You are on page 1of 23

BAB II STRATEGI BISNIS : KONSEP DAN ORIENTASI PASAR

Pada bagian ini dimulai dengan pembatasan masalah strategi bisnis, konsep penopang persaingan dan Unit Bisnis Strategi. Pembahasan pertama mencoba meneliti pendekatan strategi dan manajemen. Kedua, pengenalan dan kedudukan pada semua konsep dan metode yang akan dijelaskan pada buku ini. Ketiga, kedudukan dan kerangka pada bab-bab dan bagian lainnya. Keempat, mengambil tindakan dengan pandangan umum dan ikhtisar. Diharapkan, pembaca akan dapat produktif lagi dengan membaca kembali pada dua bab ini sebagai jalan untuk mengulas kembali yang telah dipahami. A. DIMENSI STRATEGI BISNIS Strategi bisnis, kadang disebut strategi persaingan atau strategi saja adalah ditentukan oleh enam dimensi, keempat dari yang pertama mengupas tentang bisnis dan unsur pentingnya. Sedang dua unsur lainnya menunjukkan keberadaan bisnis dalam suatu sistem yang berkaitan dengan kesatuan bisnis yang lain. Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari : 1. Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis. Suatu bisnis dibatasi oleh hasil yang ditawarkan dan pilihan yang tidak akan ditawarkan ke pasar produk, serta usaha untuk menyediakan atau tidak menyediakan produk, dalam suatu persaingan bisnis dari suatu kesatuan yang mengikat. 2. Tingkat investasi yang terjadi, dimana hal ini menyangkut : Investasi untuk pertumbuhan Investasi untuk mempertahankan posisi yang menguntungkan Perolehan dana segar melalui minimisasi investasi Perolehan uang kembali sebanyak mungkin dari aset yang ada apabila dilakukan likuidasi atau penarikan kembali modal yang disertakan. 3. Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan. • • • • Hal ini meliputi langkah spesifik dalam bersaing dian taranya : a. Strategi lini produk b. Strategi posisioning c. Strategi harga d. Strategi distribusi e. Strategi manufacturing f. Strategi logistik 4. Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage [SCA]). 5. Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2

30

Sumberdaya tersebut baik yang finansial maupun non-finansial, seperti pabrik, perlengkapan, tenaga kerja baik dari intern maupun ektern perusahaan. 6. Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagai upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing Keenam dimensi strategi tersebut dapat digabungkan menjadi 3 bagian penting sebagai berikut : 1. Keputusan investasi produk yang dipasarkan yang meliputi produk-pasar dari lingkungan strategi bisnis, intensitas investasi(uang), dan menetapkan sumber dari bermacam-macam bisnis. 2. Langkah strategis dari fungsional area. 3. Dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk bersaing di pasar; hal ini meliputi aset, kecakapan, dan sinergi yang tepat dari dengan strategi fungsional area. B. FAKTOR PENDUKUNG STRATEGI UNTUK SCA Ada berbagai macam hal yang potensial untuk suatu strategi dan juga cara untuk menghimpun SCA. Hal ini berguna untuk membedakan macam strategi yang mempunyai pendukung strategi yang sama. Dua diantaranya meliputi berbagai bentuk diferensiasi dan biaya rendah. Michael Porter dari Harvard’s, ahli ekonomi dan ahli riset strategi yang berpengaruh, berkeyakinan bahwa biaya rendah dan diferensiasi sebagai dua dasar strategi yang berguna untuk suatu perusahaan, yang mana keberhasilan suatu strategi akan melibatkan satu atau kedua-duanya dari faktor pendukung ini. C. DIFERENSIASI Vs STRATEGI BIAYA RENDAH Strategi diferensiasi adalah suatu usaha di mana suatu produk yang ditawarkan pada konsumen, dibedakan dari persaingan melalui perolehan nilai tertentu, bisa dari tampilannya (performance), kualitas, prestise, features, pelayanannya, reliabilitasnya atau juga dari konvingiensi produk. Seringkali diferensiasi diartikan sebagai penentuan harga yang lebih tinggi, karena biasanya akan berakibat membuat sikap kritis konsumen terhadap harga berkurang. Sebaliknya, strategi biaya rendah adalah suatu usaha yang didasarkan pada pencapaian keunggulan biaya yang berkelanjutan pada beberapa elemen penting dari produk. Kebanyakan posisi kepemimpinan biaya dapat diciptakan melalui luasnya pangsa pasar atau suatu keunggulan lain seperti kekuatan hubungan dengan sumber bahan baku atau keunggulan peralatan pabrikasi. Strategi biaya rendah tidak selalu berarti penetapan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB II, edisi 2 31

BAB II. Dengan demikian maka produk yang relatif berat (dalam kaleng dan botol) menjadi lebih mudah didistribusikan. Seperti contoh Coca-cola dapat memperoleh SCA di Jepang dengan penguasaan saluran distribusi keseluruh wilayah. MANAJEMEN STRATEGI. sehingga memungkinkan jaringan distribusinya menjangkau sampai warung-warung kecil di pedesaan. sehingga Pepsi dan pesaing lainnya kesulitan memperoleh dasar pijakan disana. D. m. hal ini karena didasari atas pertimbangan finansial juga batas porsi layanan lini produk . tetapi yang lebih penting diperhatikan adalah Strategi Fokus. karena biaya yang lebih rendah akan lebih dapat memperoleh laba atau pening-katan promosi yang gencar tetapi tetap dengan melakukan penekanan harga. adanya sikap mental wirausaha atau pengembangan teknologi informasi.harga rendah. ini menguntungkan sebab banyak jumlah produk berarti menekan biaya produksi. PREEMTIVE DAN SINERGI Sebetulnya ada berbagai bentuk pendukung strategi selain kedua hal di atas yaitu misalnya selalu inovatif. Strategi Fokus Perusahaan memfokuskan diri hanya pada segmen pasar tertentu. edisi 2 32 . Di Indonesia. keuntungannya adalah daya jangka produk dan kemungkinan labanya tinggi. keunggulan Coca-cola adalah dengan jaringan pemasaran yang kini sekitar 300 ribu outlet. atau sengaja pihak pemasaran mengekslusifkan pelayanan terhadap salah satu segmen yang dianggap menguntungkan. STRATEGI FOKUS. farid wajdi. Preemptive Adalah langkah awal penerapan strategi untuk masuk pada area bisnis karena menghasilkan aset dan skill yang dibentuk sebagai dasar SCA. Preemptive dan Sinergi. Disamping juga pabrik pembotolannya tersebar hampir diberbagai daerah. sebaliknya dengan diferensiasi produk maka biaya produksi akan mahal. sehingga pesaing bisa dihalangi dalam peniruan produk atau untuk mengkonternya. karena produk bervariasi. Untuk setiap langkah awal penerapan strategi harus dibuat keuunggulan langkah pertamanya. berpikir global. Bila perusahaan sekedar menghasilkan satu produk maka berarti menerapkan undiferentiated strategi.

misalnya mutu dari kategori produk atau famili produk. Konsep tersebut telah diformulasi oleh perusahaan seperti misalnya General Electric sebagai jalan untuk mengembangkan unit pendukung dalam suatu perusahaan sebagai hasil kreativitas bisnis dan kemampuan dilakukan. BAB II. Karakteristik yang mendukung perumusan strategi orientasi pasar diantaranya sebagai berikut: Perlunya Tinjauan Jangka Panjang Bagaimana mengefektifkan tercapainya tujuan dan mengembangkannya ? Banyak observasi dilakukan. salah satunya adalah di Jepang. m. atau pada level kategorinya. E. Misalnya sebuah SBU akan dibentuk dari simbol dari mutunya. UNIT BISNIS STRATEGIS SBU (strategic business unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menimbun kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan. farid wajdi. Pada kenyataannya. pasar dan lingkungan pasar. Pengendalian kesatuan mutu tersebut adalah suatu kekuatan yang harus dipacu terus-menerus oleh informasi yang akurat dan mendetail. perusahaan dapat saling menopang armada kantor. edisi 2 33 . dari kesatuan pengembangan strategi melebihi apa yang telah F. dibutuhkan kerja sama yang baik dengan seorang ahli yang mendukung tujuan tersebut. ORIENTASI PASAR: Karakteristik & Kecenderungan Eksternal Dalam perencanaan dan penerapan strategi selain mempunyai perhatian terhadap keadaan internal juga keadaan eksternal tentang keadaan pesaing.Sinergi Hubungan searah antara elemen yang ada dalam bisnis antar perusahaan atau divisi agar hasil saling ketergantungannya Sebagai contoh dua menjadi hasil yang berlipat ganda. Untuk mempertahankan kesatuan mutu tersebut. penjualannya. perhatiannya lebih terarah menuju ke arah pengendalian dan strategi pengembangan pada peningkatan mutu produknya dibanding pada tingkatan merknya. pelanggan. Seringkali seleksi pengumpulan mutu bersama-sama untuk SBU akan melibatkan beberapa pertimbangan. perusahaan di Jepang MANAJEMEN STRATEGI. bengkel sehingga akan menurunkan biaya atau investasinya.

BAB II. Menurut Alfred Sloan dan Peter Drucker dalam Management. dan strategi. Ekonomi Aplikasi teori. brand loyalty dan analisa kebutuhan konsumen yang semua itu penting untuk membuat keputusan yag semua itu penting untuk membuat keputusan strategi. Pemasaran Pemasaran merupakan rangkaian kegiatan yang dimanage untuk memenuhi kebutuhan konsumen. biasanya bisa dilihat dalam biaya pemakaian usaha menciptakan visi strategi. metoda ke dalam strategi seperti struktur industri. farid wajdi. hambatan keluar. ARTI PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGI BERORIENTASI PASAR Manajemen strategi orientasi pasar adalah sistem yang dirancang untuk membantu manajemen dengan cepat dalam membuat. Perilaku Organisasi Strategi harus sesuai dengan elemen organisasional keuangan dan akuntansi. konsep. sekarang tidak proporsional lagi. menentukan strategi. bahkan kadang dalam beberapa dekade masih bisa dipergunakan. Suatu strategi biasanya disusun untuk jangka waktu lebih satu tahun. kegiatan ini dilakukan semenjak adanya gagasan produk sampai mampukah produk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. melalui daya kekuatannya. perubahan atau proses dari terbentuknya strategi. brand equity.mempunyai kewajiban untuk mengoperasikan strategi mereka dengan longer time horison.Terdapat perbedaan kemampuan yang nyata untuk menentukan taktik. strategi sroup dll. G. hambatan masuk. Keputusan suatu strategi yang dirumuskan akan menunjukkan MANAJEMEN STRATEGI. Alat analisa yang membantu antara lain yaitu produk posisioning. produk life cycle. m. maka perlu ada penelitian empirik yang rutin yang lebih memahami performance dan karakteristik bisnis. Kontribusi yang diberikan adalah memberikan disiplin pada strategi analisa nilai saham. merupakan hasil bukunya The Practice of penelitian empirik di Havard yang menyatakan bahwa strategi masa lalu didominasi oleh konsep yang didasarkan pengalaman dan pandangan. Pengembangan Interdisipliner Bagaimana berbagai macam sifat disiplin ilmu diintegrasikan untuk membuat konsep penting dan memberi masukan metode ke dalam manajemen strategi pasar. edisi 2 34 .

Didalam kenyataan. Melengkapi manajemen strategi dan sistem kontrolnya. Sedangkan 1. edisi 2 35 .Peran penting dari sistem dalam pengertian ini adalah untuk dengan cepat sebaik mungkin dapat membuat strategi. Sebab bisa jadi perusahaan tidak siap atau timbul kondisi darurat. 6. Berbagai keuntungan penerapan manajemen strategi orientasi pasar adalah : 1. karena strategi bukan hanya menunjukkan keputusan yang dibuat tetapi lebih menunjukkan aktifitas/kegiatan proses pembuatannya. Mempercepat pertimbangan dalam pemilihan strategi. 3. Keruwetan besar sering terjadi. 7. Melibatkan keberadaan pasar yang kompleks dan banyaknya elemen marketing mix. dimana hal itu akan dapat mengancam eksistensi organisasi. Gambar bagan 3. Membutuhkan koordinasi strategi dari bermacam merk. Selanjutnya peran penting dari manajemen strategi orientasi pasar adalah agar tidak timpang dalam memilih alternatif-alternatif strategi yang paling baik.sumberdaya dan penggunaan waktu yang tersedia. mengidentifikasi kebutuhan untuk diantisipasi dalam strategi seringkali menjadi tahap yang rawan. 2. Meningkatkan keakuratan dalam keputusan alokasi dana. baik itu hanya untuk sekedar pengulangan strategi atau perubahan strategi. Pertimbangan kemampuan jangka panjang. BAB II. Visi Strategi adalah pandangan ke depan dari satu atau beberapa strategi. Membutuhkan pengembangan sinergi antar pasar. 2.1 menunjukkan sebuah tinjauan dari analisa eksternal dan analisa internal sejak dari diagnosa masalah pengembangan strategi dan kumpulan dari keputusan strategi. 4. MANAJEMEN STRATEGI. Membantu mengatasi perubahan. yaitu dari banyaknya analisa-analisa yang dilakukan guna diperoleh keleluasaan memilih sesuai ciriciri tertentu alternatif yang ada. Walaupun realisasi strateginya yang optimal untuk diterapkan perusahaan mungkin segera dapat dikembangkan dilaksanakan atau mungkin ditunda. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi baik secara vertikal maupun horizontal. farid wajdi. 3. m. Melengkapi metode untuk membantu menganalisa strategi dan membuat keputusan. Kadang-kadang suatu keputusan yang salah merupakan pemborosan biaya yang berlebihan. 5. beberapa bisnis yang mempunyai kepentingan menggunakan sampai ke pendekatan manajemen strategi orientasi pasar diantaranya adalah : Membutuhkan strategi yang multi fungsional. Sebuah Visi Strategi akan berisi petunjuk dan maksud tentang strategi dan aktivitas strateginya. 4.

kemampuan dan kendala organi sasional.buda ya.Kelemahan.pemerintah. ancaman.Ancaman dan Masalah strategis Kekuatan.brand image. kekuatan.strategi.struktur biaya.kelemahan * Penentu Pilihan Strategi: Strategi yang dulu dan seka rang.demografi. farid wajdi. sumber dana dan ken dalanya. budaya. ana lisis portfolio produk.trend. kinerja.Gambar 3.analisis nil ai.ekonomi.informasi Peluang. skil dan sinergi-nya strategi pilihannya implementasinya (rencana operasinya) kaji ulang strategi • H.motivasi.nilai saham.profitabitas.problema strategis.Analisis Pasar: Ukuran. m.pertumbuhan. kesempatan. BAB II.struktur biaya. ANALISIS INTERNAL * Analisis Kinerja Perusahaan: Profitabilitas. Ada yang perlu MANAJEMEN STRATEGI.tenaga kerja.kelemahan . pertanyaan-pertanyaan strategis dan pemilihan strategi.faktor kunci suksesnya .unmetneeds(kebutuhan yang belum terpenuhi) .skenario.pengelompokan strateginya.biaya relatif produk baru.Analisis Persaingan: Identitasnya.kuslitas produk. sistem distribusi. rintangan masuk. edisi 2 36 .Analisis Lingkungan: Teknologi.tujuan.kekuatan. ANALISIS EXTERNAL Analisa eksternal melibatkan sebuah pembahasan tentang elemen-elemen yang berkaitan dari faktor eksternal organisasi.Analisis Konsumen: Segmen. Analisa akan meliputi misi tertentu. Kendala strategis IDENTIFIKASI DAN PEMILIHAN STRATEGI memperhatikan: • • • • • • • alternatif misi alternatif strategi yang ada strategi investasi strategi fungsional area aset. ke puasan konsumen.1 Tinjauan Manajemen Strategi Orientasi Pasar ANALISIS EKSTERNAL .masalah.penjualan.

BAB II. Analisa eksternal lebih mudah dapat dilakukan dari sub-pasar.diwaspadai dalam analisa ini karena dalam prakteknya benar-benar tidak ada batas bidang yang pasti dari studi diskriptifnya. perhatian langganan terhadap kalori dan kolestrol merupakan ancaman bagi industri perusahaan susu. baik sekarang maupun yang potensialnya. Pertanyaan strategis adalah sebuah tinjauan dari ketidaktentuan tentang bisnis atau lingkungannya yang memiliki potensi mempengaruhi strategi. karena dapat memahami wawasan yang biasanya kritis dalam pengembangan strategi. Kesuksesan dalam analisis eksternal memerlukan penentuan arah dan ketepatan tujuan sebagai pembatas analisis. Hasil yang lain adalah identifikasi dari pertanyaan-pertanyaan strategi atau pokokpokok persoalan strategis. tidak relevan. Salah satu hasil dari analisisi eksternal adalah sebuah identifikasi dan pemahaman dari kesempatan dan ancaman organisasi. akan dapat mudah terbentuk. karena ternyata banyak elemen yang potensial untuk dapat di gabung-gabungkan. isi materi dari diskripsi yang tidak berguna. farid wajdi. Namun hasilnya sedapat mungkin dapat menjadi pertimbangan dalam penggunaan sumber daya secara efisien dalam perumusan strategi. Kepentingannya akan mendesak bergantung pada apakah sebuah kedalaman memimpin analisa keputusan strategi akan ada dibutuhkan atau apakah akan dapat memantau waktu lembur. Sebagai contoh. Kerangka referenesi untuk analisa eksternal biasanya melalui sebuah SBU. apabila mampu memahami keseluruhan faktor. yang meliputi segmen yang dilayani. Ancaman adalah suatu akibat dari adanya kecenderungan atau kejadian yang menjadikan ketidak bergunaan dari strategi. Biasanya hal ini akan dapat berguna menentukan langkah analisa eksternal pada berbagai tingkat. Dapat juga melakukan analisa eksternal untuk kelompok-kelompok SBU. Perlu disadari bahwa permasalahan dalam setiap bisnis tidak pernah akan berakhir. MANAJEMEN STRATEGI. pesaingnya dan trend perubahan lingkungannya. Maka tanpa adanya disiplin dan penentuan arah. m. Yang dimaksud dengan peluang adalah sebuah kecenderungan atau kejadian yang dapat menunjukkan perubahan kenaikan yang nyata dalam penjualan dan laba sebagai akibat penerapan strategi. termasuk divisi-divisi dalam perusahaan. yang secara nyata menurunkan penjualan dan laba sekarang. Akan selalu ada persoalan yang dapat terjadi yaitu proses yang tidak pernah berakhir yang muncul dari setelah selesainya diskripsi laporan hasil analisis. edisi 2 37 .

manufacturing strategy. BAB II. ditambah atau dipertahankan ? Gambar 4-1 juga mengusulkan bahwa analisis eksternal dapat mendukung strategi secara tidak langsung dengan mengidentifikasi: 1. MANAJEMEN STRATEGI. Sebaiknya proses tersebut dimotivasi oleh suatu keinginan untuk menentukan strategi. Akankah unit bisnis yang ada dilikuidasi. Apakah akan ada positioning strategy. Skill dan assets apa yang dapat diciptakan. seleksi dari strategi fungsional area. Akankah area bisnis baru dimasuki ? Seleksi dari fungsional area strategi mendasarkan pertanyaan seperti : 1. dipelihara atau diinvestasi agar tumbuh ? 2. dampak strategi dari usulan setiap alternatif strategi atau pengaruh sebuah pilihan diantara strategi Lebih lanjut. Akankah ada penetrasi pasar. Sebuah trend yang significant atau adanya kejadian. m. Sebuah teknologi baru dapat menggambarkan diantara sebuah ancaman pendirian perusahaan dan sebuah kenyataan bagi kompetisi yang akan datang. analisis eksternal sebagai dasar dalam keputusan investasi. farid wajdi.Proses analisis external tidak akan berhenti dengan sendirinya. dsb ? Pengembangan sustainable competitive advantage (SCA) tentang bagaimana bersaing .meliputi pertanyaan-pertanyaan seperti : 1. dapat mendramatisir strategi (strategy options). edisi 2 38 . Bagaimana arah pertumbuhan dari adanya investasi ? 3. Permasalahan strategis. Keputusan investasi guna bersaing. distribution strategy. Ancaman-ancaman dan kesempatan-kesempatan. Pada gambar 4-1 ditunjukkan. Trend/kecenderungan yang significant dan kejadian yang akan datang. mengenai kejenuhan atau pengaruh evaluasi dari pilihan keadaan darurat dari pesaing. untuk menghasilkan tersebut . ekspansi produk. Apakah fungsional area strategi akan dijadikan alat ? 2. wilayah kunci dari keti dakpastian yang dapat mempengaruhi hasil strategi. 3. Faktor-faktor apakah yang menjadi kunci kesuksesan 2. segmentation strategy. dan mengembangkan sustainable competitive advantage SCA (keunggulan kompetitif berkelanjutan). diperah. atau mengevaluasi pilihan strategi. melibatkan pertanyaan seperti : 1. 2. atau ekspansi pasar ? 4.

m.dibutuhkan * skenario Gambar 4. Strategy question setiap kali dikuti subquestion. Umumnya strategy question adalah: “Apa yang akan menjadi permintaan yang akan datang untuk sebuah produk?” Pertanyaan: “Pada apakah biasanya hal itu bergantung ?” biasanya akan menghasilkan subquestion yang berguna. Salah satu subquestion mungkin ditujukan pada ketidakpastian tentang perkembangan teknologi dan tingkat keuntungan yang dicapai dengan kompetisi teknologi. BAB II. Juga bisa mengarah pada finansial dari kesehatan industri untuk terus mengembangkan investasi. Gambar 4-1 Peran dari External Analysis STRATEGY DECISION *dimanakah persaingan *bagaimanakah persaingan ESTERNAL ANALYSIS IDENTIFIKASI : *trend/kejadian yad. melibatkan wilayah ketidakpastian yang potensial untuk mempengaruhi jawaban dari pertanyaan sebelum dibuat suatu komitmen strategi. *ancaman/kesempatan ANALISIS : *informasi yg. Permasalahan Strategis Permasalahan strategi. identifikasi dari trend/kejadian.1. Prioritas dari kebutuhan informasi akan tergantung pada benturan potensial dalam strategi. 1.H. farid wajdi. edisi 2 39 . menggambarkan. adalah sebuah konsep yang berguna dalam mengantar analisis eksternal. ini terlihat dalam fokus ketidakpastian yang akan mempengaruhi hasil dari keputusan strategi. Kebutuhan informasi bisnis adalah sebuah bidang dari ketidakpastian yang akan dimonitor dan dianalisis dalam dasar yang kontinue. Adanya sebuah skenario merupakan alternatif pandangan dari lingkungan dimasa yang akan datang yang selalu MANAJEMEN STRATEGI. Setiap dari subquestion dapat bergiliran menghasilkan juga subquestion yang lain. ancaman atau kesempatan dan strategi question dapat mengantarkan pada identifikasi dari kebutuhan informasi dan kebutuhan potensial untuk scenario analysis. Suatu permasalahan strategi berbeda dengan pertanyaan strategis (strategy question).

Analisis eksternal perhatian utamanya pada analisa konsumen dan pesaing. pemerintah. Setiap tahun. Sebuah industri seperti industri kue dapat pula dibatasi oleh pesaing-pesaingnya sendiri. skenario. demografi. farid wajdi. dan analisa lingkungan yang meliputi: teknologi. ekonomi. analisa persaingan. langkah yang pertama dari analisa pelanggan dan pokok dari bab berikutnya melibatkan ciri-ciri khas organisasional segmen konsumen dan motivasi setiap segmen dan kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi. Tetapi. H. analisa industri. Komponen Analisis Eksternal Analisa eksternal paling tidak dibagi kedalam empat (4) komponen yaitu: analisa konsumen/pelanggan. karena mereka dapat melayani banyak kontexs (hubungannya) untuk membatasi yang ada hubungan dengan industri atau banyak industri. Difinisi dari sebuah pasar yang demikian sebagai dasar untuk mengidentifikasi dari pesaing dan keseimbangan dari analisis eksternal.cepat dengan sebuah alternatif yang mungkin menjawab untuk strategy question atau oleh sebuah prospek masa depan atau trend/kecenderungan. informasi bidang usahanya. 1. tentu saja mungkin persoalannya tidak sama dalamnya (sama bobotnya) dengan permulaan usaha. Analisa MANAJEMEN STRATEGI. H. budaya. ada resiko nyata dalam mempertahankan analisa eksternal hanya sebagai kegiatan tahunan. Kebutuhan untuk memeriksa strategi dan merubahnya adalah sering berlangsung terus-menerus. 3. Sebuah industri dapat dibatasi dari sudut kebutuhan dari kelompok spesifik dari pihak konsumen. m. Kapan Analisis Eksternal Akan Dilakukan ? Sering terjadi kecenderungan untuk menyerahkan analisis eksternal untuk latihan tahunan. 2. Pemahaman terhadap segmen adalah dapat dari alternatif produk yang dipasarkan dan sedemikian struktur investasi strategis yaitu tingkat investasi pada setiap tingkatan pasar). juga membutuhkan proses yang kontinue/terus-menerus. BAB II. Siklus rencana tahunan dapat menjadi sebuah pendorong semangat untuk meninjau ulang dan merubah strategi yang dapat menyehatkan. Sehingga kesadaran akan kebutuhan informasi dan menganalisisnya. Analisis Pelanggan Dalam analisis pelanggan. edisi 2 40 .

Sebagai contoh. harga atau konvingiensi produk. Pasar juga dapat disegmentasikan dari motivasi konsumen. dan wisatawan pada kenya-manan. Masing-masing bisnis terdapat perberbedaan dari motivasinya. peserta rapat biasanya pada fasilitas rapatnya. rumah sakit dan fasilitas-fasilitas tempat rekreasi. 2. kue kombinasi. hal itu menjadi daya tarik dan kemudahan pelayanan produk. dimulai dari identifikasi pesaing. namun seluruh pesaing biasanya relevan dalam kegiatan pengembangan strategi. Kebutuhan yang belum terpenuhi dari wisatawan adalah peristiwa-peristiwa seperti dapat sekaligus mendapatkan tiket untuk menyaksikan adanya pertandingan atau konser. air soda.Industri alat pendingin menyediakan paket individual. industri hotel mewah. Walaupun persaingan itu perlu diuji lebih mendalam lagi. baik yang ada pada saat ini maupun yang potensial. Kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi adalah. Beberapa pesaing akan bersaing lebih intensif dari pada pesaing-pesaing lainnya. peserta rapat. es juice potong. Analisis Persaingan Analisa persaingan. es puding dan es krim kombinasi roti. Salah satu cara segmentasi industri ini membedakan diantara penjual eceran dan segmen makanan. Setiap kelompok mempunyai kemiripan karakteristik.dari motivasi pelanggan menyediakan informasi yang dibutuhkan keputusan apakah perusahaan dapat dan akan dapat menaikkan atau memelihara keunggulan kompetitif. BAB II. Wisatawan lebih banyak memperhatikan harga. Hal ini secara strategi penting karena akan dapat menjadi jalan masuknya pesaing untuk meredam kesuksesan perusahaan. Kelompok-kelompok konsumen dapat dikenali apakah mereka berhati-hati terhadap kalori. farid wajdi. dan kue dalam kardus. MANAJEMEN STRATEGI. m. edisi 2 41 . Perusahaan agar-agar bersaing lebih keras dengan yogurt dan es juice potong dari pada bersaing dengan es krim. Kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi untuk makanan yang bergizi didalam industri ini pada awal tahun 80-an memberi peluang usaha penyediaan makanan minuman segar berpendingin. minuman/makan berle-mak. selera rasa. porsi tunggal dari makanan snack dingin atau makanan pencuci seperti es krim penutup coklat. keinginan atau kebutuhan konsumen yang sekarang belum terpenuhi dari produk yang tersedia. dan wisatawan bisnis. Bila banyak pesaing hal ini dapat dilakukan dengan mengelompokkan mereka kedalam kelompok strateginya. penyegar. Salah satu rencana segmentasinya adalah akan membedakan tamunya kedalam wisatawan. jasa makanan sekolah. kue yang didinginkan.

Dari penjualan yang ada sekarang berapakah penjualan potensialnya.misalnya ukuran dan sumber dayanya. saluran-saluran distribusi. atau pelanggan ? : nama merk. sehingga perlu mencari pemakai MANAJEMEN STRATEGI. : apa implikasi untuk langkah-langkah strategi masa depan. farid wajdi. maka hal itu bukanlah bidang yang tepat untuk menanamkan modal. entrepeneurship. Disini dibahas masalah akankah para rata-rata pesaing memperoleh untung yang menarik atau akan hilang uang mereka?. yaitu setiap orang justru kehilangan uang. dimana apasaja ancamanancaman dan peluang yang ada. dan strateginya (kualitas tinggi). peningkatan penjualan akan dapat diperoleh jika ada pemakai baru yang ditarik. Yang pertama adalah menentukan daya tarik pasar dan sub-pasarnya. distribusinya). 3. : apa yang penting secara organisasi. pertumbuhan. Dalam pengembangan strategi adalah penting untuk memahami para pesaingnya dalam hal : Performance Tujuan Strategi saat ini dan masa lalu Kulturnya Kekuatan dan Kelemahan : kondisi kesehatan keuangan pesaing. atau R&D Pengembangan strategi perhatiannya sering dipusatkan pada pemanfaatan kelemahan pesaing. edisi 2 42 . kontrol biayanya. kecenderungan dan faktor utama kunci sukses. BAB II. : apakah pesaing committed terhadap bisnis dan tujuannya untuk tumbuh tinggi. kekuatan (misal: reputasi nama merknya. sehingga strategi perlu penyesuaian. Analisis Pasar Dalam analisis pasar terdapat dua (2) tujuan utama. Dasar karakteristik dari pasar dan sub-pasar adalah ukurannya. keuntungan. m. . Analisa harus meliputi sebuah pengujian dari ukuran pasar. Sebagai contoh industri hotel mewah dapat dikelompokkan ke dalam hotel-hotel yang memberikan tawaran pelayanan yang amenities dan yang memberikan ultraplush dan prestisius. struktur biaya. membypass kekuatan pesaing. atau dengan menetralkan.Ukuran Pasar. Tujuan yang kedua adalah memahami dinamika pasar. Jika bisnis di pasar itu amat sulit. distribusion.

adanya suatu trend didalam bisnis hotel mewah adalah penyediaan suites room yang menyediakan sederatan ting-gal pribadi dengan keramahtamahan pelayanan. Adanya kecenderungan pertumbuhan dan tahapan daur hidup produk lainnya bagi industri dan sub-pasar perlu dibuat. . maka mengakuibatkan profitabitas pasar menjadi rendah. m. . Salah satu pokok persoalan adalah pada tahap proses membuat nilai tambah apa yang paling penting senagai komponen biaya. tetapi bisa saja terjadi.Struktur Biaya. Memahami alternatif saluran distribusi dan kecenderungannya berkaitan dengan kepentingan relatifnya merupakan hal yang penting bagi strategi. yaitu jumlah dan kekuatan dari kehidupan pesaing. ancaman akan adanya produk substitusi. Contoh suatu hotel mewah. ancaman dari pesaing baru. Kecenderungan didalam pasar dapat mempengaruhi strategi saat ini ataupun masa depan dan tingkat keuntungan pasar.Profitabilitas Pasar. Intensitas persaingan pasar tergantung pada lima faktor.baru dan mendorong pembeli utnuk menggunakan produk/jasa lebih banyak dan lebih sering frekwensinya. dihadapkan dengan organisasi atau lembaga yang mempunyai kekuasaan untuk menegosiasi harga agar bisa ditekan rendah. .Saluran Distribusi. Hal yang lain adalah memepertimbangkan tepat tidaknya penerapan strategi biaya rendah yang didasarkan atas kurve pengalaman perusahaan. . Sebagai contoh. Keberhasilan produk tanpa diperkuat dasar penopangnya dan kemampuan membangkitkan penjualan. BAB II.(Trend) Kecenderungan Pasar. dan kekuatan konsumen untuk menekan harga. . maka menjadikan perusahaan akan berada didalam kesulitan. farid wajdi. Suatu investasi industri yang mengalami masa penurunan tidak selalu memadai. bagaikan kamar tempat hal ini MANAJEMEN STRATEGI. kekuatan suplier.Prospek Pertumbuhan Pasar. Hal ini jika ada salah satu pengusaha ternama mempengaruhi memulai itu. Meningkatkan keunggulan biaya pada salah satu tahapan proses pemberian nilai tambah adalah hal yang penting. maka situasinya bisa menjadi masa pertumbuhan. edisi 2 43 .

Kaitannya dengan hal tersbut room dan dipromosikannya secara agresif. Analisis Lingkungan Perhatian pada faktor luar organisasi yang terpenting adalah menyangkut kondisi pasar saat ini. semua telah Lingkungan mengalami perombakan. industri jam digital.Faktor Kunci Sukses. Teknologi sebenarnya dapat juga pemerintahan merupakan hal dibuat tidak terlalu dramatis tetapi demi kepentingan strategis peruba-han harus terjadi. edisi 2 44 . Perusahaan yang berhasil adalah biasanya kuat didalam faktor-faktor kunci sukses. transistor dan nylon. walaupun merupakan hal yang sulit. serta tindakan dan ancaman yang akan dapat dilakukan pesaing. farid wajdi.perpustakaan berbagai buku-buku dan home theater maka dibangunlah hotel-hotel dengan suites VCR. H. Perkembangan teknologi dapat secara dramatik mengalami perubahan bagi suatu industri sehingga menciptakan kesulitan bagi siapa yang tetap mengandalkan keuntungan melalui teknologi “lama”. m. Penetapan strategi dalam berbagai hal banyak dipengaruhi oleh faktor lingkungan budaya. Untuk memudahkannya maka dilakukan komponen: teknologi. BAB II. pembagian analisis lingkungan ke dalam lima ekonomi. budaya dan demografi. Perlu dilakukan pembatasan dalam analisis lingkungan yaitu pada hal-hal yang manageable dan relevan. karena dapat memudahkan memperoleh inti permasalahannya dari terlalu luasnya bidang dan isinya. Misalnya rantai keterkaitan hotel mewah berkepentingan terhadap adanya rambu-rambu kebijakan untuk boleh membangun maupun juga pembatasan. Analisa lingkungan. Sebagai contoh. faktor kunci sukses harus diadakan untuk masa depan. Faktor kunci sukses adalah persaingan ketrampilan atau asset yang dibutuhkan untuk kesuksesan bersaing. pemerintahan. Hasilnya terdapat kenaikan tingkat occupancy sampai beberapa persen lebih tinggi dari pada keseluruhan hotel. yang berhubungan dengan penting bagi perusahan multinasional yang beroperasi di negara-negara yang peka masalah politiknya. tersedia kulkas yang baik dan perabot rumah yang mewah (elegant).4. Dalam pengembangan strategi. stereo set. Untuk contoh. yang juga akan dibahas pada bab selanjutnya. mencoba mengenali dan memahami kesempatan dan ancaman diciptakan dari kekuatan faktor luar ini. banyak faktor sukses utama perusahaan pakaian ditentukan MANAJEMEN STRATEGI. kekuatan itu mempengaruhi perencanaan hotel-hotel yang baru. .

Faktor kependudukan cenderung penting bagi banyak perusahaan. pelajar. dan yang ketiga adalah antara keduanya. Analisa internal. m. atau para pensiunan dan lansia. Pemahaman terhadap pemikiran yang menjadi alasan umum dalam masalah gizi dan kesehatan menjadi hal penting bagi strategi dalam bisnis makanan yang didinginkan.oleh kemampuan untuk yang “baik” terhadap model pakaian. Pokok persoalan lainnya adalah menentukan sebuah sasaran rate of return yang tepat yang akan diperoleh dari hasil perhitungan senyatanya. Analisis Performance Profitabilitas dan tingkat penjualan yang dicapai perusahaan merupakan dasar evaluasi dari strategi yang telah diterapkan dan merupakan sebuah indikasi dari kondisi pasar sekarang dari produk line. Hasil akhir dari analisis dan pengujian ini adalah memahami kunci penentu strategi yang meliputi kekuatan. seperti juga analisa external disusun berdasarkan kerangka permasalahan sebuah SBU. namun hal inibisa terjadi distorsi akibat keterba-tasan penghitungan akuntansi. tetapi bisa juga didasarkan pada berbagai tingkat rata-rata dari SBU yang ada. BAB II. dapat melihat hubungan antara kesehatan secara keseluruhan kondisi pelanggan utama. kelemahan dan masalahmasalah strategis. seperti adanya pengabaian intangible asset contohnya brand equity. dimana tidak MANAJEMEN STRATEGI. yang kedua adalah pesimis. ANALISIS INTERNAL Analisis Internal. sebagai contoh. Susunan umur penting sekali dipahami. Setiap skenario akan dapat mempunyai implikasi strategi sendiri. edisi 2 45 ekonomi pada umumnya dengan segmen . Kebanyakan untuk mengukur tingkat keuntungan (profitabilitas) menggunakan return on assets. I. bertujuan memperoleh pemahaman yang detail dari aspek-aspek organisasi yang penting secara strategis. Skenario pertama adalah optimis. termasuk pada divisi-divisi atau keseluruhan perusahaan. farid wajdi. Salah satu jalan memahami kompleksitas dan perubahan lingkungan adalah menciptakan dua atau tiga skenario masa depan. I. menjadi kelompok bayi-bayi. Industri perhotelan. untuk membagi pelanggan kedalam kelompok-kelompok umur tertentu. Pemahaman terhadap lingkungan ekonomi negara atau dalam suatu industri membantu dalam memproyeksi penjualan industri dan dalam memahami adanya resiko atau ancaman. 1.

BAB II. farid wajdi. gaji karyaman dll Aktifitas produk baru. Salahsatu tujuan dari pembutan produk generasi baru memadukan dengan sebuah keseimbangan yang tepat diantara yang baru dengan produk-produk yang memasuki masa kedewasaan. Analisis produk portfolio akan dibahas secara terperinci dalam bab berikutnya. Analisa ini mempertimbangkan performance/kekuatan dari setiap bidang bisnis. kualitas.Bagaimana tindakan guna menarik dan membangun kesetiaan pelanggan untuk mengatasi pesaing. edisi 2 46 .2. • • • • I. Ukuran performance lainnya adalah penjualan. dan kesesuaian departemen yang ada yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. orientasi pelanggan. Suatu organisasi yang kekurangan aliran produk baru berarti mengalami stagnasi atau kemunduran. MANAJEMEN STRATEGI.apakah memiliki berbagai tipe . Analisa nilai saham adalah berdasarkan pada perhitungan nilai sekarang dari aliran uang tunai yang terkait dengan strategi. Keseimbangan juga harus dibuat diantara produk-produk pencipta uang tunai dan yang membutuhkan uang tunai. Kemampuan dan performance Manajer/pekerja .semua strategi mempunyai tingkat resiko yang sama. bersama-sama dengan dayatarik bisnis didalam persaingan. seperti dalam bahan baku.apakah memiliki sumber ide produk baru atau perbaikan produk. m. tingkat kecanggihan produk.apakah ada ketidak unggulan dalam biaya. Analisa Portfolio Produk. Ukuran performance lainnya yang non-finansiil yang sering menyediakan ukuran yang lebih baik untuk menunjukkan kesehatan bisnis dalam jangka yang lama diantaranya adalah: • • Kepuasan pelanggan/ kesetiaan merk . Asosiasi konsumen-Apa yang menjadi asosiasi pelanggan terhadap perusahaan yang menyangkut kualitas. dan lainnya ? Kualitas Produk/Layanan -Adakah produk memberikan nilai tambah ke pelanggan dan tampilan produk sesuai yang dimaksud? Biaya Relatif . yang mana dapat menggambarkan perubahan didalam pelanggan dengan implikasi masa jangka panjang. keinovasian produk.

Sumber Dana dan Kendalanya.1 yaitu: strategi masa lalu dan sekarang diterapkan . Bagaimanapun. pemeliharan atau pertumbuhan? Apakah menjadi turunan keunggulan yang berkelanjutan ? Permasalahan Strategi Permasalahan Strategi itu adalah salah satu hal yang jika belum dikoreksi dapat merusak implikasi strategi. Kondisi dalam organisasi merupakan hal yang penting secara strategis karena menjadi sumber: Kekuatan. Kendala. edisi 2 47 . Penentu Pilihan Strategi Analisis internal juga meninjau lima karakteristik dari bisnis yang akan mempengaruhi pilihan strategi. sumber finansiil dan kendalanya serta kekuatan dan kelemahan organisasi. budaya didalam beberapa perusahaan yang dapat kuat dan positif itu menjadi dasar untuk dapat keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Tinjauan Ulang Strategi Strategi masa lalu dan yang sekarang merupakan sebuah dasar pemikiran yang penting yang hrus dipahami. Suatu analisa sumber dana yang tersedia untuk penanaman modal salah satu baik melalui rencana cash flow atau menentukan banyaknya net invest-ment. farid wajdi. dari hutang modal akan membantu merupakan diferensiasi atau harga rendah? Apa segmen sasarannya ? Apa yang MANAJEMEN STRATEGI. Apakah strategi tersebut merupakan alternatif strategi salah satu dari pemerahan. kemampuan dan kendala organisasi. 3. Kelemahan.I. suatu masalah dapat dikoreksi dan kelemahan dapat dinetralisir dengan strategi atau menutupinya dengan kekuatan yang ada. Tentu saja apapun kelemahan dapat dikoreksi. sebuah perusahaan penerbangan membutuhkan dana untuk membeli perlengkapan atau sebuah peralatan perusahaan yang baru hal itu merupakan masalah kualitas. Penilaian realistis dari kondisi organisasi merupakan masukan awal strategi.. Ada bidang yang mempengaruhi seperti didalam gambar bagan 3. yang meliputi struktur. Kemampuan Organisasi Dan Kendala Analisa internal merupakan analisa kondisi dalam organisasi. perusahan mungkin saja mempunyai kelemahan personal marketing untuk bersaing dimana hal itu merupakan salah satu faktor kunci sukses. BAB II. m. pekerja dan budayanya. masalah strategi. Sebagai contoh. Usulan strategi harus pas dengan kondisi internal organisasi. sistem.

menekankan tiga dimensi alternatif strategi. m. yang menambah dan yang mana yang menghapus. STRATEGI INVESTASI PRODUK . nama merk. yaitu yang mana produk line yang melanjutkan. termasuk periklanan atau pabrikasinya.PASAR Definisi produk. banyak logia dari pada bersiasat usaha pemasaran mewakili pokok itu menjadi cocok untuk bisnis.Kekuatan dan kelemahan Strategi masa depan sering dikembangkan dari bangun kekuatan dan usaha menetralkan kelemahannya. sehingga perlu difokuskan dimana yang akan menjadi tempat bersaing perlu untuk dipilih. Sebagai contoh pasar untuk pasta gigi. produk (atau jasa) berkedudukan melibatkan kumpulan dari pergaulan. atau ketrampilan. Definisi Pasar. Kekuatan didasarkan pada aset yang ada. Kenyataan dalam prakteknya banyak keputusan strategi meliputi beberapa produk. Kedua adalah pengembangan dari fungsional area strategi dan yang ketiga adalah penentuan dasar dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan didalam produk yang dipasarkan.2. edisi 2 48 . K. Seleksi pertama adalah dari produk yang mana yang dipasarkan perusahaan dan berapa banyak modal yang harus dialokasikan ke masing-masing produk. IDENTIFIKASI DAN SELEKSI STRATEGI Maksud dari analisa external dan analisa internal adalah ada dua bagian. Sedangkan pasta gigi Close-up ditujukan untuk pasar konsumen yang membutuh-kan MANAJEMEN STRATEGI. Demikianlah. Pasta gigi Pepsodent ditujukan untuk pasar konsumen yang menginginkan gignya putih dan sehat. sering hanya menyediakan bagian pertama pada perkembangan strategi. K. untuk keperluan pengawasan strategi cukup dengan mendeteksi apa yang dibutuhkan untuk meninjau dan melakukan perubahan. Mempertimbangkan misi.1. sehingga akhirnya. farid wajdi. Dior adalah orang yang menduduki sebagai perancang mode Perancis dan Neiman Marcus adalah sebagai pengecer berwibawa dengan barang yang begitu mahal. Bagan 3. J. yaitu untuk membantu melahirkan alternatif strategi dan menyediakan kriteria untuk memilihnya. sehingga iklannya selalu menggunakan sosok orang orang yang mengerti kesehatan atau dokter. Dalam rencana operasi untuk implementasi perlu secara terperinci dan terkendali. BAB II. Pasar sangatlah luas. Kedudukan produk sewaktu-waktu bisa menjadi kritis bahkan bisa semakin lebih banyak daripada kemampuan taktik pemasaran.

Pertanyaanya adalah sampai pada tingkat vertikal yang bagaimana perusahaan harus melakukan integrasinya ? Faktor untung rugi yang perlu diperhatikan adalah perimbangan antara peningkatan kontrol dan tingkat pengembaliannya. Pilihan strategi. disisi lain dengan peningkatan resiko dan berkurangnya fleksibelitas yang disebabkan oleh banyaknya investasi yang dilakukan.kesegaran nafas dalam pergaulan. Keseimbangan portfolio produk. Kecocokan dengan visi organisasi/misi/tujuan Kelayakan. BAB II. Gambar bagan 3. Sebagai contoh perusahaan penerbitan juga mempunyai hubungan integrasi vertikal dengan perusahaan kertasa dan kayu (pulp). Tetap konsisten dengan visi organisasi/misi/tujuan. Perimbanagan terhadap keunggulan kompetitif berkelanjutan. khusunya remaja sehingga iklannya selalu menggunakan sepasang remaja yang ingin selalu berdekatan. General Motor juga mempunyai integrasi vertikal accu baterrie karet dan komponen lainnya. tetapi perlu juga memperhatikan integrasi vertikalnya. edisi 2 49 . farid wajdi. m. Integrasi Vertikal.2. tidak hanya cukup hanya memantau apa yang melingkupi prudok yang dipasarkan. K. MANAJEMEN STRATEGI. Pencapaian ROI untuk jangka panjang. Mempertimbangkan fleksibelitas. Menumbuhkan sinergi. Ketersediaan sumberdaya Kecocokan dengan kondisi internal organisasi Mempertimbangkan hubungan kerja sama antar strategi yang lainnya dalam perusahaan. Menggali kelemahan persaingan dan kekuatan organi-sasional perusahaan Menetralisir kelemahan dalam organisasi atau kekua-tan persaingan.2 Menyeleksi Alternatif Strategi IDENTIFIKASI DARI ALTERNATIF STRATEGI • • • Strategi investasi produk yang dipasarkan ruang lingkup produk dan pasarnya arah pertumbuhan strategi investasi fungsional area strategis Dasar dari keunggulan persaingan KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI • • • • • • • • • • • • • • Mempertimbangkan skenario yang sesuai dengan permasalahan strategis dan kesempatan ancaman lingkungan.

hal ini akan dibahas lebih mendalam pada bab berikutnya. Adalah lebih rumit untuk melakukan pengembangan strategi yang dinamis dibanding yang statis terfokus. didasarkan pada tingkatan produksi/distribusi baru Pengembangan pada aset dan skill Kemudian dari matrik Produk-Pasar tersebut ditambahkan adanya tiga dimensi.3. yang menunjukkan adanya arah (vektor) pertumbuhan yang didasarkan pada integrasi vertikal atau mengeksploitasi aset yang ada termasuk nama merk. Untuk setiap produk yang dipasarkan. Pertama. farid wajdi. Strategi Investasi. Kedua. Keempat. Sebagai contoh. Gambar 3. Perusahaan dapat mengurangi atau mengontrol investasinya pada salah satu bidang bisnisnya dengan cara memerah (milk) atau strategi menutupnya saja. edisi 2 50 . ekspansi pasar atau strategi diversivikasi. tidak mempunyai daya MANAJEMEN STRATEGI. m. sebuah nama dari merk tertentu dapat di eksploitasi didalam penetrasi. perusahaan ingin menarik konsumen dari pesaingnya atau meningkatkan pemakai melalui pendalaman konsumen yang ada. Beberapa alaternatif dapat dilukiskan secara lengkap jika prospek pasar jelas. keahlian SDM nya didalam pemasaran. Diversivikasi pada produk dan pasar baru. ada empat pilihan investasi yang bisa dilakukan. Arah Pertumbuhan. Arah pertumbuhan bisa dikembangkan melalui tiap-tiap kuadran Matrik Produk-Pasar tersebut.4. Ketiga. BAB II. Ekspansi Produk utnuk mempertahankan pasar sekarang.3 Matrik Struktur Arah Pertumbuhan Produk-Pasar Produk sekarang Pasar Sekarang Pasar Baru PENETRASI Produk baru EKSPANSI PRODUK EKSPANSI PASAR EKSPANSI PRODUKPASAR Arah pertumbuhan. Didalam matrik Produk-Pasar ditunjukkan adanya empat arah (vektor) pertumbuhan. k.K. adalah Penetrasi produk yang dipasarkan. Konsep tentang Matrik Produk-Pasar pada gambar 3.3 akan dapat membantu mengidentifikasi pilihan dan memah-ami pespektif kedinamisan strategi. ekspansi produk. Ekspansi pasar melalui produk yang sama ditawarkan pada pasar yang baru.

m. sebagai contoh memanfaatkan staf R & D untuk semua bidang usaha dapat menurunkan biaya dan meningkatkan efektifitas dari pada setiap SBU memiliki R & D sendiri-sendiri. Keempat. distribusi atau kekuatan nama merknya. dapat didasarkan pada kulitas produknya. menentukan yang manakah asset. yaitu dengan menghadirkan langkah-langkah pendahuluan yang unggul. manufakture dan keuangan. Kelima. yaitu didasarkan pad “kurve pengalaman” perusahaan.6.tarik atau jika bidang bisnis yang digeluti menjadi tidak cocok lagi dengan semua keadaan yang ada di perusahaan. Dasar Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Suatu strategi. agar efektif. yang dikelompokkan kedalam lima kriteria umum. Synergy. yaitu terdiri dari : MANAJEMEN STRATEGI. Ketiga.2 menyediakan daftar kriteria yang berguna didalam memilih alternatif. Koordinasi dari berbagai strategi fungsional area perlu dilakukan agar tidak terjadi pertentangan walaupun hal itu agak sulit. biasanya berkaitan erat dengan produk line atau pasarnya. Strategi Preemptive Move. pelayanan. edisi 2 51 . Strategi Biaya Rendah. BAB II. • • Pertama. fetures produk. yang berkaitan dalam penurunan biaya untuk menambah volume produksi. Strategi Fungsional Area Pengembangan dari strategi bisnis juga harus meliputi spesifikasi dari strategi didalam fungsional area seperti-strategi bidang penjualan. 5. Diferensiasi. inovasinya. atau juga melalui automatisasi. K. Dengan demikian. membutuhkan asset dan ketrampilan atau sinergi yang didasarkan pada kombinasi khas dari bisnis. Tetapi dengan melihat peran tujuan strategis yang ditetapkan akan dapat membantu mengatasi hal tersebut. Ada lima macam bentuk strategi yang memiliki perbedaan cara dalam memperoleh Susutainable Competitive Advantage. R&D. manajemen merk. • • • K. uasaha saling memberikan manfaat yang lebih dari keterkaitan antar SBU yang ada pada perusahaan. maka strategi investasi akan dapat dilakukan untuk memasuki pasar atau untuk pertumbuhan pasar. Kedua. MEMILIH ALTERNATIF STRATEGI Gambar bagan 3. farid wajdi. ketrampilan dan sinergi untuk dikembangkan atau dipertahankan menjadi kunci pokok pemikiran pembuatan keputusan. Strategi Terfokus. L.

BAB II. Mempertimbangkan keterhubungan dengan strategi perusahaan lainnya. m. Memperhatikan keunggulan kompetiotif berkelanjutan. Kelayakannya. Selalu konsisten dengan Visi organisasi dan tujuannya. Suatu strategi dapat berhubungan ke unit-unit bisnis yang lain melaluikeseimbangan sumber dan penggunaan dari cashflownya. farid wajdi.• • • • • • • Mempertimbangkan skenario. Skenario yang akan berlaku pada masa yang akan datang dapat stimulasi dengan membuat pertanyaan strategis atau melihat kesempatan atau ancaman lingkungan . edisi 2 52 . Mempertinggi fleksibilitas. MANAJEMEN STRATEGI. Memanfaatkan sinergi.