You are on page 1of 34

PROF.

DR MOMILO MILISAVLJEVI

SAVREMENI STRATEGIJSKI MENADMENT

III DEO STRATEGIJSKI IZBOR

STRATEGIJA KONTRAKCIJE I ZAOKRETA


1
1.1

STATEGIJA KONTRAKCIJE
Smanjenje i suavanje poslovanja

Strategija kontrakcije je, po pravilu, defanzivna reakcija preduzeda na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Izneto je miljenje da postoje faze u opadanju poslovne aktivnosti preduzeda. Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti razliiti. Neki autori gledaju na suavanje kao na krtkoronu defanzivnu strategiju Suavanje se moe ostvariti u osnovi na dv naina. Jedan nastojanje d se u svim delatnostima ide na internu konomiju sa ciljem d se bitno pobolja efikasnost. Drugi d se izdvoje najslabije poslovne jedinice u portfoliju preduzeda za eliminisanje ili poslovno oivljavanje. Pravi se razlika izmeu smanjenja poslovanja (downsizing) i suavanja poslovanja (downscoping). U najvedem broju sluajeva downsizing je smanjenje veliine preduzeda bez reinenjeringa i restrukturiranja. Da bi uspelo smanjenje potrebno je imati plan akcije, plan trokova sprovoenja i pratiti efekte preko prinosa na kapital. Smatra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja. Da bi se poboljale performanse, preduzede treba da u brojnim situacijama redefinie poslovanje i suzi njegovu irinu. 1.2 Strategija dezinvestiranja

Na strategiju dezinvestirn (otuenja dl aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima preduzede moe d se n. Izneta ocena d strategijom dezinvestiranja menadment moe da ostvari dv stvari: 1. izabrati rtvenog jarca koga treba okriviti za rblm preduzeda ili 2. d generie dovoljno gotovine prodajom, koju d koristiti d se smanje dugovi i kupi vreme. Strategija dezinvestiranja u funkciji konsolidacije i repozicioniranja preduzeda u privrednoj strukturi. Postoji nekoliko uobiajenih tipova dezinvestiranja. Prvi prodaja (sell-off) kd se kompletno, obino permanentno, tuu d aktive preduzeda. Drugi tip odvajanje (spin-off) kada se manji d poslovanja osamostaljuje. Tredi tip razdvajanje (split-off). Za razliku d odvajanja (spin-off), kd se dv d matice dn filijala koja se osamostaljuje, kod razdvajanja se radi dli dv podjednake celine koje postaju posebne pravne linosti.

1.3

Strategija tv

etva strategijska opcija kd se smiljeno ide na smanjenje trinog ueda d bi se ostvario kratkoroni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada : 1. 2. 3. 4. trite u fazi zrelosti, proizvd prosenog ili natprosenog kvaliteta, kd postoji znaajno trino uede i kada cena prosena ili iznad proseka.

Dosta znaajno za uspeh v strategijske opcije d postoi odreeni bro ku ko ji su lojalni proizvodima i uslugama tog dl poslovanja. Jedan od razloga da se preduzede opredeli za opciju etve je pojava novog preduzeda u grani (slika 1.).

Slika 1. Reagovanje na novo preduzede koje ulazi u granu

1.4

Strategija likvidacije

Likvidacija ukluu prestanak poslovne aktivnosti preduzeda bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. Pravi momenat za likvidaciju kd menadment proceni d preduzede vie vredi mrtvo nego ivo. Suma novca dobijena rasprodajom moe biti dovoljna d se isplate sva potraivanja d kreditora preduzeda. Pri donoenju odluke bitna dobra procena likvidacione vrednosti active vlasnika. Ukoliko menadment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzede moe dodi d steaj, kada se zbog insolventnosti vri transfer titulara aktive na trede lice (koje vodi steajni postupak). Bankrotstvo odgovarajuda situij kd likvidaciona vrednost active manja d potraivanja kreditora.

2
2.1

STATEGIJA ZAOKRETA
Strategija zaokreta

Kd akcionari ocenjuju d se performans preduzeda n mogu oceniti kao zdvlvud, uzimajudi u obzir kako njegov potencijal tako i njegove mogudnosti, vri se pritisak preko upravnog odbora d se preduzmu odreen akcije d strane menadmenta. Opta tendencija d uspena preduzeda stavljaju u fokus stvari koje rade najbolje, dezinvestiraju one poslovne jedinice koje se n uklu u strategijsku viziju. Prema Oksfordskom reniku termin restrukturiranje znai dati novu strukturu, ponovo izgraditi, rearanirati. Restrukturiranje u dobrom broju sluajeva vodi povedanju trine vrednosti preduzeda, ouvanju postojedih akcionara i vedem interesovanju potencijalnih investitora za ulaganje u preduzede. Pravi se razlika izmeu tri tipa restrukturiranja: organizacionog, portfolio i finansijskog. Pozitivni su efekti ukoliko organizaciono restrikturiranje dovodi do bolje usklaenosti izmeu organizacione strukture i karakteristika sredine. Finansijsko restrukturiranje ima za posledicu promenu u strukturi kapitala. Menja se odnos izmeu vlasnitva i dugova. Portfolio restrukturiranje ima za posledice znaajnije promene u miksu aktive preduzeda i poslova koje obavlja. Restrukturiranje portfolia omogudava esto dv razliite strategijske opcije. S jedne strane se ide na dezinvestiranje (otuenje nekih poslovnih jedinica), sa druge strane istovremeno na pripajanje preduzedu novih poslovno atraktivnih dotle samostalnih preduzeda. 2.2 Krizni menadment

Teko j nadi razumne strategijske opcije u poslovnoj situaciji koja se oznaava k krizna. poslovna situacija u kojoj su ugroeni bitni interesi preduzeda i postoji potreba d se brzo reaguje, sposobnost reagovanja problematina.

Upravljanje kontinuitetom poslovanja je evolutivni proces koji identifikuje otvorenost preduzeda internim i eksternim opasnostima i sintetizuje tvrdu I meku aktivu da se obezbede efektivna prevencija i oporavak. Sposobnost jednog preduzeda da se odupire krizi ili se brzo oporavi I minimizira uticaj gubitka, zove se ouvanje vrednosti. Neki krizu posmatraju kao opasnost, a drugi kao mogudnost. etiri faktora utie na reagovanje preduzeda na krizu: 1. 2. 3. 4. strategije preduzeda, organizaciona struktura, organizaciona kultura i karakter zaposlenih u preduzedu

U kriznoj situaciji neophodna hitna odluka i preduzimanje akcije d strane menadmenta. Svako reenje koje samo sanira poslovne rezultate u kratkom roku nije zadovoljavajude. 2.3 Simptomi i uzroci slabih performansi preduzea

Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada preduzede u tekodama, ali ga dugorono posmatrano vredi spaavati. Teko pronadi strategijsku opciju zaokreta u situaciji kada d poslovna aktivnost na poslovnom podruju koje ini sutinu poslovanja preduzeda. Slejter identifikovao jedanaest faktora koji su najedi uzroci loih performansi preduzeda. nmu su daleko najbitnija rv dv faktora: slab mnadment i neadekvatna finansijska kontrola. 2.4 Strategijske opcije zaokreta

Slejter identifikovao dset generikih strategija koje se koriste d bi se izvrio zaokret u poslovnim rezultatima preduzeda: Poto najede postoji vie, ne dn uzrok opadanja poslovne aktivnosti to treba idi na kombinacija nekih d strategija obnove. 2.5 Strategijski i operativni zaokret

Dobre strategije zaokreta su one koje ne samo akcentiraju operativnu efikasnost, vd i efektivnost. Hofer smatra d postoje dv vd tipa strategija zaokreta na nivou strategijskih poslovnih jedinica preduzeda. Pr va strategijski zaokret, druga operativni zaokret. Operativni zaokret obino akcentira opcije k to su: 1. povedanje prihoda, 2. snienje trokova, 3. smanjenje aktive i 4. njihova kombinacija. Potrebna je pojava linosti sa liderskim osobinama da se kriza prevazie strategijom zaokreta.

PREDUZETNIKE STRATEGIJE
1
1.1

STATEGIJSKO PREDUZETNITVO VELIKIH PREDUZEA


Razumevanje preduzetnitva

Preduzetnitvo se definie kao napor da se stvori vrednost na osnovu sagledavanja poslovnih mogudnosti, prihvatanja odgovarajudih rizika srazmerno mogudnostima, primenom strunosti u komuniciranju i rukovoenju koje je potrebno da se mobiliu ljudski, finansijski i materijalni izvori koji de omoguditi realizovanje projekta. Kreativnost je konkurentsko sredstvo preduzetnitva. Za savremenu privredu je od posebnog znaaja preduzetnitvo kao nain stvaranja novih preuzeda. Preduzetnik je po definiciji osniva novog preduzeda. Svojevrsne preduzetnike aktivnosti mogu se obavljati u postojedim preduzedima u kojima se kreira novo poslovanje. Sa finansijskog stanovita vrednost poslovnog poduhvata se najbolje procenjuje na tri naina: 1. procenom aktive, 2. procenom prihoda i 3. procenom toka gotovine. Prema ekonomskoj teoriji, mala preduzeda su pogodna u delatnostima: 1. gde je oprema deljiva i prilagodljiva, 2. gde zbog geografske disperzije trita sirovina ili gotovih proizvoda nije mogude koristiti ekonomiju obima zbog visokih transportnih trokova, 3. gde se proizvodi po porudbini, ili kada se trae razni varijeteti ili visoko diferencirani proizvodi, 4. kada se zbog tehnolokih uslova esto menja tranja (modni artikli), 5. gde obim proizvodnje fluktuira u vremenu, 6. gde je snabdevanje bitnim sirovinama ili potencijalno trite za plasman gotovih proizvoda relativno ogranieno. 1.2 Interno preduzetnitvo

Preduzetnitvo preduzeda (ili interno preduzetnitvo) je raanje novog poslovanja u okviru postojede organizacije, internog inoviranja ili poduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi kljuna ideja na kojoj je stvorena, odnosno strategijsko obnavljanje Preduzetnika orijentacija se odnosi na praksu stvaranja strategija koje se koriste da se identifikuje i lansira preduzetnitvo preduzeda. Preduzetnika orijentacija ima pet dimenzija: 1. 2. 3. 4. 5. Autonomija. Inovativnost. Proaktivnost. Konkurentna agresivnost. Preuzimanje rizika .

Interno preduzetnitvo je rizina aktivnost koja esto ne daje oekivane rezultate. Nastajude poslovanje se retko jednostavno uklapa u postojede poslovanje poslovne sisteme, procese i kulture. Novo poslovanje treba da bude integrisno u postojede, ali da uiva odreenu autonomiju. Mnogi novi poduhvati su rezultat kombinovanja izvora preduzeda na nove naine. Ako u matrici posmatramo operacionu povezanost i strategijski znaaj novog poslovnog poduhvata sa postojedim poslovanjem preduzeda, dobijaju se etiri razliita modela (slika 1).

Slika 1. Dizajn organizacije internog preduzetnitva u preduzedima Preduzetniko ponaanje nudi potencijal za kreativnost i inovativnost koja je bitna za uspeh preduzeda nezavisno od njegove veliine. Nezavisni preduzetnik je motivisan nezavisnodu i mogudnodu da ostvari profit, a interni preduzetnik eli nezavisnost i mogudnost napredovanja i sticanja priznanja. U literaturi se pravi razlika izmeu odravajudeg i inovativog preduzeda. 1.3 Menadment i preduzetniki poduhvati

Podeljena su miljenja zavisnosti inovativnosti d veliine preduzeda. Nezavisne, preduzetniki voene poslovne jedinice du bolje poslovne rezultate. Pravi se razlika izmeu operativne i inovativne organizacije. Invativna duzd mgudvu interno prduzetnitvo k obavljaju poedinci. Vedi stepen inovativnosti postoji u preduzedima koja okurauju i stimuliraju un i obuku zaposlenih. Komuniciranje izmu top menadmenta preduzeda i istraivako razvojne jedinice u preduzedu koja radi na novim proizvodima i uslugm u dobrom broju sluv nedovoljno efikasno. Inovativno preduzede mora imati konzistentnu tehnoloku strategiju. Da bi bila efektivna, inovacija treba d bude jednostavna.

Preduzede orijentisano na potroae sa posebnim zahtevima, spremno d ui d drugih, to predstavlja osnovu za inovaciju. Inovativnost svojevrsni mentalni stav koji fokusira preduzede d vidi inad sadanjosti u bududnost. Inovativni menaderi (preduzetnici) nastoje d stvari urade razliito, ne samo bolje. 1.4 Poslovni plan

Poslovni plan treba da predstavlja izraz poznavanja i odanosti menadmenta poslovnoj ideji. Poslovna ideja se proverava poslovnim planom sa vie stanovita. Dubina i detaljnost poslovnog plana zavisi od veliine i irine novog poslovnog poduhvata.

2
2.1

STATEGIJE MALIH PREDUZEA


Strategijsko preduzetnitvo

Pogreno je shvatanje da je strategijski menadment relevantan samo za velika preduzeda. Strategijsko preduzetnitvo se definie kao preduzetnika aktivnost koja polazi sa strategijskog stanovita U stvaranju strategije malo preduzede se vrlo esto vie oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. Mala preduzeda iako ne mogu imati strunu slubu za strategijsko planiranje treba da stvaraju strategije. 2.2 Alternativne poslovne strategije

Bazina odluka preduzetnika kao stratega malog preduzeda je izbor poslovnog podruja. Postoje tzv. uglovi trita koji ni u jednoj nacionalnoj privredi nisu adekvatno pokrive ni proizvodnim programima velikih preduzeda. Najpovoljnija je situacija kada niko na potencijalnom tritu nije do sada nastupio sa takvom poslovnom idejom. Odluka o izboru poslovnog podruja determinisana je kategorijom kupaca ije potrebe treba da se zadovolje. Strategija je racionalna ako je usmerena na poslove s prihvatljivim rizikom za preduzede i ako odgovara njegovoj poziciji u privrednoj strukturi. Najvedem broju malih preduzeda odgovara strategija usredsreenosti na jedan trini segment ije su potrebe dobro poznate i postoji kompetentnosti da se one uspeno zadovolje. Analiza prakse u zemljama u razvoju ukazuje na injenicu da je manja mogudnost izbora strategija za manja preduzeda u odnosu na velika preduzeda. Stav prema riziku moe biti: 1. izbegavanje rizika, 2. smanjenje rizika, 3. prihvatanje rizika i/ili 4. pomeranje rizika. Preduzede moe da izbegne neke rizike koji su visoki u odnosu na dobit. Ne umanjujudi znaaj ostalih faktora pri stvaranju strategije malih preduzeda treba racionalno balansirati inovativnost i rizik.

Slika 2. Matrica preduzetnikih strategija Naalost, u privrednom ivotu rizik je prisutniji od inovativnosti. 2.3 Strategija kooperacije sa velikim preduzeem

Oblici saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema i stepena privredne razvijenosti. Struktura japanske privrede ima oblik njihove planine Fudi sa malim brojem velikih preduzeda na vrhu i velikom industrijskom bazom koja ini iroko pobre. Saradnja velikih i malih preduzeda mora biti dobra da se inovacije ire u privredi. U razvijenim trinim privredama veliki broj malih preduzeda ulazi u franizne ugovore sa velikim preduzedima. Postoje dva bazina tipa franizing ugovora - ugovor na bazi zatitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor. Pogodnost je za preduzetnike to im se omogudava da rade svoj posao sa vedom ansom za uspeh u prvim godinama po osnivanju preduzeda. 2.4 Usklaivanje strategije i strukture malog preduzea

Struktura malog preduzeda zavisi od oblika vlasnitva, strategije rasta i podruja poslovne aktivnosti. U fazi osnivanja preduzeda kljuno pitanje je da li de biti prihvadeno od potencijalnih kupaca na koje je raunala studija izvodljivosti projekta. Za opstanak je bitno da se, kao kod svih preduzeda nezavisno od dimenzija, doe to pre u fazu kada se ostvaruje prelomna taka rentabiliteta Kada se preduzede relativno stabilizuje na tritu javlja se strategijska dilema - eksploatisati ostvarenu poziciju pri datim dimenzijama poslovanja i organizacionoj strukturi ili idi na dalji rast i razvoj.

INOVATIVNE STRATEGIJE
1
1.1

STATEGIJE ZNANJA
Znanje i konkurentska prednost

Konkurentna prednost se sve vie zasniva na neopipljivoj aktivi koju konkurenti ne mogu da pribave ili uspeno imitiraju u kratkom vremenskom periodu. Aktiva koju preduzede stvara akumuliranjem unutar preduzeda je ona koja se stvara godinama putem uiti radedi. Prema Drakeru znanje danas predstavlja jedini znaajni izvor preduzeda. Prema Ajntajnu znanje je iskustvo, a sve ostalo je samo informacija. Intelektualni kapital ine znanje, informacije, intelektualna svojina i iskustvo koje se koristi da se kreira vrednost.

1.2

Stvaranje strategije znanja

Pri stvaranju strategije znanja preduzeda se pridravaju dobro poznatih principa: 1. 2. 3. 4. koncentrisati vie modi od drugih na malo sposobnosti za koje su potroai zainteresovani, inovirati konstantno da se osigura da je dodajna vrednost i performanse iznad konkurenata, stvaranje fleksibilnosti da se suoi sa globalnom konkurencijom i ojaavati svoje izvore koristedi sopstvene sposobnosti, ali i eksterno pribavljanje.

Potrebno je praviti razliku izmeu razmaka znanja i strategijskog razmaka. Zagovara se stvaranje mape znanja. Od posebnog znaaja je podela na sutinsko, napredno i inovativno.

Slika 1. Razmak znanja i strategijski razmak Kvin smatra da dobro razvijeno eksterno pribavljanje znanja znaajno smanjuje trokove, rizik i fiksne investicije, a povedava fleksibilnost i inovativne sposobnosti za stvaranje dodajne vrednosti za akcionare preduzeda. Svi novi izvori ukljuujudi i intelektualni kapital stvaraju se putem dva generalna procesa: kombinacije i razmene. U preduzedima ne postoji interes za znanjem kao takvim ved za znanjem kao potencijalnom aktivom preduzeda.

Slika 2. ta pribavljati eksterno? 1.3 Generike strategije znanja

Da bi se sagledale alternativne strategije upravljanja znanjem potrebno je na matrici posmatrati dve dimenzije: procesi znanja (koji mogu biti transfer I kreiranje) i domen znanja (postojede i novo). Na matrici (slika 3.) se razlikuju etiri generike strategije znanja: ojaavanje (leveraging), ekspanzija, pribavljanje i inicijativnost.

Slika 3. etiri strategije znanja Preduzede koje ima sopstveno znanje moe biti sposobno da koordinira I kombinuje svoje tradicionalne izvore i sposobnosti na nov distinktivan nain dajudi vedu vrednost potroaima nego konkurenti. U ekonomiji znanja kljuni izvor odrive konkurentne prednosti i superiorne rentabilnosti u odreenoj grani je kako preduzede kreira i deli svoje znanje. 1.4 Organizacija koja ui

Koncept organizacija koja ui d se rv koristi u nekim velikim preduzedima u privredi SAD. Uiti d se opstane ili adaptivno uenje bitno. Meutim, u organizacijama koje u toj vrsti un se dd genriude uenje k unapreuje sposobnost d se stvara. Orgnizacija koja ui kontinuelno pribavlja, analizira i iri znanje tritima, proizvodima, tehnologijama i poslovnim procesima. Proces uenja u organizaciji se odvija u tri faze: 1. Pribavljanje znanja razvoj ili kreiranje strunosti, saznanja i odnosa, 2. Deljenje znanja irenje onoga t naueno, 3. Koridenje znanja integracija uenja tako d iroko raspoloivo d se moe generisati na nove situacije. Nonaka i Takeui smatraju da su japanska preduzeda ostvarivala uspeh zbog njihove strunosti i ekspertnosti u organizacionom kreiranju znanja. Kreiranje znanja se odigrava na tri nivoa: pojedinac, grupa i organizacija. Logian redosled je: kreiranje znanja kontinuelno inoviranje konkurentna prednost.

2
2.1

INOVACIONE STRATEGIJE
Promena inovacionog karaktera

Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija. Re inovacija potie od latinske rei innovare u znaenju da se obavi, da se uradi novo ili da se izmeni. Invencia v nove ideje, inovacija korisna primena nove ideje. rtivni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenu potreba nekih trinih segmenata. Uspeh inovativnog poduhvata u savremenoj privredi ocenjuje se na osnovu brzine izlaenja na trite i rentabilnosti. Uspeh preduzeda na nacionalnom i meunarodnom tritu u sve vd meri zavisi d njegove inovativnosti. U savremenoj privredi dluuud d se stvori preduzede koje ui na sopstvenim i tuim iskustvima, koje ima razvijen sistem informisanja i koje komunicira sa svim relevantnim iniocima u privredi i drutvu. Uspena preduzeda nisu preokupirana d se usklauju sa konkurntima ili d ih prestiu. Ona nastoje d slede strategiju d ponudu konkurenata uine prevazienom inovacijom vrednosti. 2.2 Karakter inovacija

Prema Drakeru inovacija ne mora uopte d bude stvar. Poslovne inovacije su daleko iri pojam i ne ograniavaju se samo na proizvode i tehnologije, to pokazuju primeri nekih od najuspenijih preduzeda u savremenoj svetskoj privredi. Sugerie se orijenatcija istraivanja i razvoja na potroae. Preduzeda sa ogranienim pogledom na inovaciju mogu da ne iskoriste trine mogudnosti. Sugerie se pristup koji autori nazivaju inovacioni radar, koji pomae da se te greke prevaziu. Jednostavnije reeno, menadment inovacije menjaju kako menaderi rade ono to rade. Hamer smatra da su operacione inovacije stvarne duboke promene koje imaju efekat na samu sutinu preduzeda kako se posao obavlja. Kada se povezuju inovacije i globalizacija, mogu se zauzeti dva stanovita. Prvo, globalizovanje inovacija, tj. dizajniranje novih projekata, usluga, procesa i poslovnih modela za svetsko trite. Drugo, inoviranje radi globalizacije, tj. upotreba inovacija kao naina da se bude prisutan na razliitim tritima, pri emu se proizvodi, usluge, procesi i poslovni modeli prilagoavaju za svako posebno trite. 2.3 Planski pristup inovacijama

Sugerie se prelaz sa zatvorenog na otvoreni model inovacija. U granama koje imaju globalni karakter konkurentska prednost d sve vie zavisiti d inovativnosti menadmenta, ne k to d sada bio sluaj d rada i kapitala, k i raspoloivih prirodnih faktora. Mogudnosti su izvor inovacije. Radikalno nova trita se stvaraju putem radikalnih inovacija.

Ako se koriste ove dve dimenzije efekat inovacije na navike i ponaanje potroaa (koje mogu biti velike i male) i efekat inovacije na konkurentnost postojedih preduzeda (to moe biti ojaavanje i unitavanje) dobijaju se etiri tipa inovacija (slika 4).

Slika 4. Bazini tipovi inovacija Primeri radikalnih inovacija su televizor, personalni raunar, mobilni telefon, a primeri strategijskih inovacija su generiki lekovi, internet bankarstvo, kataloka maloprodaja itd. Kanter daje sugestije za strategiju, proces, strukturu i strunost u inovativnim aktivnostima. 2.4 Inovacije proizvoda i procesa

Osnov rasta preduzeda stalno pronalaenje i iznoenje na trite novih ili izmenjenih postoedih proizvoda. Dinamike kontinuelne inovacij dvd d novih proizvoda ili bitnih promena u odnosu na postojede. dluk novom proizvodu su odluke dugoronog karaktera sa rizikom I treb d se tretiraju kao investicione odluke. dl dinamike inovacije vm koristan z razumevanje inovativne aktivnosti u privredi. dl ukazuj na dv dimenzij: 1. komponente inovacij proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeda i 2. ivotni ciklus grane. Faze su: fluidna, tranziciona i specifina.

TEHNOLOKE STRATEGIJE
1
1.1

TEHNOLOKA PROMENA I PREDUZEE


Tehnoloka promena: opasnost i mogunost

Tehnoloke promene mogu da dovode u pitanje postojedu konkurentsku prednost preduzeda i da kreiraju novu koja je jaa od postojede. Tehnoloke promene imaju za posledicu da brojni proizvodi postaju nekonkurentni na nacionalnom i meunarodnom tritu. Proizvoai takvihproizvoda imaju dve strategijske opcije: 1. da smanjuju trokove ili da sami vre tehnoloke promene i 2. stvaraju proizvode koji predstavljaju vedu vrednost za kupce. Tehnoloke promene zahtevaju i omogudavaju istovremeno dinamiko pozicioniranje proizvoda na tritu. Efekat tehnolokih promena u grani nije uvek isti. U nekim granama se one posmatraju kao mogudnost da se pobolja strategijska pozicija, dok su u drugim opasnost za postojede preduzede. Tehnoloka promena moe predstavljati opasnost za veliko specijalizovano preduzede. Tehnoloka promena u jednoj grani moe da pobolja nain kako da se zadovoljavaju potrebe i da pobolja poloaj grane u odnosu na supstitute. Skiner ukazuje na pojavu da ne samo preduzede, ved i zemlja moe da izgubi konkurentsku prednost i industrijsku vitalnost. 1.2 Tehnoloki diskontinuitet

Foster definie tehnoloki diskontinuitet kao period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. Po Fosteru je S kriva sredstvo predvianja tehnolokih promena. Efikasnost je oblik postojede S krive, a efektivnost je opredeljenje koju S kriva sledi. Diskontinuitet koji je rezultat brzog razvoja i koridenja novih tehnologija, prouzrokuje tekode preduzedima u svim delatnostima.

Slika 1. Razlika izmeu S krivi predstavlja dikontinuitet Za razliku od nauke koja je teorijsko znanje tehnologija je prevoenje tog znanja u pragmatine svrhe povedanje kvaliteta ivota. Uobiajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije, a preduzeda koja ih sainjavaju tehnoloka preduzeda. 1.3 Tehnoloko predvianje

U odreenim sluajevima tehnoloko predvianje pokazuje d d se neka inovacija ili otkride verovatno dogoditi u bududnosti. Predvianje nije predikcija bududnosti. Ne postoji izvesnost dogaaja tehnoloke promene. Ne postoji tehnoloki determinizam u svakoj privredi i grani tehnoloke promene se ne deavaju n isti nain. Informacije koje su d posebnog zn za ocenu tehnolokih promena su: 1. stopa difuzije tehnologije (irenje nove tehnologije u odreenoj delatnosti), 2. stopa supstitucije tehnologije (zamena jedne tehnologije ili proizvoda drugim), 3. frekvencija tehnoloke inovacije (broj novih dogaaja u toku dn godine) i 4. vremenski razmak inovacije (vreme izmeu invencije i njene komercijalizacije). Nauna otkrida se mogu klasifikovati u tri osnovne grupe: verovatna, moguda i neoekivana. Kd svih tehnolokih predvianja u fokusu vremenski period u kome se ku v nove tehnologije, priroda nove tehnologije, specifine karakteristike tehnologije kao i verovatnoda deavanja propratnih v povezanih sa tehnologijom. Rast tehnoloke sposobnosti slian konceptu ivotnom ciklusu proizvoda. Postoe razliite klasifikacije metoda tehnolokog predvianja. Jedna d ire prihvadenih dl na dv grupe: 1. metode eksplorativnog predvianja i 2. metode normativnog predvianja.

1.4

Informisanost o karakteru tehnoloke promene

Pored razultata tehnolokog predvianja kao informacioni inputi za strategijske odluke o tehnologiji potrebna je i procena tehnolokog potencijala konkurentskih preduzeda. Veliki broj faktora utie da se povedavaju investicije u tehnologiju: Nova tehnologija kao rezultat inovacije ili kreativne destrukcije ima za posledicu pojavu novih preduzeda i novih grana privrede. Preduzede treba da identifikuje relevantne tehnologije za granu, proceni njihovu zrelost i uticaj na proizvode i procese i proceni konkurentnu snagu u svakoj pojedinanoj tehnologiji. Tehnologija znaajno pomae preduzedu da ostvari povoljnu poziciju ne samo na nacionalnom, ved i na meunarodnom tritu.

2
2.1

TEHNOLOGIJA I KONKURENTSKA PREDNOST


Tehnologija i strategijski uspeh

Preduzede ima racionalan pristup prema tehnolokom rastu ako dozvoli da se tehnologija iri sve dok se od nje ne dobiju sve koristi, ali i da se sprema za njeno iscrpljivanje pripremajudi novu tehnologiju. Iskustvo govori da su radikalne inovacije osnova za novi strategijski pristup tritu od strane preduzeda, a inkrementalne inovacije omogudavaju modifikaciju postojedeg strategijskog pristupa. Tehnoloka osnova preduzeda ne moe jednom zauvek da se definie. 2.2 Tehnologija i strategijske opcije

Tehnoloko vostvo omogudava preduzedu da ostvari vostvo u trokovima, i difernciranje kao alternativne generike strategije. Tehnologija ima osobenu ulogu kod preduzeda u novim granama privrede. Bitno je terminiranje ulaska preduzeda u granu. Ukoliko preduzede koje je trini lider moe da stvori trajnu prednost u uedu na tritu onda su potencijalno visoki trokovi i rizik koje prvi na tritu mora da snosi opravdani. Ukoliko se na matrici posmatraju brzina evolucije tehnologije (koja moe biti spora i brza) i brzina evolucije trita (koja isto moe biti spora i brza) dobijaju se etiri tipa (kombinacije) brzine promena trita i tehnologije (slika 2).

Slika 2. Kombinovani efekti tehnoloke i trine promene Kritini izvor prednosti je svesnost marke od strane potroaa (npr. Scotch tape marka lepljive trake). Kao primer navodi se Singerova ivada maina koja je bila druga na tritu. Kao primer se navodi Sonijeva digitalna kamera kojoj je trebalo vie od deset godina da imid digitalna postane jak na tritu. Kao primer navodi se preduzede AT&T koje se prvo pojavilo sa mobilnim telefonom na tritu. 2.3 Internet tehnologije

Porter je dobro razjasnio odnos izmeu Interneta i strategije. Internet nesumnjivo ima uticaj na formulisanje i primenu strategije. Internet utie na generike strategije. 2.4 Strategija masovnog prilagoavanja

Poslednjih godina u granama koje doivljavaju brze promene, preduzede se preorijentie na paradigmu masovno prilagoavanje, odnosno na znaajno izlaenje u susret zahtevima i potrebama postojedih i potencijalnih korisnika proizvoda U ekonomiji irine nii trokovi se ostvaruju putem primene jedinstvenog procesa da se proizvede vedi varijetet proizvoda jeftinije i bre. Masovna proizvodnja indicira uniformne proizvode, a prilagoavanje znai zanatski rad u malim koliinama.

Masovno prilagoavanje zahteva sposobnost pribavljanja informacija o zahtevima potroaa, fleksibilnost procesa i efikasnu logistiku 2.5 Strategijska fleksibilnost

Fleksibilna proizvodnja se na tri naina razlikuje od tradicionalne proizvodnje: duinom tipinog proizvodnog programa, organizacijom procesa proizvodnje komponenti i kompleksnodu postupka pripreme. Strategijska fleksibilnost proizvodnje znai etiri razliite stvari. Prvo, to je fleksibilnost proizvodnog programa (miksa proizvoda). Sposobnost menadera je potrebna da se identifikuju i pribave fleksibilni izvori koji omogudavaju preduzimanje razliitih akcija prema stanju sredine.

3
3.1

DIMENZIJE TEHNOLOKE STRATEGIJE


Sadraj tehnoloke strategije

Tehnoloka strategija prema Porteru opredeljuje naine na koje de preduzede da stvara i koristi tehnologiju. Tehnoloka strategija je ira od istraivakorazvojne koja je njen integralni deo. Tehnoloka aktiva se posmatra kao set ili porfolio. Ford definie tehnoloku strategiju kao aspekt strategije preduzeda koji se odnosi na eksploataciju, razvoj i odravanje ukupne sume znanja i sposobnosti preduzeda.

Slika 3. Elementi tehnoloke strategije

Strategija istraivako-razvojne aktivnosti orijetnisana je na pribavljanje znanja odnosno tehnologija prevashodno aktivnodu u samom preduzedu. Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja briljivu integraciju raspoloivih metoda istraivako razvojne aktivnosti u preduzedu, licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednika ulaganja. Potrebno je znati u kojim tehnologijama je preduzede jako, gde moe da ih pribavi i kako da se kontrolie potrebna tehnoloka strunost. 3.2 Stvaranje tehnoloke strategije

Ukoliko postojede tehnologije preduzeda ne omogudavaju ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je sagledati alternativna reenja koji su tehnoloki izvori potrebni da bi preduzede uspeno realizovalo poslovne ciljeve. Tehnologija dovodi do promena i nain je reagovanje na promene, ako su one inicirane od drugih uesnika u privrednom poslovanju. Pokretaima koncepta se nazivaju preduzeda koja konkuriu u brzo rastudoj grani, sa diferenciranom ponudom u odnosu na konkurente, da se odri visoka rentabilnost.

Slika 4. Ekosistem grane Pionirima se nazivaju preduzeda koja preuzimaju rizik u veoma dinaminoj sredini u kojoj su kako barijere ulaska tako i barijere izlaska esto niske. Konsolidatorima se nazivaju preduzeda koja konkuriu u grani koja se nalazi u fazi zastarelosti u ivotnom ciklusu. Uesnicima koncepta se nazivaju preduzeda koja uspeno pribavljaju novo znanje i kompetentnost i ubrzano ga primenjuju da kreiraju novu propoziciju vrednosti u zrelim granama koje se suoavaju sa visokim stopama tehnolokih promena.

Izabrana tehnoloka strategija treba da bude konzistentna sa: 1. Sredinom preduzeda, 2. potencijalom preduzeda, 3. poslovnom orjentacijom i 4. preferncijama rizika. Postojede tehnologije treba procenjivati sa stanovita doprinosa postojedoj strategijskoj poziciji, a nastajude sa stanovita doprinosa otvaranja novih poslovnih podruja preduzeda. 3.3 Portfolio tehnologija

Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu znaaja tehnologije i njihove relativne tehnoloke pozicije. Znaaj tehnologije se ocenjuje sa stanovita slededih kriterija: dodajna vrednost, stopa promena, potencijalno trite i njegova atraktivnost. Relativna tehnoloka pozicija se ocenjuje sa stanovita procene pojedine tehnologije u sadanjoj i bududoj poziciji u datoj tehnologiji (slika 5.). Portfolio tehnologija treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je orijentisan na proizvod vrednuje linije proizvoda sa stanovita trine pozicije i stope rasta trita. Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka: 1. strategija vostva na tritu, 2. strategija brzog pratioca.

Slika 5. Razvoj portfolia tehnologija Porter smatra da je tehnoloka strategija modno sredstvo za realizovanje sve tri generike strategije (vostvo u trokovima, diferenciranje i usredsreenost). Izbor specifine tehnologije u lancu vrednosti na koju se treba skoncetrisati je zbog veza izmeu tehnoloke promene i konkurentne prednosti. Za strategiju preduzeda bitno je poznavanje ogranienja tehnologija u svome portfoliu, poto kriva ivotnog ciklusa tehnologije ima oblik S krive. Visoka tehnologija predstavlja podruje u kome se ispoljava znaajan stepen konkurencije. Termin visoka tehnologija koristi se da opie tipove proizvoda ili tipove kupaca.

Istraivanje pokazuje da sva preduzeda koja dobro koriste tehnologiju imaju neto zajedniko. Kod donoenja odluka o investiranju u nove tehnologije neophodno je identifikovati sve potencijalne koristi na poetku. Veliki broj preduzeda nije u takvoj poziciji da mogu sama da ostvare konkurentnu prednost kako na domadem tako i na meunarodnom tritu. Pristup nekim tritima i tehnologijama nije mogud bez partnerstva sa inostranim preduzedima.

4
4.1

DIMENZIJE TEHNOLOKE STRATEGIJE


Strategijske opcije

Preduzeda svesno ili nesvesno prate strategiju koja reflektuje njihovu internu tehniku sposobnost i eksternu sredinu. Mogude strategije preduzeda su : ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna, tradicionalna i oportunistika. Ofanzivna strategija je poeljna da bi preduzede bilo pr vo na tritu ime se stvaraju problemi za preduzeda koja ga prate. Tri su kriterija uspeha ofanzivne strategije: 1.tehnoloka izvodljivost, 2.komercijalna vrednost i 3. prednost u odnosu na postojedi strategijski pristup. Sony je primer preduzeda koje je orijentisano na ofanzivnu istraivakorazvojnu strategiju. U nekim granama velika preduzeda imaju prednost nad malim u primeni ofanzivnih strategija. Defanzivna strategija zahteva ekvivalentnu tehniku sposobnost i napor da se uspeno sledi inovator. Strategija se smatra dobrom ako je procena da je rizino biti prvi, s obzirom na pionirsku dobit koja moe da se ostvari. Defanzivna strategija znai da preduzede svesno preputa drugima vodedu ulogu (inovatora). Zahteva osrednje ulaganje u IR, pa otuda i manji stepen rizika nego kod ofanzivne strategije. Strategija istraivakorazvojne aktivnosti preduzeda proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeda i doprinosi rastu i razvoju preduzeda. Preduzede sa imitativnom strategijom vie reaguje na trite stvoreno od ofanzivnog i defanzivnog inovatora. Zavisna strategija se zasniva na simbiozi sa velikim bratom. Tradicionalna strategija je ona kojom se preduzede suoava i prua otpor inovaciji. Preduzede koja primenjuje ofanzivnu strategiju moe spreiti konkurente da slede novi strategijski pristup bilo patentom, ili sloenodu imitiranja. Pratilac moe imati skromne istraivake sposobnosti, ali vrlo dobar razvojni inenjering. Kopiranje ili licenca pretpostavlja sposobnost da se ide na proizvodnju po niskim trokovima, to omogudava da se ide na cenovnu konkurenciju na tritu. Primenjeni inenjering je orjentacija preduzeda na poznate proizvode.

4.2

Uloga IR sektora u strategiji preduzea

U velikom broju preduzeda javlja se dilema da li treba imati ili ne jaku organizacionu jedinicu koja se bavi istraivanjem i razvojem. Fokus IR napora varira u zavisnosti od konkurentnih strategija koje koristi preduzede. Nije dovoljno samo stvoriti ili pribaviti tehnologiju ved i nadi adekvatne naine njene primene. Dosta je uoljiv fenomen globalizacije istraivako-razvojne mree vodedih globalnih preduzeda. Razni su oblici tehnoloke saradnje preduzeda u savremenoj privredi. Razliite aktivnosti na istraivanjima i tehnologijama treba da u konanoj instanci doprinose jaanju baze znanja preduzeda. Baza znanja se stalno nadograuje novim saznanjima. Know-how se definie kao primena baze znanja na posebne probleme. 4.3 IR proizvoda i procesa

Kada je znaajna stopa tehnolokih promena akcenat je u strategiji IR na kreiranju novih proizvoda i poboljanju postojedih. Ako su promene u tehnologiji skromne onda je akcenat na poboljanju procesa proizvodnje. Kriva prodaje proizvoda nije iskuivo funkcija vremena. Smatra se da preduzede inovator ima najvedu mogudnost da kontrolie oblik krive ivotnog ciklusa proizvoda. Onaj ko eli da bude inovator u podruju delatnosti sa visokom tehnologijom mora da ulae u tehnoloku i marketing kompetentnost.

Slika 6. Oblik industrijske inovacije

Zanimiljivo je da je u automobilskoj industriji inovacija proizvoda veda u ranijim fazama ivotnog ciklusa dok inovacija proizvodnog procesa sledi kasnije.(slika 6).

MEUNARODNE STRATEGIJE
1
1.1

GLOBALIZACIJA I KONKURENTNA PREDNOST


Globalizacija poslovne aktivnosti

O globalnom poslovanju se govori kada je optimalni obim poslovanja potreban da se koristi ekonomija veliine i efekti iskustva neraspoloiv na jednom nacionalnom tritu. Proces globa lizacije poslovanja, stvaranje globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih preduzeda koja formuliu globalne strategije bitno menja sam karakter konkurencije u savremenom svetu. Globalno trite je veliko trite sa mnogo nacionalnih i regionalnih trita, svako sa svojom poslovnom i drutvenom sredinom i kulturom stvaranom godinama. Sve je vedi broj autora koji smatraju da svako preduzede nezavisno od veliine moe da bude uspeno na globalnom tritu. Proirenje svoje poslovne aktivnosti globalno orijentisano preduzede ostvaruje kombinacijom samostalnog nastupa sa pripajanjem, spajanjem i koalicijama. Strategija za preduzeda koja nameravaju da se kredu ka globalizaciji mogu se kategorisati prema stepenu kompleksnosti svakog inostranog trita koje se razmatra, kao i diversifikacijom proizvodnog programa. Zajedno trina kompleksnost i diversifikacija formiraju kontinuum mogudih strategijskih izbora. Kombinujudi te dve dimenzije sagledava se vie mogudih strategijskih akcija. (Slika 1.)

Slika 1. Alternativne strategijske akcije

Preduzede u globalnoj grani mora da odlui, ne samo koje aktivnosti dodajne vrednosti de samo da obavlja, ved i u kojim zemljama de se te aktivnosti obavljati. Globalna orijentacija znai da se preduzede ne ograniava samo u poslovnim aktivnostima na poznatima ili tradicionalnim tritima, ved ide i na nova atraktivna nacionalna trita. Razlog za uspeh globalnih proizvoda je to potroai preferiraju dobar odnos cena/kvalitet u odnosu na veoma prilagoene proizvode specifine namene, ali sa znatno viim cenama. Postoji pristup globalizaciji koji akcentira razliku izmeu globalnog trita i globalne konkurencije. 1.2 Izvori konkurentne prednosti

Uloga nacionalne drave u eri globalizacije mora bitno da se razlikuje od njene uloge u eri merkantilizma. Ocenjuje se da izloenost meunarodnoj konkurenciji ima za posledicu povedanje produktivnosti rada u nacionalnoj ekonomiji. U svome delu Konkurentska prednost nacija Porter dokazuje da nacionalna sredina ima centralnu ulogu u konkurentskoj prednosti preduzeda i da su neke nacionalne ekonomije stimulativnije nego druge. Porter smatra da etiri faktora doprinose naciji da uobliava sredinu u kojoj domada preduzeda konkuriu da unaprede ili ogranie kreiranje konkurentske prednosti: 1. 2. 3. 4. uslovi faktora, uslovi tranje, povezane i podravajude grane, strategija, struktura i rivalitet preduzeda,

Trajna konkurentska prednost u globalnoj ekonomiji lei sve vie u lokalnim stvarima znanju, odnosima i motivaciji, koju udaljeni rivali ne mogu da ostvare. To Porter zove klasteri kritine mase na jednom mestu. Klasteri utiu na konkurenciju na tri naina. Prvo, povedavanjem broja preduzeda u toj oblasti. Drugo, pokredudi brzinu i smer inovacija to podrava bududi rast produktivnosti. Trede, stimuliranjem osnivanja novih poslova to ojaava same klastere. Klasteri pomau svakom lanu da ima koristi kao da su vedi ili kao da je povezano formalno sa drugima bez zahteva da se rtvuje fleksibilnost. U mnogim sluajevima klasteri su bolje reenje nego vertikalna integracija. Trajna konkrentska prednost u globalnoj privredi je esto veoma lokalna nastajudi iz koncentracije veoma specijalizovane strunosti i znanja, povezanih poslova i sofisticiranih potroaa, kao i institucija i rivala. 1.3 Preduzee i proces globalizacije

Odreene efekte globalizacije osedaju sva preduzeda nezavisno od veliine i grane u kojoj obavljaju poslovnu aktivnost. Participacija preduzeda na tritima van svoje zemlje moe biti dvojaka: internacionalizacija (geografska ekspanzija poslovnih aktivnosti) i globalizacija (globalna integracija poslovnih aktivnosti). Tehnologija je jedan od glavnih podsticaja globa lizacije. Smanjenje barijera za kretanje roba i usluga kao i faktora proizvodnje preko nacionalnih granica otvara prostor za globalnu konkurenciju.

Produktivnost i stopa rasta produktivnosti su efektivno merilo konkurentnosti. Postojanje trinih mogudnosti je glavni faktor za globalnu ekspanziju preduzeda. Globalni nain miljenja je kritina komponenta globalizacije. Postoje tri tipa trita ili ekonomije razvijeno, nastajude i opstajanja. Konvergencija potreba i zahteva potroaa je glavni indikator procesa globalizacije. Globalni potroai su grupa potroaa sa homogenim potrebama i koristima koje se trae u atributima proizvoda u nizu zemalja ili trita. Globalni segmenti su relaltivno homogene grupe potroaa sa slinim potrebama, interesovanjima i preferencijama prisutnim u vie zemalja, iako nisu glavni segmenti na mnogo trita.

2
2.1

GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEA


Tipovi preduzea na globalnom tritu

Decenijama su preduzeda iz velikog broja zemalja prisutna irom sveta. Globalizacija je proces u kome mogu uestvovati preduzeda razliitih zemalja. U poslednjim dekadama XX veka je uoeno da tradicionalna teorija evolucije internacionalizacije preduzeda ima ogranienja. Naime, pojavila su se tzv. globalno roena preduzeda u kojima od osnivanja menadment posmatra svet kao jedno trite. Domade (nacionalno) preduzede je ono koje domade trite vidi kao primarno, a meunarodno kao sekundarno. Evolucijom dolazi do drugog tipa: meunarodna (internacionalna) preduzeda. Preduzede ima sposobnost da koristi aktivu i strunost stvorenu u zemlji da se obezbedi podrka ekspanziji na meunarodnom tritu. U tredoj fazi evolucije pojavljuju se multinacionalna preduzeda. Za njih sekonkurencija sastoji od serije pojedinih domadih (nacionalnih) trita, svako sa svojom potencijalnom prednodu. Strategija je multidomada odnosno prilagoava se pojedinim tritima (zemljama). U etvrtoj fazi se pojavljuje globalno preduzede koje karakterie globalna proizvodnja i prodaja na osnovu proirenja potencijala domade organizacije, izvora i sposobnosti. 2.2 Osobenosti transnacionalnih preduzea

U petoj fazi se pojavljuju transnacionalna preduzeda. Ona su kombinacija svake od prethodnih faza u integrisanu mreu koja proiruje mogudnost da se ui i stie iskustvo u celom svetu. Strategija je globalna i organizacioni model je integrisana mrea, a bazina orijentacija je globalna. Transnacionalno preduzede nastoji da ide sa vie proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata u vedi broj zemalja. Transnacionalno preduzede centralizuje neke aktivnosti u zemlji, a neke u inostranstvu, a druge distribuira po ostalim filijalama u pojedinim zemljama. Transnacionalno preduzede razlikuje doprinose filijala po zemljama koje integrie u globalne operacije.

2.3

Odnosi uprave i filijala u transnacionalnim preduzeima

Kao osobenost transnacionalnog preduzeda je posmatranje filijala po pojedinim zemljama (nacionalnim tritima) kao poslovnih partnera ije znanje i sposobnost su vitalni za sposobnost preduzeda da odrava realtivno trajnu konkurentnu prednost na globalnom tritu. U matrici na slici 2. filijale se grupiu na osnovu dva kriterija: strategijskog znaaja lokalnog trita (koji moe biti veliki i mali) i nivoa izvora i sposobnosti filijala koje obavljaju poslovnu aktivnost na tim tritima (koji moe biti mali i veliki). Vie je nego oigledno da nije jednostavno obezbediti koordinaciju poslovne aktivnosti u transnacionalnom preduzedu.

Slika 2. Generika uloga filijala 2.4 Nacionalnost globalnih preduzea

U knjizi Mit o globalnom preduzedu (15) dovode se u sumnju neka iroko prihvadena stanovita u literaturi. Globalizacija moe da ojaa, a ne da erodira nacionalne razlike.

3
3.1

STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI


Potreba za strategijom

Stepen globalizacije preduzeda se meri obimom poslovne aktivnosti koja se obavlja van granica nacionalne drave, iznosom direktnih investicija u inostranstvu i lanstvom u strategijskim alijansama. Prema Porteru konkurentnost za preduzede znai sposobnost da se konkurie na tritima u svetu sa globalnom strategijom.

Strategija ima rezona samo za specifino preduzede u specifinoj strategijskoj poziciji u globalnoj privredi. Domada sredina je znaajna jer se u njoj stie i odrava konkurentna prednost. Na osnovu analize zbivanja u meunarodnoj ekonomiji iznet je stav da je vreme izvor konkurentske prednosti u bududnosti.

Porter smatra da se izvori globalne konkurentske prednosti nalaze u: 1. konvencionalnoj konkurentskoj prednosti, 2. ekonomiji veliine ili krive uenja proirenoj iznad kumulativnog obima ostvarljivog na individualnom nacionalnom tritu, 3. prednosti iz diferenciranja proizvoda i 4. karaktera javnog dobra trinih i tehnolokih informacija. 3.2 Izbor ciljnih trita

Pravi se razlika izmeu reaktivnog i proaktivnog procesa izbora trita. Analiza meunarodne sredine je informaciona osnova za stvaranje strategije u meunarodno orijentisanim preduzedima. Iznosimo miljenje autora (18, str. 558) koji sugeriu matricu atraktivnosti zemlje - snaga preduzeda pri izboru ciljnih trita u meunarodnom poslovanju (Slika 3.). Kao osnovna razlika izmeu domade i meunarodne sredine smatra se vedi stepen rizika prisutan u meunarodnoj poslovnoj aktivnosti. Suoavanje sa globalnom sredinom zahteva odgovarajudi miks poslovnih funkcija prilagoen ciljevima koji ele da se ostvare na ciljnom tritu.

Slika 3. Matrica atraktivnosti zemlje - snaga preduzeda 3.3 Dve strategijske dileme

Postoje dve strategijske dileme za svako preduzede koje se poslovno angauje na meunarodnom tritu. Prva je, geografska prisutnost (velika ili mala), a druga je, da li na ta trita idi sa standardizovanom ili prilagoenom ponudom ciljnom tritu. Koncept kritine mase bazira se na zapaanju da u odreenim sluajevima i manji dodajni poslovni napor rezultira u znaajnom poboljanju rezultata poslovanja. Segmentacija trita po geografskom kriterijumu ima poseban znaaj kada se odluuje na koliko i koja trita treba usmeriti meunarodnu poslovnu aktivnost. U velikom broju sluajeva inovacija je kritian faktor na konkurentnom tritu za povedavanje ueda na njemu. 3.4 Bazina strategijska opredeljenja

Hil (23, str 368) govori o etiri bazine strategije koje preduzede moe da sledi u zavisnosti od pritiska za ekonomijom u trokovima (koji moe biti visok i nizak) i pritisaka za globalnim prilagoavanjem ili reagovanjem na lokalne zahteve (koji moe biti nizak i visok). Preduzede koje sledi meunarodnu strategiju nastoji da kreira vrednost vredi transfer strunosti i proizvoda na inostrana trita na kojima postojeda preduzeda nemaju tu strunost i te proizvode.

Preduzeda koja se nalaze u granama gde je visok pritisak za lokalnim prilagoanjem, a nizak pritisak za sniavanjem trokova slede multidomadu strategiju. Preduzeda koja prate ovu strategiju vre transfer strunosti u razvoju proizvoda na inostrana trita.

Slika 4. etiri bazine strategije Globalnu strategiju slede preduzeda kod kojih je nizak pritisak za lokalno prilagoavanje ponude, a visok pritisak za snienje trokova. Transnacionalnu strategiju slede preduzeda kod kojih je kako visok pritisak za ekonomijom trokova tako i za lokalnim prilagoavanjem ponude. Globalna strategija se posmatra u literaturi kao kontrast multidomadoj strategiji sa kojom se preduzede prilagoava zahtevima svakog nacionalnog trita u svetu. Jip smatra da najuspenije svetske strategije trae balans izmeu nedovoljne i preterane globalizacije.

4
4.1

STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI


Proces internacionalizacije poslovanja

Internacionalizacija velikih, srednjih i malih preduzeda se razliito odvija. Proces internacionalizacije poslovne aktivnosti poinje kod najvedeg broja preduzeda i ne samo poinje ved se due zadrava na aktivnostima koje se klasifikuju kao poslovi meunarodne trgovine ili izvoznog marketinga. U drugoj etapi internacionalizacije preduzede prelazi na obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je ciljno trite. Preduzeda iz zemalja nastajudih trinih privreda su zainteresovana za vlasnike i nevlasnike oblike partnerstva iz vie razloga: 1. obezbediti opstanak i finansijsku vitalnost,

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 4.2

stedi konkurentnost, postati rentabilian, povedati produktivnost, dobiti novu tehologiju, stedi pristup novim tritima, povedati menadersku kompetentnost, stedi nove atraktivne linije proizvoda, poboljati marketing efikasnost i zatititi poslovanje od neeljenih inter vencija drave. Strategijske alijanse (SA)

Pored meunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija strategijske alijanse su tredi pokreta procesa globalizacije. Koriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strategijsko partnerstvo. Strategijske alijanse su ugovor izmeu dva ili vie preduzeda da dele trokove, rizik kao i koristi povezane sa razvojem novog poslovanja. Preduzede se suoava sa dva problema kada se opredeli na SA. Prvi je izbor partnera u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira. Svrha alijanse izmeu preduzetnikih firmi i velikih preduzeda je kreiranje ekonomske vrednosti. Sugerie se centralni okvir usklaenosti (slika 5.) koji ima pet podruja: strukturu, organizaciju, kulturu, kadrovsku i operativnu usklaenost koje sinergetski determiniu uspeh alijanse.

Slika 5. Generiki okvir usklaenosti 4.3 Inostrane direktne investicije (IDI)

Preduzede ne eli da od partnera eka saglasnost za neke poslovne akcije. Postoje dva naina da se ne ide na SA i to interni razvoj i pripajanje dotle samo stalnih preduzeda. Direktne investicije su tredi i za sada najvii nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti preduzeda. Inostrane direktne investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u oekivanju prinosa.

Inostrane direktne investicije rastu bre od svetske trgovine, s tim to portfolio investicije rastu neto bre od inostranih direktnih investicija. IDI obino impliciraju vlasnitvo akcija od bar 10 ili 25% kada strani investitori kontroliu poslovanje preduzeda. Dilema kod IDI je da li kupiti postojede preduzede ili izgraditi novo. Inostrane direktne investicije su najvii oblik angaovanja preduzeda u meunarodnim poslovnim aktivnostima. Bitno je da nema dravnih ogranienja za puno vlasnitvo.