1

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Pemilihan Judul Pembangunan yang dilaksanakan oleh setiap negara adalah untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat dan taraf kehidupan masyarakatnya. Suatu bangsa yang melaksanakan suatu pembangunan memerlukan aset sumber daya, baik sumber daya alam maupun sumber daya manusia. Kedua sumber daya ini sangat penting, namun yang paling penting disini adalah sumber daya manusia. Di era globalisasi sekarang ini peran sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi. Dalam mewujudkan tujuan organisasi, sebuah perusahaan memerlukan karyawan yang mampu melaksanakan kerja secara produktif dan berkualitas. Untuk itu

pengembangan karyawan harus dilakukan secara profesional karena pada dasarnya karyawan yang telah mendapat kesempatan tersebut akan lebih mudah menyesuaikan diri pada perkembangan teknologi Salah satu cara yang dilakukan dalam pengembangan karyawan adalah melalui pelatihan dan pendidikan. Ini diperlukan baik bagi karyawan yang baru maupun karyawan yang telah lama bekerja. Karyawan baru membutuhkan latihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka membutuhkan pelatihan karena adanya tuntutan dari tugas-tugasnya yang sekarang. Dengan pengembangan karyawan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) UIP RING SUM I maka perlu pegawai yang melaksanakan tugas atau pekerjaan secara efektif dan efisien akan lebih mudah diatasi, dan melalui pengembangan

2

karyawan tersebut akan dirasakan bahwa ada perhatian dari pihak kantor terhadap kebutuhan karyawannya sendiri khususnya ketentuan yang menyangkut karir, dan moral karyawan itu sendiri. Hal ini juga menimbulkan motivasi diantara karyawan untuk lebih termotivasi dalam pekerjaan yang akhirnya berdampak pada peningkatan dalam pelaksanaan tugas sehingga tujuan dari program

pengembangan karyawan ini dapat terlaksana yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan keterampilan karyawan, memecahkan permasalahan dan orientasi terhadap karyawan baru. Oleh karena sangat pentingnya pengembangan karyawan, maka penulis tertarik untuk memilih judul “Metode Pengembangan Karyawan Pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I”. 1.2 Rumusan Masalah Dalam organisasi pengembangan karyawan sangat dibutuhkan dalam membantu melaksanakan pekerjaan karyawan sehingga memberikan hasil yang memuaskan bagi organisasi tersebut. Adapun rumusan masalah yang penulis paparkan dalam tugas akhir ini adalah “Bagaimana Metode Pengembangan Karyawan Pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I”. 1.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah untuk mengetahui metode pengembangan karyawan pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I. 1.4 Manfaat Penulisan Manfaat penulisan ini adalah: 1. Untuk menambah pengetahuan bagi diri sendiri tentang metode

pengembangan karyawan. 2. Sebagai masukan bagi perusahaan di bidang pengembangan karyawan.

3

3. Sebagai sumber bacaan yang berguna bagi semua pihak. 1.5 Sistematika Penulisan Untuk memberikan penjelasan ringkas mengenai isi ini secara keseluruhan, penulis berpedoman pada sistematika yang sesuai dengan penulisan tugas akhir yang ditetapkan oleh Program Studi Administrasi Bisnis Jurusan Administrasi Niaga Politeknik Negeri Medan, maka dibuat sistematika penulisan sebagai berikut: BAB I PENDAHULUAN Bab ini berisikan tentang latar belakang pemilihan judul, rumusan masalah, tujuan penulisan, manfaat penulisan, dan sistematika penulisan. BAB II TINJAUAN PUSTAKA Bab ini menguraikan secara teoritis mengenai pengembangan karyawan seperti pengertian pengembangan, arti pentingnya pengembangan, arti pentingnya karyawan, manfaat pengembangan, proses pengembangan karyawan, pelatihan metode pengembangan karyawan, elemen-elemen program pelatihan dan faktor yang menghambat pengembangan karyawan. BAB III METODE PENGUMPULAN DATA Bab ini berisi tentang bagaimana data diperoleh seperti cara pengumpulan data, jenis sumber data dan metode analisis data. BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN Bab ini merupakan uraian dari sejarah singkat perusahaan dan struktur organisasi perusahaan. Bab ini juga menganalisis dan mengevaluasi

dengan cara membandingkannya dengan teori yang diuraikannya pada bab sebelumnya.

4

BAB V SIMPULAN DAN SARAN Bab ini merupakan kesimpulan terhadap hal-hal yang telah dikemukakan pada bab sebelumnya dengan tetap berpedoman kepada judul. Di samping itu juga terdapat saran-saran berdasarkan analisa dan evaluasi yang telah dilakukan sehingga dapat disajikan secara utuh dan lengkap.

5

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Pengembangan Bagi setiap perusahaan program pengembangan dengan pelatihan dan pendidikan karyawan adalah hal yang perlu di perhatikan. Karyawan yang

mengikuti program ini sudah jelas mempunyai keterampilan, sikap, pengetahuan yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang tidak mengikuti pengembangan. Untuk memahami pengertian dan pengembangan lebih jelas, di bawah ini ada beberapa pendapat ahli tentang defenisi pengembangan. Menurut Hasibuan (2012:69), “Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan latihan”. Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis

pelaksanaan pekerjaan karyawan.

Sedangkan menurut Barthos (2009:2)

“Manajemen personalia atau yang sekarang diseb ut sumber daya manusia adalah mencakup analisa jabatan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan pegawai dan akhirnya pelepasan mereka ke masyarakat kembali baik karena pensiun, berhenti dan lain-lain”. Demikian juga menurut

Mangkunegara (2011:77). “Pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pagawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan diri secara dan pegawai yang Menurut bersangkutan Handoko dapat

mengembangkan

maksimum”.

(2008: 4).

6

“Manajemen sumberdaya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumberdaya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Dari beberapa pendapat para ahli tersebut secara garis besarnya dapat disimpulkan bahwa pengembangan adalah suatu upaya peningkatan kualitas karyawan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. 2.2 Arti Pentingnya Pengembangan Pengembangan personalia. adalah fungsi operasional kedua dari manajemen

Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara Agar pengembangan dapat dilaksanakan

terencana dan berkesinambungan.

dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan. Hasibuan (2012:68). Pengembangan karyawan dirasakan semakin penting manfaatnya karena tututan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis. 2.3 Manfaat Pengembangan Karyawan Manfaat pengembangan bagi karyawan dalam suatu organisasi menurut Siagian (2008:183,184) adalah sebagai berikut: a. Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan dalam melaksanakan tugas, tumbuh kerjasaman antara berbagai satuan kerja yang melaksanakan kegiatan kerja yang berbeda dan bahkan spesialistik dan meningkatkan tekad mencapai sasaran serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh.

7

b. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan karena pendelegasian wewenang, didasarkan atas sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak inovatif. c. Terjadinya proses pengambilan keputusan lebih cepat dan tepat karena melibatkan pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatankegiatan operasional dan tidak diperintah oleh manajer. d. Meningkatkan semangat seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi. e. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya

manajerial dan pertisipatif. f. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalnya. g. Penyelesaian konflik secara fungsional yang menumbuhkan rasa persatuan dan suasana kekeluargaan dikalangan para anggota organisasi. Sedangkan manfaat pengembangan bagi karyawan itu sendiri adalah sebagai berikut: a. Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik. b. Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapinya. c. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional. d. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya. e. Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri.

8

f. Terjadinya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal dan intelektual. g. Meningkatkan kepuasan kerja. h. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang. i. j. Semakin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru dimasa depan.

2.4 Proses Pengembangan Karyawan Proses atau langkah-langkah pengembangan karyawan, menurut Hasibuan (2012:75), yaitu: a. Sasaran Setiap pengembangan harus terlebih dahulu ditetapkan secara jelas sasaran yang ingin dicapai. Apakah sasaran pengembangan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan atau untuk meningkatkan kecakapan memimpin dan conceptual skills. b. Kurikulum Kurikulum atau mata pelajaran yang akan diberikan harus mendukung tercapainya sasaran dari pengalaman itu. Kurikulum harus ditetapkan

secara sistematis, jumlah dan jam pertemuan, metode pengajaran, dan sistem evaluasinya harus jelas agar sasaran dari pengembangan itu optimal. c. Sarana Mempersiapkan tempat dan alat-alat yang akan digunakan dalam

pelaksanaan pengembangan, penyediaan tempat dan alat-alat harus didasarkan pada prinsip ekonomi serta berpedoman pada sasaran pengembangan yang ingin dicapai.

9

d. Peserta Menetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang akan mengikuti pengembangan. Misalnya usia, jenis kelamin, pengalaman kerja, dan latar belakang pendidikannya. e. Pelatih Menunjuk pelatih atau instruktur yang memenuhi persyaratan untuk mengajarkan setiap mata pelajaran sehingga sasaran pengembangan tercapai. Pengangkatan pelatih atau instruktur harus berdasarkan

kemampuan objektif bukan didasarkan kepada kawan atau saudara. f. Pelaksanaan Melaksanakan proses belajar-mengajar artinya setiap pelatih mengajarkan materi pengajaran kepada peserta pengembangan. Proses belajar-mengajar harus diakhiri dengan ujian dan evaluasi untuk mengetahui sasaran pengembangan tercapai atau tidak. 2.5 Metode Pengembangan Karyawan Karyawan dalam suatu perusahaan selalu dikembangkan agar dapat menghadapi permasalahan yang ada pada saat ini dan tantangan masa yang akan datang yang akan diharapkan dapat diatasi. Metode yang digunakan untuk pengembangan tersebut adalah melalui pendidikan dan pelatihan. 2.5.1 Metode Pendidikan (Education Method) Metode pendidikan adalah untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan atas memimpin bawahannya secara efektif. Metode pendidikan menurut Sikula dalam Hasibuan (2012:80) adalah: a. Training Methods

10

Training methods merupakan metode latihan dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan, seperti rapat, studi kasus, ceramah dan role playing. b. Under Study Under study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung bagi seseorang yang mempersiapkan untuk mengganti jabatan atasannya. c. Job Rotation and Planned Progression Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan kejabatan lainnya secara priodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatan. Sedangkan Planned Progression sama dengan job rotation letak

perbedaannya adalah setiap pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas dan tanggung jawab semakin besar. d. Coaching and Counseling Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya, dan aspirasinya. e. Junior Board of Executive or Multiple Management Merupakan suatu komite penasehat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah

perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini ( Top Manajement). Komite penasihat ini hanya berperan sebagai staf.

11

f. Committee Assignment Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan,

menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pemimpin. g. Business Games Business games (permainan bisnis) adalah pengembangan yang dilakukan dengan di adu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu. h. Sensitivity Training Yakni untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam di antara para karyawan dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang lebih spesifik. i. Other Develoment Method Metode-metode lain yang digunakan untuk tujuan pendidikan terhadap manajer yang dapat meningkatkan keahlian, keterampilan, kecakapan, dan kualitas agar karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan mencapai prestasi kerja optimal. 2.5.2 Metode Pelatihan (Training Method) Metode pelatihan harus berdasarkan kebutuhan atas suatu pekerjaan yang tergantung pada berbagai faktor yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta dan lain-lain. Metode-metode pelatihan menurut Sikula dalam Hasibuan (2012:77) adalah: 1. On the Job Training Para peserta latihan harus bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan pengawas. Metode ini dibedakan atas dua cara:

12

a. Cara

informal

yaitu

pelatihan

meminta

peserta

latihan

untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperhatikan untuk mempraktekkannya. b. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. 2. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. 3. Demostration and Example Demostration and example adalah metode yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan suatu

pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. 4. Simulation Simulation merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. 5. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek-aspek dari pekerjaanya. 6. Classroom Methods

13

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, case studi, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. a. Lecture (ceramah atau kuliah) Metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak di dalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempresepsikannya. b. Conference (rapat) Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. c. Programmed Instruction Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pekerjaan sudah diprogram bisanya dengan komputer, buku, atau mesin pengajar. d. Case Study Dalam teknis studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut. e. Role Playing Teknik dalam metode ini, beberapa orang ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara. f. Metode diskusi Metode diskusi dilakukan dengan cara melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya.

14

g. Metode seminar Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). 2.6 Faktor-faktor yang Menghambat Pengembangan Karyawan Faktor penghambat pengembangan yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha membenahi pengaruh faktor penghambat tersebut. Menurut

Hasibuan (2012:85) faktor penghambat berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum dan dana pengembangan. a. Peserta Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama seperti pendidikan pada dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan

pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda. b. Pelatih Pelatih yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang

diinginkan tidak tercapai. Misalnya ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif. c. Fasilitas pengembangan Fasilitas sarana dan pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku-buku, alat-alat, dan mesin-mesin, yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.

15

d. Kurikulum Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkannya yang tepat sangat sulit. e. Dana pengembangan Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sasarannya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

16

BAB 3 METODE PENGUMPULAN DATA

Dalam penulisan tugas akhir, penulis memperoleh data dari berbagai sumber dibawah ini ada beberapa metode pengumpulan data. 3.1 Cara Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan metode, antara lain: 1. Penelitian Lapangan Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian lapangan ini adalah dengan menggunakan cara sebagai berikut: a. Pengamatan Dalam metode ini penulis mengumpulkan data dengan cara mengamati dan melihat langsung mengenai manfaat yang diperoleh dari metode

pengembangan karyawan pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I. Maka penulis memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai metode pengembangan karyawan. b. Dokumen Pengumpulan data penulis lakukan berdasarkan sejumlah besar fakta dan data tersimpan dalam bahan yang berbentuk dokumentasi di PT PLN (Persero) UIP RING SUM I. c. Kuesioner Dengan metode ini, penulis mengumpulkan instrumen berupa seperangkat pertanyaan secara tertulis yang berisikan pertanyaan-pertanyaan tentang variabel pengembangan karyawan dan ditujukan kepada peserta

responden atau karyawan perusahaan.

17

2. Studi Kepustakaan Cara mengumpulkan data dengan berdasarkan kepustakaan yaitu

mengumpulkan bahan yang diperlukan dalam penulisan tugas akhir.

Bahan-

bahan tersebut tersumber dari buku-buku ilmiah, buku pedoman administrasi perusahaan yang berhubungan dengan penulisan ini. 3.2 Sumber Data Dalam penulisan Tugas Akhir ini data yang digunakan oleh penulis adalah sebagai berikut: 1. Data Primer Data yang bersumber dari yang digambarkan sendiri oleh orang atau pihak yang hadir pada waktu suatu kejadian itu berlangsung seperti observasi dan kuesioner. 2. Data Sekunder Data yang diperoleh dengan membaca buku dan data yang berhubungan dengan masalah pengembangan karyawan dari perpustakaan yang hasilnya akan membantu penulisan dalam mengolah data yang dikumpulkan dari lapangan. 3.3 Teknik Analisis Data Teknik analisis yang digunakan dalam penulisan tugas akhir ini adalah: a. Teknik analisis deskriptif, yaitu suatu metode dimana data yang telah diperoleh disusun, dikelompokkan, dianalisis kemudian di interpretasikan sehingga memberi gambaran yang jelas tentang pengembangan karyawan pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I. b. Teknik analisis kuantitatif Metode yang digunakan oleh penulis adalah metode Rating Scale (Skala nilai). Metode ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan presepsi karyawan mengenai pengembangan karyawan dari kuesioner yang

18

diberikan. Dengan skala ini maka variabel yang sudah diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Selanjutnya, indikator tersebut dijadikan

sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa penyataan. Jawaban setiap instrumen yang menggunakan skala ini mempunyai gradasi dari yang sangat positif sampai yang sangat negatif serta dengan pemberian skor berupa angka dengan ungkapan-ungkapan.

19

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) UIP RING SUM I Perkembangan kelistrikan di Sumatera Utara terus mengalami

pertumbuhan dan perkembangan yang begitu pesat, hal ini ditandai dengan semakin bertambahnya jumlah pelanggan, perkembangan fasilitas kelistrikan, kemampuan pasokan listrik dan indikasi-indikasi pertumbuhan lainnya. Untuk

mengantisipasi pertumbuhan dan perkembangan kelistrikan Sumatera Utara dimasa-masa mendatang serta sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan jasa kelistrikan, maka berdasarkan Surat Keputusan Nomor

078.K/023/DIR/1996 tanggal 8 Agustus 1996 dibentuk organisasi baru bidang jasa pelayanan kelistrikan yaitu PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara. Dengan pembentukan organisasi baru PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara yang terpisah dari PLN Wilayah II, maka fungsi-fungsi pembangkitan dan penyaluran yang sebelumnya dikelola PLN Wilayah II berpisah tanggung jawab pengelolaanya ke PLN Pembangkitan dan Penyaluran Sumbagut. Sementara itu, PLN Wilayah II berkonsentrasi pada

distribusi dan penjualan tenaga listrik. Dengan keluarnya peraturan pemerintah No. 23 / 1994 tanggal 16 Juni 1994 maka ditetapkan status PLN sebagi persero. Adapun yang melatarbelakangi perubahan status tersebut adalah untuk mengantisipasi kebutuhan listrik yang terus meningkat dewasa ini, dimana pada abad 21 nanti, PLN tidak dapat tidak harus mampu menghadapi tantangan yang ada. PLN harus mampu

20

menggunakan tolak ukur Internasional, dan harus mampu berswadaya tinggi, dengan manajemen yang berani transparan, terbuka, desentralisasi, profit center dan cost center. Untuk mencapai tujuan PLN meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan mendorong perkembangan industri pada PJPT II yang tanggung jawabnya cukup besar dan berat, kerjasama dan hubungan yang harmonis dengan instansi dan lembaga yang terkait perlu dibina dan ditingkatkan terus. 4.1.1 Arti Logo Perusahaan PT PLN (Persero) UIP RING SUM I adalah perusahaan penyedia jasa listrik yang menggunakan logo berbentuk bidang persegi panjang vertikal dengan perpaduan gambar petir atau kilat dan tiga gelombang.

21

Makna Logo Adapun makna logo dari perusahaan PT PLN (Persero) UIP RING SUM I adalah sebagai berikut: 1. Bidang Persegi Panjang Vertikal Menjadi bidang dasar bagi elemen-elemen lambang lainnya,

melambangkan bahwa PT PLN (Persero) merupakan wadah atau organisasi yang terorganisir dengan sempurna. Berwarna kuning untuk menggambarkan

pencarahan, seperti yang diharapkan PLN bahwa listrik mampu menciptakan pencerahan bagi kehidupan masyarakat. Kuning juga melambangkan semangat yang menyala-nyala yang dimiliki tiap insan yang berkarya di perusahaan ini. 2. Petir atau Kilat Melambangkan tenaga listrik yang terkandung di dalamnya sebagai produk jasa utama yang dihasilkan oleh perusahaan. Selain itu petir pun mengartikan kerja cepat dan tepat para insan PT PLN (Persero) dalam memberikan solusi terbaik bagi para pelanggannya. Warna yang merah melambangkan kedewasaan PLN sebagai perusahaan listrik pertama di Indonesia dan kedinamisan gerak laju perusahaan beserta tiap insan perusahaan serta keberanian dalam menghadapi tantangan perkembangan jaman. 3. Tiga Gelombang Memiliki arti gaya rambat energi listrik yang dialirkan oleh tiga bidang usaha utama yang digeluti perusahaan yaitu pembangkitan, penyaluran dan distribusi yang seiring sejalan dengan kerja keras para insan PT PLN (Persero) guna memberikan layanan terbaik bagi pelanggannya. Diberi warna biru untuk

menampilkan kesan konstan (sesuatu yang tetap) seperti halnya listrik yang tetap diperlukan dalam kehidupan manusia. Di samping itu biru juga melambangkan

22

keandalan yang dimiliki insan-insan perusahaan dalam memberikan layanan terbaik bagi para pelanggannya. 4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan Adapun visi dari perusahaan adalah untuk diakui sebagai perusahan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani. Sedangkan misinya adalah sebagai berikut: a. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham. b. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. c. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan nilai Saling percaya, Integritas, Peduli dan Pembelajar (SIPP). Ruang lingkup jenis usaha PT. PLN (Persero) yaitu dalam anggaran dasar disebutkan bahwa jenis-jenis usaha adalah: a. Usaha penyediaan tenaga listrik : pembangkitan, penyaluran, distribusi, perencanaan dan pembangunan sarana penyediaan tenaga listrik dan pengembangan penyediaan tenaga listrik. b. Usaha penunjang tenaga listrik : Konsultasi yang berhubungan ketenaga listrikan, pembangunan dan pemasangan peralatan ketenagalistrikan, pemeliharaan peralatan ketenagalistrikan dan pengembangan teknologi peralatan yang menunjang penyediaan tenaga listrik. c. Usaha lain : Kegiatan usaha dan pemanfaatan sumber daya alam dan sumber energi terkait penyediaan ketenagalistrikan, jasa operasi dan pengaturan bidang pembangkit, penyaluran, distribusi dan retail tenaga

23

listrik,

kegiatan

perindustrian

perangkat

keras

dan

luas

bidang

ketenagalistrikan, kerjasama dengan badan lain dan usaha lainnya. 4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi merupakan wadah bagi sekelompok orang yang bekerjasama dalam usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Struktur organisasi diharapkan akan dapat memberikan gambaran tentang pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab serta hubungan antar bagian berdasarkan susunan yang ada. Struktur organisasi juga diharapkan dapat menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang menghasilkan tercapainya komunikasi,

koordinasi, dan integritasi secara efisien dari segenap kegiatan. Berdasarkan Keputusan General Manager PT PLN (Persero) Wilyah Sumatera Utara Nomor 019.K/GM. WSU/2008 Tanggal 3 Juni 2008 Tentang Uraian Fungsi dan Tugas Pokok Pada Organisasi PT.PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara terdiri dari : 1. General Manager 2. Bidang Perencanaan 3. Bidang Teknik 4. Bidang Keuangan 5. Bidang Sumber Daya Manusia dan Organisasi 6. Bidang Komunikasi Hukum dan Administrasi

24

4.2 Uraian Tugas dan Fungsi Pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I 1. GENERAL MANAGER Bertanggung jawab atas pengelolaan usaha melalui optimalisasi seluruh sumber daya secara efisien, efektif dan sinergis. Pengelolaan pengusahaan pembangkitan, pendistribusian dan penjualan tenaga listrik dalam jumlah dan mutu yang memadai secara efisien, meningkatkan mutu dan keandalan serta pelayanan pelanggan dan memastikan terlaksananya Good Corporate

Governance (GCG) di PT PLN (Persero) UIP RING SUM I. Rincian tugas pokok sebagai berikut : Melakukan kegiatan pengusahaan pembangkitan (skala kecil) secara efisien, hemat energi, handal dan ramah lingkungan. Mengusulkan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) Wilayah Sumatera Utara. Memastikan program Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) Wilayah Sumatera Utara dilaksanakan sesuai penetapan direksi. Menetapkan kebijakan strategis terkait pengelolaan pengusahaan

pembangkitan, penditribusian dan penjualan tenaga listrik Wilayah Sumatera Utara. Menjamin pengelolaan kegiatan pengusahaan pembangkitan,

pendistribusian dan penjualan tenaga listrik dalam jumlah dan mutu yang baik dalam upaya peningkatan pelayanan pelanggan. Mengelola sistem manajemen kinerja unit dan manajemen mutu termasuk menetapkan target kinerja unit-unit dibawah koordinasinya, memonitor dan mengendalikan pelaksanaannya.

25

-

Memastikan pelaksanaan kebijakan pokok pengembangan mekanisme niaga dan operasi yang telah ditetapkan Direksi.

-

Menetapkan kebijakan strategis penyusunan dan pemantauan manajemen resiko Wilayah Sumatera Utara.

-

Mengembangkan dan memelihara kompetensi anggota organisasi. Menetapkan Laporan Manajemen Wilayah Sumatera Utara. 2. BIDANG PERENCANAAN Bertanggung jawab atas tersusunnya perencanaan kerja, sistem

menajemen kinerja, perencanaan investasi, pengembangan aplikasi sistem informasi untuk mendukung upaya pengusahaan tenaga listrik yang memiliki efisiensi, mutu dan keandalan yang baik serta upaya pencapaian sasaran dan ketersediaan kerangka acuan pelaksanaan kerja. Rincian tugas pokok sebagai berikut : Menyusun Rencana Umum Pengembangan Tenaga Listrik (RUPTL), Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP). Menyusun rencana pengembangan sistem ketenagalistrikan. Menyusun sistem manajemen kinerja unit-unit kerjanya. Menyusun metode evaluasi kelayakan investasi dan melakukan penilaian finansialnya. Mengembangkan hubungan kerjasama dengan pihak lain dan penyandang dana, baik secara bilateral maupun miltilateral. Menyusun rencana pengembangan sistem teknologi informasi dan aplikasi pengembangan sistem informasi. Mengendalikan aplikasi-aplikasi teknologi informasi.

26

-

Menyiapkan SOP pengelolaan aplikasi sistim informasi. Menyusun laporan manajemen dan database pada Bidang Perencanaan. 3. BIDANG TEKNIK Bertanggung jawab atas tersusunnya strategi, standarisasi dan penerapan

sistem pengelolaan jaringan distribusi dan pembangkit serta manajemen lingkungan dan keselamatan ketenagalistrikan

penerapan upaya

serta

pencapaian sasaran dan ketersediaan kerangka acuan pelaksanaan kerja, untuk mendukung upaya pengusahaan tenaga listrik yang efektif, efisien dengan tingkat mutu dan keandalan yang baik serta upaya pencapaian sasaran dan ketersediaan kerangka acuan pelaksanaan kerja. Rincian tugas pokok sebagai berikut : Menyusun dan membina penerapan sistem pengelolaan jaringan distribusi dan pembangkit. Strategi pengoperasian dan pemeliharaan pembangkit, jaringan distribusi dan membina penerapannya. SOP penerapan dan pengujian peralatan distribusi, serta SOP untuk operasi dan pemeliharaan jaringan distribusi. Standar desain konstruksi jaringan distribusi, kriteria konstruksi dan peralatan kerjanya. Pengembangan sarana komunikasi dan optimalisasi operasi jaringan distribusi. Manajemen pengadaan dan perbekalan dalam sistem pengelolaan jaringan distribusi. Pengendalian susut energi listrik dan gangguan serta usulan perbaikan.

27

-

Menyusun regulasi untuk penyempurnaan data induk pembangkit dan data induk jaringan (DIJ).

-

Memantau dan mengevaluasi data induk jaringan. Menyusun rencana kegiatan konstruksi dan administrasi pekerjaan serta membina penerapannya.

-

Membuat usulan RKAP terkait bidang teknik. Menyusun laporan manajemen dan database pada bidang teknik. 4. BIDANG KEUANGAN Bertanggung jawab atas penyelanggaraan keuangan sesuai dengan

prinsip-prinsip manajemen keuangan yang baik, pengelolaan pajak dana asuransi yang efektif serta penyajian laporan keuangan dan akuntansi yang akurat dan tepat waktu. Rincian tugas pokok sebagai berikut : - Menyusun kebijakan anggaran dan proyeksi keuangan perusahaan. - Menyusun Biaya Perolehan Pokok (BPP) per transaksi dan atau per fungsi. - Mengendalikan anggaran investasi dan anggaran operasi. - Mengendalikan aliran kas pendapatan. - Mengendalikan aliran kas pembiayaan. - Melakukan pengelolaan keuangan. - Melakukan analisis dan evaluasi laporan keuangan unit-unit. - Menyusun laporan konsolidasi. - Menyusun laporan rekonsiliasi keuangan. - Menyusun dan menganalisa kebijakan resiko dan penghapusan asset. - Melakukan pengelolaan pajak asuransi. - Membuat RKAP bersama bidang perencanaan dan bidang lainnya.

28

- Menyusun dan mengelola manajemen mutu dan menerapkan tata kelola yang baik. - Menyusun laporan manajemen di bidangnya. 5. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI Bertanggung jawab atas penyelenggaraan pengelolaan manajemen SDM berbasis kompetensi, pengembangan organisasi, evaluasi tingkat organisasi unit, perencanaan tenaga kerja dan anggaran kepegawaian, pengelolaan data dan administrasi kepegawaian serta hubungan industrial. Rincian tugas pokok sebagai berikut : - Pengembangan organisasi. - Pengembangan sumber daya manusia. - Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. - Administrasi dan data kepegawaian. - Perencanaan tenaga kerja. - Perencanaan anggaran kepegawaian. - Evaluasi tingkat organisasi unit pelaksana dan sub unit pelaksana. - Membina hubungan industrial. - Menyusun laporan manajemen. 6. BIDANG KOMUNIKASI HUKUM DAN ADMINISTRASI Bertanggungjawab atas pengelolaan administrasi dan kesekratariatan,

komunikasi, masyarakat dan hukum. Pengelolaan keamanan, aset, sarana dan prasarana kantor, serta pembinaan lingkungan untuk mendukung kelancaran kerja organisasi. Rincian tugas pokok sebagai berikut : Mengelola :

29

-

Komunikasi perusahaan dengan pihak eksternal dan internal. Fasilitas dan prasarana kerja. Sistem keamanan dan pengamanan kantor. Program Kemitraan dan Program Bina Lingkungan (PKBL). Melakukan advokasi hukum dan peraturan. Peraturan perusahaan. Sertifikasi asset. Dokumentasi dan perpustakaan. Administrasi kesekretariatan, protokol dan rumah tangga kantor induk. Membuat usulan RKAP yang terkait dengan bidangnya. Menerapkan tata kelola perusahaan yang baik. Menyusun laporan manajemen dan data base pada bidang komunikasi, hukum dan administrasi.

4.3 Metode Pengembangan Karyawan PT PLN (Persero) UIP RING SUM I Pengembangan karyawan adalah usaha-usaha yang dilakukan perusahaan atau organisasi dalam meningkatkan berbagai keterampilan, pengetahuan dan sikap dalam mencapai tujuan perusahaan dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan. Salah satu yang dilakukan adalah memberi program pengembangan karyawan yang nantinya dapat membuat karyawan bekerja secara optimal sesuai dengan keinginan perusahaan. Dengan adanya landasan teori yang menjadi dasar atau pedoman, maka pada bab ini penulis akan menjelaskan dengan melakukan pembahasan dengan metode pengembangan karyawan pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I.

30

4.3.1 Metode Pengembangan Karyawan Metode pengembangan yang digunakan oleh PT PLN (Persero) berdasarkan keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor : 412.K/DIR/2008 tentang Sistem Pendidikan dan Pelatihan adalah dengan menggunakan metode Diklat atau yang disebut juga pendidikan dan pelatihan. Dibawah ini ada

beberapa jenis Diklat yang digunakan oleh PT PLN (Persero) UIP RING SUM I antara lain sebagai berikut: A. Diklat Seleksi Karyawan Baru Diklat seleksi karyawan baru adalah Diklat yang diberikan kepada seseorang sebagai proses rekrutmen pegawai untuk dapat diangkat menjadi pegawai baru. Tujuan dari Diklat ini adalah mempersiapkan calon pegawai agar mempunyai kompetensi baik Soft maupun Hard sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Program seleksi karyawan baru ini terdiri dari : 1. Diklat Prajabatan Diklat seleksi karyawan baru yang diberikan sebagai persyaratan untuk dapat diangkat menjadi karyawan baru pada level kompetensi Basic dan Spesific. Program Diklat Prajabatan, terdiri dari: Pembinaan fisik dan mental. Pengenalan perusahaan. Pembidangan sesuai dengan proyeksi jabatan pertama di perusahaan. Pemagangan (On the job training) sesuai proyeksi jabatan pertama di perusahaan. 2. Diklat Program Co-operative Education

31

Diklat seleksi pegawai baru yang dilaksanakan melalui kerjasama dengan lembaga pendidikan tinggi untuk menghasilkan calon pelamar karyawan yang potensial sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh

perusahaan. B. Diklat Profesi Diklat Profesi adalah Diklat yang diberikan kepada seseorang untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan yang dilaksanakan oleh Pusdiklat dan bekerjasama dengan institusi terakreditasi yang memiliki wewenang memberikan sertifikat kompetensi terakreditasi berskala nasional. Diklat Profesi terdiri dari 3 jenis Diklat yaitu: 1. Diklat Penjenjangan Diklat penjenjangan adalah Diklat yang diberikan kepada setiap karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan kebutuhan kompetensi jabatan baik jabatan struktural atau jabatan fungsional yang diproyeksikan. Diklat Penjenjangan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan kompetensi jabatan struktural atau jabatan fungsional terdiri dari: a. Executive Education terdiri dari: i. Executive Education I ii. Executive Education II iii. Executive Education III iv. Executive Education IV b. Strategic Specialist Education terdiri dari: i. Strategic Specialist Education I ii. Strategic Specialist Education II

32

iii. Strategic Specialist Education III iv. Strategic Specialist Education IV 2. Diklat Penunjang Diklat Penunjang adalah Diklat yang dipersyaratkan dalam kebutuhan kompetensi jabatan atau penyegaran pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap pegawai. Untuk menunjang kompetensi yang dipersyaratkan dalam kebutuhan kompetensi jabatan atau penyegaran pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap pegawai dapat mengikuti Diklat penunjang yang dilaksanakan melalui: a. Pendidikan Formal Pendidikan yang bertujuan untuk mendapatkan pegawai dengan kualifikasi pendidikan formal Strata Tiga (S3), Strata Dua (S2), Strata Satu (S1), Diploma 3 (D3) / Sertifikasi Pendidikan 3 (tiga) tahun, Diploma 1 (D1) / Sertifikasi Pendidikan 1 (satu) tahun. b. Workshop / Lokakarya / Seminar Dilaksanakan untuk menambah wawasan, media benchmarking serta menunjang pekerjaan saat ini. c. Pengelolaan Pengetahuan Dilakukan melalui kegiatan berbagai pengetahuan baik melalui program Diklat atau memanfaatkan sumber pengetahuan lainnya yang dilakukan antar pegawai dan difasilitasi oleh perusahaan. 3. Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti Diklat pembekalan masa purna bakti adalah Diklat yang diberikan kepada karyawan yang akan memasuki masa pensiun dan bagi setiap pegawai yang telah memasuki usia 50 (lima puluh) tahun atau lebih berhak untuk mengikuti

33

Diklat pembekalan masa purna bakti yang dilaksanakan oleh Pusdiklat dan atau bekerjasama dengan lembaga Diklat lainnya di dalam negeri. Hal-hal yang diperhatikan dalam penyelenggaraan program pengembangan karyawan adalah: 1. Tempat Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan oleh PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Jaringan Sumatera I bersifat internal dan eksternal. Pendidikan dan pelatihan yang bersifat internal dilaksanakan di dalam instansi atau wilayah

perusahaan itu sendiri sedangkan pendidikan dan pelatihan yang bersifat eksternal dilaksanakan diluar lingkungan instansi atau wilayah perusahaan. 2. Peserta Diklat Peserta yang mengikuti Diklat adalah peserta Diklat seleksi karyawan baru yaitu pelamar yang telah dinyatakan lulus sampai dengan tahap prajabatan dalam seleksi penerimaan pegawai dan peserta Diklat Profesi yaitu pegawai yang membutuhkan peningkatan kompetensi bidang dalam pelaksanaan tugasnya. 3. Kurikulum dan Silabus Diklat Kurikulum dan silabus Diklat mengacu pada standar kompetensi perusahaan dan kebutuhan kompetensi jabatan dengan penyusunan dan pengembangan kurikulum dan silabus Diklat dilakukan oleh desainer Diklat, narasumber penyelenggara Diklat dan mereka yang terkait dengan kompetensi

pengembangan kurikulum Diklat yang bersangkutan. 4. Tenaga Kediklatan a. Pengelola Pusdiklat b. Pengelola Udiklat c. Instruktur

34

d. Tenaga Kediklatan lainnya 5. Strategi Penyelenggaraan Diklat a. Diklat diselenggarakan di dalam kelas dan di luar kelas. b. Penyelenggaraan Diklat di dalam kelas dilaksanakan secara tatap muka. c. Penyelenggaraan Diklat di luar kelas dilaksanakan di alam terbuka, di tempat kerja, dan sistem jarak jauh / e-learning. d. Penyelenggaraan Diklat berdasarkan tempat penyelenggaraan terdiri dari: - In House Training, tempat pelaksanaan dilakukan di unit yang melaksanakan Diklat. - Kerjasama dengan lembaga Diklat / Institusi lain, tempat pelaksanaan dilakukan di lembaga Diklat / Institusi lain. 4.3.2 Presepsi tentang Proses Pengembangan Karyawan Berdasarkan kuesioner yang dilakukan, maka diperoleh jawaban responden tentang pengembangan karyawan pada data pentabulasian seperti terlihat pada table berikut.
No. Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jawaban Responden untuk Item nomor: 12 13 14 15 16 17 3 3 4 5 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 2 3 3 5 4 5 3 4 4 3 3 3 70 3 5 4 4 2 3 5 4 5 4 4 4 2 3 5 4 4 76 2 4 5 4 5 5 2 4 4 4 4 5 1 3 4 2 3 72 4 5 3 4 3 4 3 2 5 4 4 3 4 1 3 1 3 70 3 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 1 3 3 3 69 5 5 4 4 2 4 4 3 4 5 5 2 4 3 4 5 4 78 Skor 18 4 4 4 4 5 3 4 1 2 3 4 4 3 5 4 3 3 4 2 4 70 19 5 4 3 3 3 3 4 4 3 4 2 5 2 5 3 3 2 3 4 5 70 20 3 3 4 5 5 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 4 3 1 2 70 21 4 3 3 4 5 4 3 1 1 3 3 5 3 5 4 4 5 3 2 2 67 22 5 3 3 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 5 3 5 5 3 2 3 75 23 4 4 4 2 4 4 5 2 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 3 72 24 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 5 4 5 2 3 4 4 3 4 72 25 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 5 4 80 99 83 94 94 106 92 97 87 88 91 80 113 101 113 95 91 90 94 86 91 1885

1 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 4 5 4 4 3 4 4 5 8 7

2 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 4 5 8 4

3 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 8 9

4 4 2 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 3 5 4 3 4 8 3

5 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 3 7 8

6 4 2 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 3 5 3 5 2 8 2

7 3 4 4 3 3 3 2 4 4 2 2 4 5 4 3 4 4 4 5 4 7 1

8 4 4 3 3 3 2 4 2 3 4 3 5 4 5 5 3 4 4 5 4 7 4

9 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 1 4 5 4 4 4 4 4 4 3 7 4

10 4 3 3 5 4 3 4 3 2 2 3 5 4 5 3 4 4 3 4 5 73

11 5 4 2 4 5 2 3 5 4 4 2 4 5 4 5 4 4 5 4 4 79

* Kuesioner dapat dilihat pada lampiran

35

Pengumpulan data yang dilakukan dengan instrument tersebut di atas didistribusikan kepada 20 (dua puluh) responden atau karyawan, dengan jumlah item pertanyaan sebanyak 25 (dua puluh lima), dengan skor tertinggi 5 dan skor terendah 1. Maka diperoleh jumlah skor kriterium adalah 5 x 25 x 20 = 2500. Jumlah skor dari hasil pengumpulan data adalah 1885. Dengan demikian proses pengembangan karyawan pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I menurut presepsi 20 responden adalah: (1885 x 100) : 2500 = 75,4% dari kriteria yang ditetapkan. Secara kontinum, hasil tersebut dapat digambarkan degan kategori berikut.

500

1000

1500

1885 2000

2500

Sangat tidak baik

Tidak baik

Cukup baik

Baik

Sangat baik

Skala ini menunjukkan bahwa nilai 1885 termasuk dalam kategori interval yang cukup baik dan baik, akan tetapi lebih mendekati kategori baik. Dengan demikian proses pengembangan karyawan pada PT PLN (Persero) UIP RING SUM I menurut presepsi 20 responden adalah 1885 (75,4%) masuk kategori baik.

36

4.3.3 Manfaat Pengembangan Karyawan Dari pengembangan yang telah dilakukan memberi manfaat kepada dua belah pihak, yaitu manfaat bagi peserta pengembagan (karyawan) dan kepada pihak penyelenggara pengembangan (perusahaan). Manfaat bagi karyawan adalah: 1. Meningkatnya produktivitas kerja melalui keterampilan karyawan dalam mengefisienkan dan mengefektifkan pekerjaan mereka. 2. Semakin besar pengakuan atas kemampuan karyawan itu sendiri. 3. Meningkatnya kompetensi dan semangat kerja karyawan. 4. Membantu para karyawan mambuat keputusan dengan lebih baik. 5. Menumbuhkan sikap kerja karyawan sesuai degan nilai-nilai perusahaan. Manfaat bagi perusahaan adalah: 1. Meningkatkan produktifitas kerja karena meningkatnya keterampilan karyawan dalam mengefisienkan dan mengefektifkan pekerjaan mereka. 2. Tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan dalam melaksanakan tugas dan penguasaan terhadap fasilitas kantor. 3. Meningkatkan karyawannya.. Dari manfaat tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas karyawan dalam bekerja lebih efektif dan efisien serta memberikan keuntungan bagi perusahaan melalui peningkatan produktifitas dan prestise perusahaan. Hal ini dilakukan karena manfaat yang kemampuan perusahaan dalam mengembangkan

besar yang akan diterima oleh instansi tersebut dan ini sesuai dengan yang dijelaskan oleh Hasibuan (2012:69) bahwa dari pendidikan dan pengembangan baik untuk organisasi dan karyawan.

37

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan Adapun simpulan yang dapat penulis kemukakan setelah melakukan analisis dan pembahasan adalah sebagai berikut: 1. Metode yang digunakan oleh PT PLN (Persero) untuk pengembangan karyawan adalah metode pendidikan dan pelatihan/Diklat yang terdiri dari Diklat Seleksi Karyawan Baru dan Diklat Profesi. 2. Metode pengembagan karyawan yang dilakukan ditetapkan sesuai dengan tujuan dan program Diklat berbasis kompetensi berdasarkan keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 412 K/DIR/2008 tentang sistem pendidikan dan pelatihan karyawan. 3. Jenis Diklat yang digunakan pada PT PLN (Persero) dalam pengembangan karyawan adalah Diklat Seleksi Pegawai Baru dan Diklat Profesi, dimana Diklat Profesi terdiri dari tiga bagian yaitu, Diklat Penjenjangan, Diklat Penunjang dan Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti. 4. Berdasarkan kuesioner yang dilakukan bahwa 75% responden (karyawan) menganggap bahwa proses pengembangan karyawan yang dilakukan pada PT PLN (Persero) masuk dalam kategori baik. 5. Manfaat pengembangan karyawan adalah semakin besar pengakuan atas kemampuan karyawan itu sendiri, membantu karyawan membuat

keputusan dengan lebih baik, meningkatnya moril, kompetensi dan semangat kerja karyawan serta menumbuhkan sikap kerja karyawan sesuai dengan nilai-nilai perusahaan.

38

5.2 Saran Adapun saran yang penulis berikan antara lain: 1. PT PLN (Persero) UIP RING SUM I sebaiknya tetap mempertahankan pengembangan karyawan yang sudah baik agar kualitas kerja karyawan terus meningkat. Dengan kualitas kerja karyawan yang terus menerus

ditingkatkan, maka PT PLN (Persero) UIP RING SUM I akan mampu berkembang terus menjadi PT PLN yang sesuai dengan visinya yaitu untuk diakui sebagai perusahan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani. 2. Untuk mencapai manfaat dari pendidikan dan pelatihan karyawan hendaknya lebih memperhatikan tingkat kemampuan dari karyawan yang akan mengikuti pendidikan dan pelatihan.

39

DAFTAR PUSTAKA

Barthos, Basir. 2009. Manajemen SDM. Jakarta: Bumi Aksara. Handoko, T. Hani. 2008. Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia. Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE YOGYAKARTA. Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen SDM. Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara. Mangkunegara, Anwar P. 2011. Manajemen SDM Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Siagian, Sondang P. 2008. Manajemen SDM. Jakarta: Bumi Aksara.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful