PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. 5.

Dinamica grupurilor şi randamentul

5. Dinamica grupurilor şi randamentul organizaţional
Fiecare organizaţie şi, prin diferitele forme de organizare administrativă publică societatea în ansamblul ei, depind de deciziile care se iau în diferite grupuri. Deciziile care au un efect direct asupra viitorului unei organizaţii sau cele care au un efect mult mai larg asupra vieţii oamenilor unei ţări, sunt luate în fiecare zi de „comitete”, „birouri executive”, „echipe ministeriale” etc. În acelaşi timp, în pofida acestei situaţii, chiar dacă grupurile ocupă un loc important în viaţa fiecăruia, rareori avem timpul să observăm ce se întâmplă în cadrul unui grup. Cum grupul influenţează individul şi cum individul influenţează grupul? Care sunt comportamentele şi rolurile membrilor unui grup? În ce manieră sunt rezolvate conflictele în grup? Care sunt factorii care afectează randamentul sau deciziile unui grup? În acest context, din nevoia unei definiţii simple, operaţionale, grupul poate fi definit ca fiind un sistem organizat, compus din persoane care au norme, trebuinţe şi obiective comune şi care interacţionează faţă în faţă, influenţându-şi reciproc atitudinile şi comportamentele. Motivele care fac ca oamenii să formeze un grup sau să se alăture unui grup sunt foarte diverse şi pot permite acoperirea unor trebuinţe variate (trebuinţe de securitate, de apartenenţă socială, de angajare într-o activitate socială, de autodezvoltare etc.). Uneori asocierea şi structura grupului este informală, spontană (cum este cea a grupului de vacanţă sau a clubului de şah), alteori ea este formală, impusă (cum este cea a unei echipe de intervenţie, stabilită de către şeful colectivului din care provin membrii echipei). 5. 1. TIPURI DE GRUPURI În general, noţiunea de grup este legată de ideea realizării unei sarcini sau de cea a unei interacţiuni sociale. Astfel, cele mai multe clasificări ale grupurilor ţin cont de această distincţie şi sub-împart grupurile în două sau trei categorii. Figura 5. 1. Tipuri de grupuri Clasificare a tipurilor de grupuri în trei categorii Tipuri de grupuri Exemple
1. Grupul social Grupul orientat spre realizarea sarcinii 2. Grupul primar Grupul secundar 3. Grupul formal Grupul informal 4. Grupul funcţional Grupul de sarcină /de proiect 1 Clubul de bridge Echipa de muncă Familia Asociaţia pentru protecţia mediului local Serviciul de marketing Echipa de popice a întreprinderii Serviciul financiar Echipa de realizare a prototipului unui nou produs

Datorită faptului că primele trei clasificări sunt foarte cunoscute, în continuare vom prezenta pe scurt doar ultima clasificare.

Echipă de proiect - grup de persoane care lucrează împreună şi care realizează toate etapele unui proiect (etapele unui proiect fiind : identificarea problemei, elaborarea design-ului de intervenţie, intervenţie practică, verificarea efectelor; raportul final) la solicitarea unui beneficiar sau din proprie iniţiativă, în contextul identificării unei situaţii disfuncţionale care cere o intervenţie specializată.

1

46
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

Cu sarcini simple şi uşor de definit. consecutiv stabilirii obiectivelor şi procedurilor (ordinea obiectivelor. a cunoaşterii reciproce şi a acceptării celorlalţi. o Grupurile funcţionale. asist. dpop@psih. ce va face şeful /liderul.60 % din timpul afectat. repartiţia responsabilităţilor. • au sentimente de frustrare în legătură cu scopurile şi sarcinile deja definite. Activitatea grupului: ♦ poate fi întreruptă de sentimente negative.Este o etapă conflictuală. Sunt stabilite şi ele de către conducere. acest stadiu poate să se întindă până la 30 . 47 Copyright © 2010 prof. 5. pe modul de abordare a acestora şi pe abilităţile /competenţele necesare atingerii scopurilor finale. o Grupurile de proiect. Daniela Zaharia tconst@uaic. Ele fac parte din categoria grupurilor formale în sensul că structura lor. ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa grupului. grupul este desfiinţat (de exemplu: comitetul de organizare a sărbătorii de Crăciun. în care. ♦ energia este focalizată pe definirea scopurilor. obiectivele şi responsabilităţile sunt stabilite de conducere. Aceste grupuri sunt relativ permanente. îndeplinesc şi reprezintă o funcţie organizaţională: grupul membrilor serviciului de finanţe. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaţionale. dr.). Aceste etape sunt mult mai evidente în cazul unui grup de proiect. Membrii grupului: • simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală.Formarea (orientarea) – Este o etapă iniţială. 2. • manifestă o oarecare anxietate şi preocupare referitoare la cauza pentru care se află acolo. Activitatea grupului se caracterizează prin: ♦ nivel scăzut până la moderat al competenţelor şi nivelului de îndeplinire a sarcinii. • au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine. acestea devin surse de negociere sau de conflict. ce vor face ei. 1. modul de lucru şi normele grupului nu clar definite de la început. comportamentul individual în sarcină).PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. dr.Perturbarea (nemulţumirea) . Membrii grupului: • sunt puternic motivaţi. în scopul de executa o sarcină particulară. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia. echipa de evaluarea anuală a activităţii organizaţiei etc. atitudinile angajante sau revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea obiectivelor. stadiul formării va fi scurt şi distinct. ETAPELE EVOLUŢIEI UNUI GRUP Majoritatea grupurilor traversează în existenţa lor 5 etape. de cunoaştere. care sunt competenţele lor reale.ro . a departamentului de marketing etc. ceea ce vor obţine.10 % din timpul total. • pot avea reacţii negative faţă de şef /lider sau faţă de alţi membri ai grupului. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe. cerând aproximativ 5 . 5. . însă durata de viaţă a unui astfel de grup este limitată pentru că. Dinamica grupurilor şi randamentul Grupuri funcţionale şi grupuri de sarcină /de proiect. Ticu Constantin.uaic. în care membrii grupului îşi centrează eforturile lor spre stabilirea obiectivelor şi adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. • devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate. în condiţiile în care structura. odată sarcina sau proiectul îndeplinit. • adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie. 2. . • sunt dependenţi de autoritate. cu participare voluntară sau nu.ro.

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. Dinamica grupurilor şi randamentul ♦ reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor /competenţelor.Realizarea sarcinii (producţia) . până la stadiul final sau până la încheierea activităţii grupului. alternanţa optimă dintre activitatea individuală şi cea de grup permit perfecţionarea şi menţinerea grupului la un nivel de performanţă înalt. plăcere care începe să domine asupra sentimentelor negative anterioare. • se raportează unul la altul sau la grup în termeni atât de funcţii complementare faţă de sarcină cât şi de sprijin inter-personal Activitatea grupului: ♦ este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup. acceptarea opiniilor diferite. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul. dpop@psih. Existenţa unor norme de grup care favorizează eficacitatea şi competenţa. asist. Acest stadiu continuă. sarcinile şi abilităţile personale şi de grup.ro. • lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor. Membrii grupului: • sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modul de cooperare devine mai clar. Daniela Zaharia tconst@uaic. dr.uaic.etapă centrată pe sarcină în care grupul arată dacă este capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate şi competenţă. dr. ♦ este mai uşoară.. • simt satisfacţie în realizarea sarcinii. prin feedback. evoluează spre dizolvare. • anulează diferenţele dintre aşteptările iniţiale şi realitatea legată de scopurile. cele care încurajează comportamentele egoiste sau extremiste. Ticu Constantin. • începe să fie integrate în stima de sine atât valorizările legate de calitatea de membru al grupului cât şi de competenţele personale în realizarea sarcinii. Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât şi relativ neproductive. • recunosc. ceea ce duce la creşterea coeziunii grupului. afectând negativ randamentul în sarcină. • îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire şi rezistenţă. Grupurile cu norme inadecvate. 3. responsabilitatea şi comportamentele de cooperare. cu o continuă dezvoltare a abilităţilor. • dezvoltă sentimente de respect reciproc. mai eficientă şi mai plină de satisfacţii. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului. armonie. Membrii grupului: • au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup. cunoaşterii şi încrederii. Activitatea grupului: ♦ se intensifică uşor. • scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de şef. . a spiritului de comuniune /apartenenţă. – Normalizarea (rezoluţia) Este o etapă centrată pe cooperare în care comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt întărite.ro . 5. eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. 48 Copyright © 2010 prof. ♦ este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. • se simt autonomi: nu se simt dependenţi de liderul desemnat. 4. sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi. cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie. pe măsură ce se dezvoltă abilităţile /competenţele în realizarea sarcinii şi cooperarea în grup. încredere etc.

Eficienţa unui grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil spre realizarea sarcinilor grupului. 3. 5. În primul rând pot exista diferenţe la nivelul stiluri individuale de lucru. Prin însumarea principalelor tendinţe poate să se dezvolte un anumit stil al grupului de a aborda şi rezolva problemele (acesta în situaţia în care diferenţele de stil nu sunt prea mari ca să determine un conflict decizional). Alţi factori de care trebuie ţinut cont în managementul unui grup performant sunt: dimensiunea grupului.Dizolvarea – etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate pe relaţie. În al doilea rând. atât ca grup (împreună) cât şi individual (ceea ce îşi doreşte să obţină fiecare membru în nume 49 Copyright © 2010 prof. se recomandă un grup format de 7 . Relaţia dintre cantitatea muncii realizate si tonusul socio-emoţional (dupa R. Daniela Zaharia tconst@uaic. diversitatea este destul de favorabilă etc. asist. coeziunea.uaic. • Participanţii şi rolurile lor pot afecta atât stilul de lucru în grup. pot exista tipuri diferite de roluri care pot fi asumate de membrii unui grup influenţând performanţa acestuia (vedeţi secţiunea 3. rolurile. dr. Lacoursiere. al atitudinilor şi aşteptărilor. cât şi rezultatele activităţii comune. obiectivele. 2) Nevoile membrilor grupului sunt mai degrabă satisfăcute decât zădărnicite de către grup.B. când multe cunoştinţe şi numeroase abilităţi sunt alocate îndeplinirii sarcinilor şi când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-şi îndeplini scopurile. evoluând spre încheierea activităţii ca grup. dpop@psih. dr.ro. RANDAMENTUL GRUPULUI Dintr-o perspectivă organizaţională se consideră că un grup de lucru este eficient atunci când: 1) Rezultatul fizic sau intelectual al activităţii sale este acceptabil pentru management şi pentru celelalte părţi ale organizaţiei care utilizează acest rezultat. discuţiile şi negocierea soluţiilor este mai rapidă.ro .PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. În general. Dinamica grupurilor şi randamentul 5. comunicarea se face faţă în faţă. datorită faptului că este mai uşor de condus.2. • Dimensiunea grupului este decisă de factori cum sunt cei legaţi de tipul de comunicare dorit. 5. . Pozitiv Orientarea Nemulţumirea Rezoluţia Productia Încheierea Moralul Calitatea muncii Negativ Început T IMPUL Sfârşit Figura 5. normele.12 persoane. 1980) Ceea ce se poate face pentru creşterea eficienţei echipei este accelerarea procesului de maturizare a ei şi crearea condiţiilor pentru menţinerea ei în etapa de realizarea a sarcinii.4. „Rolurile in grup şi eficacitatea grupului”) • Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul doreşte să le atingă. timpul aflat la dispoziţie până la obţinerea rezultatelor etc. tipul de sarcină de realizat. Ticu Constantin. al patternurilor motivaţionale sau valorice. conducerea. 3) Experienţa în cadrul grupului îi motivează pe membri să continue să lucreze împreună.

ro . Putem defini opt factori importanţi care influenţează coeziunea de grup: 50 Copyright © 2010 prof. o simplifică sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului. etc. O productivitate ridicată şi un feedback eficient poate determina o creştere a coeziunii grupului şi o creştere nouă a productivităţii. obiectivele definite de grup ca ansamblu şi cele propuse de organizaţie. Grupul poate fi condus de către un lider formal (managerul) sau de către un lider informal care se impune din rândul membrilor grupului şi este recunoscut de către aceştia. • Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup le consideră adecvate pentru apartenenţa la grup sau definitorii pentru „imaginea” grupului respectiv. 5. o permit coordonarea eforturilor membrilor în vederea realizării obiectivelor grupului.PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. dpop@psih. • Coeziunea de grup este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului. dr. Nivelul de coeziune al grupului este important pentru că poate afecta productivitatea participanţilor. opinii care tind să neglijeze calităţile sau forţa lor reală. etapei de dezvoltare şi gradului de maturitate al grupului.). Coeziunea depinde de compatibilitatea care există între obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual. deseori existând o discrepanţă între obiectivele organizaţionale (centrate pe randament. 5. sunt recunoscuţi ca fiind cei mai competenţi şi.ro. Normele de grup pot fi diferite faţă de cele care sunt stabilite pe cale formală (de conducere) şi deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a acestor norme de către nou-veniţi. creative. o presiunea constantă spre uniformizare exercitată asupra membrilor propriului grup inhibă luările de poziţie critice sau ideile contrare spiritului întregului grup. subliniază distinctivitatea faţă de alte grupuri. Coeziunea poate acţiona ca o forţă care mobilizează membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor comune. performanţă) şi cele ale grupului. În cazul unui singur lider. dr. preiau conducerea grupului. o apariţia şi întreţinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului. • Conducerea unui grup este un factor decisiv de care poate depinde întreaga lui eficienţă. stilul de conducere al acestuia trebuie adaptat tipului sarcinii. pe parcursul rezolvării ei. Aceste norme comune sunt impuse de către grup pentru că ele: o contribuie la asigurarea coeziunii grupului şi la apărarea propriilor avantaje. aşa numiţii lideri de sarcină care. O coeziune ridicată a grupului conduce la performanţă în condiţiile păstrării unei gândiri de grup deschise. fapt care determină apariţia şi manifestarea coeziunii de grup. De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt centrate pe aspectele relaţionale şi mai puţin pe cele de realizare a sarcinii.uaic. o coeziune de grup crescută poate produce disfuncţionalităţi (prin influenţele pe care le are asupra gândirii de grup): o iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determină un optimism excesiv şi încurajează asumarea de riscuri extreme. Ticu Constantin. tehnică. o inhibarea spiritului creativ şi cantonarea conduitelor grupului în acte şi idei stereotipe care devin pe zi ce trece tot mai depăşite. aceste discrepanţe având efecte negative asupra implicării şi randamentului. în funcţie de specificul sarcinii (organizatorică. Dinamica grupurilor şi randamentul individual). O situaţie care poate fi avantajoasă pentru funcţionarea unui grup este de a avea mai mulţi lideri. financiară. Adesea există diferenţe între obiectivele vizate de fiecare membru al grupului. Această coeziune poate influenţa pozitiv sau negativ caracteristicile grupului şi randamentul acestuia. după constituirea unui grup. între membrii acestuia are loc treptat un proces de influenţare reciprocă. 4. o exprimă valorile esenţiale ale grupului. asist. Daniela Zaharia tconst@uaic. o ajută la evitarea problemelor generate de atingerea vieţii private. DINAMICA GRUPULUI ŞI FACTORII DE COEZIUNE Aşa cum am văzut. În acelaşi timp.

Daniela Zaharia tconst@uaic. în detrimentul unităţii de acţiune. comunicare. ca urmare a succesului. de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării exterioare. 8. Numărul membrilor grupului: Un grup de talie mică. 5. Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintr-un grup ai cărui membri împărtăşesc aceleaşi interese. putem asocia “longevitatea” membrilor unui grup în interiorul grupului cu un coeficient mare de satisfacţie. În scopul gestionării eficiente a unei organizaţii. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui grup este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv. 6. Probabil se vor forma subgrupuri care vor opune rezistenţă sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor de grup. chiar şi după intervenţia liderului. este util a favoriza asocierea spontană ca rezultat al interesului pentru o sarcină sau o anumită activitate profesională şi mai puţin favorizată asocierea bazată pe atracţia interpersonală predominant afectivă. forţând membrii grupului să-şi unească eforturile. competiţia exterioară favorizează coeziunea. dr. 5. organizare etc. exprimarea dezacordului este mai dificilă ducând la creşterea tensiunii. asist. punctul lor de vedere. În cazul unui grup informal. Pornind de la sociogramă şi ilustrând percepţia pe care o au membrii unui colectiv faţă de colegii lor. Dinamica grupurilor şi randamentul 1. 2. Dacă membrii grupului nu reuşesc să accepte obiective comune. a procesului de influenţă şi a modului de polarizare a activităţii unui grup: sociograma. pentru îmbunătăţirea parametrilor întregii activităţi (productivitate. Succesul grupului: Oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are succes şi. tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai grupului.ro. Competiţia intergrupuri: Tot ca o ameninţare externă. 5. pornind de la un anumit prag (fiind în relaţie inversă cu numărul membrilor unui grup) o Cu atât diversitatea opiniilor şi creativitatea sunt mai reduse. Stabilitatea membrilor grupului: Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de evoluţia grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-concordanţa dintre obiectivele personale şi cele ale grupului. Ameninţarea externă: Ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de a deveni mai coeziv. dacă nu este exprimată. de regulă este mult mai coeziv decât unul de talie mare. 4. Coeziunea grupului se întăreşte. o cu atât sunt mai multe şanse de a se forma sub-grupuri şi "bisericuţe". valori şi credinţe. Acordul cu privire la obiectivele grupului. Moreno (1947) a elaborat o metodologie care are ca scop: măsurarea interacţiunilor. în mod egal. în caz de eşec repetat. 7.uaic. deoarece : • Cu cât grupul este mai mare: o cu atât dificultăţile de comunicare cresc în medie geometrică şi participanţii au mai puţine şanse de a-şi exprima. Ticu Constantin. Comunicarea: O comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o mai mare coeziune a grupului. ROLURILE IN GRUP ŞI EFICACITATEA GRUPULUI 51 Copyright © 2010 prof. Moreno a măsurat interacţiunile între membrii unui grup şi a pus în evidenţă prezenţa subgrupurilor cu un coeficient mai mare de omogenitate (“clanurile” sau “bisericuţele”) în grupurile formale şi informale.ro .PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. o cu atât problemele datorate relaţiilor inter-personale capătă importanţă. Deci. dr.). • Cu cât grupul este mai mic o Cu atât productivitatea grupului este mai mare. se poate ajunge până la sciziunea grupului sau dizolvarea lui. dpop@psih. reuşita grupului acţionând asupra fiecărui membru a grupului ca o recompensă simbolică. 5. schimbarea membrilor unui grup afectând stabilitatea şi coeziunea acestuia. coeziunea grupului va avea de suferit. atunci este posibil ca unii dintre membri să părăsească grupul. 3.

dr. FINALIZATORUL 52 Copyright © 2010 prof. conştiincios. dr. iar grupurile formate în întregime din indivizi cu trăsături. rezultatele obţinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu: Ä echipele de "vizionari" sau „activişti” au tendinţa de a se certa în ce direcţie să se îndrepte şi nu reuşesc să pună în practică ceea ce doresc să facă. Daniela Zaharia tconst@uaic. Ä echipele de "executanţi" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi. are putere şi curaj pentru a depăşi obstacole Strategic şi perspicace. afirmându-se în condiţii de presiune. încrezător în sine. extravertit. judecă cu precizie Cooperativ. dezvoltă contacte utile realizării sarcinii Matur. imaginativ. delegă responsabilităţi Provocator. chiar dacă aceasta nu merge şi nu sunt capabili să găsească soluţii divergente la o aceeaşi situaţie problematică. ascultător. de încredere. calităţi de lider. la noi posibilităţi Înclinat de a fi excesiv de neliniştit sau nelinişti fără un motiv real Incapabil să delege. 5. moale. ele au nevoie de mijloace de a lua decizii. Roluri. clarifică scopurile şi obiectivele. comunicativ. găseşte soluţii la problemele dificile. deleagă sarcinile /munca personală COORDONATORUL MODELATORUL Poate provoca pe ceilalţi Poate răni sentimentele coechipierilor Îi lipseşte forţa şi abilitatea pentru a inspira pe alţii Excesiv de critic Indecis în situaţii cruciale Poate fi uşor influenţat MONITOREVALUATORUL CO-ECHIPIERUL EXECUTANTUL Într-o oarecare măsură inflexibil Se adaptează greu la situaţii noi. dpop@psih. urmăreşte şi asigură Lipsuri sau slăbiciuni Ignoră detaliile.uaic. pune ideile în practică. dinamic. atent şi diplomat. identifică 9 categorii de roluri. mijloace de a implementa o decizie în scopul de a atinge obiectivele comune. işi pierde interesul după ce entuziasmul iniţial a trecut Poate fi văzut ca manipulativ. pot asigura performanţa echipei: Figura 5. Belbin. în echipele formate din persoane prea asemănătoare. instrucţie şi personalităţi similare suferă în ceea ce priveşte performanţa. vede toate alternativele (mai ales pe cele negative).PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap.3. asist. în urma studiilor empirice în acest domeniu.ro . nefiind destul de eficiente sau creative. disciplinat. promovează luarea de decizii. le face “ să meargă” Sârguincios. anxios. Cercetarea şi experienţa practică arată că numai o bună combinaţie de competenţe tehnice nu este suficientă pentru a face o echipă performantă. explorează oportunităţile. care se pot identifica într-o echipă. competenţe şi slăbiciuni în echipă Roluri INOVATIVUL INVESTIGATORUL DE RESURSE Contribuţii în echipă Creativ. calmează apele Eficient şi conservator. dacă sunt suplinite în mod relativ echilibrat de diferiţi membri ai echipei. Caută şi identifică erorile şi omisiunile. M.ro. Constituirea unui grup centrat pe sarcină (numit şi echipă de sarcină /de proiect) este o etapă deosebit de importantă în care este vorba de a găsi combinaţia de persoane adecvată şi o combinaţia de roluri care să permită realizarea eficientă a sarcinii dorite. Membrii unui grup trebuie să lucreze împreună ca o echipă. sobru. el trebuie să dea dovadă de spirit de unitate şi cooperare. Entuziast. Ticu Constantin. este vorba de oamenii care se cramponează de ceea ce ştiu. pentru a le mai pune în practică Exagerat de optimist. prea preocupat pentru a furniza idei. constructiv. Dinamica grupurilor şi randamentul Pentru ca un grup să fie performant. Meredith Belbin a demonstrat că. neortodox. roluri care. evită conflictele.

Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni. de a antrena pe alţii în acţiuni colective etc. acceptarea celuilalt (în opoziţie cu respingerea celuilalt). plăcerea de a se găsi în mijlocul grupului. drăguţ. decis. • trebuinţă de control. Ticu Constantin. individul îşi exprimă trebuinţele şi dorinţele sale faţă de sine sau faţă de ceilalţi. furnizează cunoştinţe şi abilităţi în situaţii specializate... directiv. de încredere. dedicat.ro . iniţiativa socială (în opoziţie cu pasivitatea socială) sau exprimarea capacităţilor de organizator. sociabilitatea (în opoziţie cu ne-sociabilitatea ). 2.. autocratic. cât şi ca o consecinţă a relaţiilor interpersonale care se stabilesc între membrii unui grup. Acestea apar atât ca expresie a nevoilor şi tendinţelor individuale. de a menţine un control pe planul puterii sau pe planul influenţei dintre “eu” şi “alţii”.uaic. disponibil. simpatetic (în opoziţie cu antipatetic). dr. de a menţine o relaţie satisfăcătoare între “eu” şi “alţii”. cât şi diferite mecanisme pentru a le face faţă acestora. Schutz consideră că fiecare individ are atât nevoi specifice pe care le resimte cu intensitate diferită. amabilitatea (în opoziţie cu lipsa de amabilitate). de simpatie sau de afecţiune în aceste situaţii. uşor de abordat. de a-şi prezenta şi apăra convingerile. constând în a fi interesat de emoţiile şi sentimentele celorlalţi. de a fi generos. autosuficienţa etc. Poate fi extrem de scrupulos Contribuţii pe un front restrâns Staţionează în tehnic. fără a avea nevoie de susţinere sau de ajutor. EXPRIMAREA EMOŢIILOR ŞI SENTIMENTELOR ÎN GRUP În interiorul oricărui grup apar şi se manifestă diferite tipuri de emoţii şi sentimente. această nevoie. 5.. de a le realiza într-o manieră personală. • dispoziţiile sociometrice 1. Daniela Zaharia tconst@uaic. 3. 6. 2. În concepţia autorului menţionat există trei categorii de trebuinţe comune: • trebuinţă de incluziune. nu vede ansamblul (“nu vede pădurea”) 5. Altfel spus. este o nevoie egocentrică sau de recunoaştere. 4. de a menţine un nivel de iubire şi de afecţiune satisfăcător între “eu “ şi “alţii”. cu forţă. dr. 3. fiecare om doreşte. dur cu sine şi cu ceilalţi. de a fi permisiv. ascendenţa (în opoziţie cu timiditatea socială) sau dispoziţia de a-şi apăra drepturile. siguranţă şi încredere în sine etc. • trebuinţă de afecţiune. într-o anumită măsură. să posede puterea de a influenţa în interiorul grupului de apartenenţă şi de a dispune de intimitate. deschis. asist. capacitatea de a fi cald. independenţa (în opoziţie cu dependenţa) se referă la capacitatea de a-şi realiza o planificare proprie a activităţilor. dominarea (în opoziţie cu supunerea) sau orientarea spre putere. de a face sugestii. M. este o nevoie de apartenenţă socială. dpop@psih. jovialitate). Dinamica grupurilor şi randamentul finalizarea sarcinilor în timpul util SPECIALISTUL Competent. 4. poate fi inclusă într-una dintre nevoile precedente. dispoziţiile expresive • 53 Copyright © 2010 prof..ro. cu o mare forţă a voinţei. de a se exprima (extraversiune. prin intermediul unor dispoziţii personale: • dispoziţiile de a juca roluri 1. prietenos etc. de a se pune în evidenţă. să aparţină unui grup şi să participe împreună cu alţi indivizi la acţiuni comune. de a nu vedea decât faţă bună a indivizilor. participare etc.PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. capacitatea unui individ de a nu face judecăţi de valoare categorice cu referire la ceilalţi. apărător a celor slabi etc.

Ticu Constantin. interferenţei normelor sociale. agresiv (în opoziţie cu pasiv) sau predispoziţia de a fi agresiv. în situaţiile în care sunt sau lucrează împreună. în ultimii ani se recurge la organizarea angajaţilor în diverse tipuri de echipe de lucru. clară. Dinamica grupurilor şi randamentul 1. căutător activ de aprobare din partea celorlalţi. asist. a ataca pe ceilalţi direct sau indirect. a fi “alergic “ la autoritate. o pot comunica mai liber. o au obiective comune. în a nu fi dispus la cooperare etc. atunci când: o ştiu că fac parte din grup o au o imagine de grup suficient de distinctă pentru a se diferenţia de alte grupuri. slab de înger. de aplauze. 5. excentric. în cele ce urmează vom prezenta specificul echipelor autoconduse şi pe cel al grupurilor multifuncţionale. membrii grupului pot da o interpretare proprie mesajului receptat. nu este însoţită de exteriorizarea lor directă. existenţa unor sentimente legate de trebuinţele strict personale sau de cele declanşate de existenţa grupului. 4. dpop@psih. A.PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap...ro . Apar astfel exprimări parţiale. Deseori. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA ECHIPELOR ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL În general. de a avea frică sau trac. 2. o simt că proprii echipieri aşteaptă anumite comportamente din partea lor. bătăios. Dintre acestea. pe ceilalţi ca posibili rivali. datorită discreţiei. În cadrul unui grup indivizii se percep rareori în manieră adecvată. intimidat (în opoziţie cu tupeist) sau dispoziţia de a se simţi jenat în faţa altuia. recunoaştere etc. o loialitatea faţă de ceilalţi membri ai echipei. competitiv (în opoziţie cu non-competitiv) adică a vedea în toate situaţiile o posibilă competiţie. La rândul lor. mai spontan cu membrii in-grup decât cu cei din out-grup. o tendinţa de a se opune tuturor schimbărilor compoziţiei echipei şi tuturor disensiunilor interne. dr. de a fi ezitant. exprimări “cenzurate” care fac ca mesajul afectiv să nu mai fie corect perceput de ceilalţi. temerilor că aceste emoţii şi sentimente ar putea fi interpretate inadecvat de ceilalţi. Echipele de lucru autoconduse sunt grupuri de lucru care au şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă . semnificaţii în funcţie de care îţi orientează interacţiunile. exhibiţionist (în opoziţie cu şters). fac să se dezvolte în grup: o dorinţa de a colabora şi de a munci din greu pentru a obţine succesul echipei. norme de conduită şi un limbaj (un cod) comun.. o aşteaptă anumite comportamente de la coechipierii lor în aceste situaţii. negativist etc. Aceste criterii de "a fi în grup". o similitudinea la nivelul aspiraţiilor membrilor. o există valori de grup. dând astfel semnificaţii particulare acestuia.ro. Alte etichete care sunt folosite pentru astfel 54 Copyright © 2010 prof.uaic. o tendinţa şi disponibilitatea de a apăra echipa şi coechipierii de atacurile exterioare. 5. Daniela Zaharia tconst@uaic. 3. apartenenţa la o echipă. Grupuri şi echipe de lucru În context organizaţional. dr. o există un sistem de roluri şi o anumită structură de grup şi sunt capabili de a defini locul lor în acest sistem şi de a-i plasa pe ceilalţi în acest sistem de roluri. angajaţii au impresia că formează "o adevărată echipă".7 . se referă la capacitatea de a se pune în evidenţă prin toate mijloacele. stânjenit etc.

expertiza (membrii grupului ar trebui să aibă un nivel înalt de cunoaştere referitor la sarcina de îndeplinit. existenţa echipelor va fi limitată la un proiect specific. totuşi. 55 Copyright © 2010 prof. i. dpop@psih. solicitând un grad ridicat de interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi realizate. Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitali trei factori: natura sarcinii. dar că grupul. unele probleme care ar putea să apară (discriminare). ii. dar capabili să colaboreze şi cu alţii. Membrii echipei trebuie să fie experţi în domeniul lor.Instruirea – membrii echipelor autoconduse vor avea nevoie de o perioadă de instruire intensivă. Echipele multifuncţionale sunt grupuri de lucru alcătuite din oameni cu specialităţi diferite pentru a inventa. Daniela Zaharia tconst@uaic. să evalueze şi să-şi consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcină. instruire în domeniul afacerilor. Pentru a contracara. dr. compoziţia grupului şi diferitele mecanisme de sprijin. luat ca un întreg. asta nu înseamnă că toţi ar trebui să ştie tot. .g. este necesară supravegherea din partea departamentului de resurse umane. Grupurile ar trebui să perceapă sarcina ca fiind importantă . dimensiune redusă.sprijinirea echipelor autoconduse trebuie să ţină cont de câţiva factori: . etnic). viteză şi calitate. ar trebui să aibă cunoştinţe extinse asupra sarcinii) şi diversitatea (o echipă ar trebui să fie suficient de omogenă pentru a lucra împreună şi suficient de diversă pentru a aduce o diversitate necesară de perspective şi abilităţi în rezolvarea sarcinii). Factori care contribuie la eficacitatea echipelor multifuncţionale: . că trebuie să realizeze sarcina de la început la sfârşit şi să utilizeze o multitudine de abilităţi. . B. Acest lucru sugerează că încurajarea independenţei echipelor le îmbunătăţeşte eficacitatea. indiferent de etichete folosită.v.Compoziţia – toate specialităţile relevante sunt importante şi echipele eficace sunt sigure că nu au uitat nici una. s-ar putea identifica câteva domenii comune: instruire tehnică. Natura sarcinii . dr.Managementul – managerii cei mai eficienţi într-un context de autoconducere sunt cei care au încurajat grupurile să observe. 5. Compoziţia echipelor autoconduse –pentru a fi eficiente. semiautonome. cunoaşterea unor limbi străine (pentru grupurile diverse din p. Una din modalităţile de menţinere a unei compoziţii potrivite a echipelor autoconduse ar putea fi permisiunea acordată grupului de a-şi alege singur membrii. Mecanismele de sprijin . Deşi tipul de pregătire depinde de concepţia postului şi de nevoile forţei de muncă.Sarcinile pentru echipele autoconduse ar trebui să fie complexe şi simulatoare. Avantajele utilizării echipelor multifuncţionale sunt legate de inovare. Faza de selecţie este critică deoarece studiile arată că fluctuaţia de personal în cadrul echipelor autoconduse este mare.PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap.ro. dar şi stabilirea unor criterii de selecţie foarte clare. Ticu Constantin. este că grupurile tind să reglementeze o mare parte din comportamentul propriilor membri. echipele autoconduse trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: stabilitate mare. Dacă sarcina este complexă şi unică (e. proiectarea unui automobil). auto-reglementate.Recompensele – regula generală este de a lega recompensele de realizările grupului (mai degrabă decât de realizările personale). abilităţi sociale.d. O echipă multifuncţională ar putea fi permanentă şi autocondusă dacă execută o sarcină repetitivă care nu este prea complexă. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.ro . Ceea ce este important. iii. Succesul echipelor în industria japoneză a fost cel care a impulsionat interesul în astfel de echipe. Dinamica grupurilor şi randamentul de grupuri sunt: autonome.uaic. asigurând totuşi membrilor un feed-back asupra realizărilor personale. asist.

de a stabili detaliile de organizare. Sfaturi pentru organizarea şi conducerea echipelor de sarcină 1. 2. pentru ca membrii echipei să aibă sentimentul de co-participare şi de valorizare. astfel încât dorinţa de a ieşi din respectiva situaţie va fi cea care va motiva întreaga echipă şi va cimenta coeziunea grupului. dr. lăsând grupului libertatea de a alege mijloacele.înseamnă a pune întreaga echipă într-o situaţie dezagreabilă.ro. b) sarcinile care decurg din rolurile asumate să fie bine definite în echipă. Ameninţarea trebuie să permită găsirea de soluţii prin mobilizarea întregului grup şi trebuie să fie percepută ca venind din afară. acest lucru previne amestecul nedorit şi influenţa exercitată de la nivel ierarhic de către superior. Nu constituiţi echipe cu orice preţ. ci şi în funcţie de capacitatea lor de a se integra în grup.uaic. implicarea şi disponibilităţile fiecăruia. Nu solicitaţi echipa pentru probleme simple şi de rutină. Nu convocaţi echipa nici atunci când nu sunteţi cu adevărat interesat de ideile sau opiniile pe care membrii acesteia pot să le aibă. pentru a evita anarhia.PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. într-o ambianţă de valorizare posibilă şi acceptată. Autonomie – faţă de organizaţia mai mare. Apropiere fizică – membrii echipei trebuie mutaţi unii în apropiere de alţii pentru a facilita contactele informale. Faceţi apel la preferinţa fiecăruia de a realiza o anumită sarcină. Ticu Constantin. Pot fi utilizate însă şi alte diferite „metode” sau strategii de motivare: • metoda ameninţării comune . Liderii – să combine abilităţile tehnice şi pe cele sociale. organizarea de competiţii interechipe. Pe cît posibil nu includeţi indivizi care sunt tentaţi să formeze subgrupuri de tip bisericuţe. • metoda recompensei comune – presupune. Nu convocaţi un grup decât dacă este cu adevărat necesar. Strategii de motivare a grupurilor/echipelor Pentru o bună eficienţă a grupului /echipei. • metoda competiţiei intergrupuri – presupune. Reguli şi proceduri – de bază. probleme care cer mai degrabă apelul la un expert. să fie informaţi asupra rezultatelor lor şi a caracteristicilor acestor rezultate. asist. f) să fie trataţi echitabil şi recompensaţi (moral sau material) în funcţie de efortul depus şi de rezultatele obţinute. anunţarea (şi acordarea) unei recompense colective pentru momentul în care echipa reuşeşte să atingă un obiectiv dificil într-un termen de timp fixat. 56 Copyright © 2010 prof. dr. este de dorit ca: a) rolurile să fie asumate pe bază de voluntariat sau prin negociere în echipă. e) să primească feedback.ro . a contextului şi implicaţiilor rezultatului sau produsului final spre care tind. Daniela Zaharia tconst@uaic. Alegeţi membrii echipei nu numai în funcţie de competenţele lor pentru un anumit tip de sarcină. Dinamica grupurilor şi randamentul - Obiective de rang superior – sunt rezultate atractive la care se poate ajunge doar prin cooperare. • metoda motivaţiei comune – înseamnă a utiliza o motivaţie dominantă comună (identificată în urma discuţiilor individuale sau colective). Evitaţi să puneţi împreună adversari. în funcţie de competenţele. în funcţie de posibilităţi şi de aptitudinile grupului. d) să aibă acces la informaţii relevante. situaţii în care competiţia sau "producţiile" echipelor vor fi realizate în prezenţa unui public. c) membrii echipei trebuie sau aibă o imagine destul de clară a scopului efortului lor. dpop@psih. de gestionare a resurselor financiare şi de a conduce la realizarea acelei dorinţe sau aspiraţii comune. 5. nici pentru probleme care cer o soluţie de tip adevărat sau fals. să posede cunoştinţele sau competenţele pentru a interpreta şi utiliza aceste informaţii.

printr-un comportament inadecvat. precizându-le importanţa pentru trecerea în etapa următoare. Separaţi fazele în care stabiliţi faptele (datele problemei). 10. acordaţi un timp ca echipa să se organizeze. Faceţi sinteze periodice pentru a rezuma activitatea desfăşurată. când subiectul nu li se pare important. dr. asist.PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ Cap. Creaţi o atmosferă deschisă. Subliniaţi partea pozitivă a contribuţiei fiecăruia. Încurajaţi membrii echipei şi faceţi să se diminueze sau să dispară teama că nu pot realiza un anumit lucru (o anumită sarcină). etapele care urmează şi obiectivele care mai trebuie atinse. dificultăţile care au apărut. Asiguraţi-vă că fiecare acceptă soluţiile şi deciziile alese. Stabiliţi o modalitate de a lua decizii care să se bazeze pe consens. Ticu Constantin. dpop@psih.ro . 2. să negocieze sarcinile. Daniela Zaharia tconst@uaic. Întrebă ri 1. Repartizaţi rolurile şi sarcinile fiecărui membru al echipei sau. Fixaţi din start o eşalonare în timp a activităţilor şi a timpului limită de atingere a obiectivelor. Ţinând cont de cele prezentate în acest capitol. Pe cât posibil.uaic. Aflaţi ce aşteaptă fiecare de la această echipă şi care sunt rezervele lor. 13. Propuneţi metode de lucru adecvate situaţiei. 11. obiectivele la începutul fiecărei întâlniri. când au un motiv personal de a nu găsi o rezolvarea unei probleme sau când sunt în conflict cu alţi membri ai echipei. chiar şi atunci când nu prea au chef să o facă. 5. pe cît posibil. Care sunt pârghiile sau care ar putea fi măsurile prin care am putea obţine o scădere a coeziunii unui grup de lucru? Care dintre strategiile de motivare a grupului vi se par cele mai potrivite pentru motivarea unei echipe : a) de fotbal. Faceţi vizibil acest progres şi pentru ceilalţi membri ai echipei. astfel încât fiecare să-şi aleagă ceea ce i-ar plăcea mai mult să facă. 12. b) de intervenţie – reparaţii 57 Copyright © 2010 prof. Asiguraţi-vă că fiecare este de acord cu aceste obiective. Alegeţi un loc de întâlnire apropiat şi asiguraţi-vă că nu veţi fie întrerupţi de alte solicitări exterioare. Instauraţi un sistem de remunerare sau de recompensă simbolică sau morală. de cele în care evaluaţi aceste date şi de cele în care vă puneţi de acord pentru a lua o decizie. Urmăriţi progresul în munca comună. care sunt factorii care îi afectează rezultatele. 8. Faceţi excepţie doar când sunteţi presaţi de timp sau când aţi ajuns într-un punct mort pe care nu puteţi să-l depăşiţi altfel. Atrageţi atenţia fiecăruia atunci când. 4. Rezolvaţi conflictele interpersonale care apar. un grup formal (clasa sau echipa de lucru) sau un grup informal (grupul de prieteni). Acordaţi pauze la fiecare 60 de minute sau atunci când activitatea este neproductivă. sentimentele sau nemulţumirile lor. Trageţi concluzii pentru fiecare în parte. vă rog să precizaţi din ce categorie este acest grup. înainte de a repartiza sarcinile. nu prelungiţi întâlnirile mai mult de 2 ore. 6. care au fost principale momente ale evoluţiei sale. Nu le daţi impresia că vă puteţi lipsi de ei. 9.ro. Evitaţi să lăsaţi pe cineva să-i domine pe ceilalţi. Succes ! Activitate Analizaţi unul din grupurile de care aparţineţi. Motivaţi membrii pentru a participa. Stabiliţi proceduri care să vă permită să evaluaţi progresul pe care îl realizaţi în echipă pentru atingerea obiectivelor. negociaţi sau străduiţi-vă să obţineţi acordul sincer al fiecărui membru al echipei. 5. etapele depăşite. 7. dr. Dinamica grupurilor şi randamentul 3. Interesaţi-vă sincer de părerile. Anunţaţi obiectivul echipei de dezvoltare încă de la începutul proiectului şi. de ce anume depinde coeziunea lui şi ce roluri dominante se manifestă în acest grup. poate descuraja pe un alt membru al echipei.