I.

INTRODUCCIN

El campo terico-prctico de la planeacin se expande en la medida en que el fenmeno de la globalizacin impacta en la estructura econmica de los pases que compiten en los mercados internacionales. La agudizacin de la competencia por posicionarse en los mercados de libre intercambio o del intercambio controlado, demanda de las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, una configuracin ms depurada de sus sistemas de planeacin, particularmente los de sus proyectos estratgicos. Existe una vasta compilacin de tratados acerca de este tema, en la que se identifica una metodologa general que sistemticamente conduce a la elaboracin de planes y proyectos estratgicos, donde por lo general, se da por entendido que cualquier proyecto estratgico de mercadotecnia debe tener una clara descripcin de su estructura y de sus objetivos, los que, al ser analizados y evaluados, tienen una repercusin terminal (evaluacin del impacto) tanto financiera como de carcter estructural, en la que se establecen con claridad los vnculos y relaciones con estos factores. El presente trabajo presenta un marco de referencia acerca de modelos de planeacin estratgica, que permite ubicar en el campo de la metodologa de proyectos estratgicos de reas funcionales -mercadotecnia, finanzas, recursos humanos- que incluyen factores de diagnstico, pronstico y evaluacin administrativa, econmica y financiera, aplicables a situaciones especficas de variados problemas organizacionales.

I. LA PLANEACIN La planeacin es una de las ms importantes funciones de la gestin directiva en las organizaciones actuales. La planeacin, especialmente la estratgica, no es un concepto novedoso, por mucho que a nivel empresarial, pblico o privado, y hasta fechas recientes, se haya adoptado como imprescindible. Su proceso se ha convertido en una prctica importante en las organizaciones, no slo porque centra la atencin de sus dirigentes en el futuro, sino porque trae consigo grandes beneficios cuando se realiza de manera adecuada, ya que requiere que se ponga en juego el talento, experiencias y conocimientos de todos sus integrantes, por lo que es imprescindible que los planes deban ser comprendidos por el personal de la organizacin antes de ser puestos en funcionamiento. Asimismo, la planeacin estratgica puede representar diferentes enfoques e implicaciones, dependiendo de los objetivos y las caractersticas de las organizaciones que la practican. Las entidades empresariales, comerciales, industriales o de servicios, enfocan la planeacin de sus reas funcionales en relacin directa del proyecto de negocio que se tenga en mente. Cualquiera que sea la naturaleza y caractersticas de las organizaciones, todas requieren de la adopcin de sistemas o procesos de planeacin ms o menos sofisticados que les permitan competir con eficiencia y eficacia; deben elegir cuidadosamente las formas de llevar a cabo las actividades del sistema, centralizndolo o hacindolo altamente participativo, como lo exige la dinmica de las corporaciones modernas. El presente documento muestra siete modelos del proceso general de planeacin y planeacin estratgica y tres modelos de planeacin de mercadotecnia. Procesos de planeacin orienta-dos a dar cumplimiento a los objetivos para alcanzar los resultados esperados.

II.

MODELOS DE LA PLANEACIN

Los modelos se clasifican con relacin a su propsito o tcnica bsica. Respecto al propsito del modelo hay dos tipos: 1) el modelo descriptivo 2) el modelo de decisin. El modelo descriptivo: tiene por objeto explicar las cosas tal como estn o funcionan, no contiene juicio alguno del valor de los fenmenos porque su nico objeto es presentar las operaciones internas de un sistema. El modelo de decisin: intenta penetrar en cmo deberan ser las cosas, es una formulacin desarrollada con el propsito de identificar una solucin mejor. Con relacin a la tcnica del modelo hay tres tipos: 1) modelos verbales: que describen un fenmeno o problema con palabras; 2) modelos grficos: que son descripciones grficas o diagramticos de un fenmeno o problema, como indica la expresin; 3) modelos matemticos: o sea, descripciones algebraicas o simblicas. Al hacer la revisin de los diferentes enfoques tericos, nos enfrentamos a variadas explicaciones de autores cuya intencin es explicar los significados de la planeacin, la planeacin estratgica y la planeacin de mercadotecnia. Respecto al tema de la planeacin y la planeacin estratgica, encontramos distintos referentes cuya importancia queda manifiesta cuando reflexionamos acerca de ellos. En esta parte se revisan modelos generales de planeacin y planeacin estratgica, como puntos preliminares del anlisis de algunos modelos de planeacin de mercadotecnia.

III.1 El modelo de William Newman William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir. (lvarez, 2002, p. 23). A partir de estas declaraciones, se construyen los grficos de los modelos descritos. En ellos es posible encontrar elementos que tienen una gran coincidencia, como se puede apreciar.

La propuesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la Administracin. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones. Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeacin.

Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin planificadora. III.2 El modelo de planeacin de Frank Banghart

Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin. La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las ms importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor. En la fase de la conceptualizacin del problema ya incluye el diseo de planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la evaluacin de los planes o las alternativas propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeacin final. En la tercera fase, se consigna la seleccin de planes o alternativas, como accin sub-secuente a la evaluacin, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentacin del plan o alternativa, se refiere propiamente a la operacionalizacin del plan o alternativa seleccionada, iniciando as lo interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentacin, como la actividad de anlisis para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecucin del plan. El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las implicaciones del proceso de planeacin estratgica. Contrastndolo con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea ms aproximada del trabajo que lleva implcito el hacer planes estratgicos. III.3 El modelo de Tom Lambert de planeacin estratgica El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar

Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico. Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aqu y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visin del equipo de alta direccin que se simboliza en la parte superior derecha de la pgina. El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear. Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la materializacin de los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una slida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea. Con relacin al modelo de Lambert, el paso cinco: la generacin de alternativas, de acuerdo a nuestro punto de vista debera estar al final, despus de haber integrado la idea original de un plan estratgico. Por otra parte, situndonos en el plano de la idea original del autor, la generacin de alternativas en este punto es correcta, dado que es una accin que se debe realizar, antes de elaborar el documento definitivo del plan estratgico que se est desarrollando. En todo caso, si se parte de la elaboracin del primer borrador de un plan estratgico, es conveniente que en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo es uno de los ms completos referidos al proceso de planeacin estratgica.

III.4 El modelo de Coln y Rodrguez de planeacin estratgica El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica. El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es adaptable a todo tipo de organizacin. El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del proyecto estratgico, antes que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qu es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construccin del escenario al que se le adicionarn las estrategias y acciones que darn sustento al proyecto medular. III.5 El modelo de Bateman y Snell de planeacin estratgica Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso de planeacin. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeacin: primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas especficas de la planeacin formal. El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificacin y precisin del problema que se pretende resolver a travs del proceso de planeacin, iniciando con el diagnstico del organismo y de su entorno, la presentacin de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben despus del anlisis, la seleccin de alternativas posibles dados los recursos, la evaluacin de las mismas y la seleccin correspondiente para proceder a su implementacin y evaluacin previa a la planeacin formal para llevar a cabo las propuestas. El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivacin de las ideas, transformndolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la prctica, determinando sus objetivos y metas, as como el proceso de implementacin y evaluacin correspondiente. El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de organizacin que est dispuesta a llevar a

la prctica procesos de planeacin estratgica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no slo para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar. Los pasos en el proceso bsico de planeacin Por nuestra parte, si bien estamos de acuerdo con la idea de una dualidad en el proceso de planeacin estratgica y su ejecucin, esa dualidad la circunscribimos de acuerdo con la propuesta de Abell (1995), que se refiere a la dualidad en la implementacin y desarrollo de los planes estratgicos y los operacionales. Abell entiende que la planeacin estratgica de largo alcance debe ser analizada, evaluada y administrada de una manera diferente a la de los planes operativos de corto plazo. La dualidad estriba en que se operan al mismo tiempo dos dimensiones temporales de un proyecto estratgico, mismo que requiere de la ejecucin de planes de corto plazo para ir adaptndose y acercndose progresivamente a los objetivos y metas terminales de mediano y largo alcance. Independientemente de los momentos en que se percibe la necesidad de la planeacin -y stos son entendidos a la luz de los esquemas mentales en los que se conciben y se llevan a cabo las ideas-, estamos convencidos de que es necesario concretar un esquema acerca de un proceso general de planeacin estratgica que nos permita entender algunas de sus implicaciones. La perspectiva de dicho proceso general debe ser explicada por separado, porque en la representacin grfica del modelo no es posible incorporar todas las variables concurrentes, ni los estilos o pensamientos de carcter estratgico que puedan tener los planificadores.

III.6 Prototipo de planeacin estratgica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Otra opcin interesante del proceso de planeacin estratgica lo encontramos en el referente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde nos muestran el prototipo que describe las etapas del mismo. Prototipo 2, Planeacin Estratgica; Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT) 1999-2002. En esta propuesta podemos observar cmo se conjugan las etapas que describen los modelos anteriores y que guardan una gran semejanza con el modelo desarrollado. La etapa 1 nos da la idea de la necesidad de conceptuar el sistema de planeacin antes de iniciar propiamente las actividades del desarrollo del plan estra-tgico.

La etapa 2 es la pauta con que, a nuestro entender, da inicio el proceso de planeacin estratgica en s, ya que se refiere a la realizacin del diagnstico y al planteamiento primario de la seleccin de los temas estratgicos que se abordarn en el plan; es decir, las lneas generales de accin estratgicas. En la etapa 3, este modelo plantea la necesidad de formular las estrategias rectoras del plan estratgico y los objetivos que se persiguen con ellas, dando paso al proceso de evaluacin de las mismas, precisando las lneas generales de accin a travs del sealamiento de objetivos operacionales. La etapa 4 o fase del proceso de planeacin, se refiere propiamente dicho a la integracin del plan estratgico, en donde adems, se incluyen los aspectos normativos de la administracin, seguimiento y evaluacin del plan. El prototipo resulta por dems interesante, ya que proporciona una imagen clara y entendible de las fases de la planeacin estratgica y que, al relacionarla con los comentarios que se han agregado a los modelos anteriores, permite tener una idea aproximada de las implicaciones del proceso que hemos venido analizando. III.7 El modelo de planeacin estratgica SHKG A continuacin, se presenta el modelo de Sergio Kauffman Gonzlez (2003), que es resultado del anlisis de las propuestas tericometodolgicas de diferentes autores. Al igual que Bateman y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeacin en dos cuadrantes. El punto de partida del proceso de planeacin es el diagnstico tanto interno como externo. Del lado derecho, como resultado de ste, estn situados los resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la planeacin: visin (de la organizacin, la misin del mismo, los valores y la filosofa bajo los cuales se regirn las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo (mtodos y procedimientos) que permitir alcanzar los resultados esperados. Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario determinar los objetivos estratgicos generales que se persiguen, la estrategia, las lneas o puntos crticos de la estrategia, el formato del

plan estratgico, los objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo determinado. Del lado izquierdo, tambin a partir de los resultados del diagnstico y ligadas a los objetivos estratgicos generales, la estrategia y las lneas estratgicas, se ubican las acciones o decisiones estratgicas. El plan estratgico deber contar con un conjunto de planes y programas que deben ser identificados, jerarquizados y distribuidos temporalmente (corto, mediano y largo plazos) de acuerdo a su importancia y necesidad, para orientarlos al cumplimiento de los objetivos y metas determinados al trmino del periodo establecido.

El modelo es convencional y requiere de explicaciones ms concretas respecto a su funcionamiento, por ello, a continuacin se consignan breves aclaraciones. Todo proceso de planeacin, independientemente de las decisiones previas inherentes a la necesidad de desarrollar un proyecto de planeacin estratgica, requieren de un diagnstico previo en el cul se basen las decisiones y acciones posteriores. El diagnstico debe abarcar la situacin interna y externa de la organizacin, con la finalidad de poder dar una orientacin clara a las decisiones y acciones correspondientes. A partir del diagnstico y tomando en consideracin las intenciones previas, es conveniente determinar el escenario del tipo de organizacin que se desea desarrollar o modificar. Determinar la visin, precisar la misin del organismo, decretar los valores y la filosofa que habrn de regir las conductas individuales y colectivas de los miembros de la organizacin para ellos y para sus clientes. Finalmente, antes de proceder al desarrollo propiamente dicho del plan estratgico, es conveniente determinar los componentes de la cultura de trabajo que habr de caracterizar las operaciones normales de los miembros de la entidad. Una vez que se tiene preparado el escenario que organizacionalmente se desea lograr, lo que prosigue es determinar cules sern los objetivos estratgicos designados para ese organismo en proyeccin. El proceso de planeacin contina con los preparativos para implementar, evaluar y retroalimentar al sistema de planeacin, facilitando los ajustes y las correcciones necesarios. El esquema grfico se ajusta a las descripciones preliminares y establece un marco de referencia general acerca del proceso de planeacin estratgica. IV. MODELOS DE PLANEACIN MERCADOLGICA En este apartado se presentan algunos modelos generales acerca de la planeacin mercadolgica. IV.1 El modelo de Stanton Etzel y Walter William J. Stanton y sus coautores (2001, p.56-61), nos presentan, adems del modelo de mercadotecnia con el que ilustran su enfoque terico, algunas argumentaciones introductorias al mismo, las que se consignan a continuacin. El proceso administrativo, tal como se

aplica al marketing, consta fundamentalmente de la planeacin de un programa de marketing, su realizacin o instrumentacin y evaluacin de su desempeo. La etapa de la planeacin incluye establecer metas y disear estrategias y tcticas para cumplirlas. La instrumentacin requiere formar a la organizacin de marketing y dotarla de su personal, as como dirigir su operacin de acuerdo con el plan. La etapa de evaluacin consiste en analizar el desempeo pasado en relacin con las metas organizacionales. Esta tercera etapa indica el carcter interrelacionado y constante del proceso administrativo. Es decir, los resultados de ella se emplean al planear las metas y estrategias para periodos futuros. Y el ciclo vuelve a repetirse La planeacin es muy importante, pero en qu consiste realmente? Muy simple, planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cundo lo haremos. Sin un plan no podremos realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cmo llevarlo a cabo. En la planeacin estratgica, los administradores adecuan los recursos de la organizacin a sus oportunidades de mercado a largo plazo. El hecho de que la planeacin estratgica tenga una perspectiva a largo plazo, no significa que los planes puedan ser desarrollados o ejecutados de una manera lenta. Hace algunos aos, el trmino ventana estratgica fue sugerido para describir la cantidad limitada de tiempo que coincida entre los recursos de una compaa y la oportunidad de un mercado particular. Por lo comn, la ventana est abierta slo de manera temporal. Por lo tanto, una compaa debe estar dispuesta a moverse rpida y decisivamente cuando se abre una ventana estratgica. Los autores hacen referencia a la planeacin como parte del proceso administrativo general de la organizacin y establecen el carcter particular de la planeacin del marketing como parte singular del mismo, haciendo hincapi en que la planeacin constituye un ciclo que se repite sistemticamente. Este hecho tiene que ver con el carcter dinmico y retroalimentador que debe caracterizar a la planeacin. En la primera parte se consigna la primera fase del proceso de esta secuencia, la que tiene que ver con la planeacin estratgica de la compaa, y que consta de cuatro elementos:

1) definicin de la misin de la organizacin; 2) realizacin del anlisis de la situacin (diagnstico situacional); 3) determinacin de objetivos; 4) la seleccin de las estrategias. En la segunda parte se establecen los elementos o lneas de la planeacin del marketing, que tienen que ver con lo siguiente: 1) anlisis de la situacin, 2) formulacin de los objetivos del marketing, 3) determinacin del posicionamiento y la ventaja competitiva, 4) seleccin de los mercados meta y medicin de la demanda; y 5) diseo de la mezcla estratgica de marketing. En la tercera fase se plantean los requerimientos de la planeacin de corto plazo del marketing (anual), y que consisten en preparar el plan anual de marketing para los productos y para las divisiones de la compaa. Este proceso de planeacin se presenta en el siguiente esquema. IV. 2 El modelo de operaciones de mercadotecnia de Ralph Mroz Ralph, Mroz (1992), nos proporciona un esquema o modelo de operaciones de mercadotecnia que permite visualizar la estructura del marco de toma de decisiones, y lo describe de la siguiente manera: los modelos delinean y organizan elementos de un sistema (en este caso, el de las operaciones en mercadotecnia), en el nivel ms alto, las actividades de operacin se dividen en cuatro aspectos principales: Comprender al mundo exterior Predecir el mundo exterior Desarrollar, al interior de la empresa, productos que armonicen con las necesidades y deseos de las entidades que integran el mundo exterior.

Cada uno de estos cuatro aspectos consta a su vez de otros cuatro, como a continuacin se observa: Promover : los productos desarrollados, en el mundo exterior. Comprender: el mercado, al cliente, a la competencia, a los productos. Predecir: el mercado, al cliente, a la competencia, a los productos. Desarrollar: los productos, las expectativas, las inversiones, una estructura organizacional. Promover: los productos, la empresa, las ventas a prospectos, la participacin de los clientes.

El autor separa los elementos de carcter estructural que obedecen a las funciones propias de la mercadotecnia, de las fases del proceso de planificacin. Los elementos, podramos identificarlos como las lneas de investigacin o como los factores a planificar, y en este caso son: a) comprensin y prediccin, b) desarrollo y promocin, a los que habra que adicionrseles los subelementos consignados en el grfico. Las etapas del proceso de planeacin las divide en la siguiente forma: 1) identificacin de oportunidades, 2) determinacin de objetivos, 3) desarrollo de estrategias, 4) formulacin de proyectos, y 5) implementacin y control. Y lo expresa grficamente de la siguiente manera: El modelo relaciona convenientemente los elementos fundamentales que deben incidir en el proceso de planeacin estratgica. IV. 3. El modelo de planeacin mercadolgica El modelo de planeacin mercadolgica (Kauffman, et al., 2005) que se presenta a continuacin consta de trece etapas o fases sucesivas, las cuales involucran un conjunto de acciones. Las fases del modelo ilustradas en la grfica siguiente, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Determinacin del problema o accin a emprender. Diagnstico situacional de la empresa: interno y externo. Anlisis y evaluacin diagnstica Toma de decisiones previas Formulacin de estrategias Evaluacin de las estrategias Eleccin de la estrategia central empresarial Desarrollo del plan estratgico y determinacin de sus lneas de accin.

9. Identificacin de planes, acciones y programas 10. Formulacin del plan de accin administrativa. 11. Programa de implementacin y puesta en marcha 12.Programa de administracin, seguimiento, control y evaluacin. 13.Retroalimentacin El modelo de planeacin mercadolgica que aqu se presenta muestra las fases generales del proceso de planeacin estratgica. Cada uno de los trece pasos tiene como propsito establecer un marco de referencia para aquellos que tengan inters en adentrarse en las implicaciones de la planeacin estratgica y, sobre todo, de la planeacin estratgica de la mercadotecnia. Inicia con la determinacin del problema, expresado en forma clara, porque es comn que este aspecto se descuide, y el proyecto no camine en la direccin que se desea. La realizacin del diagnstico, adems de su importancia esencial, es el antecedente que se requiere para poder realizar el diseo correcto de las estrategias, la seleccin de sus lneas de accin y la determinacin de las actividades planificatorias que son inherentes en este proceso. La evaluacin de estrategias debe conducir no slo a determinar las acciones y actividades de carcter estrictamente mercadolgicas, sino que deben incluir los aspectos sistmicos de la gestin y administracin estratgicas, incluyendo el control, el seguimiento, la evaluacin de los resultados y la retroalimentacin al centro de toma de decisiones.

2. TICA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA: ELEMENTOS ANTOLGICAMENTE COMPATIBLES Segn Aylln (2003), se denomina tica a la eleccin de una conducta digna, al esfuerzo por obrar bien, a la ciencia y al arte de conseguirlo. Es muy probable que la tica, disciplina filosfica desde sus orgenes griegos, sea la gran creacin de la inteligencia humana, por encima de la alta matemtica o de la fsica cuntica, pues la misma, es capaz de salvar al ser humano de la selva y permite al hombre inventar un mundo habitable. El hombre, a lo largo de su recorrido histrico, ha sido el creador de maravillas artsticas, cientficas y tecnolgicas, las cuales han trado progreso, bienestar, as como tambin han elevado a la humanidad en su conciencia espiritual y material. Sin embargo, el hombre ha sido el mismo causante de grandes sufrimientos, guerras, atropellos, latrocinios, violaciones a su integridad fsico-moral entre otros males, que por apartarse de la brjula de los valores, han trado como consecuencia un malestar que se percibe en conversaciones, titulares de prensa o por los medios televisivos. Por esta razn si el homnido se ha convertido en homo sapiens, para luego transformarse en homo econmicas, en los tiempos modernos no le queda ms remedio que convertirse en homo ethicus. Se observa, que la tica es, el arte de construir la propia vida, y como no se vive aislado, sino en convivencia, con las acciones ticas el hombre construye la sociedad, por el contrario con la falta de esta se perjudica, llmese el lugar de aplicacin de la conducta tica, familia, Pas, empresa, universidad, iglesia o cualquier escenario de convivencia humana. Por tanto, la tica sea quiz el ms til de los conocimientos humanos, el ms necesario, porque nos permite vivir como personas, evitando de esta manera el caos y la autodestruccin de la especie. En este orden de ideas, Cortina y Martnez (2008) sostienen que la tica es una rama de la filosofa dedicada a la reflexin sobre la moral; por otra parte, es un tipo de saber que intenta construirse racionalmente, utilizando para ello el rigor conceptual, mtodo de anlisis y de explicacin propios de la filosofa. Como reflexin acerca de cuestiones morales, la tica pretende desplegar conceptos as como argumentos que permitan comprender

la dimensin moral de la persona humana, en cuanto tal dimensin moral, es decir, sin reducirla a sus componentes psicolgicos, sociolgicos, econmicos o de cualquier otra ndole, (aunque de hecho la tica no desconoce que los mencionados factores condicionan de hecho el mundo moral). En consecuencia, es pertinente mencionar que, segn Debeljuh (2008), la tica es un tipo de saber prctico que se preocupa por investigar cul debe ser el fin de la accin, para que la persona pueda decidir qu hbitos ha de asumir, cmo ordenar sus metas intermedias para alcanzarlo, cules son los valores que la orientan, qu modo de ser o carcter incorpora, con el objetivo de obrar con prudencia, es decir, tomando decisiones acertadas. Estas reflexiones acerca de la tica son fcilmente aplicables al campo empresarial, fundamentalmente cuando las organizaciones estn en el momento de establecer cules sern los lineamientos a seguir para conseguir sus objetivos como grupo humano, es decir, la tica brinda la plataforma bsica necesaria a objeto de disear estrategias, planes, objetivos y tcticas con un fuerte componente tico, para alcanzar los objetivos con eficacia as como con responsabilidad hacia todos los involucrados. Asimismo, cuando esta accin de incorporar los valores y la tica en los planes organizacionales se hace un hbito en la empresa por la repeticin misma de estos actos, se estaran generando unos crculos virtuosos que reforzaran positivamente tanto las capacidades organizacionales, que se convierten en activos tangibles, fcilmente mesurables, tales como: La calidad en los procesos, polticas cero defectos en los productos/servicios, mayor rentabilidad, menor rotacin de personal, entre otros indicadores de la salud organizacional; as como los llamados activos intangibles, como: la reputacin corporativa, el clima organizacional, el capital relacional, la imagen de las marcas, el posicionamiento de los productos, etc. Para los efectos de esta investigacin, la tica se puede considerar como una herramienta humana fundamental a objeto de construir o facilitar la convivencia necesaria para el logro del bien comn y de una vida ms digna propia del hombre. Al realizar cualquier tipo de trabajo, oficio, tcnica, arte o ciencia, con pericia, calidad, efectividad anexndole estndares tico-morales, se est en esa misma medida garantizando la sostenibilidad en el tiempo de

cualquier oficio, as como el mayor bienestar posible para los involucrados. Por lo consiguiente, la tica en las organizaciones, segn Argandoa (2004), es la misma tica que seguimos en nuestra vida personal, ser tico es una tarea importante, paradjicamente, accesible a todos: todos queremos y podemos ser ticos. Por ltimo, la tica empresarial es necesaria no slo para enfrentar dilemas al momento en que se presenten oportunidades para tomar decisiones complejas, las cuales pudiesen acarrear consecuencias negativas para la organizacin, sino tambin es ineludible al alterarse los valores corporativos, cuando los vicios se generalizan dentro de la organizacin, en el momento en que el relativismo tico pretende validar cualquier decisin. La tica empresarial, segn Guilln (2008), constituye una tica aplicada al mbito organizativo, y hace referencia a la calidad humana, a la excelencia de las personas, as como de sus acciones en el marco de su trabajo en la empresa, al igual que al desarrollo de las potencialidades de todos los miembros de la organizacin para la contribucin de sta al bien comn. Para poner de relieve la pertinencia de la fusin de los conceptos de tica y empresa, es preciso destacar que una compaa cualquiera puede ser eficaz o eficiente cuando contribuye a que todos sus integrantes sean mejores personas o, por el contrario, puede estar deshumanizndoles si les exige que acten mal, llevando a la necesidad de cometer injusticias. Para los investigadores, la tica empresarial consiste en la aplicacin prctica de estndares tico-morales, en la toma de las decisiones fundamentales tanto de carcter estratgico como operativo dentro de una organizacin. Esto dara como resultado que las empresas agreguen a sus objetivos econmicos de rentabilidad y de mercado, metas de naturaleza tica, social as como medioambiental, para ir cambiando con el ejemplo propio, de manera sostenible, el concepto de tradicional de las organizaciones, por uno ms holstico o integral el cual fusione los criterios ticos con los econmicos, a objeto de fomentar riqueza material para todos los involucrados y bien comn para los stakeholders que hacen vida en la sociedad.

En este orden de ideas, la planificacin, segn Drucker (2000), es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma sistemtica con el mejor conocimiento de sus resultados, organizando sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar dichas decisiones, midiendo los resultados contra las expectativas a travs de la retroalimentacin. En dicha definicin se puede advertir que la planeacin consiste en acciones que tienen consecuencias a futuro, las cuales no podrn existir si las mismas no se encuentran en funcin a uno o varios objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones anticipadas sustentadas en una visin de donde estamos y donde queremos estar. De la misma forma, implica tomar ciertos riesgos que la planeacin nunca elimina completamente, si bien proporciona las bases para conocerlo as como medirlo, adems de actuar para fortalecer el control de la incertidumbre. La planeacin supone siempre la actuacin de una o varias mentes racionales. Ahora bien, para George y Jones (2010) la planeacin consiste en el proceso de seleccionar e identificar tanto las metas como las lneas de accin apropiadas, para el logro de los objetivos de cualquier organizacin, es una de las cuatro principales funciones de la gerencia. En el plan organizacional, resultado del proceso de planeacin, se detallan las metas de la empresa y el conjunto de especfico de estrategias que los gerentes deberan implementar con el objeto alcanzar dichos objetivos. En este sentido, en las organizaciones a objeto de asegurar un mejor futuro para todos los involucrados as como para los grupos de inters, las empresas deberan disear un ambiente propicio para el desempeo funcional de los individuos que laboran como grupo, la principal funcin del gerente moderno consiste en asegurarse que todos asimilen, comprendan y se comprometan con el proyecto a realizar, con los objetivos, as como con los mtodos seleccionados para alcanzarlos. Si todos dentro de la organizacin se enfocan en el esfuerzo de ser efectivos, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. He all la funcin de la planeacin, la ms esencial de todas las funciones gerenciales.

La planeacin, segn Koontz, Weihrich y Cannice (2008), consiste en seleccionar proyectos, objetivos, as como las acciones con las cuales se van a lograr, lo cual requiere de toma de decisiones, otra funcin neurlgica dentro de la gerencia moderna, a la cual se le ha dedicado un importante espacio para la investigacin y el anlisis; es decir, para elegir una accin entre varias. En tal sentido, cabe afirmar que la planeacin radica en seleccionar una alternativa de accin entre varias de ellas, para con base en los recursos, potencialidades y los factores clave de xito que posea la organizacin, lograr de una manera plena los objetivos y metas de la empresa. Es en estas consideraciones, de acuerdo al criterio de los autores, donde se vislumbra una de las muchas posibilidades de integrar la tica al proceso de la planeacin, debido a que, como se ha expuesto en las definiciones anteriores, al planear acciones futuras se debe aplicar el proceso de toma de decisiones para elegir la mejor entre un cmulo de opciones posibles de actuacin. Los gerentes o directores de las organizaciones deberan seccionar aquella alternativa con la cual se pueda lograr un equilibrio, entre aquella la va ms idnea para lograr los objetivos econmicos o aquella que facilita la creacin de valor para los accionistas, sin perjudicar o daar moral, fsica, psicolgica o espiritualmente a ningn miembro de los grupo de inters, es decir, empleados, clientes, accionistas, gobierno, sociedad, entre otros. Slo de esta manera se estara aplicando la tica de la planeacin, contribuyendo al bien comn de manera efectiva. Por otra parte, de acuerdo a Thompson, Strickland y Gamble (2010), la estrategia de una compaa es el plan de accin de la administracin para operar el negocio y dirigir sus operaciones, consiste en las medidas competitivas as como los planteamientos comerciales con lo que los gerentes hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con xito, realizan sus operaciones para alcanzar los niveles deseados de desempeo organizacional que se formulen los directivos para la sobrevivencia y crecimiento de la empresa en el tiempo. As, la estrategia de la compaa se trata del cmo se pretende crecer, cmo se intentar construir una clientela leal, cmo vencer a sus competidores, cmo operar sus departamentos de investigacin y desarrollo, cadenas de suministro, produccin, ventas, marketing,

distribucin y recursos humanos, en definitiva, cmo mejorar su desempeo. En el mismo orden de ideas, para Aceves (2004), dado el origen militar de este concepto, son muchas las interpretaciones que de este se han hecho. La palabra estrategia provienen del griego strategos, que significa general o jefe de ejrcitos, tambin, se posee el sentido de planificar la destruccin de los enemigos con el uso eficiente de los recursos, lo cual implica la elaboracin de planes y la movilizacin de recursos para alcanzar dichos objetivos. Ahora bien, en el campo empresarial que ocupa a esta investigacin, la estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad. Por ltimo, segn George y Jones (2010), la estrategia consiste en un grupo o conjunto de decisiones y acciones relacionadas entre s que ayudan a una organizacin a alcanzar sus metas sobre que metas perseguir, de all que la estrategia al igual que la planeacin sean tanto un proceso de toma de decisiones para formular o seleccionar las mejores alternativas de accin para lograr objetivos empresariales. En este orden de ideas, cabe afirmar que la estrategia consiste en decidir asertiva y ticamente las acciones a seguir para lograr los objetivos deseados por la directiva de la organizacin. En consecuencia, al elegir una alternativa estratgica, se encuentra de nuevo el elemento decisional como factor clave para el xito corporativo. Esto se debe a que la empresa entre las diversas formas comerciales de conducirse, competir, que se le presentan a su disposicin, debe decidir una combinacin particular de planteamientos o escenarios competitivos y operativos para llevar a la organizacin en la direccin deseada, fortalecer sus posicin en el mercado, as como su competitividad y mejorar su desempeo. Lo anterior, puesto que casi nunca son fciles las decisiones estratgicas, aparte de que algunas de ellas resultan errneas, no es impedimento esto para dejar de tomar decisiones de un rumbo concreto de accin.

Para complementar las aproximaciones definitorias de los elementos que ataen a la presente investigacin cientfica, es pertinente referirse al concepto unificado denominado planificacin estratgica, el cual de acuerdo a Aceves (2004), es la identificacin sistemtica y sistmica de las oportunidades as como peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporciona la base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para aprovechar o crear las oportunidades, con el propsito de evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades de negocio. De tal manera que para Martnez (1994), la planificacin estratgica es una frmula que determina la forma en que la organizacin utiliza sus recursos, maneja sus productos y su mercado, supera a sus competidores as como enfrentarse a su medio. Esto en esencia seala el qu y el cmo de la frmula que ha decidido una compaa para buscar el xito, as como mantener y consolidar una posicin favorable en su mercado. Asimismo, remontndose a los clsicos, es pertinente a los efectos de este trabajo investigativo citar a Taylor (1979), quien concepta la planificacin estratgica como el proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos: los negocios de hoy son el punto A; los negocios del maana, el B. La planeacin estratgica es el examen de las rutas ms prcticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el curso ptimo. La verdad es que la planeacin estratgica va ms all, porque tambin ayuda a establecer la ubicacin del punto B. De estas definiciones se desprende que la planificacin estratgica es una transicin ordenada, planificada, sistemtica, fundamentada, creativa y tica entre la posicin actual de una organizacin determinada y la posicin futura que esta desea alcanzar bien sea en el corto mediano o largo plazo. Para lograr tal fin, la organizacin tendr que tomar decisiones ticas, las cuales tendrn un efecto posterior positivo o negativo, dependiendo de mltiples factores internos as como externos a la empresa.

3. PLANIFICACIN TICO-ESTRATGICA: APROXIMACIN AL ETHOS CORPORATIVO

UNA

Ahora bien, de todos los elementos y conceptos que se han tomado en cuenta, se pueden realizar los primeros intentos a los efectos de lograr una aproximacin al concepto de lo que sera la planificacin tico-estratgica. En este sentido, muchas organizaciones han adoptado para tal fin, sin tener claro el concepto de la tica en las estrategias, un cdigo de tica y una declaracin de valores. Por ejemplo, para Thompson, Strickland y Gamble (2010), en los Estados Unidos la ley Sarbannes-Oxley, promulgada en el 2002, a raz de numerosos escndalos de corrupcin empresarial, exige que las compaas con acciones que se cambian pblicamente tengan un cdigo de tica, o bien que expliquen por escrito a la Security Exchange Commissin (organismo regulador de ese pas en asuntos financieros) por qu no lo tienen. Hay una gran diferencia entre tener un cdigo de tica as como unos valores la cual no sea ms que una cortina de humo para los stakeholders y tener algunos criterios ticos as como valores corporativos que en verdad tracen la frontera blanca entre la estrategia de la compaa y su conducta de negocios. Si los cdigos ticos y la declaracin de valores poseen ms que una funcin cosmtica, los consejos de directores, altos ejecutivos y gerentes medios, tendrn que trabajar con diligencia para ver que observan escrupulosamente al preparar las estrategias de la empresa, as como dirigir todas las facetas de sus negocio. En otras palabras, estar a la altura de los principios ticos adems de encarnar ellos mismos los valores corporativos tanto en acciones como en toma de decisiones ticas, lo cual debera ser una forma de vida en las organizaciones. En este sentido, la prueba definitiva para comprobar si el cdigo de tica, los valores corporativos, entre otros elementos que buscan orientar ticamente las acciones de las compaas son pura cosmtica o no, consisten en el grado en que se abrazan o son coherentes al preparar la estrategia, as como en las operaciones diarias de la compaa. La directiva, de acuerdo a Thompson, Strickland y Gamble (2010), debera predicar con el ejemplo, es decir, mostrando una coherencia tica entre lo anunciado y lo realizado por ellos cada da, adems de

detenerse en la consideracin de un grupo de preguntas cuando se formula una nueva planificacin estratgica; estas interrogantes son: - Lo que se propone se apega por completo al cdigo de tica? Hay algo objetable desde el punto de vista tico? - Es patente que la accin propuesta concuerda con los valores corporativos? - Hay conflictos de inters con alguno de los stakeholders o inquietudes evidentes? De no plantearse este tipo de preguntas, bien sea discutiendo difana y abiertamente o por la fuerza de la costumbre o hbitos establecidos, se estara dejando un margen para que las iniciativas estratgicas se desconecten del cdigo de tica, as como de los valores fundamentales de la organizacin. Partiendo de este punto, si los ejecutivos o gerentes poseen principios ticos y creen firmemente que se debe estar a la altura de los valores centrales de la empresa, hay excelentes posibilidades de que al momento de enfrentar dilemas ticos al elaborar estrategias o decidir cursos de accin que pudiesen afectar algn grupo de inters, estos reflexionen y rechacen estrategias que no correspondan a los parmetros tico-morales establecidos. De la misma forma, existen probabilidades de que las acciones estratgicas encaminadas para estudiar su compatibilidad con estndares ticos, as como con los valores establecidos; si estos estn arraigados tanto en la cultura de la empresa como en la conducta diaria de sus empleados, estos inmediatamente los toman en cuanta en todo lo que hace la empresa. Sin embargo, en todas las compaas con tica y valores slo cosmticos, o bien, dirigidas por gerentes que no toman en consideracin criterios ticos, cualquier vnculo entre estrategia, los valores y la tica, surge fundamentalmente del deseo de no correr los riesgos de verse envueltos en escndalos empresariales, los cuales pudiesen costarle sanciones, as como perjudicar su reputacin corporativa. Esto corresponde a una tica preventiva o reactiva, la cual si bien es cierto no es la ptima, es un paso adelante en lo que a la tica empresarial se refiere. Por lo tanto, al aproximarse a una definicin tentativa de lo que se pudiese considerar como planificacin tico-estratgica, los autores

de la presente investigacin dejan abierta la puerta a un debate que dara buenos frutos al campo de la tica aplicada, en este caso especfico de la tica en las organizaciones. La planificacin tico-estratgica consiste en vincular toda la plataforma tica (misin, visin, objetivos, estrategias empresariales) con los principios ticos y valores comnmente aceptados o compartidos por la comunidad acadmica, empresarial, social, religiosa, entre otros grupos de inters, por ejecutivos, directivos, accionistas, gerentes y trabajadores en general en aquellas organizaciones en las cuales la tica es entendida, aceptada as como practicada voluntariamente como una forma de vida. En consecuencia, al vincular la tica a la planificacin estrategia, as como a sus componentes, se est asegurando desde el gnesis mismo de la estrategia corporativa, el fomento de conductas ticas que pudiesen dar como resultado un incremento tanto en la imagen corporativa, como en la reputacin de la misma, as como en el posicionamiento de las marcas de la empresa en el mercado. Esto, debido al impacto positivo y el efecto multiplicador benfico que la tica genera en el bienestar de los involucrados, adems que si las estrategias son exitosas y certeras, se producira un doble impacto, al lograr los objetivos empresariales de rentabilidad conjugndose con un beneficio de tipo tico que se generara para el bien comn en la sociedad donde opera la organizacin. Asimismo, segn Thompson, Strickland y Gamble (2010), las estrategias deben ser ticas por dos razones: en primer lugar, porque una estrategia que es inmoral toda o en parte es moralmente incorrecta y refleja el mal carcter de los empleados de la compaa. En segundo lugar, debido a que una estrategia tica es siempre un buen negocio y va en el mejor inters de los accionistas. En este orden, para los investigadores es pertinente anexar dos razones adicionales. Una tercera razn consiste en que una estrategia tica llevada a cabo con eficacia as como con eficiencia, repercute de manera positiva tanto en la cuenta de resultados como en una mejora de la reputacin corporativa, es un activo intangible de gran valor hoy en da para el xito y permanencia de las organizaciones en el mercado, por lo difcil de su copia o imitacin, adems del impacto positivo que genera una buena reputacin en todos los grupos de inters.

Una cuarta y ltima razn consiste en una contribucin a la sociedad en lo que al fomento del bien comn se refiere, al buscar el sano equilibrio entre, el crecimiento econmico financiero, de participacin de mercado, de calidad en cuanto a procesos y producto, con el bienestar de todos los stakeholders al no perjudicar a ninguno de ellos con estrategias que en la prctica los afecten. Lo anteriormente expresado, se puede apreciar en la siguiente figura. Figura 1 Por qu las estrategias deben ser ticas

Fuente: Adaptado de Thompson, Strickland y Gamble (2010). Por otra parte, los gerentes no evalan qu tipo de estrategias adoptar, la planificacin tico-estratgica empieza por aquellos gerentes que poseen una slida base moral, aquellos que son ntegros, honestos, ticos y realmente se preocupan por cmo se realizan los negocios en la empresa. Estos gerentes ticos, para denominarlos de esta forma, son garantes del cumplimiento del cdigo de tica, estn comprometidos con los valores corporativos, predican con el ejemplo, al vivir segn sus principios, y por ltimo entienden la diferencia que hay entre establecer cdigos de conducta, anunciar valores que slo sirvan de maquillaje, y los que de verdad establecen una clara frontera entre la estrategia de la empresa con su conducta de negocios. Como consecuencia de esto, los gerentes ticos optan por acciones estratgicas que pasen el escrutinio moral; no toleran estrategias polmicas ticamente que puedan afectar a terceros. En el mismo orden de ideas, de acuerdo a Thomas, Schermerhorn y Dienhart (2004), existen razones comerciales slidas para elaborar planificaciones estrategias ticas.

An si los gerentes no han internalizado la importancia de la tica en lo personal, la empresa debera sensibilizarlos para comprometerlos con altos estndares ticos, esto debido a que, seguir estrategias o tcticas inmorales no slo daa la reputacin corporativa, sino que trae consecuencias costosas para la organizacin producto de acciones legales, boicots, entre otros. Estos referidos a penalidades pudiesen cuantificarse con facilidad, serian de primer nivel. Los costos de limpieza administrativa, de segundo nivel, quedan perdidos entre los costos generales de hacer negocios y es difcil imputarlos a malos manejos. Ahora bien, existen unos costos que pueden ser muy difciles de cuantificar, estos seran los de cuarto nivel, sin embargo, son los ms devastadores como lo demostr la debacle de Enron, Arthur Andersen, y caus la muerte de las empresas punto com. en los noventa. Rehabilitar la reputacin corporativa de una empresa es un proceso lento y caro, los clientes huyen de compaas conocidas por conductas turbias, las organizaciones con reputacin de comportamiento inmoral poseen dificultades para reclutar as como retener talentos. Por otra parte, los acreedores se ponen nerviosos con las acciones inmorales de un deudor por la posibilidad de derrumbe de la empresa y el riesgo de que no se paguen los prstamos. Finalmente, aquellas organizaciones que acepten incorporar la tica a su planificacin estratgica son un buen negocio para los inversionistas, la mayor parte de las empresas tienen estrategias que pasan la prueba de ser ticas y muchas de ellas estn consientes de que su reputacin, as como bienestar a largo plazo se vinculan con la realizacin de sus negocios de forma tal que se gane la aprobacin de proveedores, empleados, inversionistas y dems stakeholders. Esto puede observarse grficamente en la figura que a continuacin se muestra.

Figura Costos para las empresas con fallas ticas

Fuente: Thompson, Strickland y Gamble (2010). 4. REPUTACIN CORPORATIVA: HACIA LA GESTIN DE LOS INTANGIBLES Aunque la reputacin empresarial es un vocablo muy utilizado actualmente en la jerga empresarial, as como en la acadmica, para hacer referencia a la imagen que una organizacin pueda tener ante la sociedad cuando se intenta profundizar en su delimitacin conceptual, se encuentran dificultades de importancia para los investigadores. Por una parte, se debe a que la misma representa un fenmeno de naturaleza intangible, es decir, sin esencia fsica, basado solamente en el conocimiento, y por lo tanto es difcil identificarla con precisin. Caracterstica que segn Martn de Castro (2008) implica relevantes condiciones para su medicin, sin embargo, esta misma naturaleza es la que la est convirtiendo en un factor clave de xito empresarial. La reputacin, para Rao (1994), es un activo de construccin social que es creada y mantenida a travs de un proceso de legitimacin, e implica una continua sucesin de evaluaciones puntuales de las actuaciones de la empresa en cada momento, cuyo veredicto debe basarse en criterios de legitimidad.

La acumulacin de valoraciones homogneas en perodos sucesivos redundar en la reputacin de la empresa. Esto es, mientras la legitimidad trata de encuadrar las actuaciones de la empresa dentro del marco institucional imperante en un momento determinado, la reputacin toma un permetro intertemporal, en el intento de unir actuaciones pasadas a las expectativas de futuro. En este sentido, se puede entender la legitimidad como un estadio previo a la reputacin. Por su parte, para Deephouse (2000), la reputacin surge de la evaluacin de una empresa por parte de los grupos de poder en trminos de su influencia, estima y conocimiento. Es decir, nace por las interacciones con sus stakeholders, as como por la informacin de la empresa y sus actuaciones que han circulado entre sus grupos de inters, incluyendo intermediarios informativos especializados. En ltima instancia, para Martn de Castro (2008), la reputacin empresarial constituye el resultado de un proceso de legitimacin social en el que determinados agentes externos e internos evalan mltiples aspectos de la empresa, que van desde sus actividades desarrolladas en el pasado, los recursos y capacidades disponibles en el presente y las perspectivas futuras de desempeo que son necesarios para la creacin de valor y obtencin de rentas. Siguiendo el mismo orden de ideas, para Gudez (2008) la reputacin corporativa es la valoracin, admiracin y reconocimiento que la empresa recibe como resultado de los buenos resultados econmicos, financieros, impositivos, legales, de las transparentes responsabilidades ticas y sociales de la disposicin proactiva con que se asumen los desafos del negocio, de la relacin comprometida con los grupos de inters, as como de la vocacin de aadirle valor al pas donde opera. De este modo, la reputacin es la consecuencia simultnea de ser lo que se es, ser lo que se quiere aparentar, y ser lo que se debe ser. Para captar mejor el alcance de esta propuesta se desglosar visualmente la afirmacin. Ser lo que se es (transparencia) Ser lo que se quiere aparentar (proactividad) Ser lo que se debe ser (excelencia)

Asimismo, la reputacin exige transparencia, porque es imposible alcanzarla disimulando lo que se es, o simulando lo que no se es. Cuando se adoptan estrategias basadas en este tipo de naturaleza, se obtienen efectos contrarios que no permiten la recuperacin. La reputacin exige adems proactividad, en el sentido de actuar afirmativamente y decidir anticipadamente segn el marco de lo que se quiere compartir o mostrar al pblico tanto interno como externo. Finalmente, la reputacin lleva en s implcita la excelencia, ya que representa un esfuerzo ininterrumpido y creciente que no se agota en ninguno de sus logros parciales. Cuadro1 Fundamentos de la reputacin empresarial Preguntas Por qu Aportes Causas Significados -Responsabilidades (financieras y operativas) -Responsabilidades (Humanas y sociales) -Conducta tica -Identidad -Imagen -Posicionamiento -Competitividad -Contribucin al desarrollo sostenible -Contribucin al bien comn

Por qu del por qu Origen Para qu Objetivos

Para qu del para Fines qu

Fuente: Adaptado de Gudez (2008). Ahora bien, para Gudez (2008), la reputacin corporativa tiene sus fundamentos en un por qu, el cual est representado por la primera responsabilidad de toda organizacin empresarial, que consiste en cumplir adecuadamente con sus responsabilidades financieras y operativas para las cuales sta fue creada, generar empleo, producir riquezas. Esto, adems de pagar sus impuestos y cumplir con las leyes, de manera tal que cuando esto es realizado con la integridad que procede de decir lo que se hace y hacer lo que se dice, se constituye

la transparencia, se logran las condiciones bsicas para obtener reputacin ante los stakeholders. En consecuencia, esos porqu admiten un nivel de profundizacin con los por qu de los por qu, los cuales se refieren a las responsabilidades humanas y sociales de la empresa, es decir, a las que las vinculan con sus grupos de inters. De igual forma en este nivel se encuentran las conductas ticas que suponen un alcance proactivo para hacer el bien ms por el bien mismo. La conducta tica es algo superior a la integridad, honestidad y transparencia. De igual manera, se llega en la explicacin del cuadro al para qu, el cual refleja los activos intangibles como identidad e imagen corporativa, los cuales revelan los objetivos del cumplimiento de las responsabilidades y que se vinculan con el grado de percepcin del pblico. Por otro lado, se encuentra lo relativo a los fines, por una parte el posicionamiento, que es la conquista de la mente del cliente para ganar su fidelidad. La competitividad, que expresa las mximas capacidades derivadas de un amplio desarrollo de las competencias de la organizacin en su conjunto, que permiten a la empresa ampliar y conquistar mercados as como nuevos clientes. Para finalizar, se hace referencia a la contribucin humana y social de la organizacin, que resulta ser la funcin que procede de su propio diseo, debido a que la organizacin es un conjunto de competencias humanas e interacciones con el entorno social, donde opera y tiene una gran responsabilidad relativa al desarrollo del bien comn. Ese bien comn consiste en lograr el pleno desarrollo de las condiciones dignas de existencias para todos los asociados y grupos de inters, accionistas, empleados, clientes, proveedores, sociedad, gobierno, medio ambiente, entre otros. Esto se puede lograr aplicando todas sus competencias y recursos para ser eficiente, eficaz, excelente, generando valor agregado en el entorno donde sta se desenvuelve. La fundamentacin de la reputacin corporativa se encuentra definida en todos los componentes del cuadro nmero uno.

En este sentido, para los autores de esta investigacin, reputacin empresarial constituye un activo intangible representado por la historia de la empresa, su plataforma tica (misin, visin, valores, estrategias), as como la manera de integrar armnicamente estas acciones pasadas, con el presente y el futuro de la organizacin para provocar un juicio positivo por parte de los stakeholders al momento de comparar la organizacin con sus competidores. Esta definicin sugiere que la reputacin es un atributo organizativo de carcter general que refleja hasta qu punto los grupos de poder externos califican a la empresa como buena o mala. Atendiendo a estas consideraciones, para Martn de Castro (2008), los componentes de la reputacin empresarial que facilitan las prcticas las de liderazgo global que la genere son las siguientes: Reputacin por parte de los empleados a travs de prcticas de gestin ejemplares. Reputacin por la credibilidad ante inversores, mostrando rentabilidad para sus accionistas y manteniendo resultados estables adems de promover el crecimiento financiero. Reputacin por la confianza entre clientes y proveedores, asegurando calidad, servicio e innovacin. Reputacin por la responsabilidad entre la comunidad y entes pblicos. Reputacin por la contabilidad entre el gobierno y los intereses de los competidores. CONCLUSIN Se debe considerar como pertinente o posible, como mnimo, el hecho de que existe realmente la posibilidad de contar con parmetros tico-morales para realizar todas las funciones organizacionales, entre ellas una de las actividades ms importantes para el xito en el mercado de cualquier tipo de organizacin consiste en el proceso de planificacin estratgica. Esto, debido a que para que una organizacin logre los objetivos es imprescindible que utilice planes estratgicos, los cuales forman parte de la columna vertebral de la organizacin. Los planes estratgicos se pueden definir como un proyecto escrito que evale todos los aspectos de la factibilidad econmica de su iniciativa

comercial con una descripcin y anlisis de sus perspectivas organizacionales. En el mismo orden de ideas, es menester que las organizaciones incorporen criterios ticos al momento de elaborar el proceso de planeacin estratgica, para que sta sea exitosa. Adems de tener en cuenta los indicadores propios del mundo empresarial, se deben establecer estndares morales para tomar las decisiones organizacionales diarias y suministrar el patrn frente al cual se deben evaluar dichas decisiones. La directiva tiene la potestad as como la obligacin de difundir dentro de la estructura organizativa, en todos los niveles (directivo, operativo y tctico) conductas apegadas a la tica, principios de honestidad, responsabilidad, integridad, profesionalismo, as como todos aquellos que respalden una imagen decorosa de la organizacin en general. El involucramiento de la tica en los planes estratgicos de las organizaciones es de vital importancia, pues la misma garantizar una reputacin corporativa en positiva en su entorno: con los clientes, proveedores, inversionistas, entes gubernamentales y competidores, logrando desarrollar unos activos intangibles de difcil imitacin, los cuales influirn de manera satisfactoria tanto en el posicionamiento de las marcas as como de la propia empresa, como al final en la cuenta de resultados de la organizacin. Se puede considerar como una ventaja competitiva, inimitable en su mxima expresin, contar con polticas ticas aplicadas tanto en los planes estratgicos como en toda la organizacin, en aspectos, sociales, personales, econmicos, culturales, ambientales, tecnolgicos y sobre todo con respecto a sus competidores y clientela en general. Esto podra derivar en la confianza hacia la empresa por parte de todos sus grupos de inters importantes, ya que, cuando los clientes, acreedores, empleados, comunidades, gobierno, entre otros stakeholders confan en la organizacin, se facilita en buena medida tanto las relaciones comerciales, como se garantiza la contribucin de la organizacin al capital social as como al bien comn de la comunidad donde sta efecta sus operaciones.

Queda claro que el proceso de planeacin mercadolgica debe estar ligado con el proceso de planeacin estratgica corporativa, que incluir la planeacin estratgica de las dems reas divisionales o funcionales de la organizacin. No debe perderse de vista que el necesario entrelazamiento de los planes de mercadotecnia con los planes estratgicos generales de las empresas u organiza-ciones, debe estar presente en la mente de los estrategas en el momento de de su desarrollo. Estos modelos de planeacin, constituyen un extenso marco terico como punto de partida para desarrollar teora y enfoques acerca de las actividades relacionadas con la gestin estratgica en el mbito de las organizaciones.

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