‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫)ﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ(‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﺘـﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴـﺵ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻁﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ‬
‫‪2007‬ﻡ‬

‫‪1‬‬
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2
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‫© ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻁﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼـﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﺼﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤـﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺭﺠـﻭﻉ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﺼـﺎﺩﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺃﻥ ﺘﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻊ ﺒﻠﻐﺔ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻴﺭﻓﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﻤﻠﺨﺹ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻭﺃﻻ ﻴﻘل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺃﺭﺒﻌﻴﻥ ﺼﻔﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺩﻡ ﺇﺭﺴﺎل ﺒﺤﺜﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺼـل‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺭﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺘﻌﻁﻰ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻻ ﻴﻠﺘـﺯﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺭﺩ ﺃﺼل ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺴـﻭﺍﺀ ﺘــﻡ ﻨﺸـــﺭﻩ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺘﺨﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺤﻜﻴﻡ ﻭﺘﻘﺭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻹﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺜﻼﺜـﺔ ﻤﺤﻜﻤـﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫_‪< l]…]‚‘ý]<î×Â<íʆ¹]<íéÛ×ÃÖ]<í{òé]<ð^{–Â‬‬
‫‪íÎ…^Ö]<í†<pç<ˆÒ†²‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒـﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟـﺔ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻤﻤﺩﻭﺡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﺒﺤــﻭﺙ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻨﺎﺠــﻲ ﻤﺤﻤــﺩ ﻫــﻼل‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪ .3‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻗﺎﺴــﻡ ﺃﺤﻤـﺩ ﻋﺎﻤـــﺭ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒــﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬ ‫‪ .4‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻴﻭﺴﻑ ﺸﻤﺱ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺸﺎﺒﺴـﻭﻍ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ .5‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﺘﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬ ‫‪ .6‬ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ‪/‬ﺼـﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴـﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤــﻴﺩ‬

‫‪4‬‬
 ‫<‬ ‫‪¡_______Õf¥M‬‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺼﺩﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺒﺤﻭﺙ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺃﻤﻨﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻤﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻤﻨﻲ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﺎﻡ ‪2007‬ﻡ ﻋﺩﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﺼﺩﻴﺎ ﻟﻠﺠﺭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺇﺭﻫﺎﺼﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺎﻟﺞ ﻗﻀـﺎﻴﺎ ﺸـﺭﻁﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺄﻤل ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻘـﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺯﺍﺩﹰﺍ ﻓﻜﺭﻴﹰﺎ ﻤﻌﺭﻓﻴﹰﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺩﻭﻟﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺒﻴﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺃﺭﺠـﺎﺀ ﻭﻁﻨﻨـﺎ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫@‬
‫‪@ Šb—ä@âïèa‹ig@a‡jÈ@O‡÷a‹Üa‬‬
‫‪@ ó ‹“Üa@tí¢@Ø‹à‬‬

‫‪5‬‬
 ‫]‪< l^{{{{{{èçj‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................‬‬ ‫ﻤﺴﺘﺨﻠــﺹ‬

‫‪12‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴــــﺩ‬

‫‪   :  ‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤــــﺔ‬

‫‪16‬‬ ‫<_‪VDíʆù]<±c<l^Þ^éfÖ]<àÚE<^ãe<¼fi†è<^Úæ<íʆù]<íéÛâ_æ<íéâ^Ú<I÷ğ æ‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪.........................................................................................................................................‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨــﺎﺕ‬
‫‪16‬‬ ‫‪............................................................................................................................................‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪17‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬

‫‪18‬‬ ‫‪...............................................‬‬ ‫<‪V^ãqƒ^´<˜Ãeæ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<íÃéf<I^éÞ^m‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪........................................................................‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫‪18‬‬ ‫‪.......................................................‬‬ ‫‪ -2‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻜﻤﻭﺭﺩ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪19‬‬ ‫‪...........................................................‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫‪19‬‬ ‫‪..............................................................................‬‬ ‫‪ -4‬ﺒﻌﺽ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬

‫‪22‬‬ ‫‪.........................................................................................................................‬‬ ‫<‪Víʆù]<Ìè†Ãi<I^nÖ^m‬‬

‫‪23‬‬ ‫‪ -‬ﺼﻔﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ‪Further Attributes of Knowledge :‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪...........................................................................................................................‬‬ ‫<…]‪Víʆù]<Å]çÞ_<I^Ãe‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴــﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺭﻴﺤـﺔ )‪(Explicit knowledge‬‬

‫‪6‬‬
24 (Tacit Knowledge) ‫ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓــﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴــﺔ‬-2

25 ........................................................................................................ Víʆù]<ì…]c<íéâ^Ú<I^ŠÚ^}<
25 ............................................................................................................... ‫ ﻤﻔﻬﻭﻤﻨﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬-

27 .......................... << V]†Êù]<Ìé¾çi<íéËéÒæ<íʆÃÛ×Ö<솿ßÖ]<…çŞi<I^‰^‰<

27 ............................................................................................................... ‫ ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻓﺭﺍﺩ‬-1
27 ........................................................................................ ‫ ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬-2
28 .................... Intellectual Capitals ‫ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‬-3

29 ............................................................................................................... íʆù]<ØÏÞ<géÖ^‰_<I^Ãe^‰<
31 ................................................................... l^Úç×ù]<ì…]c<äq]çi<Ö]<l^eçÃ’Ö]<I^ßÚ^m<
32 ............................................................. íʆù]æ<l^Úç×ÃÛ×Ö<Ü¿ß¹]<Ý]‚~j‰÷]<I^É^i<
34 ............................................................. íʆù]<ì…]cæ<ØÛÃÖ]<íéréi]‰]<tƒç´<I]†^Â<
36 .......................................................... l^âçè…^ßéŠÖ]<íÆ^é‘æ<ì¤]<Ü¿Þ<I†Â<ë^£]<
36 ................................................................................................. ‫ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬-

38 ..........................................................................<<íʆù]<ì…]c<ÐéÏ <íéËéÒ<I†Â<êÞ^nÖ]<
40 .............................................................. ‫ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬-

42 .....................................................................................< íʆù]<ì…]c<†è‚Ú<…æ<I†Â<oÖ^nÖ]<

42
ê{{{{{{{{{{{i^Úç×ù]<Ù^{{{{{{{{{’i÷]<æ_<l^{{{{{{{{{{Úç×ù]<Ø{{{{{é‘çi I†Â<Äe]†Ö]<
Communicating Information
43 ‫ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬-1
.............................................................................................

48 ...................... ‫ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬-2

7
 ‫‪     :  ‬‬

‫‪52‬‬ ‫‪.....................................................................................‬‬‫<_‪<íʆù]<Ðè†Ê<æ_<ÄÛj¥<àèçÓi<I<÷æ‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪.........................................................................................................‬‬ ‫<‪íʆù]<ì…]c<°çi<I<^éÞ^m‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪................................................................................‬‬ ‫<‪<íʆù]<ì…]c<Ù^¥<ê{Ê<gè…‚jÖ]<I<^nÖ^m‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪.......................................................................................‬‬ ‫‪ -1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪ -2‬ﺩﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﻟﻠﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼـﺔ ﻤـﻥ‬
‫‪57‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ(‬
‫‪58‬‬ ‫‪........................................‬‬ ‫‪ -3‬ﺩﻭﺭﺓ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪Knowledge Mapping‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪...........................................................................................................‬‬ ‫‪ -4‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬
‫‪61‬‬ ‫‪..........................‬‬ ‫‪ -5‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺼل ‪Connected Learning‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪..............................................................‬‬‫<…]‪<íéʆù]<íÊ^ÏnÖ]<‚éÖçiæ<íʆù]<ì…]c<I<^Ãe‬‬

‫‪66‬‬ ‫‪..............................................................................‬‬‫<}^‪<íʆù]<ØÏÞ<î×Â<íéÃÎ]æ<í×nÚ_<I<^ŠÚ‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪............................................................................................................................‬‬ ‫‪ -1‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪69‬‬ ‫‪...............................................................................................................................‬‬ ‫‪ -2‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻤﻥ‬

‫‪71‬‬ ‫<‪í< {{{{{{{{{{{ʆù]<ì…]ý<í{{{{{{{{{{{{é×ÛÃÖ]<g{{{{{{{{{{{{Þ]ç¢]<˜{{{{{{{{{{{{Ãe<I<^{{{{{{{{{{{{‰^‰‬‬

‫‪...............................................................‬‬

‫‪71‬‬ ‫‪..................................................................................................‬‬ ‫‪ -1‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ؟‬

‫‪72‬‬ ‫‪..................................................‬‬ ‫‪ -2‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﻫل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ(‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤـﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﻲ‬

‫‪74‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫<‪íʆù]<ì…]c<Ü¿Þ<I<^Ãe^‰‬‬

‫‪74‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﻜﻭﻨــﺎﺕ ﺒــﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓــﺔ ‪Components of KM‬‬
‫‪Programs‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪............................................................................................................‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪People‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪Activities of Managing Knowledge‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -3‬ﻨﻅﻡ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓــﺔ ‪Knowledge Productivity Systems‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪........................................................................................................................‬‬ ‫‪ -4‬ﻨﻅﻡ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ‬
‫‪77‬‬ ‫‪............................................................................‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬

‫‪77‬‬ ‫‪ -6‬ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪GROUP DECISION-SUPPORT‬‬

‫)‪SYSTEM (GDSS‬‬
‫‪80‬‬ ‫<‪<í銉ö¹]<íéréi]‰÷]<l]…‚ÏÖ]<ÜÂæ<ê{ʆù]<ïçj]<ì…]c<I<^ßÚ^m‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪ -1‬ﺨﺭﻴﻁـﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜــﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـــﺔ ‪Knowledge Assets‬‬
‫‪Map‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪ -2‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺼﻭﺭ ﻋﺭﻀﺔ‬
‫‪..............................................................‬‬

‫‪82‬‬ ‫‪..........................‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻤﻭﺭﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‬

‫‪84‬‬ ‫<‪íʆù]<ì…]cæ<e-learning<êÞæÓÖý]<gè…‚jÖ]æ<Üé×ÃjÖ]<I<^É^i‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪.................................................................................................‬‬‫‪ -1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫‪...................................................................................................‬‬ ‫‪ -2‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‬
‫‪88‬‬ ‫‪..........................................................................................................................‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪9‬‬
‫‪89‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫‪ -4‬ﺨﻔﺽ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪90‬‬ ‫‪................................................................................‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫‪91‬‬ ‫‪.......................................................‬‬ ‫<‪íÛ¿ß¹^e<íéʆù]<íÊ^nÓÖ]<Œ^éÎ<ц<I<]†^Â‬‬

‫‪92‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ‬

‫‪99‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................‬‬ ‫<]‪í{{{{³^¤‬‬

‫‪101‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................‬‬ ‫<]‪í{{‘ø¤‬‬
‫‪101‬‬ ‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫‪ -‬ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌــﺞ‬
‫‪102‬‬ ‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫‪ -‬ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬

‫‪103‬‬ ‫‪...............................................................................................................................................‬‬ ‫<‪Äq]†¹]<íÛñ^Î‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪“mAifªA wbºø‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓـﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤـﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻷﻭل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺜل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻤـﺎ ﻗـﺩ ﻴﺸـﺎﺒﻬﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻓﺭﺍﺩ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭﺩﻋﻤﻬـﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻹﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤـل ﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻭﺫﻜﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺘﻀﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬـﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺨﻼﺼﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻪ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻔﻌﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺁﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﺭﻗﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﻭﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪< ‚éã³‬‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻋـﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴـﻭﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻴﺵ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﻭﺼﻑ ﺒﻌﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻩ ﺒﺎﻗﺘﺼـﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻅﻬﺭﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﻭﺜﻴﻕ ﺒﺘﻭﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻹﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻓـﻲ ﺘﻭﻟﻴـﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ – ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪-‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺭﺅﻯ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻭﺇﻁـﺎﺭ ﻤﻨﻬﺠـﻲ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴـﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺴـﺘﺤﻭﺍﺫ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﻴﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗـﺩﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺭﺠﻭ ﺃﻥ ﻴﻀﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﻭﻟﻭ ﻟﺒﻨﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﻊ ﺃﺒﻨﺎﺅﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻤﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻘﺩﺭ ﻋﻠـﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻭﻤﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻟــﻑ‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪  ‬‬

‫‪< í{{Ú‚ÏÚ‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺃﻤﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺃﺤﺭﺯﺘﻪ ﻤـﻥ ﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﻭﻤﻜﺘﺴﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺘـﻰ ﻨﻀـﻤﻥ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺴﻌﺎﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺩﺭﺍﻴـﺔ ﺒﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺘﺸﺎﺒﻙ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺴـﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺜـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒل ﻭﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ؛ ﻷﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻨﺎ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻨـﺎ ﻟﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺭﻏﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺭﻓﻀﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻨﺭﻏﺏ ﻴﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺤﺒﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺎ ﻨﺒﻐﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻷﻤﺭ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ‪(Knowledge‬‬
‫)‪ - Management‬ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ؛ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬

‫‪13‬‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨـﻊ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺍﻟﻘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻴﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺂﺕ‪ ،‬ﺤﺘـﻰ ﺘـﺄﺘﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺒﺎﻟﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺘﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 80‬ﺇﻟﻰ ‪ %90‬ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻟﻠﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺽ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻓﺭﺽ ﻋﻠـﻰ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬

‫‪1- Christoph Scherrer, New Economy: Explosive Growith Driven by a‬‬

‫‪Productivity Revolution?, , 1999, page 131.‬‬
‫‪2- Nick Bontis, Intellectual capital: an exploratory study that develops‬‬
‫‪measures and models ,1997, Journal: Management Decision, Year:‬‬
‫‪1998 Volume: 36 Issue: 2 Page: 63 - 76 .‬‬

‫‪14‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻤﻜﻭﻥ ﺤﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻭﻋﺎﻤل ﺤﺭﺝ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴـﺔ ‪Valuable‬‬
‫‪ Knowledge Capital‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴـﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻤـﺭ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ‪Critical Success‬‬
‫)‪(5) (4‬‬
‫‪ Factor‬ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪، .‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻭﻫﻰ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻗﺩ ﻗﻁﻊ ﺸﻭﻁﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻨـﻪ ﻻ ﻴـﺯﺍل‬
‫)‪(6‬‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴـﺭﻴﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟـﻼﺯﻡ ﺃﻥ ﻴﺼـﺒﺢ ﻤـﻥ‬

‫‪ -3‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺘﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻭﻟﻲ ﺍﻟﻌﻬﺩ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﻅﺒﻰ‪ ،‬ﻤﺎﻴﻭ‪2003 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.8-7‬‬
‫‪4- Consulting and Facilitation Services: Knowledge Management,‬‬
‫‪American Productivity & Quality Center (APQC)6.htm‬‬
‫‪ -5‬ﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﺘﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴـﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺸﺭﻁﺔ ﺩﺒﻲ‪ ،‬ﺩﺒﻲ‪2003 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.168-143‬‬
‫‪ -6‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺇﻟﻬﻴﺘﻰ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.23‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺒل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻤﺎ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻗﻭﻯ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺒل ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﺎﻜل ﻋﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻅﻭﻤـﺔ ﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺸﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫_‪< VDíʆù]<î{Öc<l^Þ^éfÖ]<àÚE<^ãe<¼fi†è<^Úæ<íʆù]<íéÛâ_æ<íéâ^Ú<I÷ğ æ‬‬

‫ﻴﻤﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻨﻴﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻅﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪Vl^{{{Þ^éfÖ] -1‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺨـﺎﻡ ﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺜل‪ :‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻔﺭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻤـﺩﻴﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﻭﻨﻭﻋﻴﺎﺘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﺸـﺭﻁﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﺎ‪.‬‬

‫‪Vl^Úç×ù] -2‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨـﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻨـﺘﺞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻷﻥ‬
‫‪16‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﻀﻴﻑ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﺘﺘﺤﻭل ﺒﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺸﻲﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﻟﺘﺭﺸـﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫ﻤﺜل‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻉ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻨﺴﺏ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺨﺘﺼـﺎﺹ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪.‬‬

‫‪Ví{{ʆù] -3‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻤﺭ ﺃﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﺘﺄﺘﻲ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﻤل‪.‬‬
‫ﻤﺜل‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓـﺭﻉ ﻤﻌـﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﻀﻴﺎ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﺇﻻ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻷﻓﺭﻉ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔـﺭﻉ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺃﻭ ﻨﻘﺼﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﻪ ﺃﻱ ﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻻﺘﺼﺒﺢ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻻ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﺼﺒﺢ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺇﻻ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻔﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻭﻀﺢ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻤﻕ ‪ ،‬ﻭﺼﻭﺭﺓ ﺃﺸﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴـﻪ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ ﺘﺤﺴـﻴﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺒل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﺩﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫‪17‬‬
‫ﻨﺴﺏ ﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻌـﺎﻟﺞ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﻭﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻫﻨﺎ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺠﺭﺍﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪.‬‬

‫‪< V<^ãqƒ^´<˜Ãeæ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<íÃéf<I^éÞ^m‬‬

‫ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴـﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪V<ØÛÃ×Ö<…‚’ÛÒ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù] -1‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪V<t^jÞþÖ<…çÛÒ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<íÃéf -2‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟـﺭﺍﻫﻥ ﻭﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪18‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻘﺎﺩﻡ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﻬﻤل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻻ ﻴﻌﻁﻴﻬـﺎ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﻘﺹ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺼل ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻋﺒﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﻭﺍﺌﻕ‪.‬‬

‫‪V<^ãÚ]‚~j‰]<l^jéÎçiæ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù] -3‬‬
‫ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -1-3‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺜل‪:‬‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻴﻭﻤﻴﺎ )ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ(‪.‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ )ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺭﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪ -2-3‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻤﺜل‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪< VÍ…^ù]æ<l^Úç×ù]<…ç‘<˜Ãe<-4‬‬
‫ﺘﻘﺴﻡ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘـﺄﺘﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -1-4‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺎﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺒﻌﺽ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺴـﻭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋـﺔ )ﺍﻟﻤﺠــﺎل( ﺍﻟــﺫﻱ ﺘﻌﻤـل ﻓﻴــﻪ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻴﻭﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻹﺫﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻠﻴﻔﺯﻴﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﻀـﻊ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺴل ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫‪ -3-4‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫)‪(7‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫)‪(8‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪" -7‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﻤﻌﻪ ﻜل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻤﻬﺎﻡ ﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺒﺎﻟﺼﻔﻘﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﺅﻜﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺒﺘﻭﺍﺯﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺴـﺘﻨﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﻤـﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓـﻰ ﻜـل‬
‫ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻭﻓﻰ ﺤﺎﻻﺘﻬﺎ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻭﻤﻤﻠﻭﺴﺔ‪".‬‬
‫ﻴﺭﺍﺠﻊ‪ :‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﻨﻴـل‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪2001 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.59‬‬
‫‪ ..." -8‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻌﻅﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﻓـﺭﺩ‬
‫ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻁل‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻌـﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﺨﺒـﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻲ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬

‫‪21‬‬
 ‫ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪< V<íʆù]<Ìè†Ãi<I^nÖ^m‬‬

‫ﻴﺄﺨﺫ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﻜل‪ ،‬ﻁﺒﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅـﺭ ﺒـﻪ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻀﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺨﺫ ﻓـﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴـﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﻟﻔﻬﻤﻬـﺎ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺤﻘـﺎﺌﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺭ ﺍﻟﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺭﺸﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺘـﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ‪ ."...‬ﻴﺭﺍﺠﻊ‪ :‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀـﻴﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.60‬‬

‫‪22‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﺎﻋﺩ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤـﻭل‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺭﺼﻴﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺠﻤﻬﻭﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﺼـل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ‬
‫)‪(9‬‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫<‬ ‫‘‪:Further Attributes of Knowledge <íʆÃÛ×Ö<ï†}_<l^Ë‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﻭﻀـﻭﺡ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ‪ -‬ﻤﺎﺫﺍ‪ ،‬ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ – ﻟﻤﺎﺫﺍ‪ ،‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ – ﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ – ﻤﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ – ﺃﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬

‫‪ -9‬ﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﺘـﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴـﺵ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤـﺔ ﺍﻟﺠـﺭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺸﺭﻁﺔ ﺩﺒﻲ‪ ،‬ﺩﺒﻲ‪2003 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.230-229‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ – ﻤﺘﻰ‪ ،‬ﻤﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ – ﻟﻤﻥ‪ ،‬ﻟﻤﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ‪ -‬ﻤﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ؟‬ ‫‪I‬‬

‫…]‪< V<íʆù]<Å]çÞ_<I^Ãe‬‬

‫ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫)‪:(Explicit knowledge‬‬ ‫‪í¬†’Ö]<æ_<íé’ßÖ]<íʆù] -1‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺭﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻬل ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪:(Tacit Knowledge‬‬ ‫‪íéßÛ•<æ_<íéi]}<íʆÃÚ -2‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼـﻌﺏ‬
‫ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺼـﺭﻑ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺤﻜﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻻ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫)‪(10‬‬
‫ﺘﻤﺭﺴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪10- Dr. Dede Bonner, Chief Learning Officers and Chief Knowledge‬‬
‫‪Officers ASTD 2000 Conference Presentation #W303.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫}^‪< V<íʆù]<ì…]c<íéâ^Ú<I^ŠÚ‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺍﻟﻔﻌـﺎل ﻹﺩﺍﺭﺓ "ﺃﻓﻀـل‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ‪ " best practices‬ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌـﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ‪ ،‬ﻭﺭﻋﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺯﻴﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫)‪(11‬‬
‫ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻟﻬﺎ‪".‬‬

‫‪< Víʆù]<ì…]ý<^ßÚçãËÚ‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﻐﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺏ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻻ‬
‫ﻴﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﻤﺞ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬

‫‪11- Knowledge Management Programs at GW.‬‬

‫‪25‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫)‪(12‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﺭﺘﻜﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ )ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ( ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺅﻜـﺩ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻨﻨﻜﺎ ﻭﺘﺎﻜﻴﺸﻰ ‪Nonaka and Takeuchi‬‬
‫‪Knowledge-Creating‬‬ ‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ ﻋـﻥ " ﺍﻟﺸـﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻟـﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫‪ ، " Company‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻻ ﺇﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠـﻰ ﺘﻭﻟﻴـﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻴﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫)‪(13‬‬
‫)‪ (user‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻗﺒل ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪12- Knowledge Management for [E-]Business Performance:‬‬

‫]‪Reference: Malhotra, Yogesh. Knowledge Management for [E-‬‬
‫‪Business Performance. Information Strategy: The Executives‬‬
‫‪Journal,v. 16(4), Summer 2000, pp. 5-16.‬‬
‫‪URLhttp://www.brint.com/papers/kmebiz/kmebiz.html‬‬
‫‪http://www.brint.com/members/online/200503/kmebiz.pdf‬‬
‫‪13- ibid, pp.5-16.‬‬

‫‪26‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ )ﺒﺎﻟﻤﻨﻊ( ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒـﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌـل‬ ‫‪I‬‬
‫)ﺒﺎﻟﻘﻤﻊ(‪.‬‬
‫ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪< V<]†Êù]<Ìé¾çi<íéËéÒæ<íʆÃÛ×Ö<솿ßÖ]<…çŞi<I^‰^‰‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻠﺨﺼﻪ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪V]†Êù]<ì…]c<àÂ<ì„fÞ -1‬‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﺨﻼل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒـﺫﻟﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻨﺼﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺎﺯﺍﺕ )ﻋﺎﺩﻴـﺔ ﻭﻁﺎﺭﺌـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺭﻀـﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺤﻘﻭﻕ‪.‬‬

‫‪Víè†fÖ]<…]ç¹]<ì…]c<àÂ<ì„fÞ -2‬‬
‫ﺃﺨﺫ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻴﺯﻴﺩ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻅـﺭﺍ ﻻﻋﺘﺒـﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼـﺩﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻅﻬﺭ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻤﺜـل ﺇﻻ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫‪:Intellectual Capitals‬‬ ‫‪íè†ÓËÖ]<æ_<íéʆù]<Ùç‘ù] -3‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺼـﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ ﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ‪ Tacit Knowledge‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﺩ ﻭﺘﺘﺭﺍﻜﻡ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﻭﻅﻴـﻑ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -1-3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺼﻭﺭ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺩﺍﺨل ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.Human Capitals‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜـﺭﻱ ‪The Intellectual‬‬
‫‪ ،Capital Management‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3‬ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪: Human Capital‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﺩﻯ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻴﺱ ﻤﻤﻠﻭﻜﹰﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻴﻤﺜل ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ -2-1-3‬ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪(or Organizational) Structural‬‬
‫‪:Capital‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻨﻅﻡ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘـﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻜﻭﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﻴﻜل ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻤﻤﻠﻭﻙ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ )ﻭﻫـﻭ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻴﺨﺭﺝ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻜل ﻴﻭﻡ(‪.‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪ -3-1-3‬ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪:External Capital‬‬
‫ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺼـﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻔـﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ )ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎ( ﻤﻤﻠﻭﻜﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻁﻠﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺴﻤﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ‪ Social Capital‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫<‬
‫‪< V<íʆù]<ØÏÞ<géÖ^‰_<I<^Ãe^‰‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺄﺨﺫﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺘﻘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻴﺴـﻴﺭ‬
‫ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﻨﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫‪ -1‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻁ ‪:Socialization‬‬
‫ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﺭﺒﻪ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺴـﻪ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺃﻥ ﻴﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻘل ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ ‪: Externalization‬‬

‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻨﺼﻴﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ ﻭﻟﻌـﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺍﺨل ‪:Internalization‬‬

‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺨﺒﺭﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫـﻲ ﻋﺒـﺎﺭﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﻕ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺫﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل )ﻤﺜل ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘل ﻤﻔﻬﻭﻡ ”ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ“ ﺃﻭ ”ﺍﻟﺤﻴـﺩﺓ“‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻤﺞ ‪: Combination‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﺼﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻤـﺞ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﺍﻷﺼﻐﺭ )ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﺎﺩﺭ(‪.‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺒﺎﺩﻟﻭﻥ ﻭﻴﺩﻤﺠﻭﻥ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻨﺼـﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻷﺤﺎﺩﻴـﺙ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺅﺨﺫ ﻫﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫)‪(14‬‬
‫‪V<l^Úç×ù]<ì…]c<äq]çi<Ö]<l^eçÃ’Ö]<I^ßÚ^m‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻫﻲ ﺒﺼﺩﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺴﺭﺩ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ )ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻟﺘﺸـﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺘﻰ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﻌﻑ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺨﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻁﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﻟﻀـﻤﺎﻥ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﺭﻴﺒﻬﺎ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻌـﺩﺩ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬـﺎ ﻭﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﺘﻭﻗﻴﺘﺎﺕ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪14- ibid, page 59-60.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪< V<íʆù]æ<l^Úç×ÃÛ×Ö<Ü¿ß¹]<Ý]‚~j‰÷]<–^É^i‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻨﻅﻤﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﺘﻭﺠـﺩ ﻋـﺩﺓ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﺃﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺅﺘﻰ ﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ‪.‬‬
‫)‪(15‬‬
‫ﻭﺘﺩﻭﺭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﺴـﻭﺍﺀ‬ ‫‪I‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘـﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻋﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺎ ﻴﻀـﻤﻬﻤﺎ ﻤﻌـﺎ –‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ – ﺤﺘﻰ ﻨﻀﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺠﻼﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺇﺘﺎﺤﺘﻬـﺎ ﻟﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺼﻠﻴﻬﺎ ﻟﻤـﻥ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -15‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.62‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺠﺫﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﺘﺒـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤـﺩﻴﺜﻬﺎ ﻭﺘﻜﺎﻤﻠﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻟﻤﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﻅل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻼﻗـﺔ ﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺜﻴـﻑ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺤـﺕ ﻨﻅـﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺴﻴﻅل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺩﺍﺌـﻡ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﻨﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﻨﻅﻡ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﻅﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻨﻅـﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪33‬‬
 ‫ﻨﻅﻡ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫)‪(16‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪< V<íʆù]<ì…]cæ<ØÛÃÖ]<íéréi]‰]<tƒç´<I]†^Â‬‬

‫ﺘﺒﺩﺃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻁـﻁ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﻼﺌﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤـﻥ ﺘﻔﻌﻴـل ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺒﺼـﻭﺭﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒـﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫)‪17‬‬
‫(‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬

‫‪ -16‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.64-63‬‬

‫‪ -17‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭﺍﻟﻔﺘﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴﺵ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻤﻨـﻲ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺒﺤﻭﺙ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺸـﺎﺭﻗﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠـﺩ ‪ ، 14‬ﻋـﺩﺩ ‪، 3‬‬
‫ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ، 2005‬ﺹ‪.155-154‬‬

‫‪34‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁــﺔ ﺒﺭﺴــﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤــﺔ ‪Organizational mission-critical‬‬
‫‪ ، knowledge‬ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ )ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫"ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‪ ،‬ﺇﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ "ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ" ﺍﻟﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻜﺎﻨـﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﺤﻴﺘﻪ ﻤﺅﻜﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺒل ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﻘﻊ ﺃﻭ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺁﺜﺎﺭﻫـﺎ ﺍﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫)‪(18‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ‪".‬‬
‫<‬

‫‪ -18‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.71‬‬

‫‪35‬‬
 ‫]‪< V<l^âçè…^ßéŠÖ]<íÆ^é‘æ<ì¤]<Ü¿Þ<V†Â<ë^£‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻔﺭﻭﺽ‬

‫ﺃﻭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﻠﺯﻡ ﻓﻬﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ‬
‫)‪19‬‬
‫(‪.‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻭﺃﺴﺭﻉ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘـﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ‬
‫ﺘﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻟﻠﺭﺸـﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻨﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻘل ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﺘﻌـﺭﺽ ﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬
‫ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺌﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ‪،‬‬
‫)‪(20‬‬
‫ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ‪.‬‬

‫‪< Vê{ʆù]<ÜÒ]Ö]æ<ì¤]<Ü¿Þ‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﺭﺍﻜﻡ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫‪ -19‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭﺍﻟﻔﺘﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴـﺵ ‪ ،‬ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺴـﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸـﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺃﻤﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﺒﻭﻅﺒﻲ ‪2006 ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪.57-47‬‬
‫‪ -20‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.70‬‬

‫‪36‬‬
‫"ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬
‫ﻀﻭﺍﺒﻁ ﺭﺍﺸﺩﺓ ﺘﺴﺘﺨﻠﺼﻬﺎ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺜﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻭﺘﺘﺭﺍﻜﻡ ﻤـﻥ ﺠﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫)‪(21‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪".‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻗﺘﺼـﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﻭﻴﺒﻨﻲ ﺃﺴﺱ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﺭﺘﻜﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻜﺎﺩ‬
‫ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺠﺎل ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻀﺎﻑ ﺒﺸﻜل ﺘﺭﺍﻜﻤﻲ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻓﻭﺭ ﻁﻠﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻋﻠﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺴﻭﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻊ ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺒﺸﺭﻯ ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫)‪(22‬‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪.‬‬

‫‪ -21‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.72‬‬

‫‪ -22‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.73-72‬‬

‫‪37‬‬
 ‫]‪< V<íʆù]<ì…]c<ÐéÏ <íéËéÒ<I†Â<êÞ^nÖ‬‬

‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻴﻠﺯﻡ ﻟﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ :‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻘﺭﻭﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺴﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺌﻴـﺔ )ﺼـﻭﺭ‪،‬‬

‫ﻭﺃﻓﻼﻡ( ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﻋﺎﺀ ﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺎﺩﻡ ﻟﺤﻔﻅ ﻭﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭﻱ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴـﻬل‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺸﺒﻜﺔ‪ :‬ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘـﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤـﻼﺀ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫)‪(23‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﺎﺠﻴﻥ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪23- ibid, page 58.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫)‪(24‬‬
‫ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﻭﻀـﻊ ﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺔ )‪ (FROM VISION‬ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ‪(TO‬‬
‫)‪:ACTION‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﺩﻟﻴل ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻬـﺎ ﻟﺘﺒﻨـﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ :‬ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﻠﻌﺒﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪24- Consulting and Facilitation Services: Knowledge Management,‬‬

‫‪American Productivity & Quality Center (APQC)6.htm‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪< V<l]…]†ÏÖ]<ƒ^¡]<ÜÂæ<»†Ã¹]<ÜÒ]Ö]<íéÖa‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﺴـﻤﺢ ﺒﺎﻻﺴـﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺭﺍﻜﻤﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﺜل ﺩﻋﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺴﺠل ﻜﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌـﺎﺭﻑ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺩﻭﺭ ﻋﺠﻠﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻨﺘﻅﻡ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬

‫ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫<‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫<‬
‫‪40‬‬
 ‫‪< V<…]†ÏÖ]<ƒ^¡]æ<ÜÂ<ˆÒ]†Ú‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﺭﻯ "‪...‬ﺃﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺩﻋﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻭﺘﺭﺍﻜﻡ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻭﻗﻔـﹰﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴـﹰﺎ ﺃﻭ ﺃﺯﻤـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﺸﺘﻘﺎﻗﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩﻫﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺤﻠـﻭل‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬ﺘﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫)‪(25‬‬
‫" ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻤـﻥ ﻴﺴـﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬ ‫ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ...‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪".‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻤﻥ ﻴﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ "‪.‬‬

‫‪ -25‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.129-127‬‬

‫‪41‬‬
 ‫]‪< V<íʆù]<ì…]c<†è‚Ú<…æ<I†Â<oÖ^nÖ‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻤﻁﻠﻭﺒﹰﺎ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺨﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻠـﻡ‬
‫ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻟﺤﺼﺭ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ ﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻱ ﻗﺒل؟ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻤﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻨﺢ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻭﺴـﻊ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺸـﺎﺭﻙ‬
‫)‪(26‬‬
‫ﺃﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺘﻭﻟﺩ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﻌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪Communicating‬‬ ‫]‪êi< ^{Úç×ù_<Ù^{’i÷]<æ_<l^{Úç×ù]<Ø{{é‘çi<–<†{{{Â<Äe]†Ö‬‬

‫‪:Information‬‬

‫ﻴﻠﺯﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪26- Consulting and Facilitation Service, -ibid, page 62.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻟﺼﻴﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺭﺃﻴﻬـﻡ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪.‬‬

‫‪Víéi^Úç×ù]<l^q^éju÷]<‚è‚  -1‬‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻤﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻤﺜﺎل‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ‬
‫)ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻨﺼﻑ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ(‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺘﻰ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﻲ‬
‫ﻟﻤﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺕ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﻐﻁﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴـﺭ ﺍﻟﻨﺼـﻑ‬
‫ﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻤﺜـل ﺍﻻﺤﺘﻴـﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺘﻰ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻐﻁﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ‪ .‬ﻭﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻰ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪43‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺃﻭﻓﺭﻫﺎ؟‬ ‫ﻟﻤﻥ ﺴﻭﻑ ﺃﻋﻁﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪،‬‬ ‫‪I‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫‪I‬‬ ‫ﺃﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ؟‬

‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺃﻋﻁﺎﺀ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﺭﻴﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜل ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺽ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺤﻀﺭﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻴﺩ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬ ‫‪I‬‬ ‫ﻟﻺﺤﺎﻁﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺴﺅﺍﻟﻙ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫‪I‬‬ ‫ﻟﻺﻓﺎﺩﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﻠﻤﺘﻪ ﺨﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪I‬‬ ‫ﻟﻺﻗﻨﺎﻉ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺼﺢ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻲ )ﺭﻗﻡ ‪(1‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﺃﻜﺘﺏ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺘﻭﺼﻠﻴﻬﺎ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﻋﻤﻠﻙ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺽ‬

‫ﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻲ )ﺭﻗﻡ ‪(2‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ‬

‫ﺤﺩﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻀﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻙ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻀﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻤﻥ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ؟‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪45‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬـﺎ ﻋﻨـﺩ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻻﺤﺘﻴـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ؟‬
‫ﻤﺘﻰ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ؟‬ ‫ﻴﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬
‫ـﺩ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ـﺏ ﻭﻴﺠﻴـ‬
‫ـﺩﻴﺭ ﻴﺤـ‬
‫ـل ﺍﻟﻤـ‬
‫ﻫـ‬
‫ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ؟‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ؟‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـــﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻡ ﻴﻔﻀـــل‬
‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ؟‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﺭﺽ ﻤﺴـﺘﻘﺒل‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ؟‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ؟‬
‫ـﺎﺝ‬
‫ـﻭﻑ ﻴﺤﺘـ‬
‫ـﻰ ﺴـ‬
‫ـﻴﻼﺕ‪ ،‬ﺃﻡ ﻫل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺴﻭﻑ ﻴـﺘﻡ ﻤﺘـ‬
‫ـﺏ ﺍﻟﺘﻔﺼـ‬
‫ـل ﻴﺤـ‬
‫ﻫـ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬ ‫ﻓﻬﻤﻪ )ﺴﻬل ﺍﻟﻔﻬﻡ(؟‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻺﻁـﻼﻉ ﻫل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻫل ﺍﻷﻤﺭ ﻋﺎﺠل؟‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺯﺍﺌﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻡ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬
‫ﻻ؟‬
‫ـﻴل‬
‫ـﺏ ﺘﻭﺼـ‬
‫ـل ﻴﺠـ‬
‫ـﻡ ﻫـ‬
‫ـل ﺃﻥ ﺘﻘﺴـ‬
‫ـل ﻴﻔﻀـ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺘـﻪ ﺍﻟﻤﺯﺍﺠﻴـﺔ ﺃﻭ ﻫـ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ؟‬
‫ﺃﻡ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ؟‬ ‫ﺃﻡ ﻻ؟‬
‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻗﺕ ﺃﻓﻀـل‬ ‫ـﺔ‬
‫ـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤـ‬
‫ـﻑ ﺍﻟﻜﻠﻤـ‬
‫ﺘﻭﻅﻴـ‬
‫ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬ ‫ﻟﺸﺭﺡ ﺍﻷﻤـﻭﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼـﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻙ‬
‫ﺃﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪46‬‬
 ‫ﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻲ )ﺭﻗﻡ ‪(3‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺍﻟﺸـﺨﺹ‬ ‫ﻫل ﻜﻨﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺘﻙ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫـﻭ ﺍﻟﻘـﺩﺭ‬ ‫ﻫل ﻭﺼﻠﻙ ﺍﻟﻜﻡ ﺍﻟﻜـﺎﻓﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻗﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ـﻕ‬‫ـﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠـ‬
‫ـﺩﺭ ﻏﻴـ‬ ‫ـﻭ ﺍﻟﻘـ‬ ‫ـﺎ ﻫـ‬ ‫ﺃﻭ ﻤـ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ‪،‬‬ ‫ﻫل ﻭﺼﻠﺘﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘـﺄﺨﻴﺭ ﻓـﻲ ﻭﺼـﻭل‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ؟‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻴﻙ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ‪،‬‬ ‫ﻫل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻭﺼـﻠﺘﻙ‬
‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ؟‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺨﺎﻟﻬـﺎ‬ ‫ﻫل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺘﻙ؟‬ ‫ﻭﺼﻠﺘﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ؟‬
‫‪.............................. -‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫـﻭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﻫــل ﻴﺠــﺏ ﺘﻭﺼــﻴل ﺘﻠــﻙ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤــﺎﺕ ﻟﺸــﺨﺹ ﺁﺨــﺭ‬
‫‪.............................. -‬‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻴﻙ؟‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻲ )ﺭﻗﻡ ‪(4‬‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺴﺒﺏ ﻋـﺩﻡ ﻭﺼـﻭل ﺸﻭﺍﻫﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻵﺜــــﺎﺭ ﺍﻷﺴـــﺒﺎﺏ ﺴــــﺒل‬
‫ـﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠـــﺔ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺼـﻭل ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـــﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠــ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﻡ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﻗـــﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻟﻀـــﻤﺎﻥ‬ ‫ـﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺼـــ‬
‫ﻭﺼـــﻭل‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ )ﺘﻨﻘل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ(‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫‪VÍ…^ù]<æ_<l^Úç×ù]<Øé‘çjÖ<íÛñø¹]<íÏè†ŞÖ]<…^éj}] -2‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻭﻁ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-2‬ﻫل ﺴﻭﻑ ﺘﺤﻘﻕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻪ؟‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻓـﻰ‬
‫‪48‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎل )ﺭﺩ ﻓﻭﺭﻱ(‪ ،‬ﻫل ﺴﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻟﺘﺭﺴل ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻥ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ؟‬

‫‪ -2-2‬ﻫل ﺴﻭﻑ ﺘﻠﺒﻰ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﻤﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ؟‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل ﺒﺘﻔﺼﻴﻼﺕ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺤﺩ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﻋﻘﺩﻩ ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻫل ﺘﻘﻭﻟﻬﺎ ﻟﻪ ﺸﻔﺎﻫﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﺃﻡ ﺘﺭﺴل ﻟﻪ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻼﺕ؟‬

‫‪ -3-2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬

‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل؟‬
‫ﺘﺩﺨل ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻰ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠـﻰ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻟﺤﺼﺭ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻟﺒﻌـﺩ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﺭﺴل ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻫﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺭﺍﻋﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘـﻭﺏ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪49‬‬
 ‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻠﻴﻔﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﻤﻥ ﺃﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺃﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺃﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺠـﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫)ﺭﻗﻡ ‪(5‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻹﺭﺴﺎﻟﻙ ﺃﻭ ﺘﻭﺼﻴﻠﻙ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻙ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻟﻤﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﺭﺴﻠﻬﺎ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺎ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺇﺭﺴﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻴﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﺸﻜل ﺴﻭﻑ ﺘﺭﺴﻠﻬﺎ؟‬ ‫‪I‬‬
‫ﻫل ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻭﺼﻴﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ؟‬ ‫‪I‬‬
‫‪50‬‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻟﻠﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺘﻙ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫=‬
‫=‬
‫=‬
‫=‬

‫ﺘﻤﺭﻴﻥ ﻋﻤﻠﻲ )ﺭﻗﻡ ‪(6‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻟﻁﻠﺒﻙ ﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭﻙ‪ ،‬ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ )ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ( ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺭﺴﻠﺕ ﻟﻙ ﻤﻥ ﻗﺒل‪..‬‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜل‪:‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻫل ﻷﻨﻙ ﻟﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﻠﺒﻙ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻫل ﻷﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻠـﻡ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺒﺴﺒﺒﻬﺎ؟‬
‫ﻫل ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺇﺫﺍ ﻁﻠﺒﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﺘﺄﺘﻴﻙ ﻜﻠﻬﺎ؟‬
‫ﻫل ﺴﺅﺍﻟﻙ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﻜﺎﻥ ﺴـﺒﺒﻪ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻰ ﻤﻨﺤﻙ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪    ‬‬

‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻤـﻥ ﻫـﻭ ﻟﺩﻴـﻪ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺘﺨﺼـﺹ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫_‪< V<íʆù]<Ðè†Ê<æ_<ÄÛj¥<àèçÓi<I÷æ‬‬
‫<‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻔﻌﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ – ﻭﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﻴﻥ‬
‫))‪ ،(Communities of Practice (CoPs‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﻭﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻴﻁﻠـﻕ ﻋﻠﻴـﻪ ﺜـﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴـﺔ‪Valuable -‬‬
‫‪ ،Knowledge Capital‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ I‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫‪ I‬ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫‪ I‬ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ I‬ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـ‬
‫ـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨـ‬
‫ـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـ‬
‫ـﺔ ﺍﻻﺴـ‬
‫ـﺎ ﺃﻫﻤﻴـ‬
‫ـﻅ ﻫﻨـ‬
‫ﻭﻴﻼﺤـ‬
‫)‪ (BENCHMARKING‬ﻤﻊ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﻤﺸﻬﻭﺩ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﻬﺎﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ I‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ I‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ I‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ I‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻱ ﻟﺤﻅﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﻤل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ؟‬
‫‪53‬‬
 ‫ﻫل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ؟‬
‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ؟‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺩﻋﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺒﻁﺎل )ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﻴﻥ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺩﻋـﻡ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺤﺘـﻰ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻻ ﺘﻬﺒﻁ ﺍﻟﻬﻤﻡ ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‬
‫)ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﺩﻋﻤﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ(‪.‬‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺘﻔﻌﻴـل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌـﺩ ﻟﺘـﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫‪< Víʆù]<ì…]c<°çi<I^éÞ^m‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﻁـﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻤﻜﻨﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺜﻡ ﻤﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻟﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻟﻤﺎ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪< Víʆù]<ì…]c<Ù^¥<ê{Ê<gè…‚jÖ]<I^nÖ^m‬‬
‫<‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﻟﻬﺎ ﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻓﻰ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪Víʆù]<ì…]c<»<íé‰^‰_<ì…æ -1‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻭل‪:‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪) .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟـﻰ ﺸـﺭﺍﺌﺢ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﺎ ﻟﺘﻭﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻭﺍﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨـﺫ ﺒـﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺃﻱ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.Process improvement‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪:DíéeÖ]<àÚ<í’’~j¹]<l÷^rÛ×ÖE<íʆù]<ì…]c<»<íé‰^‰_<ì…æ -2‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻭل‪:‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪) .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟـﻰ ﺸـﺭﺍﺌﺢ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﺎ ﻟﺘﻭﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪57‬‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻭﺍﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨـﺫ ﺒـﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺃﻯ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.Process improvement‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪:Knowledge Mapping‬‬ ‫‪íʆù]<íŞè†}<ì…æ -3‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫)‪.(Knowledge Gap‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﻔﻘﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﻘل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪:‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻜﺸﻔﺎ ﺒﺎﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ‪to support a‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪.content management system‬‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ‪:‬‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ )ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ( ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫)ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ – ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ -‬ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﺼﻌﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻌﺙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻀـﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻏﺭﻴﺒﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﺼﺔ )ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺼﺹ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪59‬‬
 ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻬﻠﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺏ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ‪:‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪V<»†Ã¹]<Õ…^jÖ]<ì…æ -4‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﻴﺎﺘﻲ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪:‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.Process improvement‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪:Connected Learning‬‬ ‫‪Ø’j¹]<êÓfÖ]<Ü×ÃjÖ]<ì…æ -5‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺤﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﺘﺭﻴﺩﻫﺎ‪ .‬ﻭﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺎﻋﺩﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻭﺼﻑ ﺒﺎﻟﻭﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﻅل ﻤﺘﻘﺩﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻨﻨﺼـﺢ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻷﻓﻼﻡ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻓﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ )ﺍﻟﻔﻠﻤﻴﺔ( ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺒﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻓﻴﻠﻡ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﻗﺎﺌﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻬﻡ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤـﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫‪62‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻜﺘﺏ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻓـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺘﻤﺭﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﻫﺩﺘﻙ ﻟﻠﻔﻴﻠﻡ‪ ،‬ﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺴﻤﺎﺕ ﻋﻀﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‬ ‫ﺴﻤﺎﺕ ﻗﺎﺌﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫<‬
‫…]‪< Víéʆù]<íÊ^ÏnÖ]<‚éÖçiæ<íʆù]<ì…]c<I^Ãe‬‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘـﺩﻴﺭ ﻤﻌﺭﻓﺘـﻙ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ؟ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﺘﺴـﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪63‬‬
 ‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻙ؟ ‪:‬‬
‫‪ I‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ I‬ﺒل ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ )ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻴﺤﺘﺫﻯ ﺒﻪ(‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜـﺭ ﺇﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﺃﻱ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺩﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ‪.(....‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﻤﺸﺘﺭﻯ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ( "ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻴـﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ"‪ .‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﻨﺭﻯ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻫﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬

‫‪64‬‬
‫ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﻬل‪ ،‬ﻭﺃﺴﺭﻉ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫]‪< VíÛ¿ß¹]<Ü×Ãiæ<íʆù]<°e<íÎøÃÖ‬‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺤﻠﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭﺘﻨﺎﻗل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴـﻨﻬﻡ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺒﻴﺘﺭ ﺴﻴﻨﺞ ‪ Peter Senge‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1994‬ﻋﻨﺩ ﻜﺘﺎﺒﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺨﻤﺱ ﻨﻘﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻰ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﻤﻲ ‪ :Systems Thinking‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺼﻭﺭﺓ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﺃﻗﺴـﺎﻤﻬﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ‪ :Shared Vision‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﻨﻬﺞ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ ‪ :Challenging Mental Models‬ﻭﻀـﻊ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻤﺤل ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺯﺍﺌﻑ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ‪ :Team Learning‬ﻋﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ ﺒﻌﻀـﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻭﺡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ :Personal Mastery‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴـﻕ‬
‫)‪(27‬‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫}^‪< V<íʆù]<ØÏÞ<î×Â<íéÃÎ]æ<í×nÚ_<I^ŠÚ‬‬

‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻫﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ )ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻤﻥ(‪:‬‬

‫)ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ( ‪:‬‬ ‫‪ì…]ý]<Ù^¥<» -1‬‬

‫‪ -1-1‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻱ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺘﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ( ﻟﻠﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﺼﻴﺔ‬
‫)ﺼﺭﻴﺤﺔ( ﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫ﻨﻘل ﻟﻨﺎ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺘﻭﻡ ﺒﻴﺘﺭ ﻭﺭﻭﺒﺭﺕ ﻭﺘﺭﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬
‫‪ In Search of Excellence‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1982‬ﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬

‫‪27 - Cambridge Executive Certificate in Management Managing‬‬

‫‪Information Make the World your Oyster, FT Knowledge World‬‬
‫‪Business Education and University of Cambridge Local‬‬
‫‪Examinations Syndicate Cambridge International Partner, page 17.‬‬

‫‪66‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫‪ 7‬ﺃﺱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺃﺨﺫﻩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻯ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻜﻨﻤـﻭﺫﺝ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﻋﺎﻟﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻯ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘﻀـﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻯ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻊ ﺃﺨـﺫ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻟﻜﻭﻨﻬـﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺒﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴـﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺤﺘﻰ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺜﻤﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﺤﺴـﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫)‪(28‬‬
‫ﺠﻭﻫﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍل‪:s 7‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃل ‪ s 7‬ﻤﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :Strategy‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﻤﻜﻭﻨـﺔ ﻤـﻥ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-‬‬
‫‪28 FAMOUS MODELS 7S Framewor,‬‬
‫‪http://www.chimaeraconsulting.com/7s_model.htm.‬‬

‫‪67‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ‪ :Systems‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ‪ :Structure‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪ :Style‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻜﺔ ‪ :Shared Values‬ﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻼﻗﻴـﺎﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪....‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ‪ :Staff‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ :Skills‬ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫)‪(29‬‬
‫‪ -2-1‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪ -29‬ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺭﺍﺠﻊ ﻤﺅﻟﻔﻨﺎ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ"‪ ،‬ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺭﻗﻡ ‪،122‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺒﺤﻭﺙ ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ‪ ،‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪2006‬ﻡ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪VàÚù]<Ù^¥<» -2‬‬
‫ﻴﺄﺨﺫ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺩﻤﺠـﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻔﻴﻪ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺃﺨـﺫﹰﺍ ﺒﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ )‪ ،(Applied Sciences‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﻌﻠﻬﺎ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ، ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل ﻤـﺎ‬
‫)‪30‬‬
‫(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤـﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪:‬‬

‫"‪ ...‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﺃﺒﺴﻁ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠـﻰ ﺘﺠﺯﺌـﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺤﺴﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻭﺍﻟﻜل‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻭﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺩﻻﻟـﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺇﺒـﺭﺍﺯ ﻤﺅﺸـﺭ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺼﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﺍﻭ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﻭﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫)‪(31‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﻜﻠﻪ ﻓﻲ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪".‬‬

‫‪ -30‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭﺍﻟﻔﺘﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴﺵ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻤﻨـﻲ ‪،‬‬
‫ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.159-156‬‬
‫‪ -31‬ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.77‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻭﻜل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺭﻜﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﻋـﻥ ﺘﺤﻠﻴـل ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻴﻅﻬﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﻤﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻁﻰ ﻭﺇﺩﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺩﺭﺍﺕ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻬﺸﺎﺸﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺼﺤﺒﺔ ﺃﻭ ﺭﻓﻘﺎﺀ ﺍﻟﺴﻭﺀ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺩﺭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻤﺜﺎل ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻔﻬﻡ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻌﺎﻁﻰ ﻭﺇﺩﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺩﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺠـﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ )ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺩﻟﻴل ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻟﻠﻁﻔل‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠـﻪ ﻻ ﻴﺘـﺩﺭﺏ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻀﻌﻑ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻩ‬
‫ﺫﺍ ﻫﺸﺎﺸﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ(‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻗﺩﺍﻤﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪70‬‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻌﻭﺍﻗﺒﻬﺎ –ﻓﺘﺯﺩﺍﺩ ﻟﺩﻴﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺴـﺭﻉ ﻟﻠﺘﺠﺭﺒـﺔ –‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺘﻬﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻓﺎﻟﺘﺩﻟﻴل ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻴـﺭﺘﺒﻁ‬

‫ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺒﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒل‬
‫ﺒﺄﻏﻠﺒﻬﺎ )ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﻟﻴل ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻋﻭﻨـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺼﻭﺭﻩ ﺍﻟﺘﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﻁﻠـﺏ ﺍﻟﻤﺨـﺩﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﻤﻊ ﺭﻓﻘﺎﺀ ﺍﻟﺴﻭﺀ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ –ﺒﺼـﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒـﺭ‪-‬‬
‫ﻟﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﺨﺩﺭ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻟﻼﺨﺘﻼﻁ ﺒﺭﻓﻘﺎﺀ ﺍﻟﺴـﻭﺀ ﻭﺩﻋﻬـﻡ‬
‫ﻟﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﻤﻨﺤﺭﻑ‪.‬‬

‫‪< V<íʆù]<ì…]ý<íé×ÛÃÖ]<gÞ]ç¢]<˜Ãe<–<^‰^‰‬‬

‫ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻫﻨﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭﻫـﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻭﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪[íË×ÓÚ<íʆù]<jÃi<]ƒ^¹ -1‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﻭﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺒﺤﺙ‬
‫ﻤﻀﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻤﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺸﺠﻌﺔ ﻭﻤﻴﺴـﺭﺓ‬
‫ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘـﺎﺝ‬
‫‪71‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻌﺠﺯ ﻋﻥ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ ﻓﻰ ﻜﺜﻴـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪VDl^é×ÛÂ<Ý_<sjßÚ<íʆù]<ØâE<íʆù]<íÃéf -2‬‬
‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﺘﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻯ‬
‫ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﻨﺘﺞ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫"ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ" ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻋـﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪<í{{{ÛÂ]‚Ö]<íé{{{Š‰ö¹]<í{{{òéfÖ]æ<í{{{ʆù]<‚{{{éÖçjÖ<í{{{ÛÂ]‚Ö]<íé{{{Š‰ö¹]<í{{{òéfÖ] -3‬‬
‫÷‪Víʆù]<]j‰‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺒـﻊ‬
‫ﻨﻬﺞ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﺩﻭﺍ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺭﺼﺩ ﻭﻨﺤﻠـل ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ‬
‫)ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻅﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ( ﻓﺈﻨﻨﺎ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺇﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﻓﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـﻲ ﺘﻭﻟﻴـﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻴﺅﺜﺭ ﻫﻨﺎ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ‪ -‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺘﻡ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸـﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪VêËé¾çÖ]<…^Š¹]æ<íéÛßjÖ]æ<gè…‚jÖ]æ<°éÃjÖ]æ<…^éj}÷]æ<íʆù] -4‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻀﻨﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ )ﺍﻟﺭﻭﻀﺔ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻨﺱ(‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﺭﺤﻠﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺼـﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺜل ﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪-‬ﻜﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل –ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ -‬ﺒﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﻲ‪ ،‬ﻓﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﻓﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬـﺎ‬
‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻴﺴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺜﻠﻲ‪.‬‬

‫‪< Víʆù]<ì…]c<Ü¿Þ<I^Ãe^‰‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺁﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪:Components of KM Programs‬‬ ‫‪íʆù]<ì…]c<sÚ]†e<l^ÞçÓÚ -1‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ : People‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ )ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻤﻌﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ(‪ ،‬ﻭﺸـﺒﻜﺎﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ : Processes‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺃﺒﺴـﻁ ﺼـﻭﺭﻫﺎ ﻓـﻲ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ـﻬﻴل‬
‫ـﺎ ﻟﺘﺴـ‬
‫ـﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬـ‬
‫ـﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻴـ‬
‫ـﺎ ‪ : Technology‬ﻫـ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ‪ : Content‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﺄﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪:Activities of Managing Knowledge íʆù]<ì…]c<íŞÞ_ -2‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ‪Create‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ‪Discover‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ‪Capture‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻨﻘﻴﺔ ‪Distil‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ‪Validate‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ‪Share‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﻭﻴﺩ ‪Adapt‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ‪Adopt‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻨﻘل ‪Transfer‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ‪Apply‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪:Knowledge Productivity Systems‬‬ ‫‪íʆù]<t^jÞc<Ü¿Þ -3‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻭﺴﻊ ﻨﻅﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻁﺎﻗﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪. Knowledge Work Systems‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪. Group Collaboration Systems‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪75‬‬
 ‫‪ -4‬ﻨﻅﻡ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ‪.WORD PROCESSING‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ‪.DESKTOP PUBLISHING‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻲ ‪.DOCUMENT IMAGING‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻴﺏ ‪WEB PUBLISHING‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.WORKFLOW MANAGERS‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻨﻅﻡ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ(‪:‬‬

‫ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭﺍﺕ ﺒﻬﺎ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟـﺭﺒﻁ ﻤـﻊ ﻗﻭﺍﻋـﺩ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﺼﻭﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺭﺩ ﺭﻗﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ CREATE KNOWLEDGE‬ﻭﻨﻅﻡ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫‪ :KNOWLEDGE WORK SYSTEMS‬ﺘﺘﻤﺜل ﻨﻅﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ‪ : VIRTUAL REALITY‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭﻱ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻜﻰ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪VíéÞæÓÖý]<íéʆù]<Ü¿ßÖ]<l^Þ^ÓÚc -5‬‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺒﻊ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻷﻤﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻘل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪GROUP DECISION-SUPPORT‬‬ ‫‪…< ]†{{{ÏÖ]<Ð{{{è†Ê<Ü{{{Â<Ü{{{¿Þ -6‬‬

‫)‪:SYSTEM (GDSS‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻤﻬﻴﻜﻠـﺔ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪:TOOLS OF GDSS‬‬
‫ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻥ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪77‬‬
 ‫ﻤﻨﻅﻤﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪.IDEA ORGANIZERS‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻭﺫﻭﻯ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻗﻭﺍﻤﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺭﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ ‪ELECTRONIC MEETING SYSTEM‬‬
‫)‪:(EMS‬‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺎﺒﻼﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴــ‬
‫ـﻡ ﺍﻟﻤﻘــ‬
‫ـﻼل ﻨﻅــ‬
‫ـﻥ ﺨــ‬
‫ـﺎﺭﻙ ﻤــ‬
‫ﺍﻟﺘﺸــ‬ ‫‪I‬‬
‫‪ : COLLABORATIVE GDSS‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻟﺠﻌل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻴﺴـﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻟﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪:Decision Support Systems‬‬
‫ﻤﻥ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪.Data Driven‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻥ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪.Model Driven‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻰ ‪ ، Data Mining‬ﻭﻫﻨـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴـﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‪ ،‬ﻤﺜـل ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ ﺍﻻﺼـﻁﻨﺎﻋﻲ ﻭﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪78‬‬
 ‫ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪: MODEL DRIVEN DSS‬‬
‫ﻴﻭﻅﻑ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪ models‬ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓـﻰ ﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ )ﻤﻔﺘﺭﻀﺔ( ﺃﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪: DATA-DRIVEN DSS‬‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨﺭﺍﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬـﺎ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻟﺩﻋﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ ‪: MODEL-DRIVEN DSS‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ‪.Forecasting Support System‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ‪:Linear Programming‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪.Resource Optimization‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ‪.Sensitivity Analysis‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ‪ :Simulation‬ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ‪ virtual‬ﺃﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪DATA-DRIVEN‬‬

‫‪:DSS‬‬
‫‪OLAP:‬‬ ‫ـﺭﺓ ‪Online Analytical‬‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴـ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـ‬ ‫‪I‬‬
‫‪ :Processing‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴــل ﺍﻟﻤﺘﻌــﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌــﺎﺩ ‪Multidimensional‬‬
‫‪.analysis‬‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴـﺔ ‪Geographic Information System‬‬ ‫‪I‬‬
‫)‪ :(GIS‬ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺭﻗﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫ـﺩﻴﺭ ‪Executive Information System‬‬
‫ـﺎﺕ ﺍﻟﻤـ‬
‫ـﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤـ‬
‫ﻨﻅـ‬ ‫‪I‬‬
‫)‪ :(EIS/ESS‬ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ‪:Sustainable Knowledge Management‬‬
‫ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺤـﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪< V<í銉ö¹]<íéréi]‰÷]<l]…‚ÏÖ]<ÜÂæ<»†Ã¹]<ïçj]<ì…]c<I^ßÚ^m‬‬
‫<‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻅﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻌـﺎﺭﻑ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘـﺎﺡ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻜﺘﺸـﺎﻑ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ( ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺩﻭﺭ ﻋﺠﻠﺔ ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻜﻤﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻟﺘﻭﻟﻴـﺩ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺩﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪:Knowledge Assets Map‬‬ ‫‪íéʆù]<l^Ó×jÛ¹]<íŞè†} -1‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻨﺘﻨـﺎﻭل ﻨﻅـﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﻭﺍﻟﻘﻨـﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺼـﻠﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺒﻊ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺼﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻐﻴل‪ ،‬ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻭﻗﻊ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨـﻲ‬
‫ﺸﺒﻜﻲ )ﻭﻴﺏ( ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻴﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴل‬
‫)‪(32‬‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺒﺄﻓﻀـل‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺼﻤﻤﻲ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﻁـﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺍﻟﺴﻼﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻟﻌـﺭﺽ ﻭﺘـﺩﺍﻭل ﺍﻷﺼـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﻼﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫‪32- Ronald Maier, Thomas Haderich and Rene Peinl, Enterprise‬‬

‫‪Knowledge Infrastructures, Springer, Berlin, 2005, page 10.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪< V<핆Â<…ç‘æ<ê{ʆù]<ïçj]<íÃéf -2‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻨﻭﻉ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﺭﺼﺩﺓ ﻭﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻁﺒـﺎﺌﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨـﻭﻉ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘـﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺴﻤﻌﻰ ﻴﻼﺌﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺒﺼﺭﻯ ﻴﻼﺌﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺴﻤﻌﻰ – ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﻴﻼﺌﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﻓﻼﻡ ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻰ ﻴﻼﺌﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻠﺨﺼـﺎﺕ ﻭﺃﻫـﻡ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭ ﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫‪Ví銉ö¹]<íéréi]‰÷]<l]…‚ÏÖ]<ì^è‡æ<…çÛÒ<íʆù] -3‬‬
‫ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ‪ Organizational Capabilities‬ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤـل‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺌﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻓﻬﻨـﺎ ﺘﻅﻬـﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻤﺞ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﺴﻡ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪82‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺎﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻨﻅﺎﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫)ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﻤﻴﺯ ﻴﺼـﻌﺏ ﺘﻜﻭﻴﻨـﻪ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻐﻴﺭ(‪.‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨـﺫ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ –ﻗﺩ‪ -‬ﺘﻘل ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﺭﻋﺔ ﺘﻐﻴﺭﻫـﺎ ﻓﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺤﺩﺙ ﻭﺃﻓﻀل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺘﻘل‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺒﻁﺄ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺼـﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘـﺩﺭﺓ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻭﻗﻌﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫‪83‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺃﻭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻋﺎﻤـﺔ‬
‫)‪ ،(Common Standards‬ﺇﻟــﻰ ﺘﻘــﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠــﺎﺕ ﺃﻭ ﺨــﺩﻤﺎﺕ ﺘﻼﺌــﻡ‬
‫)‪(33‬‬
‫)‪ (Customized‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪< V<íʆù]<ì…]cæ<E-Learning<êÞæÓÖý]<gè…‚jÖ]æ Üé×ÃjÖ]<I^É^i‬‬

‫<‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﺘﺸﻌﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻨﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ )ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻙ‬
‫‪ (Blended Learning‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺎﺡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁ ‪ On-line‬ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺨـﻁ ‪(Off-line‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﻔﺼـﻭل‬
‫)‪(34‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻔﻴﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻘـﺭﻭﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴـﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻰ ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘـﺩﻡ‬
‫ﺤﻠﻭل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻭﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬

‫‪33- Ronald Maier, Thomas Haderich and Rene Peinl, Enterprise‬‬

‫‪Knowledge Infrastructures, page 29.‬‬
‫‪34- ibid, page 291.‬‬

‫‪84‬‬
‫ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁـﺔ ﺩﺍﻋﻤـﺔ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻁﺒﺔ ﺒﻜﺎﻓـﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪< Víʆù]<ì…]cæ<Ü×ÃjÖ]<Í]‚â_ -1‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ )ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼﻭﺭ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺩﺓ ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫)‪(35‬‬
‫‪V<ë†ÓËÖ]<Ù^¹]<Œ_…<tƒç´ -2‬‬
‫ﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺭﺍﻓﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻋﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻻﺭﺘﻜـﺎﺯ‬
‫ﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -35‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺍﺭﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻟﻼﺴـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺵ‪.‬ﻡ‪.‬ﻡ‪ ،.‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2004 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.33‬‬

‫‪85‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌـﺭﺽ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨـﻪ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ )ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ )ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻗﻭﺍﻋـﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‪... ،‬ﺃﻟﺦ(‪.‬‬
‫ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ )ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ(‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫ﻧﻣوذج رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔآري‬

‫إﺻدار‬

‫أوراق‪ ،‬أﺣﺒﺎر ﻃﺒﺎع‪،‬‬

‫أﺻﻮل ﻣﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎآﻴﻨﺎت ﻃﺒﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫رأس ﻣﺎل ﺑﺸﺮى‬
‫)ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف اﻷﻓﺮاد(‬
‫رأس ﻣﺎل هﻴﻜﻠﻰ‬
‫أﺻﻮل ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫)اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺸﺒﻜﺎت‪ ،‬ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع‪... ،‬أﻟﺦ(‬
‫رأس ﻣﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫)اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ(‬

‫‪86‬‬
 ‫)‪(36‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﺜﺎل‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺠﺒﺎﺕ ﻓﻰ ﺃﻓﺭﻉ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫ﻀﻤﻨﻲ‬ ‫ﻀﻤﻨﻲ‬ ‫ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﻀﻤﻨﻲ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌﻁ‬
‫ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻨﺹ‬
‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻤﻔﻬﺭﺴﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁ‬
‫ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻅﺎﻫﺭ‬ ‫ﻨﺎﺸﻁﺔ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌﻁ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﻴﺔ ﺒﻬـﺩﻑ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺃﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ "ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺩﺭﺱ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺜﻨﻲ ﻋﺸﺭﺓ ﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻜﺸﻑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺭﺒﻁ ﻋﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﻋـﺎﺩﺓ‬

‫‪ -36‬ﻨﻘﻼ ﻋﻥ ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺴل ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺹ ‪.235‬‬

‫‪87‬‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻬﺎ – ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻋﻤﺩﺕ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺭﺃﺴﻲ )ﺃﻭ ﻅﻴﻔﻰ( ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻘﻲ )ﺃﻯ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ(‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺠﺭﻴﺠﻭﺭﻯ ﺃﻻﻥ ﺒﻭﻟﺴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺸـﺭﻜﺔ ﺇﻨـﺩﺭﻴﻔﻭﺭﺯ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺒﻘﻭﻟﻪ "ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺃﻨﺕ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ – ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل – ﻫﻲ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫)‪(37‬‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ – ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫‪< V<íʆù]æ<…^Óje÷] -3‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﻌﻁﻴـﻪ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺒﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺃﺴﺘﻴﻭﺍﺭﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺇﻤﺎ ﺁﻟﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺤﺩﻴﻘﺔ ﺴﺤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻸﻨﻪ ﺁﻟﺔ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺼـﻤﻤﻪ ﻭﺘﺸـﺤﻤﻪ‬
‫ﻭﺘﺯﻭﺩﻩ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺩﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻷﻨﻪ ﺤﺩﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻬﻴﺊ ﻟﻪ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﻴﺯﺩﻫﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺩﻉ ﺍﻟﺴﺤﺭ ﻴﺤﺩﺙ ﺜـﻡ ﺘﺠﻨـﻰ‬
‫)‪(38‬‬
‫ﺜﻤﺎﺭﻩ‪".‬‬

‫‪ - 37‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺴل ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴـﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪-285‬‬
‫‪.286‬‬
‫‪ -38‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺴل ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.289‬‬

‫‪88‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﺭﻭﺒﺭﺕ‬
‫ﺴﺎﺘﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺜﺎل ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ "ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﻤﻭﺍﻫـﺏ"‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﻠﻌﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻯ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ‪ 77‬ﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺴﻭﻑ ﺘﺠﺫﺏ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺃﻁﻭل ﻭﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﺘﺭﻙ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﻴﺱ ﺸﻴﺌﺎ ﻴﻭﻜل ﺃﻤـﺭﻩ ﺇﻟـﻰ ﻋﻤـل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫)‪(39‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬

‫‪< V<ØÛÃÖ]<ÜéŠÏiæ<“’~jÖ]<íéÛÒ<˜Ë} -4‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨـﻪ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻌﻠﻤـﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺸﻤل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -39‬ﺭﻭﺒﺭﺕ ﺴﺎﺘﻭﻥ‪،‬ﺘﺠﺴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺘـﺎﺏ‪:‬‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻹﻤـﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺃﺒﻭﻅﺒﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪2004 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.337‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺨﻔﺽ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ( ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻓﺭﻕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻔـﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﺸﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﺼﻭﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻨـﺎﺀ‬ ‫‪I‬‬
‫)‪(40‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪V<íÖ^ÛÃÖ]<á]…ææ<íʆù]æ<gè…‚jÖ] -5‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺭﻭﺍﻓﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـﻲ ﺍﻷﺼـﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻤﺜل ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺍﺴﺘﻴﻭﺍﺭﺕ ﺃﻨﻪ "ﻜﻠﻤـﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺤﺭﻜﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟـﻙ ﻓـﺈﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺼﻴﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻯ ﻴﺘﺤﺎﺸﻭﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫‪ -40‬ﺠﻴﻔﺭﻯ ﻓﻴﻔﺭ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓـﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩ ﺍﻟﻤﺒﻨـﻰ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻜﺘﺎﺏ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺃﺒﻭﻅﺒﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪2004 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.298‬‬

‫‪90‬‬
‫ﻻ ﺘﺩﺭﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﻘﺩﺭﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫)‪(41‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻘﻠل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪".‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ "ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬
‫<‬
‫‪< V<íÛ¿ß¹^e<íéʆù]<íÊ^nÓÖ]<Œ^éÎ<ц<I]†^Â‬‬

‫ﺇﻴﻤﺎﻨﺎ ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺭﺍﺴﺦ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺄﻥ‬

‫"ﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ"‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﺩل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟـﺩﺓ ﻤـﻥ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﻴﻥ "ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﻴﻥ – ﺃﻱ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸـﺄﺓ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﻟﻬﻡ ﺃﺠﺭ ﻨﻅﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ"‪.‬‬

‫‪ -41‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺴل ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.399‬‬

‫‪91‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻫﻨﺎ‪ ،‬ﺇﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻴﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤـﺔ ﻟﻠﻜﺜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻌﻠـﻰ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻓﻤﻘﻴﺎﺱ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴـﺔ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪< V^éʆÃÚ<l^Û¿ß¹]<†è‚Ïi‬‬
‫ﺘﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻜـل ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺯﻭﺍﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ(‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﻅﻔﻪ ﻤﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ )ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻋﻤﺎﻟﻪ ‪..‬ﺃﻟﺦ(‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻤﺩﻯ ﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ ﺍﻵﻥ؟ ﻓﻬـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻡ ﻻ؟‬
‫ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ‪ ،‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻑﺀ ﻤﻁﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻋﻤﻼﺀ ﻭﻋﻼﻤـﺎﺕ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ؟‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)ﺃ( ﻭﺘﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺃﻭ ﺘﻅل ﻜﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫)ﺏ( ﺘﻌﻨﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫)ﺝ( ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫)ﺩ( ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪92‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻗﻭﺓ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﺼـﻭﻟﻬﺎ؟ ﻫـل ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺸﺎﺒﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺠﻴﺩﺍ؟ ﻫل ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻭﻟﺩ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﺘﺴﺘﻨﻔﺫ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺫ ﻓﺘﺭﺓ؟ ﻫل ﻋﻼﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﺃﻡ ﻴﻨﻘﺼﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ؟ ﻭﺘﻘﺩﺭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﻤﻥ )ﺃ( ﺇﻟﻰ )ﺩ( ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺫل )ﺃﻭ ﻻ ﺘﺒﺫل( ﺠﻬﻭﺩﺍ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺼـﺤﻴﺢ ﻟـﺩﻋﻡ‬
‫ﻋﻼﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﺭﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻋﻅﻡ ﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻷﺼـﻭل ﺍﻟﻔﻜﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ؟ ﻫل ﺘﻬﺩﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺠﻌل ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﺘﻴﻘﺔ ﻭﻗﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﻁﺭﺍﺯ؟ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ )ﺃ( ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ )ﺏ(‬
‫)‪(42‬‬
‫ﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ﺃﻭ )ﺝ( ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ )ﺩ( ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺁﺭﺜﺭ ﺩﻯ ﺘﻭﺭ ﻭﻤﺎﺭﻙ ﻜﻠﻴﺭ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ "ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ"‬
‫ﺃﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺨﻠﻕ ﻋﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ -‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ -‬ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﻤـﻥ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻁﺭﺡ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ – ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ -‬ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺨﻴﺹ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪.‬‬

‫‪ -42‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺴل ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.468‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ -‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﺍﺒﻁﻴﺔ‪ -‬ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻐﺫﻴـﺔ‬
‫)‪(43‬‬
‫ﻤﺭﺘﺩﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺁﺜﺎﺭ ﺸﺒﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫• ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ • ﺍﻟﻨﺼﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫• ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪ /‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﺼـﻠﻴﻥ‬
‫ـﺘﺨﺩﺍﻡ • ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤـﺩﺓ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ـﺎﺩﺓ ﺍﺴــ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ • .‬ﺇﻋــ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﻤـﺭﺍﺕ‬ ‫• ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻗـﻊ • ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ • ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫• ﺍﻹﻟﻤـــﺎﻡ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـــﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻓﻀل ﺍﻟﻤﻜﺭﺭﺓ‪..‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁــﻭﻴﺭ‬ ‫• ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪/‬ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪ • .‬ﻤﻘــﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠــﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﺨﻁــﺎﺀ‪ ،‬ﺇﻋــﺎﺩﺓ‬ ‫• ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ـﺎﻻﺕ‬
‫ـﺒﺔ ﺍﺘﺼــ‬
‫• ﻨﺴــ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬ ‫• ﻭﺠــﻭﺩ ﻭﻨﺠــﺎﺡ ﺒــﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫• ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ‬ ‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪.‬‬ ‫ﺇﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌـﺩﺍﺕ‬ ‫• ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻘﺎﺒـل ﺃﻓﻜـﺎﺭ • ﻫـــﺎﻤﺵ ﺍﻟـــﺭﺒﺢ‬ ‫• ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ‪:‬‬

‫‪ -43‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺴل ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪-471‬‬
‫‪.472‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫‪ I‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ • ﺍﻻﺴـــﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـــﻲ • ﻨﻤـــﻭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒـــﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﺒـﺎﺩل‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨـﻲ‪،‬‬ ‫ـﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ـﻥ ﺍﻟــ‬
‫ﺯﻤــ‬ ‫‪ I‬ﻫــﺎﻤﺵ ﺍﻟــﺭﺒﺢ ﻤــﻥ‬
‫ـﺎﺌﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌـﻭﻴﺽ ﺍﻟﺘﻠﻘـ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺯﻭﻥ‪.‬‬ ‫• ﺒــﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘــﺭﺍﻉ‬ ‫‪ I‬ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴــﺠﻠﺔ ﺒﻭﺍﺴــﻁﺔ • ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬ ‫‪ I‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺁﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫)ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫• ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪/‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪/‬ﺍﻹﻨﻔـﺎﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ(‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﻴﺔ‪،‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﻤﺤـﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻤﺤﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺤﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺩﻻل ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل‪،‬‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل )ﻤﺤﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻯ( ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺄﻫﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﻫﻼﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻜـل ﻤﻭﻅـﻑ‪ ،‬ﻭﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻌـﺩﻻﺕ‬

‫‪95‬‬
‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ‬
‫ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺜل ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺎﻤﺵ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻟﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻤﺤﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠـﻲ( ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺼـﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻘﻠـﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻌـﺩﺍﺕ ﻭﺃﻓﻜـﺎﺭ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﺩ ﺒـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘـﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻡ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﻤﺤﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ( ﺍﻟﻨﺼﻴﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤـﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﻴـل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺎﻤﺵ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘـﺩﻴﺭ ﻤـﺩﻯ ﺘﻜﺎﻤـل ﺍﻟﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫـﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﻨﻰ ﻋﺸﺭ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻅﻭﻤﻴﺔ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻨﺘﺸـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﺒﻨﻴـﺔ‬
‫‪96‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻬﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺴﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻟﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ‪:‬‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ :‬ﻫل ﻨﺩﺭﻯ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﺼﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫل ﺴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻟﻠﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺩﺨﻼ ﻨﻘﺩﻴﺎ؟ ﻫل ﺴﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺼﺩﻴﻕ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻴﺴـﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ :‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟـﺩﻋﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ؟‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ :‬ﻫل ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺘﻡ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ؟‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ :‬ﻫل ﺘﻁﺒﻕ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﻭﻟﻴـﺩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﻴﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ؟‬
‫‪ -11‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻭﺘﺨﻁﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‬
‫ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ؟‬

‫ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﺎﺱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺩﺭﺠﺎﺘﻪ ﻤـﻥ ‪ 1‬ﺇﻟـﻰ ‪10‬‬
‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ‪ 1‬ﻋﻥ ﺃﻗل ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ‪ 10‬ﻋـﻥ ﺃﻗﺼـﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ ﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻷﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺩﻤﺞ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼـﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺨﺒﺭﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺩﻋـﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻟﻠﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬـﺎ ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻅﻭﻤـﺔ ﺍﻟﻨﻘـل ﻭﺍﻟﺘﺸـﺎﺭﻙ ﻭﺍﻻﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﺘﺼل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻭﻟﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﺏ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﻘـل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌـﺭﺽ‬
‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤﻜﻠﻔـﺔ؟‪،‬‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻤﻨﺘﺞ ﻓﻜﺭﻯ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﺴـﺘﻴﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬
‫ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨـﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﻋﻤﻬـﺎ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼـل ﺇﻟـﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫_‪< V<s{{{{ñ^jßÖ]<I÷æ‬‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﺜـل ﺇﺤـﺩﻯ‬ ‫‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺘﻬﺎ‬ ‫‬

‫ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬ ‫‬

‫)ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ(‪،‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﻤﻥ‬ ‫‬

‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴـﺘﻤﺭ ﻋﻠـﻰ ﺘﻜـﻭﻴﻥ ﻭﺼـﻴﺎﻨﺔ‬ ‫‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪.‬‬
‫ﻴﻠﺯﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴـﻑ ﺍﻟﻤﺤﺘـﻭﻯ‬ ‫‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬ ‫‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪< V<l^é‘çjÖ]<V<^éÞ^m‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻓـﻲ ﺩﻋـﻡ‬
‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﺭﺒﻲ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻪ ﻭﻴﻌﺎﻭﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻔـﺭﻕ‬ ‫‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤل ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﻓـﻲ‬ ‫‬

‫ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴ ِﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻨﻅﻡ ﺸﺒﻜﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﺎﺩﺭ ﺒﺸﺭﻯ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‬

‫ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﻟﻀـﻤﺎﻥ‬ ‫‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﻴﺔ‬ ‫‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺠﻴﻔﺭﻯ ﻓﻴﻔﺭ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺒﻨـﻰ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻜﺘﺎﺏ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜـﺯ‬
‫ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺃﺒﻭﻅﺒﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪2004 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺃ‪ .‬ﺴﺘﻴﻭﺍﺭﺕ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺵ‪.‬ﻡ‪.‬ﻡ‪ ،.‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2004 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺇﻟﻬﻴﺘﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻭﻟﻰ ﺍﻟﻌﻬﺩ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﻅﺒﻰ‪ ،‬ﻤﺎﻴﻭ‪2003 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﺘﻭﺡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‪:،‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ"‪ ،‬ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺭﻗﻡ ‪ ،122‬ﻤﺭﻜـﺯ ﺒﺤـﻭﺙ ﺸـﺭﻁﺔ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ‪ ،‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪2006‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴـﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺸﺭﻁﺔ ﺩﺒﻲ‪ ،‬ﺩﺒـﻲ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪2003‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.168-143‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺸﺭﻁﺔ ﺩﺒﻲ‪ ،‬ﺩﺒـﻲ‪،‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪2003‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.230-229‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻤﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺸﺭﻁﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺒﺤـﻭﺙ‬ ‫‪I‬‬
‫ﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ، 14‬ﻋﺩﺩ ‪ ، 3‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ، 2005‬ﺹ‪-154‬‬
‫‪.155‬‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭﺜـﺎﺌﻕ‬ ‫‪I‬‬
‫ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺃﻤﻨـﻲ ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ‪ ،‬ﺃﺒـﻭﻅﺒﻲ ‪،‬‬
‫‪2006‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪.57-47‬‬

‫‪103‬‬
:‫ ﻜﺘﺎﺏ‬،‫ﺘﺠﺴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬،‫ﺭﻭﺒﺭﺕ ﺴﺎﺘﻭﻥ‬ I
‫ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬،‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
.‫ﻡ‬2004 ،‫ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬،‫ﺃﺒﻭﻅﺒﻰ‬،‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‬، ‫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴـل‬، ‫ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬، ‫ ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻱ‬/‫ﺩﻜﺘﻭﺭ‬ I
.‫ﻡ‬2001 ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

:‫ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬-‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‬
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104
 Knowledge Management
(Institutional additive value road map)

Abstract
This study has dealt with the subject of knowledge management
both scientifically and practically, so it encompasses two sections.
The first section set forth the theoretical conceptual notion of
knowledge management, clarifying an obvious definition of
knowledge, its classification, kinds, besides setting succinctly the
way it is conveyed between individuals and work's groups, and to
what extent its correlation with the institution's strategy, and
contribution to performance.
The second section has dealt with the suit of conveyance,
communion, and knowledge exploitation hindrances along with the
ways of overcoming them.
A wide range of examples and realistic experiments were set
forth as well as the incorporation of numerous exhaustive exercises,
which aim at generating knowledge; ameliorating knowledge
management skills, education, training, and human development in
the arena of knowledge management and its exploitation so as to
achieve innovation and creativeness in work. The study also
differentiated between the knowledge - generating institutional
atmosphere and the knowledge – importing institutional one.
The study has embodied an epilogue in which the most salient
findings were set forth along side with the recommendations, which
aim at activating knowledge management on the institutional level
in the Arabic environment, as regards mechanisms of work,
education, training, development, and the institutional knowledge
assessment.

105