You are on page 1of 26

Analiza mediului extern

Analiza factorilor de macromediu
 Marketingul strategic impune intelegerea mediului, sub toate aspectele: tendintele economice, sociale, politice, relatiile concurentiale, care influenteaza modul in care clientii percep produsele. Daca mediul se modifica (ex. tehnologia progreseaza = produsul se banalizeaza) se modifica si imaginea produselor pentru consumatori si, specialistii in marketing trebuie sa lucreze la imaginea acestora.  Impactul puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu prezinta oportunitati si riscuri pentru fiecare organizatie.  Marketerul trebuie sa fie in stare sa inteleaga cu acuratete mediul si fiecare schimbare a lui si sa identifice riscurile si oportunitatile de marketing.  Managerii analizeaza situatiile de risc si prevad problemele ce ar putea aparea, ei adapteaza strategiile in speranta ca vor diminua pierderile.  Mediul functioneaza ca o lentila prin care consumatorul vede produsele.

33

Marketing strategic

Factorii de macromediu analizaţi sunt:  Economici - cresterea economica, tendinte, dinamica - mediile financiare (lumea investitorilor praticulari si a detinatorilor de capital – risc, bancile de investitii etc.) - fiscalitatea - structura bugetului - piete de desfacere - veniturile populatiei - importanta strategica a domeniului de activitate etc.  Sociali / politici / culturali - istorie - riguarea reglementarilor - combativitatea sindicatelor - religie, traditii - puterea patronatelor - protectia sociala  Tehnologici - dezvoltarea tehnologica, tendinte - accesul la tehnologii - inventii, inovatii, brevete - transferuri tehnologice

34

Notiunile de oportunitate si risc Oportunitate: sansa de a realiza ceva favorabil. un esec. primejdios A risca . unei pierderi.aparitia de tehnologii noi . sau avantaj competitional printr-o activitate specifica de marketing.a se expune la pericol.elementele analizei dezvoltate de Porter asupra unui domeniu de activitate Risc – pericol posibil. onoarea. cresteri ale profitului.schimbarea nevoilor si dorintelor consumatorilor . de a infrunta un necaz Riscant – expus la riscuri. posibilitatea de a suferi o paguba. la primejdii. a intra intr-o actiune nesigura 35 .noi aplicatii .schimbari ale stilului de viata . Oportunitatile pe o piata pot fi identificate urmarind: . nesigur.avantaje privind resursele . Oportunitate pe piata: situatie exploatabila sau o conditie preexistenta care poate fi transformata in cresteri de vinzari.Analiza mediului extern  Pentru fiecare organizatie apar permanent oportunitati si riscuri datorate impactului puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu. a-si pune in valoare viata.

in viitor. inlocuitorii) 36 . Riscurile de piata. batrinete 3. un eveniment necontrolat. Riscurile asigurabile sunt legate de: 1. care implica o pierdere totala sau partiala a valorii si care.asigurarea autoturismelor. Persoana-asigurarea unui venit (personal sau pentru terti) in caz de invaliditate. necontrolabil(e)  lipsa de cunostinte si/sau imperfectiunea cunostintelor Supunem unui risc o valoare cind exista posibilitatea sa aiba loc. produselor/serviciilor. desfasurarea activitatilor profesionale Riscuri neasigurabile: 1. datorita necunoasterii sau a imperfectiunii cunostintelor. transferul de tehnologie.Marketing strategic Notiunea de risc pe piata este incontestabil legata de urmatoarele elemente:  valoare  pierdere  eveniment.sunt determinate de mecanismele dinamice concurentiale ale pietei (schimbarea comportamentului consumatorilor. deces. sa nu poate fi localizat in timp si/sau spatiu. (evenimente) inprevizibil(e). Intalnim doua mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile si riscuri neasigurabile. Raspundere civila. Proprietate-asigurarea proprietatii in cazul producerii unor evenimente ce afecteaza direct sau indirect proprietatea 2.

competente profesionale inexistente.riscul investitiei ..riscul ratei dobinzii .... atitudinea in raport cu proprietatea... infrastuctura slaba. a pagubei rezultate din liberarea creditorului de obligatia corelativa ce avea fata de debitor 7.riscul de credit-risc de incetare de plati..riscul ratei de schimb .. Riscuri sociale (somaj. Riscurile financiare . Riscul locului de munca – suportarea de catre proprietar a pagubei provocate de pierderea locului de munca Trebuie identificate. nivel educational redus.riscul de solvabilitate ..) 5..riscul de lichiditate .riscul inflatiei ...riscul contagios 3. restrictii cu privire la comert.Analiza mediului extern 2. civile. blocaj economic. impozite-taxe nerezonabile. Riscuri legate de activitatea economica (greve.) 6. Risc contractual – suportarea de catre debitorul. Riscurile politice (conflicte etnice.riscul de tara . care nu-si poate exercita obligatia sa din cauze care nu-i sunt imputabile.. saracie. 37 ...) 4. prevazute evenimentele care ar putea avea loc si minimizata pierderea. razboaie..

Furnizorii si clientii exercita asupra domeniului de activitate studiat presiuni care determina o concurenta intre domeniile de activitate din filiera. Producatorii de bauturi racoritoare pe baza de cola vor vedea in aceasta tendinta ca o oportunitate de a creste consumul de cola dimineata. Fiecare domeniu de activitate este prins ca intr-un cleste intre un domeniu de activitate-furnizor si un domeniu de activitateclient. Aceasta trebuie sa-si evalueze puterile si slabiciunile si in relatia cu mediul exterior.  Analiza oportunitatilor de marketing implica totodata si o evaluare interna a organizatiei. deci de a vinde mai multe din produsele lor. 38 . Identificarea de oportunitati si riscuri folosind analiza dezvoltata de Porter Orice domeniu de activitate se integreaza intr-o filiera de transformari care merge de la materia prima pina la produsul finit cerut de client. Declinul consumului de cafea este cu siguranta o tendinta defavorabila si o amenintare pentru producatorii de cafea.Marketing strategic Pe o piata exista oportunitati si riscuri cu caracter general.  Elemente ale unui mediu in schimbare pot fi interpretate ca riscuri sau ca oportunitati functie de pozitia organizatiei sau a strategiei de afaceri. dar si unele specifice domeniului.

in procesul de schimb.Analiza mediului extern Fiecare domeniu de activitate dintr-o filiera poate ocupa. Rolul domeniului de activitate intr-o filiera In cadrul domeniului de activitate studiat. PRODUCATOR Figura 3.1.amenintari ale celor ce doresc sa intre in domeniul de activitate si/sau amenintari ale unor produse inlocuitoare Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate: Presiunile exercitate de furnizori si clienti asupra unui domeniu de activitate isi au radacinile in puterea relativa pe care o pot detine doua verigi ale ale unei filiere.presiuni din partea firmelor ce se afla in domeniile de activitate din aval si din amonte . 39 . o firma este influentata de numarul de firme care au acces la acest domeniul de activitate si de aparitia unor produse de substituire. Asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate: .. pozitii diferite in cadrul filierei: Domeniu de activitate FURNIZOR Domeniu de activitate PRODUCATOR Domeniu de activitate CLIENT Relatia poate fi privita si ca: FURNIZOR Dar se poate privi si ca relatie: PRODUCATOR CLIENT …………………………….

40 . indiferent de poztia pe care acesta o are in filiera.in timp partenerii dintr-o filiera cunosc precis costurile si cistigurile fiecaruia si supun la presiuni pe cel care are o valoare adaugata mai mare. .Repartizarea valorii adaugate . producatorii pentru a avea costuri competitive pe piata sunt nevoiti sa intre in domeniile de activitate al fuurnizorilor sau clientilor. daca numarul furnizorilor sau al clientilor este redus si presiunile acestora asupra producatorilor sunt mari. sunt in principal influentate de urmatorii factori: . Fabricantii de microprocesoare influenteaza calitatea calculatoarelor si pot determina presiuni asupra fabricantilor de calculatoare.Marketing strategic Pentru a masura pericolul pe care aceste presiuni il fac sa pluteasca asupra domeniului de activitate studiat. Multi fabricanti de imbracaminte sau incaltaminte au dezvoltat propia lor retea de distributie sau multe firme din sfera distributiei alimentare au intrat si in domeniul fabricarii produselor.calitatea produsului sau serviciului oferit de un producator este in mare masura legata de calitatea ce acesta o cumpara de la furnizor si deci acesta poate determina presiuni asupra clientului sau. . Relatiile din filiera: furnizori – domeniu de activitate studiat – clienti. se analizeaza relatiile pe care acesta le intretine cu furnizorii si clientii.Calitatea legata.Incadrarea intr-un cost acceptabil. Aceste presiuni dispar numai daca este o repartizare echitabila a valorii adaugate. furnizor – producator – client. aceasta confera furnizorilor si clentilor o putere importanta si de multe ori.

se refera la raportul dintre numarul de firme din domeniile de activitate vecine intro filiera. furnizor sau producator. Cu cit costul de transfer este mai mare cu atit presiunea furnizorului este mai mare.da putere in raport cu clientul celui ce are posibilitate sa realizeze aceasta. . O concentrare mai mica intr-un domeniu de activitate va determina acest domeniu de activitate la presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentratie mai mare de firme. datorita numarului relativ mic al distribuitorilor in raport cu numarul producatorilor.Analiza mediului extern .Concentrarea relativa a schimburilor . 41 .va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un unic reprezentant pe o anumita piata.Costul de transfer – se masoara prin marimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare.Diferentierea produselor . . Raportul dintre fabricantii de jucarii si distribuitorii acestora pe piata americana determina. Este bine cunoscuta situatia fabricantilor de piese auto din Franta in raport cu fabricantul unic de autoturisme pe aceea piata Reault. . deci puterea trece de partea clientului. dar pe masura ce produsele se banalizeaza rolurile se inverseaza.Concentrarea schimburilor . presiuni ale distribiuitorilor asupra producatorilor. In aceste situatii.

Fortele concurentiale Porter Amenintarile externe asupra unui domeniu de activitate .2.Noii veniti – firme care ar putea intra in domeniul de activitate studiat cu o oferta competitiva. aducind astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pret competitiv si isi au originea in principal in evolutia tehnica. in domeniul de activitate al producerii ambalajelor. . 42 .Marketing strategic Amenintarea intrarii de noi concurenti Presiunea furnizorilor Domeniu de activitate profesional Rivalitate intre firmele din domeniu de activitate Presiunea clientilor Amenintarea inventarii unor produse inlocuitoare Figura 3. in fapt indeplinesc aceiasi functiune sau una mai larga ca a vechiului produs.Produsele inlocuitoare . au intrat cu o oferta competitiva pe piata producatorii ce utilizau tehnica de calcul. De exemplu.sunt produse care.

accesul la tehnologii . .noile tehnologii ajunse la maturitate. Factorii care apara un domeniu de activitate de amenintarile externe sunt: .costurile competitive .expierienta acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urma. . 43 .Analiza mediului extern De exemplu ceasurile electronice care au inlocuit in mare parte ceasurile mecanice. emanciparea consumatorilor. .utilitatea produsului privita intr-o viziune cit se poate de larga (cafeaua macinata sau instant a facut aproape sa dispara risnita de cafea) Amenintarile externe –noii veniti si produsele inlocuitoare – pot avea efecte devastatoare asupra unui domeniu de activitate daca se exercita liber.posibilitatile de transfer de tehnologie. . Amenintarile de sbstituire trebuiesc cautate in : .cu cit tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile (competente profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet) cu atit este limitata posibilitatea de acces a noilor veniti. deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preturi ridicate ceea ce conduce la un avantaj de pret a celor ce sunt deja in domeniu. Un nou concurent sau un nou produs nu pot sa patrunda intr-un domeniu de activitate decit daca acsesul la acel domeniu este posibil si daca firmele deja existente in domeniu de activitate permit intrarea.activitati conexe.

