Mašinski fakultet u Kragujevcu Smer: Industrijski inženjering

Predmet: Upravljanje razvojem
Student: Zoran Rapajić

1

Sadržaj

KRIZA U RAZVOJU PREDUZEĆA

    

  

Šta se podrazumeva pod krizom i upravljanjem krizom? Vrste i obeležja krize preduzeća Tok krize Faze procesa krize Simptomi krize Pretpostavke za uspešno rano upozoravanje i zaštitu preduzeća od opasnosti Uzroci krize Eksterni uzroci krize Interni uzroci krize
2

KRIZA U RAZVOJU PREDUZEĆA

3

1. Šta se podrazumeva pod krizom i upravljanjem krizom?

Ima toliko definicija krize koliko i autora iz ove oblasti. One glase: “ Situacija koja je dostigla kritičnu tačku ”, “ Odlučujući momenat” i dr. Teorija najčešće koristi termin “ Kriza “ kada se neko smatra ugroženim, kada se nalazi u opasnosti.
4

  Jedan od autora Beker smatra da kriza preduzeća postoji kada je ugrožena egzistencija preduzeća. Krištek smatra da se krize preduzeća mogu shvatiti kao procesi koji su ne planirani i neželjeni. One ugrožavaju dalji opstanak ugroženog preduzeća. 5 . vremenski ograničeni i na koje se uslovno može uticati. kada preti nesolventnost.

da ga nadgleda i u datom slučaju koriguje. 6 . Planiranje krize ima za zadatak da unapred pripremi prilagoĎavanje preduzeća na promene u budućnosti.  Brit pod krizom prepoznaje procese koji ugrožava egzistenciju preduzeća. Slika 1 prikazuje ovaj proces i pojedine njegove faze.

Poslovanje preduzeca Nastaje odstupanje DA NE Mere korekcije Pogrešan razvoj Opasnost Primecena opasnost DA NE Normalno poslovanje preduzecem KRIZA Mere ozdravljenja DA Kriza savladana Pozitivan rezultat NE Katastrofa PROCES KRIZE 7 .

8 . koji mogu supstancijalno da ugroze ili onemoguće dalji opstanak preduzeća. Danas je sve prisutniji interes za upravljanje preduzećima koja su zapala u krizu. Upravljanje krizom se može označiti kao posebna forma upravljanja preduzećem čiji je zadatak da savlada sve takve procese.

putem kojeg treba da se sa uspehom spreči nastajanje krize ( prognoza/ dijagnoza nesolventnosti. Preventivni način posmatranja. 2. sistemi za rano upozoravanje. strategijsko upravljanje krizom). koji polazi od postojanja tendencija koje izazivaju krizu u razvoju preduzeća odnosno od latentne ili manifestujuće krizne situacije. moguća su dva suštinska postupka: Reaktivni način posmatranja. 9 .1. U naučnoj obradi krize.

od kojih još ne potiču nikakve neposredne opasnosti. 10 . Njegov zadatak se sastoji u tome da moguće ili prikrivene već postojeće procese krize po mogućstvu spreči putem smišljenih mera opreza. Ono se usmerava protiv faza procesa krize.  Dve osnovne forme upravljanja krizom su aktivno i reaktivno upravljanje krizom. Aktivno upravljanje krizom ima ofanzivni karakter.

Ono se usmerava protiv krize preduzeća u fazama u kojima su one. reaktivno upravljanje krizom ima defanzivni karakter. Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju nastupele krize preduzeća ili ublažavanju njenih neizbežnih ( destruktivnih) dejstva. postale direktno vidljive za preduzeće. Nasuprot ovome. 11 . putem svog dejstva.

Repulzivno upravljanje. 12 .TakoĎe imamo i još neke podele formi upravljanja kao na primer: 1. Likvidativno upravljanje. 2.

stagnacije i opadanja. onda se može zamisliti podela na krize osnivanja. . Stadijumu životnog ciklusa preduzeća: Ako se predpostavi genetički način posmatranja preduzeća. 2. Klasifikacija se može izvršiti prema: Strategijskom razvoju preduzeća: ovde se može raditi o krizama rasta.Vrste i obeležja krize preduzeća U literaturi vrste kriza se prikazuju na brojne načine i uz uvažavanje vrlo različitih kriterijuma. 13 1. rasta i starosti.

a) b) Pozivajući se na sistem ciljeva preduzeća.3. 5. Stanju agregata: Ovde se pravi razlika izmeĎu latentne i akutne krize. 4. Smanjenje prezaduženosti. 14 . krize se mogu podeliti na krize strategije. Uzrocima krize: Ovde se može grubo izvršiti podela na eksterne i interne. Ugroženim ciljevima preduzeća: Važne predpostavke za stanje preduzeća su: Održavanje sposobnosti plaćanja. s tim sto se može ići i dalje u njihovom raščlanjavanju. uspeha i likvidnosti.

sledećim tipičnim stanjem stvari: Trajno negativni rezultati poslovanja preduzeća većinom izazvani putem stagnirajućih ili opadajućih aktivnosti preduzeća uz rastuće troškove. Iz rastućeg zaduživanja slede veći izdaci za kamate. koji se ne mogu više pokriti prinosima u kalkulaciji troškova po jedinici.   Krizne situacije se karakterišu. To dovodi do znatne potrošnje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduživanja. 15 .

često nedostaje objektivnost rukovodstva pri oceni stanja. I kada su simptomi krize relativno snažni i već se jasno mogu razaznati. Često postojeća nedovoljna transparentnost podataka otežava ili čak čini nemogućim da se dovoljno rano spozanaju odgovarajuća delovanja pogrešnih odluka prošlosti i tržišnih uticaja. 16 .   Kroz napred pomenuta delovanja pooštravaju se teškoće likvidnosti.

17 . a time i psihički stres. Slabosti u rukovodstvu i zbunjenost oko toga kako se može savladati kriza pojačavaju kratkoročni pritisak na poslovanje.  Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojaće još kratko vreme i zameniće ga pogoršanje opšte klime u preduzeću.

18 . potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces krize. koje brzo mogu da dovedu do pogrešnog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno može da ugrozi egzistenciju preduzeća. već i sam proces krize i njegove faze. Da bi te mere mogle da se preduzmu. onda se adekvatnim korektivnim merama mogu ponovo vratiti u normalan tok. Ako se ti pogrešni razvoji blagovremeno uoče.Tok krize    Razvoj preduzeća se ne odvija pravolinijski. već preduzeće u svom razvoju tokom vremena normalno doživljava odreĎene oscilacije.

rešavaju je ili formiraju novu. može uticati i njima upravljati u ili van preduzeća. 19 . Na njih se barem u ograničenoj meri. Krize preduzeća se mogu shvatiti i prikazati kao procesi koji su vremenski ograničeni. Procesi predstavljaju sasvim uopštene razvoje dogaĎaja koji menjaju postojeću strukturu odnosa.

Intenzitet destruktivnog delovanja ekstreman Manifestovanje neostvarivanje ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeca I II III visok IV srednji do neznatan Ugroţavanje ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeca V VI pozitivan tok ( IV. II. VI) negativan tok ( I. III . V.Sporo nastupajuca kriza sa dugim trajanjem procesa 20 .Brzo nastupajuca kriza sa osrednjim trajanjem procesa.Munjevuto nastupajuca kriza preduzeca sa kratkim trajanjem procesa II . III) granica opasnosti granica kriticna za opstanak I .

neke od faza mogu biti vrlo kratke. Preduzeće obično prolazi kroz faze razvoja krize. situacije duboke krize ne dogaĎaju se preko noći. mada u nekim preduzećima posebno tamo gde se krize javljaju kao rezultat rapidnog rasta. 21 . Za većinu preduzeća. iako se ponekad tako misli ili stvari tako žele da prikažu.

U fazi ugrožavanja egzistencije dolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. 22 .Faze procesa krize  Klasičan proces krize počinje sa slabim. ali postoji mogućnost da se održi putem brzih protivmera.     Ovaj razvoj. Faza krize koja uništava egzistenciju preduzeća je zadnja faza. Preduzeće je konkretno ugroženo. Ovde više nije moguće dalje upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi. a time i intenzitet ometanja sukcesivno rastu dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća. za preduzeće jedva primetnim ometanjem ciljeva i vrednosti preduzeća. tj kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom.

Ostvarivanje ciljeva/vrednost preduzeca Kriza koja ne ugroţava egzistenciju Kriza koja ugroţava egzistenciju Kriza koja uništava egzistenciju Modaliteti delovanja Postupak nesolventnosti Vreme 23 .

koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća. po svim pravilima. to utoliko teža postaje odbrana od opasnosti i povratak preduzeća u “normalno stanje”. prikazati kao na slici 4.Simptomi krize      Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju se u gubitku tržišnog učešća i porudžbina. u principu. Ovo smanjenje porudžbine dovodi do pada prodaje. već iz računovodstvenih podataka. Vremenski tok krize preduzeća i vremensko nastupanje znakova krize mogu se. Što opominjući signali postaju jasni. Opadanje prodaje i dobiti kao i neiskorišćenost kapaciteta vidljivi su. 24 .

+ Kriterijum poslovanja Maksimalni vremenski period za zaštitu od opasnosti Normalno stanje Vreme Rani indikatori (opominjuci signal) Zbivanja u okruţenju Gubitak trţišnog ucešca Pad prodaje Pad dobiti Neiskorišcenost kapaciteta Konkurentska pozicija Rizici Ispunjavanje zadataka Tehnologija Konjunktura Nedostatak likvidnosti Prezaduţenost. trošenje kaptala Propast TOK KRIZE PREDUZECA I POJAVA SIGNALA KRIZE 25 - .

koje gubi tržište. koje se sve više zadužuje. verovatno. koje je sve manje likvidno. 26 . koje ne može da isplati nikakvu ili samo neznatnu dobit. preti preduzeću koje klizi u gubitke. koje neznatno ili uopšte investira itd. gde je rukovodstvo ljuto i zabrinuto. kome opada prodaja. Kriza. gde iz rukovodstva odlaze stručnjac. koje “frizira” bilanse.

Opadanje tržišnog učešća. 7. Restriktivne dividendne politike. Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata. Problemi nasleĎivanja rukovodstva. Pasivan odbor direktora. Najviše rukovodstvo treba insistirati na reguralnom prikazivanju rezultata poslovanja preduzeća ili njegovih glavnih organizacionih delova ili linija proizvoda u poreĎenju sa ciljnom grupom konkurenata. 3. 2. 10. 6. 5. 8.Simptomi krize u preduzeću mogu biti: 1. Opadanje rentabilnosti. Namnožavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla. 27 . 11. Neadekvatno reinvestiranje u posao. Nedostatak planiranja. Opadanje prodaje izreženo u stalnim cenama. Suprostavljanje najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih. 4. 9. 12. Povećano oslanjanje na zaduživanje.

Pretpostavke za uspešno rano upozoravanje i zaštitu preduzeća od opasnosti   Najvažnija predpostavka za savladavanje opasnosti koje prete preduzeću i zaštitu preduzeća od krize je pravovremena spoznaja opasne situacije. 28 . Zadatak sistema za rano upozoravanje je da pruži neophodne informacije i saznanja donosiocima odluka. čime eventualne teškoće ili krize u razvoju preduzeća gube svaki karakter iznenaĎenja za rukovodstvo preduzeća.

One time pretežno služe kao informaciona osnova za operativno planiranje i stoga se označavaju kao operativni sistemi za rano upozoravanje. To svakako nije dovoljno za zadovoljavanje naraslih zahteva za strategijskim planiranjem i upravljanjem. 29 .     Sistemi za rano upozoravanje u preduzeću mogu se podeliti u operativne i strategijske. Za to su potrebni strategijski sistemi za rano upozoravanje. Operativni sistemi obuhvataju prvu i drugu generaciju sistema za rano upozoravanje: sisteme karakterističnih brojeva i razne vrste indikatora. Rano razjašnjavanje odreĎenih signala igra centralnu ulogu u okviru sistema strategijskog upravljanja.

Paralelno sa tim sužavaju se manevarske sposobnosti preduzeća prema stadijumima razvoja krize.  Prijem i ispravno tumačenje slabih signala omogućava rukovodstvu da već u ranim stadijumima strategijskih diskontinuiteta pripremi strategijske alternative i da ne mora da čeka dok opasnost tokom vremena sama po sebi poprimi jasne konture. 30 . Pravovremena spoznaja krize preduzeća znači prvi korak ka preduzimanju mera za zaštitu od nje pošto u sličaju zakasnelog zapažanja krize ili njenog ignorisanja raste stepen konkretizacije krize i istovremeno opada mogućnost reagovanja.

3. Prema značaju indikatora za sopstveno preduzeće i već ugrožene ciljne veličine preduzeća.1. Prema intenzitetu sa kojim će on delovati. Ocena pojedinih indikatora obavlja se prema četiri faktora: Prema verovatnoći da će neki indikator postati delotvoran. 4. Prema vremenu u kojem će on nastupiti i time prema preostalom vremenu za reakciju preduzeća. 2. 31 .

  1. Kockanje sa pozitivnim javnim ugledom. 2. Urgentnost poslednje linije odbrane preduzeća. 4. koji se sastoji iz skale uticaja krize i faktora verovatnoće nastupanja krize. 3. 32 . Fink koristi barometar krize. Isprepletanost sa normalnim poslovanjem preduzeća. Skalu uticaja krize odreĎuju: Eskalacija po intenzitetu. Potpadanje pod oštro preispitivanje medija ili vlade. 5.

VISOK / NIZAK VISOK / VISOK 10 9 Ţuta zona 8 7 6 Crvena zona 0 10 20 30 40 4 3 60 70 80 90 100 Faktor verovatnoce (%) Zelena zona 2 1 Siva zona NIZAK / NIZAK 0 Vrednost uticaja krize NIZAK / VISOK Barometar krize 33 .

Uzroci krize    Za razliku od simptoma krize. Po pravilu. 34 . sva područja preduzeća nisu istovremeno pogoĎena krizom. Ovo važi kako za eksterno tako i za interno iniciranje krize. Postoje različiti uzroci zbog kojih preduzeće može zapasti u krizu. uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista dovode do nastanka krize.

     Prekid proizvodnje kod postojećih dobavljača najpre će pogoditi samo oblast nabavke. čak i u ograničenom obimu. svoje uzroke ima u organizacijonoj strukturi. Kriza finansiranja koja. 35 . najavljuje nadprporcionalno rastuće troškove stranog kapitala u odnosu na troškove sopstvenog kapitala. na primer. najpre se pojavljuju u jednoj oblasti. i kriza upravljanja koja npr. ali uvek u sebi nose opasnost da zahvate čitavo preduzeće. dobiće se tako u vremenu i žarište krize će – bar privremeno – biti sanirana. prodaje i finansija brzo dovesti do požara. Ako to nije moguće onda će pojavljivanje posledica u oblasti proizvodnje. Nije drugačija situacija ni ko interno iniciranih kriza. Ako rukovodstvo nabavke na osnovu svojih planova za vanredne prilike u kratkom roku pronaĎe nove izvore snabdevanja.

2. Nakon protoka jednog takvog pogoršanja može se računati sa poboljšanjem situacije. 36 . Recesije i Krize grane. Po svim pravilima. Recesije se može načelno opisati kao pogoršenje uslova u celoj privredi.Eksterni uzroci krize Posledice promena privrednog okruženja mogle bi se u principu podeliti u dve kategorije: 1. ovi uslovi deluju ograničeni vremenski period.

Pri tome je važno saznanje da su takve pojave u svakom slučaju sa vremenski neograničenim dejstvom.   Kriza grane ima sasvim druge uzroke posledice i vremenske dimenzije. Kriza grane se karakteriše stagnacijom. ali i njihovim podmlaĎivanjem. Takve pojave su često izazvane kroz zasićenost tržišta. smanjivanjem odreĎenih tržišta. ali krizu grane izazivaju i pojave novih tehnologija ili mala tražnja. 37 .

38 . a druga uspela da izdrže sve izazove i danas stoje mnogo bolje nego ranije. Postoje brojni primeri u privrednoj istoriji u kojima su u krizom pogoĎenim granama neka preduzeća zauvek nestala.  Često osetljivost na krizu jedne grane uzrok i za krizu preduzeća koja posluju u toj grani.

Po Adžentiju svi interni uzroci krize mogu se svesti na jedan faktor: parcijalno ili totalno zakazivanje rukovodstva preduzeća. 39 .Interni uzroci krize   Najčešće navoĎeni uzroci krize unutar preduzeća prema analizama istraživanja uzroka krize su “greške rukovodstva” i “nedovoljna snabdevenost sopstvenim kapitalom”.

 Svi autori se slažu u jednom a to je da preduzeće zapada u krizu zbog lošeg rukovoĎenja 40 .

 Preduzeća koja neuspešno posluju ispoljavaju brojne slabosti u timu najvišeg rukovodstva: 41 .

42 . Generalni direktor je autokrata. Umesto toga on dominira nad svojim kolegama.1. On nije voĎa ili prvi meĎu jednakima.

Sposobnost i značaj članova odbora su neujednačena. 5. Većina članova ne učestvuje u odlukama najvišeg rukovodstva.2. Finansijska funkcija posebno nije ili je veoma slabo zastupljena. Nema dovoljno sposobnosti u rukovoĎenju na nivoima ispod poslovodnog odbora. 43 . 4. 3.

postoje slabosti i u računovodstvu. 44 . Interni uzroci krize mogu poticati iz bilo koje faze upravljanja ili funkcije upravljanja preduzećem. nedovoljan kvalitet proizvoda itd. Tako u oblasti proizvodnje uzroci mogu da budu: zastareli proizvodi odnosno proizvodi koji nisu tržišno usmereni. neuspeli razvoj novih proizvoda.   Pored slabosti u rukovoĎenju.

u slepom verovanju da će bum na tržištu večno trajati. U marketingu uzroci mogu biti: nedostajuća analiza tržišta za utvrĎivanje mogućih potreba. 45 . u pogrešnoj proceni tržišta i pogrešnoj politici cena.

U suprotnom preduzeće zapada u krizu iz koje više neće biti u stanju da se izvuče. Neuspešno ili loše rukovoĎenje obično dovodi do grešaka u formulisanju strategije preduzeća ili u njegovom izvršenju. I obrnuto dobar strategijski plan može se upropastiti neadekvatnim izvršavanjem. 46 . Na osnovu manifestovanih simptoma odmah treba preduzeti odgovarajuće mere. bez obzira koliko se on dobro izvršio. Takve greške utiču na indikatore poslovanja. Loš strategijski plan biće neuspešan.       Za sistematsko izučavanje neuspeha i kriznih situacija u poslovanju preduzeća potreban je model na kojem se zasniva taj proces neuspeha.

Neefikasno ili loše rukovodenje DOVODI DO greška u stratrgijskom planu ili njegovom sprovodenju ŠTO IZAZIVA pogoršanje u indikatorima poslovanja ŠTO U ODSUSTVU KOREKTIVNE AKCIJE ILI NEUSPEŠNE KOREKRIVNE AKCIJE dovodi do STECAJA preduzeca PROCES STECAJA PREDUZECA 47 .