CREACIÓN DE UN MODELO DE

EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA
TEORIA DE LAS COMPETENCIAS
CLAUDIA PATRICIA GIRALDO HENAO
Monografía para optar el titulo de Psicóloga
Asesor GLORÌA MATÌLDE ZULUAGA
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CÌENCÌAS SOCÌALES Y HUMANAS
DEPARTAMENTO DE PSÌCOLOGÌA
MEDELLÍN;2004
7
ONTE, José. Administración de PersonaI. EOE ediciones. Bogotá. 1993.
9
MoIina, María Patricia. "EvaIuación deI desempeño". www.southIink.com
16
http:///www.monografías.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtmI
TabIa de contenidos
JUSTIFICACIÓN .
1
METODOLOGÍA .
3
1. REFERENTE TEORICO .
5
1.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .
5
1.1.1 Reseña Histórica . .
6
1.1.2 Definición .
10
1.1.3 Propósito de Ia evaIuación de desempeño
7
.
10
1.1.4 Beneficios de Ia evaIuación deI desempeño
9
. .
12
1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO .
16
1.1.6 ProbIemas de Ia evaIuación deI desempeño .
17
1.1.7 Barreras que perjudican eI proceso de evaIuación deI desempeño
16
.
18
1.1.8 Enfoques de Ia EvaIuación deI Desempeño. .
18
1.1.9. EIementos comunes a Ios diferentes métodos de evaIuación deI
desempeño . . 19
1.1.10 Métodos utiIizados en Ia EvaIuación deI Desempeño . .
21
1.1.11Condiciones deseabIes para Ia evaIuación deI desempeño .
27
1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO .
28
1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO . .
29
1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO . .
30
1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO . .
32
1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL
DESEMPEÑO INDIVIDUAL . 37
1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS .
41
1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO . .
43
59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia deI futuro y Ios estiIos de pIaneación estratégica. Tercer Mundo editores.
Agosto 1992 pag. 31
1.2.2 COMPETENCIAS . .
46
1.2.3 Definición .
47
1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS: .
53
1.2.6 APORTES DEL MODELO: .
54
1.2.7 PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO . .
56
1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO .
56
1.2.9 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
59
.
57
1.2.10 Gestión humana basada en competencias .
60
1.2.11 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN BASADA EN
COMPETENCIAS . 63
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS . .
67
2.1 MODELO GESTIÓN HUMANA .
67
2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA .
68
2.2. 1 GENERAL . .
68
2.2.2. ESPECÍFICOS . .
68
2.3. METODOLOGÍA: . .
69
2.3.1 PROCESO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO . .
69
2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL
ADMINISTRATIVO . . 69
2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL OPERATIVO .
70
2.6 Descripción deI proceso E.D Administrativo: .
71
2.6.1 PersonaI Operativo . .
76
2.6.2 Formato EvaIuación PersonaI Operativo .
77
2.6.3 FORMATO ENTREVISTA .
78
2.6.4 PersonaI Administrativo .
79
2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE METAS: .
79
3. CONCLUSIONES . .
93
4. BIBLIOGRAFÍA .
95
5. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA .
97
JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de grado se justifica desde un punto de vista personal y profesional. A nivel
personal, constituye el requisito indispensable para optar al título de psicóloga y representa una
valiosa oportunidad para consolidar mis conocimientos en torno en el área de la Psicología
Organizacional, al tiempo que me permite ejercitarme en la actividad investigativa.
En este sentido, la elección de este tema de investigación responde a las inquietudes de tipo
teórico y metodológico que, fruto de una larga experiencia profesional en el área de los recursos
humanos, me ha permitido tener una aproximación práctica al tema de la evaluación del
desempeño, a partir de la cual he podido concluir que la adecuada aplicación de este tipo de
herramienta encierra un gran número de beneficios que favorecen el crecimiento y la
competitividad de las organizaciones; en la medida en que los datos obtenidos contribuyen al
mejoramiento de los procesos de toma de decisiones y optimizan los recursos con que cuentan
las empresas. Dicho mejoramiento contribuye a reforzar los aspectos positivos que se observan
en el desempeño de los empleados ya que aparece como un criterio de retroalimentación
objetiva, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles desempeñados en la compañía; por
otro lado, identifica con claridad sus puntos débiles y se convierte, así, en un instrumento de
mejoramiento continuado que, asociado a procesos de formación y de retribución, hace posible el
alcance de los objetivos corporativos.
OBJETIVO GENERAL
Crear un modelo de evaluación de desempeño basado en la teoría de las competencias, que
permita superar las deficiencias metodológicas de los actuales enfoques.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar una revisión bibliográfica que permita dar cuenta de las teorías que se han
desarrollado en torno de la evaluación de desempeño así como sus diferentes enfoques
metodológicos
Referenciar la teoría de gestión por competencias, teniendo en cuenta sus principales autores
y desarrollos.
Integrar los conceptos de evaluación de desempeño y gestión por competencias en la
creación de un modelo acorde con las necesidades y expectativas actuales del ámbito de la
psicología organizacional.
JUSTIFICACIÓN
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 1
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
2 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
METODOLOGÍA
Fundamentalmente, la estrategia metodológica empleada en este trabajo de grado se apoya en
una labor de revisión exhaustiva de las fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema
de las competencias y de la evaluación de desempeño. En un primer momento, la tarea consistió
en el « levantamiento » de la bibliografía de referencia, constituida por libros, artículos de
revista, tesis de grado y documentos extraídos de internet; para realizar, posteriormente, un
ejercicio de clasificación y de selección de los textos en función de la pertinencia y del alcance
de sus contenidos. Una vez efectuado este proceso, se procedió al análisis documental, con el fin
de identificar los conceptos y las teorías desde las cuales se ha venido trabajando el tema de
estudio. El resultado de esta etapa fue la construcción de un texto en el que se da cuenta de los
diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de guía para la elaboración
de la evaluación de desempeño y de los procesos de evaluación por competencias ;
desarrollando, finalmente, una propuesta metodológica para realizar un programa de evaluación
de desempeño por competencias que puede ser aplicado directamente en cualquier empresa que
desee realizar un proceso de gestión humana de esta naturaleza.
METODOLOGÍA
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 3
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
4 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
1. REFERENTE TEORICO
1.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ÌNTRODUCCÌON
El proceso de evaluación en una empresa, es un proceso constante, que favorece a
través del conocimiento y valoración de su personal facilitar su crecimiento. En un
trabajador este proceso parte, de ingreso a la empresa, específicamente en el período de
prueba donde es observado y evaluado para tomar la decisión definitiva de su vinculación
a la compañía.
Esta observación y evaluación continua hace parte de la responsabilidad que tienen
lo superiores con el empleado o colaborador, no solo para calificar su desempeño sino
para generar cambios positivos en este, y para tomar otro tipo de decisiones que tienen
que ver con ascensos, recompensas, traslados, entrenamientos o despidos.
Esto quiere decir que la utilización de este proceso es una herramienta
imprescindible en toda empresa, por lo que no sólo aporta información sobre el
comportamiento del empleado sino también sobre el funcionamiento general de la
empresa.
Si para un adecuado funcionamiento son necesarios los reconocimientos, la
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 5
1
CASTÌLLO APONTE, José. Administración de Personal. Ed. Eco. 1993. P. 288
2
J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSÌNA. Ed P.U.F, Ìntroduccion a la Psicologia del Trabajo. 2 edición, Paris, 1984.
evaluación de desempeño puede ser uno de los procesos que satisface esta necesidad,
partiendo del hecho, de que este sistema se encarga de suministrar información, al
mismo tiempo que permite reconocer los trabajadores sobresalientes.
Según Castillo Aponte
1
(1993) la gente tiende a perder interés en lo que hace sino
obtiene los reconocimientos correspondientes, teniendo en cuenta a su vez, que el uso
exclusivo de este sistema de evaluación para otorgar aumentos salariales
individualizados, genera excesiva competitividad y atenta contra el espíritu de grupo.
Llevar a cabo una adecuada evaluación de desempeño, es un proceso que exige
objetividad para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar así, la generación de
conflictos al interior de la empresa.
Se puede decir entonces, que una evaluación es un método de control que permite
en el caso del desempeño medir y calificar el rendimiento del empleado, dar información
al empleado acerca de lo que espera de la empresa de él, de cómo percibe ésta y en qué
lugar se encuentra dentro de la organización.
1.1.1 Reseña Histórica
Una de las discusiones clásicas
2
en la definición del campo de estudio y del objeto de la
psicología organizacional ha estado marcada por su relación con la psicología general.
En esencia, se trata de establecer si la primera es solamente una rama de la psicología
aplicada o si, por el contrario, representa un campo de saber autónomo. En la medida en
que la psicología organizacional recurre a los conceptos, métodos y teorías de la
psicología general para resolver los problemas que se derivan de la interacción del
hombre dentro del contexto laboral, este campo se define plenamente como una
aplicación de la psicología general; no obstante, al estar asociada con otras disciplinas
como las ciencias económicas y administrativas, la psicología organizacional genera un
saber propio y autónomo que no solamente enriquece su propia perspectiva sino que
retroalimenta los fundamentos básicos de la psicología general. Por lo tanto, dicha
oposición nos conduce a una falsa problemática, debido a que estas dos polaridades no
necesariamente son contradictorias sino que, por el contrario, se definen como
complementarias.
Sin embargo, el esfuerzo por delimitar la disciplina nos pone en la vía de abordar,
desde una perspectiva histórica, la relación de la psicología organizacional con la
psicología general, con el fin de mostrar de que manera las transformaciones sociales,
que actuarían como los criterios externos desde los cuales han surgido la mayor parte de
problemas y desafíos para la psicología organizacional y los avances propios de la
disciplina han contribuido a la configuración de un campo de estudio y de trabajo que en
la actualidad se ha convertido en una herramienta indispensable para el funcionamiento
de cualquier sistema empresarial.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
6 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
3
ARDÌLA, Ruben. En: Revista de Psicología. Orígenes de la Psicología Ìndustrial. Bogotá. Facultad de Ciencias Humanas.
Departamento de Psicología. Universidad Nacional de Colombia. Vol. 13, N. 1y 2 (1968)
A continuación haremos un recorrido por la historia y evolución de la psicología
organizacional como respuesta práctica a las necesidades propias de una época de
surgimiento de la industria donde se requería al máximo, la optimización de recursos, la
eficiencia del hombre como parte vital de un sistema en crecimiento que demandaba con
urgencia la mayor eficacia y productividad en los procesos.
A raíz del ingreso de Estados Unidos a la primera guerra mundial
3
se requirió una
movilización masiva de hombres del lado de la generación de toda una industria
destinada a proveer las fuerzas militares, convirtiéndose esta en una situación de crisis
que ocasionó el caos tanto en la efectividad de las fuerzas de combate como en el ámbito
industrial enmarcado entonces por las huelgas, la inconformidad de los trabajadores,
obligados a trabajar en condiciones extremas y las deficiencias en la producción por la
baja calidad del personal elegido para tal fin.
1917 se convierte en un año muy importante para la psicología aplicada en
Estados Unidos, el gobierno decide solicitar ayuda a los psicólogos, de esta forma
se comienza a buscar la manera de utilizar los conocimientos psicológicos con el fin
de seleccionar y entrenar mejor al ejercito; con el tiempo aproximadamente la mitad de
los militares fueron estudiados según sus habilidades, educación y experiencia y se
ubicaron en los puestos adecuados, de acuerdo con las indicaciones de los
profesionales.
Después de la guerra un gran número de psicólogos se dedicó a trabajar en
problemas de psicología práctica a consecuencia del éxito obtenido durante la primera
guerra mundial, ya para 1920 la mitad de los psicólogos estaba dedicado a la psicología
aplicada. La industria comenzó a tomar en serio la psicología y los departamentos de
personal se multiplicaron en muchas industrias.
La psicología industrial de la época comenzó a darle importancia a dos aspectos: las
diferencias individuales y la motivación de los trabajadores y se diseñaron nuevos test
con el fin de medir diferentes rasgos de inteligencia y personalidad que tuvieran
importancia para el mejor rendimiento de los empleados, buscando generar el mayor
nivel de adaptación del hombre al trabajo.
La psicología industrial en la Unión Soviética tuvo igualmente un gran énfasis en el
aumento de la producción, sin embargo, y siendo paralelo el desarrollo de la misma
disciplina con el resto de Europa, tuvo mayor interés por realizar trabajos con la
colaboración de otras disciplinas como la fisiología y la ingeniería, investigando en temas
como, la prevención de la fatiga, las pausas en el trabajo, los efectos de diferentes
incentivos monetarios, etc.
Simultáneamente la psicología cobró importancia en el área laboral, en países como,
Alemania, Francia e Ìnglaterra, donde fue integrada rápidamente como una alternativa
frente a los problemas de fatiga o de conflicto laboral, así como la disciplina más
adecuada para colaborar con la selección de personal.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 7
4
CHÌAVENÌATO, Ìdalberto. Administración de recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill. 2da Edición. 1994. Pag. 259-260
Posteriormente tras la segunda guerra mundial la psicología terminó de implantarse
en la industria, la cual estaba entrando en una nueva era "la era de las relaciones
humanas¨. Esta guerra fue más importante para la psicología que la primera; un alto
porcentaje de psicólogos que antes trabajaban en las universidades fueron llamados a
puestos de investigación y aplicación especialmente creados para ellos.
La psicología industrial comenzó con la aplicación de test de inteligencia a los
aspirantes a un trabajo, después se notó que los factores de personalidad eran
igualmente importantes. Las dos guerras mundiales permitieron mostrar a los escépticos
la importancia de la psicología, poco a poco la mayor parte de las empresas fundaron
departamentos de personal que se encargaban de la selección, entrenamiento,
motivación, evaluación de los empleados y los sistemas de incentivos.
Dentro de este marco, la evaluación de desempeño se perfila a la vez como un
nuevo campo de aplicación de la psicología organizacional y como una herramienta que
permite medir la eficacia del proceso de selección y orientar los procesos y las estrategias
empresariales. Como campo de aplicación, la evaluación de desempeño retoma
conceptos fundamentales de la psicología general como la motivación, la satisfacción, la
adaptación y las teorías sobre las aptitudes; los cuales son operacionalizados con el fin
de integrarlos al diseño de instrumentos de medición que permitan conocer la variación
de estas categorías con respecto a un conjunto de criterios generales. Por ejemplo, la
pirámide de necesidades, desarrollada por Maslow, es transformada en categorías
concretas para medir la motivación y la satisfacción de los empleados con respecto a un
aspecto especifico del sistema organizacional; en este caso, se genera la producción de
un nuevo conocimiento que valida o invalida las teorías generales y, al mismo tiempo,
enriquece el dominio particular sobre el comportamiento del hombre en el trabajo. Como
herramienta, la evaluación de desempeño va, de una parte, a servir de indicador de
control sobre la eficacia de los procesos de selección y, de otra, se convierte en un
instrumento de toma de decisiones en materia de planificación de procesos de formación,
de diseño de planes de carrera, de reubicación en los puestos de trabajo y de diseño de
planes de incentivos, entre otros.
A continuación veremos de que manera el campo de la evaluación de desempeño ha
evolucionado a lo largo de la historia adaptándose a las exigencias y a las necesidades
del desarrollo social e industrial y retomando las nuevas perspectivas propuestas por las
teorías administrativas, en cuyo enfoque central se puede observar como poco a poco el
individuo va adquiriendo un lugar privilegiado en el funcionamiento de las organizaciones.
En un libro publicado en 1994 Ìdalberto Chiavenato
4
plantea que el sistema de valoración
de méritos, nombre con el cual se le designaba anteriormente a la evaluación de
desempeño, expresa conceptos que el hombre ha manejado desde tiempo atrás, tratando
siempre de alcanzar la eficacia en las tareas y en la apreciación sobre las personas que
la realizan.
Aproximadamente en 1842,el Congreso de los Estados Unidos aprobó una ley que
obligaba a los jefes de departamento ejecutivo del servicio público federal a hacer un
informe anual, en el que decía, si cada uno de los subordinados había sido aprovechado
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
8 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
5
Opcit, CHÌAVENÌATO, Ìdalberto. Pag 260
4
ALVAREZ, C. A. La Administración de Personal. Bogotá. Departamento de
Publicaciones, Universidad Jorge Tadeo Lozano. 1981. Pag 129
correctamente y si la destinación de unos para permitir la admisión de otros conduciría a
un mejor desempeño en el servicio público. En 1850, se oficializaron las fichas de
valorización, haciendo su aparición en algunas oficinas gubernamentales americanas.
El ejército americano desarrolló un sistema de evaluación más funcional a partir de
1880, trabajo que llamó la atención del entonces presidente Benjamín Hamson, quien
inicialmente sugirió a los departamentos adoptar el sistema utilizado por el ministro de la
defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad; la valoración del personal en forma
organizada en empresas particulares y en entidades civiles y militares del estado, se
adopta en la época de la Primera Guerra Mundial en Estados Unidos.
A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de
la división de desarrollo humano al interior de las empresas, se genera una preocupación
en las organizaciones y sus directivas "El Hombre". Lo cual evidencia el cambio que ha
surgido al interior de la administración, siendo que anteriormente los administradores se
preocupaban exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio para aumentar
la productividad de la empresa.
Este enfoque mecanicista de la administración no resolvió el problema del aumento
de la productividad de la organización, limitándose a mejorar la tecnología existente en
las empresas, concentrando todo su capital y esfuerzo en hacer mayores inversiones en
la adquisición de alta tecnología, demostrando de esta manera que era más importante el
recurso tecnológico que el mismo talento humano, lo cual impidió el progreso de las
organizaciones que aún dejaban mucho que desear.
Con el transcurrir del tiempo y con el surgimiento de la escuela de las relaciones
humanas, se da un cambio de paradigma, del mecanicismo a la humanización en el
interior de las organizaciones; exigiendo así un estudio del comportamiento del hombre y
de las organizaciones.
Debido al crecimiento de las empresas y demanda de personal, éstas se vieron en la
necesidad de implementar un procedimiento sistemático y confiable para conocer y medir
los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y conducta, es decir, su
contribución a la organización. Por lo tanto, la evaluación de desempeño se convierte en
una herramienta que beneficia tanto a la organización como al empleado mismo, teniendo
en cuenta que es un método objetivo con el que las organizaciones hacen un seguimiento
periódico del desempeño y de los diferentes grados del potencial del personal; a su vez
que beneficia al empleado porque mediante la evaluación éste puede identificar sus
debilidades y fortalezas; además, puede darse cuenta de cómo lo percibe la empresa,
qué es lo que espera de él y en qué lugar se encuentra dentro de la organización. Para
lograr una medición de resultados de una forma objetiva, se requiere de una
comunicación confiable sobre el desempeño y reducir los prejuicios promoviendo la
honestidad de la información y estimulando la percepción
5
.
El concepto de evaluación de desempeño es universal, pero para su aplicación se
requiere un método diferente dependiendo de las exigencias, necesidades y
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 9
6
Writer William B. Jr. Y Davis Heith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mc GrawHill
7
ONTE, José. Administración de PersonaI. EOE ediciones. Bogotá. 1993.
características de cada empresa; por lo tanto, para su aplicación será necesario
identificar el tipo de organización, el clima interno y externo, y la cultura de la misma, para
con esto definir cuál método es el más adecuado para lograr los objetivos propuestos.
1.1.2 Definición
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente "Evaluación
del Desempeño", y generalmente se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los
empleados y de su desempeño en el cargo
6
.
La "Evaluación del Desempeño" es un sistema de apreciación del desenvolvimiento
del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o
persona. La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una
organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes
denominaciones, tales como:
"evaluación del desempeño", "evaluación del mérito", "evaluación de los empleados",
"informe de progreso", "evaluación de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo,
merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que
los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta
continuidad por las organizaciones.
La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en
el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión
del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos
para el cargo, de motivación, etc.
Así mismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación del
Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política adecuada a las
necesidades de la empresa.
1.1.3 Propósito de Ia evaIuación de desempeño
7
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo básico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
· La vinculación de la persona al cargo.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
10 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
8
Toro, Alvarez, Fernando. Desempeño y Productividad. Contribuciones de la psicología Ocupacional. 2 ed. Medellín, Colombia:
Cincel Ltda. 1999
· Entrenamiento.
· Promociones.
· Ìncentivos por el buen desempeño.
· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
· Autoperfeccionamiento del empleado.
· Ìnformaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
· Estímulo a la mayor productividad.
· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
La utilización de una evaluación de desempeño debe ser no sólo para tomar
decisiones de tipo administrativo, sino para crear en el empleado reconocimientos que
incrementen su motivación, satisfacción laboral, participación, comunicación y en si su
desarrollo personal, que den oportunidad el mejoramiento continuo.
En las organizaciones se debe procurar por estar en función del mejoramiento, es
aquí donde la evaluación del desempeño juega un papel importante en el sentido que
informa al trabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de su comportamiento laboral
de tal manera que pueda iniciar una planeación de su mejoramiento.
Según lo anterior, se podría decir que si la evaluación facilita un mejoramiento al
informar al trabajador sobre sus fortalezas y debilidades puede llevar a través de este
autoconocimiento a incrementar su responsabilidad laboral cumpliendo tanto los objetivos
de la empresa como los personales, no como un requisito organizacional sino como un
interés y motivación personal.
Además este proceso evaluativo suministra información valiosa a funciones de la
administración de personal tales como la planeación de la fuerza laboral, selección,
entrenamiento y bienestar social.
Teniendo en cuenta que la evaluación de desempeño explora las aspiraciones en
materia de beneficios laborales de los empleados, este proceso es importante también en
el sentido que apoya los diseños que se elaboren sobre nuevos servicios para los
trabajadores y sus familias.
Por lo tanto es recomendable implementar un programa de evaluación del
desempeño cuando se desee alcanzar objetivos como los citados por el autor Fernando
Toro
8
· Promover la eficiencia organizacional y el logro de metas.
· Fomentar el desarrollo individual del personal.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 11
9
MoIina, María Patricia. "EvaIuación deI desempeño". www.southIink.com
· Ìncrementar la comunicación entre los subordinados y sus jefes.
· Adecuación del individuo al cargo, fundamentada en los procesos de selección,
ubicación y capacitación de personal.
· Promociones por medio de la adecuada interpretación de las evaluaciones que
permitirá conocer la potencialidad de los trabajadores para desempeñar cargos en el
ámbito superior.
· Transferencias o reubicaciones, cuando por cualquier motivo se requiera transferir a
un empleado de un cargo a otro, este traslado será más efectivo si se hace por su
desempeño.
· Promocionar a los empleados retroalimentación sobre su trabajo.
· Potencializar el talento humano, promoviendo el entrenamiento y la autocapacitación.
· Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales.
· Poder tomar decisiones en cuanto a desvinculaciones llegado el caso, ya que se hará
de manera justa si se tiene en cuenta las evaluaciones periódicas realizadas
anteriormente.
· Lograr y mantener comportamientos adecuados, ya que se promoverá los
comportamientos considerados positivos para la empresa.
· Ìdentificar las personas que están realizando tareas o desempeñando cargos para los
cuales no se les ha dado entrenamiento apropiado para así evitar sanciones, pérdida
de tiempo y llamadas de atención.
· Cumplir las leyes de igualdad de oportunidades de empleo.
· Validar los procesos de selección ya que inicialmente el empleado se le exigirá el
perfil adecuado para desempeñarse en el cargo.
La evaluación de desempeño por otra parte debe cumplir con la función de comprometer
a los empleados que tienen personal a su cargo con el entrenamiento de sus
colaboradores.
Es importante tener en cuenta que la evaluación del desempeño no puede
restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo
deberá hacerse si es que debe hacerse.
1.1.4 Beneficios de Ia evaIuación deI desempeño
9
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
12 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
tres facetas:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la organización y la comunidad.
1.1.4.1 Beneficios para eI individuo
· Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza
en sus funcionarios.
· Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
· Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento,
etc.).
· Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
auto-control.
· Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
· Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
· Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos
y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
· Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
· Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
1.1.4.2 Beneficios para eI jefe
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema
de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 13
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
1.1.4.3 Beneficios para Ia organización
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo
personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
Ìnvita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
1.1.4.4 Productos y beneficios
Entre los productos y beneficios de la Evaluación del Desempeño también se pueden
mencionar algunos relacionados con el factor humano, si mejoran Procesos Ìnternos en
la Empresa, indirectamente mejorará también la calidad y efectividad de ciertos aspectos
del área Humana. A continuación se enunciarán algunas de estas áreas de
mejoramiento:
1.1.4.4.1 PIaneación de Recursos Humanos.
Un sistema de Evaluación de Desempeño bien elaborado debe proporcionar un perfil de
los puntos fuertes y débiles que en materia de recursos humanos tiene la Organización,
para conocer posteriormente su estado, aspectos a reforzar o a erradicar. Esto permitirá
un nivel más alto de competitividad tanto para la Empresa como para la persona porque
se alimentarán procesos orientados al mejoramiento como: Planeación de Recursos
Humanos, Reclutamiento, Selección, Capacitación y Programas de Compensación. El
potencial humano requiere de un mantenimiento y estimulo permanente para garantizar
su desarrollo.
El establecimiento de una política bien definida de administración del recurso
humano permite concretar estrategias de mejoramiento, crecimiento y desarrollo para el
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
14 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
10
Maya, Marta L. Diseño de un programa de Evaluación de desempeño, desarrollo e Ìncentivos para Equipos de Trabajo. En:
Escuela de Administración de Negocios. N° 30-31, (1997) pag 21-26
11
Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administración de Recursos Humanos. 6 ed. México: prentice Hall Hispanoamericana S.A
1997
12
Ìbid, p 328
13
MAYA, Op cit, p 58
personal
10
.
1.1.4.4.2 RecIutamiento y SeIección.
Las clasificaciones en la Evaluación del Desempeño pueden ser útiles para predecir el
Desempeño de los solicitantes de una vacante y para determinar su actitud frente al
proceso en el periodo de prueba y periodos posteriores. Al validar las pruebas de
selección, la clasificación de los empleados se puede utilizar como variable contra la que
se comparan las calificaciones en las pruebas. En este caso la determinación correcta de
la prueba de selección dependerá de la precisión de los resultados de Evaluación
11
.
Un sistema efectivo de Evaluación de Desempeño es importante desde el proceso de
reclutamiento unido con el de selección. Hará especial énfasis en los factores relevantes
o Ìndicadores de gestión que evalúan el Desempeño de ciertos cargos de acuerdo con
las funciones. Tanto el reclutamiento como la selección tendrán mayor economía de
tiempo en sus procesos pertinentes por la existencia de claridad en los puntos de
Evaluación.
1.1.4.4.3 Capacitación.
Una Evaluación de Desempeño debe señalar las necesidades específicas de
capacitación y desarrollo del evaluado. Si se encuentran debilidades en un empleado o
en cierto grupo se pueden sugerir capacitaciones al respecto que intenten erradicar el
problema. Al identificar deficiencias que pueden afectar de manera adversa el
Desempeño se podrán desarrollar programas de recursos humanos que permiten el
aprovechamiento de puntos fuertes minimizando deficiencias
12
.
Las Empresas no pueden pretender que la Evaluación se convierta en un fin, sino en
el medio que permita al individuo crecer en los ámbitos personal y laboral. " En la medida
que se desarrolla el trabajador, crecerá la Organización y viceversa; en la medida que se
estanquen los empleados, se estancará la Organización¨
13
.
De acuerdo con la Herramienta utilizada en la Evaluación del Desempeño, la
capacitación será un punto clave para la competitividad organizacional, más que
capacitación es un plan de mejoramiento que fija aspectos relevantes de los resultados
de la Evaluación. Los evaluadores deben tener bases muy sólidas en el manejo de la
Herramienta para generar planes de acción ante las debilidades y fortalezas de la
Empresa y de los clientes internos y externos interviniendo adecuadamente en la
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 15
14
WERTHER, William, DAVÌS, Keith Jr. Administración de personal y recursos humanos. 3ª edición. Me Graw Hill. 1991. Pag 185.
metodología implementada, personal involucrado, Visión, Misión, Valores y Políticas
Organizacionales.
Aplicando un sistema de Evaluación no se garantiza que las personas queden
capacitadas, sin embargo cuando el sistema es confiable sus resultados ayudan a
determinar necesidades de capacitación y desarrollo.
Después de la Evaluación se determina el plan de mejoramiento a utilizar, porque se
muestran puntos críticos a intervenir que afecten positiva o negativamente los procesos
que se hayan llevado a cabo durante cierto período.
Generalmente el mejoramiento del Desempeño es logrado con las evaluaciones
periódicas, se recomiendan periodos de seis meses a un año máximo. Las evaluaciones
permiten detectar las necesidades de capacitación al identificar las limitaciones de sus
empleados.
Esto conduce a un mejoramiento constante acorde a las necesidades y limitaciones
de los empleados.
1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
Chiavenato plantea las siguientes ventajas:
· La evaluación manejada sistemática y dinámicamente trae consigo un mejoramiento
constante con el cual se va a conocer profundamente el funcionamiento de los
diferentes cargos y por ende, la identificación de los puntos débiles de la empresa.
Algunas empresas toman la evaluación como medio para que el trabajador se
esfuerce más, aunque es un poco subjetivo y se convierte en un medio de presión.
· Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y credibilidad del
personal hacia la administración al eliminar los juicios arbitrarios.
· Ayuda al individuo a. mantener una perspectiva de perfeccionamiento permanente.
· Mejor orientación de los jefes hacia la actuación y desempeño de las labores de sus
subordinados y un medio eficaz para perfeccionar la actuación del trabajador.
· Facilita el diagnóstico de las deficiencias o requerimientos administrativos.
Werther
14
(1991) reconoce las siguientes ventajas:
· De igual forma proporciona la retroalimentación necesaria para que el trabajador se
dé cuenta de cómo se está desempeñando, de qué manera puede mejorar su labor y
qué espera de él la empresa.
· Presta ayuda a la compañía para verificar la eficacia de los programas de selección,
adiestramiento y desarrollo del personal.
· Sirve para conocer y relacionar el desempeño de las áreas por secciones, por oficios
o por factores de evaluación.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
16 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
15
CHÌAVENÌATO, Ìdalberto. Op. Cit.Cap 8. Pag 269
· Facilita la planeación del personal a largo plazo porque ayuda a determinar los
ascensos.
· Sirve para disminuir la rigidez de la evaluación de oficios.
· La evaluación periódica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo
personas mejores y más competentes en la supervisión. La existencia de unos
requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de
los empleados, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la ayuda
prestada a su personal.
· Ayuda a observar las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera
similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.
· En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, aspectos financieros, etc.; si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal se encargue
de prestar la ayuda que se requiera.
1.1.6 ProbIemas de Ia evaIuación deI desempeño
Chiavenato
15
plantea que por muy adecuados que sean los sistemas de evaluación de
desempeño en su implantación, éstos van a presentar algunas dificultades por múltiples
factores, los cuales impedirán una evaluación y un manejo eficiente que traerán
dificultades para la empresa: entre ellas pueden considerarse los siguientes:
Para toda evaluación se requiere unos estándares o normas que en algunos casos
no existen en la empresa, lo que se considera como un tropiezo en el método de
evaluación.
Fundamentar la evaluación en el juicio subjetivo del jefe de dependencia, le quita
credibilidad al sistema, generándose situaciones de desventaja por los desaciertos del
evaluador.
Criterios como estándares o normas de producción, capacitación de los evaluadores,
etc. son requisitos necesarios para evaluar objetiva y equitativamente, los cuales en
ocasiones no se tienen en cuenta.
La evaluación en el personal en ocasiones promueve en éstos una preocupación por
la actividad y la concentración de funciones con indiferencia por los resultados y las
metas: un temor del trabajador a ser observado o calificado en cuanto a su desempeño,
pensando en que puede ser despedido por bajo rendimiento, por lo que en los períodos
evaluativos éstos se esmeran más por su trabajo, trayendo esto una pérdida de
objetividad; por lo tanto, se debe informar al empleado de los objetivos y resultados que
trae consigo la evaluación del desempeño.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 17
16
http:///www.monografías.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtmI
Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a los
méritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseñados o desarrollados se
desprestigian y caen rápido en desuso para juzgar los méritos que están asociados a
mejoras salariales.
El empleo de evaluadores "no entrenados" puede obstaculizar gravemente un
programa de evaluación. Por esta razón, cada supervisor (evaluador) debe recibir
entrenamiento especifico en la utilización del método con que se valora al empleado.
Deberá dársele asistencia técnica y práctica en la conducción de entrevistas de
evaluación y deben ser capacitados permanente, ya sea a través de cursos, participación
en diseño de formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias, seminarios,
etc.
1.1.7 Barreras que perjudican eI proceso de evaIuación deI
desempeño
16
1.1.7.1 Barreras metodoIógicas,
inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación:
- Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño.
- Dificultad de análisis del desempeño del individuo.
1.1.7.2 Barreras de conducta profesionaI
como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que
evalúan y que están siendo evaluadas:
- Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree que el superior
conduce el método de evaluación según sus conveniencias personales.
- Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación cara a cara, del
evaluador con el evaluado en las entrevistas.
Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a los
evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de empresa, el
empleado, y los objetivos por determinarse.
1.1.8 Enfoques de Ia EvaIuación deI Desempeño.
Hay dos enfoques que apuntan a la observación de la Evaluación del rendimiento en las
Empresas, por una parte se evalúan las personas y por otra los resultados. Guerrero
Lozano
17
habla además de un sistema mixto que combina los dos enfoques anteriores.
Bazinet, 1983, enuncia que la Evaluación de las personas se orienta hacia el
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
18 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
17
Guerrero Lozano, Bernardo. Evaluación del Desempeño. Más allá del ritual. En: Carta Administrativa. N° 84 abril-junio. Santa Fé
de Bogotá. 1996. Pag 288-351
18
TORO ALVAREZ, Op cit. P. 26
19
DELGADO, Juan Manuel. Métodos y Técnicas Cualitativas de Ìnvestigación. En: ciencias sociales. Vallehermoso, Madrid. Ed.
Síntesis S.A. 1998
individuo, su personalidad, conducta y potencial, lo cual se evalúa mediante la
combinación de criterios como conocimientos, experiencia, apariencia, actitud,
juicio, capacidad de desenvolverse, de decidir, dirigir. Evalúa la persona y sus
resultados relacionados con sus capacidades para lograr el mejor rendimiento.
En cuanto a la Evaluación de los resultados el mismo autor menciona la importancia
centrada en las funciones que desempeña el empleado. Con relación a la anterior
posición la Evaluación de la personalidad pasa al análisis del trabajo, ya no se hace
énfasis en el control de las personas sino de las operaciones.
De acuerdo al mismo autor en las Empresas los estilos de Evaluación se encuentran
divididas en su posición, algunas prefieren la Evaluación de las personas y otras prefieren
la de los resultados.
Guerrero Lozano, 1996, enuncia que hay un enfoque mixto que combina los
anteriores, su ventaja es que no se centra exclusivamente en las características y
actitudes propias de personalidad ni en los Ìndicadores del cargo, sino que hace una
combinación para enunciar ambos factores. De esta forma pueden resultar evaluaciones
más objetivas.
La Psicología industrial anteriormente y ahora la Psicología Organizacional hace
especial énfasis en la importancia del recurso humano en la Empresa. Con respecto a
ello, Toro dice: "no son las organizaciones las que actúan, son las personas en las
organizaciones las que comunican al ente social su carácter actuante a través de su
Desempeño ocupacional"
18
. Se puede deducir la importancia que tiene el individuo en el
funcionamiento de la Empresa y que de su bienestar organizacional deriva el buen
Desempeño de sus funciones.
1.1.9. EIementos comunes a Ios diferentes métodos de evaIuación deI
desempeño
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño
19
:
1.1.9.1 Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros
que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de
puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis
de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 19
20
Bazinet, André. La evaluación del rendimiento. Métodos para la evaluación de los mandos intermedios en la empresa. Biblioteca
de Psicosociología. Ed. Herder, Barcelona, 1984. Vol. 12.
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
1.1.9.2 Mediciones deI desempeño:
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño
20
. Las observaciones
del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las
que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad
vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
1.1.9.3 EIementos subjetivos deI caIificador:
las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1.1.9.3.1 LOS PREJUICIOS PERSONALES:
Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación,
basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
1.1.9.3.2 Efecto de acontecimientos recientes:
Las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más
recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén
presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto
1.1.9.3.3 Tendencia a Ia medición centraI:
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de haIo o aureoIa: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
20 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
21
WERTHER, William. Op. Cit. 1991,Pag 191 - 200
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
1.1.9.3.5 Interferencia de razones inconscientes:
movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente
estrictas.
1.1.9.3.6 EIementos intercuIturaIes:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de
otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno
recibe el nombre de ETNOCENTRÌSMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.
1.1.10 Métodos utiIizados en Ia EvaIuación deI Desempeño
Werther y Davis
21
plantean que la importancia de la evaluación del desempeño a
conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado
lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas técnicas constituyen un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
La evaluación del desempeño puede efectuarse por medio de técnicas que varían
intensamente no solo de una a otra empresa, sino aun dentro de la misma empresa,
según sea el nivel de personal y de actividad que desempeñe.
Siendo uno de los objetivos principales de la evaluación proporcionar una descripción
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas
de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y
confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema
califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Un sistema
estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y
comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la
estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo
ramo.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el
desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 21
22
MONDY, Op cit. P. 334
1.1.10.1 Métodos de evaIuación basados en eI desempeño durante eI
pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más
comunes son:
1.1.10.1.1 EscaIas de puntuación:
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las
opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores
numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus
ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las
desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de
puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve
menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan
general.
Los factores elegidos pueden estar relacionados con el puesto de trabajo y con las
características personales. Cada uno de los factores se define para que haya mayor
precisión y facilidad en la Evaluación del Desempeño del trabajador
22
.
1.1.10.1.2 Lista de verificación:
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Ìndependientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con
valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del
empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de
afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto
específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
22 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
23
Ìbid.
1.1.10.1.3 Método de seIección forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado
en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación
más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Ìndependientemente de las variantes,
los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones
de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el
puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase
sobre otra. Este método, se basa en la hipótesis bastante dudosa de que todos los
grupos de empleados tienen la misma distribución de realizadores excelentes, promedio y
pobres
23
.
1.1.10.1.4 Método de registro de acontecimientos críticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computador), el
evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo
el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control
sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para
proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que
lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con
lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la
fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Ìncluso cuando el supervisor
va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.
1.1.10.1.5 EscaIas de caIificación conductuaI:
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y
desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 23
seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.
1.1.10.1.6 Método de verificación de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el
experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía
al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal,
quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el
aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del
departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean
útiles deben ser confiables además de estar validados.
1.1.10.1.7 Métodos de evaIuación en grupos:
Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en
común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del
empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son
conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten
la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso
de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos
métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.
1.1.10.1.8 Método de categorización:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general,
se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto.
Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más
evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.
1.1.10.1.9 Método de distribución forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por
norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
24 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
24
Ìbid., p. 337.
distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).
1.1.10.1.10 Método de comparación por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad o severidad.
1.1.10.1.11 Método de EscaIas de caIificación con ancIa conductuaI:
Combina elementos de las escalas tradicionales de calificación y el método de incidente
crítico. Los individuos familiarizados con un puesto específico identifican sus principales
componentes, luego jerarquizan y validan el comportamiento para cada uno de los
componentes. Dicho método puede tener mayor aceptación por parte de supervisores y
subordinados porque exige considerable participación de los empleados. Proporciona
ejemplos de cada comportamiento facilitando la discusión de la calificación porque enfoca
conductas específicas. Aunque este método se realizó con el objetivo de vencer
debilidades de otros métodos, una de sus deficiencias es que los parámetros de
Evaluación se orientan a la actividad, no a los resultados
24
.
1.1.10.2 Métodos de evaIuación basados en eI desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeño.
1.1.10.2.1 AutoevaIuaciones:
llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy
útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que
se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las
autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de
mejoramiento.
1.1.10.2.2 Administración por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 25
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber
participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes
periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran
en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,
porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
1.1.10.2.3 EvaIuaciones psicoIógicas:
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste
en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a
continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El
trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una
evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar
decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
1.1.10.2.4 Métodos de Ios centros de evaIuación:
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se
les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo
especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes
psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en
términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal
que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
Se puede considerar que los métodos clásicos son rígidos y poco dinámicos, evalúan
pocos factores si se comparan con la integridad del individuo y de las variables que
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
26 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
influyen en su Desempeño.
Actualmente la actividad, competitividad y estrategias de calidad demandan la
aplicación de un método dinámico que permita un conocimiento más amplio del individuo.
Mas adelante veremos la propuesta que nos permite inscribir el modelo de gestión por
competencias, ofreciéndonos una visión integral del individuo en su trabajo, permitiéndole
a este desarrollar de un modo más eficaz sus potencialidades, haciéndolo cada vez más
competente en su desempeño y más competitivo para el mercado, a su vez este método
permite generar canales de comunicación entre el empleado y sus jefes. De igual manera
privilegia la Retroalimentación Retroalimentación la cual debe ser una cualidad
fundamental de cada método porque el intercambio personal apoya el compromiso que
puede y debe existir con la Organización y permite mayor conocimiento de las fortalezas,
necesidades y expectativas de los empleados en su puesto de trabajo.
En general, los métodos de evaluación del desempeño son extraordinariamente
variados, algunos aspectos importantes por considerar son:
Resistir la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño, capaz
de servir a todas las necesidades de la gerencia; un sistema grande y rígido puede traer
consistencia y uniformidad, pero no resulta práctico ni adecuado a la dinámica humana
de la organización.
Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su desempeño y evitar
comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciación concreta, impone una
concepción extremadamente artificial.
Enfocar los sistemas de evaluación del desempeño como sistemas abiertos y
orientados al desempeño futuro.
1.1.11Condiciones deseabIes para Ia evaIuación deI desempeño
Frecuentemente se observa que el proceso de calificación de los trabajadores se
suspende por múltiples razones. Para evitar esta situación Castillo Aponte (1993)
propone lo siguiente:
Establecer propósitos combinados de reconocimiento al desempeño especial y
mejoramiento del potencial de las personas.
Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo del evaluado.
Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medición de
desempeño.
Mantener transparente todo el proceso incluyendo la comunicación de los resultados.
Combinar el método de escala gráfica con el de incidentes críticos.
Utilizar factores tanto de resultantes como de comportamientos que sean medibles y
relevantes al ejercicio del cargo.
Ìncluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento
del desempeño del trabajador. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el
empleado y su supervisor inmediato.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 27
25
CHÌAVENATO, Ìdalberto. Op. Cit. Pag 262
Utilizar factores diferentes para las distintas categorías de trabajadores.
Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparar después, ésta calificación
con la hecha por el supervisor.
1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del
desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con
la política de Recursos Humanos establecida.
25
Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se
atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede
ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización
cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede
realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna
parte de control por parte del superior directo.
En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y
ejecución.
1.1.12.1 EI supervisor directo
El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño no es función
exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y debe
asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humanos. La persona encargada de
evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las
condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado,
diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos
no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un
plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano
de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y
control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de
acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado
por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de
Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por
intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.
1.1.12.2 EI empIeado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados
como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una
autoevaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
28 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
26
Molina, María Patricia. Op Cit.
relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En
este método, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su
superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos
del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera
responsabilidad del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de
comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de autoevaluación, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de
precisión de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior
sobre la evaluación del desempeño.
Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.
1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos órganos o departamentos
26
. La evaluación en este caso es colectiva y cada
miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.
Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel
será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la
consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un
representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente,
quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de
Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún
ejecutivo del área de Organización y Métodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación,
tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su
evaluación.
Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos
o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y
homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de
evaluación establecidos.
Ejemplo de una comisión de evaluación del desempeño.
Miembros estabIes permanentes
Presidente o Director
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 29
27
Herra, Sergio y Rodriguez, Nuria. Evaluación de Desempeño. Revista Acta académica, Universidad Autónoma de
Centroamérica, N° 24, Pag. 123-129, Mayo 1999
Director de Recursos Humanos
Especialista en evaluación del desempeño
Ejecutivo de organización y métodos
Miembros transitorios o provisionaIes
Director del área
Gerente del Departamento
Jefe de la Sección
Supervisor del evaluado
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la
evaluación por medio de comisiones.
1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Para el desarrollo del sistema de evaluación del desempeño se deben considerar los
siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia del desempeño
27
.
1.1.14.1 PIanteamiento de Ias Necesidades
En las organizaciones, las necesidades están determinadas no sólo por la personalidad
estructural de la misma, sino también por algunos elementos internos.
Para el diseño de un sistema de evaluación de personal, se requiere diagnosticar las
necesidades tanto de tipo técnico como de recurso humano de la organización a corto,
mediano y largo plazo.
1.1.14.2 SeIección de factores a evaIuar
Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qué tipos de
factores se deben evaluar.
Entre los factores de personalidad se deben evaluar la madurez, carácter,
temperamento, motivación, etc. y los relacionados con el desempeño: comportamiento,
cumplimiento de reglamentos, trabajos en equipo, etc.
1.1.14.3 Procedimiento
Después de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar,
las políticas sobre la administración de personal y las características de los individuos se
procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos:
Ìdentificación del evaluado.
Factores.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
30 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
Determinación de los grados: Se enuncia una serie de grados de intensidad de como
se podría presentar cada una de los factores en los diversos grupos considerados. Se
eligen cuatro factores para cada grado, en tal forma que cada uno determine un grado
diferente de identidad de como el factor se pueda presentar.
Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del
comportamiento.
Una vez elegidos los grados y hecha la revisión de su formulación en cuanto a
claridad, poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con base en
la ponderación hecha a los factores. Por ejemplo para tal fin se puede elegir una base de
100 puntos y se calcula el numero de puntos correspondientes en cada factor y este se
distribuye proporcionalmente en grados.
Observaciones del evaluador.
Plan de mejoramiento con el colaborador o empleado.
Antes de la aplicación definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba
En la cual se verifique su funcionalidad y comprensión. Este tipo de pruebas permiten
realizar ajustes de ser necesario.
1.1.14.4 Determinación de las escalas de calificación.
Para Ia determinación finaI deI desempeño se considera una escaIa de
cIasificación. Por ejempIo: Bajo, ReguIar, Bueno, muy bueno.
Desempeño bajo De 1 a 25 puntos.
Desempeño regular De 26 a 50 puntos
Desempeño bueno De 51 a 75 puntos
Desempeño muy bueno De 76 a 100 puntos
Recomendación para evaluadores:
Observe al evaluar la definición que se hace del factor.
Considere y escriba en el formato de respuesta e! valor de la descripción que mejor
se ajuste a la conducta y desempeño del empleado.
Evite las apreciaciones subjetivas hacia el empleado, las experiencias fuera del
trabajo. Califique pensando en el empleado frente a su trabajo.
Si tiene duda al calificar algún factor, observe al empleado y espere hasta tener
seguridad de la calificación que va a dar.
Tener razones firmes para dar una calificación, ya que en la retroalimentación a él
empleado se le debe de dar oportunidad de saber que se le evalúo.
La calificación debe reflejar la realidad del desempeño del empleado. Solo así esta
serviría como estimulo para el esfuerzo personal.
Es posible que al evaluar se encuentren factores que son difíciles de observar. En
estos casos se debe analizar si el factor se encuentra potencialmente en la persona.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 31
28
AUBREY, Daniels. Gerencia del desempeño. Mc Graw hill de management. 1993. Pag 193.
Utilice la forma guía correspondiente a lo que se va a evaluar.
Cuando termine de evaluar revise su calificación para determinar posibles errores en
los que haya podido incurrir.
1.1.14.5 Instrucciones para Ia CaIificación
Tome la forma guía que corresponde al oficio del empleado que va a calificar y lea
cuidadosamente cada uno de los factores tratando de identificar los del empleado.
Prepare el formato de calificación llenando los datos del encabezamiento.
Lea la definición de los factores asegurándose de comprenderlos y adáptelos a cada
caso específico. Ìdentifique el grado que mejor describe el comportamiento y desempeño
que esta evaluando y marque el número correspondiente en la hoja de calificación.
Continúe en igual forma hasta terminar todos los factores.
Discutir cada factor evaluado con el empleado evaluado.
Calificar de acuerdo a la tabla.
1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO
El sistema de retroalimentación presenta un valor importante para esta investigación, de
este proceso depende en cierta parte la respuesta que seproduzca en el empleado con
respecto a la satisfacción.
La información que se ha obtenido por experiencias personales y por comentarios y
experiencias de algunos empleados de ciertas empresas dan razón que los procesos
evaluativos que se han estado llevando a cabo son simplemente cuantitativos,
estadísticos, poco directos e impersonales, donde la comunicación entre el encargado de
la evaluación, el cual es muchas veces el supervisor, y el empleado es mínima.
Si se habla de un crecimiento o desarrollo, tanto en el ámbito empresarial, como
personal, y si lo que plantea la evaluación del desempeño es facilitar este desarrollo, será
necesario un proceso personal con el empleado que implique una comunicación abierta
con este para así poder detectar sus falencias y desarrollar todo su potencial. En este
caso, es el sistema de retroalimentación el que puede posibilitar un adecuado resultado
en el proceso evaluativo del empleado.
Aubrey C. Daniels
28
(1993) plantea que la retroalimentación es la información acerca
del desempeño que le permite a un individuo identificar factores a mejorar y generar por
sí mismo cambios en su desempeño. Este término según este autor se refiere a la
retroalimentación como una condición necesaria, pero no suficiente para un cambio en el
desempeño, es decir para que se generen cambios en el desempeño es necesario
combinar la retroalimentación con el refuerzo positivo (reconocimientos positivos acerca
de su desempeño). La función básica de la retroalimentación en la evaluación de
desempeño debe partir del hecho de que la información que esta ofrece contenga los
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
32 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
29
NASH, Michael. Cómo incrementar la productividad del recurso humano. Ed. Norma. 1988.Pag 162.
30
ÌBÌD., NASH, Michael. 1991. p. 163-169,197.
31
ÌBÌD., NASH. Michael. pag 163-169.197
comportamientos que deben cambiarse o mantenerse, si no es así pierde el carácter de
retroalimentación.
Cuando se habla de evaluación de desempeño y retroalimentación se hace
referencia a un aspecto muy importante para el desarrollo de estos procesos, este es la
fijación de metas, siendo estas las que proporcionan una estructura a cada desempeño.
A lo anterior Michael Nash
29
(1988) refiere lo siguiente: "La evaluación del desempeño es
básicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso que han
alcanzado con respecto a las metas fijadas. Cuando un gerente fija metas, evalúa el
desempeño y da retroalimentación, está proporcionándoles a sus empleados una
estructura, la cual. Tiene relación con el incremento de la productividad".
Cuando en la investigación se hace referencia a un plan de mejoramiento, este
concepto está directamente relacionado con un proceso de fijación de metas
complementado con la retroalimentación.
La evaluación de desempeño permite revisar qué metas están relacionadas con su
desempeño se han cumplido y qué metas se debe fijar el empleado para mejorar este.
Pritchard,
30
plantea que el proceso de fijar metas y ofrecer retroalimentación es más
benéfico para los empleados menos buenos que para aquellos que tenían un buen
desempeño y que el estado de ánimo de los empleados mejora cuando se da
retroalimentación y se fijan metas.
Es posible que el proceso de fijación de metas mejore el desempeño, en el sentido
que la persona dirige sus esfuerzos sobre metas concretas.
Según Atkinson y Feather
31
(1966) citados por Nash (1988) han demostrado en sus
investigaciones que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles, que
cuando las metas son fáciles o no existen.
La motivación al logro es un aspecto que interviene en el proceso de fijación de
metas, ya que como lo expresó Nash (1988), cuanto mayor sea la necesidad de alcanzar
el éxito mejores serán los resultado de este proceso. A su vez las personas con una alta
necesidad de logro piensan que las empresas están constituidas por individuos con
unidad de pensamiento y con una gran necesidad al logro.
Con la evaluación del desempeño, la retroalimentación y la fijación de metas se
pretende mejorar la calidad de desempeño del empleado, pero como ya se había
mencionado este cambio se produce más eficazmente cuando el proceso se asocia con
el refuerzo positivo, es decir, si el refuerzo positivo se asocia con mejoramientos en el
desempeño es posible que la retroalimentación adopte características de un refuerzo
condicionado.
1.1.15.1 RetroaIimentación InterpersonaI
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 33
32
LÓPEZ de MESA TRUJÌLLO. María Zoraida y TOBÓN PEREÌRA. Gustavo Adolfo. Estudio descriptivo correlaciona! entre las
¡deas irracionales, las relaciones interpersonales, los procesos de comunicación y Motivación en una Empresa de la Ciudad de
Medellín. Facultad de Psicología, Medellín: U.S.B. 1994
Los individuos que conforman la organización no solo conocen sus propios hechos o
actividades sino que se toman opiniones respecto a los hechos que por lo general se
convierten en algo real. Estas opiniones-hechos
32
originan desacuerdos y malentendidos
organizacionales. Afectando así la dinámica de la organización.
La retroalimentación que se hace por medio de la comunicación entre empleados y
jefes, debe hacerse responsablemente, es decir que se le comunica a éste que se piensa
de él y de su comportamiento en grupo.
Para que haya una verdadera asimilación se requiere de una comunicación y
retroalimentación sincera, permitiendo que la retroalimentación interpersonal dirija los
individuos y grupos.. Convirtiéndola en un elemento importante para el mejoramiento,
eficacia y confianza laboral.
1.1.15.2 Importancia de Ia retroaIimentación
La información que reciba el empleado o devolución de la información, acerca de su
desempeño se puede utilizar como reforzador para maximizar el potencial motivacional.
Los seres humanos tienen un deseo natural de saber cómo van progresando para
lograr metas. A través de la comunicación en el desempeño, la retroalimentación
permite satisfacer este deseo, ya que es un proceso en el cual se brinda información
acerca del desempeño, en donde la persona puede identificar cuáles son sus fallas y la
manera de él mismo cambiarlas, orientando este proceso hacia el autocrecimiento; a su
vez, también permite identificar sus fortalezas para que las potencialice en beneficio de
su desempeño.
Con la retroalimentación se posibilita que el empleado perciba la evaluación como un
medio de aprendizaje que lo llevará al autocrecimiento y no como un medio aversivo que
desprestigie su labor dentro de la organización.
Para que esta información se considere como retroalimentación debe cumplir con
unas funciones:
Ìdentificar la posición del interesado con respecto a una meta u objetivos.
Señalar qué es lo que se obliga a mejorar.
A los empleados les interesa saber cómo está su relación con la empresa, si su
trabajo es valorado y tenido en cuenta, qué tan cerca o lejos están de sus objetivos y
metas fijadas: sin ésta el empleado tendrá dudas acerca de sí su comportamiento es el
adecuado o no y la manera de cómo mejorarlos.
Es importante que la empresa se cuestione acerca de lo siguiente:
¿Recibe el empleado la información sobre los aspectos positivos y negativos de su
desempeño con frecuencia, o sólo se queda en el proceso de evaluación si es que lo
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
34 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
33
DANÌELS, Aubrey C. Gerencia del desempeño. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1993. Pag 194 y 198.
34
ÌBÌD. p. 124.
hay?
¿Cuánto tiempo pasa después de la evaluación para la retroalimentación de su
desempeño?
¿Se presenta información de tal manera que el empleado la pueda interpretar
fácilmente?
1.1.15.3 Beneficios de Ia retroaIimentación
Acerca de los beneficios de la retroalimentación Daniels (1993) sugiere que "la
retroalimentación es un aspecto inherente al hombre, hace parte de él tanto que muchas
veces no nos damos cuenta de su existencia. El hombre, constantemente en todos los
aspectos de su vida, tiene la necesidad de que lo evalúen y necesita que le digan cómo
se está comportando; por esto la retroalimentación se toma como un aspecto
fundamental para aprender"
33
.
En el desempeño, la retroalimentación es el medio más fácil y económico que se
puede utilizar para mejorar, ya que constantemente se hace énfasis en los empleados
para que las identifique. Teniendo en cuenta que por sí misma no genera cambios: el
mejoramiento real vendrá si se asocia con el refuerzo. El desempeño cambia con las
consecuencias directamente asociadas con ésta o con lo que se espera en el futuro. Si
no hay consecuencias asociadas con la retroalimentación. El desempeño no mejorará o
será temporal.
1.1.15.4 Características de Ia retroaIimentación eficaz
Como lo plantea Daniels
34
en el proceso de retroalimentación intervienen una gran
cantidad de factores que influyen para aumentar o disminuir su eficacia:
1. Ìnformación específica acerca del desempeño: La información debe referirse a
comportamientos y resultados diferenciados, tanto positivos como negativos, y
referentes a las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o
resultado.
2. Ìnmediata o frecuente: Le permite a la persona hacer los ajustes a su desempeño
antes de que se desvíe demasiado del nivel adecuado. Cuanto más pronto mejor y es
mucho más útil.
3. Acerca del desempeño que controla la persona: El desempeño debe ser algo que los
empleados puedan hacer por sí mismos.
4. Automonitoreada o por lo menos gratificada por el ejecutante: Se basa en la
responsabilidad directa del jefe inmediato y de su importancia y necesidad para dar
retroalimentación y refuerzo, son las funciones más importantes de un líder (Jefe
inmediato).
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 35
Hay cuatro razones por las cuales el jefe inmediato debe hacer la retroalimentación:
· Cuando éste se toma el tiempo de registrar y dar retroalimentación personalmente,
da el mensaje de que la información y refuerzo es importante.
· Las personas son conscientes de que el jefe está enterado de su desempeño; y
como el énfasis se hace en lo positivo y la manera de cómo mejorar, los empleados
sienten que el jefe está interesado en ellos como personas y por lo que hacen.
· El hecho de invertir tiempo en gratificar los datos hará que aprenda más acerca de
ellos, que si otra persona lo hiciera por él.
· Si el jefe registra los datos está más seguro de qué y cuándo reforzar a los
empleados a su cargo, que si los evaluara otro estamento.
1. Positiva: Es mucho mejor dar retroalimentación positiva sobre asistencia,
rendimientos, órdenes, procesadas correctamente, hábitos de seguridad,
comportamientos y relaciones interpersonales adecuadas. A la hora de hacer
seguimiento de comportamientos o resultados se debe optar por reforzadores para
mantener las conducías deseadas.
2. Relacionada con un punto de partida con metas y submetas: El empleado debe ser
muy claro y en lo posible el evaluador debe emplear medios gráficos, escritos, etc.
Que le faciliten la evaluación.
3. Veraz y real: Debe corresponder a la realidad, a los empleados no se les debe mentir
en ningún sentido.
4. La información debe referirse a comportamientos y resultados diferenciados tanto
positivos como los que está por debajo del nivel esperado y explicación referente a
las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o resultado.
5. El desempeño debe ser algo que los empleados puedan hacer por sí mismos.
6. Si la retroalimentación es negativa puede generar comportamientos como
ausentismo, miedo a las evaluaciones, represa el crecimiento personal etc.
7. Que sea antecedente para una consecuencia o refuerzo.
8. El empleado debe saber, su posición en cuanto a metas, objetivos y estándares para
así programarse en los mismos.
9. Fácil de comprender.
10. Dentro de la retroalimentación del desempeño es importante aclarar que es un
comportamiento y resultado.
1.Comportamiento: Son las acciones de las personas, es lo que se puede ver cuando se
observa a alguien trabajando.
2. Resultados: Son el producto de los comportamientos, es lo que queda una vez se
haya llevado a cabo un comportamiento.
3. Los resultados se pueden distinguir de los comportamientos porque los
comportamientos son activos y los resultados son estáticos e inactivos. No podemos ver
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
36 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
35
TORO ALVAREZ, Op cit., p 256
36
Ìbid. P. 261.
37
Los Ìndicadores de Gestión. Apparel Ìndustry Ìnternacional. www. Aiimag.com/aiiesp/archives/1098.html
a las personas produciendo un resultado, sólo las vemos ejecutando comportamientos.
Se puede concluir que la retroalimentación es un medio de ayuda. Es un instrumento
que ayuda al individuo a darse cuenta cómo su conducta afecta a otros y del grado de
armonía o discrepancia que puede haber entre los resultados de los actos y lo que el
empleado conscientemente quiere lograr.
1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y
EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
1.1.16.1 Productividad OrganizacionaI.
Al analizar la productividad de las personas y de la Empresa se encuentran implícitos dos
aspectos valorativos. Uno de carácter cualitativo que permite juzgar como bueno,
apropiado, conveniente, inconveniente, satisfactorio o insatisfactorio un nivel dado de
productividad. En este se espera encontrar amplias diferencias individuales de valoración
en la productividad. El otro aspecto es de carácter cuantitativo y se relaciona con los
valores numéricos asignados a diferentes niveles de productividad. Es de carácter más
objetivo aunque siempre está atado a cierta subjetividad que interpreta el resultado
numérico.
35
La productividad trae consigo un conjunto de condiciones que protegen la integridad
de las personas en el trabajo y les proveen los elementos indispensables para su
desarrollo, seguridad y salud, su funcionamiento armónico y niveles apropiados de
satisfacción
36
.
La productividad debe tener dos dimensiones: dirección y magnitud. La dirección
indicará si entre el período base (anterior) y el período presente ha ocurrido aumento,
disminución o ningún cambio. La magnitud mostrará el tamaño del cambio.
Un índice de productividad permite apreciar si se han logrado resultados previstos
para un período dado dentro de un plan, mostrando también la eficiencia con que se han
logrado esos resultados.
37
Bain, 1982, sugiere tres modelos de intervención para mejorar la productividad: a)
Manteniendo a un mismo nivel el producto o resultados obtenidos, pero simultáneamente
reduciendo el consumo de recursos. b). Manteniendo en un mismo nivel el consumo o
empleo de recursos pero incrementando la cantidad de los resultados. c). Aumentando la
cantidad de productos y al mismo tiempo reduciendo el empleo de recursos.
1.1.16.2 Factores que afectan Ia Productividad.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 37
Bain (1982), menciona tres factores generales que afectan la productividad Empresarial:
Métodos y equipos. La eficiencia de su diseño y empleo, el uso oportuno y
apropiado, el mantenimiento y ajuste periódicos pueden ser garantía de productividad.
Las Empresas que compiten por posición en el mercado con métodos y equipos
inadecuados presentan una eficiencia inferior a la de sus competidores, su efectividad y
productividad puede ser más baja comparativamente.
La utilización de la capacidad instalada. Es frecuente encontrar equipos e
instalaciones subutilizados. A veces se requiere recursividad e imaginación para hacer
uso intensivo de equipos e instalaciones cuyo subempleo constituye el lucro cesante e
improductividad.
Los niveles de rendimiento del personal: No basta contar con tecnología moderna o
con recursos económicos o financieros en abundancia si las personas involucradas no
son estimuladas e inducidas apropiadamente para desempeñar las actividades, si no es
escogida y ubicada con acierto y si no es dirigida apropiadamente.
Toro, 1991, menciona siete criterios no considerados por Bain.
La Gestión Gerencial: La calidad de los esfuerzos de los mandos de todos los niveles
para planear, organizar, dirigir, integrar y controlar tanto los asuntos técnicos y operativos
como los financieros, contables, de mercadeo, compras, ventas, producción, manejo de
información y principalmente de administración de los asuntos del personal.
La estructura organizacional: Si la estructura es una estrategia aceptada se
constituye en recurso eficiente para la productividad, de lo contrario la dificulta en
proporción a su grado de inadecuación.
Las comunicaciones: Su calidad, precisión, oportunidad, grado de formalidad y
penetración a todos los niveles funcionales de la Empresa es garantía de eficiencia y
efectividad
El clima de trabajo: Es un ambiente de seguridad, confianza y buena disposición, que
surge entre las personas de una Empresa, como resultado de la presencia de
condiciones: claridad con que todos los aspectos de la Empresa son presentados al
personal, el apoyo que se le proporciona, la confianza que se experimenta hacia la
dirección, la cooperación, la calidad de la tarea, la autonomía y otras condiciones de esta
naturaleza.
Los insumos y materias primas: En países en desarrollo como Colombia, en los que
la calidad de los productos no es una consigna general y unánime, puede ocurrir que las
materias primas requeridas para un proceso sean adquiridas con el criterio del más bajo
costo y su calidad puede ser inadecuada.
Las relaciones obrero- patronales: Determinan en buena medida el clima
organizacional, la satisfacción del personal y estos a su vez son responsables del
ausentismo, la rotación, quejas y reclamos y por tanto de las tensiones existentes en las
relaciones obrero- patronales. Se genera de este modo una especie de círculo vicioso
para bien o mal que tiende a perpetuarse.
Los procesos evaluativos: Esquemas de Evaluación del Desempeño personal
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
38 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
38
Toro Alvarez, productividad y desempeño.
convenientemente estructurados y administrados pueden ser promotores eficaces de la
productividad organizacional
1.1.16.3 Efectividad personaI.
Es la obtención real de los resultados que se ha propuesto una persona. En la
perspectiva de la Empresa y de la gerencia se trata del logro efectivo de las metas o
resultados que se le han asignado a un trabajador.
"Los resultados que interesan a la empresa pueden no ser de interés del individuo.
Lo que interesa al individuo no es necesariamente del interés de la organización. Los
conceptos de efectividad y productividad personal se aplican entonces diferencialmente.
En el caso de las metas, como de los propósitos individuales y de los resultados
asignados de la empresa puede hablarse de efectividad. Existiendo entonces una
efectividad personal de interés privado y subjetivo, en la que pueden encontrarse
resultados favorables y desfavorables. Mayor será la efectividad personal en la medida
que los resultados desfavorables sean pocos, irrelevantes o que no existan y se
obtengan, por el contrario mas resultados de interés personal o más significativos e
importantes. De acuerdo con esto podrán existir diferentes grados de efectividad personal
subjetiva, las personas podrán ser diferentes entre sí en efectividad y una misma persona
podrá mostrar una efectividad personal diferente en momentos distintos en los que
enfrenta situaciones semejantes.
38
El análisis de la efectividad personal puede ser revelador de conflictos, metas,
incompatibilidades o diferencias personales susceptibles de tratarse con acciones
educativas, motivacionales o con procedimientos administrativos de impacto sobre la
efectividad.
1.1.16.4 Eficiencia personaI.
Se refiere a la cantidad, calidad, frecuencia, costo, continuidad o cobertura de los
recursos o medios empleados por la persona para lograr un resultado particular.
El mismo resultado puede lograrse con mayor o menor eficiencia, en este sentido se
encuentran importantes diferencias individuales. La eficiencia se refiere al modo como se
haga uso de los recursos para lograr resultados.
Según Toro, 1991, los recursos o medios con los que puede contar una persona para
lograr lo que se propone son los siguientes:
Recursos físicos: Entre estos se pueden contar: Ìnformación, Herramientas, Equipos,
dinero, espacio y tiempo. Su empleo económico, oportuno y proporcionado al resultado
es indicador de eficiencia.
Recursos sociales: Son los que están a disposición de la persona, como el jefe,
compañeros, posición jerárquica, atribuciones sociales u organizacionales, que pueden
favorecer el logro de objetivos.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 39
39
Ìbid., p. 269- 272
40
TORO ALVARE2, Fernando. Contribuciones de la Salud Ocupacional. Ed . Cincel. Medellín. Colombia. 1992. Pag. 328-329
Recursos Psicológicos: Engloban todas las facilidades y atributos personales que
pueden ponerse en juego y al servicio de un resultado particular como las habilidades y
destrezas, los conocimientos, la experiencia, los intereses, el poder personal de influencia
en relación con otros relevantes para el propósito, la imaginación, recursividad, esfuerzo y
resistencia aplicados a la tarea.
Otros criterios son:
39
:
Cantidad: Se refiere al número de los recursos utilizados. Tanto el empleo excesivo
como disminuido de los recursos muestran ineficiencia. Debe existir una cantidad óptima
de aplicación de un recurso físico, social o psicológico, o de un conjunto de ellos.
Calidad: Se hará uso ineficiente de un recurso cuando aporta poco o nada a la
obtención del resultado previsto. Será de mejor calidad el recurso que más contribuya a la
calidad del resultado.
Frecuencia: La cantidad de veces que se realice una acción o se emplee un recurso
debe ser apropiada al resultado por obtener, en cuyo caso la frecuencia de la acción o del
uso se considera eficiente.
Costo: Hace referencia al valor económico o a la magnitud del esfuerzo físico o
psicológico que se debe asumir para lograr el resultado. Un valor o un esfuerzo por
encima de lo necesario constituye desperdicio o ineficiencia.
Cobertura: Se refiere a la utilización de todos los recursos necesarios o a la
ejecución de todas las acciones requeridas para obtener el resultado previsto.
Cuando el resultado al cual se aplican los recursos con eficiencia es independiente
del trabajo y de la ocupación puede hablarse de eficiencia personal. Si se trata de la
aplicación óptima de recursos para lograr resultados laborales, entonces se puede hablar
de eficiencia ocupacional.
Fernando Toro Álvarez
40
plantea que un sistema de evaluación puede afectar la
eficiencia del personal positivamente cuando concurren varias circunstancias:
La medición es objetiva, concreta y con criterios que son comprendidos y aceptados
tanto por el administrador del sistema como por los evaluados.
La medición es permanente y no esporádica. Se efectúa en los períodos de baja
demanda de trabajo, pero principalmente en los de mayor presión y exigencia.
La persona evaluada obtiene retroalimentación inmediata sobre el resultado de la
evaluación y este resultado le permite identificar fallas y corregirlas o le proporciona
estímulos por los aciertos que detecta.
En caso de fallas identificadas se tendrá en cuenta si el agente causal responsable
es el conocimiento, la habilidad o la motivación y se prescribirá el tratamiento adecuado.
La persona evaluada tiene voz y voto en el proceso de evaluación.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
40 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
41
Ibid., p. 275- 279.
La evaluación se realiza en clima de confianza, respeto, equilibrio y credibilidad entre
gerencia y empleados y entre jefe y colaborador.
El jefe proporciona oportunamente el apoyo, el estimulo y los recursos que se
encuentran bajo su control.
Cuando concurren circunstancias como ésta, es altamente probable que la eficiencia
y la efectividad se vean afectadas positivamente y por consiguiente el desarrollo
personal.
1.1.16.5 Productividad individuaI
41
La productividad individual es uno de los determinantes de la productividad
Organizacional. La productividad individual es la proporción existente entre los resultados
obtenidos, el Desempeño y los recursos consumidos. Consiste en el logro cabal de un
resultado a partir de la aplicación del Desempeño particular a la utilización y
transformación de recursos e insumos necesarios. Este concepto contempla la presencia
y relación de tres elementos: El producto o resultado, el Desempeño y el insumo o
recurso.
Cuando el Desempeño (acción humana) es apropiado, están presentes los recursos
necesarios y se producen los resultados esperados puede hablarse de productividad. El
Desempeño sería la parte humana aplicada a la transformación y uso de los recursos e
insumos, no se puede alcanzar un nivel de productividad si se retira el Desempeño
humano, pues sólo quedarían los insumos pero sin ninguna relación, ya que esta es dada
por el agente dinámico, transformador e intencional denominado Desempeño.
La productividad individual es importante porque constantemente en todos los
campos de interacción el hombre busca, espera o desea ser productivo, efectivo y
eficiente. Cuando se comprenden y aprovechan administrativamente los elementos de la
productividad personal se está en condiciones para mejorar las actuaciones individuales
en cualquier ámbito de desenvolvimiento humano.
La relación entre el Desempeño de las personas y los resultados organizacionales
está afectada directamente por la presencia, ausencia y calidad con que se hallen
presentes los recursos necesarios para la productividad y las acciones correctivas
deben aplicarse a cualquiera de los determinantes del Desempeño que se encuentre
en deficiencia.
1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS
Ìntroducción
La intención del presente capitulo es mostrar los aspectos más relevantes que desde
sus inicios hasta nuestros días ha desarrollado el modelo de gestión humana por
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 41
competencias; es decir, como surge, que autores han hecho estudios y aportes al modelo
y que características presenta.
Así como la gran mayoría de áreas de estudio que han surgido dentro de la
psicología organizacional, el modelo de gestión por competencias surge como una
respuesta a la demanda que hace el medio laboral por procesos de gestión humana,
(inicialmente selección de personal), que aporten de una forma contundente al éxito y
crecimiento de las compañías que los ocupa.
Encontraremos como la demanda del mercado mundial, presiona cada vez mas a las
empresas a competir (en términos de rivalidad) con aspectos que van mas allá de la
tecnología o la innovación en productos y servicios, pues ambos están ya al alcance de
todos, es entonces una nueva época, caracterizada por una revaloración de las personas
en las organizaciones, y también, la era del valor agregado. Surge entonces la pregunta:
Cómo agregar valor a las personas? La respuesta es muy simple, los psicólogos que
inician sus investigaciones en este campo, descubren que los factores de éxito de las
personas en su trabajo, les pertenecen, es decir, son el fruto de sus condiciones innatas,
de sus habilidades y de la experiencia laboral que les ha permitido perfeccionarlas y que
solo basta con descubrir esas formas de actuación exitosas, potencializarlas a su mejor
nivel y replicarlas con todo el equipo de trabajo, generando sistemas de capacitación y
entrenamiento que orienten, los perfiles de cada puesto, hacia los comportamientos que
garanticen el mas alto desempeño en el trabajo.
De esto se trata el modelo de gestión por competencias, de descubrir, las
competencias que hacen que una labor pase de buena a excelente o que permiten
descubrir como a veces pese a muchos esfuerzos de la compañía o del trabajador, los
resultados no son los esperados.
El modelo de competencias, busca formar personas competentes, en términos de
aptitud, para ir de la mano con las necesidades de cada empresa y así permitirle a esta,
estar en condiciones de surgir y sostenerse en el mercado.
