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Organizacin ETKIN LA ORGANIZACIN es una integracin de individuos y grupos, en el marco de un orden formal que establece las funciones que

aquellos deben cumplir. Las expectativas comunes son un elemento bsico, en el sentido que en una organizacin el desempeo de roles y funciones estn sujetos a criterios y normas grupales y no a las voluntades individuales. Considera a la organizacin como algo continuo, pero tambin como una relacin cambiante entre orden y desorden, entre distintos grupos y actores, entre las fuerzas instituidas en el medio (como el aparato estatal) y las actividades cuestionadoras o instituyentes en lo interno. Etkin propone salir de una postura meramente tradicional de que las organizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente, con la intencin explcita que siempre se alcancen ciertas metas o propsitos especficos. Considera que debemos salir de esta perspectiva meramente prescriptiva o simplista. DESDE EL INICIO es preciso visualizar a la organizacin como un espacio donde coexisten acuerdos y divergencias al mismo tiempo. No por fallas en la conduccin o mala voluntad de los miembros, sino por razones de carcter estructural, como el predominio de los objetivos por sobre los fines personales. Sus integrantes: A. B. C. D. E. F. G. Siguen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos. Desempean funciones y ocupan posiciones definidas por una estructura oficial. Reconocen a ciertos miembros con Autoridad Legitima para direccionar. Son parte de una red de comunicaciones. Interactan y se influyen socialmente. Toman decisiones racionales orientadas por Propsitos Compartidos. Intercambian recursos y capacidades con su medio ambiente.

Los objetivos le dan SENTIDO a su desempeo, pero no son condicin de existencia. La organizacin no solo se mantiene si es eficaz (si cumple sus objetivos); si funciona es porque tiene algn grado de viabilidad, es decir, alguna posibilidad de satisfacer sus requerimientos internos o de sostenerse a s misma. Es importante mantener las relaciones al interior de la organizacin. Mantener la cohesin interna para llevar adelante sus proyecciones. La organizacin es determinada pero tambin se autoconstruye: entendida como un diseo o proyecto, y como un proceso. La organizacin es un marco de referencia, un conjunto de expectativas compartidas. Los individuos y grupos forman parte de un esquema predefinido, pero tambin de un conjunto que ellos mismos producen a travs de la interaccin y el trabajo cotidiano. Es decir, que los procesos en la organizacin estn guiados controlados por normas que intentan darle eficiencia a las

tareas, como los presupuestos o los planes de produccin; pero en los comportamientos tambin influyen aspectos no formales como las motivaciones y finalidades en los grupos de trabajo, las divergencias ideolgicas o las luchas por el poder. Toda organizacin tiene rasgos de complejidad; no es un modelo de armona natural ni opera en medio estable y previsible. No es una maquina programada sino un sistema que se construye a medida que crece y enfrenta situaciones no previstas. Hablamos de organizaciones complejas por mltiples razones: A. Es un espacio donde coexisten diversos grupos con fines e intereses tambin distintos, y esa misma diversidad es la que desplaza a la organizacin de sus propsitos fundacionales. En su interior, sus integrantes sostienen diversas prioridades, que se complementan y se oponen. Se tratan de problemas internos que la organizacin trae por su constitucin o que esta misma genera en su bsqueda de mltiples objetivos. Los propsitos ms generales (objetivos) se enfrentan con una diversidad de intereses y demandas de grupos internos. B. Es un sistema social abierto que interacciona con otros actores (competidores, clientes, proveedores, sindicatos, financistas, etc.), en un ambiente incierto y cambiante, con el cual interacciona; que influye sobre el medio ambiente (obteniendo recursos y prestando servicios o colocando bienes), pero que tambin es perturbado por las presiones y cambios externos que no controla. Es necesario ser previsible. Las formas o esquemas preestablecidos limitan las posibilidades, le dan rigidez a la organizacin, y esta debe moverse en un medio cambiante. Las organizaciones que cuentan con una mayor flexibilidad pueden adaptarse mejor a los cambios, a lo imprevisto, para poder seguir funcionando como un sistema viable. C. Concepto de auto-organizacin: existe ambigedad entre la estructura formal y las pautas culturales (estructura informal), entre la motivacin personal y la especificacin de los puestos de trabajo. Existen en su interior fuerzas que mantienen el estado de las cosas y otras que la movilizan hacia el cambio, hacia su reestructuracin. Si bien es un sistema con planes y proyectos, que decide de forma racional, sus procesos internos (como la comunicacin, la motivacin y la produccin) tienen su propia lgica. Los propsitos ms generales se enfrentan con una diversidad de intereses y demandas de grupos internos. La estructura de la Organizacin: el mapa conceptual. El modelo de la organizacin no deja de ser una imagen propuesta, y tambin una explicacin que damos sobre los propsitos o la intencionalidad de los individuos y grupos que integran la organizacin. Debemos tener en claro que utilizamos modelos o representaciones y que ellos (como la realidad) siempre son incompletos. Adems, debemos aclarar si estamos describiendo o bien proponiendo como debera ser la organizacin. Las principales ideas que refleja la estructura son las siguientes: 1. Cmo se da la articulacin de reas especializadas vinculadas entre s por el flujo de informacin formal, procesos de produccin y pautas culturales.

2. Las diferentes relaciones entre las reas en s y con el medio externo. Implica espacios compartidos, flujos de informacin, de relaciones, de bienes, servicios y productos de la organizacin. 3. El medio en el que cada rea se desenvuelve en sus tareas cotidianas, para desarrollar sus transacciones especificas. Cada medio posee reglas y formas de comportamiento que le son propias reas: cada rea se distingue por varias razones a. Son mbitos con ciertos fines, con recursos especficos y con una lgica que los diferencia. b. Poseen autonoma relativa, porque su existencia depende de su articulacin con otras reas y el exterior. Si se aslan pueden desaparecer. c. Tienen sentido como parte de un todo, la organizacin las necesita; le dan realidad a la organizacin pero son articuladas por ella. En la misma organizacin coexiste se cruzan e interaccionan reas y procesos que son diferentes aunque pueden estar orientados hacia el mismo producto o servicio final. No solo son actividades distintas en trminos tcnicos sino que estas reas viven realidades diversas y ellas se relacionan en diferentes contextos. Hay diversas prioridades y formas de pensar segn las reas. ORGANIZACIN, refiere a los modos de integrar esos espacios, tareas y prioridades, pero ello no implica que se anulen los razgos diferenciales. La organizacin es una articulacin entre lo especfico y lo comn a todos, entre los intereses sectoriales y los propsitos generales. Las areas, los sectores y espacios especficos, no solo son diferentes en un sentido tcnico y cultural en cuanto al conocimiento compartido, las metodologas utilizadas, las ideas y creencias que prevalecen en dichos ambientes. Tambin son desiguales en cuanto a su PESO POLITICO en la organizacin, y esto influye en los procesos de cambio. Esta coexistencia, significa que hay sectores que prevalecen por factores de poder, y otros son desplazados o marginados de la decisin poltica o medidas de gobierno. Objetivos, reflejan unidad y acuerdo sobre ejes centrales. Reflejan los propsitos generales, determinados por los directivos, que orientan las decisiones. Resolver contra los objetivos puede significar A- seal de crisis B- comienzo de un proceso de cambio. Ante la crisis la organizacin renueva o modifica los objetivos que inicialmente orientan a la organizacin. Cultura, conjunto de valores, saberes, lenguajes, normas morales y de comportamiento, creencias, costumbres, etc. Que forman parte de la realidad intersubjetiva de la organizacin. Es construida, compartida y conocida por parte de los integrantes de la misma. Su importancia reside en la influencia que tiene sobre los comportamientos de la organizacin y su carcter diferenciador de la organizacin respecto a otras organizaciones. No solo se explica por valores

internos propios de la organizacin, ya que tambin existen interacciones e influencias desde el contexto. Estructura, refiere a las formas de relacin entre personas y actividades de la organizacin. Esquematiza la interaccin entre reas, funciones y jerarquas. La estructura puede ser FORMAL (prevista) e INFORMAL (imprevista, dada por las relaciones de interaccin cotidianas). Es una forma de coordinar las tareas de diversos grupos con lgicas propias. Tipos de Estructuras: La organizacin se mantiene y se diferencia respecto de otras entidades. Su existencia no es un hecho natural, porque deviene de un diseo y una creacin por intereses diversos. Siendo una construccin social, aparecen distintos interrogantes respecto de cules son los factores que hacen a la autonoma o la capacidad de decisin de la organizacin. Qu la mantiene cohesionada? Factores internos o externos? Cmo articular sus partes y atender a las demandas del contexto?, etc. Debe tenerse en cuenta el contexto en el que se hace la explicacin. Los mismos conceptos pueden formar parte de distintos modelos, pero con sentidos diferentes, como las ideas sobre objetivos, eficiencia o estructura. Etkin distingue los siguientes modelos: 1) Modelo mecanicista: Ve a la organizacin como un conjunto de partes articuladas, como engranajes de una maquina. El mecanismo funciona o sirve para algo. El todo es la suma de las partes. La prioridad es el ajuste de los individuos a las demandas de las tecnologas y la produccin. En este modelo la direccin y control de las operaciones son funciones externas a la estructura. En la metfora de la maquina, las tareas de planeamiento y diseo se separan de la operacin o ejecucin. El factor humano es tomado como un recurso productivo, que cumple instrucciones y reitera sus acciones en un ambiente estable y programado. La tarea es impersonal y especializada, siguiendo las normas que no dependen de las capacidades individuales. La autoridad y la responsabilidad estn claramente definidas y no hay delegacin de las decisiones. Este modelo corresponde a la forma burocrtica de organizacin (pensado para un ambiente estable, con actividades rutinarias o tecnologas de produccin masiva). 2) Modelo orgnico: Idea de un organismo viviente, en el que cada parte cumple su funcin vital necesaria para la subsistencia y desarrollo de la organizacin. Sus componentes actan y razonan en trminos de conservacin, mantenimiento y crecimiento, mediante flujos y procesos de informacin, comunicacin, control, motivacin y decisin, buscando armonizar las partes relacionadas. Se trata de aprovechar las capacidades y el potencial humano para alcanzar objetivos cambiantes. El sentido de estos procesos en producir las condiciones necesarias para continuar existiendo. La idea de ciclo vital se asemeja ms a empresas de familia. El limite a este modelo est en que la organizacin no se mueve por fuerzas naturales o leyes genticas que determinan el sentido de su crecimiento; de hecho las organizaciones detienen su reloj biolgico (mantienen su juventud) incorporando creatividad e innovacin en sus cuadros, y renovando sus productos. En la misma organizacin hay grupos nuevos que coexisten con los viejos, lo cuales pueden avanzar y retroceder al mismo tiempo. Su

estructura tiene que ver tanto con las capacidades internas como con los cambios en el contexto. 3) Sistema social: dos caractersticas bsicas 1- la interrelacin de elementos o individuos que constituyen el sistema 2 lo resultante de la unidad de todos los elementos relacionados, que funcionan como parte de un conjunto, del cual emergen cualidades o propiedades que le son propias. El hecho de que estos elementos operen en conjunto, se debe a la existencia de pautas que los conectan. Esta forma de pensar se basa en la coherencia y la visin de conjunto (el todo es mayor a la suma de las partes). A partir de concepto bsico de sistema se han derivado mltiples enfoques que difieren por su orientacin hacia: a. Los sistemas vivientes: un sistema abierto que tiene caractersticas comunes a los organismos biolgicos. Solo existe si realiza intercambios con el ambiente. Realizar actividades dentro de ciertas condiciones que le permitan seguir subsistiendo. Los elementos del organismo desempean sus funciones en la medida que se relacionan con los dems por medio de intercambios. La tarea principal del sistema no es lograr fines especficos (como producir o prestar servicios) sino hacer aquello que le permita sobrevivir en un ambiente que no controla. Los procesos de direccin y control operan dentro del sistema (mecanismos de regulacin internos). Estos mecanismos se activan frente a los sucesos no previstos, tratando de restablecer el equilibrio interno. La idea se relaciona a la supervivencia y la capacidad de producir las condiciones para seguir funcionando. b. Los sistemas socio-tecnicos: La organizacin es un sistema abierto y complejo de relaciones, procesos y departamentos. La organizacin mantiene su estabilidad en la medida en que cambia en forma continua y se adapta a las fuerzas del exterior. El sistema opera como un conjunto, en el que se da un ajuste de los individuos a las demandas de tecnologas y de produccin, es decir que el factor tecnolgico es el que mantiene el equilibrio entre las tecnologas y los individuos que operan dentro del sistema. Los problemas no se resuelven en forma separada, y se requiere una visin sistmica que considere la relacin entre las demandas sociales y la tecnologa en el lugar de trabajo. c. Los sistemas culturales, los smbolos y significados: Los procesos de la organizacin no estn fijados de antemano, porque se ajustan a las demandas del medio ambiente (a diferencia del diseo de la organizacin, que aplica un criterio para la divisin del trabajo, la autoridad y la especificacin de tareas). En las comunicaciones hay subjetividad y comunicacin, las partes interpretan la realidad siguiendo esquemas organizativos pero tambin de acuerdo a sus experiencias y emociones. En este sistema es tan importante crear una estructura y fijar metas, como establecer un contexto de significacin compartido, con cdigos, signos, smbolos e imgenes que permitan entender que est pasando y que es lo deseable para la organizacin. Y ello no se logra con rdenes o jerarquas formales, sino con procesos de comunicacin y aprendizaje, es decir: a travs de los procesos culturales. La organizacin como sistema cultural remite a los procesos de aprendizaje que hace a los miembros actuar en forma cohesionada. Las decisiones directivas pueden poner lmites, asignar recursos o elegir nuevas tecnologas para priorizar ciertas acciones o inhibir las tradiciones. Pero sobre las pautas culturales requiero otras

estrategias, no alcanza con los mecanismos de regulacin y control. Se requiera persuasin, educacin y formacin de imgenes o ideas. El modelo de los sistemas viables: Decimos que una organizacin que perdura es viable porque continan en condiciones distintas al origen, es decir que tiene la capacidad de ajustar sus estructuras y procesos sin perder su identidad. Lo viable tiene que ver entonces con el concepto de autoorganizacin. Si el sistema no es viable, significa que no puede mantenerse con sus capacidades internas actuales, y por lo tanto, depende de afuera (como pasa con los dispositivos fsicos o mecnicos). Y si est determinado desde afuera no es gobernable por sus directivos, est fuera de su control, no responde a sus decisiones. El anlisis de la viabilidad nos ensea como hace una organizacin para mantener su autonoma frente a la incertidumbre y la variedad del contexto. Para ser viable, el propio sistema debe tener la capacidad de adaptarse y auto organizarse ante posibles cambios en su entorno, sin perder su autonoma e identidad originaria, y disponer de los recursos para procesar estos cambio (no resolverlos, sino procesarlos). En un modelo de organizacin viable, es decir auto-sostenido y eficaz, no debern tomarse decisiones unilaterales que solo permitan satisfacer el inters de un sector. Dicho modelo requiere mantener el equilibrio entre los aspectos sociales, tcnicos y culturales de la organizacin. El sistema viable requiere un sustento que no sea la imposicin desde el poder. Aqu, los directivos deben ser algo ms que intrpretes y ejecutores del orden establecido; deben convertir sus ideas-fuerza y sus preferencias en proyectos compartidos, sobre una base de legitimidad y credibilidad. Es decir, que debe tender a buscarse el consenso interno, que unifique la direccin con los dems procesos. ARELLANO: MISION VISION- PLANIFICACION ESTRATEGICA DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. Estrategia: es un camino, un mtodo, para planear las acciones, para resolver los problemas y lograr los objetivos deseados por la Organizacin. La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad. Los diferentes enfoques: a. El enfoque militar: ni idea no lo lei. b. La Planificacin Estratgica: Parte del concepto de competencia. Bajo esta premisa, solo el mejor preparado y el ms fuerte tendrn posibilidades de sobrevivir. Surge en una poca de posguerra, donde el contexto era cambiante e incierto, en donde las organizaciones necesitaban formas lgicas para reducir la incertidumbre. Haba que planear no solo la actividad cotidiana, sino incluso el futuro movimiento del contexto (para poder adaptarse a los movimientos de un ambiente complejo). El problema en esta teora reside en que su nfasis para defenderse del contexto buscando reducir la incertidumbre lo llev a privilegiar

las tcnicas de diagnstico para predecir el futuro (los planes eran muy grandes y complejos, que no se entenda con claridad lo pretendido por la estrategia y las predicciones nunca resultaban ciertas, lo que hacia la planificacin un fracaso). c. La Administracin Estratgica, Se parte de la idea de que la organizacin es un centro racional: se olvida que el proceso estratgico es un proceso de decisin compleja y que todava no es una decisin estructurada. Se tiene en cuenta la importancia de las personas dentro de la organizacin y de los contextos polticos y sociales. Toma en cuenta a todo aquel que afecte o es afectado por fuera de la organizacion. Son los llamados stakeholders (agentes de influencia), y el fin de la administracin estratgica es satisfacer sus necesidades. Se propone una agenda estratgica que ha sido desarrollada con y para los stakeholders claves d. Enfoque de la Gestin Estratgica: El estudio de las organizaciones gubernamentales en tanto organizaciones complejas requiere la consideracin tanto de su contenido especfico como de su contexto general. Es un esfuerzo de reflexin y construccin humanas, y no un proceso mecanizable. La estrategia es vista como instrumento bsico para que la organizacin pueda discutirse a s misma, tomando las decisiones en un marco de cooperacin. Gestin porque es una visin especial de la administracin que busca la cooperacin como clave para formar parte de un proyecto definido y creado en trminos relativamente racionales.

Proceso de la gestin Estratgica: Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin, Visin y de sus objetivos

La Misin de la Organizacin es su razn de ser, las razones ms importantes por las que se organiz, que van ms all de los problemas particulares. Por eso se conforma la Organizacin. (Ejemplo: un grupo de vecinos que conforma Organizacin de base para trabajar juntos en la solucin a las necesidades y problemas bsicos de su barrio) Cul es nuestro propsito? Qu somos? Para definir la Misin antes hay que tener claro tres cosas de la Organizacin: La Visin, y los Objetivos Estratgicos. La visin o propsito se refiere a como nos imaginamos el futuro. Esta imagen del futuro a su vez tendr que ver con valores y sentimientos que compartimos los miembros de una Organizacin. Nos referimos a dnde queremos llegar con nuestro trabajo. Refiere a un estado de cosas que ahora no existe, pero que es creble y se propone como un estado deseable por parte de la organizacin. (Ejemplo: una organizacin de base que se propone construir viviendas para su barrio) Qu nos proponemos ser? Qu queremos llegar a ser? Es un puente entre el status actual de la organizacin (dnde est) y el status deseados (dnde quieren estar). La visin une valores en el largo plazo y sirve para inspirar compromisos y enfocarlos a la accin

La visin ha de ser compartida por todos aquellos que integran la organizacin. Nunca ha de ser impuesta; deber ser generada, compartida, comprendida aceptada y vivida por todos los integrantes de la organizacin responsable de hacerla realidad. Definir los objetivos estratgicos permite responder las siguientes dos cuestiones: Qu queremos conseguir con la organizacin? Cmo queremos que sea la organizacin dentro de cinco o diez aos? Aqu se refiere al conjunto de objetivos a largo plazo y las polticas necesarias para alcanzarlos. Cuando se definen los objetivos estratgicos es ms fcil definir los temas a los que nos dedicaremos, las acciones que tenemos que poner en marcha, cundo, dnde y cmo. La Misin estratgica es un fin, un valor. No es un simple deseo o propsito. Su importancia radica en su capacidad ordenadora respecto de los criterios de actuacin y de cohesin humana. Hablamos de la capacidad humana de imaginar proyectos a partir de la realidad; no hablamos de la mejor realidad. Hablamos de la realidad posible dentro de lo factible, que puede lograrse fortuitamente o puede construirse desde una estrategia dirigida, intencional. Por eso hablamos que la misin debe ser viable a priori, pues nunca se invoca a la capacidad de construir la realidad desde una perspectiva de esta que, sin ser perfecta, encuentra su viabilidad en cuanto resuelve los problemas objetivos a los que tiene que enfrentar. La Misin estratgica es la idea que una la gente en un esfuerzo comn. La visin debe ser realista y creble, bien articulada y fcilmente entendible, apropiada, ambiciosa, y que responda al cambio. Debe orientar la energa de la organizacin, servir como gua y ser congruente con sus valores. En sntesis la visin debe significar un reto y a la vez una inspiracin para el logro de su misin. La visin es una imagen minscula del xito, es la interpretacin de los logros del proyecto de la organizacin, del destino del trabajo conjunto de la organizacin. Una visin fuerte y solida contribuye al xito. El diagnostico estratgico: Es el proceso por el cual, mediante el uso de mtodos y tcnicas de investigacin organizacional, se analizan y evalan las organizaciones con propsitos de investigacin o de intervencin. Permite seleccionar las tcnicas a utilizar para resolver problemas y/o incrementar la efectividad. Diagnstico para llegar a la misin. Se realiza un anlisis externo y uno interno de la organizacin. Anlisis interno: se analizan procesos, capacidades, recursos humanos y estructura organizacional. Anlisis externo: Quines son los actuales y potenciales proveedores ms fuertes? Cules son las principales caractersticas de las entidades que se mueven en el mercado? Cules son los principales competidores?Son ms exitosos?Por qu?

Con quines interacta usualmente la organizacin? Cun dependiente es? Qu tipo de relacin existe? Cules son las caractersticas del entorno? Cules son los aspectos econmicos, polticos, legales, tecnolgicos y sociales ms importantes y de qu modo condicionan o favorecen a la organizacin? Cules son los factores que han producido los mayores cambios en el pasado?

Es un diagnstico de problemas, no de sntomas. Diagnstico para la decisin Construye realidades posibles, tomando como criterio principal la viabilidad La finalidad es encontrar el problema estratgico Busca elementos de impacto sobre la misin, tanto externos como internos Crea una imagen real (diversas realidades posibles), contrastable con la imagen ideal Debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronsticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un criterio de direccionalidad La misin debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte determinista: la imagen real del mundo Obtencin de datos de viabilidad y establecer la va de insercin al contexto La estrategia se define por la direccionalidad de su integracin Matriz foda. La FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos (Fortalezas y Debilidades), y por tanto controlables, y externos (Oportunidades y Amenazas), considerados no controlables, de la organizacin. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la organizacin bajo anlisis, y las estrategias ms convenientes a emplear por la misma en funcin de sus caractersticas propias y de las del entorno en que se encuentra inmersa.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la organizacin, que pueden atentar contra sta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Es as que las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse.