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COMO ELABORAR UN PROYECTO: GUA PARA DISEAR PROYECTOS SOCIALES Y CULTURALES

EZEQUIEL ANDER-EGG MARA JOS AGUILAR

Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas Diseo de tapa: Mara Jos Aguilar Diagramacin y armado: ICSA Composicin: DE-CO ISEDET ICSA - Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas Casilla de correo 195 1642 SAN ISIDRO (Argentina) Prohibida la reproduccin total o parcial eh cualquier forma. Hecho el depsito que establece la Ley 11.723 Impreso en la Argentina ISBN: 950-582-256-2

Coleccin COMO HACER: Instrumentos operativos para la accin socio-cultural

1. Cmo aprender a hablar en pblico 2. Cmo dirigir una asamblea: participacin eficaz 3. Cmo elaborar un proyecto: gua para disear proyectos sociales y culturales 4. Cmo organizar un taller 5. Cmo animar un grupo: la tcnica de "grupos de creacin participativa" 6. Cmo animar un grupo: tcnicas grupales 7. Cmo conducir eficazmente una reunin 8. Cmo investigar participativamente: la investigacin-accin-participativa 9. Cmo evaluar proyectos 10. Cmo hacer un peridico popular

Otras publicaciones del ICSA: La prctica de la animacin socio-cultural El lxico del animador Perfil del animador socio-cultural La accin social a nivel municipal Expresin corporal: arte; salud y educacin Economa social en la Argentina Investigacin y diagnstico para el trabajo social La mujer irrumpe en la historia

Estas publicaciones pueden obtenerse comercialmente en libreras, o bien solicitarse directamente con un 50% de descuento a: ICSA (Departamento de publicaciones) casilla de correo 195 1642 SAN ISIDRO (Argentina) Telfono: (01) 793 2655

INDICE Que es planificar .....................................................................................................9 Comenzar por organizar la mente .........................................................................10 Elaboracin y diseo de proyectos........................................................................12 Definicin de proyectos ...................................................................13 Requisitos para la buena formulacin de un proyecto ....................14 Clasificacin de proyectos ..............................................................15 Gua para el diseo y la elaboracin de proyectos .........................16 QUE ES PLANIFICAR?
Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor rzacionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propsito de alcanzar determinadas metas y objetivos mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados. Uno de los procedimientos para planificar, y el que mejor s adapta al trabajo social y la animacin, es el mtodo do elaboracin de proyectos que presentamos en esta gua.

COMENZAR POR ORGANIZAR LA MENTE


Decamos que planificar es usar procedimientos para introducir organizacin y racionalidad en la accin, con el propsito de alcanzar determinados objetivos. De alguna manera, en la vida cotidiana y an en las acciones ms individuales, se suele intentar organizar las actividades con una cierta racionalidad. Esto, desde el punto de vista operativo, ya sea a nivel individual como a

nivel institucional, comporta dar respuesta a diez cuestiones bsicas. Hlas aqu: Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que "sepamos planificar", y mucho menos "elaborar un proyecto". Aqu lo planteamos como un modo para ir organizndonos mentalmente de cara a la realizacin de determinadas actividades. Estas diez preguntas ,hasta podramos considerarlas, simplemente, como una forma de sistematizacin del sentido comn. Frente a cualquier qu hacer que tengamos que realizar, las respuestas a estas diez cuestiones, proporcionan las condiciones mnimas para establecer anticipadamente una serie de decisiones que permitan introducir organizacin, racionalidad, compatibilidad y coherencia a la accin. Por otra parte, no es necesario elaborar un proyecto completo para ...terminar dndonos cuenta de que no es viable su realizacin. Estas preguntas nos peden ayudar a considerar y descartar propuestas, con el fin de hacer diseos que, al menos de forma preliminar, tengan algunas posibilidades de realizacin y no sean "castillos en el aire".

QUE ....................................se quiere hacer......................Naturaleza del proyecto POR QUE ...........................se quiere hacer......................origen y fundamentacin PARA QUE..........................se quiere hacer......................objetivos, propsitos CUANTO.............................se quiere hacer.......................metas DONDE...............................se quiere hacer.......................localizacin fsica (ubicacin en el espacio) COMO.................................se va hacer.............................Actividades y tareas. Metodologa CUANDO.............................se va hacer............................candelarizacin o cronograma (ubicacin en el espacio) A QUIENES.........................va dirigido..............................destinatario o beneficiarios QUIENES.............................lo van hacer ......................... recursos humanos CON QUE............................se va hacer............................ recursos materiales ............................se va a costear...................... recursos financieros ELABORACIN Y DISEO DE PROYECTOS
De los diferentes procedimientos elaborados o propuestos para la realizacin de las tareas de planificacin/programacin, parece evidente que el ms utilizado y utilizable en el trabajo social y la animacin socio-cultural, es la tcnica de elaboracin de proyectos. Si sto es as, la primera y ms urgente preocupacin de todo trabajador social (entendido en sentido amplio del trmino) en lo due concierne al manejo de las tcnicas de planificacin, ha de ser la de aprender a elaborar proyectos. Para ello no existe una normativa rgida, sino una serie de pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de accin y concretar una serie de actividades especficas. Por consiguiente, la gua que ofrecemos, no es un recetario de "cmo hacer proyectos", sino tal como se dice expresamente, es simplemente una "gua". En ella se establecen unas pautas y lineamientos generales que se han de utilizar para:

concretar y precisar lo que se quiere realizar hacer efectivas las decisiones tomadas seguir cursos de accin que conduzcan a la obtencin de determinados resultados.

Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de la fraseologa barata y estereotipada, o de los grandes propsitos que se expresan en muchas propuestas de tipo social y cultural, pero que no sirven mucho ms que para ser archivados. No sabemos si existe algn medio eficaz y real para evitar tantas vaguedades; nos consta que un mnimo de organizacin mental e instrumental para elaborar proyectos (que es el propsito expreso de esta gua) constituye un pequeo aporte, para descender del "declaracionismo" y la "sloganitis". La verificacin de lo anterior en la prctica social, tiene un corolario obvio: la necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracin de proyectos no puede ser un amontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sin ninguna pauta de organizacin sistemtica.

Definicin de proyecto
Como marco previo que nos servir para todo el desarrollo posterior, conviene que comencemos por precisar qu se entiende por proyecto en el lenguaje de la planificacin. Digamos ante todo que en el uso corriente, la palabra proyecto se utiliza para designar el propsito de hacer algo. En sentido tcnico, el alcance del trmino es similar: se trata de una ordenacin de actividades y rececursos que se realizan con el fin de producir algo , ya sea bienes o servicios capaces de satisficer necesidades o de resolver " problemas. Cabra una definicin ms precisa y comprensiva de lo que es un proyecto. El ILPES ha propuesto la siguiente: "proyecto es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realizacin del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o al menos limitados (ahorros, divisas, talento especializado, mano de obra calificada, etc.), an sacrificando beneficios actuales y asegurados, en la esperanza de obtener, en un perodo de tiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen con el empleo actual de dichos recursos, sean estos nuevos beneficios financieros, econmicos o sociales"1 Por nuestra parte, utilizarnos el trmino, proyecto, para designar el conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera articulada entre s, con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los lmites de un presupuesto y de un perodo de tiempo dados.

Requisitos para la buena formulacin de un proyecto


A la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborar proyectos; hay que saber hacer una buena formulacin y diseo de proyectos. Para ello, es preciso atenerse a una serie de requisitos. Como se explica en un documento elaborado por la FAO, "un buen diseo de proyecto debe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear un sistema de seguimiento para la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutiva de los efectos e impactos del mismo"2. 0 dicho de una manera ms detallada, para que un proyecto est bien diseado y formulado debe, explicar, lo siguiente:

razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentacin) a qu fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto (finalidad) qu se espera obtener del proyecto en caso de que tenga xito (objetivos) a quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos e indirectos) qu debe producir el proyecto para crear las condiciones bsicas que permita la consecucin del objetivo (productos) con qu acciones se generarn los productos (actividades) qu recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propuesto (insumos) quin, ejecutar el proyecto (responsables y estructura administrativa) cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de operacin) en cunto tiempo se obtendrn los productos y se lograrn los objetivos previstos

(calendario) cules son los factores externos que deben existir para asegurar el xito del proyecto (pre-requisitos)

Clasificacin de los proyectos


Existen diferentes clasificaciones de proyectos; una muy conocida y muy simple es la que distingue entre:

proyectos de tipo econmico proyectos de tipo social proyectos de tipo cultural

Los primeros (los econmicos) se relacionan directamente con la produccin; los otros (los sociales y culturales), comprenden principalmente proyectos que se han estado denominando (con una expresin nada feliz), como indirectamente productivos. Denominacin que surge, como es obvio, de la lgica productivista que subyace en estas afirmaciones. Dentro de los proyectos de tipo social se incluye educacin, vivienda, salud, seguridad social, familia, minoridad, atencin a grupos especiales, etc.... Una clasificacin ms amplia es la que distingue categoras, subcategoras y clases de proyectos. Y es la que presentamos a continuacin:

Categora
Produccin de bienes:

Subgrupos
Extraccin:

Clases
Agricultura. Ganadera. Pesquero. Forestal. Minero. Bienes de consumo. Bienes intermedios. Bienes de capital. Transportes. Comunicaciones. Comercializacin. Banca y Seguros. Servicios Pblicos. Informacin. Turismo y esparcimiento. De tipo personal. De tipo material. De tipo tcnico. Comunicaciones. Trabajos hidrulicos. Transportes Energa. Utilizacin del suelo. Riesgo y drenaje. Educacin y cultura. Salud. Desarrollo urbano y vivienda. Nutricin y alimentacin. Seguridad social. Familia Minoridad. Deporte y recreacin. Defensa social.

Transformacin:

Prestacin de servicios:

Institucionales

Profesionales:

Infraestructura y equipamiento:

Mejoramiento de los niveles y de le calidad de la vida:

Gua para el diseo y la elaboracin de proyectos


La gua que presentamos en este pargrafo, sirve fundamentalmente para el diseo de proyectos, o mejor dicho, para elaborar el documento que contenga un proyecto. Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad, adaptndolo a las exigencias de cada caso concreto. Lo que aqu proporcionamos, es una serie de pautas bsicas que pueden guiar la elaboracin y diseo de los proyectos, habida cuenta de los requisitos que deben cumplir para que estn bien formulados. 1) Denominacin del proyecto Esto se hace, indicando, de una manera sinttica y mediante un ttulo, aquello que se quiere hacer (creacin de un centro social, de un servicio de ayuda a domicilio, de un taller de artesa na etc.). Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realizar, de forma muy breve. Adems, en la denominacin se ha de hacer referencia a la institucin, agencia u organismo responsable de la ejecucin del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habra que indicar tambin el organismo patrocinante. Si formara parte de un programa ms amplio (conjunto de proyectos integrados), ser necesario hacer referencia a ste. Digamos que el objetivo principal de la denominacin es el de caracterizar, en pocas palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinante del mismo. No hay que confundir el ttulo del proyecto, con el enunciado d un problema (por ejemplo: "Falta de participacin de los jvenes"), ni considerar el ttulo como equivalente a la solucin del problema (por ejemplo: Proyecto de desarrollo integral de los jvenes"). Estos son errores bastante frecuentes y que es necesario evitar para poder seguir desarrollando adecuadamente el diseno del proyecto. Una mala denominacin nos puede conducir a una formulacin imprecisa o muy amplia de objetivos, falta de concrecin de-las actividades, etc. 2) Naturaleza del proyecto Para explicar la naturaleza de un proyecto conjunto de datos que hacen a la esencia del mismo es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuacin, pueden ayudar a esta tarea: a. Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer)

La denominacin identifica al proyecto, pero esto, obiamente es insuficiente para tener una idea completa acerca de qu se trata el proyecto. En este punto, hay que realizar una descripcin ms amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende realizar. En bastantes casos, esta caracterizacin o descripcin hay que hacerla, contextualizando el proyecto dentro del programa del que forma parte. De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la informacin que proporciona la denominacin. Ahora bien, la descripcin no conviene que sea excesivamente extensa, ya que a lo largo del proyecto se ir ofreciendo informacin complementaria de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto, pueda tener, de entrada, una idea exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, mbito que abarca, contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organizacin, etc. b. Fundamentacin o justificacin (por qu se hace, razn de ser y orgen del proyecto)

En la fundamentacin del proyecto hay que presentar los criterios (argumentacin lgica) y/o las razones que justifican la realizacin del mismo. Es muy importante destacar para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyecto, que en la fundamentacin deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y

correcta: hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para'el que se busca solucin; hay que justificar por qu este proyecto que se formula es la propuesta de solucin ms adecuada o viable para resolver ese problema.

De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos, suelen confundirse. Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamenta adecuadamente en base a un diagnstico de situacin. Otras veces se aportan datos acerca del problema que se pretende resolver, con el proyecto, pero se olvida incluir una evaluacin que justifique por qu el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situacin. Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener, como referencia los siguientes puntos o cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyecto: cul es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver: Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una necesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la prestacin, etc. En definitiva, se trata de identificar y analizar el problema que se pretende solucionar. Lo sustancial en esta parte de la fundamentacin es explicitar el por qu se hace, destacando los principales aspectos crticos y los problemas que piensan ser atacados, aliviados. o resueltos con la realizacin del proyecto. En muchos casos, se han de indicar, asimismo, los efectos de la no intervencion. qu prioridad se concede a la solucin de ese problema. En esta parte de la fundamentacin hay que considerar, no slo las razones tcnicas, tambin existen (y hasta pueden predominar) las razones polticas. De ah que haya que tener en claro, que toda fundamentacin se apoya en dos tipos de razones y justificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento de prioridades:

razones polticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones polticas de un plan general o de un programa poltico. En este apartado con viene hacer referencia a declaraciones de poltica, planes existentes, programas ya aprobados, etc. razones tcnicas, en las que se expresan las razones objetivas (necesidades y problemas y magnitud de los mismos) que dan lugar, a la realizacin del proyecto. En este punto tambin es conveniente hacer referencia a las necesidades de ejecucin del proyecto e indicar si ste forma parte de un programa ms amplio previamente formulado, etc.

naturaleza de la estrategia para la accin, (si es que la hubiere). En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo las acciones consideradas necesarias y sufucientes de cara al logro de los objetivos propuestos. recursos internos y externos asignados para la , colucin del problema. Esta tarea, que corresponde a la fase de diagnstico, debe quedar claramente reflejada en la fundamentacin del proyecto, pues permite desde otro enfoque visualizar cuales son las prioridades de la institucin o de otras entidades, respecto de la solucin del problema. Adems, la existencia o no de recursos para resolver un problema, condiciona en gran medida las posibilidades de ejecucin y la viabilidad de un proyecto.
justificacin del proyecto en s. En esta parte hay que presentar los resultados que haya arrojado la evaluacin previa del proyecto, acerca de su viabilidad, analisis costo-beneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluacin que permite seleccionar, evaluar y priorizar proyectos, se hace despus de la formulacin y diseo de los mismos, pero los

resultados deben quedar reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver anexo 5). A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una sntesis de los datos del diagnstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, as como algunas previsiones sobre la transformacin de la situacin-problema que se pretende resolver con la realizacin del proyecto. c. Marco institucional (organizacin responsable de la ejecucin)

Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una institucin para ser presentado en el seno de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante, ya que la informacin pertinente sera conocida por todos. Sin embargo, cuando el proyecto se formula en una organizacin o institucin que ser responsable total o parcialmente de la ejecucin, pero ste ser presentado para su eventual aprobacin por otra entidad ajena a la que formula el proyecto, conviene dedicar especial atencin a este punto. Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su mandato, situacin jurdica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgnica y procedimientos administrativos, personal, etc. Tambin es conveniente en este punto incluir aspectos directamente relacionados con el proyecto, como por ejemplo: polticas y prioridades de la organizacin, relaciones con otras instituciones, etc. En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agencias exteriores para su financiacin, puede ser ms prctico adjuntar toda esta informacin (que suele ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, con el fin de no abultar innecesariamente el documento que contenga el proyecto. En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente acerca de la institucin, organizacin o agencia que ser la responsable fundamental de la planificacin y ejecucin del proyecto. Haciendo referencia particular al departamento y/o programa del que pudiera llegar a formar parte el proyecto especfico. d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)

Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesario explicitar finalidades ltimas. Muchas veces los proyectos son tan pequeos y concretos que no es necesario formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de programas o planes ms amplios y tendientes a lograr el desarrollo de algunas reas o sectores generales, conviene aclarar cules son esos fines ltimos que justifican la existencia del proyecto. Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacin de los objetivos es un factor que contribuye al fin ltimo, pero no necesariamente es el nico. Existe a veces la tendencia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en trminos vagos y abstractos. Por otra parte, los objetivos de un slo proyecto, aunque ste sea realizado con xito, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de las finalidades, que suelen depender de un gran nmero de factores y proyectos. Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos considerar que, para formular finalidades de un proyecto, es necesario que stas.

justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha constituya preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de otros fines compatibles.3

Pero insistimos, de ordinario no suele ser necesario formular finalidades a nivel de proyectos, ya que stas suelen ser expresadas a nivel de programa o planes ms generales. e. Objetibos (para qu se hace, qu se espera obtener)

Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu se hace. Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacin. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar.

Antes de seguir avanzando en este punto, quiz convenga realizar una distincin entre lo que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos "disminuir el analfabetismo en la regin X" estamos indicando una finalidad, o dicho en otros trminos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en cambio "reforzar el servicio de educacin de adultos en la regin X" estamos sealando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educacin de adultos, lo que contribuir a disminuir el analfabetismo en la regin, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya el analfabetismo en la regin, no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de ste y otros efectos ms, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que sern efectos del proyecto (objetivos que se espera alcanzar) y lo que ser el posible impacto del mismo (es decir, a qu fin contribuir el proyecto si se desarrolla con xito). Ningn proyecto adquiere su significado pleno, si no se produce una clara definicin y explicitacin de los objetivos a alcanzar. La buena formulacin del objetivo principal y de los objetivos especficos (si ello fuere necesario), es garanta (no absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno a los objetivos, se da coherencia al conjunto de actividades que componen el proyecto, costos, estrategias, tiempos, etc. Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distincin entre el objetivo principal o general, y los objetivos especficos o complementarios:

El objetivo principal, llamado tambin, objetivo general, es el propsito central del proyecto. A veces vien dado por los objetivos generales de un programa. Los objetivos especficos, inmediatos o complementarios, son uteriores especificaciones o pasos (en determinadas circunstancias de carcter intermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar de objetivos general. En algunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho del alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay qu tener siempre presente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos los proyectos. La necesidad de su formulacin vendr dada por el grado de generalidad o abstraccin que tenga el objetivo general.

No hay que confundir como ocurre con alguna frecuencia los objetivos (que hacen referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. As por ejemplo cuando se dice, "promover", "coordinar", "realizar una investigacin", etc. se est haciendo referencia a medios, consecuentemente no deben utilizarse para definir objetivos. f. Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se prestarn y/o necesidades que se cubrirn)

Como lo acabamos de indicar, los objetivos expresan en trminos simples, generales y vagos, los propsitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podra ir ms all de los deseos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos olvidar nunca que es mucho ms fcil formular objetivos ideales, abstractos y maravillosos y encontrar gracias a ello seguidores entusiastas, que establecer pasos precisos para resolver problemas concretos. Para que los objetivos adquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en logros especficos, es decir, hay que indicar cunto se quiere lograr con la realizacin del proyecto, dentro de un plazo determinado y en un mbito o espacio tambin determinado. Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los sobjetivos, estableciendo cunto, cundo y dnde se realizarn stos, de modo que las actividades y acciones correspondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y composicin de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades.

g Beneficiarios

(destinatarios del proyecto, a quin va dirigido)

Se trata de identificar quines sern los beneficiarios inmediatos (los directamente

favorecidos por la realizacin del proyecto) y quines sern los beneficiarios finales o indirectos, o sea, aquellos a quienes favorecern los impactos del proyecto. Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bastante diferenciados. Por ejemplo, si el objetivo es "reforzar un servicio de educacin de adultos", los beneficiarios directos sern aquellos que constituyen el personal de dicho servicio y que con el proyecto se ver aumentado o reciclado. En cambio, los beneficiarios finales sern las personas analfabetas a quienes beneficiar la mejora del servicio en trminos de impacto y no de efectos, como sera el primer, caso. Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de trminos generales y vagos tales como "grupos carenciados", "sectores desfavorecidos", "campesinos pobres", etc. no ayuda al diseo del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser vlidas a nivel de declaracin poltica. Para el buen diseo de un proyecto, es necesario identificar con precisin los destinatarios. Para ello, puede ser til delimitar este "grupo-meta" como a veces suele denominarse, investigando e indicando, por ejemplo:

situacin general (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutricin, o lo que fuese necesario ) ocupacin (tambin haciendo uso de indicadores concretos , por ejemplo: propietarios de menos de "x" hectreas, trabajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario mnimo y ocupacin autnoma, etc.) acceso a los servicios (familias en inquilinatos precario, agricultores sin acceso a crditos, viviendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, etc.) (resultados de las actividades)

h. Productos

En el documento de la FAO al que hicimos referencia, se definen los productos como "los resultados especficos de las actividades realizadas a travs del uso de insumos planificados"4. Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con xito las actividades. Y, adems, son la condicin previa para el logro de los objetivos y metas (efectos). Si se obtienen los productos programados y se dan las condiciones o supuestos establecidos, entonces deber lograrse el objetivo y la meta. Otro error bastante frecuente en el diseo de proyectos, es la confusin entre los objetivos y/o las metas y los productos. La generacin de los productos (su obtencin) depende casi exclusivamente de la realizacin de las actividades, y en esta fase del proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, la obtencin de los productos se centra en la gerencia del proyecto que tiene un control directo sobre ellos. Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o cultural pueden ser de dos clases: resultados materiales (por ejemplo: nmero de cooperativas creadas, nmero de viviendas construdas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones, etc.) servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas, servicios proporcionados, crditos otorgados, etc.) Tambin hay que considerar que una actividad puede generar un producto intermedio, es decir, el resultado de una actividad puede ser un recurso o insumo

necesario para poder realizar otra actividad posterior. Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados de actividades) de los efectos (resultados de la utilizacin de los productos para lograr el objetivo propuesto). En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta gua, los efectos u objetivos del proyecto podran ser "reforzar el servicio de educacin de adultos". La meta. "reforzar el servicio de educacin de adultos de la regin X, en el ao 1993, ampliando en un 50% la capacidad del personal responsable de las tareas de educacin". El producto podra ser: "capacitar a 400 maestros en educacin de adultos hasta 1992, en cuatro cursos de un ao de duracin cada uno (1989-1992)" Por ltimo, sealar que para un buen diseo del proyecto, es necesario que los productos que se mencionan cumplan algunos requisitos5:

que su realizacin pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidad como al tiempo de consecucin, que estn ordenados segn una secuencia temporal lgica, que su realizacin sea esencial para conseguir el objetivo propuesto, que sean realizables con los recursos disponibles. (dnde se har, qu abarcar)

i Localizacin fsica y cobertura espacial

Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el rea en donde se ubicar . Esta localizacin puede hacerse a un doble nivel:

macro-localizacin, esto es, la ubicacin geogrfica del proyecto dentro del rea: regin, comarca, conjunto rural, etc. micro-localizacin, identificando dentro de un conjunto menor, como puede ser un barrio o manzana, el lugar o zona en donde se desarrollar el proyecto.

En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse en el documento a travs de mapas y otros complementos grficos. Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fsico o zona que cubrir el proyecto en cuanto prestacin de servicios o rea de influencia. As, por ejemplo, si se trata de crear un "centro de salud", la localizacin fsica consistir en indicar el lugar en el que estar emplazado el edificio que albergar el centro de salud (calle, nmero, terreno, etc.). En cambio la cobertura espacial consiste en determinar el rea a la que prestar servicios el centro de salud: comarca X, o barrios Y, Z y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestacin de servicios, suele indicarse no slo en trminos geogrficos, sino tambin en trminos poblacionales (sealar rea y nmero de habitantes que se vern beneficiados en dicho mbito). Siguiendo con el ejemplo que presentamos en esta gua, la localizacin fsica del proyecto de mejora del servicio de educacin de adultos ser el lugar en que est emplazado dicho servicio o servicios (oficina central, escuelas, etc.). La cobertura espacial ser la poblacin analfabeta y semi-analfabeta (o de otro tipo) en la regin que tiene el servicio de educacin de adultos. En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indicar el lugar en que se realizar el proyecto y la zona de influencia del mismo.

3) Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar. (con qu acciones se generarn los productos, actividades necesarias) La ejecucin de cualquier proyecto,presupone la concrecin de una serie de actividades e implica la realizacin de un conjunto de tareas concretas. En otras palabras, ningn proyecto puede realizarse sin una sucesin de quehaceres y aconteceres que tienen el propsito de transformar ciertos insumos en los resultados previstos (productos) dentro de un perodo de tiempo determinado. En efecto, lo que materializa la realizacin de un proyecto es la ejecucin secuencial e integrada de diversas actividades. Esto implica que en el diseo del proyecto se ha de indicar, de manera concreta y precisa, cules son las actividades que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarsela forma en que se organiza, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas: no sufra desajustes graves que influyan negativamente en la realizacin del proyecto. La organizacin, ordenamiento y coordinacin en el tiempo y en el espacio de todas las tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos del proyecto comporta los siguientes aspectos:

especificacin e inventario de las actividades a realizar distribucin de las unidades peridicas de tiempo insertas en una secuencia operativa, donde se seala la fecha de inicio y de terminacin de cada actividad (ver punto 5: calendarizacin del proyecto) lo anterior slo sirve para indicar una relacin de diferentes actividades, pero ello no basta (sera un simple listado de actividades yuxtapuestas en el tiempo); es menester, adems, una ordenacin y sincronizacin de las mismas, puesto que algunas son previas, paralelas o posteriores posteriores a otras dentro del proceso de realizacin del proyecto. indicacin de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada operacin, con referencia a la asignacin de recursos por actividad (ver punto 6, lo relativo a calendario financiero). De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y tareas, sino de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinmica del proyecto en funcin del volumen y ritmo de operaciones.

4) Mtodos y tcnicas a utilizar (modalidades de operacin) Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cmo se hace. En este apartado hay que especificar el instrumental metodolgico y tcnico que se utilizar para realizar las diferentes actividades. Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante es usar esa tcnica de la manera ms eficaz posible. Si ste fuera el caso, en el diseo del proyecto se podra hacer alguna sugerencia al respecto. Pero cuando existe una gama de tcnicas alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. Ahora bien, en este caso,lo que debemos tener bien claro son los criterios de seleccin. En estos influyen a su vez criterios dieolgico-polticos y criterios tcnicos. En la mayora de los casos, lo ptimo es lograr una combinacin de tecnologas apropiadas y tecnologas no obsoletas y de alto rendimiento. El problema suele ser que no siempre el

uso de estos criterios simultneamente es complementario, muchas veces son alternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para seleccionar la alternativa que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la situacin contextual. En el caso de proyectos de trabajo social o de animacin, un criterio bsico y central en la seleccin de mtodos y tcnicas, es el de dar preferencia a aquellos que facilitan, promueven o posibilitan la participacin de la gente en el desarrollo del proyecto. En estas circunstancias, desde el punto de vista metodolgico, hay que establecer los mecanismos de insercin e implicacin de los beneficiarios, en la realizacin del proyecto. 5 Determinacin de los plazos o calendario de actividades (cundo ocurrir) Uno de los aspectos esenciales en la elaboracin de un proyecto es la determinacin de la duracin de cada una de las actividades. Este tem o aspecto es lo que se denomina "calendarizacin del proyecto". Esto, adems, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es , establecer si existe una distribucin uniforme del trabajo , si los plazos son realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos bsicos que se necesitan corno insumos para otras actividades , si los lmites de tiempo asignados a cada actividad (mxima o mnima) son proporcionados entre s o hay desajustes graves, etc. Para realizar esta calendarizacin del proyecto, existen diferentes tcnicas grficas de apoyo a la programacin que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa. El ms simple y conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt. De fcil comprensin y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades (ver anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una serie de limitaciones, de ah que algunos utilicen la "red de pasos" o "red de actividades" PERT o CPM, que es de ms compleja confeccin . Para tratar de resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero evitar en cierto modo las excesivas complicaciones del PERT o CPM, puede ser til emplear el mtodo ABC (Analysis Bar Charting), en el anexo 3 presentamos una sntesis sobre el proceso que comporta su utilizacin. Por ltimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado en funcin de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el ptimo en cuando a interdependencia de unas actividades con otras y en cuando al flujo de recursos que es necesario establecer en trminos de tiempo para dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto. 6 Determinacin de los recursos necesarios (quines y con que se realizar el proyecto, insumos ) Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecta suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, tcnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realizacin. Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, l a s c u a l i f i c a c i o n e s r e q u e r i d a s a r e a l i z a r, i n d i c a n d o quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo (ver sobre esta cuestin

lo relativo a la administracin y gestin del proyecto, punto 8). Cuando la ndole del proyecto as lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar los recursos humanos que exige la realizacin del proyecto. En este caso hay que establecer cundo y con qu cualificacin se ha de tener el personal que se necesita (esto puede ser objeto de un proyecto separado). Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto. Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas tecnologas a utilizar. y las

Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos a continuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, con indicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario, subvenciones,pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos (externos e internos ), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera del proyecto (quin o qu finanacia qu). Pero ello no basta, para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario fincnciero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son los recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente: Momentos Actividades Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Etc. $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ A B C D Etc.

En cada casilla hay que consignar r la cantidad de recursos financieros que son necesarios, de acuerdo a la actividad que tenga que realizarse y al momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calendario financiero a las posibilidades reales de financiacin en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar. Hay que precisar, asimismo, !a forma en que se irn obteniendo los recursos, asegurando el ritmo de operacin del proyecto, de modo que haya una permanente revisin y nivelacin entre gastos e ingresos. Digamos, por ltimo y a modo de sntesis, que un proyecto en el que no hay recursos, no es mucho ms que una declaracin de buenos propsitos.

7 Clculo de los costos de ejecucin o elaboracin del presupuesto En todos los casos, la realizacin de un proyecto supone unos costos y la disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en en el anlisis y clculo de los costos se deben especificar claramente cada uno de los rubros , enunciando cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificacin del personal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en trminos monetarios. El presupuesto, en cuanto presentacin sistemtica del costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales: Costo de personal: se calcula sobre la base del nmero de personas que participan en forma remunerada en la realizacin del proyecto, especificando el tipo de cualificacin y la dedicacin que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal tcnico, auxiliares, administrativos, de servicio,etc. Dietas o viticos: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte , alojamiento y alimentacin), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera del lugar habitual de residencia. Locales: en este rubro la diferenciacin principal est entre:

construccin de un localizacin compra y reacondicionamiento de un local alquiler de un local

Material y equipos: costo de material, gastos de transporte e instalacin. Mobiliario de oficina, archivos, mquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc. Gastos de funcionamiento : electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelera, telfono, comunicaciones, etc), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones e impuestos. Adquisicin de libros, revistas, etc. Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del presupuesto de gastos. Beneficios: en algunos proyectos, adems de los beneficios sociales pueden obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de ndole productiva este rubro debe estar presente en el presupuest del proyecto. En otros proyectos de diferente modalidad, pueden contemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que se aporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo) debern cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos. Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y de clculo de recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos. Pero en algunos casos, se puede -o debe- hacer un estudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los siguientes rubros: Costos directos: son .aquellos que se relacionan directamente con la presentacin del servicio e inciden en forma inmediata para la realizacin y concrecin del mismo. Costos indirectos: corresponden a los servicios complementarios que se originan como resultado de la ejecucin del proyect, por ejemplo, alquilar un equipo de

amplificacin, gastos de impresin de folletos, etc. Costos fijos: son los costos que no sufren variacin a corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestacin de los servicios o el nivel de produccin, por ejemplo, los sueldos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc. Costos variables: llamados tambin costos de operacin. Varan directamente con el nivel de prestacin de servicios o la magnitud de las actividades que se realizan, como por ejemplo, costos para la contratacin de personal para tareas especficas; materias primas, energa elctrica, etc. Costo de capital: pueden entenderse como los costos de las inversiones realizadas, o como el tipo de rdito que producira ese capital aplicado a otra inversin. Costos corrientes : son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado. De manera general y simpleficada puede decirse que para la determinacin de los costos, hay que considerar tres elementos:

los diversos factores que componen el proyecto la cantidad usada de cada uno de los factores el valor o precio de cada uno de los factores

Resumiendo la clasificacin que puede hacerse de los costos, lo esquematizado en el siguiente cuadro:
Caractersticas del costo

Tipos de costos Costos directos Costos indirectos

De capital

Corrientes

Fijos

Variables

La funcin del presupuesto es la de "asignar recursos", determinar la fuente u origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamiento de los servicios. De ah que exista una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades. Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dos aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situacin de haber establecido qu cosas hacer y no saber o tener asegurado con qu hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos adecuadamente a la realizacin de las actividades que mejor contribuyen al logro de los objetivos propuestos. 8) Administracin del proyecto En el diseo del proyectos debe quedar claramente presentada la estructura de gestin para la ejecucin del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente si ello no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha informacin qued reflejada en el documento del proyecto con anterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestin o administracin del proyecto propiamente dicho. Para ello conviene hacer figurar en el diseo del proyecto las siguientes cuestiones:

organigrama, donde aparezca claramente sealado el proyecto dentro de la organizacin existente, cmo se inserta en dicha organizacin.

funciones del personal del proyecto; esto es: determinar quin es responsable y de qu parte del trabajo. Relaciones e interacciones del personal (determinar los niveles de autoridad y jerarqua, relaciones de comunicacin e informacin, relaciones de consulta y asesora, mecanismos de control, coordinacin, supervisor. sistemas de evaluacin interna y seguimiento, en cuanto a responsabilidades y funciones. canales de informacin: a quin hay que enviar informes, qu tipo de informes y con qu objeto.

Si se trata de un proyecto que ser ejecutado por varias organizaciones habr que, especificar adems la responsabilidad que asume cada una de ellas, as como el tipo de , relacin o vinculacin que se establece a los efectos de la ejecucin del proyecto (convenio, acuerdo, etc) Tambin ser necesario especificar los responsables de las relaciones de coordinacin inter-institucional y sus atribuciones. 9 Indicadores de evaluacin del proyecto Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que permiten medir la progresin hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacin seria que nos propongamos ser casi intil, o poco viable. Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluacin adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase de diseo del proyecto habr que reconstruirlos posteriormente en la evaluacin, probablemente con menos fiabilidad. Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medicin de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:

Independencia, esto es: no conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no e s p o s i b l e , h a b r q u e r e vi s a r e l d i s e o d e l p r o ye c t o y c o r r e g i r l o . Verificabilidad. Es decir, los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma emprica los cambios que se van produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto. Validez. Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de un jugo de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto. Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya informacin necesaria (datos) se puedan obtener fcilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la medicin. Lo ideal es usar indicadores que

requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto. Por ltimo, sealar que no siempre podemos encontrar indicadores directamente cuantificables de lo que queremos medir. En esos casos, hay que utilizar indicadores de sustitucin o indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto ms indirecto es el indicador, ms peligro hay de que influyan factores extraos. Por ejemplo, en un programa de nutricin infantil, es mejor utilizar un buen indicador sustitutivo de una mejora en la situacin nutricional de los nios (como por ejemplo las mediciones antropomtricas, el peso o la talla, segn la edad) que el valor nutricional de la ingestin alimentaria. Muchas veces se utilizan indicadores de sustitucin (como por ejemplo: calidad de los materiales de la vivienda, compras de bienes de consumo o de capital, etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente est poco predispuesta a dar informacin sobre sus ingresos econmicos. 10 Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto. Lo que aqu denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto, son los factores externos significativos, sobre los cules la administracin o direccin del proyecto puede no tener ningn tipo de control, pero que resultan esenciales para el xito del Proyecto. Si bien la gerencia del proyecto tiene el control sobre los recursos o insumos, las actividades y la obtencin de productos, ello no es suficiente para el logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto (finalidad ltima) del proyecto. Estas ltimas cuestiones, suelen depender en gran parte de factores externos ms que de los productos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores estn fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga xito y logre el efecto e impacto propuesto. Por ello es necesario que en el diseo del proyecto se especifiquen claramente cules son esos factores externos de los que depende significativaqmente el xito del proyecto. Un buen diseo del proyecto no deber incluir factores externos poco realistas (el proyecto sera inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en la fase de diseo. Podrn referirse "a decisiones de poltica, mecanismos de coordinacin interna del gobierno o de organismos externos, insumos y productos de otros proyectos y programas, insumos materiales y financieros para actividades consecutivas, etc." Por otra parte la identificacin de estos elementos que no forman parte del diseo del proyecto puede clarificar al proyecto y mejorar su probabilidad de xito, sealando la necesidad de estos requisitos externos y su coordinacin para lograr los efectos e impacto del proyecto. Este procedimiento reduce tambin la incertidumbre en que opera el proyecto y establece los lmites de la responsabilidad gerencial"6. De ordinario, estos factores juegan un papel muy importante en las relaciones causales de los distintos niveles del proyecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos se podrn lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depende slo de la obtencin de los productos. Siguendo con el caso que tomamos para ejemplificar esta gua: los productos son 400 maestros formados como educadores de adultos el efecto u objetivo es mejorar para desarrollar el servicio. Es decir, la meta de aumentar en un 50% el servicio de educacin de adultos se puede lograr si existen los maestros necesarios formados (productos) y si el gobierno de la regin X los contrata en el plazo establecido para el servicio de educacin de adultos (factor externo condicionante para pasar del nivel de productos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ejemplo, suponiendo que este factor se ha dado y se ha logrado contratar a los maestros (efecto u objetivo), ello

no es suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir el analfabetismo). Hay un factor externo que condiciona el objetivo logrado y es la buena predisposicin de la gente para participar en el programa de educacin de adultos. Si ese factor externo se da, entonces se podr pasar del nivel de efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidad ltima). Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto o pre-requisito para el logro de efectos e impactos , es necesario que sean

realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto sera poco viable. Adems, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qu tiene posibilidades de acontecer ( si no tiene bastantes posibilidades de ocurrir, se estar proponiendo un proyecto en el aire). precisos, esto es: que se expresen en trminos concretos y no como expresin de buenos propsitos. Dicho en otras palabras, habr que indicar con exactitud en base a qu fuente se determina el factor. Hay que huir de formulas vagas tales como "segn datos disponibles", etc. completos, lo que implica sealar todos los factores externos que condicionan el xito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben sealarse factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que ello no queda fuera del control del proyecto.

Por ltimo, mencionar que puede resultar sumamente til presentar un cuadro sinttico de los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los indicadores de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan el paso o salto de un nivel a otro. Si tomamos el ejemplo con que ilustramos esta gua, dicho cuadro quedara del siguente modo:

El objetivo de este cuadro, que es presentar sintticamente la relacin entre fines, medios y condiciones, puede lograrse de una manera ms completa, elaborando lo que se denomina "matriz del marco lgico" del proyecto. Este instrumento puede utilizarse para probar, adems, la coherencia del diseo del proyecto (una presentacin ms detallada de este instrumento, se indica en el anexo 4).

Bibliografa citada 1. ILPESGua para la elaboracin de proyectos. (mimeo), Santiago, 1966 2. FAO Pautas para la elaboracin de proyectos de cooperacin tcnica. (mimeo), Roma, 1984 3. idem. 4. Idem. 5. Idem. 6. Idem. A continuacin presentamos un esquema general a modo de sntesis, de la gua para disear proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrelacin entre los distintos componentes del proyecto en funcin del flujo de causalidad. ESQUEMA GENERAL PARA EL DISEO DE UN PROYECTO
1. Denominacin del proyecto 2. Naturaleza del proyecto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Descripcin del proyecto Fundamentacin o justificacin Marco institucional Finalidad del proyecto Objetivos Metas Beneficiarios Productos Localizacin fsica y cobertura espacial 3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar 4. Mtodos y tcnicas a utilizar 5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades 6. Determinacin de los recursos necesarios: Humanos Materiales Tcnicas Fincnacieros: estructura financiera calendario financiero

7. Clculo de costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto 8. Administracin del proyecto 9. Indicadores de evaluacin del proyecto 10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto

Anexo 1 GUA PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES


No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Sin embargo, siempre es necesario programar actividades. Esto puede hacerse de maneras muy variadas, pero en general, es conveniente utilizar "guas" que permitan ordenar y articular coherentemente las diferentes fases del trabajo a los efectos de su ejecucin. Aqu proponemos una gua que puede prestar algn servicio en este sentido y que, adems, puede adaptarse a cualquier tipo de programacin de carcter social o cultural. No hay mucho que explicar acerca del uso de esta gua, porque cada columna indica lo que hay que hacer y el conjunto de ellas (consideradas de izquierda a derecha) explican su secuencia lgica. Una recomendacin prctica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que se deben ir haciendo mientras se elabora (es decir, mientras se va llenando la gua-cuadro), es recomendable que se haga el trabajo utilizando un lpiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad. Posteriormente, mientras se desarrolla el proyecto, habr que seguir haciendo nuevos reajustes.

Anexo 2 EL DIAGRAMA DE GANTT O CRONOGRAMA DE AVANCE


Explicamos a continuacin el modo de confeccin del cronograma de avance o diagrama Gantt, por ser el ms sencillo y fcil d comprender de todos los mtodos grficos de programacin y control. Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las lneas, las distintas actividades que componen un proyecto y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarn esas actividades. Una barra horizontal frente a cada actividad representa el perodo de duracin de la misma. La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, sealando la fecha de inicio y la fecha de terminacin de la actividad.

Proceso que se sigue para la confeccin del grfico Gantt


1. Listado y ordenamiento de actividades Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas, segn han de ser ejecutadas o realizadas. Se ha de prever una secuencia con el mximo de lgica posible, partiendo de la actividad ms inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando con aquella ms all de la cual no existe otra y que, por tanto, llamamos actividad final. Entre la actividad inicial y la actividad final hay que indicar todas las actividades a realizar estableciendo la relacin de precedencia que hay entre ellas. 2. Construccin de barras. Estimacin del tiempo de duracin de cada actividad A continuacin hay que estimar el perodo de tiempo que lleva cada actividad para su realizacin. Como la duracin de actividades y recursos estn estrechamente ligados, para la estimacin del tiempo, hay que tener presente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como tcnicos, materiales y financieros, de modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto. En este tipo de grfico no se puede reflejar la incertidumbre de terminacin de una actividad, hay que hacer un clculo que vaya entre "lo ms pronto posible" y "lo ms tarde posible". 3. Confeccin del grfico El tercer paso es la elboracin grfica teniendo presente el calendario operativo que se ha confeccionado en el paso anterior. La tarea principal es la construccin de barras horizontales cuya longitud representa cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por un convencionalismo aceptado universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mnima unidad de tiempo en este tipo de grfico es la semana. A continuacin mostramos un ejemplo hipottico de diagrama Gantt, utilizado para calendarizar los primeros 16 meses de trabajo, en un proyecto de construccin de viviendas por el sistema de ayuda mutua:

ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3 METODO DE PROGRAMACION A B C (ANALYSIS BAR CHARTING) Como ya sealamos en el texto, para planificar y controlar un proyecto se han elaborado muchos mtodos de redes. Estos mtodos, a medida que se fueron desarrollando, se hicieron ms complejos, hasta el punto que,muchos de ellos slo podan elaborarse e interpretarse por un especialista. El mtodo ABC, tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice de manera correcta y en el tiempo debido u oportuno, pero tratando de evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas o mtodos de redes. Su diseo se basa en la necesidad de ser utilizado en cualquier proyecto, oficina o departamento. Esta planificacin del trabajo consiste en elaborar un calendario de actividades y tareas, que asigna a cada una de ellas una fecha de comienzo y una trmino. Asegurando paralela y simultneamente los medios necesarios para hacer que cada actividad est realizada cuando sea oportuno. Para lograr este objetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pasos:

Lgica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las actividades que comprende el proyecto (tarea a realizar que tiene un comienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una sola vez). En esta fase no se tienen en cuenta ni la duracin, nI los recursos (esto se har despus). Con estos datos se construye una red. Duracin de las actividades. Se estima la duracin de cada una de las actividades y se inserta esta informacin en la representacin de cada actividad. Ruta crtica y holguras. Hay que determinar fechas de comienzo y de trmino de cada una de las actividades crticas. La determinacin de holguras se realiza respondiendo a cuestiones como las siguientes: cul es la fecha ms temprana en que una actividad debe comenzar?, cul es la fecha ms tarda en que la actividad puede comenzar?, cul es la fecha ms temprana en que la actividad puede terminar?, cul es la fecha ms tarda en que la actividad puede terminar?. Programacin. Los recursos se estudian en detalle. Con esa informacin y toda la precedente, se toman las decisiones sobre las fechas de comienzo y finalizacin de actividades ms crticas, y se fija el cronograma (calendario de ejecuciones).

ANEXO 4 MATRIZ DEL MARCO LGICO (Extractado del documento de la FAO: Pautes para la evaluacin de proyectos de cooperacin tcnica y adaptado por los autores.) La matriz del marco lgico es el instrumento ms apropiado para el anlisis "medios-fines". Originalmente se ide para la AID (Agencia Internacional de Desarrollo), y su empleo est actualmente muy extendido, inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas. Esta matriz del marco lgico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificacin y de la evaluacin de proyectos, especificar con claridad y precisin los distintos componentes del proyecto y las vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lgico no es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluacin. Desde el punto de vista de la programacin y desde el punto de vista tcnico es neutro y no indica cules son los medios ms eficaces para lograr el objetivo a largo plazo o finalidad del proyecto. Como decamos en el texto, la matriz del marco lgico es, fundamentalmente un instrumento que puede utilizarse para probar la coherencia del diseo del proyecto. El marco lgico consta de una matriz, en la que las columnas (lgica vertical) representan los niveles de los objetivos del proyecto y los medios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lgica horizontal) indican cmo pueden verificarse las realizaciones. Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han introducido modificaciones. Aqu se ofrece la versin de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) porque es ms sencilla que la versin original y porque subraya los componentes ms importantes del marco lgico, dejando de lado otros menos esenciales. En el grfico adjunto figura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para completar cada una de las casillas. La lgica vertical, se basa en el principio de causalidad, en una relacin "medios-fines". En otras palabras, las vinculaciones pueden expresarse en trminos condicionales, con la conjuncin "si"... a la que sigue la relacin. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades; si se realizan actividades se obtendrn productos; si se generan productos se alcanzar la meta y el objetivo propuesto; si se alcanza el objetivo se lograr el impacto, a condicin de que se produzcan los acontecimientos complementarios (factores externos). Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los niveles, con excepcin del

que va del objetivo (efectos) a fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficiente para alcanzar la etapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos indicados debe ser necesario y suficiente para que se realicen las actividades; la realizacin de las actividades es necesaria y suficiente para que se generen los productos; la obtencin de los productos y el acontecimiento del (o de los) factor(es) externos(s) es necesario y suficiente para lograr las metas y objetivos propuestos; el logro de los efectos y el acontecimiento del factor externo es necesario y suficiente para lograr el impacto del proyecto.

ANEXO 5 CRITERIOS PARA EVALUAR, PRIORIZAR Y SELECCIONAR PROYECTOS

Cuando hablamos de evaluacin de proyectos en la fase de diseo, estamos haciendo referencia a una clase de evaluacin: la evaluacin ex-ante. Esta modalidad como su denominacin misma indica, se efecta antes de la ejecucin del proyecto, y tiene por objetivo investigar el diseo del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad al contexto, etc.( Se puede ampliar
informacin sobre este tema en Evaluacin de programas de trabajo social, de Ezequiel Ander-Egg, Humanitas, Buenos Aires, 1989.)

No vamos a mencionar aqu todo lo relativo a la evaluacin de proyectos, ya que esto sera apartarnos bastante del tema que nos ocupa. Sin embargo, no queremos terminar esta gua, sin antes indicar algunos criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y de cara a su fundamentacin posterior. Adems, la realizacin de la evaluacin ex-ante, en sus diversas formas, nos permite ajustar con mayor precisin la matriz del marco lgico, y efectuar las correcciones oportunas en el diseo del proyecto. Generalmente, la evaluacin del diseo del proyecto debe realizarse por ms de un sistema, o utilizando ms de un procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos econmicos, la evaluacin se hace ms compleja y requiere de criterios especficos. Algunos de estos criterios especficos pueden ser los siguentes: Anlisis de costo-beneficio Este procedimiento es fundamental cuando se trata de proyectos productivos (granja, taller artesanal, cooperativa, etc.). Consiste en analizar en cada momento o fase del proyecto (y luego en su conjunto) el nivel de costos y de beneficios, comparando uno y otro a los efectos de determinar la oportunidad econmica y de rentabilidad del proyecto. Este tipo de anlisis que podramos graficar de la siguente forma,
B1 Momento cero (MO) Inversin inicial M1 C1 ............ B2 M2 C2 ............. B3 M3 C3 ................ B4 M4 C4 ................... ................... ................... Bn Mn Cn

se complica cuando se trata de evaluar proyectos sociales o culturales, cuyos rendimientos no pueden ser medidos muchas veces, en trminos econmicos. En estos casos, una adaptacin de la frmula podra ser la siguente: frmula simple: frmula adaptada: Beneficios inversin + costos nversin + costos de funcionamiento n de beneficiarios

As por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo a la frmula nos encontramos que los proyectos son: proyecto A = I + CF N benef. = 100 50 = 2

proyecto B = 3 (el proyecto de B es ms rentable que A porque cuesta nenos por beneficiario) Supongamos que A es un proyecto de salud, y sale a 4 que B es un proyecto de educacin, y sale a 3 que C es de recreacin, y sale a 1 que D es para tercera edad, y sale a 2,

Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad: C es mejor que D, D es mejor que B, y B es mejor que A. Esta clase de anlisis, nos permite ir evaluando la rentabilidad de los proyectos, an cuando no

generen beneficios econmicos. Sin embargo, el hecho de que la evaluacin deba realizarse siempre en funcin de los objetivos estratgicos [E = f (0E) ], y que la mayora de los proyectos sociales y culturales tengan costos y beneficios no econmicos, hace necesario en algunas oportundiades, emplear frmulas ms complejas, tales como: beneficio econmico + beneficios no econmicos _______________________________________ costos econmicos + costos no econmicos De esta frmula se desprenden otras que quizs puedan ser ms tiles segn la ndole del proyecto: ventajas _______ = (Cost/benefit analysis) desventajas eficiencia ________ costes En cualquier caso, el problema es simple cuando lo cualitativo (que siempre existe) slo "matiza" lo cuantitativo. El problema se hace ms complejo a la hora de evaluar, cuando lo cualitativo excede a lo cuantitativo. Balance social Adems del anlisis de costo-beneficio, o de costo-oportunidad, en el caso de proyectos de tipo social, suele ser conveniente realizar tambin el denominado "balance social". Este procedimiento para evaluar la relacin medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en todo tipo de proyectos (empresas, organizaciones no competitivas, organizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de bienestar social y de animacin, realizar el balance social comporta:

= (cost/efectiveness analysis)

definir los actores sociales (interesados) definir sus exigencias sociales determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas medir el grado de cumplimiento (antes, durante y despus)

Estos componentes bsicos de lo que podramos llamar auditora social (social audit), pueden ser muy tiles en la evaluacin previa del proyecto. Sin embargo, este instrumento de evaluacin ex-ante, tiene una dificultad que es preciso resolver para su buena utilizacin: se trata de los conflictos que pueden generar las exigencias contrapuestas de los diversos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio de tipo social como puede ser una resicencia de ancianos, los interesados son varios: los usuarios atendidos, los usuarios en lista de espera, el personal que atiende la residencia (de todos los niveles), las asociaciones ciudadanas de tercera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residencias existentes en la comunidad y que dependen de otra organizacin distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro, los poderes pblicos, los medios de comunicacin social, las familias de los ancianos, la comunidad local del rea de influencia de la residencia. Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de interesados (o actores sociales) son muy distintos, y pueden entrar en conflicto entre s, y entre ellos y los fines de los responsables de tomar las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en funcin de criterios polticos y tcnicos. Para decirlo con mayor exactitud, primero hay que jerarquizar los interesados (lo que es una decisin fundamentalmente poltica) y en segundo lugar, una vez jerarquizados, hay que ponderarlos (lo que se puede resolver tcnicamente). Para hacer esta ponderacin, se utiliza el mismo sistema que para la ponderacin de alternativas en la toma de decisiones que examinamos a continuacin. El mtodo de los sistemas de ponderacin Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferentes proyectos alternativos que se pueden ejecutar (esa jerarquizacin puede ser realizada en funcin de objetivos estratgicos, de objetivos polticos, o por razones de rentabilidad econmica), es necesario ponderarlos para asegurar una

toma de decisiones o una evaluacin coherente de los mismos. Con el sistema de ponderacin, se asigna un valor porcentual a cada alternativa, de tal manera que la suma de todas ellas sea 100. A continuacin se determinan las distintas posibilidades de accin en cuanto a la aplicacin de recursos, y se establece el impacto de cada una de dichas alternativas sobre los objetivos o fines propuestos. Por ltimo, se confecciona la tabla de ponderacin que permite hallar la decisin o alternativa ms adecuada en funcin de las prioridades. Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el problema es determinar la "asignacin de recursos en un museo municipal" (*) 1. Determinacin de los objetivos del museo y ponderacin de los mismos: conservacin de obras de arte ..........................................20 formacin cultural ..............................................................40 dar una imagen positiva del municipio .............................. 10 ayuda a artistas locales .....................................................30 100 2.Determinacin de alternativas de aplicacin de recursos: adquisicin de una obra extranjera adquisicin de obras locales mejora de las instalaciones del museo 3. Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos: A) Adquisicin de una obra extranjera: conservacin ....................................................................0 formacin cultural ...........................................................50 imagen del municipio ......................................................50 ayuda a artistas locales ....................................................0 100 B) Adquisicin de obras de artistas locales: conservacin ................................................................ .0 formacin cultural ..............................................................................................20 imagen del municipio ....................................................................................10 ayuda artistas locales ...................................................70 100 1. Mejora de las instalaciones del museo: conservacin .............................................................70 formacin cultural ......................................................10 imagen del municipio ................................................ 10 ayuda artistas locales................................................ 10 100 4. Ponderacin de las alternativas: (En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado a cada uno en funcin de las prioridades del museo; en las casillas de de la izquierda de cada objetivo aparece el valor numrico del impacto de cada alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la derecha de cada objetivo, aparece el resultado de multiplicar el nmero de la casilla izquierda por el de la casilla de arriba (objetivo). Sumando todas las casillas derechas de una fila se obtiene el resultado final de cada alternativa). Objetivos Conservacion Formacin Imagen Ayuda Suma Alternativas (20) (40) (10) (30)
Adquisicin de obras extranjeras Adquisicin de obras locales Mejora de las instalaciones

0 0 70

0 0 14

50 20 10

20 8 4

50 10 10

5 1 1

0 70 10

0 21 3

25 30 22

(Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero, se ha operado exclusivamente con las decenas para evitar Cifras de varios numerales). Segn el sistema empleado, la adquisicin de obras de los artistas locales es la decisin ms coherente con los objetivos ponderados que las otras alternativas. La evaluacin del riesgo cualitativo y los problemas potenciales Este tipo de evaluacin ex-ante, tiene por objetivo mejorar el diseo del proyecto en funcin de la situacin contextual, la previsin de actuaciones contrarias o no compatibles con el objetivo del proyecto por parte de actores sociales externos, e introducir correcciones que permitan establecer factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de resultados en la matriz del marco lgico del proyecto de la manera ms realista posible. Adems, sirve como instrumento para disear medidas contingentes. Dicho en otras palabras, esta clase o modalidad de evaluacin supone en el lenguaje de la planificacin estratgica la deteccin de todos los obstculos posibles al proyecto, la evaluacin de problemas potenciales, la identificaciones de amenazas y riesgos, etc. De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas las contingencias negativas que puedan afectar el proyecto. Otras contingencias aparecern en el transcurso del proyecto, pero cualquier previsin que se realice en este sentido ayudar sobremanera al xito del proyecto. Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el acontecimiento contingente y la aparicin de las consecuencias negativas para el responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que se denomina tiempo de reaccin. Asimismo, hay que estar atento a las "seales de alarma" (weak signals) que se producen antes del acontecimiento contingente, y que pueden servir de indicios o anuncios anticipados del riesgo o amenaza que se avecina. Si no se realiza esta evaluacin de riesgo cualitativo, parte del tiempo de reaccin tendr que emplearse en planificar nuevas acciones antes esos riesgos e ir disminuyendo la capacidad de maniobra. De ah que la evaluacin tenga que culminar en la elaboracin de plan de acciones para riesgos y contingencias. Ello permitir aprovechar todo el tiempo de reaccin posible en su puesta en marcha en vez de usarlo en planificar nuevas acciones. De ah que todo proyecto, bien elaborado, despus de realizada la evaluacin ex-ante que ahora proponemos, culmine con la presentacin del plan de accin en situaciones de riesgo. Estas acciones debern ser de tres tipos:

preventivas ( que ser conveniente aplicar permanentemente dado que reducirn las posibilidades de exitencia de riesgos) cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan seales de alarma) reactivas (que se emplearn cuando se produzca el hecho contingente negativo o la situacin de riesgo y amenaza)

(*)Tomado

y adaptado de: FERNANDEZ ROMERO, A. Evaluacin de recursos en organizaciones no competitivas, en Curso "La sociologa aplicada en el planeamiento de servicios sociales". ICNCPS, Madrid, 1983.

Este libro se termin de imprimir en el mes de junio de 1989 en los Talleres Grficos Litodar Vid 1444, Capital Federal