ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI Analiza portofoliului de afaceri este o tehnică de concepere a strategiei organizaţiei, bazând-se pe modul în care organizaţia

reuşeşte să-şi gestioneze portofoliul de afaceri. Formularea strategiilor portofoliului implică folosirea a două modele importante:  matricea BCG ( Boston Consulting Group)  matricea GE ( General Electric) MATRICEA B.C.G. Metoda concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group, una dintre principalele firme americane care oferă consultanţă, îi ajută pe manageri să conceapă strategia organizaţiei ţinându-se cont de două criterii: rata de creştere a pieţei produsului (afacerii) şi de cota relativă de piaţă deţinută de organizaţie cu privire la produsul (afacerea) respectiv, portofoliul organizaţiei fiind împărţit în patru grupe. Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de produse (afaceri) se prezintă aşa cum se observă în figura 5.2.

Principala deficienţă a metodei BCG este faptul că ia în considerare numai doi factori, neţinând seama de o serie de alţi factori economici, sociali, politici, ecologici etc.

Fig. 5.2. Matricea B.C.G.

Produsele din cadranul „vaci de muls” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei relativ scăzută. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichidităţi, aducând profituri, fiind astfel foarte importante pentru că finanţează celelalte produse. Strategia recomandată este aceea de consolidare. Produsele din cadranul „vedete” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Sunt produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia; se autofinanţează. Strategia recomandată este aceea de creştere (integrare pe verticală, diversificare concentrică şi conglomerat). Produsele din cadranul „dileme” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Se numesc astfel datorită faptului că sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziţia lor modestă pe piaţă plasează sub semnul întrebării posibilitatea de a obţine profit; necesită lichidităţi care să le asigure finanţarea. Strategia recomandată este aceea de focalizare (nişă). Produsele din cadranul „pietre de moară” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei scăzută. Sunt afaceri aflate în cea mai grea situaţie, nu contribuie la obţinerea unui profit substanţial sau la dezvoltarea firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui să le elimine din portofoliul său de afaceri. Strategia recomandată este aceea de restructurare.
1

trebuie să se studieze cu atenţie posibilităţile de creştere a cotei relative de piaţă a acestora. APLICAŢIE B. Tabelul 5. Matricea B.C. Produsul P1-pompe de înaltă presiune P2-pompe magnetice P3-pompe centrifuge P4-pompe frigorifice P5-pompe de vid Cifra de afaceri a firmei (mil. 2 . P2 şi P3. Să se analizeze.în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă”. precum: numărul şi importanţa firmelor concurente. fie îmbunătăţirea substanţială a poziţiei ocupate pe piaţă de P5 şi/sau P4 produse de firmă.6. este în figura 5. inexistent pe piaţă.G. lei) 85 20 32 27 36 Cifra de afaceri a celui mai puternic concurent (mil. 20 P4 Rata de crestere a pietei % P5 10 P3 P1 P2 0 2 1 0 Cota relativa de piata Fig.80 0..3.45 Ponderea în total cifră de afaceri (%) 42. . Se recomandă fie introducerea în fabricaţie a unui nou produs.G. utilizând metoda B. . şi dacă este cazul trebuie eliminate din nomenclatorul de produse al firmei.0 Rezolvare Reprezentarea grafică necesară analizei prin metoda B. ce deţine o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei. portofoliul de afaceri al unei firme producătoare de pompe.firma dispune de un singur produs aflat în categoria „vaci de muls” (P1). timpul scurs din momentul lansării pe piaţă etc. Pentru P2 a căror piaţă de desfacere se află într-o creştere lentă şi care nu deţin o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica lichidarea.C. 5. lei) 50 25 38 75 80 Rata de creştere a pieţei (%) 7 4 8 15 12 Cota relativă de piaţă 1.0 16.5 18.produsele „pietre de moară”.36 0.70 0. În urma analizei acestei reprezentări se remarcă: .0 13. ceea ce are consecinţe nefavorabile asupra imaginii firmei şi a dezvoltării viitoare a acesteia.G. ..84 0.Observaţie: Modelul recomandă existenţa unui echilibru permanent între cele patru categorii de produse. care ar putea intra direct în categoria „vedetelor”.G.6. trebuie analizate.C.posibilităţile de evoluţie în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză ce are în vedere elemente. În ceea ce priveşte P3. posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.5 10. prezentat în tabelul 5.3 (fiecare produs este poziţionat cu centrul cercului în cadranul din care face parte şi ca suprafaţă direct proporţională cu ponderea pe care o are în cifra de afaceri a firmei).C.

reputaţia mărcii.) Matricea cu nouă celule introdusă de firma General Electric şi pusă la punct cu ajutorul firmei McKinsey & Company are drept axe de referinţă atractivitatea pieţei/sectorului de activitate şi potenţialul concurenţial al firmei. capacitate de producţie suplimentară. rata de creştere a acestei cote. intensitatea concurenţei. cerinţele tehnologice şi de capital. eficienţa promovării produsului. iar sectorul mic din interiorul fiecărui cerc reprezintă cota de piaţă acoperită de afacerea respectivă. influenţele mediului (social/politic/legislativ). aria fiecărui cerc este proporţională cu dimensiunea industriei în care se desfăşoară afacerea firmei cu profilul respectiv. dacă nu apar semne de creştere Atractivitatea pieţei DEZVOLTAREA SELECTIVĂ M • investiţi masive pe e segmentele cele mai atractive d i • dezvoltarea capacităţi de a contracara concurenţa e • accent pe profitabilitate prin creşterea productivităţii muncii SELECTIVITATEA/ OBŢINEREA DE BENEFICII • protecţia programelor existente • concentrarea investiţiilor pe segmente cu profitabilitate ridicată şi risc relativ scăzut EXTINDERE LIMITATĂ SAU FRUCTIFICARE • căutarea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore. reducerea investiţilor şi raţionalizarea operaţiilor S c ă • obţinerea de câştiguri curente z u • concentrarea asupra segmentelor atractive t ă • apărarea potenţialului acumulat PROTEJARE ŞI REORIENTARE OBŢINEREA DE BENEFICII • protecţia poziţiei pe segmentele cele mai profitabile • actualizarea gamei de produse • reducerea investiţiilor • • ELIMINARE vânzări în momentul în care se poate obţine cel mai bun preţ reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii Strategii 3 . Atractivitatea pieţei/sectorului de activitate se determină prin ponderarea compusă a factorilor menţionaţi mai sus (fiecărui factor i se acordă o pondere în funcţie de importanţa sa pentru succesul firmei. rata anuală de creştere a pieţei. se înmulţeşte ponderea fiecărui factor cu nota acordată şi se însumează rezultatele înmulţirilor pentru toţi factorii). calificarea personalului. Factorii determinanţi ai celor două variabile pe care se construieşte matricea sunt: .E. calitatea produsului. firmă ce deţine un portofoliu diversificat.. reţeaua de distribuţie. În cadrul matricei. . Pentru determinarea potenţialului concurenţial al firmei se urmează aceeaşi paşi prezentaţi anterior. se dau note de la 1 la 5 pentru impactul fiecărui factor asupra afacerii. dacă nu este posibil.potenţialul concurenţial al firmei: cota de piaţă deţinută. capacitatea managementului organizaţiei.MATRICEA GENERAL ELECTRIC (G. dispunerea de licenţe etc. acces la resurse. Potenţial concurenţial Ridicat R PROTEJAREA i POZIŢIEI d i • investiţii de creştere în c ritmul maxim posibil c • concentrarea eforturilor pe t menţinerea potenţialului ă actual Mediu INVESTIŢII DE DEZVOLTARE • atacul liderului • dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat • întărirea punctelor slabe Scăzut DEZVOLTAREA SELECTIVĂ • specializarea în funcţie de potenţialul disponibil • căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor • retragerea. nivelul costurilor.atractivitatea pieţei/sectorului de activitate: dimensiunea pieţei. sezonalitatea etc.

politici.20 0. un manager responsabil de modul şi rezultatele obţinute în operare.30 0.05 0.15 0.87 3.20 0.30 4 1 4 1.40 0.15 0. crt.00 4. Rezolvare În urma analizei efectuate s-au obţinut rezultatele prezentate în tabelele 5. 6.07 3 2 3 0. 3.20 0.8.80 Necesar tehnologic şi financiar 0.7. şi 5. trebuie să analizeze portofoliul său de afaceri în vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltării viitoare a activităţii sau a obţinerii veniturilor.15 3 1 4 0.20 0.50 0. 7.8.15 1.20 0.08 0.30 legislativi Vulnerabilitatea datorată 0.45 2. 9.7.45 1.40 0.20 0.21 0.15 0.15 0. 0.50 0. 5.20 0. 0 1.10 4 2 2 0.10 0.95 4 .30 0. 8. A.49 Tabelul 5.10 5 1 3 0.75 4. 2.30 Factori sociali.10 0.20 5 5 4 1.00 0.00 2 3 5 4 3 5 5 5 2 2 3 3 3 5 5 4 2 2 2 4 4 5 5 3 - Rezultat (4) = (2) × (3) USA1 USA2 USA3 4 0. 4.00 0.50 0.00 1.30 1.40 0. compresoarelor (USA2) şi supapelor (USA3).50 0.dezvoltare Calitatea managementului TOTAL POTENŢIALUL CONCURENŢIAL Notă Coeficient de (1…5) importanţă USA1 USA2 USA3 2 3 0.21 inflaţiei TOTAL 1. 4.10 0.10 0. şi poate fi planificată independent. B.20 0.15 0.14 0.10 0. 5.60 0.50 0.08 3 1 1 0.APLICAŢIE GENERAL ELECTRIC O organizaţie economică care deţine trei unităţi de producţie pentru realizarea: pompelor hidraulice (USA1).24 0. 0 1. 7. Tabelul 5. USA = unitate strategică de afaceri este alcătuită dintr-o singură activitate (sau din mai multe activităţi).50 0. 2. ATRACTIVITATE PIAŢĂ / SECTOR DE ACTIVITATE Rezultat Notă Coeficient de (1…5) (4) = (2) × (3) Factor importanţă USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3 1 2 3 4 Dimensiunea pieţei 0.08 Profitabilitatea 0.20 0. crt.20 0.60 3.10 4 1 3 0.50 0. are proprii concurenţi.20 Rata anuală de creştere a pieţei 0.05 0. 6. Nr. Factor 1 Segmentul de piaţă Dezvoltarea segmentului Calitatea produsului Reputaţia mărcii Reţeaua de distribuţie Promovarea produsului Capacitatea de producţie Capacitatea de cercetare .00 1.60 Intensitatea concurenţei 0. 3. Nr.20 0.45 0.15 0.

maşini de tracţiune statice P2 .durometre P4 . APLICAŢIE PROPUSĂ B.00 USA1 3.9.00 3. utilizând metoda BCG.33 1.C.67 USA3 2.G.67 POTENTIALUL 2. portofoliul de afaceri al firmei „X”.00 5. în care trebuie investit selectiv. Produsul Cifra de afaceri a firmei (mil. Să se analizeze.maşini de tracţiune dinamice P3 .  USA2 este poziţionată în categoria activităţilor cu atuuri medii.00 CONCURENTIAL Din analiza portofoliului de afaceri se constată:  USA1 se înscrie în categoria afacerilor puternice şi reprezintă activităţile în care firma trebuie să investească cu scopul de a o ajuta să se dezvolte. lei) 5 20 10 40 100 Rata de creştere a pieţei (%) 11 12 -1 18 -5 P1 . Tabelul 5.9. în urma analizei.Pe baza rezultatelor obţinute se construieşte matricea GE: A T R A C T I V I T A T E A P I E T E I 5.  USA3 este cel mai rău plasată. lei) 10 15 50 20 5 Cifra de afaceri a celui mai puternic concurent (mil.compresoare 5 . face parte din acele activităţi ce pot fi eliminate sau. prezentat în tabelul 5. pot fi reconstruite şi repoziţionate strategic.33 USA 2 1.maşini pentru încercat arcuri P5 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful