C

MO CREAR UNA ORGANIZACIN GIL

Con la necesidad siempre ms urgente de deleitar a sus clientes, las organizaciones se han dado cuenta de la importancia de la agilidad habilidad para tener xito respondiendo con eficacia y ms eficientemente que sus competidores. En este extracto de su libro nuevo, el experto sobre el cambio Daryl R. Conner va ms all de definir las caractersticas de una organizacin gil y detalla lo que deben hacer los negocios en la actualidad para tener xito en pocas turbulentas.

El cambio es tan penetrante actualmente que muchas organizaciones estn siendo drenadas peligrosamente de su tiempo y recursos. Solamente el ms gil de los sistemas sobrevivir y prosperar. Qu significa ser gil? La agilidad es la capacidad de una organizacin de tener xito constantemente en ambientes imprevisibles y disputados, implementando cambios en ejecucin ms eficientemente y con eficacia que sus competidores. La agilidad es importante, pero no lo es ms que los medios por los cuales una organizacin es capaz de alcanzar sus verdaderos objetivos, que es hacer los ajustes necesarios para permanecer alineada con su mercado. Los lderes que desean ayudar a estas organizaciones para hacerse giles deben realizar tres cosas: (1) Asegrese de que la empresa sea un sistema abierto (es decir, manteniendo la gente y cosas en una modalidad de interminable crecimiento y renovacin); (2) tome las medidas para aumentar los lmites de la absorcin de la empresa; y (3) presione constantemente estos lmites introduciendo tantos cambios importantes como sea posible sin extender demasiado recursos disponibles de la adaptacin.

Las organizaciones giles son ms puntuales sobre competidores ms torpes cuando deben enfrentarse a una transicin constante. Ellos: Tienen xito en varias ocasiones en ambientes errticos, competitivos con modificaciones rpidas y eficaces de sus operaciones Demuestran una capacidad superior de ocuparse de problemas y de oportunidades inesperados Redefinen rpidamente y reemplazan y redefinen sus recursos humanos, fsicos, y financieros que siguen un cambio quebrantador Orquestan las reconfiguraciones mltiples, incluso simultneas de sus varias estructuras corporativas Emplean a asociados que aceptan la reasignacin frecuente de sus deberes y reordenan perpetuamente sus prioridades como una norma

 Ayudan a su gente a ver un flujo continuo de actividades imprevistas como simplemente el precio inevitable que se pagar competir en mercados voltiles

La agilidad significa ms que flexibilidad. Es un trmino que implica velocidad, tolerancia, destreza, y fuentes de recursos. Cada vez que una operacin gil se ajusta a las presiones desconocidas, la gente va ms all simplemente de acomodar las nuevas demandas. Una empresa gil es tanto maleable dentro de sus lmites existentes de la operacin como capaz de redefinir esos lmites, as que puede cambiar su frmula del xito siempre que sea necesario. El ser gil no es una posicin esttica. Las organizaciones no slo deben calibrar constantemente su agilidad contra lo que cuesta para llevar a cabo con xito los cambios en ejecucin que han elegido perseguir, pero tambin el tiempo de reaccin de sus competidores para alcanzar resultados similares.

Una compaa o una agencia que eran el ao pasado impresionantes con su respuesta rpida, capaz a una situacin, pueden, este ao, aparecer sin vida e incmoda por comparacin, aun cuando su tiempo de reaccin y capacidades no han disminuido. Una organizacin no puede ser menos maleable e inventiva, y puede, de hecho, ser an ms rpida en respuesta y creativa que lo que era en el pasado, y con todo puede perder rpidamente su situacin si es aventajada por un competidor ambicioso.

RESPONDER AL MERCADO Y A LA COMPETENCIA

La agilidad es una distincin relativa a las circunstancias en las cuales una organizacin se encuentra. Es calidad comparativa, manifestada solamente cuando una organizacin se pone en contraste con el mercado que cambia y la velocidad y la agilidad de sus competidores. Si la reaccin de una compaa a las condiciones de mercado giratorias pero desconocidas es lenta o ineficaz, no puede asegurar o defender una posicin gil. Justo como los medallistas olmpicos del oro alcanzan los nuevos y ms altos estndares de calificacin para la entrada a las competiciones exitosas, las organizaciones giles deben establecerse constantemente estndares ms duros para mantener su valor.

Una compaa tambin puede perder su estatus como gil si su reaccin a las demandas existentes del mercado es impresionante, pero va menos rpido que la reaccin de sus competidores. Aunque un corredor olmpico pudo haber roto un rcord mundial, l o ella todava son observados cmo el perdedor del primer lugar. El ser gil en su mercado no es diferente. El ganar en el cambio no es un desafo finito; es relativo. El ganar es contingente en los alrededores. El abastecedor gil en el mercado es el proveedor que puede solucionar con xito problemas y explota las oportunidades presentadas por circunstancias desconocidas ms rpidamente y ms con eficacia que sus competidores.

Esto significa que la agilidad no es una caracterstica fija de una organizacin; permanece en gran medida en flujo. Es una virtud que puede ser fuertemente demostrada o nunca existir en ninguno. Puede ser muy fuerte durante un perodo y como una memoria distante en el siguiente. El estado de ser el abastecedor gil en un mercado puede evaporarse en cualquier momento. Piense en la agilidad como

una diferenciacin prestigiosa que se pueda ganar, perder, y reclamada otra vez en un perodo muy breve; en cambio, las operaciones que no pueden realizar las decisiones previstas para ocuparse de las demandas que cambian para alcanzar el xito son organizaciones torpes. A pesar de que su intencin es a veces de otra manera, las organizaciones torpes se adhieren de manera rgida al status quo. Algunas de estas operaciones resisten conscientemente el cambio, mientras que otras ven la necesidad de cambiar pero no pueden ejecutar adecuadamente. Incluso despus de un esfuerzo concertado de conformarse, la mayora de las organizaciones torpes gravitan de nuevo a las operaciones que son similares en naturaleza, si no en forma, a las maneras que estaban antes de que emergiera el desafo.

El ser un abastecedor gil en un mercado trae un nmero de ventajas competitivas importantes ms all de las obvias relacionadas con el aseguramiento y el mantenimiento con la alineacin del mercado.

Por una razn, las organizaciones giles pueden atraer y mantener a empleados ms competentes, tan bien como disear y entregar soluciones ms creativas a sus clientes. Otra ventaja de ser gil es la capacidad de asegurar nuevo negocio y mantener a los clientes existentes cerca de la empresa debido a la capacidad de la organizacin de ejecutar lo que todava no ha sido requerido. Entre ms compaas se den cuenta de que su mundo seguir cambiando, seguirn buscando proveedores que puedan ser tan giles sirvindoles as como ellos son giles ofreciendo sus propios servicios a los clientes. Pronto, la ventaja competitiva consistir no nada ms en entregar lo que se necesita hoy, sino en poder tener una respuesta gil a la generacin siguiente de necesidades que todava no son conocidas por el cliente. Deleitar a los clientes resolviendo o excediendo sus expectativas actuales no seguir ofreciendo ms la diferenciacin; e incluso los competidores en segundo y tercer lugar que funcionan a menor nivel que el estndar de una industria proporcionarn este nivel de satisfaccin al cliente. Dar a los clientes lo que desean, cuando lo deseen, en un precio que estn dispuestos a pagar se convertir en una materia ya no separar a los que dominaron una vez al resto del mercado. El momento definitivo para el servicio al cliente no ser cuando se expresan las necesidades establecidas, sino cuando el requisito inesperado se materializa durante la noche.

Las compaas y las agencias giles creen que deben funcionar dentro de una esfera de innovacin incesante, y tratan su capacidad de manejar lo inesperado como un activo estratgico. Adquieren tanto de esta fuerza como pueden y se niegan a desperdiciarlo en los proyectos frvolos que reflejan solamente un inters ocasional o vueltas marginales. Lo que sigue es una mirada en algunas de las caractersticas ms crticas de una organizacin gil.

Contratando slo a los giles- El paso ms importante cuando se trata de construir una operacin gil es emplear y de retener a personas con un perfil que permita traducir la visin deseada a una realidad tangible. Operacionalizar la meta de convertirse en el abastecedor gil en su mercado depende ms en quin est en su equipo que en cmo estructuran a los equipos o qu responsabilidades les asignan. Los lderes deben ser apoyados por un cuadro de gerentes, supervisores y empleados que pueden y quieren ir ms all de la direccin que les proporcionaron.

Al proveer de personal a la organizacin para la agilidad, el 80% por ciento de sus recursos se deben dirigir hacia la gente que emplea propensa hacia las cualidades deseadas, y despus el entrenamiento y coaching para ampliar sus capacidades an ms. No ms de 20% por ciento de sus recursos se deben asignar a asistir a los que digan que estn dispuestos a trabajar contra sus propios instintos y costumbres y a intentar desarrollar totalmente las nuevas propensiones que les ayudaran a contribuir a un ambiente gil.

Las operaciones giles tienden a atraer a la gente que exhibe resistencia durante cambio. La gente resistente sabe que puede tener xito en circunstancias desconocidas, sigue centrada en objetivos durante temporadas de confusin, exhibe flexibilidad para hacerse cargo de los inhibidores, encuentran orden dentro de lo que parece ser caos, y de forma proactiva se enfrentan al cambio en vez de huirle. Tambin tienden a ser la gente inventiva, de mltiples talentos, altamente motivada que tiene una alta tolerancia para la incertidumbre, un deseo de experimentar, y una buena voluntad de desafiar apropiadamente la autoridad. Cuando una organizacin crea una masa crtica de la gente con estas cualidades, su capacidad de atender a las demandas cambiantes acelera dramticamente. La organizacin gil tambin tiende a atraer a la gente que se centra en el xito de la empresa entera. Carecen del tiempo y la inclinacin de perseguir el ltimo chisme de la oficina o de engancharse en batallas provinciales emprendidas por los egos inseguros que luchan por problemas insignificantes. Esta gente no tiene ningn deseo de ejercitar sus necesidades de poder ms que los que estn en una operacin torpe, pero sienten que tienen ms oportunidades para influenciar las acciones que tendrn una repercusin ms importante en el xito de la organizacin, y por lo tanto, eligen invertir su energa ah. Las operaciones giles no son de ninguna manera faltas de opiniones encontradas, de discusiones y de conflictos.

La diferencia est en que en ambientes torpes, la vehemencia y lo enraizado de la hostilidad llega a ser a menudo ineficaz, si no francamente destructivo, a los individuos implicados, as como a la capacidad total de la organizacin para competir. La gente que trabaja en una organizacin gil no tiene ninguna necesidad de darse de golpes en la pared como los que intentan en vano controlar un sistema torpe. Van simplemente sobre resolver esta necesidad de una manera muy diferente. En vez de perseguir problemas de poca importancia para la organizacin, intentan satisfacer sus necesidades de energa persiguiendo lo que produce un sentido de realizacin para s mismos y que contribuye al xito total. Esta alineacin del potencial personal con las utilidades de la organizacin es mucho ms probable cuando la organizacin mantiene el control con las variaciones que se encuentra en el mercado.

Entendiendo el rol de control- las organizaciones torpes tienen una historia de introducir modificaciones significativas y quebrantadoras para las cuales los asociados tienen pocas advertencias. Pueden ser inseguras acerca de cmo desarrollar estrategias adecuadas para generar una respuesta adecuada. En efecto, se les pide realizar sus deberes asignados mientras que hacen frente al cambio que no puede ser administrado y sin los beneficios del control directo o indirecto. Estas iniciativas se ponen ante la

gente con niveles marginales o bajos de resiliencia. La combinacin de poco control con resiliencia del personal es una frmula para una transicin desastrosa.

Las organizaciones giles se caracterizan por las circunstancias exactamente contrarias. Los asociados raramente son encontrados sin defensa ante cambios imprevistos, y cuando estn sorprendidos, tienen generalmente ms confianza en su capacidad de ocuparse de la situacin. Los lderes de estas compaas tienden a crear los ambientes donde la mayora de los cambios se introducen a la gente altamente resiliente, con tanto control, tanto directo como indirecto, como sea posible.

Tolerar Ambigedad- la capacidad de actuar en situaciones altamente ambiguas es una capacidad clave para los miembros de un equipo gil. Desafortunadamente, la nocin de tolerar ambigedad se ha sobrealimentado con la informacin falsa y malentendida. Al hacer frente a lo desconocido, el flight or fight son las opciones que ejercitamos generalmente primero. Para reducir el malestar que experimentamos en situaciones de confusin, intentamos contradecir nuestro desconcierto procurando hacer sentido fuera del dilema en el que nos encontramos adentro (quiz es como tratan a todas las compaas que adquieren.) o intentamos salir del lo tan rpidamente como nosotros poder (puse mi curriculum vitae en la calle tan pronto como oyera el aviso.). Trayendo el significado a la confusin o huyendo las circunstancias, podemos recuperar un sentido del control y restablecer el equilibrio que buscamos. Una tercera opcin, realmente una pseudoalternativa, se desarrolla ocasionalmente: inmunidad. Si el hallazgo de la gente es imposible de superar o recuperarse de la confusin, harn a veces un esfuerzo intelectual de aceptar las cosas tal y como son. Al hacer eso, inconscientemente esperan reducir el estrs que sienten. Los individuos que utilizan esta tctica realmente no estn buscando una tolerancia ms alta para la incertidumbre; lo qu se desea es inmunidad a su impacto. Esperan utilizar esta aceptacin falsa como manera de evitar los problemas verdaderos y asegurar una exencin de la tensin emocional debida a la incertidumbre ms bien que aprender a funcionar dentro del estrs. El acercamiento de la inmunidad trabaja raramente debido a la lgica que presenta. Las situaciones ambiguas causan las vejaciones que aparecen ser relevadas solamente por fight or flight . Si ni las estrategias de fight ni del flight estn disponibles para relevar nuestra tensin, los sntomas asociados a la prdida de control no desaparecen simplemente reconociendo su presencia. Aceptando que ni la lucha ni la alternativa del flight es factible no atena los caprichos y la confusin restantes. No hay perdones de la intranquilidad que viene con incertidumbre; sigue habiendo el malestar intacto. La mayora de la gente que hace referencia a la tolerancia para la ambigedad consciente o inconsciente espera que de alguna manera, con el milagro de la aceptacin, pueda levantarse sobre la intranquilidad que desafortunadamente coexiste siempre con incertidumbre. Asumen generalmente que el proceso de la aceptacin rinde algunos medios msticos para llegar a estar contento con su malestar. ste, por supuesto, no es el caso. Piense de la lgica implicada en esta estrategia de la inmunidad. Reconociendo lo inevitable, suponen a un individuo transformar de alguna manera ansiedad, pavor, y la desesperacin en tranquilidad, el apaciguamiento, y el una manera de ser tranquila.

Cuando ni las estrategias legtimas del fight or flight ni la inmuni dad falsa se consideran las opciones para ocuparse adecuadamente de la carga de la ambigedad, una cuarta alternativa todava est disponible-que es tolerar la ambigedad mientras que se mantiene un alto rendimiento. Esta ltima estrategia es la normalmente la ms difcil y, por lo tanto, generalmente la menos preferible de las opciones. Con todo es la nica que es realmente viable cuando las circunstancias siguen siendo fangosas y ambiguas por perodos del tiempo largos. Esta estrategia final tambin exige una forma de aceptacin, pero de una clase muy diversa asociada a la inmunidad. Aqu, una persona reconoce completamente que el malestar es el compaero inseparable de la incertidumbre significativa. Como tal, l o ella entienden que el cambio importante ser atado siempre a un cierto nivel de inconformidad o disgusto, de la irritacin y de la provocacin. Estas cualidades vienen con el territorio. La persona que usa este acercamiento puede reconocer que, sin importar el dolor y el sufrimiento aguantados, l o ella debe ser responsable de que se han asumido cualesquiera responsabilidades o deberes del trabajo.

Las compaas giles funcionan habitualmente dentro de esta cuarta opcin. Emplean y promueven a gente con una fuerte tolerancia para la ambigedad y despus entrenan y recompensan este comportamiento para hacerlo ms slido posteriormente. En cambio, las organizaciones torpes tienden para emplear a los asociados que se vuelven disfuncionales cuando estn enfrentados con una ambigedad incremental.

Cmo configurarse de nuevo- Cuando una empresa redefine su propia estructura para alcanzar xito de mercado, est demostrando su propia capacidad de organizarse. Una estructura de organizacin consiste en los arreglos de elementos como empleados, tecnologa y capital, o los patrones de actividades como procedimientos, procesos y hbitos usados para funcionar su negocio bsico. La propia organizacin es la capacidad de crear nuevas opciones estructurales fuera de recursos existentes. La palabra uno mismo en este trmino significa que la impulsin para buscar para una nueva orden no est impuesta fuera de los lmites del sistema. Ya sea que la bsqueda sea para los ajustes de menor importancia, desviaciones pequeas o para una transformacin completa, si el mpetu para el movimiento viene de dentro, el principio de la propia organizacin est en el trabajo. Todos los sistemas vivos gravitan hacia un cierto tipo de regularidad y de armona. Este impulso para el equilibrio es conducido a veces por algo o alguien fuera de los lmites de un sistema que ofrecen o asignan nuevos arreglos por mandato. Tal impulso pudo presentarse despus de, por ejemplo, una adquisicin, cuando una caracterstica y los edificios de la compaa son comprados por otra y vendidos ms adelante, o despus de que un banco embarga en un prstamo sin pagar y demanda que el colateral es suyo. En ambos casos, la relocalizacin de activos es un resultado de fuerzas exteriores en el trabajo.

Cuando un sistema se autoorganiza, sin embargo, las influencias externas son menos influyentes en la bsqueda para un nuevo orden. La reasignacin de recursos, el cambio de frente o la reconstruccin de los activos disponibles para mejorar ante los desafos actuales son iniciativas conducidas sobre todo dentro de la compaa o de la agencia. La necesidad de autoorganizar ocurre cuando lo que ha promovido el xito en el pasado no lo hace ms. Las organizaciones giles confan fuertemente en su

capacidad de autoorganizarse porque funcionan en un mundo que exige que se reinventen constantemente para seguir siendo viables. Alcanzar y mantener el estado gil en mercado de hoy requiere que el impulso y la urgencia por el cambio vengan desde dentro del sistema.

El cambiar de un acontecimiento para procesar la Mentalidad-Lderes de organizaciones torpes intentan generalmente mantener el equilibrio de su organizacin dirigiendo y prediciendo acontecimientos. En cambio, los lderes giles invierten sus recursos directamente en influenciar lo que pueden y despus en confiar en los procesos responsivos para satisfacer el resto de las necesidades de la seguridad de su organizacin. El procurar establecer las condiciones estables en las cuales trabajar no es la manera primaria en que la gente de las organizaciones giles se proporciona la seguridad para s mismos.

Prefieren, en vez, la salvaguarda de entender y de saber utilizar las varias fuerzas que pueden influenciar una situacin como su estrategia para asegurar control. Ms bien que aferrndose en un pilar concreto encajado en el suelo marino, se sentiran ms cmodos surfeando las olas del cambio. Una de las maneras que los lderes giles promueven la prctica del surf en vez de atrincherar comportamiento es ayudando a la gente a aprender a confiar en los procesos que utilizan ms que sus predicciones sobre acontecimientos prximos. En vez de intentar predecir acontecimientos, las compaas giles se centran en los procesos que permitirn respuestas rpidas y eficaces a los acontecimientos como se van revelando.

Esta manera de ver el mantenimiento del control, requiere que el lder gil se embarque en distintos caminos de su torpe contraparte, siempre basado en sus eventos o eventualidades. La preocupacin tpica sobre qu ocurrir en el futuro se substituye por un nuevo foco en cmo tratar los acontecimientos dominantes mientras que se revelan. Por ejemplo, las compaas giles prestan ms atencin a cmo identificarn necesidades de cliente en vez de conjeturar exactamente qu necesidades particulares tendrn los clientes. El centrarse en procesos responsivos para asegurar un sentido del control no es de ninguna manera un acto pasivo. Llama la atencin para sistemas de deteccin temprana que alertan al personal apropiado acerca de una nueva amenaza u oportunidad, y para que los procedimientos determinen lo que debe ser la respuesta apropiada. Por ejemplo, las organizaciones giles no manejan sus relaciones de cliente esperando conjeturar correctamente los detalles de la demanda del ao prximo y despus armando todo para proporcionar solamente ese producto o servicio. En lugar, construyen un proceso responsivo que pueda proporcionar lo que ahora desea el cliente, reaccione rpidamente a las necesidades inesperadas del cliente y explore el horizonte para las muestras tempranas de los requisitos del cliente que emergen de manera que pueda ocurrir un inicio temprano del ciclo de desarrollo para una respuesta innovadora. Finalmente, la operacin gil educa a los clientes sobre las capacidades y las posibilidades en las que pudo no haberse dado cuenta que eran factibles.

Manifestando resiliencia- La Resistencia es la capacidad de absorber cantidades grandes de cambio quebrantador sin estndares de la calidad y de la productividad. Una organizacin altamente resistente es una que recupera su equilibrio rpidamente despus de que la interrupcin del cambio, logra tareas

importantes durante perodos de confusin, y se cerciora de que su gente es fsicamente y emocionalmente sana mientras que sus sistemas siguen siendo operacionales a pesar de altos niveles de tensin. Despus de poner las iniciativas en ejecucin dominantes, gana en capacidad de la asimilacin ms que agotarse e ser incapaz de hacer frente a las demandas siguientes de la transicin. Para que una organizacin responda al cambio de una manera resistente, debe tomar la accin para formar de nuevo el flujo de las entradas, de las salidas y de los procesos del sistema mientras que exhibe la disfuncin mnima. La organizacin debe permanecer:

Positiva: Tome una postura de seguridad y de seguridad en s mismo basadas en una visin del mercado como complejo, pero llenas de oportunidad Enfocada: Tenga una visin clara de qu se debe hacer para prosperar Flexible: Demuestre una capacidad creativa al responder a la incertidumbre Organizada: Han estructurado los acercamientos para el manejo de la ambigedad Proactiva: Compromtase con el cambio en vez de defenderlo contra s mismo.

Estas caractersticas se deben exhibir por parte de los lderes de la organizacin; exprsese en su visin, misin, y estrategia; y sea evidente en su creencia, comportamientos y juicios.

Siendo conscientemente competentes- la mayora de las organizaciones que alcanzan un estado gil lo hacen sin que los lderes, los encargados, los supervisores y los empleados sepan explcitamente qu contribuy a su xito. Pueden estar tcitamente enterados que tienen una capacidad de moverse a travs de cambio con un nivel de no experimentado en un sistema torpe, pero son generalmente inseguros sobre cmo sucede ste. Esta clase de destreza intuitiva puede limitar xito e incluso presentar algunos problemas.

Los requisitos para permanecer como el jugador gil en su mercado se extendern en un cierto plazo, ya sea debido a ms demandas del cambio o debido a una agilidad creciente demostrada por los competidores. Sin importar la causa, las organizaciones giles deben sobresalir ante la ocasin. Resolver cada nuevo nivel del desafo, sin embargo, alienta para la pasin y la resolucin. Es tambin esencial saber explcitamente qu hacer. Las organizaciones que son giles pero que carecen del insight en lo que hacen realmente para producir esta importante cualidad van a perderse con el tiempo y a final de cuentas se volvern torpes. Cuando se presenta la necesidad, no sabrn proteger o consolidar la agilidad y la flexibilidad que tienen. Los lderes y los varios niveles de la gerencia y de empleados no pueden desarrollar habilidades que no saben identificar y replegar intencionalmente. Cuando una organizacin pierde su agilidad basada en su intuicin, tiene solamente suerte de confiar mientras que procura en vano reproducir la magia que nunca entendi completamente.

Las compaas y las agencias necesitan estudiar el fenmeno que intentan dominar. Es imprescindible que los lderes entiendan no slo las caractersticas individuales que contribuyen a la agilidad, pero tambin cmo estos aspectos separados forman las relaciones interdependientes que contribuyen a la

agilidad, as como tambin cmo componen el conjunto. Las organizaciones deben tener la capacidad de emprender con xito una campaa para convertirse en el competidor gil en su mercado, as como el posicionamiento que ellos mismos para determinen cuando su estatus est en peligro. Cuando se acciona la seal de peligro, los lderes deben estar listos para diagnosticar qu se necesita hacer para proteger o para recuperar el estado gil y para construir planes para centrarse en los elementos exactos que necesitan atencin. Esto no es una tarea para la gente que carece una comprensin explcita de su propia agilidad. La experiencia inconsciente no es bastante. Los lderes deben ser conscientemente competentes sobre cmo planear y ejecutar las transiciones de su organizacin.

CONVIRTINDOSE EN EL PROVEEDOR GIL

En cualquier momento puede haber solamente una compaa que pueda volverse a calibrar a las necesidades cambiantes de sus clientes ms rpidamente y ms con eficacia que la competencia. ste es el abastecedor gil dentro de un segmento de mercado particular. Justo como hay solamente un negocio ms provechoso que sus rivales o con el precio de acciones ms alto, slo una organizacin a la vez puede asegurar que sus operaciones son las ms giles entre su mercado. La naturaleza singular de esta distincin la vuelve atractiva e intimidante. Llevar a cabo un estado tan nico es, por supuesto, una diferenciacin de gran alcance. Pero al mismo tiempo, las probabilidades de asegurar realmente la posicin son intrnsecamente bajas. Mucha gente quisiera ser el mejor jugador del tenis en su club o el jinete ms hbil en su equipo, pero la mayora de la gente ve la posicin superior como inalcanzable e incluso no se esfuerza para la meta. En un tenor similar, debe una compaa esforzarse ser ms gil que en el pasado, aunque no tenga ninguna esperanza real de ser el abastecedor gil en su mercado elegido? La respuesta es un enftico s!

Justo como una rentabilidad que se incrementa y un acelerado ritmo en el precio de las acciones son valiosos en s mismas, incluso si una empresa nunca llega a mejorar a su competencia, una agilidad en crecimiento es una ambicin justificable, no importando su ranking de agilidad en el mercado. Aunque ser el proveedor gil tiene implicaciones poderosas, todas las organizaciones que avanzan en su habilidad para absorber el cambio, se beneficiarn de hacerlo. Saber lo que usted desea demuestra generalmente ser algo ventajoso en cmo conseguirlo. A este respecto, es importante que los lderes sean realistas sobre sus aspiraciones en materia de agilidad. La mayora de las organizaciones deben seguir el desafo expuesto en la campaa del ejrcito de Estados Unidos: sea todo lo que usted puede llegar a ser. La llave para el xito est centrada en las ventajas ganadas de ser un competidor gil formidable, a pesar de la posibilidad de fallar en el objetivo primordial de la empresa. No slo existe valor competitivo verdadero en llegar a ser ms gil que la mayor parte de sus rivales del mercado, pero estar cerca del lder tambin significa que est dentro de la distancia de pulso de la compaa con el estado ms gil cuando (no si) vacila.

El abastecedor gil en un mercado alcanzar esta situacin con las fuerzas inherentes que posee, una enorme cantidad de trabajo duro y, por supuesto, la posibilidad omnipresente de buena fortuna. La

longitud del tiempo que un negocio gozar de este prestigio es una funcin del grado a el cual sus lderes son conscientemente competentes en poner distancia entre s mismos y otras organizaciones que aspiren ser los ms giles pero que carecen de la entrega y recursos para hacerlo.

Qu hace a una organizacin gil? Las organizaciones giles son generalmente distintivas en su sentido profundo de un propsito compartido. Los empleados rechazan ser atrapados por xitos pasados o patologas actuales. El personal de la lnea y de staff funciona dentro de interpretaciones flexibles de sus roles existentes y asumen que pueden hacer frente totalmente a nuevas responsabilidades del trabajo sobre una base peridica. Adems de asignaciones individuales, la gente est acostumbrada al trabajo en equipos sinrgicos y funcionales del trabajo. La gente cuenta con la toma de decisin rpida, profunda. Los empleados y los lderes demuestran igualmente su capacidad de centrarse en el ltimo xito de la compaa ms que en los malestares que pueden experimentar. Los empleados piensan que es normal ocuparse de iniciativas de constante desarrollo y de una abundancia de ideas diversas. Parece natural a los asociados engancharse en un dilogo y el conflicto abierto, constructivo. La gerencia espera ser responsable de la calidad de sus decisiones con respecto a qu cambiar La gente en todos los niveles tiende a ver el xito en circunstancias desconocidas como una de sus prioridades superiores. Los empleados se sienten generalmente valorados debido a su funcionamiento actual, no por su puesto. Los empleados tienden a apoyar los valores culturales de la organizacin y a aislar a los que no lo hagan. La gente cree que ella ganar ventaja debido a su capacidad de construir conocimiento