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Los recursos según Goldratt
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En el TOC existen dos tipos de Recursos, que se conocen como El Recurso de Cuello de Botella y El Recurso No Cuello de Botella. El Recurso de Cuello de Botella es el recurso que su capacidad productiva, es menor o igual a la demanda de nuestro producto o servicio; Mientras que el Recurso No Cuello de Botella es totalmente lo contrario, tiene una gran capacidad productiva mas sin embargo la demanda es escasa. Estos recursos no son necesariamente negativos o positivos, son recursos que se deben de utilizar para el análisis de nuestras restricciones y que en nuestras labores diarias son recursos que están presentes. Existen casos en el que el cuello de botella no es necesariamente por restricciones dentro de nuestra empresa, puede ser que nosotros tengamos la capacidad productiva necesaria para satisfacer la demanda de nuestros clientes, sin embargo nuestra logística se puede ver afectada por diversas variabilidades. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Goldratt explicó que lo que establece la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. Lo más importante para un buen programa de producción está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Los cuellos de botella no deben trabajar primero en productos que antes de convertirse en Throughput serán inventarios, sino que deben trabajar en productos que impliquen un aumento inmediato del Throughput. Goldratt en su esquema explica de manera muy sencilla que se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el Throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta; mientras que mantiene que todos creen que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

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Cadena Crítica

Goldratt define como razones a los Eventos Dependientes y a las Fluctuaciones Estadísticas, la primera no es más que un evento o una serie de eventos que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar, segunda supone que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de Throughput y el incremento de inventarios.

8.Los Recursos según Goldratt

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Cadena Crítica

45 .

La Cadena Crítica y su origen 46 .

Goldratt. a raíz de la Teoría de las Restricciones (TOC). 47 Cadena Crítica C O T TOC C O T TOC . Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM. La Cadena Critica es un método de planificación y administración de proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. programar y controlar un sistema de proyectos y así resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos. Esta metodología nace a finales de los años 90’. desarrollado por Eliyahu M. para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propósito de conseguir que no se atrase el proyecto. que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Gantt.C O T TOCOC TO T C TO C TOC TOC TO C C O T TO C O C T TOC Es un procedimiento sencillo y de fácil aplicación que utiliza las técnicas que tiene las restricciones para ofrecer un método práctico para planear. La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Cadena Crítica”. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT. La Programación de la Cadena Crítica conocida por sus siglas en ingles (Critical Chain Scheduling) para proyectos representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos años. Una red de Cadena Crítica requerirá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales. PERT.

y que son los causantes de que se comprometan las especificaciones iníciales de alcance. Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente crítico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo).La Cadena Crítica y Su Origen La aplicación de la Cadena Crítica aborda cuatro prácticas habituales que se dan en la mayor parte de los entornos de gestión de proyectos. Existen dos últimas prácticas la tercera explica que debemos aceptar como práctica habitual la multitarea.9. que resulta innecesaria y la cuarta y última se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. así como a la hora de su ejecución. o la cadena más larga de tareas interdependientes. La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Intentar cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera práctica habitual de la cadena crítica. seguida por la segunda práctica que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos a la hora de determinar el Camino Crítico. Implica enormes cambios de paradigma a nivel organizativo e individual. TOC 48 TOC TOC TOC TOC TOC Cadena Crítica . presupuesto y la fecha de entrega de los proyectos.

49 .

Detalles y características de La Cadena Critica 50 .

Técnicas de desperdicio como multitareas. es una continuidad de prioridades.La Cadena Crítica basa su estructura en un enfoque sistémico. utilizando en su sistema la administración de “Buffers”. que junto con los recursos. no hay métodos analíticos para buscar una optimización absoluta. Se identifican los colchones en el proyecto. dotando del mismo de recursos finitos y luego es usada como un análisis alternativo al de camino crítico. significa que ellos no están incluidos en la red del proyecto pero tienen que estar identificados cuando uno observe las necesidades de recursos. La falta de búsqueda de una solución óptima significa que una “suficientemente buena” solución es así de suficiente cuando tal y como se sabe. siempr s ilimitad e d a id t n a a en c ena crític d a c la s al entonce e idéntica r p m ie s será rítico. impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo más reducido. la falta de búsqueda de una solución óptima y la identificación e inserción de colchones. 51 Cadena Crítica . La CCPM utiliza la llamada “gestión de buffers” (colchones) en vez de la también famosa “gestión del valor ganado” para determinar cómo se viene dando el proyecto. el síndrome del estudiante. recursos s lo i S : s a Not disponible n á t s e e as. tardanzas en las entregas y carencias de prioridades. son normalmente consumidas por las pérdidas de tiempos usadas por los métodos tradicionales de gerencia de proyectos. teniendo en cuenta las problemáticas especificas de los entornos de los proyectos. ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las “no restricciones”. o sea tener una pequeña cadena crítica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi óptima. camino c El uso de dependencias implícitas de recursos. Algunos administradores de proyectos consideran que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa. La cadena crítica en gerencia de proyectos. El uso de dependencias implícitas de recursos. colchones en las entregas y colchones en los recursos. son algunas de las diferencias que distinguen a la Cadena Crítica del Camino Crítico.

Dos tiempos de duración han sido creadas para cada tarea: el 50% de probabilidad de duración y un tiempo de seguridad de duración. La duración extra de cada tarea en la cadena crítica es establecida como un colchón de tiempo al final del proyecto (ahí está la diferencia entre la duración de seguridad y el 50% de probabilidad de duración). Este plan está trabajado a partir de completar una fecha con cada tarea comenzando lo más tarde posible. los colchones están establecidos al final de cada secuencia de tareas que pertenezcan a la cadena crítica. y el nivel de recursos de la planificación usa el 50% de estimaciones. La secuencia más larga de tareas con nivel de recursos que permanece desde el principio hasta el final del proyecto estará pues identificada como la cadena crítica. Cadena Crítica . La justificación de usar el 50% de estimaciones es que la mitad de las tareas serán terminadas temprano y la otra mitad tarde. que es de 90 a 95% dependiendo del riesgo que puede aceptar la organización. De la misma manera.10.Detalles y Características de la Cadena Crítica 52 Una planificación de proyecto está creada con un estilo similar al del camino crítico. Los recursos entonces son asignados a cada tarea. así que la variación en el transcurso del proyecto será de cero. el síndrome del estudiante o algunas otras razones. el cual tiene también una probabilidad de terminación pero mayor. Los colchones han sido utilizados debido a la ley de Parkinson. para establecer fechas para entregas y para realizar un correcto monitoreo del curso del proyecto en cuanto a su programación y en la parte financiera.

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Buffer. como parte del TOC 54 . Rope (DBR).El sistema Drum.

55 Cadena Crítica . teniendo en cuenta que los Drum son los denominados cuellos de botella o recursos con capacidad restringida que determinan el nivel de productividad de las empresas. como lo es el latido del corazón de una persona. Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo sincronizado que une los requisitos de la fecha a cumplir de producción a los recursos productivos subordinados al recurso restric- tivo. Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la dirección de las operaciones que se enfoca en los recursos con capacidad restringida (CCRs): • • • El Drum (tambor) se refiere al recurso que regula el paso entero del sistema. que protege al Throughput (in- greso de dinero a través de las ventas) y de las inter- rupciones del día a día (generalmente atribuidas al prin cipio de Murphy) que asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin producir. programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una empresa. El Buffer (Amortiguador) es una “red de protección” representado en tiempo.Es una metodología de planeamiento.

Es un proceso iterativo. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. como parte del TOC 56 Cadena Crítica .El Sistema Drum. Rope (DBR). que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC. 11. Buffer. Programar las restricciones de capacidad considerando los progra- mas de entrega y las ropes de despacho. éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual.

Es un proceso iterativo el cual programa las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega y así programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las “ropes” de despacho. alcanzar n a su M ió c la e r s de peño en l criterio a r e n e g n son e . éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Rope) de Goldratt es una aplicación de la teoría de las limitaciones aplicada al área de la producción. Buffer. Es recursos e d a it n infi que cantidad ciones. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC. caso. no es tricción s e R : a t sNo ecurso e r e d o na im sinón le tener u ib s o p im . Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual.La metodología DBR (Drum. erróneos decisión 57 Cadena Crítica . lo ción ic r t s e r Las aniza a una org e id p im le lto desem a s á m u s eta.

El Sistema Drum. Cadena Crítica . sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. como parte del TOC 58 Cabe destacar que no se programa toda la planta. Rope (DBR). por lo tanto se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control y en este se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias. Esta forma de proceder tiene varias ventajas. Buffer.11.

59 .

Leyes y síndromes consideradas en La Cadena Crítica 60 .

61 Cadena Crítica . el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba. comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. más d lg a r e c a probpara h e y más t n e m la . Ley de Murphy y el Síndrome del Estudiante son consideradas en Cadena Critica. Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil británico (British Civil Service). gará lanteados p n á r e s lemas La Ley de Parkinson también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con computadoras: “Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento”. Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses. debido a que las mismas pasan constantemente en el desarrollo de la ejecución del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminación de la obra.La Ley de Parkinson. uuchos. La ley de Parkinson afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine. c a m a r a P : teng Nota iempo se t s á m o ivaand o.

El Síndrome del estudiante se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzará a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. posiblemente el primer uso impreso del nombre de Murphy. Existen diferentes teorías sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cómo fue formulada inicialmente. la frase salió a la luz pública por primera vez durante una conferencia de prensa en la que a Stapp se le preguntó por qué nadie resultó con heridas de importancia durante las pruebas con el cohete.. alguien lo hará de esa manera» De cualquier forma. Leyes Y Síndromes Consideradas En La Cadena Crítica “El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”. pasará» en un epígrafe del libro The Butcher: The Ascent of Yerupaja de John Sack. Luego citó la ley y dijo que en general significaba que era importante considerar todas las posibilidades antes de hacer una prueba. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado. Stapp replicó que “fue porque se tomó en consideración la ley de Murphy”.12. 2da Ley Parkinson La Ley de Murphy fue enunciada por Edward A. un ingeniero de desarrollo que trabajó por un breve período en experimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949. 1era Ley de Parkinson “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”. 62 Cadena Crítica . En 1952 se cambió la frase a «Todo lo que pueda salir mal. a partir de los estimados de duración de tareas individuales. Murphy Jr. De acuerdo a Robert Murphy. la frase de su padre fue algo así como: «Si hay más de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminará en desastre.

Planta Arquitectónica Elevaciones 63 Camino Crítico .

Secciones Plafond comercial (+2.40m) Viga estructural anclaje campana Plafond comercial (+2.40m) 64 Camino Crítico .

Presupuesto 65 Camino Crítico .

82 7.- Muros de Bloques 6” 225.326.0.809.00 p.000.12 66 Camino Crítico .51 Muros 214.5.24 16.89 156.2.- Encostillado de Madera 173.06 m3 15.98 3.- Instalación Aluzinc 173.72 3.00 Movimiento de Tierras 11.25 53.- Movimiento de Tierras 2.022.1.0.1.73 6.00 11.- Vigas de Amarre 4.000.961.68 m2 348.1.a.36 5.- Fraguache 450.00 p.1.34 m2 953.593.48 17.98 3. Pu Total Ítem Descripción Descripción Cantidad Ud.98 m2 763.- Hormigon Armado 3.- Muros 4.000.- Excavacion de Zapatas 16.45 3.1.2.00 2.550.931.970.- Pañete Liso 450.23 Acanalado Terminación de Techos 113.58 157.253.a.23 269.24 m3 12.36 m2 655.312.- Cantos 125.32 29.3.256.0.00 1.49 m3 17.237.3.0.25 m 851.6.16 3.Presupuesto Srs.06 81.- Bote de Escombros 1.- Vigas de Cuchilla 2.- Zapata Corrida 55.431 27 DE ENERO DEL 2012 Ítem Cantidad Ud.86 6.17 m3 15.312.- Preliminares 1.870.7.00 Preliminares 65.- Zapata Columnas 0.889.16 m3 700.171.51 5.809.36 m2 901.00 25.658.000.43 5.0.61 3.- Torta de Piso 106.- Terminación de Superficies 5.2.2.: Asociacion Cayo Levantado Obra: Construccion de Cocina Industrial Costo: RD$4.96 4.33 m3 16.09 47.00 3. 25.0.00 40.990.24 37.937.- Vigas Estructural 1.26 5.4.- Mochetas 62.1.699.52 8.099.000.- Demoliciones 1.- Terminación de Techos 6.20 m 63.60 m 79.05 Hormigón Armado 262.68 m2 66. Pu Total 1.940.68 Terminación de Superficies 199.4.670. 40.26 214.- Columnas 1.632.26 4.849.

0.67 85.35 Instalalación Lámparas Instalación Electrica 13.a.526.98 m2 794.600.- Puertas 10.694.- Tope de Granito 11.013.972.- Pintura 9.33 p2 210.- Pintura en Muros 450.0.00 11.672.- Instalación Eléctrica 12.- Ceramica en Pisos 108.316.00 21.000.1.0.1.20 77.2.80 Plafones 85.00 42.21 8.00 (Tipo Bar) Puertas 11.639.- Vidrio Fijo en Buhardillas 17.00 4.0.800.10 42.- Puerta Batiente 1.00 10.- Plafond Comercial 106.35 Pintura 10.0.00 Ventanas 12.- Instalación Elóctrica 1. Total 7.2.1.- Pisos y Revestimientos 8.000.366.00 Pisos y Revestimientos 9.013.- Ventanas Abatibles 170.72 16.16 3.972.1.000.1.800.20 45.- Plafones 7.- Ventanas 11.72 42.68 m2 95.0.431 27 DE ENERO DEL 2012 Ítem Descripción Descripción Cantidad Ud.00 332.80 8.30 112.46 35.00 uds 4.1.450.911.00 en General 12.32 m2 5.2.- Instalación Sanitaria 13. 35.- Suministro e 12.- Instalación Sanitaria 1. Pu Pu Total Ítem Cantidad Ud.13 m2 2.00 p.1.550.10 61.2.a.970.Srs.000.00 en General Instalación Sanitaria 270.00 uds 5. 45.800.00 p.0.00 uds 3.44 p2 639.000.00 108.503.00 Presupuesto 67 Camino Crítico .600.00 45.316.: Asociacion Cayo Levantado Obra: Construccion de Cocina Industrial Costo: RD$4.- Puerta Everdoor 3.

00 85.038.1. 20.000.00 p.: Asociacion Cayo Levantado Obra: Construccion de Cocina Industrial Costo: RD$4.- Gabinetes Areos 99.06 Equipos de Cocina Equipos Cocina 2.0.38 16.00 p.00 16.072.00 hasta el Cayo Miscelaneos 340.- Acarreo de Materiales 1.04 Costos Indirectos (12%) : 524.06 2.390.- Limpieza Final 1.3.83 110.- Limpieza Continua 1. Pu Pu Total 14.- Confección de Muebles 99.19 68 Camino Crítico .698. 25.2. 210.000.- Ebanistería 15.892.00 20.2.- Traslado de Materiales 1.00 25.83 con Gavetas 15.038.1.00 210.431.997.256.a.373.256.Presupuesto Srs.- Miscelaneos 16.a.4.256.970. 85.000.0. Total Ítem Descripción Descripción Cantidad Ud.69 ITBIS (16% x 10%) 78.65 SUB TOTAL GENERAL RD$ 4.a.50 p2 1.- Sumininstro e Instalación 1.- Equipos Cocina 14.038. 2.a.000.000.00 Subtotal: 4.06 15.00 p.274.51 TOTAL GENERAL RD$ 4.00 16.159.367.000.000.50 p2 1.156.1.69 138.00 p.431 27 DE ENERO DEL 2012 Ítem Cantidad Ud.0.00 16.00 p.55 Ebanisteria 249.000.668.a.000.970.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Listado de Actividades Demoliciones Bote de escombros Excavación de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla Muros de Bloques 6” Fraguache Pañete Liso Cantos Mochetas Encostillado en Madera Instalación Aluzinc Plafón Comercial Cerámicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalación Eléctrica General Suministro e Instalación de Lámparas Instalación Sanitaria en General Suministro e Instalación Equipos de Cocina Confección de muebles con gavetas Gabinetes Aéreos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo 69 Camino Crítico .No.

Demoliciones Bote de escombros Excavación de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla Camino Crítico Muros de Bloques 6” Fraguache Pañete Liso Cantos Mochetas Encostillado en Madera Instalación Aluzinc Plafond Comercial Cerámicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalación Electrica Gral Suminstro e Instalacion de Lámparas Instalación Sanitaria en General Suministro e Instalación Equipos de Cocina Confección de muebles con gavetas Gabinetes Aereos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo 70 .

11 5.15 14.2 3 3 4. Matriz de Antecedentes No.15 18 17 25 30 19 19 30 3 2 31 2 Actividad Demoliciones Bote de escombros Excavación de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla Muros de Bloques 6” Fraguache Pañete Liso Cantos Mochetas Encostillado en Madera Instalación Aluzinc Plafón Comercial Cerámicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalación Eléctrica General Suministro e Instalación de Lámparas Instalación Sanitaria en General Suministro e Instalación Equipos de Cocina Confección de muebles con gavetas Gabinetes Aéreos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo 71 Camino Crítico .5.15.14.11 4 7.11 7 7 7.11 12 15 13 8.15 14. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Antecedente Anotaciones 0 1 1.10 16 17 6 28 13.19 14.9.

Matriz de Tiempos o M Demoliciones 1 1 Bote de escombros 2 2 Excavación de Zapatas 3 5 Zapata Corrida 6 10 Zapata Columnas 3 5 Torta de Piso 1 2 Columnas 2 2 Viga Estructural 3 5 Vigas de Amarre 6 8 Vigas de Cuchilla 3 5 Muros de Bloques 6” 7 9 Fraguache 2 2 Pañete Liso 3 5 Cantos 1 3 Mochetas 1 2 Encostillado en Madera 4 5 Instalación Aluzinc 2 3 Plafond Comercial 2 4 Cerámicas en piso 2 3 Tope de Granito 1 2 Pintura en muros 2 4 Puerta Everdoor 2 2 Puerta Batiente 1 1 Ventanas Abatibles 1 3 Vidrios fijos buhardillas 2 2 Instalación Eléctrica General 3 4 Suministro e Instalación de Lámparas 2 2 Instalación Sanitaria en General 2 2 Suministro e Instalación Equipos de Cocina 9 10 Confección de muebles con gavetas 8 10 Gabinetes Aéreos 5 8 Acarreo de Materiales 20 30 Limpieza Continua 30 30 Limpieza Final 2 2 Traslado de materiales hacia el Cayo 10 20 p t Goldratt 1 1 1 2 2 2 7 5 3 14 10 6 7 5 3 3 2 2 2 2 2 7 5 4 10 8 5 7 5 4 11 9 6 2 2 2 7 5 3 5 3 2 3 2 2 6 5 4 4 3 2 6 4 3 4 3 2 3 2 2 6 4 3 2 2 2 1 1 1 5 3 2 2 2 2 5 4 3 2 2 2 2 2 2 11 10 6 12 10 7 11 8 5 40 30 18 30 30 18 2 2 2 30 20 12 72 Camino Crítico .

972.00 Ventanas Abatibles 24 108.00 I 73 Camino Crítico .16 Columnas 7 17.Actividad No.000.00 Puerta Batiente 23 4.98 Vigas de Cuchilla 10 37.000.632.00 Limpieza Continua 33 25.80 Ceramicas en piso 19 270.30 Instalación Electrica Gral 26 35.23 Plafond Comercial 18 85.000.05 Muros de Bloques 6” 11 214. $N Demoliciones 1 40.550.98 Viga Estructural 8 16.36 Pañete Liso 13 157.911.000.72 Puerta Everdoor 22 16.672.013.83 Gabinetes Aereos 31 138.870.00 Zapata Corrida 4 47.800.698.237.89 Instalación Aluzinc 17 156.20 Instalación Sanitaria en General 28 45.316.961.699.00 Limpieza Final 34 20.000.06 Confección de muebles con gavetas 30 110.312.55 Acarreo de Materiales 32 85.00 Traslado de materiales hacia el Cayo 35 210.931.45 Torta de Piso 6 81.00 Suministro e Instalación Equipos de Cocina 29 2.00 Suminstro e Instalacion de Lamparas 27 42.72 Zapata Columnas 5 8.00 Pintura en muros 21 42.000.51 Fraguache 12 29.26 Mochetas 15 4.000.099.00 Excavación de Zapatas 3 11.990.16 Vidrios fijos buhardillas 25 3.43 Cantos 14 7.171.00 Bote de escombros 2 25.373.000.670.639.809.022.256.800.68 Encostillado en Madera 16 113.694.038.889.61 Vigas de Amarre 9 53.10 Tope de Granito 20 61.

74 Camino Crítico .

75 Camino Crítico .

573.917.76 $67.31 $3.21 $3.975.91 $132.50 $8.834.55 $2.814.35 $8.99 $5.056.45 $3.500.000.36 $2.527.816.000.16 $8.790.69 $3.00 Suma Egresos Saldo Final $20.581.00 $37.00 $12.45 $5.99 $5.00 $3.00 $40.82 $3.45 $133.070.16 $14.900.03 76 Camino Crítico .975.381.166.426.275.875.944.00 $3.266.793.343.659.45 $2.31 $263.692.585.52 $426.698.825.45 $12.27 $12.79 $25.64 $14.875.515.00 $20.272.500.91 $8.400.965.751.556.266.965.789.290.549.875.66 $133.500.00 $12.975.Anticipos Liquidaciones Fijos Pago Préstamos $20.366.99 $31.996.733.208.03 300.000.20 $3.00 $2.692.88 $2.27 $7.965.770.70 $39.68 $133.393.814.31 $60.569.965.34 $7.00 $175.08 $10.814.90 $31.500.99 $31.260.

77 Camino Crítico .

82 $39.731.61 $263.40 $1.918.726.400.70 $25.310.77 $846.645.827.64 $191.33 $223.166.79 $106.199.37 $3.00 $60.770.996.527.804.42 $2.851.61 $4.114.634.34 $141.07 $110.34 78 Camino Crítico .703.208.300.Anticipos Liquidaciones Fijos Pago Préstamos Suma Egresos Saldo Final $162.08 $14.61 $191.22 $228.54 $1.751.28 $3.446.400.399.07 $104.816.04 $27.622.42 $14.00 $2.07 $86.82 $8.400.668.163.474.944.917.591.163.83 $40.891.827.033.20 $2.509.417.03 $2.980.67 $3.52 $106.812.16 $1.34 $3.854.608.057.955.15 $1.07 $460.53 $62.202.00 $61.68 $1.066.393.726.66 $10.

79 Camino Crítico .

202.82 $86.25 $21.10 $10.84 $54.88 $189.645.564.770.383.645.400.668.03 $22.16 $27.891.25 $22.694.505.42 $54.891.30 $26.031.263.65 $263.634.84 $579.809.420.43 $846.527.00 $1.768.00 $39.792.731.77 Suma Egresos Saldo Final $359.00 $95.43 $467.34 $1.500.000.196.500.43 $1.158.24 $21.385.65 $39.61 $996.12 $141.660.04 $39.802.00 $601.819.980.33 $26.158.606.19 $428.500.00 $292.000.00 $158.10 $10.564.086.77 $3.77 80 Camino Crítico .89 $331.202.440.24 $1.07 $444.42 $1.65 $95.196.819.10 $22.23 $110.202.222.02 $111.202.77 $97.262.30 $8.931.Anticipos Liquidaciones Fijos Pago Préstamos $4.194.031.00 $61.

50% de la misma dos dias laborables antes de iniciar y el otro 50% al terminarla *Los desembolsos por gastos fijos se efectuarán cada 10 dias. y el ultimo al finalizar el proyecto 81 Camino Crítico .Políticas de Pago *Se pagará un avance de 40% dos días antes de iniciar el proyecto *Se pagara una primera cubicación el dia 20 de un 30% *Se pagara una primera cubicación el dia 25 de un 25% *Se efectuará un pago final el dia 30 del restante del presupuesto (5%) *Todas las actividades estarán cubiertas por dos pagos.

Presentamos el calendario de nuestro proyecto: Calendarización y Programación de Recursos para las Actividades Comprimidas 82 Camino Crítico .

coste y calidad establecido al principio del proyecto?” Impone el uso de una metodología capaz de generar el conocimiento para que las respuestas tengan una base matemática y no las obtengamos por métodos empíricos. ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. En la gestión de proyecto encontramos que parte de las dificultades del mismo pueden tener su origen en algún problema de fondo de fácil localización y difícil solución. El tiempo es muy valioso para las empresas. Aplicando los principios de TOC en el sistema.Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. los tiempos de cada tarea y los recursos de las mismas. es la actividad que un (Gerente de Proyectos) tiene que repetir con mayor frecuencia. Responder a preguntas de tipo “¿Cuándo terminará el proyecto?” o “¿acabará en plazo. Utilizar TOC (Teoría de Restricciones) aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica” para la gestión de los tiempos de un proyecto hace que las respuestas estén basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que frecuentemente debe hacerse un Gerente de Proyectos. existen grandes cantidades de tareas en las diferentes situaciones que se encuentren las empresas. Por otra parte. realizando los pasos de la mejora continúa y conociendo el objetivo damos solución al problema. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Esta es la razón por la cual en todos los entornos de gestión de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conflictos sin hallar soluciones definitivas. El seguimiento de un proyecto cuando monitorizamos las tareas que lo componen. etc. plazos. 83 Ruta Critica CPM PERT . con el costo esperado y con la calidad esperada. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen de la situación del proyecto y su viabilidad. detectando el eslabón más débil. Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal.

2. Goldratt Eliyahu M Y Cox Jeff. 1995.1. 4. PWS Kent publishing company. Ediciones Castillo. Rozemberg Dino. Boletín del Instituto Goldratt. y Spoede Charlene W. La meta. Cost. 84 Ruta Critica CPM PERT . Debernardo Hector. USA 1991 5. México 3. Boletín del Instituto Goldratt. Monterrey N:L:. Accounting Managerial use of accounting date. Argentina 2000. Henke Emerson O. ¿Qué es TOC?. Ganar-Ganar es posible. Boston Mass. Argentina 2000.

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étodo del Camino Crítico CMP-PERT TOC .

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