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El muro de la felicidad del Pac, por que el pac es ganador

Modelo PAC Proceso de Aceleración Aseguramiento del Cambio

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio

Modelo – PAC *Proceso de Aceleración - Aseguramiento del Cambio
LIDERANDO EL CAMBIO
Estado Actual Creando Necesidad Compartida Moldeando una Visión Movilizando Compromiso Asegurando Cambio Duradero Monitoreando el Progreso Estado de Transición Estado Mejorado

CAMBIANDO SISTEMAS Y ESTRUCTURAS
Adaptado del Sistema CAP de General Electric CORONA

El Modelo PAC: Lo Básico
• Proporciona una “Lista de Control ”para liderazgo en el cambio • Un modelo no lineal flexible que se utiliza durante todo un proceso de cambio • Aplica pensamiento estratégico para influenciar a los demás • Contiene herramientas para ayudar a los grupos de cambio a identificar las formas de lograr un cambio en el comportamiento
Qué es el Modelo PAC? – Lo Básico Lista de Control: _________________________________________________________________________________________ Modelo No Lineal: _________________________________________________________________________________________

Influenciando a los Demás: _________________________________________________________________________________________ Cambio del Comportamiento: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 2/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio

El Modelo PAC Los Tres Estados del Cambio: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Los Siete Procesos del Modelo PAC: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 3/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio .

De qué manera son estas dos flechas diferentes? En dónde comienzan las dos flechas? Cuál es el significado de las dos delimitando el modelo? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 4/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio .La decisión “PAC” El liderazgo hace una llamada!! La “clave” para una implementación exitosa de cualquier cambio.

El compromiso “DEBE” estar allí o esperar!! _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio .

se inculca dentro de la organización y se comparte ampliamente a través de información. este perdura. demostración. legítimo. ya sea impulsada por una amenaza o por una oportunidad. requerimiento o diagnóstico. Moldeando una Visión: El resultado deseado del cambio es claro.Descripción del modelo PAC Liderando el Cambio: Teniendo un campeón que patrocina el cambio. La necesidad del cambio debe exceder su resistencia. metas anunciadas y logradas . Creando una Necesidad Compartida: La razón para cambiar. Cambiando Sistemas y Estructuras: Asegurándose que las prácticas de Gestión se utilicen para complementar y reforzar el cambio Sistemas y Estructuras _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Liderando el Cambio Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . Asegurando el Cambio Duradero: Una vez se inicia el cambio. indicadores establecidos para garantizar la rendición de cuentas. y exigir y recibir atención en el manejo . Monitoreando el Progreso: El progreso es real. Movilizando el Compromiso: Existe un fuerte compromiso de los integrantes clave para invertir en el cambio. ampliamente comprendido y compartido. hacerlo funcionar. prospera y los conocimientos se transfieren a toda la organización.

serían sus puntajes similares? Por qué o por qué no? Se presentó un consenso de puntajes bajos o de puntajes altos para cualquier proceso? Por qué o por qué no? • • • • Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . compare los puntajes y analice por qué eligió los puntajes que utilizó. antes de compartir sus puntajes. Coloque una marca encima de cada proceso PAC al nivel de eficacia (0 a 100%) que usted considere representa el desempeño de su negocio. Después de que cada miembro haya calificado su negocio. Si usted estuviese en el mismo negocio. Usted puede conectar los puntos con líneas rectas de izquierda a derecha cuando los tenga todos calificados. Realice el ejercicio individualmente primero.Perfil en los procesos de cambio 100 75 50 25 0 Liderando el Cambio Creando una Necesidad Compartida Compartiendo una Visión Movilizando Compromisos Asegurando un Cambio Duradero Monitoreando el Progreso Cambiando Sistemas y Estructuras Ejercicio: • Utilice este cuadro para calificar la “eficacia” de su negocio en cada área a medida que maneja cambios críticos.

comenzando con aclaración de roles. responsabilidades y expectativas. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . estableceremos grupos de cambio y los ayudaremos a iniciarse en un proyecto que será utilizado durante el programa para practicar las herramientas y habilidades. • Se forman equipos eficaces a través de acciones deliberadas. Preparándose para el Éxito • En este segmento.Preparándose para el Éxito “Comenzando con el Pie Derecho” • Un “buen comienzo” es esencial para un éxito a largo plazo • Aún los proyectos sencillos deben tener “objetivos definidos” para garantizar que la atención se enfoque en los elementos esenciales y entregables.

Preparándonos para el Éxito: Herramientas Definición del Proyecto ALCANCE: • Programación • Organizaciones que Participan • Procesos que Participan • Niveles que Participan OBJETIVOS: • Resultados / Objetivo para el Proyecto • Procesos que Participan ROLES: • Cuál es su rol? • Quién debe estar en el Equipo del Proyecto ? Alcance: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Objetivos: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Roles: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 9/ Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio .

Proveedores • Dentro del Marco / Fuera del Marco Prueba de Alineación: • 15 palabras • Factores Críticos para el Éxito Prueba de su Significación: • En Pantalla Delimitación: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Alineación: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Significación: _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 10 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . Producto.Preparándonos (Continuación) para el Éxito: Herramientas Herramientas para Definir el Proyecto Herramientas Delimitantes: • ORPI (Objetivos. Proceso. Procesos / Procedimientos. insumos. Insumos. Roles. procesos. Relaciones Interpersonales) • Incluye / Excluye Enfoque del Proceso (SIPOC / COPIS)Cadena Proveedores. producto y Cliente/Cliente.

asignación de recursos): Entendidos y aceptados?. Apoyan los objetivos y roles del grupo? Relaciones Interpersonales? • Son las relaciones entre los miembros del equipo sanas y apoyan un buen trabajo en equipo? Existe un nivel sano de confianza. de franqueza y de aceptación en el grupo? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 11 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio SOLUCION DE PROBLEMAS Objetivos PLANEACION Roles Procesos Interpersonal .. procedimientos de comunicación..El Modelo ORPI El Tiempo Invertido inicialmente se recompensa con el paso del tiempo El Modelo ORPI Objetivos • Son la misión y los objetivos del equipo claros y aceptados por todos los miembros? Están sintonizados con el ambiente del equipo? Roles • Están los roles y responsabilidades claramente descritos y se han entendido bien? Apoyan totalmente los roles definidos los objetivos del equipo? Tienen los miembros del equipo el derecho a la competencia y a los recursos para cumplir con sus responsabilidades? Procesos y Procedimientos • Están funcionando procesos y procedimientos en el grupo (tales como métodos para solución de problemas. procesos de toma de decisiones.

Es responsable por la implementación de acciones. Se basa(n) en experiencia y habilidades complementarias no en disponibilidad. Entrenador / Facilitador de PAC Roles Fundamentales • Cuál es la diferencia entre el rol de un Líder y el rol de un Facilitador? • Cuál es el rol de un Líder de Proyecto? • Puede un líder facilitar? Composición del Equipo del Proyecto • Incluye participantes claves más personas que pueden contribuir y son necesarias para completar el proyecto. no en disponibilidad. experiencias. • Qué habilidades. Apoya al equipo a través de la interfaz continua con el líder del equipo. Asigna recursos y elimina las barreras que se requieren para el éxito. Tiene facultades para tomar decisiones. y perspectivas tiene el equipo ya? • Qué necesitará el equipo para ser eficaz? • Qué tipo de tiempo y compromiso de esfuerzo se requerirán para cada miembro? • Qué comportamientos necesitarán los miembros del equipo para servir de modelos como líderes del cambio? Los Miembros del Equipo PAC Sirven Como Modelos de Rol y son Líderes del Cambio Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 12 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio .Roles Críticos en el Proceso PAC Patrocinador o Campeón • • • Líder de Equipo Miembro(s) del Equipo • • • • • • Establece la dirección / entregables / resultados esperados. • Más basado en el proceso que en la funcionalidad. • Incluye gente que está dispuesta a hacer la inversión necesaria para participar plenamente en el Proyecto de Cambio. Experto en el proceso y consultor para el equipo. • Está basado en experiencia y habilidades complementarias. • Representa una parte “diagonal” de la organización. Motiva para lograr los objetivos. Responsable por los resultados del equipo.

Los empleados están motivados cuando sienten que tienen la capacidad de completar la labor. Selección del Proyecto • Identificaremos los proyectos reales que podemos utilizar para practicar las habilidades y herramientas. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 13 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio Principios Rectores: Qué comportamientos del equipo son esenciales para crear un ambiente de equipo efectivo? Áreas Claves de Resultado: Cómo tomaremos las decisiones y resolveremos los conflictos? Cuáles son los niveles de participación Aceptables / Inaceptables? Con qué frecuencia y durante cuánto Tiempo nos reuniremos como equipo? . Quién lleva los Registros.Lista de Control de Estatutos del Equipo : Áreas Clave de Resultados: Cuáles resultados son esenciales? Cuáles son las metas y las medidas? Fronteras: A quién debemos involucrar o consultar? Cuáles aprobaciones externas son necesarias? Por qué esto no está dentro del alcance de nuestro trabajo (aunque otros puedan pensar que si? Podemos actuar independientemente? Roles y Responsabilidades: Reportando las relaciones al Patrocinador del Equipo? Roles y Responsabilidades de los Miembros del Equipo? Responsabilidades del Líder del Equipo? Quién Controla el Tiempo. no un que rico hacerlo ). etc. ésta es importante para el negocio y su contribución es reconocida. • Reúne Recursos de Múltiples Funciones con Múltiples Perspectivas. Ejercicio (Sesión Abierta): • Cambio de ideas con su equipo de una lista de proyectos en la que usted puede trabajar durante este programa. Facilitador. • Parámetros de Proyectos Definidos para permitir un Progreso Significativo dentro de un período de tiempo del programa PAC. durante las reuniones? Estatutos del Equipo : Qué acuerdos tenemos relacionados con nuestro trabajo y cómo vamos a trabajar? Criterios de Selección del Proyecto: • El Proyecto tiene importancia Estratégica y Crítica (Una necesidad de hacer. Utilice los criterios anteriores para reducir la selección a un que usted utilizará durante la primera parte del programa y otra que utilizará para el proyecto final. Estos criterios ayudarán a especificar la selección de aquellos que producirán los resultados más significativos. • Genera una recompensa Significativa y Medible.

15 Palabras Rotafolios Utilizados para: . personas impactadas. Definición del Proyecto • Es necesario que aclaremos qué es y qué no es parte del proyecto al igual que la línea de las perspectivas de todos los miembros del equipo. etc. Debe escribir en 15 palabras o menos. Esto puede ser en términos de tipo y extensión de los resultados finales.Herramientas para Definición del Proyecto Dentro y Fuera del Marco Utilizados para: Crear un cuadro visual de los elementos en “Alcance” (marco) y fuera de “Alcance” para el proyecto Rotafolios en el Marco / Fuera del Marco Dibuje un cuadrado grande “marco de un cuadro” en un Rotafolios o utilice cinta para dibujar uno en la pared y utilice esta idea para ayudar al equipo a identificar qué parte de su proyecto está dentro del marco y cual está por fuera. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 14 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . Compartirlas entre todos y verificar acuerdos.Desarrollar un Proyecto . Volver a marcar las palabras repetidas citándolas y preguntando “Cómo se ve esto?” y “Cómo sabremos cuándo lo tenemos?”. sitios. líneas de producto. la definición del proyecto.Declaración de Definición Rotafolios 15 Palabras Cada miembro del equipo recibe una página de un rotafolio y un Marcador. marco de tiempo.

Dentro y Fuera del Marco • Qué está o que no está dentro del alcance de nuestro proyecto? Qué define los límites? En el Marco = _________________________________________________________________________________________ Fuera del Marco = _________________________________________________________________________________________ Sobre el Marco = _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 15 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . Utilice esto para ayudar al equipo a identificar qué cae adentro y qué cae fuera del cuadro de su proyecto. objetivos y roles.Dentro y Fuera del Marco: Delimitación Dibuje un “marco de cuadro” grande en un rotafolios (o utilice cinta en la pared). Esto puede ser alcance. etc.

Definición de Proyecto Definición de Proyecto Definición de Proyecto “Rotafolio” de 15 Palabras • Cómo podrá usted describir el (propósito.Rotafolio de 15 Palabras: Alineación En el papel de rotafolios los miembros del equipo definen el proyecto con 15 palabras o menos. Las palabras “repetidas” se verifican encerrándolas en un círculo y se pregunta “Cómo se ve esto?” o “Cómo sabremos cuándo lo tengamos?”. Se comparten todas las definiciones y se verifican para llegar a un acuerdo. visión. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 16 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . Recoja y utilice cualquier palabra clave para formar una declaración de definición que refleje el trabajo de los equipos.) de nuestro proyecto? • No tiene que ser un rotafolios.... alcance.

Manejo de conflictos interpersonales en discusiones creativas y entusiastas . lo que se Debe Tener para logar el éxito. lo que se Debe Hacer. Si hay consenso en esto. Hitos. etc. Factores Críticos de Éxito Factores Críticos de Éxito • Cuáles son los 6 u 8 factores intangibles que construirán o destruirán este proyecto? Factores Intangibles • Factores que están por fuera de los pasos específicos para completar el proyecto que han tenido un impacto en el éxito o el fracaso del proyecto. Metodología para Medidas Clave.No Eventos/ desastres que distraen (proyectos colaterales especiales) Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 17 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . Apoyo Crítico. Pídale al grupo una lluvia de ideas sobre cinco Factores de Éxito Críticos o Hitos Principales / Indicadores de progreso si el proyecto va a tener éxito (Ej.). todos estarán hablando sobre el mismo trabajo que se va a realizar. Algunos ejemplos pueden incluir: . o Resultados Finales: Escriba el nombre del proyecto como una tarjeta de título..Los miembros del equipo completan tareas consistentemente a tiempo .Factores Críticos de Éxito: Alineación Factores Críticos de Éxito .Apoyo permanente consistente del liderazgo .

el Líder del Equipo y el Entrenador se “contraten” entre ellos con relación a los roles y responsabilidades y expectativas? • Conocen todos los miembros del equipo las expectativas de hitos.Evaluación • Está el grupo del proyecto enfocado y alineado en un proyecto que cumplirá las necesidades de nuestros clientes y de nuestro negocio? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 18 / Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio . marcos de tiempo y entregables clave del Campeón? • Ha comenzado el grupo de personas asignadas para realizar el proyecto a trabajar juntos como un “equipo”? Estableciendo Equipos para el Éxito .Evaluación: Hasta que Punto: • Todas las partes entienden y están de acuerdo sobre qué está y qué no está dentro del “alcance del proyecto” de trabajo”? Por qué es crítico realizar el proyecto? • Haga que el Campeón.

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Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Liderando el Cambio . activo públicamente y apoyo por el cambio. Cada uno de nosotros tenemos oportunidades de liderazgo como participantes y partes interesadas en el cambio.Liderando el Cambio Las iniciativas para un cambio exitoso comienzan con un compromiso de un líder que está dispuesto a liderar el cambio. El líder / campeón muestra un compromiso visible.

marcan el modelo.El Modelo PAC Liderar el Cambio es una de las fronteras externas del modelo del cambio. Por lo tanto no procederemos con el cambio en este momento. la pasión y las energías que se requieren para hacer que otras partes participen en todos los sistemas y estructuras. Como analizamos en la introducción. la pasión para desarrollar y la energía para enrolar las masas. Liderar el Cambio. Como analizamos antes. Por diseño estos dos elementos. los elementos Liderar el Cambio. y Sistemas y Estructuras son las únicas dos flechas que comienzan en un estado real debido a que los líderes deben comprometerse al comienzo del cambio con el tiempo. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 2/ Liderando el Cambio . y Cambiar los Sistemas y Estructuras requieren atención durante todo el proceso de cambio. no es tiempo para el cambio. cuando las flechas externas se cruzan y se hace la pregunta compromiso. si existe alguna duda sobre los recursos de tiempo y dinero.

. El padre de radio. Lee DeForest dijo: “Mientras que teórica y técnicamente la televisión puede ser factible. Imagínense nuestra fuerza aérea sin aviones o nuestros mundos sin televisiones. los cuales además de poner en peligro las vidas y extremidades de los pasajeros. tienen cualidades similares que se evaluarán en la siguiente diapositiva. Sabemos que el cambio ha mantenido los negocios. .Liderando el Cambio. braman y rugen por todo el campo. para liderar el cambio. retar el status quo y buscar activamente innovaciones son claves para liderar el cambio. Ciertamente el Todopoderoso nunca tuvo la intención de que la gente viajara a esta velocidad tan vertiginosa”.. Este es otro ejemplo que es difícil de imaginar: En 1829 Martin Van Buren. aún en países competitivos..Como usted debe saberlo los carros de los ferrocarriles son empujados por motores a una velocidad enorme de 15 millas por hora.. Si ha encontrado que los líderes exitosos en cambio. en ese entonces gobernador de Nueva York.. Al final de La Primera Guerra Mundial. Por lo tanto pueden existir fuerzas poderosas en el trabajo para evitar el cambio a toda costa. Sin embargo. pero sin valor militar”.. Estar dispuestos a enfrentar esta resistencia. escribió esto al Presidente: “El Sistema de Canal de este país está siendo amenazado por la difusión de una nueva forma de transporte conocido como los ‘ferrocarriles’. El liderazgo requiere seguidores. los líderes deben crean seguidores. la resistencia al cambio ha sido registrada a través de toda la historia.. el Comandante de las Fuerzas Armadas Aliadas dijo: “Los aviones son juguetes interesantes. comercial y financieramente. la considero una imposibilidad”. Pero. la gente a menudo ve el cambio como algo no natural y especialmente cuando las cosas van bien. Al igual Martin Van Buren. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 3/ Liderando el Cambio .

Evaluación Hasta que punto nuestro líderes de cambio: • Ponen atención al cambio? (tiempo + pasión + enrolar a otros) • Aclaran los roles y responsabilidades para lograr el cambio? • Lideran con el ejemplo? • Retan enérgicamente el estatus quo? • Buscan y apoyan innovaciones en el proceso que mejoran la productividad ? Aclaran los líderes los roles esperados para lograr el cambio? Lideran los líderes con su ejemplo. dedicando el tiempo y la pasión a enrolar a otros en el cambio? Es natural para nuestros líderes que busquen el siguiente margen competitivo? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 4/ Liderando el Cambio .

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Liderando el Cambio .Claridad en los roles “Yo levanto. Es un deber esencial de los líderes enrolar las personas claves que se necesitan. Carl ? Asegurarnos que cada persona entiende el rol que puede desempeñar en el cambio hace una gran diferencia en el éxito o fracaso del cambio. tu agarras… Demasiado complejo el concepto.

enrolar los participantes esenciales y mostrar una pasión para creer en el cambio. Atención • Tiempo • Comportamiento: “Predicar con el ejemplo” Habilidade s de Enrolar a Otras personas • Habilidades Facilitadoras del Liderazgo • Preguntas • Ganar/Ganar Pasión • Participación personal • Se “conoce por”. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Liderando el Cambio .. La herramienta sencilla en la página siguiente es extremadamente eficaz para ayudarnos a enfocar nuestro tiempo y atención.. Algunas veces aunque creemos en el cambio..Liderando el Cambio... Liderar el cambio requiere un tiempo de compromiso para predicar con el ejemplo. Se requieren cantidades iguales de energía para equilibrar las habilidades de cambio. es fácil no dedicar el tiempo y la atención que queremos cuando nos comprometemos con un cambio.