¿Dónde esta entonces el valor agregado? Podemos decir que para que un modelo
de gestión por competencias sea coherente y efectivo en una organización, este debe
obedecer a su cultura, objetivos, misión, visión, es decir, a todo lo que hace parte de la
planeación estratégica de la misma, como decir, quienes somos, para donde vamos
exactamente y que necesitamos como equipo de trabajo en nuestra gente para lograrlo,
por lo tanto cada modelo de competencias es inherente a cada compañía y de la forma
como esta lo diseñe y gestione, no solo dependerá su éxito, sino también ese valor que la
hará diferente o especial en su medio y por lo tanto competitiva.
Veremos una definición precisa de la noción de competencias y una descripción
básica de los tipos de competencias que se pueden presentar, tema importante si
tenemos en cuenta que el modelo de competencias, esta determinado por dos procesos
esenciales del área de gestión humana como lo son, evaluación y entrenamiento, por lo
tanto delimitar con la mayor rigidez los tipos de competencias y a que tipo de
comportamientos se refiere cada una, permitirá evitar efectos de interpretación subjetiva
en los anteriores procesos.
Finalmente encontraremos, los pasos básicos del proceso, para la implementación
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
42 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
42
Lévy-Levoyer, Claude. Gestión de las Competencias. Ed Gestión 2000. Barcelona 2002
43
SPENCER, Jr. Mc CLELLAND D. and SPENCEr S. M. Competency Assessment Methods: History Research Press. 1994. 2
Whitear, Greg. Calificaciones profesionales nacionales. En: Competencia Laboral. Antología de Lecturas. Conocer. 1997.
44
GALLEGO, Mary. Gestión basada en Competencias. Revista Universidad Eafit. No.119.julio, agosto, septiembre. 2.000, p. 64.
45
CELÌS CARVAJAL, Lucero. Seminario taller. "Tendencias actuales en selección del personal¨. Medellín, 2000 p. 32.
del modelo, lo que nos permitirá mas adelante sustentar teóricamente, la propuesta del
modelo de Evaluación de Desempeño por competencias.
1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO
La necesidad que genera el surgimiento del concepto "competencia¨ en realidad es tan
antigua como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta
básica: ¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una empresa para
sostener el éxito de la misma?
42
Las competencias surgen de la consideración de cual es
el negocio de una empresa y de cuales son los atributos de su cultura. Desde este punto
de vista, es necesario plantearse cuales son las características del personal (ese
conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuaran como factores
clave del éxito. Además de identificadas, las competencias deben de ser definidas de tal
modo que todas las personas de la organización comprendan que significan exactamente
conceptos como "orientación al cliente¨, flexibilidad¨ o "innovación¨.
En 1973 el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un estudio
orientado a mejorar la selección de su personal, pues era este un problema de
permanente preocupación, fue entonces cuando se le encomendó al Psicólogo
Ìnvestigador David Mc Lelland
43
, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento
como un experto en motivación. Dicho estudio estuvo orientado a detectar las
características presentes en las personas a seleccionar, características que podrán
predecir el éxito de su desempeño laboral, tomando como variable fundamental: el
desempeño. Los resultados presentados por este investigador, revelaron aspectos
importantes tales como: Para que los seres humanos realicen las funciones
adecuadamente en el puesto de trabajo, depende de sus características propias, de sus
competencias, de los conocimientos y de sus habilidades¨
44
y "las pruebas psicológicas
de aptitud, que miden solo la capacidad académica o conocimientos, no constituyen
indicadores confiables del desempeño laboral o éxito en la vida¨
45
Se empieza, de esta
forma a hablar de las competencias como indicador del desempeño, desarrollando la
teoría y las practicas relativas a las competencias, extendiendo el uso de este termino
principalmente al ámbito laboral y empresarial para la selección del personal, procesos de
evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo de carrera.
Por otro lado autores tales como Klemp, Boyatzais y Spencer, complementaron la
innovadora labor de MacClelland, al generar metodología y criterios específicos de éxito
para individuos en diversos cargos o puestos de trabajo.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 43
46
MERTENS, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor, 1996. p. 1.
El concepto de Gestión por Competencias emergió en los anos ochenta con cierta
fuerza en algunos países industrializados, especialmente en aquellos que venían
arrastrando mayores problemas "para relacionar el sistema educativo con el productivo,
como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formación de mano de obra¨.
46
Por otra parte desde 1981 Ìnglaterra, empieza a aplicar técnicas de análisis como:
"Critica Ìncidente Tecnique¨ orientada a definir las habilidades básicas que debería tener
el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente.
Es así como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue creado en
1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que existía en Ìnglaterra,
Gales e Ìrlanda del Norte. La creación del NCVQ surgió a raíz de una revisión de las
Titulaciones profesionales que saco a la luz la necesidad de poner en practica una serie
de acciones urgentes para conseguir:
Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal más
cualificado.
Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos en el
puesto de trabajo.
Un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado.
Mayor calidad y consistencia en la evaluación y certificación.
Poner fin a la división entre titulaciones académicas y titulaciones profesionales.
En este mismo año un grupo de profesionales se une al grupo ingles e intenta
diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello técnicas
activas (simulaciones "reales¨) para medir las habilidades requeridas en los diferentes
cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el Departamento de Recursos
Humanos con las demás áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se
reconoce que el área de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la
organización la eficacia de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar
desempeños laborales exitosos. Este proyectose presenta a la Asociación Española de
Personal: AEDÌPE: desde entonces, se cambia el termino "Habilidades¨ por
"Competencias¨ y se inicia su difusión con mucho éxito.
Este mismo grupo organizo en 1990 una misión gubernamental que conoció e
investigo diversas experiencias de capacitación en el extranjero y declaro en su informe
(COSTAC) que un enfoque de competencia para la educación y capacitación, basado en
las normas dictadas por las empresas, ayudaría a abordar muchos de los problemas de
la formación profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la
implantación del sistema.
El diagnostico efectuado a la Capacitación, aunado con la clara visión de los cambios
que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones económicas y en el mercado de
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
44 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
trabajo, propicio el diseño y formulación del proyecto de Modernización de la Educación
Tecnológica y la Capacitación. Para su ejecución el Gobierno de México instaló el
Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, en 1995.
En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de
Guanajuato una versión preliminar del Libro: "Competencia Laboral: Sistemas,
Surgimiento y Modelos¨ dentro del marco del Seminario Ìnternacional "Formación basada
en Competencia Laboral: Situación Actual y Perspectivas¨.
La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formación y capacitación surge,
en primer lugar, porque se esta dando un cambio muy importante en la economía
mundial; caracterizado por el transito desde una economía dominada por la oferta a una
economía basada en la demanda. En segundo lugar, porque las transformaciones del
mercado exigen a las empresas adoptar modelos de producción flexible que, a su vez,
requieren esquemas de organización flexible y abierta que se basan en redes y equipos
de trabajo, ya no en la concepción reduccionista y aislada del puesto de trabajo. En tercer
lugar, se considero la transformación en el contenido de los puestos de trabajo. En un
modelo de producción flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportan cada
vez mas, sus conocimientos al proceso de producción y de participar en el análisis y
solución de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad
dentro de la empresa.
En los modelos anteriores el diagnostico de la capacitación, se caracterizaba por:
Enfoque de la capacitación dominado por la oferta. Los programas son diseñados,
aplicados y evaluados desde la academia o desde las áreas de recursos humanos de las
empresas.
La incompatibilidad entre la organización de los servicios de capacitación
organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las
demandas actualesde la población y la planta productiva. En el mundo del trabajo es
cada vez mas frecuente el cambio de perfiles ocupacionales.
Rigidez de los programas.En el sistema tradicional la formación se desarrolla
mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque
fueron diseñados con una sola entrada y una única salida. Así, dado el caso de
requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra posibilidad que
ingresar a tomar el programa completo y de este modo, repetir contenidos que ya se
conocen.
Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de entrada, el
trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios que le brinda el
centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los capaciten para un mejor
desempeño. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a través de la experiencia no le
son reconocidos formalmente porque no existen los mecanismos para ello.
El Sistema Normalizado de Certificación de Competencia Laboral fue propuesto con
las siguientes características:
Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios.
Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinación institucional, así como
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 45
47
MERTENS, Op. Cit. Pag. 23
48
CONOCER. La Normalización y certificación de competencias laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas.
Presentación en Power Point. Marzo de 1997.
una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitación.
Que provea al mercado información veraz y oportuna sobre lo que los individuos
saben hacer en el ámbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes
económicos.
Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las
necesidades de la población y de la planta productiva.
Un sistema con mayor posibilidad de actualización y adaptación.
Que conciba a la capacitación no como una actividad finita, de corta duración, sino
como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y
facilite la acumulación de conocimientos, así como el desarrollo de competencia laboral
que amplíe las oportunidades de superación y progreso personal y profesional de los
trabajadores
47
.
Más adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta entidad
elaboro diferentes propuestas alrededor del modelo de competencias, con el propósito de
contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y toma de decisiones
alrededor de la implementación de las competencias laborales. En este orden de ideas,
desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se
identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de la
nación, además se establecen requisitos que deben cumplir los trabajadores para el
desempeño eficiente en una ocupación (conocimientos, capacidades, aptitudes y
destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los
programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.
48
El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las
competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeño de una
ocupación determinada, para cuya determinación se parte de una descripción de
conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a
desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión; posteriormente estas serán
acreditadas por el ÌCONTEC, el cual a su vez, se encargara de elevarlas a la categoría de
Norma Técnica Nacional.
1.2.2 COMPETENCIAS
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de
McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir
únicamente con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de
las competencias directivas en el que preguntaban a un colectivo de directivos cuales
eran los comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su
puesto. Sin embargo, las competencias no están aun claramente definidas en este
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
46 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
49
LEVY-LEBOYER. Op. Cit. p.100.
estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de
personalidad.
1.2.3 Definición
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias
hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que
contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto. Siguiendo esta diminución,
conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporádicos y habituales. Ciertos
comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran
medida al éxito de una tarea o misión. Sin embargo el termino competencia se usa
correctamente solo cuando designa comportamientos habituales, debido a que son los
hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo.
Desde el siglo XV el verbo "competir¨ significo "pelear con¨, generando sustantivos
como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual,
COMPETENCÌAS, se define como: "comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación"
49
.
Por tanto una definición correcta del termino competencia seria, aquel
comportamiento observable y habitual que posibilita el éxito de una persona en su
actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables pero
son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del
observador.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes
elementos:
·Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización
de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de
percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas
psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos
orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como
"aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación
facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos,
su utilización orientada a
La práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio
aprendizaje. · Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 47
50
Organización Ìnternacional del Trabajo (OÌT) Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral. Disponible en:
http:///www.ilo.org/public/spanish/region.ampro/cintefor.html
ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance
contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones
heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, .-),
habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar
para analizar situaciones, tomar decisiones, .), etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar
una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y
hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar
preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, . (habilidades cognitivas),
reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican
habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla
(habilidades técnicas)
50
.
Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también
para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o
la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras,
aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción,
evaluación y entrenamiento de dichas habilidades. ·Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener
en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o
dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
· Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter
interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo
(dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que
ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
· Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos
personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto
a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su
potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos más
recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de
la personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los
sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes
situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento
dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
48 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
51
Ìbid.
52
CARDONAY CHÌNCHÌLLA. "Evaluación y desarrollo de las competencias directivas¨. En: Deusto Bussiness Review. Marzo-abril.
1999. N° 89.
autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la
Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplio
conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros
comportamientos. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de medios y
recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que
resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente, .) de las personas en su ámbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones
sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no
obstante, comprobar cómo interactúan entre sí, tarea que requiere un importante esfuerzo
de investigación en el futuro más inmediato
51
.
Cada competencia se define o se torna operativa, mediante una serie de descriptores
que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de este modo el nivel de
subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma
competencia dos o más personas puedan desarrollar.
1.2.3.1 Tipos de Competencias
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias
técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias
tecnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo determinado.
1.2.3.1.1 Competencias técnicas:
Suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo determinados puestos pueden requerir
cierto dominio del ingles o manejo de computadores, en este caso, dominio del ingles o
manejo de computadores serian competencias técnicas para esos puestos. Por ahora no
ahondaremos mas en ellas pues son muy especificas de cada puesto.
1.2.3.1.2 Competencias directivas:
son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada
empresa pueda enfatizar mas unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a
partir de análisis de la función directiva.
52
La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 49
53
Harvard-Deusto Business Review. Julio 1998
empresa. Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una
estrategia válida, puesto que entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa
para conseguir valor económico en el futuro.
Por lo tanto la función directiva incluye además de una dimensión estratégica, otra
dimensión intrategica
53
, esta última de dirige al desarrollo de los empleados y al
incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa, mientras que la
estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la intrategia se dirige al
desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión de
la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de los resultados económicos, la
intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los
empleados de la empresa.
De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias
directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados económicos, y las competencias intrategicas, que son aquellas
competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso
y confianza en la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente
empresariales, habría que añadir las llamadas competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal, son aquellos hábitos que facilitan una
relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y
desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante
con el entorno. Estas competencias miden la capacidad de autodireccion, imprescindible
para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las
competencias estratégicas e intrategicas y deben considerarse también como
competencias directivas.
Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus
directivos, para lograr sus fines específicos. El perfil de competencias elegido es una
expresión clara y especifica de la cultura que la empresa quiere promover y puede
utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.
1.2.4.2.1 COMPETENCIAS ESTRATEGICAS:
Es el grupo de competencias que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a
su relación con el entorno externo, para este grupo se proponen, competencias básicas
tales como:
· Visión de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
50 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
· Resolución de problemas
Ìdentifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de
síntesis y de toma de decisiones.
· Gestión de recursos
Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
· Orientación al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
· Red de relaciones afectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la
empresa y del sector.
· Negociación
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su
área de responsabilidad.
1.2.4.2.1 COMPETENCIAS INTRATEGICAS
Es el grupo de competencias directivas a que se refiere a la capacidad intrategica de un
directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo) y a su relación con el entorno, tales
como:
· Comunicación
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como
informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
· Organización
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su
seguimiento.
· Empatía
Escucha tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.
· Delegación
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 51
· Coaching
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
· Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de
su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
1.2.4.2.2 COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de
los otros dos grupos de competencias directivas. Propondremos una lista de cuatro
competencias básicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias.
· Proactividad
Ìniciativa: Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad.
Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se
le presentan
Autonomía personal: toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una
simple reacción a su entorno.
· Autogobierno
Disciplina: hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentración: mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas
durante un largo periodo de tiempo.
Autocontrol: controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
· Gestión personal
Gestión del tiempo: Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera
adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto
Gestión del estrés: mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial
tensión.
Gestión del riesgo: toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre
· Desarrollo Personal
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
52 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
Autocrítica: evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad
que lo circunda.
Autoconocimiento: conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el
ámbito profesional como personal.
Cambio personal: Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos
fuertes y superar sus puntos débiles.
Desde otro punto de vista se han clasificado las Competencias como; Primarias, si se
identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y
Secundarias, cuando son el resultado de la interrelación de varias, por ejemplo, en la
capacidad de negociar como competencia intervienen varios rasgos o características
primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al
conocimiento.
1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS:
El contexto socioeconómico mundial y nacional revela una amplia necesidad de buscar
nuevas formas de enfrentar desafíos altamente exigentes, en la actualidad fenómenos
como la globalización, el desarrollo tecnológico, etc, llevan a exigir a las empresas que
sean cada vez más competitivas, esto se traduce en que deben elevar sus rangos de
productividad, calidad, servicio e innovación. Estos altos estándares solo pueden ser
cumplidos si a las personas se les hacen mayores exigencias de rendimiento,
acompañadas por la necesidad de incrementar sus habilidades a través de procesos de
capacitación y desarrollo permanentes, esto desde luego confronta a las organizaciones y
a la sociedad sobre el cómo enfrentar tales exigencias. Actualmente, no es fácil que una
organización genera ventajas competitivas "reales¨ pues el modelo actual invita a ofrecer
productos y servicios de la mejor calidad al menor costo posible; no obstante, el no
ajustarse a esta norma de competencia solo derivara en el fracaso de la empresa o, en
casos menos extremos, a darle escasos márgenes de éxito.
Es en este marco global, el modelo de competencias emerge como una alternativa
viable y lógica para responder a tales demandas, ya que trasciende los limites que
pueden presentar los elementos comunes a todas las organizaciones, como producto,
precio calidad y se la juega por buscar ventajas competitivas en su equipo de trabajo,
rescatando las mejores habilidades de las personas y buscando Potencializarlas en favor
de los objetivos y estrategias organizacionales. En este sentido, el modelo de gestión por
competencias se caracteriza por acentuar la importancia de los aportes de cada una de
las personas que hacen parte de la organización para canalizarlos en torno a un proyecto
común.
Este modelo puede ser considerado como una propuesta de aplicaciones múltiples
dentro de la organización, ya que permite intervenir, capacitar y gestionar en términos del
factor humano, con una metodología de análisis que brinda elementos para actuar de
forma coherente frente a fallas o baches en los procesos y de igual manera provee de
información que permite generar valor agregado a través de los recursos ya existentes a
los productos y/o servicios de la compagina e incluso a su imagen corporativa.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 53
54
DÌAZ, Rogelio.¨ El enfoque de las competencias ¨, en: Psykhe, Revista Pontificia Universidad católica de Chile. Noviembre 2002,
Vol. 11, N° 2.
55
Dalziel, M. Cubiero, J & Fernandéz, G (19996). Las Competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos.
Madrid; ed. Deusto S.A.
Por lo tanto, resulta importante
54
, en la medida en que logra altos niveles de
rendimiento en las personas, enfatizando en la relación existente entre desarrollo
socioeconómico y la capacidad de las personas para construirlo; integra las demandas
del mercado de trabajo con una oferta educativa organizada en torno a las competencias
requeridas, convirtiéndose en un punto de convergencia entre la capacitación y el
empleo, permitiendo la flexibilidad requerida para enfrentar los fuertes procesos de
cambio que actualmente se están dando. Dicho de otra manera, el modelo de
competencias se encarga de generar procesos de aprendizaje permanente y analizar
como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a través de estos; por lo
tanto, se puede afirmar que el modelo de competencias surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de las
personas más eficaces que trabajan en cada empresa.
Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado
55
, lo que las ha
llevado a redefinir su visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y productos, etc.,
comprendiendo, que desde una perspectiva sistémica las diferentes áreas
organizacionales, antes independientes, hoy se constituyen en las estrategias
fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta perspectiva el área del gestión
humana como estrategia, tienen el papel preponderante de contribuir, desde su que
hacer, al logro de los objetivos de la organización.
El modelo de "Competencias¨ se constituye así tanto en una estrategia que permite
al área de gestión humana y desde ella a sus procesos (diseño de cargos, reclutamiento,
selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, entre otros), contribuir al
logro de los objetivos organizacionales, constituyéndose así en una estrategia
fundamental para la organización.
1.2.6 APORTES DEL MODELO:
Este modelo, se adopta recientemente para sustituir al tradicional modelo basado en
rasgos de personalidad. La diferencia entre ambos modelos consiste en :
1.2.6.1 ModeIo de Rasgos de PersonaIidad
Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben
terner las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes
son:
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo,
conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal
de tozudez o de valentía.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
54 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
56
MÌTRANÌ, A. Dalziel, M. & Suarez de Puga, G. Las Competencias. Bilbao. Ed. Deusto S.A. 1992
En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y
definirlos objetivamente.
No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de
una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los
sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).
Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no
suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen
sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la
persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el éxito laboral o en
la vida personal.
Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el
predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no
resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una nueva alternativa.
1.2.6.2 ModeIo de Competencias
Planteamiento básico
56
: Se estudian los comportamientos observables de las personas
que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En
contraposición al anterior, el enfoque de competencias:
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la
persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la
organización.
En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y
definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y
fiables.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la
observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y
con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Otros aportes del modelo de competencias son:
- Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque
también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente
satisfactorio.
- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares
en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha
ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera
excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque,
se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 55
57
CORRALES, María C. El modelo de gestión por competencias, apoyado tecnologicamente. En: El Agora. USB. Año 2. N°3.
Enero-junio. 2003
Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera
de cada uno: qué competencias y qué resultados.
1.2.7 PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO
Al establecer un modelo de gestión por competencias
57
, se hace necesario adoptar
algunas premisas básicas que avalaran las acciones gerenciales:
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias.
Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana
podrán agregársele nuevos desafíos. Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta
que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y
comportamientos de todos.
1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos,
por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación
de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital
intelectual como factor diferencial. La gestión por competencias, además de suplir estas
lagunas, aporta innumerables ventajas como:
Facilita la alineación de la gestión de recursos humanos a través de las
competencias.
La administración del desempeño se vuelve la herramienta central en la gestión de
recursos humanos.
Se genera una integración sistémica entre el qué y el cómo de la empresa.
La perspectiva temporal en la administración del desempeñose toma multinivel y más
grupal.
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
especifica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
56 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
58
www.uniovi.es/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicología/metodos.html. Qué son las Competencias?.
59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia deI futuro y Ios estiIos de pIaneación estratégica. Tercer Mundo editores.
Agosto 1992 pag. 31
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada
puestode trabajo.
La Gestión por Competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la
estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del
mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la
administración del capital humano.
La administración adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura
el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias
que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
El aporte de valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en
términos monetarios
58
.
1.2.9 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
59
Es muy claro que las reglas de juego que prevalecen en un ambiente competitivo
empresarial están regidas por la obtención de altos beneficios, es así, como en este
momento las empresas o productos cuya participación en el mercado sea escasa, deben
ser objeto de un replanteamiento estratégico para mejorar su posición competitiva o en
caso contrario recolocar sus recursos en otra actividad.
De aquí, que la Gestión por Competencias se convierte en una herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio, a
través de ella se impulsan a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo con las necesidades operativas; garantizándose el desarrollo y administración
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
En este sentido, diversos autores, como Hamel y Prahalad
60
destacaron los aportes
de la dirección estratégica, estos autores a través de la evolución de sus estudios,
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 57
60
GONZÁLEZ, MARTÍNEZ, Manuel. "De la gestión por competencias a la gestión por competencias personales¨. En: Ciencia y
Sociedad. Vol. XXV, N°1. Enero-Marzo 2000 p. 37
61
GÓMEZ, Cardona. Jorge. H. "Mapa de Competencias, estrategia en el recurso humano¨En: Clase Empresarial. N°54. Diciembre,
1997
62
Allen, David B. "Competencias Clave¨. En: ABC. Enero 4, 1998.
63
BUENO E. y Morcillo P. Dirección estratégica por competencias básicas distintivas: propuesta de un modelo. Publicado por el
Ìnstituto de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, en su documento ÌADE, N " 51, Marzo de 1997.
culminaron con el concepto de compendias esenciales o habilidades distintivas que
surgían de dos fuentes complementarias conformadas por los recursos y las
capacidades.
Los recursos, pueden ser tangibles o intangibles y engloban los medios físicos,
financieros, humanos, tecnológicos, y organizacionales de la compagina, pero que para
ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos y estar apoyados por las
capacidades de la compagina para coordinar esos recursos y destinarlos al uso
productivo.
Pero las capacidades, que resultan de la interacción, cooperación y toma de decisión
dentro de la organización, pueden ser fuente de habilidades distintivas coordinando
recursos comunes que pueden no ser ni únicos ni valiosos, pero que crean las fortalezas
en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacción del cliente; estos factores son generadores de
ventajas competitivas
61
.
Prahalad y Hamel, señalaron que el desarrollo de las habilidades para impulsar
competencias distintivas o esenciales, era el camino que se debía andar para alcanzar el
éxito. Entendían que la generación de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en
el mediano o largo plazo debían fundamentarse no tanto en la búsqueda de sectores,
empresas, productos con oportunidades especiales, sino en el aprendizaje continuo
capaz de crear esas competencias distintivas o habilidades impulsoras reales de las
ventajas competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades
62
que son
necesarios para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva en el mercado.
Eduardo Bueno y Patricio Morcillo
63
señalan que el concepto de competitividad no es
más que el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y
lograr una mejor posición relativa frente a sus competidores. Pero puntualizan, que esa
capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias básicas
distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas,
explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo interno y externo de
la organización. Y que mientras más específicas y difíciles de imitar, más asegurado
tendrá el éxito y su posicionamiento, aunque para que eso se produzca, la empresa
deberá desarrollar una estrategia de valorización de sus básicas distintivas a través de un
aprendizaje con competencias básicas distintivas a través de un aprendizaje continuo,
enmarcarcado dentro de las pautas previamente fijadas en su visión, misión y filosofía
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
58 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
64
Aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueden tener las diversas actividades de la empresa.
empresarial; ya que ese proceso de adiestramiento continuo exige el compromiso, la
motivacion y la participación de todas las personas involucradas en el proyecto
empresarial.
En esa idea, al igual que Hamlet y Prahalat Eduardo Bueno y Patricio Morcillo
coinciden señalando que el nivel le competitividad de una empresa depende de la
consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de las habilidades
distintivas no solo para generarlas sino además para protegerlas, potenciarlas y
regenerarlas.
Por ello estos autores plantean, que será conveniente que el proyecto empresarial se
fundamente en un modelo de mejora continua de la competitividad que gravite alrededor
de un pilar de competencias básicas distintivas.
En este modelo denominado de competitividad integral, están presentes tres
conjuntos de elementos o competencias básicas distintivas que deben de interactuar
adecuadamente y que son de carácter tecnológico, personal y organizativo; en el se trata
de resaltar que no hay buenas tecnologias sin personas con las capacidades de sacarles
provecho; al igual que no se puede disponer de personas competentes sin diseños
organizativos que contemplen el desarrollo de un sistema cultural y político que
incentiven las capacidades, aptitudes, actitudes, motivaciones de las personas que
componen la empresa.
El modelo de Bueno y Morcillo marca una diferencia, no por el planteamiento de
definición de competencias esenciales a través de los efectos que ellas generan en la
empresa sino también por la naturaleza de las competencias que van a conformar las de
carácter esencial.
Bajo este modelo de dirección estratégica por competencias se hace necesario que
la empresa defina desde el primer momento, lo que quiere ser y hacer en el futuro.
Lo que quiere ser, esta determinado por la visión, misión, filosofía y el plan
estratégico para conseguirlo que, como plantean en su trabajo, debe de servir de
encuentro entre las personas que participan en el.
Lo que hace la empresa esta profundamente relacionado con los recursos tangibles
e intangibles, incluyendo en estos los conocimientos que en alguna forma conforman su
capital intelectual y que son producto de su proceso de aprendizaje.
Y lo que es capaz de ser y hacer, es según ellos el reflejo de la calidad de sus
capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y
motivaciones.
Sin entrar en un análisis muy detallado de las tres competencias básicas distintivas,
podemos señalar como los aspectos más relevantes de ellas que:
Las competencias tecnológicas tiene una doble dimensión ya que deben ser
transmisibles, y combinatorias
64
; Además, deben estar soportadas sobre tres pilares que
se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 59
65
La gestión de recursos humanos se ha mantenido tradicionalmente en torno a la definición de puestos de trabajo, con lo que se
provocaba limitaciones a la movilidad, flexibilidad y motivación en el trabajo, en la actualidad en cambio una fuerte tendencia a
explotar las competencias personales.
Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y
especificas que tienen las personas que obtienen un determinado éxito en sus
actividades profesionales; convirtiéndose estas en competencias personales distintivas
cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas
en las mismas atribuciones
65
.
Las competencias organizativas son consecuencia de la integración en forma
coherente de las actitudes (visión, misión, filosofía); aptitudes (rutinas políticas,
aprendizajes); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias) que le
permiten interactuar internamente y externamente de forma eficiente, favoreciendo su
adaptación y facilitando el desempeño de las competencias tecnológicas y personales.
De este modelo, podemos retomar la gran importancia que se da a las capacidades,
a la que se refieren como la fuente de vida del área más dinámica y exclusiva de la
empresa; diciendo que son de difícil imitación por sus competidores, quienes desconocen
las habilidades productivas e ignoran donde y como se manifiestan los factores que
favorecen el máximo aprovechamiento de su recurso humano, patrimonio tecnológico y la
interacción de la organización.
Es la gestión por competencias el preludio para ir hacia modelos de gestión del
desempeño y posteriormente hacia modelos de gestión del conocimiento que pretenden
concentrarse en las mejoras del desempeño de las personas que conforman la
organización.
1.2.10 Gestión humana basada en competencias
Al abordar el tema, es necesario entender la gestión humana desde una perspectiva
estratégica, ya que es esta concepción la que le da sentido y la que permite al modelo de
competencias, agregar valor a los procesos de gestión humana en la organización.
Por gestión humana basada en competencias se entiende, la aplicación del modelo
de competencias como una herramienta con dos finalidades principales:
Orientar la propia gestión de las personas para que puedan conocer y comprender
cuales son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las
necesidades de la organización. La presentación de las competencias cualquiera sea su
tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio
desarrollo, la auto-capacitación y la regulación de las conductas en entornos de mayor
virtualidad y empoderamiento.
Orientar la gestión de recursos humanos alineando todas y cada una de las
funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa
las competencias requeridas por la estrategia institucional.
La diferencia entre el lugar que hasta ahora ocupaba en las organizaciones el área
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
60 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
66
DÌAZ, Rogelio. Arancibia, Victor, H. "El enfoque de las competencias laborales¨. En: Psykhe. Pontificia Universidad Católica de
Chile. Vol.11 N°2 2002 Pag. 207-214
67
Vamos a entender Capital Humano, como el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.
68
http://www.cinterfor.org.uy. Cuaderno de Trabajo Numero 7. Educación Técnico Profesional. Competencia Laboral y su Ìmpacto
en el Modelo de Gestión. OEÌ CÌNTERFOR/OÌT. Abril de 2001. p.
de gestión humana y una visión estratégica de la misma es fundamentalmente que en la
primera, las actividades tradicionales de esta área (diseño de cargos, reclutamiento,
selección, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, entre otros) son fines en si
mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada una tiene un propósito
pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras, cada una logra (cuando lo
hace) cumplir responsabilidades que en la practica no agregan valor y en muchos casos
no tiene ninguna relación con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una
organización el área de capacitación considera que su función fundamental es promover
y ejecutar programas de capacitación en si mismos, es decir, sin obedecer a un plan
estratégico, no se define cual es la contribución de estos al desarrollo de las personas y
del negocio, no se relacionan con las necesidades especificas de las otras áreas, no se
establecen indicadores de gestión que permitan evaluar su contribución, es decir,
finalmente, no es posible determinar su beneficio, lo que si es fácil apreciar es el
presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas allá de considerarse como un
"gasto¨ que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir.
66
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza
a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de
cada trabajador.
El desarrollo de un modelo de gestión por competencias, se convierte en una de las
principales herramientas en el desarrollo del Capital Humano
67
La gestión por
competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador
o de un profesional.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos
roles, responsabilidades y nuevos procesos, no solo para administrar los conocimientos
que hoy tienen los trabajadores y profesionales de la organización, sino también para que
esta "capacidad colectiva de hacer¨ aumenta a través de la incorporación de nuevas
prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
68
Aunque desde
esta perspectiva, el desarrollo de la empresa y con este el de las personas que trabajan
en ella y para ella se realiza de manera integral.
1.2.10.1 RESTRICCIONES A ESTA PROPUESTA:
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 61
69
Ìbid. p. 9.
70
QUÌJANO HERNANDEZ María H. Propuesta Modelo Evaluación por competencias. En: Revista Escuela Administración de
Negocios. N° 48; Mayo-agosto.2003 Pag . 54-71
1.2.10.1.1 Resistencia aI cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema
de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
reubica o molesta hasta que realiza una elaboración y apropiación de los nuevos
elementos implementados, convirtiéndolos de esta forma, en algo propio, y es ahí, en
donde empieza a adoptar y adaptarse a los cambios que han sido generados.
1.2.10.1.2 EI miedo a Ia grúa:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se
pueden recuperar a menudo fácilmente mas adelante (a través de una reventa), no así, el
capital humano que la empresa posea a través de un empleado, pues si este, elige
renunciar a su trabajo, quizás debido a una mejor oferta laboral, cualquier inversión
pasada que el empleador haya hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la organización al minuto en que el trabajador decida abandonarla. La única
persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privaran arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo
individuo en quien se hace la inversión.
69
Hasta el sigloXÌX, la inversión sistemática en Capital Humano no era importante para
ningún país y los gastos en educación, sanidad y formación eran irrisorios. Sin embargo,
con la revolución científica que se da a partir del siglo XÌX, la educación, el conocimiento,
y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de
un trabajador. Como resultado de esta evolución, el siglo XX, y sobre todo a partir de los
anos 50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante
primario del nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las
habilidades, los conocimientos, y los hábitos de sus ciudadanos esta es la era de las
personas.
Según Becker
70
, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin
una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada.
El Recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de sus habitantes.
Es fundamental entonces transformar la visión que se ha manejado, desde la economía a
la economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del
Capital Humano, que es lo que en esta década le dará la única ventaja competitiva
sustentable en el tiempo a la empresa. Por otro lado, aunque el Sistema de Certificación
de Competencias sea difícil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo
continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo,
de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las
ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
62 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
hoy en día.
Se puede también designarlas con las siglas CHAÌ (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Las
competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas
de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y
conocimientos adquiridos. Una personapresenta un perfil de competencias alto cuando
demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Esta comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios. Por ejemplo, cuantas personas, han adquirido nuevas
competencias o mejorado en algunas de las que ya poseían, probablemente habrán
adquirido un manejo excelente del Computador, entenderán a la perfección el sistema y
usos de la Ìnternet, manejaran mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son
pequeños aprendizajes que se agregan cada día en los roles de competencias
personales.
1.2.11 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN BASADA
EN COMPETENCIAS
Sin pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada
organización, la implementación de una gestión basada en Competencias obedece a un
proceso que debe incluir las siguientes fases:
1.2.11.1 Conformación deI Equipo "PaneI de Expertos":
Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión por Competencias es un
proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas e incide en los
proceso que tienen que ver con las personas en toda la organización, se sugiere
conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona
representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional
en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento
general de la organización.
Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete
asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al proyecto como
quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a
nivel de toda la organización.
Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es
quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos de
éxito (del área), además de las características requeridas en las personas para garantizar
un desempeño exitoso.
1.2.11.2 Identificar eI PIan Estratégico deI Negocio:
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 63
Si partimos de que este direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar a
ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión y
misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos
organizacionales, ya que este será el punto de partida para empezar a identificar cuales
deberán ser las características organizacionales y mas específicamente como deberá ser
el personal que labora en esta para garantizar a futuroelcumplimiento de dicho plan
estratégico.
1.2.11.3 Identificar Ia Misión deI Área o Grupo a Estudiar:
Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre sí una
relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la misión y
la visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla una "parte¨ de lo
que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en este punto la "Macro Visión
Organizacional¨, de este análisis desprenderse entonces que cada una de las áreas
define su propia misión, en concordancia con la misión organizacional, y en la cual se
establece en forma mas especifica sus contribuciones. A modo de ejemplo podríamos
citar la misión del área de mercadeo es diferente a la misión del área de producción, pero
ambas, entre otras, harán lo posible el logro de los retos de la organización.
Es este punto el que se toma como tercer paso en la implementación de una gestión
por competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma especifica la
contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será necesario revisar todos
los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no
agrega valor a la misión del área.
1.2.11.4 Identificar Ias Competencias requeridas en eI Grupo Estudiado:
Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las
competencias que "deberían¨ tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es
un ejercicio descriptivo y de análisis, del perfil de competencias que requiere el puesto,
por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los diferentes procesos del
área, se hace una relación de las competencias que diferenciaron, como se dijo
anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeño "normal¨:
En esta relación se definen las competencias personales, de desempeño y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definidas a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe
ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
1.2.11.5 Verificación de Desempeños Exitosos:
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que
trabajan actualmentey se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que
siempre encontramos' en diferentes áreas de las organización que se distinguen por
resultados altamente satisfactorios o desempeños que se consideran sobresalientes, en
este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observación
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
64 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
71
Serie PaItex Para Ejecutores Programa de SaIud. Gestión deI Desempeño basado en Competencias. Guía para
Gerentes. Estados Unidos. 2000
72
Hellriegel/Jakson/Slocum Jr. Administración: Un enfoque basado en Competencias. Ed. Thomson Learning. Santa Fé de
Bogotá. 2002
y análisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demás
medios que en la practica nos permitan identificar y confirmar las competencias que están
presentes en desempeños exitosos actualmente. Se recomienda tomar una, muestra
representativa del grupo estudiado para determinar como valida una competencia para un
oficio. En definitiva se trata de descubrir esos comportamientos y actitudes, que hacen
exitosa a alguna persona en el desempeño de una actividad.Se recomienda, en el
proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.
1.2.11.6 Estandarización de Ias Competencias
71
:
La etapa anterior ha permitido confirmar o negar las competencias que en el caso de
identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado. Se han considerado claves
para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite
establecer las competencias reales, de entrada (las que debe tener la persona al ingresar
a la organización) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y
previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para
cada uno de los cargos, es decir, se definen las competencias que a futuro requerirán las
personas que ingresen a la organización.
El proceso completo de Estandarización de Competencias incluye la definición de las
competencias organizacionales, funcionales (del área) especificas de grupo y de rol. Este
es un proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del tamaño de la
organización
72
.
Teniendo en cuenta la teoria sobre evaluación del desempeño y el modelo de gestión
por competencias, revisado hasta ahora, se vera a a contignación una propuesta que
respeta, los aspectos fundamentales de la metodología para la evaluación de desempeño
e incluye los aportes que nos ofrece la nueva teoria de las competencias.
1. REFERENTE TEORICO
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 65
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
66 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
2.1 MODELO GESTIÓN HUMANA
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 67
Integra Misión y Visión de la compañía con el proyecto de vida personal de todos los
colaboradores:
“El desarrollo y el avance de los colaboradores son la mejor garantía del
desarrollo y avance de la compañía y de la satisfacción del cliente”.
2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA
2.2. 1 GENERAL
Asegurar Ia eficiencia y productividad deI TaIento Humano orientada aI Iogro de
resuItados individuaIes y coIectivos frente a su roI dentro de Ia organización.
2.2.2. ESPECÍFICOS
Brindar a los responsables del proceso de evaluación de desempeño en cada
dependencia o compañía un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo, en
forma objetiva la calificación de sus colaboradores.
Ìdentificar brechas individuales y de equipo a partir de una Evaluación del
Desempeño
Desarrollar planes de acción dirigidos al cierre de brechas identificadas
Lograr un espacio de retroalimentación formal acerca del desempeño del personal
Administrativo y Operativo
Facilitar herramientas orientadas al aseguramiento del éxito individual y colectivo del
personal del negocio
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
68 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
Asegurar un plan de capacitación coherente con las necesidades de la compañía
Generar información que apoye de una forma objetiva los programas a desarrollar,
inherentes al área de Recursos Humanos
Evaluar algunos datos sobre debilidades y fortalezas de la organización que apoyen
los programas de mejoramiento.
2.3. METODOLOGÍA:
La metodología sugerida para la elaboración de este programa se apoya en la elección
de los siguientes métodos: escalas de puntuación, método de incidentes críticos y método
de evaluación por objetivos. El primero se aplica en el diseño del modelo de evaluación
para personal operativo porque facilita la medición de competencias cuando se trabaja
con una muestra grande de empleados; el segundo y el tercero se aplican al diseño del
formato de evaluación del personal administrivo porque se adaptan mejor al proceso de
evaluación de competencias de mayor complejidad.
2.3.1 PROCESO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
2.3.1.1 OBJETIVO
La Evaluación de Desempeño es el proceso continuo de fijarse objetivos y de evaluar el
comportamiento y los logros individuales y colectivos, durante un período de tiempo fijo.
Consiste en dar asesoría y retroalimentación sobre cómo mejorar el desempeño del
individuo y del grupo, así como la calidad de las relaciones de trabajo. Un mejor
desempeño se logra cuando las personas tienen claridad sobre las prioridades y los
objetivos, sobre las destrezas que hay que mejorar, con discusiones constructivas entre
supervisores, empleados y equipos, y con acuerdos sobre cuál debe ser el enfoque para
hacer mejor el trabajo.
2.3.1.2 PERIODICIDAD
Con el fin de generar información constante que permita la verificación de las metas
trazadas, así como el seguimiento a los planes de mejoramiento y la identificación de
nuevos puntos de trabajo, se recomienda ejecutar el programa de Evaluación de
Desempeño dos veces al año. Estamos hablando de marzo y septiembre
preferiblemente.
2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 69
DESEMPEÑO NIVEL ADMINISTRATIVO
PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL ADMINISTRATIVO
2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO NIVEL OPERATIVO
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
70 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NIVEL OPERATIVO
2.6 Descripción deI proceso E.D Administrativo:
Capacitación de Ios evaIuadores: Es importante destacar que la objetividad del proceso
se debe garantizar, a través de diferentes aspectos del mismo, entre ellos, debemos
recalcar que es importante que la evaluación de desempeño sea gestionada por el
superior jerárquico de cada empleado, pues es este quien verdaderamente conoce su
gestión y las condiciones de la misma; sin embargo este superior pese a los
conocimientos y concepto sobre su subalterno, no necesariamente posee las
herramientas suficientes para aplicar el instrumento de E.D adecuadamente. Por lo tanto
la parte inicial del proceso será una capacitación a todos los jefes de área y mandos
medios con personal a cargo. Dicha capacitación debe contener instrucción en los
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 71
siguientes ítems:
Revisión cultura, objetivos, misión y visión de la compañía, junto con toda la
información que hace parte de la planeación estratégica de la misma.
Presentación del programa de evaluación del desempeño, señalando sus objetivos y
alcances.
Presentación de formatos y su utilización adecuada, como diligenciarlos y como
manejar las escalas de calificación de una forma objetiva(cabe señalar que este proceso
nunca se librara totalmente del sesgo subjetivo del calificador)
Conducción de la evaluación, y recomendaciones para la entrevista.
Como retroalimentar y generar compromisos.
Como realizar el seguimiento a los compromisos realizados.
PIanificación de objetivos: dentro del modelo de evaluación por competencias,
señala una marcada diferencia con el modelo anterior. Estos objetivos, se refieren a
metas que el colaborador debe alcanzar en el cumplimiento de sus responsabilidades,
por tanto a cada responsabilidad o función dentro del manual de descripción de cargos
debe corresponder un objetivo medible o calificable que permita una ejecución mas clara
del cargo, como también facilita la evaluación contra parámetros objetivos, por estar
claramente definidos.
Lectura carpeta trabajador: esta carpeta se como se espera debe contener
información, diversa sobre aspectos importantes del empleado, como: contrato de trabajo
y modalidad del mismo, fecha de ingreso, cargo inicial, promociones, cambios de área,
licencias, incapacidades, llamados de atención, etc. Así como también su anterior
evaluación la cual servirá de contraste con la actual, pues en ella se observaran, los
compromisos anteriores, nivel de mejoramiento actual y desarrollo de nuevas habilidades.
De la misma manera que se podría encontrar por el contrario un detrimento en el
desempeño.
Levantamiento información competencias para eI puesto: esta información se
obtiene del manual de cargos, pero de no existir este o para complementarlo, es
conveniente, revisar previo al proceso de E.D cuales son los comportamientos que
permiten una ejecución más exitosa del cargo, esto corresponde a la aplicación de la
metodología: "Técnica de incidentes críticos¨. Dicha información nos permite confrontar
en el formato, si las competencias que esta implementando el empleado en su cargo,
coinciden con las esperadas, para una adecuada ejecución.
Citación por escrito: es importante darle al proceso la seriedad y la rigurosidad
necesarias generando en el colaborador las expectativas adecuadas para facilitar el
proceso, como un procedimiento importante dentro de la compañía, que a su vez le
permite hacer un balance periódico sobre su gestión, así como también le brinda asesoria
y apoyo.
EvaIuación por coIateraIes: este procedimiento corresponde mas a la actual
evaluación de 360°, siendo este un formato de evaluación excelente que permite una
visión completa y objetiva del colaborador en todas sus áreas de desempeño y contacto,
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
72 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
sin embargo en esta propuesta, no pretendemos un modelo tal, pero consideramos
pertinente para dar mayor objetividad al proceso, proponer otro punto de evaluación del
empleado, distinto al de su jefe inmediato, por lo tanto anexamos el formato para
evaluación de competencias por colaterales, que puede ser usado para recoger
información de pares u otras áreas que se sirven del servicio del evaluado, pues
finalmente ambos posibles evaluadores son clientes internos vitales en la dinámica
organizacional.
A continuación se presentan algunas recomendaciones para garantizar el éxito de la
evaluación:
Asegurar eI Anonimato: Cerciórese de que ningún empleado, en ninguna
circunstancia, sepa cómo respondió una persona específica en una evaluación de grupo
(el caso del jefe es una excepción a la regla porque conoce todas las evaluaciones).
ResponsabiIizar a Ias personas que responden: Los jefes deben discutir los
aportes de cada miembro en el equipo de evaluación, permitiendo que cada uno sepa si
utilizó de manera apropiada las escalas de calificación y si sus respuestas fueron
confiables.
Impedir que eI sistema se convierta en una cacería: Es posible que algunas
personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una evaluación demasiado
elevada o muy baja. Quizá los miembros del equipo intenten coludirse dándose
calificaciones altas. Los jefes deben detectar las respuestas que obviamente no sean
válidas.
UtiIizar procedimientos estadísticos: Usar porcentajes ponderados u otros
enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes deberán tener cuidado
con el uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar el sistema.
Identificar y cuantificar Ios sesgos: Comprobar los prejuicios o preferencias del
grupo con relación a la edad, el género, el origen étnico u otros factores. El éxito depende
de la forma en que los gerentes utilizan la información y de la justicia con que se trata a
los empleados.
Entrevista EvaIuador CoIaborador: el propósito de la entrevista de evaluación es
que el jefe inmediato (evaluador) y el colaborador (evaluado) tengan la oportunidad de:
Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.
Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas
donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.
Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las
prioridades del área y de la institución misma.
Ìdentificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.
Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.
Acordar las metas para el siguiente ejercicio.
La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 73
Programar y Preparar la entrevista.
Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar
Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño.
Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.
Ser lo más específico posible, evitando las vaguedades.
Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona.
Ìdentificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede emprender para
mejorar su desempeño.
Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.
La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una
oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un diálogo donde se
desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo; detectando, al mismo tiempo,
aquellas áreas donde se presenten problemas.
Los problemas detectados deberán ser comentados abiertamente, identificando
claramente las áreas de mejora. Para esto, es de gran importancia que se estimule al
evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el
evaluador imponga los suyos propios. Los problemas deberán ser abordados con el
objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo así
temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador.
Conducción de Ia Entrevista
Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una atmósfera
cordial.
El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo
bien desarrollado y las áreas de mejora. Toda crítica deberá realizarse de manera
constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos.
Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el
evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no fue
satisfactorio.
Siempre que sea posible, el evaluador deberá concluir la entrevista con algún
comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas
fijadas.
RetroaIimentación: este punto de la evaluación podríamos nombrarlo el "momento
de verdad¨pues es la esencia de la retroalimentación la que hace valiosa e importante la
E.D si ella no sirviera para comunicarse de cara al empleado y valorar con el los efectos
de su labor, no tendría sentido, esta fase es mas constructiva si el evaluador comprende
las causas de los éxitos y fracasos y puede mantener una conversación abierta y objetiva
con el empleado, y constituye el cierre del proceso con el empleado, implica un ejercicio
de análisis del evaluador sobre las variables de la situación del empleado y favorece la
construcción de metas a cumplir para el siguiente periodo a evaluar. Las cuales se
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
74 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
73
Samieri, Roberto, metodología de la investigación. Mc Graw Hill. Editores. Mexico 2003 pag. 437
74
Rojas Soriano R. Guia para realizar investigaciones sociales, Mexico.2001; Ed. Plaza y Valdes Pag. 150
convierten en verdaderos compromisos dependiendo de la forma seria y rigurosa en que
se lleve la entrevista y la devolución de la conclusiones del evaluador.
Codificación de datos: El objetivo de esta etapa del proceso es asignarle un valor a
cada una de las categorías (competencias) evaluadas, con el fin de poder utilizar estos
resultados de manera practica, lo cual es indispensable para su análisis. El procedimiento
puede hacerse manualmente o recurrir a la utilización de alguno de los softwares que
existe en el mercado, como el SPS para windows o el MÌNÌTAB. En cualquiera de los
casos es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:
Si se trata de codificar preguntas cerradas podemos seguir la propuesta
metodologiíta sugerida por Roberto Hernández Sampieri
73
que consiste en:
Codificar las categorías de items o preguntas
Elaborar el libro de códigos
Efectuar físicamente la codificación
Grabar y guardar los datos en un archivo permanente
Cuando se trata de información cualitativa como por ejemplo la que encontramos en
los formatos de entrevistas, con preguntas abiertas, se procede "a cerrar las respuestas¨.
Para ello podemos recurrir a la metodología sugerida por Rojas
74
.
Se selecciona un numero representativo de cuestionarios, utilizando un método
adecuado de muestreo
Observe la frecuencia con que aparece cada respuesta a la pregunta
Elija las respuestas que se presentan con mayor frecuencia
Clasifique las respuestas elegidas en temas, aspectos o rubros, de acuerdo con un
criterio lógico; cuidando que sean mutuamente exluyentes
Dé un nombre o titulo a cada tema
Asignele un código a cada patrón general de respuesta.
AnáIisis de Ia información: El análisis de los datos debe ser coherente
Con la naturaleza de la información cualitativa o cuantitativa recolectada.
Para el análisis cuantitativo, se recomienda utilizar el programa SPS, de acuerdo al
tipo de tendencias y variables que queramos observar.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Ìdentifique con claridad el tipo de analisis que mas se adecue a los objetivos que
usted pretende alcanzar con la evaluación. Por Ejemplo: desea usted establecer una
relación entre la presencia de determinada competencia y el aumento del desempeño.
Desea comparar el desempeño de algunas áreas de la organización con respecto a otras
en términos d¨e la presencia o no de una competencia, desea conocer los perfiles
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 75
individuales de los empleados.
Seleccione el programa de analisis (SPS, MÌNÌTAB, Etc)
Ejecute el programa
Ìnterprete los datos
Para el análisis cualitativo, se procede de la siguiente manera:
Describa cada categoría
Atribuya un significado a cada categoría
Ìdentifique los contextos en los cuales aparece con mayor frecuencia esta categoría
Establezca relaciones entre las categorías
Ìnterprete la lógica y el sentido de las categorías
ConcIusiones y pIan de acción: Las conclusiones obtenidas de todo proceso de
evaluación de desempeño por competencias, deben integrar, tanto la dimensión
cualitativa y cuantitativa y deben estar orientadas a la obtención de resultados prácticos
en este sentido las conclusiones deben suministrarle los argumentos necesarios para
justificar cualquier tipo de transformación en la estructura y en la dinámica organizacional;
aspectos que deben traducirse en la elaboración de un plan de acción.
EI pIan de acción es eI diseño de una estrategia organizacionaI cuya finaIidad
es eI aIcance de Ios objetivos de Ia empresa, mediante programas de capacitación,
diseño de pIanes de incentivos, Promociones, rediseño de puestos de trabajo,
mejoramiento de estrategias de comunicación, programas que pretenda afianzar Ia
cuItura organizacionaI o mejorar eI cIima.
2.6.1 PersonaI Operativo
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
76 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
Personal Operativo
2.6.2 Formato EvaIuación PersonaI Operativo
EVALUACÌON DE DESEMPEÑO
(PERSONAL OPERATIVO)
Nombre: Cargo:
Fecha: Area:
Periodo Evaluado: Desde: Hasta:
Fecha de Ìngreso: Período de Prueba:_____ Otro:______
Nombre Jefe Ìnmediato: Cargo:
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 77
FACTORES DE APRECIACION ESCALA
COMPETENCIAS TECNICAS
Conocimiento deI trabajo:Nivel de conocimiento para desempeñar los
diversos deberes relativos a su cargo
Destrezas: Es hábil para ejecutar las tareas básicas del cargo
Rendimiento:Ritmo de trabajo. Rapidez con que realiza su trabajo
CaIidad: Se ajusta a los estándares de calidad establecidos para su labor,
ejecuta sus tareas con alto nivel de efectividad.
DiscipIina: Cumplimiento del reglamento interno, normas y políticas de
personal. Asistencia y puntualidad al trabajo
Competencias profesionaIes
Trato con eI CIiente:Forma como se comporta con los usuarios. Cortesía y
cordialidad en su trabajo. Satisfacción de las necesidades de los clientes
Trabajo en equipo: Participa activamente en la consecución de una meta
común, incluso cuando la colaboración no implique la satisfacción del interés
propio
Espíritu de CoIaboración e Iniciativa: Aceptar y realizar labores adicionales.
Desempeña tareas difíciles o desagradables cuando es necesario. Realiza sus
deberes sin necesidad que sea mandado. Ayuda a sus compañeros en sus
trabajos.
ResoIución de probIemas: Ìdentifica los puntos clave de una situación o
problema, es capaz de sintetizar y tomar decisiones
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Autocritica: Evalúa con frecuencia y objetividad su propio comportamiento,
con el fin de cambiar, fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles
Ambición: busca ocupar posiciones más altas, muestra conductas orientadas
al desarrollo de su carrera y al éxito.
Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas
que se le presentan
Energia: Es habiI para crear y mantener un niveI de actividad intensa.
capacidad para eI trabajo duro. ImpuIso
TOTAL PROMEDÌO
ESCALA DE NOTAS
1 DEBIL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTIMO
1 DEBÌL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTÌMO
2.6.3 FORMATO ENTREVISTA
¿EN QUE ASPECTOS DE SU TRABAJO HA ENCONTRADO DIFICULTADES?
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
78 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
¿CUÁLES SON LAS RAZONES DE SATISFACCION E INSATISFACCION EN SU TRABAJO?
SATISFACCION:
ÌNSATÌSFACCÌON:
OBSERVACIONES:
Firma Jefe ÌnmediatoFirma Jefe mediatoFirma Colaborador
2.6.4 PersonaI Administrativo
Con eI fin de faciIitar eI diIigenciamiento deI apartado objetivos deI área en eI
formato, evaIuación personaI administrativo, presentamos a continuación Ia
metodoIogía para recoIectar y pIantear Ios objetivos de cada área de trabajo.
2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DE METAS:
El proceso de definición de metas consiste en el establecimiento anticipado de resultados
observables y medibles, que se desean alcanzar en forma programada; con la intención
de cumplir con los objetivos del área de la unidad administrativa, de la dependencia o
entidad, en un periodo definido.
El propósito fundamental del establecimiento y definición de metas es la medición de
logros específicos, ya que éstos deben arrojar datos cuantificables que permitan verificar
el avance y/o resultados obtenidos. Dichos logros se verán reflejados en aportaciones a
la dependencia o entidad.
Derivado de lo anterior, y con el objeto de apoyar a los jefes inmediatos responsables
de este proceso, e independientemente de la naturaleza del trabajo que tengan que
desarrollar los colaboradores bajo su mando, se ha estructurado el siguiente método que
facilitará el establecimiento y definición de dichas metas; razón por la cual, deberán
cubrirse las etapas aquí establecidas.
Etapa I: Determinación del propósito general del área a su cargo, identificando:
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 79
El objetivo esencial del área.
Las funciones que se desarrollan.
Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en forma adecuada.
Áreas de oportunidad que deben mejorarse de manera inmediata.
Etapa II: Ìdentificación de las actividades clave del área a su cargo y definición de los
objetivos prioritarios de la misma; para lo cual, se deberá:
Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para establecer
un orden de importancia
Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor importancia e
impacto tengan en el área.
Definir los objetivos prioritarios del área en cuestión, mismos que deberán ser
alcanzados con la realización de las actividades clave que fueron ya definidas; para ello,
el responsable de este proceso deberá:
Establecer un número limitado de objetivos generales que deberán alcanzarse en un
periodo determinado.
Definir los objetivos con precisión, para poder delimitar específicamente los
resultados esperados.
Seleccionar los objetivos, en función del valor de impacto que tienen en los
resultados que debe lograr el área.
Etapa III: identificar el propósito de trabajo de cada uno de los integrantes del área;
para lo cual es necesario:
Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el propósito del
trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
Ìdentificar qué necesitan los colaboradores que desarrollan las actividades, para
cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades.
Determinar la contribución que se espera de los colaboradores para alcanzar los
objetivos del área.
Etapa IV: Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal
bajo su mando; lo anterior para que, con base en el conocimiento que tenga de las
funciones del área y del propósito de cada puesto, elabore un borrador con las metas que
reflejen actividades que se han considerado importantes para desarrollarse por cada uno
de los integrantes del área; solicite a su personal que elabore también un borrador de sus
propias metas que considere importantes a desarrollar, comprobando para tal efecto que:
Estén vinculadas a los objetivos del área y referidas a resultados o situaciones
específicas.
Consideren los aspectos más importantes del trabajo.
Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro del período anual de
evaluación.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
80 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
Etapa V: Establecimiento de metas Para la definición de metas que propongan tanto
el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el grado de
avance del trabajo por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, se
recomiendan las siguientes reglas:
Establezca cada meta de de manera precisa y cuantificable.
Redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo siguiente:
Use un verbo activo que haga hincapié en la realización, por ejemplo: analizar,
revisar, elaborar, apoyar, etc.
Determine un resultado específico que pueda medirse tanto de manera cuantitativa
como cualitativa.
Especifique un tiempo o fecha límite para alcanzar la meta.
Mencione únicamente las metas establecidas y la fecha de realización, haciendo
caso omiso del por qué y el cómo.
Procure que las metas sean retadoras pero alcanzables.
Confronte la definición de las metas con las políticas existentes y los procedimientos
de la organización; en caso de conflicto, modifique las metas que no concuerden.
Discuta su borrador de metas con el borrador de su personal hasta alcanzar un
consenso que permita definir, con un acuerdo mutuo, el establecimiento de las cuatro
metas prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que las metas serán
viables en la medida en que cuenten con el compromiso personal del servidor público
responsable de su realización.
En suma, al describir las metas, se deberá buscar que éstas:
Estén diseñadas para fortalecer y mejorar el desempeño. Se fundamenten en las
funciones sustantivas del puesto que ocupan y contribuyan al logro de los objetivos de
sus áreas departamentales y de la propia Unidad.
Sean claras, objetivas y de fácil medición cuantitativa.
Se establezcan para cumplirse en el período de un año, con una revisión semestral,
para dar seguimiento a los logros, mediante su verificación o, en su caso, se realicen las
mejoras correspondientes
se dirija, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientación de beneficio
para su lugar de adscripción. El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluación,
deberá calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de
las metas, en términos de los indicadores de "Resultados y Oportunidad¨.
Formato EvaIuación PersonaI Administrativo
(A IIenar por Jefe Jerárquico)
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 81
Nombre :_________________________ Formación
:__________________ Antigüedad en Ia empresa : __________ Jefe Jerárquico:
______________ Antigüedad en eI cargo : __________ Gerente: ______________
Nombre :_________________________ Formación
:__________________ Antigüedad en la empresa : __________ Jefe Jerárquico:
______________ Antigüedad en el cargo : __________ Gerente: ______________
SeñaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio
precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos :
Señale los eventos o situaciones especiales que marcaron el ejercicio precedente
(positivos o negativos) Positivos : Negativos :
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Debil A mejorar Bueno Optimo
Gestión Técnica
Manejo de sistemas
Conocimientos relacionados
con su profesión
Conocimientos relacionados
con Sus funciones
Manejo de idiomas
Presentación de informes
Gestión Financiera
y Administrativa
Optimización de recursos
económicos
Presupuestar y organizar
proyectos
Administración del tiempo
Recopilación y análisis de la
información
Plantación y organización de
proyectos
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
82 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Débil A mejorar Bueno Optimo
Gestión de Recursos
Humanos
Liderazgo
Ìntegración y Desarrollo de los
Colaboradores.
Ìmplementación de la
Capacitación
Gestión ComerciaI
Satisfacción Cliente
Seguimiento relación con el
Cliente
Manejo de descuentos
Utilidad
Venta
Gestión CaIidad/SaIud Ocp.
Consultorías de Calidad
Control de Producción para
prevención de Riesgos de
Ìntoxicación.
Efectividad en la Ejecución
de los Planes de
mejoramiento.
Prevención y control de
Accidentes de trabajo
Competencias personaIes
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonomía
Ìniciativa
Anticipación
Visión
Atención al cliente
Disponibilidad
OBJETIVOS (Enumere en cada área de
gestión de su empleado cuales son los
objetivos de la misma)
METAS (Ìndique que comportamientos o
acciones debe implementar su colaborador
para mejorar en la tarea)
Gestión Técnica
Gestión Financiera y Administrativa
Gestión de Recursos Humanos
Gestión Comercial
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 83
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Gestión Calidad
Ìnteracción con otras áreas o servicio al
cliente
SINTESIS GENERAL DE LA ENTREVISTA
Conocimientos y habilidades no usados en el cargo
Desarrollo o evoluciones posibles a mediano plazo
Conclusiones del desempeño en el cargo Débil A mejorar Bueno Optimo
Observaciones efectuadas por la persona evaluada durante la entrevista (para ser
llenado por entrevistado en presencia del entrevistador)
Fecha de la entrevista: _________________ __________________
____________________ Nombre del Superior Nombre del Superior
Mediato ___________________ _____________________ _______________ Firma
Firma Entrevistado
Nombre de Ia empresa:_____________________________________
Documento de preparación para entrevista de evaluación de desempeño
(A IIenar por eI EvaIuado)
La E.D es una herramienta de gestión de RR.HH. muy importante. Es un espacio
priviIegiado de intercambio con su jerarquía. Esto Ie permite hacer un anáIisis de
como se desenvueIve en su cargo con base en criterios objetivos y evaIuar sus
posibiIidades futuras de desarroIIo. Para eI buen desarroIIo de esta entrevista
aIgunas regIas son indispensabIes: - Verificar cita programada con su Jerarquía
aI menos con una semana de anticipación. - Previo a Ia entrevista deberá
preparar y desarroIIar este documento.
La E.D es una herramienta de gestión de RR.HH. muy importante. Es un espacio
privilegiado de intercambio con su jerarquía. Esto le permite hacer un análisis de como
se desenvuelve en su cargo con base en criterios objetivos y evaluar sus posibilidades
futuras de desarrollo. Para el buen desarrollo de esta entrevista algunas reglas son
indispensables: - Verificar cita programada con su Jerarquía al menos con una semana
de anticipación. - Previo a la entrevista deberá preparar y desarrollar este documento.
NOMBRE : CARGO :
NOMBRE : CARGO :
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
84 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
SeñaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio
precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos :
CRÌTERÌOS NÌVELES DE APRECÌACÌON
Débil A mejorar Bueno Optimo
Gestión Técnica
Manejo de sistemas
Conocimientos relacionados
con su profesión
Conocimientos relacionados
con Sus funciones
Manejo de idiomas
Presentación de informes
Gestión Financiera
y Administrativa
Optimización de recursos
económicos
Presupuestar y organizar
proyectos
Administración del tiempo
Recopilación y análisis de la
información
Plantación y organización de
proyectos
Gestión de Recursos
Humanos
Liderazgo
Ìntegración y Desarrollo de los
Colaboradores
Ìmplementación de la
Capacitación
Ìndicadores de RRHH
Gestión ComerciaI
Satisfacción Cliente
Seguimiento relación con el
Cliente
Manejo de descuentos
Utilidad
Venta
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION
Débil A mejorar Bueno Optimo
Gestión SaIud OcupacionaI.
Auditorias y seguimiento
Capacitación al personal
Control de Producción para
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 85
SeñaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio
precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos :
prevención de Riesgos de
Ìntoxicación
Efectividad en la ejecución de
los Planes de Mejoramiento
Prevención y ControI de
Accidentes de Trabajo
Competencias personaIes
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonomía
Ìniciativa
Anticipación
Visión
Atención al cliente
Disponibilidad
¿En qué aspectos de su trabajo ha encontrado usted dificultades?
¿Cuáles son las razones de satisfacción e insatisfacción en su
trabajo? Satisfacción: Ìnsatisfacción:
¿Qué considera usted para mejorar su rendimiento en su trabajo?
¿Cuáles son sus conocimientos y habilidades no usadas en su labor actual?
¿Estaría usted interesado en una posición en Ios próximos 2 años? En otra Area
Sí No CuáI? En otra Ciudad Sí No CuáI? En otro País Sí No CuáI? ¿ Por favor
precise Ias razones para Ias respuestas dadas en Ia pregunta anterior ? ¿
CuáIes son sus expectativas de desarroIIo a mediano pIazo? ¿ Que capacitación
ha recibido y cómo ha Iogrado apIicarIa en eI ejercicio precedente? ¿ Que tipo
de capacitación o entrenamiento considera necesario para mejorar eI desempeño
de su trabajo? Otras observaciones que usted desea formuIar Fecha: Firma:
¿Estaría usted interesado en una posición en los próximos 2 años? En otra Area Sí No
Cuál? En otra Ciudad Sí No Cuál? En otro País Sí No Cuál? ¿ Por favor precise las
razones para las respuestas dadas en la pregunta anterior ? ¿ Cuáles son sus
expectativas de desarrollo a mediano plazo? ¿ Que capacitación ha recibido y cómo
ha logrado aplicarla en el ejercicio precedente? ¿ Que tipo de capacitación o
entrenamiento considera necesario para mejorar el desempeño de su trabajo? Otras
observaciones que usted desea formular Fecha: Firma:
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
86 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
Con eI fin de compIementar eI modeIo de evaIuación expresado en eI formato
anterior, sugerimos, acompañar eI proceso con un formato de competencias
generaIes, que exprese Ia estructura organizacionaI, su visión, misión y objetivos
en terminos generaIes, Io que nos permite, acompañar eI proceso de evaIuación
con una revisión deI perfiI organizacionaI.
Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la organización
en particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y
observados que correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y
contributorios para la organización. Esto obliga a identificar personas que ya han
demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y
tratar de identificar qué características poseen esas personas que las hacen ser
diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993).
Para la realización de este procedimiento recomendamos la tecnica de incidentes
Criticos, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base,
conceptualizar competencias.. Se debe garantizar la determinación de competencias
desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo.
Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente
trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo, tanto las positivas como las
negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de
destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinión que la persona tenga
sobre ésta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y
determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. Es
preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el
desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. La orientación es pensar en las
conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993).
La entrevista se estructura en dos partes:
Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos e inexitosos del
entrevistado, enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado y los resultados
medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las
conductas desempeñadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crítico.
Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia,
y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas para el éxito de su trabajo. Aquí se
apela a la conceptualización de cada entrevistado.
Aunque por definición una competencia será específica para un cargo, en una
organización en particular y en un momento en particular, se da que una misma
competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles
organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo está en cuál
conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se
operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde las
conductas inexitosas a las exitosas. Así tenemos que, por ejemplo, la competencia de
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 87
"orientación al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de una
organización. Sin embargo en el caso de un administrativo podría responder al siguiente
esquema conductual:
"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas
Mutuas. Monitorear la satisfacción del cliente. Distribuir información útil para los
clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre."
Mientras que para un Gerente Comercial podría adquirir este otro: "Usar una Perspectiva
de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del
cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo.
Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar acciones que crean éxitos
visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos éxitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Ìnventario de Competencias para la
organización, donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes,
sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para
cada una de ellas. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas,
reales y observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de
determinada competencia.
Al momento de generar el inventario de competencias organizacional, podemos tener
en cuenta los siguientes grupos según su grado de aplicabilidad y especificidad
organizacional, por lo que se establece 4 niveles:
Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las
líneas de negocios.
Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.
Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
Competencias específicas del cargo.
Las competencias también se pueden inventariar según su facilidad o dificultad de
desarrollo, aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversión en recursos
humanos, pues se evalúa el costo-beneficio de emprender una acción de desarrollo
versus otras alternativas. La clasificación es:
Competencias fácilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analítico.
Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
Competencias difícilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
88 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
FORMATO EVALUACION DE COMPETENCIAS
FORMATO EVALUACION POR COLATERALES
NIVEL DEL
CARGO
GerenciaI Mando
Medio
Operativo
NÌVEL DEL CARGO Gerencial Mando Medio Operativo
ANTIGUEDAD Menos de 1
año
Entre 1 y 3
años
Mas de 3
años
ANTÌGUEDAD Menos de 1 año Entre 1 y 3 años Mas de 3 años
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 89
NIVEL
EDUCATIVO
No
BachiIIer
BachiIIer Universitario ProfesionaI
NÌVEL EDUCATÌVO No Bachiller Bachiller Universitario Profesional
REGIONAL CIUDAD/MUNICIPIO
REGÌONAL CÌUDAD/MUNÌCÌPÌO
AREA FECHA
AREA FECHA
INSTRUCCIONES: Marque con una X Ia opción que mas se ajuste a su punto de
vista. Es una encuesta totaImente anónima y no Ie comprometerá en ningún caso
con Ios resuItados que esta arroje.
INSTRUCCIONES: Marque con una X la opción que mas se ajuste a su punto de vista. Es
una encuesta totalmente anónima y no le comprometerá en ningún caso con los resultados
que esta arroje.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
90 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
ACUERDO PARCÌALMENTE DE
ACUERDO
DESACUERDO
Trata cordial y respetuosamente a sus
compañeros
Su trabajo está bien organizado
Realmente trabaja en equipo
Actúa en pro del bienestar de las
personas
Escucha activamente, demuestra apertura
hacia el interlocutor e interés
Organiza eficazmente la propia actividad
Genera un ambiente cordial
Asimila nueva información con facilidad y
es capaz de aplicarla eficazmente
Actúa de forma independiente,
manteniendo su punto de vista
razonablemente
Actúa conforme a las normas éticas y
sociales en las actividades relacionadas
con el trabajo
Presenta ideas y hechos en forma clara
utilizando los métodos adecuados
Percibe la urgencia de determinadas
tareas y actúa en consecuencia para
lograr su realización en plazos breves
Ìnteractúa sin esfuerzo con otras
personas, demuestra facilidad para
establecer contactos
ALTA MEDIA BAJA
Presentación personal
Relaciones interpersonales
Tolerancia al estrés
Trabajo en equipo
Actitud de servicio al cliente
Creatividad
Conocimientos técnicos
Una vez tabulada y analizada la información obtenida durante el proceso de
evaluación de desempeño, se puede regresar a la grafica inicial "MODELO
/DE GESTÌON HUMANA¨ y utilizar dicha información en función de:
2. PROGRAMA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 91
Programas de entrenamiento y capacitación
Plantación y de diseño de carrera
Programas de compensación y salarios
Reubicación de puestos de trabajo, etc.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
92 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
3. CONCLUSIONES
La estrategia de la evaluación de desempeño por competencias aparece como una
herramienta de gran utilidad para mejorar los procesos organizacionales porque, a través
de su nivel de análisis, logra poner en relieve las dinámicas internas que afectan el
desempeño de los trabajadores y permite proyectarlas al funcionamiento de equipos de
trabajo, de departamentos y sucursales al interior de la misma organización. Pese a su
importancia, el gran número de publicaciones sobre este tema, así como la mayoría de
trabajos de grado no han conseguido superar el ejercicio descriptivo y, por tanto, se
carece de una guía práctica para poder poner en marcha programas de evaluación de
esta naturaleza. Con el modelo que diseñamos, hemos intentado superar este vacío
mediante un ejercicio de análisis conceptual con cual intentamos delimitar el alcance de
los modelos teóricos para ponerlo al servicio del diseño de un instrumento de fácil
aplicación que incluye formatos adaptables a cualquier organización o grupo de trabajo,
complementado con las instrucciones para su construcción y posterior aplicación.
Del análisis conceptual, podemos concluir que la noción de competencia ha sido
objeto de múltiples definiciones que, por el hecho de no haber sido sometidas a un
análisis crítico, han dado lugar a una gran confusión que se observa, tanto en las
publicaciones, como en el manejo que tienen, sobre este concepto, algunos ejecutivos y
responsables de recursos humanos de nuestro medio ; en dónde las competencias son
consideradas como sinónimos de habilidades o de aptitudes, equivoco que, al momento
de su evaluación, conduce a dejar de lado las conductas concretas, que representan el
indicador más fiable para evaluar las competencias, y a concentrarse en el análisis de
rasgos de personalidad, como cuando se recurre a la aplicación del 16PF o de
3. CONCLUSIONES
"Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 93
características personales demasiado abstractas. En consecuencia se termina midiendo
otros factores que inciden en el desempeño de los empleados pero que, por su
naturaleza, no pueden ser operacionalizados con la misma eficacia.
Para ampliar los niveles de comprensión del tema de las competencias y para
optimizar su aplicación en el contexto empresarial es indispensable insistir en la
demarcación del concepto y en la estandarización de un protocolo que facilite su
incorporación, como herramienta, a los procesos de gestión organizacional ; de tal forma
que las decisiones que se tomen, como consecuencia del análisis de los datos,
respondan a las verdaderas necesidades en materia de formación, de desarrollo y de
expectativas de los miembros que hacen parte del sistema. Pero, no sólo estamos aquí
frente a un problema práctico; el éxito de la aplicación de esta herramienta exige,
igualmente, una transformación en las mentalidades de las estructuras jerárquicas de la
organización y, en general, en todas las personas encargadas de tomar decisiones,
debido a que de nada sirve constatar una serie de aspectos a mejorar si no se aseguran
los medios, los recursos y los mecanismos de cambio. En conclusión, las empresas
actuales necesitan asumir una actitud de flexibilidad que les permita modificar sus
esquemas de promoción de carrera, de retribución y de comunicación para que este tipo
de herramientas puedan lograr el propósito para el que fueron diseñadas que, en última
instancia, es lograr la supervivencia en un medio que cada vez es más hostil y
competitivo.
CREACIÓN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO BAJO LA TEORIA DE LAS
COMPETENCIAS
94 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
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96 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
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