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1
Contenido
1. Introducción
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestión de procesos en la empresa
4. Gestión de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definición
6. Fase de Medición
7. Fase de Análisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control
2
1. Introducción
3
1. Introducción
Antecedentes de Seis Sigma
4
Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola,
estableció el objetivo de mejorar 10 veces el
desempeño en un periodo de 5 años.
Cambios culturales 7
Razones por las que funciona
SS
Liderazgo de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y
errores)
10
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Proyecto Medición
Seis Sigma
Control Análisis
Mejora
11
Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situación “Y”
a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1,
X2, ..., Xn)
13
Las fases de Lean Sigma
(DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situación “Y”
a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,...,
Xn)
15
Distribución gráfica de
la variación – Curva
normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
16
Estadísticas Básicas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que más se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos
ordenados)
Medidas de dispersión
Rango (valor mayor – valor menor)
Desviación estándar (medida de dispersión)
Coeficiente de variación (Desv. Est. / media *
100) para comparar variación de dos grupos de
datos diferentes 17
Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que
ocurren las cosas en los procesos de manufactura y
administrativos.
DEFINICION
Un Histograma es la organización de un número de datos
muestra que nos permite visualizar al proceso de manera
objetiva.
18
La distribución Normal Estándar
19
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3σ x-2s x-s x x+s x+2s x+s3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
20
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s 21
El valor de Z
z= x-µ
σ
22
Área bajo la curva normal
85.36 86 87
0 1
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren
80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80 85.36
-1.42 0
Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior
Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media a
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X
porcentaje
p de partes fuera de Especificaciones
¿Qué es Sigma? (σ )
Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisión
de TV o 10 minutos sin
línea telefónica por
semana 27
Definición estadística de Seis
Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ
29
2. Despliegue de Seis
Sigma
Análisis FODA
30
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y
amenazas)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnología, posición en el mercado,
reputación
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una
condición en la queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado,
imagen de mala calidad
31
Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y
oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno
tales como mercado, económicas u otras que la
empresa puede aprovechar para crecer o
mejorar su desempeño
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relación a
los mercados, clientes, industria,
reglamentaciones, etc. que pueden afectar
negativamente los resultados de la empresa
32
Enlace de proyectos con
metas organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar
alineados con las metas y objetivos
organizacionales
cambios?
34
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta dirección que
controlan y asignan recursos para promover
mejoras, se involucran en todas las revisiones
de proyectos en su área de influencia. Reciben
entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts
para mejorar los procesos bajo su
responsabilidad, a veces actúan como
35
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
36
Son responsables de apoyar a los Black Belts
Roles en Seis Sigma
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis
Sigma
Instructores del personal en la empresa
40
3. Gestión de procesos
Enfoque de procesos
Métricas de desempeño
QFD y Benchmarking
41
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un
propósito específico
42
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
43
Enfoque de procesos
44
Procedimiento
Especificación de la Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
46
Métricas de desempeño de
proceso
47
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia,
Recursos, eficacia
cap.
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimient
Personal osy métodos
involucrado
48
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas
Provee-
dores
Clientes
Retroalimentación Retroalimentación
Banco de información
49
50
COPs
51
52
Símbolos de diagrama de flujo
Paso 3
Edificio A
Edificio B
55
56
Actividades con valor agregado
57
rio
to
sul
58
on
lc
de
lir ar
Sa g ar
Pa in
m
Ca
Visita al consultorio médico
y
en ión
am c
Ex scrip
Pre
Espera
se
ar
nt nar
S e mi r
Ca in
a
so íne
a m de a
Pe ngu Ca a er
ad rm
Sa am f e
ió
n Ll en
es la
Pr
Espera
se
ar rse
nt ra
Se gist
Re
Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artículo 2 min.
AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Búsqueda de artículo 20 min. NAV
Transporte de artículo 5 min.
NAV
Entregar artículo al cliente 2 min.
AV
Inspección por el cliente 5 min.
NAV
Elaboración de factura 10 min. NAV
Empaque del artículo 5 min.
AV 59
Beneficios de la
mejora de procesos
Reducción de los costos
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
60
Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto
para su uso
Insatisfactores
62
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de
salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturación
Apoyo en la solución de problemas
Cortesía
64
Escuchar su voz de forma
reactiva
La información llega
a la empresa se
tome o no acción
Quejas,
devoluciones,
garantías,
descuentos
65
Escuchar su voz de
forma proactiva
Se busca la
información con
el cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes,
encuestas
Identificar las
caract.
Importantes para 66
Grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el
responsable de un proceso, el BB coordina la mejora
con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
67
Matriz de Causa Efecto
Lista para el
Pareto
Importancia
Ordenando los
del Ciente
10 9 8
números
resultantes se
Respuesta
observa que:
Exactitud
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQ’s
Trato
Entradas
del Proceso Total
Las actividades A,
B y C son
1 Actividad A 262
2 Actividad
10
9
10
10
9
9 252 importantes.
3 Actividad
B C 8
10 6 218
5 Actividad D
10 Actividad E
6
4
7
8
6 171
168
Ahora se evalúan
7
9 Final 4 0 8 104 los planes de
11
13 control para sus
15
12 variables clave
14
4
(KPIV’s)
7
8
6
68
Despliegue de la
función de calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
características de diseño, forma la matriz
principal
69
Casa de la calidad (QFD)
Correlaciones
Técnicas
Características de diseño
Desempeño de la competencia.
del producto
Relación de mejoramiento
Desempeño actual
Peso normalizado
Necesidades
Relaciones
Peso Ponderado
punto de venta
del cliente
Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
70
Benchmarking
Proporciona mediciones del
desempeño de una empresa
comparados con la competencia, o
con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel
negocio u operativo.
71
Gestión de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestión de proyectos
72
4. Gestión de proyectos
Definición y características de
proyectos
Costos de calidad
Programación y monitoreo de
proyectos
73
Gestión de proyectos –
Etapas
74
Definición de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y
tareas con un objetivo específico, fechas de
inicio y terminación y recursos consumidos
(tiempo, dinero, personal y equipos). Su
gestión se enfoca a lograr:
78
Costos de calidad óptimos
C Al infinito
Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
S
E
Costo de evaluación
R
Más prevención
V
.
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
79
Beneficios financieros de los
proyectos – análisis costo
beneficio
Realizado para obtener la aprobación del
proyecto por la dirección, se siguen los
pasos siguientes:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D= 4
2 5
E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3
1 4 7
9
G = 2
8
B = 5 C= 3
I= 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
83
Gráfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
84
Documentación del proyecto
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
88
Proceso del cambio
El modelo clásico tiene tres fases:
91
5. Metodología Seis Sigma
Fase de Definición
92
5. Fase de Definición
Propósitos
Project Charter
95
Definición de los CTQs
Las características del producto/servicio que
son importantes para el cliente desde el punto
de vista del cliente
Documento sin errores
Calidad Legibilidad adecuada
Del Producto
Trato e interacción
Calidad del Confiabilidad
Servicio Velocidad de respuesta
involucrados
Simple pero no trivial
98
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
99
Definición de Project Charter
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
100
Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
101
Project Charter - Ejemplo
Descripción general del Recursos
problema Nombre, Rol
Otros participantes
Alcance
Costos y beneficios
Meta medible Fechas arranque y
Beneficios estimados
Costos estimados
102
Análisis de personal afectado
por el proyecto
(stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el
proceso
Clientes, proveedores, finanzas
104
La definición del problema debe tener elementos
Definición del problema
105
Ejemplo de definición del
problema
Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente
sana
X1 = Curar la enfermedad
X2 = Curar el cáncer
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Reducción en desperdicios
109
Salidas – Fase de definición
Salidas: Una definición clara de la mejora a
lograr y qué se va a medir, un mapa del
proceso, lista de CTQs y un programa de
trabajo
Fase de medición
111
6. Fase de Medición
Propósitos y salidas
Herramientas de la fase de
medición
Capacidad de sistemas de
medición
112
Fase de medición
Propósitos:
Determinar req. de información para el
proyecto
Definir las Métricas de los indicadores del
Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la
variación en el proceso
Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
Realizar un Análisis del Sistema de Medición
(MSA)
Llevar a cabo la recolección de datos
113
Tipos de información para
proyectos
Atributos Variables
PASA NO PASA
ORDEN DE ENVIO
Tiempo
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00
114
Plan de recolección de
datos
Un plan de Recolección de Datos
relacionada con las CTQs de interés es la
documentación de:
Quién es responsable
Cómo se va a recolectar
Cuándo se va a recolectar
Dónde se va a recolectar
115
Definiciones operativas
El Plan de Recolección de Datos debería de
basarse en las Definiciones Operativas
medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para
los clientes CTQs – las “Ys”
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas
para el proceso “Xs”
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
116
117
Las 7
herramientas
estadísticas
Diagrama de Causa efecto – para identificar las
posibles causas a través de una lluvia de ideas,
la cual se debe hacer sin juicio previos y
respetando las opiniones.
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
121
Estratificación
DEFINICION
Clasificación de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos con
características similares.
122
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás
del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al
problema principal desde la izquierda y continuar
hacia la derecha.
123
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
A. Ortografía 20
B. Sintaxis 60
C. No legible 80
D. Cantidad equiv. 30
E. Mal impresa 10
126
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior
s _
xi
X
porcentaje
p de partes fuera de Especificaciones
127
Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la
especificación.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
128
acidad del proceso – Fracción defectiva
131
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificación por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG.
LSE
CORRIDA 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32
LSL USL
Process Data Within
LSL 9.00000 Overall
Target *
USL 14.00000 Potential (Within) Capability
Sample Mean 11.74400 Cp 0.97
Sample N 50 CPL 1.07
CPU 0.88
StDev(Within) 0.85577
StDev(Overall) 0.80259 Cpk 0.88
CCpk 0.97
Overall Capability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
Ppk 0.94
Cpm *
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
137
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
138
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU: Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Población Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo
Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 Y=Sí N=No Y=Sí N=No
general de
1
2
G
G
G G G G Y Y consistencia
G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4 G G G G G Y Y
5 G G G G G Y Y operadores
6
7
G
G
NG G G G N N y el “experto”.
G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y ¡90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mínimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%
139
Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una
persona.
3. % de Efectividad de Discriminación es la
medida de el acuerdo que existe entre los
operadores.
Fase de análisis
142
7. Fase de Análisis
Propósitos y salidas
143
Fase de Análisis
Propósitos:
Establecer hipótesis sobre las posibles Causas
Raíz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
Seleccionar las Causas Raíz más importantes:
Las pocas Xs vitales
Salidas:
Causas raíz validadas
Factores de variabilidad identificados
144
QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)
Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas
145
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
146
¿ Qué es el AMEF?
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es
un grupo sistematizado de actividades
para:
148
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso
puede fallar para cumplir con los
requerimientos.
Ejemplos:
Serv. incompleto Servicio deficiente
Operación errática Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con
variables de Entrada Claves
Ejemplos:
Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple
requerimientos
150
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Proceso Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v o Mecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
151
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c Controles del e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Acción Acción
Paso de proceso Potencial (es) c Proceso t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actual e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
Factura correcta
Relacione los
pasos del
proceso
152
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
Causa(s) Controles de
Efecto (s) D c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla Potencial(es) Proceso Acción Acción
Potencial (es) i c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales oMecanismos Actuales Sugerida Adoptada
de falla v u e N de Terminación v c t N
de falla
r c
Resultados de Acción
O D
S Causa(s) Controles de
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Paso del Modos de Falla e Potencial(es) Diseño/Proces Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v de los Mecanismos o Actuales Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de árbol o
Diagrama de relaciones
154
Cálculo del RPN
(Número de Prioridad de Riesgo)
155
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Pasos del Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
proceso Potenciales v de los Modos Proceso actual Sugerida Adoptada
de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c
Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x
Contabilidad 7 3 5 105 Detección
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas probables
a atacar primero
156
Planear Acciones
resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso
157
Herramientas de la
Fase de Análisis
158
Identificación de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Verificación de causas
raíz 159
Tormenta de ideas
Técnica para generar ideas creativas cuando
la mejor solución no es obvia.
161
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Mediciones
Maquinaria o equipos
Personal y
Métodos
o
162
Las diferentes etapas del proceso de servicio
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
165
Verificación de posibles
causas
Para cada causa probable , el equipo
deberá por medio del diagrama 5Ws –
1H
Análisis de regresión
167
Análisis de Regresión
El análisis de regresión es un método
estandarizado para localizar la correlación
entre dos grupos de datos, y, quizá más
importante, crear un modelo de predicción.
Regresión
Describe con más detalle la relación entre las variables.
169
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Positiva Correlación Negativa
Evidente r=1 Evidente r = -1
25
25
20 20
15 15
10
Y
Y
10
5
0
Sin 5
Correlación r
0
0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25
X 25
=0 X
20
15
Correlación Y
10
Correlación
5
25
Positiva 0 Negativa r=-
20
r=0.8 0 5 10 15 20 25 25
0.8
X 20
15
15
Y
10
Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X
170
Ejemplo
Ventas Publicidad
Predecir las ventas 4.1 2.1
mensuales en función del
2.2 1.5
costo de publicidad.
2.7 1.7
Determinar el coeficiente
de correlación, el de 6 2.5
determinación y la recta. 8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
171
Resultados de la regresión
lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
10 S 0.572711
R-Sq 95.7%
9 R-Sq(adj) 95.1%
7
Ventas
1
1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25
Publicidad
172
Interpretación de los Resultados
173
Regresión múltiple
La regresión múltiple Prod. Prod. Prod.
Ventas A B C
no permite 33.5 40.5 16.6
identificar por 271.8 3 5 6
ejemplo la infuencia 36.1 16.4
que ejercen en las 264 36.5 9 6
34.6 37.3 17.6
ventas (Y) los 238.8 6 1 6
productos A, B y C 33.1 32.5
(X’s) 230.7 3 2 17.5
35.7 33.7
251.6 5 1 16.4
34.4 34.1 16.2
257.9 6 4 8
174
Resultados de la regresión
Múltiple
176
Pruebas de Hipótesis
Variables Atributos
No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Varianza Medianas
Correlación
Correlación
Homogenei Prueba de signos
dad
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de
Mann-
Varianzas
Whitney Variancia
de Levene Medias
Kurskal-
Wallis 1- Población - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Población
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una vía normalmente
Dos vías
Correlación
Regresión 177
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales
Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el
promedio de la muestra es igual a un objetivo
conocido.
Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporción es igual a la meta o si dos
proporciones son iguales. 178
¿Qué representa
esto?
B B B B B BB BB B
A AA AAAA A A
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5
Pregunta estadística:
180
Prueba de
Hipótesis
Pasos:
7. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de
prueba
8. Determinar el estadístico de prueba
9. Determinar la región de rechazo
10.Ver si el estadístico de muestra cae en zona de
rechazo 182
ANOVA – Análisis de
varianza
Ho : µ1 = µ2 = µ3 = ......... = µa
Ha : A lg unas µ' s son diferentes
183
ANOVA – Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño
Horas de Respuesta
capacitación Nivel de desempeño
15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11
184
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96
Variables Atributos
No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Varianza Medianas
Correlación
Correlación
Homogenei Prueba de signos
dad
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de
Mann-
Varianzas
Whitney Variancia
de Levene Medias
Kurskal-
Wallis 1- Población - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Población
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una vía normalmente
Dos vías
Correlación
Regresión 186
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
Pruebas de la Mediana
187
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
Pruebas de la Mediana
Pruebas de Varianzas
188
Salidas de la fase de análisis
El equipo deberá comprobar cada causa
probable identificando las causas ráiz:
Llevar a cabo una tormenta de ideas
para verificar la causa.
189
8. Metodología Seis Sigma
Fase de Mejora
190
8. Fase de Mejora
Propósitos y salidas
Métodos de Simulación
Diseño de experimentos
Técnicas de creatividad
Implantación y verificación de
soluciones 191
Fase de mejora
Propósito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones
que eliminen las causas raíz
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raíz
identificadas
Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
¿Solución
No factible?
Si
Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad
Soluciones
verificadas
193
Herramientas de la fase de
mejora
Métodos de Simulación de procesos
administrativos
Diseño de experimentos
Métodos de creatividad
Ingeniería Industrial
194
Métodos de Simulación
para generar soluciones
Excel, SimQuick y
Arena
195
Simulación de oportunidad de
inversión por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs $ 150,000 Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price $ 35,000 Cost of Capital 10%
Fixed Costs $ 15,000 Tax Rate 34%
Depreciation/Yr $ 10,000
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
196
Simulación del comportamiento
de colas de espera con
programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hours
Time unit hour
Utilization 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.5000 hours
W, expected total time in system 1.0000 hours
197
Modelos de simulación en
Excel
• ENTIDADES / OBJETOS:
• BUFFERS (COLAS):
• ENTRANCES (ENTRADAS):
• WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
• EXITS (SALIDAS):
• DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):
• RESOURCES (RECURSOS):
• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):
198
SimQuick
Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Puerta Cajero Clientes Cap. 100
Cola
servidos hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92
Work Station(s)
Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00
200
Operación Bancaria
201
Diseño de Experimentos
(DOE) para generar
soluciones
202
¿Qué es un diseño de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Diseño de
Proceso
Producto
203
El Diseño de experimentos tiene
como objetivos determinar:
Las X’s con mayor influencia en las Y’s
204
Factores y niveles
Los factores son los elementos que cambian durante
un experimento para observar su impacto sobre la
salida. Se designan como A, B, C, etc.
Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto
206
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un • Entrega de trámites
valor meta con
variación mínima
Meta
2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de • Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
• Tiempo de
respuesta
• Errores en docs.
0
3. El Valor Máximo es el Mejor Tendencia de • Durabilidad
salida
hacia arriba
• Operación sin falla
207
Diseño de experimentos
Factor A. Empleado
Juan Pedro
Factor B.
90 84
Método de Método 1
87 87 Y = Satisfacción
Servicio 95 79
Método 2 Del cliente
92 78
209
Gráfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res
-1 1 -1 1
90
88
Res
86
84
82
A B
210
Gráfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A
-1
1
90
Mean
85
80
-1 1
B
211
Gráfica superficie de
respuesta
95
90
Res 85
80 1
-1
0 B
0 -1
A 1
212
Generación de soluciones
con métodos de creatividad
213
SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o
ampliar, Poner en otros usos, Eliminar,
Revertir o re arreglar
215
Análisis morfológico
Conexiones morfológicas forzadas
En forma de Repuesto de
Madera Retráctil
cuentas papel
En forma de Tapa Repuesto
Papel
escultura desechable hecho de216
tinta
pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y
miremos los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que
justificarla
219
Mapas mentales
Se inicia en el centro de una página con la
idea principal, y trabaja hacia afuera en todas
direcciones, produciendo una estructura
creciente y organizada compuesta de palabras
e imágenes claves
225
Implantación de soluciones
226
15 GU OQCSTORY.PPT
Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis
comparativo antes y después
los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de
aplicar varias medidas correctivas
"razón de selección del tema" , Verificar los efectos
intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto
sobre cada concepto de
(relación humana, capacidad, trabajo en equipo,
contramedidas.
entusiasmo, área de trabajoEjemplo
alegre). 1.
*%
2.5
Determinar los beneficios monetarios,
2.33 indirectos e intangibles.Investigar si
D
existen
2.19 2.14 2.22 %Dfuera
<1%
2áreas y operaciones similares tanto dentro como de la planta,
2.1
2
E 1.9
para aplicar las mismas contramedidas.
1.8 1.76
1.7 Dar reconocimiento.
F 1.5 1.6
1.5
1.4
E 1.32 1.3
1.2
C 1
0.9 0.94
1.1
1
0.99 0.94
0.87
T 0.79
U 0.5
S
O
0
May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 S ep-97 Oct-97 Nov-97 227
Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 Abr-98
9. Metodología Seis Sigma
Fase de Control
228
9. Fase de Control
Propósitos y salidas
Plan de control
Técnicas Lean
229
Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de Plan de
calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo
estandarizado
Salidas:
Planes y métodos de control implementados
Capacitación en los nuevos métodos
Documentación completa y comunicación de
resultados, lecciones aprendidas y 230
recomendaciones
FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Calidad Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean
Si ¿Proceso
en control?
No
231
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
NOTAS
ENTRADA PROCESO SALIDA REGISTRO O INDICADORES DE MONITOREO
RESPONSABLE CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
(DETONANTE DE VALOR) (NERVIO DEL NEGOCIO) SYLLABUS PLUS EVIDENCIA O INSPECCIÓN
232
CEP objetivos y beneficios
El CEP es una técnica que permite aplicar el
análisis estadístico para medir, monitorear y
controlar procesos por medio de cartas de
control
234
Variación – Causas comunes
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
235
Variación – Causas especiales
Límite
inf. de
especs.
Límite
sup. de
especs.
Objetivo
236
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
237
Carta de Individuales (I-MR)
1
I ndividual Value
125 1 1
1 1
UCL=113.2
100
_
X=80
75
50 LCL=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
Observation
60
Moving Range
1
45 1
UCL=40.75
30
15 __
MR=12.47
0 LCL=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
Observation
0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci
0.3
ón
0.2
0.1 P= 0.1128 p
0.0 - 3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Número de muestra
para control
241
Herramientas Lean de
control
Muda
5S’s (Organización del lugar de trabajo)
Administración visual
Kaizen
Poka Yoke
TPM
Estándares de trabajo
Estandarización
242
Muda, los 7 desperdicios
El Muda son actividades que no agregan valor
en el lugar de trabajo. Su eliminación es
esencial para reducir costos y tener calidad en
producto:
Recursos en exceso
Inventarios
Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes 243
5S’s
Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)
En Inglés:
Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
244
Administración visual
Tiene como propósito mostrar a todos los
empleados lo que está sucediendo en cualquier
momento de un vistazo
2 días de entrenamiento
3 días para colección de datos, análisis e
implementación de la solución
Olvidos
Malos entendidos
Identificación errónea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisión de las reglas
Falta de estándares escritos o visuales
247
TPM
El mantenimiento productivo total incluye la
participación de todos para asegurar la
disponibilidad de los equipos y combina los
mantenimientos preventivo, predictivo,
mejoras en la mantenabilidad, facilidad de
mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en
forma negativa a la efectividad del equipo:
Falla del equipo Preparación y
ajustes
Arranques y paros menores Velocidad
reducida 248
Estándares de Trabajo
Documentan la mejor manera de hacer el
trabajo, en forma más fácil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para
hacer el trabajo que puede perderse al irse los
empleados
Etc.
250
Estandarización
1. Controles para la mejora
252
22 GU OQCSTORY.PPT