accesul la furnizori si accesul la circuitele de distributie este imposibil.imaginea de marca a unor firme din domeniu. . Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecaruia din urmatoarele elemente: .imaginea marcii/marcilor 44 .gradul de specializare .diferentierea produselor . este greu sa initieze o oferta mai generoasa.constituie o bariera la inrarea intr-un domeniu de activitate prin ridigizarea relatiilor intre furnizorproducator-client.calitatea produselor . strategica (complementaritatea cu alte domenii de activitate ce impidica iesirea). .mareste piedicile ce stau in calea celor ce vor sa intre in domeniu. . politice si sociale. .costurile de transfer .mobilitatea serviciilor. iar acestea sunt determinate de srategiile adoptate de catre acestea.distributia . psihologice (infringerile sunt greu de acceptat ). de multe ori.Marketing strategic . Topografia concurentei intr-un domeniu de activitate In cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite.strategiile de preturi .obstacolele de iesire din domeniul de activitate pot fi de natura: economica.

alegand ca axe de coordonate cele mai importante doua elementele (atribiutele ).costurile .gradul de integrare pe verticala . Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate. din cele mentionate. Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc strategia.producator – client. ce definesc stategia. 45 .Analiza mediului extern . Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor .relatiile cu puterile publice .tehnologiile Intr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice.

4. cu cit numarul de grupuri strategice este mai numeros si de talie echivalenta cu atit concurenta este mai accerba.Marketing strategic . Dinamica concurentiala a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic influentata de: .Gama restrinsa Accentuata Asamblare INTEGRARE PE VERTICALA Figura 3. . ea evolueaza mai repede sau mai incet functie de maturitatea domeniului de activitate si de comportamentul concurential al firmelor din domeniu de activitate. daca servesc aceiasi cerere concurenta intre grupuri este mai mare decit daca servesc cereri diferite (clienti specializati). 46 . Topografia unui domeniu de activitate Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigida.Gama completa S P E ne C I A L I Z A R E GRUP A GRUP C GRUP D GRUP B .gradul de interdependenta al grupurilor pe piata.numarul de grupuri strategice si marimea lor relativa.

47 .proactiv .Analiza mediului extern . Ramanerea firmei in acelasi grup srategic.ce consta in a exploata mai bine dinamica concurentiala. Intr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament: .defensiv .ofensiv . mobilitatea specifica inceputului se estompeaza. 2. Intrarea firmei in alt grup strategic care sa-i ofere firmei o pozitie mai buna. Evolutia acestor factori este puternic influentata de maturitatea domeniului de activitate. Analiza topografiei unui domeniu de activitate determina pozitia actuala a firmei si determina orientarea viitoare a acesteia.distanta intre grupurile strategice pe harta. Exista trei posibilitati majore de orientare: 1. intarirea pozitiei firmei in cadrul grupului si intarirea pozitiei grupului in competitia din domeniu. . pozitia firmelor in domeniu are tendinta de a se rigidiza. Atunci cind domeniul de activitate ajunge la maturitate.ce le impinge sa modifice echilibrul de forte ce genereaza jocul concurential. . cu cit distanta este mai mica intre grupuri cu atit concurenta este mai mare.ce le face sa ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne si externe.

Dar.concurentii directi care au o cota de piata semnificativa . perspectivele pe termen lung forteaza analistul sa ia in considerare factorii care ar schimba situatia concurentiala in anii urmatori . Crearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe harta.produsele oferite de acestia . Analiza pietei produsului poate fi un punct de plecare important. In consecinta. concurenta este.grupul strategic. una dintre probleme se refera la definirea marcilor concurente intr-un segment de piata.puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia . De fapt. in interiorul unui segment de piata.propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari ale concurentilor . de obicei. analiza pietei produsului reprezinta doar o fotografiere a unei situatii concurentiale la un moment dat. Analiza pe baza perceptiilor (pozitiile concurentiale) si a preferintelor (segmentarea) ofera o buna evaluare a concurentei la un moment dat. Definirea setului de concurenti importanti Din punct de vedere al marcilor.estimarea cotei de piata a concurentei 48 .Marketing strategic 3. Analiza concurentei presupune identificarea: . cand lucram cu planificarea strategica.

ciclul de viata al produsului. Intrebarile cheie sunt: . .ce nivel al investitiei este necesar pentru a intra pe piata si a mentine o pozitie pe piata? . trebuie facuta avind in vedere. avantajele competitive ale fiecarei companii sunt. In consecinta. la costuri mici) sa satisfaca nevoile unor piete. Unele companii sunt mai capabile decat concurentii lor (de exemplu.curba de experienta.ce capacitati din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii. de asemenea. urmatoarele trei elemente: . in principal.Analiza mediului extern Analiza concurentei. forta furnizorilor. in vederea stabilirii unei strategii de marketing. Fiecare companie este diferita in ceea ce priveste experientele ei trecute pe diferite piete si segmente. diferite. Capitalul necesar pentru a satisface nevoile unui segment de piata dat variaza in functie de segmentul de piata.relatia segment de piata-rentabilitate  Acesti trei factori influenteaza considerabil strategia de marketing Evaluarea intensitatii concurentei se face avand in vedere: Factori structurali: amenintarea companiilor ce doresc intrarea in domeniul de activitate. puterea clientilor si amenintarea inlocuitorilor. . sunt cerute? 49 .

care sunt canalele de distributie cruciale pentru segmentul de piata ? .care este marimea pietei acum si in viitor? . costul unitar de productie scade cu un procentaj constant ( costul unitar de productie poate fi modificat de la 50 .cat de repede pot scadea costurile in functie de tipul de produse de pe aceasta piata (prin invatatare si prin C&D) ? Experienta stabileste o relatie intre cresterea productiei si scaderea costurilor astfel: la fiecare dublare a volumului cumulat al productiei. Intrebarile de pus sunt : .ce nivel al efortului este cheltuit cu forta de vanzare a concurentilor existenti in aceste canale? Economiile de scara si reducerile de costuri prin curba de experienta.ce nivel de investitii de marketing stabilesc concurentii in acest segment de piata? Gradul in care concurentii existenti controleaza canalele de distributie Intrebarile relevante sunt: .Marketing strategic Gradul in care companiile existente satisfac nevoile unui segment de piata Intrebarile care se pun aici sunt : .cat de bine sunt servite nevoile unui segment de piata? .

au realizat importanta analizei comportamentului concurentei in stabilirea variabilelor mix-ului de marketing. Comportament concurential Cercetatorii de marketing. Totusi. separat pentru fiecare concurent. Este importanta pentru proiectarea unei strategii de marketing si evaluarea comportamentului concurentilor. sau la nivelul domeniului de activitate. daca volumul cumulat al productiei creste la 4). evaluand eficacitatea variabilelor mixului de marketing. este posibil. Intr-o piata mai putin competitiva aceste investitii de marketing ar putea avea tendinte de descrestere. Acest lucru poate fi observat usor.Analiza mediului extern 100% la 90%. Cei care studiaza piata sunt interesati in evaluarea a ceea ce se intampla in interiorul unei domeniu de activitate in prezent si de ceea ce se va intampla in viitor. Intrebarile care sunt ridicate ajuta la dezvoltarea unei perspective strategice mai largi.  Intr-o piata foarte competitiva cheltuielile de publicitate si cheltuielile cu forta de vanzare vor creste in timp. Toti acesti factori sunt in mod sigur chei de intelegere a competitiei in mediu. nivelul resurselor investite in acea piata. 51 . daca volumul cumulat al productiei creste de la 1 la 2 si poate sa scada la 80%. acesti factori structurali nu indica comportamentul pe care il vor avea companiile in fiecare segment de piata. sa urmeze un model ciclic. urmarind evolutia cheltuielilor si a preturilor pe piata. Daca concurentii de pe o piata iau deciziile de marketing-mix in functie de comportamentul lor din trecut.

dar pe masura ce concurenta devine din ce in ce mai intensa resursele scad si cheltuielile C&D pot descreste. Cu cat reactia este mai mare cu atat perechea de companii se afla in competitie mai puternica.  Modul de reactie al cncurentei trebuie sa constitue parte a analizei concurentiale. cheltuielile de C&D pot sa nu urmareasca acelasi model. In timp ce cheltuielile cu produsele /marcile existente pot creste pe pietele cu o competitie intensa. 52 .Marketing strategic Un fenomen care apare deseori in pietele cu o concurenta foarte ridicata este acela ca. resursele isi schimba directia de la obiectivele pe termen lung la obiective pe termen scurt cand reactioneaza la. si cu anticiparea miscarilor concurentiale. felul in care acestea concureaza si masura in care noile marci au posibilitatea de a intra pe piata sunt factori strategici importanti care trebuiesc analizati cand se decide daca sa se intre sau nu pe o piata. de fapt. temen scurt si lung si in special pentru a accentua apararea performantelor pe termen scurt. reactiile sunt esentiale pentru a intelege tipul si dimensiunile concurentei pe o piata.  piata concurentiala va necesita angajari de resurse mai mari din partea celor angajati in competitie. In general. Aceast fenomen se datoreaza partial lipsei bugetului capabil sa acopere toate fronturile. ele ar putea sa cresca la inceput. O parte importanta a analizei este deciderea a: cum sa se intre pe piata? Numarul marcilor concurente. reactia pozitiva indica prezenta unui comportament concurential activ.

Cum afecteaza actiunile concurentiale deciziile de marketing ale companiei 5. raspunsurile la intrebarea numarul 5. 53 . Care sunt concurentii companiei /marcii ? 2. Regulile.Analiza mediului extern Strategii concurentiale Intrebarile fundamentale necesare pentru ghidarea strategiei de concurentiale au fost enuntate de Weitz: 1. contin toate aspectele unei strategii concurentiale. Cat de intensa este competitia pe o piata ? 3. principiile si generalizarile care preocupa proiectarea unei strategii concurentiale au ca obiective aceste avantaje concurentiale sustinute pe termen lung. Cum realizeaza si mentin companiile un avantaj concurenti In mod clar. Raspunsul la prima intrebare este o conditie pentru a putea raspunde oricareia dintre celelalte. Cum afecteaza concurenta evolutia si structura pietei ? 4.

Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de piata pe harta perceptuala a consumatorilor. depinde de o multitudine de factori: . de exemplu.tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in timp 54 .piata tinta si . diferentierea acestuia. Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere. cerintele si preferintele consumatorilor daca se schimba. costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurentei!  Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D. sau in sens larg cind in diferenterea produsului sunt implicate si alte elemente ale mixului de marketing: pretul. Pozitionarea produsului. distributia. se schimba dar foarte incet .stabilitatea in preferinte a consumatorului. Atentie. Avantajul concurential se poate obtine prin:  Cost mic . marcii si.poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o activitate intensa de Cercetare si Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului. de aceea..bazele avantajului concurential.Marketing strategic Elementele ce determina alegerea strategiei concurentiale Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni: . cind sunt vizate numai caracteristicile fizice ale produsului. promovarea. in unele segmente. joaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe piata.

Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj concurential.existenta barierelor de intrare.Analiza mediului extern . dar se poate obtine un avantaj 55 . Alegerea bazei avantajului concurential Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile acesteia. este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.5. Sisteme concurentiale Sisteme concurentiale de volum. rezulta patru mari sisteme concurentiale FRAGMENTARE MARI Posibilitati de diferentiere MICI DIFERENTIERE VOLUM IMPAS MARE Avantaj concurential MIC Figura 3. Combinind doua criterii: posibilitatile de diferentiere a produselor si obtinerea unui avantaj concurential sustenabil in timp. create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se repozitiona Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru protejarea avantajelor lor concurentiale.exista posibilitati reduse de diferentiere a produsului.

56 . tehnologiile sunt usor accesibile. care intra si ies din domeniu continuu. liderii sunt foarte puternici (rentabilitate mare). companiile sa-si dirijeze eforturile spre apararea niselor. In aceste sisteme concurentiale sunt multi concurenti de talie mica. numarul de companii este mare si cele care domina nisele sunt foarte rentabile. dar sunt evolutive si usor imitabile ceea ce nu confera un avantaj concurential durabil si decisiv. iar avantajul concurential mare se bazeaza pe produse specifice cu preturi specififice. Este recomandat ca. iar o companie mare este dezavantajata fata de una mica. iar talia companiiilor nu permite atingerea unor costuri competitive. spre obtinerea unor preturi specifice. cererea este mai mica decat oferta. Sisteme concurentiale de diferentiere . In cadrul acestor sisteme concurentiale concurenta este severa. Se recomanda o dezvoltare de piata mai rapida decit a concurentei pentru a ameliora pozitia costurilor.Marketing strategic concurential mare pe piata prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de productie.exista posibilitati mari de diferentiere a produselor. Sisteme concurentiale de fragmentare . exista obstacole mai mari la intrare decat la iesire. In cadrul sistemelor concurentiale de volum exista un numar redus de concurenti. Sisteme concurentiale in impas .nu se poate obtine un avantaj concurential decisiv nici prin diferentiere nici prin volum. Se recomanda trececerea intr-un sistem concurential de volum sau in unul de diferentiere daca acest lucru este posibil.exista posibilitati multiple de diferentiere.

Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential Analiza consumatorilor Cele doua categorii mari de consumatori.Analiza mediului extern Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential: .Completivitatea bazelor avantajului concurential . 57 . dar la fel de mult coneaza soliditatea propriilor observatii.Caracteristicile companiei – incadrarea in sistemul concurential posibilitatea unei companie de a oferii o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau serviciilor posibilitatea unei companie de a dispune sau nu de avantaj comcurential pe piata .caracteristicile de stare .  Cercetarea de piata este o sursa importanta de informatii.Elasticitatea cererii in functie de pret . nu in cele din urma. intuitia personala. consumatorii individuali si consumatorii organizationali aleg un produsele influentati de: .caracteristicile de comportament necesitatea produsului (piramida lui Maslow) si se impune o analiza foarte atenta a acestor factori. investigatii si.

din consumatori adopta devreme inovatia – persoane de varsta mijlocie. dar si cine foloseste produsul? De multe ori.reprezinta majoritatea tarzie 16 % .5 % .Marketing strategic Cine cumpara. indiferent de clasa sociala reprezinta un fel de exemplu social 34 % .din consumatori adopta fara conditii inovatia – tineri cu educatie superioara si posibilitati materiale 13.5 % .intarziatii. sunt cei care adopta la limita inovatia - 58 .reprezinta majoritatea timpurie in procesul de adoptare 34 % . cumparatorii nu sunt si consumatori! Statisticile realizate indica urmatoarele categorii de cumparatori de bunuri: 2.