Prueba del Calendario Para que se implemente el cambio. 3. Exprese individualmente 4 o 5 cambios clave con los cuales se siente apasionado. 2. Verifique su calendario de los últimos 2 o 3 meses y observe qué porcentaje de su tiempo dedicó a esos puntos. Defina las acciones para garantizar suficiente dedicación en las cosas que usted considera son importantes. La prueba calendario puede utilizarse para estimular el pensamiento sobre el grado de atención y compromiso que los líderes de cambio están modelando. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Liderando el Cambio . Pasos para el uso en liderar cualquier cambio en su vida: 1. marque su calendario y los últimos 2 y 3 meses para ver que porcentaje de tiempo ha dedicado a liderar el cambio.

4. OPCIÓN: Usted también puede utilizar esto como un ejercicio para evaluar con evidencia comportamiento qué necesita el equipo del líder patrocinador para que el proyecto sea exitoso. 2. Complete el cuadro individualmente.Contrato personal Punto de Acción Atención-Tiempo (Es alto en su agenda en su enfoque) • • • • • • • • • • • • Fecha de iniciación Pasión Comprometer a otras personas Usos: Es una herramienta simple para enumerar las cosas necesarias para impulsar el cambio en las tres habilidades establecidas para liderar el cambio. 3. Analice y resuelva las diferencias. Pasos: Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Liderando el Cambio . 1. Verifíquelo con el equipo.

Auto-evaluación PAC Lidera el Cambio Crea una Necesidad Compartida Moldea una Visión Moviliza el Compromiso Monitorea el Progreso Hace que el Cambio sea Duradero Cambia Sistemas y Estructuras 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 La auto-evaluación del modelo PAC es una evaluación cuantitativa más profunda basada en el modelo PAC. Cada líder puede hacerlo mensualmente y comparar el porcentaje en cada una de las áreas de aceleración de cambio para garantizar el éxito de la iniciativa de cambio. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 9/ Liderando el Cambio .

de Preguntas (8) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ 5 4 3 2 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 10 / Liderando el Cambio . Es capaz de convencer a la gente de que no pueden ser exitosos Manteniendo el status quo. 5. 2. 2.Auto-evaluación del Proceso Aseguramiento del Cambio de Aceleración y Casi Nunca Rara Vez Algunas Veces Usualmente Casi Siempre Lidera el Cambio 1. Ayuda a los empleados a ver que el éxito depende de su capacidad para cambio continuo. 5. Encuentra oportunidades en el cambio en lugar de excusas para evitar el cambio 3. Total _____________________ Divida por el No. Busca y apoya innovaciones del proceso que mejora la productividad. Genera datos que muestran necesidad para cambios. 3. Ayuda a los demás a ver por qué el cambio es importante. 4. de Preguntas (5) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ Crea una Necesidad Compartida 1. Total _____________________ Divida por el No. Ayuda a los empleados a ver que su propio éxito depende de su capacidad para cambiar continuamente para suplir las condiciones cambiantes. Ayuda a los demás a entender que el proceso continuo y las mejoras en el producto se requieren para satisfacer a los clientes. 6. Demuestra la importancia del cambio a través del comportamiento personal. Inicia el cambio en lugar de solamente reaccionar a las presiones externas. 7. Cuestiona vigorosamente el status quo. Comunica una urgencia sobre la necesidad para cambio. 8. 4. Demuestra competencias personales para el cambio.

Crea un apoyo entusiasta para las iniciativas de cambio de los negocios. Comunica la visión de la organización en forma clara y sincera. 3. 6. de Preguntas (5) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 11 / Liderando el Cambio . 2. Total _____________________ Divida por el No. Establece objetivos justos. 4. y oportunos para él/ella y para los demás. 3.Auto-evaluación del Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio Casi Nunca Rara Vez Algunas Veces Usualmente Casi Siempre Moldea una Visión 1. Aclara roles de responsabilidades para lograr el cambio. 2. de Preguntas (6) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ Moviliza al Compromiso 1. Construye redes de personas que están comprometida al cambio. Articula una visión que otros pueden acoger fácilmente. Proporciona un sentido claro de dirección. Inspira a los demás para desarrollar las necesidades de cambio. Traduce la misión de la organización en objetivos relevantes y retadores que los empleados entienden. Crea un sentido audaz de propósito que energiza a los demás. 5. Es capaz de contrarrestar la resistencia al cambio en su organización. 4. Total _____________________ Divida por el No. 5. retadores.

energías y enfoque para que el cambio sea duradero. Proporciona retroalimentación específica. 3. de Preguntas (5) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 4 3 2 1 Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 12 / Liderando el Cambio . Transfiere el conocimiento y éxito de un sitio a otro. 3. frecuente y relevante. Compromete el tiempo. y mano de obra de la compañía para que el cambio sea duradero. Realiza seguimiento al progreso hacia los objetivos de cambio. 4.Auto-evaluación del Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio Casi Nunca Rara Vez Algunas Veces Usualmente Casi Siempre Monitorea el Progreso 1. 4. de Preguntas (5) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ Hace que el Cambio sea Duradero 1. 2. 5. Total _____________________ Divida por el No. Asigna responsabilidades para que el cambio sea duradero. 5. 2. Total _____________________ Divida por el No. Comparte información ampliamente relacionada con el progreso hacia los objetivos de cambio. Se compromete con su tiempo personal. Actúa en forma que demuestran un compromiso continuo con el cambio. Establece objetivos. dinero. Hace que la gente sea responsable por el progreso relacionado con los objetivos de cambio. puntos de referencia e hitos.

Cambia los sistemas de recompensa y reconocimiento cuando sea necesario para que apoyen y sean consistentes con el cambio deseado. Total _____________________ Divida por el No. establece nuevos canales cuando sea necesario para apoyar el cambio deseado. 4. 6. Cambia las prácticas de selección de los empleados cuando son son necesarias para apoyar y ser consistentes con el cambio deseado. Cambian las formas en que se mide el desempeño cuando sea necesario para apoyar y ser consistentes con el cambio deseado. de Preguntas (6) _____________________ Promedio de la Dimensión _____________________ 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 13 / Liderando el Cambio . Utiliza canales de comunicación existentes. 2. 3. Cambia los programas de capacitación y desarrollo cuando son necesarios para que apoyen y sean consistentes con el cambio deseado. 5.Auto-evaluación del Proceso de Aceleración y Aseguramiento del Cambio Casi Nunca Rara Vez Algunas Veces Usualmente Casi Siempre Cambia Sistemas y Estructuras 1. Cambia la estructura de la organización cuando sea necesario para apoyar y ser consistentes con el cambio deseado.

De lo anterior.Auto-evaluación del Liderazgo Basado en su propia Auto-evaluación de Liderazgo. Acciones de mejora específica que USTED emprenderá • • • • • Cómo se medirán estas acciones • • • • • B. cuál es la acción clave UNO y medida asociada con la cual se comprometería públicamente • • • • • _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 14 / Liderando el Cambio . por favor identifique: A.

Los líderes del cambio trabajan para encontrar formas de enmarcar la necesidad de cambio como una amenaza y oportunidad tanto a corto como a largo plazo. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Creando una Necesidad Compartida . Al hacerlo comienzan a llamar la atención de participantes claves en una forma que garantice su participación más allá de lo que se puede obtener de un sentido de urgencia a corto plazo.Creando una Necesidad Compartida Las organizaciones que son más exitosas y la iniciación y sostenimiento del cambio han aprendido como enmarcar la necesidad del cambio como más que una amenaza a corto plazo.

Durante la creación de una necesidad compartida es necesario que creemos una insatisfacción con el status quo compartiendo la justificación para el cambio. existe una gran resistencia al cambio cuando las cosas parecen ir bien. Como analizamos en Liderar el Cambio. desde los participantes hasta los clientes y a los proveedores.Modelo PAC Crear una necesidad es la primera flecha en el modelo. Durante esta parte del modelo también ayudaremos a crear un mensaje consistente que será transmitido a todos. Durante esta parte del modelo deseamos crear la necesidad y lógica para el cambio. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 2/ Creando una Necesidad Compartida .

Crear una necesidad compartida es asegurarse de que exista una comprensión clara. también existe la necesidad fuerte de proporcionar evidencia o justificación adecuada que convencerá a las personas que están influenciadas en forma diferente. COMPARTIDA de la necesidad y de la lógica para el cambio. En esta fase necesitamos CREAR UNA PLATAFORMA CANDENTE demostrando que las personas no pueden quedarse donde están ahora (con buenas razones para seguir adelante y las malas si se quedan donde están). Suponiendo que cada persona conoce las razones para el cambio. personas que les gusta experimentar evidencias o personas que les gusta escuchar a las personas que están ‘ al mando ’ que el cambio es necesario). podría vencer el cambio antes de que comenzara. Cuando se crea participación aquí. Crear enlaces de una Necesidad Compartida es muy parecido a Movilizar Compromiso porque los dos están enfocados en crear la participación de personas claves y compartir la visión de cuando está completo el cambio. será difícil obtener la participación de aquellas personas que se verán afectadas por el cambio. común. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 3/ Creando una Necesidad Compartida . (Personas que les gusta ver números. Si no podemos desarrollar una necesidad compartida por el cambio.Creando la Necesidad Compartida “La suposición es la madre de todas las equivocaciones”.

Evaluación • Están todos los miembros del equipo del proyecto alineados en términos de la necesidad del cambio? . Están los participantes listos para invertir recursos necesarios en el cambio? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 4/ Creando una Necesidad Compartida .Entregaría cada miembro del equipo esencialmente el mismo mensaje con relación al cambio? • Hemos enmarcado la necesidad del cambio de tal forma que refleje los intereses de los clientes y proveedores claves? • Quiénes son los participantes clave afectados por esta iniciativa y qué tanta importancia le da cada uno a la iniciativa? Saben todos los miembros del equipo por qué el cambio es importante y cómo transmitirían el mismo mensaje a cualquier persona que preguntara sobre el cambio? (Incluyendo clientes y proveedores).

Construir el caso para cambio es una de las labores principales y más importantes de un equipo de un proyecto.Matriz Amenaza vs. Al hacer esto comienzan a obtener la atención de los participantes clave de tal manera que aseguran su participación más allá de lo que se puede obtener de un sentido de emergencia a corto plazo. Oportunidad Si hacemos este cambio.. esta declaración inicial de necesidad es esencial para seguir adelante con un sentido claro de por qué esta iniciativa de cambio es esencial en este punto en tiempo. Las organizaciones mejores en su clase trabajan para encontrar formas de enmarcar la necesidad como una amenaza y una oportunidad tanto a corto como a largo plazo. Oportunidad Amenaza Si no hacemos este cambio... El equipo asignado al cambio debe haber acordado el alcance del cambio. La matriz de amenazas y oportunidades se completa tempranamente o tan pronto como los líderes se han comprometido a liderar el cambio. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Creando una Necesidad Compartida . Esta herramienta simple ayuda a descubrir cómo enmarcar la necesidad del cambio más ampliamente y quizás romper con algunos de los hábitos antiguos sobre el cambio solamente en cuanto se aplica a una amenaza a corto plazo.. qué se ha incluido y qué no se ha incluido. A corto Plazo A largo Plazo Las organizaciones que son exitosas con el cambio saben como enmarcar la necesidad para el cambio más que como una amenaza a corto plazo. Aunque está sujeto a modificación durante el proyecto.

Demostrar se refiere a un ejemplo específico que usted puede señalar. Las 3 Ds ayudan a crear un plano / estudio de comunicación robusta para nuestros cambios. La necesidad de la iniciativa del cambio está reforzada por una o más de las tres Ds (Demanda. Esto también podría ser la demanda del Cliente. o los Empleados internos que están ejerciendo en el cambio. Competencia. Tal como el rol que los Líderes están demostrando el rol de los sitios de mejor práctica o los proyectos piloto pueden desempeñar un papel al crear la necesidad del cambio. Datos / Hechos se refiere al grado al cual las fuentes de datos internos y externos enmarcan la necesidad del cambio (tales como hechos.Análisis de las Tres Ds Tipos de prueba Información / Hechos: • Números / Tendencias / Estadísticas • Gráficas / Datos Financieros • Puntos de referencia / Información de la competencia Demostrar: • Las mejores prácticas • Visitar otras organizaciones / Paneles / Pilotos / Testimonios Demandas: • Liderazgo dinámico (Establecer altos estándares / Rendición de Cuentas • Clientes / Proveedores / Competidores (Int. La herramienta se basa en la investigación y la experiencia que demuestra una variedad de enfoques para comunicar la necesidad del cambio que es necesario para convencer a las diferentes personas debido a que la gente está convencida en formas diferentes! Esta herramienta usualmente se utiliza junto con la Matriz de Amenaza vs.) Tiene ahora Necesita obtener Las tres Ds se utilizan para generar evidencia o prueba de la necesidad del cambio. y Ext. Datos / Diagnóstico. evaluaciones comparativas “benchmarking” o información de la competencia). Ayuda a añadir alguna sustancia en términos de la necesidad para el cambio al añadir los datos y hechos importantes que pueden reforzar la causa. Oportunidad para producir una declaración o historia poderosa de la necesidad para el cambio. Esto ayuda al equipo a desarrollar la necesidad del cambio de tal manera que los otros se sienten motivados a participar. Demanda se refiere a acciones / comportamientos / objetivos establecidos por líderes senior u otras personas que señalarán una necesidad para que la gente cambie (tal como hacer de la calidad el primer tema analizado en cada reunión de personal e incorporar la participación en la parte de iniciativa de Calidad del proceso de compensación). y Demostración). encuestas. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Creando una Necesidad Compartida .

moldear una visión es la segunda pieza de la historia para ayudar a movilizar el compromiso del participante. “Cuál es nuestro rumbo ? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Moldeando una Visión .Moldeando una Visión Moldear una visión clara es un elemento crítico para obtener la participación para su cambio. Después de identificar las amenazas y oportunidades alrededor del cambio. Una visión clara pinta un cuadro que llama la atención a la cabeza y al corazón y contesta la pregunta.

Modelo PAC

Siga la flecha “Moldeando una Visión” en el modelo. Observe que Moldear una Visión comienza después de que ha comenzado a Crear una Necesidad Compartida y se extiende hasta después de Crear una Necesidad Compartida y casi todo el tiempo hasta el Estado de Transición. No estamos hablando de crear un eslogan tipo mensaje para colocar en afiches o en tazas de café. Por el contrario necesitamos asegurarnos que todos tienen claro exactamente qué queremos que suceda en la organización para garantizar cómo es el estado del cambio y que el cambio ocurra velozmente.

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2/ Moldeando una Visión

LLÁMAME UN VISIONARIO TONTO PERO PIENSO QUE PUEDE SER POSIBLE VOLVER ESTAS COSAS LO SUFICIENTEMENTE DELGADAS PARA FORMAR UNA HOJA FLEXIBLE CON LA QUE PODRÍAMOS SONARNOS CÓMODAMENTE LA NARIZ ..

Las visiones ayudan a ‘imaginar’ un cuadro del futuro.

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3/ Moldeando una Visión

Las visiones ayudan a que el futuro desconocido se vuelva más fácil de ver. Puede usted encontrar la imagen de la estrella en este gráfico?

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4/ Moldeando una Visión

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Moldeando una Visión . Las visiones son siempre sobre el estado del futuro. Las personas a menudo están preparadas a permanecer con el presente porque se sienten más seguras y más seguras en algunos caos que yendo a lo desconocido.Las visiones nos ayudan a enmarcar la imagen del futuro y ayudan a todos a verla. Las visiones ayudan a enmarcar y explicar lo desconocido en términos de que las personas pueden entender.

es posible que no quieran salir de la plataforma hasta que sepan a dónde van a saltar. Las personas a menudo están preparadas para quedarse con lo antiguo porque se sienten seguras y más seguras en ciertos casos que yendo a lo desconocido. Las visiones ayudan a enmarcar y explicar lo desconocido en términos que la gente pueda entender.Evaluación: Es la visión simple y recta? Es la visión motivante y energizante? Es la visión compartida y entendida en todo el negocio? Se ha expresado claramente una visión? Es la visión viable? En esta fase del modelo la gente ya debe estar conciente de que no puede estarse donde está (EN LA PLATAFORMA CANDENTE) pero. Las visiones siempre son siempre sobre un estado futuro. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Moldeando una Visión .

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Moldeando una Visión . 4. Imaginar un punto en el futuro cuando el cambio ha sido muy exitoso. Lluvia de ideas de palabras para describir que vería.Ejercicio Imaginando el Retroceso Estado Actual Estado de Transición Estado Mejorad Imaginarse el retroceso se utiliza para crear un cuadro del estado futuro que se expresa en términos de comportamiento. a medida que observa el nuevo estado. sentiría. Delinear modos de pensar con comportamientos. Esta es una forma excelente de ayudar a los equipos a luchar con los detalles de cómo será el futuro en términos que puedan revelar apoyo y resistencia. 2. Marcar esta página con una bandera para ayudar en la planeación durante Sistemas y Estructuras. Utilizando los comportamientos como acciones generalmente representa un reto aún para los proyectos de cambio mejor cimentados. OPCIONAL: Llegar a un consenso sobre los 3-6 comportamientos principales que necesitan ser liderados para acelerar el “Estado Mejorado”. 5. 1. Esta herramienta ayuda a traducir una idea o imagen del estado del futuro a una descripción concreta de lo que la gente estará haciendo una vez se haya logrado el éxito. 3. A menudo esta será la primera confrontación del equipo con las realidades incorporadas en su declaración más generalizada del alcance del proyecto y misión del equipo. escucharía. Se le pide a la gente que describa el futuro como esperan verlo cuando el cambio tenga éxito y hacerlo en términos de comportamiento específicos.

Cuál es el modo de pensar o resultado de nosotros dando respeto? • Sus ideas son valoradas • Los clientes se sienten satisfechos • Los clientes vuelven Qué comportamientos debería mostrar nuestro equipo que le permita sentirse importante en mostrar el valor del respeto? • Escuchar Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Moldeando una Visión . Uno de los valores de Acceso en la misión de GE es el es el respeto.Moldear una Visión Visión / Misión Modo de Pensar / Resultados Acciones/ Comportamiento s Más de . Menos de . asumirlos y medirlos. Queremos llegar al nivel de acciones/comportamiento de tal manera que podamos observarlos.. Colocaríamos el respeto en el anillo exterior como la visión que tiene nuestro equipo por la forma en que tratamos a los clientes en nuestro taller.. El cuadro del “Ojo del Toro” ilustra los tres niveles de una visión... etc. Respetamos a nuestros clientes y lo que espera el cliente con respecto a la calidad. El Ojo del Toro se utiliza para ejercitarse en las nuevas acciones/comportamientos requeridos para cumplir nuestra visión.

• • • Contacto visual Llamar al cliente por su nombre Aclarar la iniciativa de cambio del cliente Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 9/ Moldeando una Visión .

Resultados Imaginarios de Retroceso Visión / Misión Modo de Pensar / Resultados Acciones/ Comportam ientos Más de ... Menos de • • • • • • • • • • _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 10 / Moldeando una Visión .

Quién recuerda la famosa compañía de pizza que tuvo una visión que estaba basada en entrega en un tiempo específico? Pasemos por el ojo del toro este comportamiento que motivo par diferentes personas involucradas (los constituyentes o participantes claves). Visión / Misión Modo de Pensar / Resultados Acciones / Comporta Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 11 / Moldeando una Visión .Quién recuerda? Aquí hay otro ejemplo con el cual usted puede identificarse.

Moldeando una Visión – Ejemplo Domino’s Pizza se “Conoce Por” Pizza Fresca y Caliente a Buen Precio Entregada Por Conductores Amistosos (Qué Conducen en Forma Responsable) Aquí está la nueva visión ‘orientada en comportamiento’. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 12 / Moldeando una Visión .

demostrar y demanda). manejando los siguientes elementos: • Problema/aspecto • Beneficio • Dónde estamos • Lo que los otros pueden hacer 3. Finalmente cuando tenga una reunión con su equipo dedique los últimos 5 a 10 minutos para desarrollar o actualizar un discurso de ascensor sobre lo que usted desea comunicar a la gente en el negocio. Para los equipos que han debatido extensamente y han documentado tanto la necesidad como la visión. Imagínese un encuentro casual entre un miembro del equipo del proyecto y un participante clave en un ascensor desocupado donde tienen 90 segundos para subir.Discurso en el Ascensor – Comunicando la Visión 1. Describa la necesidad para cambio y la visión del nuevo estado. 2. Los miembros del equipo practican este “discurso” para poder transmitir un mensaje uniforme a los demás. La metáfora de un discurso en el ascensor es útil para retar al equipo a ser claro. Para equipos que luchan para iniciar en términos de necesidad y visión. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 13 / Moldeando una Visión . no puede decir usted nada”. La buena noticia es que usted ya tendrá probablemente gran parte de la información que usted necesita para construir su discurso en el ascensor si usted invirtió la cantidad de tiempo y esfuerzo suficiente en las herramientas anteriores. como podría responder ahora a la pregunta “Por qué estamos haciendo este proyecto?”. Es importante que usted se asegure que todas las versiones sean interpretadas en la misma forma – esto puede requerir realizar pruebas en personas en el negocio para garantizar que usted no transmitirá ningún mensaje mezclado. “es esto un secreto. Esta es una herramienta excelente para ayudar al equipo a vincular la necesidad para el cambio con la visión del futuro. Ser capaz de expresar en forma clara y sencilla la necesidad para el cambio y de describir el estado futuro es esencial para obtener el apoyo y compromiso de los participantes clave. Usted también deberá crear unas versiones levemente diferentes del principal discurso en el ascensor para garantizar que cumpla con las necesidades de los diferentes grupos de participantes (recordar datos. puede ser un lugar para traer algún enfoque a la discusión más divagada del equipo sobre la necesidad y/o visión. El reto aquí es que crear un discurso para el ascensor no es un proceso fácil porque usted puede necesitar extraer muchos puntos y llegar a un consenso y esto puede realmente tomar un tiempo y paciencia. este es un evento de síntesis en el cual ellos extraen la esencia del proyecto. Esto le garantizará que cuando usted salga de la reunión los miembros del equipo estarán entregando un mensaje consistente sobre el progreso del proyecto – no una persona hablando mucho y la otra diciendo. Muchos equipos encontraron muy útil trabajar juntos para comprimir todo esto en un discurso de 90 a 120 segundos que puede darse cada vez que un miembro del equipo se vea confrontado con la oportunidad de vender el proyecto del equipo a un participante clave. preciso y simple en la creación de este discurso. lo que lleva a la desconfianza.

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El objetivo de completar la fase del compromiso movilizador es ayudar a crear una coalición de seguidores comprometidos.Movilizando el Compromiso Hablamos antes sobre la investigación sobre cambio que se realizó antes de desarrollar el modelo PAC. Las herramientas en esta fase le ayudarán a identificar los participantes claves. Otro factor importante es que la mayoría de los cambios no exitosos que investigamos fracasaron porque el compromiso de la gente/recursos no se hizo y/o no se hizo adecuadamente. El equipo de investigación exploró ejemplos sobre cambio exitoso y no exitoso y no encontró un SÓLO ejemplo de un cambio EXITOSO y SOSTENIDO que no manejara la movilización del compromiso. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Movilizando el Compromiso . a reconocer la resistencia potencial y a convertir influenciadores clave que son resistentes.

Es la más larga porque es la que requiere más tiempo y paciencia. Estas son personas que tienen algo que ganar o algo que perder. A medida que se analice cada herramienta con el equipo. se descubrirán posibles faltas de comunicación o malas interpretaciones sobre el cambio. Revisaremos la investigación en que la gente participa/se adapta al cambio en diferentes tasas y que cambian la necesidad de los líderes para hacer los planes.Modelo PAC La flecha del compromiso movilizador es la única flecha interior que se extiende desde el estado actual hasta la transición y el estado mejorado. Observaremos una herramienta que nos ayudará a identificar cuál será la posible resistencia al cambio y una plantilla para construir estrategias de influencia basadas en la brecha de “participación” y en la razón para su posición. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 2/ Movilizando el Compromiso . Durante esta fase es esencial definir los participantes claves – la gente impactada o quien puede impactar el cambio.

“El mayor problema con la comunicación es la ilusión de que se está logrando”.. “PROCEDA A COMBATIR EL PLAN” NO.ÉL DIJO. NO. PROCEDA A PESAR DEL PLAN”. George Bernard Show Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 3/ Movilizando el Compromiso . “PROCEDA A CORREGIR EL PLAN Es fundamental saber en qué posición están todos los participantes con respecto al cambio.. EL DIJO.

• Quiénes son los participantes clave – personas impactadas por o qué pueden impactar el cambio. los ayudaremos a contestar estas preguntas con las herramientas de movilizar el compromiso. y comprometidos con el “cambio correcto”. • Cuál es su fuente de resistencia? Tienen ellas información sobre la iniciativa de cambio? • Cómo podemos crear estrategias de influencia que maximizan ganar/ganar? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 4/ Movilizando el Compromiso .Evaluación: Qué tan bien el equipo ha: • • • • Identificado los integrantes clave? Analizando fuentes de resistencia? Maximizado ganar/gana? Desarrollado estrategias de solución de problemas para construir el compromiso? Para garantizar que todos estén comprometidos.

5. etc. Por ejemplo. un grupo de iniciativa de cambio de Respuesta Rápida puede construir su primer mapa a una visión de 30. y su tamaño relativo como partes de la base global de constituyentes y deciden cómo gastar los recursos limitados tales (como el tiempo). • Qué tanto impacto nuestro proyecto tendrá en nuestros grupos de participación? • Cuál es el grupo de participación más grande? • Necesariamente el grupo de participación más grande representa las áreas más altas de impacto? El mapa de constituyentes claves se hace antes de lanzarse a un análisis más detallado de los grupos específicos de apoyo y resistencia. este proceso puede ayudar al grupo a ampliar su perspectiva con relación a quiénes son los participantes. fabricación. Un mapa como éste podría incluir grupos amplios de constituyentes como ingeniería. dónde residen en la organización. Permanecer a este nivel de análisis es útil porque garantiza que ningún grupo amplio se pasará por alto. A medida que se desarrolla el cuadro. los grupos constituyentes son identificados y analizados en términos de su interés/participación relativa en los esfuerzos de cambio. contratación. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Proceso de Aceleración del Cambio v.Mapa de Integrantes Clave Ingeniería Recursos Humanos Finanzas Manufactura Mapa de Integrantes Clave – Busca identificar y clasificar grupos clave de constituyentes que serán impactados por la iniciativa de cambio. Trate de identificar la recopilación más amplia de constituyentes primero.0.000’. antes de aplicar la herramienta a grupos más discretos.0 G . Utilizando un modelo de diagrama de sectores circulares . surgirán naturalmente preguntas sobre quiénes se embarcarán y quienes no se embarcarán en el esfuerzo de cambio y esto llevará al Cuadro de Actitud que se describe a continuación. distribución.Movilizando el Compromiso . Los grupos PAC a menudo han encontrado útil identificar la base amplia de los CONSTITUYENTES CLAVES impactados por la iniciativa de cambio como un preludio para los detalles más analizados de constituyentes individuales.

primer adoptante tardío o resistente.Movilizando el Compromiso . en este contexto del proyecto? Qué impacto tendría su actitud en nuestro proyecto? A qué participantes deberíamos acercarnos primero para comenzar a ganar impulso? Utilizando esta herramienta el grupo puede ejercitarse para un debate sobre la naturaleza en la resistencia. 35% de Primeros Innovadores. este tipo de análisis puede llevar rápidamente a debates más precisos sobre quiénes son los que apoyan y quiénes son los resistentes. Por ejemplo. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Proceso de Aceleración del Cambio v.Graficación de Actitud % de la Población Primeros Adoptantes Adoptantes Tardíos Innovadore s Resistentes Cuadro de Actitud – Esto tiene una o más de las poblaciones desde el mapa de diagrama circular de los grupos de participantes y desarrolla una representación gráfica de las actitudes con respecto a la iniciativa de cambio dentro de las diversas sub-poblaciones.0. Cada población de constituyentes del gráfico circular está descrita como una mezcla de cuatro grupos: Innovadores.5. utilizando un cuadro tipo curva de campana. y 15% de Resistentes? O está la población sesgada en alguna forma (por ejemplo bloques más grandes de Resistentes y de Adoptantes Tardíos debido a fallas en el pasado)? • • • Cuáles participantes podrían considerarse como innovador. 35% de Adoptantes Tardíos. Primeros Adoptantes. Adoptantes Tardíos y Resistentes. Se hace énfasis en determinar que tan normal es la población.0 G . Una vez ha comenzado. hay una mezcla de población normal de 15% de Innovadores.

2) Algunos participantes pueden pasarse a un nivel más alto de apoyo. y. Esta herramienta lleva a los grupos a desarrollar un sentido detallado de quiénes son los participantes clave. 2. 3) Algunos sólo necesitan estar neutrales para que el cambio tenga una oportunidad. Señale en que posición están los individuos actualmente con respecto a su deseo de cambio (√ = actual). Marque donde las personas necesitan ser (Χ = deseado) con el fin de lograr exitosamente el cambio deseado – identifique brechas entre actualmente y deseado. 1. También ayuda al grupo a comenzar a descubrir cómo influencia las relaciones y estrategias que serán efectivas para cada participante clave. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Movilizando el Compromiso . dibuje líneas para indicar un enlace de influencia usando una flecha (→) para indicar quién influencia a quién. 3. Indique de que forma los individuos están vinculados unos a los otros. cómo se sienten actualmente con la iniciativa de cambio y el nivel de apoyo que necesitan mostrar para que la iniciativa de cambio tenga una buena probabilidad de éxito.Análisis de Participantes Nombres Fuertemente en contra Moderadamente en contra Neutral Apoyo Moderado Apoyo Fuerte El Análisis del Participante ayuda al grupo a contestar las preguntas: • “Quiénes son los participantes?” • “En qué posición están corrientemente con los asuntos relacionados con esta iniciativa de cambio?” • “Dónde necesitamos que ellos estén en términos de su nivel de apoyo?” Cuando se usa el análisis de participante se hacen las siguientes suposiciones: 1) Una masa crítica es esencial para el lanzamiento y luego acelerar el esfuerzo de cambio.

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Movilizando el Compromiso . de acuerdo?” Una vez conozcamos los participantes necesitamos saber qué fuente de resistencia al cambio pueden tener. otras veces utilizar una herramienta como la TPC puede ser útil... Algunas veces es obvio.Glorieta Familiar Por Bil Keane “Yo ya me aprendí nuestra dirección. o sea que nunca nos cambiemos de casa.

clasificar y entender las fuentes de resistencia como Técnicas (costos hundidos. Construyendo el Mapa de Participantes Clave y el Cuadro de Actitud. etc.Análisis TPC Fuente de Resistencia Definición Causas de resistencia Ejemplos tomados de nuestro proyecto Calificación* Técnica Política Cultural La gente tiene temor o le faltan habilidades y recursos para cambiar La gente tiene temor a perder el Poder. la influencia.) Políticas (problemas de poder y autoridad.Divida 100 puntos entre las veces que este tipo de resistencia se presente en su negocio Total=100 El análisis TPC busca identificar. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 9/ Movilizando el Compromiso . modos de pensar. A menudo asumimos que una vez hayamos identificado una determinada población relacionada con la actitud que muestran al cambio. hábitos. falta de habilidades. etc. Los Recursos y la Autoridad para Toma de Decisiones La gente se resiste porque es distinto a "como hacemos las cosas aquí" *Calificación. etc.) o culturales (normas. Sin embargo muy a menudo nuestro análisis de la razón es superficial o inexacto. estaremos listos para desarrollar una estrategia para ganar su apoyo. falta de recursos críticos. amenazas a la vieja guarda. esta herramienta ayuda al equipo a entender con mayor claridad la naturaleza de la resistencia a la resistencia a laque probablemente se enfrentarán y comenzarán una estrategia para eliminarla o disminuirla.

ayudan a la gente a recuperar el control Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 10 / Movilizando el Compromiso . Pregúntese usted mismo: Cómo puedo hacer que esta persona recupere algún sentido de control? Tratar de crear estrategias de influencia en las que todos ganan.La Clave es el Control La mayoría de la gente se estresa cuando sienten que pierden control.

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 11 / Movilizando el Compromiso .). e identificar una estrategia para lograrlo. etc. y validar esto con la persona interesada. quien puede influenciar mejor a cada individuo y de que manera se influencian mejor (uno sobre uno one-on one. el trabajo será construir una estrategia efectiva para influenciarlos para fortalezas. Tomar el tiempo para hablar detenidamente sobre los problemas e inquietudes importantes para cada participante clave. o como mínimo. la tarea más difícil para figure out inventarse una estrategia para ganar su apoyo comienza. informalmente. La labor del equipo es determinar cuáles son sus problemas e inquietudes. toma tiempo pero es esencial para la formulación de una estrategia para influenciar. Esta simple herramienta de planeación puede ayudar al equipo a evaluar los problemas e inquietudes de cada participante que debe pasarse a un nivel más alto de apoyo para el proyecto. para mantener su nivel de apoyo. demostraciones como visitas al sitio. La estrategia de influencia se utiliza una vez el equipo sabe quienes son los participantes clave.Estrategia de Influencia Participante Problemas / inquietudes Identificar “Ganancias" Acción/Qué Estrategia de Influencia Por quien Para cuando Una vez se conocen los participantes claves y sus actitudes políticas se han discutido (y verificado).

Estrategia de Influencia (Continuación) Participante Problemas / inquietudes Identificar “Ganancias" Acción/Qué Estrategia para de cuando Influencia Por quien _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 12 / Movilizando el Compromiso .

Estrategia de Influencia (Continuación) _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 13 / Movilizando el Compromiso .

Es necesario que exista un esfuerzo consciente para garantizar que los nuevos comportamientos no den un paso atrás a los viejos hábitos Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Asegurando un Cambio Duradero . Los negocios a menudo gastan más tiempo en el lanzamiento de una iniciativa que en su institucionalización. Cada iniciativa de cambio compite por tiempo.Asegurando un Cambio Duradero Los resultados de Asegurar un Cambio Duradero (ACD) contienen habilidades y herramientas de facilitación que motivan acciones y se inician cambios que son visibles. En la investigación de cambio que realizó la GE encontramos que estás áreas para ACD son consistentes. creíbles. integrados y duraderos. recursos y atención. inmediatos.

En esta parte del modelo exploraremos las áreas que nos ayudarán a hacer que el cambio sea duradero. nos encontramos en la flecha Asegurando un Cambio Duradero (ACD). Observe donde comienza y donde termina la flecha ACD. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 2/ Asegurando un Cambio Duradero . son también ‘compartir el éxito’ como se muestra en la siguiente gráfica. Un enfoque muy importante al hacer que el cambio sea duradero es compartir los éxitos. Compartir el éxito significa no sólo comunicar el éxito.Modelo PAC En el modelo PAC.

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. lenguaje y cultura para apoyar el cambio Motivar un liderazgo participativo y capacitado en toda la organización.. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 4/ Asegurando un Cambio Duradero . realizar muchos experimentos pequeños Asignar responsabilidad para hacer que el cambio sea duradero Aprovechar símbolos.Motive un liderazgo capacitado Las acciones hablan más duro que las palabras Las acciones del líder y del miembro del equipo deben. Integrar cualquier cambio al proceso global del negocio Impulsar los resultados a través del cambio. Demostrar compromiso público con el cambio Transferir aprendizaje de un sitio a otro.

integrados y duraderos. Se ha evaluado adecuadamente la cantidad de tiempo que se requiere para implementar el cambio ? Existe un nivel correcto de claridad y alineación con relación al tipo de proceso de implementación requerido ? Algunos pensamientos adicionales sobre el manejo del cambio: • • • • • • Está la gente dispuesta a actuar sin planes e información completos ? Qué tan efectiva es nuestra transferencia de aprendizaje más allá de los límites ? Están las personas actuando en formas que demuestren compromiso público con el cambio ? Existe una transferencia de aprendizaje de un sitio a otro? Se ha asignado recientemente responsabilidad por hacer el cambio ? Además. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Asegurando un Cambio Duradero . inmediatos.Evaluación Hasta qué punto hemos calculado con exactitud: • La magnitud del esfuerzo de cambio total? • El nivel de resistencia que enfrentará esta iniciativa ? • Cómo se ha integrado el esfuerzo del cambio a otras iniciativas de negocios? • Hasta que punto están disponibles los recursos necesarios? • Hasta que punto hemos alterado (o utilizado) sistemas y estructuras existentes como “ palancas para el cambio”? En la evaluación de asegurar que el cambio sea duradero el objetivo general es garantizar que las acciones ocurran y que se inicien cambios que sean visibles. creíbles. una de las formas para asegurar que el cambio sea duradero es realizar un trabajo maravilloso con los otros 6 elementos del Modelo PAC.

Luego.Asegurar un Cambio Duradero Para determinar que fuerzas del “Estado Actual” podrían estar ocasionando “fricción” con el “Estado Mejorado”. Regrese también al afiche del “Estado Actual” que completó antes en el taller y evalúe cuales puntos enumerados en el estado actual deberían considerarse. evalúe si cualquiera de los componentes de “Asegurando un Cambio Duradero” en el diagrama anterior son actualmente fuentes de fricción. Intercambie ideas con el equipo y debatan que está actualmente 'permitiendo' o apoyando el cambio hacia el "Estado Mejorado " y qué fuerzas están 'restringiendo' o resistiéndose al "Estado Mejorado". realice un Análisis de Campo de Fuerzas * sobre los puntos que están apoyando el campo y los componentes que pudieran causar resistencia al cambio. Los puntos que están causando resistencia o ‘que están frenando’ deben ser tratados en la planeación de acciones durante Sistemas y Estructuras. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Asegurando un Cambio Duradero .

* El Análisis de Campo de Fuerza se explica en más detalle en las siguientes páginas. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Asegurando un Cambio Duradero .

Limitantes: Las fuerzas actúan para resistir o disminuir a los posibilitadores. Los posibilitadores tienen a iniciar el cambio y a que sea continuo. La apatía. Equilibrio: se alcanza cuando la suma de las fuerzas motoras es igual a la suma de las fuerzas limitantes. recompensas. hostilidad. Se utiliza para tener una visión integral de todas las fuerzas a favor o en contra de la iniciativa de cambio. presión de un supervisor. planear con el conocimiento a partir del Análisis del Campo de Fuerzas puede ayudar al equipo a reducir el impacto de las fuerzas opositoras y fortalecer y reforzar las fuerzas de apoyo. Motoras. Esto permite al equipo enfrentar todos los días que pueden no ser tan “aparentes” que pueden actuar como un impacto a favor o en contra del plan. podrían ser ejemplos. Al Asegurar un Cambio Duradero. bajo mantenimiento. de tal manera que se pueda tomar una acción que tenga en cuenta todos los intereses. Aquella fuerzas impulsoras que están presionando para el estado mejorado. En efecto. pionero de ciencias sociales. Ejemplos: mejorar la productividad. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Asegurando un Cambio Duradero . es un método especializado de sopesar los pros y los contras.Análisis de Campo de Fuerzas • El Equipo Debe Entender las Fuerzas que “Permitirán” el Estado Mejorado • El Equipo Debe Entender las Fuerzas que Podrían “Frenar” el Estado Mejorado El Análisis de Campo de Fuerzas es una técnica de manejo desarrollada por Kurt Lewin. Un Análisis de Campo de Fuerzas puede ayudar a identificar aquellos procesos a los cuales las personas se han aferrado porque “ siempre se ha hecho así”. competencia.

los “Limitantes” están usualmente construyendo y con el tiempo. los negocios tienden a enfocar de nuevo la mayor parte del tiempo. A menudo.Ejemplo de Análisis de Campo de Fuerzas Más sobre Equilibrio: Este equilibrio.. afectarán el equilibrio hasta que las "Preguntas” sean manejadas (desde Pregunta x Respuesta= Equilibrio). puede aumentarse o reducirse con los cambios en las relaciones entre las fuerzas impulsoras “motoras” y las fuerzas " limitantes”. En realidad. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 9/ Asegurando un Cambio Duradero . no olvide verificar las listas y asegurarse que se hayan abordado tanto las Preguntas como las Respuestas. energías y recursos en la productividad y resultados finales y lograr una productividad a corto plazo. La discusión que acompaña esta herramienta es de gran valor. Mantenga un ambiente abierto y seguro. o nivel actual de productividad. Una vez usted construye su Campo de fuerzas.

y el tamaño de las fuerzas. siga estos pasos: 1. Enumere todas las fuerzas a favor del cambio en una columna. Dibuje un diagrama mostrando las fuerzas en pro y en contra. 3.Análisis de Campo de Fuerzas Para realizar un análisis de campo de fuerzas. Asigne un puntaje a cada fuerza. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 10 / Asegurando un Cambio Duradero . desde 1 (débil) hasta 5 (fuerte). y todas las fuerzas contra el cambio en otra columna 2.

la mejor opción es tratar de reducir las fuerzas limitantes. el equipo ha tenido una discusión abierta sobre las fuerzas que apoyan el “Estado Mejorado” y aquellas fuerzas de la discusión del “Estado Actual” que pueden dificultar el éxito.Asegurando un Cambio Duradero Un debate abierto. Esto ayuda a un equipo a sopesar la importancia de estos factores y a garantizar que sean abordados en los planes de acción de los Sistemas y Estructuras. Resumen El Análisis de Campo de fuerzas es un método efectivo de obtener una visión de todas las fuerzas en pro y en contra de un "Estado Mejorado". honesto y amable es esencial Finalmente. debe tomarse una decisión • Reducir la fuerza de las limitantes (o) • Aumentar la fuerza de las motoras Siempre que sea posible. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 11 / Asegurando un Cambio Duradero . Con el fin de completar el Análisis de Campo de Fuerzas. Una de las soluciones más elegantes es la primera porque tratar de forzar el cambio puede ocasionar sus propios problemas (por ejemplo el personal puede molestarse y pasar a una oposición activa a un plan en lugar de simplemente no acogerlo). Ahora el equipo tiene dos opciones: • • Reducir el poder de las fuerzas que se oponen al cambio Aumentar las fuerzas que impulsan o apoyan el cambio.

que ayudan a movilizar el compromiso para el cambio. dirección e impulso durante el proceso de cambio. es importante recordar a los miembros del grupo que la acción correctiva solo puede ocurrir si usted está perdiendo el rumbo y el monitoreo de progreso mejora la capacidad del equipo para recompensar eventos e hitos calves. que proporcione enfoque. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Monitoreando el Progreso . Completar el perfil de progreso de monitoreo ayuda a una medida exacta del proyecto PAC. Hemos encontrado que es tan importante para un miembro del grupo asegurar un cambio acelerado y duradero como monitorear y reportar el progreso durante las fases del modelo PAC. Todas las compañías tienen tableros de mando que se monitorean para progreso del negocio.Monitoreando el Progreso La flecha del progreso del monitoreo consiste en monitorear el progreso durante el desarrollo del modelo PAC. Si existe resistencia a medir el progreso.

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 2/ Monitoreando el Progreso . Una vez se hayan establecido las medidas de referencia y éxito. deben monitorearse consistentemente hasta que todos los sistemas y estructuras estén implementadas.Modelo PAC Nos encontramos en la flecha interna final del Modelo PAC. Después de que el cambio se completa y los sistemas y estructuras se implementan deberán establecerse medidas apropiadas.

hemos establecido nuevas formas de recopilar información? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 3/ Monitoreando el Progreso .Evaluación Hemos expresado nuestros objetivos en términos concretos? • • Son los objetivos conductuales? Son las personas y equipos responsables? Hemos establecido metas en las que todos podamos estar de acuerdo ? Estamos utilizando información existente? • • Para motivar el progreso Para puntos de referencia precisos Están los resultados esperados ligados a objetivos internos y externos evidentes para el cliente? Hemos expresado nuestros objetivos en términos concretos? • Son las personas y los grupos responsables por los resultados? • Hemos traducido estos objetivos a comportamientos observables? Hemos establecido metas con las que todos podamos estar de acuerdo? • Están los resultados esperados ligados a objetivos externos e internos y nos hemos asegurado de que los resultados serán evidentes para los participantes? Sabemos que datos existentes captarán el progreso hacia nuestro objetivo? Tenemos unos datos básicos exactos y oportunos con los cuales comenzar a trabajar? Si es necesario.

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 4/ Monitoreando el Progreso .Reta al equipo a evaluar la trayectoria de la organización hasta la fecha para el uso de los Procesos del Modelo PAC. Algunos lo han utilizado como un calibrador de desempeño actual y como una herramienta de planeación para guiar el trabajo del equipo. A través de debates y discusiones. el ejercicio debe ofrecer al equipo una oportunidad para ajustarse y manejar los hábitos. El perfil del modelo PAC ayuda al equipo a evaluar los hábitos actuales y enfoca la comparación de que tan bien ellos (o la organización) se enfocan en cada uno de los siete Procesos del Modelo PAC. este es un ejercicio que abre los ojos y les ayuda a ellos a trazar un nuevo curso para la iniciativa de cambio en la que están trabajando. Como mínimo.Perfil sobre procesos de cambio Perfil del Modelo PAC. Para muchos equipos. creencias y prácticas de la organización (y las propias) con respecto a los aspectos culturales y organizacionales del cambio. el equipo busca desarrollar una representación gráfica del estado actual relacionado con el grado al cual cada uno de los siete Procesos PAC está enfocado durante el lanzamiento e implementación de la iniciativa de un cambio importante.

Perfil en procesos de cambio (continuación) _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Monitoreando el Progreso .

Asignar responsabilidades por objetivos y metas individuales y/o del equipo 4. Identificar medidas existentes que generaran datos para seguir la trayectoria del progreso. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Monitoreando el Progreso . Acordar metas para cada objetivo clave. acordar sobre los datos básicos 5. Identificar nuevas medidas que deberán implementarse para recopilar información crítica _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ Asignar la lista de verificación para recopilar información y distribución puede ayudar a garantiza que la Información esta disponible para monitorear el proceso en todas las áreas. verificar alineación con otros objetivos internos y aspectos externos 3.Monitoreando los pasos del progreso Completo No Completo 1. Asegúrese que todos los miembros del equipo conocen y están de acuerdo con los objetivos clave del proyecto en términos claros y medibles 2. Las medidas pueden ser utilizadas en un plan de manejo de proyecto de aceleración del cambio tal como se muestra en la siguiente página.

Ejemplo de portales del manejo del proyecto Durante el Modelo PAC Dependiendo de los puntajes del perfil del modelo PAC. banderas rojas y medidas que podrían utilizarse para garantizar el éxito en cada una de las áreas. Ellos realizaron planes específicos para indicadores de éxito. cualquiera de las flechas del modelo PAC podrían convertirse en un enfoque de un portal de gestión del proyecto. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Monitoreando el Progreso . Usted puede crear una guía de gestión del proyecto para cada una o todas las flechas del Modelo PAC.

Una herramienta opcional para monitorear el apoyo de los participantes es un análisis del cambio conductal. Matriz TPC. Cerciórese de anotar la fecha cada vez que realice el análisis de tal manera que se puedan mantener o registrar en un orden cronológico para el cambio especifico que se esta realizando. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Monitoreando el Progreso .Análisis del cambio Conductal (OPCIONAL) Fecha: _____________ Participantes (a partir del análisis del Participante) Comportamientos Deseados desde mas de/menos de) Progreso (Califique el progreso hacia los comportamientos deseados en la escala de 1-5) 1= sin cambios 5= los comportamientos deseados son visibles * Acciones (por ejemplo revise el análisis de participante. estrategia de influencia. etc.

Cambiando Sistemas y Estructuras La sesión Compartir una Visión del cambio se relaciona con comportamientos específicos porque el cambio de comportamiento es necesario para asegurar un cambio duradero. Tenemos al Dueño del Sistema o Estructura en nuestro Análisis del participante y hemos implementado una Estrategia de Influencia? Si no es así. pero siempre tiene influencia. Por lo tanto. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 1/ Cambiando Sistemas y Estructuras . Ahora. es posible que sea necesario adicionarlo. Estas se evalúan por comparación con los comportamientos que motivan actualmente y determinar si están acordes con el estado futuro deseado. desarrolla. recompensa. De acuerdo con nuestra investigación. Si los Sistemas y Estructuras actuales motivan el comportamiento equivocado. se comunica y se estructura. Los 8 elementos del Cambio de Sistemas y Estructuras ayudan a institucionalizar el cambio evaluando las herramientas y estructuras que están ya implementadas dentro de la organización. Los Sistemas y Estructuras son las palancas del cambio de comportamiento que han utilizado las compañías que tienen éxito en manejo del cambio. mide. si usted no potencia los efectos del cambio de comportamiento para que se vinculen a los comportamientos y procesos que cambiaron. La forma como una organización contrata. es necesario que convirtamos esos comportamientos en acciones dentro de nuestros sistemas y estructuras con el fin de institucionalizar un cambio duradero. ayudan a influenciar la forma en que las personas se comportan. esta sección está conectada a Movilizando el Compromiso y nuestro Análisis del Participante. entonces es posible que sea necesario reestructurarlos o si falta un Sistema o Estructura. es necesario que los adicionemos. A menudo el Equipo se siente impotente porque no siempre tiene la autoridad de modificar un Sistema&Estructura. es probable que su cambio fracase y que su Visión de éxito no se cumpla.

Modelo PAC

Recuerde que Sistemas y Estructuras están diseñados en el modelo para "asociarse" con liderando el cambio para abarcar todas las demás flechas. La pregunta que se hace al comienzo del proyecto es " Están los lideres dispuestos a 'liderar el cambio' a través de todos los 'Sistemas y Estructuras? Si existe alguna duda de que los lideres invertirán el tiempo y la atención para incorporar a otros y cambiar todos los sistemas y estructuras necesarios, entonces el cambio debe posponerse hasta que se implemente el compromiso. Sistemas y Estructuras comienza en un estado actual y continúa durante el proceso de cambio. Usted no puede esperar hasta que proyecto esté listo para comenzar a incorporar el resultado de todas las demás herramientas en los sistemas y estructuras. Alunas de las preguntas que contestaremos en esta sección son: • • • Se han estructurado o utilizado los resultados adecuados de los múltiples cambios para progresar hacia el cambio? Se han integrado los cambios en una herramienta con los cambios en otra? Se han utilizado las múltiples herramientas durante los procesos del modelo PAC?

Analizaremos de qué manera deben abordarse las siguientes acciones en los sistemas y estructuras • • • • • • • Cómo seleccionaremos a la gente disponible con más talento Debemos motivar preparar a otros para mejorar Como asegurar que los empleados tienen la competencia para realizar su trabajo. Debemos establecer objetivos relevantes y retadores Como suministrar una retroalimentación especifica y frecuente que mejore el desempeño del equipo Debemos asegurarnos de compartir los créditos y reconocimientos con los demás Como podemos compartir y buscar Información exhaustivamente El equipo debe comunicarse abiertamente y con franqueza.

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2/ Cambiando Sistemas y Estructuras

CARLITOS

La forma de analizar el cambio a menudo es difícil. Cambiar Sistemas y Estructuras para alinearlas con los nuevos comportamientos “deseados” puede ayudar en el proceso de cambio.

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3/ Cambiando Sistemas y Estructuras

Cambiando Sistemas y Estructuras puede incluir:

Medidas Recompensas Desarrollo Diseño de Organización Comunicación

(Seguimiento del Desempeño) (Reconociendo/recompensando el comportamiento deseado)1 (Construir competencia/capacidad) (Organizándose para apoyar la iniciativa de cambio) (Utilizando Información para construir un ímpetu sostenido)

Estos son los Sistemas y Estructuras comúnmente utilizados dentro de una organización que impactan el cambio de comportamiento. Otras dos categorías que a menudo se derivan del diseño organizacional y recompensas son la Tecnología de Información y la asignación de recursos. Algunas veces a las organizaciones les gusta enfocar las acciones específicas en estas áreas. Sistemas Tecnología Información Asignación de Recursos (Utilizar la Tecnología de Información para permitir que los cambios sean exitosos y sostenidos) (Ajustar o planear los recursos financieros y otros recursos para apoyar el proyecto de cambio)

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4/ Cambiando Sistemas y Estructuras

Luego qué acciones o estrategia de influencia necesitamos emprender para aprovecha la ayuda y mitigar las dificultades (la página 9 le ayudará). Necesitamos evaluar cuáles Sistemas y Estructuras ejercen un mayor impacto en nuestro éxito de los proyectos e identificar quien posee/tiene la responsabilidad por ese Sistema y Estructura.Proceso de Tres pasos para alinear los sistemas y estructuras con nuevos comportamientos Este es el proceso de tres pasos para alinear Sistemas y Estructuras. Posiblemente no tenemos un Sistema de Recompensas. Es posible que no exista un Sistema&Estructura.. a quien necesitamos comprometer para obtener la ayuda para sacar el mejor provecho de esta área o modificarla (la página 7 ayudará). (Insertar Sistema) (Desarrollo) ayudará a lograr los comportamientos deseados y cual es exactamente la forma actual (insertar Sistema) (Desarrollo) que nos impedirá lograr nuestros comportamientos deseados. Revisar su Análisis del Participante. necesitamos preguntarnos a nosotros mismos y evaluar cual es exactamente la forma actual que nos. ya aparece (n) esa(s) persona(s)? Si no es así. Una vez tengamos identificados los Sistemas y Estructuras y sus dueños. Entonces qué haremos para iniciar uno que nos ayude a lograr nuestros comportamientos de estado deseado? A quién tenemos que comprometer para ayudarnos y cuales acciones necesitamos emprender ? Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 5/ Cambiando Sistemas y Estructuras .

Planeando la Acción “ No pude arreglarte los frenos pero te puse un pito que suena más duro" -Steven Wright Queremos repasar una serie de pasos sistemáticos sugeridos en la planeación de la acción de tal manera que la planeación corresponda con las necesidades en los sistemas y estructuras. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 6/ Cambiando Sistemas y Estructuras .

Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 7/ Cambiando Sistemas y Estructuras .Impacto del Proyecto en los Sistemas y Estructuras Identificar el participante clave de ese Sistema&Estructura. Lluvia de ideas sobre a quién comprometer para los Sistemas y Estructuras con mayor impacto. Dibujar el impacto en el cuatro de arriba. es un generador de discusiones 1. Esta no es una herramienta estadística. Individualmente • • Determinar el impacto de su proyecto sobre cada área de Sistemas y Estructuras enumerada. Como equipo: • • • Trazar los resultados individuales en un cuadro común Llegar a un acuerdo en los 2-3 Sistemas y Estructuras más impactados por los proyectos de calidad. 2. asegurarse que el/ella esté(n) incluidos en el análisis de participantes.

Se usa principalmente para ayudar al equipo a desarrollar un plan de comunicación detallado el intercambio de ideas con todos los elementos clave.Liderando el Cambio Matriz de Comunicación Canal Anuncie el Proyecto PAC Aclarar la Visión Comenzar a Movilizar el Compromiso Comenzar a Monitorear el Progreso Cambiando Sistemas y Estructuras Escrito: • boletín informativo • Cartelera • Memo VP • etc. Este cuadro puede utilizarse en cada etapa del proceso PAC. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 8/ Cambiando Sistemas y Estructuras . contenido y acciones necesarias para diseñar y realizar el seguimiento de un plan de comunicación para su proyecto. Esta es una matriz que se logra fácilmente para ayudar al equipo de comunicación a planear Sistemas y Estructuras. 1. Complete el cuadro individualmente o en equipo para intercambio de ideas sobre acciones que necesitan implementarse y un plan detallado para cada acción. Los miembros del equipo revisan los diversos Canales de Comunicación 2. Hablado Una de muchas • Reunión de todos los empleados • Reuniones semanales con el personal • etc. 4. Acabamos de introducirla en Liderando el Cambio para ayudar a los equipos a entender mejor los canales. Hablado Individual Simbólico • Conferencia fuera del sitio • Conferencia de prensa • etc. Revisar los niveles de comunicación que pueden ser requeridos para cada audiencia descrita • • • • Infundir propiedad en el proyecto Crear el impulso y construir pasión Persuadir y superar la resistencia Convencer sobre el valor del proyecto • • • • Motivar Informar sobre los detalles Construir conciencia Promover la comprensión 3. También se utilizaba para monitorear el progreso realizando el seguimiento y actualización de su plan de comunicación en las reuniones donde se fijan metas.

Desarrolle un plan de acción para modificar /potenciar los Sistemas y Estructuras a medida que sea necesario. Desarrollo. cuales de los sistemas y estructuras existentes actualmente: Ayudarán? Dificultarán? Cual es su plan de acción para potenciarlos o superarlos? Ayudando Dificultando Acción/Por quien/Cuando Este cuadro ayuda al equipo a identificar los aspectos específicos de cada Sistema o Estructura existente actualmente que ayude a impulsar los comportamientos del estado deseado o que nos dificulte lograr los comportamientos el estado deseado.Herramienta Ayudarán y Dificultarán Dados los comportamientos del estado deseado. etc. Priorice las listas por impacto. Distribución de Personal. Utilice la lista de nuevo para aportar ideas sobre que componentes del Sistema y Estructura existente (Completar Sistemas y Estructuras.) que le ayudarían a lograr los comportamientos del estado deseados 2. Desarrollo. etc.) que le ayudarían a lograr los comportamientos del estado deseados 3. Qué aspecto de este sistema o estructura está ayudando o dificultando que impulsemos los comportamientos deseados? 1. 4. utilice la lista de comportamientos del estado deseado para aportar ideas sobre que componentes del Sistema y Estructura existente (Completar Sistemas y Estructuras. Distribución de Personal. Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 9/ Cambiando Sistemas y Estructuras .

Plan de Acción de Sistemas y Estructuras Sistema/Estructura Medidas Recompensas Desarrollo/capacitación Estructura organizacional comunicación Distribución de Personal Acciones Necesarias Por Quien Cuando _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Adaptado del Modelo CAP – Con permiso de General Electric 10 / Cambiando Sistemas y Estructuras .