1.

Completati corect afirmatia conform careia cele sase aspecte importante care fac

diferenta intre activitati si proiecte sunt: • Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi • • Proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate în mod special în Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de

vederea realizării activităţilor pe proiect. calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte. • • Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la bun sfârşit.

stabilite.

Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanţi ai guvernului, alte persoane interesate de proiect.

2.

Enumerati elemente fundamentale care definesc caracteristicile unui proiect: • Unicitatea rezultatului - în primul rând, caracterul de noutate al rezultatului

produs implică un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai făcut înainte; • Durata finită - deoarece proiectele au date clare de început si de sfârsit,

anumite elemente organizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituită doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitătile manageriale sunt angajate strict în raport cu obiectivele proiectului; • Mărimea proiectului reprezintă măsura costurilor unui proiect. Aceasta este

un indicator pe baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Această caracteristică mai are în vedere si componenta temporală, în sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toată perioada de derulare a proiectului; • Gradul de inovare si complexitatea proiectelor – depind de o serie de

criterii, cum ar fi: caracterul de noutate al proiectului, mărimea proiectului, implicatiile sociale, riscul în atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rămâne

cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management al proiectului. cu un grad mare de vizibilitate. la o stabilire judicioasă a obiectivelor. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare. petrochimice. 3. dificil sau imposibil de definit sipot să nu se preteze la metodele de management de proiect aplicabile în cazul proiectelor industriale sau de management. obiectivele lor finale sunt.complex chiar dacă unul sau mai multe criterii au valoare scăzută. extractive – acest tip de proiecte sunt dintre cele cunoscute. • proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente si utilaje specializate. Teoreticianul Dennis Lock clasifică proiectele în patru mari categorii (Lock. • proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc. De regulă acest tip de proiecte se desfăsoară într-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitătii de management direct la fata locului si crearea unui mediu propice de lucru. O cunoastere a acestor caracteristici este deosebit de importantă. produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. Ele implică riscuri si probleme speciale de organizare si comunicare. resurselor sial calitătii. la alegerea optimă a resurselor materiale siumane din cadrul proiectului în functie de specificitatea sa. Enumerati si descrieți pe scurt cele patru mari categorii de clasificare a proiectelor conform teoreticianului Dennis Lock. 2000): • proiecte de constructii. • proiecte de management – aceste proiecte au în vedere managementul si coordonarea activitătilor necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă în principiu de produsele industriale sau de constructii. atâta timp cât altele au valoare ridicată. deoarece permite o abordare diferentiată a proiectelor. ridicând astfel costurile acestuia. . necesită adesea investitii masive de capital si un management riguros al activitătilor. conducând astfel la un mod de organizare diferit. de obicei. miniere.

b. formale sispecifice ale managementului 5. dintre care amintim: a. specificati care sunt aceste procese si etapele in care se aplica. . Enumerați cel puțin doua dezavantaje ale utilizarii managementului proiectelor in cadrul unei organizatii. În cadrul proiectelor. având intrări diferite: • Procesele de iniţializare reprezintă primul pas în derularea cu succes a unui proiect și asigură premisele derulării tuturor activităţilor de viitor. promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal. avem următoarele procese care se suprapun. utilizarea managementului proiectelor presupune si o serie de avantaje. facilitarea contactelor de specialitate între componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei. c. aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice proiectelor. aparitia si manifestarea unor duble subordonări la nivelul specialistilor implicati în realizarea proiectului. se intercondiţionează reciproc şi se pot derula de mai multe ori. crearea unor premise favorabile formării managerilor profesionisti.4. în intervale de timp mult reduse si cu rezultate economice superioare. Există o serie de dezavantaje ca urmare a utilizării managementului proiectelor. iar ieşirile lor constituie intrări pentru procesele de planificare. aparitia unor situatii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect. care favorizează schimbarea si eficienta organizatională. Cunostem faptul ca procesele au ca obiect gestionarea si controlarea unui proiect luat ca intreg. cum ar fi: • • • • posibilitatea rezolvării unor probleme complexe. Astfel. Aceste procese corespund etapei de conceptie a proiectelor.

• Procesele de execuţie se referă la realizarea obiectivelor din punct de vedere funcţional. În urma analizării documentelor si informatiilor. execuţie şi încheiere. În cadrul acestora au loc o serie de subprocese. mai mult. . controlul calităţii si controlul ajustării obiectivelor. corespondente ale evaluării. cum ar fi controlul răspunsului la risc. Procesele de execuţie se derulează cu ajutorul echipei de proiect. procesele de controlling subliniază modul în care a fost întocmit planul si dacă acesta este unul valid sau trebuie ajustat. sunt derulate în paralel cu procesele de planificare. Trebuie avut în vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea trebuie să rămână în limite rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului.• Procesele de planificare sunt deosebit de importante în vederea atingerii obiectivelor unui proiect. planificarea resurselor. de respectarea termenelor şi a costurilor. funcţia de coordonator de proiect. O planificare şi o urmărire riguroasă a obiectivelor stabilite permit o anumită flexibilitate si asigură succesul proiectelor. să găsească motivele care conduc la apariţia acestora. Prin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înţelegere mai profundă a problemelor existente în proiect şi se evită abordarea exclusivă a unei situaţii negative. de criză. În cadrul acestor procese se acordă atenţie şi unor aspecte care tin de evaluare. implementarea sau punerea în practică a tuturor măsurilor planificate. să se ia măsuri preventive şi să se elaboreze măsuri alternative. deci execuţia în cadrul proiectului. selecţia resurselor. Este foarte important să se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care să le identifice din timp. Pentru realizarea acestor procese se derulează mai multe subprocese ajutătoare. el îndeplineşte. definirea secvenţei de activităţi. de genul definirea activităţilor. stabilirea necesităţilor. asigurarea calităţii si acoperirea integrală a obiectivelor. cum ar fi distribuţia informaţiei. Asa cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de planificare a proiectelor. să le evalueze. În cazul proiectelor complexe. administrarea contractului. Controlling-ul vizează asadar toate aspectele legate de obţinerea performanţelor dorite. dezvoltarea echipei de proiect. Intrările acestor procese sunt reprezentate de documentele şi informaţiile livrate în cadrul proceselor de execuţie. deci de luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. în functie de problemele apărute apelându-se sila specialişti externi. estimarea duratei activităţilor. • Procesele de controlling. a costurilor si a resurselor. managerul de de proiect nu este implicat în realizarea proiectelor.

. dar. să reorienteze echipa spre alte activităţi şi să asigure documentaţia adecvată a întregului proiect. procesele includ activităti care se corelează si se combină în mod eficace una cu cealaltă sitrebuie să poată fi întelese sigestionate. d) Execuţia proiectului. utilizata de regula in momentul elaborării obiectivelor unui proiect. de regulă. În concluzie procesele au ca obiect gestionarea si controlarea unui proiect luat ca întreg. managerul de proiect trebuie să clarifice situaţia. ele reprezintă munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a sustine cu succes derularea proiectului în sine. 6. cât şi încheierea administrativă a proiectului. SMART (acronimul vine din limba engleză Specific. Achievable. postanaliza derulării proiectului este o componentă care capătă o importanţă din ce în ce mai mare. b) Planificarea proiectului. Experienţa acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greşeli sau disfuncţionalităţi din trecut pentru proiectele viitoare. Time-based) care a fost formulată pentru prima dată de către Peter Ducker în cadrul metodei de management prin obiective (Drucker. indiferent de modul în care se încheie un proiect şi de cauzele care duc la terminarea proiectului. Measurable. În acest caz. e) Încheierea proiectului. 1968). Ea asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor. analiză care se bazează pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat și apoi pe compararea și conducerea performanțelor acestuia în raport cu obiectivele globale care au fost stabilite. c) Organizarea proiectului. ultimul pas în derularea proiectelor si care corespund. Interpretati analiza SMART. etapei de evaluare/încheiere a proiectului. cele cinci faze ale ciclului de viata al unui a) Definirea proiectului. Alegeti corect. din enumerarea de mai jos. vizează atât predarea rezultatelor către beneficiar. proiect: 7. Există şi posibilitatea unui eşec în derularea proiectului. Pe de altă parte. Relevant. Altfel spus.• Procesele de încheiere.

În completarea acestei matrici se porneste întotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general și se continuă cu definirea obiectivelor de dezvoltare ale organizatiei/instituției și a celor de proiect. activitătile care se vor derula și indicatorii pe baza cărora se vor evalua rezultatele. precum si indicatorii care arată în ce măsură ipotezele s-au adeverit. datorită încadrării gresite a sarcinilor de muncă în ansamblul proiectului. – time-based) – stabilirea unui interval de timp realist pentru realizarea lor. – relevant) – pentru ceea ce intentionează să obtinut să poată să fie măsurat. pentru a stabili rezultatele asteptate. de cele mai multe ori. Specificari categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect. Acest tip de analiză prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului să fie: • fi realizat. sursele existente. La completarea acestei matrici participă atât reprezentanti ai conducerii organizatiei/institutiei. indicatorii utilizati pentru măsurarea gradului de atingere a fiecărui obiectiv. cât și reprezentanti ai echipei de proiect și ai beneficiarilor proiectului. cuantificabile si controlabile conduce.achievable) – de toti membrii echipei sidin Relevante (engl.specific) – definirea foarte clară a ceea ce va 8. Specifice (engl. . operationale. Practica a demonstrat că lipsa unor obiective clar definite.-measurable) – în sensul în care rezultatul Realizabile (engl. Un aspect important de mentionat în cadrul acestei faze de stabilire a obiectivelor este întocmirea unei matrice. Măsurabile (engl.Această metodă se bazează pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat siapoi compararea siconducerea performantelor acestora în raport cu obiectivele globale care au fost stabilite. . ipotezele/premisele pentru atingerea obiectivelor. . pentru a asigura compatibilitatea dintre obiectivele proiectului și cele ale organizatiei/institutiei. la directionarea gresită sau chiar la eșecul proiectului. • Delimitate în timp (engl. care va cuprinde obiectivele. • • • măsoare.

timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de derularea proiectului. 10. resursele materiale: echipamente.personal specializat în management de proiect. • • • resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect.Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt: • • resursele umane . condiţiile economice generale. de politica generală. Descrieti pe scurt in ce consta elaboararea bugetului unui proiect. f) metoda Cadrului Logic. nu ca un mod de a conduce. 2004): • • • • • • ciclul de viaţă al proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile. spatii sialte resurse necesare. Un mare impact asupra bugetelor au (Bârgăoanu. trebuie să ţină cont de variabile. tehnologii siproceduri de lucru 9. situaţia competiţiei. Este de remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include bugetele. accesul la resurse. e) metoda SMART. materiale. tendinţele tehnologice. Alegeți corect cele mai cunoscute metode de programare a managementului a) metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare. condiţiile financiare ale activităţii. d) metoda CPM ( sau Metoda Drumului Critic). resurse tehnologice: metode. resursele de timp . variabile externe şi variabile de control. Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. b) metoda PERT. c) analiza SWOT. care trebuie utilizate ca instrumente de conducere. proiectelor. .

Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea proiectului s-a făcut cu succes si. care pot fi luate in considerare atunci cand se realizeaza o cercetare evaluativa: 1. cazare. deoarece există posibilitateaca proiectul să se încheie înaintea atingerii obiectivelor. 2002): a) cheltuielile directe – reprezentate de cheltuielile de personal (salarii și cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului. din enumerarea de mai jos. Această modalitate de finalizare poate să fie o sursă importantă de stres. cheltuieli de subcontractare. Extinctia – este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conform termenului final de executie prevăzut în planul initial. 5. un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile. echipa de proiect este institutionalizată sub forma unui .De aceea. evaluarea proiectelor in vederea finantarii. telefon. în consecintă. cheltuieli necesare derulării activităților incluse în proiect (consumabile. evaluarea mixta. dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârsit. 2. diurnă). echipamente. evaluarea personalului. evaluarea rezultatelor. b) cheltuielile indirecte . 12. care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de programul considerat. 11. 1989): 1. cheltuielile de deplasare (transport. Există în literatura de specialitate o serie de autori care consideră că încheierea proiectului poate fi realizată în trei modalităti diferite. Precizati principalele categorii de cheltuieli existente in cadrul unui buget. 3. Alegeti corect. alte costuri. costuri specializate cerute de programul considerat). indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. 4. utilităti. Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt (Bădilă. 2. evaluarea interna. Enumerati trei modalitati de incheiere a unui proiect. poștă. si anume (Meredith&Mantel. atunci când nu intră în categoria de cheltuieli directe). 13. cele trei modelele principale de evaluare.cheltuieli de regie (chirii. onorariile specialiștilor/experților implicați în derularea proiectului).

1. acestea pot fi produse autohtone sau importate. care sunt materiale prelucrate primar şi cu costurile de regie deja adăugate şi care aşteaptă transformarea în produse finite (această transformare poate fi realizată prin mijloace proprii sau încredinţată unei alte întreprinderi). Stocuri de producţie neterminată (în procesare) sau stocuri pe flux : etapa intermediară sau articolele aflate în prelucrare. . în cadrul acestei forme proiectul nu mai reprezintă un concurent pentru celelalte compartimente ale organizatiei în lupta pentru obtinerea de resurse. Indicati elementele componente ale activtatii de aprovizionare in cadrul unui proiect: a) Cererea de aprovizionare b) Selectarea furnizorului c) Emiterea comenzii de achizitie d) Confirmarea comenzii e) Urgentarea aprovizionarii f) Expedierea g) Depozitarea h) Livrare si facturare i) Inspectia interna a produselor j ) Receptia produselor k) Eliminarea produselor defecte l ) Transportul produselor 15. 3. Stocuri de materie primă: materiile prime. 2. Contrar finalizării prin includere.compartiment special în cadrul organizatiei. Structura materiala a stocurilor: subansamblurile (articole care aşteaptă prelucrarea ulterioară şi o eventuală depozitare. Enumerati structura materiala a stocurilor. înainte de a fi transformate în produse intermediare sau finite). prelucrate sau achiziţionate în vederea revânzării. componentele. În acest caz rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizatiei. 14. Stocuri de produse finite: produse finite. stocurile de operare. 3. Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de încheiere a unui proiect.

cunoscut si sub numele de Legea lui Pareto" sau regula .Primele două tipuri de stoc sunt controlate de personalul din producţie. Controalele operative ale stocurilor existente au drept scop realizarea de registre corecte şi la zi. producţie sau chiar a departamentelor administrative. o stocare fizică adecvată. 17. Incercuiti corect mijloacele si tehnicile utilizate pentru identificarea riscului: 1) Diagrama Gant 2) Tehnici de culegere a informaţiilor. care inainteaza ideea conform careia 80% din bogatia total a este distribuita de regula la numai 20% din populatie. Vilfredo Pareto (1848-1923). 4) Tehnica diagramelor 5) Analiza documentaţiei . denumite "putine. sociolog si economist de origine italiana. enumerati tipurile de riscuri existente: Risc foarte mare și deci probabilitatea de realizare a evenimentelor este crescută Risc mediu atunci când probabilitatea de realizare a evenimentelor este moderată Risc scăzut atunci când avem o probabilitate de realizare a evenimentelor foarte scăzută 18. Concluziile sale au dus la acceptarea si folosirea general a "principiului Pareto". Descrieti pe scurt metoda principiului Pareto. rezulta ca 80% din articolele achizitionate sau tinute in stoc reprezinta probabil doar 20% din valoarea inventarului. logistic. Considerand ca gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare. dar semnificative". De aici reiese si ipoteza ca dintr-un ansamblu de articole.80 / 20".. în timp ce produsele finite pot fi în responsabilitatea departamentului de marketing. 16. a elaborat celebra teorie a distribuirii bogatiei in cadrul populatiei generale. o manipulare eficientă şi menţinerea sistemelor de aprovizionare de încredere pentru toate categoriile de stocuri. 3) Analiza ipotezelor. 80% din valoarea sau efectul lor apartin doar la 20% din articole. Aplicand aceasta teorie la controlul stocurilor.

sunt generate idei despre riscurile proiectului. întâlnirea se desfăşoară fără întreruperi şi fără a se exprima judecăţi sau critici ale ideilor interlocutorilor. dar participă la analiză anonim. Riscurile identificate sunt apoi clasificate şi caracteristicile lor sunt detaliate. le furnizează informaţiile privind structura activităţilor şi ipotezele de lucru. fără a se întâlni faţă în faţă. Scopul metodei este de a obţine o listă cât mai completă a riscurilor proiectului. tehnica Delphi. Responsabilul cu identificarea riscului alege persoanele cele mai potrivite. Pentru identificarea riscului se utilizează brainstorming-ul. • Analiza SWOT: Această tehnică examinarea proiectului din perspectiva punctelor tari. Pentru brainstorming se organizează o reuniune cu participarea experţilor. Prezentati mijloacele si tehnicile utilizate in cadrul proiectelor raspunsului la risc. punctelor slabe. • Interviul: Riscurile pot fi identificare şi prin intervievarea managerilor de proiect cu experienţă sau a experţilor în domeniu. pentru planificarea . listă care va fi folosită ulterior în procesele de analiză calitativă şi cantitativă a riscului. interviul şi analiza SWOT. 20. Managerii de proiect şi experţii intervievaţi identifică riscurile pe baza experienţei lor. Enumerati tehnicile de culegere a informatiilor din cadrul identificarii riscului si descrieti pe scurt doua dintre acestea. În timpul şedinţe. Consensul asupra principalelor riscuri ale proiectului poate fi obţinut prin câteva iteraţii ale acestui proces. indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul organizaţiei. având un caracter multidisciplinar. pe care le informează pe scurt asupra proiectului. pentru a mări aria de analiză a riscurilor considerate. a oportunităţilor şi a ameninţărilor. Responsabilul cu identificarea riscului utilizează un chestionar prin care solicită idei despre cele mai importante riscuri ale proiectului. Sursele de risc sunt identificate în sens larg şi sunt afişate pentru a fi examinate de către toţi participanţii în timpul întâlnirii. Experţii sunt identificaţi. • Brainstorming-ul: Este tehnica cea mai des utilizată pentru identificarea riscului. care este condusă de un moderator. pe baza informaţiilor despre proiect şi a altor surse de informaţii pe care le consideră utile. • Tehnica Delphi: Această metodă este o modalitate de a obţine consensul experţilor asupra riscului proiectului. Riscurile astfel identificate sunt transmise apoi experţilor pentru analiză şi comentarii.6) Principiul Pareto 19.

De exemplu. costurile acţiunilor de atenuare a riscului trebuie să fie în concordanţă cu probabilitatea de impact a riscului. dar atribuie unei terţe părţi responsabilitatea managementului acestui risc. Exemple de evitare a riscului sunt: reducerea domeniului proiectului pentru a evita activităţile cu risc ridicat. împreună cu responsabilitatea asupra răspunsului la risc. obţinerea de informaţii. prin realizarea unor testări suplimentarea sau prin alegerea unui furnizor mai stabil. Transferul riscului este acţiunea de a căuta transferarea impactului riscului către o a treia parte. Procedurile de atenuare a riscului pot să impună schimbarea condiţiilor proiectului. Transferul riscului nu determină eliminarea acestuia. garanţii ş. prin focalizarea asupra legăturilor care determină severitatea impactului. De asemenea. de exemplu prin adoptarea unor procese mai puţin complexe.a. dar anumite riscuri specifice pot fi evitate. Transferul riscului financiar înseamnă aproape întotdeauna plata unei „prime de risc” către partea care preia riscul. (2) Transferul. suplimentarea resurselor şi a timpului. Atunci când nu este posibilă reducerea probabilităţii. Anumite cauze ale riscului pot să apară încă din fazele iniţiale ale proiectului şi pot fi rezolvate prin clasificarea cerinţelor. proiectarea unui subsistem redundant poate reduce impactul care ar rezulta din defectarea sistemului principal. Echipa de proiect nu poate elimina toate riscurile. (3) Atenuarea.(1) Evitarea. Transferul responsabilităţii pentru risc este cel mai eficace atunci când în proiect apare expunerea la riscul financiar. astfel încât probabilitatea de apariţie a riscului să se reducă. utilizarea unui contract cu preţuri fixe poate transfera riscul către un vânzător. Evitarea riscului reprezintă schimbarea planului proiectului pentru a elimina riscul sau pentru a proteja obiectivele proiectului faţă de impactul riscului. Atenuarea se bazează pe principiul că adoptarea la timp a unei acţiuni de prevenire a apariţiei riscului este mai eficace decât încercarea de a repara consecinţele după ce riscul a apărut. îmbunătăţirea comunicării sau prin expertize calificate. adoptarea unei abordări cunoscute în locul uneia inovative sau evitarea unui furnizor necunoscut. Atenuarea riscului se poate face prin implementarea unei noi modalităţi de acţiune care să reducă riscul. prin contracte se pot transfera responsabilităţile de risc către o altă parte. Această tehnică urmăreşte să reducă probabilitatea şi/sau impactul riscului sub un prag acceptabil. Totodată. răspunsul de atenuare a riscului poate fi orientat asupra impactului riscului. . De exemplu. de exemplu prin suplimentarea resurselor de timp ale programului proiectului. Aceasta poate include prime de asigurare.

care să fie realizat atunci când apare riscul. dezvoltarea de opţiuni alternative sau schimbarea domeniului proiectului. Planul poate include alocarea unor resurse de rezervă. Planul de retragere poate fi elaborat dacă riscul are un impact ridicat sau dacă strategia urmată nu este integral eficace. fie că nu a fost capabilă să identifice o altă strategie aplicabilă de răspuns la risc. lăsând echipa de proiect să abordeze riscurile pe măsură ce ele apar. O acceptare activă poate include elaborarea unui plan de rezervă. Această tehnică indică faptul fie că echipa de proiect a decis să nu schimbe planul proiectului pentru confruntarea cu riscurile acestuia. Elaborarea de la început a unui asemenea plan poate reduce semnificativ costul acţiunilor care sunt necesare atunci când apare riscul.(4) Acceptarea. În acest plan semnalele (triggerele) riscului trebuie bine definite. Acceptarea pasivă nu necesită nici o acţiune. Planul de rezervă poate fi un instrument util pentru riscurile care pot să apară pe parcursul unui proiect. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful