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9 Comparaison Deux Methodes de Conception TDB

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Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton

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Abdelhaq SARI Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en TI

Mai-2008

............................. I................... XI....................... V.......................... 2 ......................... 8 Le système ATPIWare d’OVAR: .................................................................................. c.............................................................................................................................. VIII............................................. Tables des matières Tables des matières...................... b.................................................. b...................................................... a.............................. 4 Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : ................................................................. 3 Introduction : .......................... X................................................. 13 Les différences: ................. IX............ 13 Les similitudes: .......... 3 La naissance du « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif : ..... IV........... 12 Les points communs et les différences entre les deux méthodes : ............................................................................................................ 8 Les deux méthodes et la prise de décision :................................................................................................. II...................................................... 2 Résumé : ....................... 14 Les limites et pistes de réflexions: ........................... 6 Définition :..... VI................... 17 III............................................................. a........................... VII...................................................................................................................................... 5 La méthode OVAR et le système ATPI WARE: .......................... 16 BIBLIOGRAPHIE..................I.......................................................... 11 Les deux méthodes de BSC Vs le déploiement hiérarchique : ......................................... 6 Les étapes de la méthode OVAR : ...................

L’article explique le concept du Balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif. Pour cela l’article prendra le cas typique des problématiques décisionnelles peu structurées et comparera la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton) 3 et la méthode OVAR.htm 3 . (2001). No. Responsables) qui est une méthode française créée par trois professeurs de HEC France 4 . http://www.htm 3 Kaplan R. Variables d’Action. L’article est structuré comme suit. Dans cet article on traitera de deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs. Le "Balanced Scorecard" (en français connus comme tableaux de bord prospectifs) est arrivé avec un niveau plus global de contrôle de gestion.decision-line. après il traite les deux modèles (américains et français) pour pouvoir les comparer par la suite sous deux angles différents. Responsables) qui est une méthode française créée par trois professeurs de HEC France 2 . 1990).II. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management. il défini alors un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management. III. http://www. (Objectifs. L’article expliquera les problématiques de prise de décisions peu structurées et du déploiement hiérarchique pour pouvoir comparer la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton) 1 et la méthode française OVAR. Il nous permet d'agir avant d'avoir les résultats.1 4 Le site de la méthode française OVAR. une de source française et une autre américaine. En plus. Vol. 15. se limitait à la considération de mesures économiques et financières. (Objectifs. a été soulignée et traitée. quant à leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif.com/ToutOVAR. cet article explore deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs. détaille les deux modèles (américains et français) et les compare sous différents angles. Résumé : En partant de la notion de naissance des tableaux de bord prospectifs. il explique en premier lieu la notion du Balanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif. Cependant pour garantir une analyse plus réelle. 1 Kaplan R. No. Vol. quant à leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif.. les tableaux de bord ont était orientés vers des stratégies plus globales et complètes où les indicateurs financiers n’étaient pas les seuls déterminants. la relation entre les processus de planification stratégique d’un côté et l'évaluation des performances d’un autre.decision-line. Variables d’Action. une de source française et une autre américaine. 15. Introduction : La conception des premiers tableaux de bords.1 2 Le site de la méthode française OVAR. (2001). à chacun des niveaux de l'entreprise. Accounting Horizons.com/ToutOVAR. (McNair et al. et Norton D. Accounting Horizons. et Norton D.

En associant aux mesures comptables des données non financières sur la performance et la mise en œuvre des plans stratégiques. . les entreprises peuvent propager et communiquer leur vision et inciter les cadres à s’intéresser à la stratégie à long terme et en faire un processus quotidien. Les systèmes des mesures financières sont généralement axés sur la performance annuelle à court terme en fonction de certains critères d’évaluation comptable. la relation entre les processus de planification stratégique et la mesure du rendement a été soulignée. Deuxièmement. p. 59) de « contrôle diagnostic » et non pas un contrôle continu. la capacité à innover et la qualité des processus. Les mesures non financières ont un lien plus critique avec la vision de l’entreprise. 2001). L’approche purement financière de mesure des performances n’est désormais plus suffisante. (Kaplan et Norton. On définit dans cet article le Balanced Scorecard comme un outil de contrôle de gestion qui ne se limite pas aux indicateurs financiers. 1980). (Eccles. 1986). à chaque niveau de l'entreprise. E 2003). 2001). 2002). (Grapin et Jossaerand. le Balanced Scorecard met en évidence les relations entre les objectifs et les indicateurs dans les différents processus organisationnels suivis. (Merchant. Les mesures traditionnelles de la performance ne tiennent pas compte de facteurs intangibles importants comme la satisfaction des clients. 1985). Une stratégie étant aussi un ensemble d’hypothèses sur les causes et leurs effets. 1991). (Fernandez (2003). On retrouve deux facteurs qui ont poussé à l’évolution de la performance des systèmes de mesure dans les tableaux de bord de gestion : Premièrement la recommandation de l'utilisation de mesures financières ainsi que le mesures non financières. La pénétration d’un nouvel marché. Les origines de « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif : Cette partie explique les raisons et les circonstances qui ont mené à l’émergence des tableaux de bord prospectifs appelés aussi tableaux de bord équilibrés. un mode de contrôle basé juste sur des mesures comptables est qualifié par Simons (1995. mais en même temps freine la performance financière à court terme. il permet ainsi aux organisations de clarifier leurs visions globales et leurs stratégies en les transformant en actions réalisables et quantifiables. Il permet aux exécutants de transformer les objectifs stratégiques en indicateurs mesurables. (Anthony et Dearden. (Balanced Scorecard en anglais). les 4 . (Schoenfeld. Sur ce point. À la suite de cet article on va expliquer plus en détail les deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs et on les analysera sous différents angles à savoir le processus de prise de décision. E 2003).IV. peut constituer par exemple un objectif stratégique important qui s’aligne avec la vision. (Grapin et Jossaerand.P. la valeur de la marque. Il peut être un outil de réalisation de stratégie ou d’élaboration et conception de stratégie. (Voyer. (Kaplan et Norton.

Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : Kaplan et Norton. Le troisième est l'axe des processus internes qui identifie les processus internes clés de la réussite et explique comment la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel. rendre la stratégie une tache quotidienne de tout le monde. 2006). 2001 expliquent que le processus de conception du tableau de bord part du postulat que la stratégie est un ensemble d’hypothèses. Kaplan R. Kaplan R. 2001. et Norton. Ces principes sont bien traduits par la méthode américaine. Dans sa représentation générique. Enfin L’axe de l'apprentissage organisationnel qui décrit le capital humain et les actifs immatériels nécessaires pour aboutir à la réalisation de la stratégie. il faut élaborer aussi des stratégies plus globales et assez complètes en plus des indicateurs financiers. La carte stratégique est l’expression des propositions stratégiques. Le "Balanced Scorecard" permet d'agir avant d'avoir les résultats. et Norton montrent que pour garantir avec les tableaux de bord une réelle rentabilité. et al. elle détermine les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les indicateurs de la performance. il est orientés vers la mesure de la rentabilité. le deuxième est l'axe client qui représente des indicateurs qui évaluent la fidélité actuelle et future des clients. 2006).niveaux hiérarchiques de l’organisation. et il défini un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Selon (Morard B 2006). l’accroissement de la clientèle et l’accroissement de la rentabilité par client. Le "Balanced Scorecard" de Kaplan et Norton se compose d'une carte stratégique et d’un tableau de bord. Le premier axe est l'axe financier où on retrouve les indicateurs de performances financières. À partir de ce dernier axe les stratégies d'apprentissage et de développement sont le point de départ de 5 . aligner toute l’organisation avec la stratégie. le Balanced Scorecard est organisé autour de quatre axes principaux (Errami. le lien avec la rémunération et la stratégie globale. 2006). transformer la stratégie en un processus continu et enfin mobiliser le changement via le leadership des dirigeants ». Y. La stratégie implique le mouvement d’une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. les types de décisions. V. Il assure l’enchaînement depuis la vision stratégique jusqu’à la définition des plans d’action (Ulf Johanson. Ceci va permettre de clarifier les perspectives à long terme des organisations grâce aux indicateurs financiers et opérationnels. proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil clé dans l’effort de mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. Les éléments de mesure du BSC constituent dans cette carte une chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise par le biais d’un ensemble d’objectifs opérationnels (Soderberg. les cinq principes de l’organisation orientée stratégie sont : « la traduction de la stratégie en termes opérationnels.

2004). Une fois les objectifs et le tableau de bord déterminés. (Fiol.S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les décisions concrètes opérationnelles aux différents niveaux de responsabilités. les dirigeants peuvent aligner leurs objectifs en matière de ressources humaines. VI. elle suscite de manière construite la communication et la discussion sur deux questions principales « où allons.. l'implication du personnel . La méthode OVAR et le système ATPI WARE: a. 3. de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins de leur processus opérationnels et la proposition de valeur faite au client. En traitant l'axe d'apprentissage après que les trois autres axes aient été définis.). Les technologies stratégiques: les systèmes d'information nécessaires pour promouvoir la stratégie. Michel Fiol et Hugues Jordan. Comme le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan elle est enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à travers le monde. 2001).tout changement durable à long terme (Vilain. On peut ainsi déployer le Balanced Scorecard afin d’appliquer sur le terrain la stratégie de l’entreprise.K. chaque unité opérationnelle adapte le modèle à son propre périmètre en déclinant ses indicateurs.Piloter la performance en assurant le déploiement des axes. Il distingue trois types d'objectifs pour un bon de la stratégie pour aboutir à changement durable à long terme: 1. responsabilisation du personnel. La méthode OVAR (Objectifs-Variables d’Action responsabilités) est une démarche structurée qui peut répondre à trois types de besoins (Fiol. 6 . il s’agit alors d’un processus de management visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables 2 . Il donne des données quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualité. Après avoir vu la méthode américaine de Norton et Kaplan en passe à l’analyse de la méthode française OVAR. 2003). (Graham A. le service à la clientèle. cibles et objectifs stratégiques dans toute l’organisation. 2. Définition : La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel.nous ? » et « comment y allons-nous ? » 3 . Les compétences stratégiques: les capacités nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie.. L'ambiance favorable à l'action: la motivation. 2004) 1.Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans l’organisation. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement.

et al.La méthode OVAR est par construction un processus ayant pour objectif de mettre en valeur un "consensus construit" entre dirigeants sur les objectifs à long. cette dernière peut s’appliquer comme démarche à l’organisation dans son ensemble mais aussi à une partie précise (une direction. Cependant les responsabilités (R) sont alors données à la N – 1 (un niveau plus bas). Tout d'abord. Il existe trois exigences d'une variable d’action. elle doit être une relation de cause à effet entre l'action et les objectifs variables. Selon les fondateurs de la méthode OVAR. une division. Alors l’objectif principal de cette méthode. elle doit se produire avant l'objectif. jusqu'au niveau le plus bas possible. qui. ce qui signifie un degré très élevé de délégation. un service. Une fois créé chaque objectif. 2001). 2001) Les tableaux de bord de chaque responsable seront déduits des choix d’objectifs pour chacun d’entre eux : la méthode OVAR permet de définir l’élaboration du système d’information d’aide à la décision dans l’organisation et la construction des budgets. Tout gestionnaire est alors responsable du choix et de la définition de sa propre action de variables. Pour construire un tableau de bord avec la méthode OVAR. moyen et court terme de l'organisation. la méthodologie s’appuie sur des « grilles » (matrices) remplies par chaque responsable dans la hiérarchie : ces « grilles » doivent ensuite être « intégrées » pour permettre une convergence des objectifs et des plans d‘action des différents niveaux hiérarchique de responsables. Ce qui va conclure des plans d’action principaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés. mais à partir de variables d’action concrètes et réelles. (Bourguignon. variable d’action et plan d'action. au moins une mesure de la performance (indicateur) doit être définie. Et pour chaque mesure de la performance. Il s'agit donc d'un processus visant à prendre en compte la vision de chaque "strate de la hiérarchie" et non d'une vision autocratique du "management par objectif" du style Fordien (Bourguignon et al. elle doit être contrôlable. et ceux-ci en formant des équipes travaillant en groupe de projet. Enfin. 7 . Pratiquement. c'est-à-dire que si une variable d'action se produit.1 niveau. qui peut être basée sur les résultats ou les repères historiques ou même des objectifs. est de permettre la déclinaison des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun des niveaux ses propres variables clés d’action ayant un impact fort sur l’objectif globale. et ainsi de suite. Ensuite. Cela signifie que les variables d'action pour le niveau N sont des objectifs pour tout N . l'objectif devrait très probablement suivre. un groupe de projet…) La délégation d’objectifs s’effectue donc à la suite d’un débat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilités de chacun. à son tour. on commence par la haute direction (niveau N) qui est responsable de formuler les objectifs généraux et les variables d'action (OVA) de l'entreprise. une norme de référence doit être trouvée. développe ses propres OVAR. La démarche OVAR se situe parmi les démarches d’aide au management permettant une compréhension des relations de cause à effet et peut être couplée avec la démarche américaine de la «carte stratégique».

2004). Elle est inclut une discussion de la vision et des objectifs globaux de l’entreprise afin de déterminer les objectifs globaux de l’entreprise au premier niveau. b. Étape III – Conception des grilles objectifs / variables d’action : c’est une phase de conception du tableau de bord où on les variables d’action de l’entreprise deviennent des objectifs des gestionnaires (Niveau N1) et où on détermine les variables d’action des gestionnaires (Niveau N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1) Étape IV . cette phase sert à déclencher une réflexion sur l’identification et la définition des relations de causes à effets entre les paramètres qui vont conditionner la performance de l'organisation. (Niveau N). L’apparition des besoins en pilotage de la performance des entreprises. Le système ainsi créé a d'abord eu un objectif pédagogique puis il a été adapté aux besoins opérationnels des entreprises. La finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des avertisseurs et d’une présentation adéquate qui permettent de faciliter l’analyse des données. Étape II – Attribution des responsabilités (phase de conception et choix de solution) à cette phase on s’intéresse à l’analyse de la délégation. À la fin de cette étape on serait en mesure de déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'organisation. (la phase d’intelligence et la phase de la conception). elle se caractérise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront présentés.Mise en forme du tableau de bord : c’est la phase de conception et implantation. La méthode OVAR a donné alors naissance à un outil appelé ATPIWare qui traduit les étapes et principes de la méthode OVAR en un système informatique basé sur une technologie WEB. Cette phase nous conduit à la discussion sur les systèmes d’information de diffusion des BSC. Les étapes de la méthode OVAR : La méthode OVAR est composée de 4 étapes importantes (Bourguignon et al. 8 . Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est impératif que la clarification des missions et des objectifs se fasse à travers une démarche interactive où la personne en charge de l’élaboration du tableau de bord doit rencontrer les différents niveaux opérationnels.Dans le paragraphe qui suit nous allons présenter la méthode de construction d’un tableau de bord prospectif selon la méthode OVAR. 2001) : Étape I : Cette étape englobe deux phases du processus décisionnel expliqué dans les phases de prise de décision de Simon. Par la suite on passe à l’identification des variables d’action de l’entreprise toujours du premier niveau (Niveau N) et enfin choisir les indicateurs de l’entreprise (Niveau N). c. Le système ATPIWare d’OVAR: Ces informations ont été collectées du site web du système OVAR System. associée au développement de la Business Intelligence a conduit à l'instrumentalisation de la démarche (Fiol.

courbe de Gauss …). Le produit est basé sur des standards établis (XML. IBM Websphere. la moyenne ou la moyenne pondérée. Connecteurs de bases de données : qui permet de chercher les données de n’importe quel système de gestion de base de données. ces derniers. Il permet alors d’intégrer le système de management dans l’arbre et ceci en définissant le poids de chaque indicateur dans la composition d’un indicateur composite. Un arbre peut être composé d’indicateurs dont les données proviennent de différents connecteurs. Et il peut être déployé sur plusieurs serveurs d'application (BEA.V. Jrun). Ratio sur objectif. ce qui permet d’intégrer dans le tableau de bord des données venant de système d’information décisionnel ou opérationnel ainsi que des données venant des tableaux Excel ou des données des systèmes informatiques 9 le nombre de rendez-vous. Le système englobe plusieurs Indicateurs composites. ATPIWare gère aussi des indicateurs de type déclaratif (par exemple : Bon / Moyen / Faible) L’indicateur composite peut prendre en considération quatre sous indicateurs tel que: les chiffres d’affaires.A. produits. Pour calculer les indicateurs composites regroupant des sous indicateurs ATPIware permet de créer des formules d’agrégations comme le simple cumul. Un système graphique permet aussi de suivre l’historique de chaque indicateur avec ses objectifs. de la recherche et la définition des indicateurs pertinents. Linux. ATPIware est un système ouvert à des sources de données multiples : Connecteurs manuels : qui permettent d’entrer manuellement les données source de chaque indicateur de base. à la récupération de ces indicateurs et à leur visualisation sous forme de Tableau de bord. ses tendances et ses taux de croissance ou de décroissance. ATPIWare est menu d’un système appelé Ovarweb qui permet de mettre en œuvre la méthode O.R. ses tendances et ses taux de croissance ou de décroissance.ATPIware offre une solution complète. Les indicateurs ainsi créés sont automatiquement transférés sous ATPIWare. Mac OSX). Pourcentage de nouveaux . Tomcat. ATPIware permet d’appliquer des formules de transformations (Linéaire. Il permet la création des indicateurs et des plans d'actions. ATPIware est développé en environnement Java. Sa base de données interne peut être conçue sur Oracle ou MySQL. Connecteurs Excel : qui permettent de " des données que vous gérez depuis un tableau Excel. Ils peuvent aussi être de périodicités différentes. sont composés de différents indicateurs dont la métrique peut être différente. SQL) et est disponible sur plusieurs systèmes d’exploitation du marché (Windows. HTML. Pourcentage de nouveaux clients. Unix. Pour pouvoir agréger ces différents indicateurs de métriques différentes il faut les transformer sur une même métrique de base 100. Le système comprend une interface graphique qui permet le suivi de l’historique de chaque indicateur avec ses objectifs.

et ensuite décider de changer les sources de données en accédant directement aux connecteurs JDBC. 10 . ATPIware possède trois modules permettant d’aller plus loin dans l’analyse des indicateurs. le premier est le module de simulation de type What-IF permettant de voir l’impact d’un changement de valeur d’un ou plusieurs indicateurs composant un arbre sur l’ensemble de ses indicateurs pères.On peut aussi commencer les tableaux de bord en utilisant uniquement des données manuelles ou venant d’Excel. le deuxième est le module des valeurs pour chaque indicateur fils permettant d’atteindre l’objectif fixé pour l’indicateur père et enfin un module d’analyse de corrélation permettant de vérifier s’il existe sur une période donnée une corrélation entre un indicateur ayant été sélectionné et d’autres indicateurs de choix.

les composantes du problème sont mises en évidence. explique que l’aide à la décision prend appui sur des modèles pour aider un acteur intervenant dans un processus de décision à obtenir des éléments de réponse aux questions qu’il se pose. L’analyse de la réalité des décisions dans les deux langues (anglais et français) nous montre que décider ne correspond pas à une phase précise et clairement identifiable mais plutôt à un processus connu sous le terme de processus décisionnel (Akharraz. Elle implique l’identification d’un problème nécessitant une décision ainsi qu’une collection d’information pertinente. se négocie. 1977). Durant la phase d’intelligence. 2004). conception.G. vu que la communication entre les salariés et les responsables serait un moyen pour gagner leur implication et obtenir ainsi un consensus sur la stratégie globale. Elle se présente aussi comme un ensemble d’étapes tel que proposé par (Simon. Au niveau du choix d’une solution. à partir des représentations issues de la phase d’intelligence. 2000) comme « Aider à décider. suit des voies sinueuses au cours du temps (Cyert R. Cette phase correspond à la traduction de la stratégie organisationnelle en termes opérationnelles et de mettre l’organisation en terme adéquation avec la stratégie. 2004). Souvent vu comme le fait d’un individu isolé exerçant un choix entre plusieurs possibilités d’action à un moment donné. choix d’une solution. 11 . A ce niveau. la décision est définie (Roy. Et transformer ainsi la stratégie en un processus continu (Kaplan et Norton. d’un modèle reliant des variables d’action et des choix possibles. On constate que la méthode du BSC de Kaplan et Norton s’inspirent du modèle de prise de décision de Simon qui s’articule autour de quatre phases : intelligence du problème. Dans la langue anglaise. on déclenche l’action à entreprendre et à effectuer pour résoudre le problème visé.VII. Durant cette phase le BSC de (Kaplan et Norton. on emploie l’expression de «decision making process » (le processus de fabrication ou de prise de la décision). 2004). 1970). L’aide à la décision peut aboutir à une prescription dont le but n’est pas de se substituer à la décision elle-même. implantation évaluation de la solution (SIMON. l’assistance consiste dans l’aide à la communication pour une bonne diffusion et explication de la décision nouvelle pour les personnes responsables de sa mise en œuvre. c’est tout d’abord aider à clarifier la formulation. On confond ainsi le point d’arrivée avec le processus (Akharraz.. On emploi dans la langue française l’expression « prendre une décision » un peu comme si la décision était un objet identifiable (Guichané 2006). 1998) insiste sur le leadership des responsables. Alors elle se construit. La conception (design).M. le concept clé est celui du critère ». Meyer (1999). la transformation et l’argumentation des préférences. ont comme objectif d’apporter une aide dans le processus de décision suite à une analyse scientifique du problème de décision. 1998). Enfin à la phase d’implantation et d’évolution. March J. Les deux méthodes et la prise de décision : Les systèmes d’aides à la décision en générale et les tableaux de bord en particulier.

le raisonnement créateur du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton se concentrent sur l’alignement des comportements opérationnels aux objectifs stratégiques selon une logique top-down (ERRAMI. critiquent la démarche du Balanced Scorecard de Norton et Kaplan.le niveau tactique et 3. même si les auteurs reconnaissaient que de nouvelles stratégies pouvaient émerger au sein de l’entreprise. 2004). On conclut alors que le processus est à la fois pris et exécuté par le groupe de travail. On conclut alors que la méthode de Kaplan et Norton est un outil d’application de la stratégie (Kaplan et Norton. et le niveau hiérarchique (Ces niveaux peuvent être regroupés sous forme de trois classes (Huber. même si une bonne stratégie de communication a été mise en œuvre pour accompagner la mise en place du Balanced Scorecard. (1995) qui intervient dans le processus de formation de la stratégie. une stratégie qui doit être déployée à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation avec une communication suivant un processus organisationnel descendant. afin d’exprimer la stratégie. 2003). Les auteurs Epstein et Manzoni (1998) et Mendoza et al. La méthode OVAR quant à elle part des managers de terrain et reflète les objectifs et les conditions concrètes de fonctionnement des centres de responsabilité concernés. 2004). Y.Le niveau stratégique. Alors que la méthode OVAR est basée sur les structure hiérarchique de l’organisation et où tous les niveaux hiérarchiques sont appelés à prendre ou à participer à l’élaboration du tableau de bord initial et ainsi à la prise de décision stratégique. 12 . 1980) : 1. et ceux-ci en formant des équipes travaillant en groupe de projet. l’affaire des dirigeants. La méthode OVAR fournit un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l’organisation (Vilain. nous sommes en présence d’une démarche multiple et coordonnée. 2002). De façon inverse à celle du Balanced Scorecard générique. 2. Ce qui va conclure des plans d’action principaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés. notre comparaison met l’accent sur le type d’association qui existe entre le modèle du de tableau de bord d’un côté. Et ceci peut refléter selon Wegmann (2000. des difficultés peuvent subvenir dans la compréhension et l’appropriation du tableau de bord par l’ensemble des employés de l’organisation. (Michel Fiol. Cette démarche est à l’opposé de la vision constructiviste de contrôle de gestion de Simons. VIII. Les deux méthodes de BSC et le déploiement hiérarchique : Dans ce paragraphe. On constate alors que dans cette méthode. Dans cette démarche les managers et dirigeants vont construire et faire progresser en permanence la stratégie de l’organisation. en précisant que dans un déploiement de type top-down. permet de manière organisée la déclinaison des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun des niveaux ses propres variables clés d’action ayant un impact fort sur l’objectif globale.le niveau technique) et le type de décision de l’autre côté. où les différents étapes de création du tableau de bord visent à essayer de construire une cohérence d’ensemble. la conception de la stratégie est. ce qui situe bien avant la phase de déploiement de la stratégie. 2001).La méthode OVAR. avant tout. (1999.

Ainsi. • Nous constatons que leur objectif est le même visant la mise au point d’un certain nombre d'indicateurs afin d’avoir un meilleur contrôle gestion et de mieux piloter le déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. tandis que le déploiement s’inscrit dans une logique de responsabilisation des acteurs. une vision plutôt normative de la stratégie.F 2006) Alors plus clairement on peut dire que chacun des modèles donnera naissance à un outil de mise en œuvre d’une stratégie déterminée ou formalisatrice collective et partagée. cependant dans le modèle de Kaplan ceci est reflété par la carte stratégique. qui est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des données afin d’éviter un tableau de bord encyclopédique. • Les deux méthodes visent à éviter le monopole des mesures de performances financière : elles mettent l’accent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support à la décision. y compris les locaux prérogative du choix 13 . montre que la modélisation dans le cas américain renvoie à des relations de cause à effet. les objectifs de niveau N est un résumé analytique des objectifs au niveau N . Les points communs et les différences entre les deux méthodes : a. Les similitudes: Il existe de nombreux points communs entre la méthode OVAR et le BSC de Norton et Kaplan. La méthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale. les objectifs nécessitent le déploiement de dialogue et de négociation entre les différents niveaux. • • Les deux méthodes ont tendance à recommander la sélectivité des mesures visant à éviter les surplus de l'information Les deux méthodes respectent un facteur critique de succès des tableaux de bord. d’un outil de conception d’une stratégie dans une démarche IX.D et Meyssonnier .1. En outre. • Les deux méthodes appliquent une hiérarchie (top-down) dans leurs processus de construction.. • Les deux méthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la réaction : On analysant la structuration des deux modèles on déduit qu’ils incitent tous les niveaux de l’organisation à participer à l’alignement des objectifs et des responsabilités. Par contre la modélisation dans le modèle français concerne l’apprentissage et la coordination des représentations alors que le déploiement s’intéresse à l’alignement stratégique et aux incitations (Choffel. qui est dans le cas d’OVAR une structure Bottom-up. comme si on sous-estime le rôle du capital humain comme moteur de création de valeur dans l’organisation Alors la réconciliation des deux approches selon le processus décisionnel au niveau hiérarchique.2001).

. Par contre le tableau de bord basé sur la méthode OVAR se construit au fur et à mesure qu’il passe d’un niveau hiérarchique à un niveau plus bas. Le BSC est un dispositif prêt à utiliser (ready-to-use) comparé à la démarche française. 14 . il a plus un objectif d’apprentissage que de control. L’approche Balanced Scorecard de Kaplan et Norton aide davantage à promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance tandis que méthode OVAR met en avant la notion de communication intra organisationnelle des tableaux de bord avec la création de multiples tableaux de bord. l'implication du personnel . la première dans la façon dont les deux méthodes intègrent étroitement les objectifs. On ne retrouve pas une telle importance dans la méthode française.).. cela signifie que sa subjectivité et l'environnement jouent un rôle majeur dans la conception de la gestion du dispositif. 2000a ). Les différences: On vient de voir deux différences. Un autre argument est fréquent que le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour améliorer la gestion par résultat de l’entreprise. Les auteurs français ont mis l'accent sur l'apprentissage. qui sont pertinents pour tous les types de compagnies (Nørreklit. et l'existence d'un modèle générique de la performance. L’objectif dans la méthode OVAR n’est pas de rendre les employés responsables des résultats. Cependant on trouve aussi que les liens de causalité sont plus "ouverts" dans la méthode française que dans le BSC de Norton et Kaplan. L'approche américaine n'assume aucune causalité systématique ou externe: le dirigeant construit une feuille de route pour l’ensemble des objectifs de mesures et c’est à l’ensemble de l’organisation de s’aligner avec la stratégie et la vision globale. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement. mais plutôt de fournir des informations sur ce qui se passe et de ce qui va se passer. b. Il donne des données quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualité.des variables de l'action locale basée sur le idée généralement acceptée que le responsable local a la meilleure connaissance de sa propre entreprise. Une dernière différence entre les deux approches est leur inégalité de mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. le service à la clientèle. si chaque mesure de l'exécution fait l'objet d'une norme de référence dans le tableau de bord. ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus très générique qui oblige les gestionnaires à passer en revue les quatre axes en leur fournissant un cadre d’étude. Ce dernier suppose une causalité entre les quatre domaines des mesures. les stratégies et les mesures de rendement dans un cadre de causalité et la deuxième qui réside dans leur processus de déploiement.

Le tableau de bord qui peut être généré est composé d’un ensemble de tableaux de bord. actions. Le déploiement hiérarchique Top –down. Relation entre tableau de bord C’est la stratégie de l’organisation qui C’est la conception du tableau de bord qui va donner et stratégie globale donne naissance à un tableau de bord. tous les processus à l’interne Top-down. La création des indicateurs Créé à partir des quatre axes qui Créés à partir des variables objectifs et des variables composent le BSC. mais la doivent s’aligner à la stratégie globale. naissance à une stratégie globale plus claire et opérationnelle.BSC de Kaplan et Norton La prise de décision Inspiré des phases de Simon. La méthode OVAR Le processus de prise de décision est à la fois pris et exécuté par le groupe de travail. conception est collective et la responsabilité partagé en plus d’une cohérence des objectifs d’un niveau hiérarchique à un autre cette cohérence peut être Bottom-Up aussi. Tableau1 : Tableau de synthèse des différences entre les deux méthodes . Lien entres les récompenses Lien important entre les salaires et les Pas de lien entre les récompenses et les indicateurs salariales et les indicateurs indicateurs.

il est difficile de se prononcer et de se positionner sans l’étude approfondie des études de cas d’implantation réelle des deux méthodes. d’amorcer une étude approfondie pour évaluer les contributions réelles et les limites du Balanced Scorecard dans le pilotage stratégique et le contrôle de gestion.X. On pense que le temps est venu. Dans le cas des deux méthodes on retrouve des cas de réussite et d’échec dans différents domaines et industries mais nul ne peut rationnellement expliquer pourquoi il y a eu un échec ou succès. Conclusion : Les limites et pistes de réflexions: Dans sa forme actuelle l’article ne possède pas de fondement à part la revue de littérature. . en partant d’une revue de littérature qui compare suffisamment les méthodes de tableaux de bord.

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