par exemple les alliances entre partenaires ou la sous-traitance montrent que l’interne et l’externe sont rarement analysables de manière indépendante.Il permet d’attirer l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de remettre l’organisation étudiée dans son contexte pour envisager des stratégies pertinentes.Il évite ou limite les biais positifs en focalisant également l’analyse sur les dysfonctionnements de l’organisation étudiée et sur les menaces de l’environnement Ces différents éléments font du SWOT un outil utilisable en de nombreuses circonstances car il ne s’appuie pas sur des postulats trop spécifiques. Le modèle de Porter a donné lieu à plusieurs outils d’analyse stratégique. le modèle souffre de plusieurs limites : . comment on pouvait réguler la concurrence pour éviter les monopoles. ce qui est une force ou une faiblesse dépend de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. dont on va aborder les plus mobilisés. 13 . .

mode distribution … 14 . plus les coûts de changement sont élevés et plus leur pouvoir est important. L’intensité de la concurrence est également fonction des coûts de sortie de l’industrie. plus l’intensité concurrentielle y est forte.Rivalité entre concurrents : C’est la première source de réduction de l’avantage concurrentiel. plus elles évitent une guerre des prix. plus les offres des entreprises sont différenciées. Ces barrières sont des coûts supportés par une firme qui souhaite faire son entrée dans un secteur. 2-2 Les groupes stratégiques Ce modèle se base sur la logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d’un même domaine. Plus les clients sont peu nombreux et puissants. De même plus les produits proposés par les fournisseurs sont différenciés les uns des autres. plus un secteur est en croissance. Plus il y a d’entreprises risquant d’arriver dans une industrie (surtout en croissance) et plus leur puissance est grande. En général. Les concurrents tentent eux même de d’obtenir des profits plus importants au détriment des autres entreprises du secteur. plus les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions.Entrants potentiels L’arrivée de nouveaux entrants est un facteur à ne pas négliger car elle entraine souvent une guerre des prix qui conduit à une érosion des marges dans le secteur. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille. plus ils peuvent négocier des prix bas et réduire la marge de l’entreprise. Cependant. Les produits de substitution sont parfois à l’origine de la remise en cause de secteurs d’activité en entier.Brahim TIGUINT Management Stratégique L’analyse consiste à évaluer l’impact de chaque force concurrentielle (Forte? Modérée? Faible? ) . Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus important que les produits sont standardisés et que les coûts de changement de fournisseur sont faibles.Produits substituts Ils comprennent les offres faites par d’autres entreprises. Un groupe stratégique se définit comme « des entreprises ayant fait des choix similaires. .image de marque politique prix . . à la technologie ou à l’accès au réseau de distribution… Porter a proposé quelques années après d’ajouter l’Etat comme une sixième forces qui influencer l’intensité concurrentielle par le biais de la réglementation. le plus souvent sur la base de technologies différentes mais remplissant les mêmes besoins. Le nombre de nouveaux entrants dépend de la croissance du marché et des barrières à l’entrée.Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent réduire les marges en tentant d’imposer des prix élevés.Pouvoir de négociation des clients Les clients directs de l’entreprise tentent également d’imposer leurs conditions de prix. . . voir identiques » par rapport à certains critères comme : degré de spécialisation . plus la réduction du profit risque d’être importante pour les entreprises en place. Ces coûts peuvent être liés aux investissements nécessaires. aux brevets.

stockage.Brahim TIGUINT Management Stratégique L’analyse des Groupes Stratégiques a pour objectifs de dresser une topographie de la concurrence au sein d’un même secteur et d’analyser l’évolution temporelle de la structure concurrentielle. d’identifier les barrières à la mobilité entre les différents groupes. Le modèle est aussi un outil d’aide à la formulation de la stratégie en permettant de : . la chaîne de valeur de n’importe quelle entreprise se compose de neuf catégories d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres. Selon Porter.Choisir le groupe stratégique ou l’on veut concourir .Gestion des ressources humaines : recrutement.la distance stratégique entre les groupes Le modèle permet d’expliquer les différences de profitabilité entre les concurrents. stockage et distribution physique des produits aux clients… .Si nécessaire déterminer et mettre en œuvre un plan d’adaptation de l’entreprise ou envisager de rejoindre un autre groupe Exemple : 2-3 La chaîne de valeur Elle décrit la façon de décomposer les activités de l’entreprise pour identifier les liaisons entre elles.Développement technologique : recherche et développement… . .Évaluer la capacité de l’Entreprise à survivre dans ce groupe . planification des moyens de production. la dynamique concurrentielle intra-sectorielle est plus ou moins forte selon .le nombre de GS et leur taille relative. Il distingue les activités principales (concernent directement la production et la vente) et les activités de soutien (chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise). formation… 15 . Suivant le modèle.Approvisionnement : achat des actifs notamment… . formation.Production : processus de transformation.Services : visant à accroitre la valeur du produit (installation. manutention… . force de vente.le degré d’interdépendance des groupes sur le marché . ordonnancement… .Évaluer l’attractivité de ce groupe en examinant les barrières à l’entrée et à la sortie ainsi que les possibilités de mobilité .Commercialisation et vente : marketing. intégration. SAV…) Activités de soutien : . Les activités évoquées ici ne concernent pas les DAS mais les fonctions de l’entreprise. de comprendre les mouvements potentiels entre les concurrents et d’analyser les tendances et évaluer les réactions possibles. publicité… .Identifier les facteurs d’avantage concurrentiel mis en avant dans le groupe .Logistique interne : réception.Logistique externe : collecte. Activités principales : .

Contrairement à Porter. comptabilité. peu d’outils d’analyse stratégiques ont été développés et on lui reproche souvent son manque d’opérationnalisation.Infrastructure de la firme : direction générale. Malgré son intérêt pour mener une analyse stratégique interne. IIILe modèle ressources et compétences 3-1 Le principe du modèle : Développé à partir des années 1980 (Wernerfelt. La manière d’organiser les activités détermine largement la marge de l’entreprise (exemple d’Ikea qui a placé l’activité du montage chez le client). 1984 .Brahim TIGUINT Management Stratégique .substituabilité limitée Ressources et compétences . La chaîne de valeur permet aussi de comprendre les relations entre les activités.rareté . c’est la combinaison unique des ressources et compétences de l’entreprise associée à leurs caractéristiques intrinsèques qui est à l’origine de l’avantage concurrentiel. la chaîne de valeur a certaines limites.Valeur . Processus de création de l’avantage concurrentiel dans le modèle ressources et compétences Caractéristiques des ressources et compétences . Barney 1989).acquises . 3-2 Des outils d’analyse limités Dans le cadre de ce modèle. Les ressources peuvent être définies comme des actifs (tangibles et intangibles) détenus par une firme. contrôle de gestion… Selon les secteurs. d’où l’intérêt pour l’analyse de la nature des liens entre la chaîne de valeur de l’entreprise et celles des clients et des fournisseurs. certaines activités sont plus ou moins vitales pour obtenir un avantage concurrentiel (exemple : pour un distributeur c’est la logistique interne et externe qui sont critiques). D’abord Porter sous estime le rôle des activités de soutien qui peuvent être déterminantes dans le succès d’une entreprise. Dans cette approche. Ainsi l’excellence dans une activité ne compense pas une ou plusieurs activités déficientes. les protagonistes du modèle préconisent de s’attarder plutôt sur les spécificités de l’entreprise au lieu du secteur. Les compétences sont des ressources difficilement échangeables sur le marché car elles sont le résultat de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise.Imitabilité imparfaite . le modèle n’a réellement pris son essor qu’au milieu des années 1990.développées dans l’entreprise Avantage concurrentiel durable 16 . Ensuite cet outil est plus adapté aux entreprises intégrées alors que la tendance est aujourd’hui à l’externalisation. La chaîne de valeur permet d’identifier les lieux de création de la valeur et les sources de l’avantage concurrentiel.

.La recherche permanente de coûts faibles .Cost leadership ou domination par les coûts Cette stratégie consiste à Créer un avantage concurrentiel grâce à une politique de coûts bas et de prix compétitifs et ce à travers : . défendable et durable : elle a le choix entre l’une des stratégies génériques proposées par M. 1-1 Conditions d’adoption : Conditions liées au secteur et à la nature de l’industrie : la domination par les coûts est plus adaptée au secteur où il y a peur de facteurs clés de succès et peu de possibilité de différenciation comme l’industrie du ciment.Brahim TIGUINT Management Stratégique CHAPITRE 5 : LES STRATEGIES GENERIQUES L’objectif est de choisir et de mettre en place une stratégie qui devra : Protéger l’entreprise vis à vis des forces concurrentielles Influencer les conditions concurrentielles de manière à avantager l’entreprise Permettre de construire un avantage concurrentiel durable Pour cela. I.Effet de volume : s’explique par les économies d’échelle qui peuvent être obtenues par une utilisation optimale des équipements.L’investissement important en production de masse . Porter.Effet d’envergure : est obtenu en fabriquant plusieurs produits dans la même entreprise au lieu de plusieurs entreprises spécialisées.La communication de masse voire la suppression de la communication . . le coût baisse de d’un pourcentage constant lorsque la production est doublée.La distribution très large En somme. l’entreprise doit adopter une stratégie concurrentielle qui va lui permettre d’obtenir un avantage compétitif décisif. Les sources de 17 . Il s’agit de proposer une offre semblable à celle de la concurrence mais obtenue à un coût inférieur. La réduction des coûts se fait par le partage des équipements polyvalents et par la flexibilité.Effet d’expérience : observé pour la première fois dans l’industrie aéronautique aux USA.La simplification du processus de production . 1-2 Sources de domination par les coûts . Conditions liées à la demande : il faut que le consommateur soit sensible au prix Conditions liées à l’entreprise : il faut que l’organisation et la culture des dirigeants soient favorables et que l’entreprise dispose d’un système efficace de suivi des coûts. une bonne répartition des charges fixes et une bonne organisation du travail avec une production très importante en volume.

A la marque . au progrès technique et au volume de production.Les concurrents imitent l’entreprise .A la fiabilité technique du produit . Compétences et ressources nécessaires Capacités techniques.A l’innovation technologique III. et organisationnelles dosées en fonction des segments – Segmentation soigneuse – R&D souvent limitée mais très efficace – Objectifs de profit plus que de croissance – Dirigeants particulièrement influents • • • • 18 .Brahim TIGUINT Management Stratégique réduction des coûts sont liées à l’apprentissage de la main d’œuvre. humaines. ses ressources n’étant pas suffisantes ou ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de politique générale une certaine taille Risques Détérioration de l’avantage de coût Perte des facteurs de différenciation Sur-segmentation que peuvent opérer certains concurrents à l’intérieur de la cible de l’entreprise.Les autres bases de la domination par les coûts disparaissent .Extrême rigueur financière . la différenciation peut s’obtenir grâce : . commerciales. 1-3 Conditions de réussite .Stratégie de concentration : La concentration s’impose lorsque l’entreprise ne peut et/ou ne veut s’attaquer à la totalité de l’industrie.Parfaite maîtrise de la production et de ses points critiques 1-4 Risques associés : Une telle stratégie n’est pas viable à terme si : .Stratégie de différenciation : Elle consiste en la création d’un avantage concurrentiel grâce à une qualité du produit ou d’image susceptible d’influencer le comportement d’achat.Au circuit de distribution .Une trop grande focalisation sur l’efficience peut empêcher l’entreprise de percevoir les changements dans les préférences des consommateurs (obsession des coûts peut tuer l’innovation) .A l’esthétique .Forte capacité d’organisation technique .Les entreprises qui optent pour une focalisation fondée sur les coûts parviennent à des coûts encore plus bas dans leurs segments II.Au service .La technologie évolue et annule les effets de la courbe d’expérience .

il s’agit de déterminer si les activités s’équilibrent en termes financiers. au niveau global de l’entreprise.La part de marché relative de l’entreprise sur le DAS (PMR) : Elle correspond au rapport entre la part de marché de l’entreprise et celle de son principal concurrent sur le DAS.Les principes de l’analyse de portefeuille d’activités 1-1 Le portefeuille d’activités Le portefeuille d’activités d’une entreprise peut être défini comme l’ensemble de ses DAS. A moyen et long terme. Il doit faire l’objet d’une véritable gestion car. Cette matrice est essentiellement centrée sur les flux de cash flow entre activités. l’enjeu est d’obtenir une performance importante. moyen et long terme. Pour cela. Les matrices permettent aussi de faire des prescriptions de stratégies à mettre en place pour améliorer la performance globale. doivent ensuite faire l’objet d’une synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS au niveau global de l’entreprise « corporate ». menées au niveau (business) de la stratégie. A court terme. La matrice BCG mobilise deux variables quantifiables qui permettent de positionner les DAS d’une entreprise : . Les DAS sont représentés dans la matrice par des cercles dont la taille est proportionnelle à la part du DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise dont le portefeuille est analysé. Ces dernières permettent de positionner les DAS de la firme dans des cases en fonction de plusieurs critères tels que l’attractivité du secteur et la position concurrentielle de l’entreprise.Brahim TIGUINT Management Stratégique CHAPITRE 6 : LES MODELES D’ANALYSE DU PORTEFEILLE D’ACTIVITES L’analyse des différents domaines d’activité stratégique (DAS) permet d’aboutir à une connaissance des principales caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS. Les DAS doivent en effet se financer entre eux tout en dégageant un surplus global satisfaisant.Le taux de croissance annuel du marché : Il correspond à la croissance des ventes et constitue une évaluation de l’attrait du secteur. il s’agit de s’assurer de la pérennité de l’entreprise. Dans la matrice la valeur médiane est de 10 ce qui correspond à un taux de croissance qui permet la réalisation des économies d’échelle. Les stratèges doivent veiller à ce que de nouvelles activités prennent le relais des plus anciennes ou des plus matures. Cette performance est la conséquence des performances obtenues dans chaque DAS ainsi que des synergies créées entre ces DAS.Les matrices traditionnelles et leurs conditions d’utilisation 2-1 La matrice BCG Le Boston Consulting Group (BCG) est un cabinet de conseil en stratégie qui a mis au point la matrice qui a remporté un vif succès dans les années 70. ces derniers peuvent être placés dans une matrice afin d’avoir une vue d’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. ces analyses. La variable médiane est de 1 ce qui signifie que si l’entreprise est leader sa PMR sera supérieur à 1 et inversement elle sera inférieure à 1. . la stratégie s’est dotée d’un type d’outils spécifique : les matrices d’analyse de portefeuille. L’évaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives d’évolution permet ensuite de rationaliser la prise de décision des dirigeants concernant l’allocation des ressources entre les différentes activités et les choix d’investissement. Une fois les DAS analysés. 1-2 La recherche d’un équilibre L’analyse de portefeuille a pour objectif d’évaluer les activités d’une entreprise en termes d’équilibre à court. II. I. 19 . Cependant.

Prescriptions stratégiques du BCG : b.Les apports et limites du modèle : Les avantages : La matrice BCG permet de mener une analyse synthétique des activités de l’entreprise et aide à la décision stratégique. Elle est largement diffusée en raison de sa simplicité et d’utilisation et de son caractère quantitatif. en considérant que l’attrait d’un secteur peut être justifié par des motifs différents. Les limites : La matrice s’appuie sur des modalités simplificatrices de la réalité stratégique puisque deux variables simples servent à l’analyse. De ce fait. cette matrice est notamment plus qualitative et les variables utilisées (l’attrait du secteur et les atouts du DAS) regroupe chacune plusieurs valeurs qui peuvent être spécifiques selon les industries étudiées. Mais la principale limite de modèle est qu’il ne s’applique qu’aux secteurs dans lesquels les entreprises peuvent réaliser d’importantes économies d’échelle. la matrice McKinsey peut laisser davantage la place aux stratégies de différenciation et permettre d’analyser des secteurs dans lesquels la performance ne provient pas uniquement des économies d’échelle. Elle suppose que seules les activités en position « vedette » ou « vache à lait » sont susceptibles de réaliser des surplus de ressources. 2-2 La matrice McKinsey : Elle tente de dépasser les limites du modèle BCG.Brahim TIGUINT Management Stratégique a. 20 .

une industrie en émergence nécessite des investissements très importants contrairement à un secteur en déclin. d’être peu opérationnelle puisque les facteurs qui composent les axes sont multiples et varient selon les cas. Dans cette matrice.Brahim TIGUINT Management Stratégique a. la matrice McKinsey a également des inconvénients. 2-3 La matrice ADL Proposée par le cabinet Arthur D. une entreprise ayant un DAS doté d’une très bonne position concurrentielle doit continuer d’investir pour maintenir sa position… b. Dans ce cadre. Cette remarque vaut également pour la position concurrentielle. à cause de son caractère qualitatif. la matrice ADL s’appuie sur la notion de cycle de vie du secteur.Avantages et limites du modèle : Malgré sa richesse. tout comme dans la matrice McKinsey. il est très difficile de définir le poids précis de telle ou telle variable dans l’attractivité du secteur. La seconde variable mobilisée par la matrice ADL est la position concurrentielle de l’entreprise.Prescriptions stratégiques Les recommandations issues de la matrice sont essentiellement centrées sur l’investissement. 21 . Little. On lui reproche notamment. Ainsi. Ainsi. le cycle de vie rend compte de l’attractivité du secteur (en considérant à la fois son taux de croissance et ses perspectives) mais aussi des besoins d’investissement des DAS concernés.

Rentabilité.Brahim TIGUINT Management Stratégique a.Prescriptions stratégiques du modèle : b. risque et besoins financiers des DAS 22 .

cette matrice cubique propose une analyse systémique du portefeuille d’activités d’une entreprise et non plus une analyse DAS par DAS que l’on synthétise par un diagnostic en termes d’équilibre de ressources. III. « transport de fret » et « transport de voyageurs ». les relations entre compétences sont plus fortes entre « transport de voyageurs » et « transport de fret ». cette troisième dimension permet de prendre en compte les synergies entre les activités. Il serait plus intéressant pour l’entreprise d’allouer davantage de ressources aux DAS liés par des compétences semblables. La principale limite du modèle est son manque d’originalité par rapport au BCG et McKinsey. Exemple : si une entreprise dispose des DAS « fabrication de peinture ». 23 . Comparativement aux matrices classiques. Cependant. Elle s’appuie sur les mêmes axes que les matrices traditionnelles et ajoute une dimension supplémentaire : la proximité de chaque DAS avec les compétences stratégiques de l’entreprise.Des outils d’analyse alternatifs : 3-1 La matrice cubique d’analyse de portefeuille de Faulkner : Cette matrice élaborée en 1998 suggère de pallier l’une des principales limites des approches traditionnelles à savoir le manque de prise en compte des compétences de l’entreprise qui servent de base aux différents DAS. Ces compétences sont celles que l’entreprise maîtrise mieux que ses concurrents.Brahim TIGUINT Management Stratégique c. comme c’est le cas du BCG et McKensey. si le marché le plus attractif est celui de la fabrication de peinture et si l’un des facteurs clé de succès est la maîtrise d’une compétence logistique. L’utilisation explicite de la notion de cycle de vie est très proche de la variable « croissance du marché » du BCG et la variable « attractivité du secteur » de McKinsey. il serait plus pertinent de focaliser les ressources sur les DAS « peinture » et « transport de fret ».Avantages et limites du modèle Les recommandations de la matrice ADL sont les plus complètes des matrices présentées puisqu’elles constituent de véritables orientations stratégiques pour le DAS en question plutôt qu’une simple réflexion en termes d’équilibre des ressources entre DAS. Ces recommandations sont nombreuses et plusieurs stratégies peuvent être adoptées dans un cas donné.

tout comme dans les cas précédents. b. Les investissements doivent logiquement être focalisés sur les DAS qui permettent de développer et valoriser la compétence stratégique de l’entreprise. c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à proposer des prix élevés aux clients . c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à obtenir des coûts de revient très faibles par rapport à ses concurrents. .La différenciation.La domination par les coûts. La démarche de cette matrice consiste à identifier les sources possibles d’avantage concurrentiel des DAS considérés individuellement (évaluer leur performance) avant d’analyser les relations entre les stratégies poursuivies dans les DAS (évaluer la cohérence du portefeuille dans son ensemble). De plus. l’axe « atouts de l’entreprise » comprend un ensemble de variables susceptibles de différer selon les secteurs.Avantages et limites Le principal apport de la matrice est qu’elle permet de mener une analyse de portefeuille en prenant en compte les relations entre DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques. Cependant. Domination par les coûts Attrait du secteur Différenciation 24 .Brahim TIGUINT Management Stratégique Attractivité du secteur Relations avec les compétences stratégiques Atouts de l’entreprise a. 3-2 La prise en compte de la différenciation : le cube de positionnement stratégique. . La matrice cubique s’avère tout aussi difficile à opérationnaliser que la matrice McKensey. elle suppose de la part de l’entreprise une capacité à définir ses compétences stratégiques et à évaluer la relation entre ces dernières et les DAS détenus.Prescriptions stratégiques Les choix stratégiques dans le cadre de cette matrice privilégient donc le renforcement ou le maintien des DAS reposant sur des compétences fondamentales reliées.L’attractivité du marché qui peut être évaluée à l’aide d’un outil comme les 5 forces de Porter . Les trois dimensions du cube sont : .

plus ses profits dans le DAS sont élevés. Un tel exercice peut parfois être périlleux et le cube de positionnement permet d’avertir le stratège d’un risque de perte d’image ou au contraire de perte d’une position de domination par les coûts.Brahim TIGUINT Management Stratégique Prescriptions stratégiques Le profit d’un DAS et ses perspectives de développement dépendent de l’attrait du marché mais aussi de la différence entre les produits et les charges. Cependant. Plus une entreprise se trouve dans un secteur en croissance et réussit à se différencier tout en dominant par les coûts. une entreprise qui poursuit une stratégie de différenciation devra veiller à préserver son image de marque et non à devenir uniquement une firme qui domine par les coûts. 25 .

Celles qui modifient son périmètre.Celles qui modifient le champ d’activité de l’entreprise : les voies de développement . 1-1 La stratégie de spécialisation Elle consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activité pour y développer et exploiter des compétences spécifiques. Avantages : L’un des avantages réside dans la simplicité de gestion de l’entreprise par rapport à la firme aux activités multiples qui doit maîtriser « les règles du jeu » d’un plus grand nombre d’activités. Avantages : Elle permet de répartir les risques et si la diversification est liée elle permet de développer des synergies et des avantages concurrentiels en termes de partage de coûts ou de compétences. S’il n’y a pas de liens on parle de la diversification conglomérale comme c’est le cas du groupe ONA. Elle désigne les mouvements que l’entreprise réalise pour assurer son développement et sa pérennité et la construction de logiques de création de valeur qui garantiront sa compétitivité. 26 . Inconvénients : Le principal reste lié à la complexité de la gestion et au fait que les synergies permises sont contrebalancées par des coûts de diversité élevés. compétences. A cela s’ajoute l’avantage de prévaloir une image de spécialiste. ses produits. Ceci peut s’avérer indispensable dans les industries où il est important d’atteindre une taille critique importante et dans les industries où le capital se fait rare. sa dimension : les modes de développement IUn inventaire des trajectoires de développement Les principales voies de développement pour l’entreprise sont liées aux changements qui concernent ses marchés. Cette stratégie permet en outre de focaliser les investissements sur une activité unique. La diversification est liée s’il existe des synergies (technologiques. Cette pratique est néanmoins en net recul car les entreprises cherchent à se recentrer sur leur métier de base dont elles ont une plus grande maîtrise. La spécialisation peut prendre différentes formes : il peut s’agir par exemple de proposer un produit standard à différents types de clients. de diversification ou d’intégration. La stratégie de spécialisation est souvent présentée comme particulièrement adaptée aux PME dotées de faibles ressources. la stratégie gagne alors à être considérée de façon dynamique. sans chercher à ajouter de nouvelles. Inconvénients : Le principal inconvénient réside dans la vulnérabilité d’une entreprise qui aurait mis « tous ses œufs dans le même panier » 1-3 Diversification Cette stratégie consiste pour une entreprise à entrer dans de nouvelles activités liées ou non à son activité d’origine.Brahim TIGUINT Management Stratégique CHAPITRE 7 : TRAJECTOIRES DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE Il faut considérer l’entreprise comme une organisation en croissance et non comme un simple centre de décision sur des prix et des quantités pour des produits donnés. distribution…) entre les activités existantes et les nouvelles. La stratégie implique deux types de manœuvres : . Plutôt que comme position occupée à un moment donné. de répondre aux besoins d’une catégorie de clients en se concentrant sur un segment particulier de la demande ou encore d’exploiter la maîtrise d’une technologie particulière. ses technologies…et se traduisent soit par des stratégies de spécialisation. c'est-à-dire l’ensemble des domaines dans lesquels l’entreprise s’est investie.

1-3 Intégration Elle consiste à entrer dans des activités situées en amont ou en aval de l’activité principale de l’entreprise. Cette stratégie permet également une plus grande flexibilité et un degré d’exigence plus important vis-à-vis des fournisseurs. Inconvénients : C’est en premier lieu la difficulté de maîtriser de nombreuses activités et environnements différents. ce qui ne serait pas le cas si l’entreprise pouvait s’adresser à des fournisseurs multiples. recrutement…). Ainsi dans les années 80 ce sont d’abord les activités périphériques qui ont fait l’objet d’externalisation (entretien. L’intégration présente aussi l’avantage de contourner des fournisseurs ou des clients puissants. il faut se poser la question si l’entreprise peut faire aussi bien qu’un fournisseur ou un client. Cette stratégie vient renforcer un choix de concentration. l’externalisation devient une démarche de « gestion déléguée ». comptabilité. gardiennage. D’une simple sous traitance ponctuelle. L’intégration permet aussi de renforcer la différenciation. Par la suite d’autres activités plus proches du cœur du métier ont fait l’objet d’externalisation (informatique. Les tailles différentes pour les activités amont et aval peuvent conduire à des goulets d’étranglement. 27 . Cette stratégie peut aboutir à une meilleure flexibilité et maîtrise de l’ensemble de la chaîne (stocks. c’est l’exemple du voyagiste Nouvelles Frontières qui a réduit les coûts de distribution en commercialisant ses produits dans ses propres agences. Un dernier inconvénient est lié au fait que si la crise touche un maillon de la chaîne intégrée. C’est le fait d’intégrer les activités des fournisseurs et/ou des clients. c’est le cas par exemple du quotidien le Monde qui a décidé de se doter de sa propre imprimerie mais devait chercher d’autres utilisations pour celle-ci car l’impression du journal ne permet pas d’exploiter au maximum l’imprimerie.Brahim TIGUINT Management Stratégique En outre. A cela s’ajoutent les coûts de coordination et le risque de perte de savoir faire qui peut s’avérer stratégique pour l’entreprise. logistique. ainsi Apple conçoit ses propres systèmes d’exploitation pour ses PC et téléphones. informations…) c’est l’exemple de Promod et Zara qui peuvent ainsi proposer de nouvelles collections chaque quinzaine de jours. ce mouvement a accompagné le recentrage sur les métiers de base. Cette stratégie réduit la compétitivité des clients qui deviennent captifs. avec la mondialisation. le problème se propage à l’ensemble de l’entreprise. il est de plus en plus difficile de mener une diversification géographique avec une diversification des activités car cela présente le risque de diluer l’identité de l’entreprise vis-à-vis des clients et des actionnaires. Avantages : La réduction des coûts (15% en moyenne) et la concentration de l’investissement sur les activités jugées stratégiques tout en profitant du savoir faire des fournisseurs spécialistes dans les autres domaines. restauration…). Inconvénients : Elle entraine la dépendance à l’égard des fournisseurs et la nécessité de sa surveillance. Avantages : Cette stratégie permet de défendre un avantage concurrentiel lié aux coûts en supprimant les marges intermédiaires . 1-4 Externalisation Les inconvénients de l’intégration verticale ont poussé certaines entreprises à se « dé intégrer » en confiant certaines activités à des fournisseurs externes.

ce qui en fait un passage obligé de la diversification. extension d’un site de production…) et non sur la base d’une acquisition. Ces relations de coopération sont un compromis entre les fusions et les acquisitions et les relations de marché qui peuvent exister entre les entreprises. dans les secteurs déjà encombrés. Avantages et inconvénients : Cette stratégie permet de contrôler le coût du développement et peut se faire progressivement à un rythme que l’entreprise maîtrise en termes de financement et de réalisation. Par ailleurs. L’inconvénient majeur réside dans la lenteur de mise en œuvre et dans l’inadaptation à la diversification qui nécessite l’acquisition de nouvelles compétences. 2-1 Croissance interne Elle peut se définir comme le choix de se développer à partir de ses propres ressources (création de nouveaux produits. leurs activités hors de cet accord restant indépendantes. Les inconvénients sont liés au coût élevé. 2-2 Croissance externe Elle se définie comme le développement par le biais d’acquisitions ou de fusions. Elle se fait par certaines firmes par saisie d’opportunités : une entreprise familiale dont les héritiers veulent se défaire. l’entreprise doit mettre à son service un mode de développement : croissance interne. la baisse du cours d’une devise qui rend moins cher l’achat… Avantages et inconvénients : Elle permet d’acquérir rapidement des compétences nouvelles. Elle permet également d’acquérir rapidement des parts de marché et de croitre par paliers importants. 28 .Brahim TIGUINT Management Stratégique IILes modes développement Quelle que soit la voie de développement choisie (spécialisation. le risque sur les actifs immatériels et les difficultés d’intégration dont elle s’accompagne. elles évitent aussi les problèmes de l’intégration. diversification. croissance externe ou encore alliance. intégration). Ces stratégies peuvent cependant buter sur des difficultés de mise en œuvre et des ambigüités au sujet des centres de décision et sur les conflits ou autres risques. 2-3 Alliances et partenariats Les alliances et partenariats sont des relations de coopération entre les entreprises qui peuvent appartenir à un même secteur (alliances). à la même filière ou à des champs concurrentiels totalement différents (partenariats) et qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique de manière conjointe. elle permet d’éviter la création de nouvelles capacités de production. Avantages et inconvénients : Les alliances et partenariats sont des formules souples et révisables et offrent des possibilités de rupture ou de non renouvellement.

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