MANAGEMENTUL PROIECTELOR

NOTE DE CURS - 2005
Conf.dr. Irina MANOLESCU Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Ia i Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Catedra de Management-Marketing E-mail: iciorasc@uaic.ro

1

STRUCTURA CURSULUI
PARTEA I : PROIECTE I PROGRAME DE FINAN ARE
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? 1.1. Proiectele în societatea contemporan 1.2. Proces - proiect 1.3. Defini ia proiectului 1.4. Elemente caracteristice 1.5. Program – proiect 1.6. De ce managementul proiectelor? 1.7. Ciclul de via al proiectului 1.8. De ce e ueaz proiectele CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINAN ARE 2.1. Tipuri de finan ri 2.2. Domenii spre care se îndreapt finan rile 2.3. Derularea programelor de finan are (par ial) nerambursabil 2.4. Termeni specifici 2.5. Exemple de finan ri CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINAN ARE 3.1. Pa ii în elaborarea cererii de finan are 3.2. Bune practici ca antrenament „de între inere”pentru o participare activ la proiecte 3.3. Anun ul despre licita ia de proiecte 3.4. Realizarea documenta iei 3.5. Elementele principale ale planului proiectului 3.6. Planificarea proiectelor „interne”

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR 5.1. Condi iile de îndeplinit de c tre Contractor 5.2. Integrarea proiectului în structura firmei CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI 6.1. Tr s turi ale managerului de proiect 6.2 Selec ia managerilor de proiect CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 9.1 Diferen e culturale 9.2 Lobby i metode de influen are 9.3 Particularit i ale comunic rii în cadrul proiectelor 9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

2

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? 1.1. Proiectele în societatea contemporan Managementul proiectelor este o abordare relativ nou în cadrul organiza iilor. Ultimele decenii au fost marcate de cre terea rapid a utiliz rii managementului proiectelor ca mijloc prin care organiza iile î i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organiza iilor instrumente puternice prin care acestea î i îmbun t esc abilit ile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse. O parte important a dezvolt rii tehnicilor i practicilor din MP apar ine domeniului militar, care a fost pus în fa a unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfâr it prin practicile organiza ionale tradi ionale. Programele spa iale sau cele de ap rare strategic sunt situa ii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, agen iile de servicii publice i funda iile au utilizat MP pentru a- i cre te eficien a. A adar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vie ii economice i unor domenii ca s n tatea, educa ia, protec ia mediului etc. MP a ap rut ca urmare a tendin elor din ultimele decenii: cre terea exponen ial a informa iei i cuno tin elor; cererea crescând pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evolu ia pie elor competitive de-a lungul întregului mapamond. R spunsul organiza ional la for ele externe nu poate lua forma unei transform ri bru te de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranzi ia trebuie s fie sistematic ; ea îns tinde s înceat i sinuoas pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea schimb rii în organiza ii reprezint scopul aplic rii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune în practic schimb rile tactice i strategice. În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferen iat în func ie de domeniul în care se deruleaz : - la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructur , telecomunica ii, construc ii, informatic , show-business; - la nivelul organiza iilor non-profit, în domenii ca educa ia, s n tatea, protec ia mediului. Complexitatea crescând a problemelor puse în fa a proiectelor i cre terea rapid a num rului organiza iilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969 se înfiin eaz Institutul de MP i a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a f cut ca multe colegii i universit i s ofere preg tire în acest domeniu. 1.2. Proces - proiect Pentru o mai bun în elegere trebuie s facem o diferen iere între no iunea de proces i no iunea de proiect. Procesul reprezint activit ile normale, de zi cu zi, ale unei organiza ii. Proiectul reprezint activit ile din afara activit ilor de rutin , ceva f cut pe lâng munca obi nuit de zi cu zi. Desigur, în anumite domenii (construc ii, cercetarea tiin ific sau dezvoltarea de programe informatice), munca normal , de zi cu zi, se face pe proiecte. 1.3. Defini ia proiectului Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor. Proiectul este o investi ie de resurse pe o perioad determinat , având ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint un demers unicat, care are un început i un sfâr it clar, realizat în vederea realiz rii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate. Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul într-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt

3

în special în domeniul militar sau al construc iilor de nave. desf urate într-o manier organizat . fuziunile i achizi iile de firme sunt tratate ca proiecte. iar metodele sau r spândit i în sectorul non-profit. campanii electorale. de o durat limitat . social i economic cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite. are anumite obiective specifice care trebuie atinse.rezultate . .implic o varietate de activit i. care se termin atunci când se ating obiectivele = o colec ie de activit i înrudite. este destul de complex pentru a 4 . de un punct unic de responsabilitate.are ca scop o schimbare perceput ca durabil de ini iatorii s i (proiectele creeaz active. Pe m sura dezvolt rii tehnicilor MP. care necesit resurse i efort i care reprezint o întreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program. într-un proiect se aplic metode de m surare a calit ii. cu un punct de plecare i unul de sosire clar definite. Un ultim pas hot râtor a fost f cut în domeniul software. Atribute care caracterizeaz un proiect: scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective. Cea mai simpl form de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinz toare separat . petreceri i concerte au devenit obiectul utiliz rii MP. în scopul atingerii unor obiective într-un timp dat.durat limitat . în vederea apari iei unor rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite = un grup de activit i care trebuie desf urate într-o secven logic pentru a atinge obiectivele prestabilite de c tre client. Este o modalitate util de organizare a muncii. se bazeaz pe un program de execu ie. presupune efortul unor oameni. dar modificate. scheme de organizare sau institu ii care continu s func ioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa). cu punctele de început i de sfâr it specificate. un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul.varietate de resurse . de limite clare în care se pot încadra resursele i rezultatele. Campaniile publicitare.programare .este bazat pe un buget. . Toate proiectele evolueaz în "cicluri de via " asem n toare. întrucât metodele i procedeele adecvate investi iei pe perioada determinat a unui proiect nu sunt neap rat adecvate exploat rii pe termen lung a activelor. rafin rii. Nun i. vom defini proiectul ca fiind: munca organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort r spundere unic ( i deci riscant ) care are un buget i o programare prealabil abordare unic (de aceea riscant ) care are un buget i un program de implementare. cei care se ocup de punerea în practic a proiectelor confund adesea proiectele cu activele. 1. reprezint o singur sarcin (care se încheie la sfâr itul proiectului) i are obiective. sisteme. utilizarea acestora a început s se r spândeasc . Din nefericire. Pentru a ne atinge scopurile. Proiectele nu apar f r o interven ie deliberat .reprezint o întreprindere unic . Elemente caracteristice Se observ c un proiect are urm toarele caracteristici principale: . termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari.asociate în general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute. Aceast creare diminueaz eficien a dezvolt rii prin metoda proiectelor.autonomie . mai degrab de cele care ofer servicii. autostr zi sau baraje. Un proiect este caracterizat de resurse dedicate.4.are un început i un sfâr it bine definit. care posed obiective definite. schemele de organizare sau institu iile pe care acestea le creeaz . Ini ial. sistemele. ele sunt utilizate de c tre firmele interna ionale. costurile i calitatea (performan ele). proiectul reprezint o însumare de activit i organizate. adesea incluzând eluri în ceea ce prive te termenele. . în plus. . firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent. are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activit ile zilnice ale organiza iei. de cercetare – dezvoltare (R&D). obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar. iar proiectul este finit. Firmele de construc ii private au g sit tehnicile MP utile chiar pentru construc ii mai mici. evenimente i sarcini. Deci. desf urate în vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite. Proiect: = un num r de activit i desf urate conform unei planific ri. complexe i de durat .

ating apogeul. Acest lucru poate însemna ca organiza ia s întreprind un program care s cuprind mai multe proiecte conectate. contabilitatea la sfâr it sau la intervale stabilite. o problem care apare frecvent. 1. ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinz toare i ob inerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea ob ine prin conducerea lor separat . Proiectele sunt adesea unit i componente ale unor programe. interdependen e – interac ioneaz cu alte proiecte adesea. proiectele trec printr-o etap lent de ini iere.putea fi divizat în sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor. cu obiective i priorit i diferite – MP nu este un loc pentru timizi.programele de dezvoltare economic i de creare de locuri de munc . succesiune. produc ia la mijloc. cost. astfel încât s se realizeze un ansamblu de obiective definite. costului i criteriilor de performan stabilite. volumul de munc necesar pentru a îndeplini un obiectiv organiza ional important poate fi atât de mare. sub forma unui set de proiecte independente . managerul de proiect tr ie te într-o lume caracterizat prin conflict. încât este dificil de organizat i realizat în cadrul unui singur proiect. în mod normal. unicitate – fiecare proiect con ine elemente care îl fac unic. Un portofoliu de proiecte selectate i planificate în mod coordonat. este un ciclu sau un set de activit i care constituie o abordare integrat pentru îndeplinirea misiunilor i obiectivelor organiza iei. Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop. conduse în mod coordonat. pentru proiectele de construc ii sunt mai multe elemente de rutin decât în proiectele de cercetare – dezvoltare. spre deosebire de proiecte. îns cu proiectele în moduri diferite. 1. Un proiect complex. ciclul de via – la fel ca entit ile organice. cu efect asupra diferitelor ini iative i/sau implementând o strategie. proiectul însu i poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleia i organiza ii. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activit i adi ionale). ca i într-o multitudine de activit i în curs de desf urare. organiza ia vrea profit. proiectele concureaz cu departamentele func ionale pentru resurse i personal. cresc apoi rapid. departamentul de marketing este implicat la începutul i sfâr itul unui proiect. De ce managementul proiectelor? Managementul (modern) al proiectelor = planificarea. i bineîn eles cu alte proiecte. de exemplu. Atributul de „modern” subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu. cost i performan . monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implica i pentru a realiza în siguran obiectivele proiectului. organiza ia – mam . o organiza ie poate fi implicat în acela i timp în mai multe proiecte. eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri. const în a privi proiectele ca pe ini iative de sine st t toare. calitate) spre deosebire de definirea sa tradi ional . finan ele la început. dar pe o scar mai larg i pe o perioad de timp mai îndelungat .5. separate i distincte de celelalte activit i ale organiza iei c reia îi apar in. încep declinul i în final se încheie ( i. întotdeauna îns o fac cu opera iunile curente ale organiza iei. membrul echipei r spunde adesea în fa a a doi efi. îns un grad de particularizare este caracteristic oric rui proiect. clientul vrea schimbare. Cele mai obi nuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de ac iuni în vederea îndeplinirii unui anumit scop major. departamentele func ionale ale organiza iei interac ioneaz între ele într-un mod în general determinat.6. organizarea. activit ile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde atât în spa iu cât i în timp. Programul se define te ca fiind o ac iune specific realizat în scopul atingerii mai multor obiective. 5 . echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau e ecul proiectului în moduri diferite. Program – proiect Uneori. în limita timpului. la fel ca aceste entit i. cele 4 p r i implicate (client. foarte adesea va ap rea necesitatea efectu rii de schimburi de resurse între proiecte i celelalte activit i având drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate. conflict – mai mult decât al i manageri. deseori opun rezisten la final). ele nu pot fi reduse la rutin prin îns i natura lor. mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari. axat doar pe cost i timp. timp.

se întocmesc rapoartele asupra proiectului.Scopul fundamental al ini ierii unui proiect îl reprezint îndeplinirea anumitor obiective. parcurge acelea i faze elementare descrise mai sus.succesiunea fazelor prin care va trece proiectul. Faza 1 . poate fi reprezentat astfel: Faza „n": definirea. se stabilesc instrumentele de control. pentru atingerea obiectivelor stabilite. în func ie de obiectivele programului i ale organiza iei se formuleaz propunerile se stabilesc planuri alternative de ac iune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge". Ca urmare.7. Ciclul de via al proiectului Cele mai multe dintre proiecte trec prin acelea i faze de la ini iere i pân la încheierea lor. se estimeaz timpul i costurile. o tendin de înc lcare a politicilor firmei. coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angaja ilor. dat fiind gradul crescut de autonomie. mai înainte de a identifica finan area) corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organiza iei cu obiectivele i priorit ile programului de finan are utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului stabilirea pachetelor de activit i.în cazul unor proiecte complexe.de planificare: 6 . Faza intermediar . Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via . În faza de început se selecteaz un manager de proiect. se repartizeaz activit ile. organizarea. dificult i în organizare i neutilizarea personalului. se semneaz de recep ie. de la concep ie la realizare. Fiecare subproiect. Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i rela ii mai bune cu clien ii. faza de execu ie (de implementare) în care se realizeaz activit ile. se stabilesc specifica iile func ionale. Motivul organiz rii sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea i autoritatea care deriv din ata area acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.de definire: se analizeaz cerin ele se stabilesc specifica iile func ionale se face studiul de fezabilitate se analizeaz costurile i beneficiile se fixeaz obiectivele. faza de planificare în care se identific i se planific sarcinile. oricine a privit o construc ie l-a putut observa. se auditeaz . ce continu pân în faza final . se dezvolt scenarii. Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze: faza de definire (de fezabilitate) în care se analizeaz cerin ele. se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru. format din „n” subproiecte. planificarea. O propor ie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redu i de dezvoltare. 1. care este prelungit datorit tendin ei de rezisten la terminarea proiectului. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngust spre rezultate. se fixeaz obiectivele. Ciclul de via prin în iruire de subproiecte . calitate mai înalt i marje de profit mai mari. se analizeaz costurile i beneficiile. a resurselor alocate i a structurii bugetului completarea cererii de finan are Faza 2 . Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. ciclul de via al unui proiect complex.de elaborare a unui r spuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finan are (atunci când proiectul este schi at sub forma unei idei. Urmeaz apoi progrese rapide. Pe partea negativ a listei apar eviden iate o cre tere a complexit ii organiza iei. costuri mai mici. un num r limitat de firme raporteaz o cre tere a costurilor. se face studiul de fezabilitate. se identific activit ile critice. se recruteaz personalul. execu ia i încheierea subproiectului „n”. la rândul s u. faza de organizare în care se organizeaz echipa. se monitorizeaz costurile. acestea se pot defalca în subproiecte. Modelul încet – rapid – încet este comun. faza de încheiere în care se întocme te documenta ia. se determin necesarul de personal. se contureaz echipa i se organizeaz activit ile.

Influen ele economice externe (devalorizarea monedei). Faza 5 .de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare. e ecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele.Ineficien a organizatoric .de execu ie sau de implementare: comunicarea cu conducerea. care se poate manifesta la o multitudine de nivele. exist nereu ita implement rii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereu ita producerii efectului scontat revine. 1.Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat). Se întâmpl frecvent. .Reac ia oamenilor afecta i de proiect. pot fi influen ate i controlate într-o oarecare m sur în etapa de planificare i concepere). dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. dar aceasta este posibil dac vor fi implica i mult mai direct în reu ita (sau e ecul!) implement rii eficiente a proiectului.Planificarea defectuoas . În realitate. întregii echipe care s-a ocupat de planificare i concep ie. de asemenea. Cel pu in o parte din ace ti factori se pot dovedi imposibil de evitat. . clien ii.Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale). De ce e ueaz proiectele O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor în detrimentul rolului proiectelor provine din observa ia c multe proiecte nu au reu it s ating obiectivele stabilite. Faza 4 . Mai întâi. . utilizatorii i cu alte persoane analizarea progresului înregistrat monitorizarea costurilor controlul calit ii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimb rii.identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activit ilor critice pentru succesul proiectului estimarea i întocmirea bugetului stabilirea necesarului i structurii personalului. care întrec cu mult beneficiile. adic la termenul stabilit. O metod util în studierea e ecului proiectelor const în a discerne situa iile în care nereu ita se datoreaz unor cauze interne. atât cât le st în putere. . nu numai managerilor de proiect. în primul rând. .Lipsa de voin politic la nivel înalt. de situa iile în care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influen ate în acela i mod.de încheiere: se instaleaz produsele / serviciile se pun în func iune rezultatele proiectului.8. sau c au consecin e negative neprev zute. Din prima categorie fac parte factori cum ar fi: . ca proiectele s fie în întârziere i deci s înregistreze dep iri de costuri datorit infla iei. 7 . de i acesta este o parte important a lui. Faza 3 .Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activit ilor proiectului cu mediul în care se desf oar i lipsa de cunoa tere i în elegere a specificului local. ale proiectului în sine (care. Factorii externi care contribuie la e ecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural. . cu respectarea bugetului i corespunz tor planului. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereu it . . deci. lucruri i institu ii care înconjoar proiectul i interac ioneaz cu el. care conduc la respingerea proiectului de c tre beneficiarii c rora li se adreseaz . Se pot identifica urm toarele categorii de factori: . Mediul cuprinde i întregul ansamblu de oameni.Evaluarea eronat a bazei de resurse.

protec ia mediului etc. mica industrie. Ca urmare. c tre ele au fost direc ionate programe specifice. Aceea i situa ie se reg se te i în cadrul structurilor institu ionale. sau credit rile în condi ii avantajoase? În mod tradi ional.Curtea de Conturi. asisten a social . i care s-a extins i în cadrul structurilor guvernamentale. practicilor sociale. a adar. reprezent rilor colective.1. în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici i mijlocii. b trânii. Pentru România. proiecte cu finan atori externi . cât i a mentalit ilor. PROGRAME DE FINAN ARE 2. telecomunica ii. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce realizeaz adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale popula iei. s n tate. s n tatea. ap rute ca alternativ la structurile statului. în domenii ca educa ie. Un alt domeniu spre care se îndreapt fondurile nerambursabile. bolnavii. problematica managementului proiectelor poate fi diferen iat în func ie de domeniul în care se deruleaz : proiecte interne . în cadrul restructur rii economice unele zone au fost considerate defavorizate i. domeniile spre care se îndreapt finan rile de tip nerambursabil. informa iile. datorit sesiz rii tendin ei de ineficien a acestora. în afara acestor domenii generale (care primesc finan ri nerambursabile în majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea privatiz rii. de modificare a structurilor sociale i economice. cu efecte sociale evidente. tendin a de afiliere la modelul vestic. O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni. control strict al modului de utilizare a fondurilor de c tre finan atori. în special a celor din domenii ca infrastructur . În cadrul acestui proces se manifest dou direc ii opuse: pe de o parte. femeile. democratizarea institu iilor statului i integrarea în structurile europene. În sfâr it. programe de finan are nerambursabil publice sau/ i private) Avantaje: finan area unor activit i f r consum de resurse proprii sau credite. îl reprezint cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu poten ial. stilurilor de comportament. show-business. cum ar fi turismul. sectoarele spre care se îndreapt finan rile nerambursabile sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sc zute. infrastructura.la nivelul firmelor / organiza iilor. de exemplu la nivelul IMM-urilor. Dezavantaje: acces dificil (fondurile se acord periodic. i.CAPITOLUL II. înv mântul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice. Care sunt. în special. Ele se pot îndrepta cu prioritate spre anumite zone mai pu in dezvoltate. organiza iilor non-profit. de regul pe baza unor licita ii). agricultura. copii orfani. Aceast direc ie este strâns legat de cea anterioar . informatic . credit rile în condi ii avantajoase. inclusiv prin colaborare cu alte institu ii de specialitate . men inerea independen ei i autonomiei financiare a organiza iei. Organiza ii neguvernamentale Ca manifestare a nevoii de g sire a unor noi modalit i pentru atingerea obiectivelor sociale au ap rut organiza iile neguvernamentale. Finan area nerambursabil (subven ii guvernamentale. ca urmare. 8 . par ial nerambursabil sau rambursabil ). de vreme ce creeaz noi locuri de munc . Tipuri de finan ri În general. Domenii spre care se îndreapt finan rile Probleme sociale i dezvoltare regional Societatea româneasc se afl în plin proces de schimbare social . 2.în cadrul programelor de finan are (nerambursabil . omerii. Ele sunt modalit i de organizare a societ ii civile. diferite etnii. Ele au impus un anumit stil de lucru – licita ia de proiecte. construc ii. iar pe de alt parte încremenirea în modelele de gândire vechi. un alt domeniu general îl reprezint cel al ridic rii calit ii vie ii: protejarea mediului ambiant. extrem de eficient.2.

fiind declarate câ tig toare proiectele care au ob inut punctajele cele mai mari i care solicit . Din acest motiv.3. sau 18 luni sau/ i activit ile pot fi finan ate numai pân la o anumit dat calendaristic ) i o cerere de finan are (de regul sub forma unui formular standardizat). Pentru a putea în elege cum demareaz i se deruleaz un program de finan are nerambursabil v prezent m etapele de „via ” ale acestuia: Într-o prim etap . intervalul de timp pentru care se asigur finan area pentru proiectele câ tig toare . Solicitan ii depun proiectele de activit i pentru care solicit finan ri nerambursabile realizate în conformitate cu condi iile prezentate în ghidul programului. în cazul anumitor programe de finan are. ONG. Etapa a doua este reprezentat de licita ia de proiecte. În aceast etap este elaborat metodologia care va permite selec ia prin licita ie public de proiecte i finan area efectiv a activit ilor care asigur îndeplinirea în condi ii cât mai bune a obiectivelor finan atorului. Proiectele sunt apoi ierarhizate descresc tor în func ie de punctajul ob inut. Dup expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele. durata activit ii trebuie s nu dep easc 6. Derularea programelor de finan are (par ial) nerambursabil Cele mai multe finan ri de acest tip sunt acordate României de alte state sau institu ii interna ionale. Un PROGRAM EUROPEAN este o m sur decis de c tre Comisia European în favoarea unei ri sau unui grup de ri.4. o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finan ator pentru programul de finan are respectiv. resursele financiare propriu-zise sunt înso ite de o întreag metodologie specific care trebuie respectat în procesul de acordare a finan rilor i prin care se urm re te implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit validitatea în situa ii similare întâlnite în alte state. Finan atorii urm resc atingerea unor obiective generale (economice. Finan atorul lanseaz în mod public programul de finan are respectiv. culturale) prin sprijinirea financiar a activit ilor unor organiza ii (firme. Sistemul finan rilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state. în total.inclusiv prin colaborare cu autorit i ale statului care va beneficia de respectivele finan ri (în cazul unor programe masive de finan are.2. 2.) sau persoane. institu ii publice etc. finan atorul stabile te . fiec rui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj.). 12. func ie de lista de criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitan ilor.domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care inten ioneaz s le realizeze. Obiectivele i metodele acceptate de finan ator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de c tre solicitantul de finan are. acestea sunt evaluate de c tre comisia de evaluare constituit în etapa întâi. Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost ob inut finan area nerambursabil . el având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolv rii unor situa ii excep ionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficient pe cont propriu. oferind tuturor celor interesa i un pachet informativ care con ine un ghid al programului (explicând mai detaliat ce inten ioneaz s realizeze programul i ce condi ii trebuie s îndeplineasc cei care vor s încerce s ob in resurse financiare din aceast surs . scopurile i mijloacele preconizate 9 . Termeni specifici GRANTUL reprezint sum de bani acordat drept finan are nerambursabil pentru îndeplinire unui scop anume. în particular data limit pân la care pot fi depuse proiecte în vederea particip rii la licita ie. de regul .de exemplu. niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc. prin care sunt expuse în scris principiile. în cadrul pachetului informativ). pachetul informativ include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finan ator. activit ile i beneficiarii poten iali pe care este dispus s -i finan eze din resursele sale. Ultima etap este cea de evaluare. de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale B ncii Mondiale) . limitele minime i maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect. obiectivele. sociale.

Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural ) sprijin rile candidate în abordarea reformei structurale din sectorul agricol i din alte domenii legate de dezvoltarea rural . Fiecare program european are ca baz legal un memorandum de finan are. SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture i Rural Development . economic i tiin ific sau pentru promovarea unor schimb ri strategice. legisla ia social i cea a muncii.pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea uman . energia. România a identificat patru domenii prioritare care s fie finan ate în cadrul acestui program: • Îmbun t irea activit ilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole. În domeniul transporturilor. În calitate de stat candidat. III. Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de activitate. 10 . • familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i procedurile aplicate Fondurilor Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene. Informa ii despre memorandul de finan are se pot ob ine de pe Internet. De asemenea.ului comunitar în domenii cum ar fi: concuren a. Programul presupune mai multe activit i. Ele se refer la urm toarele domenii: rezerva de ap potabil . Obiectivele Ispa sunt: • sprijinirea rilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene. mediul înconjur tor. Ispa acord prioritate investi iilor legate de integrarea sistemului românesc în cel al Uniunii Europene i în re elele trans-europene. ofer co-finan are pentru investi ii de mare anvergur în infrastructur . siguran a transporturilor.: un minister). În domeniul protec iei mediului. Implementarea politicilor care le vor permite s beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene. Sunt vizate patru domenii . precum i elimin rii lacunelor din sistemul na ional de transporturi. În afar de acestea. promovarea coeziunii economice i sociale (investi ii în sectoare cheie pentru dezvoltarea regional ). România beneficiaz anual din partea Uniunii Europene de o asisten financiar substan ial . IV. Ispa i Sapard. Asisten a UE este acordat în principal prin intermediul a trei instrumente financiare: Phare. justi ia i afaceri interne. Ispa finan eaz dezvoltarea c ilor ferate. Dezvoltarea întreprinderilor mici i mijlocii prin acordarea de împrumuturi i garan ii. administrarea de eurilor solide i a celor periculoase i respectiv poluarea aerului. ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession . în condi iile realiz rii unor condi ionalit i îndeplinite de autorit ile beneficiarului. sprijinirea statelor candidate în efortul investi ional de aliniere a activit ilor industriale i a infrastructurii la standardele UE (investi ii pentru sprijinirea aplic rii legisla iei comunitare). care este îns rcinat cu implementarea sa. Activit ile sunt sus inute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu. se acord prioritate îmbun t irii leg turilor cu alte ri candidate.Instrumentul pentru Politici Structurale de PreAderare) finan eaz în perioada 2000-2006 proiecte de infrastructur în domeniul transporturilor i al protec iei mediului. consolidarea administra iei publice i a institu iilor din statele candidate pentru ca acestea s poat func iona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare institu ional ). mai multe programe comunitare sunt deschise particip rii României. comer ul. legisla ia produselor industriale. PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy . • extinderea i conectarea re elelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene. 3. normele veterinare i fito-sanitare. social . Acest document se încheie între CE i o autoritate a statului int (ex. deoarece acestea sunt publicate electronic de c tre CE sau de c tre ministerul de resort. care sprijin eforturile sale în preg tirea pentru aderare. Implementarea acquis .Ajutor pentru Reconstruc ia Economiei Poloniei i Ungariei) are trei obiective principale: 1. tratarea apelor reziduale. a oselelor i a c ilor de naviga ie. 2. precum i în implementarea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricol Comun .cheie: I. îndreptate în principal c tre dezvoltarea transporturilor i mediului în rile candidate. protec ia consumatorilor. Domeniul infrastructurii: Phare împreun cu institu iile financiare interna ionale. II. Ispa se concentreaz pe "investi ii masive" legate de directivele de mediu a c ror implementare solicit costuri foarte importante.

• Dezvoltarea resurselor umane. Egalitatea de gen. Acesta con ine toate informa iile privind o licita ie deschis . România particip i beneficiaz . În perioada 1991 – 1997 Uniunea European a aprobat desf urarea a 7 mari programe cu un buget de 90 MECU. prin intermediul programelor Phare derulate de MAA. aceste programe au fost deschise treptat particip rii rilor candidate în scopul de a sprijini preg tirea acestora pentru aderare. Leonardo da Vinci. GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ. Programele comunitare reprezint un set de programe adoptate de c tre Uniunea European . Finan area pe care aceasta o prime te în cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitan i. de asemenea. • Dezvoltarea economiei rurale. Socrates i Tineret/Youth (în domeniul educa iei i preg tirii profesionale). care intr în concuren cu proiecte provenind din toate rile participante la program. în principiu. Obiectivele unui program reprezint rezultatele scontate s fie ob inute prin aplicarea acestuia.4 mil.5.ului comunitar. SIGMA (Sprijin pentru îmbun t irea Guvern rii i a Managementului Public). PRIORIT ILE UNUI PROGRAM Priorit ile unui program corespund cu anumite priorit i agreate în cadrul Parteneriatului de aderare a României la UE i cu cele stabilite în Programul Na ional de adoptare a acquis . O prim condi ie este concordan a de obiective.000. România particip la o serie de programe comunitare. pentru a promova cooperarea între Statele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program.000. 1 an gra ie Asisten a acordat de c tre Uniunea European sectorului agricol din România. precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare i dezvoltare).ar i orizontale.000 euro 6 ani. pus la dispozi ia solicitan ilor unei finan ri. Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite.000 DEM 1. a început în anul 1991.000 euro 3 ani. 2. 1 an gra ie 3 ani. Fiecare ar trebuie s contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiec rui program la care particip . La rândul lor organiza iile solicitante au i ele o misiune i scopuri proprii. Programe Phare derulate prin MAA 11 . Destinate. Facilitatea de Finan are a întreprinderilor Mici i Mijlocii. Exemple de finan ri Ac iuni de sprijinire a IMM-urilor Programe în derulare de creditare a IMM-urilor: Programul Administrator Bugetul (mil. Combaterea Excluderii Sociale i Combaterea discrimin rii (în sectorul social) etc. OBIECTIVELE UNUI PROGRAM Analiza ghidului solicitantului de finan are trebuie s porneasc de la obiective. i de asisten prin intermediul mai multor programe Phare multi. 1 an gra ie 4.• Dezvoltarea i îmbun t irea infrastructurii rurale. Programul privind Securitatea Nuclear i Programul Phare pentru microproiecte. sunt stabilite i agreate de autorit ile competente anumite linii de ac iune prioritare. pentru o perioad de mai mul i ani. exclusiv Statelor Membre.euro) Phare RO 9711 MIMMC 5.euro 5 ani 1. având ca obiectiv general acordarea de asisten tehnic în vederea sus inerii procesului de reform în agricultur i industria alimentar i orientarea agriculturii române ti spre economia de pia prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat. precum TAIEX (Biroul de Asisten Tehnic pentru Schimbul de Informa ii).75 Fondul Privatizare GED CAPITAL 44 DEVELOPMENT Acord cadru de împrumut EXIMBANK 250 pentru IMM-uri KfW Acord cadru de împrumut BCR 22 pentru IMM-uri BERD Valoare maxim a Durata maxim de creditului/investi iei creditare/investi ie 500.

Linia de credite pentru IMM-uri Aceast Schem este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot de creditare a IMM-urilor). precum: achizi ionarea de licen e industriale de fabrica ie i/sau de servicii. Creditele sunt destinate în special sprijinirii investi iilor în bunuri de capital.39 milioane EURO Activit i eligibile Proiecte de investi ii care ar putea include: procurarea de echipamente. Fiecare împrumut UE are o component de finan are nerambursabil în valoare de 25%.Anul Valoarea 39 MECU 32 MECU 5 MECU 10 MECU 4 MECU 90 MECU 1991 Nr. menit s stimuleze utilizarea de c tre IMM-uri în activit ile lor a tehnologiilor avansate. precum dreptul de franciz . infrastructur local i regional . Bugetul ini ial al programului a fost de 8.). datorit interesului mare manifestat pentru aceast Schem . utilaje. Linia de credite pentru IMM-uri. achizi ionarea de software i servicii de consultan pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc. dezvoltarea resurselor umane. etc. care func ioneaz ca un fond de tip revolving este înc opera ional . Importuri de urgen pentru industria alimentar . Furniz ri pentru agricultur . Acesta a fost suplimentat cu 3. Sud-Muntenia Buget total: 11. îmbun t irea sistemului de management (de ex. prin proiecte de investi ii în sectoare prioritare: IMM-uri. achizi ionarea de servicii de consultan pentru reducerea costurilor legate de investi ii finan ate prin împrumuturi..29 milioane EURO. Programe/ Subprograme 3 Denumire programe PATG – Programul de Asisten Tehnic General pentru România. achizi ionarea de software pentru modernizarea activit ilor (de ex. cl diri i reabilitarea acestora. proiectare computerizat ). reprezentând 25% din totalul sumei alocate de Uniunea European . Solicitan i eligibili: IMM-urile înregistrate i/sau care au sediul i/sau activit ile de produc ie în zonele int . transport de echipamente. Buget total 100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE. Sud-Est.1 milioane EURO. instruire i asisten tehnic pentru implementarea proiectului. 12 . restul de 25% fiind acoperit de Guvernul României) În 2004. Maxim 20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finan area capitalului de lucru legat de proiectul de investi ie. verificare sau alte lucr ri legate de cump rarea de echipamente. construc ii pentru investi ii. Nord-Est. Creditele acordate includ i o component de finan are nerambursabil . Asisten a tehnic pentru privatizarea agriculturii i industriei alimentare Suport pentru reforma funciar Programul de dezvoltare agricol i rural Armonizarea standardelor române ti cu cele ale UE în domeniul produselor agroalimentare 1992 1993 1995 1997 Total 1/9 1/2 1/4 1/2 7/17 Coeziune Economic i Social 2000 Linia de credite pentru IMM-uri LANSAT Programul de Coeziune Economic i Social 2000 este un program în valoare de 100 milioane EURO care sprijin Guvernul României în implementarea unei politici coerente de dezvoltare regional . Regiuni eligibile: Nord-Vest. instalare.

min. cheltuielile sale cu creditul acordat). Pân acum. de asemenea. au capital privat.000 EURO/proiect din fonduri UE împrumutul = contribu ia UE + contribu ia b ncii: maxim 80% din valoarea proiectului. Buget total pentru România . fonduri private de capital i societ i de leasing.000 i 125. responsabil cu evaluarea/selectarea proiectelor. Contribu ia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel pu in 50% în numerar).Uniunea European ) pentru IMM-uri din toate statele participante.max. au fost alocate 846 milioane EURO (716 . 13 . prin intermediul unor b nci locale. banca selectat prin licita ie pentru derulare acestei Scheme. au fost semnate acorduri de împrumut cu urm toarele b nci române ti: Banca Transilvania -10 milioane EURO. care ofer împrumuturi.000 EURO/proiect Condi ii de finan are Contribu ia solicitantului: . dintre care 15% este nerambursabil i 45% este rambursabil): Contribu ia b ncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezint 20% din valoarea proiectului). Dobânda pentru contribu ia b ncii: ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja b ncii peste BUBOR la 12 luni.BERD i 130 . opera iuni bancare. care acoper . Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei pân la ase ani.min 30% din valoarea total a proiectului pentru întreprinderile nou create. 15% din valoarea total a proiectului pentru întreprinderile deja existente. Volksbank România -10 milioane EURO. Dobânda pentru contribu ia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1. În România.5% (dar nu mai pu in de 0%) + maxim 3%/an (marja b ncii care acoper . Banca Comercial Român (BCR) . 85% din valoarea total a proiectului pentru întreprinderile deja existente. numai prima component este opera ional . Programul are dou componente: (1) Credite i Garan ii. Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR. Raiffeisen Bank -15 milioane EURO.Condi ii de finan are Limita de buget: pân la 300.max 70% din valoarea total a proiectului pentru întreprinderile nou create.40 milioane EURO.1. nu sunt implicate în activit i legate de pariuri. afaceri imobiliare. din care: Contribu ia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezint 60% din valoarea proiectului. Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO. au maxim 100 de angaja i i o cifr de afaceri anual de maxim 40 milioane EURO sau un bilan de maxim 27 milioane EURO. BancPost -10 milioane EURO. garan ii i suport tehnic i (2) Ac iuni. BCR este. care furnizeaz fonduri de investi ii pentru întreprinderi nou create. BRD Sogelease -10 milioane EURO.105 milioane EURO Solicitan i eligibili: IMM-uri care îndeplinesc urm toarele condi ii: sunt entit i juridice române ti. în general. Activit i eligibile: Investi ii în mijloace fixe i capital de lucru. Programul este co-finan at de Comisia European prin programul Phare i Banca European pentru Reconstruc ie i Dezvoltare (BERD). Facilitatea de Finan are a IMM-urilor este un program care sprijin IMM-urile din rile candidate în vederea preg tirii pentru integrarea în Uniunea European . . armament sau alte activit i care sunt înscrise pe lista BERD a activit ilor excluse pe criterii de mediu. . Contribu ia UE i a b ncii: . cu o perioad de gra ie de 1-2 ani. în general. În cadrul acestei componente. Valoare credit: între 10. cheltuielile sale cu creditul acordat) EURO: EURIBOR 3 luni .5% (dar nu mai pu in de 0%). asigur ri sau intermediere financiar .

precum i acreditarea acestora. pentru un interval de pân la 3 ani.e). b) implementarea i certificarea sistemelor de management a s n t ii i siguran ei ocupa ionale. cursuri. . Suma maxim total acordat unui beneficiar. Suma minim alocat de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.3 lit.3 lit. S-a încheiat cu succes în iunie 1996.Programul de M suri Active pentru Combaterea omajului – PAEM Este un program care a avut ca obiective ini ierea i sprijinirea dezvolt rii a 60 de subprograme locale. f) efectuarea de analize de evaluare comparativ pentru activit i din industria prelucr toare în vederea realiz rii planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare. h) înregistrarea i protejarea pe pia a extern a m rcilor. administrat de c tre Ministerul Economiei i Comer ului Categoriile de activit i finan ate: a) implementarea i certificarea sistemelor de management a calit ii i/sau a sistemelor de management de mediu. -45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 55% cofinan are din surse proprii ale beneficiarilor. 3 lit. asisten pentru restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate.Restructurarea Întreprinderilor i Dezvoltarea Sectorului Privat – REPEDE Este un program integrat de asisten pe termen mediu pentru a contribui la dezvoltarea economic în general i a sectorului privat în special. medierea muncii. Alte programe Programe derulate prin FIMAN – Funda ia Interna ional de Management . subven ionarea locurilor de munc . a) . i a avut un buget total de 10 mil euro. a) – f).la sediul tuturor sucursalelor b ncilor care au semnat acorduri de împrumut. Termenul etapelor este sfâr itul fiec rui trimestru.3 lit. pentru tipurile de proiecte care se încadreaz în activitatea prev zut la art. h). d) certificarea produselor i / sau ob inerea etichetei ecologice pentru produse. g) organizarea i amenajarea în incinta beneficiarilor de expozi ii i/sau standuri de prezentare i promovare a produselor industriale. sistemelor de management pentru responsabilitate sociala i igien alimentar i/sau sistemelor de management al securit ii informa iei. consiliere i îndrumare profesional . Finan area proiectelor în cadrul Programului se face dup cum urmeaz : -50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 50% cofinan are din surse proprii ale beneficiarilor. a c ror implementare va fi monitorizat . sprijinirea dezvolt rii institu ionale a actorilor locali pentru proiectarea i implementarea de noi m suri active pentru combaterea omajului: informare i documentare. cu o perioad de gra ie de ase luni. c) dotarea i/sau amenajarea laboratoarelor de testare i etalonare. . asimil ri de noi tehnologii care se realizeaz de agen i economici pe baza rezultatelor unit ilor de cercetare-dezvoltare române ti.10 2005. S-a desf urat în perioada 1994-1997.000 euro. pentru tipurile de proiecte care se încadreaz în activit ile prev zute la art. desenelor i modelelor industriale române ti. Programul de Cre tere a Competitivit ii produselor industriale.000 de euro. g). proiectate i implementate de institu ii locale. prototipuri. 14 . incubatoare de afaceri. este de 90. -30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 70% cofinan are din surse proprii ale beneficiarilor.Asisten Tehnic general – GTAP Acest program s-a desf urat pe baza unui acord – cadru între guvernul României i Comunitatea European i a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. dup caz.Perioada de rambursare: creditele se ramburseaz în maxim 4 ani. pentru tipurile de proiecte care se încadreaz în activitatea prev zut la art. cu excep ia ultimului trimestru când ultimul termen al etapelor pentru anul 2005 este 31. ATEN IE! Finan are pentru IMM Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici i mijlocii finan area se face de la bugetul de stat în propor ie de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadreaz în activit ile prev zute la art. componentele programului: consolidarea i modernizarea sistemului bancar. e) executarea de modele experimentale. Unde se depune cererea de finan are . constituirea de fonduri de investi ii pentru dezvoltarea întreprinderilor.

menite s stimuleze o dezvoltare social i economic echilibrat în România. . i a avut un buget de 6 mil.Centrul de Resurse pentru Turism – CERT A urm rit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerin ele economiei de pia . sprijinirea asocia iilor profesionale din turism. Propunerile pot fi grupate în urm toarele sec iuni: I. Îmbun t irea sistemelor de preg tire profesional II. Fondul Cultural European pentru România – euroart – finan eaz proiecte culturale care promoveaz practici inovatoare i parteneriate. .000 – 50. marketing i promovarea investi iilor în turism. alinierea la standardele UE.organisme de formare .000 euro. euro. Pot candida numai persoane juridice. inclusiv cooperarea universit i-industrie privind întreprinderi i muncitori III. caracterul transna ional al proiectelor: cel pu in trei ri participante.publicul specific. Fondul pentru Modernizarea Administra iei Publice Locale din România (FMAPL) – cu domeniile: îmbun t ire gestion rii resurselor financiare. activit i culturale în economia de pia . ca i cooperarea transversal între domeniile de formare i m surile care asigur continuitatea form rii pe tot parcursul vie ii. cre terea standardului de bun stare prin utilizarea resurselor locale.eficacitatea i calitatea preg tirii profesionale. inclusiv în domeniul culturii minorit ilor. cooperare cultural româno-european .000 ECU anual/proiect). . dezvoltarea cooper rii constructive între diferite organiza ii locale. materiale i umane.. 15 . (b) m surilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural. explicarea precis prin ce i cum se integreaz i se pun în aplicare obiectivele cadrului comun (stabilite prin art. Îmbun t irea m surilor ce vizeaz preg tirea profesional . promovarea ini iativelor turistice locale urbane. prin intermediul: (a) m surilor la nivel na ional – asisten acordat Ministerului Turismului.actori (asociere: întreprinderi . durata maxim a proiectelor este de 3 ani (2 ani pentru proiectele cu efect multiplicativ).pentru studii i analize. îmbun t irea serviciilor. Programul LEONARDO DA VINCI Domenii acoperite: formarea profesional ini ial sau continu . . iar finan rile sunt între 3. . Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate. iar cea a schimburilor între 2 i 12 s pt mâni. dezvoltarea resurselor umane. inclusiv cooperarea între universit i i întreprinderi.programe transna ionale de schimburi i plasamente.pentru proiectele pilot transna ionale .75% (100. Tipuri de ac iuni sprijinite prin program: . 2. având ca direc ii modernizarea legisla iei. cu urm toarele niveluri maxime (cealalt parte urmând a fi finan at de c tre alte organisme sau de c tre parteneri): . Prioritate au propunerile prezentate de parteneriate multi . Condi ii de eligibilitate pentru propunerile de proiect: 1.Fondul de Sprijinire a Ini iativelor de Dezvoltare Economic Local – FIDEL Sprijin : crearea i punerea în practic a unor ini iative economice locale. se va urm ri pentru un proiect: .5000 ECU/beneficiar/plasament.programe transna ionale de studiu i analiz . Finan eaz maxim 30% din bugetul proiectului. Programul s-a desf urat în perioada 1996-1998. Programe: cooperare intercultural . durata plasamentelor variaz între 3 s pt mâni i 12 luni. re ele electronice de comunicare între unit i de coordonare na ional ). .pentru programele transna ionale de schimb i plasamente .parteneri sociali). a cadrului legislativ i procedural.proiecte pilot transna ionale i proiecte cu efect multiplicativ menite s promoveze schimburi de experien i cuno tin e. Dezvoltarea deprinderilor i cuno tin elor de limb precum i diseminarea inova iei în domeniul preg tirii profesionale IV. finan area variaz între 50 i 100%.con inutul i metodele de preg tire profesional .3 al Deciziei Consiliului Uniunii Europene din 6 dec. .1994). înfiin area unor b nci de date privind proiecte i produse. inclusiv întreprinderi mici i mijlocii. Finan area din partea Comunit ii este par ial .

În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte. perfec ionarea profesionala a magistra ilor i a personalului auxiliar al instantelor judec tore ti. Programe: faciliatarea rela iilor între institu iile societ ii civile. Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continu rii programului într-o nou faz – 2000-2006. editarea de cursuri. Programe: dezvoltare colar . implementarea i evaluarea programelor educa ionale la nivel local.Concept – organiza ie membr a Soros Open Network: î i propune s promoveze o atitudine nou fa de produsul cultural. Programul se focalizeaz pe creearea de organiza ii s te ti. publicare pe suport conven ional i electronic. asisten tehnic . simpozioane. coordoneaz i cofinan eaz programe în vederea îmbun t irii situa iei social – economice în mediul rural. atragerea aten iei opiniei publice asupra rolului i func ion rii ONG-urilor într-o societate deschis . . . rela ii publice i interna ionale pentru domeniul cultural. activit i de interven ie. . faciliteaz . reviste. servicii pentru comunit ile dezavantajate i pentru comunit ile de romi. Programe: crearea unei structuri de informare permanent a publicului cu privire la problematica romilor. reforma legislativ .Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural : ameliorarea climatului interetnic i promovarea principiilor echit ii etnoculturale. expertiz i servicii de formare pentru elaborarea. Programe derulate de Funda ia pentru o Societate Deschis .Centrul Educa ia 2000+: ofer consultan de specialitate. dezvoltarea unei rela ii de încredere reciproc între institu iile financiare i întreprinz torii priva i. dezvoltarea cooper rii între institu iile la nivel local. asisten educa ional i profesional pentru tineri. dezvoltarea performan elor profesionale ale ONG-urilor. Programe: monitorizare i informare. activit i formative i de consultan . preg tirea continu a personalului didactic. asisten a Cur ii Constitu ionale. training i consultan pentru comunit ile de romi.Centrul de asisten Rural : ini iaz . programe educa ionale pentru jurnali ti. conferin e. sprijin financiar i logistic.Centrul pentru politici i servicii de s n tate: promoveaz serviciile de calitate în domeniul s n t ii publice. înt rirea leg turii între coal i comunitate. Programe: organizarea de cursuri de calificare. noi ini iative medicale . baze de date.Centrul de Resurse Juridice: sprijin alinierea i adaptarea sistemului legislativ i juridic la standardele UE. activit i opera ionale i de finan are a ONG-urilor romilor. . bro uri. Programe: preg tirea personalului medical. dezvoltarea de politici i strategii de ac iune social pentru comunit ile de romi. 16 . internet medical. Programe: asisten i intermediere în ob inerea de fonduri. împrumuturi pentru medici. pentru institu ii educa ionale i persoane interesate de domeniul educa iei.Centrul de Mediere i Securitate Comunitar : dezvolt strategii de securitate comunitar i protocoale menite s faciliteze implementarea acestor strategii de c tre to i cei implica i în programele locale de securitate comunitar . activeaz pentru dezvoltarea politicilor de s n tate i joac un rol catalizatorr în dezbaterea i dezvoltarea proiectelor privind s n tatea public . . asisten i preg tire.Centru de Resurse pentru Comunit ile de Romi: are drept misiune contribuirea la ameliorarea condi iilor de via a comunit ilor de romi din România. baza de date a proiectelor în domeniul reformei sistemului juridic. politici culturale.Centrul pentru Dezvoltare Economic : vizeaz îmbun t irea situa iei economice a micilor întreprinz tori i fermieri particulari. . regional i na ional. .Centrul Euroregional pentru Democra ie: promoveaz deocra ia i stabilitatea în europa Central i de Est. . Programe: reforma sistemului penitenciar. accesul la microcredite. dona ii de jurnale tiin ifice pentru bibliotecile de profil. sub form de Asocia ii de Dezvoltare Rural . organizarea de activit i de informare i consultan . organizarea de cercet ri. a poli iei române.

ro Direc ia Proiecte CNIPMMR. Evident c în acest caz dificult ile sunt mai frecvent întâlnite. Furnizeaz servicii suport adecvate pentru IMM-uri i asocia ii de IMM-uri. Etapele considerate în analiz vor fi structurate în 3 p r i: ca antrenament „de între inere” pentru o participare activ la proiecte perioada apari iei anun ului despre licita ia de proiecte în realizarea efectiv a documenta iei 3.adrese internet . cu beneficiarii. cu partenerii.ro/ 17 .ro Agen ia pentru Dezvoltare Regional NE: www.int/comm/enlargement/romania/index.minind. abia dup apari ia anun ului referitor la licita ia de proiecte.europeana.htm revista presei i leg turi utile www.mfinante.http://www. de foarte multe ori.ro Pagini ale asocia iilor IMM Reteaua Euro Info Centre din Romania .ro www.2.cnipmmr. cu consecin e negative mai ales pe termen lung – deteriorarea rela iilor cu finan atorii.abonamente la buletinele informative Adrese internet: portal pt.ro/ Ministerul Economiei i Comer ului GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Cre tere a Competitivit ii produselor industriale http://www.eic.smeprojects.finantare. Pa ii în elaborarea cererii de finan are Pa ii în elaborarea cererii de finan are sunt: identificarea. finan ri în România www.animmc.ro Consiliul Na ional al Întreprinderilor Private Mici i Mijlocii din România http://www. Bune practici ca antrenament „de între inere”pentru o participare activ la proiecte fi i informat .ro Programe ale UE în Romania: www.CAPITOLUL III. primii doi pa i se inverseaz . documentarea problemei i ini ierea proiectului contactarea finan atorilor scrierea propunerii de finan are În practic îns . uneori for at.infoeuropa.europa.mimmc.ro/ http://www. în domeniul managementului de proiect.ro/ Agen ia Na ional pentru Întreprinderi Mici i Mijlocii i Coopera ie (ANIMMC) STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008 http://www. http://www.adrnordest.1. SCRIEREA CERERII DE FINAN ARE 3.ro/ http://www. proiectul fiind conturat.eu.

