ADMINISTRADOR

PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

EJECUCION(Gestin)

CONTROL

OBJETIVOS

LA FORMACIN DE ADMINISTRADORES

Existe en el mundo de la teora administrativa la discusin sobre qu es un administrador, qu es un lder, qu es un gerente; si todos equivalen a lo mismo o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de las labores de un administrador. Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignacin ptima de recursos. Lder es un concepto de teora poltica, es aquel capaz de influir en otros aunque no necesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aqu se puede sealar que el lder que no ejerce una funcin de administracin es un lder informal, como puede serlo: la persona ms antigua o una persona con alta competencia profesional, es decir, alguien a quien los dems le reconocen la capacidad de guiarlos.

Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisin de un gobernante, un Consejo o el dueo de un negocio, sin embargo, ello por s solo no quiere decir que sea el lder de un grupo, podr tener la autoridad y el poder, pero no necesariamente la capacidad de liderar, por tanto, es deseable que el administrador sepa convertirse en lder, o que la organizacin para la que trabaja, lo desarrolle como tal. Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una organizacin es congnita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar personas para administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan complejas que se hace indispensable el conocimiento sistemtico y profundo de las mismas, sin el cual no es viable la adecuada conduccin de grandes organismos. Adems, debe tenerse presente la necesidad de formar estudiosos para fomentar el conocimiento de empresas y gobiernos, nico medio para elevar el nivel de servicio de tales entidades.

El administrador, es la persona encargada de la planeacin, organizacin, direccin y control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha fijado. Un administrador tiene personal a su cargo, y de acuerdo al nivel en que se encuentre dentro de la organizacin, puede caracterizrsele en alguno de los siguientes tipos: De Lnea. De Nivel Medio o Gerencia Media. De Alto Nivel o Alta Gerencia.

CARACTERIZACIONES DE ADMINISTRADORES

De Lnea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador de ms bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores seran: Un Supervisor de una Empresa, un Administrador de Agencia o Tienda. De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal gerente de un rea o actividad especfica, tienen autoridad, responsabilidad y control, sobre varios administradores de lnea. Ejemplos de ello seran: Gerente Administrativo, un Administrador Regional de una empresa. De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un nmero pequeo de ejecutivos que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la responsable de la implantacin de los planes y programas y del control de la organizacin en su conjunto y de la interaccin de esta con su medio. Ejemplos de este nivel seran: Director General de una empresa, Gerente General, Ejecutivo de Presidencia.

Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la administracin son de aplicacin general, sin importar el nivel jerrquico en que se encuentre el administrador o el tipo de organizacin en que se desenvuelve. La habilidad tcnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o procedimientos tcnicos en un campo especial.

La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Un administrador debe tener suficiente habilidad en el manejo de relaciones humanas y as poder conducir a los grupos humanos al logro de objetivos. La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender las situaciones que afectan a la organizacin, concibindola como un todo, de manera que las decisiones que tome, sean benficas al ncleo organizacional.

EL ROL INTERPERSONAL ES LA CARACTERIZACIN QUE TIENE EL DIRECTIVO COMO SMBOLO, EL ROL INFORMAL, AQUELLA QUE TOMA COMO COMUNICADOR Y EL ROL DECISORIO, ES LA CARACTERIZACIN QUE TOMA COMO JEFE, ESPECFICAMENTE TOMANDO DECISIONES.

Rol Interpersonal:
FIGURA.- Acta como representante de la organizacin.

* LDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula. * ENLACE.- Trata con personas distintas de los subalternos y superiores (gente externa).

Rol Informal:

* COLECTOR.- El directivo busca informacin para tomar las mejores decisiones.

DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternos informacin importante que no sera accesible para ellos.

* VOCERO.- Transmite informacin de la organizacin fuera de ella o manteniendo informados a los superiores.

 Rol

Decisorio:

* EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrolla e implanta proyectos. * COMPONEDOR.- Resuelve conflictos. * ASIGNADOR.- Responsable de decidir cmo y a qu se asignarn los recursos de la organizacin.

* NEGOCIADOR.- Responsable de representar los intereses de la organizacin en negociaciones.

EL ENFOQUE ADMINISTRATIVO ACTUAL IMPONE LA NECESIDAD DE CONCEPTUALIZAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN, VINDOLA COMO UNA TOTALIDAD. CUANDO COMENTAMOS LAS CARACTERSTICAS DEL NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL PLANTEADO POR LA MODERNIZACIN DE RACIONALIDAD, NOS ENCONTRAMOS CON QUE LA EXIGENCIA AL DIRECTIVO SE BASA PRINCIPALMENTE EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y EL MANEJO Y COORDINACIN DE EQUIPOS INTEGRADOS

Tareas propuestas para el administrador de la nueva era: Dirigir mediante objetivos. Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento estratgico).

* *

*
* *

Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeo resultados contra los objetivos de la organizacin.
Ser capaz de transmitir informacin y de motivar a todos los miembros de la organizacin, a la participacin responsable. Ver a la organizacin como un todo (respaldado por las Normas empresariales).

Mas adelante seala que el gerente del maana no podr seguir siendo intuitivo, debe dominar el sistema y el mtodo, deber concebir formas y sintetizar los elementos en todos, tendr que formular y aplicar principios generales y estar dotado para ejercer la gerencia, situacin sta, que en el caso que nos ocupa.

Esta preparacin para ejercer la funcin gerencial, no es algo simple y sencillo, debe aceptarse que la problemtica de formar administradores se ve en todo tipo de organizaciones.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Los partidarios del sistema al proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 Funciones fundamentales: Planeacin, Organizacin, ejecucin y Control. Constituyen el proceso de la Administracin.

LA PLANEACION para determinar los objetivo en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION

Para un Gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que Trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un Plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

1.- Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. 2.- Pronosticar.

3.- Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
4.- Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. 5.- Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar nuevos medios y mejores a desempear el trabajo. 6.- Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. 7.- Anticipar los posibles problemas de futuros (tener un Plan B y un C) 8.- Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gasto o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN

1.-. Subdividir el trabajo en unidades operativas. 2.- Agrupar las obligaciones operativas en puestos. 3.- Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. 4.- Aclarar los requisitos del puesto 5.- Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

6.- Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la empresa.

7.- Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

8.- Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

TAREAS

ESTRUCTURA

PERSONAS

ORGANIZACIN

AMBIENTE

TECNOLOGA

LAS CINCO VARIABLES BSICAS DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

El administrador no es el ejecutor sino el responsable. del trabajo de otros.

No debe cometer errores.

Debe conocer disciplinas heterogneas. Su horizonte debe ser muy amplio.

Debe tratar con eventos internos y externos.

Necesita ver ms all que los dems.

El administrador es :

Un agente de cambio y de transformacin de las empresas. Un agente educador Un agente cultural Lder organizacional

EJECUCIN

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el Gerente Administrador tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente administrador para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN

1.- Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. 2.- Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. 3.- Motivar a los miembros. 4.- Comunicar con Creatividad. 5.- Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. 6.- Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

7.- Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

8.- Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente administrador para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

1.- Comparar los resultados con los planes generales. 2.- Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. 3.- Idear los medios efectivos para medir las operaciones. 4.- Comunicar cuales son los medios de medicin. 5.- Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. 6.- Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. 7.- Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente.

Por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden.

En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.

La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin es fundamental, afecta a todas que estn relacionadas para formar el proceso administrativo.

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente administrador. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente administrador son: META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.
La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios Producto y Servicios.

Estar delante de la competencia.

Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional

INTEGRACIN DEL RECURSO HUMANO

* Consiste en dotar de personal competente a la estructura de la organizacin de acuerdo a sus necesidades, esto por medio de cinco acciones:
.- Reclutamiento, .- Seleccin, .- Induccin, .- Capacitacin .- Desarrollo.

ADMINISTRACIN

Ciencia, Tcnica o un Arte? Como ciencia, debe seguir un mtodo especfico y generar conocimientos razonados y fundamentados en principios. Como tcnica, los conocimientos generados deben tener aplicacin prctica y ser llevados a cabo por especialistas debidamente capacitados. Como arte, requiere ser una obra humana que implique virtud, poder, eficacia y habilidad para desarrollarla.

NIVELES ADMINISTRATIVOS
Las actividades a las que se da importancia y los estilos administrativos que se siguen depende de cada administrador Gerente.

Cada estilo depende de la capacitacin, los antecedentes y la personalidad. Generalmente en empresas de gran tamao existen tres niveles de administracin.

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Alto nivel Nivel intermedio Mandos inferiores Nivel Bsico

(Jefes, Supervisores)

Control

ADMINISTRADORES DEL NIVEL SUPERIOR O ALTA GERENCIA

Gerentes de nivel alto:

Son los ejecutivos senior y los responsables de la administracin general. Se les conoce como gerentes estratgicos. Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia. Interactan con personas y organizaciones externas. Los lderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organizacin.

ADMINISTRADORES DE MANDOS MEDIOS O GERENCIA INTERMEDIA

Gerente de nivel medio:

A veces se les llama de gerentes tcticos. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades ms especficas. Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados.

Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratgicos a largo plazo.

ADMINISTRADORES DE PRIMERA LNEA O SUPERVISIN

Gerente de nivel bsico:

Son llamados gerentes operativos. Supervisan las operaciones de la organizacin. Se involucran directamente con los empleados. Implementan los planes especficos desarrollados por los gerentes medios. Son el enlace con el personal administrativo.

EL GRADO DE IMPORTANCIA VARIA DE ACUERDO A LOS TRES NIVELES YA MENCIONADOS

EL ADMINISTRADOR Y SU PAPEL

Para lograr los objetivos es indispensable que un lder o dirigente oriente el desarrollo de las funciones administrativas en la organizacin. Las organizaciones estn compuestas, fundamentalmente, por personas; que se organizan, internamente, en grupos. Y el administrador es ante todo un ser humano, muy cercano a sus colaboradores y a la tecnologa. Es un lder que debe sincronizar el trabajo de los individuos y de los grupos (comunicacin formal e informal).

SU PAPEL DE LDER DEBE CONTENER AL MENOS ESTAS CUALIDADES:

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas fuerzas motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones (actitudes) Habilidad para inspirar y fuerza para actuar de forma tal que establezca un clima para responder y para despertar motivaciones (aptitudes) Estilo de lder (observar, escuchar y analizar).

LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

Para que la definicin de Empresa pueda cumplirse necesita de un proceso administrativo, como sistema compuesto, que comprende cuatro subsistemas, a saber que inclusive ya hemos visto en los casos de elaboracin de una empresa con los grupos asignados, tenemos a recordar lo siguiente: Planeacin: determina las metas y objetivos que se van a realizar y la forma como se van a llevar a cabo Organizacin: Agrupa el trabajo en forma integral (formal e informal) y establece las lneas de autoridad y de responsabilidad

Direccin (Motivacin): conduce a las personas a proceder con gusto y entusiasmo (sentido de pertenencia) hacia el logro de los objetivos deseados.
Control: verifica si se ha llevado a cabo lo planeado Los cuatro subsistemas del proceso administrativo influenciados por el medio ambiente interno y externo. estn

LAS FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

los administradores del siguiente milenio debern realizar una serie de funciones, y roles as como desarrollar habilidades que les permitan trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una comunidad econmica muy buena.

ROLES ADMINISTRATIVOS
ROLES INTERPERSONALES

Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas. Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad. Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse. Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.
Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse en una organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intra-emprendedores. Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis. Rol de asignacin de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.

Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

ROLES INFORMATIVOS

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa. Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no. Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Rol de Vocero. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

LABORES ADMINISTRATIVAS

ORGANIZACIN EN GRUPOS

SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO AL PERSONAL

CONTROL DE LA EMPRESA

SOPORTE DE CONFLICTOS ENTRE EL PERSONAL

DESARROLLAR CAPACIDADES DEL PERSONAL LIDERAR CON EJEMPLOS Y OBJETIVIDAD CAPACITAR Y MEDIR LA PRODUCTIVIDAD AL PERDONAL

LA GLOBALIZACIN Y LA GERENCIA S3-S5

La globalizacin es uno de los cambios ms importantes registrados en el ambiente externo de las organizaciones. Se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con otros pases, a las relaciones empresariales realizadas a travs de las fronteras internacionales con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes. La globalizacin es un proceso econmico, poltico y social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor nfasis en los pases en desarrollo como premisa especifica para lograr un crecimiento econmico y erradicar la pobreza. Pero este fenmeno en ningn momento fue concebido como modelo de desarrollo econmico, sino ms bien como un marco regulatorio de las relaciones econmicas internacionales entre los pases industrializados.

LA GLOBALIZACIN Y LA GERENCIA
Para la gerencia se tiene en cuenta muchos de estos aspectos como: La tica, la diversidad de los trabajadores, el espritu empresarial, el comercio electrnico, la administracin del conocimiento, el aprendizaje organizacional y calidad total. As mismo tenemos la importancia del espritu emprendedor, quien nos muestra un avance muy rpido en los ltimos 10 aos y donde obtenemos un alcance a un 55% de microempresarios sobresalientes a una formalidad donde iniciaron como informalidad emprendedora, actual 45% de los micro emprendedores.

CONCEPTO ACUERDO ECONMICO PARA LA GLOBALIZACIN EMPRESARIAL

Los acuerdos econmicos son tratados firmados por dos ms gobiernos con relacin a: Acuerdos Fiscales. Acuerdos de Complementacin. Acuerdos Monetarios. Acuerdos Comerciales. Acuerdos de Pago. Poltica Econmica. Relaciones Econmicas Internacionales.

PRINCIPALES TRATADOS ECONMICOS.

Algunos de los tratados ms importantes que de una manera u otra forman parte de la integracin Latinoamericana:

Acuerdo de Libre Comercio de Las Amricas.(ALCA) Organizacin Mundial de Comercio. (OMC) Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo. (ALIDE) Amrica Latina y el Caribe. Asociacin de Estados del Caribe. (AEC)

Tratado de Libre Comercio. (TLC)

DIFERENCIA ENTRE EMPRESA MULTINACIONAL Y EMPRESA GLOBALIZADA.

Empresa Multinacional: Es una sociedad de gran tamao que tiene operaciones y divisiones en diversos pases, pero que est controlada desde una oficina central o una casa matriz. Se puede aadir que es una empresa o grupo industrial, comercial o financiero cuyas actividades y capitales se distribuyen entre varios pases.

Empresa Globalizada: Es aquella sociedad que tiene sus operaciones o realiza sus negocios con un enfoque global, es decir, que concibe el mundo entero como un solo mercado.
Empresa Multinacional Empresa Globalizada
Efecta sus operaciones con diversos pases. Efecta sus operaciones con todos los pases. Entiende que cada pas es un mercado controlado por la matriz. Concibe el mundo como un solo mercado.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

La Gestin del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestin mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin. Es por ello que entender cmo estructurar las iniciativas de Gestin del conocimiento generar una ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la organizacin.

Los objetivos de la Gestin del conocimiento Los objetivos que han dado base a la Gestin del conocimiento son:
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reduccin del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repeticin de errores.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

La Gestin del Conocimiento procede de la comprensin del valor crtico de los otros factores, menos "tpicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de ste beneficios estratgicos.

La GC es la unin de conocimientos dentro de una organizacin para sus critica y gestin empresarial a mediano y largo plazo.

Situaciones Empresariales
Poltica, Legal y Econmica mundial de los gerentes.

Entorno poltico-legal
Cada nacin adopta su propio sistema interno de gobierno, polticas y leyes, y determina cmo har tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada pas tiene su propio estilo de gobierno, de cmo promulgan y ponen en funcin leyes que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el comportamiento empresarial.

Entorno econmico.
Un gerente global debe estar al tanto de la situacin econmica cuando hace negocio con otros pases. Uno de los primeros aspectos consiste en entender en qu sistema econmico opera el pas. Los dos tipos principales son la economa de mercado y la controlada. Otros aspectos econmicos que hay que entender son las tasas de cambio, tasas de inflacin y diversas polticas fiscales.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO S4

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin.
Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos:

EL PROCESO DE PLANIFICACION S5
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

LOS PROPSITOS
La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretacin de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un anlisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte es necesario sealar que siempre est presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el xito o fracaso del mismo.

LAS RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE REALIZAR UN PLAN DE NEGOCIOS SON:

Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista econmico y financiero antes de su realizacin. Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero. Examinar el desempeo de un negocio en marcha. Conducir y buscar la forma ms eficiente de poner en marcha un emprendimiento. Respaldar la solicitud de crdito a una entidad financiera. Es importante organizar la informacin teniendo en cuenta a quin va dirigido y tratar que sea lo ms completa posible para que cumpla el objetivo propuesto.

No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio.
El plan de negocios es una herramienta de gestin sujeta a una revisin

DEFINICION DEL NEGOCIO

Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar (electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automviles, mnibus, aviones).

Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el empresario busca la forma ms conveniente de satisfacerlos. Como avance a estas tenemos algunas preguntas ejemplares: En cul segmento de mercado estoy?. En cul quiero estar?. A qu clientes quiero atender?. Con cules bienes o servicios?. Mi vocacin y mis aptitudes, hacia cul mercado me impulsan?. Cmo va a crecer ese sector en los prximos aos?. Qu estoy haciendo para ingresar

LA MISIN
La misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quin lo va a hacer. La misin de una empresa queda definida por tres componentes: Qu vendemos? (oferta). A quin se lo vendemos? (demanda). Porqu nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva). Al construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compaa podr usar sus recursos limitados ms efectivamente. En otras palabras, una misin ayuda a que la compaa pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".

DESARROLLO DE LA PLANEACIN
1. Declaracin de la visin:

La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

3. Anlisis externo de la empresa

El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).

4. Anlisis interno de la empresa

El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.

6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar: cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales.
cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.

cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM 11.06

Ramn R. Abarca Fernndez

Bienes

Virtudes

Normas

67

Cmo crear el futuro?

Cmo destruir estructuras pasadas de moda y crear organizaciones que puedan prosperar en la incertidumbre del maana?

Integracin y promesa en equipo

Estrategia

Visin

Valores

Objetivos
Resolucin del lder Conocimiento Estructurado

Reflexin despus de la accin

Procesos Crticos

ECONOMA Aumento continuo en la disponibilidad y acceso a recursos Financieros POLTICA Ajuste a normas del estado

INSPIRACIN

Aumento continuo de la habilidad para satisfacer ARTE necesidades

El Progreso Aumento continuo de

CIENCIA
la informacin, el conocimiento, la comprensin y la sabidura Aumento continuo de la reduccin de los conflictos MORAL

TICA TECNOLOGA

Declogo de tica empresarial

1.

Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM 11.06

Ramn R. Abarca Fernndez

Ser empresas y organizaciones que actan con tica, es anticiparse al futuro y ganar la partida.
Beneficiar ticamente a todos los implicados en la actividad empresarial. Satisfacer, con moral alta, las necesidades humanas alimentando la calidad y justicia.

2. 3.

4.
5.

La tica es indispensable en un universo globalizado.

La empresa es una organizacin lder en el conjunto social.
70

Declogo de la tica empresarial

Facultad de Ciencias Administrativas UNMSM 11.06

Ramn R. Abarca Fernndez

6. 7. 8. 9.

Una empresa con valores ticos es ms viable a mediano y largo plazo. Actuar con tica es actuar inteligentemente. Contribuye a crear un mundo ms humano. El concepto de empresa debe redefinirse desde un punto de vista tico. Las decisiones de la empresa deben ser responsables con la sociedad.
71

10.

TIPOS DE PLANES S6
.- Propsitos o Misiones .- Objetivos .- Estrategias .- Polticas .- Procedimientos .- Reglas .- Programas .- Presupuestos

Propsitos o Misiones La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos

Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Polticas Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos
Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Reglas Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Normatividad.

Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa.

La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

NIVELES DE PLANIFICACIN

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
Modelo de Excelencia de Malcolm Baldrige.

S7

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestin de la organizacin, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfaccin

LA MISIN DE ESTE PREMIO ES:

Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Gestin de la Calidad Total como mtodo competitivo de gestin empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los mritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito.

Los siete criterios en los que se basa el modelo son:

1.- Liderazgo 2.-Planificacin estratgica

3.- Enfoque al cliente y al mercado

4.- Informacin y anlisis 5.- Desarrollo y gestin de Recursos Humanos

6.- Estandarizacin
7.- Resultados de negocio

LA VISIN Y LA MISIN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIA 3. Cmo llegar hasta all? EMPRESA HOY 1. Dnde estamos?

EMPRESA MAANA

2. Hacia dnde va la empresa?

MISIN

A qu mercado nos vamos a dirigir?

Tipo de consumidores rea geogrfica

Qu producto vamos a ofrecer?

Necesidad que satisface Tecnologa a utilizar

LA VISIN Y LA MISIN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, NICHO DE MERCADO

Debe perfilar la lnea del negocio y la extensin del mismo

Justificacin o razn existencial ante la sociedad en la que acta

EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO Y SUS DIFERENTES DINMICAS

MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO

VISIN

Modelo de

ACCIN

Pensamiento Estratgico

MISIN

OBJETIVO

LA VISIN Y LA MISIN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS

LA VISIN

Representa el propsito estratgico, la proyeccin mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organizacin.

LA MISIN

Representa la finalidad y funcin que conceptualiza a la organizacin, la naturaleza del negocio, por qu existe ste, a quin sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misin es la forma de concretar la visin del emprendedor.

EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO Y SUS DIFERENTES DINMICAS

DINMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO

La secuencia del emprendedor

Visin Misin Objetivo Accin

La dinmica del organizador

Misin
Visin Objetivo Accin

La secuencia del innovador

Objetivo

Accin

Visin

Misin

La secuencia del reestructurador

Accin Objetivo Misin Visin

EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO Y SUS DIFERENTES DINMICAS

RELACIN MISIN-VISIN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA

ORGANIZACIN

Creacin Cambio

VISIN

Madurez Crisis

MISIN

LA ESTRATEGIA BSICA Y SU REVISIN

En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que est en la

gnesis del mismo y que condiciona su xito o fracaso posterior.

A qu MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y rea geogrfica)

Qu PRODUCTO se va a ofrecer (en funcin de la necesidad a satisfacer y la tecnologa empleada)

La misin corporativa es la definicin de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe perfilar tanto la lnea del negocio (limitada o amplia) como la extensin del mismo (geogrfica, productos, mercados).

LA ESTRATEGIA BSICA Y SU REVISIN DE PRODUCTOS

Una idea clave exitosa puede dejar de ser viable, de ah la importancia de conocer (y anticipar) los cambios del medio en que se mueve la empresa y el impacto que pueden tener en ella, por si fuese necesario revisar la naturaleza de sus explotaciones econmicas.

LA ESTRATEGIA BSICA Y SU REVISIN

ORIGEN

Personal

Impersonal

EXTERNAS - Clientes, proveesores, bancos. - Sindicatos, asociaciones de empresas, organizaciones representativas de intereses pblicos,... - Consultores externos. - Organizaciones gubernamentales. - Prensa, revistas especializadas, libros, ... - Conferencias y publicaciones de carcter cientfico. - Informes de sindicatos, organizaciones empresariales o gubernamentales, asociaciones,... - Encuestas de opinin. - Legislacin nacional e internacional.

INTERNAS - Superiores, otros directivos del mismo nivel y subordinados (alta direccin, mandos intermedios, staff, ncleo de operaciones). - Por lo general, todas las formas de comunicacin oral que implican contactos interpersonales. - Reuniones, informes elaborados por la prensa, etc. - Por regla general, todas las formas de comunicacin escrita.

EVALUACIN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Nace una idea, nace una empresa

PERCEPCIN DE UN BINOMIO
PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE

EN EL MERCADO

EVALUACIN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Necesidad que satisface el producto. Posibilidad potenciales. de identificar los clientes

Tamao del mercado. Tasa de crecimiento del mercado.

Cuota de mercado que puede conseguirse.

Situacin competitiva: grado y estructura de la competencia.

Respuesta esperada de los competidores.

Grado de control sobre precios, costes y canales de distribucin.

EVALUACIN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

Costes de produccin, marketing y distribucin.

Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad, plazo de recuperacin de la inversin.

Posibilidad de proteger la idea, el producto. Caractersticas de empresario y su equipo directivo.

LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA NEGOCIO A

ESTNEGOCIO RATEGIA B

ESTRATEGIA NEGOCIO C

Polticas

Compras

Produccin

Ventas

Finanzas

Personal

LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL

Corporacin: Conjunto de negocios ligados por relaciones de poder

Dnde invertir los DIVERSIFICADA fondos y dnde desinvertir

EMPRESA

Cartera de negocios

Negocio: Actividad independiente, con objetivos propios Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia Se corresponde con un solo rea producto-mercado

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS

DIAGRAMA DE PARETO:

S8

Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, que causas o qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por ello, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin. A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que la gente en el mundo controlaba el principio de los elementos decisivos, como una situacin son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia. Ejemplos: * El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas de una empresa. * El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas diversas. * El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza. Es ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situacin que eliminar por completo los defectos con menor peso. Se presentan en forma grfica los principales factores que influyen en una situacin, as como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y tambin se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la grfica facilita la identificacin de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.

DIAGRAMA DE PARETO EN AVANCE DE PRODUCCIN OPERATIVA

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA: El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

Se identifica todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:
La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los factores causales. La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad.

SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso. No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

CMO CONSTRUIRLA? ESTABLEZCA CLARAMENTE EL PROBLEMA (EFECTO) QUE VA A SER ANALIZADO.

ORGANIGRAMA

S11

Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva

FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

1.- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. 2.- Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. 3.- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. 4.- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. 5.- Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 6.- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 7.- Los cargos existentes en la compaa. 8.- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 9.- Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin, Comunicar la

REQUISITOS

Precisin. En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben Aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

REQUISITOS

Vigencia. Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin Uniformidad. Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en el diseo

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

POR SU NATURALEZA:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. Clasificacin de Organigramas, Tenemos 4: 1.- POR SU NATURALEZA 2.- POR SU FINALIDAD 3.- POR SU MBITO 4.- POR SU CONTENIDO 5.- POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

POR SU FINALIDAD

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo:
Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analtico:
Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones .

Formal:
Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal:
Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

POR SU MBITO

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

POR SU MBITO

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

POR SU CONTENIDO

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

A. Integrales B. Funcionales C. De puestos, plazas y unidades A. Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

POR SU CONTENIDO

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

POR SU CONTENIDO

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas:

* Verticales * Horizontales * Mixtos * De Bloque * Circulares

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

CONCLUSIN

El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin.

As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

EJEMPLO:

ANLISIS DE MOF
El Manual de Organizacin y Funciones (MOF) es un documento normativo donde se describe las funciones, objetivos, caractersticas, los requisitos y responsabilidades de cada cargo que se desarrolla en una organizacin, as tambin un conocimiento integral de este, permitiendo un mejor desarrollo del ente en la sociedad.

El MOF proporciona informacin a los servidores, Directivos y Funcionarios sobre sus funciones y ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin.

Importancia Facilita el proceso de induccin del personal y permite el perfeccionamiento y/o orientacin de las funciones y responsabilidades del cargo al que han sido asignados, as como aplicar programas de capacitacin. Determina las funciones especificas, responsabilidad y autoridad de los cargos dentro de la estructura orgnica de cada dependencia. Proporciona informacin a los funcionarios y servidores sobre sus funciones especficas, su dependencia jerrquica y coordinacin para el cumplimiento de sus funciones. Elaboracin de un MOF Primero se creara un equipo tcnico para la elaboracin del MOF Constitucin del equipo tcnico

Jefe de Personal Jefe de rea de Racionalizaci n Trabajadores y sus Jefes Inmediatos

Entre todos revisan y verifican conclusiones del anlisis de los puestos con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto la elaboracin del MOF suele implicar un esfuerzo comn entre el equipo tcnico, los trabajadores y sus jefes inmediatos. El perfil del Puesto y los pasos para hacerlo:

Es un proceso mediante el cual se busca determinar las actitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupacin.
Para la elaboracin del perfil es conveniente tomar en cuenta la experiencia laboral el nivel de formacin adquirida y las condiciones de trabajo. PASO 1 Anlisis de Jerarquizacin Luego de reunir la informacin requerida se revisa la estructura orgnica para determinar la dependencia jerrquica del puesto y con que unidades orgnicas mantiene una relacin directa de coordinacin.

PASO 2
Anlisis desde los objetivos institucionales A partir de la informacin recogida e revisara si el anlisis de cargos realizado corresponde realmente al perfil que la institucin desea y necesita para mejorar el desarrollo de sus funciones: se revisara la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Es el perfil del trabajador para el puesto?. Si no lo es Cul es el adecuado? Las tareas y actividades son suficientes para el puesto? PASO 3 Elaborar la descripcin del puesto: Con la informacin y el anlisis realizado se elabora una descripcin y especificacin del puesto: La descripcin del puesto incluye las responsabilidades inherentes al mismo as como las caractersticas importantes y las condiciones de trabajo La especificacin del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeo del puesto.

PASO 4
Revisin del anlisis con los participantes: El anlisis realizado debe ser verificado con el trabajador Esta verificacin ayudara si la descripcin realizada es correcta, esta completa y es fcil de entender para todos los involucrados. PASO 5 Llenar los formatos del MOF DESCRIPCION DEL PUESTO IDENTIFICACION: Nombre del puesto : rea al que pertenece : Cargo del jefe directivo : Nmeros de plazas : FUNCIONES BASICAS A DESEMPEAR