You are on page 1of 20

BUILDING NOVA

Acest caz se concentraza pe problemele relationale dintre 2 colegi de munca; acesta este un scenariu comun in companii si unul care afecteaza atat oamenii implicati cat si organizatia ca intreg.

PROFILUL COMPANIEI Nova Building este o companie de constructii care ofera o gama de servicii: constructia de cladiri sau parti din cladiri, instalatii sanitare, electrice, arhitectura, inginerie, consultanta, etc. A fost fondata in 1991 si are o echipa de 20 angajati, 5 dintre acestia posesori ai unul nivel de pregatire profesionala ridicat, iar ceilalti 15 sunt muncitori in constructii. Director George, 42 ani, supervizeaza calificarea profesionala General Coordonator Lilian , 38, lucreaza in companie din 1998 inginer, Design Coordonator Ioana, 37, lucreaza in companie din 2000 etnic, Design Alti angajati Leo, contabil si Charles, inginer Exista un conflict relational intre angajatii acestei companii. Sa aflam mai multe. 1

SITUATIA Conflictul este intre Liliana si Ioana. Liliana are o diploma de absolvire a unei facultati. Ea isi ia munca foarte in serios. Ea are nevoie de cunostintele profesionale si munca pentru a castiga increderea superiorilor. Ei ii este frica sa nu fie inlocuita cu Ioana sau data afara. Liliana este o persoana introvertita. Ioana a terminat liceul. Nu se plange niciodata de sarcinile care ii sunt atribuite. Ea trebuie sa se dezvolte profesional si sa primeasca recunoasterea muncii sale. Ei ii este frica de faptul ca este dispensabila si isi poate pierde slujba. Ioana este discreta si aplica regulile impuse. Este o persoana prietenoasa si comunicativa.. Cele doua au fost prietene si obisnuiau sa se ajute reciproc. Acest lucru putea fi vazut in cresterea profitului, imediat dupa ce Ioana a venit in companie, la 2 ani dupa Liliana.

Conflictul a inceput in momentul in care Ioana a inceput sa studieze pentru a obtine o diploma in inginerie; din acest moment atitudinea Lilianei fata de colega sa s-a schimbat. Sa vedem factorii care au cauzat conflictul pe pagina urmatoare.

OPINIA SEFULUI La Nova Building angajatii sunt obisnuiti sa lucreze in unele week-enduri. Acest lucru nu este specificat in contract, mai mult o cerere implicita a Directorului General. Cand Ioana a inceput sa studieze la universitate, ea nu a mai putut sa lucreze in week-enduri. Liliana i-a spus sa nu isi faca griji, deoarece o va acoperi pentru weekenduri si va avea ea grija de tot. Din acel moment, Liliana a luat credit pentru toate meritele companiei si a vorbit in defavoarea Ioanei in fata sefului. Liliana a castigat gradat mai multa autoritate in companie si a devenit o figura importanta in organizatie. Ea a inceput sa uite sa-i spuna Ioanei unele lucruri care au loc in companie, dandu-i impresia ca totul este in regula.

Gradat, Ioana a inceput sa realizeze ca Liliana ii discrediteaza autoritatea in cadrul companiei. Intr-o zi a abordat-o pe Liliana sperand sa discute deschis despre problema care a aparut in relatia dintre ele. Liliana a parut suparata si ofensata si a spus Esti geloasa ca eu sunt inginer in timp ce tu abia ai inceput studiile. Intr-o conversatie privata cu George, Directorul General, Ioana i-a spus acestuia ca exista un conflict intre ea si Liliana. Seful a parut surprins si a intrebat-o Cum poti sa spui acest lucru? Nu vezi cat de mult te ajuta?. Ioana se gandeste serios sa paraseasca compania. In fiecare zi se apropie mai mult de luarea acestei decizii. Este timpul sa reflectam asupra situatie pe care am vazut-o.

LUAREA DECIZIILOR De ce credeti ca Liliana si-a schimbat atitudinea din momentul in care colega sa a inceput studiile universitare? Selecteaza optiunea pe care o consideri a fi corecta: Ea este deranjata de faptul ca nu mai pot lucra impreuna in weekend. Ea simte ca pozitia sa poate fi in primejdie deoarece colega sa va ajunge in curand la acelasi nivel de calificare academica ca ea si acest lucru inseamna ca Ioana va fi promovata la o pozitie mai inalta in companie. Deoarece doreste sa fie apreciata de superiori, ea profita de oportunitate pentru a avea mai mult credit decat Ioana, deoarece aceasta isi dedica mai putin timp slujbei.

Liliana crede ca slujba ii va pusa in primejdie dupa ce Ioana va obtine diploma universitara si de aceea actioneaza in acest fel.Va veti putea schimba parerea mai tarziu. In aceeasi nota, aveti in vedere urmatoarele intrebari: Cum a raspuns Ioana la schimabrea de atitudine a colegei sale cand a realizat ce se intampla? Credeti ca lucrurile pot fi la fel ca inainte intre cele doua colege? Credeti ca demisia Ioanei va rezolva conflictul? Ce sentimente credeti ca au una fata de cealalta?

Exista o a treia persoana implicata in situatia pe care am descris-o. Sa vedem cum se comporta aceasta.

De ce credeti ca George, Directorul General, pare surprins cand Ioana ii spune despre conflictul cu Liliana? Selecteaza optiunea pe care o consideri corecta: O considera pe Liliana un angajat perfect. Nu crede ca este o idee buna sa se implice intr-un conflict intre angajati. Crede ca Liliana a sustinut-o pe Ioana si nu intelege de ce Ioana a facut o plangere impotriva colegei sale. Conversatia nu se axeaza pe abilitatea Lilianei de a-si face treaba ci pe atitudinea pe care o are cu Ioana. Seful este surprins deoarece crede ca Liliana a sprijinit-o pe Ioana. Aceasta situatie ridica alte puncte la care putem reflecta: Ce credeti ca gandesc oamenii din companie despre munca Ioanei din ultimele luni? Ce opinie au angajatii despre ea? Credeti ca cineva din organizatie v-a intelege pozitia Ioanei si nelinistea curenta? Cineva din exterior ar intelege aceasa mai bine? Credeti ca seful ar fi trebuit sa actioneze diferit ca raspuns la schimbarile evidente din relatia si performantele celor doua angajate? Pentru a intelege aceste conflicte mai bine, este important sa cunoastem diferitele tipuri de relatie care pot fi intalnite in companii.

INTRODUCERE In companii, la fel ca in oricare sistem uman, oamenii pot relationa unii cu altii intr-un mod simetric sau complementar. Simetria se refera la relatia de egalitate dintre doi oameni iar complementaritatea este bazata pe diferenta de statut, unul ocupand o pozitie superioara celuilalt, creand o relatie agreata de ambii sau definite de structura organizationala a companiei.

La suprafata, o relatie simetrica ar fi una intre doi colegi din aceeasi echipa, in timp ce o relatie complementara ar fi una untre un angajat si superiorul sau. O relatie sanatoasa este caracterizata prin flexibilitatea de a fluctua intre simetric si complementar potrivit sarcinilor primare, initiativele si deciziile luate.

Intr-o relatie flexibila intre doi colegi, fiecare ar trebui sa ia fraiele in domeniul pe care il cunosc cel mai bine, astfel permitand momente de complementaritate intre ei intr-o relatie care este in principal caracterizata pe simetrie. Problemele apar cand o relatie devine complementar rigide sau prea simetrice. Continuati pentru a afla mai multe despre aceste doua tipuri de relatii disfunctionale.

OPTIUNI DE RELATIE: SIMETRIA Intr-o relatie simetrica, cele doua parti tind sa isi potriveasca reciproc comportamentul, care poate duce la riscul de a intra in competitie sau rivalitate.

Aceasta se intampla cand balanta egalitatii se pierde deoarece unul dintre ei simte ca pozitia ii este amenintata de celalalt. Bazat pe acest schimb, cealalta persoana intra in aceeasi dinamica si incearca de asemenea sa ocupe pozitia de top. Aceasta lupta pentru putere se numeste escaladare simetrica si este cauza multor frustrari. Exista mai multe tipuri de escaladare simetrica in cadrul companiilor: Usor de detectat deoarece cei implicate sunt la acelasi nivel ierarhic, cum ar fi cazul a doi colegi din aceeasi echipa. Aceasta se intampla cand ambii vor sa exceleze si se plaseaza deasupra celuilalt, primesc mai multe cunostinte decat celalalt, devin favoritul superiorilor in defavoarea celuilalt, obtin mai multa putere de decizie decat celalalt etc. Dificil de detectat. Cand oamenii implicati nu fac parte din acelasi nivel ierarhic este mai dificil de detectat. Acest lucru se intampla cand cineva care, oficial, are o pozitie inferioara in organizatie, poseda alte elemente de putere chiar si din afara ecuatiei: mai multa pregatire decat superiorul sau, mai multe experienta de munca, este mai competent sau are aliati importanti in organizatie. De aceea este comun ca angajati foarte competenti care ocupa pozitii ierarhice joase sa aiba confruntari cu superiorii. Sa ne uitam la escaladarea simetrica mai in detaliu.

In escaladarea simetrica partile implicate pot folosi toate armele posibile pentru a-si intari pozitia si lupta cu rivalul: cautarea de alti angajati, in special manageri ca aliati, crearea de zvonuri negative despre rival (vor urmari acest concept mai in detaliu mai tarziu) etc. Cat timp poate dura o relatie bazata pe escaladarea simetrica? Escaladarea simetrica poate dura ani sau se poate prabusi deoarece una dintre parti castiga sau cedeaza intr-o lupta care nu este relevanta, de exemplu, cand unul dintre ei este numit intr-o noua pozitie in companie astfel incat rivalitatea dintre colegi isi pierde intensitatea sau importanta. Punctul culminant al escaladarii simetrice este respingerea reciproca. . La inceputul acestei sectiuni, am observat conceptul de complementaritate ca o viitoare optiune de relatie. Sa vedem despre ce este vorba.

10

OPTIUNI DE RELATIE: COMPLEMENTARITATEA Complementaritatea implica riscul rigiditatii insemnand ca nu este posibil ca relatia sa fluctueze intre momente de egalitate si simetrie. Independent de sarcinile si functiile pe care le indeplinesc, una dintre parti ocupa o pozitie de subordonare si cealalta o pozitie de dominare.Totusi ambii depind unul de altul pentru a rectifica aceasta pozitie si aceasta balanta a fost agreata de ambii. Un exemplu comun de rigiditate complementara in companii este relatia dintre un manager si un angajat care actioneaza ca mana dreapta. Relatia lor poate deveni disfunctionala cand pe de o parte angajatului i se neaga oportunitatea de a se dezvolta profesional si trebuie sa continuie sa joace mana dreaptaa sefului, si pe de alta parte, cand managerul depinde intru totul de angajat pentru a lua decizii de reafirmare a pozitiei lui. Punctual culminant al rigiditatii complementare este frustrarea personala deoarece in fiecare zi cei doi oameni relationeaza si au nevoie unul de celalalt tot mai mult. Aceste situatii sunt detectate rar deoarece nu implica un conflict pentru organizatie. Au totusi un efect negativ asupra oamenilor implicati in relatie: repercusiuni negative in creativitatea lor, limitandu-le performanta individuala deoarece trebuie sa indeplineasaca sarcinile impreuna, si multe dintre abilitatile lor nu sunt utilizate corespunzator deoarece nu pot sa se dezvolte profesional. Sa continuam sa urmarim alt concept care este evident in aceasta situatie: zvonul.

11

ZVONURILE In situatia data, am vazut ca George, Directorul General, are o opinie total diferita despre cum Liliana a actionat cu privire la colega sa, Ioana. Este posibil ca informatiile pe care le are George sa nu fie in totalitate de incredere si ca a ajuns la concluzii bazate pe zvonuri. Un zvon este raspandirea unei credinte sau bucati dintr-o stire, neavand nici o proba sa verifice daca este adevarat. Exista doua tipuri de zvonuri: Spontane: acestea se trag din nevoia oamenilor de a clarifica, completa sau intelege mesaje confuze. Cand canalele de comunicare formale aduc insuficiente informatii despre functionarea si dezvoltarea organizatiei, membrii sai completeaza informatiile pe care le primesc prin canale de comunicare informale. Zvonurile sunt ceva banal in companii si contin o multine de secrete. Pentru mai

12

multe informatii despre acest concept consultati cazul Transparenta este prioritatea noastra numarul unu din acest capitol. Conduse, controlate si organizate: acestea apar cand cineva considera ca este in interes propriu sa raspandeasca informatii false. Acestea in schimb pot deveni pe viitor distorsionate deoarece circula in medii diferite. Acest tip de zvon se numeste manipularea informatiilor sau dezinformarea. Mergeti la pagina urmatoare pt a afla mai multe despre zvonuri.

CARACTERISICI COMUNE ASOCIATE CU ZVONURILE Zvonurile sunt in general negative. In plus, tind sa se bazeze pe o serie scurta de detalii care pot fi simple ca forma, dar pot contine informatii importante care direct sau indirect ii afecteaza pe cei cale le raspandesc. Acestea sunt adesea atribuite surselor bine repectate de alti membri din sistem, de aceea sunt mai credibile. Zvonurile tind sa fie generate si sa creasca in intensitate in mediile informale cum ar fi mic-dejun, pranz, sau cina sau in timpul pauzelor pentru cafea si tigara. Un zvon circula de la persoana la persoana, pot lua o serie de directii paralele si deveni distorsionate in diferite moduri.

13

Intr-o companie, un zvon poate deveni: prescurtat de un department cu mai multe detalii omise spus intr-un mod selective intr-un alt departament remodelat in informatie actuala in alt department, dand pe viitor soliditate mesajului. Totul depinde de atitudinea oamenilor care primesc informatia si importanta pe care o dau. Sa privim mai in detaliu acest aspect.

Acelasi zvon poate lua o varietate de forme. Depinde de atitudinea adoptata de oamenii care primesc si imprastie zvonul; pot sa il transforme in ceva critic sau transmite asa cum l-au auzit. Depinde si de importanta pe care informatiile o au pentru cei implicati; multe povesti false nu devin zvonuri datorita indiferentei aratata de majoritatea oamenilor care au primit informatiile. Intr-o companie zvonurile care sunt cel mai predispuse sa fie raspandite si au cel mai mare impact sunt acelea care se axeaza pe viata si actiunile managerilor. Aceasta se intampla deoarece zvonurile indeplinesc o varietate de functii: interpretative: cautand sensul unei situatii, explicand deciziile care afecteaza staful.

14

pentru a da drumul la abur: exprima anxietatea sau iritarea. Zvonurile devin adesea o unealta pt a pune sub semnul intrebarii puterea si critica managementul, dar pot fi utilizate impotriva unui coleg, fara necesitatea de a da alte explicatii.

Acum stim optiunile relationale dintr-o companie si importanta zvonurilor, sa vedem concluziile acestui caz.

ANALIZA SITUATIEI Relatia dintre Liliana si Ioana a fost initial caracterizata ca fiind functionala si productiv flexibila; erau pe acelasi nivel ierarhic (simetrie) dar avand diferite functii, lasandu-se una pe cealalta sa ia fraiele potrivit ariei de specialitate (complementarietate). Balanta corecta din relatia lor, bazata pe dinamica aspectelor de simetrie cu cele de complementaritate, este aratat de impactul pozitiv asupra profitului companiei de cand au inceput sa lucreze impreuna. 15

Totusi, ce s-a intamplat cand Ioana a inceput sa invete pentru obtinerea diplomei? Aceasta a creat o schimbare in relatia lor deoarece a dezechilibrat balanta; in viitorul apropiat Ioana va putea indeplini functiile lui Liliana sau ar putea fi promovata . Desi Ioana nu a aratat ca vrea sa faca acest lucru, nevoia de recunoastere a lui Liliana, frica de a fi demisa, au facut-o sa faca o escaladare simetrica, luand mai multe sarcini decat colega ei si dorind sa se faca indispensabila companiei. Din acest moment atitudinea Lilianei s-a schimbat. Sa urmarim aceasta schimbare.

In urmatoarele luni, Ioana si-a continuat studiile, a castigat puncte in lupta pentru putere cu Liliana. Aceasta, in schimb, a facut toate miscarile comune asociate cu escaladarea simetrica: A facut un aliat din sef, laudandu-se cu munca pe care o depune si discreditandu-si colega. Din acest motiv Directorul General nu poate fi un mediator in acest conflict, deoarece cand Ioana i-a cerut parerea este clar ca avea o viziune distorsionata a situatie. A generat zvonuri: devenind o persoana cheie in organizatie implica castigarea increderii echipei in detrimentul colegei. Desi nu este clar in acest caz, ne putem imagina ca opinia lor despre Ioana este bazata pe zvonurile negative care au fost raspandite despre ea. Sa vedem a doua miscare a Lilianei in detaliu.

16

In pagina trecuta am vazut ca una dintre miscarile Lilianei a fost sa raspandeasca zvonuri negative despre colega sa. Intr-o companie atat de mica angajatii au observat ca Ioana petrece mai putin timp la lucru, si o schimbare in relatia dintre cele doua femei.

Angajatii trebuie sa inteleaga aceasta schimbare deoarece atat atitudinea cat si actiunile managerilor ii vor afecta intotdeauna. Este foare probabil ca, pentru a da un motiv pt ce se intampla in companie, Liliana a oferit o interpretare negativa asupra colegei sale. Nu a trebuit sa dea o explicatie solida, credibila cu un mesaj clar, au fost mai mult decat suficient pentru a crea zvonuri. In acelasi mod a discreditat discutia Ioanei cu seful, si mai subtil celorlalti angajati intr-un mediu informal, cum ar fi in timpul unei vizite la o lucrare. Ce s-a intamplat cand Ioana a devenit constienta de rivalitatea dintre ea si colega sa? Sa vedem. 17

Cand Ioana a devenit constienta de rivalitatea initiata de colega sa a facut o incercare de metacomunicare (discutia despre relatie). Vedeti cazul When the measure takes fails to tackle the actual problem din capitolul Comunicare pentru mai multe delalii despre acest concept. Aceasta incercare nu a avut succes deoarece fiecare a abordat-o dintr-un unghi diferit: Ioana voia sa vorbeasca despre comunicare pe cand Liliana s-a axat pe continut cand a acuzat-o pe colega sa de gelozie pe studiile si salariul sau. Aceasta a adus conflictul intr-un punct mort. Pentru mai multe informatii despre aceste concepte, vedeti cazul When the measure takes fails to tackle the actual problem din acest capitol. 18

Rezultatul acestui conflict este frustrarea in termenii acestei relatii, depresia care afecteaza sanatatea unei dintre persoanele implicate (Ioana) si o scadere a productivitatii companiei. Bazat pe zvonurile negative despre Ioana raspandite printre ceilalti angajati si partialitatea sefului, care a devenit aliatul Lilianei in aceasta escaladare simetrica, este putin probabil ca cineva din companie sa aiba o versiune circulara a conflictului. Acceseaza cazul The bigger, the better din capitolul Compania ca un sistempentru mai multe informatii despre aceasta teorie. Cel mai comun si simplu rezumat al acestui caz este Ioana a inceput sa studieze si ca rezultat performantelela locul de munca au scazut. Pe langa aceasta, Liliana a ajutato dar Ioana a raspuns atacand-o . Conflictul nu poate fi rezolvat deoarece Ioana se simte nefericita si inevitabil va sfarsi prin a demisiona. Aceasta ar pune capat escaladarii simetrice deoarece unul dintre angajati (Ioana) ar fi declarat invins. Totusi cea mai mare pierdere ar avea-o compania deoarece ar lasa sa plece un angajat foarte capabil. Ce ar trebui sa faca George, Directorul General pentru a rezolva conflictul? Mergi la pagina urmatoare.

Este esential sa amintim ca escaladarea simetrica necesita mai mult decat o singura persoana; sunt intotdeauna cel putin doua persoane responsabile pentru crearea conflictului. Pozitia lor poate fi in egala masura clara si de aceea egal accesibila.

19

In acest caz, seful dintr-un punct de vedere neutru ar putea rezolva conflictul intervenind prin mai multe moduri: La un nivel relational: dandu-le celor doua femei optiunea de metacomunicare ca mod de a-si exprima sentimentele de frustrare si suparare. La un nivel unu-la-unu cu fiecare dintre angajati. Oferindu-i Lilianei garantia ca pozitia sa nu va fi pusa in primejdie de Ioana si dandu-i Ioanei independenta de a-si indeplini sarcinile, dandu-i oportunitatea de a arata ca poate sa mentina nivelul de performanta in timpul studiilor. In plus, separand sarcinile fiecarei angajate va detensiona conflictul. In legatura cu ceilalti angajati; combaterea zvonurilor despre Ioana si reparand orice prejudiciu adus reputatiei sale in ochii celorlalti angajati prin laudarea a tot ceea ce a facut bine in fata echipei si punand accentul pe valoarea pe care o aduce companiei.

20