Ministerul Finan elor Publice Asisten nerambursabil UE Asisten de pre-aderare http://www.mie.ro Ministerul Integr rii Europene Ministerul Integr rii Europene: www.mie.ro

http://www.inforural.ro portal de tiri în domeniul politicilor publice i legisla iei referitoare la problematica agriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea European . diverse finan ri europene ONG-uri din Europa Centrala i de Est proiecte finan ate de guvernul olandez Managementul Proiectelor www.welcomeurope.com www.ngonet.org www.senter.nl www.4pm.com www.projectmanagement.ro

http://old.pm.org.ro/ Asocia ia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal promovarea activit ii de management al proiectelor în România, precum i asigurarea unei orient ri interna ionale acestei activit i în România, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte organisme interna ionale, precum Project Management Institute PMI. În acest fel se urm re te facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul interna ional, precum i impunerea de standarde interna ionale în domeniul managementului proiectelor în România. anticipa i urm toarele programe de finan are - site-urile finan atorilor - discu ii cu alte persoane informate, din „sistem” documenta ii de proiecte „la sertar” - p stra i documenta iile proiectelor vechi - utiliza i speciali tii din subordine pentru realizarea unor situa ii diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organiza ii etc.) între ine i o rela ie bun cu top-managementul organiza iei / firmei dvs.; la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece i de o selec ie intern (mai ales atunci când presupune i fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului este crucial; acest suport se va dovedi util i în perioada de implementare a proiectului familiariza i-v cu stilul scrierii documenta iei de proiect, adoptându-l pentru redactarea rapoartelor obi nuite sau pentru planificarea activit ilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.) 3.3. Anun ul despre licita ia de proiecte Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care p r i ale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licita ie Toate oportunit ile de licita ie sunt anun ate public Anun ul de licita ie îi furnizeaz viitorului licitator toate informa iile necesare pentru a- i exprima interesul într-un proiect Anun ul de licita ie con ine: titlul programului

18

descrierea programului experien a cerut bugetul estimat în EURO adresa complet , num rul de telefon i fax al autorit ii contractante detalii despre persoana de contact data estimat de începere a programului termenul limit pentru exprimarea interesului. Anun ul de licita ie este înso it de instruc iuni pentru poten ialii ofertan i asupra modului în care î i pot exprima interesul. Ce con ine pachetul informativ pentru un proiect Phare? Pachetul informativ este distribuit gratuit i include un set standard de documente: Invita ia la licita ie - un comunicat de pres standard de invita ie Ghidul solicitantului: instruc iuni pentru ofertan i - cum, când i unde s înainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra con inutului propunerilor tehnice i financiare, i criteriile de evaluare care vor fi aplicate Termenii de Referin - descrierea serviciilor solicitate Anexe: Anexa A: cerere de finan are (format Word) Anexa B: buget (format Excel) Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel) Anexa D: diurne (format Word) Anexa E: contractul standard (format Word) Anexa F: format standard pentru cv-uri (format Word) Anexa: copie a "Condi iilor generale aplicabile contractelor de servicii finan ate din fonduri Phare". Anexa: "Regulile generale pentru licita ii i atribuirea contractelor de servicii Phare" Anexa: Cerere de plat Anexa: Identificare financiar Anexa: Manual de identitate vizual Bune practici, în perioada imediat apari iei anun ului despre licita ia de proiecte citi i cu aten ie condi iile licita ie (de preferin , nu numai cea adresat solicitan ilor, ci i cea pentru evaluatori, prezentarea organiza iei finan atoare etc.); informa i-v asupra finan atorului (domenii de interes, criterii de evaluare, tipuri de proiecte finan ate, sumele alocate i perioada de alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalit i de contact); comunica i eficient cu agen ii de implementare a programului; pentru probleme punctuale prin email sau telefon, pentru probleme complexe preferabil prin întrevederi programate; discuta i cu al i beneficiari ai finan rilor de acest tip. Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascuns ” a finan atorilor, care – de multe ori –nu ofer suficiente informa ii privind obiectivele pe care doresc s le realizeze prin oferta de finan are; de asemenea dificult i apar i în alegerea unui cofinan ator a c rui politic s coincid cu cea a finan atorului principal. 3.4. Realizarea documenta iei Ce con ine dosarul de licita ie pentru un proiect? Dosarul de licita ie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din pachetul Informativ, într-un num r de exemplare specificat în ghid, dintre care un exemplar original. Dosarul de licita ie con ine o serie de documente obligatorii, specifice fiec rui program. Exemplu dup licita ia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»: 1. Formularul de Cerere de Finan are Nerambursabil : cererea trebuie sa fie editat pe calculator, în limba român ; declara ia solicitantului (Sec iunea IV) trebuie semnat i ata at

19

2. Rezumatul în limba englez a proiectului 3. Anexa B - Buget 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic Alte anexe: Copie dup statutele i/sau contractele de asociere ale solicitantului i, în cazul unui consor iu, cele ale partenerilor Cele mai recente rapoarte anuale i contabile ale organiza iei conduc toare, respectiv: copia bilan ului contabil la data de 30.12.2004, aprobat de Administra ia Financiar i cel mai recent raport la 6 luni; Copia Certificatului de înregistrare Fiscal Declara ie de Atestare Fiscal eliberat de Administra ia Financiar care s stipuleze c organiza ia nu are datorii fiscale la data de 30.06.2005, în original Declara ie privind plata contribu iei la asigur rile sociale eliberat de Direc ia General Jude ean pentru Munc i Protec ie Social , la 31.06.2005, în original Declara ie privind plata asigur rilor de s n tate eliberat de Camera Jude ean de S n tate la data de 31.06.2005, în original Copie dup documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului asupra contribu iei în natur i documente care s justifice valoarea contribu iei în natur , a a cum este explicat în Ghidul Aplicantului CV-ul managerului de proiect i al altor persoane responsabile cu realizarea activit ilor cheie din proiect. Numai pentru organiza iile orientate c tre realizarea de profit: 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul Comer ului; 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comer teritorial - Registrul ROLEG, prin care se atest c solicitantul i organiza ia / organiza iile partenere nu sunt în stare de faliment sau obiect al procedurii de declarare a st rii de faliment, nu i-au suspendat activit ile i nu au afacerile în administrare judiciar Numai pentru organiza iile non-guvernamentale: Copie a Hot rârii Judec tore ti privind înregistrarea modific rilor la Statut i organele de conducere ale organiza iei, conform Ordonan ei Guvernului nr.26/2000 privind Organizarea i Func ionarea Asocia iilor i Funda iilor din România (pentru acele organiza ii înfiin ate în baza Legii 21/1924) Structura cererii de finan are Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finan are. Pentru completarea cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitan ii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective etc. i s aib la dispozi ie „structura" sau „scheletul" proiectului. I. Proiectul 1. Descriere 1.1. Titlu Se completeaz denumirea proiectului, stabilit în prealabil. Titlul trebuie s reflecte obiectivul general al proiectului. Alege i un nume simplu, ale c rui ini iale, dac este posibil, s formeze un acronim logic. De obicei, titlul trebuie: s fie descriptiv s scoat în eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite s descrie avantajele pe care le vor câ tiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului s fie clar, concis, i u or de inut minte s nu con in termeni tehnici sau elemente de jargon 1.2. Locul de desf urare - ar , jude , regiune, ora Specifica i locul unde se va derula proiectul. Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consulta i harta regiunilor.

20

Investiga i bine situa ia din zona în care se va derula proiectul.3. cu o estimare a num rului anticipat de beneficiari direc i i indirec i Identifica i grupurile int . În prima c su completa i. obiectivele. Obiective Maxim 1 pagina. f r a da detalii despre fiecare activitate. în cifre. Justificare Maxim 3 pagini. de datele colectate de la foruri competente. 21 . a proiectului dumneavoastr . Grupul int este reprezentat de acea categorie de subiec i care va fi supus interven iei proiectului în vederea realiz rii obiectivelor acestuia. Obiectivul este stare dorit . Rezumat Maxim 10 rânduri (va rugam sa include i informa ii despre (a) scopul proiectului. regional sau zonal care a determinat alegerea obiectivelor pe baza unei analize serioase i concrete. Descrie i obiectivele proiectului.Structura cererii de finan are . (b) enumerarea grupurilor int . la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat. Furniza i urm toarele informa ii: (a) identificarea necesita ilor si constrângerilor percepute in regiunea c reia se adreseaz proiectul Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambian a fizic . bineîn eles în concordan cu solicit rile programului. Acolo unde este cazul da i i date cantitative. Rezumatul trebuie exprimat concis. atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul. Dac proiectul propune programe de formare. economic . Completa i. în EUR cifre Se trece contribu ia Phare în % din costul total al procente proiectului Aceasta rubric se completeaz dup efectuarea bugetului. Specifica i clar cine sunt beneficiarii direc i ai proiectului (grupul int ) i care alte grupuri vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului. politic sau social cultural .2 1. Rezumatul va fi tradus i în limba englez . Folosi i cifre corecte. Da i explica ii asupra modului cum a i identificat aceste necesita i i constrângeri. pe care le vizeaz proiectul. în zona de competen a proiectului. Da i explica ii clare i succinte.6. atât calitativ cât i cantitativ i beneficiarii direc i i pe cei indirec i. Suma solicitat de la Autoritatea Contractant Se completeaz suma solicitat . Re ine i c cele 10 rânduri obligatorii se pot ob ine i prin dimensiunea fonturilor. specifica i codurile CAEN. 1. iar în c su a a doua procentajul pe care îl reprezint aceast sum .4. grupurile int i principalele activit i. Cu acest capitol începe descrierea propriu-zis . Culege i date statistice complete. suma pe care o solicita i finan atorului. Nu uita i s estima i. reale.5. date informative. 1. detaliat . Nota i i ierarhiza i toate necesit ile i constrângerile. succinte despre proiect. descrie i problemele din zon . (b) grupurile inta si (c) activit ile principale). din valoarea întregului proiect. analiza i-le i folosi i-le pentru a demonstra i sus ine cel mai bine motivul alegerii proiectului. Dup ce a i luat cuno tin de situa ia din zon . în maxim 10 rânduri. institu ional . 1. identificate de dumneavoastr în prealabil.

ordonat.8. Planul de ac iune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a furniza informa ii cu privire la preg tirea si implementarea fiec rei activit i. Ar ta i cum va îmbog i / îmbun t i proiectul „via a" acestora.9). (d) procedurilor de evaluare intern Specifica i ce proceduri ve i folosi în evaluarea progresului proiectului. 1. Planul de ac iune nu trebuie sa con in descrieri detaliate ale activit ilor. Durata i planul de ac iune Durata proiectului va fi de__luni. 1. (f) justificarea rolului fiec rui partener Explica i i argumenta i rolul fiec rui partener. (f) relevan a proiectului pentru priorit ile programului Ar ta i concordan a proiectului cu priorit ile programului. (b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse Motiva i alegerea metodologiei pe care o propune i.(c) motivele alegerii grupurilor int i a activit ilor Dup stabilirea grupurilor int . descrierea detaliata a activit ilor nu trebuie confundata cu planul de ac iune (a se vedea 1.7). ci trebuie s înceap cu "luna 1". pentru a demonstra experien a proprie în domeniu si. Solicitan ii sunt sf tui i sa prevad o marj de siguran a în planul de ac iune propus. (e) relevan a proiectului pentru obiectivele programului Demonstra i cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordan a obiectivelor proiectului cu cele ale programului). (g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe func ii: nu este nevoie sa include i numele persoanelor în aceasta sec iune) Stabili i si specifica i echipa de management a proiectului. 1. în acest sens. alegerea de c tre dumneavoastr a acestora. Nota: Planul de ac iune orientativ nu trebuie sa men ioneze date exacte. Descrierea detaliata a: (a) metodelor de implementare Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul. asem n toare cu cele din proiectul propus. Motiva ia alegerii anumitor activit i o explica i prin rezultatele scontate. Planul de ac iune pentru fiecare din urm torii ani (func ie de durata proiectului) poate fi 22 .7. ci doar denumirea lor (va rug m sa verifica i ca denumirea lor sa fie aceea i cu cea men ionata în sec iunea 1. pentru a demonstra continuitatea unor activit i. motiva i argumentat. Insista i asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect. Ar ta i ponderea pe care o au grupurile int în rândul popula iei vizate. Metodologie Maxim 4 pagini. Insista i asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza standardelor actuale în domeniu. "luna 2" etc. demonstrate prin indicatori cantitativi i calitativi. Argumenta i. Explica i cât de bine serve te proiectul la îndeplinirea obiectivelor programului. (c) modul în care inten ioneaz proiectul sa continue un proiect anterior sau activit i anterioare (unde este cazul) Insista i asupra activit ilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organiza iei. cum vor influen a aceste schimb ri situa ia grupurilor int . poate. Descrierea detaliat a activit ilor Maxim 9 pagini. ce schimb ri se vor produce. (e) nivelului de implicare si activitatea altor organiza ii (parteneri sau al ii) în proiect Ar ta i cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organiza ie în proiect. Descrie i aceste metode clar. (d) relevan a proiectului pentru grupurile inta Argumenta i clar semnifica ia proiectului pentru grupurile int .9. Include i titlul si o descriere detaliata a fiec rei activit i.

1 Planul de ac iune trebuie prezentat conform urm torului model: An Activitate (exemplu) An1 Luna 1 Luna 2 Preg tirea Activit ii 1 Preg tirea Activit ii 2 Implementarea Activit ii 1 Preg tirea Activit ii 3 Implementarea Activit ii Localizarea (ora ) Organiza ia implementeaz (exemplu) Solicitant Partener 1 care Luna 8 Activit ile proiectului se concretizeaz în planul de ac iune.3. Între rezultate i obiective trebuie s existe o strâns leg tur . Descrie i posibilit ile de replicare si extindere a rezultatelor proiectului. Insista i i asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului. 2. (b) Cum va îmbun t i proiectul capacit ile manageriale si tehnice ale grupurilor inta si/sau ale partenerilor (unde este cazul) Descrie i cum va contribui proiectul la perfec ionarea capacit ii manageriale i tehnice a organiza iei aplicante sau/ i a partenerilor.1. 2. Rezultate Maxim 1 pagina. Va rugam sa include i informa ii despre: (a) Cum va îmbun t i proiectul situa ia grupurilor inta Face i o scurt descriere a situa iei grupurilor int . alt dat . Rezultate a teptate 2. 2. (b) Din punct de vedere institu ional (Vor fi func ionale structurile care sus in implementarea activit ilor la sfâr itul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?) 23 . Planul de ac iune este un instrument de lucru pre ios.2. a a cum preconiza i c va fi dup implementarea proiectului. Încerca i s prezenta i modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte zone. Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o m sur a impactului proiectului asupra domeniului de ac iune al acestuia). atunci obiectivele proiectului au fost atinse. Face i diferen ierea între urm toarele aspecte ale continuit ii: (a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finan ate activit ile dup încetarea finan rii CE?) Identifica i i specifica i care vor putea fi sursele de finan are posibile dup încheierea proiectului i a finan rii. cât i pe parcursul etapei de implementare. în alte domenii. atât în evaluarea proiectului. Durabilitate Maxim 3 pagini.mai general si ar trebui sa includ numai lista principalelor activit i previzionale pentru ace ti ani. Dac toate rezultatele au fost ob inute.4. Preciza i clar si cuantifica i cât de mult posibil rezultatele. Efecte multiplicatoare Maxim 1 pagina. 2. Impactul estimat asupra grupurilor inta Maxim 2 pagini.

Date de identificare Denumirea legala completa a organiza iei: Acronim (unde este cazul): Forma Juridica: Cod fiscal (unde este cazul): Adresa oficiala: Adresa po tala: Persoana de contact: Numere de telefon: Numere de fax: Adresa E-mail: Pagina Internet: 2. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organiza iei dumneavoastr . data începerii activit ii. obiectivele. II.Demonstra i cum i cât de func ionale sunt structurile nou înfiin ate prin proiect. Nota: Aceasta informa ie trebuie prezentata în concordanta cu Anexa B (format Excel). etc. A se vedea Ghidul Solicitan ilor. Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanta cu Anexa B (fi ier Excel). sec iunea pl i pentru informa ii suplimentare. specifica i cum proiectul va determina îmbun t irea sau schimbarea legisla iei. va conduce acesta la îmbun t irea legisla iei. Capacitatea de a administra i implementa proiecte 3. 3. Ar ta i dac exist dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului .2.ex.ul organiza iei: data înfiin rii. 4. (c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului . Surse de finan are preconizate Furniza i informa ii cu privire la sursele de finan are preconizate pentru proiect.nu uita i proprietatea intelectual asupra unor rezultate. Numele titularului de cont: Nr. 4.CV . a metodologiei în diverse domenii. misiunea. a metodelor etc?) Dac este cazul. Elementele principale ale planului proiectului 24 . în prezent? Prezenta i activit ile principale i actuale ale organiza iei dumneavoastr . scopurile. 3.3.1. Bugetul proiectului Furniza i un buget pentru întreaga durata a proiectului. prezentare a organiza iei .5. 3. a codurilor de conduita. încercând s scoate i în eviden acele activit i care conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale programului pentru care aplica i. Care sunt principalele activit i ale organiza iei dumneavoastr . cont bancar: Codul B ncii: Codul SWIFT : Numele B ncii: Adresa B ncii: Numele persoanei(lor) cu drept de semn tura: Func ia persoanei(lor) cu drept de semn tura: 3. dar complet . Când a fost înfiin at organiza ia dumneavoastr si când si-a început activitatea? Face i o scurt . Detalii bancare Banca trebuie sa func ioneze în România. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini) 3. SOLICITANTUL 1.

echipamente. în De ce apare problema? apropierea centrului . articole din pres ).Problema – justificarea proiectului Problema = o nevoie.cre terea prostitu iei .Centrul Comunitar duce lips ofer instruire de personal.cre terea num rului de adolescente îns rcinate .? . nu a resurselor: “Dorim s amenaj m un centru de zi pentru omeri în ora ul Ia i deoarece nu avem unde organiza activit i recreative i cursuri de calificare” “Din cauza lipsei locurilor de munc . .este orientat spre nevoi i nu spre ofert – este bine s de inem studii sau alte dovezi obiective privind existen a problemei (sondaje de opinie.sistem de asisten medical suprasolicitat Ce leg tur are problema cu organiza ia dvs.este urgent Fila de lucru – problema Cine? Când? Ce? De ce? Unde? Ce problem exist ? Cine sunt cei care au problema? .? .cre terea omajului în ora .economia slab dezvoltat a Comunitar regiunii .” . rata s r ciei i a infrac ionalit ii din ora ul Ia i a crescut foarte mult. o comunitate sau întreaga societate la un moment dat Caracteristici: .Presiuni sociale ap s toare sau par ial angajate asupra femeilor . acte infrac ionale.tradi iile sociale contribuie la Când apare dependen a femeilor de venitul problema? b rba ilor din familie . nu abstract – folosi i exemple concrete.Nu sunt destul de educate i Femei (tinere i instruite pentru a ob ine adulte) care nu sunt posturile disponibile independente . fapte.Centrul Comunitar nu poate Unde sunt oamenii? satisface cererea de instruire profesional zona Moldovei jude ul Ia i.Lipsa de ocupa ie duce la economic – omere boli legate de stres . o stare de fapt negativ ce trebuie înl turat = o situa ie sau un complex de situa ii care afecteaz un grup de oameni.cererea curent de asisten dep e te capacitatea noastr de a o 25 .este rezolvabil – solu ia g sit de dvs.Centrul Comunitar a fost creat în 1993 pentru îmbun t irea statutului economic i social al femeilor .cre terea num rului de boli legate de stres . Consumul de alcool în rândul popula iei afectate de omaj a crescut mult.statisticile privind femeile întocmite de Oficiul de Educa ie i Formare Profesional anul/ num r de femei absolvente de coli gimnaziale / liceale/ alte coli/ num r de femei inactive Consecin ele Care sunt consecin ele nerezolv rii problemei? .cre terea deceselor datorate avorturilor neasistate medical . gratuit tuturor materiale i spa ii pentru tinerilor Dovezi ale problemei Ce probe ave i în sprijinul cererii dvs. Amenajarea unui centru de zi pentru omeri unde vom organiza activit i recreative i cursuri de calificare ar permite cre terea calit ii vie ii acestor persoane i reducerea actelor infrac ionale.problema este concret .problema are efecte negative serioase . cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni. rezolv mare parte din problem “Exist peste 5000 de persoane cu probleme de s n tate mintal în Ia i i noi vrem s ajut m 20 prin proiectul nostru” “Vom ajuta la integrarea social a 20 de persoane cu probleme de s n tate mintal din cartierul Dacia” . copii desp r i i.problema este a oamenilor. opinii ale unor exper i.posibilit i inadecvate de Când aceste femei instruire profesional pentru p r sesc sistemul de înv mânt care femei . date publicate de diverse agen ii guvernamentale sau ONG. . familii desp r ite etc.

Obiectivele se pot clasifica în: obiective cantitative i calitative sau obiective pe termen lung (largi) i pe termen scurt (imediate) Orice proiect bine f cut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective. perfec ionare. de altfel. îmbun t ire. s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri de asemenea. iar obiectivele sunt st ri în formularea obiectivului nu trebuie inclus calea de atingere a acestuia acolo unde este posibil. dac se întâmpl acest lucru. Prin declara ia de misiune sunt clarificate: ce ofer organiza ia. nu este cazul a se face acest lucru în aceast sec iune Se aseam n ca formulare cu misiunea organiza iei misiunea concentreaz cele mai înalte scopuri ale organiza iei.care. pentru c acestea definesc ac iuni (mai potrivite pentru misiune). înt rire. s fie similare cu obiectivele concrete sau priorit ile enun ate de finan ator în Ghidul de finan are 26 .ci i categoriile de popula ie cu care acesta interac ioneaz major!) Care este direc ia schimb rii pe care o dorim? (cre tere sau îmbun t ire. de regul . iar declara ia de misiune într-un paragraf scurt.int . Pentru a avea succes: obiectivele generale ale proiectului Dvs. prin care este ar tat rolul pe care i-l asum în societate i este fixat grani a activit ilor pe care le desf oar cui ofer .. iar acestea vor trebui m surate separat. rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim s ajung problema în urma derul rii proiectului. ambiguu sau interpretabil. ar tând astfel cum inten ioneaz s satisfac nevoile consumatorilor Ideal ar fi ca scopul s poat fi exprimat într-o singur propozi ie. se va acorda aten ie verbelor. care sunt consumatorii cum ofer . aici trebuie s avem în vedere nu numai grupul. descre tere sau reducere) Care este gradul sau propor ia schimb rii? Care este termenul (sau intervalul de timp) prev zut pentru atingerea gradului de schimbare? Exist câteva reguli simple care ajut la o bun definire a obiectivelor: exprimarea trebuie s fie concis . Recomand ri: enun ul trebuie s fie scurt i concis nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjunc ia “ i” pentru a desp r i 2 propozi ii.satisfacerea cererilor de instruire satisface Enun ul problemei: prea pu ine femei care absolv sistemul colar sunt suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint . Formularea misiunii este sarcina echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care a fost înfiin at organiza ia respectiv . va fi stabilit cu precizie . prin propozi ii afirmative simple se vor evita cuvintele cu în eles neclar. folosirea cuvântului “prin” atrage dup el explica ii cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului. Obiectivele proiectului În vederea formul rii corecte a obiectivelor se va r spunde cu precizie la urm toarele întreb ri: Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimb m prin acest proiect? Care este segmentul de popula ie care va fi implicat schimbare? (aten ie. se men ioneaz grupul int . etc. de genul. se va reduce pe cât posibil num rul adjectivelor. în anumite cazuri este stipulat de lege (pentru institu ii i autorit i publice).

o activitate se poate realiza i prin mai multe subactivit i responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate. adaptat pe parcurs) s -i coincid un rezultat. Trebuie s fie m surabile.obiectivele imediate ale proiectului Dvs. care vor r spunde de o anumit activitate evenimente de referin : este punctul de reper în desf urarea activit ii. De obicei ele sunt cantitative i calitative. de fapt. atingerea obiectivelor propuse. s arate modul în care solu ia pe care o propune i în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului. justificarea existen ei sale. la care se raporteaz celelalte activit i. eventual. din cadrul echipei de proiect. 27 . riscuri semnificative planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spa iilor de produc ie Indicatori de îndeplinire: spa iile de produc ie sunt preg tite pentru începerea activit ilor. vizibile i specifice.obiective Statutul de omer Venitul câ tigat Deprinderi tehnice Zona de schimbare 75% din elevele anului 75% din absolventele To i elevii cursurilor Popula ia afectat 2000 anului 2000 avansate eliminare cre tere Îmbun t ire Direc ia schimb rii Cu 100% Cu 25% Substan ial Gradul schimb rii 18 luni instruire + 6 18 luni instruire + 6 luni Pe timpul unui curs Cadrul timp luni asisten asisten avansat de 18 luni Chestionare pre/post Chestionare pre/post Opinia instructorilor în Metoda de colectare instruire instruire croitorie i tâmpl rie S se elimine statutul de S creasc venitul S creasc substan ial Obiectivul în forma omer la 75% din ob inut de 75% din deprinderile tehnice ale standard elevele anului 2000 în absolventele anului elevilor pe parcursul termen de 6 luni de la 2000 cu 25 % în termen cursurilor avansate de absolvire de 6 luni de la absolvire tâmpl rie i croitorie (direc ia schimb rii) + (zona de schimbare) + (popula ia studiat ) + (gradul de Forma standard: schimbare) + (cadrul timp) Rezultatele a teptate reprezint finalitatea proiectului. Pentru a se asigura buna func ionare a proiectului este bine ca fiec rui obiectiv stabilit ini ial ( i. pentru validare. Ele sunt ac iunile necesare pentru a transforma resursele date în rezultate planificate într-o perioad de timp specificat . Foaie de lucru . Caracteristicile activit ilor toate activit ile esen iale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse toate activit ile contribuie direct la ob inerea rezultatelor sunt incluse doar activit ile care decurg prin proiect activit ile sunt descrise în termeni de ac iune timpul estimat pentru fiecare activitate este realist activit ile sunt potrivite situa iei Structura de descriere a activit ilor unui proiect: indicatorii de îndeplinire: sunt reprezenta i de rezultatele ob inute în urma efectu rii activit ii respective descrierea activit ii în general i a subactivit ilor dac este cazul: este descrierea detaliat a ceea ce se face. resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului asigurarea calit ii: specifica i ce m suri lua i pentru a se asigura calitatea activit ii respective. reprezentând. conform specifica iilor din Anexa X. Activit ile sunt exprimate ca procese.

Bugetul este un criteriu de m surare a rezultatelor proiectului. 1-8 Instalarea echipamentului i elementelor de ambient. în totalitate. informa iile. vopsitorie. spa iul.Descriere: aceast activitate const în ac iunile de închiriere. sanitare. utilizate eficient. conform procedurilor. adapt ri de instala ii electrice. închirierea spa iului i achizi ia echipamentelor necesare func ion rii va fi efectuat de c tre echipa managerial . Bugetul este o declara ie de planuri financiare pentru o perioad viitoare. demonstrarea respect rii criteriilor de calitate i a procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor. Cele mai importante resurse care stau la dispozi ia unui manager de proiect sunt: oamenii. finan ele. Bugetul proiectului buget pe categorii de cheltuieli buget pe categorii de cheltuieli i pe activit i buget pe surse de finan are Ce este bugetul ? Bugetul descrie un proiect. criteriile pentru evaluarea calit ii. în termeni financiari. Riscurile semnificative sunt: întârzierea sau întreruperea lucr rilor de amenajare datorit unor cauze subiective absen a unor oferte adecvate cerin elor în termenii fixa i din cauze de for major Planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor: preg tirea mai multor echipe de muncitori cercetarea pie ei pentru achizi ii i în alte localit i Aceasta structur este foarte complet i asigur clarificarea aspectelor cheie ale derul rii proiectului. vor permite atingerea scopului. Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. timpul. 1-9 Controlul i eviden a configura iei logistice Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect. dar din care sa nu lipseasc datele esen iale. care sunt limitele i ce influen e interne i externe o vor afecta. la conceperea proiectului s-a considerat c . amenajare i igienizare a spa iului. asistentul manager i responsabilul pentru logistic . echipamentului i a elementelor de ambient În privin a asigur rii calit ii. m surile de prevenire a defectelor.Anexa Y): definitivarea închirierii licita iei recep ia lucr rilor de amenajare i igienizare instalarea mobilierului. Un alt aspect important privind resursele este c . Pute i opta i pentru o structur mai simpl . reputa ia. zugr viri. echipamentele. Ac iunile de amenajare i igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor. imaginea etc. materialele. ce definesc cel mai bine activitatea respectiv . managerul de proiect va avea la dispozi ie anumite resurse. Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt . exceptând pe cele financiare. tencuieli. 28 . Resursele Pentru a putea realiza scopul propus. ac iunile necesare detect rii i corect rii acestora. Activitatea 1 include 9 subactivit i paralele: 1-1 Licita ie pentru subcontractarea unui antreprenor 1-2 Amenajarea i igienizarea sediului (repara ii. conform Anexei X. Ini ial sunt adunate informa ii despre ce dore te firma s realizeze. de achizi ie i de dotare cu echipamente. valoarea lor pentru proiect este în general relativ i depinde de capacitatea managerial a celor care le folosesc. amenajare podele) 1-3 Recep ionarea lucr rilor de amenajare 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei 1-5 Lansarea cererilor de ofert pentru achizi ia echipamentului 1-6 Evaluarea i selectarea ofertelor 1-7 Achizi ionarea echipamentelor i elementelor minime de ambient. aprobat de Partener i inclus în Raportul de Ini iere. Din punct de vedere calitativ i cantitativ.

000 1. bugetul reprezint un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului.000 7.800 3. Preg tirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului.Consultan Transport Echipament TOTAL 10. transport.000 5.500 700 2. cheltuieli indirecte. buget pe categorii de cheltuieli – grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii.000 5.Salarii .000 5. A.100 9. De asemenea.000 14. 29 . Atribuirea de valori poate fi o sarcin simpl (de exemplu.000 3. sunt firme care atribuie an de an aceea i sum pentru departamentul de cercetare – dezvoltare.000 3. Alc tuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu. Exemplu: personal.100 9.800 30% 3.200 C) buget pe surse – grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finan are care particip cu fonduri.500 3. Astfel. urmând ca acesta s aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos în sus.000 3. pentru construirea unui spa iu sunt coeficien i care ne arat costul pe m2) sau complex (în cazul unor activit i noi.500 300 900 4. orice abatere trebuind luat în considerare imediat ce a fost constatat . echipament.500 700 2.500 3. publica ii.O etap important în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.500 300 900 4.Consultan Transport Echipament TOTAL 10.000 14.200 Estimarea bugetelor proiectelor Bugetul reprezint totalitatea necesit ilor de disponibilit i financiare pentru proiect. în cadrul aceluia i proiect. bugetul atribuie valoare financiar activit ilor proiectului.000 70% 7. B) buget pe categorii de cheltuieli i pe activit i – grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activit i. Exemplu: Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B 100% De personal: . instruiri.000 1.000 1.500 1. Exemplu: Cheltuieli Buget total Finan ator A Finan ator B De personal: . pornind de la necesarul fiec rei sarcini. de cercetare).000 5.000 1.Salarii .000 3. bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. În sens mai larg.500 1.

Cercetarea pie ei finan atorilor . la nivel na ional.ierarhizarea obiectivelor.Etape în realizarea bugetului a) Planificarea activit ilor proiectul. REZUMAT Problema: 30 .3% ine i seama de toate schimb rile care v pot afecta costurile u oar supraevaluare este preferabil subevalu rii Asigura i co-finan area (contribu ia proprie).utilizarea softului specializat în previziuni. Este recomandat s apela i la aceast solu ie atunci când dispune i de oferte competitive Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale. i) Revizuirea i actualizarea bugetului. în cadrul prezent rii proiectului posibilitatea solicitan ilor de a achizi iona pentru proiect echipamente din ara de origine a finan atorului.dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a finan atorilor Pute i s v gândi i la mai mul i finan atori pentru acela i proiect.5 . g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul.identificarea cât mai multor surse de finan are posibile . la care se poate calcula o infla ie de 2. Consulta i la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta . na ional. v asigura i c el va fi în eles i acceptat în mod flexibil i nu privit ca o m sur birocratic de control. deci începe i din timp.private – funda ii: ale comunit ii. regional. h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul. în plus.includerea unor marje care asigur flexibilitatea ac iunilor. f) Aprobarea bugetului. pe fiecare activitate i sub-activitate. uneori. ale unor companii. cu scopuri speciale. sunt i finan atori care prefer s finan eze proiecte în colaborare cu al i finan atori. Îmbun t irea procesului estim rii costurilor .sume. c) Estimarea poten ialelor surse de venituri.publice: proiecte guvernamentale la nivel: local. interna ional . perioade). . e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea pl ilor . Recomand ri pentru realizarea bugetului: Nu proiecta i bugetul astfel încât s acoperi i suma maxim eligibil Studia i atent care cheltuieli sunt eligibile (achizi ia de terenuri sau achizi ia/închirierea de cl diri este permis doar dac acestea sunt indispensabile pentru implementarea proiectului) Porni i de la ceea ce vre i s realiza i i descoperi i cu ce resurse o pute i face Nu porni i de la resursele disponibile Verifica i lista de activit i i costurile pe care le presupun aceste activit i Nu uita i de impactul infla iei asupra cheltuielilor anticipate. particulare. d) Reconcilierea diferen elor dintre cheltuieli i venituri. . trebuie specificat num rul de unit i pentru fiecare component Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult. schimbând ordinea priorit ii obiectivelor. O solu ie este calcularea costurilor în EURO. b) Estimarea cheltuielilor în detaliu. dovedind cu documente c dispune i de bunurile materiale i personalul (a a-numita contribu ie în natur ) precum i de resursele financiare.strângerea unei cantit i de informa ii suficient . Bugetul trebuie s corespund cu contractul de finan are. dup începerea proiectului.ve i avea mai multe anse s fie realist i. Încerca i s asigura i un nivel al acestei co-finan ri mai mare decât procentul minim solicitat Finan atorul aminte te. dup începerea proiectului. Surse de finan are: .

b) organizarea la sfâr itul fiec rei luni a unei întâlniri a parlamentarilor jude ului cu reprezentan i ai sindicatelor. atât în ochii cet enilor cât i în cei ai parlamentarilor.Parlamentarii care reprezint jude ul nostru nu men in o leg tur continu i eficient cu aleg torii pe durata mandatului. îndeplinirea obiectivelor. Scop i obiective: Din p cate îns . parlamentarii no tri au fost determina i s sus in în Parlament opiniile i propunerile avansate de electoratul din jude ul nostru. În evaluarea final urm ri i: 31 . Ca obiective ale acestui proiect ne-am propus: a) s organiz m un seminar de instruire pentru parlamentarii no tri pe tema activit ii în circumscrip ie.000$ este contribu ia organiza iei noastre. Dup o monitorizare a prezen ei i activit ii celor 10 deputa i i 4 senatori în circumscrip ie. organiza iilor neguvernamentale.000$ v solicit m dumneavoastr . Aceste lucruri au f cut ca prestigiul Asocia iei noastre s creasc . Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare component . precum i num rul de proiecte de lege influen ate de reprezentan i ai structurilor asocia iei sau al i cet eni din jude . din care 10. satisfacerea cerin elor.. echipa managerial va analiza starea real a proiectului în edin e de progres i o va înregistra în rapoarte periodice. Evaluare: În evaluarea acestui proiect vom avea în vedere num rul de parlamentari participan i la seminarul de instruire. Finan ând acest proiect contribui i la sporirea rolului jucat de cet enii din jude ul nostru în cadrul procesului legislativ i implicit la înt rirea democra iei în România. iar 20. 5. se va întocmi un raport final. identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuit ii. aceste eforturi nu au fost menite s schimbe în bine atitudinea parlamentarilor i modul lor de lucru cu circumscrip ia pe care o reprezint . În acest fel consider m c nu se poate vorbi de o reprezentare în Parlament a intereselor cet enilor din jude ul nostru. comparând gradul de finalizare real cu cel estimat. Astfel. jurnali ti etc. vom angaja o persoan care s stea tot timpul în Parlament (pe durata dezbaterilor) i s culeag informa ii despre activitatea parlamentarilor jude ului nostru. evaluarea final va urm ri: îndeplinirea sarcinilor de c tre contractant. c) editarea unui buletin informativ o dat la dou luni. care s cuprind informa ii despre activitatea parlamentarilor jude ului nostru. num rul de parlamentari participan i la seminariile lunare organizate de noi. în urma particip rii la întâlnirile publice. 2. Durabilitate: Dup derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea în continuare a parlamentarilor în colaborarea lor cu circumscrip ia i pentru men inerea unei leg turi strânse cu aleg torii.000$ i-am ob inut de la Funda ia Drepturilor Cet ene ti. membrii Asocia iei noastre au remarcat faptul c 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin jude ul nostru la sfâr it de s pt mân (ei locuind în Bucure ti). în care s se discute despre activitatea parlamentarilor în luna respectiv i despre proiecte de lege aflate în dezbatere. ne vom întâlni cu fiecare parlamentar în parte pentru a-i convinge de implicarea în acest proiect. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referin : în momentele când intervin evenimentele de referin . Membrii no tri au organizat mese rotunde i întâlniri publice pe tema unor proiecte de lege aflate în dezbaterea Parlamentului la data respectiv . Evaluarea 1. Metode: Pentru atingerea acestor obiective. la care lectori urmeaz s fie 3 parlamentari cu experien vest-europeni. consider m necesar demararea unui proiect având ca scop îmbun t irea rela iei dintre parlamentarii jude ului nostru i aleg torii. Buget: Bugetul total al acestui proiect se ridic la 35. asigurarea unui fundament pentru ac iunile viitoare. iar ceilal i 8 î i rezum rela ia cu aleg torii la audien ele pe care le organizeaz la birourile lor. vom apela la sprijinul unor organiza ii str ine cu care colabor m. În dou rânduri. Prezentarea organiza iei i leg tura organiza iei cu problema: Asocia ia "Prietenii demnitarilor" a avut o serie de activit i în sensul schimb rii acestei st ri de lucruri în ultimii 2 ani.000$.

evaluare planul raport final Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare la care beneficiarii raportului vor .încrederea în sine a elevilor dup cursurile avansate Studiul de evaluare pune accent pe: .noile cursuri avansate de . adecvarea: reprezint raportul dintre serviciile oferite i nevoile beneficiarilor.continuarea subven iilor nivelul de încredere în Ce variabile vor beneficiarii raportului independen a lor economic s fie studiate viitoare? .comercializarea pe scar extins a . 3.reducerea num rului de elevi dintr-o tâmpl rie îmbun t it sim itor deprinderile clas .oferirea mai multor cursuri avansate tehnice ale elevelor? .cursurile avansate au m rit venitul ob inut de eleve? produselor finite .continuarea cursurilor avansate .instruirea profesional a avut ca rezultat angajarea mai multor Hot rârile pe care le vor lua eleve? beneficiarii raportului .managerul proiectului r spunsuri pentru fiecare rezultat . evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial. Foaie de lucru .venitul ob inut de elevi la cursurile de baz .metode Gradul de certitudine de care beneficiarii raportului au nevoie pentru a lua decizii: . interactiv i va utiliza sondajele i chestionarele.membrii echipei sau metod . Proceduri de evaluare specific : evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea ini ial cât i evalu ri periodice ale personalului angajat în proiect.simpla colectare de date Când au nevoie beneficiarii de raportul final: 1 iulie 2002 Cât este dispus conducerea s cheltuiasc pe studiul de evaluare? 30 ore*15$ = 450$ 32 .finan atorii .deprinderile tehnice ale elevilor dup cursurile avansate .acurate e medie .instruirea profesional a m rit venitul ob inut de eleve? .mare acurate e .statutul de angajat dup cursurile de baz .venitul ob inut de elevi dup cursurile avansate .eficien a: este raportul dintre rezultat i resursele investite eficacitatea: este raportul dintre rezultatul ob inut i rezultatul proiectat economia: este raportul dintre costurile reale i costurile prev zute impactul rezultatului proiectului participarea: este raportul dintre num rul real de beneficiari i num rul de beneficiari estimat în proiect adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate i grupurile int din proiect disponibilitatea: reprezint num rul i calitatea serviciilor oferite.au ridicat cursurile avansate . acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite i satisfac ia beneficiarilor.consiliul de conducere .angajarea de personal nou i croitorie au . evaluarea serviciilor va avea la baz o permanent rela ie de feed-back între ofertantul de servicii i beneficiari.utilitate (rezultate) .

am reu it. echipamente) notate de exper i ca probleme Dac grupul are un coeficient mai mare de 3.5 Standardele profesionale din Performan ele din trecut tâmpl rie i croitorie i scorul mediu i Opinia exper ilor în tâmpl rie i Chestionarele post croitorie instruire Dac exper ii consider c produsele finite sunt cel pu in egale cu cele realizate comercial. se recomand chestionarea celor cu r spunsuri negative i coeficien i sc zu i Dac absolven ii angaja i i-au m rit venitul lunar cu 25% atunci am reu it 33 . eviden e inexacte Calitatea produselor finite se nr. se recomand studierea variabilelor (instructori. am reu it. atunci am reu it. gardul va fi comparat cu media de 3. concluzii studieze cele 25% neangajate.planul proiectului Rezultatul dorit al înl turarea omajului la 75% zonei de dintre absolvente schimbare Variabila Statutul de angajat (date rezultatului dorit tangibile) ce se dore te m surat Seturi de date Statutul de angajat înainte de m surabile care instruire al tuturor vor fi comparate absolventelor va fi comparat cu statutul de dup 6 luni de la absolvire Standardul de Obiectivul planificat compara ie Metoda folosit Chestionarele pre i post pentru colectarea instruire datelor Dac 3 din 4 absolvente sunt Condi iile necesare pentru angajate în termen de 6 luni am reu it s atingem rezultatul interpretarea datelor (dac … dorit. s se studieze eventualitatea de i recomand ri a organiza clase mai mici venituri mai mari Deprinderi tehnice mai bune ale încredere în Reducerea bolilor legate de ob inute de absolvente elevelor de la cursurile avansate independen a economic stres la eleve Suma în $ a venitului Calitatea produselor finite (date Grad de lunar ob inut (date intangibile) autoperceput tangibile) intangibile) Suma în $ a venitului lunar înainte de instruire cu suma ob inut 6 luni dup absolvire Obiectivul planificat Chestionarele pre post instruire încredere Num rul bolilor legate de stres (date (date tangibile) Num rul bolilor legate de stres în primele 9 luni de la instruire fa num rul lor în ultimele 9 luni de la instruire Obiectivul planificat Analiza eviden elor Dac exist cu 50% mai pu ine boli legate de stres. se recomand s se atunci). factori de risc: lipsa speciali tilor. celor ce spun c compar cu cea a produselor au/nu au încredere similare realizate comercial pe o scal de la 1 la 5.5.Foaie de lucru .

Identificarea obiectivelor proprii. Verifica i dac priorit ile identificate sunt luate în calcul de c tre conducerea organiza iei În acest moment trebuie s discuta i cu factorii de decizie din organiza ia dumneavoastr . Ac iunea de convingere a factorilor de decizie din organiza ia dumneavoastr c prioritatea identificat de dumneavoastr trebuie luat în considera ie pentru stabilirea planului de ac iune viitoare Dup ce a i descoperit c programul este agreat de conducere.Prezentarea organiza iei Instrumente specifice: Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari. profesori. Pasul 3. face i eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesit ii elabor rii proiectului. Corelarea obiectivelor i priorit ilor programului cu obiectivele i strategia organiza iei dumneavoastr Dup ce a i identificat obiectivele i priorit ile programului i ale propriei organiza ii. studia i-i obiectivele i hot râ i care sunt acele obiective relevante pentru programul care v intereseaz .colaborare cu firmele de tâmpl rie i croitorie care s le angajeze / ofere stagii de practic absolventelor noastre.43% angajate afaceri din zon .scurt prezentare a organiza iei Realiz ri Numele Personal Centrul Comunitar de Instruire Ia i . c rora s le expune i obiectivele i priorit ile programului. Pasul 2. i rata de cre tere a pie ei Analiza obiectivelor i priorit ilor unui program în corela ie cu obiectivele i strategia organiza iei În analiza corelativ trebuie s face i urm torii pa i: Pasul 1. punctele slabe.consiliul de conducere: femei de Adresa . Pasul 4. relevante pentru programul de finan are Analiza i propria organiza ie. Afla i dac acestea sunt agreate de conducere. amenin rile) Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele unit i strategice din portofoliul unei firme în func ie de doi parametri: pozi ia competitiv . sau s doneze ma ini i materiale Foaie de lucru . Identificarea obiectivelor i priorit ilor programului Studiul atent al ghidului solicitantului v va ajuta în identificarea obiectivelor i priorit ilor programului ce v intereseaz . mediu extern: oportunit ile. Pasul 5. face i corela ia între obiectivele i priorit ile programului cu obiectivele i strategia organiza iei dumneavoastr . Foaie de lucru .instruire pentru peste 1700 de femei din 1991 .subven ii viitoare Continua i proiectul dup data Surse de finan are ulterioare men ionat ca final ? Interne Da Câ tiguri mai mari din Cât timp? vânzarea produselor Pân când studii ulterioare "avansate" Mai mult timp oferit voluntar recomand întreruperea de instructori i mai mult Resursele necesare continu rii sprijin administrativ proiectului Externe Personal Dona ii de la fostele eleve Spa iu Noi cereri de finan are (dat Ma ini fiind credibilitatea sporit ) Materiale Clien i Planuri care vor avea impact asupra finan rii viitoare a proiectului . lideri 34 .vânz ri mai agresive . dat de partea relativ de pia .

realizate de cercet tori / organiza ii independente Managerii companiilor mici i mijlocii nu sunt informa i. Datele colectate trebuie s fie din surse cât mai oficiale. din pres sau rezultate ale unor studii sociologice.un num r mare de femei continu s caute locuri de munc .un num r crescând de instruire de calitate voluntari din rândul fostelor eleve Recomand ri generale: verifica i dac a i completat toate câmpurile din cererea de finan are i toate anexele cerute nu uita i de criteriile de evaluare ale finan atorului dac apare alternativa ata rii unei anumite anexe.director executiv: avocat cu cooperative cu scop studii în SUA care face voluntariat pe o perioad de 3 ani lucrativ . opta i pentru ata area sa utiliza i un limbaj clar. documentat.personal cu norma întreag : 2 o sc dere continu a profesoare cu preg tire de specialitate i bolilor legate de stres . cererile actuale dep esc posibilit ile noastre de a oferi . nr. „împrumuta i” expresii din aceste documente. 44.statisticile medicale arat .a primit dona ii valoare de 14. atunci când acest lucru este cerut de finan ator. precum i la documentele strategice în domeniul dvs. cu atât sunt mai elocvente argumentele pentru finan ator.voluntari: 30 persoane. concis.personal cu jum tate de norm : 19 instructori i personal administrativ . nu con tientizeaz impactul ader rii asupra domeniului lor de activitate. ca s „vorbi i” aceea i limb cu evaluatorii Planul de Dezvoltare Regional 2004 – 2006. înfruntând astfel normele sociale ap s toare .Statut juridic organiza ie neguvernamental non-profit Data înfiin rii 1991 Scop Îmbun t irea statutului economic social al femeilor din zona Moldovei Activit i Instruire profesional Educarea con tiin ei sociale Servicii de asisten medical . Strategia na ional de ac iune comunitar nu uita i de logica „fer str ului” în analiza matricei cadru-logic Cel mai des întâlnite dificult i sunt cele legate de cercetarea prealabil pe care trebuie s o realizeze ini iatorul de proiect i în care acesta trebuie s adune informa iile cele mai veridice i mai pertinente. 35 . de activitate. Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research) face i referire la legisla ia în domeniu. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt asem n toare referitoare la fenomenul studiat. în m sur s pun fenomenul în eviden .bun reputa ie Femei tinere i adulte care absolvesc sistemul colar i sunt omere sau par ial . Dificult i apar i în g sirea unor elemente de noutate în modul de tratare a problemei vizate. ianuarie – februarie 2004. Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul ader rii la UE.datorit succeselor înregistrate. 1000 ore în ultimul an Popula ia int .000$ angajate Leg tura cu problema în . îns f r termeni de strict specialitate sus ine i-v afirma iile prin statistici relevante. 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existen a unor asemenea analize (Sursa: Revista de afaceri IMM.14% i-au creat mici comunitari afaceri private 12% lucreaz în .

1.Tabelul nr. facilit i opera ionale etc. aprovizion ri. studii. necesare pentru realizarea acestor obiective? Ce riscuri trebuie luate în considerare? Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza? Care sunt rezultatele concrete prin care se urm re te atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce schimb ri i îmbun t iri vor fi determinate de proiect? Care sunt activit ile – cheie de realizare i în ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? Care sunt mijloacele necesare implement rii acestor activit i (personal. echipamente.)? Rezultate Ce factori externi i ce condi ii trebuie realizate pentru a ob ine rezultatele a teptate conform graficului? Ce pre-condi ii sunt cerute înainte de începerea proiectului? Ce condi ii în afara controlului direct al proiectului trebuie îndeplinite pentru implementarea activit ilor planificate? Ce factori externi pot influen a utilizarea resurselor în cantitatea i calitatea specificat ? Activit i Care sunt sursele de informare cu privire la progresul proiectului? Care sunt sursele de informare cu privire la alocarea resurselor? Resurse 36 . Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare Elementele principale ale proiectului Obiectivul de dezvoltare Obiective imediate Opera ie logic Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Indicatori de realizare verificabili în mod obiectiv Care sunt indicatorii – cheie pentru obiectivul de dezvoltare? Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care arat dac i în ce m sur obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate? Care sunt indicatorii prin care se m soar dac i în ce m sur proiectul realizeaz rezultatele i efectele preconizate? Care sunt indicatorii prin care se m soar dac i în ce m sur proiectul realizeaz activit ile planificate? Care sunt indicatorii prin care se m soar dac i în ce m sur proiectul utilizeaz resursele în cantitatea i calitatea specificat ? Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru ace ti indicatori? Care sunt sursele de informa ii existente i care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru ob inerea acestor informa ii? Care sunt sursele de informare pentru ace ti indicatori? Factori externi / Ipoteze Care sunt factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? Care sunt factorii i condi iile care nu sunt sub controlul direct al proiectului. instruire.

stabilirea obiectivelor tehnice. managerul prev z tor alege prima variant . Procesul poate fi descris ca fiind formal.resursele – exprimate atât sub form de echipamente. poate induce dificult i în negociere i/sau prezentare. include atât profitul cât i obiectivele tehnice.3. Pentru un proiect ini iat. Managementul unui proiect nu este un lucru u or. o descriere a structurii manageriale a proiectului i etapele principale care vor fi derulate. Managementul de vârf trebuie s defineasc inten iile firmei în desf urarea proiectului i s descrie rezultatele a teptate ale acestuia. a comitetelor de avizare. Aceste planuri vor con ine descrieri ale sarcinilor. cele cerute de c tre finan atorul extern în cererea de finan are (discutat în paragrafele anterioare). îns suficient de simple pentru ca executan ii s nu se piard în excesul de informa ii. Dac proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei. la întâlnirile urm toare. grupuri informale i echipe de planificare.i ating scopurile. îns aprob rile pentru plan i implicit pentru schimb ri ulterioare ale specifica iilor trebuie ob inute i de la client. . în general. F r un start clar. Planificarea este îns un proces iterativ – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de la planuri nu atât de bune. Rezultatele acestei prime edin e se materializeaz în: . întâlnirea poate fi scurt i de rutin . iar apoi de managementul de vârf.6. pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing. durata diferitelor sarcini trebuie estimat de c tre cel care o realizeaz . construc ii. . îns în realitate el nu se deruleaz atât de formal.obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în sec iunea anterioar . Dup aceste aprob ri (care pot însemna noi modific ri ale proiectului). Participarea reprezentan ilor acestora din urm la întâlnirile cu clientul.realizarea unor schi e de buget i a unor grafice de desf urare a activit ilor în timp. materiale i consumabile 37 . cererile proprietarilor. sunt necesare discu ii mai profunde. aceste elemente constau în: . Tehnicile de planificare prezentate încearc s “netezeasc ” drumul de la idee la îndeplinirea proiectului. Este de asemenea important ca un reprezentant al top-managementului s fie prezent la prima întâlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucur proiectul. niciodat îns el nu este atât de direct i sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planurile trebuie s fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie f cut. Aceste planuri par iale sunt rev zute i integrate în cadrul planului proiectului. bugetelor i termenelor. con ine o scurt explica ie a leg turii între obiectivele generale ale firmei i proiect. Planificarea proiectelor „interne” Scopul planific rii este de a facilita derularea proiectului. eventuala utilizare a subcontract rilor.acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce prive te performan ele. în mare parte. i sunt integrate i îmbun t ite ulterior. aceast list trebuie s fie exhaustiv – dac exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document în aceast list . printr-un ordin de modificare. Elementele planului proiectului sunt. fiind destinat managementului de vârf. alte aranjamente i contracte. O problem comun care apare în aceast faz este neconcordan a între “promisiunile” f cute clientului de c tre responsabilii de marketing i ceea ce pot i tiu s fac cei din departamentul de produc ie. orice modificare semnificativ a planurilor trebuie propus i acceptat formal. procesul de planificare are acelea i etape. . P r i ale planurilor sunt realizate de c tre indivizi. La aceast întâlnire ini ial de coordonare. Fiecare parte responsabil de un anumit domeniu va aduce apoi. Lumea este plin de planuri care nu au ajuns niciodat realitate. dac proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale. . iar planurile sunt f cute pentru a ilustra acest proces. . Procesul de planificare trebuie sa fie direct i sistematic. Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei. care este aprobat de fiecare grup în parte.termene – se eviden iaz i principalele etape ale proiectului. finan at i derulat de o firm . de managerul de proiect. planificarea poate s nu. a procedurile de modificare i anulare. planuri detaliate referitoare la modul în care î i va îndeplini aceste responsabilit i.rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor i rezultatelor proiectului. Coordonarea ini ial Este vital ca obiectivele proiectului s fie clar legate de misiunea firmei. .abordarea general – cuprinde atât aspecte de administrare cât i tehnice: accesul la tehnologiile disponibile. proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a rezulta o în elegere de ansamblu. . logistic .aspecte contractuale – aceast sec iune important include o list complet a rapoartelor cerute.

. sunt precizate leg turile cu termenele i bugetul prezentate în sec iunile anterioare.personalul – sunt precizate necesarul de personal. ele trebuie s conduc la un buget total. . se sper c se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit. sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare i control. Factorii strategici importan i asocia i cu succesul implement rii unui proiect sunt: . majoritatea estim rilor astfel ob inute sufer de optimism (se subestimeaz problemele poten iale). în special datorit sistemelor de remunerare în func ie de vânz ri. se dau câteva telefoane la cei care au fost responsabili i apoi se furnizeaz estim rile. . prin care se precizeaz persoanele care r spund.misiunea proiectului (clar definit i comunicat înc de la începerea proiectului). Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost.etc. astfel încât estim rile f cute luni vor fi foarte diferite de altele f cute joi. limit ri ale resurselor. Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului. exist condi ii în cadrul fiec rui proiect care favorizeaz apari ia acestor evenimente nedorite. . Integrarea proiectelor în strategia firmelor Importan a planific rii poate fi cu greu supraestimat . . . o dat contractul câ tigat.op iuni tehnice gre ite – adesea se relateaz despre costuri i termene dep ite datorit defec iunilor tehnice. Identificarea problemelor de coordonare i de interfa se realizeaz prin intermediul analizei TREND. Un grafic al responsabilit ilor este util pentru a ilustra rela iile care exist între personal i ac iuni i pentru identificarea coordon rii necesare. dependen ei în îndeplinirea sarcinilor i incertitudinii.factori psihologici – o idee nou poate genera un optimism exagerat i în ceea ce prive te costurile i termenele. de început i în cazul crizelor). .dumping – pentru a se câ tiga o licita ie. insuficient autoritate. eventualele probleme de recrutare. el trebuie distribuit tuturor p r ilor interesate.. greve. se propun din start pre uri mai mici decât costurile.planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce prive te termenele i resursele. de exemplu). care se bazeaz pe ilustrarea diferen elor de statut sau prestigiu.ruptur între fazele din amonte i aval – promisiunile f cute de responsabilii marketing tind s dep easc ceea ce serviciul tehnic poate realiza.probleme poten iale – gre eli în subcontractare. capitalul i cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini. de par ialitate (se uit anumite elemente) i de lips de rigurozitate (nu se respect anumite principii. Cauzele erorilor de estimare Estimarea costurilor i a termenelor pune întotdeauna probleme. abilit ile i preg tirea cerute. O dat ce planul este finalizat.metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea i evaluarea realiz rilor proiectului. o considerare a lor poate avertiza i reduce din impactul crizei atunci când se produce. trebuie informate sau aprob o anumit ac iune. Cele mai importante cauze ale decalajelor între nivelul planificat i cel real sunt: . vreme rea.sprijinul top-managementului (ar tat în momentele cheie. .planificatori neexperimenta i – adesea estim rile sunt f cute pe baza “amintirilor” legate de proiectele anterioare.schimb rile introduse în cadrul proiectelor – datorit mediului extern sau intern. de exemplu. . 38 . cât i financiar . care puse cap la cap vor alc tui planul proiectului. . defec iuni tehnice. performan i eficien joac un rol major în succesul sau e ecul s u. sprijin .

alegerea unui num r diferit de proiecte i alc tuirea unui portofoliu este o sarcin i mai complex .) sunt cele mai frecvent urm rite. astfel încât obiectivele organiza iei s fie atinse.gradul de cofinan are de c tre beneficiari i ter e p r i. Fiecare proiect are costuri. irelevant ) de pe scheletul problemei se nume te modelare. Exemple de criterii de evaluare tehnic : . Pentru a face fa acestei probleme. se stabilesc proiectele care vor primi finan area. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI CAPITOLUL IV. forma sa. din aceast cauz selec ia unui proiect este o sarcin deosebit de complex . în care alegerea trebuie f cut între alternative concurente. în general. . . SELECTAREA PROIECTELOR Selec ia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale.utilizarea resurselor locale. În general. cet enie etc.criterii pentru programul RICOP: . sunt mai multe condi ii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect s fie luat în calcul în procesul de selec ie. versiunea idealizat a problemei care rezult este un model-structura.justificarea costurilor pentru activit ile nou propuse. Toate candidaturile care îndeplinesc condi iile de eligibilitate vor trece apoi în faza evalu rii tehnice. procedura de selec ie este. proiectul nu începe mai devreme de o anumit dat . consor iu. completarea tuturor elementelor din cererea de finan are. Acela i procedeu sistematic poate fi aplicat oric rui domeniu din afacerile organiza iei. specificat în documenta ie. Realitatea este prea complex pentru a putea s-o consider m ca atare. unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. În ultima etap . sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate. Sunt precizate criteriile de eligibilitate i criteriile de evaluare a proiectelor. Aceasta este etapa evalu rii primare. managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infrac iune legat de comportamentul s u profesional. aplicantul nu deruleaz un alt proiect finan at de Uniunea European . .criterii formale pentru candida i: candida ii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector. utiliz m modele de asistare a deciziei. cea a deciziei finale.PARTEA a IIa. Procesul de selec ie la nivelul agen iilor de implementare a programelor europene Pentru proiectele din cadrul programelor cu finan are nerambursabil . 39 . Procesul de îndep rtare a nedoritei realit i (considerat neglijabil . .gradul de fezabilitate al proiectului i capacitatea de a se autofinan a dup încetarea finan rii externe. sau a grupurilor de proiecte. proiectul se va încheia pân la o anumit dat . . trimiterea cererii de finan are pân la data specificat . . Evaluarea poate fi realizat de c tre mai mul i evaluatori independen i. au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere. Exemple de criterii de eligibilitate: .criterii formale pentru candidaturi: s-a respectat termenul limit . beneficii i riscuri diferite.num rul de locuri de munc noi direct create prin proiect i costul per loc de munc nou-creat. este asigurata cofinan area a cel pu in 30% din costurile totale ale proiectului. de aceea utiliz m modelarea. un anumit statut al ini iatorului (persoan fizic /juridic .calitatea ofertei tehnice i a inova iilor aduse. proiectul este relevant pentru obiectivele programului i a sec iunii din care face parte. f r ca ace tia s cunoasc numele ini iatorului proiectului. i alegerea realiz rii unui set dintre acestea. s-a folosit formularul standard.

conform prevederilor legale ale rii în care sunt înregistra i. conduc torii organiza iei s nu fi suferit condamn ri definitive datorate unei conduite profesionale îndreptat împotriva legii s nu fie vinova i de grave gre eli profesionale pe care Autoritatea Contractant le poate dovedi prin orice mijloace s nu fie vinova i de inducerea grav în eroare a autorit ilor contractante prin furnizarea de informa ii incorecte în cursul particip rii la o Licita ie Deschis sau contract s nu fie declara i a fi într-o situa ie grav de înc lcare contractual prin neîndeplinirea obliga iilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea Contractant sau un alt contract finan at din fondurile Comisiei Europene s nu încerce s ob in informa ii confiden iale sau s influen eze comisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a Licita iilor prezente sau anterioare Eligibilitatea partenerului / partenerilor - 40 .îmbun t irea calit ii produsului. strategie realist de ob inere a fondurilor în viitor) – 50%. solicitan ii trebuie s îndeplineasc urm toarele condi ii: S fie un tip de organiza ie specificat în ghidul de finan are s aib sediul înregistrat în România. Eligibilitatea costurilor Etapa de evaluare “tehnic ” . Eligibilitatea reprezint totalitatea condi iilor care trebuie îndeplinite de o organiza ie. îmbun t irea nivelului tehnologic. designul proiectului (noutate. domeniului. capacit ii tehnice a companiei. consolidarea leg turii cu alte organiza ii) – 35%. membrii acestora pot avea sediul înregistrat în afara grani elor României. în cazul consor iilor. obiective clare. Pentru a fi eligibili pentru o finan are nerambursabil . impactul proiectului (contribu ii la dezvoltarea organiza iei. evaluarea realist a nevoilor organiza iei.i fi îndeplinit obliga iile de plat a contribu iilor la asigur ri sociale.15%. parteneriate cu roluri bine definite. .criterii pentru proiecte de cercetare: experien a institu iei/organiza iei i a personalului cheie implicat în proiect . metodologie i evaluare de bun calitate. . . Eligibilitatea proiectului 3.îmbun t irea re elei dintre clien i i furnizori cu scopul cre terii activit ii furnizorilor locali.experien a companiei în domeniul propus în cadrul proiectului. un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate. Eligibilitatea solicitantului i a partenerilor 2. îmbun t irea productivit ii. .ierarhizarea proiectelor eligibile dup criteriile stabilite i declararea proiectelor câ tig toare Eligibilitatea organiza iei solicitante Vor putea participa la licita ie acele organiza ii care r spund cel mai bine termenilor de referin i criteriilor de selec ie.experien a i abilit ile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat în conducerea implement rii proiectului. dar într-una din rile EU s co-finan eze cu un anumit procent din valoarea total a proiectului s fie direct responsabil de preg tirea i managementul proiectului i s nu ac ioneze ca un intermediar s aib surse de finan are stabile i suficiente pentru a asigura continuitatea în derularea proiectului s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona activit i de amploarea proiectului pentru care este cerut finan area nerambursabil s nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare s . Etapa de conformitate – dac s-au depus toate materialele cerute pân la termenul limit Etapa de eligibilitate – dac s-au îndeplinit anumite condi ii minime impuse de finan ator 1.

s fie dovedite prin documente originale i cu documente justificative corespunz toare. Eligibilitatea proiectului Dac proiectul îndepline te criteriile de m rime. Costuri directe eligibile Pentru a fi considerate eligibile. Criteriul de m rime vizeaz costul total al proiectului. Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Fezabilitate Poate fi realizat aceast idee? Se va materializa în practic lan ul de evenimente preconizat în plan dac vor fi mobilizate mijloacele? Sustenabilitate Sustenabilitatea este m sura în care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot continua i dup terminarea asisten ei externe Solicitan ii vor fi informa i în scris despre decizia Autorit ii Contractante în leg tura cu cererea lor. Relevan a unui proiect ine de importan a problemei pe care î i propune s o rezolve în primul rând pentru societate (obiective generale) i în acela i timp pentru beneficiari (scopul proiectului). în contextul proiectului. costurile trebuie sa îndeplineasc urm toarele condi ii generale: S fie necesare pentru realizarea proiectului. cât i un plafon maxim al "costurilor eligibile". Relevan a pentru societate poate explica de ce se justific investirea banilor publici în respectivul proiect. respectiv utilizarea eficient a banilor i un raport optim cost/beneficiu. S fie efectuate i înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului. pân la maxim 7% din valoarea total a costurilor eligibile directe. S fie efectuate în perioada de execu ie a proiectului i dup semnarea contractului. Evaluarea calit ii propunerilor Aprecierea este o evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale unei propuneri de proiect i st la baza deciziei pentru finan are. zonare/regionalizare va fi eligibil programului. aceasta nu poate fi dep it . Prin urmare. Relevan a pentru beneficiari arat în ce m sur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i importante ale beneficiarului. Criteriul de durat stabile te durata de execu ie a unui proiect. Costuri indirecte eligibile (costuri de regie) Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului. Decizia de a respinge o cerere de finan are nerambursabil sau de neacordare a finan rii nerambursabile va avea la baz unul din urm toarele motive: Dosarul de cerere nu este conform condi iilor prestabilite (este incomplet) Propunerea este neeligibil Relevan a i calitatea tehnic i financiar a propunerii sunt considerate mai slabe decât cele ale propunerilor selectate 41 . Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan . s fie identificabile i verificabile. Criteriul domeniilor de activitate stabile te domeniile prioritare în care trebuie s se încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioar priorit ile programului). Eligibilitatea costurilor Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finan are nerambursabil . fezabilitate i sustenabilitate. s fie prev zute în contractul anexat Ghidului i s fie în conformitate cu principiile unui management financiar s n tos. domenii i tipuri de activitate. priorit i. Criteriul tipul activit ilor: programele pot finan a o gam larg de activit i cu condi ia s fie îndeplinite obiectivele i s se respecte priorit ile. bugetul este atât o estimare a costurilor. costul total al finan rii nerambursabile solicitate trebuie s respecte valorile minim i maxim prev zute în ghidul solicitantului de finan are.organiza iile partenere trebuie s îndeplineasc acelea i criterii de selec ie ca i organiza ia solicitant . este eligibil ca i costuri indirecte.

cost. el trebuie s includ factorii pentru risc-tehnic (performan . personalul. incluzând multiplele obiective ale firmei. cost – culegerea datelor i costul prelucr rii trebuie s fie reduse în compara ie cu cheltuielile totale ale proiectului i cu siguran mai mic decât beneficiile poten iale ale proiectului. computerizare u oar – informa iile trebuie s fie u or de prelucrat i stocat. În ultimii ani. de asemenea. schimb ri ale ratei dobânzii) i s optimizeze decizia. capitalul. Un proiect va fi selectat sau respins dac rezultatele sale a teptate contribuie la atingerea obiectivelor firmei. . este reprezentarea doar par ial a realit ii. Pentru ace tia . este util s identific m gradul de incertitudine. trebuie s fie u or de modificat sau autoreglabil. s fie u or de în eles i de utilizat i s nu cear interpret ri speciale. trebuie s dezvolt m o list a obiectivelor firmei. men inerea num rului de angaja i. Firme de consultan arat c una din cauzele majore ale e ecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. iar în anii urm tori inunda iile produc pagube enorme. extinderea pe o nou linie de afaceri. compara ia direct a diferitelor proiecte este imposibil . dezvoltarea imaginii. Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construc iilor afectate de seism. facilitatea utiliz rii – nu trebuie s ia mult timp derularea sa. responsabilitatea nu. Evident. timp) i de pia (respingerea de c tre clien i). ci oamenii.: greve. personal. f r un sistem comun de m surare. costului i posibilit ilor de pierdere a informa iilor.Criterii de selec ie a proiectelor Alegerea corect a proiectelor de investi ii este crucial pentru supravie uirea pe termen lung a fiec rei firme. O asemenea list începe cu clasicele cli ee ca «supravie uire» sau «maximizarea profitului» i continu cu men inerea cotei pe pie ele specifice.nu modelele iau decizii. cl dirile unui spital sunt transformate în azil de b trâni. Majoritatea organiza iilor utilizeaz modele numerice sau non-numerice. s simuleze diferite situa ii interne i externe (de ex. Excel. în sfâr it. Pentru a construi un model de selec ie. managementul poart responsabilitatea deciziei. nivelarea ciclurilor de afaceri. acestea se pondereaz . cele mai importante criterii de alegere a modelului de selec ie sunt: realism – modelul trebuie s reflecte realist situa ia decizional . obiectivele financiare au fost prioritare. Modelul trebuie s considere limitele firmei în ceea ce prive te facilit ile. noi inova ii tehnologice care modific gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei.modelul nu optimizeaz decât deciziile din mediul s u .orice model. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele. Dup eviden ierea obiectivelor considerate. ea este generat de c tre managementul de vârf. ca r spuns la schimb rile în mediul firmei: modific rile sunt de impozitare.: unii factori sunt dificil de estimat i pot fi subiectul unor erori grosolane. Nu trebuie s uit m urm toarele lucruri: . . oricât de sofisticat. date greu de ob inut. variabilele modelului trebuie s fie rela ionate cu parametrii reali pe care managerul îi consider semnificativi pentru proiect. personal excesiv sau echipament greu de procurat. Exist multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informa ionale computerizate f r analiza suficient a timpului. Fox-Pro). se bazeaz în principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. marketing. flexibilitate – modelul trebuie s dea rezultate valide chiar în cazul schimb rii condi iilor specifice firmei. Deciziile de selec ie a proiectelor nu fac excep ie. Tipurile de informa ii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în factori de produc ie. fiind o expresie direct a filozofiei i politicilor organiza ionale. adesea inadecvat. dac luarea deciziei poate fi delegat . 42 . printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3. capacitate –modelul trebuie s fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple. Ex. trebuie s fie u or s simuleze rezultatele a teptate asociate cu investi iile în diferite portofolii de proiecte. cu excep ia firmelor non-profit. iar in perioada urm toare epidemiile scap de sub control în regiune… Când o firm alege un model de selec ie a proiectelor. finan e.

Proiectul este «sacru» în sensul c el va fi men inut pân ce reu e te. dup meritele lor relative de c tre fiecare persoan responsabil de selec ie. altele la informatizare.. dezavantaj: presupune toate criteriile egale ca importan . De ex.Tipuri de modele de selec ie a proiectelor: Modelele non-numerice sunt mai vechi i mai simple. aceste proiecte sunt ini iate prin remarci ca «cear fi s te ui i peste…» i urmeaz o idee de un nou produs. . Numerice: profit / profitabilitate. aceste modele nu trebuie neglijate. i primele vor fi evaluate financiar înainte selec iei finale. calcule atente ale profitabilit ii nu sunt cerute. recunoa te c ideea este un e ec.beneficiului comparativ – presupune c firmele au de ales între multe proiecte. instalarea unui nou suport decizional. Dac un proiect este necesar pentru a p stra sistemul în func iune. ci pur i simplu se crede c unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei. sau pân ce eful. În principal «vacile sacre» au i un atribut suplimentar: au sus inerea total a topmanagementului. De i sunt u or de catalogat ca ne tiin ifice. adesea . altele la schimb ri ale metodelor de produc ie. unele se refer la noi produse. De i procesul de planificare este destul de sofisticat.necesit i de competitivitate –utilizând acest criteriu. . se realizeaz moderniz ri ale organiza iei. costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura c ele sunt minime în condi iile succesului proiectului. . întrebarea fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel pu in cât costul estimat al proiectului? Dac r spunsul este afirmativ. Ele sunt clar orientate pe obiective i reflect principalele griji ale organiza iei. Deciden ii ac ioneaz din credin a lor c noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente. O tehnic de ordonare a proiectelor larg utilizat presupune împ r irea lor în 3 grupe.extinderea liniei de produse. personal . îns proiectul va primi finan are. .uneori profitul este utilizat ca singura m sur a acceptabilit ii: . dezvoltarea unei noi pie e. ceea ce poate fi un factor de succes. un plan de aprovizionare. f r acest suport. Ambele categorii enun ate trec mai u or peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai pu in urgente i importante pentru supravie uirea firmei.* Indicele profitabilit ii Modele numerice: scoruri 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1. Nu exist metode formale de selec ie.* rentabilitatea medie . Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a crea ceea ce a sugerat eful. acoper o arie descoperit . Adesea. pentru a se p stra pozi ia lor pe pia .* perioada de recuperare . dar proiectele nu par s fie u or comparabile.«vaci sacre» . iar altele la aspecte sociale(o cre pentru copii angaja ilor de ex. iar apoi se ajunge la consens. Multe din acestea se bazeaz pe recomand rile pozitive ale unor speciali ti recunoscu i în domeniu. chiar dac nu se define te clar termenul «beneficiu».necesit i de operare – dac o inunda ie amenin o fabric . Acest ultim model de selec ie este utilizat pentru programele sociale i pentru proiectele de cercetare fundamental .proiectele sugerate de c tre efi.* VAN . un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs va fi judecat dup gradul în care se potrive te liniei de produc ie existent. exist doar câteva subtipuri: . Proiectele vor fi selectate în ordinea preferin ei. . Managerii de vârf doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm . Exist i alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor.). înt re te o leg tur slab sau extinde linia într-o direc ie dorit . decizia finan rii proiectului se bazeaz pe dorin a de a r mâne competitivi. probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuat . construirea unui dig protector nu cere prea mult evaluare formal . pe scale cu constrângeri avantaje: permit criterii multiple sunt simple i u or de în eles 43 .* RIR .

cu siguran .1. scorurile nu reprezint valoarea sau utilitatea asociat unui proiect. institu ia de finan are poate urm ri în special concordan a între resursele disponibile i obiectivele i rezultatele propuse. pentru proiectele care includ i o component social . sub forma valorii pe care proiectul o adaug întreprinderii. a Eurotunelului. o evaluare foarte riguroas . Unicitatea proiectelor i desf urarea lor temporal face sarcina evaluatorului deosebit de dificil . de tipul Marelui Zid Chinezesc sau. Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (de i auto-sus inerea proiectului. finan ate de c tre institu iile financiare de dezvoltare). fie în sens relativ. Incertitudinea prive te timpul i costul dezvolt rii unei cercet ri. ajungând pân la 100% pentru proiectele care includ o component social . A ne raporta îns strict la sistemele de evaluare clasice. serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. ar însemna asumarea implicit a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperit dac cei care au asigurat finan area proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic câ tig / cost. în special pentru proiectele de cercetare. în func ie de institu ia finan atoare i de ponderea acoperirii investi iei ini iale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finan ate de c tre b nci. institu iile financiare de dezvoltare agreeaz a a-numita metod a abord rii logice de ansamblu. cuprinzând obiectivele firmei. în timp ce societ ile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia. Au o form linear i elementele se presupun independente Includerea unui num r mare de criterii. unii se mul umesc cu rolul investitorilor pasivi (b ncile i institu iile financiare de dezvoltare). proiectelor i întreprinderilor Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE ÎNTREPRINDERI 44 . dup încheierea perioadei de finan are. Proiectul este o activitate complex pentru care este definit un set de rezultate a teptate. de tip efect / efort. ci pe coeren a organiz rii i pe credibilitatea managerilor proiectului. Evaluarea i selec ia proiectelor de investi ii Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante. Evaluarea proiectelor de investi ii se poate realiza în vederea determin rii acceptabilit ii sale (fie în sens absolut. un anumit ciclu de via i anumite interdependen e cu alte proiecte. Tabelul nr. i multiple date contabile referitoare la beneficii i fluxuri de numerar.sunt o reflectare direct a politicilor de management pot fi u or de aplicat în condi iile schimb rilor mediului cele ponderate permit diferen ierea importan ei criteriilor permit utilizarea analizei de sensibilitate dezavantaje: Rezultatul modelului-scor este o m sur strict relativ . mai modern. Importan a acordat diferitelor criterii difer . i nu dac un produs. monitorizând doar derularea proiectului. care pot avea scopuri diverse i care necesit . S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate pân la tehnici de simulare computerizate. Baza informa ional necesar selec iei Pentru toate modelele trebuie creat i men inut o baz de date anual . Alte incertitudini se refer la gradul de îndeplinire al obiectivului i la efectele secundare care pot s apar . coeficien ii de importan ai acestora. Difer de asemenea i modul de implicare al acestor finan atori în managementul proiectelor. tindem s trecem cu vederea faptul c proiectele reprezint activit i frecvente. unele având relevan medie Analiza în condi ii de incertitudine Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem pu ine informa ii (de cercetare-dezvoltare în special). De exemplu. el este caracterizat printr-un anumit cost. peste acest procent în cazul finan rii de c tre societ ile cu capital de risc. sub forma unor indicatori de performan ). Analiz comparativ a evalu rii activelor financiare.2. conform c reia proiectul se prezint sub forma unei matrice de tipul celei prezentate în tabelul nr. r mâne un criteriu important).

termen mediu) medie 45 . a tept rile investitorilor fixat (cel mai adesea. particularizate investitorul activ valori prezente i trecute în evalu ri patrimoniale valori prezente i viitoare în evalu ri economice valori contabile ajustate. activ sau pasiv valori viitoare. indicatori de performan ierarhiz ri diferite modul de finan are. bine informat. luate ca a tept ri ale majorit ii finan atorul.tip de investitor ra ional. valori actualizate mari discrepan e între metodele utilizate nedeterminat redus date necesare tip de valori rezultate diferen e între valorile rezultate surse de diferen iere orizont temporal complexitatea modelelor de pia nesemnificative a tept rile investitorilor (risc i venituri viitoare) diferit: de la foarte scurt (op iuni) la nedeterminat (ac iuni) ridicat valori actualizate nete. cu participare minoritar valori viitoare.

o cerere c tre Autoritatea Contractant i se va cere un amendament la contract. De aceea este bine ca în orice proiect s fie prev zut o activitate de promovare / publicitate. ale Comisiei Europene i de c tre Curtea European a Auditorilor. Contribu ia Autorit ii Contractante poate fi redus i/sau Autoritatea Contractant poate cere înapoierea. numai dac sunt îndeplinite urm toarele condi ii: S nu fie afectat scopul de baz al proiectului Modificarea se limiteaz la un transfer între liniile bugetare ale aceluia i capitol de buget sau la un transfer între capitole bugetare care implic o modificare mai mic de 10% a sumei ini iale. din propunerea de proiect. numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i financiare. Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilit în scris într-un amendament la contractul original. de obicei. E ecul în realizarea obiectivelor: dac solicitantul. dup cum prev d condi iile generale ale contractului. Auditul: auditul final poate fi f cut la finalizarea proiectului. în totalitate sau par ial a sumelor deja pl tite dac beneficiarul nu respect termenii contractuali. dac durata proiectului dep e te 18 luni. Informa ii suplimentare: beneficiarul este obligat s r spund la orice solicitare de informa ii suplimentare din partea Autorit ii Contractante. pe care îl va încheia cu Autoritatea Contractant . 5. Pl i: pl ile c tre beneficiar se fac în anumite condi ii. Contractul stipuleaz .: ORGANIZAREA PROIECTELOR 5. de asemenea contul bancar al proiectului trebuie s fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului. Publicitatea: oric rui program i implicit oric rui proiect finan at de Comisia European sau din bugetul României trebuie s i se asigure o promovare potrivit i o publicitate adecvat . Totu i. etc. fa de cel ini ial. Orice modificare poate fi operat numai cu anun area f r întârziere a Autorit ii Contractante. Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprev zute este necesar aprobarea prealabil a Autorit ii Contractante. Suma devine final . stipulate în contract. Integrarea proiectului în structura firmei 46 .) este suficient o notificare în scris. cu costurile aferente. Rapoartele tehnice i financiare se depun împreun cu cererile de plat . Modific ri în cadrul bugetului: sunt permise varia ii ale bugetului. Autoritatea Contractant î i rezerv dreptul de a întrerupe pl ile i/sau de a rezilia contractul.CAPITOLUL V. solicitantului câ tig tor i se va propune un contract (contract standard). în limba român . pentru unele modific ri (ex. dar acesta reprezint doar o estimare a costurilor. Beneficiarul trebuie s p streze înregistr rile timp de cinci ani dup data de încheiere a proiectului. Înregistr ri contabile i conturile proiectului: beneficiarul trebuie s in înregistr ri exacte i periodice. adresele.2. Condi iile de îndeplinit de c tre Contractor Dup decizia de acordare a finan rii nerambursabile. Raportare: rapoartele se întocmesc. Rapoartele depuse pentru pl i intermediare vor trebui înso ite de un plan de ac iune i un buget pentru urm toarea perioad de punere în aplicare a proiectului i rapoarte intermediare. Auditul verific toate documentele i locurile de implementare a proiectului de c tre servicii ale Autorit ii Contractante. precum i înregistr ri contabile separate i transparente ale implement rii proiectului. devenit prin semnarea contractului beneficiar nu reu e te s pun în aplicare proiectul în condi iile asumate i stipulate în contract.1. Pentru orice modificare se va înainta. o anumit sum va fi executat dup depunerea i aprobarea de c tre Autoritatea Contractant a raportului final. în special. num rul conturilor bancare. un audit anual va fi f cut pentru fiecare perioad de implementare de 12 luni dup data de început a proiectului. în scris. urm toarele drepturi i obliga ii: Suma maxim a finan rii nerambursabile: aceast sum se bazeaz pe bugetul propus de solicitant.

exper ii pot fi utiliza i pentru proiecte diferite. . .o mai bun utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor în termini de cost.echipa tinde s fie orientat spre activit ile specifice propriei func ii.managerul proiectului are autoritatea total asupra proiectului. . . . . tinde s creasc .reac ia echipei este mai rapid la schimb ri. . ad ugându.maxim flexibilitate în utilizarea speciali tilor. adesea neutilizat la întreaga capacitate. . Proiectul . . .exist mai pu in anxietate în ceea ce prive te soarta membrilor echipei dup sfâr itul proiectelor.apare o inconsisten în modul în care se deruleaz politicile i procedurile.clientul nu constituie punctual cheie al activit ii. care. Avantaje: . 47 .departamentul constituie locul în care. a ap rut organizarea tip matrice. Avantaje: .i împ rt easc experien a i cuno tin ele. dac are succes. . . La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte.O firm . . structura pe proiecte asigur men inerea permanent a speciali tilor. Fiecare proiect are proprii s i speciali ti i propria sa administra ie i este legat de firma – mam prin rapoarte periodice i supervizare. Atunci când sunt ini iate proiecte.i dezvolt astfel cuno tin e i abilit i considerabile în domeniu. . .se faciliteaz abordarea holistic a proiectului.adesea.r spunsul la nevoile clien ilor este rapid. . precum i locul dezvolt rii carierei acestora Dezavantaje: . Dac o anumit func ie este cerut frecvent în cadrul proiectelor. .circuitele de comunicare sunt scurtate. Avantaje: . .personal numeros.to i membrii echipei sunt subordona i direct managerului de proiect. îns celelalte sunt ignorate. .nu este asigurat asisten a tehnic la acela i nivel ca în cazul existen ei departamentelor func ionale.exist tendin a de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera func ional proprie sunt îndeplinite cu grij .apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte. este normal ca ea s opereze ca unitate func ional .întreaga activitate se concentreaz în jurul proiectelor.proiectul are suport tehnic din partea departamentelor func ionale.speciali tii pot fi grupa i astfel încât s . termene i performan e.motivarea echipei este înalt .exist o considerabil incertitudine fa de ce va urma dup terminarea proiectului. nu exist un individ care s aib întreaga responsabilitate a îndeplinirii proiectului.este asigurat o mai mare consisten a politicilor i procedurilor firmei.parte a organiza iei func ionale O solu ie pentru a-i da o “cas ” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele func ionale ale firmei. .mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect i client.exist unitatea de comand . .nu este facilitat o abordare holistic a proiectului. Organiza ii tip matrice Pentru a îmbina avantajele celor dou tipuri de organiza ii – pe proiecte i func ional . .i pot continua activitatea cei care p r sesc proiectul.motiva ia oamenilor din echipa proiectului tinde s fie sc zut . . apar imediat dou probleme: cum va fi legat proiectul de organiza ie i cum va fi organizat proiectul însu i. Exist avantaje i dezavantaje pentru utilizarea elementelor func ionale ale organiza iei – mam . i pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora. . . presupunând c am ales corect departamentul.organiza iile pe proiecte sunt simple i flexibile structural.atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acela i tip.i noi resurse i oameni i dezvoltând o structur organiza ional . . Dezavantaje: .

cu coordonator – este subordonat direct top-managerului. Sisteme organiza ionale mixte Departamentarea este o metod de a diviza o organiza ie mare în unit i mai mici i mai flexibile. i conducerea departamentelor. forma matricial – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului.distinc ia între autoritatea i responsabilit ile managerului de proiect. nu are control asupra utiliz rii resurselor. fiecare angajat are cel pu in doi efi.balan a puterii este delicat . direct subordonat directorului general. ac ioneaz ca un manager general. Aceast combinare duce la cre terea flexibilit ii. . . acesta transmite informa ii.Dezavantaje: .nu mai exist unitate de comand . . are o autoritate func ional . al turi de departamentele func ionale. cu intermediar – unul dintre asisten ii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului.alocarea resurselor pe proiecte este o sarcin delicat . 4. o considerabil rezisten la încheierea proiectului. care-i permite s ia decizii i s le aplice. importan a proiectului este relativ redus . Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor Criterii \ forma de integrare Grad de incertitudine Complexitate tehnologic intermediar slab standard coordonator matricial slab standard important mare comando important nou 48 . în timp ce va p stra i avantajele care apar odat cu cre terea dimensiunilor. Organizarea func ional i pe proiecte pot coexista într-o firm . nu este întotdeauna clar . . face sugestii diferi ilor participan i. Se utilizeaz când: diviziunea muncii este bine definit . unitate de comando – managerul proiectului are r spundere total i dispune de o echip total independent de activitatea firmei. Se utilizeaz când: miza proiectului este relativ important . putând apare conflicte între conducerea departamentelor i cea a proiectelor. 2. proiectele mari sunt dezvoltate într-o divizie special . sunt necesari aceia i speciali ti. speciali tii pot fi utiliza i cu norm întreag . pe de alt parte. liniile de comunicare sunt clare i func ioneaz . în genaral. un individ poate lucra la mai multe proiecte în acela i timp. de mare complexitate. exist 4 forme uzuale de a integra un proiect: 1. nespeciali tii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini. dar i de managerul de proiect. Grupurile func ionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative. pe de o parte. O solu ie o constituie alc tuirea unui comitet de speciali ti care s administreze toate proiectele. îns pot apare i conflicte sau suprapuneri de sarcini. proiectele sunt importante pentru activitatea firmei. Se utilizeaz când: exist un num r important de proiecte diferite. Firma va c p ta unele dintre avantajele acestor unit i organiza ionale mici i flexibile.apare. Se utilizeaz când: este un proiect important. fiecare manager de proiect fiind mai interesat de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte. ca în cazul organiz rii pe proiecte. 3. În func ie de importan a proiectului. r mânându-le cele tehnice.

avantajele i dezavantajele fiec reia. se va alege o structur . managerul proiectului trebuie s negocieze cu efii departamentelor func ionale alocarea speciali tilor cei mai buni i nu doar a celor disponibili. luând în considerare toate acestea. Alegerea este influen at de conjunctur i este adesea intuitiv . atunci când aptitudinile cerute nu se reg sesc la salaria ii firmei. de exemplu. pentru a motiva membrii echipei. Unele sarcini pot fi subcontractate. ceea ce avem de f cut este s inem cont de natura proiectului. Tipic. Pentru a alege structura potrivit pentru un proiect. Ea este preferat i când este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament – în cazul dezvolt rii unui nou produs. caracteristicile diferitelor op iuni organiza ionale. având drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii în cadrul proiectului. În general. Sunt utilizate mecanisme speciale. pentru fiecare sarcin se va g si apoi unitatea func ional care va fi r spunz toare pentru aceasta. Când proiectul cere resurse din diferite domenii func ionale ui implic tehnologii de un nivel acceptabil. sau atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale. problemele poten iale în leg tur cu personalul i diferitele departamente func ionale. Echipa proiectului Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce prive te personalul. iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performan ei fiec rui individ. i s realiz m în final cel mai bun compromis între acestea. Prin acestea se acord libert i suplimentare membrilor echipei în alegerea modalit ilor de atingere a propriilor obiective. organizarea func ional este mai potrivit pentru proiectele care vizeaz aplicarea în profunzime a unei anumite tehnologii. trebuie s determin m ce tipuri de sarcini vor fi îndeplinite. mai degrab decât minimizarea costurilor sau încadrarea în termene specifice. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului – nivelul tehnologiei cerut. organizarea tip matrice este acceptabil .Talia proiectului redus redus redus mic mare redus redus slab slab medie medie medie redus medie important medie important mare mare mare unic mare mediu ridicat medie Importan a relativ a proiectului foarte redus Durata Num r de clien i / proiect Complexitatea rela iilor Num rul proiectelor diferite Precizia termenelor Diferen iere între proiecte mic mare foarte redus redus slab slab Alegerea formei organiza ionale Chiar practicienii experimenta i sunt pu i în dificultate atunci când trebuie s explice cum trebuie procedat atunci când se alege interfa a între proiect i firm . durata i costul probabil. Dac firma angajeaz un num r mare de proiecte asem n toare se prefer organizarea pe proiecte. cum ar fi managementul prin obiective. se va considera i experien a firmei în leg tur cu proiectele anterioare. i studiind elementele pro i contra asociate cu fiecare form structural . managementul calit ii totale i implicarea personalului. 49 . se asigur o motivare considerabil a personalului. care vor fi utilizate doar în cadrul respectivului proiect. preferin ele culturale ale firmei. Exist totu i câteva recomand ri care pot fi urmate.

ci trebuie s faciliteze cooperarea între speciali ti. Ei tiu cum va fi f cut un lucru. datorit tocmai elementelor de experien i credibilitate care cresc ansele aprob rii proiectului. Se dezvolt mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP i top-management. a adar.managerul func ional este un supervizor direct. Tr s turi ale managerului de proiect In general MP îi este încredin at proiectul de c tre un manager de vârf. detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.primul este orientat spre sintez . este interesant prezentarea unor activit i anterioare sub forma proiectelor. . tehnic. Aceast separare a puterilor între managerul func ional i cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui i o surs de disconfort. De ex. managerul de proiect este un «facilitator». deci. ini iatorul proiectului fiind cele care se ocup de detalii. i. El nu poate aplica direct cuno tin ele sale ca specialist. s nu accepte statutul de „marionet ”. s se asigure c aprovizionarea cu resursele necesare. f r s cunoa te i sistemul suport al deciziei în care va fi utilizat respectiva baz de date. Astfel. MP trebuie s fie înclinat mai mult spre sintez . dup aprobarea acestuia. Dou pericole majore rezult în acest caz. gândi i-v c trebuie s crea i un soft pentru dezvoltarea i men inerea unei baze de date. Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizeaz în func ie de natura procesului i a organiza iei care a selectat proiectul. prin contrast. pot s apar direc ii eronate. eful proiectului poate s nu în eleag scopul proiectului. dat fiind c nu el l-a conceput. fiecare cu speciali tii s i. astfel încât cunoa te i în elege încadrarea proiectului în schema general a organiza iei. . De i el este responsabil pentru proiect. In func ie de organizarea proiectului. în principal. Este utilizat adesea punerea „de form ” a unui manager de proiect. Nu poate în elege proiectul i deci s -l conduc . altul decât ini iatorul real al acestuia. ce resurse sunt necesare i cum vor fi ob inute acestea. dorind s domine cu autoritate. el trebuie s cuprind elementele cerute de finan ator i. aceste situa ii sunt frecvent întâlnite: eful „marionet ” s nu se descurce în contactele cu partenerii i finan atorii. se produce astfel demotivarea ini iatorului. Este cerut deci abilitatea de a pune mai multe piese împreun i s formeze un întreg coerent. El va supraveghea mai multe domenii . a echipei.1. acest manager func ional poate s nu aib o responsabilitate direct pentru rezultate. Pe m sur ce al i oameni sunt repartiza i proiectului. f r a în elege programul din care face parte proiectul Si organiza ia care l-a selectat.sprijinul din partea managementului de vârf. în prima perioad de derulare a proiectului va decurge normal i alte detalii de rutin care pun în mi care proiectul. MP este. Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este preg tirea unui buget i a unui grafic al activit ilor pe perioade de timp. nu cunoa te am nuntele. efii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor speciali ti in domeniile pe care le conduc. . planurile sunt rafinate. El are cuno tin e detaliate în 2 sau 3 domenii. departamente i client. In concluzie. Dou condi ii se cer a fi îndeplinite: .managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vârf a companiei.CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI 6. dovezi ale experien ei în derularea proiectelor. când. Sunt orienta i spre analiz i cunosc detalii ale fiec rei opera iuni de care sunt responsabili. din p cate. eful de proiect. ca urmare. adesea managerului func ional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect. MP trebuie s tie: ce trebuie f cut. Vom presupune organiza ia de tip func ional i c ea deruleazã mai multe proiecte simultan. un generalist cu o vast experien i diverse cuno tin e. 50 .de proiect i managerul func ional Exist deosebiri între managerul de proiect i managerul func ional: . în timp ce al doilea spre analiz . în plus.orientarea spre probleme i nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei. Abordarea sistemic este crucial pentru managerul de proiect. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finan are. s selecteze persoanele din echip . sau sistemul de operare al calculatorului. sau obiectivele utiliz rii bazei de date. dat fiind c nu este la curent cu derularea proiectului. Analiz comparativ . dar rareori cunoa te în profunzime unul dintre ace tia. . cine îl va face i ce resurse vor fi necesare. MP este mai degrab un generalist decât un specialist.

fie sentimentul de autoimportan . în special atunci când membrii echipei lucreaz cu norm întreag la proiect. de sprijinire. s . managerii func ionali. iar inginerul c trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru a incorpora aceast cerere. probabilitatea ca bugetul sau termenele s fie dep ite. El trebuie s trateze cu responsabilul de produc ie care opune o rezisten la schimb rile cerute de responsabilul de marketing. Când membrii echipei sunt cercet tori. Rapoartele trebuie f cute corect i la timp pentru ca MP s .fa de organiza ia – mam . resursele cerute ini ial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. MP trebuie s se preocupe de viitorul oamenilor din echip . Niciodat MP nu trebuie s fac surprize superiorului s u . Juristul arat c nu exist nici un fundament contractual pentru cererea clientului. La cel lalt pol. situa ie numit “micromanagement”. i în plus este costisitor. exist responsabilitatea fa de acesta în primul rând. proiectul este responsabilitatea mea” = “Trebuie s în elegi ce important este pentru firm ” = “ efii mei se a teapt s supravegheze tot ce se leag de proiect”. precum i metodele folosite pentru reducerea sau evitarea acestor dep iri. In acela i timp. respectarea termenelor i o comunicare corect . MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie s aplaneze rivalit i i s in cont de cererile clientului. Toat autoritatea în mod normal delegat MP apar ine în acest caz superiorului acestuia. s amenin e sau orice altceva ce este necesar pentru a p stra proiectul în 51 . ace tia vor deveni din ce în ce mai pu in interesa i de proiect în timp. Dac el nu se implic în trecerea membrilor echipei spre departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte.i men in credibilitatea. i aceasta f r a dep i termenul i bugetul. . o entitate temporar i are un sfâr it. apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza întârzieri. In parte.Managerul de proiect nu trebuie s -l lase pe cel func ional s acapareze controlul asupra proiectului activit ile acestuia vor tinde s devin secundare în raport cu cele ale grupului func ional. În aceste organiza ii conflictele sunt minimizate. p strarea resurselor. Este esen ial s -l informeze pe superiorul s u despre problemele care apar.s se asigure c integritatea proiectului este p strat în ciuda cererilor conflictuale f cute de p r ile interesate. spunându-i efectiv acestuia ce s fac .fa de proiect . ele ar tând fie neîncredere fa de delegarea autorit ii. Deoarece proiectul este. practica arat îns c i cercet torii r spund pozitiv la acest stil. Ce se cere de la un manager de proiect? În primul rând. Apar crize atunci când sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strict asupra oric rui ac iuni a acestuia. fie neîncredere în inteligen a i capacitatea celorlal i. aceasta se datoreaz optimismului celui care ini iaz proiectul. Adesea . echipa proiectului i superiorul MP. pe m sur ce proiectul se apropie de sfâr it. dar i gradului de incertitudine asociat proiectului. Atunci când se sub-contracteaz o activitate. care r spunde la sugestiile f cute de client.i protejeze firma de riscuri înalte. se afl rela iile colegiale între MP. deoarece aceasta lucreaz pentru cineva care nu este eful lor direct. Ins nici managerul func ional nu trebuie s permit MP s intervin în deciziile tehnice din domeniul s u. Pentru a face fa acestor crize. prin defini ie. Evident c în cazul în care clientul este extern organiza iei. precum i managementul atent al proiectului. Se blocheaz creativitatea i ini iativa echipei proiectului i se ob in de obicei performan e mediocre. singura solu ie este demisia MP. Responsabilitatea MP fa de echip sunt dictate de natura finit a proiectului i de natura specializat a echipei. dac nu chiar e ec. se presupune c nu ar fi nevoie de acela i stil managerial. norma constituind-o cooperarea. MP trebuie s cear ajutor. rata succesului este ridicat Responsabilit ile MP Responsabilit ile managerului de proiect sunt împ r ite în trei arii principale: . Multe detalii legate de achizi ia i utilizarea resurselor sunt cunoscute abia când se realizeaz aceste activit i. Frecvent. preocupându-se de propriile lor cariere. s lucreze pân târziu. s ob in resursele necesare pentru proiect. leg tura între membrii echipei i MP sunt mai strânse decât ne-am a tepta.fa de membrii echipei proiectului. Nu exist o metod eficient pentru combaterea micromanagementului. Superiorul î i motiveaz aceast atitudine prin fraze ca: = “La urma urmei.

MP trebuie s tie s evite aceste situa ii îns ceea ce se întâmpl poate sc pa de sub controlul MP.35 Poate fi stabilit o corela ie între abilit i i problemele cele mai frecvente în derularea proiectului. În al patrulea rând. creativitate. s atrag i s motiveze speciali ti în echip . Nu în ultimul rând. De-a lungul vie ii proiectelor.56 bariere în comunicare . cariera unui manager de proiect trece prin diferite stadii.motiveaz i men ine unit echipa. managerul acestuia este schimbat.68 de adaptare (flexibilitate. În al doilea rând. managerul de proiect trebuie s aib suficiente leg turi cu managementul de vârf i cu departamentele firmei pentru a ob ine resurse suplimentare atunci când apar probleme legate de insuficien a resurselor. Tranzi ia este dificil . resursele adi ionale cerute modific raportul cost-beneficiu pân la valoarea în care proiectul nu mai este eficient. capacitatea de a trece peste obstacole.72 de leadership (energie. îns cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Normal. de negociere i s tie s accepte e ecurile.46 Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect. de la proiecte mai mici. Managerul de proiect este responsabil pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor. .2 Selec ia managerilor de proiect Managerul proiectului poate fi ales i instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finan are. 52 . Atributele cel mai ades enun ate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt: . Cel mai adesea. la cele de anvergur . . abilit ile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind important ): de comunicare (ascultare i convingere) . atitudine pozitiv ) . Ace ti oameni trebuie «împrumuta i» de la managerii func ionali. .69 termene limit nerealiste . managerul de proiect trebuie s fac un permanent compromis între obiectivele proiectului.54 schimb ri ale obiectivelor i resurselor . iar rezultatele sunt uneori nesatisf c toare. acela i manager se ocup de mai multe proiecte simultan.termenele stabilite. Uneori. De asemenea. gestionarea permanent a principalelor obiective ale proiectelor. îns trebuie s discern la un anumit moment care este cel mai important obiectiv. managerul de proiect trebuie s aib aptitudini de comunicare. Comunicarea este un instrument principal de dep ire a unor asemenea crize.în rela ii bune cu managementul de vârf. În al treilea rând.a lucrat în mai multe departamente. iar aceast caracteristic face ca în via a fiec rui proiect s apar o serie de crize. 6.84 de organizare (planificare. în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate.o preg tire complex .75 de construire a echipei (empatie.maturitate. . noutatea sarcinilor atr gând în general persoanele capabile din departamente. iar negocierile în acest sens nu sunt deloc u oare. Rezumând. s-a ob inut urm toarea ierarhie (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva problema): resurse inadecvate . Adesea. motivare) .59 tehnice (experien . Motivarea persoanelor din echip este ceva mai u oar .59 planificare insuficient . performan i încadrare în timp au prioritate diferit . r bdare. stabilire a obiectivelor i analiz ) . obiectivele cost. Uneori.67 obiective neclare . cunoa tere a proiectului) . în ultimele etape ale ciclului de via al proiectului.42 conflicte între departamente sau func ii . Exist firme care dezvolt proiecte de diferite m rimi. . ale firmei i ale sale personale. delegare.disponibilitate. Fiecare proiect este unic. perseveren ) .63 membri ai echipei neinteresa i sau nepreg ti i .

Succesul în cadrul unui proiect de anvergur poate propulsa managerul de proiect într-una din func iile de vârf în cadrul companiei. abilitatea de a face fa stresului. sensibilitatea în sens politic i tehnic. criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt : credibilitatea .tehnic i administrativ . leadership .strâns legat de componenta etic . 53 .În selectarea managerilor de proiect.

Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derul rii proiectului. Alte sarcini ale monitoriz rii: auditarea. i de asemenea de evaluare (prin care sunt f cute judec i asupra calit ii i eficacit ii proiectelor). Monitorizarea reprezint colectarea. când i resursele utilizate. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile. trebuie actualizate. client. înregistrarea i raportarea informa iilor referitoare la toate aspectele privind performan a proiectelor. reac iile clien ilor. graficele Gantt i PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate. tabelele. apar inând îns aceluia i beneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru. calitatea comunic rii cu clientul. Planurile. în timp util. obiectivele organiza iei. CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR Evaluarea i controlul proiectelor sunt p r i care urmeaz firesc selec iei i planific rii proiectelor. Atâta timp cât setul caracteriz rilor este limitat iar în elesul termenilor clar pentru toat lumea.num rul de ore lucrate. comunitate. Abilitatea de a m sura este o cerin pentru toate aceste activit i. Logica selec iei impune ca proiectele s fie evaluate. Apoi trebuie identificate informa iile care vor fi colectate: date contabile. costurile i performan ele. MP trebuie s cunoasc i eventualele schimb ri ale atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei. rapoarte . aceste date sunt acceptabile. Criteriile de performan . urm toarea întrebare este cum s le culegem. abateri. etc. caracteriz ri verbale .CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durat a proiectului. Natura acestor date este dictat de planul proiectului.o m surare a anselor de apari ie a unui eveniment. trebuie considerate secundare în raport cu func ia de control atunci când construim sisteme de monitorizare. indicatori absolu i: date. cantit i din resursele utilizate i specifica iile sunt raportate sub form de numere. Elementele cheie care trebuiesc planificate. starea proiectului. nivelul de satisfac ie a clientului. Principala sarcin a monitoriz rii este furnizarea. Monitorizarea este distinct de control (care utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performan a real aproape de cea planificat ). Informa ii necesare i procesul de raportare 54 . de operare. necesit ile clientului. graficele. deoarece bugetul celuilalt proiect este dep it? O mare propor ie din datelor colectate iau una din formele urm toare: indicatori de frecven . Planul ac iunilor furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate. Ciclul planificare .indicatori indirec i. monitorizate i controlate sunt termenele. ore. Standardele îns pot s nu fie constante. Construirea sistemului de monitorizare Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controla i . iar planificarea furnizeaz elementele necesare controlului.pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooper rii membrilor echipei. tuturor p r ilor interesate. trebuie s ne asigur m c leg tura între acest indicator i m surarea performan ei dorite este cât mai direct . a informa iilor necesare controlului efectiv al proiectelor. rezultatele testelor. ci pot ap rea schimb ri ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie. În special. costuri. îns nu este suficient.monitorizare – control Am ar tat necesitatea planurilor. moralul echipei. schimb ri ale specifica iilor. înv area din gre elile trecute sau informarea managerilor de vârf. note subiective: pentru calitate. iar acestea nu sunt prezente în planul de ac iune. lei. Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul ac iunilor care descrie ce se realizeaz . standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie m surat. compar rii rezultatelor reale cu cele planificate i a ac iunii corective. verificarea derul rii proiectelor. Apar o serie de întreb ri: datele trebuie culese înainte sau dup un anumit eveniment? este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acela i moment? ce facem atunci când este dificil s afl m diferite aspecte datorit temerilor personalului de a furniza informa ii asupra performan elor negative? ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect. morala lor. de asemenea importante. Colectarea datelor tiind ce date trebuie culese.

în elegerea interdependen elor între sarcinile membrilor echipei.înl turarea ambiguit ilor.m sur m întradev r ceea ce dorim s m sur m? Validitatea unei m suri trebuie determinat în func ie de contextul în care este utilizat . Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a în tiin a asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca r spuns la eventualele probleme care apar. rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant .minimizarea confuziilor asociate schimb rilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modific rilor intervenite.un grad excesiv de detaliere a aspectelor . Ea trebuie s fie clar .în special în ceea ce prive te costul. Tipuri de rapoarte În managementul proiectelor. în cazuri excep ionale i de analiz special .îns . . *urm rirea performan elor . Probleme frecvente în procesul de raportare .transparen mai mare pentru top-management.planificare mai realist .con tientizarea progreselor înregistrate în activit ile paralele i a problemelor legate de coordonarea activit ilor. trebuie s ne întreb m dac cel pu in o ierarhizare nu este posibil . reproductibil i controlabil . rezultatele ob inute sunt apropiate.f r obiective precise nu putem determina nici atingerea lor. sau prin tele-conferin e. . pentru a verifica validitatea unei m suri.în elegerea mutual a obiectivelor proiectului . de la definirea precis a obiectivelor pân la controlarea rezultatelor.În cazul proiectului. putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutin . . Întâlnirile de lucru Am presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e-mail. inclusiv aten ionarea fa de nevoile imediate ale proiectului . Obiectivele procesului de control În cadrul managementului proiectului. în întâlniri ale membrilor echipei. Punctul comun al tuturor acestor activit i îl constituie responsabilitatea.sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate .reducerea timpului de r spuns a conduc torului fa de rezultatele negative . *obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor ’60-’70. .slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului informa ional al firmei. toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal. Aceasta se întâmpl atunci când sistemul informa ional existent în firm este utilizat f r nici o adaptare în cadrul proiectului.un rezultat este fiabil dac . a a cum am men ionat.duce la consum de timp. împiedicând totodat ob inerea datelor cu adev rat necesare.inerea la curent a clientului i a altor p r i interesate cu progresele realizate de proiect . .este un procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale. Sisteme informa ionale pentru proiecte M surarea îndepline te mai multe func ii în managementul proiectelor. atunci când m surarea direct nu este posibil . Frecven a rapoartelor depinde i de cei c rora li se adreseaz . Exist numeroase avantaje ale furniz rii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunz toare: . etapele i rezultatele.avertizarea la timp a eventualelor probleme i întârzieri. nu sunt la intervale egale de timp neap rat. . dup verific ri repetate. M surarea permite punerea în lumin a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor m surate. se pot c uta eventuale corela ii cu al i indicatori. Adesea îns . 55 . Rapoartele de rutin sunt cele planificate .sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii.ob inerea rezultatelor dorite prin modificarea activit ilor. tiin ific vorbind. Rapoartele de excep ie sunt utilizate în dou cazuri: .slaba coresponden între planificare i procesul de monitorizare. *definirea clar a obiectivelor . *validitatea . subiectivitatea poate fi considerat mai corect decât obiectivitatea *fiabilitatea . cele dou obiective principale ale procesului de control sunt: . .

asigurarea realiz rii efective a schimb rilor. natura obiectivului i gradul de asumare. . .. .reac ii diverse la postcontrol. pozitiv . Controlul schimb rii Obiectivele sistemului de control al schimb rii sunt: . decât rezultatele în sine. îns evaluarea proiectelor se realizeaz i în anumite momente din timpul vie ii proiectelor. Proiectul este evaluat ca întreg atunci când se încheie.pozitive. care depind de creativitatea echipei. costuri i termene. Controlul activit ilor de crea ie În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare. reac iile la cele trei tipuri de control sunt: .administrarea resurselor alocate proiectului. de utilizare a resurselor f r a respecta neap rat anumite restric ii. speran ele de atingere a obiectivului. i pân la reac ii negative sau de respingere. pentru controlul cibernetic – este v zut mai degrab ca un ajutor decât ca o surs de presiune.evaluarea costurilor i beneficiilor schimb rilor cerute. aceasta din urma nu trebuie identificat cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.identificarea schimb rilor alternative care ar avea acela i rezultat. . Reac iile pot varia. i are drept scop formularea de corec ii. . o investiga ie mai mult sau mai pu in formal asupra diferitelor fa ete ale proiectului. gradul de incertitudine în ceea ce prive te rezultatele este crescut. la participarea pasiv . de i de mul i ani se încearc punerea la punct a contabilit ii resurselor umane. Controlul se realizeaz în principal prin: .controlul cibernetic – se monitorizeaz output-ul unui sistem. Nu acela i lucru se poate spune i despre resursele umane. dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor con ine explica ii i recomand ri pentru urm toarele proiecte. în func ie de calific rile ob inute.comunicarea schimb rilor tuturor p r ilor interesate.postcontrolul – se realizeaz dup consumarea faptelor. .identificarea schimb rilor cerute de proiect. toleran a la control. Managerul proiectului. . de la participare activ . Reac iile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate. . Tipuri de control Exist trei tipuri de control utilizate cu prec dere în managementul proiectelor: . . Evaluarea proiectelor nu se limiteaz la analiza post-factum.acceptarea sau respingerea schimb rilor. . Un instrument important al evalu rii îl constituie auditarea. este utilizat în toate tipurile de proiect i în toate etapele.verificarea progreselor realizate – se urm re te mai ales procesul prin care se ating rezultatele. unde evaluarea este mai dificil .determinarea impactului asupra activit ilor.traducerea acestui impact în termeni de performan e. Membrii echipei reac ioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate.controlul input-urilor – ca o m sur a eficien ei. Prea mult control tinde s inhibe creativitatea. se afl într-o dilem : atitudinea conservatoare caracteristic activit ii de control se afl în contradic ie cu tendin a fireasc de ac iune.controlul de tip merge /nu merge – const în testarea îndeplinirii unor condi ii preliminare înainte de a se trece la o ac iune.evaluarea i schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt p stra i. Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. propria imagine. . Scopurile evalu rii 56 . se compar cu un standard predefinit. de i exist diferen e între eficien i creativitate. iar dac exista diferen e semnificative se ac ioneaz asupra input-urilor în sensul ob inerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite. în sensul atingerii obiectivelor.neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge. îns aceasta nu înseamn renun area la aceast activitate. . . care adesea joac rolul i de organ de control. În general îns . ea este departe de a fi acceptat de profesioni tii acestei discipline. Evaluare înseamn a atribui o anumit valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii în leg tur cu viitorul proiectului.

în general. Rezultatul este un set de recomand ri care pot ajuta atât proiectele în derulare cât i pe cele viitoare s : . . de urm rire a termenelor. Rapoartele de auditare se prezint în numeroase forme. Auditarea proiectelor Reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor. 57 .situa ia activit ilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activit ile care pot determina succesul sau e ecul proiectului? . O compara ie între cele dou tipuri de audit este prezentat în tabel: Auditul financiar Auditul proiectelor Confirm statutul afacerii în raport cu Creeaz o baz pentru. .informa ii utile altor proiecte: ce recomand ri desprinse din derularea acestui proiect pot fi f cute altor proiecte ini iate de firm ? . . moralul echipei va avea de suferit. bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor.accelereze atingerea rezultatelor. utiliz rii resurselor. În acest caz.determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s e ueze sau s înregistr m dep iri ale bugetului? . Timpul i banii reprezint doi dintre cei mai frecven i i eviden i factori. În acest sens.confirme interesul organiza iei-mam . scopul general al evalu rii îl constituie sus inerea atingerii obiectivelor planificate.identifice problemele mai rapid.limite ale audit rii: ce premise sau limite afecteaz auditarea? De i cel mai adesea auditarea este perceput în sens financiar. diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identific rii i în elegerii punctelor tari i slabe ale proiectului. Dac raportul nu este scris într-un ton constructiv. .diminueze costurile. Statut standardele acceptate statutul fiec rui proiect Starea s n toas din punct de vedere Situa ia viitoare a proiectului Predic ii economic a companiei În special în termeni financiari Financiari.clarifice rela iile între performan . este necesar un audit tehnic. care limiteaz profunzimea investiga iei i nivelul de detaliere al prezent rii în raportul de auditare.se refer la diferitele aspecte i componente implicate în proiect. Un alt factor îl constituie anxietatea provocat de orice investiga ie.determine calitatea managementului proiectului. adesea restrânse doar la sistemul Acoper toate aspectele proiectului contabil al firmei Exist mai mul i factori care limiteaz auditarea unui proiect. ea trebuie Sistemul alc tuit i utilizat pentru a începe auditarea informa ional pentru a începe auditarea Recomand ri Pu ine.Evident.localizeze oportunit i pentru dezvolt ri viitoare. a Indicatori. de îndeplinire a rezultate obiectivelor Sistem de Dictat prin regulamente formale i Nu exist un format impus. cost i termene. se utilizeaz standarde profesionale sistemul dorit de firm sau specificat prin înregistrare contract Este necesar un minim de informa ii În general nu exist o baz de date. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar – se concentreaz doar asupra utiliz rii i p str rii activelor organiza iei. procedurilor i metodologiei utilizate. . si apoi confirm . . .ofere informa ii clientului. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai larg . îns trebuie s con in urm toarele aspecte: . Adesea.starea actual a proiectului: activit ile deja derulate sunt în m sur s asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor? . . i care determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv .îmbun t easc performan ele. deoarece persoana care investigheaz nu are cuno tin ele tehnice necesare. auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund. trebuie sesizate câteva deosebiri între auditul financiar i cel al proiectelor.starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente? .

analiza preliminar a proiectului: de i judec ile i interpret rile sunt prerogativa managementului de vârf.limite i presupuneri sub care s-a desf urat auditarea: aceast sec iune poate fi plasat la sfâr it sau poate fi inclus în introducere. .preg tirea raportului: va fi inclus i un set de recomand ri. Redactarea i utilizarea unui raport de auditare Nu exist o form standard pentru rapoartele de auditare. Pentru o auditare credibil . . . cu atât mai mic va fi valoarea sa imediat . .definirea standardelor. leg tura între aceste probleme i îndeplinirea obiectivelor. 58 . Pentru un proiect de dimensiuni reduse. Pa ii pe care trebuie parcur i în procesul de auditare constau în: .scrierea unui raport într-un format pre-specificat.evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect. . va fi nevoie de suportul sus inut al managementului de vârf.termeni simpli i direc i. pe teren. câteva explica ii vor înso i enun ul lor. pentru un proiect complex îns . .analiza riscurilor: eviden ierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor în termeni de cost /timp /performan . se specific solu ii alternative care ar diminua ansele de apari ie a acestor riscuri. . dac acestea sunt complexe. cu cât este mai târziu f cut . îns managerii sunt responsabili pentru interpret rile date diferitelor informa ii i deciziilor luate pe baza lor. . echipa de auditori trebuie s fie credibil .urm rirea r spunsurilor i a realiz rii efective a recomand rilor. profesional. Este important “independen a” echipei de auditare i p strarea confiden ialit ii datelor pân la raportul final. îns trebuie respectate câteva recomand ri: .stabilirea unei baze de date a audit rii: informa iile pot varia de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului.Momentele în care se desf oar auditarea sunt diferite.încheiere: trecerea în revist a procesului i formularea de îmbun t iri pentru viitoarele audit ri. departamentului marketing. din aceast cauz . Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect îns trebuie totu i s furnizeze un minim de informa ii. a departamentului de control (sau contabil). strângerea informa iilor pentru a determina metodologia ce va fi utilizat .starea actual : în momentul audit rii. etapele parcurse. . . Ciclul de via al audit rii include e obicei urm toarele etape: . pentru a putea fi prezentate întro form u or de în eles i cu explica iile corespunz toare. calitatea rezultatelor.distribuirea acestui raport managerului de proiect i p r ilor direct interesate. . datele trebuie analizate i interpretate de c tre echipa de auditori.introducere: descrierea succint a proiectului. cu precizarea clar a duratelor corespunz toare. . din partea clientului.probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea strict din partea managementului de vârf. cu obiectivele clar specificate. pentru proiect. trebuie clar specificate limitele investiga iei.ini iere: definirea scopului audit rii. domeniilor tehnice speciale.construirea unei echipe mici de speciali ti experimenta i. a bugetelor. . . resursele utilizate. În general. . s aib acces la suficiente informa ii i la personalul implicat în proiect. managementului de vârf. auditorul este responsabil pentru acurate ea raportului.eviden ierea clar a principalelor probleme.starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomand rile pentru eventuale schimb ri tehnice. a termenelor.stil clar.auditarea propriu-zis . Con inutul s u poate fi sistematizat în urm toarele capitole: . nesentimental. . informa iile se vor referi la costuri. o singur persoan poate realiza auditarea. . personal. echipa trebuie s con in membri din cadrul proiectului. dac acestea sunt în afara practicilor proiectului. îns va avea o valoare mai mare pentru organiza ie. . pentru a avea o baz de compara ie pentru performan ele reale ale proiectului.familiarizarea echipei cu cerin ele proiectului.

tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care au fost realizate previzionarea. materialelor.asigurarea unei documenta ii complete. alocarea resurselor i controlul.structura organiza ional : remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului.CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR Terminarea proiectelor poate surveni rapid i tran ant.extinc ie: proiectul este oprit deoarece i-a atins scopul cu succes sau. . . clientul trebuie s i dea acceptul privind proiectul. planificarea.supervizarea închiderii conturilor proiectului. . Bucuria descoperirilor a luat sfâr it. . putem vorbi de a a-zisele “cadavre vii”.performan ele proiectului: compara ia între ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze. . inclusiv a celor sub-contractate.în tiin area clientului asupra încheierii proiectului i asigurarea livr rii rezultatului. sau atunci când se realizeaz o fuziune.performan ele administrative: trecerea în revist a practicilor administrative.echipa proiectului: o sec iune confiden ial poate cuprinde recomand ri pentru managementul de vârf în ceea ce prive te oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare.integrare: proiectul devine o parte integrant a opera iunilor curente ale firmei. 59 . îns cel mai adesea este un proces îndelungat i anevoios. . i preg tirea raportului final. recomand ri privind schimb rile necesare trebuie eviden iate i argumentate. . . motivele pentru care nu se declar terminat proiectul in de pericolul recunoa terii unui e ec. este clar c a dat gre .ad ugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filial . mul umit sau furios. Procesul de finalizare Responsabilit ile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în: . dep ite. exist i varianta termin rii prin “asasinare”. . – întârzierile sunt prelungite la nesfâr it.“îmb trânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului. tolerate sau ignorate. încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite. resursele au fost alocate altor proiecte. Raportul final . .determinarea serviciilor post-vânzare necesare i delegarea responsabilit ilor în aceast privin . . adesea datorit mediului extern. asigurarea p str rii acestora în condi ii corespunz toare i delegarea responsabilit ii p str rii lor arhivarului firmei. . activit ile fiind încetinite sau chiar întrerupte. echipamentelor i a altor resurse.trimiterea “notei de plat ” clientului. Problemele au fost rezolvate. lucrurile care au fost f cute extrem de bine trebuie de asemenea eviden iate. încadrarea în timp. Pentru fiecare element din raportul final. bugetele. . cu eviden ierea punctelor tari i slabe.asigurarea încheierii activit ilor. proiectul “îmb trâne te” prin diminuarea progresiv a bugetului. Posibilit i de finalizare a proiectelor Un proiect este finalizat atunci când activit ile sale au luat sfâr it sau au ajuns la un punct în care nu mai este posibil progresul proiectului. pot s apar probleme de adaptare a proiectului la “lumea real ”. atunci când managerul superior care sus inea proiectul este promovat sau pleac la o alt firm .redistribuirea personalului.o istorie a proiectului Elementele con inute în acest raport final sunt: . Modalit ile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt: .determinarea documentelor care vor fi arhivate. inclusiv a evalu rii finale. clientul poate fi încântat. . din contra. Adesea ignorate.

recomandat adesea datorit multiplelor avantaje oferite. existen a mai multor efi direc i i inversarea rolurilor ef-subordonat devin extrem de inconfortabile persoanelor din aceste culturi. onorarii etc. cele mai importante aspecte sunt cele corespunz toare buget rii din cererea de finan are. care pot determina e ecul acestor proiecte. se dovede te pu in acceptabil din punct de vedere cultural în rile în care distan a fa de putere i evitarea incertitudinii au valori ridicate.) i de cele ale organiza iei (structur . Acest lucru apare cu claritate înc din coal – ajunge o simpl observare a comportamentului studen ilor atunci când supraveghetorii anun expirarea timpului alocat examenului. ei î i vor pune amprenta atât asupra abilit ilor cerute managerilor. în principal) apare i influen a unor factori care in de cultura na ional i de cea organiza ional .sau supraevalu ri ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurn . tehnologie necesar etc. putem face câteva observa ii asupra aplicabilit ii managementului proiectelor în cadrul diferitelor culturi. Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare i a celor pe termen scurt. Imposibilitatea aplic rii regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure. Cea mai evident discrepan din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importan a acordat timpului în diferitele culturi. Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede. directe i sincere. Structura matriceal . situa ia putându-se schimba). Finan ri substan iale sunt pierdute din imposibilitatea de a convinge finan atorii c datele financiare pot fi urm rite în timp real. Bugetarea cheltuielilor în cererea de finan are. furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate. Sunt cunoscute istoriile despre diferen e notabile între termenele de predare a rapoartelor de c tre filialele apar inând diferitelor ri. comunicarea din cadrul grupurilor multina ionale. definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat în vederea atingerii obiectivelor de cost. managementul proiectului are anse mult mai mari de succes. îns supraevaluate. diferen ele culturale între p r ile participante (clien i. importan relativ . Problema costurilor i a performan elor au o abordare cultural oarecum diferit de cea a termenelor. Factori culturali în managementul proiectelor V zute adesea ca surs de dificult i i mai pu in de avantaje în derularea proiectelor. el poate ar ta mai mult sau mai pu in clar responsabilitatea unor persoane fa de rezultatele ob inute. La nivelul proiectelor ini iate de organiza iile nonprofit.CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 9. chiar vest-europene. De i problema termenelor poate deveni un cli eu (în func ie de educa ie.1 Diferen e culturale Pentru proiectele cu participare interna ional factorii culturali cap t o importan deosebit . În cultura anglosaxon i germanic . deoarece în cazul proiectelor bune. La nivelul firmelor. termene i performan e. Stilul de via i a tept rile diferite pot duce la sub. cu finan atori externi. Termen-limit nu înseamn acela i lucru în diferitele culturi. A a cum am ar tat. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoas . o solu ie alternativ respingerii poate fi finan area par ial (în timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerut prin proiect nu este practicat ). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci când se bazeaz pe rela ii pu in formale. cât i asupra frecven ei apari iei diferitelor probleme. transport. Simplitatea i posibilitatea monitoriz rii în timp real a costurilor i rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante în implementarea proiectelor. poate ridica alte probleme. ceea ce ar avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor în firme. respectarea termenelor prev zute are o mult mai mare importan decât în sfera cultural arab sau balcanic . atunci când sunt implicate i ri cu o distan mare fa de putere. atunci când finan atorii sunt externi. Amânarea cu minute bune a pred rii lucr rii de c tre studen i î i are acoperire chiar în lipsa de interes a supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. acesta va fi influen at de modul în care diferitele culturi plaseaz aceste obiective în propriul sistem de valori. problema se poate rezuma la particularit ile sistemului contabil i la standardele de calitate (pentru care exist o puternic tendin de uniformizare). este evident c atunci când întreaga echip este con tient de importan a acestui obiectiv. În afara elementelor care in de caracteristicile proiectului (dimensiune. 60 . Un prim aspect se refer la structura proiectului i pozi ia ocupat de acesta în cadrul organiza iei. de asemenea. are de suferit din acest punct de vedere.

prin aceasta putându-se oarecum suplini stimulii motiva ionali materiali care lipsesc. i. se observ vârfuri în anii electorali i pre-electorali. cum ar fi simbolurile. pentru a reu i. presupunând g sirea unor parteneri. pot fi observate i în România. i. în timp ce rile cu o cultur masculin acord procente importante sectorului militar. Aceast abordare analitic este numit TREND (Transformed Relationships Evolved from Network Data) i se bazeaz pe 3 concepte – cheie: interdependen . deci principalele surse de finan are) v d în acest sistem cauza major a ineficien ei activit ii din aceste ri. atunci când apar dou nume de familie identice. în aceste ri. rile cu o cultur caracterizat prin orientarea pe termen scurt. Culturile feminine acord importan bunelor rela ii de lucru cu colegii i efii.Motivarea membrilor echipei. În primul rând. cum ar fi securitatea slujbei i confortul. Noutatea sarcinilor i posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reu itei proiectului sunt stimuli motiva ionali specifici culturilor masculine (de i ceilal i stimuli motiva ionali importan i – câ tigul material i avansarea – pot lipsi. în general. poate fi remarcat o politizare a licita iei de proiecte. Din aceast cauz . Sistemul compadre din America Latin face ca managerul de proiect s prefere rudele sau cuno tin ele sale atunci când aleg membrii echipei sau colaboratorii. De i prezint numeroase avantaje (sume ridicate.colectivism. ca urmare. pe lâng cultura na ional . bazat în mod fundamental pe valori. dat fiind c managerii proiectelor au. Dimensiunea masculin – feminin î i pune amprenta i asupra interesului acordat diferitelor domenii spre care se îndreapt finan rile specifice proiectelor. se recomand men ionarea faptului c nu exist nici o leg tur de rudenie. Tot din aceast cauz . De asemenea. existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme. face ca mul i angaja i ai ONG-urilor din România s acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un sc zut profesionalism. ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor interna ionale. sunt avantajate fa de rile în care predomin orientarea pe termen lung în în elegerea i aplicarea tehnicilor managementului proiectelor. Finan atorii din rile cu o cultur individualist (care sunt totodat i rile mai bogate. i nu pe procese. De asemenea. De asemenea. se recomand managerilor de proiect s fac uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identit i proprii echipei proiectului. la nivelul întreprinderilor. prezente. o insuficient popularizare a acestora. au fost frecvente cazurile de documenta ii inute “la sertar” i nef cute publice. posibilitatea achizi ion rii echipamentelor). În sfâr it. i când etape ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmeaz etapelor profund incerte. în cadrul proiectelor. în general. Problemele tind s apar atunci când un grup/persoan cu un statut înalt depinde de un alt grup/persoan cu un statut ceva mai redus din cadrul organiza iei. Caracteristica externalist . proiectele se deruleaz cel mai adesea la ini iativa efilor i au nevoie. putem vorbi la nivelul managementului proiectelor i de un impact al culturii organiza ionale. în foarte multe proiect apare precizarea expres c recomand rile trebuie f cute de persoane din afara locului de munc sau c partenerii trebuie s fie din alt ora . a a cum am ar tat). dar i unor elemente care lipsesc. eroii i ritualurile. dintr-o slab preg tire intercultural . incertitudine i prestigiu. de suportul puternic al managementului de vârf. s n t ii i asisten ei pentru dezvoltare a rilor s race. de a g si cauze ale e ecurilor în afara propriilor ac iuni. în cererea de finan are. Se remarc o puternic politizare a programelor cu licita ii de proiecte la nivelul organiza iilor non-profit pentru rile cu distan mare fa de putere i colectiviste. proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) . implicit. rile cu o cultur feminin aloc un procent mare din PIB mediului. pu ine instrumente la îndemân (nivelul salariz rii i promovarea fiind determinate de managerii func ionali) este dificil de realizat. dat fiind durata relativ redus a proiectelor. Metodele de influen are a structurilor decidente sunt rela ionate cu dimensiunile distan a fa de putere i individualism . În general. urm rind evolutia finan rilor externe de tip nerambursabil. care se sprijin pe elemente mai superficiale. Dificult i derivând din diferen ele culturale. s-au bucurat de mai pu in interes fa de celelalte tipuri de proiecte. Neobi nui i cu ideea c un num r mai mare de propuneri de proiecte poate însemna un câ tig pentru institu ia prin care acestea se deruleaz . O teorie interesant care implic diferen ele culturale în cadrul organiza iei este dezvoltat de Benningson i vizeaz problemele poten iale care apar la interac iunea între diferitele grupuri. Complexitatea rela iilor în cazul interac iunii mai multor grupuri poate fi pus în eviden i în cadrul programelor desf urate în mediul universitar. ceea ce înt re te caracterul politic al acestor ac iuni. 61 .

cerceteaz ). folose te figuri de stil memorabile. Apeleaz la: valori comune. Verificarea proprie logici: pentru consecven . capabili s dea informa ii coerente. Cunoa te. Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al t u Întâlniri pre-electorale pentru politicieni. angajament. ob ine o slujb de la cineva care ini ial nu a crezut c e ti în stare. Termenul de lobby vizeaz mobilizarea resurselor i folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea. Exper ii ofer : credibilitate. Func ionarii vor fi convin i de argumente prezentate cum trebuie. Exemplu: 80% din marile firme americane angajeaz cu norm întreag oameni care au slujba de a influen a (ofer experien . ofer informa ii. Selecteaz cei mai importan i formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?). A face pe cei care decid s asculte Include problema ta pe agend .i amplifice puterea. sus inute de proiec ii cu date elocvente.i concentrezi efortul? Prezentarea i implementarea S convingi pe cineva s cread un argument care este reciproc benefic. Întrebare de baz : Crede i în asta. sau doar reprezenta i opinia altcuiva? Dirijeaz efortul înspre int Selecteaz oamenii cei mai importan i care iau decizii. chiar dac el nu vrea. Func ionarii na ionali i angaja ii guvernului ar trebui s fie convin i de argumente care apeleaz la interesul na ional. Func ionarii locali sunt sensibili la argumente care apeleaz interesul regional. comer . Audien a Este argumentul t u în interesul lor? Ce tiu ei deja? Cât este nevoie s tie? Se poate s nu fie de acord? În ce const adev rata putere? Încotro s . apolitici. Comitetul de influen are trebuie s aib un obiectiv final. 62 .i însu easc managementul strategic al mediului politic în dezvoltarea ei strategic .i sus in argumentul i care s .i obiectivul: plasarea în context a indivizilor i a organiza iilor. turism. G se te o personalitate care s . Influen area Influen area unui proces de luare a deciziei nu înseamn c faci parte în mod oficial din el. 9. date clare despre faptele sau consecin ele ac iunilor.2 Lobby i metode de influen are S -i faci pe oameni s fac ce vrei tu s fac Ex: convinge pe cineva s te vad . reputa ie. Consulta ii cu p r ile interesate. opinie autorizat . Partenerii principali au i ei nevoi specifice Func ionarii (profesioni ti) sunt: inteligen i. Func ionarilor le lipsesc: experien a în industrie. convingere. cul i.chiar dac echipa proiectului are preg tirea cultural necesar în elegerii i adapt rii la stilul i obiectivele partenerului extern – ceea ce se întâmpl adesea în cadrul proiectelor interna ionale din mediul universitar – în spatele ei se afl o serie întreag de structuri (administrative) mai pu in adaptate din acest punct de vedere. opinii). Cercetare (de birou. Func ionarii civili europeni se consider pan-europeni i nu sunt a a de sensibili la apelurile la interesul na ional propriu. bun sim . De ce s te implici în influen are i în convingere? Orice organiza ie important are nevoie în prezent s . Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea pozi iilor stabilite Privatizarea i competi ia ocup un rol din ce în ce mai important în economia politic Incertitudine cu privire la viitor To i factorii care influen eaz mediul politic pot crea oportunit i sau pot minimiza amenin rile strategice. pun la dispozi ie dovezi. de care va trebui s in seama în estim rile sale.

nepotrivirea cultural a obiectivelor i activit ilor proiectului cu mediul în care se desf oar i lipsa de cunoa tere i în elegere a specificului local). laconic. activitate continu . în timp ce construirea dosarului de candidatur ar fi necesitat mai multe s pt mâni. gradul în care se 63 .3 Particularit i ale comunic rii în cadrul proiectelor Mul i dintre noi am tr it cel pu in o dat frustrarea de a nu putea participa la o licita ie de proiecte. expunere direct la mijloacele de informare. pliante ale finan atorilor i chiar reviste de prestigiu i-au f cut un obicei în a anun a. Practici bune/proaste de influen are Bune: rela ii pe termen lung. SAPARD.. reac ia oamenilor afecta i de proiect. în elegerea nivelului de responsabilitate. Modul defectuos în care se desf oar comunicarea între gestionarii programelor i poten ialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai e ecului unor asemenea programe. Informa iile puse la dispozi ia beneficiarilor. Ca urmare a tuturor acestor factori conjuga i. 9. pot e ua proiecte aprobate sau. amuzament excesiv. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor. canalele de comunicare alese. politic . denigrare. prin agen iile de tiri).fonduri sau personal calificat. în consecin . pagini web. cu exemple pentru principalele programe derulate în România – PHARE.Întâlniri repetate cu autorit ile locale. lipsa de voin politic la nivel înalt. G sirea unui mijloc simplu pentru exprimarea fireasc a punctului de vedere (de ex. Paragraful de fa î i propune realizarea unei analize a modului în care se realizeaz în prezent comunicarea în cadrul proiectelor. Capacitatea de a organiza conferin e de pres . anticipeaz -le nevoile. reac ii utile la consulta ii. influen ele economice. mai grav. doar cu câteva zile înainte de termenul limit prev zut. programe de finan are extrem de tentante. lipsa de resurse . Capacitatea de a publica documenta ii bine argumentate. ISPA. al turi de al i factori de factur intern (evaluarea eronat a bazei de resurse. surprize. solu ii la probleme. ineficien a organizatoric ) sau extern (factorii naturali. dar se vor pune în eviden i anumite aspecte ale comunic rii între diferi ii parteneri în gestionarea programelor. planificarea defectuoas . Rele: implicare exagerat . problemele legate de aprovizionare. influen are prin po t . pot fi stopate programe înainte de ajungerea la faza licita iilor de proiecte. relevant i obiective. cu efecte negative asupra imaginii rii noastre i a capacit ii de absorb ie a finan rilor nerambursabile. fie ele granturi universitare. confiden ialitate i discre ie. grij la apropierea de mini tri. frecven a mesajelor i. Aviziere din universit i. anticiparea posibilelor probleme. las -i pe al ii s primeasc meritul. datorit intervalului de timp extrem de redus între lansarea anun ului i termenul limit de depunere a cererii de finan are. burse studen e ti sau proiecte de demarare a unei afaceri.

În cadrul unui proiect. cel pu in pentru programele mari – SAPARD. agen ii de consultan în realizarea propunerilor de proiecte. ISPA. Pân în 1995-1996 era frecvent situa ia în care anun urile ap reau i cu dou s pt mâni înainte de data limit a pred rii dosarelor cu propunerile de proiecte. la nivel na ional. ca durata minim între anun ul privind licita ia de proiecte i ultima zi când se mai pot depune proiecte s fie de 60 de zile. importan a i complexitatea comunic rii cre te odat cu num rul p r ilor implicate.: programul Leonardo da Vinci). anumite abilit i tehnice sunt mai pu in importante – pentru acestea pot fi recruta i diferi i membri ai echipei – îns capacitatea de a facilita comunicarea între membrii echipei i de a aborda eficace institu iile externe implicate se dovede te hot râtoare pentru succesul unui proiect. importante atât ca urmare a faptului c de ele depinde continuarea sau nu a proiectului. Probleme ale comunic rii la nivelul responsabililor gestion rii proiectelor La prima vedere ar p rea c sunt asigurate premisele unei bune inform ri a p r ilor interesate. a unor echipamente performante. neactualizarea site-urilor (ex. În ultimul timp îns . cu rolul i func iile pe care le îndeplinesc. pentru fiecare m sur a programului. permite tuturor p r ilor interesate s candideze. momentul anun rii câ tig torilor licita iei. Abilitatea de comunicare este una dintre cerin ele de baz ale unui manager de proiect. se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor. s-a impus. În afara acestora. Aceste momente cheie sunt: termenul limit al depunerii cererilor de finan are. beneficiari direc i sau indirec i ai realiz rii proiectului.asigur egalitatea anselor de participare i de ob inere a finan rii pentru to i poten ialii beneficiari sunt principalele elemente urm rite în cercetare. Exist cel pu in dou p r i implicate direct în proiect: finan atorul i ini iatorul proiectului. site-uri pe Internet. Comunicarea în cadrul proiectelor Comunicarea se realizeaz de-a lungul întregii durate de via a proiectului. de i nu prea generos. difuzarea la agen ii locali (birouri locale sau institu ii ale administra iei publice locale) a ghidului solicitantului i formularului cererii de finan are. Diferitele p r i care intervin trebuie identificate. cele derulate prin ANDR (privind dezvoltarea resurselor umane sau finan area investi iilor în întreprinderile mici i mijlocii). încheierea proiectului. SAPARD). în ordinea interven iei lor i inând cont de condi iile implic rii. necesitatea de inerii de c tre beneficiar a unui soft performant i. seminarii i întâlniri cu poten ialii beneficiari. Finan atorul (sau. administra ia public local . Principalele activit i derulate în aceast etap sunt: publicarea cererii de proiecte. aceasta se realizeaz cel mai frecvent prin anun public prin mass-media. dup caz. distribuirea de bro uri de informare. cât i a implic rii tuturor p r ilor interesate. În ceea ce prive te promovarea programului c tre poten ialii candida i. un termen care. Timpul în care se face anun ul despre licita ia de proiecte: de multe ori este prea târziu pentru ca poten ialii beneficiari s poat pune la punct o documenta ie complet i explicit asupra proiectului propus. termenul raport rilor periodice. rapoarte anuale) au fost identificate urm toarele probleme: viteza mic de înc rcare a fi ierelor de pe internet (ex. 64 . organismul de gestionare al programului) are ca prim sarcin în ceea ce prive te comunicarea cu poten ialii ini iatori de proiecte preg tirea cererii de proiecte.: programele Leonardo da Vinci. exist îns câteva momente cheie. Referitor la suportul de transmitere a informa iilor c tre beneficiarii programelor (bro uri. Adaptarea la schimb rile intervenite pe durata de via a proiectelor se bazeaz în primul rând pe comunicare. dar intervin o serie de aspecte negative ce induc sc deri ale eficien ei programului de promovare. ca atare. Definirea condi iilor în care „actorii” proiectelor intervin i precizarea leg turilor care pot exista între ei trebuie s se fac inând cont c aceste rela ii pot evolua pe parcursul derul rii proiectelor.

Impunerea de c tre forul european a public rii anun ului într-un cotidian na ional i/sau local nu descurajeaz practican ii „secretomaniei”. corect de altfel. Acest lucru este de în eles atunci când agen iile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. cadre universitare. Datorit insuficien ei speciali tilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferit de evaluarea firmelor sau a activelor. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj infim. cei care obi nuiesc s „vând ” informa iile pe care ar fi trebuit s le distribuie gratuit î i „rafineaz ” tehnicile. ceea ce limiteaz baza de selec ie. Problemele în comunicare ce pot apare din aceasta cauz in de mobilitatea relativ ridicat a persoanelor politice. Aceast practic î i are acoperirea în convingerea. de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi. precum 65 . bugetele restrictive i slaba implicare a autorit ilor locale din micile ora e i din comune (explicabil par ial prin redusa lor motivare) duc la r spândirea informa iilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale i de afaceri. sunt „acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. în cel mai bun caz. Procedee din p cate. au timp s se informeze. tocmai în aceste zile mul i beneficiari. Or. Traducerea pentru majoritatea programelor a instruc iunilor din alte limbi str ine. i men inerea anun ului un num r redus de zile. Întâlnirile de prezentare a programelor i seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din func ionari ai camerelor de comer . cum ar fi nedifuzarea materialelor ce con in procedurile de selec ie a proiectelor i nerealizarea rapoartelor finale de c tre comisiile de selec ie. Stilul comunic rilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct i accesibil. Mentalitatea gestionarilor programelor: înc se mai întâlnesc cazuri de agen i cuprin i de mania „ inerii la sertar” a informa iilor primite. Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de comportamentele incorecte ilustrate anterior. destul de larg r spândite. Mai mult. important pentru ini iatorii proiectelor este cunoa terea din timp a acestora. Chiar dac gestionarii programelor sunt anima i de cele mai bune inten ii în ceea ce prive te difuzarea informa iilor. Au fost sesiz ri privind copieri ale unor cereri de finan are de c tre cuno tin e ale agen ilor responsabili cu recep ionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea. sâmb t i duminic – or. al cererilor „originale”.programul de lucru cu publicul: uneori nemen ionat. fiind percepute ca elemente strategice în lupta politic . f r vineri. în care ini iatorii de proiecte care au fost respinse s poat urm ri criteriile la care nu au convins. proiectele care au câ tigat finan area i gradul de atingere a obiectivelor propuse. inclusiv în perioada datelor limit de depunere a propunerilor de proiecte. i. Pentru proiecte îns . la nivel local. atunci când acoperirea geografic nu este un criteriu de baz al selec iei. adic tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezent rile amintite. Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezint de asemenea puncte slabe. sunt precizate. Unele deficien e importante apar în transmiterea criteriilor de selec ie. reprezentan i ai administra iei publice locale. ajungând la comportamente ce trec de limita legalit ii. Un exemplu elocvent îl constituie programul RICOP. Apar semne de întrebare i privind gradul de penetrare a informa iilor la adev ra ii beneficiari ai programelor. frecvent. cvasi-necunoscut pentru poten ialii beneficiari. realizat în criz de timp i adesea cu oameni cu insuficient preg ti i. în cadrul evalu rii ini iale. criteriile de selec ie cel mai frecvent neîndeplinite. din micile ora e i din spa iile rurale. interesante ar fi îns i date statistice referitoare la rata de succes a proiectelor. în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program. datorit întârzierilor în ob inerea fondurilor anun ate. Indiferent de modelele de selec ie utilizate. domenii în care s-au specializat majoritatea evaluatorilor). programele consider prioritare zonele defavorizate. Nu este precizat de multe ori importan a fiec rui criteriu sau indicatorii utiliza i. aplicarea acestui dicton are consecin e negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta comunicare chiar între departamentele aceleia i firme) dar pozitive la nivel individual (st la baza multor avans ri i distribuiri preferen iale ale resurselor). a îndeplinirii condi iilor de eligibilitate. câ iva întreprinz tori din marile ora e ale regiunii. impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat. c informa ia înseamn putere. la amiaz . anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui proiect. din afara ora elor respective. în cel mai bun caz. aceast practic are efecte devastatoare – num r mic de propuneri avansate. duce la formul ri greoaie i confuze. care a „beneficiat” de schimb ri frecvente a responsabililor din minister. Un telefon la care nu r spunde nimeni în s pt mâna anterioar termenului limit pare a fi încununarea dezastrului în comunicare. Implicarea politicului: multe proiecte. nu fac altceva decât s descurajeze ini ierea de noi proiecte. trebuie men ionat i selec ia cotidianului în care va fi publicat anun ul privind licita ia de proiecte.

s-au bucurat de mai pu in interes fa de celelalte tipuri de proiecte. Modalitatea cea mai simpl i recomandat pentru a realiza aceasta informare este de a se publica r spunsurile sub forma unui tabel de întreb ri i r spunsuri. s asigure un punct de contact unde aceste întreb ri s fie adresate. proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli).i datorit num rului mare de propuneri de finan are. în acest sens. Finan rile ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natur s stimuleze parteneriatul între cele dou sectoare. R spunsurile la toate întreb rile puse vor fi publicate pân la o dat specificat . neglijând aspectul informa ional i generând demotivare. b) Managerul de proiect trebuie s se „lupte” pentru ob inerea resurselor necesare proiectului. pân la o anumit dat specificat . catedr sau facultate). dovezi ale experien ei în derularea proiectelor. în cel mai bun caz. posibilitatea achizi ion rii de echipamente). atât pe Internet. solicitan ii trebuie s poat pune întreb ri care s -i ajute la completarea formularelor i cererii de finan are. 66 . Cei care nu au câ tigat finan area sunt în tiin a i. a) În cadrul programelor care implic asocierea mai multor organiza ii se observ un num r redus de propuneri de finan are. b) lipsa abilit ilor specifice la managerii de proiect. la birourile regionale sau la institu iile administra iei locale interesate. în principal. anun ul publicat la nivel na ional trebuie s ofere un minim de informa ii. constrângerile de ordin managerial ale institu iei. Dificult ile sporesc dac este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de ambele p r i. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finan are. el trebuie s cuprind elementele cerute de finan ator i. discu iile pe care le va purta cu membrii echipei pot degenera în certuri aprinse. tocmai ca urmare a dificult ii realiz rii asocia iilor necesare. la sediul agen iei. Organiza iile private îns continu s considere c cele mai dificile parteneriate sunt cele cu institu iile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului. pentru a putea demara etapele premerg toare implement rii proiectului (semnarea contractelor. directe i sincere. volumul mare de informa ii gestionat de managerul proiectului se poate transforma u or într-un blocaj. Complexitatea rela iilor în cazul interac iunii mai multor grupuri poate fi pus în eviden i în cadrul programelor desf urate în mediul universitar. cu întârziere i printr-un mesaj laconic de insuccesul avut. Gestionarii proiectelor trebuie. are de suferit din acest punct de vedere. în amenin ri. rezonabil atât pentru gestionarii proiectului dar i pentru ca poten ialii beneficiari s le poat utiliza în construirea propunerilor de finan are. comunicarea din cadrul grupurilor multina ionale. r spunsurile pe care le-a cerut un solicitant i care sunt de interes i pentru al i solicitan i vor fi oferite tuturor solicitan ilor. În acest caz este cu atât mai important ca la adresa specificat obligatoriu în anun ul publicitar s se afle responsabili care s ofere ghidul solicitantului. stabilirea strategiei de e alonare a pl ilor). în principiu). lipsa personalului disponibil s lucreze cu echipa de proiect). îndeosebi dac rile apar in unor arii culturale mult diferite. Informare complet : în situa ia în care costul public rii explicite a condi iilor licita iei de proiecte în mass-media este prohibitiv pentru un program. a adar. Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci când se bazeaz pe rela ii pu in formale. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultur organiza ional / decalajul existent între sectorul guvernamental i cel neguvernamental. Din cauza tensiunii extreme la care este supus. În cazul marilor proiecte. De i prezint numeroase avantaje (sume ridicate. De obicei sunt în tiin a i cu prioritate cei care au câ tigat licita ia de proiecte (ceea ce este corect. de multe ori perioada anun at de anun are a câ tig torilor licita iei este dep it . cât i ca documenta ie scris . presupunând g sirea mai multor parteneri. Solicitan ii pot adresa întreb ri de fond. Solu ii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare i termenul limit pentru primirea propunerilor. atunci când sunt implicate i ri cu o distan mare fa de putere. în interesul transparen ei i anselor egale. la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare. înainte de termenul limit pentru depunerea cererilor de proiecte. Agen ia responsabil trebuie s r spund tuturor acestor întreb ri. Probleme ale comunic rii la nivelul beneficiarilor finan rilor Dou probleme din domeniul comunic rii par a fi mai importante i cu consecin e marcante asupra succesului proiectelor: a) dificultatea comunic rii când în proiect sunt parteneri apar inând unor institu ii diferite. în scris. în cantitatea. precum i orice l muriri suplimentare. calitatea i la momentul necesar.

întreprinz torii particulari: logistic i rela ii bancare. fiecare organiza ie trebuie s fie con tient c .Îmbun t irea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câ tigat licita ia de proiecte este un element care de asemenea trebuie s preocupe gestionarii de proiecte. cel mai adesea. intrând astfel în leg tur cu posibili parteneri interesa i de aceste probleme: prim rii. adresarea c tre ace tia a unei scrisori de inten ie. în prima faz . rolul de coordonator al proiectului. ecologie. în primul rând accesul la Internet. programe. Un exemplu în acest sens îl reprezint FIMAN care. ar putea deschide mai multe re ele. consultan . rolul lor fiind. O re ea pune în rela ie oameni cu propuneri i preocup ri comune i/sau conexe. în cadrul proiectului. de exemplu. Aceste elemente sunt: . localiza i în spa ii geografice diferite i organiza i în diferite structuri ierarhice. ace tia pot avea diferite abilit i i competen e. va câ tiga din acest parteneriat. Scrisoare de inten ie: în cazul unora dintre finan atori. indicat ar fi comunicarea punctajului ob inut i explicarea succint a criteriilor de selec ie care nu au fost îndeplinite. de numele i posibilit ile de contactare a acestora. este o baz de cuno tin e. Func ionarea re elei trebuie s se bazeze pe o rela ie de tip „câ tig/câ tig” pentru fiecare parte implicat .h r i cu distribu ia geografic a agen ilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte. Organiza iile implicate vor pune la dispozi ia consor iului atuurile care le de in i care contribuie la succesul proiectelor: institu iile statului: credibilitatea i posibilit ile de finan are. ei vor fi reprezentan ii oficiali ai organiza iei partenere. Cunoa terea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil i care se întind pe o perioad mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate s -l reprezinte cunoa terea de c tre beneficiari a responsabililor pe diferitele m suri ale programelor. ace tia fac parte din managementul de vârf sau de mijloc al organiza iilor. în cazul realiz rii unei propuneri de proiect. eventual. în rapoartele sale anuale include i fotografiile directorilor de programe. de cele mai multe ori. în vederea îmbun t irii comunic rii apare util folosirea re elei. Este vorba de un concept modern. de a stopa conflictele personale i de a men ine „vie” re eaua. . institu iile de înv mânt: personal calificat. cel mai adesea. ini iative legislative. Aceasta este o prezentare general a 67 . dezvoltat în cadrul organiza iilor cu un num r mare de oameni. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe i pentru transformarea e ecului într-o experien util . pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regional . proiecte. al turi. în schimbul aportului s u. Implicarea activ a tuturor partenerilor. i membrii echipei proiectului. dezvoltarea resurselor umane i solidaritatea social .lista documentelor legislative care stau la baza p r ii tehnice a proiectelor. Succesul unei re ele poate fi m surat prin rezultatele concrete pe care le ob ine: strategii. încurajarea sectorului privat. de ini iator al diferitelor ac iuni. experien e i de punere în valoare a resurselor umane. imagina ia i practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu. întreprinz tori etc. Re elele permit membrilor s i s apeleze la experien a. procedura de solicitare a fondurilor presupune. . bineîn eles. ONG-urile: personal motivat i ini iativ . secretarul re elei – care are un rol extrem de important în buna informare a tuturor membrilor re elei i în stabilirea contactelor cu institu ii externe. prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Structura organizatoric a unei re ele include: conduc torul re elei – care are rolul de moderator. acestuia îi revine. Solu ii identificate la nivelul ini iatorilor de proiecte Organizarea pe re ele: pentru proiectele care necesit implicarea mai multor parteneri. membrii re elei – din care vor fi recruta i. Nu în ultimul rând trebuie asigurat logistica minim necesar – mijloacele de comunicare rapid . pur tehnic. consiliul re elei – format din persoanele desemnate de fiecare organiza ie implicat s se ocupe de problema dat . Facilitarea în elegerii condi iilor cerute de program: presupune includerea în bro urile de prezentare a programelor a elementelor care faciliteaz în elegerea i asimilarea informa iilor. rela iile pe termen lung i încrederea între ace tia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Un consiliu jude ean. Hot râtoare r mâne îns capacitatea efului re elei de a facilita dezbaterea de idei.grafice cu derularea temporal a principalelor etape de desf urare a licita iei de proiecte. funda ii.

înseamn mult efort. exist unele organiza ii care ar trebui s aib o structur organizatoric pe proiecte (firmele de construc ii. desigur. S-au pus la punct baze formale de desf urare a licita iilor de proiecte i s-a diminuat mult fenomenul „ inerii la sertar” a documenta iei necesare. Înseamn c finan atorul este interesat de ideea care st la baza proiectului i c organiza ia se bucur de credibilitate în fa a finan atorului. în marea majoritate a cazurilor. lipsa de experien în gestionarea proiectelor va însemna.) dup aderarea României la UE. De i numeroase aspecte negative au fost puse în eviden . fraze care se pot substitui în scuze de a nu întreprinde ac iuni care. în ultimii ani înregistrându-se progrese remarcabile. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomele frecvent întâlnite care duc la demotivarea candida ilor. cu siguran . publice sau private).2. puncte mai pu ine la nota final în general este bine s avem un parcurs cresc tor în domeniu: mai întâi membru al echipei. mai mult. Abia în cazul în care r spunsul este pozitiv. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor Deseori. decizia de a nu participa la licita iile de proiecte are o „fundamentare” bazat pe afirma ii auzite de la al ii. membrilor organiza iei nu le r mâne decât s elaboreze o propunere de proiect bun . Finan atorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situa iile în care organiza iile depun efort pentru a elabora cereri de finan are care. O scrisoare de inten ie care prime te un r spuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organiza iei de a ob ine finan are sunt foarte mari. dar care pot genera rezultate importante pentru organiza ie. MITUL no. marketing).proiectului i ajut poten ialul finan ator s în eleag ce anume problem este abordat în proiect. par ial nerambursabil sau rambursabil ) din partea diferitelor organiza ii (la nivel na ional sau interna ional. finan atorul anun organiza ia în cauz dac el este interesat în a sprijini financiar proiectul. PAR IAL ADEV RAT argumente pro experien : CV-ul managerului de proiect este o pies important în evaluarea proiectului. lipsa de credibilitate a organiza iei).4. concluzia este una optimist : evolu ia procesului de comunicare este una pozitiv . în 2007. organiza iilor (cu prec dere în cadrul departamentelor de cercetare . apoi coordonator din partea organiza iei partenere într-un proiect. preferabil) argumente contra: finan area proiectului îns depinde de „concuren ” –experien a nu este. finan area pe proiecte este o practic intens folosit la ora actual . membrii organiza iei se pot apuca de redactarea propunerii de finan are.1: Nu are sens s tiu no iuni de management al proiectelor deoarece finan rile nerambursabile vor înceta dup aderarea României la Uniunea European . FALS proiectele se deruleaz atât în cadrul programelor de finan are (nerambursabil . în elegându-se faptul c num rul de propuneri de proiect depuse este unul dintre indicatorii care reflect profesionalismul echipei de gestionare a programelor i un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul finan rii. MITUL no. de ce se impune abordarea proiectului. departamentele de poli ie. invocând argumente pro i contra. când începe i se termin proiectul i cât cost el. ci doar tehnic. Nu are sens s particip la o licita ie de proiecte deoarece nu am experien în domeniul managementului proiectelor. din anumite considerente (lipsa de interes a finan atorului pentru problema respectiv . nu au. Scrisoarea de inten ie nu trebuie trimis numai finan atorilor care cer a a ceva. abia apoi manager al proiectelor (de bugete cresc toare. Putem considera c finan atorul este hot rât în propor ie de 50% s acorde finan area. ca urmare. Prin r spunsul s u la scrisoarea de inten ie. anse de a fi aprobate. dac pentru o licita ie de proiecte sunt 68 . sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor cre te. se va încerca de asemenea diagnosticarea lor în intervalul adev rat – fals.dezvoltare. din capul locului. criteriu de eligibilitate. 9. Orice organiza ie poate trimite oric rui finan ator o scrisoare de inten ie înainte de a elabora propunerea de finan are pentru a evita efortul inutil de a redacta aceast propunere f r ca ea s aib vreo ans de a fi aprobat de c tre finan atorul în cauz . cât i în cadrul firmelor. Pentru a-l face pe deplin hot rât. firmele care organizeaz evenimente etc.

FALS . MITUL no. astfel încât chiar în condi iile unei rate a dobânzii de 50% tot rezult 25% parte nerambursabil . dup un timp de la încheierea proiectului. documenta ia în vederea pl ilor sunt activit i care necesit un volum de munc substan ial rata „mortalit ii” proiectelor finan ate este relativ înalt în unele programe se apeleaz la contracte de asisten în implementarea proiectelor cu firmele de consultan (de multe ori. mi-au relatat. dac iau în considerare cheltuielile cu preg tirea documenta iei. cheltuielile cu dobânzile i comisioanele bancare.4. transparen a rezultatelor evalu rii este asigurat . raport rile intermediare.3. GREU DE CATALOGAT în general. acelea i care au realizat documenta ia ini ial ) argumente contra: 69 . celor neprev zute i celor cu documenta ia în foarte pu ine programe au fost întârzieri majore la plata tran elor. c ar fi gata s participe la un nou program… MITUL no. îns gr itor: cei mai „sup ra i” beneficiari.mul i candida i. de altfel. cu un CV „beton” în managementul proiectelor. munca de întocmire a unei documenta ii în vederea particip rii la o licita ie de proiecte este mig loas . demararea unor noi activit i etc. Nu are sens s m complic cu finan rile nerambursabile. Nu am anse s câ tig o licita ie de proiecte dac nu am documenta ia întocmit de o firm de consultan în domeniul finan rilor. pe urm ne descurc m noi cu implementarea proiectului! FALS argumente pro consecven în implementarea proiectelor: urm rirea condi iilor de implementare a proiectelor. în special în perioada de lansare a unui program (dac au loc mai multe licita ii de proiecte) concuren a este mic CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât s dea impresia de experien – o serie de activit i din sarcinile curente pot fi structurate sub form de proiecte (organizarea unor evenimente. cel mai adesea. al ii nu cunosc bine activitatea dvs.PAR IAL?! evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independen i. care în marea majoritate a cazurilor dep e te suma cheltuielilor neeligibile. CV-ul european pune în eviden aptitudinile i competen ele sociale i organizatorice se poate recurge la un manager „fantom ” pentru proiect (practic relativ frecvent întâlnit ). astfel încât ini iatorii proiectelor au preferat s demareze proiectul pe cont propriu i un ultim argument de suprafa . de aceea este bine s lucra i împreun la documenta ie.5. MITUL no. alternativa autofinan rii proiectului este cel pu in la fel de avantajoas ! FALS timpii de execu ie pentru proiectele mici i medii sunt în general sub 1 an. cel mai adesea prin publicarea pe internet de cele mai multe ori. Nu are sens s particip la o licita ie de proiecte dac nu am „rela ii” i nu dau pag . bazate pe l sarea unor „aten ii” diferi ilor agen i locali – evaluarea se face îns de c tre alte persoane decât cele care primesc dosarul sau v r spund la eventualele nel muriri. care necesit informa ii din domenii diferite (tehnic.. pot apare dificult i. financiar. critici ai „sistemului”. trebuie luate în calcul perioada de studiere a ghidului finan atorului i timpii de r spuns la diferite nel muriri inerente firmele de consultan sunt recomandate în urm toarele cazuri: o proiecte complexe.6. este bine s fie f cut în echip . criteriile de evaluare sunt clar stabilite. Important este s câ tig licita ia de proiecte. ansele de finan are ale proiectului scad i trebuie luat în discu ie oportunitatea întocmirii documenta iei laborioase pentru un proiect cu anse slabe de finan are. amenajarea unor spa ii.). de durat i necesit un mare volum de informa ii. este vorba de zvonuri. alte cheltuieli neprev zute care apar în derularea proiectului. pe parcursul întocmirii documenta iei MITUL no. marketing) o ini iatori lipsi i de experien în realizarea documenta iilor o timp scurt pentru întocmirea documenta iilor aten ie: sunt i consultan i care folosesc din plin Copy & Paste.

astfel încât sunt acceptate abateri de la condi iile ini iale.ceea ce ne r mâne de f cut este sesizarea la timp a oportunit ilor i integrarea schimb rilor organiza ionale sau personale dorite în sistemul de programe. CONCLUZIE De i de-a lungul cursului sunt prezentate dificult i majore în ini ierea i derularea proiectelor. iar avertizarea asupra influen elor negative din partea mediului intern sau extern nu are alt menire decât s sublinieze importan a planific rii i monitoriz rii atente a derul rii proiectelor.agen iile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finan ate s fie duse la bun sfâr it (este indicator de performan pentru ele). 70 . în anumite limite. tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active – organizarea pe proiecte în firme i în via a personal poate aduce beneficii diverse. este vremea proiectelor . Tr im într-o lume a proiectelor.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful