ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Evaluarea Performanţei Angajaţilor Note de curs

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS
CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi / 4 Definiţii / 4 Generalităţi / 8 Istoric / 10 Întrebări de verificare / 20 CURSUL 2. Sistemul de evaluare în Europa şi România / 21 Progresele în modalităţile de plată / 28 Practici de muncă flexibilă / 29 Perspective egale de muncă / 29 Pregătirea forţei de muncă / 30 Întrebări de verificare / 32 CURSUL 3. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale / 33 Istoric / 33 Puncte de vedere / 35 Inteligenţa emoţională / 39 Evaluarea psihologică / 41 Performanţe şi competenţe profesionale / 41 Întrebări de verificare / 43 CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44 Etapele ciclului de evaluare / 44 Elaborarea programului de evaluare / 44 Procesul de evaluare a performanţelor / 45 Sisteme de evaluare a performanţelor / 48 Grila de evaluare / 51 Scalele de evaluare / 52 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 52 Întrebări de verificare / 55 CURSUL 5. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de evaluare / 56 Evaluarea competenţelor profesionale / 56 Centre de evaluare / 61 Întrebări de verificare / 72 CURSUL 6. Surse de erori în procesul de evaluare / 73 Probleme întâlnite în evaluare / 73 Surse de erori în evaluare / 74 Întrebări de verificare / 77 CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor / 78 Scopurile evaluării / 78 Obiectivele evaluării / 80 Întrebări de verificare / 87

2

CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale / 88 Scalele de evaluare / 89 Scalele de evaluare grafice / 89 Scalele de evaluare cu paşi multipli / 93 Scalele cu descrieri comportamentale / 94 Scalele cu observaţii comportamentale / 95 Metode comparative de evaluare a performanţei / 97 Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit / 98 Metoda comparării pe perechi / 98 Metoda distribuirii forţate / 99 Întrebări de verificare / 101 CURSUL 9. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) / 102 Evaluarea 360 grade / 102 Deficienţe ale evaluării 360 grade / 109 Posibilităţi de îmbunătăţire / 111 Întrebări de verificare / 114 CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 115 Formular evaluare performanţă – nivel managerial / 118 Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie / 121 Chestionar evaluare manager de către colaboratori / 122 Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale / 125 Întrebări de verificare / 127 CURSUL 11. Interviul de evaluare / 128 Etapele interviului de evaluare a performanţelor / 130 Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 131 Întrebări de verificare / 140 CURSUL 12. Evaluare prin obiective / 141 Managementul prin obiective (MBO) / 141 Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale / 142 Întrebări de verificare / 151 BIBLIOGRAFIE / 152 ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 160 ANEXA B. Evaluarea XYZ / 173

3

Potrivit Oxford English Dictionary .” H. Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. Din perspectiva managerială. măsurare. constituie o condiţie a oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. decizii şi acţiuni. critică. de organizaţie sau sistem. Fie că vizează obiective. Evaluarea performanţelor. ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de aplicabilitate. 4 . Harrington Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua. evaluarea este definită ca determinare a valorii. În Chember’s Dictionary. a exprima în termeni cunoscuţi. preţul sau importanţa. estimare. în engleză. Definiţii. recenzare . care face posibilă selecţia. plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini. În timp ce în Dicţionarul Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare. raportate la obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară. a aprecia cantitatea. iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii.CURSUL 1. Dacă nu-l poţi controla. aprecierea rezultatelor unei activităţi. În limba română. nu-l poţi înţelege. verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer . Dicţionarul Macmillan. ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Generalităţi Moto: „Dacă nu poţi măsura ceva. evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile îmbunătăţiri. Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor calitative. nu-l poţi îmbunătăţi. fenomene sau procese. Dacă nu-l poţi înţelege. a evalua este egal cu a calcula. nu-l poţi controla. ediţia din 2006.I. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere. unde conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea. La nivel individual.

socoteală. a stabili.. TO ASSESS [verb][T]= 1. • appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale. etc someone or something is: a critical appraisal of government’s economic strategy. Figura 1. a impune. a calcula. effective.f. effective. ASSESSMENT = s. evaluare a unei persoane sau a unui lucru. A preţui. The Macmillan English Dictionary.. de care dă dovadă în activitatea pe care o depune. P. apreciere. a stabili preţul. APPRAISAL = s. 2. designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. • staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului. Formal to form an opinion about how successful. cantitatea etc. Din fr. • performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat. 2001 (A. TO EVALUATE = vb. person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job. • group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane.. after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year. etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal. preţuire. • job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini. a estima sau a calcula valoarea unui lucru. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. to carefully consider a situation.DEX: EVALUARE = s. EVALUATION = s. evaluare. a evalua. a estima. A determina.f. the process of making a judgment or forming an opinion. 1a. calcul. estimare. • evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare. Br E business an interview between a manager and someone who works for them. 2. Collin): TO APPRAISE = vb. a estima. or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului. Ivanovici.. englez – roman. a socoti. 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei. a judgment or opinion that is the result of this process. Évaluer.f. estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru. valoarea. TO ASSESS = vb. calculation of the cost or value of something. A EVALUA = vb. • assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi trimişi de către firma lor. • character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat. • staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi desfăşoară activitatea. • performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui angajat. APPRAISAL [noun]= 1. a evalua. • assessor – persoană care evaluează pe cineva. • performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă. Definiţii comparative ale evaluării 5 . an opinion about how successful. 2. ASSESSMENT [noun]= 1. 2. numărul.f.. a stabili.H.

constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. măsurare). utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”. numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaţilor. cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute. şi cea neconvenţională sau informală. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei: “noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor. calculare. desigur mai complex. evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat. nu la cea depusă de muncitori”. fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. numită şi formală. critică). aprecierea valorii. evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor. gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele. sarcinilor şi responsabilităţilor postului. recenzare. bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie.Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie. Acest tip de evaluare este de circumstanţă. În opinia lui. 6 . activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor. Astfel că evaluarea performanţelor. Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut. fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces. oferind posibilitatea de a distinge două aspecte: • • Cantitativ (aprecierea cantităţii. În acest sens.620: 1998: „procesul de estimare a eficacităţii eficienţei. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională. G. În anul 1997. O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi specialişti în domeniu. definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11. responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia. sarcinilor.A. Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului. făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. relaţia între resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output. În lucrările de specialitate. evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat. el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionala. Calitativ (determinarea importanţei. performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”.

ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune. Într-un sens mai larg. în condiţiile unei concurenţe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane. desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. 219) . De asemenea. un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă. făcând referire la identificarea nivelului performanţei în munca a unui angajat. profesorul N. oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional. pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia.chiar şi evaluarea poate fi evaluată”. precum şi a necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională. 389). Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management. pe lângă această caracteristică a continuităţii. astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat . ajungând la definiţii mai ample şi mult mai complexe. Stanciu (2003. precum şi cu reprezentarea sa mentală.Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală. a calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale. Evoluând în timp. pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate. în special. Ş. 2003. noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea. în lucrarea “Managementul resurselor umane . în 7 . Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare. propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută”. deoarece prin evaluare trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu.A. Pânişoară atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexităţii. prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite. Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal. Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii. Autori de seamă (ca G. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane. în general şi a sistemului managementului de resurse umane. propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută (A. Recent. proces sau activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală. şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa angajatului. Manolescu.Ghid practic” apărută în anul 2005. N. evaluarea performanţelor este considerată o acţiune.

toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. de revizuire a modului şi comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul îndoielii. Generalităţi. cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor. Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală. În plus. atunci când vine vorba de realizarea personală. Astfel. evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului. sunt împărţite. Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii. legat de etapele următoare ale procesului. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare şi discutate. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume stil de conducere. având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer. Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a „împuternicirii”. periodică. pentru a obţine informaţii utile. fie de ei înşişi fie de organizaţie. ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse. 8 . a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite. Această metodă. părerile despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare. De obicei. În trecut. evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate. De la această etapă.vederea stabilirii necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională. duce şi la consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. O trecere în revistă regulată a performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente esenţiale pentru planificarea managerială. această „supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. Istoria conceptului de evaluare a performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea.

în primele zile de muncă.Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Evaluarea comportamentului. discutată cu persoana în cauză. doar în cazul unei analize amănunţite. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare. evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. recompensare etc. s-ar putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar. să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient. ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane. reiese clar scopul şi natura efectivă a problemelor. În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competenţă al angajaţilor. De exemplu. formală. obişnuit cu un proces uşor diferit. se poate constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui. din această cauză. sau poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. şi invers. Dar evaluarea sistematică. cum sunt: procesele de instruire. acordarea de gratificaţii. evident. o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării. 9 . Există şansa. resurselor evaluarea umane presupune şi a trei activităţi de distincte: dezvoltare. nu dau cele mai bune rezultate. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Sau la fel de bine angajatul. promovare. ca în calitate de evaluator. De exemplu. de perfecţionare. este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit. la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual). să aplice şi noului proces aceleaşi metode de realizare care. evaluarea evaluarea potenţialului capacităţii performanţelor obţinute. a personalului angajat. evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat. multe aspecte noi pot fi evidenţiate. Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii. în care se compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv. concediere sau şomaj. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi.

ori pentru a crea planuri de perfecţionare. Walter D. grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative. Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private. din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. ce a fost adoptată de un mare număr de firme. Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada dintre 1916 şi 1924. în evaluarea performanţei muncitorilor subordonaţi. folosind sau nu scala de evaluare grafică. ca o modalitate de evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. realizate în 1922. în 1919. Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică. avea următoarele caracteristici: (1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Sistemul de evaluare a performanţelor. în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente. iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi. ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului). 10 . (2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare a salariului. sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor). echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi).Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite. numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale). Scott şi colegii săi de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanţelor. fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor). Ulterior. Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei grafice. În acest caz. Istoric. Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). când s-a dezvoltat şi extins rapid. evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe. Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor. omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale). care a intrat în uz în SUA în anii ‘20.

unei discuţii despre metoda scalelor de evaluare. 11 . pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală. La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare. În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare. Comitetul de revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali. printre care următoarele şase au o importanţă deosebită: • În primul rând. individual. însă. Awaji Enjiro. guvernul federal trebuia să informeze angajaţii. însă acest fapt nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora. ajustată. sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului. neamintite publicului japonez în perioada antebelică. profesor de psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo. despre evaluarea lor finală. Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30 ca parte a metodei de management ştiinţific. Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia. bazat pe cursurile sale universitare. folosită la evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre managementul resurselor umane. nu erau în stare să explice subordonaţilor lor evaluarea finală. grafice sau non-grafice. fără a se lua prea mult în considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei. acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. care nu erau niciodată informaţi de motivele ajustărilor finale. Ca urmare. (5) Conform politicii adoptate. prezentate anterior. evaluatorii iniţiali. în Japonia. Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au rămas. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în Japonia în acea perioadă. Totuşi. (4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi: de evaluatori iniţiali. evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării performanţei. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în SUA. e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american. fuseseră adoptate de un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale.

constituie prima fază. Ţinând cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de 12 .au fost introduse. scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată. un reprezentat al angajaţilor. când a fost atins primul apogeu. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării pentru angajaţii individuali. Deşi primele două informaţii menţionate . care specifica stabilirea în fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare. Celelalte patru progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost dezvăluite publicului japonez. bazată pe analiza postului. având ca rezultat faptul că performanţa unui angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o metodă de liste de verificare. metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA din cauza tendinţei de evaluare subiectivă. un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil). drept criteriu determinant în negocierea salariului colectiv. • În al cincilea rând. • În al şaselea rând. • În al treilea rând. faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Astfel. dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare. anii 1945. nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice evaluarea finală subordonaţilor. din motive necunoscute.• În al doilea rând. Actul Ramspeck din 1940. să o poată contesta. obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare.analiza postului şi lista de verificare respectivă . iar anii următori. odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca urmare a aplicării Actului Wagner din 1935. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective. care încorpora parţial ideea listei de verificare. Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de evaluare a performanţei. din cauza practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală. dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. în două valuri distincte. dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea. Mai mult. alcătuit din trei persoane (un reprezentat al managementului. sindicaliştii au insistat şi au câştigat recunoaşterea vechimii la locul de muncă. • În al patrulea rând. restul de mai sus nu au fost publicate. 1949 şi 1950.

a fost printre primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. evident. introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în industria electrică. Cel de-al doilea procent a fost adoptat.5) 4 (5) 1 30 1. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan. Potrivit lui Endo (1995). aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat.8) 9 (3. Anunţarea măsurilor reformei propuse. inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate neaşteptate.000 sau mai mare (Număr de firme/an) Număr de firme cu o forţă de muncă între 300 şi 999 (Număr de firme/an) (0. în 1946.3) 10 11 (5. care reprezenta diferenţa.2) 2 2 (7. o uniune industrială foarte rară în Japonia. industria a cunoscut înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică. pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Puţin după război.3) (2) (2) (1) 16 1945 sau mai devreme 18 28 (5. în urma cererii uniunii. care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un procent bazat pe performanţă. guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma serviciului civil. 13 . Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private.5) 7 6 (6) 5 82 46-50 51-54 55-57 58-59 60 An necunoscut 112 Pe 13 noiembrie 1945.3) 6 (3. Având un caracter militant. Tabelul 1. alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat. înainte de 1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960. consta dintr-un procent indexat. pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor.) An Număr de firme (Număr de firme/an) Număr de firme cu o forţă de muncă de (5. legat de vârstă şi costul de trai.4) (2.6) 26 40 (10) 31 16 (5.ofensivă şi militantism a sindicatelor. care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a angajaţilor şi a forţat. e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.

superiorii erau liberi să practice favoritismul. care propusese iniţial un concept de evaluare. Fujikura Cable Co. procentul bazat pe performanţă.. cu siguranţă din cauza lipsei sprijinului membrilor. Este foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute. Acest lucru sugerează că extinderea sistemului salarial Densan la alte firme. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea democratizării corporatiste. aşa cum Endo a documentat pentru prima dată (1995). poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui sistem de evaluare a performanţelor. deoarece în ochii multor japonezi. Aceştia. de exemplu. adoptate în Japonia postbelică. Între timp. Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare a performanţelor. sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând. La locurile de muncă antebelice. la locurile de muncă postbelice însă. sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a doua jumătate a anilor ‘30. Spre deosebire de omologii lor americani. Sistemul de evaluare a performanţei care susţinea acest ultim procent. după cum am notat mai devreme. Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. sau la sugestia conducătorilor Densan. Sistemul de salarizare Densan. sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară largă în anii ‘20. conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri. procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan. şi care a câştigat recunoaşterea vechimii ca prioritate fundamentală. determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor săi. în care sindicatul. sindicatele japoneze nu au urmat această politică. şi Tokyi Gas Co. după ce au examinat sistemul utilizat în Japonia antebelică. care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă şi de costul de trai. Ca urmare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate. au creat un sistem de evaluare propriu. managerii companiilor electrice să se fi orientat de la sine. s-a impus alături de geamănul său. au introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime. 14 .Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime. Ar trebui însă să reţinem că. a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. ci au şi cerut adoptarea lui. fără nici un fel de sistem de evaluare a performanţelor. luptând pentru introducerea unui sistem de evaluare. imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi demnă de imitat. a lăsat în final sarcina trasării conţinutului său în mâinile managementului. pe care l-au pus în aplicare în 1947. a fost introdus printr-un proces mai degrabă ciudat.

aceştia din urmă însumând şi angajaţii din posturile manageriale. incluzând atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe. de un sistem bazat pe vechime. pasajul alcătuit din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Deşi americanii nu au apărat. inclusiv cei afiliaţi la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate. Imediat după război. 15 . Primele trei . legea prevedea o evaluare bazată în special pe cereri de performanţă. în mod activ. campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei. precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să fie trataţi la fel.cele privind evaluarea postului . 1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO). dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine.au fost rapid înţelese de toţi. Aceste campanii de relaţii publice au atins doar primul subiect. au făcut ca literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. care avea un mare impact asupra muncitorilor. muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca muncitorii de producţie (şi de birou). Divizia de muncă a acestei organizaţii a realizat. era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat . Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin toate cele sase progrese. Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil. care nu fuseseră raportate în Japonia. pot fi rezumate după cum urmează: 1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal.de exemplu. după cum am arătat anterior. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi. aşezate în ordine cronologică. în diseminarea informaţiilor despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Aceste evoluţii. în mod repetat. De aceea.poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism. la câţiva ani după sfârşitul războiului. Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani. s-au înrădăcinat în conştiinţa publică. care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectivă. în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut tăcerea. Acest lucru a constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război. meritele sistemului de evaluare. notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs).

Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare a unei evaluări discriminatorii. de exemplu. la primirea rezultatelor evaluării..practică ce până în 1980 fusese eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă. din cauza impopularităţii în rândul muncitorilor .inclusiv Yasukawa Electric Co. şi anume a unei notiţe.a fost considerata ilegala de justiţie. prin încurajarea participării angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa. o caracteristică standard a sistemului. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul de diferit faţă de cel din SUA.1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile. începând cu anii 1970. în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de post şi sistemele de evaluare a postului. Însă majoritatea acestor 16 . de asemenea. Practica notificării angajaţilor asupra rezultatului evaluării lor a devenit. sistemul de evaluare a fost forţat să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. care să permită evaluarea pe baza de criterii obiective. menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20. a introdus abordarea listei de verificare. De fapt. care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat aprobarea rezultatelor evaluării. raportate imediat după război. care la acea vreme era considerată superioară metodei scalei de evaluare. un număr limitat de firme . 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal. chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare. notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat să semneze formularul. alături de spaţiul semnăturii. Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie aplicat mai mult în anii 80 şi după. În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat. curtea decide că evaluarea performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile. General Motors. 1972: În decizia sa asupra Rowe v. O caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării . cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi. Aşa cum e cunoscut în Japonia. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America. O alte practică înrudită e cea a tipăririi. a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”. Mai mult.

cu asemenea caracteristici. Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performanţei. prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă cu factorii independenţi de fişa postului. să continue să prospere. la fel ca în perioada antebelică. sau opus sistemului de evaluare.firme. în echipă. acestea văzând că dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului. sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat 17 . prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru reexaminare. nu îndrăzneau să insiste spre adoptarea ei de către muncitori. dintre toate metodele de evaluare. au determinat adoptarea practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de contestaţie. Ca urmare. introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat. Locurile de muncă japoneze. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia. Firmele se bazau. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. care au scos din uz metodele distribuţiei forţate. sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. o data cu intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă. iar fişa postului era într-o continuă schimbare. „cooperativitatea” în muncă. pe practica schimbării conţinutului flexibil al fişei postului. Şi cum locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului. care constituiau nucleul mişcării muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime. muncitorii de vârstă medie şi înaintată. funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca respectivă. introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze. Acum să revenim la progresele din Japonia. unde definiţia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post. găsindu-le nepotrivite pentru posturile lor. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic. mai sus menţionate. În particular. nu s-au pliat uşor analizei fişei postului. Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. Cât despre firme. În primul rând. Mai mult. mai degrabă. eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare să rămân în uz. care corespundeau celor legislative din SUA. care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum „entuziasmul” în muncă. din punct de vedere tehnic. Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. cu excepţia momentului când ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra angajaţilor guvernamentali. care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60. De asemenea.

abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării performanţelor. A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în ierarhie. metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. la ora actuală. nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta. în Japonia. De aceea. evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe mai bune. îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi. ca în perioada antebelică. Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor. în mod evident. atâta timp cât există şi alţii cu rezultate şi mai slabe decât ei. capacitatea de conducere. sunt de fapt manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri. cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor. în Japonia. care nu poate produce o diferenţiere clară între angajaţi. Lipsa. de către evaluatorii iniţiali. şi nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului. a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării.caracteristicile neschimbate. cel mai probabil. într-un management al resurselor umane bazat pe abilităţi. subordonaţii. de unde şi dificultatea informării. În plus. Dacă rezultatele evaluării sunt „ajustate”. angajaţii sunt ierarhizaţi în funcţie de rezultatele fiecăruia. care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a salariului. alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată. a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea 18 . la mijlocul anilor ‘60. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat pe abilităţi. mulţi angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi. ca urmare. Caracteristicile antebelice erau prezente. cât şi a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legată. de evaluare a performanţelor în Japonia. cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali. Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă. Mai specific. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii legaţi de abilităţi. sau abilităţile angajaţilor (precum judecata. de prevalenţa practicii „ajustării” rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Şi cum evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost considerat necesar. în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii. fără a-i anunţa despre rezultatele evaluării. deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.

În timp ce abordarea a rămas la bază aceeaşi ca mai înainte. cât şi a celor cu rezultate slabe. Începând cu 1980. apărut sub influenţa conceptului MBO din SUA. Conform termenilor înţelegerilor. şi care coordonează angajaţii americani. de influenţa conceptului MBO din SUA. aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor lor. pentru a-i menţine în competiţie. mare parte a poziţiilor manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama. Un alt motiv. Dincolo de această conştientizare. noul formular de evaluare include un spaţiu pentru semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili. O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri. prin care angajaţii să-şi conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. în aplicarea şi modificarea sistemului lor de evaluare a performanţelor. evident. făcând managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile. a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care să motiveze angajaţii. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor americani conform standardelor folosite în Japonia. ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani. bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. Rămâne însă de văzut ce efecte vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA. mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie. O asemenea transformare importantă a fost modificarea abordării relative. Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă. care a adus inovaţii tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare. Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul de evaluare în alte câteva moduri.cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Se ştie că în firmele japoneze din SUA. Este. o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au deschis filiale în SUA. Această ultimă schimbare a fost determinată. ale căror abilităţi nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative. atât pentru motivarea angajaţilor cu rezultate bune. s-a considerat necesar să se evalueze abilităţile lor într-o modalitate proprie. 19 . de asemenea. fără să-şi piardă interesul. corelaţia dintre vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută. a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute.

Întrebări de verificare 1. Ce reprezintă performanţa? 3. 4. Definiţi evaluarea performanţelor. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare? 5. 20 . Care sunt diferenţele identificate între procesul de evaluare a performanţelor şi procesul de apreciere a performanţelor? 2. Enumeraţi principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a performanţelor în Japonia.

indiferent de cât de mult se doreşte. de a promova 21 . scăderea inflaţiei şi îmbunătăţirea mediului de afaceri. România mai are încă mult de lucru la capitolul desfiinţare locuri de muncă (prin restructurare). în timp ce mulţi indicatori de creare a cunoaşterii sunt încă neperformanţi. o revizuire prin care accentul a fost mutat pe creşterea economică bazată pe progres tehnologic şi pe ocuparea forţei de muncă. Trebuie spus totuşi că există o mare diversitate în materie de eficienţă a politicilor ţărilor din cadrul UE. se consideră în general că principiile agendei Lisabona. căreia îi este ataşată cea mai cunoscută dintre ţintele concrete ale Agendei. şi anume angajamentul luat de ţările membre UE de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare. privitor la implementare. Agenda Lisabona este foarte complexă şi priorităţile sale pot fi interpretate în mod diferit de către fiecare ţară: în timp ce UE este mult mai preocupată de coeziunea socială. şi de a facilita cheltuieli private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB. Din păcate. Asimilarea tehnologiei este mai importantă pentru România. dar nu există o formulă miraculoasă care poate fi aplicată pentru a ajunge la un echilibru optim. este reflectarea gândirii strategice pentru economie şi societate la nivel comunitar. România a transpus. Activitatea de cercetare dezvoltare . decât crearea tehnologiei – deoarece. multe altele rămân considerabil în urmă. Cu toate acestea. la jumătatea drumului. o mare parte a acquis -ului comunitar. România poate fi considerată printre codaşe. Lipsa capacităţii administrative. Sistemul de evaluare în Europa şi România Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare. de a investi în capitalul uman şi în cercetare. Gândită iniţial pentru a ajuta Europa să devină „cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere” până în 2010. combinată cu inerţia funcţionarilor a subminat implementarea unei serii de reglementări europene. În timp ce se poate aprecia că unele state membre au realizat mai mult decât a fost propus la Lisabona (de exemplu ţările nordice).CURSUL 2.inovare rămâne însă cea mai cunoscută componentă a Agendei Lisabona şi principala acţiune-cheie a Agendei Lisabona. Agenda Lisabona a suferit în martie 2005. O parte din cauzele unor asemenea dezvoltări poate fi găsită în combinaţia de reforme orientate către piaţă şi de măsuri de politică publică. În confirmarea stării actuale a economiei româneşti. crearea de locuri de muncă şi sprijin pentru cercetare-dezvoltare. pe termen scurt. în mod formal. etapele dezvoltării nu pot fi sărite atât de repede. indicatorii de pătrundere a cunoaşterii (incluzând extinderea societăţii informaţionale) progresează mai repede.

bine pregătită şi competitivă. În legislaţia noastră angajatorul nu este obligat să introducă un sistem de evaluare transparent care 22 .2 până la 0.transparent.inovarea. Spania şi România. Lituania şi Malta. Nouă dintre cele 12 ţări noi membre ale UE au perioade săptămânale de lucru peste media celor 27 de ţări. Estonia. Diferenţa între Franţa şi Letonia este de 4. Danemarca. Din vechile ţări membre. Germania şi Marea Britanie. În medie.5 ore pe săptămână. dintre ţările noi membre au săptămâna de lucru mai mică decât media europeană. în România lucrurile se petrec exact pe dos. stabil şi previzibil care să încurajeze formarea unor sisteme de evaluare transparente. şi nu cel prevăzut în contractele de muncă. Finlanda şi Belgia. Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO).7 ore. timpul efectiv de lucru este de 39. Cel mai puţin se lucrează în Franţa. Diferenţe între două şi trei ore. unde este mai mic cu 0. cu excepţia Irlandei. Letonia. Polonia. Este luat în calcul timpul efectiv de lucru. Din acest punct de vedere România depune toate eforturile necesare pentru a se alinia cu legislaţia europeană care susţine angajatul din toate punctele de vedere. Revenind. care nu se poate desfăşura decât într-un mediu de afaceri sănătos. în cele 27 de ţări ale UE. Legătura evidentă care se realizează între reglementările impuse. Cehia. Numai Cipru. În acest sens nu voi da decât exemplul numărului de ore de lucru la nivelul ţărilor europene. dintre cele 27 de ţări ale UE.9 ore pe săptămână. comparativ cu numai cinci din cele mai vechi membre ale UE. Norvegia. cât şi costurile de motivare a angajaţilor. având impact major pozitiv în crearea unor locuri de muncă durabile. se înregistrează în Bulgaria. Prin agenda de la Lisabona se doreşte asigurarea că Europa va dispune de o forţă de muncă calificată. Diferenţe între o oră şi două ore. care va fi aptă să se adapteze la schimbare. Slovacia. Olanda şi Letonia. Timpul săptămânal efectiv de lucru este mai mare decât cel prevăzut în contractele de muncă. în toate ţările. Lituaniei şi Maltei. Finlanda şi Belgia. peste trei ore în Germania şi Marea Britanie. care este de 38. iar cea mai scurtă în Franţa.5 ore. Portugalia. cea mai mare săptămână de lucru este în Austria. faţă de timpul mediu conform contractelor. dacă la nivelul UE managementul performanţelor este bine definit şi conduce la un sistem de evaluare în favoarea angajatului. în Austria. Aceasta din urmă ne face legătura cu managementul performanţei. Franţa. de a consolida piaţa internă şi de a susţine activitatea antreprenoriala sunt linii directoare importante pentru creşterea prosperităţii economice europene. Acesta va reduce substanţial obstacolele administrative şi regulatorii. adică între ce ar trebui să se facă şi ce se face în România la nivelul performanţei din păcate lasă mult de dorit. România şi Austria sunt ţările unde se munceşte cel mai multe ore pe săptămână de către angajaţii full-time.

Oricum. introducerea de sisteme de evaluare eficiente. pp. Există două perspective în acest sens: . printrun feedback pozitiv sau constructiv. O instruire continuă şi oferirea unui feedback constructiv.Membrii Comisiei Europene. De exemplu în Belgia (Koen Dewentick. specific angajaţilor din companii. . În Europa există practici curente prin care angajatului i se oferă o evaluare corectă.să se bazeze pe o metrică favorabilă angajatului. aşteptată în următorii ani. Deşi evaluarea diferă de la companie la companie este sigur că în Europa se conştientizează nevoia creşterii implicării managementului performanţei în politica fiecărei dintre ele pentru o creştere constantă a performanţei angajaţilor. Practica managementului în România nu este încurajată prin nici un cadru legislativ. conduce la un management al performanţei eficient. România are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare transparentă în favoarea angajatului. ceea ce implică renunţarea la practica curentă ce le permite firmelor să opereze doar pentru că au o forţa de muncă numeroasă sau pentru că deţin cele mai bune conexiuni politice. instruirea angajaţilor de către companii.Entuziasmul pieţelor libere – în special în Marea Britanie . ar trebui să uşureze crearea de noi locuri de muncă iar tendinţa de descreştere a ratei participării ar trebui să se schimbe. se urmăreşte o îmbunătăţire continuă a dezvoltării angajatului. bine pregătite şi flexibile şi pregătirea continuă şi încurajarea populaţiei să se înscrie la programe de educaţie superioară. Dar.conduce la dereglarea şi descentralizarea relaţiilor de muncă. totul ducând la subiectivismul zilelor noastre. consideră necesar un sistem unitar al relaţiilor de muncă. 2003. Parlamentului European şi Consiliului de Miniştri. poate nu defineşte clar calea ce trebuie urmată pentru a-l practica dar cu siguranţă prin obiectivele pe care şi le propune susţine o politică a angajatului transparentă şi eficientă. Este cunoscută rezistenţa guvernării conservatoriste engleze cu privire la orice control de politici sociale şi un nivel european. România a început deja un program de reformă necesar pentru promovarea unei participări crescute la piaţa muncii. faţă de agenda Lisabona. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde toţi actorii implicaţi să joace după aceleaşi reguli.134-141) prin sistemul de evaluare se înţelege o mai bună colaborare între angajaţi decât o concurenţă continuă cum este la noi. în plus faţă de promovarea creşterii ca un mijloc de majorare a ocupării forţei de muncă. În această privinţă Agenda Lisabona face legătura între formarea unei forţe de muncă calificate. faţă de ţara noastră unde feedback-ul este de foarte multe ori negativ. 23 . Creşterea economică robustă. întârzierea poate fi atribuită diferenţelor de natură filozofică din Uniunea Europeană ca întreg. care.

Argumentul se învârte în jurul unei extensii a acestei reprezentări către situaţii care depăşesc instituţiile Uniunii Europene.7 29.5 30.4 79.5 9. Participarea în sindicate în comunitatea europeană în comparaţie cu SUA şi Japonia Ţara Danemarca Finlanda Suedia Belgia Luxemburg** Islanda Austria Italia** Grecia Portugalia* Germania** Marea Britanie Olanda Japonia Spania SUA Franţa ** cifre din 1998 *cifre din 1999 Densitatea Sindicatelor 87. Tabelul 2.0 21.0 79. spre deosebire de Regatul Unit.1 24 . Aceasta permite reprezentarea. Variaţiile dintre aceste valori reflectă diferenţa dintre tradiţiile fiecărei ţări. Participarea în sindicate variază de la 87.1 % în Franţa (vezi tabelul 2).5 43. apud A. 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat.5 15.2 50.Uniunea Europeană deja recunoaşte angajaţii şi reprezentanţii lor ca parteneri sociali pentru instituţiile acesteia. consultarea şi participarea în cadrul celor trei structuri. Brewster (1944.0 13.8 35.4 32.0 29. sindicatele tind să fie mult mai implicate şi să aibă relaţii mult mai pozitive şi mai puţin antagonice cu angajaţii. Brewster conchide că.0 69. la conceptul german de piaţă socială.0 27. de la modelul capitalist englez al pieţei libere. Price.0 44.4 % în Danemarca la 9.

în două sau mai multe ţări din UE. luând în calcul intereselor ambelor părţi. În anii 1960.La mijlocul anilor 90. au făcut ca eforturile pentru stabilirea unor pacturi cu sindicatele să nu aibă succes întrucât guvernul nu avea ce oferi în schimb. Analizarea informaţiilor 3. sindicatele şi-au pierdut sprijinul politic. Peste tot în Franţa şi Germania. Directiva cere un proces de informare şi consultare de nouă etape: 1. Din acest motiv. fără nicio viziune strategică. iar alte organizaţii încheie acorduri pe diferite baze. în Spania şi Belgia. Desfăşurarea unui studiu adecvat 4. restructurare. Grevele. reducerea cheltuielilor publice şi a salariilor. productivitatea fiind scăzută. Acestea trebuie să fie informate cu privire la starea dezvoltării organizaţiei şi consultaţi cu privire la schimbările de producţie. 25 . Răspunsul argumentat al angajaţilor cu privire la opinie 8. Pregătirea pentru consultare 5. directorii de personal se aflau într-o poziţie de intermediari neutri în relaţia dintre patronat şi sindicate. dialog pentru atingerea unui punct comun. încercările guvernului de a rezolva cererile acordurilor au condus la o acţiune industrială extensivă în mai multe ţări europene. închidere. păreri. Întâlnirea 7. Dacă până în 1980. aliaţii politici ai sindicatelor au fost principalii susţinători ale celor mai dure măsuri economice. sau locurile de muncă cu minim 100 de salariaţi. deseori producând căderea guvernului şi haos economic. Peste tot în Europa. Acest lucru trebuia să fie implementat de către guvernele naţionale până la data de 23 martie 2005. 1970 disputele dintre sindicate şi patronat constituiau o „problemă” în Marea Britanie. Cadrul executiv de informare şi consultare al UE extinde rolul reprezentaţilor salariaţilor pentru companiile care au minim 150 de angajaţi. a unei înţelegeri 9. Schimb de idei. Angajaţii şi reprezentanţii vor trebui să lucreze într-un spirit de cooperare. momentul în care strategia MRU a început să fie aplicată. muncă. după această dată. Consiliile de muncă sunt cerute în toate companiile care au un minim de 1000 de angajaţi. companiile şi-au modelat propriile consilii bazate pe un format naţional pre-stabilit. Transmiterea informaţiilor 2. Şomajul. puterea economică britanică devenea din ce în ce mai slabă. Franţa fiind un exemplu remarcabil. acordurile salariale şi munca suplimentară erau abordate conjunctural. Formularea unei opinii 6. În mod ironic. Interpretarea şi aplicarea legii UE de către Comisia şi Curtea Europeană este modelată în funcţie de înţelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali. au devenit apărători fervenţi ai organizaţiei.

MRU nu mai doreşte să facă parte din structurile de sindicat. De exemplu. Aceste alternative slăbesc forţa sindicatelor şi sunt privite ca un complot al conducerii organizaţiilor care favorizează sistemele individuale celor colective. obligaţiile ferme dintre angajatori şi personal au fost înlocuite de înţelegeri informale. prin simpla lor prezenţă. unde există o dinamică mai complexă şi unde conflictele de muncă sunt mai frecvente. au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate. fără nicio strategie pe termen lung. neutralizează rolul sindicatelor prin controlul asupra activităţii acestuia prin acorduri cu un singur sindicat. În plus. studiile care s-au făcut asupra relaţiilor la locul de muncă au vizat marile companii. noile relaţii de muncă se extind dincolo de contractul colectiv şi includ şi organizaţiile nesindicale unde dialogul se poate desfăşura şi între angajator şi individ. Conform celor 26 . contextul instituţional naţional. situaţia s-a schimbat dramatic. la probleme medicale şi de sănătate şi la practici de disponibilizare ce nu existau atunci când sindicatele. Astfel. politicile „Noii Drepte”. descrierea postului a devenit flexibilă. angajaţii şi directorii urmăresc. graniţele dintre posturi s-au estompat datorită practicilor flexibile de muncă. salariu în funcţie de performanţă. Margaret Thatcher a şubrezit forţa sindicatelor în 1980 şi această tendinţă de a slăbi sindicatele şi creşte puterea managerială a continuat până în prezent. clauze de nerecurgere la grevă şi arbitraj. legislaţia restrictivă în domeniul acţiunilor industriale şi restructurarea masivă a majorităţii organizaţiilor au redus considerabil puterea şi rolul sindicatelor şi inerent au produs un declin al relaţiilor dintre angajaţi. În consecinţă. iar guvernul trebuie să fie de o parte sau alta. numărul grevelor a scăzut până aproape de dispariţie. interese diferite. dezvoltarea carierei profesionale. În acest sens. de cele mai multe ori. În aceste condiţii. Majoritatea specialiştilor în domeniul resurselor umane sunt de părere că nu poate fi acceptat un model singular al MRU care să fie transpus ca atare dintr-o ţară în alta. Drept urmare. recurge la compensaţii salariale individuale ceea ce duce la impresia că sindicatele nu mai sunt necesare. ca o alternativă de negociere a contractului de muncă. spre deosebire de organizaţiile mai mici unde relaţiile de lucru sunt mai difuze şi informale sau chiar personale. Argumentele principale se referă la factorii specifici fiecărei ţări între care: cultura naţională. Şi totuşi se observă că lipsa structurilor sindicale duce la o pregătire profesională scăzută. obligau managerii să gestioneze aceste probleme. Între 1980-1990. Recesiunile. aceştia influenţând conceptele şi practicile de MRU.Lipsa unei abordări strategice a MRU era datorată şi modului informal şi personal pe care managerii îl preferau ca urmare a faptului că se foloseau de cunoaşterea actorilor implicaţi şi se foloseau de aceasta în încheierea unor înţelegeri de moment. statut de non-sindicalist. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalistă.

Specialiştii în domeniu apreciază că acest model are neajunsuri şi limitări şi anume: diversitatea culturală determină existenţa unor modele de management şi teorii diferite de la ţară la ţară şi nu se justifică abordarea unui model european. . piaţa muncii. Olanda).numai un număr restrâns de firme iau în considerare resursele umane atunci când îşi fundamentează strategia iar în Consiliile de Administraţie ale firmelor. (1999. iar această strategie este legată de strategia fiecărei firme. relaţiile industriale). Acest proiect s-a derulat în perioada 1989-1993 şi a studiat politicile.pregătirea forţei de muncă este o preocupare centrală a MRU.există o tendinţă comună spre descentralizarea negocierii salariilor şi creşterea ponderii salariului variabil. p. contextul naţional al MRU (pregătirea profesională. evaluare) decurg din strategia resurselor umane şi au impact total asupra ei. Oficiul Internaţional al Muncii). El propune un model în care practicile de resurse umane (recrutare. Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezintă prima încercare de a crea un model european al MRU. Borza A. contextul naţional (cultură. forma de proprietate sau domeniul de activitate. în 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A. în ţările europene problema relaţiilor dintre patroni şi angajaţi este tot mai mult descentralizată la nivelul firmelor (Franţa.14) după Brewster apreciază că acest model este necesar datorită faptului că modelele existente în Europa.amintite. legislaţia). .(1999. selecţie. sunt cuprinşi mai puţin de 50% din directorii responsabili cu resursele umane. Brewster supraapreciază nivelul autonomiei managerilor americani în privinţa problemelor RU şi anume legislaţia privind perspectivele egale de muncă. Germania. Modelul plasează fiecare dintre aceşti factori (strategia firmei. diferite sub aspect cultural. autonomia managerială europeană faţă de cea americană.diferenţele în privinţa practicilor MRU sunt de obicei mai strâns legate de factorii naţionali decât de mărimea firmelor.12): .strategia RU şi politicile de RU) în cadrul unui mediu extern care cuprinde următoarele elemente: contextul internaţional (organisme suprastatale :Comunitatea Economică Europeană. . p. 27 . cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. sistem economic şi social. împreună cu firma de consultanţă engleză Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU folosite în Europa. respectiv practicile MRU din 15000 de firme aparţinând la 18 ţări europene. legislativ şi al formelor de proprietate restrâng autonomia firmelor cu consecinţa că managerii europeni au mai puţină libertate pentru a stabili şi implementa politici de resurse umane comparativ cu managerii americani.

Cercetarea comparativă are ca scop găsirea răspunsului la întrebarea: în ce măsură modelele şi noţiunile privind MRU dintr-o ţară sunt prezente şi în alte ţări ? Pentru a realiza o abordare policentrică întrebarea ar trebui să fie: ce înţeleg oamenii din diferite ţări ca fiind MRU ? (Borza A. Creşterea concurenţei şi în unele cazuri insuficienţa forţei de muncă a determinat creşterea puterii angajaţilor de a negocia.25).(1999. etnocentrismul modelului. noţiunile şi modelele dintr-o ţară privitoare la MRU au valabilitate şi relevanţă pentru alte ţări (fără a lua în considerare diferenţele naţionale). 2006. Borza A. contexte sociale diferite vor conduce la căi proprii de organizare. contextul instituţional naţional în sensul că. în prezent numai câteva firme mai negociază salarii la nivel naţional sau al ramurii).- a încercat să transfere literatura americană privitoare la MRU în Europa fără să ţină seama de graniţele culturale ale naţiunii. El sugerează că natura. p. egalitatea perspectivelor şi pregătirea forţei de muncă. Pentru a examina similitudinile şi diferenţele din Europa faţă de restul lumii se vor analiza patru subiecte ale MRU: progresele în modalităţile de plată. Modelul alternativ pentru înţelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model încurajează deplasarea de la o abordare etnocentrică la una policentrică pentru a studia comparativ MRU între diferitele ţări. În ultimii ani specialiştii MRU au subliniat necesitatea de a plăti salarii corelate mai puternic cu rezultatele individuale. tipul conceptelor şi practicilor de MRU care predomină într-o ţară este rezultatul următorilor factori: contextul instituţional internaţional. statutul înţelegerilor. 28 . Progresele în modalităţile de plată – în acest domeniu sunt tendinţe clare privind creşterea descentralizării determinării salariului şi a creşterii ponderii sistemelor de salarizare flexibile. Majoritatea ţărilor din Europa au unele forme de salariu minim pe economie. cultura naţională caracterizată prin atitudini.. legislaţia stabileşte un cadru pentru o negociere colectivă reglementând nivele de negociere. p. valori şi percepţii. Natura MRU dintr-o ţară poate fi rezultatul unei dezvoltări istorice într-un context instituţional unic. Descentralizarea negocierii s-a produs atât în ţări cu sisteme puternic centralizate de stabilire a salariului (Suedia şi Danemarca) cât şi în ţări cu descentralizare mai mare (Marea Britanie şi Franţa. Acest model nu constituie un model european care să poată fi folosit pentru analize comparative. practicile de muncă flexibile.35) analizează tendinţe în managementul european al resurselor umane. rolul şi drepturile partenerilor de negociere.

sunt mai des folosite pentru angajaţii tradiţionali). diverse activităţi care sunt uneori complet diferite. contracte pe termen fix. Peste jumătate din firmele din Marea Britanie şi Olanda. Perspective egale de muncă – egalitatea femeilor şi a bărbaţilor la angajare este o problemă cheie a politicii sociale în Europa astfel că toate ţările membre ale Comunităţii Economice Europene au o legislaţie care prevede lipsa discriminării după sex şi salarii egale. Petrişor N (1998.Practici de muncă flexibilă – indiferent de contextul cultural şi legal în toate tarile europene creşte rolul practicilor de muncă atipică: contracte de muncă temporare. angajaţii desfăşoară prin rotaţie.12) şi anume metoda “insule de lucru” folosită în Germania. contracte ocazionale. ataşamentul faţă de firmă este redus. Folosirea practicilor de muncă flexibilă variază de la o ţară la alta. creşterea concurenţei pe plan internaţional. angajaţii sunt mai productivi pentru că simt presiunea perioadei reduse. Începând din 1970 în Germania s-au manifestat presiuni politice şi sociale asupra firmelor pentru a-şi schimba practicile de angajare şi a acorda un rol mai mare femeilor. Norvegia. Avantajele practicilor de muncă flexibilă (volumul de muncă poate fi uşor modificat. Femeile lucrează în munci predominant feminine şi rar ocupă funcţii de manager general. astfel se asigură o flexibilitate mare faţă de schimbări şi posibilitatea de a creşte responsabilitatea fiecărui lucrător în cadrul echipei. absenteismul este mai redus. angajarea cu contract pe perioadă determinată sau cu caracter sezonier decât alte practici de muncă (lucrul în schimburi. Suedia şi Elveţia urmăresc ponderea femeilor în procesul de recrutate iar o treime din firmele care acţionează în 29 . lucrul în zilele de sfârşit de săptămână. inclusiv în Peninsula Scandinavă unde facilităţile privind îngrijirea copiilor sunt răspândite. de multe ori lucrătorii cunoscând modul în care trebuie îndeplinite sarcinile colegilor lor. de asemenea predomină în angajări cu program redus. Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitată prin lege în majoritatea ţărilor europene. timpul de muncă suplimentar. p. Indiferent de ponderea femeilor în totalul forţei de muncă. este o metodă mai costisitoare şi mai puţin productivă. o treime din Germania. Un alt exemplu de muncă flexibilă este descris de Sachelarie O. angajaţii au şanse mai mici de a fi promovaţi şi deseori acceptă de nevoie acest program). Flexibilitatea este determinată de schimbările demografice. între ramuri şi în funcţie de mărimea firmei. persoane în vârstă). este mai puţin probabil ca angajaţii să se asocieze în sindicate. diferenţieri privind funcţiile ocupate persistă în toate ţările Europei. aceste persoane nu beneficiază de avantaje non-salariale) depăşesc dezavantajele (apar dificultăţi privind recrutarea şi selecţia. insuficienţa forţei de muncă calificată în unele ţări a impulsionat folosirea flexibilităţii timpului de muncă (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame. iar majoritatea femeilor cu copii îmbină munca în cadrul unor firme cu responsabilităţilor casnice. Un sondaj făcut în Europa a pus în evidenţă faptul că 7 din 10 ţări folosesc program redus de lucru.

Ţările europene cheltuiesc în medie 2-3. În Marea Britanie noţiunea de perspective egale de muncă includ discriminarea pe bază etnică. Managerii trebuie să considere angajaţii resursă vitală creativă şi nu ca elemente ale procesului. Firmele din Europa se străduiesc să organizeze pregătirea forţei de muncă astfel încât să-şi armonizeze interesele proprii cu cele ale angajaţilor (în Franţa. decizii legate de calificările necesare persoanelor căutate de firma şi gradul de centralizare sau de descentralizare a recrutării (politicile de descentralizare au avantajul că implică managerii de la nivelurile inferioare. Recrutarea muncitorilor şi a personalului tehnic se face cu uşurinţă deoarece există forţă de muncă calificată. Recrutarea managerilor cu orientare de piaţă este grea deoarece instituţiile de învăţământ au pregătit buni administratori nu manageri. mai ales pentru personalul calificat şi manageri. Germania. în sensul că o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclamă iar managerii erau promovaţi din interior şi bazat pe recomandările făcute de partidele comuniste. cazul recrutării centralizate se justifică atunci când au în vedere relaţiile firmei cu şcoli de afaceri sau universităţi şi pentru recrutarea managerilor). folosită şi perfecţionată care alături de alte resurse să contribuie la atingerea obiectivelor firmei. se constată o creştere a investiţiilor pentru pregătirea forţei de muncă la toate nivelele. În ţările Europei de Est procesul de selecţie până în 1990 a fost pasiv.8% din cheltuielile totale cu salariile (nivel maxim este înregistrat în Suedia şi Franţa) dar există şi ţări în care este mare procentul firmelor care nu cunosc mărimea cheltuielilor cu pregătirea întrucât nu le urmăresc. experienţa şi capacitatea de a face îmbunătăţiri. 30 . managerii buni preferă să-şi conducă propria afacere. rasială şi a dizabilitătilor (handicapurilor). Pregătirea forţei de muncă – este foarte importantă pentru strategia pe termen lung. Elveţia şi Olanda tendinţa este de a fi orientată spre cerinţele angajaţilor). Esenţa MRU este că oamenii sunt priviţi ca o resursă competitivă care trebuie motivată. Indiferent dacă pregătirea forţei de muncă este privită ca o cheltuială sau ca o investiţie importantă sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate în rezultatele obţinute. Criteriile de selecţie folosite de firmele private sunt competenţa. deci candidaţii pe care îi vor avea în subordine.Europa urmăresc distribuţia pe sexe a pregătirii forţei de muncă şi a promovărilor. Majoritatea ţărilor europene au un sistem de stimulare a angajării persoanelor cu dizabilităţi. Nivelul de pregătire al forţei de muncă realizat în instituţiile de învăţământ se reflectă în mărimea eforturilor pe care firmele sunt nevoite să le facă (Spania alocă un număr mare de zile pentru pregătire iar Germania un număr mic). În cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de: nevoile de personal pe termen scurt şi cerinţele pe termen lung. condusă.

Grupa 2 . Managerii de la nivel inferior cât şi departamentul de resurse umane din cadrul fiecărei firme sunt responsabili pentru recrutare şi selecţie. conform cercetărilor întreprinse de Prince Waterhouse Cranfield Project în funcţie de politici. aceste ţări folosesc un număr mare de metode de recrutare. Olanda .Practici folosite: în aceste ţări se apelează la agenţiile de recrutare pentru a ocupa posturile vacante de orice natură.Franţa. Marea Britanie. Norvegia.72-82) grupează ţările din Europa. neglijând practicile de perfecţionare şi recalificare. Politici de recrutare şi selecţie . practici şi modelele de recrutare şi selecţie folosite astfel: Grupa 1 . pentru meseriile la care pe piaţa naţională a forţei de muncă nu au găsit personal firmele recurg la recrutarea personalului din alte ţări. Grupa 3 . pentru a facilita recrutarea unor calificări insuficiente pe piaţa forţei de muncă.Germania Practici folosite: se foloseşte ucenicia pentru a ocupa posturile vacante de muncitori. în Germania această tendinţă este mai puţin vizibilă.sunt determinate la nivelul fiecărei filiale a firmelor (când firmele au un sediu central şi mai multe filiale) şi mai puţin la nivelul locurilor de muncă (deci la managementul de nivel inferior). Politicile de recrutare şi selecţie se fac în majoritatea cazurilor la nivelul locurilor de muncă şi nu la nivelul filialelor. Irlanda. responsabilităţile acestora crescând mult. Sursele de recrutare sunt surse interne şi externe pentru ocuparea locurilor vacante. deşi tendinţa generală în ţările europene este de a mări responsabilităţile privind recrutarea şi selecţia la managerii de nivel inferior. Finlanda. iar departamentul de resurse umane sprijină aceşti manageri. firmele aplică programul de lucru flexibil şi programul de lucru redus.Borza A (1999. Suedia Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare şi selecţie la nivelul firmei deoarece în aceste ţări predomină firmele mici şi mijlocii.Danemarca. 31 . este larg răspândit programul de lucru flexibil. planificarea necesarului de personal se face în medie pe doi ani. managerii de la nivelul inferior sunt foarte implicaţi în recrutare şi selecţie. probleme de recrutare ar fi pentru personalul din domeniu sănătăţii. Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practică cu precădere promovarea internă iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii calificaţi si inginerii. pp.

test de aptitudini. Întrebări de verificare 1. În mod obişnuit planificarea se face pe un an. Portugalia. p. interviul. Studiile făcute de specialişti au pus în evidenţă faptul că firmele folosesc în acelaşi timp mai multe metode pentru planificarea forţei de muncă dar predomină previziunea calificărilor necesare în viitor. Necesarul de personal se planifică pentru un an. referinţe. Politicile de recrutare şi selecţie se fac la sediul firmelor. Grupa 4 . date biografice. test psihologic. Borza A. pregătirea noilor angajaţi. Succesul unui candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrutării întrucât intervin şi alţi factori de natură organizaţională şi interpersonală. (1999. dar se practică mai puţin munca flexibilă.Spania. centre de evaluare. tehnicieni. se practică promovarea internă şi responsabilitatea recrutării se împarte aproape în mod egal între departamentul de resurse umane şi managerii de la nivel inferior. Aceste ţări folosesc recalificarea angajaţilor.78) subliniază faptul că în majoritatea ţărilor europene metodele de bază folosite în recrutare sunt: completarea cererii. renunţarea la cerinţele privind vârsta la angajare. specialişti în tehnologii informaţionale.- Politici de recrutare şi selecţie: stabilirea acestor politici se face la nivelul local al locurilor de munca şi nu la sediul firmei. Borza ? 3. Care sunt grupele identificate în urma cercetărilor întreprinse de A. Turcia Practici folosite .principala caracteristică a acestor ţări este dificultatea recrutării unor categorii de personal: translatori. test grafologic (excepţie Franţa). Care este procentul mediu destinat instruirii în cazul ţărilor europene din cheltuielile salariale? ? 32 . Precizaţi anul în care strategia MRU a început să fie aplicată ? 2. creşterea salariilor şi a avantajelor non-salariale.

precum şi declinul unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoştinţe. Aprecierea performanţelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluţie ascendentă în sensul creşterii numărului şi complexităţii metodelor de evaluare. o structură economică şi orientare politică specifică. aria de răspândire pe care o cunoaşte aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este foarte largă. încercându-se eliminarea lor. de un grup. în Irlanda. Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate. performanţă care se analizează plecând de la performanţele obţinute de un salariat. Astfel. Avem de-a face aici cu clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau. O serie de statistici menţionează că ritmul de implicare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini specialişti au bănuit-o. simplu. şi chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere. mai exact în anul 1648. este şi va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor. ele dezvoltându-se într-o anumită cultură şi climat organizaţional. Istoric. cât şi ale tendinţelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare. Dar prima aplicaţie industrială a aprecierilor de personal a fost 33 . una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane. Cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă şi de alţi factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică. unde oamenii legii erau evaluaţi utilizându-se o scală bazată pe calităţi personale.CURSUL 3. de internaţionalizarea pieţei concurenţiale. cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv. O mare parte a conflictelor de muncă. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVIIlea.din vastul domeniu al managementului resurselor umane. al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competenţelor şi performanţelor. şi fireşte. al reducerii erorilor de măsură. asta în condiţiile în care ele dispun de posibilităţi limitate. de implementarea noilor tehnologii. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creşterii productivităţii. În acest sens. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice. serviciu sau organizaţie. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale Aprecierea performanţelor profesionale a devenit.

2003). ele nu făceau referire la calitatea şi eficienţa acestora. astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice. În concluzie. aceştia au identificat. a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. utilizau în studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice.făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark. la motivarea pentru muncă a oamenilor. foloseau notarea personalului ca bază pentru o repartiţie corectă a salariilor. Astfel. în jurul anului 1800 (Pitariu. că 71% dintre muncitorii plătiţi cu ora sunt salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. originile aprecierii performanţelor profesionale. Specialiştii raportează. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului. Tot în aceeaşi perioadă. ca ştiinţă. utilizat întâia oară de Armată şi introdus apoi şi în cadrul agenţiilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul anilor ’60. Mergând mai departe. etc. Această tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor din timpul primului război mondial. tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica incidentelor critice. un studiu la care au participat 264 firme. la evidenţierea personalului creator. într-un 34 . programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agenţiile non-guvernamentale. o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. După anii 1964. Mai recent. Un alt studiu din aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate. Au urmat. Aprecierea angajaţilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele ofereau informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut. aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. care veneau să confirme creşterea interesului pentru evaluările de personal. nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu organizaţia. datează din anii ’50 când Corporaţia RAND din Santa Monica. Apariţia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitaţi de militari să îmbunătăţească sistemele de evaluare. a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960. apoi o serie de anchete. psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon. California. la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de execuţie. În timpul regimului Kennedy. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi din rândul cadrelor de conducere). Însă. În cadrul industriei din SUA. în Scoţia.

Studiile iniţiate au vizat eficienţa muncii şi relaţia dintre productivitate şi condiţiile de lucru din întreprinderi. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organizaţii sunt astfel orientate înspre problematica feedback-ului. reprezentând o abordare holistă în operaţionalizarea mecanismelor motivaţionale.studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din sudul Californiei. ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organizaţionale clasice. Puncte de vedere. iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricând.J. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performanţei. Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Ulterior. organizaţiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanţă. Legea nr. pe această temă. Taylor a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un muncitor. Illinois. sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. Legea nr. Astfel.W. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcţionarilor publici. De remarcat anii 1970 când s-a înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în numeroase ţări. optimizarea performanţelor şi a managementului resurselor umane. suntem una din primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. Stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de 35 . Astfel. Numeroase studii ale psihologilor. 12/1971. profesorul australian Elton Mayo . atât ştiinţifică cât şi legală. impunând o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste. în contextul evaluării potenţialului managerial. pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii. organizaţiile contemporane au devenit mai dinamice. au determinat formarea unei baze. 154/1998. sunt fidele şi nediscriminatorii.căruia i s-au alăturat ulterior F. dar şi a altor categorii de personal. În 1911. În perioada de după anul 1980. mai flexibile şi mai deschise. demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivităţii muncii. au condus un proiect de cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu acelaşi nume din Chicago. Roelitzberger şi W. Dickson . în lucrarea “Principiile managementului ştiinţific”. Alte nume de referinţă. în relaţie cu munca depusă. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal.împreună cu Şcoala de afaceri Harvard. F. că 94% dintre acestea utilizează un sistem de apreciere a performanţelor profesionale.

consider că cea mai sintetizată şi reprezentativă definiţie aparţine profesorului Ştefan Stanciu (2003. respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii”. posibilităţile reduse de gestionare a personalului şi centrarea pe activităţi sunt principalele funcţii ale acestui sistem. 36 . Analizând diferite definiţii care nu conţin elemente contradictorii ci se completează reciproc. gestionarea schimbărilor. gestionarea politicii de evaluare a organizaţiei (determinarea criteriilor de performanţă.A. prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali” Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanţei. utilizarea primelor aplicaţii informatizate şi primele cercetări asupra resurselor umane. în care lipsa de coordonare. fiecare având anumite particularităţi. elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii. 43): “managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct oamenii. Urmează perioada 1940-1960. conceperea unei culturi organizaţionale capabilă să armonizeze nevoile individuale cu cele organizaţionale. 1980-2000. de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii.individualitatea fiecărui angajat. distingând patru etape de abordare. gestionarea sistemului de recompense într-o viziune integrată a echităţii externe. regulamente de organizare şi funcţionare. Amstrong (2003. interne şi individuale. Ultima perioadă. cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi. 421) defineşte managementul performanţei astfel: ”Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor. În acest context. Chişu ne prezintă particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane. măsurarea randamentului). Prima. În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002). perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operaţional”. conceperea şi gestionarea unui sistem performant de remunerare şi adaptarea şi integrarea angajaţilor în noile structuri organizaţionale. gestionarea carierei şi a potenţialului de înlocuire a personalului. norme. în care funcţiile sunt centrate pe demersul sistemic. Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980. V. iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul individual. aparţine sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcţii sunt centrate pe perspectiva strategică.

Manolescu (2003. sarcina. se prezintă un „model al principalelor variabile de interes” (după L. cu toate că sistemul managementului performanţei este. efortul. performanţele. Totuşi. performanţa propriu-zisă. 2001.prin integrarea evaluării performanţelor în conceptul de management al performanţei. 47). Manolescu ne atrage atenţia că. termenul “managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea performanţei. rolul percepţiilor. pentru multe organizaţii sau pentru unii manageri. în lucrarea sa. în cadrul grupurilor de muncă şi al organizaţiei. ilustrat în Figura 2. aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi folosi la maximum potenţialul lor creator”. atitudini şi comportamente independente” sau o strategie “coerentă privind îmbunătăţirea performanţei”. Popescu. De asemenea. învăţarea. aptitudinile. de fapt. 2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra performanţei. un concept alcătuit “dintr-o serie de procese. A. mediul. Aptitudini Învăţarea Percepţiile Performanţa Sarcinile Mediul Abilitatea Motivaţia Efortul Figura 2. De remarcat că: 1) Variabilele nu sunt independente una de alta. abilitatea.Pentru a integra elementele care influenţează comportamentul indivizilor. Modelul factorilor care influenţează performanţa individului Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaţia. “Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special. în special folosind ca modalitate managementul 37 . apreciază că se pot obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune prin coordonarea performanţei “într-un cadru unitar şi contextual” al afacerii în general sau al obiectivelor stabilite în prealabil. Precizările aduse de A. folosind obiectivele. 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus şi chiar mai mult .

stimulând astfel un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări şi sinteze. cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere şi evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot apărea pe parcursul evaluărilor. care sunt prezentate în Tabelul 2: 38 . Peter Drucker (2004) ne prezintă. în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu deterioreze relaţiile interumane”. Drucker ne sfătuieşte să petrecem mult timp împreună cu profesioniştii cu înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui să îi cunoşti şi să le fii cunoscut.performanţei. care mai învaţă încă “managementul din mers” şi ai căror directori executivi vor trebui să înveţe să facă acelaşi lucru ca şi rectorul unei universităţi sau dirijorul unei orchestre de succes: să folosească potenţialul uman ca pe o cheie a drumului către succes şi să dedice timp acestui obiectiv. fiind trasate noi direcţii de investigare. sau extern. s-a arătat prin sintezele evaluative realizate că multe din problemele care au făcut obiectul unor cercetări intensive nu au urmat direcţia dorită de cercetători şi că. dar aceasta înseamnă că ele ar putea deveni impersonale şi poate că aşa ar trebui să devină. Acesta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la bază filozofia managementului prin obiective. din punctul său de vedere. Tot el consideră că relaţiile de muncă pot şi trebuie să fie sistematizate. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite în studierea aprecierii personalului. Astfel. problematica aprecierii personalului şi a evaluării performanţelor profesionale are numeroase lacune. Pentru a obţine rezultatele scontate şi chiar supremaţia într-un sector bazat pe profesionalism. “trend-ul” în acest domeniu. prin recurgerea la serviciile unei societăţi specializate. În România există un cadru legal de apreciere a personalului din organizaţii. Acest punct de vedere se potriveşte destul de bine organizaţiilor din ţara noastră. Aprecierea performanţelor s-a demonstrat a fi o temă de mare interes pentru organizaţii. de fapt. P. dar trebuie ca relaţiile de muncă să devină importante. să îi provoci şi să îi încurajezi. o problemă foarte importantă o reprezintă contextul cultural în care se desfăşoară o acţiune de evaluare a performanţelor. De asemenea. fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane. să îi îndrumi şi să îi asculţi. şi anume: “Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale relaţiilor de muncă. Însă cât de mult poate fi pus în practică acest cadru legal? În practică ne confruntăm cu o serie de modalităţi.

acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. cum ar fi conştiinţa 39 . Astfel. pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Acest factor include o serie de factori noncognitivi. aceasta cu scopul precis de a creşte obiectivitatea notărilor. Problema care s-a pus. în literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligenţă emoţională. În ultimul timp. aceste criterii de performanţă fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie îndeplinite Coeficienţii de pondere (gradele de importanţă) sunt stabiliţi arbitrar Stabilirea calificativului general nu are bază ştiinţifică. 2003. cum este aceasta integrată în cadrul altor informaţii necesare evaluării. managementul emoţiilor şi conştiinciozitatea în îndeplinirea sarcinilor. Instruirea evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoaşterea şi evitarea erorilor sistematice de notare. fiind o simplă speculaţie matematică Corelarea evaluării cu fişa postului este necesară. în acest caz este ca evaluatorii să înţeleagă cât mai bine conţinutul standardelor de performanţă şi cum sunt ele definite. impuse prin lege Criteriile de performanţă sunt stabilite anual de un for tutelar.Tabelul 3. Această schimbare a afectat structura muncii în sine. Punerea în practică a cadrului legal al performanţelor (Pitariu. Se consideră că inteligenţa emoţională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de performanţe remarcabile. sau mai corect inteligenţă afectivă. Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaţională se caracterizează actuala complexitate managerială. Criteriile de evaluare sunt exterioare fişei postului (Hotărârea de guvern 1084/2001) Nimeni nu-şi pune problema competenţei evaluatorilor în a face evaluări de personal Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important. din demersurile procedurale de apreciere. performanţele contextuale pun accent pe variabile de personalitate. contribuţia la reducerea stresului şi a conflictelor. Această performanţă contextuală face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea. Inteligenţa emoţională. dar. De aceea. ce conţine ea şi ce înseamnă o bună performanţă în muncă. Ne referim aici la problemele achiziţionării de informaţii de către evaluator. nu rezultă cum se face acest lucru. Se constată o intensificare a cercetărilor legate de creşterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate în evaluarea performanţelor. începe să se facă tot mai mult distincţie între performanţa pe o anumită sarcină de muncă. Dacă la baza realizării sarcinilor de muncă stau o serie de factori cognitivi. şi performanţa contextuală. aşa-numita activitate tehnică. la cum este informaţia stocată şi reactualizată. deprinderile de a lucra în echipă. 73) Fişe/rapoarte de evaluare standard. social şi psihologic. maniera şi măsura în care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizaţional.

în concluzie mulţi factori pe care-i întâlnim atunci când facem referire la performanţa contextuală. dar care excelează în ceea ce priveşte stabilitatea inteligenţei emoţionale. dar şi complementare cu inteligenţa academică. a fi capabili să înţelegem lucrurile din perspectiva celorlalţi şi a cultiva relaţii cu diverse tipuri de persoane Se referă la capacitatea de a ne controla emoţiile în relaţiile cu ceilalţi şi a înţelege cu claritate situaţiile şi legăturile sociale. psiholog la Harvard. conştiinţa socială. competenţe care sunt prezentate în Tabelul 3.de sine. şi Daniel Goleman. a ne reveni fără dificultate în urma distresului emoţional Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferinţe pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor şi pentru a ne ajuta să avem iniţiativă şi dorinţa de a ne dezvolta Rezulta din a înţelege ceea ce simt alţii. Inteligenţa emoţională descrie abilităţi distincte. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligenţei emoţionale într-o versiune mai utilă înţelegerii modului în care aceste capacităţi influenţează viaţa şi activitatea fiecăruia. dar şi pe cele ale celorlalţi şi de a şti să ne controlăm trăirile afective şi în ceea ce ne priveşte. deprinderile sociale. Inteligenţa emoţională se referă la capacitatea de a ne recunoaşte propriile sentimente. capacitate pur cognitivă cuantificabilă prin coeficientul de inteligenţă IQ. dar deficitare în ceea ce priveşte inteligenţa emoţională ajung să muncească pentru persoane cu un IQ mai scăzut decât ei. psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980. 77) Conştiinţa de sine Presupune a cunoaşte ceea ce simţim la un moment dat şi a utiliza aceste preferinţe pentru a ne ghida în luarea deciziilor. Peter Salovez de la Yale şi John Mayer de la Universitatea din New Hampshire. Se referă la a utiliza aceste capacităţi pentru a convinge. Tabelul 4. Autoreglarea Motivaţia Empatia Aptitudinile sociale 40 . Sunt mulţi specialişti care au publicat diferite teorii despre inteligenţă. a înţelege oportunitatea amânării recompenselor în favoarea atingerii scopurilor. care în 1983 a propus modelul inteligenţei multiple. care au subliniat distincţia dintre capacităţile afective şi cele intelectuale. S-a observat că numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului. Printre aceştia se numără Howard Gardner. Modelul inteligenţei emoţionale (Goleman. Adaptarea respectivă include cinci competenţe emoţionale şi sociale. a aprecia realist propriile abilităţi şi a avea o stima de sine întemeiată Se referă la controlul propriilor trăiri afective astfel încât acestea să faciliteze mai degrabă decât să interfereze cu sarcinile. capacitatea de a interacţiona calm şi plăcut. a negocia şi rezolva dispute în vederea cooperării şi muncii în echipă. 2002. a conduce. dar şi în relaţiile cu ceilalţi.

Evaluarea psihologică. Indiferent de aspect, tema internaţionalizării sau globalizării, generează noi căi de acţiune pe plan politic şi economic. Adesea însă, modalităţile de rezolvare au creat şi vor crea turbulenţe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenţei la schimbare, prezintă la nivel organizaţional, explicaţii psihologice care acoperă un evantai larg de noi teme de cercetare. O dată cu globalizarea, companiile multinaţionale se confruntă cu influenţa culturilor naţionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanţelor companiilor, în general, şi a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizaţiilor sunt tot mai numeroase şi tot mai complexe. Modelul care se remarcă, în ceea ce priveşte aprecierea performanţelor profesionale, este cel al lui Hofstede, în care există câteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultură. Acest model defineşte două abordări de psihologie interculturală: distanţa faţă de putere şi individualismul/colectivismul. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaţii înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienţa implementării sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenţă, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului. Cercetările din această sferă de aplicaţii sunt la început, studiile iniţiate sunt puţine, dar, se prefigurează o serie de căi de intervenţie. Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate trece cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanţelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul performanţelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp şi se referă la modificarea performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus pe individ. În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt 41

nivel. Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză. Schematic, dinamica competenţelor profesionale este prezentată în Figura 3.
Competenţa profesională (la angajare) Competenţa profesională intermediară ? Măiestria profesională

Evaluarea Performanţei

Timp

Figura 3. Dinamica competenţei profesionale (după Pitariu, 2003, 129) Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională. Încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul activităţii. După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent „măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ. Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat. În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt 42

nepotriviţi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există trei forme principale de pierdere a competenţei profesionale. Prima categorie se referă la schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă, acest transfer fiind condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de familiarizarea individului cu transferul de competenţă. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare. În concluzie, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a pierderii competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecţionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea psihologică şi medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare: 1. Care este momentul în care se pune pentru prima dată problema evaluării personalului? 2. În ce domeniu de activitate se realizează pentru prima dată evaluarea personalului? 3. Când sunt puse bazele ştiinţifice ale aprecierii performanţelor angajaţilor? 4. În ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare în SUA? 5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanţei? 6. Când apar primele preocupări legate de aprecierea personalului în România şi ce lege legiferează aceste preocupări? 7. Definiţi managementul performanţei. 8. Care sunt factorii care influenţează managementul performanţei? 9. Cum definiţi inteligenţa emoţională? Care este corelaţia între inteligenţa emoţională şi performanţă? 10. Ce reprezintă reuşita profesională?

43

să acţioneze. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare Conform celor precizate în cursurile anterioare. aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obţinute de salariat pe parcursul anului. a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces. obiectivele de randament la condiţiile reale ale activităţilor. Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. verificarea atingerii obiectivelor de randament. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaţiei. se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea pentru perioada următoare. fixarea datelor pentru evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului. Este recomandabil să se urmărească evoluţia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. 2. evaluarea parţială a îndeplinirii obiectivelor de randament. Elaborarea programului de evaluare. Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti. Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor. care trece în revistă aşteptările şi rezultatele obţinute. carierei şi a altor elemente de interes pentru el. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătăţiri randamentului într-un timp util. stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale. introducerea activităţilor corective. Etapele ciclului de evaluare. înainte de a fi prea târziu. ce consecinţe poate avea randamentul propriu asupra remunerării.CURSUL 4. printr-o discuţie între manager şi salariat. eventual. Pe baza acestora. Un asemenea ciclu conţine: • • stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat. 3. În funcţie de condiţiile din organizaţie. o data sau de mai multe ori. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor individuale. 44 . punctele tari şi punctele sensibile. sau să poată fi ajustate. la sfârşitul unui an.

procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară. frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Procesul de evaluare a performanţelor. de către evaluatori externi. În plus. se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric. realizată de către subordonaţi. Apoi. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a 45 . Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful. aşa cum s-a precizat mai înainte. Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizează. aceasta implică. Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. În Figura 4 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Evaluarea conducătorilor. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate. pentru fiecare post în parte sau calificare. Această metodă pune în evidenţă. iar în multe cazuri eficientă. de regulă. Totuşi. constau în obiectivitatea aprecierilor. Evaluarea performanţelor.Alegerea evaluatorului. iar soluţiile propuse sunt consistente. conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei. se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte. identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. Prin evaluare. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Avantajele unor astfel de evaluări. situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. De asemenea. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. utilizarea unor sisteme de apreciere.

Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. După cum se observă.promovare . prezenţa/motivarea/ataşamentul. cantitatea de muncă depusă. se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul. gradul de încredere şi nevoia de supraveghere. De asemenea. viabile şi practice. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate. Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor de performanţă necesare evaluării Analiza rezultatelor şi utilizarea lor Criterii de performanţă/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei Evaluarea performanţelor Controlul evaluării/ planificarea dezvoltării ulterioare a personalului evaluat Figura 4. este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei. cooperarea. iniţiativa. trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de: 46 .motivare . înţelegerea cerinţelor postului. importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers. În acest sens.etc. fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere. De asemenea. Obiectivele organizaţiei Alegerea metodelor şi a periodicităţii evaluării Responsabilităţi ale postului Fişa postului/ descrierea postului Definirea obiectivelor evaluării: .rezultatelor obţinute.

• • • • • •

învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului; dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor; construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse; creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă; intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă. Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind

întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanţelor ca un proces continuu, sistematic şi autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluării performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, periodicitatea efectuării evaluării performanţelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanţă, respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a performanţelor, sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute, stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor ţinând cont de posibilitatea contestării deciziilor şi evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaţilor , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora. J.T. Austin şi P. Villanova consideră că evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

47

Recrutare şi selecţie

Promovări

Identificarea nevoilor de pregătire

Datele Evaluării Performanţei

Evaluarea eficacităţii pregătirii

Distribuirea plăţilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare

Reducerea forţată

Figura 5. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane (după A. Manolescu, 2001, 382) Indiferent de tehnicile şi metodele de evaluare folosite precum şi organizarea acestei activităţi, este foarte important sprijinul angajaţilor şi implicarea managerilor cât mai deplină, de pe diferite niveluri ierarhice. Sisteme de evaluare a performanţelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea: “Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanţelor?” În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea 48

determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: • validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme: percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea există; gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi evenimentelor dorite; interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor; proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;

Problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale. • • • • fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată); echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi). După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele: grila de evaluare; 49

• atenţie. • spirit de organizare. clasificarea pe baza curbei de distribuţie normală). sens al responsabilităţii. 50 . Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă. • adaptabilitate la post. Dintre acestea. • spiritul de echipă. • nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării. • autonomie. • spirit de iniţiativă şi de decizie. metoda evaluării personalului pe baza performanţelor. metoda managementului prin obiective (MBO).- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă. • capacitatea de comunicare. • metodă. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite. • capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului. metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS). Printre criteriile de performanţă putem menţiona: • preocuparea pentru interesul general al firmei. • încredere în sine. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate. • capacitatea de decizie. • rezistenţă la stres. un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării atribuţiilor: • memorie. • personalitate. • capacitate de a învăţa pe baza experienţei. • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului. responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. • nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii.

În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică. Tabelul 5. 6-7 (mediu). Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte. aşa cum se poate observa în Tabelul 5. De exemplu.. Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. pentru criteriile din Tabelul 4. Cooperare abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu asociaţii. supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune Condiţionări conştiinciozitatea. 5 (satisfăcător). precizie în respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului Iniţiativă seriozitate în căutarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor. sociabilitate.În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89. precizie în execuţia operaţiilor etc. 4. calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil). integritate etc.) Cunoştinţe specifice postului înţelegerea clară a realităţii sau a factorilor ce pot influenţa activităţile angajatului Calităţi personale personalitate.. Satisfăcător Nesatisfăcător 1.5%) şi grilele de evaluare (64. - Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (îndemânare. 6.8%). 8-9 (bun). iniţiativă proprie etc. 5. fiind urmată de metodele descriptive (81. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii. aspect fizic. Calificative Departamentul…………… Remarcabil Bun Mediu Data…………. 3-4 (nesatisfăcător).9%). 2. permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă Nume……………. 3. Grila de evaluare. 51 .

Astfel.5 şi maximă de 8.U. organizarea muncii. Un astfel de grupaj de aspecte profesionale poate conţine: cantitatea muncii. evaluarea realizată de către şeful direct. scale cu descrieri şi observaţii comportamentale Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat. Tabelul 5 redă o astfel de fişă de apreciere pentru personalul de execuţie. cea mai subiectivă metodă favorizând apariţia celor mai multe tipuri de erori. comportamentul în echipă. de la o verificare la alta. este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată. pentru a evalua performanţele angajaţilor săi. Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a oamenilor. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale. specifice unei anumite profesii. dă o notă medie minimă de 7. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp. În practica curentă. din păcate. 52 . în condiţiile adaptării unor ponderi γj egale pentru toate criteriile. folosesc acest tip de procedură de apreciere. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) notează că 87% din companiile din S. scala de evaluare cu paşi multipli. Evident. având calificativele la cele şase criterii înscrise pe curba trasată pe grila din Tabelul 4.17. Independent. Dintre scalele de evaluare care există voi face referire la scalele grafice. disciplina. de exemplu.Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei. Scalele de evaluare. cu mai multe dimensiuni de urmărit în procesul de evaluare. Dorinţa de minimizare a erorilor a condus la apariţia unor instrumente de evaluare realizate de către şefii direcţi. ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei. Este. aplicarea formulei de mai sus. Scalele au ca şi principiul de bază evaluarea subiecţilor în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor. cele mai multe organizaţii folosesc. pentru lucrătorul A.A.

IV. • Dacă nu. V (Conştiinţă profesională. de ce?…………………………………………………………………………………… 4.) • Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse…………………………………………………………. III... memorie.. se află sub conducerea şefului său?………………. Respectul privind instrucţiunile I.…… Locul de muncă……………………………. Aprecierea performanţei 1.. securitatea muncii………………………………..………………….. Calitatea lucrului prestat I.. De cât timp salariatul este: .. iniţiativă etc. IV. Calităţi personale I.……………. III... IV. se află la locul de muncă actual?…………. III. IV. Cunoaşterea lucrării I. spirit de cooperare. V • Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………. tehnicieni şi funcţionari) Anul.Clasificarea legală a locului de muncă………………….cunoscut de şeful său?………………. 3. IV.. V • Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I.. se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră. II. imaginaţie. cum se poate ameliora?………………………………………………………………….) • Care sunt calităţile specifice salariatului?………………………………………………………… • Care sunt punctele sale slabe?…………………………………………………………………….. Fişă de apreciere a personalului de execuţie FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori. V • Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?……………………………………………………… • Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?………………………………….ani. III.. II.. 53 . Volumul de lucrări utile I. IV. 2.Tabelul 6.……. III. IV. I.. V • Calitatea lucrului este corespunzătoare?………………………………………………………….…. V (în legătură cu lucrările executate. II. • Dacă nu. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală) I.. 5. 6. II. II. Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta…………. III.ani.ani. V 7.. Pentru fiecare întrebare. II. II. ……………………………………………………………………………………………………. III.. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală……….

II. 54 .. V (salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………... IV. IV. Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul direct şefului Numele şi prenumele Funcţia Data si semnătura ………………… ………………… …………………. ……………….. …. IV. tenacitate…) Potenţialul de promovare I. III... • Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da. III. V Rămânere în urmă Fără schimbări Unele progrese Progrese importante II. ………………… …………………… Discuţiile cu salariatul Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………... Potenţialul Potenţialul de conducere I. ……………………………………………………………………………………………… Orientare profesională sau promovare. III. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….. Vizat de şeful de serviciu ……………….şi au permis stabilirea următoarelor elemente: • Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?………………………………….. Este calificat pentru alte lucrări.. Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile……………………………………. V (iniţiativă..………….. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?……………………………………………… Alte precizări………………………………………………………………………………. II. II. care şi de ce?…………………………………………………………. spirit de responsabilitate..continuare Tabelul 5 Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă în prezent (ţinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată) • • • • I.. Orientarea profesională Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….. ………………….. III... pe ce post?……………………………………………………………………………….

Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor). matricol…………………. Plan de pregătire profesională Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III. Care sunt etapele ciclului de evaluare? 2.. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare? 5. Posibilităţi în afara unităţii - Întrebări de verificare 1. Posibilităţi interne Stagiul în cadrul unor compartimente funcţionale Iniţiere (perfecţionare) în informatică Perfecţionarea profesională prin cursuri intensive Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi străine etc.continuare Tabelul 5 Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………. Secţia.. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor? 3.. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenţate de datele generate de evaluarea performanţelor? 4. Categoria profesională…………………………………………………………………………………. 55 .. Enumeraţi cinci criterii de performanţă. Nr. atelierul………………………………………………………………………………………….

Stanciu. a face faţă situaţiilor neprevăzute. Fiecare dintre aceşti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse. a te adapta la locul de muncă specific. informatică). cu ajutorul cărora se poate evalua 56 . în funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective. Se realizează atât la angajare. Competenţa profesională este îmbinarea şi utilizarea armonioasă a cunoştinţelor. obiective privind subunitatea organizatorică. Consideraţii generale asupra Centrelor de evaluare Eficienţa activităţii angajaţilor în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natură socială. scopuri individuale. „O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii. transfera şi combina cunoştinţe. obiective privind relaţiile interpersonale. documentarea privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii. de cultura organizaţională şi se concretizează prin obiective de performanţă. pentru a realiza activităţile cerute la locul de muncă. Din această categorie fac parte şi companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică. Pentru evaluarea competenţelor profesionale se construiesc instrumente speciale. atât pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane. fiziologică. Obiectivele evaluărilor sunt date de valori şi norme.CURSUL 5. economică. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de specialitate. cât şi ca urmare a evoluţiei companiei. Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica. a lucra cu alţii ca membru al unei echipe. Evaluarea competenţelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare. a folosi deprinderi specifice. astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate. furnizarea de informaţii. Conform celor prezentate anterior. deprinderilor şi atitudinilor în vederea obţinerii rezultatelor aşteptate la locul de muncă. a comunica eficient. tehnică. Evaluarea competenţelor profesionale. cât şi pentru planificarea afacerii. a analiza şi a lua decizii. scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative. deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse. la nivelul calitativ cerut de standard. a fi creativ. în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite. Evaluarea bazată pe competenţe. ergonomică. 2003). psihologică. obiective personale interne. responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post” (Şt.

de mijloacele utilizate şi de rezultatele ce trebuie atinse. Datorită specificului de activitate. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise. competenţa trebuie formulată ţinând cont de acţiunea ce va fi realizată. toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris. Pregătirea mediatorului trebuie să cuprindă şi cunoaşterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a acestor conflicte. Pentru ca să fie coerentă cu cadrul conceptual adoptat.nivelul de acoperire a unor competenţe. Aceasta se face pornind de la aptitudinile şi calităţile de bază. deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post. deşi nu sunt excluse nici evaluările globale. oferind angajatului posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere. cât şi de factorii de mediu. Competenţele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană şi nu de către un grup de persoane. dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză. Competenţa este exprimată în termeni de rezultate observabile sau evaluabile. standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor. Evaluarea competenţelor legate de activitatea profesională serveşte unei mai bune conştientizări a atuurilor şi calităţilor. În urma acestor evaluări. generate atât de ocupanţii locului de muncă. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate aşteptate şi să nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode. cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor. un obiect şi o condiţie. nivelul de calificare presupune o clasificare. evaluatorul este confruntat adesea cu situaţii conflictuale. atât în proiectarea sistemelor de evaluare a competenţelor. Competenţa conţine un verb al acţiunii. a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat. acestea pot dezamorsa un conflict. deoarece se cunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport cu dimensiunile sarcinilor. la care se adaugă trepte diverse de competenţe şi abilităţi achiziţionate pe parcursul evoluţiei sale. utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competenţe 57 . În cadrul procesului de evaluare trebuie să se ţină seama de o serie de recomandări. angajatul îşi poate verifica în mod optim potenţialul său şi poate beneficia de o evoluţie cât mai benefică în carieră. acestea trebuiesc susţinute pe baza unor criterii obiective. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale şi de corelarea acestora cu cerinţele locului de muncă. Atunci când se urmăreşte nivelul de competenţă. este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor. a punctelor slabe şi slăbiciunilor. un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni.

evaluarea capacităţilor angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor strategii organizaţionale. abilităţilor.autoevaluarea capacităţilor. cunoştinţelor profesionale. Se pot identifica o serie de competenţe pentru obţinerea unor performanţe ridicate cum ar fi: căutarea de informaţii. Dezvoltarea carierei găseşte un suport practic în evaluarea şi optimizarea competenţelor la nivelul angajaţilor. ORGANIZAŢIE (faza de proiectare) . impactul şi influenţa asupra angajaţilor/colegilor. .clarificarea aspectelor pe care organizaţia le doreşte a fi realizate de către individ. 2005) 58 . Pânişoară. model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizaţional. . clasificarea lor în puncte tari şi puncte slabe (eventual la nivel subiectiv). managementul interacţiunilor. orientarea proactivă. al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Această perspectivă pleacă de la modelul competenţelor. pe termen mediu şi lung. orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi. .profesionale.identificarea obiectivelor de carieră. . încredere în forţele proprii. ORGANIZAŢIE (faza de evaluare) monitorizarea progreselor C O R E L A Ţ I A feedback Figura 6. orientarea spre rezultate. feedback INDIVID (faza de evaluare) monitorizarea progreselor INDIVID ŞI ORGANIZAŢIE (faza de acţiune) Informarea despre posturile vacante în organizaţie. INDIVID (faza de proiectare) . competenţe de comunicare. Organizarea programelor de mentorat şi coaching. Instruirea propriu-zisă.planificarea activităţilor de training „on the job” şi training extern . toleranţa/ rezistenţa la stres.stabilirea planurilor de carieră.identificarea intereselor şi valorilor personale. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală şi cea organizaţională în managementul carierei (Pânişoară. . flexibilitatea conceptuală.

după cum reiese din Figura 7: Cunoştinţe declarative (CD): Cunoştinţe despre fapte şi lucruri. ci de cunoştinţele declarative. Performanţa poate fi evaluată prin cuantificarea eficienţei. permit diferenţierea activităţilor profesionale. Conte. O trecere în revistă. După cum susţin Landy şi Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială şi organizaţională”. Aceasta duce şi la consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. acestea constituind elemente esenţiale pentru planificarea managerială. reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat şi poate fi observat. periodică. cunoştinţele şi deprinderile procedurale şi de către motivaţie.Parametrii descriptivi ai nivelului de competenţă constituie un ansamblu de elemente care. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanţei în muncă. determinantele performanţei în muncă nu sunt reprezentate de comportamente. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţeleg casetele de bază sau cauzele performanţei) (Landy. clasificate într-un mod adecvat. Ea nu este consecinţa unei acţiuni. o înţelegere a cerinţelor unei sarcini Fapte Principii Obiective Cunoştinţe Cunoştinţe şi deprinderi procedurale (CDP): Cunoaşterea a cum să faci un lucru Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale Motivaţie (M): Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este de făcut Nivelul de efort Rezistenţa la efort Aptitudini Personalitate Interese Educaţie Instruire profesională Experienţă Elemente motivaţionale (conform teoriei preferate) Figura 7. Astfel. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi 59 . a performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor. cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. 2004) Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. Performanţa unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă. ci este însăşi acţiunea.

va atinge un alt nivel. 1993) propune un model ce evidenţiază relaţiile dintre performanţă şi determinantele acesteia. după cum reiese din Tabelul 6. de transformări legate de evoluţia profesională. Manifestarea efortului: consistenţa efortului unei persoane. Facilitarea performanţei în echipă sau într-un grup mic: măsura în care o persoană poate lucra împreună cu colegii. Management/Administrare: comportament de conducere a organizaţiei. McCloy. Sager. organizării oamenilor şi resurselor. Cele opt componente ale performanţei ale lui Campbell Componente ale performanţei şi definiţii Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice. corectă a unui subiect. iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare şi discutate. dispoziţia de a presta un efort de muncă sub condiţii adverse.managerii să adopte un anume stil de conducere. Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat. reuşim să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale. ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca un model pentru parteneri şi întregul grup. monitorizării progresului. Un raţionament fals. era fixat la un anumit nivel şi care peste o altă perioadă de timp. la care aderă mulţi manageri. Acest tip de raţionament nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională este o componentă care influenţează în mod direct costurile. Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor de muncă. încălcarea legii. Atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-o anumită activitate profesională. Tabelul 7. ajutării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor. Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: expertiza unei persoane în redactarea şi discutarea independentă. 60 . va avea peste o anumită perioadă de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere. constă în faptul că nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor profesionale. punând pe primul loc producţia. care în urmă cu o anumită perioadă de timp. toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. Supervizare/Conducere: expertiză în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin interacţiune interpersonală faţă în faţă şi influenţă. Competenţa profesională are un anumit caracter dinamic. În evoluţia profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii. la începutul evoluţiei sale profesionale. consumul de alcool sau euforizante. O persoană care are. centrale ale postului de muncă. Campbell (Campbell. controlul cheltuielilor. Menţinerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul negativ precum absenteismul. frecvenţa cu care oamenii vor fi dispuşi la un extraefort când li se cere acest lucru. o anumită situaţie a priceperilor şi deprinderilor sale. evaluarea performanţelor sau competenţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii. obţinerea resurselor adiţionale şi activităţii cu alte organizaţii. Chiar mai mult.

Dar în această situaţie trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenţie. Evaluarea competenţelor poate oferi o privire obiectivă. cum ar fi: persuasiune. afirmare. capacitate de lucru în condiţii de stres. d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile şi interesante şi contribuie la creşterea experienţei candidaţilor. pentru a nu se ajunge în situaţia în care angajatul să îşi formeze aşteptări pe care slujba pe care o îndeplineşte nu le poate niciodată satisface. Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciţii. unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una şi trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Centre de evaluare. Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi: a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp. e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecţia candidatului potrivit. etc. de cel mai înalt nivel. de exemplu: grupul de discuţii. c) candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi. Un grup de candidaţi este reunit într-un loc plăcut şi izolat. Ei sunt analizaţi de evaluatori. 61 . cei care au cerut respectivul training.Criteriile de apreciere a competenţelor sunt diferite în funcţie de domeniul de activitate. O formă specială de evaluare intenţionează să identifice potenţialul pentru promovare în centre specializate de evaluare. b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale. etc. discursuri de zece minute. unele criterii considerate ca intermediare. pot servi ca indici ai competenţei propriu-zise. de exemplu un hotel de la ţară sau o pensiune agroturistică. Aceste centre sunt folosite pentru selecţia iniţială a managerilor sau a personalului de conducere. Angajatul poate să se dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor. ea poate indica aspectele postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilităţile angajatului.patru zile. abilităţi de comunicare. Avantajele centrelor de evaluare sunt: a) oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu convenţional. nu vor fi la fel de emoţionaţi ca în timpul unui interviu obişnuit. Diferenţele dintre rolurile prezente şi cele viitoare sunt de asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potenţialului. din fericire. b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate. care să îl ajute în planificarea carierei. care sunt de obicei managerii companiei. într-un interval de timp de doar trei .

nu este suficient să se verifice dacă o persoană posedă cunoştinţe şi experienţa adecvată. Din definiţia precedentă rezultă că Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor. precum şi prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate. 62 . Astăzi. în mare măsură. cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie. Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizaţiei în care se desfăşoară. Selectarea şi formarea evaluatorilor. depinde inevitabil. devine esenţial să fim conştienţi de criteriile ce conduc la stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare. Noţiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica existenţa unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convenţional „capacităţi”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice. d) aprecierea personalităţii candidaţilor. Un mod obiectiv de a verifica dacă o persoană se comportă adecvat .adică dacă posedă şi pune în practică anumite capacităţi (definite ca şi comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este posibilitatea şi oportunitatea oferită de Centrul de evaluare. mai mult decât ieri. ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. de aceea ar putea fi evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei. fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului. Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări şi evaluări din partea unor observatori formaţi profesional. Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanţelor angajaţilor o reprezintă Centrul de evaluare (Assessment Center). Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza diverse tehnici. Astfel. precum şi a altor caracteristici.c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii. dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către persoanele evaluate în situaţii reale. se pot identifica următoarele patru faze de desfăşurare: • • • • Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate. de analizele subiective ale evaluatorului. Pregătirea instrumentelor. ci şi dacă reuşeşte să aplice comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv.

precum şi aplicarea obiectivităţii şi independenţei în determinarea punctelor cheie ale simulărilor. Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis. pe o multitudine de evaluări distincte. ce este un Centru de evaluare? Este o metodă şi nu un spaţiu de evaluare. prin judecata personală a evaluatorilor. din a căror confruntare şi colaborare rezultă o decizie unanimă. Centrul de evaluare este bine receptat şi acceptat de către candidaţi. De fapt. persoanele considerate apte au avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De fapt. dar la fel de importantă este şi proiectarea Centrului de evaluare. în termeni de timp şi resurse. Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite.Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în acelaşi timp şi de anumite criterii: în primul rând standardizarea gestionării tuturor participanţilor. comportamentul şi motivaţia . făcute de către diverşi evaluatori. În general. precum şi asupra sentimentului propriu de stimă. Un alt aspect important îl reprezintă absenţa impactului Centrului de evaluare asupra rezultatului obţinut de către candidaţi. Pe lângă cele expuse. ceea ce elimină subiectivitate din proces. ce trebuie realizată împreună cu şefii locurilor de muncă (în cazul în care activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei. în majoritatea cazurilor. dacă aceştia sunt bine „gestionaţi”. De asemenea. sau împreună cu clientul când activitatea este realizată cu consultanţi externi). percepţia candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obţinute. a fost posibilă o „fotografiere” reală a zonelor de îmbunătăţire. ceea ce permite evaluarea comportamentului candidaţilor în situaţii diferite. în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru definirea planurilor de carieră. 63 . ceea ce face ca această metodă să fie mai obiectivă şi mai complexă.considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post. sintetizând. Fiecare candidat este evaluat de mai mulţi „asesori”. Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt: • • • • Mai mulţi candidaţi sunt evaluaţi împreună. de fapt. Este un proces sistematic care urmăreşte să evaluează capacitatea unei persoane de a-şi demonstra cunoştinţele. este relevant că Centrul de evaluare necesită un anumit grad de implicarea a organizaţiei. Sunt folosite mai multe tipuri de exerciţii. Centrul de evaluare se bazează. ceea ce face posibilă observarea comportamentului de grup şi a reacţiilor interpersonale.

În timpul Centrului de evaluare. Elaborarea şi selecţia exerciţiilor folosite în proces. fie ea simulare sau nu. antrenaţi să observe şi să evalueze nivelul de cunoştinţe precum şi comportamentele relevante. pentru fiecare competenţă. Un Centru de evaluare tradiţional implică şase participanţi şi durează de la o zi la trei zile. Etapele desfăşurării unui Centru de evaluare: 1. incluzând forme variate de simulări în concordanţă cu tipul organizaţiei şi uneori realizarea de interviuri şi aplicarea de teste psihologice. 3. Feedback-ul.• Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex. aceste simulări scot la iveală comportamentele şi cunoştinţele evaluaţilor. Derularea propriu-zisă a procesului. Cunoscute sub denumirea de „competenţe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziţiei. Integrarea rezultatelor şi elaborarea rapoartelor. Asesorii observă diferiţii participanţi (fiecare candidat este observat de către cel puţin doi asesori) şi iau notiţe pe formulare de evaluare speciale. Definirea competenţelor necesare a fi evaluate. O astfel de analiză identifică comportamentele. ¾ evaluare de către un singur evaluator prin mai multe metode de simulare. prin analiza posturilor. 5. în care sunt prezentate. 6. pentru succesul unui anumit post. ¾ evaluarea de către mai mulţi evaluatori prin metode diverse. 64 . punctele forte şi domeniile de dezvoltare ale fiecărui candidat. fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare. motivaţiile şi cunoştinţele critice pentru buna desfăşurare a sarcinilor fiecărui post. ¾ evaluarea printr-o metodă unică. Cum funcţionează un Centru de evaluare? Metoda Centrului de evaluare implică multe evaluări tehnice. sau printr-un audit de resurse umane. Ce NU reprezintă Centrul de evaluare: ¾ „panel interviews” sau serii de interviuri. postului pentru care candidează participantul. În timp ce participanţii lucrează la simulări. dar fără a integra rezultatele prin mediere. 4. 2. ei sunt observaţi de către persoane denumite în acest proces „asesori”. Stabilirea scopului Centrului de evaluare. ¾ baterii de teste „creion-hârtie”. Simulările sunt structurate pentru a scoate în evidenţă comportamente relevante pentru cele mai importante aspecte.

La începutul aplicării metodei Centrului de evaluare. dar care în prezent ocupă posturi ce nu le oferă şansa să-şi manifeste comportamentul specific funcţiei dorite.două. Pe baza răspunsurilor acestuia. cum ar fi derularea proceselor de apreciere a performanţelor angajaţilor. abilităţile necesare derulării procesului de coaching. Acesta este şi cazul persoanelor care aspiră la poziţii de management. Evaluările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care include detalii privind capacităţile şi nevoile de dezvoltare ale participanţilor şi pot să evalueze potenţialul per ansamblu pentru respectivul post.După ce participanţii au încheiat simulările. se generează creşterea abilităţilor utilizate în rezolvarea şi a altor sarcini manageriale. instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în această perioadă (anii 1960). Cu timpul s-a renunţat la această situaţie din două motive: ƒ ƒ Centrul de evaluare operaţional foloseşte mai degrabă manageri în locul psihologilor ca şi asesori. precum şi acordarea de feedback. arată că utilizarea unei casete video stimulează comportamentul participantului. evaluatorii obţin o imagine validă despre modul în care acesta performează pe postul respectiv. organizaţiile care utilizează un Centru de evaluare se bucură de un număr mare de beneficii indirecte. Periodic. Pentru o acurateţe mai mare în diagnosticare şi selecţie. Candidaţii acceptă acurateţea şi corectitudinea deciziilor de promovare mai uşor şi au o mai bună înţelegere a cerinţelor postului. Alte aplicaţii folosesc simularea video pentru a solicita răspunsuri verbale. datorită posibilului impact negativ asupra grupurilor. caseta este întreruptă şi participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face şisau spune. 65 . împărtăşindu-şi observaţiile şi punându-se de acord asupra evaluării. Un studiu realizat de cercetătorii specializaţi în utilizarea acestei metode. dacă acesta este scopul Centrului de evaluare. Datele testelor şi interviurilor sunt integrate procesului de luare a deciziilor. Observând cum un participant reacţionează în faţa unor probleme şi provocări (aşa cum au fost ele simulate). Acesta urmăreşte o situaţie posibilă a fi întâlnită în munca sa (exemplu interacţiunea cu un subordonat). se foloseau evaluatori psihologi şi teste proiectate pentru a suplimenta observaţiile comportamentelor participanţilor în timpul Centrului de evaluare. Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela că relaţionează nu cu performanţa curentă. ci cu cea viitoare. este calculat un scor concordant cu un sistem de studii dezvoltate şi validate anterior. Acest fapt este folositor când se evaluează indivizi care au locuri de muncă ce nu le oferă oportunitatea să-şi manifeste comportamentul pe postul ocupat. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii evaluatori. asesorii petrec o zi .

nivelul de cunoştinţe şi experienţa profesională a participanţilor.Multe organizaţii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat. stereotipia. au de rezolvat o anumită sarcină în timp limitat. asupra exerciţiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie. comportamentele observate în timpul simulării. ƒ exerciţii de clasor: o exerciţiu scris individual. impresia recentă. nivelul ierarhic al poziţiei participanţilor. Exerciţiile (tipul şi conţinutul) se aleg în funcţie de competenţele de evaluat. întrucât este punctul de plecare al activităţii respective. Exerciţiile folosite în Centrul de evaluare sunt: ƒ exerciţii de grup: o simulează lucrul în echipă. precum şi în funcţie de matricea de competenţă. atât în interpretarea datelor cât şi în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.aceeaşi sau parţial diferită. o participanţii. cât mai corect şi complet cu putinţă. o informaţia primită de fiecare participant . fiecare competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile: pozitivenegative. mai degrabă. sunt date de : efectul de halou. prioritizare. o rolul fiecărui participant . întâlnite şi în cadrul acestei metode. prima impresie. respectiv nivelul de dezvoltare al competenţei. Problema folosirii testelor creion-hârtie şi a altor instrumente psihologice este că acestea necesită eforturi foarte atente de validare. 66 .acelaşi sau diferit de al celorlalţi. testele de inteligenţă – în general teste de abilităţi – sunt folosite. în număr de patru până la opt. iar evaluatorii trebuie să fie instruiţi. împreună cu observaţiile comportamentale. efectul de tendinţă centrală. Definirea competenţelor: • • reprezintă cheia succesului întregului proces. indulgenţa. o simulează situaţii de planificare şi organizare. să evite interpretarea (judecata) şi să rămână obiectivi. Astăzi. Cercetătorii arată că o combinaţie de acest tip de teste. concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Rolul observatorilor este acela de a nota. din nou. severitatea. furnizează o mai bună metodă de evaluare a unei persoane. Sursele de eroare în evaluare. o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin asupra soluţiei oferite. luare a deciziilor.

exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute. se începe cu cele „grele”. Acesta conţine în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului. urmează exerciţiile efective. rezolvarea conflictelor. apoi cele individuale şi la final feedback-ul participanţilor. pe baza raportului de evaluare. ƒ prezentarea formală: o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup. o unul sau mai mulţi intervievatori. la început sunt prezentaţi observatorii şi candidaţii.îmbunătăţit). Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două zile. aspecte de dezvoltat . ƒ interviuri structurate: o interviuri bazate pe competenţele de evaluat. în funcţie de numărul de competenţe de evaluat.o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema. comportamentul – testul Thomas. să se exprime cu privire la derularea procesului şi să se exprime cu privire la rezultatul evaluării. tipurile de exerciţii folosite şi scopul Centrului de evaluare. abilităţi specifice postului. o roluri: consultantul (rol desemnat) . numele şi poziţia observatorilor. ƒ teste creion-hârtie (personalitate. evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive. evaluarea generală a candidatului. comunicarea verbală. ƒ joc de rol: o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii. abilităţile de vânzare şi negociere. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze. putere de convingere. calitatea comunicării în scris. participantul (propriul rol). abilităţi de vânzare. 67 . motivarea altora). analiza şi sinteza. în funcţie de scopul Centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. apoi au loc exerciţii de punere în temă. are loc o discuţie confidenţială între consultant şi participant. o evaluează competenţe manageriale (coaching.unul sau mai mulţi. data desfăşurării procesului. Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a Centrului de evaluare şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi evaluarea competenţelor prin consensul observatorilor. Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puţin complex. abilităţi): o evaluează: personalitatea. În program. La final. cu subalternii. cu subordonaţii). lungi ca durată. originalitate şi spontaneitate. calitatea soluţiilor oferite.

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor. ca urmare a cunoştinţelor limitate. teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa. percepţia acestora fiind pozitivă. dorinţa managerilor de a se impune mai mult. Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performanţe pot apărea din: tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei. incorectitudinea evaluatorului sau a managerului. printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării. alături de angajaţi. În cadrul procesului de evaluare. de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau de a demonstra puterea lor. în cele din urmă. dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate. dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei. pornind mai ales de la considerentul că managerii. iar Centrul de evaluare este bine acceptat de către candidaţi. independent de rezultatele obţinute. Se sumarizează exemplele importante de comportament. Clasificarea se referă la modul în care competenţele sunt demonstrate de către participanţi. pot apărea unele surse de eroare datorită unor probleme potenţiale. Se citeşte totul pentru fiecare criteriu în parte şi se marchează evidenţele pozitive şi negative pentru fiecare. În timp ce unele observaţii se pot referi la mai multe competenţe. teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie. aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat. pentru fiecare competenţă. deşi aceasta nu este încă importantă. lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor. tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se manifestă. Acestea pot apărea din: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor. spiritul critic 68 . pot exista şi omisiuni de comportament care sunt de asemenea esenţiale. în raportul asesorului iar criteriile se marchează pe transcriptul comportamentului. frica de represalii. în contextul organizaţional.Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o metodă de evaluare complexă şi extrem de eficientă. preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute datorate unor probleme personale. Centralizarea rezultatelor evaluării. Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performanţe. astfel încât acesta să poată fi concediat. intenţia managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici. Cele mai frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau subevaluării anumitor performanţe. manifestă sentimente negative faţă de activitatea de evaluare. preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia.

În redactarea rapoartelor individuale. se ia fiecare participant la rând. dorinţa de a se transmite un mesaj unui angajat. Şi în cazul acestor erori. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discuţie. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competenţă. după care se introduc scorurile participanţilor în raportul final. există unele modalităţi de prevenire sau estompare. Discuţia evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale. Conducătorul şedinţei trebuie să păstreze concentrarea colegilor şi să descurajeze discuţiile colaterale. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a dat. În timpul desfăşurării şedinţei. nu impresiei artistice pe care a creat-o şi nu se supraestimează importanţa unei singure evidenţe pozitive sau negative. se discută fiecare competenţă pe rând. comentariile se formulează cu grijă. citând din comportamente. însă pregătirea evaluatorilor ocupă un loc prioritar. pe fiecare criteriu. se afişează matricea de discuţie. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competenţă. participanţii demonstrează unele competenţe eficiente şi unele mai puţin eficiente iar în acest moment se foloseşte scala de evaluare formată din cinci trepte pentru a lua decizia finală. În timpul întâlnirii. Şedinţa evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centrului. se controlează calitatea observaţiilor şi evaluărilor. date care vor intra în alcătuirea raportului final. Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului. se decide asupra evaluării finale şi a informaţiilor necesare 69 . tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi. Un individ poate fi deplorabil pe o competenţă într-un exerciţiu. în aşa fel încât să poată fi înţelese şi de cineva care nu a trecut prin exerciţii. se explică procesul şi restricţiile de timp tuturor colegilor. pentru a decide asupra hotărârii finale. în care toţi evaluatorii îşi prezintă concluziile şi ating consensul cu privire la performanţa participanţilor. se includ suficiente informaţii pentru a se putea susţine propriul punct de vedere în şedinţa evaluatorilor. Fiecare evaluator îşi va prezenta observaţiile şi comentariile aşa cum le-a notat. Participantul se analizează conform comportamentului real. dar se completează fiecare rând în parte. fie de evaluare sau de dezvoltare. deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizaţia. se verifică concordanţa dintre observaţii şi scorul final şi se emit comentariile. Este important să existe siguranţa asupra faptului că fiecare evaluator şi-a terminat rapoartele şi orice corecţie este necesară a se face înainte de şedinţa finală. Înainte de şedinţă se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor. pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel. managerul Centrului va conduce şedinţa sau va selecta un evaluator care să facă acest lucru. dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt exerciţiu. În mod normal. percepţia greşită a noţiunii de exigenţă.excesiv.

se iau notiţe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit la oferirea rezultatului. AE: Analysis Exercises (exerciţii de analiză). competenţe şi simulare. acurateţea şi veridicitatea sunt două elemente esenţiale ale acesteia. Unele competenţe se măsoară pe o scală de intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa. să păstreze o atitudine prietenoasă şi deschisă şi să ajute participanţii să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă situaţiile sunt amuzante. Sfaturile pentru o cât mai perfectă desfăşurare a activităţii evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat în prealabil. iar evaluatorii devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. puterea de decizie). Matricea şedinţei de evaluare Competenţa/ Exerciţiu Planificare şi organizare Analiza problemelor Conducerea Sensibilitate interpersonală Relaţia cu clienţii 3 2 3 2 3 NAR GD AE 2 4 2 5 3 IS 3 INB 5 2 2 3 Overall 3 3 2 5 3 Legendă: NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuţie de grup în mediu necompetitiv). să nu arate prietenie deosebită niciunui participant. evaluările pe fiecare simulare şi evaluările finale. să nu discute performanţa participanţilor cu ceilalţi evaluatori. să fie pregătiţi înaintea orei programate pentru fiecare exerciţiu. Tabelul 8. să-şi pregătească locul în sală. să nu folosească telefonul mobil decât în pauze. se insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat. să reiasă că ştiu ce fac. trebuie ca atenţia să fie îndreptată către factorul timp. nu se includ în discuţie informaţii din afara Centrului. iar la final se deleagă scrierea rapoartelor. să nu ofere răspunsul în timpul simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora. să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil. se cer dovezi şi citate. nu se face media ci se argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens.pentru rezultatul final (feedback). să nu dea niciodată participanţilor indicaţii despre performanţa lor. să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat. 70 . În redactarea rapoartelor finale se includ explicaţii despre metodologie. Nota predominantă ar trebui să fie cea finală. se menţine concentrarea. Matricea discuţiei evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentată participanţilor. se includ comentariile asesorilor. Dacă au fost date note extreme. De aceea. se adresează întrebări de clarificare. conducătorul discuţiei are menirea să stabilească pauzele. de exemplu 2 şi 5. se face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările.

pentru a se cunoaşte angajaţii şi astfel va şti dacă simularea este bună sau nu. în legătură cu modul în care se va desfăşura evenimentul. asupra observaţiilor mai degrabă decât asupra interpretărilor. Când se prezintă rezultatul. Dacă evaluarea pe care şi-a realizat-o nu este corectă se începe cu competenţa care se situează peste ceea ce crede respectivul. Conducătorul va fi pregătit de la început. asupra detaliilor mai degrabă decât asupra generalităţilor. asupra descrierilor mai degrabă decât asupra judecăţilor. 71 . puncte care au fost semnalate în cadrul simulării. De asemenea. menţionându-se ce s-a dorit să se evalueze în Centru. La începutul simulărilor se pot distribui teste de personalitate. precum şi cu ce se poate sau nu se poate observa. Spaţiul fără notă: competenţa nu a fost urmărită în exerciţiul respectiv.IS: Interview Simulation (simularea interviului). Se folosesc exemple din timpul simulării doar dacă acestea sunt extrem de relevante. se oferă după discuţia de final. Dacă se apelează la un Centru de dezvoltare. precizând care sunt considerate puncte forte şi care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. cu planuri pe termen mediu sau lung în funcţie de nivelul angajaţilor. indiferent dacă este Centru de dezvoltare sau de evaluare. conducătorului organizaţiei i se solicită angajamentul că nimeni nu va fi dat afară din cauza Centrului. de către mai mulţi evaluatori. Prezentarea generală a metodei se face tuturor participanţilor la simulare. atunci evaluatorul desemnat cu oferirea răspunsului va veni cu propuneri de îmbunătăţire. I se solicită candidatului să-şi facă o autoevaluare. Se explică competenţele urmărite şi modul cum au fost evaluate în mai multe exerciţii. moment în care se comunică ce reprezintă fiecare element al scalei de evaluare. asupra explorării alternative şi nu în ultimul rând asupra manierei în care se oferă rezultatul la nivel individual. conform căreia s-au dat notele. INB: In-Basket (mapa cu documente curente). nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai puţin tari ale angajaţilor. fără referiri individuale. Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens. asupra valorilor participantului. despre competenţele urmărite şi despre exerciţiile care vor avea loc. asupra domeniilor în care se poate acţiona. La prezentarea rezultatului. Raportul fiecărui participant. va fi înştiinţat despre metodologie. este important ca persoana care desfăşoară acest proces să se concentreze mai degrabă asupra comportamentelor decât asupra persoanei.

Care sunt fazele de desfăşurare ale unui centru de evaluare? 6. Ce reprezintă un centru de evaluare? 4. 5. 72 . Enumeraţi cinci exerciţii folosite în centrele de evaluare. Enumeraţi avantajele şi dezavantajele centrelor de evaluare. Ce reprezintă competenţa profesională? 2.Întrebări de verificare: 1. Care sunt cele opt componente ale performanţei după Campbell? 3.

Sistemele destinate identificării nevoilor de pregătire a angajaţilor îi pot încuraja pe manageri să renunţe la responsabilităţile lor de evaluatori şi să îi întrebe pur şi simplu pe angajaţi ceea ce şi-ar dori să facă pentru ca apoi să avanseze sarcina unui Centru de pregătire. în momentul în care va dori să se dezvolte sau va începe o destratificare prin reducerea numărului de manageri. B Probleme legate de evaluare Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Am încercat să sintetizăm câteva dintre acestea: B Probleme administrative E nevoie de bani şi timp pentru a administra un sistem. accentuarea excesivă a informaţiei negative. stereotipiile.CURSUL 6. Prejudecăţile pot apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. atât pentru cel evaluat dar şi pentru evaluator. managerul poate fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar săptămâni. Efectele de halou. Evaluatorilor li se cere să se pregătească şi să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performanţelor. Se cade de multe ori în capcana de a crea aşteptări nerealiste. evaluatorii judecându-şi 73 . Şi legăturile dintre performanţă şi remuneraţie pot avea efecte nedorite. Multe organizaţii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare şi nu se poate spune că asta îi afectează prea tare. sistemele care creează aşteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare şi deziluzie în planul angajaţilor. au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăţi. se poate ajunge în situaţia în care să se organizeze cursuri de pregătire şi perfecţionare. Surse de erori în procesul de evaluare Probleme întâlnite în evaluare. Chiar şi cele mai bine puse la punct şi îndelung folosite scheme de evaluare a performanţelor au numeroase dezavantaje. B Probleme de implementare Există întotdeauna pericolul ca sistemul să nu fie folosit în scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naşterea sistemului. Indulgenţa joacă şi ea un rol. după bunul plac al angajaţilor şi nu după nevoile organizaţiei. De exemplu. Interviurile de evaluare a performanţelor înseamnă timp. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolvă. departe de munca propriu-zisă. Astfel. Într-un departament mare. dacă acesta există în cadrul organizaţiei.

Chiar dacă evaluarea performanţei postului actual este corectă. pretându-se la abordări diferite. Dacă sistemul este construit în aşa fel încât să poată funcţiona fără obiective clare. poţi ajunge în situaţia de a decide dacă ai sau nu o reală nevoie de acest sistem. sistemele de evaluarea performanţelor pot duce la creşterea beneficiilor obţinute. pot apărea erori atunci când. vechimea. Chiar dacă aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături. Într-o organizaţie puternic mecanicizată. aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate iar controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficienţă. Aceste erori se datorează celor care evaluează. pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicţii pentru posturi mai înalte pe scara ierarhiei care. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calităţii depuse de către individ ci depind şi de alţi factori: situaţia economică. unele persoane purtând laurii muncii altora. în care există sisteme pentru absolut orice. a riscurilor şi a beneficiilor eventuale. lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi poate chiar şi din partea evaluatorului. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot apărea în sistemul de apreciere: • Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. care pot să altereze rezultatele. 74 . Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt cauzate de o serie de factori. religia. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului. variaţiile inerente procesului de muncă. implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp şi bani. în acest caz. Elemente precum vârsta. dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să ştie unde şi când pot apare aceste erori. După evaluarea costurilor. mai ales dacă managerul nu-şi dă seama că este subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi afectează aprecierea. Dar dacă în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o secvenţă predeterminată de acţiuni. etnia. sexul. Există şi probleme legate de atribuirea meritelor. trebuie ţinut minte că nici un sistem nu este imun la greşeli. evident. dar şi cum pot fi ele prevenite. Deşi nu toate problemele menţionate mai sus sunt inevitabile. Surse de erori în evaluare. pot avea cerinţe diverse. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. oamenii vor accepta cu uşurinţă un sistem de evaluare a performanţelor.angajaţii mult prea dur. multe dintre ele sunt greu de evitat.

angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic. Chiar dacă un salariat a fost evaluat pe baza aceloraşi criterii. În acelaşi timp unii salariaţi încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea evaluării. persoanele cele mai slab cotate într-un grup. percepţia acestuia poate fi total diferită. aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”. Rezultă deci o evaluare limitată. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii. • Evaluarea de moment – reflectă faptul că. • Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare. ele având un impact mai puternic iar salariaţii simt acest lucru şi devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. existând totodată dorinţa sau motivaţia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanţi ai performanţei. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de performanţă. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală. • Efectul criteriului unic. deci o scară unidimensională este inadecvată.• Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaţilor. • Efectul sau eroarea halou. Este o situaţie care apare şi atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare. iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu. având ca rezultat faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor salariaţilor. pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului. cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor vechi. Pentru a obţine rezultate concludente. Drept urmare. neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. • Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea evaluărilor propriu-zise. cel care efectuează evaluarea trebuie să folosească aceleaşi standarde pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea evaluării. deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. în aprecierea globală a salariatului. Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca 75 . În concluzie.

construit aprioric în mintea evaluatorului. în egală măsură. contestare sau inechitate.având performanţa înaltă sau scăzută. Ea constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aşa zis “logice” şi mai puţin psihologice. derivat din cultura organizaţională. ca fiind corespunzător sau necorespunzător. nemulţumire. corectitudinea şi credibilitatea. ca fiind performant. Unui salariat. relativ stabile. • Eroarea evaluării”logice”. 76 . De aceea. un număr mare de cazuri judecătoreşti au vizat evaluările de performanţă. Orice modificare bruscă poate genera. apreciat o perioadă de timp. În vederea obţinerii unei eficienţe maxime. În multe hotărâri judecătoreşti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vârstă. o serie de agenţii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanţelor trebuie legată strict de funcţie şi să nu fie discriminatorie. cei care răspund de evaluarea performanţelor pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. presupune că în acţiunile lor. denaturând nejustificat conţinutul evaluării în ansamblu. poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei. prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei. schimbările trebuie pregătite atent. rasă. iar personalul să aibă răgazul modificării comportamentului lui. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini. cu valori fundamentale clare. Aceasta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model. după un anumit sistem de valori. Mai mult decât. realizându-se astfel o supraevaluare. efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte. în mod organic. ignorându-le pe celelalte. Astfel. managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică. în acest domeniu. Pentru diminuarea influenţei factorilor subiectivi. nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. în orice altă activitate. Efectul sau greşeala de halou reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane. în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi trebuie să fie profesionalismul. în SUA. într-un sistem adecvat de management al resurselor umane. general acceptate şi cunoscute de personalul organizaţiei. astfel încât să fie pe deplin înţelese. justificate şi mediatizate. valoros. fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. aprecierea performanţelor trebuie să se integreze. Dacă un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trăsături. s-a dat câştig de cauză persoanelor care au fost supuse acestor inechităţi. Prin urmare.

În concluzie. Care sunt potenţialele dezavantaje întâlnite chiar şi în schemele de evaluare folosite timp îndelungat? 2. Care este diferenţa între eroarea de contrast şi eroarea halou? 4. un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor. în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor. Cum au reuşit agenţiile federale să diminueze în SUA cazurile judecătoreşti care au vizat evaluările de performanţe? 77 . a evaluărilor incorecte. folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului. de către şefii ierarhici. consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele. Care sunt principalele surse de erori întâlnite în procesul de evaluare a performanţelor? 3. existenţa unui sistem de revizuire. pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare. Cum poate influenţa timpul procesul de evaluare a performanţelor ? 5. cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată. existenţa unui instrument formal de evaluare. Întrebări de verificare: 1.

9 48. Scopul evaluării Recompensare Îmbunătăţirea performanţelor Aprecieri privind membrii organizaţiei Documentare Instruire Instruire Transferări Concedieri Şomaj Cercetări de personal Organizaţii mici[%] 80.8 7. Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanţelor. în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.1 1.6 32.2 24.4 2.3 40.2 6.3 5.1 8.3 7. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoană. urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.” “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi.2 46.1 5. vagi şi neclare.3 22.8 Total [%] 74. cele mai importante obiective ale acestei activităţi.3 40.4 30. Scopurile evaluării.8 2. evidenţiind. gratificaţii etc.7 2. atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie. fiecare angajat primind o sumă de bani proporţională cu contribuţia sa în cadrul companiei.7 53.” “Nu stabiliţi obiective generale. totodată.CURSUL 7. identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii. problema mai sus 78 .6 2.). Dacă plata nu se face în funcţie de performanţe.” Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea performanţelor. Accentuaţi asupra faptului că evaluarea este învăţare şi îmbunătăţire.4 6. câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor. Fiţi foarte precis. În Figura 8 se prezintă. Un element mereu discutat este acela al legăturii dintre evaluarea performanţelor şi stabilirea unui mod corect de remunerare.3 29 26.1 4.8 Organizaţii mari[%] 66.8 9.2 Figura 8. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor √ √ √ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale.9 2.4 40. cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor.

toate celelalte elemente urmărite. Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. la intervale mari de timp. Evaluarea potenţialului angajaţilor. Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. În primul rând. atunci se impune adoptarea unui sistem care să permită stabilirea remunerării în cel mai echitabil mod posibil. Satisfacerea obiectivelor personale. Practic. şi „X” primeşte mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea aceloraşi sarcini. Motivarea angajaţilor. se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). Evaluarea procedurilor de angajare. cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. cum ar fi 79 . Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri. Repartizarea eficientă a sarcinilor. interviurile de evaluarea performanţei putând îndeplini scopuri diverse. Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Mare Mică Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. în faţa argumentului financiar. Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Schemele de evaluare a performanţei sunt cele mai evidente soluţii. Fundamentarea planurilor pe termen lung. în ordinea importanţei.menţionată nici măcar nu apare. într-o modalitate sau alta. Adoptarea deciziilor de transfer. Soluţia pragmatică este de a trata aceste interviuri separat. Adoptarea deciziilor de concediere. Consilierea angajaţilor. pierd din importanţă. Ierarhizarea importanţei scopurilor evaluării performanţelor În plus. Apare însă o problemă. Dacă angajaţii îşi dau seama că interviurile de evaluarea performanţei are drept unic scop stabilirea remunerării. potrivit schemei din Figura 9. Dacă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la bază evaluarea performanţelor. Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. Importanţa scopurilor Figura 9. eventual câteva luni şi astfel. Adoptarea deciziilor de promovare.

Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizaţiei trebuie astfel gândit încât să se ţină cont de specificul general al companiei. Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Un alt punct de vedere susţine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale. valorile. nefiind considerat doar o activitate în sine. psihologice. a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora”. ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaţionale cum ar fi structura. În continuare. beneficii ale evaluării. 2005. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective. Pânişoară (2005. Sistemul de evaluare al organizaţiei (după N.145) identifică prin evaluarea performanţelor: ”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoaşterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat şi înţeles succesul organizaţiei ca atare. Structura organizaţiei Altele EVALUAREA Sistemul instruirii Dezvoltarea valorilor organizaţiei Dezvoltarea organizaţională Sistemul promovărilor şi retrogradărilor Figura 10. În lucrarea sa. 147) Obiectivele evaluării. sistemul promovărilor şi retrogradărilor (vezi Figura 10). de dezvoltare şi procedurale (Tabelul 8). succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. N. evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înţeles de angajaţi şi ca un “motivator” pentru performanţele viitoare. 80 . Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează. Pânişoară. măsuri de dezvoltare organizaţională.obţinerea de recompense şi oportunităţi. sistemul instruirii. îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi. elaborarea planurilor de carieră.

al clienţilor dar şi al societăţii în ansamblul său.realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura organizatorică .concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale . 165) Obiective obiective organizaţionale Concretizare .dimensiunea salariilor .cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei . Obiectivele evaluării performanţelor (după Mathis.posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei .ameliorarea eficacităţii organizaţionale .gestiunea carierei (promovare. 81 .ameliorarea relaţiilor interpersonale .garanţia că responsabilităţile sunt bine definite. iar planurile sunt echilibrate .descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor . retrogradare. concediere) .perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei .sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane .realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .Tabelul 9. obiective psihologice obiective de dezvoltare obiective procedurale O altă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentată în Figura 11 fiind detaliate obiective la nivel organizaţional. 1997.şansa dialogului .posibilitatea individului de a raporta contribuţia sa la norme şi de a atrage atenţia superiorilor .sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare schimbare din funcţie.

Obiectivele organizaţiei - diferenţierea angajaţilor - identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe - documentarea nivelului performanţei Obiectivele evaluatorului - obţinerea feedback-ului asupra performanţei - transmiterea informaţiilor referitoare la nivelul performanţei Obiectivele clienţilor - îmbunătăţirea bunei funcţionări a organizaţiei în scopul asigurării bunurilor şi serviciilor de calitate Obiectivele societăţii garantarea corectitudinii şi echităţii în evaluare

Figura 11. Obiectivele evaluării performanţelor (după Murphy R.K., 1995, 393) Obiectivele evaluării performanţelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (Tabelul 9). Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivul Compensaţiile Feedback-ul performanţei Pregătirea Promovarea % 85,6 65,1 64,3 45,3 Nr. crt. 5 6 7 Obiectivul Planificarea personalului Reţinere - concediere Cercetare % 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în Tabelul 10. Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr. crt. 1 2 3 Obiectivul Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor % 66 62 56 Nr. crt. 4 5 Obiectivul Bază de dezvoltare Suport motivaţional % 53 43

82

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanţă mult mai mică. Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării: • • • tehnică de analiză a performanţelor obţinute; element de sprijin al procesului de planificare managerială; componentă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional. De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de 83

rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici; • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă. Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior; • discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale; • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; • validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând totodată şi identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare; • sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă;

84

sistematic şi autoreglator. după cum se poate constata. După cum s-a mai arătat. • • • • • • • pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare. care conţine mai multe etape principale. avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora. evaluarea propriu-zisă a performanţelor. • aplicarea principiului oportunităţilor egale. precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor. precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu. comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora. prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere. a momentelor când se efectuează. obiectivele evaluării performanţelor care. deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine. a celor mai adecvate criterii de evaluare. În concluzie. există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa. respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora. în prealabil. în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane. 85 .• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi. • îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi. alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare. deoarece. stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor. fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. ca de exemplu: • • definirea obiectivelor evaluării performanţelor. determinarea. pot fi orientate fie spre organizaţie. sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute. stabilirea standardelor de performanţă. evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu. periodicitatea acestora. stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute.

sinceritate etc. tribunalele acceptă. atât managerilor sau evaluatorilor cât şi persoanelor evaluate. De asemenea. • pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare. în general şi de aplicare a standardelor de performanţă. la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor.. care. a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor. în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi. dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente observabile. poate cuprinde următoarele: • • analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţei.• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea unor nemulţumiri. integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare. cinste. consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora. acest fapt 86 . când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective. în cele din urmă. ca de exemplu. ori de câte ori este posibil. deşi evaluările trebuie conduse în mod independent. loialitate. datorită rutinei. credinţă. precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor. deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile. scalele grafice de evaluare. în special. preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor. • • • transmiterea standardelor de performanţă. • • identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă. în scopul atingerii obiectivelor au dus. ca de exemplu. folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei. se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea. după Gary Dessler. acestea sunt mult mai recomandate. • • un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi. abordări mai puţin sofisticate.

Ce conţin listele de control? 87 . anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor. Ce tip de proces este evaluarea formală a performanţelor? 3.poate ajuta la prevenirea. a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute. ori de câte ori este cazul. Care sunt cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor? 2. Întrebări de verificare: 1. Care sunt etapele principale ale evaluării formale? 4. • folosirea. Care este scopul elaborării listelor de control? 5.

de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate. testele de aptitudini. B scale de observare a comportamentului. metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase. B scala standardizată. managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. prin aprobare iar. metoda listelor de verificare sau de control. eseurile scrise. B compararea prin distribuţie forţată.CURSUL 8. ca de exemplu: • scalele de evaluare: B scale de evaluare grafice. uneori. iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. metodele şi tehnicile de apreciere. acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. B scale de evaluare cu paşi multipli. analiza unui anumit domeniu. Astfel. teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor. B scale de evaluare axate pe comportament. B compararea pe perechi. Aprecierea noastră. prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale După cum am menţionat. • • • • • • tehnica incidentelor critice. Clasificarea. B scala pe puncte. tot mai ridicată. 88 . ca urmare a utilizării acestora. • metodele comparative de evaluare a performanţei: B compararea simplă sau ierarhizarea. de personalitate sau de performanţă. alteori. a oamenilor. asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată. iar calitatea evaluărilor. În realitate.

stabilirea caracteristicilor. ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie. în ceea ce priveşte tehnica de proiectare. Primul 89 . în primul rând. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei. scale de observare a comportamentului. iniţiativa. în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori. scala pe puncte. Scalele de evaluare grafice. În cazul folosirii unei asemenea metode. Prin urmare. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. scalele de evaluare cunosc o mare varietate. ca de exemplu. Metoda. în special.Scalele de evaluare. comportamentul în muncă. Indiferent de forma pe care o iau. disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc. Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcţiile de birou şi au fost introduse de D. posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. elaborarea scalelor de evaluare implică. deoarece adesea. sau un angajat.G. cantitatea muncii. fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi. Cu toate că. ca de exemplu: • • • • • • scale de evaluare grafice. sau caracteristici specifice unei anumite profesii. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat. pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe. scale de evaluare cu paşi multipli. calitatea muncii. precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit. sau unui anumit post. necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. scale de evaluare axate pe comportament. pentru altă profesie nu are o importanţă deosebită. Paterson în 1922. literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante. sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ. în general. care reprezintă de fapt. scala standardizată. nivelul dorit al performanţelor. scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă.

dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. Tabelul 13. Aceştia se referă la calitatea muncii. De asemenea. însă. obicei. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menţionaţi. caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor. numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari. se pare însă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci. O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să depăşească nouă. de deseori greşeli. spiritul de iniţiativă. Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate. competenţă. urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Nu are nevoie de prea multă supervizare. scurte definiţii acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. Lucrează cu acurateţe şi este riguros în cea mai mare parte a timpului. scrupulozitate. În Figura 12 se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu dimensiunea calităţii. angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea) Face greşeli repetate. Tabelul 12. dar întotdeauna “media” ocupă locul central. volumul de muncă. unele firme şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare înlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă (Tabelul 13). Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate. Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun. care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată. Neatent. face Corect. Scala de evaluare prin calificative 1 Slab 2 Satisfăcător 3 Mediu 4 Bine 5 Excelent În ultimul timp. Nu necesită decât o supervizare minimă. Aproape întotdeauna este riguros şi exact. În mod normal. Astfel. pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni. la 1 pentru slab sau nesatisfăcător. 90 . încrederea în persoana respectivă. Tabelul 12).

potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode. Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut. 4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate. angajatul ajunge la: 5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate. poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Shaw) Prin urmare. F.J. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei. 2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate.C. dar trebuie controlată frecvent 4 Peste medie 7 9 Înaltă Foarte bună 11 Remarcabilă 5 Aproape fără rebuturi/greşeli C.L. Atenţie la detalii Scăzută Foarte slabă 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabilă. folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a). Calitatea generală D. de obicei de la 1 la 5. Din acest punct de vedere. Figura 12. pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere. 3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate.A. Scale de evaluare grafice (după D. Calitatea performanţei B. pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii. Calitatea Inacceptabilă 1 Foarte multe rebuturi/greşeli E. Fisher. 91 . 1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate. de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător. deoarece notările numerice (scala b). Pitariu. care desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit. B. calificative sau puncte. evaluatorul având astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv. conform celor precizate de Horia D. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna ei executare. Schoenfeldt. iar reperele sunt ambigue şi neinformative. subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă.

scorurile angajaţilor pot fi comparate. Nivelul performanţei 1 2 3 Scăzut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 Înalt Sub mediu Figura 13. Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uşor de elaborat şi de folosit. 2002) În general. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H. Calitatea muncii Munca este rar satisfăcătoare Produsul muncii conţine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execută munca la un nivel superior Calitate excepţională a muncii Nivelul performanţei Scăzut b. este o metodă acceptată de cei evaluaţi. numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari. deranjează. fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare. poate include evaluarea mai multor caracteristici. dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c).D. Totuşi metoda are şi dezavantaje. acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (Figura 13). a. dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Pitariu. Calitatea muncii 1 Inferioară 2 3 4 5 Superioară Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt Nivelul performanţei 1 Scăzut 2 3 4 5 Înalt c. De asemenea. pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins.adesea. nu sunt suficient de precis definite gradele de 92 .

De la caz la caz. Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate. itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De la caz la caz. ca de exemplu. Relevant este. cercetările au scos la iveală multe deficienţe ale acestora. se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate. nu dacă o persoană este “un coleg simpatic”. îndeosebi în domeniul industrial. De asemenea. s-a observat că discordanţele în apreciere sunt totuşi destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este. în funcţie de particularităţile locului de muncă. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor. adică de structura grupului de experţi. calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. De multe ori. Astfel. adesea prea mică. Indicat la construcţia acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experţi. Deci. Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte. fiecare fiind detaliat prin câteva grade. se selectează un grup de experţi care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. Odată ce itemii sunt stabiliţi. cooperarea. se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. asociate cu performanţa. precum şi 93 . căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia. Scalele de evaluare cu paşi multipli. deci. disciplina. este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată. de obicei de la cinci la nouă. capacitatea de conducere. calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. cunoştinţele profesionale iar itemii vor reflecta condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizaţiei. calităţi sau dimensiuni profesionale. Sarcina evaluatorului constă în a marca. fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă. Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă. pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională. iniţiativa. în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte.performanţă ale fiecărei caracteristici. Atunci când mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de evaluare. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe comportamentele în muncă. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute. cele prezentate în Figura 14. sunt folosiţi factori cum ar fi cantitatea muncii. ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată). calitatea muncii.

Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi • Durata instruirii Se acomodează Cu mici Adaptare uşor şi repede la dificultăţi. Uneori. cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în procesul de evaluare. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluaţi. în anul 1963 Smith şi Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale. Aplică ceea ce • Cunoştinţe Le aplică ştie. totodată. se satisfăcătoare. mai îndelungată Instructaj normal decât în mod obişnuit Mai lent în adaptarea la condiţii noi. Necesită instructaje repetate. Profesionale consecvent. DIMENSIUNI PROFESIONALE NIVELURI DE PERFORMANŢĂ Se încadrează la Calitate minimum îndoielnică. Necesită o pentru toate pregătire operaţiile cerute. de fapt. Substanţială.o descriere succintă atât a calităţilor evaluate. încadrează în trebuie controlat minimum prescripţiilor de calitate Calitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des. • Experienţă activităţile cerute. Se compară. de către observatori relativ neexperimentaţi. dar • Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna • Economia de superioară lucrările sunt de materiale şi de calitate timp corespunzătoare • Promptitudinea Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe profesională pentru toate satisfăcătoare. 94 . Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli Scalele cu descrieri comportamentale. Necesită instructaje complete şi amănunţite Se adaptează lent. se calitate. fără prea mare dificultate. Astfel. Figura 14. Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele dovedeşte pentru majoritatea operaţii se cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit. metodă care aduce o contribuţie însemnată la rezolvarea enigmei enunţate. care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi. În prescripţiilor de general. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale. Până nu de mult. dar condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire muncă satisfăcător. persista o enigmă în construcţia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional.

Scalele cu observaţii comportamentale. în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanţe scalate. Practic. Nu trebuie însă înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe. evaluatorul este pus în situaţia de a estima frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare următoarele procente: 0-64% . evaluările pot face referire la erori de execuţie. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale. 65-74%. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă.Acest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală. incidente critice. în anul 1980. notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). evaluatorul notează comportamentul aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale. Mai târziu. În sistemul pe care îl prezentăm. Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care 95 . evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament. în activitatea de notare. 85-94% şi 95-100% aproape întotdeauna. Acest tip de scale. subliniază aceiaşi autori. Scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă. Astfel. răspund la trei criterii importante. grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definiţi cu multă acurateţe. Prin intermediul unei astfel de scale. Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Mai mult decât atât. dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala. în adevăratul sens al cuvântului. Landy şi Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei cu ancore comportamentale este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun.aproape niciodată. Sistemul de apreciere a fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice. 75-84%. evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care o derulează. aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii. este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv.

Foloseşte atât notiţele. Pentru elaborarea unei asemenea scale. B.J. De exemplu. concise şi uşor de înţeles.C. pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit comportament. F.să reprezinte performanţa unui angajat. Notează şi evaluează probleme atunci când sunt implementate politici sau procedee noi. fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte. dimensiunile performanţei. grupele de incidente comportamentale similare care formează. Consemnările sunt clare. în primul rând. Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care. în cele din urmă. Schoenfeldt. performanţe slabe. iar în altele. în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu subordonaţii”. deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive. Ca răspuns parţial la aceste probleme. specialiştii în domeniu identifică. Nivelul total al performanţei • Sub nivelul acceptabil • Acceptabil • Bun • Excelent Aproape niciodată 1 1 1 1 Aproape întotdeauna 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 1 2 3 4 5 5– 9 10 – 14 15 – 19 20+ Figura 15. cât şi discuţiile când dă instrucţiuni. Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor.L. pe scala respectivă. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei “comunicarea cu subordonaţii” (după D. după Cynthia D. au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. sunt următoarele: 96 . Fisher. se poate constata că. Fisher şi colaboratorii. De asemenea.

comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau chiar invidii şi resentimente. fapt care îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. lucru mai greu de realizat în condiţiile unui număr mai mare al acestora. având un caracter subiectiv. Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri. acceptate de tribunale. pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor. cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanţele generale ale angajaţilor. sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii. Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi. Cu toate că sunt uşor de explicat. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. sistemul comparării pe perechi şi sistemul distribuirii forţate. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate. cum ar fi sistemul de ierarhizare. În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme. de înţeles şi de folosit. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct. metodele comparative necesită cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor. compararea prin distribuire forţată. ca. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Metode comparative de evaluare a performanţei. metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei. 97 . de exemplu: • • • compararea simplă sau ierarhizarea. fiind totodată. furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare axate pe comportament. De asemenea. compararea pe perechi.• • • • sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor.

utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciaţi depăşeşte 50. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă. şi nu se spune nimic despre distanţele care îi separă pe indivizi. Urmează sarcina evaluatorului. În sine. subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine. Deci. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. apoi a celei mai neindicate. deci se realizează o scală ordinală. operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane. fiecare angajat cu un altul. n – numărul angajaţilor evaluaţi. stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Rangurile pot fi şi ele convertite pe o scală de intervale după o anumită tehnică. potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel: Np = n(n − 1) 2 în care:Np – numărul posibil de perechi de angajaţi. numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225. se începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane. 98 . Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toţi membrii grupului. Astfel. pe perechi. apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu. de la cel mai bun individ la cel mai slab. Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea întregului grup”. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane. sistem care constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale. Metoda comparării pe perechi. Este metoda de evaluare a performanţei care compară.Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând. utilizând abaterea standard ca unitate de măsură. se admite un artificiu de segmentare. prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate. în fiecare caz în parte. care este să sublinieze pe fiecare bileţel numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată.

Compararea pe perechi Metoda distribuirii forţate.Metoda comparării pe perechi. nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite grupe de subordonaţi pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. aceştia simţindu-se îndreptăţiţi să fie clasaţi în categoria celor cu performanţe ridicate (Stanciu Ş. curba este divizată în clase proporţionale. evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă. în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ (Tabelul 14. 99 . 20% slabi şi 10% foarte slabi. Problema principală care apare este reprezentată de faptul că. 2003. 235). asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi. de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni. care este considerată o metodă precisă şi eficientă. Astfel. însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi. iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea relativă. Figura 17). Astfel. în cazul grupurilor mici de salariaţi. Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgenţei / severităţii sau a tendinţei centrale şi este uşor de folosit. deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare (Figura 16 redă un astfel de exerciţiu realizat în cadrul unui Call Center. 40% medii. Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate” A A B C D E + + + + + + B + C + D + + E - Figura 16. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului (Stanciu Ş. poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajaţi cu calificare înaltă. angajaţii fiind evaluaţi după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”). În acelaşi timp. în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Dată fiind artificialitatea metodei. este necesară o bună pregătire a evaluatorilor. 20% buni.2003. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. 235)..

100 . Prin urmare. orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii. prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite. Aprecierea performanţei prin distribuire forţată Categorii de performanţă Ponderea fiecărei categorii din numărul totalul al angajaţilor Slabă Sub nivel mediu Nivel mediu Peste nivel mediu Cei mai buni 10% 20% 40% 20% 10% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 10% 5% 0% Excelent Numar angajati 40% 20% 20% 10% Bun Mediu Satisfacator Nesatisfacator Figura 17. Distribuirea este forţată. după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (Tabelul 15). în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă.Tabelul 14. Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelul performanţelor Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

Întrebări de verificare: 1. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare comportamentale. 7. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale? 6.Tabelul 15. 10. Schoenfeldt. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice? 3. Ce presupune compararea prin distribuţie forţată? 9. Enumeraţi metodele comparative de evaluare a performanţelor. metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală. F. B. Ce reprezintă scalele de evaluare cu paşi multiplii? 5. după cum este cunoscut. Simulaţi o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care vă desfăşuraţi activitatea.L. ci o repartiţie grosieră. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare grafice.C. îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă. precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină. 4. 101 . Shaw) Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul performanţei Angajatul este sub standardele performanţă Ponderea de 5% 15% 50% 20% 10% Angajatul realizează standardul de performanţă. 8.J. Fisher. însă are posibilităţi de îmbunătăţire Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al performanţei Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al performanţei Angajatul dovedeşte remarcabilă o performanţă Însă. Care este rolul analizei sistematice a postului în elaborarea scalelor de evaluare grafice? 2. Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D. pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente. Evaluaţi toţi colegii de birou utilizând distribuţia forţată. de aceea.

colegii. Informaţia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator). Un studiu recent derulat în SUA. Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. relevă legăturile dintre practicile specifice de HR şi valoarea acţiunilor companiilor cotate la bursă. evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performanţei. chiar de furnizori şi clienţi . Avantaje: • fiecare aspect al activităţii angajatului respectiv este pus în evidenţă şi comparat cu autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilalţi. a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10. Adoptat de un număr tot mai mare de organizaţii. uneori. Evaluarea se realizează. cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. 102 . cu cât e mai completă percepţia asupra performanţei unui angajat.unui angajat. în 2000.şi. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare. în principiu. valoarea procentuală ajunsese la 65%. Şi. cunoscut şi sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Cu toate acestea. Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanţelor care foloseşte date fumizate de supervizorii.CURSUL 9. Mercer.6 puncte a valorii acţiunilor. Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situaţii şi circumstanţe în care supervizorul nu este prezent. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Potrivit firmei de consultanţă în HR William M. subordonaţii . în teorie. 40% din companii foloseau această metodă în 1995. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial şi cele superioare. Dar înseamnă că organizaţiile ar trebui să-şi revizuiască programele de management al performanţei pentru a vedea dacă acestea îşi ating scopul pentru care au fost create.

puterea de asociere. sociabilitatea. ¾ referirea la faptele sau la problemele în cauza şi nu la persoană. ¾ folosirea lui “eu”. a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode. ¾ întâlnirea în particular. poate urmări: Personalitatea • • • • • nervozitatea. În general. Creativitatea • • • • bogăţia de idei. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. de către subalternul său. vocabularul. găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. de către colegul său. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său. discernământul. ¾ descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta. agresivitatea. Teoria este foarte promiţătoare. capacitatea de control/stăpânire. testul de autoevaluare. Realitatea. este cu totul alta. pe o scala de la 1 la 5 de exemplu. convergenţa gândirii. Pentru obţinerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii: ¾ pregătirea feed-back-ului. Raţionalitatea • • puterea de control. starea de mulţumire. ¾ utilizarea termenilor simpli. iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate. 103 . fără participarea şi a altor persoane. Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe. a exemplelor concrete.cu atât mai mult el va înţelege ce trebuie să fie îmbunătăţit şi cum. pe de altă parte.

• • • dependenţa faţă de imaginea opiniei publice. siguranţa comportamentului etc. capacitatea de a critica. unde studenţii fac evaluarea cursului şi a profesorului. cât de bine procedează un şef ierarhic. 104 . exigenţa. pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordonaţilor. de obicei. iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de coleg. Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei. c) Evaluarea făcută de subordonaţi Este un sistem frecvent folosit în universităţile americane. cât şi a managerilor incompetenţi. Încrederea în sine • • • • • capacitatea de a comunica. de înţeles. Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul. orientarea spre perfecţionare. al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgenţă). de obicei se utilizează o fişă de evaluare (Tabelul 15) în care sunt trecute criterii de evaluare. Metoda se bucura de succes în mediul universitar. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis. Există însă şi riscul excesului de bunăvoinţă din partea acestora. delegare şi comunicare. metoda este deosebit de bună pentru că angajaţii cunosc. se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către subalterni. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. organizare. cu privire la conducere. Pentru a evita inconvenientele. nevoia de ajutor. planificare. La polul opus. când relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp. Pentru aplicarea ei în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înţelegerea corectă şi acceptarea ca atare (Tabelul 16). Sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de sarcină. obiectivitatea. b) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performanţei angajatului. Procedeul este valoros pentru că permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi.

.................................. Colegul.... Colegul........................................................ I................................. Numele şi postul colegului care evaluează............................... Data.....................................şef ierarhic şi coleg Nume si prenume........................... Colegul. II..............................................................Tabelul 16..Postul................................................ a celor supuşi procesului........................................................... Compartimentul.............. Apreciere generala Şeful ierarhic FB B M S Colegul M FS FB B S FS Comentarii Şeful ierarhic...................... etc Comentarii Şeful ierarhic..... alături de manageri........................... Numele şi postul şefului ierarhic............................................................................................................................................................................................ metoda aprecierii angajaţilor de către manageri.............. Semnături Şeful ierarhic Colegul d) Evaluarea făcută de şefii ierarhici De bază în întreprinderi este............................................ 2............... la elaborarea instrumentelor specifice......... este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă....................................... Exemplu: Fişa de evaluare ........................................................... III........................................................................................................... în continuare..................................... Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor.............. Aprecierea prin raportare la misiune................................ Oportunitatea menţinerii pe post/schimbării pe altul Comentarii Şeful ierarhic............. 3....................................... rezultate Criterii de evaluare Aprecierea Şeful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1.. obiective......... 4................................................. 105 ...................................

.........Îmi acordă libertate de acţiune pentru a duce la îndeplinire sarcinile asumate 11...... Creează un cadru de comunicare favorabil 6.... organizare).. Criterii de evaluare Niciodată Uneori Rar Frecvent Totdea una 1............ Data............Mă încurajează să lucrez în echipă 12.. spirit de echipa (colaborare)...........Încurajează cooperarea între echipe 13... Depune efort pentru înlăturarea barierelor care reduc eficienţa în activitate 7.Încurajează asigurarea unui climat de încredere şi respect reciproc 14............. Exemplu: Formular de evaluare a şefului ierarhic Numele şefului ierarhic..... adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.... Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8......................... modul de administrare a resurselor (planificare..Urmăreşte permanent gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite 10....... calitatea muncii.Depune eforturi pentru îmbunătăţirea cadrului şi rezultatelor muncii Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să permită evaluarea performanţelor. 106 . executare....... Mă face să înţeleg obiectivele şi orientarea strategică a întreprinderii 5.Este un exemplu de corectitudine 15...Tabelul 17...Asigură condiţiile necesare dezvoltării pe post 9... Postul.......... Aceasta va cuprinde: 1) Competenţele cerute pentru postul respectiv: • • • • • • • • cunoştinţe profesionale.... preocupare pentru perfecţionarea activităţii.... Este clar şi precis în sarcinile pe care mi le dă 4............ soluţionarea problemelor...... Îmi oferă informaţiile de care am nevoie pentru a-mi îndeplini corespunzător activitatea 2........... Îmi asigură echipamentele necesare în muncă 3....... relaţii cu oamenii (comunicarea)...........

.............................. Nivelul performanţei realizate în perioada... etc Partea II PERFORMANŢA PREZENTĂ Scurta descriere a poziţiei ocupate... Post..........2) Activităţi şi standarde de performanţă: • • lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv.............. responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post................. Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activităţii...Compartiment.................. Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ Denumirea postului Perioada 1................... REZULTATE Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor Costuri: eficienţa în controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate şi siguranţă Total II......... Prenume................... Fişa de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde.. modalitate de realizare........................ fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.... calitate..... utile pentru obţinerea performanţei Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor Total 107 Nivelul performanţei FB B M S FS .................................... Criterii de performanţă I......... 2... Tabelul 18............Unitate.... CUNOŞTINŢE Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii Cunoştinţe în alte domenii înrudite................................... astfel încât cel implicat să ştie ce se aşteaptă de la el.......... în ultima parte.............. ................... ... Data............................... cost..................... În etapa următoare.......................... folosirea resurselor................................................................................................. timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate...................................................................... Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume............................................................

care sporeşte acceptarea evaluării şi coeficientul de satisfacţie. 2.III. Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ Următorul post Modul de ocupare Data probabilă la care ar putea fi ocupat Experienţa. a planurilor legate de carieră. etc Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de: Manager Titularul postului 1. 2. Pentru buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici: • un nivel de participare ridicat din partea subalternului.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare. 108 . dar şi pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoaştere a problemelor Capacitatea de analiză Puterea de judecată Creativitate şi originalitate Total IV. etc. etc Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanţelor. RELAŢII CU OAMENII Relaţii cu subordonaţii Relaţii cu alte persoane din firmă Relaţii cu exteriorul Total V. recompense etc. calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului Gradul de îndeplinire post Da Parţial Nu 1.CONDUCERE Planificare Organizare Execuţie Comunicare Total RATA PERFORMANŢEI TOTALE Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de Manager Titular 1. 2.

o treime a consemnat îmbunătăţiri ale performanţei. includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică. Ghorpade a mai relatat că.. Studiul amintit anterior.• susţinerea şi încrederea şefului în subaltern. validitate şi eficacitate". Jai Ghorpade. în practică se utilizează o formulă mixtă. formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern. Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 18. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă. Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri: • • • 1. pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului. diminuează conflictele de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanţelor sau celor bazate pe distribuţia forţată. conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidenţialitate. de obicei. se foloseşte. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă. profesor de management la San Diego State University. "deşi furnizează un feedback valoros. dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului.Academy of Management Executive" că. dar nu există nici o dovadă că şi funcţionează". favorizează rămânerea în companie a angajaţilor. pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte. discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun şi soluţionarea acestor probleme. în cazul angajaţilor noi. rezolvarea problemei. concluzia aparţine însă şefului. angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru performanţele viitoare. De obicei. care îmbină cele trei interviuri. profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University. 109 . o treime a raportat scăderi ale acesteia. Cercetătorii şi foştii partizani ai metodei au început să ridice semne de întrebare. 2. Sună bine. spune: "nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătăţeşte productivitatea. a notat în . derulat la nivelul anului 2001 nu este singurul indicator al faptului că programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea eşua în a-şi atinge scopul. John Sullivan. din mai mult de 600 de studii. 3. Deficienţe ale evaluării 360 grade. iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.

Etapele evaluării 360 grade 110 .Pregătirea evaluării Definirea obiectivelor evaluării Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Evaluarea performanţelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru : Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane Alegerea metodelor şi a periodicităţii Evaluarea potenţialului În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare Asigurarea climatului Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi Evaluarea propriu-zisă Culegerea informaţiilor Fapte privind punctele tari şi punctele slabe Analiza rezultatelor Controlul efectelor evaluării Comunicarea rezultatelor Recomandări de perfecţionare Informaţii privind evaluarea Analiza informaţiilor Figura 18.

spune acesta.. O altă problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanţă între obiectivele de afaceri ale unei organizaţii şi ceea ce măsoară metoda. cred că următorii paşi ar putea ajuta companiile să transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare. În încercarea de a captura fiecare nuanţă a performanţei unui angajat. În ciuda acestor dezavantaje. "Prima întrebare pe care trebuie să o puneţi vizează motivele care stau la baza implementării metodei".aşa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade . ce nu pot amortizate integral. executive-trainer în New-York. Dacă nu puteţi articula o argumentaţie puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade. cu sediul în San Francisco. . Jeff Seretan.De ce eşuează această metodă de evaluare în a face faţă potenţialului său? Pentru început. Procesul poate duce la incertitudine şi conflict printre membrii echipei. încât solicită o mult mai mare investiţie temporală şi financiară. atunci acesta nu ar mai trebui introdus ca metodă de evaluare. Atunci când nu sunt consecinţe pentru performanţa scăzută . multe programe de feedback 360 grade au devenit atât de complexe.şi pe conversaţiile cu clienţii -. cu excepţia situaţiei în care toţi participanţii la un program 360 grade au experienţă în a furniza şi a primi feedback. încât nu sunt relevante pentru angajatul obişnuit. nu într-o metodă de a distruge valoarea. Procesul prezintă încă potenţialul de a adânci gradul de înţelegere a performanţei proprii manifestat de un angajat. există motive întemeiate de a nu renunţa la evaluarea 360 grade. spune Paul Rumely.nivelul performanţei nu se va schimba. a realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Programele standard de feedback de 360 grade determină competenţe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de generale. În plus.Acest program ar trebui implementat doar dacă se demonstrează că astfel se rezolvă o problemă sau se adaugă valoare". Posibilităţi de îmbunătăţire. Întrebarea este următoarea: poate fi această metodă de evaluare implementată în asemenea fel încât să aducă aceste beneficii fără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe analizele amintite . ¾ Implementaţi metoda 360 grade pentru motivele corecte. este de acord cu cele menţionate mai sus. Timpul şi costul asociate cu metoda 360 grade sunt şi ele un impediment. manager de resurse umane la Barclay's Global Investors. O altă problemă tipică: evaluatorii şi evaluaţii eşuează în a persevera după feedback. acest proces ar putea fi capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanţei postului la strategia de afaceri. Barclay's foloseşte metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaţii 111 .

Un program de feedback 360 grade este condamnat dacă departamentul de resurse umane este singurul său stăpân. antrenare şi practică. Femeia era foarte talentată. "Dacă nu faceţi acest lucru într-un mod targetat şi strategic. Acesta îşi aminteşte un caz în care evaluarea prin evaluarea 360 grade a făcut-o pe o angajată "să pară Maica Tereza". "Directorii noştri beneficiau de date insuficiente privind stilurile lor de conducere. Şi implicaţi-i pe angajaţi în articularea şi implementarea programului pentru a-i asigura relevanţa şi dreptul de a-l poseda. aveam o viziune reală a punctelor sale tari şi slabe". Feedback-ul ar trebui să furnizeze angajaţilor informaţii despre abilităţile pe care trebuie să şi le dezvolte pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. ¾ Nu vă bazaţi doar pe metoda 360 grade ca metodă de evaluare. Asiguraţi-vă că directorii joacă un rol fundamental. Cel mai important lucru de reţinut este acela că metoda în discuţie aici este doar o parte dintr-un sistem complet de management al performanţei. dar "nimeni nu este perfect. Companiile care implementează această metodă fără a verifica şi dezvolta mai întâi aptitudinile de feedback ale managerilor riscă afectarea serioasă a lucrului în echipă şi a moralului. aşa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaţional". Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire. explică Seretan. ¾ Obţineţi sprijin la toate nivelele organizaţiei. Deşi instruirea personalului în a furniza şi a primi feedback poate creşte temporar costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade.Metoda 360 grade este doar o parte din programul de evaluare". dar companiile ar trebui să le folosească în situaţiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360 grade. ¾ Concentraţi-vă pe scopuri de afaceri şi pe strategii. spune Seretan.. După aceste interviuri. Rumely preferă să folosească metoda de evaluare 360 grade ca o bază pentru o incursiune mult mai profundă în profilul performanţei individului. vă asumaţi riscul unei distrugeri a valorii". Am realizat o serie de interviuri personale cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. ¾ Antrenaţi oamenii în a furniza şi primi feedback. spune Seretan. vizibil. ¾ Calculaţi costul programului. Angajaţii trebuie să primească un feedback regulat asupra performanţei lor de zi cu zi.despre stilurile lor de management. Angajatorii trebuie "să determine povara financiară pe care o aşează pe umerii organizaţiei o dată cu alegerea metodei ca metodă de evaluare". Interviurile adiţionale nu sunt întotdeauna necesare. spune el. câştigurile vor 112 . .

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzătoare. corelate cu succesul acestora în a urmări planurile de acţiune. solicitaţi idei de îmbunătăţire şi faceţi ajustări. cât şi negativ . Faptul că sunt asociate cu o scădere a valorii acţiunilor ar trebui să-i convingă pe managerii de resurse umane să-şi revizuiască programele de feedback de 360 grade existente sau planificate. existenţa acestor date ar trebui să forţeze companiile să se întrebe ce speră să câştige de pe urma evaluărilor 360 grade şi. Cel mai important. Companiile ar trebui să identifice şi să impună recompense şi consecinţe pentru indivizii.în timp real. Dacă programul este doar de faţadă şi nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performanţelor.atât pozitiv. cerând feedback în timpul procesului şi implementând schimbările bazate pe răspunsuri. Sistemele tradiţionale de management al performanţelor s-au luptat cu această axiomă de-a lungul timpului şi este o naivitate să credem că programele de feedback de 360 grade ar fi semnificativ diferite. cu siguranţă nu va da rezultate. De asemenea. Care este potenţialul de amortizare a investiţiei ? Cum se compară proiecţiile referitoare la acest potenţial de amortizare cu performanţa reală ? Şi. în ultimă instanţă. fără a aştepta o evaluare anuală. dacă aşteptările nu sunt 113 . ¾ Creaţi un "plan de acţiune" bazat pe feedback. Monitorizând rezultatele.cântări mai mult decât costurile. vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea şi distrugerea valorii. De asemenea. scopul ar trebui să fie acela de a crea o cultură în care în care indivizii să se simtă confortabil în a da şi a primi feedback . Se recomandă ca indivizii să treacă în revistă scorurile împreună cu managerii şi subordonaţii lor. ¾ Aveţi puterea să recunoaşteţi că evaluarea 360 grade nu este un panaceu. ¾ Monitorizaţi implementarea.să şi-l schimbe. Companiile nu reuşesc întotdeauna din prima să implementeze metoda 360 grade cu succes. pentru fiecare angajat. deoarece feedback-ul furnizat participanţilor devine mai focusat. Doar pentru că un individ va avea o percepţie mai reală asupra comportamentului său nu înseamnă că poate . monitorizarea ajută la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele articulate la început. companiile ar putea să fie capabile să aplice corect această metodă de evaluare. Ei ar trebui să-şi prezinte scorurile şi apoi să întrebe „care credeţi că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putinţă şi ce măsuri este necesar să se adopte în aici ?”.sau vrea . de pe urma oricărei iniţiative pe care o iau.

dar cu multă muncă. 2. Care este rolul autoevaluării ? 4. ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi eficienţa acestui program ? Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionării propriului portofoliu de investiţii: Se poate reuşi. Definiţi etapele metodei de evaluare 360 grade. Întrebări de verificare: 1. De ce evaluarea 360 grade este cunoscută şi sub denumirea de evaluare cu sursă multiplă? 3. 5. Identificaţi problemele care pot apărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.atinse. Cum putem realiza o evaluare de performanţe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ? 114 .

plasează toţi candidaţii în condiţii egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alţii. demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a obţine rezultatele aşteptate la nivelul calitativ descris în standard. rezultatul aşteptat şi modalitatea de apreciere a rezultatului obţinut. Elaborarea instrumentelor de evaluare Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. în raport cu care se ia decizia privind competenţa persoanei evaluate precum şi obiectivele de evaluare. de aceea. uşor de administrat şi să conducă la culegerea dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite. Practicile de evaluare trebuie urmărite şi revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce priveşte interpretarea dovezilor de competenţă. Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenţelor profesionale sunt validitatea. trebuie să fie clare şi cunoscute 115 . Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate. flexibilitatea. Criteriile de realizare. corectitudinea. Pentru aceasta. credibilitatea. O evaluare corectă oferă şanse egale tuturor angajaţilor. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem să evaluăm şi nu alte aspecte care nu au fost menţionate în standard. Pentru asigurarea credibilităţii. Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare şi.CURSUL 10. instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător. credibilitate. corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. ca şi nivel de competenţă pentru cei care sunt evaluaţi. Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de un angajat din care rezultă că îndeplineşte toate aspectele descrise de unităţile de competenţă pentru care este evaluat. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex. de o importanţă deosebită ce asigură principiile evaluării. O evaluare credibilă foloseşte metode care conduc cu consecvenţă la aceeaşi decizie privind competenţa sau competenţele evaluate. Tipul de evaluare trebuie să fie acelaşi pentru toţi angajaţii. simplitatea şi eficienţa costurilor. Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informaţii relevante în raport cu ceea ce se urmăreşte în evaluare. Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de candidat. ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie. respectiv are cunoştinţele şi deprinderile necesare. evaluatorii trebuie să demonstreze că au experienţă în competenţele pe care le evaluează. este şi criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării.

Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere. O abordare a procesului de tip participativ şi transparenţa evaluării cresc şansele unei evaluări corecte. manageri şi angajaţi. Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare. demersul de evaluare trebuie să stabilească care este scopul evaluării. De aceea. Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent. Procesul de evaluare trebuie să fie simplu. formulate în termeni univoci. angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare. cât şi în optimizarea colaborării de către manager. de echipamentele necesare. Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerinţelor din standardul ocupaţional. În cazul evaluării competenţelor. 116 . aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării. într-un număr limitat. instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar. Fiind vorba de un proces ce se desfăşoară în timp şi care presupune culegerea de informaţii din situaţii de muncă diferite. în funcţie de scopul evaluării. şi trebuie tratată cu multă responsabilitate de către evaluator. pentru a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare armonioasă. Pentru a diminua costurile evaluării fără afectarea calităţii acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor şi a numărului de metode de evaluare utilizate. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experienţă atât în competenţele evaluate cât şi în evaluarea ca atare. uşor de cuantificat. Pentru obţinerea unor rezultate valide. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanţă stabilite anterior.de către toţi cei evaluaţi. uşor de observat şi măsurat. cu relevanţă similară pentru evaluatori. într-o primă etapă se defineşte scopul acestei evaluări. vizând aspectele esenţiale ale activităţii. aceste criterii trebuie să fie: precis formulate. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate. În scopul asigurării simplicităţii procesului. uşor de înţeles şi de aplicat de către toţi cei implicaţi. de implicaţiile privind blocarea producţiei şi a persoanelor pe durata evaluării. de la caz la caz. să facă evaluarea competenţelor în strânsă legătură cu evaluarea cunoştinţelor profesionale. în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi. Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune şi că ea a fost corectă. problema costurilor este importantă. stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă. accesibil tuturor angajaţilor. Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfăşoară evaluarea. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupaţiei şi a competenţelor de evaluat. Acest lucru presupune adaptarea metodelor şi a programului de evaluare la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă. să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile.

Dacă în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o secvenţă predeterminată de acţiuni. se pregătesc în detaliu instrumentele. variaţiile inerente procesului de muncă. pretându-se la abordări diferite. Indulgenţa joacă şi ea un rol. Dacă sistemul este construit în aşa fel încât să poată funcţiona fără obiective clare. metodele şi criteriile de evaluare (se aduc la cunoştinţă doar acele informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare). implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp şi bani. accentuarea excesivă a informaţiei negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăţi. evaluatorii judecându-şi angajaţii mult prea dur. Aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături. Efectele de halou. pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicţii pentru slujbe mai înalte pe scara ierarhiei. 117 . sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanţelor pentru nivele ierarhice diferite. Se realizează instructajul celor care vor face evaluarea. stereotipiile. modul de aplicare a lor. se stabileşte calendarul demersului de evaluare. rezultatele mai puţin bune nu sunt urmare a calităţii muncii. În continuare. sistemul de evaluare a performanţelor sau competenţelor poate duce la creşterea beneficiilor obţinute. măsurile de respectare a confidenţialităţii. oamenii vor accepta cu uşurinţă un sistem de evaluare a performanţelor şi competenţelor. în cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. Chiar dacă evaluarea performanţei pentru postul actual este corectă. Într-o organizaţie puternic mecanicizată în care există sisteme pentru absolut orice. de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective. se informează personalul angajat cu privire la strategia.În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor. Urmează etapele de analiză a datelor. Prejudecăţile pot apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare. care pot avea evident cerinţe diverse. pot apărea erori atunci când. lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi poate chiar şi din partea evaluatorului. Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. De multe ori. ci sunt rezultatul altor factori: situaţia economică. urmată de culegerea datelor.

Formular evaluare performanţă – nivel managerial. grad de realizare a acestora. În acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci şi comportamentul manifestat şi competenţele necesare. stabilirea obiectivelor. data evaluării. nerealizări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor. exprimată în procente. analiza performanţelor. funcţia deţinută de evaluator dar şi de cel evaluat. sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparţine angajatul evaluat. perioada pentru care se face evaluarea. Se porneşte de la ideea monitorizării performanţelor angajaţilor în mod sistematic. Formular A – Realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor Se prezintă sub formă tabelară şi este alcătuit din zece linii şi opt coloane. nota acordată pentru realizarea sarcinilor. astfel: realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor. scor (rezultat din produsul dintre pondere şi notă). sunt înregistrate numele. nevoi de instruire şi dezvoltare. Rubricile care trebuiesc completate de către evaluator sunt: principalele sarcini şi responsabilităţi. Prima pagină a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat. Formularul este structurat în funcţie de obiectivele managementului performanţei implementat în respectiva organizaţie. realizări/rezultate. utilizarea şi dezvoltarea competenţelor. data angajării. care să permită evidenţierea traiectoriei pe care o descrie performanţa angajatului în cadrul companiei. ponderea (importanţa) sarcinilor. 118 . întrun ciclu continuu. data de la care deţine poziţia actuală. calificativul final. realizarea obiectivelor. Astfel. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui evaluat şi superiorul ierarhic al evaluatorului. data de la care deţine poziţia actuală. De asemenea. Instrumentul pentru evaluarea performanţelor profesionale înregistrate de persoanele care ocupă poziţii manageriale se prezintă sub formă tabelară şi are şapte secţiuni ce corespund domeniilor investigate.

managementul schimbării). de asemenea. realizări. format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menţionat. nota acordată pentru realizarea obiectivelor. Formular B – Stabilirea obiectivelor Sarcina evaluatorului constă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de îndeplinit. Trebuie precizat. indicatorii cheie de performanţă. termenul final de îndeplinire a obiectivelor. integritate. se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloană. În urma completării formularului se va calcula cel de-al doilea scor parţial. atitudinea faţă de muncă/implicare. competenţe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate. De această dată însă sunt consemnate obiectivele. orientare către client. atât de cel evaluat cât şi de evaluator. Scorul astfel obţinut indică măsura în care cel evaluat şi-a îndeplinit sarcinile profesionale. 2. Scorul pentru fiecare sarcină în parte se calculează prin înmulţirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuită pentru gradul de realizare şi este înregistrat în ultima coloană a formularului. scor ce corespunde formularului A. 119 . grad de realizare. lucru în echipă. învăţare şi autodezvoltare). rezultatele aşteptate şi ponderea obiectivului. iniţiativă. Formular C – Realizarea obiectivelor Formularul păstrează acelaşi format ca şi formularul A. ponderea acestora. nerealizări. Datele consemnate în cadrul formularului se aduc la cunoştinţa angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele parţi. capacitate de decizie. gândire strategică. Pentru calcularea primului scor parţial al acestui instrument. Formular D – Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor Urmăreşte nivelul de utilizare şi dezvoltare al competenţelor managerilor investigaţi : 1.Scala în funcţie de care se realizează notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor şi a responsabilităţilor are şase trepte. competenţe manageriale (stil de conducere. după cum urmează: nota 6 = realizare în proporţie de 110% nota 5 = realizarea sarcinilor în proporţie de 100% nota 4 = realizarea sarcinilor în proporţie de 90-99% nota 3 = realizarea sarcinilor în proporţie de 80-89% nota 2 = realizarea sarcinilor în proporţie de 70-79% nota 1 = realizarea sarcinilor în proporţie mai mică de 70%. antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor.

Analiza performanţei În cadrul acestei secţiuni se menţionează realizările majore. de dezvoltat. Formular F – Nevoi de instruire şi dezvoltare Nevoile de instruire sunt identificate. Chestionarul este prevăzut şi cu o rubrică de exemple sau comentarii pentru fiecare competenţă în parte. precum şi punctele tari/slabe. evaluatorii având sarcina să aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat. în dezvoltare. cursuri. dacă 75% sau mai mult incipient – nota 1. dacă 50% sunt în dezvoltare şi 50% incipient nota 2.). Se menţionează ca atunci când se va face referire la acţiunile propuse. Formular G – Calificativul final Oferă informaţii despre scorare şi interpretarea scorului final al acestui formular.25 Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza următoarea clasificare: 120 . unde evaluatorul poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consideră relevante.5 + S2*0. Scorul final se va calcula sumarizând cele trei scoruri parţiale pentru fiecare din standardele de performanţă: S = S1*0. etc. neplanificate ale angajatului. incipient) şi să noteze cifra care îi corespunde. să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de muncă. Fiecare nivel este descris (operaţionalizat) în cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii să deţină o imagine cât mai fidelă a dimensiunii investigate (scală construită pe baza ancorelor comportamentale).Nivelele de dezvoltare ale acestor competenţe sunt dispuse pe o scală de la 1 la 3. dacă 25% manifestat şi 75% în dezvoltare – nota 3. atât sub aspectul competenţelor tehnice generale şi manageriale cât şi al competenţelor comportamentale generale sau manageriale. Formular E .25+S3*0. Rezultatele se vor înregistra pe o scală în şase trepte. dacă 50% dintre competenţe sunt la nivel manifest şi 50% în dezvoltare – nota patru. Se va calcula al treilea scor parţial astfel: dacă 85% dintre competenţe se află la nivelul manifestat şi 15% la nivelul în dezvoltare se acordă nota şase. dacă 75% dintre competenţe se află la nivel manifest şi 25% la nivel de dezvoltare se acordă nota cinci. evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele aşteptate şi tipul de acţiuni propuse. Referitor la aceste două categorii de competenţe. rotaţia posturilor.

depăşeşte uneori aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei. Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie. • Bine (între 3. Punctajul folosit pentru notare este următorul: neîndeplinirea cerinţelor postului = 1 conform cerinţelor minime ale postului = 2 la nivelul cerinţelor postului = 3 uneori peste aşteptări = 4 121 .00) .atinge frecvent aşteptările legate de atingerea obiectivelor anuale şi a performanţei. vechimea în companie.1. competenţele sunt incipiente sau în dezvoltare. departamentul/divizia.depăşeşte în mod constant şi clar aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei. • Inacceptabil (între 1. majoritatea competenţelor sunt dezvoltate şi manifestate.5.75 . • Foarte bine (intre 4.00 .75 . dar nu suficiente pentru că performanţa să fie considerată una de succes. asumarea responsabilităţii. iniţiativă şi creativitate. dar nici unele manifestate. Evaluarea şi autoevaluarea se va realiza în funcţie de o serie de criterii stipulate în cadrul secţiunii B a formularului. decizia va fi luată de comun acord de către managerii de nivel N+1 şi N+2).49) . competenţele comportamentale şi funcţionale necesare sunt aproape toate dezvoltate şi manifestate. • Standard (între 2.74) . sintetizate în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă. Formularul este alcătuit din paisprezece secţiuni.75 .4.3.în mod clar nu atinge aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei.74) .74) . aderarea la complexitatea muncii. dar nu şi suficientă. • Sub standard (între 1.• Excelent (între 6. competenţele comportamentale şi funcţional necesare sunt dezvoltate şi manifestate.00 .atinge constant şi uneori chiar depăşeşte aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de către angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanţe) cât şi de superiorul direct al acestuia şi de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane. se aşteaptă o îmbunătăţire generală. competenţele sunt în dezvoltare şi unele manifestate. Sunt înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate: numele şi prenumele persoanei.50 .5.2. Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supusă evaluării şi care a avut un impact major asupra performanţei generale poate creşte calificativul final (este o condiţie necesară. funcţia ocupată. competenţele necesare sunt doar la un nivel incipient.unele aşteptări sunt atinse.00) .

disciplina. respectarea confidenţialităţii. de a avea impact şi influenţă asupra lor. dificultăţi întâmpinate în perioada de evaluare. 3. Chestionar evaluare manager de către colaboratori. Fiecare dimensiune a acestei secţiuni are o anumită pondere în scorul final. Formularul acordă posibilitatea persoanei evaluate să . iar leadership-ul este o componentă a managementului. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune. Pentru a fi un manager eficient este necesar să exerciţi rolul de leadership. Al treilea instrument folosit în procesul de evaluare măsoară nivelul performanţelor manageriale şi urmăreşte investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaţiei dintre manageri şi subalternii acestuia. o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership. se poate constata scorul acordat de către evaluatori şi de propria persoană a celui evaluat. în ceea ce priveşte interacţiunea şef-subordonat. Itemii chestionarului acoperă 6 dimensiuni/competenţe şi anume: 1. De asemenea. Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi şi domeniul trăsăturilor de personalitate ale angajatului: integritate morală şi altruism. Răspunsurile evaluatorilor se înregistrează pe o scală în patru trepte. 122 . fiecărui tip de răspuns acordându-i-se un anumit scor: acord total .şi exprime eventualele nemulţumiri. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar şi pentru ansamblul de competenţe investigate.- constant peste aşteptări = 5 performanţa a ieşit din comun = 6. Superiorul meu îmi ascultă opiniile.Superiorul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine şi modul în care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.3 puncte acord – 2 punct dezacord – 1 puncte dezacord total – 0 puncte. Itemii chestionarului (15 itemi) şi modalităţile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel şi vizează aspecte din viaţa profesională. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 1. fiind astfel posibilă realizarea comparaţiei dintre imaginea de sine şi opinia celorlalţi. de a inspira colaboratorii şi de a obţine implicarea şi angajamentul acestora. solicitări.

managerul detaliază cauza delegării respectivei sarcini. 2. 7. afectate nemijlocit de sarcina delegată. motivele care au stat la baza alegerii şi ce rezultate trebuie obţinute. de a sesiza detaliile. diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane din organizaţie. Superiorul meu mă apreciază si mă încurajează când am rezultate bune. Gândirea analitică: este reprezentată de capacitatea de a analiza în funcţie de o serie de criterii obiective. 8. pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat. La final. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în această fază incipientă.5. conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci când situaţia o reclamă. În transmiterea sarcinilor. Antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor: încurajarea participării la elaborarea de noi idei. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 6. 15. 3. amănuntele care uşurează munca sau care duc la disfuncţionalităţi. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 2. acceptarea sugestiilor din partea celorlalţi.Superiorul meu mă sprijină în găsirea de noi modalităţi de a îmi face munca mai bine. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică. acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor. 9. găsirea de soluţii. competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei. Superiorul meu îmi oferă regulat feed-back privind activitatea mea. Superiorul meu are încredere în deciziile mele şi îmi lasă libertate de acţiune în zona de competenţă. 4. a analizei şi găsirea căilor de rezolvare a problemelor apărute în 123 . delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă. În acelaşi timp conducătorul trebuie să informeze asupra delegării efectuate dar şi a raţiunilor ce au generat-o. având grijă să menţină climatul de exigenţă şi încredere. Superiorul meu mă încurajează să dezvolt noi idei şi să găsesc noi soluţii. presupune raţionament rapid pe baza concluziilor. activitatea din cadrul departamentului. stabilite anterior. Superiorul meu îmi oferă informaţiile necesare pentru a îmi putea desfăşura activitatea eficient. Câştigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial. Superiorul meu împarte echitabil sarcinile între membrii echipei în funcţie de expertiza fiecăruia. de care este bine să se ţină seama.

minim si 1 – maxim. Scorurile se pot calcula în procente. Chestionarul este astfel construit încât permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigată. 5. 13. Dezvoltarea spiritului de echipă: acordă importanţă colaborării între angajaţi şi funcţionării lor ca o echipă. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 10. Scorul pe fiecare dimensiune se calculează prin însumarea punctelor alocate pentru fiecare din itemii dimensiunii respective de către subordonaţii evaluatori şi împărţirea sumei rezultate la produsul obţinut prin multiplicarea numărului de itemi relaţionali dimensiunii respective cu numărul maxim de puncte (3) si cu numărul de subordonaţi evaluatori. Scorul poate avea valori intre 0 . chiar şi în situaţii neprevăzute. Superiorul meu accentuează colaborarea între membrii departamentului nostru. Gândirea analitică are la bază capacitatea de separare şi analiză a părţilor unui întreg. Superiorul meu mă tratează demn şi cu respect. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte. 124 . Integritatea: presupune că managerul pune accent pe corectitudine şi îşi tratează cu respect colaboratorii. compararea scorurilor între dimensiuni şi compararea scorurilor finale obţinute de fiecare manager în parte. scorul obţinut se înmulţeşte cu 100. Superiorul meu realizează de obicei o analiză temeinică a activităţii mele. de sesizare a detaliilor elocvente şi de apreciere cantitativă şi calitativă a acestora. dar pentru calcularea în procente. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 4. 14. Superiorul meu implică toţi membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune prin împărţirea sarcinilor. Am încredere în corectitudinea superiorului meu. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 11. 6. 12. ceea ce uşurează interpretarea rezultatelor şi înţelegerea semnificaţiei scorurilor obţinute. deşi numărul de evaluatori diferă de la manager la manager.departament. Avantajul acestui instrument este că ţine seama de numărul de evaluatori pentru fiecare manager în parte şi permite compararea scorurilor tuturor managerilor avuţi în vedere.

Supervizorul meu îmi permite să-mi fac slujba fără a se interfera. Satisfacţia rezultată din relaţia cu şeful ierarhic reiese din răspunsurile la următorii itemi ai chestionarului: 1. Satisfacţia pentru această dimensiune este stabilită prin însumarea scorurilor înregistrate la următorii itemi: 9. atitudinea companiei faţă de clienţi). Chestionarul de satisfacţie aplicat cuprinde 30 itemi şi înregistrează răspunsurile pe o scală Lichert în cinci trepte.Supervizorul meu îmi dă feedback regulat în legătură cu munca/performanţa mea. 2. autorealizare. 5. xxx S. 125 . Supervizorul meu mă tratează cu respect şi demnitate. 6. atitudine în muncă). cooperare între membrii aceleiaşi echipe şi între echipele de lucru). Şeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie. Supervizorul meu mă apreciază când îmi fac treaba bine. fiecărui tip de răspuns acordându-i-se un anumit număr de puncte: SA – sunt de acord în totalitate A – sunt de acord AD – câteodată sunt de acord/câteodată nu D – nu sunt de acord SD – dezacord total.C.Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred. Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce compania încearcă să realizeze. 8.R. 20. Itemii chestionarului acoperă mai mulţi factori determinanţi ai satisfacţiei profesionale: a) relaţia cu şeful ierarhic (comunicarea şef–subaltern. Există colaborare între grupul meu de lucru şi alte grupuri în S. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru.L. feedback. 4. 7. Supervizorul meu mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu. c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor. b) lucrul în echipă (comportamente/atitudini de favorizare. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se aşteaptă de la mine. conştiinţa apartenenţei.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru cooperează pentru a îndeplini cerinţele de lucru. Îi corespund următorii itemi: 3. 10. suport afectiv şi informativ. 21. imparţialitate.

16.R. Consider că S. Conducerea companiei acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor la acelaşi nivel ca mine. 22. sunt mulţumit(ă) pentru că lucrez la S. Satisfacţia generată de factorii de muncă este investigată cu ajutorul itemilor: 18. În mediul meu de lucru.C. Sunt capabil(ă) să obţin resursele de care am nevoie în munca mea. 30. eventuale precizări şi propuneri) urmărit cu ajutorul itemilor: 28. 24. Xxx S. 12. pe care aţi dori să o/îl menţionaţi? 126 . 29.C. condiţiile de confort acordate sunt satisfăcătoare. 15. Conducerea companiei este orientată spre client. 26. Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt: 13.R. condiţii de muncă.R. 25. Regulamentele şi procedurile companiei interferă cu modul în care îmi îndeplinesc obligaţiile de serviciu. face o treabă bună pentru clienţii săi. Am încredere în imparţialitatea conducerii companiei. îmi va aduce probabil. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. Xxx S.C. Xxx S.L.R. 17. Faptul că lucrez la S. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine. e) factori de muncă (factori materiali.L.11. 23.L. f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor. d) management participativ (posibilitatea de implicare. Sunt plătit(ă) corespunzător pentru genul de muncă pe care o fac. 19. Am înţeles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.C.C. de realizare profesională prin forţe proprii). 27. Sunt mândru(ă) că lucrez pentru S. face o treabă bună pentru clienţii săi. 14. În general. normele instituţiei). Xxx S. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer. gradul de înţelegere.L.R. genul de viitor pe care mi-l doresc. Consider că S. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar. Xxx S. Cred că chestionarul acoperă toate ariile pe care aş vrea să le includ în feed-back-ul meu.L.

Nivelul global al satisfacţiei profesionale se stabileşte prin însumarea scorurilor parţiale obţinute la fiecare dintre dimensiunile menţionate anterior. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performanţelor profesionale ale ocupanţilor poziţiilor manageriale ? 2. Interpretarea rezultatelor se realizează prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat în parte şi raportarea scorului astfel obţinut la scorul maxim. Enumeraţi dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfacţiei profesionale. Ce tip de scala este folosită pentru instrumentele de evaluare a poziţiilor manageriale ? 3. Care este rolul aplicării în procesul de evaluare a performanţelor a unui chestionar de evaluare a managerului de către subordonaţi ? 5. 127 . Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ? 4. Întrebări de verificare: 1.

c) să prezinte opinia sa despre performanţele angajatului şi să-l întrebe pe acesta cum crede că ar putea să–şi îmbunătăţească munca. b) să evidenţieze aspectele pozitive ale muncii angajatului. ar trebui cel puţin să se concentreze pe probleme şi nu pe nereuşite personale. 128 . e) să asigure toată informaţia relevantă necesară interviului (aprecierile trebuie bine pregătite şi concentrate pe detaliile situaţiilor de nereuşită). analizând performanţele la locul de muncă. dacă se ocolesc pe timpul discuţiei performanţele slabe. obţinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate apărea în acest proces este mai uşor de acceptat de către subordonat pentru a remedia greşelile. bazată pe tehnici specifice. managerul ar trebui să folosească drept ghid respectarea următorilor paşi: a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor şi a criteriilor de apreciere. decât criticile făcute de către manager. Abordarea acestei modalităţi de rezolvare a problemei este de obicei recomandată. Subordonaţii se aşteaptă la acest lucru şi în caz contrar îşi pierd respectul faţă de manager. una din funcţiile managerului este să-şi evalueze subordonaţii şi să le atragă atenţia atunci când munca lor este nesatisfăcătoare. pe care compania a ales să le aplice şi să se menţioneze că obiectivul acestui exerciţiu este de a îmbunătăţii performanţele şi nu de a critica angajatul. Subordonaţii vor încerca să ascundă greşelile. încurajând subordonatul să vorbească liber despre succesele şi insuccesele sale profesionale. O apreciere bidimensională şi deschisă solicită o întrevedere între manager şi subordonat. mai curând decât să discute despre ele. de-a lungul perioadei de evaluare. Interviul de evaluare În multe companii evaluarea este unilaterală şi secretă. Prin urmare. de asemenea. Managerii care au timp. se spune că în multe companii relaţiile dintre manager şi subordonaţi nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Mai mult decât atât. Când conduce un interviu de apreciere. poate îndeplini primele trei scopuri ale evaluării şi nu poate fi folosită în motivarea angajatului.CURSUL 11. răbdare şi abilităţi sociale să conducă la rezolvarea de situaţii problemă. destul de rari. Pe de altă parte. d) să găsească cauzele problemelor şi să prezinte istoria diferitelor nereuşite. prin interviuri şi întrevederi sunt. Această cerere va scoate la iveală orice dificultăţi majore întâlnite.

slab conduse şi rău recepţionate de angajaţii în cauză. nu înseamnă că un astfel de om nu-şi poate găsi satisfacţii în muncă. dacă angajatul nu poate fi de acord cu şeful său direct în privinţa felului în care a fost apreciată performanţa sa. se desfăşoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt. dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa. Aşadar. Principalele condiţii. 6. 2. evitând favoritismul şi subiectivismul atunci când se interpretează informaţia. pentru a discuta cu ei progresele şi problemele pe care le au. Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de participare. 4. el trebuie să-i indice persoanele care-i pot oferi informaţiile şi sprijinul necesar. sunt următoarele: 1. pentru a rediscuta problema în grup. cu diferite grade de formalizare. deopotrivă. Totuşi. Este din ce în ce mai răspândită tendinţa multor organizaţii de a-şi stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor. 3. Este sarcina managerului să discute cu el elementele care ar putea să-i ofere aceste satisfacţii. în unele cazuri. ca parte a procesului de evaluare a performanţei. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului. se poate afirma că interviurile de evaluare. interviul de evaluare a performanţei nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre ei. dar o astfel de problemă poate fi abordată doar pe termen lung. Într-un astfel de caz. ale departamentului şi ale întregii organizaţii. în mod normal. Aceste interviuri au căpătat denumirea de discuţii de evaluare. Totuşi. ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace. dac ă managerul este capabil să menţ ină leg ătura cu angajatul pe parcursului întregului an. persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul său direct. managerul trebuie să discute cu angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia şi perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei. el trebuie să se poată adresa managerului de la nivelul următor.f) să aplice criterii identice la evaluarea angajaţilor de acelaşi grad. motivaţia şi calitatea performanţei persoanei respective pot fi serios afectate. 129 . pentru a crea o atmosferă amicală şi impresia unei lipse de formalism. cu cât sunt implicaţ i mai mul ţ i angajaţ i în definirea obiectivelor postului lor. Există foarte multe date care confirmă că interviurile formale de evaluare sunt. cu atât este mai probabil ca aceştia să le accepte şi să le însuşească. dar acesta este cel care trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu. cu toate datele existente pe masă. 5. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoştinţe despre anumite aspecte ale dezvoltării carierei angajatului.

ultima evaluare şi realizările neplanificate. 130 . pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului şi cele care necesită îmbunătăţiri (punctele slabe). Dialogul de apreciere presupune două etape distincte: pregătirea dialogului şi practica dialogului de apreciere. a. pentru a nu fi influenţat de desfăşurarea acestuia. pentru a avea o perspectivă clară a standardului de performanţă al colaboratorului. pentru a-şi reaminti procesul şi a încerca să înţeleagă modul în care a evoluat performanţa proprie. B B B B B reciteşte politica de evaluare şi Manualul Angajatului (dacă este cazul). pentru a le identifica pe cele majore şi relevante. elaborează lista realizărilor neplanificate. completează formularul de evaluare. revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerciţiu la minim a II-a aplicare). ora şi locul de desfăşurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul.Etapele interviului de evaluare a performanţelor. pregăteşte explicaţii referitoare la aşteptările privind performanţa anului supus evaluării. pentru a–şi formula propriile aşteptări de dezvoltare. Colaboratorul are următoarele îndatoriri: B B revede fişa postului şi obiectivele individuale. îşi evaluează şeful direct înainte de interviu. pentru a-şi reaminti contextul şi modul de desfăşurare a evaluării. în vederea clarificării standardului de performanţă. Pregătirea dialogului Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului) cât şi superiorului său direct. Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans. obiectivele anuale de performanţă. B revede fişa postului colaboratorului. pentru a asigura condiţiile unei bune desfăşurări. pentru a avea formulată o opinie privind propria performanţă. Superiorul direct are următoarele îndatoriri: B programează şi organizează întâlnirile. pentru a-şi aminti standardul de performanţă. B B parcurge competenţele. schiţează planurile de dezvoltare individuală.

domnule Roşu! -Bună ziua. M: M: -Aşa. El stă jos.. Domnul Roşu depinde de domnul Costea.. Nicidecum bătrânul meu. -Aşadar. surâzând.. cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său..Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviu cu Roşu!. dar mâine? Mâine . A găsit un dosar galben.. M: . Ei lucrează în aceeaşi întreprindere. Cum ai vrea să fie altfel? (zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă. va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Privindu-l. Biroul lui Munteanu. asta depinde în mare parte de domnul Roşu. În fiecare dimineaţă. care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile umane. Închide telefonul.. este mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Ne vedem vineri. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe. Vorbeşte la telefon cu un prieten.. Aş cere mai multe responsabilităţi!. -Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut. Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă. Am lucruri de cerut!. Apoi. salut. devine mai gânditor: M: -Anul trecut. fiecare îşi începe ziua de lucru.... concluzionează: Nu e rău!.. interviul rămâne poimâine dimineaţă? -Desigur. peste două zile. domnul Roşu a ajuns foarte repede într-un post de conducere şi nu doreşte să se limiteze la atât.. ei se întâlnesc la chioşcul de ziare şi se salută politicos.Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi domnul Roşu. dar. când am ieşit de la interviu.. înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor. Cei doi colaboratori se despart. Odată intraţi în clădire... Dimineaţa la chioşcul de ziare: M: R: R: M: R: -Bună ziua.. După absolvirea facultăţii. evaluarea de anul trecut. Roşu a recunoscut!. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat. domnule Munteanu! Cei doi îşi cumpără ziarul şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire... aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut. Dar de atunci? 131 un meci! ..

Timp. Secretara bate la uşă. Are nevoie de el mâine dimineaţă. reorganizarea este bună şi când totul se mişcă. Să prevăd imposibilul! Iată ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis. Secretara părăseşte biroul lui. care intră cu un dosar în mână.. Cifre. Biroul d-lui Roşu. Munteanu cade pe gânduri..Interviul de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de pregătit pentru poimâine.. Ştie bine că este ocupat cu pregătirea pentru evaluare şi totuşi îi cere să se ocupe de acest dosar.. sunt şi orele suplimentare şi interimarii (devine preocupat) .. M: -Bine !.. -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!.. dragul meu!”... Secretara.. -Intraţi!. George! Te las.. Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!.. De asta am nevoie.. sunt ocazii pentru schimbarea postului.. De opt zile.. Închide.. În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi realizarea lor) . Conversaţia pare a fi importantă... -Bine. Sunt destui care vor trebui să aştepte!. 132 . Ce-ai spus ieri la restaurant se confirmă? Se confirmă. obiectivele? . dar Roşu. este într-adevăr foarte amabil! Numai să dureze!.. -Domnul Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce credeţi.. Bine.. el ştie! Era inevitabil! Nu va putea să se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibilă)... Va trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!. a administra.. Luăm prânzul împreună? Pe curând! Cineva bate la uşă.. îţi mulţumesc pentru informaţie. îl sună pe unul din colaboratorii săi.. remarcând surpriza lui Munteanu: -Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos.. bine. dacă nu sunt bine informat??. Este secretara domnului Roşu. puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă. Vorbeşte la telefon. Bine... da! (un pic furios) Dar să prevăd cu ce. Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său.. (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A administra înseamnă a prevedea.. dar se accelerează? (foarte mulţumit) Din acest punct de vedere... -George ? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. -Da.. da! A prevedea. Am o groază de lucruri de făcut astăzi... atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulţumirea). Da. spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”. Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie.

(îi întinde dosarul) Domnule. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi responsabilităţi mai mari.. dar nu văd cum ar fi putut face altfel. Roşu vorbeşte singur:”E adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el.. chiar un pic furios: M: R: -Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!! -Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!.. ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru promovare. Dar a recuperat. tot în biroul lui Roşu. feeling.. Este nemulţumit. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază atent.. secretara intră în biroul lui Roşu.. nu poate să-l ajute pe -Domnule Roşu. pregătind interviul de anul acesta. -Dar eu nu uit niciodată. -Îţi mulţumesc pentru amabilitate. M: -Bine! Foarte decepţionat. (Roşu nu are de ales. Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. chiar înainte de a intra. (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine.. Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. 133 ... Roşu o întrerupe. (notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. părăseşte biroul lui Roşu. da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. domnule! Puţin nemulţumită iese din birou. Nadia.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu.-Da... R: -A. deciziile finale se iau la un alt Munteanu. intraţi.. face apel la colaboratori. Acum un an. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu. Cu dosarul în mână. termină ţigara şi se aşează la birou. credeţi că pot spera la o promovare în acest an? -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute.) În picioare în biroul său. -Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu.. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă sună Costea. E oare suficient pentru a judeca?” Suspină. Interviul se terminase: M: R: nivel. Amintirile din anii precedenţi îi vin în minte: Acum doi ani..

ne vedem la interviu? -Da. un pic sceptic.. îl cunoşti?... se gândeşte înainte să răspundă.Rămâne gânditor un moment şi apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resurse Umane. Duca!.. este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul trecut. Munteanu. Pare un pic stingher. Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar. ca în fiecare zi. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu două scaune aşezate faţă în faţă. e evident! (puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram extrem de mulţumit de potenţialul său. pregătind acest interviu. Scoate o ţigară din pachetul său de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei. Dacă mă gândesc bine. Credeţi că v-au fost folositoare? Munteanu.. Nota de sinteză? Da. după. Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai precise. la ora 10... E adevărat. Biroul domnului Roşu. era bună!.. Roşu îl salută şi îi strânge mâna... Munteanu. Şocant!. Roşu şi Munteanu se despart în clădire. Bine.. -Modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!.. Atmosfera este plăcută. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca. domnule Munteanu! 10. ce crezi? Cu tot ce se pregăteşte.. 134 . chiar deranjant! Bine... Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat.. -Dacă. Este multă lumină. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Putem spune. Ridică receptorul: -Da. nu excepţională. Anul trecut am consemnat pe formular dorinţa lui de a fi promovat.. vede chiar o panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf.... mi-am amintit de cele două interviuri precedente. Vrea să dea mai multă importanţă întrebărilor pe care le va pune. -Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei.. E mai bun de atât. îţi mulţumesc! A doua zi. cu un dosar în mână intră în birou. -Atunci.. deci pentru moment suntem blocaţi... -Pe curând. bună ziua..30.. Nimic nu s-a întâmplat!. -Domnule Munteanu.... Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă. nu se poate spune că au fost inutile...30.

dar. nu am putut să -Astăzi ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât este nevoie! (sceptic) Putem încerca oricum. atitudinile în faţa unor situaţii concrete. Toate condiţiile sunt împlinite pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta. Munteanu şi-a luat inima în dinţi pentru a-si spune propria părere: M: R: M: -Da. ca în viaţă. vom fixa obiective fără a uita să definim şi mijloacele care ne permit să le atingem! M: R: -Şi vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbeşte maliţios) -Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce vorbesc cu adevărat de problemele mele!. R: -Domnule Munteanu. va fi o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Se aştepta la această întrebare şi ştie foarte bine ce să răspundă. priveşte scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele. ce credeţi despre anul care a trecut? Munteanu îşi ia un aer autoevaluator. cu urcuşuri şi coborâşuri. După ce a ascultat părerea domnului Roşu.-Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A doua oară. pozitiv!. Roşu stă gânditor. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest interviu să aibă rezultate bune. dificultăţile.. întrevederea s-a limitat doar la condiţiile generale. Este dispus să fie mai îngăduitor. pozitiv. Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut.... cât pentru a vă orienta.. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Roşu oferă colaboratorului său o ţigară.. nu am aprofundat lucrurile. prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!. M: -În general. Munteanu refuză. dar în general. nu am făcut un bilanţ riguros. vom analiza împreună reuşitele dumitale.. Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu... (Munteanu începe să vorbească foarte repede). M: -Da! Vorbiţi ca la carte! Ochii lui Roşu strălucesc. A dat instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. cum i-a recomandat Costea. Ştiu ce gândiţi: că am făcut apel în mod excesiv la orele suplimentare şi la interimari... ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi fixat-o cu 6%! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-asistent şi de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine! 135 . Înţelegeţi ce vreau să spun? Nu atât pentru a vă judeca... A doua oară.. (cu coatele pe masă sprijinindu-şi bărbia) R: -Un plan deci.

Roşu îl priveşte pe Munteanu de sus şi se joacă cu un pix pe care îl ţine în mână. el domină. (se opreşte puţin şi articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au fost definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: „cu atât mai bine”... informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor. absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă. Munteanu e cel care se transformă în acuzator.. de acord. vocea sa devine la tonalitatea normală. bilanţul dumneavoastră este pozitiv. că în această firmă informaţiile circulă foarte prost! Roşu devine nervos. domnule.. Costea cere să vorbească cu Roşu.. (îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător) Aş vrea să vă spun. la secretariatul lui Roşu. are ceva foarte important de spus: M: R: -Eu cred. N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!.. M: -Să prevăd. Este foarte nervos. Fără asta. -Aveţi poate dreptate.. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot! În ciuda statutului său de subordonat. -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. În picioare. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici: de terminat analiza clienţilor. te sun eu! Biroul lui Roşu. Ne-am înţeles bine Roşu se calmează. dar a prevedea înseamnă a ştii! Şi în plus trebuia să fiu bine După acest torent de cuvinte. Nici măcar pentru Costea!.. devine acuzator) Am impresia că administraţi prost orarele echipei dumneavoastră. dar secretara sa are instrucţiuni foarte precise: -Nu pot!. În serviciul dumneavoastră există fluctuaţii. Nici chiar pentru Costea!. discuţia a deviat. aţi luat decizii pertinente.. Era în timpul Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. În acest timp.. Da. Interviul continuă. (face o pauză lungă şi apoi revine în forţă. ochii îi strălucesc. ci de organizarea muncii. Devine nerăbdător. -Dacă considerăm rezultatele. dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut şi încă nu a sosit. 136 . de redus scadenţele de plată. totul s-ar clătina! la început. Vocea sa se ridică.Roşu îşi aprinde încă o ţigară şi îl aprobă pe Munteanu: R: -Ştiu. aşa este!. -Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte condiţii!!! (afişează un surâs cu subînţeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou. domnule Munteanu! Poate aţi fi putut să prevedeţi.. ştiu.... Chiar dacă stă jos. domnule Roşu. Munteanu ia o pauză..... Şi cred că în situaţia în care eraţi. de realizat procesarea informatică a fişierelor cu clienţi..

Avem atâtea Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective realiste şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Se poate observa o întreagă gamă de grimase. -Este puţin nedrept! -Pentru moment. cu o îmbunătăţire a serviciului informatic! .. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră Munteanu doreşte să se convingă neapărat. R: M: M: R: R: -Vi se pare realist? -Da. se aşează. -Da! -Şi o problemă de organizare. foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme... (îşi apropie capul de acela al lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret) Există anumite măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru. R: -E posibil. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a problemelor sale.. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor. vorbeşte cu curaj. Roşu surâde cu un aer amuzat. uneori vesele. nu putem să facem mai mult! . -Dacă înţeleg. -Exact! Munteanu. dar.. Ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această situaţie. e o problemă de informare.. dar ei sunt decişi să meargă până la capăt! . care pot fi cuantificate. Chipul lui este vesel. alteori uimite. -Dar analiştii? 137 din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră! mijloace la dispoziţia noastră! .. Înţelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Discuţia este foarte animată. uneori chiar decepţionate.. o schimbare de obiceiuri şi de comportament.. dacă ar trebui să se acţioneze mai sus. M: R: -Studiu da! Dar şi aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge! -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase.. dumneavoastră aţi fi mai abilitat decât mine s-o faceţi!.Roşu este surprins. Au reuşit să găsească originile problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme şi de a propune soluţii.

domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia. da! Chiar trebuie să revenim! La secretariatul lui Roşu. Ştiţi.M: -Promovare independentă de ierarhie! . -Ah. de acum.. nu. sau chiar într-o jumătate de oră?. pe care fără îndoială le-am subestimat. din bilanţul obiectivelor noastre. El vrea să încheie întâlnirea. care până atunci era foarte relaxat. da.. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu. domnule Costea. estimez că nota A este evaluarea justă a posibilităţilor dumneavoastră! Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă. El se aşează. o oră şi jumătate de când discută.. -Da.. -În ceea ce priveşte evaluarea mea. 138 sistematică a sarcinilor! nivelurile! mai departe! . devine brusc rigid. În biroul său.... dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!.. se schimbă la faţă.. Ah. am auzit vorbindu-se de reformă. De acord! Vă sun eu când va fi liber. ia o sticlă de apă minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu.. care s-a dovedit satisfăcător. R: M: R: M: R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! -Cred că a devenit indispensabil! -Astfel. Roşu cu un aer mulţumit. -Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că.. ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată! -Dar.. Secretara îşi menţine poziţia: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv.. (Se apropie de Munteanu şi articulează lent) În consecinţă. În cele din urmă. nu! Ordinul este să nu-i deranjăm. să revenim la prezent... dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate -Bine. este vorba de restructurare. sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire -Ah. încă mai discută. am putut constata competenţa dumneavoastră în materie de animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi este mulţumit să o spună cu voce tare) Această întâlnire mă face să cunosc calităţi.. mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziţii! -Dar ştiţi bine că această reformă. pe termen lung.. Roşu este din nou în picioare. Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el. consensul este realizat. cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru Ei beau în acelaşi timp apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au ajuns la consens. domnule Munteanu..

Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele dimensiuni ale acestei soluţii. -Ce vreţi să spuneţi prin aceasta? -Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice. M: -Înţelegeţi-mă! Roşu. şi atunci? Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege. Soluţia pare a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu.. este adevărat.. este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumaţi mai bine noile responsabilităţi! Munteanu se destinde. plin de furie îşi pierde tot controlul asupra sa. iar aceasta Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat. cu aerul său glumeţ. R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi.Munteanu suspină. M: -Ah. se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu. R: -Înţeleg foarte bine. nu. nu! Nu cred! Nu. şi chiar posibilităţile de mobilitate orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta. Pentru este treaba noastră. Pe faţa lui se citeşte decepţia. El se lasă greu pe scaun.. M: el. dar are deja o soluţie interesantă să-i propună. domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă punem în aplicare organizarea despre care am vorbit. M: R: -Da. Roşu îi explică mai pe larg ceea ce gândeşte loc toată viaţa! Este imposibil! aceasta. mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit. a amândurora! -Da. M: R: -Da! -Din partea mea. dacă am judeca după surâsul său şi ochii care-i străluceau. nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel. -Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. veţi avea mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare.. pe acelaşi Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin. aş spune chiar. reevaluat! 139 .

Prezentaţi modul de derulare a unui interviu de evaluare în care se acordă un feedback negativ angajatului.Întrebări de verificare: 1. Care sunt paşii recomandaţi pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ? 2. Enumeraţi trei condiţii care favorizează derularea eficientă a interviului de evaluare. 3. 140 . Care sunt obligaţiile angajatului pentru pregătirea interviului de evaluare ? 4. Care sunt obligaţiile managerului pentru pregătirea interviului de evaluare ? 5.

la sarcini şi la modul în care să le îndeplinească. Avantaje MBO este făcută să încurajeze participarea angajaţilor şi să crească satisfacţia la locul de muncă. 141 . conduc la o bună efectuare a întregii activităţi). ¾ subordonaţii şi superiorii sunt obligaţi să comunice unii cu alţii. Nevoia de training poate să apară în discuţie la începutul sau la sfârşitul perioadei de analiză. să motiveze. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanţă stabilite într-o anumită perioadă. La sfârşitul perioadei de evaluare angajatul şi managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite. mai curând decât să facă judecăţi subiective. este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ şi sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care. dacă sunt bine efectuate. dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. ¾ sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate. Alte avantaje ar putea fi: ¾ angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au. în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung. Este un sistem care încearcă să îmbunătăţească performanţele companiei. inclusiv despre termenele ţintă. Dezavantaje Mulţi manageri şi angajaţi găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performanţelor interviurilor dificilă şi câteodată. Evaluare prin obiective Managementul prin obiective (MBO). să evalueze şi să pregătească angajaţii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Sistemul poate degenera în rutină . managerul doar aducând obiectivele la cunoştinţa angajaţilor.CURSUL 12. lungi sau scurte. De obicei. incompatibilă cu stilul managerial general al companiei. Posibilele probleme viitoare includ următoarele: 9 eforturile de a creşte performanţele în activităţi care nu sunt profitabile. 9 concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performanţele specifice. Există forţe coordonatoare ale activităţilor. între diferite niveluri ale conducerii departamentelor.

un alt avantaj îl reprezintă îmbunătăţirea performanţei individuale. Din perspectiva evaluării performanţei. Şi ultimul. A. definite prin norme sau standarde de performanţă. în concepţia managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor. Numeroase organizaţii utilizează pentru evaluarea performanţelor diferite variante ale managementului prin obiective. dând naştere la tensiuni între evaluatori şi evaluaţi şi implică din partea managerilor un rol pentru care aceştia nu sunt întotdeauna destul de pregătiţi. În al doilea rând. Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale. în ciuda resurselor. în care îndeplinirea obiectivelor era mai importantă decât calităţi precum cooperarea. care accentuează necesitatea evaluării performanţelor individuale şi creşterea motivării angajaţilor. De aceea. acest lucru încurajează motivaţia şi creativitatea. de către subordonaţi şi superiorii acestora. iniţiativa. de multe ori nu sunt obiective. Datorită faptului că subordonaţii pot decide asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor. Folosirea metodei de evaluare a performanţelor are multiple avantaje. dar la fel de important ca şi celelalte. În primul rând este vorba de totala lipsă de subiectivitate a aprecierii. informaţiilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate. în măsura în care obiective sunt precise. De asemenea. a unor obiective 142 . de dificultate medie şi acceptate de către angajaţi. Manolescu ne precizează că managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute. metoda este cunoscută şi sub denumirea de evaluarea prin rezultate. Se încurajează folosirea metodelor de apreciere cu răspuns deschis şi a interviului de apreciere . Câteva companii practică acum MBO în totalitate. de “transparenţa” evaluării şi asta deoarece obiectivele pot fi măsurabile şi observabile. Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită. este efectul de cascadă al coordonării. Salariile şi primele directorilor generali sunt câteodată influenţate de performanţă în detrimentul setului de obiective al fiecărui an. Al treilea avantaj este considerat şi implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor precum şi a metodelor de atingere a acestora.9 comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariaţi poate duce la neîndeplinirea sarcinilor. Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea unor etape bine stabilite: începând cu stabilirea preliminară. cu atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite. responsabilizând în aceeaşi măsură atât angajaţii cât şi managerii. dar au rămas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradiţională. etc.

dar deosebit de importante. nestimulative sau mai puţin mobilizatoare. care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile. încurajarea muncii în echipă sau inovaţia. modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurări sau schimbări ale condiţiile de realizare. pe baza rezultatelor obţinute. principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susţinerii manageriale. Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica şi ceea ce este mai puţin cuantificabil. fără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu şi lung. deşi subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor şi terminând cu evaluarea de către subordonaţi şi superiorii acestora a realizării obiectivelor stabilite. cum ar fi faptul că stabilirea obiectivelor este destul de complexă şi dificil de susţinut sau în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate. stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit. Compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează însă destul de greu. în funcţie de domeniul de referinţă. să poată fixa împreună noi obiective. Shaw. înşişi managerii sunt tentaţi să opteze pentru rezultate rapide.C. De aceea. stabilirea acestora ridică unele probleme. precum şi neglijarea unor obiective calitative mai largi. aprecierea exagerată a posibilităţilor de atingere a obiectivelor si birocraţia.J. De asemenea. pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea acestui sistem. aducând în acest sens numeroase argumente. a fost exagerată. metoda managementului prin obiective nu este recomandată în cazul evaluării performanţelor obţinute de posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată (liniile de asamblare – activităţi de rutină).L. stabilirea obiectivelor încurajează uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acţiune care nu întotdeauna duc la performanţe bune. F. în ritmurile stabilite. Cerinţa conform căreia managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţei individuale în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora. lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau componente organizatorice. Schoenfeld şi B. 143 . ca de exemplu: dezvoltarea personalului. pseudoparticiparea. După D. deoarece fie se aleg obiective uşor de atins sau se stabilesc obiective care în general nu pot fi realizate. stabilirea unor obiective uşor de atins. Fisher. datorită naturii unor obiective pe termen scurt. Alţi specialişti în domeniu manifestă unele rezerve în ceea ce priveşte stabilirea preliminară a obiectivelor. pentru ca. continuând cu urmărirea permanentă şi revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective.riguros cuantificate.

Şi nu în ultimul rând, preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situaţie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum şi stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă modalitate de control asupra angajaţilor. Cu toate acestea, aceiaşi specialişti acordă o atenţie deosebită stabilirii de către fiecare angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări prezentate în Figura 19.
“Sunt cunoştinţele mele în progres ?” “Cât de dezvoltate sunt abilităţile sau calificările oamenilor mei?” “Valorific şi dezvolt eu contactele mele ?” “Ce alte abilităţi trebuie acţionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficientă a timpului, negocierea)?” “Mă respectă ceilalţi oameni ?” “Care din performanţele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performanţele trecute din perioadele similare?”

Figura 19. Potenţiale întrebări la care ar trebui să răspundă evaluaţii În opinia specialiştilor amintiţi, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientărilor prezentate sau a altora similare - poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în cunoaşterea propriilor puncte slabe şi forte, precum şi a propriului potenţial individual. G. şi I.O. Pânişoara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul şi impactul pe care le dezvoltă evaluarea performanţelor angajaţilor asupra celorlalte componente ale managementului resurselor umane şi, în general, asupra întregului proces de obţinere a unor performanţe superioare şi a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulţime de întrebări: Cum ar trebui făcută această evaluare? De unde să începem, unde trebuie să ajungem? În raport cu ce trebuie sa evaluăm? “ (Pânişoara, 2005, 151). Cunoaşterea unor metode de evaluare ar putea să ne dea posibilitatea de a oferi un răspuns personal la aceste interogaţii dar, pentru a putea înţelege în profunzime nu doar răspunsurile, ci şi ceea ce se ascunde în spatele întrebărilor, sunt necesare câteva opţiuni valorice mai largi pe care le identificăm în conceptul de model al evaluării. Iată de ce vom porni în analiza noastră de la evidenţierea unei axe care presupune la un capăt conceperea activităţii de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei şi/sau ale departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obţinute la ţintele preconizate, în formularea obiectivelor. Din acest punct de vedere, se observă că putem întâlni în practică cinci tipuri de echilibru între obiectivele firmei /departamentului şi rezultatele obţinute de angajat, aşa cum ne prezintă în lucrarea sa profesorul Pânişoară. 144

Primul este modelul ideal, în care rezultatele şi obiectivele sunt egale – firma/ departamentul şi-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective. Urmează raportul în care obiectivele firmei şi/sau ale departamentului sunt mult mai ambiţioase decât posibilităţile şi/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obţinute de către acesta se încadrează în obiectivele preconizate, dar rămân multe obiective de atins. În continuare apare raportul invers situaţiei anterioare, în care obiectivele firmei şi/sau departamentului sunt mai restrânse decât posibilităţile angajatului, caz în care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea. Modelul intersectării, în care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt atinse de către angajat, rămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând şi rezultate obţinute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru. Ultimul este cazul cel mai puţin de dorit, în care concordanţa dintre obiectivele firmei şi/sau departamentului şi rezultatele angajatului este pur şi simplu nulă. Specialistul în resurse umane trebuie să identifice starea de fapt, în urma evaluării pe care o întreprinde şi să dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 şi 5 în direcţia modelului numărul 1. În Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am făcut referire mai sus.

O=R

O R

R O

O

R

O

R

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei şi rezultatele angajatului (după Pânişoara, 2005) Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oricărui tip de intervenţie sunt cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenţii. Până la urmă, întreaga problemă constă în a determina dacă lucrurile “merg aşa cum am intenţionat”. Totuşi, o abordare bazată pe obiective poate să nu fie întotdeauna calea cea mai productivă, deoarece poate declanşa cel puţin două tipuri de probleme.

145

În primul rând, obiectivele însele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau prea ambiţioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau dezacord între grupurile interesate de organizaţie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale, întrucât nimănui să nu-i pese dacă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienţele obiectivelor devin aparente de-abia în faza planificării acţiunilor menite să le îndeplinească. Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt că ideea de “cel mai bun” nu poate fi definită fără echivoc, ci doar în funcţie de ceea ce doreşte, de fapt, organizaţia să obţină. A doua dificultate fundamentală constă în faptul că evaluarea pe baza obiectivelor ne poate împiedica, de fapt, să identificăm şi să evaluăm o bună parte din efectele şi rezultatele unui program sau a unei politici. Astfel, în unele situaţii, evaluarea pe baza obiectivelor poate reprezenta o abordare destul de îngustă. De aceea, experţii în evaluare propun şi alte abordări. De exemplu s-au prezentat patru raţiuni pentru efectuarea unor evaluări separate de obiective, adică a unei evaluări pe baza necesităţilor şi anume: prima se referă la evitarea riscului de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului şi de a se trece cu vederea efecte importante, care nu au fost anticipate. A doua, înlăturarea conotaţiei negative pe care o capătă descoperirea unor rezultate neanticipate, deoarece “ar putea fi realizări decisive, în special în lumina condiţiilor şi priorităţilor nou apărute”. Cea de a treia o reprezintă eliminarea distorsiunilor de percepţie, provocate de faptul că obiectivele sunt cunoscute dinainte de către evaluator. Şi, a patra, asigurarea obiectivităţii şi independenţei evaluatorului. Cui îi este destinată evaluarea? Obligaţia de a identifica impactul unei activităţi asupra diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organizaţiei este una dintre principalele diferenţe între măsurarea şi evaluare performanţelor. Majoritatea activităţilor de măsurare a performanţelor sunt întreprinse de către manageri sau de angajaţi, ca o componentă esenţială a atribuţiilor postului lor şi, în mod firesc, răspund necesităţilor unui număr limitat de grupuri interesate. De exemplu, directorii societăţilor pe acţiuni nu pot trece cu vederea importanţa dorinţelor acţionarilor lor (deşi chiar acest grup poate să nu fie omogen). Este bine să fim conştienţi că măsurarea performanţelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea altora, dar nici nu ar fi rezonabil să se ceară unui manager să răspundă în mod egal tuturor cerinţelor. Evaluarea oferă totuşi posibilitatea luării în considerare a cerinţelor unui spectru larg de grupuri de persoane interesate de soarta organizaţiei. Astfel, evaluatorii trebuie să raporteze dacă apar indici ale unor “consecinţe neintenţionate”, atât negative cât şi pozitive, să încerce să evalueze în ce măsură ar fi contrabalansate câştigurile pe termen scurt de pierderile pe termen 146

lung şi să descopere impactul dăunător asupra unor grupuri. proiectare atentă. În sectorul comercial. necesitând claritate asupra obiectivelor şi asupra grupurilor cărora le este destinată. şi de non-specialişti. avantajele şi dezavantajele diferitelor abordări folosite în colectarea datelor necesare în studiile de evaluare. printre metodele prevăzute se numără utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre. Decizia legată de alegerea persoanei celei mai în măsură să realizeze o evaluare. trebuie să reflecte atât aptitudinile tehnice. folosirea unor metode structurate sau semistructurate de obţinere a unor noi date de la sursele de informare. Cine trebuie să facă evaluarea? O parte din acţiunile de evaluare pot fi efectuate ca o parte a activităţii manageriale normale. implementarea iniţiativelor publice este evaluată. cât şi în virtutea obligativităţii monitorizării independente. cu instruire de specialitate. afectate indirect de activitatea în cauză. utilizarea riguroasă a unor tehnici relevante. atât din cauza complexităţii de natură tehnică. în timp ce altele pot fi întreprinse doar de profesionişti independenţi. în continuare. evaluarea poate fi făcută de consultanţi externi. activităţi ce implică interacţiuni cu sursele de informare. În Tabelul 18. Evaluarea are multe puncte comune cu alte forme de cercetare socială. În general. 147 . evidenţe şi arhive). cum ar fi capacitatea de a înţelege aspectele de natură politică sau credibilitatea. Cum se realizează evaluarea ? Obiectivul acestei părţi a prezentării este de a oferi o idee asupra etapelor pe care trebuie să le întreprindă o evaluare sistematică şi de a dezvolta noţiunea de factori situaţionali care influenţează procesul. sau când nu este necesară implicarea unei părţi neutre. de specialişti externi. Programele de mai mică anvergură. de regulă. de regulă. activităţile mai puţin controversate şi iniţiativele departamentale pot fi evaluate. Sunt prezentate. dar şi unele calităţi personale mai subtile. ca o parte a răspunderii pentru folosirea fondurilor publice. dacă în companie nu există persoane cu competenţe în acest domeniu.

orele suplimentare. Pot fi folosite pentru comparaţii cu aşteptările oamenilor. Pot fi o sursa valoroasă de date de proces. cu supervizorii. fără a se înţelege contextul organizaţiei cu care se face comparaţia. este dificil să li se interpreteze afirmaţiile. fluctuaţia personalului. O utilă contracarare a tendinţei de reinventare a trecutului în lumina rezultatelor Probleme şi limitări Indicatorii înregistraţi în evidenţe se pot înmulţi de-a lungul timpului. de obicei la un cost redus per răspuns. Documentele pot prezenta o imagine distorsionată a trecutului. a gradului de implicare în funcţionarea organizaţiei. sau pe baza celor spuse de cei deja intervievaţi. a stilului de management. performanţele anterioare. Dacă este realizat doar un număr mic de interviuri. cu obiectivele. dacă nu se folosesc chestionare interesante şi uşor de înţeles şi de completat. verificarea desfăşurării procesului decizional. Oferă date de la grupuri mari de oameni. fără a se mai cunoaşte raţiunea păstrării lor. Etaloane pentru benchmarking Ajută să se stabilească ce este Nivelul salariilor pentru posibil sau necesar să se grupuri comparabile de obţină angajaţi. posibil foarte utile pentru înţelegerea funcţionării proceselor şi a legăturilor dintre cauze şi efecte. Metode de culegere a datelor Metode şi exemple Evidenţe şi registre Absenteism. Persoanele vizate pot fi alese prin eşantionare din anumite grupuri. Există riscul bazării pe statistici. date comparative asupra fluctuaţiei personalului sau absenteismului. Date din arhive Examinarea documentelor interne. Uşor de făcut comparaţii între diferitele perioade de timp şi între diferite acţiuni / activităţi. de ex. Este greu de spus care sunt comparaţiile relevante. pentru determinarea motivelor. rezultatele pot fi atipice (deşi aceasta poate să nu fie o problemă) 148 . Poate fi necesar să se apeleze la experţi din exterior. localizarea şi analiza tuturor documentelor relevante necesită timp. Este dificil să se obţină rate bune de răspuns. De regulă. Dacă sunt folosite ca unică sursă de informare. Este dificilă abordarea unor probleme complexe. Datele obţinute sunt greu de analizat obiectiv. etc. uşor de realizat. până la foarte structurate) Cu angajaţii care părăsesc firma. Noua tehnologie informatică uşurează colectarea. etaloanele interne sau externe Interviuri (de la foarte deschise şi informale. pentru aflarea schimbărilor de atitudini sau comportament ale angajaţilor care au frecventat programe de instruire Surse bogate de date.Tabelul 19. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil. Sondaje prin chestionare Sondaje de atitudine în rândurile angajaţilor pentru determinarea nivelului satisfacţiei în muncă. a reacţiilor faţă de instruire. personalul temporar Utilizări şi avantaje Permit monitorizarea continuă a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. cum ar fi minutele şedinţelor sau evidenţele măsurilor disciplinare Identificarea. Metodă costisitoare şi consumatoare de resurse. păstrarea şi analiza datelor.

Uneori se face sub acoperire. este posibil ca personalul să nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta noilor priorităţi organizaţionale. Dacă se realizează economii cu forţa de muncă. Observarea (participanţilor) Adoptarea poziţiei clientului în cadrul procesului decizional. ei se pot feri să-şi exprime părerile reale. s-ar putea ca ele să nu se preteze la cuantificare. Ceea ce se observă poate fi atipic comportamentelor obişnuite. Iată câteva din dificultăţile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt uşor de definit. Poate asigura o mai bună înţelegere a implicării oamenilor într-o activitate sau situaţie. cei care vor face obiectul acestor economii pot spune că este foarte bine pentru cei care rămân în organizaţie. Aceasta este în concordanţă cu viziunea “unitaristă” despre organizaţii. dar ce se întâmplă cu cei care vor fi disponibilizaţi? Alte conflicte pot fi mai puţin evidente şi dramatice. importanţa lor relativă se poate modifica. pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. ele pot intra în conflict unele cu altele. Poate consuma timp. Probleme şi limitări Daca participanţii lucrează împreună. Unul din principalele motive ale eşecului managementului prin obiective a fost aplicarea lui într-o manieră simplistă. vom vedea că lucrurile nu stau neapărat aşa. Lucru 149 . dar cu toate acestea importante. W. Uneori este necesar un facilitator expert. Mulţi manageri fac presupunerea naivă că angajaţii vor subscrie în mod automat la obiectivele organizaţiei. Poate acoperi mai mulţi angajaţi decât interviurile simple. reunite pentru a discuta impactul unui program de resurse umane Utilizări şi avantaje Interacţiunea dintre participanţi poate stimula explorarea mai aprofundată a problemelor decât în cazul interviurilor individuale. iar echilibrarea participării sau observării poate fi dificil de realizat. Dacă adoptăm viziunea pluralistă despre organizaţii. Oferă date mai obiective decât relatările celor observaţi. Cei observaţi îşi pot schimba comportamentul. Poate dezvălui informaţii de care cei observaţi nu sunt conştienţi.Metode şi exemple Grupuri “focus” Mici grupuri de angajaţi. dacă acestea vin în contradicţie cu priorităţile individuale. obiectivele organizaţionale pot să intre în conflict cu ale angajaţilor individuali. observarea activităţii. David Rees şi Christine Porter susţin că definirea obiectivelor poate să prezinte multe probleme. la strategiile şi priorităţile pronunţate de managerii principali. Aceasta înseamnă ca tentativele de focalizare a activităţii organizaţionale. pentru ca ea să fie eficientă. De pildă. care presupune că ceea ce este bun pentru corporaţie în ansamblu este bun şi pentru părţile sale constituente. poate fi stresantă pentru cei observaţi.

pentru ca persoana în cauză să poată reflecta la rezultatele obţinute. 9 Performanţele bune. acest proces nu este complet dacă acele concluzii la care ajunge managementul. să analizeze problemele care au apărut şi obiectivele neatinse. se păstrează evaluările în forma scrisă. formulat ca opinie. să se acorde feedback-ul adecvat. să îşi poată exprima propriul punct de vedere în legătură cu procesul şi cu rezultatele evaluării. Procesul prin care angajatul primeşte aceste informaţii se numeşte feedback. Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective. mult timp. modelele şi metodele de evaluare au cunoscut diversificări şi adaptări succesive. nu se întorc la cel care . în ultimele două sunt vizate performanţele nesatisfăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate realizarea de planuri pentru ameliorarea performanţelor şi de cealaltă parte 150 . iar practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. rezultatele evaluării. Dessler (1991) ne propune următoarele tipuri de întâlniri post evaluare. să recitească fişa de post. elaborarea în funcţie de criteriile rezultatelor obţinute şi finalitatea discuţiei. nu sesizează potenţialul conflict de interese. Mai precis. Totuşi. 9 Dacă în primele două cazuri ne referim la performanţele bune. ca măsură care încheie procesul de evaluare prin obiective. în urma procesului de evaluare. este vital pentru succesul întâlnirilor ca angajatului să-i fie înmânate. urmate de promovarea în funcţie . Acordarea unui feedback adecvat. 9 Performanţele bune. se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate concretizată în diferite programe de consiliere şi mentorat. planuri de carieră.într-un fel sau altul le-a generat: la angajat. atenţia cuvenită. aspecte care ar trebui să se aplice fiecărui evaluat şi evaluator: evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante şi suficiente. luând în calcul posibilitatea apariţiei de erori. reprezintă o arie de acţiune căreia nu i s-a acordat. se va prezenta o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare. în prealabil. din cauza filozofiei lor unitariste. Pentru a înţelege mai bine legătura dintre procesul de evaluare şi feedback. fără a fi urmate de promovarea în funcţie . detaliată. procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legăturii cauzale dintre rezultatele obţinute şi motivele care au condus la anumite nereuşite.extrem de dificil dacă managerii. fiecare având finalităţi diferite.finalitatea va fi feedback pentru menţinerea performanţelor. Astfel. se pot propune – conform celor afirmate de specialişticâteva principii etice şi elemente de sprijin.finalitatea va fi realizarea de planuri de carieră. persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ. evaluările trebuie sa fie oneste.

Aşa cum am arătat deja. 3.dezavantajele managementului prin obiective. 151 . să nu se omită încurajarea angajatului evaluat în a-şi susţine punctul de vedere. Care sunt efectele aplicării MBO în organizaţiile care au practicat un sistem de evaluare tradiţional ? 4. Ce este managementul prin obiective ? 2. dat fiind faptul că majoritatea persoanelor se vor manifesta. Feedback-ul este important şi dintr-o altă perspectivă: astfel. Enumeraţi metodele de culegere a datelor în MBO. 5. de o manieră extrem de defensivă. în această şedinţa de feedback se vor stabili etapele viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele să fie ameliorate. în această situaţie. Întrebări de verificare: 1. Este important. fiind orientată spre aspecte ameliorative. a cărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaţiei (discuţia post evaluare nu mai este necesară). acum evaluatul are posibilitatea de a-şi exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat şi se pot face anumite ajustări. Întâlnirea post evaluare se va păstra în zona pozitivă. Prezentaţi tipurile de erori care pot apărea la aplicarea MBO în organizaţii. Prezentaţi avantajele . de asemenea.necorectabile.

privind aprobarea metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite şi a normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administraţiei publice locale şi în serviciile publice din subordinea acestora.128/1997. 10. 157 din 11 martie 1999. 1209 din 14 octombrie 2003. privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite şi personalului din instituţiile de învăţământ. Hotărâre nr. Metodologie din 23 octombrie 1998. pentru aprobarea Criteriilor de performanţă pe baza cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru anul 2002. 152 . 151 din 30 iulie 1999. 11. Legea nr. Hotărâre nr. 8. pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite. 749/1998. 1174 din 28 noiembrie 2000. 176 din 18 martie 1999. 775 din 29 octombrie 1998. Ordin nr. în funcţii auxiliare şi în alte funcţii specifice. 2. 3.2001-2004. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniţială şi continuă a personalului didactic şi a managerilor din învăţământul preuniversitar . Hotărâre nr. privind organizarea si dezvoltarea carierei funcţionarilor publici. pe baza contractului individual de muncă. 16 din Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a salariilor de bază între limite. privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. formarea şi perfecţionarea personalului. Legea nr. Hotărâre nr. 84/1995. Legea nr. 6. Ministerul Educaţiei şi Cercetării. 5. aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 36/1997 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. privind Statutul personalului didactic. Hotărâre nr. 84 din 24 iulie 1995. încadrat. pentru completarea art. 775/1998. 9. 7. Legea învăţământului.BIBLIOGRAFIE IZVOARE 1. 4. 8 din 15 ianuarie 2002. pentru modificarea şi completarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor între limite şi a normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administraţiei publice şi în serviciile publice din subordinea acestora. Direcţia generală pentru educaţie continuă.

Frederick. University of Pittsburgh. (1996).(2001). J. D. Employee Reward. (1974). A.. (2002). London:Prentice Hall.R. Povah. E. 3) Armostrong. The Wise Old Turk. Management Tasks. USA: Harvard Business Review Sept. Nigel. Bennett. Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. 4) Ballantyne. Organisational Behaviour. 6) Burdus.S. I.Cherniss.(1973). G. . J. Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii. Teora.McKee. Nigel. Fundamentele managementului organizaţiei. (1998). London: Kogan. Iri. London: Ashford Colour Press 8) Cornescu.Boyatzis. Bucureşti: Ed. (1995). Great Britain: Pitman Publishing 13) Goleman. 14) Goleman. All Back. 18) Herzberg. Management organizaţional. New York: HVB Press. 9) Dessler. Economică. M. 10) Druker P. G. A. (2000). Bucureşti: Ed. Economică. Dacia. M. Managementul resurselor umane în context european. Human Resources Management. (1986).. R. Bucureşti: Editura ALL. A.(2003). (2003). Comportament organizaţional. (1996). 15) Hunt. New York: Harper and Row. Pearson Education International. London: Gower Publishing Limited.G. şi Harrington. şi Căprărescu G. V. 11) Giblin. (1990). Management total în firma secolului XXI.LUCRĂRI GENERALE 1) Adler. Responsabilities. Covey S. D. (1999). D. Bucuresti:Ed. Bucureşti: Ed. – oct. (1998). 2) Armostrong. Les. 153 . Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Assessment and Development Centres – Second Edition. Curtea Veche 12) Graham. New York:Josey Bass. 17) Hazlett. şi Stanciu. S. Unpublished manuscript. H. Conducting staff appraisals. 1974.Primal Leadership-Realizingthe Power of Emotional Intelligence. Iain. (1999).. Cunoaşterea omului. (2004). London: Institute of Personel and Development. HT. Oxford: How To Books Ltd.The Emotional Intelligence Workplace. A handbook of Management Techniques. Mihăilescu. (2000). 5) Borza. (1996). Bucureşti: Ed. C. Ninth Edition. 16) Harrington.. 19) Johns. Bucureşti: Ed. R. A. (2005). 7) Cole. Human Resource Management.

Human Resource Management in a Business Context. Review of Research in Education. New York: Van Nostrad. (1994). 154 .253. (1993). The Nature of Managerial Work. Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”. Personnel Management. 40) Torrington. Bucureşti: Editura Actami. S. III: Peacock. Management.). I. Manual Gower de management. 35) Porter.. Managementul resurselor umane. (2001). 38) Stanciu. and instructor characteristics in the evaluation of teaching. W. E. 52 (1). Managementul resurselor umane . (2002). 37) Russu. I. 33) Pânişoară. pp. 31) Nicolescu. 27) Miclea. pp. p. (2007). The Evaluation of Teachers in Higher Education. Itasca. The Achieving Society. 36) Price. O.W. A. şi Stanciu. Comportament. I. (1998).W. Iewin Inc.(2005). Management. (1994). Bucureşti: Ed. (1999/2001). A. S.20) Kulik. O. M. C. C. pp. H. 22) Lock. Managementul resurselor umane. Bucureşti:Editura IRECSON. SEEQ: A Reliable. L. Bucureşti: Ed. Petrişor. Bucureşti: Ed. (1995). D. (2001). 34) Pitariu. J. (1961). Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208. M. Polirom. Pânişoară. comunicare. Managerial Atitudes and Performance (Homewood. RAI. Ov. L. Management – teorie şi practică. Raport asupra profesorilor. Resursele Umane o provocare pentru managementul contemporan. Codecs. 11: Pichard D. H. Englewood Cliffs.C. Iaşi: Editura Polirom. şi Muntean. (1998). (2001). 26) McClelland. 30) Muntean. şi Burtea. (1998). H.profesia asistent manager. Bucureşti: Editura Expert. Bucureşti: Ed. course. 32) Novac. G. 21) Lafaye. American Educational Research Journal.. Bucureşti: Ed. 3rd Edition London: Thomson Learning. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. Valid and Useful Instrument for Collecting Students Evaluations of University Teaching. 7795. NJ: Prentice Hall. Creier. E. and Lawer. D. şi Hall. Kerlinger. 5.27. (1992). 29) Mintzberg. N. N. coordonator. Sociologia organizaţiilor. NJ: Prentice Hall. British Journal of Educational Psychology. Cogniţie. 23) Manolescu. (1975). 39) Sachelarie. Novac. C. p. J.D. Managementul resurselor umane . W. 24) Marsh. 219-237. Corneliu. 69-87. D.Măsurarea performanţelor. (1982). (1980). Alan. I. F. 28) Mihăilescu. The influence of student. (1998). Englewood Cliffs. Vocabular. All. Paralela 45. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică. 25) Marsh. cultură. 17. şi McKeachie. Curs IRECSON. (1980).

L. Journal of Educational Psychology. Brandenburg. J. Braskamp. Consiliul Europei. J.. P. şi Yettin. pp. Audigier. W.. (1980). G. Cashin. 5. Theacher Ratings. London: Chartered Institute of Personnel and Development. Review of Higher Education 8.A. 11. Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and Institutional Performance. pp. Concepte de bază şi competenţe esenţiale referitoare la educaţia pentru cetăţenie într-o societate democaratică. The Relationship Between Student Personality Characteristics. Perry. 43.C. P. 211-228. (1989). (1990). R. V. C. 30. W. pp. pp. P. 3. 42) Woodruffe. 2. L. San Francisco: Jossey-Bass. Alderfer. New York: The Free Press. Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. California: Sage Publication. Administrative Science Quarterly 22. 6-13.C. In M.C. 1-6. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Instructional Evaluation and Faculty Development. Dimensions of Effective College Instruction. (3). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction Theories. şi Downey. P. 74. (1972).C. How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in Higher Education. (1987).. (1982). Franklin (eds. L. pp.C. J. 7. E. Dickens. 8. 12. 155 . Cashin. Do Teacher Standards for Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational Psychology. Existence. (2000). (1984). Abrami. P. and Student Achievement. H.41) Vroom.). P. US: University of Pittsburg Press. no. Abrami.A. (1994). W. 12 (2). 3rd edition. şi Ory. Using Global Student Rating Items for Summative Evaluation. François. Abrami. E. Leadership and Decision making. (2000). L. W. şi Leventhal.. Evaluating Teaching Effectiveness. (1992). 84 (4). W. 72 (1). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Development and Assessment Centres. and Growth: Human Needs in Organisational Settings.Relatedness. 111-125. R. Ory. A Practical Guide. pp. Cashin.107-118. pp. 10. şi Leventhal. 658-669. 221-227. Theall and J.C. Abrami. P. J. E.. Journal of educational Psychology. 9. (1973). Perry. 563-572. Alderfer. (1985). P. LUCRĂRI DE SPECIALITATE 1. Charles. Students Do rate Different Academic Fields Differently. Braskamp. pp. 4. New Directions for Teaching and Learning. R. P. 6. 133. (1992). C.

O. R. pp. 20. (1987). Manhattan: Kansas State University. 327-337. K. Toronto: Lexington Books. Mauser. 46. Evaluating Teaching.A. Centra. Centra. M. pp. Health and Company. Cohen. (1994). (1993). The Relationship Between Students. A Guide to Evaluating Teaching for Promotion and Tenure. Ministerul Educaţiei şi Cercetării. & Creech. 321-341. Journal of Educational Measurement. D. Centra. A. (1997). (1994). (1975). B. (1976). 26. Westport.A. Journal of Higher Education. P. (1983). K. (2002). J. Current and Former Students. Fr. Centra. Bucureşti: Ed. C. Assessing what Professors do: An Introduction to Academic Performance Appraisal in Higher Education. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association (AERA) meeting in Atlanta. Future Directions. coord..: Educational Testing Service. (1994). D. 17. April. 18. Faculty evaluation: Past Practices. J. şi Lambert. pp. Consiliul Naţional pentru Pregătirea Profesorilor.J. 13 (4).. J. L. J. (1989). 22. 27. Keenan. F. Acton. B. www.. 23. şi Synderman. K. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. pp. Colleagues as Raters of Classroom Instruction. (1976). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers Themselves. şi Bialik. Proiect de reformă a învăţământului preuniversitar. L. USA: Weily.. 25. Gray. The Motivation to Work. Haber.13. N. A. L. Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College Instruction. J. Centra. P. 30 (6). Teachers. Center for Faculty Evaluation and Development. Centra. Froh. Gliga. Research in Higher Education.A. J. The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative evaluation. 65. 16. Research in Higer Education. J. Cum să motivezi. Rentrop & Straton. pp. 583-645. Doyle. Standarde pentru profesia didactică. Mass: Copley Publishing Group. 24. 21. A. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies.A.A.1educat. Journal of Higher Education. (1987). Administrators and External (Neutral) Observers. Herzberg. (1980).A. (1959). Centra. 14. The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction. 13. J.. 156 . D. 19. 555-570.ro. Princeton. Feldman. Centra. 15. Connecticut: Greenwood Press. R. J. and Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Colleagues.. 277-282.A.C. Dilts. J. Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining Faculty Effectiveness. (5).

California: Saga Publications. Assessment and Evaluation in Higher Education.29 Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”. NJ: Prentice-Hall. (1990). 34. McClelland. şi Deci. (ed). H. P. M. Ory. G. H. Motivational Trends in Society. Vroom. C-tin. D. Motivation of Personality. C. Bucureşti: SNSPA. 33. Management and Motivation. 100-110. (1981). Seldin. G. H. pp. C. Congruency of Student Evaluative Information Collected by Three Methods. September 1991 157 . Vroom. D. J. & Associates. şi Latham. Seldin. (1981). C. 30.M. Schifirnet. Journal of Educational Psychology 72.P. The Achievement Society. 38. McClelland. Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska Symposium on Motivation. (1975). pp.A. (1991). (1984). 37. D. Scriven. L. (1976). L. Jones (Lincon: University of Nebraska Press). martie-aprilie. (2002). L. A. J. Morristown. [1968]. R. Handbook of Teacher Evaluation .L. şi Burnham. P. 34. V. pp. (…). N. şi Pieper. The Teaching Portofolio. 244-277. Murray. H. 3-7. J.. 32. McClelland. (1970). Power is a great motivator.: Van Nostrand. 40. New York: Harper and Brothers. Work and Motivation. E. (1980). pp.28. New York: Penguin. (1990). D. 35. McClelland. The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American Universities. 181185. C. 9. New York: John Wiley & Sons. (1984). Englewood Cliffs. in Jason Millman. E. C. Princeton. a II-a. Locke. no. 117-132. How Administrators Can Improve Teaching. 39. ed. M. 36. D.: General Learning Press. March 2002 Academy of Management Journal No. Summative Teacher Evaluation. Braskamp. 31. (1970). San Francisco: Jossey-Bass. Boston: Anker Publishing. 41. N. Sociologie. 29. Maslow. by Jesper Sorensen. V. Harvard: Bussiness Review. Periodice: Journal of Management Studies “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture”. cap. A theory of goal setting and task performance.

september 1991 http: //aom.net 11. Anglia RESURSE WEB 1.3 (2003).ro 2.ise. Anglia.ro 158 . www.HR Magazine Documenting HR’s effect on company performance – human resources – HR Research. An.forum_academic. 2. (2004).edu. www.1.pace. An. www.pace.fsli.Assessment & Development Centre Training Programme.ro 10.civica-online.human.3. www.didactic.ro 7. Assessment & Development Consultants Ltd. nr. www.com 9.rights. www.II nr. BCU Employ performance in Belgian organizations vol.1.usv.cnc. strenght and other performances www.ro 3. Assessment & Development Consultants Ltd.academiaonline.34. BCU Universitatea Bucureşti: Polirom.ro 6. 2000. www.1 (2001).aom.ise. Jan 1994 by Mark Huselid Academy of Management Review no. www.13 Culture traits. www. (2001). Koen Dewentick Alte surse: 1.ro 4.eed.ro 8.edu/amjnew/ Rentrop & Straton Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri. (2003). www.Assessment & Development Centres – Exercises & Services. nr.1educat. www.edu Academy of Management Journal Consilier –Managementul Resurselor Umane Revista de Psihologie Organizaţională An international journal No.ro 5.

upit.as. www.ro 15.LDVself Evaluation 14.ro 159 . www. www.ro 13.12. www.ubbcluj.ro 16.proeducation. www.Tribuna.

mediul social-organizaţional în care colectivul îşi duce activitatea”. I. Obiectivele evaluării Cap. II. înaintea motivaţiei. Evaluarea personalului Cap. fiind primul factor la care aceştia reacţionează. În acelaşi timp. coeziunii intra. sistemului comunicaţional. Evaluarea climatului organizaţional Cap. III. Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultură şi educaţie. profilului moral. Factorii care determină climatul organizaţional sunt: • vârsta.evaluarea firmei X PREZENTARE GENERALĂ Cap. Raport . IV. Acesta determină comportamentul angajaţilor. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional Capitolul I OBIECTIVELE EVALUĂRII • • • • Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL Identificarea climatului organizaţional Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv.şi intergrupale. mărimea şi structura organizaţiei • profilul activităţii şi natura muncii • caracteristicile factorului uman • valoarea managerilor şi stilul lor de conducere • situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei 160 . Evaluarea comunicării interne Cap. V. el depinde de percepţia individuală. al performanţelor şi expectaţiilor individuale Evaluarea psihologică a personalului Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii dintre membrii organizaţiei.ANEXA A.

Specificul activităţii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme client. personale. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a angajaţilor este de 24. acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor.este importantă pentru explicarea disfuncţionalităţilor resimţite la nivelului organizaţiei. este concepută în funcţie de lucrările în curs de realizare. Cînd organizaţia prosperă. important de subliniat că marea majoritate a salariaţilor firmei au fost angajaţi în ultimele 6 luni. Relaţiile dintre angajaţi şi membrii CA au suferit. resimţind şocul schimbării. efectul scontat. în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări semnificative. într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. iar. decizionale. fapt ce a stat. cu excepţia membrilor CA. ele nu sunt respectate. ceea ce presupune coordonarea şi controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. gradul de ocupare al angajaţilor fiind redus. Această situaţie are implicaţii asupra salariilor personalului. cea a membrilor Consiliului de Administraţie fiind de aproximativ 39 ani. Este. Rezultatele economico-financiare şi eficienţa organizaţiei condiţionează atmosfera de lucru. competenţele şi resposabilităţile. de asemenea. Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat. Astfel. ceea ce presupune o formalizare limitată şi stabilirea unor raporturi interumane directe. a intervenit. 161 . un element de ierarhizare a cărei funcţionalitate nu a fost până în prezent complet confirmată şi care. personalul este aproape în exclusivitate format din economişti. strategia de comunicare. Firma X funcţionează sub capacitate. Ulterior. Structura pe departamente. Această caracteristică a componenţei personalului . dintre cei 13 salariaţi.A. se detaşează de angajaţi prin rolurile îndeplinite (informaţionale. neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de funcţionare a acestuia şi o atribuire clară a responsabilităţilor şi competenţelor membrilor CA. în măsura în care au fost specificate. cum ar fi: structura şi repartizarea rolurilor. Acest fapt este resimţit în mod negativ de către angajaţi care subliniează necesitatea unei specializări. iar 2 au vechime de 2. ridicându-se astfel problema eficienţei. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat identificarea stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepuţi de către angajaţi. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. după cum se va prezenta ulterior. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. pe deo parte.5 ani) şi un număr total de 14 angajaţi.au fost angajate. la bază. interpersonale) şi responsabilitatea sporită. la un moment dat. Nu au existat instrumente eficiente de acţiune pentru preluarea acestui şoc al schimbării. Unele dintre aceste instrumente nu au avut. managerul este mai destins şi insuflă angajaţilor siguranţa de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. în număr de 8. respectiv 3 luni. aflaţi din acest punct de vedere la un nivel superior. în general. inclusiv managerul. s-a încercat recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente. definirea performanţelor aşteptate. respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi precizate cu claritate sarcinile de lucru. În acest sens. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiinţat Consiliul de Administraţie al firmei. mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată .Firma X se caracterizează printr-o distanţă mică în timp de la momentul înfiinţării (aproximativ 1. Relaţiile dintre angajaţi se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie. însă. deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu activităţi. ca factor de ambiguitate în relaţiile dintre conducere şi angajaţi.5 ani. În prezent. iar pe de altă parte. Unii dintre angajaţi sunt incluşi în două. chiar trei departamente. politica şi regulile de management. salariaţii mai vechi. simplă. Ca subcomponentă a factorului uman. S-a produs o modificare importantă în structura firmei. strategia de aplicare. Structura sa organizaţională este. amenajarea fizică. cu pregătire şi experienţă profesională oarecum echivalentă. 4 au o vechime în firmă între 10 şi 14 luni. managerii. ca element de eficientizare a activităţii. Aceste modificări au fost resimţite atât de unii cât şi de ceilalţi. incluzând cele două membre ale C.. 7 au o vechime de 6 luni.

45 4.5 4.18 4. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac 4. Criterii de evaluare 1 .5 4.18 4.1 4. I.81 61. Raţiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii.92 59. Creează un climat favorabil comunicării.câteodată 4 .81 2.54 4.72 4. Atunci când îl solicit.5 4.68 162 . Trebuie ţinut cont de factorul subiectiv care apare în această situaţie.rareori 3 .4 4. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afectează sfera comună de activitate 6.Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraţie de către angajaţi s-a urmărit evidenţierea unor eventuale situaţii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial. În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraţie o are rândul subordonaţilor săi.5 3. Depune eforturi pentru îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor şi creşterea eficienţei Total punctaj (din 70p) 4.7 4.63 3. subordonaţii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă termeni mai favorabili în aprecierilor lor.6 4.36 4.9 4.50 4.18 4.45 4. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 10.09 4. mă ajută să rezolv problemele cu care mă confrunt 8. Ne informează cu regularitate asupra evoluţiei activităţii departamentului în care îmi desfăşor activitatea şi a eventualelor schimbări care intervin 12.C.45 4.63 4.72 4.72 4.09 3. M. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfarşit 13.de cele mai multe ori 5 – întotdeauna S. I. Îmi oferă informaţiile şi materialele de care am nevoie pentru a-mi desfăşura activitatea 2. Ne furnizează informaţii cu privire la obiectivele şi orientarea strategică a firmei 9.6 4.18 4.77 4. bazat pe încredere şi respect reciproc 3.9 3.3 4. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor 11.niciodată 2 .36 4. Este un exemplu de corectitudine 14.45 4.63 4.O 1. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 5.63 59.55 4.72 4.72 3.27 4. Ne încurajează să lucrăm în echipă 7.18 4.45 4.3 4.

I I demisionar-dezinteresat 0% instabil-nehotărât 0% prietenos-afectuos 0% dominant-autoritar 18% deschis-permisiv 82% Stil managerial .S C demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17% prietenos-afectuos 8% deschis-permisiv 42% instabil-nehotarât 33% 163 .Stil managerial .

planificarea. . înseamnă direcţionarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor planificate. şi al celui destinat comunicării. Ea include comunicarea managerială.controlul.percepţiei angajaţilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare . în funcţie de circulaţia informaţiei: comunicarea verticală. iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerială este importantă prin aceea că: . implică stabilirea şi atribuirea de sarcini. asupra motivării angajaţilor şi.organizarea.evitarea comunicării mesajelor negative . prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise . şi performanţa organizaţiei. care necesită strângerea informaţiilor din interiorul şi exteriorul firmei.coordonarea activităţilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite . Comunicarea internă are rolul de a prezenta. Evaluarea comunicării în Firma X a evidenţiat prezenţa unor bariere pe ambele componente. alocarea resurselor şi determinarea structurii organizaţionale.există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia. nu există un sistem clar al întâlnirilor operative. prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide efectuarea corecţiilor corespunzătoare. în plus. implicit.climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie sunt legate între ele.evitarea declanşării unor discuţii considerate inutile . 164 . precum şi al şedinţelor de informare. pe de-o parte. comunicarea internă în cadrul unei organizaţii are două forme.satisfacţia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al eficacităţii organizaţiei sunt puternic corelate. O bună comunicare internă are un efect pozitiv asupra climatului organizaţional. marea lor majoritate fiind personalităţi introvertite.deficienţe în managementul timpului. de asemenea. Comunicarea descendentă suferă datorită: . în general. Comunicarea ascendentă suferă datorită: . şedinţele durează foarte mult. stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului . asupra imaginii firmei. conflict între dorinţa de realizare a suportului emoţional pentru angajaţi şi exercitarea relaţiilor de muncă în vederea îndeplinirii sarcinilor. . cu două componente: ascendentă şi descendentă. nu se discută punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenţial. în mod special.conflictului de rol prezentat de managerul general. Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcţiunile exercitate de manager: . organizarea presupune construirea cadrului relaţional. sistemului informaţional. atunci când au loc. şi comunicarea la nivelul personalului. formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor. . care este cu prioritate formală. a transmite şi a explica. care este cu prioritate informală. pe de altă parte. antrenarea angajaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe .caracteristicilor de personalitate ale angajaţilor.comanda.Capitolul III EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul organizaţiei. această funcţiune implică evaluarea performanţelor angajaţilor De asemenea. asupra spiritului de apartenenţă la o organizaţie.

Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare. de control. manifestarea unei atitudini de superioritate. calitatea informaţiei vehiculate. credinţa că în orice conflict există un învingător şi un învins. încercarea de a-i convinge pe angajaţi de interesul pentru aceştia. în funcţie de care acesta poate fi evaluat. etc. deşi în realitate nu-l interesează problemele lor. maleabilitate. solicitarea unor informaţii faptice. transparenţă a deciziilor. test. sinceritate. manifestarea unei spontaneităţi în exprimare. Cele două tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele specifice managerilor care le generează. inventar. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se referă la relaţiile dintre angajaţi şi şeful ierarhic. deschiderea comunicării. neetalarea diferenţelor de statut. Într-o organizaţie se poate vorbi. despre două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). sunt: modul de participare la luarea de decizii.Variabilele climatului comunicării. încercarea de impunere a ideilor proprii. care permite codificarea răspunsurilor 165 . Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului. indicat în graficele de mai jos. considerat în acest caz a fi directorul general al firmei. Climat Defensiv 8 6 4 2 0 18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare * element constituent al unui chestionar. rigiditate. manifestarea empatiei faţă de angajaţi. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existenţa unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru.. în general. orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere.

lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă . satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de ale postului.acordarea încrederii de către conducere . Cei 11 angajaţi ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacţie următoarele: . respectiv de insatisfacţie în muncă determinarea ataşamentului faţă de firmă şi a responsabilităţii evaluarea performanţelor angajaţilor În acest sens. S-a constatat că.Climat de Cooperare 10 8 6 4 2 0 18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume: investigarea factorilor de satisfacţie.lipsa timpului liber în cursul săptămânii .gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru . respectiv a conducerii .remuneraţia scăzută 166 . latura umană a activităţii . loialitate şi inovare.relaţiile interpersonale stabilite în colectiv. în general. a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere. Ea influenţează performanţa prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate.mediul de lucru .sentimentul de nemulţumire .sentimentul de a fi util Printre factorii stării de insatisfacţie se regăsesc: .acumularea de cunoştinţe şi perspectivele de dezvoltare profesională .realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare .obţinerea aprecierii din partea colegilor. respectiv de apreciere a colegilor.lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clienţilor .deficienţe în procesul de comunicare cu managerul firmei .

Aceasta se realizează în interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de dezvoltare a carierei angajaţilor. obţinerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-contabil. perfecţionarea şi instruirea angajaţilor. prin acumulare. Trebuie menţionat faptul că au existat situaţii în care evaluatorii. Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării şi cele ale evaluării realizate de către colegi. contabil autorizat. traducător). la care se adaugă obţinerea unui statut superior. factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma. a unei cariere. integrarea în postul pe care aceştia îl deţin şi potenţialul lor de dezvoltare. Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. pe de-o parte. Factorii stării de insatisfacţie pot deveni. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi. Ca aspiraţie generală a angajaţilor din Firma X este menţionată aceea de a deveni buni profesionişti. 167 . Pentru evoluţia firmei sunt esenţiale atragerea şi menţinerea unor angajaţi performanţi. fie colegi.Dintre aceşti din urmă factori. Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca performanţa individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. tot la fel precum menţinerea balanţei în favoarea factorilor de satisfacţie menţin ataşamentul faţă de firmă. pe de altă parte. nu s-au putut pronunţa asupra unor angajaţi datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii şi cel al evaluării. cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic: solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64% Ataşamentul faţă de firmă este în mare parte proporţional cu măsura în care aceasta răspunde necesităţilor angajaţilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep relaţia lor cu organizaţia. şi experienţa furnizată de firmă. Performanţa individuală depinde de gradul de implicare în muncă. precum şi de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. fie că au fost membrii ai Consiliului de Administraţie. competenţa profesională şi disciplina în muncă. s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administraţie apreciază performanţele fiecărui angajat.

0 4 4.FIŞĂ DE EVALUARE Nume şi prenume: F A Postul ocupat: economist Criterii Vârsta: 25 Vechimea în firmă: 1. Altruist. În general.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaşterea sarcinilor de muncă IS S B Încadrare în timp B S B Cunoştinţe din domenii conexe B B S Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B B B Comportament faţă de superiori S B B Comportament faţă de clienţi B S B Comportament faţă de alte persoane NA NA NA externe Integrare în colectiv B B B Potenţial de rezolvare a unor sarcini S IS S speciale Potenţial de promovare S S S Potenţial de conducere IS IS IS Potenţial de perfectionare B FB S Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Serios. Este creativ.3 4 4.1 5 4. cel puţin să aibă în preajma sa persoane cu care este obişnuit. deşi poate în situaţii extreme să conducă. politicos şi simpatic POTENŢIA RELAŢII CU L CEILALŢI PERFOR MANŢA cu Necomunicativ. chiar vizionar. I. Poate fi caracterizat prin stabilitate. o persoană echilibrată. Poate fi caracterizat drept o persoană de nădejde. În general. Este ambiţios într-o măsură moderată.. Este tipul participativ. organizat. I. având potenţial de conducere. Are o nevoie moderată de dependenţă şi afiliere. îşi îndeplineşte sarcinile promtitudine şi meticulozitate Onest.6 Adaptarea la responsabilităţile postului Cunoştinţe Capacitatea de a lucra independent Integrarea în echipă Organizare Posibilitatea de dezvoltare Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (M. preferă să ia alţii decizii. Sociabil într-o măsură moderată. răbdător. . fapt ce dă senzaţia unei lipse de implicare Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate preponderent introvertă. Este orientat către scopuri şi destul de inalt motivat către realizare de sine. cu spirit practic. Are capacitatea de a se adapta în vederea atingerii scopurilor propuse. S. tolerantă. este preocupat de a face o impresie bună şi are capacitatea de a utiliza aprecierile şi criticile exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă. fără a se impune o stricteţe exagerată şi lăsând o oarecare libertate de exprimare şi afirmare. respectiv să-şi susţină ideile. cooperare optimism moderat şi stăpânire de sine.1 5 4.. preferă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de funcţionare.2 ani Autoevaluare Evaluarea de către (1…. dar riscă să treacă neobservat datorită faptului că nu caută să-şi prezinte. fiind o fire prietenoasă. În general. productivitate şi eficienţă. profesională şi personală.8 4 4. dacă nu să fie singur. Răspunde bine la sarcinile care necesită conştiinciozitate. O. 168 .5) colegi media (1…. dar în situaţii de necesitate este capabil să acţioneze conform direcţiilor trasate de el. înalt reflexivă.5) 4 4. poate fi spus că preferă. C. oarecum detaşată şi cu un aer preocupat. reţinut în comportament.

În general.2 ani Autoevaluare Evaluarea de către (1….) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post S IS S Cunoaşterea sarcinilor de muncă S IS B Încadrare în timp IS IS S Cunoştinţe din domenii conexe IS S IS Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B S B Comportament faţă de superiori FB S B Comportament faţă de clienţi FB B B Comportament faţă de alte persoane B NA B externe Integrare în colectiv B S B Potenţial de rezolvare a unor sarcini IS IS S speciale Potenţial de promovare IS IS S Potenţial de conducere IS IS IS Potenţial de perfectionare FB FB S Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Ataşată de firmă şi colectiv. toruşi.1 Integrarea în echipă 5 3.6 Organizare 5 4. corectă.C.. Se simte bine în situaţii sociale şi relaţionează uşor cu alte persoane. intuitivă..5) Adaptarea la responsabilităţile postului 5 4. Are abilităţi de comunicare şi le utilizează în sensul de a profita de avantajele care i se oferă. .7 Capacitatea de a lucra independent 5 4. cooperantă Nu conştientizează foarte bine cerinţele Bine crescută postului Are tendinţa de a lua observaţiile care i se fac mult prea personal Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate extrovertită. Poate. M. să-şi Capitolul V amâne izbucnirile temperamentale. Este inteligentă.O. însă preferă un mediu de lucru relativ structurat. Îi displace să lucreze singură. poate tinde să controleze relaţiile sale cu celelalte persoane. extrem de sociabilă. Dispune de suficientă încredre în sine pentru a funcţiona în mod autonom. în care săi fie recunoscută contribuţia.5) colegi media (1…. fără a fi tipul care îşi doreşte cu orice preţ să conducă. loială Uşor influenţabilă Dorinţa de a face bine.I. însă aparent această impulsivitate nu afectează prea grav relaţiile interpersonale.0 Posibilitatea de dezvoltare 5 4. Alteori se manifestă impulsiv. în acelaşi timp. perceptivă. Are de multe ori iniţiativă. POTENŢIA RELAŢII CU L CEILALŢI PERFOR MANŢA 169 . orientată spre realizare şi este capabilă de a răspunde mediului într-o manieră corespunzătoare dorinţei de a-şi atinge scopurile propuse.2 Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (S.FIŞĂ DE EVALUARE Nume şi prenume: V B Postul ocupat: economist Criterii de evaluare Vârsta: 26 Vechimea în firmă: 1. Datorită necesităţii sale de a avea un impact asupra celorlalţi poate fi uneori iritabilă sau sarcastică. I. Deşi resimte un sentiment de nemulţumire. acţionând de multe ori într-o manieră convenţională. manifestă o oarecare apatie şi defensivitate. simţindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciază şi care îi transmite acest lucru permanent. putând să realizeze motivaţiile şi sentimentele altor persoane. Este. îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni şi este conştiincioasă.2 Cunoştinţe 4 3.

programul de lucru ridică unele nemulţumiri din partea angajaţilor. antrenare şi contro-evaluare.au fost repartizate unor angajaţi cu mai puţină experienţă lucrări ce depăşesc posibilităţile acestora .CONCLUZII GENERALE În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficienţele sesizate în firma Firma X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcţii: previziune şi planificare.dimensiunea actuală a firmei (numărul -stabilirea unor proceduri privind angajaţilor) este supradimensionată în funcţionarea Consiliului de raport cu volumul de lucrări Administraţie . evitând suprapunerea acestora şi oferirea posibilităţii de specializare -repartizarea lucrărilor în funcţie de competenţe -redistribuirea lucrărilor atunci când nu se obţin rezultatele scontate -standardizarea informaţiei de tip formal atât în interiorul firmei. prin lucrări .nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a al schimbării în momentul în care s. cât şi a celei externe -stabilirea unor sarcini şi termene precise şi urmărirea indicilor parţiali de realizare -introducerea unui sistem de prezenţă care să ofere salariaţilor posibilitatea recuperării orelor efectuate peste program -respectarea termenelor de plată a salariilor şi anunţarea întărzierilor atunci când este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activităţi complementare de tip administrativ sau de training intern care să acupe timpul neacoperit. Funcţie PREVIZIUNE/ PLANIFICARE Deficienţe raportate Propuneri de soluţionare . în prezent. coordonare.structura pe departamente generează un oarecare grad de ambiguitate . organizare. dar si a managerului ORGANIZARE 170 .au firmei şi planificarea resurselor făcut angajări “masive” umane în corelaţie cu aceasta -stabilirea organigramei şi a necesarului de posturi -împărţirea mai adecvată pe compartimente.

integrate în colectiv în special faţă de managerul general. -de multe ori şedinţele de lucru nu-şi ating scopurile.EVALUARE 171 . având o durată mult prea mare..A. chiar forţând unele rezistenţe manifestate de angajaţi -nu se oferă un feedback adecvat -implemetarea şi respectarea unui angajaţilor sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de -există situaţii în care evaluările evaluare a personalului (trimestrial conducerii sunt apreciate ca injuste sau semestrial) cu stabilirea clară a criteriilor de evaluare. includerea în acest sistem a autoevaluării. comunicarea rezultatelor evaluării şi scopurilor propuse -identificarea orientării în carieră a fiecărui angajat CONTROL . cu scopul reducerii diferenţelor de percepere şi relaţionare cu autorităţea.A. evaluării orizontale şi a aprecierilor făcute de clienţi.A. sub formă de briefing şi a unor şedinţe de informare in situaţii speciale COORDONARE -este resimţită o oarecare lipsă de -dispersarea rapidă a informaţiilor de informaţie de către unii angajaţi specialitate -exersarea comunicării de tip asertiv -aparent este încurajată iniţiativa personală. C. nefiind clar structurate pe probleme şi pierzându-se din vedere lucrurile esenţiale -stabilirea unor şedinţe operative. dar există sentimentul în rândul angajaţilor angajaţilor că aceasta nu este valorificată. fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor ANTRENARE -dezvoltarea unor activităţi care să exerseze spiritul de echipă -organizarea unor acţiuni de tip “team-building” -stabilirea unor reguli generale de -există persoane care nu se simt total adresare vis-à-vis de membrii C. periodice.-nu sunt stabilite clar competenţele şi -precizarea competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al responsabilităţile fiecărui membru al C. de preferinţă săptămânale.

.METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT -antrenarea membrilor C. şi ulterior al celor care vor fi promovaţi ca şefi de departament. în special a managerului general.A. în tehnici de management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat şi compatibil cu personalitatea conducătorului firmei -dezvoltarea abilităţilor de management al timpului 172 .

II. Metode de gestionare a carierei angajaţilor Cap. I. III. OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerială. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei Cap. precum şi metodele utilizate în acest proces.IV. Nevoi de perfecţionare.ANEXA B. individuale şi colective METODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie) Interviuri Analiza organigramei Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente. a domeniilor de perfecţionare şi stabilirea obiectivelor de instruire 173 . Evaluarea XYZ PREZENTARE GENERALĂ Cap. Forme de motivare nematerială. individuale şi colective Cap. Concluzii Capitolul I OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei. nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaţii din departamente Identificarea aspiraţiilor profesionale şi elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajaţilor Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fişa de planificare a carierei Interviuri Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei Identificarea nevoilor. V. Obiectivele evaluării Cap.

Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor. se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie. În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior. angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. auditori ai sistemului calităţii) Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii iniţiale. cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi evaluări de întreprinderi. Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus. nivelul cheltuielilor şi al profitului. dimensiunea şi statutul organizaţiei. departamentul Cartea Construcţiei a preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului. cu excepţia Directorului General care este şi acţionar. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanţei. ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere. o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒ strategie ⇒ structură”. astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele. Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea Construcţiei. caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care oferă un grad sporit de flexibilitate. Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite specializărilor existente. SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1. Are un număr de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. materiale şi financiare. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care concordă cu particularităţile. Astfel.Capitolul II PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ Pentru a fi eficace şi sănătoasă. conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare. cadrul juridic. modul de organizare a resurselor umane. * strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei 174 . Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de departamente – CV şi AJ. Autoritatea. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic.5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere. raporturile umane sunt directe. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor. un domeniu înalt specializat în care competiţia este relativ mare şi instabilitatea crescută. În general. prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor competenţi. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei strategii care. mai sunt şi alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii. interacţiunea pe orizontală se realizează în aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare reciprocă. determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia. managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă. la rândul ei. Este o structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat. etc. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a sarcinilor individuale. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost integrate şi aceste activităţi în structura existentă. obţinerea autorizaţiilor de construcţii şi efectuarea de recepţii. şi anume: tipul şi complexitatea activităţii. personale.

J. A. G. noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi. resimţită ca atare.. de unii dintre ei (CV. A. Angajaţii apreciază deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi creşterea numărului de contracte.. un singur nivel ierarhic şi două departamente Mediu organizaţional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniţiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute) Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi: evaluări imobiliare evaluări de întreprinderi studii de impact şi bilanţuri de mediu • instruirea personalului pentru noile activităţi •implementarea sistemului de calitate •obţinerea unor certificări şi atestări pentru firmă •integrarea noilor activităţi în structura existentă şi redristribuirea sarcinilor •dezvoltarea unei organizări funcţionale specifice lucrului pe proiecte Eficienţa organizaţională anticipată 175 . Structură simplă. D.). în mod diferit.Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. În acelaşi timp. C.

menţinerea. • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a activităţilor 176 8 XX Responsabil Asigurarea Calităţii 8 VX Responsabil Achiziţii. căutare clienţi • Impunerea pe piaţă a firmei. a situaţiei sistemului de calitate • Participarea la diferite echipe de proiect (responsabilităţi legate de partea economică a evaluărilor de întreprinderi) • Participarea la licitaţii • Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali • Verificarea şi întreţinerea parc auto • Participarea la licitaţii • Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu clienţii • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului • Elaborarea rapoartelor şi informarea D. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat. prezentate în tabelul de mai jos. respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată). indică o uniformitate relativă a răspunsurilor.G.Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl ocupă. au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. recunoaşterea în mai multe domenii. cu două excepţii: o notă de 4 şi o nota de 10. Parc Auto 8 XC Director Departament Cartea Construcţiei/ Mediu 7-8 . Aprecierea importanţei postului în firmă Numele Funcţie Principalele responsabilităţi ale postului XZ • Administrarea societăţii • Încheierea de noi contracte. Rezultatele.G. pe tipurile de activităţi. notele situându-se în jurul lui 8. păstrarea rentabilităţii • Construirea şi păstrarea unui colectiv performant XY Asistent Director General • Organizarea agendei Directorului General • Asigurarea fluxului de informaţii între departamente • Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de activitate • Gestionarea documentelor firmei • Implementarea. analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii • Raportarea către D.

relaţiile cu clienţii • Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor să MN Director Departament – • Coordonarea activităţilor de obţinere a Autorizaţii. Urmărire. autorizaţiilor de construire şi funcţionare. • Apărarea confidenţialităţii activităţilor Operator Calculator – Departament C. recepţii preliminare şi finale. Recepţii. evaluărilor imobiliare Regularizări./mediu • Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte şi pentru celelalte departamente • Participarea la licitaţii • Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. regularizarea taxelor.C. • Participarea la licitaţii Evaluări imob. Coordonator Proiect C. Contractelor • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a bilanţurilor de mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii • Reaspectarea termenelor de predare stabilite • Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor datorate de clienţi • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi raportarea rezultatelor • Respectarea termenelor contractuale • Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii • Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor • Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire profesională 8 BB 2-3 4 MK Inginer specialist – C.C/Mediu 7-8 LK Coordonator Proiect – Regularizare Taxe/ Mediu 8 177 .C/Mediu IT Manager • Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii • Întreţinerea sistemului informatic 8 MM 7-8 9 CB Coordonator • Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu Proiect-Mediu/ • Coordonarea eficientă a echipei de proiect Cartea Constr.• Urmărirea respectării termenelor prevăzute • Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor.

MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. toţi angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea de decizie.. Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale. afecte. înnăscute sau dobândite. “deleagă toate responsabilităţile”. atitudini. Recepţii.. ale conduitei unui individ. care contribuie la ridicarea nivelului performanţei. NB este o “perfecţionistă”. Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. 178 . Regularizări taxe 7-8 10 LK Coordonator Proiect – Urmărire/ Recepţii • Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. etc. Departament.PP Director Proiect – Urmărire/ Recepţii • Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor verbale • Organizarea. elaborare produs • Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea datelor din teren şi întocmirea raportului de evaluare • Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea documentaţiei şi urmărirea procesului până la obţinerea autorizaţiilor 10 OI Coordonator Proiect – Autorizaţii. Este cauza manifestării comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie. aşteptare. fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni. indiferent dacă acesta le conştientizează sau nu. Urmăriri. dar şi interni. Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul Autorizaţii. Dir. “autoritară”. tendinţe. rezultat. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni. Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea calităţii pe de altă parte. în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor. coordonare. scop. atitudini. Motivaţia stabileşte mobilurile interne. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare la nivelul echipei de proiect formată din ………………………. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. efort. 5 Proiect. Dir. Capitolul III FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe. General) • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei (în prezent) • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le 8-9 gestionează (în viitor) • Raportează situaţiile care pot implica moral sau material firma În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei. Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit. determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi. îndeplinind multiple roluri.

Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori: • factori de igienă (de insatisfacţie) . Individul se aşteaptă să primească o serie de recompense de la organizaţie. de aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. promovări. fie în comparaţie cu munca efectuată. Trebuie menţionat că salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic. astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman. Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil. în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini. ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu. un set de aşteptări. termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit. mai frecvent analizată şi una morală. Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială. La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se desfăşoară.contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul • factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie Realizare Recunoaştere munca propriu-zisă responsabilitate avansare politica şi conducerea firmei supervizarea salariul relaţiile interpersonale condiţiile de muncă 179 . Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management. ci şi prin avansări. diferite zile libere. Acestui deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului. în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă individului. etc. asigurări medicale. Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. De regulă. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi care cuprinde. fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă.Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care lucrează. programe de întreţinere. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ. însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale. mai greu cuantificabilă. precum şi cea prezentă. în esenţă.

munca în sine. Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie.noutatea activităţii .depărtarea de domeniul de activitate ales în facultate .posibilităţile oferite de firmă în privinţa accesului la documentaţie Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16.aprecierea pentru munca depusă . a experienţei . activitatea.3 4. respectiv de satisfacţie: Factori de insatisfacţie .creşterea încrederii în sine .programul prelungit şi implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu familia. iar prin folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.tensiunile care apar în firmă între unii angajaţi. colectivul . Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.salariul .lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte ale activităţii desfăşurate Factori de satisfacţie . pentru alte activităţi .3 15 16 12 10 15 12 12 10 2 3 7 2 7 1 2 8 6 7 6 4 6 2 6 9 7 8 1 2 4 6 8 8 4 10 2 2 1 1 4 5 7 2 1 9 2 8 5 3 7 5 3 2 12 5 6 7 7 4 9 4 5 3 2 4 14 4.0 12.relaţiile bune cu clienţii .4 1 1 10 8 1 1 3.0 180 . unele deficienţe în comunicare .salariul .atmosfera din firmă.lipsa aerului condiţionat .Figura prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. relaţiile interumane.2 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7. 6 3 4 5 AJ 7 SC TS GE RT CV 2 3 4 12 7 11 3 1 12 5 7 1 2 13 3 9 1 1 1 3 1 1 1 3 4 6 FACTORI DE MOTIVARE Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bună Recunoaştere pentru munca depusă Şansa de a câştiga un salariu mai mare după o anumită perioadă Muncă interesantă Şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui Post într-o organizaţie (domeniu) ce se dezvoltă Participarea la luarea deciziilor 8 A G 3 1 9 10 11 12 13 14 MEDIA C FP CA D G BB H D J 6 9 3 1 2 5 3.4 7. prietenii.acumularea cunoştinţelor. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.6 4. Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare.5 6. finalizarea cu bine a lucrărilor .

7 3. cu un caracter mai general. practicarea unei munci interesante. putând astfel realiza o ierarhie a acestora. ale angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt: . posibilitatea de dezvoltare profesională 2.5 181 .pe locul doi.cele mai importante valori având aceeaşi pondere . recunoaşterea pentru munca depusă 6. participarea la luarea deciziilor 8. independenţa pe post Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale.acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă.3 8 10 14. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat 7.3 9. aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori VALORI PERSONALE Statutul la locul de muncă Salariul şi alte beneficii financiare SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 1 3 3 2 3 4 3 4 4 4 5 3 4 6 4 4 7 2 3 8 4 2 9 3 3 10 11 12 13 14 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3.8 11 11 8 11 11 8 10 16 8 9 3 15 16 12 14 15 16 17 16 16 15 11 15 10 13 10 7 9 8 12 13 X X În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul întregului colectiv. condiţii mai bune de muncă 10. sansa de a folosi propriul potenţial 5.controlul asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei. salariul 3. desfăşurarea unei munci interesante 4.0 12.Sarcini ale postului uşoare Lipsa unei munci fizice Muncă de interes social Condiţii de muncă bune Independenţa pe post Un titlu al postului impresionant Pachet de beneficii Colectiv unit_____ Munca într-un colectiv omogen Prime____________ ________Asigurari__ _________ Abonament GSM Masina firmei 13 14 15 9 5 10 6 14 13 16 9 11 15 10 15 16 14 6 11 12 7 17 5 2 3 2 2 2 8 14 13 14 15 16 15 14 11 13 11 13 14 11 14 13 12 16 12 5 4 8 5 14 13 6 17 3 14 13. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă 9. după cum urmează: 1. de asemenea cu o pondere egală.

flexibilitate resimţită ca atare de către angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia . Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul. chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal: .încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii . Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. dezvoltarea relaţiilor informale între angajaţi Aceste demersuri ar putea fi completate cu: 182 .7 3.manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei.Familia (bunăstare şi realizări) Averea (maşină. de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială. iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.9 2. În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor.2 3.încurajarea activităţilor de grup în afara firmei. însă un climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung.6 4 4 3 2 Păstrând fiecare angajat motivat. în special în ceea ce priveşte calităţile manageriale .devenirea unui exemplu pentru angajaţi. angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale.oferirea unor programe de instruire .6 2. casă) Viaţa religioasă Aprecierea celorlalţi Aşezarea geografică Libertatea de a controla propria viaţă Acumularea de cunoştinţe Practicarea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultura Perfectionare profesionala 4 4 1 3 3 4 4 4 2 3 2 1 3 1 4 4 4 2 3 4 2 3 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3 3 1 3 2 4 4 4 2 X X 3 3 1 3 1 2 3 3 3 4 2 2 2 1 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 1 4 3 4 4 3 2 4 4 2 4 2 3 4 4 3 4 3 2 2 1 3 3 3 1 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 3 4 4 3 3. negocieri) . Pentru o anumită perioadă. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent.3 2 2. conducerea îl păstrează de fapt productiv.6 3.acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii.evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme . Un astfel de climat se poate spune că se găseşte în firma XYZ.6 3.

numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare. 600$ în 2 ani Top management Nivel salarial de 2000$ 183 Dezvoltarea abilităţilor de negociere şi de comunicare . fazele de formare. ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. succesiv. pe care acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare. îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii. Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de post. Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o perspectivă individuală decât organizaţională. prin revalorizarea importanţei muncii salariaţilor încurajarea încrederii în colegi. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate. prin intermediul studiului şi al practicii. în tabelul de mai jos acestea sunt redate alături de aspiraţiile individuale.- întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor. Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată metodă de dezvoltare. Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile de specializare cu puţin timp în urmă. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii de formare. le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului. supunându-se continuu dezvoltării. Numele Aspiraţii Nevoi de instruire Să lucreze într-o companie mare pe Vor fi definite în funcţie de profilul finanţe-bănci compania la care se va angaja Un nivel salarial de aprox. stimularea competiţiei individuale şi de grup Capitolul IV NEVOI DE PERFECŢIONARE. creştere şi stabilizare. care. Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă necesare în posturile ocupate. A existat o reală presiune asupra firmei în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor direcţii de dezvoltare. Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de specialitate. consolidarea coeziunii colectivului stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă stimularea eterogenităţii grupului.

aşadar.Dezvoltarea în firmă a unor activităţi de proiectare şi execuţie Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea în activităţi de proiectare în firmă Implicarea în activităţi de contractare Atestarea ca diriginte de şantier Obţinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activităţilor. preferinţele şi aspiraţiile individuale. management Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix.rotaţia posturilor. implicarea în activităţi de proiectare Perfecţionarea în domeniul mediului Cursuri de marketing/management Cursuri de limba engleză Realizarea de către specialişti a unor prezentări / training-uri la firmă Dezvoltarea unor cunoştinţe din domenii adiacente Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea cât mai bună a forţei de muncă proprie Dezvoltarea unei activităţi pe cont propriu Obţinerea atestatului de evaluator din partea Min. de aceea necesară o bună cunoaştere a angajaţilor. a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i angrena într-un proces de instruire. Anevar. contabilitate. slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul 184 .5 mil.proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini.învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite . punctele forte. un sistem care se bazează pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele. vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana îşi evaluează preferinţele. economie. Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie. Obţinerea atestatului de diriginte de şantier Atingerea unui nivel salarial de cel puţin 6 mil. de Justiţie Atingerea unui nivel salarial de 4. La nivel individual. permisă de calificările salariaţilor XYZ . - Dezvoltarea abilităţilor necesare participării la licitaţii Accesul la documentaţia necesară desfăşurării activităţilor Aprofundarea cunoştinţelor în domeniul evaluărilor de strategie managerială Cursuri de limbi străine. Este. În actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune. la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialişti externi Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi: grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a proceselor de dezvoltare individuală .

implicarea în mai multe proiecte şi asumarea mai multor responsabilităţi . Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în tabelul de mai jos: Numele Perioada de planif. cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.perfecţionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilităţilor şi abilităţilor unui manager 4 ani 3 ani • obţinerea unei poziţii sociale superioare • obţinerea de satisfacţii profesionale şi materiale • conducerea unei firme 5 ani 185 . obţinerea doctoratului în economie . au fost utilizate două instrumente: 1.păstrarea atestărilor/ certificărilor obţinute de firmă .participarea la cursuri în domeniile financiar-bancar şi managerial 10 ani • un venit minim de 2000$ la puterea actuală de cumpărare • post de director • deschiderea unei firme proprii de succes valorificarea cunoştinţelor acumulate. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor 2.acumularea experienţei . a carierei 5 ani Obiective ale carierei • Menţinerea/creşterea poziţiei firmei • Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabilităţi unor directori executivi şi păstrarea funcţiei de administrator al firmei şi calităţii de asociat • Obţinerea unei diplome MBA • perfecţionarea profesională • obţinerea unui post nou care să ofere noi satisfacţii profesionale • asigurarea unui salariu care să permită independenţă şi bunăstare Paşi ce trebuie urmaţi pentru realizarea obiectivelor . La nivelul organizaţiei. În prezent.contractarea unor clienţi importanţi . testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale privind viaţa profesională şi nu numai.pregătirea unor persoane pentru funcţia de Director General . Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ.multă muncă şi continuarea studiilor . activarea societăţii pe care o deţine .firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. orientarea în funcţie de oportunităţile oferite de piaţă. se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare.asigurarea capitalului necesar.păstrarea climatului favorabil . prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie. cât şi atitudinile.

urmarea unor cursuri post – universitare • ridicarea nivelului de pregătire ca .dezvoltarea cunoştinţelor în • conducerea unei firme de construcţii domeniul afacerilor . etc .15 ani • menţinerea şi ridicarea nivelului profesional şi social • menţinerea unui echilibru socioprofesional 3 ani 5 ani 3 ani 5 ani 5 ani 1 an 30 ani! .studiu individual. • practicarea profesiei de psiholog efectuarea analizei personale • deschiderea unui magazin propriu . căutarea unor metode de promovare şi dezvoltare socio-profesională . abordarea unor domenii noi.urmarea unor cursuri de design de design interior interior .evitarea acţiunilor ce ar produce dezechilibre. • instruire pentru stăpânirea bazelor achiziţionarea de materiale de de date specialitate • masterat în Managementul . complexe domeniul construcţiilor .dezvoltarea abilităţilor de construcţiilor relaţionare interpersoanlă .studiu individual • specializarea într-un domeniu conex .perfecţionarea şi extinderea • evaluarea unor obiective de mare bazei de date de pe piaţa interes 186 . lb străine.absolvirea facultăţii. înrudite cu profesia de bază .participarea la cel puţin 4 acesteia în practică lucrări mai mici de execuţie şi a • realizarea propriei afaceri în uneia mari.menţinerea unui nivel ridicat • obţinerea unui post managerial de pregătire profesională superior .îmbunătăţirea continuă a • conducerea unor activităţi de cunoştinţelor profesionale proiectare/execuţie în domeniul .identificare şi elaborarea planului de dezvoltare a acestui pregătirii actuale domeniu conex • dezvoltarea în domeniu actual .perfecţionare.susţinerea proiectului de • obţinerea certificatului TOEFEL absolvire a cursului de lichidator .înscrierea la cursuri de construcţiilor sau Consolidări sau masterat Tehnologii speciale în construcţii .colaborarea cu profesionişti Inginer constructor • acumularea de experienţă şi punerea de la care se poate învăţa .punerea permanentă în practică a cunoştinţelor acumulate .coordonarea mai multor • obţinerea atestatului de evaluator/ proiecte lichidator de întreprinderi .realizarea unor contacte noi şi menţinerea relaţiilor sociale benefice .studiu individual şi • specializarea în domenii de interes participarea la cursuri general – calculatoare.achiziţionarea pachetelor de • obţinerea atestatelor Microsoft şi instruire şi urmarea unor cursuri Autocad .

îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de altcineva • securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului de muncă. persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit • identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri.pregătirea examenului pentru obţinerea atestatului . sănătate şi asistenţă socială. apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie. după cum urmează: • competenţa tehnico-funcţională. de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu. aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor • servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră importantă. ş.a.• obţinerea atestatului de evaluator • pefecţionarea profesională odată cu acumularea de experienţă 3 ani • consolidarea cunoştinţelor de evaluator imobiliar • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi ale Ministerului de Justiţie imobiliară . în general. contabilitatea. atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume • autonomia/independenţa. care se implică cel mai mult în viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie 187 . pe cât posibil. preferă să-şi dezvolte abilităţile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei • competenţa de management general. reprezentând concepte personale care constau din: .achiziţionarea şi citirea materialelor de specialitate nou apărute . în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau funcţională specifică cum ar fi finanţele.susţinerea examenelor de atestare Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi ancorele carierei. este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de funcţionare sunt minimale.simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera Ancorele carierei.studiu individual şi aplicarea cunoştinţelor acumulate .participarea la activităţilor Corpului Experţilor Tehnici . viaţa privată.valori minime . persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure.talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi . a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70. marketingul. disputele legate de rasă sau religie. care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea umană. cariera. Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei. persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora şi. diferenţa între ţările bogate şi cele sărace. un viitor sigur în organizaţia din care face parte • creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-şi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este necesar pentru a câştiga experienţă..

F.4 2.8 3 3.tehnic / funcţional M .4 4.8 Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la determinarea elementelor care se grupează convenabil.4 6 5.2 5 5 4.2 5 3. 3.6 4 M 5.6 3 5 3.6 4.6 4.identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei V .8 5 3.6 3 5 3 3. Şase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale după care se orientează o carieră.6 2 5 2.8 4.6 6 C 2.2 4.securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă C .4 5.autonomie / independenţă SEC.2 4.4 2.3 2 4.8 3.2 4.F.3 4.varietatea ÎNT.2 .4 4.4 4 4.4 3.8 5.2 2.6 4 ID 4.2 3.4 5. T.8 5.7 2.4 3.2 3 2 4.4 2.6 2.2 3 5 3 3.2 4.6 5. 4.6 1.2 5. .NUMELE şi PRENUMELE T.devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi ID .8 2.6 4.8 6 4.6 2. .4 2. a candidaţilor pentru poziţiile vacante 188 - .2 5.6 5 4 2 3.2 4.8 3. pe baza unor criterii bine precizate.1 SEC.4 5 5.securitate decurgând din stabilitatea slujbei SEC.8 INT.3 3.4 5.6 1.2 AUT SEC.8 4.8 1.6 4.6 4.6 2.management AUT.6 5.6 4.6 V 4.6 2.6 4.6 4.6 2 3 3 1.4 4.8 1.4 4 3 4.3 5.4 5.spirit întreprinzător Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajaţilor săi vizează: evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură cu cariera lor creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei identificarea.4 5.3 2 2 2.2 5 6 4.6 4.4 4.4 4.6 5. .6 5.2 3.6 3 5.6 1.1 .6 4.6 5.6 2.

alte rămân ca variante şi opţiuni ale conducerii. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie.- oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ. dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate . dacă li s-ar oferi ocazia. • Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi. • Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare a activităţii. la un punct în care dorinţele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. • Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă. • Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei. se va ajunge inevitabil. • Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea. indiferent dacă a fost primul loc de muncă sau nu. deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a părăsi firma. profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau execuţie în construcţii. existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de proiectare şi execuţie.şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate spune că. • Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor. văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. pentru unii dintre ei. într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat. design interior. 189 . consultanţă în afaceri. cu două excepţii. mai mult decât atât. menţionate în capitolul II. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă. Capitolul V CONCLUZII Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii: • Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaţilor.unele neputând fi atinse în cadrul firmei . a unei firme proprii.

FOAIE DE OBSERVAŢIE Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului: 190 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful