IDEAS DE IMPACTO

FUNDAMENTOS BASICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR EN MÈXICO

JESÙS ALBERTO SÀNCHEZ VALTIERRA

MONOGRAFÌA La edición del presente trabajo no persigue fines comerciales

Fundamentos básicos de la empresa familiar en México

Jesús Alberto Sánchez Valtierra es Ingeniero en Alimentos por la Universidad de Guanajuato y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de León. Ha publicado en diversos artículos en periódicos y revistas y actualmente se dedica a la capacitación y a la Docencia. Contacto: jesus_sanval@hotmail.com

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INDICE

Justificación Objetivo General Objetivos Específicos Planteamiento del Problema Capitulario Decálogo de la Empresa Familiar Conclusiones Propuestas Bibliografía

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JUSTIFICACIÒN Las empresas familiares son aquellas entidades sociales en las que la administración esta influenciada por una familia o vínculos familiares. Iniciar un negocio en familia es una situación que coloca al emprendedor frente a numerosas disyuntivas que desbordan las meras cuestiones operativas y llegan a tocar fibras sensibles, como los dimes y diretes de la relación familiar. Las empresas representan los ideales, el esfuerzo y en ocasiones el patrimonio mayoritario de sus dueños. El fracaso significa para los dueños su ruina; para los empleados, la pérdida de su fuente de ingresos permanente y estable; para los proveedores, la pérdida de un cliente. La falta de administración es causa común en las empresas de reciente creación. Por ello, es que se realiza la siguiente investigación bibliográfica con el objeto de poner al alcance de los interesados toda la información relevante que pueda servir para entender el potencial de desarrollo de este tipo de empresas, ya que lo cierto es que a las empresas familiares aún les queda mucho empuje para seguir siendo el principal motor de desarrollo del país.

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OBJETIVO GENERAL: • Que el emprendedor conozca y comprenda los fundamentos básicos de la Administración y valorará la necesidad de aplicarla en la empresa familiar.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: • Que el emprendedor conozca como aplicar los conceptos de

Administración, obteniendo una visión en su conjunto y tener la capacidad de discutir los problemas de la empresa familiar. • Que el emprendedor conozca que tipo de empresa posee y en base a sus bondades y desventajas de ese esquema analizar como consolidar y buscar su crecimiento con base a la bibliografía aquí expuesta. • Recopilar información relevante que pueda servir para entender el potencial de desarrollo de este tipo de empresas y ayudar al emprendedor a administrar los aspectos básicos de la empresa familiar “EL DILEMA ES EVOLUCIONAR O VIVIR COMO UN CONFORMISTA FELIZ” …. EUGENIO DERBEZ

“SABEMOS LOS QUE QUEREMOS HACER, PERO NO SABEMOS LO QUE QUEREMOS HACER Y SÒLO HAY UNA FORMA DE SABERLO, INTENTÀNDOLO” …. PETER DRUCKER 4
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Empresa Familiar es una figura dominante empresarial en la economía de la mayoría de los países occidentales. En países tanto europeos como americanos, las Empresas Familiares, suponen entre el 70 y el 90% del total de las empresas de un país. En Estados Unidos en 1973 el 20% de las 500 mayores empresas eran familiares (Motorola, Ford,...). En 1983 el porcentaje de Empresas Familiares había aumentado hasta el 40%. Hoy se encuentran en torno al 95%. Además producen entre el 40 y 50% del PIB del país y representan un 40% aproximadamente de la fuerza laboral del país. En México, las pequeñas y medianas empresas son el pilar fundamental de la economía del país y del desarrollo económico sustentable,

considerándose las principales generadoras de riqueza y empleo, pues 7 de cada 10 empleos son creadas por las pymes en México y componen alrededor del 50 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB), según la Secretaría de Economía. En este sentido, las pymes son un motor importante de la economía mexicana. De las poco más de tres millones de empresas establecidas en el país, el 95 por ciento tienen entre uno y 10 trabajadores según el INEGI, Censo Económico 2004. En total, el 99.8 de las empresas en México son pymes.

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Legalmente en México se clasifica a las empresas por su número de trabajadores y según el giro empresarial de acuerdo con el siguiente cuadro: Cuadro 1 Clasificación de las empresas en México por el número de empleados según el INEGI ESTRATO Microempresa Pequeña Mediana Grande INDUSTRIA 1-10 11-50 51-250 251 en adelante COMERCIO 1-10 11-30 31-100 101 en adelante SERVICIOS 1-10 11-50 51-100 101 en adelante

Una de las principales características de la Empresa Familiar es que, tanto el (los) fundador/es así como sus sucesores desean que la propiedad así como la gestión de la empresa se mantenga en manos de la familia. Las razones para desear la continuidad de la Empresa Familiar podrían ser las siguientes: dar una oportunidad a los hijos, conservar la herencia, mantener la unión familiar, crear riqueza para la familia, garantizar la seguridad económica familiar, asegurarse ingresos tras el retiro,… No hay un tipo único de Empresas Familiares. Podemos distinguir entre empresas de 1ª generación, 2ª generación o más antigüedad. Hay una gran variedad de Empresas Familiares: personalistas, profesionalizadas, pequeñas, grandes, de un único propietario, de más de un propietario. Hay algo común a todas las Empresas Familiares, que es la involucración directa, a lo largo de la vida de la Empresa Familiar, de los diferentes miembros de la familia. Esto se da tanto en la dirección como en la propiedad y en el consejo de administración. Esto hace que se tengan que ejercer diferentes roles y depender de la familia, desde el punto de vista económico. 6
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La complejidad de la Empresa Familiar viene de estos vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa que provocan un problema en el tema de los roles, ya que será a la vez padre, gerente o director, principal accionista y presidente del consejo de administración. También se da en el caso de la esposa, la cual puede ser accionista minoritaria que no trabaja en la empresa y además su hijo puede ser director comercial sin participación en la empresa... Esta situación provoca que además de no existir una clara separación entre la familia y la empresa se pueden llevar a la misma conductas, valores,... Normalmente, cuando la empresa está dirigida por una familia el resultado es que en las decisiones empresariales dominan los criterios familiares sobre los empresariales (lo cual no debería ser así). Generalmente suele dominar el ámbito familiar mientras el control y la dirección son llevados por parte de pocas personas, lo cual se suele dar hasta en la 1ª y en 2ª generación. Pero a medida que se van involucrando más personas suele empezar a dominar la empresa al familiar para garantizar la buena marcha de la empresa. También la empresa influye en el ámbito familiar llevando así las tensiones del trabajo a casa. El hecho de que dentro de la familia todos los hermanos se consideren iguales y con los mismos derechos es negativo para la empresa. Esto es porque se creen con los mismos derechos de entrar a trabajar en la empresa, de ser propietarios, de recibir alguna retribución, ... Este hecho no ocurre en empresas no familiares ya que se basan en la rentabilidad, eficacia, ... Este problema puede crear graves dificultades a la empresa y a la familia. Se deben establecer reglas para dejar claras cosas como promoción a un puesto de responsabilidad, etc.

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En la familia pueden diferenciarse o constituirse varios grupos de interés, lo cual favorece la aparición de problemas derivados de expectativas e interpretación de la realidad (problemas entre los que están en la empresa y los que no lo están). También se pueden producir conflictos de interés entre los que trabajan en la empresa y los accionistas. Otro conflicto puede surgir entre familiares directivos y familiares que son dirigidos por estos. Estas diferencias salen a la luz cuando la empresa pasa dificultades, cuando no se pueden repartir beneficios o cuando se toman decisiones que favorecen a un familiar perjudicando a otros. Cuando la Empresa Familiar es controlada por la familia, la empresa sufre los conflictos y tensiones. Sobre todo cuando se trabaja conjuntamente hay más probabilidad de conflictos. Las tensiones entre miembros de la familia muchas veces son heredadas por las siguientes generaciones. Además la relación emotiva entre familiares favorece que las situaciones se vivan con mayor emotividad. Esto favorece y complica la vida familiar, empresarial y patrimonial.

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CAPITULARIO

A) EL EMPRENDEDOR B) LA IDEA EMPRESARIAL C) DEFINICIÒN DE LA EMPRESA FAMILIAR D) CARACTERÌSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES E) VENTAJAS Y DESVENTAJAS F) MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR G) EVOLUCIÒN DE LA EMPRESA FAMILIAR H) EL MODELO EVOLUTIVO I) EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR J) LA CONSTITUCIÒN DE UNA EMPRESA FAMILIAR K) SUCESIÒN EN UNA EMPRESA FAMILIAR

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A) EL EMPRENDEDOR El empresario también es conocido como emprendedor, promotor, inversor ó también empresario. Como en todas las tareas de la vida los hay buenos, malos, creativos, imitadores, líderes, que saben delegar, impulsivos, planificadores,... Un empresario debe tener ciertas habilidades para el buen

funcionamiento de la empresa. Debe saber explorar y observar, comunicarse, ser creativo, saber asumir riesgos, tomar decisiones, saber motivar y liderar, además de organizar y planificar. Todas estas habilidades pueden ser innatas, pero lo más fácil es que se vayan adquiriendo a lo largo del tiempo, es decir, que se van aprendiendo. Para ser empresario es necesario conocer sus puntos fuertes para ver si es posible aplicarlos a algún negocio. Además hay que analizar tus debilidades y una vez eres consciente de ellas realizar una estrategia para corregirlas.

Según • • •

un

estudio

del

BID,

estas

son

las

principales

preocupaciones del empresario que comienza: Conseguir clientes Conseguir mano de obra calificada Mantener el flujo de caja

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YO, EL EMPRENDEDOR Según el estudio “Empresarialidad en Economías Emergentes”, realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, este es el perfil de emprendedor nacional: • • • Recurre a sus ahorros como fuente de inversión inicial. Su principal motivación para emprender la empresa es enfrentar nuevos desafíos. Entre una y tres personas ayudaron a detectar la oportunidad de negocio. Generalmente, esas personas también son empresarios. • • • La principal ventaja que brinda es la de ofrecer un producto o servicio a menor precio. Por lo general, son clientes son minoristas y empresas de servicios. Padres y otros familiares son el modelo primario para desarrollar el negocio.

B) LA IDEA EMPRESARIAL

Para poder desarrollar una actividad empresarial es imprescindible tener una empresa, la cual se puede adquirir por diferentes medios: herencia, adquisición total o parcial, creación. Según un reporte de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que midió la actividad emprendedora en 42 países en el 2006; 65% de los mexicanos dijo haber creado su empresa para aprovechar una oportunidad de negocios, contra 23% que lo hizo por necesidad.

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En 2006 por cada emprendedor por necesidad en etapa temprana había cuatro que creaban una compañía por oportunidad. En 2001 había en México 1.8 hombres por cada mujer emprendedora, sin embargo en 2006 la brecha se redujo a 1.4 hombres por cada mujer. Aproximadamente el 60% de las personas que se encuentran iniciando una empresa tiene entre 25 y 44 años. El 17% de los emprendedores en etapa temprana tiene ingresos de más de $25 000.00 Fuente: Escuela de Graduados en Administración Pública y Política (2006)

Se puede crear una empresa por imitación, adquiriendo una franquicia, por innovación,... No sólo puede ser una innovación. Esto es la manera más complicada.Innovar no significa necesariamente inventar, sino que es ofrecer algo nuevo y diferente. Puede tratarse de una innovación técnica, comercial u organizativa. La mejor manera de tener buenas ideas es teniendo muchas, es decir, tener un pensamiento creativo y eliminar los perjuicios. Lo primero es detectar una necesidad insatisfecha en el mercado. Después hay que encontrar un medio de satisfacer esa necesidad. Esto puede obtenerse por medio de relaciones afectivas, familiares, aficiones, aspiraciones propias, formación académica, petición de un tercero, etc. De todas las fuentes posibles, o que tengamos a nuestra disposición, sacamos todas las ideas posibles (cuantas más mejor). Luego hacemos una selección de las mejores teniendo en cuenta una serie de factores: ver si existe una necesidad (tamaño de mercado), si es una innovación (competencia), si existe una ventaja competitiva sostenible, si tienes los recursos necesarios y finalmente se verá si es rentable. Mediante un análisis FODA (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades) vemos si es viable o no la idea. Si no es viable, la descartamos, pero si lo es debemos hacer un plan de negocios.

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Plan de negocios Es un documento que integra todas las decisiones a adoptar para crear un negocio. Hasta que no se hace no se sabe si la idea es buena o no. Para hacer un plan de empresa puedes acudir a un centro de empresas. Los objetivos de un plan de empresa son:
• • • • •

Realizar una guía estructurada de decisiones. Tener un documento de reflexión abierto. Clarificar responsabilidades de los promotores. Buscar socios, proveedores, clientes, ... Presentarse a premios y subvenciones. Si no hay plan de empresa no puedes acudir a estas ayudas.

Obtener deuda. El plan de empresa debe contener:

• • • • • • •

Estrategia: Analizar el mercado y definir la estrategia. Operaciones. Organización y recursos humanos Marketing. Aspectos legales. Finanzas: Traducir todo lo anterior a dinero (plan de financiación, ...) Promotores, ...

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C) DEFINICIÓN DE EMPRESA FAMILIAR Definir Empresa Familiar no es una tarea fácil, ya que muchos estudiosos, que se dedican al estudio de este tipo de empresas, no se ponen de acuerdo. Según la Revista Entrepreneur, una Empresa Familiar “es aquella que pertenece a uno o más miembros de una misma familia y en la cual al menos dos de los familiares están involucrados en el funcionamiento de la misma”. Otra definición podría ser la siguiente: “Una Empresa Familiar es aquella organización de carácter económico cuyo objetivo principal sea la producción o comercialización de bienes y servicios y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayoría a un grupo de personas unidas por un vínculo familiar, habitualmente los descendientes del fundador de la misma”. En definitiva, podemos decir que definir una Empresa Familiar dependerá de cada individuo que lo intente, pero se coincidirá dos principales características: que la propiedad y la gestión coinciden. D) CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Las empresas familiares difieren de una serie de aspectos importantes con respecto a las empresas institucionales. Estas tienen que ser capaces de evaluar las dinámicas que rigen las conductas de su fundador, la familia y la organización en su conjunto. Necesitando desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y resolver los problemas y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el crecimiento de la empresa, transferir el poder y el control de esta. Podemos encontrar empresas familiares en casi todos los sectores, pero en donde han probado tener éxito y una presencia relevante es en el sector comercial y de servicios.

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E) VENTAJAS Y DESVENTAJAS Según Peter Leach las siguientes son las principales ventajas y desventajas de la Empresa Familiar: VENTAJAS
Compromiso Conocimiento

DESVENTAJAS
Rigidez Desafíos comerciales (modernización, transición, capital)

Flexibilidad en el trabajo, tiempo y dinero Planeación a largo plazo Cultura familiar estable Rapidez en la toma de decisiones Confiabilidad y orgullo

Sucesión

Conflictos emocionales Liderazgo y legitimidad

LAS VENTAJAS: Compromiso: Las personas que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por ella, la empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y para muchos, el negocio es su vida. Esta experiencia se traduce obviamente en dedicación y compromiso, lo que se extiende a los demás miembros de la familia, que han llegado a ser un aporte para el éxito de la empresa. Piensan que tienen una responsabilidad familiar en común. El entusiasmo de la familia desarrolla un compromiso adicional y una mayor lealtad de su fuerza laboral.

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Conocimiento: Las empresas familiares tienen su propio estilo de hacer las cosas, una técnica especial o un “Know How” comercial que no tiene su competencia. Son conocimientos prácticos que se cuidan dentro del seno familiar, pueden ser secretos de la propia operación del negocio. Los hijos ya llegan con ese conocimiento. Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: La flexibilidad puede manifestarse cuando las cargas de trabajo exigen que se agregue el tiempo que sea necesario, o en las posiciones y lugar que se requiera, así como en el manejo del dinero. Esto permite una capacidad de adaptación a los cambios en el ambiente interno y externo. Planeación a Largo Plazo. Las empresas familiares generalmente son más eficientes para la planeación a largo plazo, generalmente tienen objetivos de 10 a 15 años. Cuando un emprendedor que inicia un negocio, lo hace pensando en que va a durar lo suficiente para poder atender las necesidades de su familia a lo largo de su ciclo vital. Una cultura estable. Generalmente las relaciones dentro de la empresa cuentan con un prolongado período para desarrollarse y estabilizarse, tal como los sistemas de trabajo y las normas éticas de comportamiento. Un manejo demasiado estable puede ser peligroso y convertirse en un sistema cerrado.

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Rapidez en la toma de decisiones. En una empresa familiar, por lo general las responsabilidades están muy claramente definidas, y la toma de decisiones está centrada en unas pocas personas clave. El poder puede estar distribuido entre el propietario-fundador, su esposa, hijos y parientes más cercanos. Esto puede ayudar a que las decisiones fluyan rápidamente, ya sea en sentido positivo o negativo. Confiabilidad y Orgullo. En la empresa familiar existen estructuras sólidas y confiables y esto es percibido en el mercado, (muchos clientes y proveedores prefieren hacer negocios con alguien a quien conocen bien y le representa un grado de seguridad alto). Las personas que manejan empresas familiares por lo general se sienten muy orgullosas de su empresa. LAS DESVENTAJAS Rigidez. Los patrones de conducta muy arraigados, pueden limitar seriamente las acciones de cambio que el mercado requiere e impiden su funcionamiento para el futuro de la empresa Es muy frecuente que se repita la manera de hacer las cosas durante mucho tiempo. Se teme al cambio porque este trae consigo un periodo de desorganización y una serie de riesgos que muchas veces no se quiere correr. Desafíos comerciales. Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las empresas familiares, pueden clasificarse en tres categorías: modernización de las prácticas obsoletas, manejo de las transiciones e incrementos de capital. 17
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En el caso de la transición, un hijo heredero puede considerar que la operación debe cambiar para ser funcional y esto puede traer consigo conflictos que no solo afectan la dinámica familiar sino la funcionalidad del negocio. Sucesión. Este paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de liderazgo que esto conlleva, es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades sobre todo al demostrar conocimientos y habilidades. El padre puede mostrarse ambivalente con respecto a quien lo va a suceder, el futuro de la empresa depende del éxito de la negociación en este factor. Conflictos Emocionales. En la empresa familiar, se fundamenta en aspectos emocionales, prevalecen la protección y la lealtad. En la empresa institucional, sustentada en la tarea, rigen el rendimiento y los resultados. La empresa familiar es una fusión de estas dos importantes modalidades, lo que genera conflictos Liderazgo y Legitimidad. Un problema latente es el ejercicio del liderazgo, incluso cuando nadie dentro de la familia, está preparado o facultado para hacerse cargo de la empresa al llegar el momento de pasarla a la siguiente generación. Recae la responsabilidad de asumir y transmitir el liderazgo al representante de cada generación. F) MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR Gersick y colaboradores, han diseñado un modelo evolutivo de la empresa familiar, que integra las investigaciones que se han hecho en las áreas de Administración, Comportamiento organizacional, Administración Estratégica, Recursos Humanos y Finanzas. 18
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MODELO DE 3 CIRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

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Propiedad
4 1 7 3 6 5

Familia

Empresa

Se estudia a la empresa familiar, desde la Teoría de Sistemas, y considera a ésta como un sistema, conformada por subsistemas que interactúan de manera dinámica e interdependiente. Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Familia. Cualquier persona de este tipo de empresa puede ser colocada en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas. El estudio de las empresas familiares como un sistema nació en unos cuantos artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970; estos artículos se centraban en problemas comunes que parecían entorpecer a las empresas familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y profesionales. El modelo conceptual sostenía que la empresa familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y el negocio. Cada uno de estos círculos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia, 19
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Propiedad y

estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres círculos. El modelo de los tres círculos describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas. La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará en alguno de los sectores externos: 1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado estará en el sector 1. Las personas que tengas más de un nexo con la organización se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres círculos al mismo tiempo. Un propietario que además sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallará en el sector 4, que está dentro de los círculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el sector 5. Finalmente un propietario que además sea miembro de la familia y empleado estará en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres círculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un solo sitio en este modelo. El modelo de los tres círculos ha tenido una excelente acogida porque combina una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy útil para entender las fuentes de los conflictos

interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las empresas familiares. Además el hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar.

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G) EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR La Empresa Familiar evoluciona desde la 1ª etapa, que es la del fundador, hasta la sociedad de hermanos, hasta llegar al consorcio de primos. 1) La etapa del fundador La mayoría de ellos crean una empresa por necesidad, a base de intuición y con conocimiento del negocio por su experiencia laboral. Su mujer juega un papel fundamental en su creación, ya que es la que anima y apoya al fundador para que se arriesgue. En esta primera etapa el trabajo es muy duro y requiere además mucha dedicación (muchas horas). El fundador suele ser una persona que tiene en torno a los 40 años, con unos hijos mayores de 18 años. Tiene una serie de retos, como crear una empresa conyugal funcional, tomar las primeras decisiones sobre el trabajo y la familia, crear relaciones con la familia extendida, además de criar a sus hijos. En esta etapa la propiedad esta consolidada en una sola persona (fundador) que pretende estructurar la propiedad para la siguiente generación. La empresa tiene una estructura informal de organización. Las claves para que una empresa tenga éxito en esta etapa son: tener un sueño claro, es decir, “qué quiero” y “como llegar a él”; tener habilidad para encontrar e inspirar talento; tener equilibrio entre pasión y objetividad; tener confianza y apoyo (siempre) de la familia, sobre todo la más cercana; también hay que tener la “valentía” o la planificación necesaria para dar el relevo y dejar la empresa. 2) Etapa de la sociedad de hermanos Esta es una etapa de ingreso, es decir, la siguiente generación al fundador se incorpora a la empresa. Además es una etapa de trabajo conjunto entre padres e hijos

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En esta etapa hay que manejar la transición con madurez (fundador y sucesores). Deben analizarse las habilidades de los sucesores e inculcarles a estos el sueño del fundador. Los sucesores deberán de tener elaborado un plan de carrera y deben decidir, mas adelante, entrar o no a trabajar en la Empresa Familiar. A la hora de decidir si entrar o no en la empresa, el hijo debe plantearse algunas cosas:
• •

Si le gusta o no el tipo de negocio en el que está metido la empresa. Si las razones para entrar son validas, es decir, no engañarse con ideas falsas ya que a la larga pueden llevar a frustraciones.

Si tiene lo necesario para trabajar en la empresa, como conocimientos, ilusión, ...

Si tiene lo necesario para ser alumno de su padre y si no tener la confianza para comunicarlo y se imponga otra persona que le enseñe el negocio (dentro de la empresa).

Si tiene lo necesario para defender los valores de la familia.

El padre, en este caso fundador, también debe plantearse algunas cosas:

Si compartir el negocio es obligación u oportunidad. Debe de verse como oportunidad ya que si no será una carga.

Si está preparado para soltar las riendas del negocio. Esto para el fundador es muy difícil ya que el fundador dedicó demasiado trabajo para sacarla adelante y eso hace que la trate como un hijo.

• •

Si tiene flexibilidad para compartir decisiones de alto nivel. Si está el hijo preparado para el puesto.

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Si tiene paciencia y temperamento para ser profesor de su hijo y si no es así, nombrarle un “mentor” que le enseñe el negocio mientras el lo supervisa en la distancia.

En esta etapa se deben elaborar planes de carrera en la empresa, fomentar la cooperación y comunicación entre generaciones. Y algo fundamental: elegir al sucesor. La propiedad en esta etapa esta en manos de 2 o mas hermanos, los cuales pueden o no trabajar en la Empresa Familiar. Además, el fundador puede mantenerla o no. Se deben establecer procesos para compartir el control, definir la función que desempeñarán los propietarios no empleados, definir la política de dividendos, mantener una relación estrecha entre las diferentes ramas familiares para evitar la separación de la propiedad,... La empresa entra en una etapa de expansión y formalización, con una estructura funcional y más productos o líneas de negocio. Se debe profesionalizar la empresa, el modelo del propietario gerente, ya no vale. Se debe evaluar la empresa, hacer una planificación estratégica y políticas y sistemas de organización. Más adelante entra en una etapa de madurez en la que hay una estructura organizativa estable y con buenos procedimientos y una base estable o decreciente de clientes. Se debe hacer un enfoque diferente de la estrategia, es decir, reinvertir para dar valor a la empresa. Todo esto con el compromiso de dueños y directivos. Para que una empresa tenga éxito en esta etapa los hermanos deben tener lo que se denomina la voz única, es decir, una alianza sana. También deben comprometerse con un sueño común. Además deben tener la suficiente capacidad para distinguir y apreciar en los demás talentos complementarios, para que existan menos carencias. La comunicación debe ser buena, ya que 23
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las familias se separan al aparecer terceras personas que serán los cónyuges los cuales les deben apoyar. También es necesario tener mucho sentido del humor para que prevalezca el buen ambiente. 3) Etapa del consorcio de primos En esta etapa no existe prácticamente relación familiar, debido a la distancia geográfica, la diferencia de valores culturales y a que hay unidades familiares diferentes. Ante los conflictos se reacciona con el distanciamiento y hay una falta de intereses comunes. La propiedad sufre lo que se denomina atomización, es decir, la propiedad se divide en pequeños porcentajes, lo cual es un problema porque se produce una escasez de dividendos, es decir, ya no da para vivir. Se producen alianzas inestables. Además se producen deseos de salida en contra de la continuidad de la empresa. Se realiza un fondo de liquidez y se valora la empresa, es decir, se le pone precio. En cuanto a la empresa, decir que ya no hay sitio para todos, ya que la familia se hace muy grande. Hay distintas posiciones jerárquicas, lo que lleva a un problema de envidias. Además también pueden estar familiares por debajo de no familiares. En definitiva, se profesionaliza la empresa. Para que halle éxito en esta etapa es necesario tener un sueño compartido, una buena estructura, un consejo de administración efectivo, un consejo de familia y una asamblea familiar, unas políticas claras de incorporación y salida. También es necesario que los accionistas estén formados y que entiendan su rol, es decir, que se den cuenta de que el poder está en la junta. Debe haber ejecutivos de alto nivel que entiendan y respeten las decisiones familiares y una gestión constructiva de las políticas de rama.

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H) EL MODELO EVOLUTIVO

Madurez
Eje de la Empresa

Expansión / Formalización

Arranque Familia Joven de Negocios Propietario Controlador
Eje de la Familia

Ingreso en el Negocio

Trabajo Conjunto

Cesión de la Batuta

Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos

Eje de la Propiedad

Fuente: José Luís Ronquillo H. “Administración Básica de la Empresa Familiar” (Un enfoque práctico)

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¿Qué tipo de empresa poseo? EMPRESA FAMILIAR: Los autores no se ponen de acuerdo en la definición de lo que es una empresa familiar, pero la mayoría coincide en lo siguiente: aquella en la que el control accionario está en manos de una o dos familias (especialmente en la primera generación), que tiene una proporción significativa de su patrimonio en ella, es influida por las relaciones familiares, al ser algunos de sus miembros quienes dirigen la empresa; y en la sucesión, los vínculos familiares son determinantes. EMPRESA INSTITUCIONAL: La diferencia con la anterior es que no es necesario que un miembro de la familia sea quien dirija la empresa y el sucesión, los vínculos familiares no son los que determinan la elección del sucesor. SUCESIÒN O RELEVO GENERACIONAL: Es el proceso que se sigue para elegir a aquella persona que ocupará la posición del hombre de vértice en la organización. Incluye igualmente el aspecto de la propiedad tratándose de la empresa familiar.

Fuente: Alfonso Bolio Arciniega

I) EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR. El gobierno empresarial es, por decirlo de alguna manera un paraguas bajo el que se agrupan cuestiones específicas derivadas de las relaciones entre la alta dirección, los accionistas, los consejos de administración y otros interesados en la marcha de la empresa. Definición La palabra gobierno proviene del verbo latino gubernare, que significa gobernar, dirigir, guiar,...

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Una definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es aquel sistema según el cual se rigen y controlan las empresas”. En el caso de la Empresa Familiar podría resultar más acorde la siguiente modificación de la definición anterior: “Gobierno empresarial es aquel sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las empresas y responder de ello”. “Dirigir una empresa” no se debe confundir con la acción cotidiana de la gestión, sino que significa, en pocas palabras, participar en decisiones de naturaleza estratégica. “Controlar” significa supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso hacia los objetivos. “Responder de ello” significa rendir cuentas a los que tienen legitimación para exigirlas en relación con la marcha de la empresa. En el caso de una Empresa Familiar, es de gran importancia la redición de cuentas y la clara delimitación de las responsabilidades. “Controlar” y “responder de” son actividades muy diferentes, aunque complementarias. Otra posible definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo asegurar la viabilidad económica y la legitimidad de la empresa”. “Viabilidad” quiere decir en términos empresariales asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de la empresa. “Viabilidad/Legitimidad” es un proceso por el cual se hace que las empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados en ellas.

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¿A quién corresponde asegurarse de que los distintos aspectos del gobierno de una Empresa Familiar están bien llevados? En la primera fase corresponde a los propietarios, a la familia. Como la familia puede ser muy numerosa para participar directamente en este tema ó también puede ser que sus miembros estén muy alejados de la empresa, esta tarea recae en el consejo de administración. En las Empresas Familiares suele estar dominado por miembros de la familia. Otro grupo importante en el gobierno es la dirección. Normalmente es la fuerza sobre la que giran las medidas adoptadas por la empresa y que afectan a su gobierno. De estos dos grupos salen a relucir dos tipos de relación, como son consejo de administración - familia y consejo de administración - dirección. Estas relaciones tienen una gran importancia. En primer lugar el trabajo del gobierno se comparte entre el consejo de administración y la dirección. En segundo lugar la línea que divide la participación del consejo de administración y de la dirección suele cambiar. El gobierno empresarial en una Empresa Familiar La función de gobierno definida con anterioridad también afecta a las Empresas Familiares. Hasta el momento el trabajo de investigación desarrollado ha sido muy limitado, en lo que se refiere a la Empresa Familiar. Sin embargo las tareas de dirección, control y rendición de cuentas si existen en muchas Empresas Familiares y a medida que las empresas crecen y se van sucediendo nuevas generaciones, se aconseja que tanto el Gobierno de la Familia como el Gobierno de la Empresa se realicen a través de mecanismos más formales, tales como la Asamblea Familiar y/o el Consejo de Familia o la creación de un Consejo de Administración, 28
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y

que

se

materialicen

documentalmente, por ejemplo mediante su inclusión en los Protocolos Familiares. Se recomienda establecer y definir objetivos y prioridades de gobierno corporativo y familiar, los cuales pueden ser variables en cada momento en función de las necesidades de la empresa y la familia, y de evaluar formalmente la eficacia los órganos de gobierno en cada caso.

Los procesos de sucesión, la elección de consejeros independientes, la enumeración de los directivos, el acceso de familiares a la empresa o las relaciones entre el Consejo de Administración y el Consejo de Familia. En muchos casos todos estos temas están totalmente superados por las empresas, debido a su experiencia del día a día.

Sin embargo para muchas empresas familiares sigue siendo difícil definir el papel de estas estructuras o de, simplemente mejorar su eficacia, lo que a no muy largo plazo acaba convirtiéndose en una barrera para el crecimiento y la capacidad de desarrollo de las empresas.

Una descripción de la complejidad que en estas organizaciones presenta el sistema Familia-Propiedad- Empresa constituye el primer bloque, mientras que el segundo propone una serie de principios que pueden considerarse básicos para el gobierno de la empresa y de la familiar, y la interrelación entre ellos. La necesidad de implantar estos mecanismos se hace más evidente cuando la empresa entra en la etapa de la confederación de primos. En ese momento, es posible que la familia haya llegado a separarse bastante de la empresa, de modo que los mecanismos de gobierno llegan a adquirir una gran importancia.

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Los Roles en las Empresas Familiares Durante mucho tiempo se ha cuestionado porque una empresa familiar es diferente a una empresa institucional o no familiar.

La respuesta siempre ha sido que desde el punto de vista efectividad, no hay diferencia, ya que se ha encontrado empresas familiares realmente muy eficaces en el logro de sus encomiendas, así como empresa institucionales bastante enredadas y perdidas en el rumbo del negocio.

En estricto sentido todas las empresas que existen en el planeta prácticamente nacieron de una empresa familiar, por tanto debemos pensar que estas pueden ser tan efectivas como cualquier otra.

Sin embargo cuando se revisan los roles que llevan a cabo los ejecutivos que en ellas interactúan, es entonces donde encontramos las diferencias. Para esto tenemos que separar claramente los roles que pueden desempeñar los ejecutivos principales de una empresa familiar y estos son: 1. El de dueño o accionista 2. El de ejecutivo, funcionario o directivo 3. El de padre, hijo, o pariente del ejecutivo principal. J) LA CONSTITUCIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR Hay estudios que revelan que las empresas que superan cierta dimensión suelen tener una constitución. En algún caso, no está explícitamente formulada. En otros, hay reglas claras que definen las actividades que han de llevar a cabo los distintos órganos, regulan la distribución del poder, la medida y los límites de dicho poder. También la composición de los órganos y sus relaciones con los demás, así como los mecanismos que se han de emplear para resolver conflictos. Todas estas materias son propias de una constitución.

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La forma de estas constituciones es diferente de unas empresas a otras. Sin embargo, hay una serie de rasgos comunes en los gobiernos:

Familia y sus instituciones: asamblea familiar, consejo de familia, y el comité de accionistas.

• •

Consejo de administración, cuando existe. Alta dirección, que generalmente se ocupa de la administración cotidiana de la empresa, aunque también participa en cuestiones de gobierno.

Podemos decir que las distintas actividades de gobierno sólo pueden llevarse a cabo satisfactoriamente si los distintos órganos trabajan en estrecha colaboración. K) SUCESIÓN EN UNA EMPRESA FAMILIAR Sólo el 25% de las Empresa Familiar sobreviven como tales a través de la segunda generación, y sólo el 14% lo hacen a través de la tercera. A veces hay que vender o liquidar, otras sufrirá una desintegración al fracasar la sucesión. La sucesión representa la prueba de fuego para las empresas familiares. En un estudio realizado por el Raymond Institute (2003), se determinó que sólo el 42% de los propietarios que dejarán el negocio en los siguientes cinco años han elegido a sus sucesores. La sucesión involucra a tres subsistemas de la empresa familiar: 1. La empresa 2. La familia 3. La propiedad (Belausteguigoitia, 2004) De hecho, el proceso de la sucesión suele ser decidido configuración de la nueva propiedad: quien controla la propiedad ejerce el poder.

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La naturaleza del problema La sucesión enfrenta al fundador con una serie de complejas opciones que veremos en la siguiente gráfica: Designar No hacer a un miembro nada de la familia Designar a un presidente interino Designar un manager profesional la empresa Liquidar Vender en bloque o en parte

Cada opción incluye unas ventajas e inconvenientes, así como riesgos y oportunidades. Además su incidencia variará de una empresa a otra, dependiendo de:

Disponibilidad de los posibles sucesores que quieran y sean capaces de asumir el control de la empresa.

• •

Necesidades de la familia. Obligaciones tributarias personales y empresariales que surjan de las distintas opciones.

• •

Prosperidad y dimensión de la empresa. Situación general comercial y empresarial en el momento de la sucesión. 32
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La primera opción de designar un miembro de la familia suele ser muy atractiva para los fundadores, aunque la segunda opción y la tercera supone mantener un control directo sobre la empresa. La cuarta opción significa la venta de todos los activos de la empresa, pagar las obligaciones pendientes y despedir a los trabajadores. La quinta opción, es la posibilidad de vender un negocio en marcha. Dentro de esta opción se puede vender en bloque la empresa, suele ser cuando no se encuentra sucesor, o también se puede vender parcialmente. La última opción que se plantea es que el fundador no haga nada. El desafío de la sucesión La sucesión debería ser un proceso evolutivo y planificado. Hay dos alternativas, por lo general: llevar la sucesión de forma gradual y de manera organizada o repentinamente cuando el propietario fallece o enferma. La forma en que un fundador se aleja de la empresa es fundamental para que la siguiente generación la maneje de forma eficiente. Hay fundadores que no abandonan su puesto hasta que se ven forzados a hacerlo. Otros son desalojados por la fuerza, aunque regresan. Otros abandonan de forma elegante pasando a actuar como consejeros. Otros gobiernan la empresa durante un tiempo y luego se dedican a otras cosas. Las dos últimas formas representan un estilo de alejamiento que las dos primeras, ya que llegado el momento, el fundador, se retira sin dificultad. Además, en lugar de aislarse de la empresa, pasan a ser consejeros permaneciendo en la junta general. El fracaso en la sucesión suele ser por el deseo del fundador de mantener el control de su empresa, además de no querer planificarlo.

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El fundador Es la persona que creó la empresa de la nada. Se debe enfrentar a grandes problemas psicológicos para plantear su retiro. 1. El temor a la muerte es una idea raramente aceptada: Normalmente consiguen su éxito lanzados por un gran ego. Es penoso enfrentarse al hecho de que ellos no van a estar siempre presentes para ocuparse de la empresa. 2. Renuncia a ceder el control y el poder: El fundador está acostumbrado a asumir el control de la empresa y se siente cómodo en situaciones sobre las que tiene un control absoluto. 3. Pérdida de identidad: Asociada con el miedo a perder poder, surge la amenaza que plantea la sucesión para la identidad del fundador. Este se suele identificar plenamente con la empresa, considerándola como un logro personal. 4. Perjuicio contra el planteamiento: Las transiciones con éxito comienzan con una planificación muchos años antes de que la transición se lleve a cabo. Pero habitualmente los fundadores suelen dedicarse a

operaciones inmediatas. 5. Incapacidad para elegir entre los hijos: La elección del sucesor debería inspirarse en la competencia. Los valores familiares dicen que los hijos no deberían someterse a un proceso de selección y evaluación sino que hay que tratarlos de forma igualitaria. 6. Incertidumbre ante el retiro: Muchas personas tienen miedo a retirarse, incluso las que realizan tareas que no les gusta hacer. Los fundadores están muy a gusto con lo que hacen y la idea de retirarse les gusta menos. 7. Celos y rivalidades: Muchos fundadores creen que nadie puede manejar su empresa tan bien como ellos. Esto lleva a un problema de celos con los posibles sucesores.

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Como manejar la sucesión con éxito Iniciar oportunamente el planteamiento Muchas veces las primeras consideraciones sobre la sucesión surgen ante la muerte imprevista o enfermedad del dueño. Es un momento en que la familia no está en condiciones de analizar debidamente la situación. El fallecimiento expone a la familia a unas obligaciones tributarias, resultantes de la herencia, muy fuertes. Otras veces la familia se adentra en un comportamiento hostil de acusaciones y es incapaz de entender el proceso que atraviesa. La sucesión no debería ser un suceso sino un proceso planeado con tiempo y cuidado. Lo mejor sería que la transición se llevara de forma gradual y que casi no se notara. Es imprescindible conseguir la comprensión total de la transición y sus efectos en la familia. Hay que dar la oportunidad a la familia de influir en las decisiones para elaborar y acordar una sucesión gradual. Redactar un plan para la sucesión Un plan escrito con una propuesta gradual para manejar los aspectos psicológicos y prácticos del proceso de transición puede ser útil. Este documento evitará dudas o malentendidos. El plan debería incluir un programa detallado de cada fase especificando como se va a reducir la participación del fundador, mientras se amplían las funciones de su sucesor. Pero el plan también debería contemplar la estructuradle equipo de gestión de la generación siguiente. Una vez concluido el plan, hay que comunicarlo a la familia, empleados y personas que estén interesados en que la empresa siga su marcha (banco, clientes, proveedores,...)

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Comprometer a la familia en su propuesta La responsabilidad de iniciar y liderar la planificación de la sucesión es del fundador, pero hay que dar una oportunidad a los que están ligados al tema de discutir sus ideas y miedos abiertamente. Sólo el fundador comprende totalmente los problemas emocionales y administrativos asociados con la sucesión. Por eso tratan de comprometer en el proceso a cuantos pueden ofrecer algún consejo útil o ayuda. Realizar un proceso de entrenamiento Muchos propietarios dan por sentado que sus hijos querrán ingresar a la Empresa Familiar. Hay que mantenerse neutral ante esta posibilidad mientras crecen los hijos, teniendo en cuenta que sus ideas sobre la empresa se formarán a través de lo que el fundador les cuente de ella. En el caso de que se queje siempre de los problemas puede hacer que los hijos se separen de esa idea. Pero si es al revés y no oyen más que cosas buenas pueden llegar a pensar que es una fuente de ingresos vitalicia o una pesada carga. Lo mejor sería mantenerse imparcial con respecto a la empresa, intentando inculcar su sueño a los hijos, todo ello sin ejercer una presión excesiva sobre ellos que les haga ver que no tienen más que esa opción. Después de la universidad debería alentarlos a obtener una experiencia de trabajo en otra empresa, si puede ser dentro de su industria, antes de invitarles a unirse a la Empresa Familiar. El entrenamiento in situ. Cuando se incorporan a la Empresa Familiar hay que tratar de enseñarles las tareas elementales. Aunque algunos creen que el desarrollo del talento para la gestión es un proceso largo y no merece la pena gastar el tiempo en aprender cosas elementales.

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Como un padre no suele ser un buen maestro para su hijo, este ha de buscarse otro instructor dentro de la empresa para que no afecte la relación familiar. Anunciar su retiro oportunamente Los fundadores no siempre saben cuando irse. Es mas probable que la sucesión se lleve a cabo armoniosamente si se retira cuando esté en pleno dominio de sus facultades. En algunos casos después de haber fijado una fecha para retirarse, se aferran al poder. Si existe un compromiso público con una fecha de partida, incluido en un plan de sucesión, ayudará a reducir los malentendidos y las demoras. Esto no quiere decir que el fundador se separe totalmente de la empresa, sino que entre sus funciones se excluye la de participar diariamente en el manejo de la empresa. Hacer planes para su retiro Es importante que el fundador se prepare tanto emocional como financieramente para empezar una nueva etapa que se desarrollará mayoritariamente fuera del entorno de la empresa. Es más fácil si se retira hacia una vida llena de actividades amenas, en lugar de sentir el abandono de su anterior vida. En esta época mucha gente comienza una segunda carrera. Pero no hay que olvidar que los fundadores siguen siendo un recurso vital para la firma familiar, aun cuando hayan transmitido la responsabilidad de las operaciones a sus sucesores. Muchos fundadores se encargan de nuevas y productivas funciones dentro de la empresa (plan estratégico a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, expansión dentro de los mercados internacionales,...). También pueden desarrollar un plan vital para conjuntar a los nuevos directores con personas y organizaciones importantes para el futuro de la Empresa Familiar.

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La elección de un sucesor Los fundadores deberían evitar promover candidatos para la sucesión sólo porque se le parezcan. Al evaluar a los candidatos es necesario formularse algunas preguntas:
• • • •

¿Están comprometidos con la misión de la empresa? ¿Tienen habilidad para hacer progresar a la empresa? ¿Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas? ¿Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicación requerida para motivar a los otros?

Esta cuestión es decisiva si las preguntas se las hace el fundador, además de conducir el proceso de evaluación y elegir finalmente al sucesor. Está claro que ningún fundador debería ser responsable de la selección de su sucesor. Para evitar estos peligros, la orientación y asistencia de una junta directiva tenaz y objetiva puede ser invalorable, tanto para asesorar sobre las aptitudes de los miembros de la familia en la empresa, como para tomar una decisión final. Un director no ejecutivo experimentado e independiente está en mejores condiciones de dar un punto de vista objetivo en el proceso en el que el dueño y los demás miembros de la empresa y de la familia suelen encontrar obstáculos. Los asesores profesionales externos también pueden aportar objetividad. ¿A quién elegir? Bien sea porque el fundador sea quien decida su sucesor o porque la responsabilidad de la decisión esté en manos de terceros, hay que tener en cuenta una serie de consideraciones respecto a la sucesión de los candidatos de la familia.

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El sucesor natural A veces la elección es directa. Es posible que haya un único sucesor y que sea capaz y esté comprometido, y que durante el proceso de planificación de la sucesión, creció y se adaptó de forma natural a su función. Algunas familias ven al hijo mayor como la primera opción. Esto elimina incertidumbre y reduce rivalidades entre los hijos, pero por el contrario puede ser que se esté escogiendo a un líder menos capaz que los otros. La elección entre iguales Hay casos de empresas que sólo incorporan familiares que estén realmente capacitados. Esto se podría aplicar para elegir un sucesor, aún cuando esto va contra las normas familiares (todos son iguales). Otras empresas que no tienen un líder, porque el dueño es incapaz o no está dispuesto a escoger un sucesor entre sus hijos. Otras empresas en que los hijos van rotando en sus responsabilidades, pero esto no es bueno porque cuando se está acostumbrando uno se acaba su periodo. Otras hacen que se compartan responsabilidades sin que haya un líder claro, sino que toman decisiones de forma conjunta. Esta propuesta a veces surte efecto, sobre todo cuando la empresa está claramente dividida en segmentos muy definidos y autónomos. Esto requiere un alto grada de confianza y armonía entre los propietarios. Da resultado cuando tienen habilidades parecidas, además de disposición al compromiso y a la toma de decisiones conjunta. Lo más probable es que la gestión compartida tenga éxito cuando hay un número limitado de dueños. Pero hay pocas opciones de que perdure este éxito. La mayor parte de las empresas necesitan un solo líder.

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Tener en cuenta a las hijas, yernos y nueras como sucesores Las hijas suelen tener cualidades únicas para el puesto de líder. Muchos propietarios de Empresa Familiar ascienden al poder a las hijas por la ausencia de conflictos propios de la relación padre-hijo. El compromiso de yernos o nueras tiene algunas ventajas para las Empresas Familiares. Muchas veces son miembros valiosos y comprometidos a la familia que han permitido asegurar el liderazgo para la siguiente generación. Pero el problema es que hay un gran número de divorcios en estos tiempos. Algunas familias pueden separar los aspectos familiares de los empresariales, y estos familiares siguen trabajando en la empresa. Otras creen que esa situación es insostenible y que deben de dejar la empresa. Finalmente, los riesgos de un posible divorcio deben de ser evaluados teniendo en cuenta los beneficios que el pariente político puede aportar a la empresa. Más de un grupo familiar La sucesión a partir de la segunda generación, generalmente, compromete a más de un grupo familiar. Hay un mayor número de posibles sucesores, así que la elección se complica. También aumenta el conflicto cuando la participación en la empresa es mayor, sobre todo cuando la proporción es similar entre los distintos grupos de familiares. Profesionalizar la empresa es una buena solución, pero si las familias desean seguir activamente comprometidas con la empresa, los propietarios necesitan desarrollar políticas estrictas para regular su futuro director.

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¿Qué pasa si no hay un sucesor apto? Puede ser contraproducente forzar una transición cuando no existan las debidas condiciones, bien porque ninguno de ellos está preparado para manejar la empresa, o porque haya tanta rivalidad entre ellos que ninguno aceptaría a los demás como líderes. Si no se ve claro que se pueda realizar una transición con éxito se podrían buscar otras alternativas. Dividir la empresa Cuando la rivalidad impide que los hijos actúen conjuntamente se puede contemplar esta posibilidad. Si es posible, los hijos se harán cargo de las distintas partes, las cuales se podrán desarrollar de forma independiente. Vender la empresa Si la transición no es posible dentro de la familia, puede ser mejor vender la empresa que forzar la sucesión. Esta decisión es traumática y además pueden surgir problemas con el tema de los impuestos. Designar directores profesionales ajenos a la familia Muchas familias incorporan a la empresa profesionales cuando no es posible que un miembro de la familia se pueda hacer cargo de la empresa. La mayor dificultad es la confianza. Además los miembros de la familia muchas veces prefieren trabajar con un profesional respetable. La designación de profesionales es un aspecto muy importante cuando la empresa llaga a la tercera generación. A partir de ese momento, puede haber muchos familiares con interés en la empresa, y la introducción de un profesional puede acabar con los problemas de este tipo.

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Designar un interino Si la dificultad de la sucesión es temporal (hijos jóvenes, inexpertos,...) se puede designar un interino que dirija la empresa hasta el momento de la transición dentro de la familia. El interino, generalmente será un director con talento, que debido a la tarea que realiza y el corto periodo tendrá una buena remuneración.

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DECÀLOGO DE LA EMPRESA FAMILIAR

(Para las generaciones mayores) I. Harás entender a tus hijos que la empresa de la familia tiene alma y que no es únicamente una herramienta para hacer dinero. II. Te esforzarás por mantener unida a la familia; no por ello incorporarás a la empresa de la familia a tus descendientes que no merezcan entrar en ella. III. Serás lo suficientemente generoso para apoyar a tus hijos en sus sueños y lo suficientemente inteligente para no poner en riesgo la vejez de tu cónyuge ni la tuya propia. IV. Tendrás el valor y la sensibilidad para comunicar a tu descendencia tus planes sobre el futuro de la empresa y la sabiduría y la humildad para cambiarlos si es preciso. V. Conocerás los sueños de tu cónyuge y de tus descendientes y los apoyarás aunque no se relacionen con los tuyos. VI. Tú determinarás la forma de sucesión de tu empresa, no por ello lo harás sin consultar a todos aquellos que puedan ayudarte a tomar la decisión, entre ellos, a los posibles sucesores. VII. Planificarás la sucesión con anticipación y te retirarás a tiempo, dejando a tu(s) sucesor(es) encaminado(s) en la empresa. VIII. No morirás entestado y los planes que tengas sobre tu empresa los basarás en un conocimiento profundo de quienes los pudieran ejecutar.

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IX. Actuar con justicia no es suficiente. Es preciso tomar las decisiones con sabiduría y plantearse las consecuencias de ellas. X. Tú solo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de tus descendientes en beneficio de la empresa y la familia. (Para las generaciones menores) I. Honrarás a tus padres y agradecerás sus esfuerzos en tu beneficio. II. Comprenderás que la empresa de la familia tiene alma y que no es únicamente una herramienta para hacer dinero. III. No te incorporarás a la empresa de la familia, aún si tus padres lo desean, si tu llamado está en otra dirección. IV. La empresa de la familia no es tu refugio y no te preguntes lo que ella puede hacer por tì, sino lo que tú puedes hacer por ella. V. Tú solo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de tus padres en beneficio de la empresa y la familia. VI. Serás lo suficientemente sensible para no pedir a tus padres apoyarte en los negocios que los pongan en riesgo. VII. En el mejor de los casos llegarás a viejo como tus padres. Entenderás que el retiro es un proceso complicado y doloroso, por lo que serás tolerante, respetuoso y paciente con ellos. VIII. Entenderás que la herencia no es un regalo sino una grave responsabilidad, sobre todo si eres sucesor(a) de la empresa de la familia. IX. Debes entender que tus padres te aman y buscan tu bien, y que, además, intentan ser justos, aún incluso si consideras que has sido desfavorecido por ellos. X. Cuida de tus padres, visítalos y llévales a sus nietos; si ya no están presentes, reza por ellos. Fuente: Belausteguigoitia Imanol (2004): Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación. Ed. McGraw Hill, México.

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CONCLUSIONES La clase de medios para obtener los datos de esta investigación es de carácter documental, por lo que es posible que el emprendedor tenga a la mano otras fuentes de información que le ayuden a comprender y entender la complejidad de la empresa familiar. Sin embargo, es posible concluir que el presente manual pueda servirle a todo aquél que busca información para fortalecer y desarrollar la empresa familiar para ayudar en su proceso evolutivo para desarrollar un entorno más favorable. La preparación de los directivos es pues una apuesta que la

empresa familiar deberá ser capaz de afrontar para conseguir éxitos y no caer en errores y mitos Por otro lado, muchas personas piensan que se necesita una gran idea para iniciar una compañía y la realidad es que pocas empresas visionarias empezaron con grandes ideas. Esto es un mito, de hecho las compañías que han salido adelante han huido intencionalmente de este paradigma. Y esto ha tratado de ponerse de manifiesto en la información aquí presentada. Un mito más es considerar que las empresas de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Si bien ganar es uno de los objetivos, no es el principal. Las compañías que perduran son las que tienen una ideología básica, un conjunto de creencias e ideas que las mantiene en el tiempo. Lo importante es que tanto se cree en los valores que dan forma a la organización como aquí se ha expuesto. El desafío de la empresa familiar, es sin lugar a dudas, lograr la supervivencia en los primeros años de existencia. Después está el desafío de consolidar la empresa y buscar su crecimiento.

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PROPUESTAS Según el Observatorio Pyme de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial señala que el 65% de las pequeñas y medianas empresas son de carácter familiar, con lo que se pone de manifiesto la importancia de este tipo de empresas en la economía nacional.Si bien, las empresas familiares atraviesan por muy diversos problemas pueden sobrevivir muy bien si establecen desde un principio un protocolo donde se establezcan con claridad los papeles y las atribuciones de cada uno de los familiares que participan en el negocio para evitar maslos entendidos. Lo normal es que estos temas suelen posponerse hasta que ocurre lo inevitable y vienen situaciones desagradables, como disputas familiares y herencias otorgadas a miembros sin la capacidad necesaria o sin vocación empresarial. Por ello, se propone incentivar a través de las Universidades y Centros de Estudio, la profesionalización de este tipo de empresas con el fin de ampliar la visión de estas organizaciones con el fin de fortalecerlas y ayudar en su sostenimiento, crecimiento y expansión. La asesorìa profesional puede hacerse a través de la dirección del Servicio Social con asesores asignados por ella entre el cuerpo docente, logrando con ello un acercamiento y una mayor vinculación del estudiantado hacia los retos y la problemática real al que se enfrentan las empresas hoy en día, viéndose ella fortalecida a través de una asesorìa especializada, logrando finalmente que los empresarios trabajen con una mentalidad más profesional.

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REFERENCIAS:

Amat, J. (2001): La continuidad de la Empresa Familiar. Ed. Gestión 2000, Barcelona.

Carlock, R. S.; Ward, J.L. (2003): La planificación estratégica de la familia empresaria. Ed. Deusto.

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Leach, P. (1996): La Empresa Familiar. Granica. Barcelona. Revista Entrepeneur (2006): Volumen 14, Número 09 Ronquillo H, José Luís. (2006): “Administración básica de la empresa familiar”. Ed. Panorama, Mèxico.

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