Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei

Cuprins:
Introducere 1. Instrumente de diagnostic 2. Auditul propriu-zis Concluzii

1

Datorită lor este posibil să se pună accentual pe anumite puncte în ancheta ce va urma: un chestionar. 2 . dar şi în exterior. rapoarte de notorietate).Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Succesul unei întreprinderi pe termen lung nu este posibil. dacă managerii nu cunosc şi nu ţin cont de ceea ce am definit până acum a fi “cultura organizaţiei”. Cele mai utilizate instrumente de diagnostic vor fi analizate pe rând în continuare şi sunt prezentate în ordinea aplicării lor în figura următoare: Figura 1 Tablou sinoptic al instrumentelor de diagnostic a) Analiza documentară Multe documente sunt utilizate în cercetarea culturii. observarea unei reuniuni a conducerii şi alte sondaje sau observaţii ce vor furniza date complementare. cu ajutorul unor instrumente de diagnostic. când sunt scrise “a posteriori”. Pot fi scrise. Prin diagnosticul (auditul) culturii se identifică valorile şi practicile culturale. articole sau studii publicate despre întreprindere. deoarece sunt uşor şi rapid accesibile: sindicatele profesionale. centrele de documentare. dar şi la trecut. să se caute informaţii în legătură cu originea. Se pot raporta la prezent. documentele despre istoria întreprinderilor. publicaţiile economice. Ele sunt interne (proceduri. Utilizarea acestor instrumente selectate permite eliminarea unor probleme. Instrumente de diagnostic Analiza documentară şi vizita în întreprindere permit obţinerea primelor impresii asupra conducerii organizaţiei. Câteva reguli se impun într-o cercetare documentară: . autorul. obiectivul. ce fac posibilă această cunoaştere şi evaluare a culturii.nu trebuie neglijate informaţiile situate în exterior. 1. dar şi audio-vizuale. detaliată şi fără cheltuieli excesive. Elementul central al diagnosticului îl constituie interviurile individuale cu angajaţii selectaţi după diferite principii. Ele se pot regăsi în întreprindere. iar cercetarea va fi suficient de profundă. circumstanţele şi destinaţia documentelor utilizate. rapoarte financiare). sunt special alcătuite pentru a da o anumită informaţie membrilor întreprinderii. dar şi externe (articole de presă.

istoria întreprinderii aşa cum este ea povestită. dacă nu există în formă scrisă. . Acestea sunt: . Este bine să fie reţinute: . . foarte interesante.proceduri bugetare (tablou de bord. Ce documente trebuie studiate? • Documente despre trecut: . istoricul organigramelor sau produselor) şi istorii povestite (în publicaţii interne. dar şi la analiza profesiilor ce au apărut pe parcursul dezvoltării produselor. în presa întreprinderii. dar că. . de personal şi secretariatele generale sunt bogate în astfel de documente. de exemplu. de regulă. Cheia cercetării o poate constitui strategia care.manuale de proceduri. surse de informaţii asupra modului în care vor fi consideraţi salariaţii orientaţi către clientelă. Pentru a înţelege cultura unei întreprinderi nu este deloc inutil să cunoaştem istoria şi personalităţile marcante. nu trebuie să fie limitată analiza la documente de informare (ziarele întreprinderii.reguli de gestiune care au fost formalizate.ele servesc la identificarea istoricului.regulamentul interior şi acordurile interne ale întreprinderii. tehnologiilor. . procedurile. note de serviciu).diferite statute şi structuri juridice. - La începutul pregătirii cercetării se stabileşte o listă de documente. axelor strategice. • Documente ce cuprind normele stabilite în întreprindere: Ansamblul de reglementări care s-au constituit în întreprindere permit identificarea valorilor.planuri sau proiecte de întreprindere dacă există. care e comportamentul în materie de investiţii sau în ceea ce priveşte cheltuielile etc. manualele. . . trebuie reţinut că nu în orice întreprindere există un centru de documentare sau arhivare. cataloagele sunt. în pliante sau alte moduri de informare externă). . mod de negociere şi urmăriri bugetare).principalele reguli de gestiune a produsului. 3 .Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei este un mijloc de descoperire a anumitor valori. serviciile de relaţii externe. de asemenea: . .strategii sau proiecte.aceste documente sunt de mai multe tipuri: arhive (statute. de punere în evidenţă a anumitor fapte şi evenimente şi nu trebuie ţinut cont de ele înainte de a le analiza. . poate fi pusă în evidenţă prin interviuri cu membrii conducerii. trebuie interpretat. . Trebuie reţinute.istoria produselor şi tehnologiilor. cu prudenţă conţinutul unor documente ce pot fi prezentate de către întreprindere într-o manieră subiectivă. Ea constituie punctul de pornire în descrierea culturii organizaţiei cercetate. de asemenea.documente de comunicare internă şi externă din diferite epoci. Rapoartele pot fi.acorduri interne. Totodată.

Calitatea documentului de informare. evoluţia structurii costurilor. în general.convenţia colectivă de muncă. dar se referă şi la ea. prezentarea sa. . trebuie verificate adesea veridicitatea şi relevanţa unor aspecte uneori exagerat amplificate ca importanţă. Acestea sunt rapoartele diagnostic.publicitatea produselor şi publicitatea instituţională.anchetele de opinie. Alte studii posibile pot fi şi cercetarea cursului unei cariere. “valori”. . Studiul lor pe o perioadă lungă va ilustra istoria şi evoluţia mesajelor întreprinderii. precum şi reacţii externe (studii ale imaginii globale. rapoartele financiare şi sociale. Ele au rolul de a situa întreprinderea în mediul său profesional: de a o informa asupra domeniului său de activitate. relevante. dar şi asupra diferenţelor faţă de celelalte profesii. . • Documente de referinţă: Aceste documente nu provin de la întreprindere. de asemenea. de asemenea . În final aceste informaţii ne permit să nu considerăm drept opţional ceea ce este de fapt obligatoriu. Această ultima categorie de documente “studii” poate fi realizată.bilanţurile financiar şi social.notele de serviciu.rapoartele de stagii. Vor fi reţinute de asemenea: . tonalitatea generală sunt. Ele permit distingerea a ceea ce întreprinderea consideră ca fiind important.rapoartele diagnostic. de asemenea: . o privire din exterior sau analiza unei problem particulare. campaniei de publicitate a produselor sau publicităţii internaţionale) etc. . Pot fi reţinute. dar şi limbajul şi maniera de abordare a subiectelor.(dacă există): .normele sectorului (reglementări particulare). . Aceste informaţii oferă multe semnale şi relevă valorile întreprinderii. . la cererea unui superior ierarhic şi poate conţine informaţii constituite special. plan de formare şi proceduri de integrare şi evaluare a performanţelor. anchetele de opinie.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei reguli de gestiune a personalului: politică de remunerare.ziarele întreprinderii. 4 . studiul evoluţiei cotei de piaţă a produselor.discursurile preşedintelui şi directorului general. De aceea. . Ele sunt documente ce vor deveni “semne”. studiul fişierului de cadre. .rapoartele şi documentele date acţionarilor. . . Vor fi avute în vedere. reguli de management. • Documente de informare: Aceste documente sunt produse de către întreprindere pentru a transmite informaţii despre ea însăşi unui public anume ales. • Studii asupra întreprinderii Ele constituie. Prin semne înţelegem importanţa relativă dată faptelor.filmele sau mijloacele audio-vizuale de prezentare a întreprinderii.pliante şi fişe de prezentare a întreprinderii.

de exemplu) 6. Este foarte important ca întreg diagnosticul culturii să fie axat.condiţii generale de angajare (reglementări în ceea ce priveşte tipul de muncă) 5.programe de formare şi perfecţionare .rapoarte anuale . dezvoltare .ordine scrise .referate şi procese verbale ale reuniunilor conducerii 3.instrumentele planificării .exemple de descrieri de posturi (fişe) 4. Gestiunea personalului . ziarul întreprinderii . rata fluctuaţiei. Organizare .politica formulată a întreprinderii/politică comercială/strategie .exemple de eforturi publicitare pe parcursul ultimilor ani . Sistemul de planificare şi control . cifra de afaceri.material publicitar .rapoarte (rapoarte trimestriale. vârsta medie. studii asupra imaginii de marcă etc. de exemplu) .broşuri pentru noii veniţi . Istoric . rata investiţiilor) 2. absenteism) . pe datele şi nevoile particulare ale întreprinderii analizate.exemple de oferte de angajare publicate . 5 .organigrame .scheme de funcţionare .grila de calificări .istoricul societăţii (placă comemorativă. Comunicare internă şi externă . b) Chestionarul: Chestionarul scris trebuie să fie specific întreprinderii analizate. şi întreg chestionarul de asemenea. poziţie pe piaţă.rezultatele anchetelor interne ale întreprinderii.exemple de discursuri ţinute Figura 2 Analiza documentară furnizează deja numeroase indicii pentru diagnostic şi pregătirea întrebărilor ce vor fi puse în cadrul interviurilor individuale.cifre în ceea ce priveşte personalul (vechime.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Lista recapitulativă a documentelor analizate Documente analizate Existent 1. beneficii. .informaţii interne. Documente referitoare la politica întreprinderii: .date fundamentale despre societate (personal.planuri anuale şi bugete .

puncte forte şi slabe ale organizaţiei. Informaţiile statistice care figurează la finalul chestionarului servesc la analiza rezultatelor.caracteristicile comune ale angajaţilor. . c) Observarea Această metodă de investigare apare adesea ca fiind foarte vagă: observatorul este prezent pe terenul său şi aşteaptă să înţeleagă.mecanismele carierei. . . care conţine între 10 şi 15 pagini.informare/comunicare. . Printr-o scrisoare de introducere (prezentare) angajaţii sunt invitaţi să răspundă dacă este posibil.orientări fundamentale ale culturii organizaţiei. Aceasta listă nu este limitată şi poate cuprinde: • Observarea derulării reuniunilor: Asistăm adesea la reuniuni organizate în întreprinderi chiar dacă acest lucru nu este întotdeauna uşor. . Se poate alege în mod deliberat o grilă grosieră pentru a se păstra în final anonimatul. Timpul necesar completării unui chestionar este de 20 – 30 minute.climatul din întreprindere. Se porneşte de regulă de la o “grilă de observare” care orientează observatorii asupra faptelor. câţiva angajaţi vor completa chestionarele cu titlu de încercare înainte de a-i testa completitudinea. . să se realizeze interviuri individuale şi discuţii ale proiectului de chestionar cu persoane avizate (cheie).cooperare. Pentru a uşura acest mijloc de investigare putem enumera aici câteva din subiectele de observat care sunt în mod particular interesante şi adesea relevante pentru cultura unei organizaţii. Se efectuează apoi o suită de încercări. procedurilor.date statistice. Chestionarul poate avea întrebări pe următoarele teme: . conţine în esenţă întrebări închise. . . Asigurând o discreţie totală indispensabilă. În marile întreprinderi însă un eşantion reprezentativ va fi suficient.imaginea conducătorului. comportamentelor cărora teoria le acordă credibilitate şi le apreciază ca având un bogat potenţial. Chestionarul.idei de bază ale organizaţiei. trebuie ca.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei De aceea. . nu este posibil să aplicăm acelaşi chestionar sau pot fi introduse întrebări specifice pentru anumite servicii (cercetarea şi dezvoltarea. Dacă personalul este foarte eterogen. În întreprinderile mici şi mijlocii (ce ajung până la 300 de persoane) este mai bine să se realizeze sondajul scris asupra întregului personal. Din aceste discuţii poate reieşi necesitatea de a realiza adaptări în planul conţinutului sau al formei. în prealabil. chestionarul va fi înapoiat direct anchetatorului. spontan şi obiectiv. spre exemplu). De altfel când este utilizată această cale trebuie să fim foarte exigenţi: condiţiile de validare a ipotezelor cerând o mare rigoare în culegerea şi interpretarea datelor de bază. Câteva întrebări importante sunt formulate într-o manieră deschisă. Reuniunile clasice sunt: 6 .

conţinut.interacţiune. - Reuniunile sunt un cadru de observare ideal al valorilor la care sunt conectate cadrele.  arhitectura şi amenajările.mimică/gesturi. . remarcăm aici atenţia acordată vizitatorului.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei ale comitetului de conducere: acestea sunt relevante în ceea ce priveşte modul de exercitare a puterii. va depinde mai târziu modul în care aceasta va aprecia relaţia întreprinderii cu exteriorul: deschiderea. Observatorului îi trebuie timp pentru a înţelege cum funcţionează organizaţia sub planul spaţiului şi al mişcării interne: el nu va consacra un timp special de cercetare dar va utiliza toate posibilităţile pentru a întârzia cât mai mult în interiorul întreprinderii. . protejarea faţă de exterior sau exploatarea acestuia. . . cine reacţionează cu violenţă etc.maniera în care fiecare îşi îndeplineşte rolul. o bună comunicare cu exteriorul va depinde de această primire. semnele distinctive ce sunt asociate funcţiilor şi gradelor. . ale personalului întreprinderii sau reprezentanţilor acestora: tot mai multe întreprinderi organizează reuniuni anuale ce permit diferite schimburi. Iată de ce este benefic adesea să se asiste ca spectator mut la astfel de reuniuni.dispunerea participanţilor în raport cu conducătorul.obiceiuri şi gesturi simbolice. timpii de discuţii. toate aceste semne pot fi relevante. cele ale conducătorilor în mod particular. Observarea se va concentra asupra următoarelor domenii: .încredere/ neîncredere. . dar şi informarea asupra rezultatelor întreprinderii. • Primirea Primirea înseamnă primul contact cu exteriorul şi poate fi semnalată prin:  răspunsul la telefon.  traseul vizitatorului: ceea ce o persoană nou venită în întreprindere poate vedea până ajunge la biroul de destinaţie (căutat). cine întrerupe pe cine. Stilul arhitecturii exterioare şi interioare. participanţii interesaţi/dezinteresaţi. În cadrul analizei interacţiunii va fi notată frecvenţa interacţiunilor între diferiţi participanţi la reuniune şi se va reţine în particular: cine contrazice pe cine. În cadrul analizei conţinutului se vor nota datele referitoare la referatul întocmit. Analiza obiceiurilor. .comportamentul în situaţie de conflict. În unele întreprinderi primirea poate evidenţia o anume cultură particulară.atmosfera. reuniunile deschise unei participări lărgite unde poate fi evaluat managementul organizaţiei respective.obiceiuri: respectarea ordinii de zi. amenajarea birourilor. atelierelor.orientarea discuţiilor într-o manieră simbolică. cine tace. În funcţie de modul în care o persoană este primită pentru prima dată într-o întreprindere. calitatea primului contact. a gesturilor simbolice şi a interacţiunilor constă în: . repartizarea birourilor. teme simbolice fundamentale. 7 . . .

Vor fi observate cu atenţie.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei  obiceiurile.ambianţa/ starea de spirit.2 Ritualul de primire şi de prezentare: . aflarea rezultatelor (de buget sau cotă de piaţă). . uniformizare etc. unde.1 Clădiri: . . şi următoarele puncte: . discreţie. Impresii culese în timpul vizitei 3.amenajarea din jur: dispunerea clădirilor.starea clădirilor. Primirea mea în această întreprindere: . 2. publicaţii ale întreprinderii etc. .este comparabilă cu……… 3.modernismul şi gradul de automatizare a proceselor şi instalaţiilor etc. . Dacă această soluţie este exclusă.stil de prezentare: formal/informal.situarea geografică: oraş. litere marcate. o “vizită particulară” este întotdeauna posibilă. 1.mi-a dat un sentiment de………. Aparenţa exterioară a întreprinderii: . .zone rezervate întreprinderii: proprietăţi.panouri de afişaj. . .2 Mediul: .modul în care au fost abordaţi ceilalţi vizitatori: serviabilitate etc.primirea telefonică: ton. atmosfera sălii de aşteptare. cine v-a preluat etc. Aparenţa exterioară a întreprinderii 1. marmură. cel care răspunde la telefon etc. prezentare. obiectede artă etc.mi-a produs un efect………… . Primirea vizitatorilor: 2.mi-a amintit………………… . separarea de lumea exterioară etc.) amabilitate şi competenţă. spaţii largi.stilul şi forma clădirii: construcţie utilitară. a cercetătorului la o vizită ghidată în întreprindere este foarte benefică. imobil etc. volume mici etc. .amenajarea: flori.1 Holul de primire: .? Impresia generală personală (faţă de aparenţa exterioară a întreprinderii).comportamentul personalului. 2. politeţe. . . între altele. portretul fondatorului societăţii. însemne etc. provincie etc. Participarea imprevizibilă (neanunţată. Impresia personală generală. ? .starea imobilelor observate: faţade.dimensiunea şi dispunerea: spaţii largi.logica amplasării parcării: cine. Observatorul va asista la obiceiuri precum: acordarea recompenselor. . Listă recapitulativă a observaţiilor ce se vor face în cadrul vizitei în întreprindere Elemente de observat la vizita în întreprindere 1.mi-a produs un efect………. prezentarea unui nou produs. panouri orientative.1 Însoţitorii: 8 . lângă cine etc.impresia faţă de prima persoană contactată (gardian. politeţe etc. . sărbători anuale.

birouri încărcate cu dosare etc. lipsa siguranţei. .). respectul. .panouri de afişaj? Care e tipul informaţiilor? Gradul de formalizare. simptome de stres. mimica şi gesturile când evocă anumite elemente şi probleme. . tradiţii evocate. în ce manieră. ascensoare.instalaţii: modernism şi grad de automatizare a procedurilor şi instalaţiilor. distribuţia corespondenţei interne.Este compatibilă cu……… Figura 10 Trebuie reţinute. domenii şi angajaţi etc. . voioşia etc.posturi de muncă selecţionate: echipament tehnic (ecran de ex. câteva reguli ce trebuiesc respectate de către observator: .ambianţa/starea de spirit din întreprindere: atitudinea angajaţilor.comportamentul faţă de angajaţi: maniera de a se adresa angajaţilor şi de a-i saluta.Verificarea a ceea ce este observat pentru că pot fi întâlnite enorm de multe lucruri exagerate de formă. iar printr-o analiză comparativă a mai multor aspecte ne putem da seama de veridicitatea lor. amenajarea interioară (clădiri industriale.) . există un spaţiu pentru propuneri? Comitete şi comisii existente în interiorul organizaţiei etc.Constituirea unei grile de observare “a priori” pentru a urmări aspectele care interesează. de asemenea. atitudini vis-à-vis de diferite servicii.impresia pe care o degajă: comportamentul aparent al personalului la apariţia însoţitorului (frica. jargonul propriu întreprinderii.) .dispunerea birourilor: unde se găsesc birourile oamenilor importanţi? Ce birou se găseşte mai aproape de ….ce a fost arătat. scaune din piele. atmosferă de bună dispoziţie. sentimentul de superioritate.) biroul secretariat (echipare. starea instalaţiilor selecţionate. mândria aparentă de a aparţine întreprinderii. culori.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei .mi-a dat impresia de………. d) Interviurile 9 . stima manifestată de către angajaţi. în ce ordine? Nu au fost arătate decât anumite servicii? Pe ce servicii ale întreprinderii nu s-a pus accent etc.expunerile şi explicaţiile pe parcursul vizitei: istorioare povestite. a nu uita esenţialul şi a putea urma cursul cercetării stabilite. muzică etc. climatul din întreprindere. .? Cum sunt birourile aranjate? (flori. angajarea spontană în conversaţie. culoare etc. 3. purtarea unor uniforme. comportamentul simbolic etc. apropiere de al şefului etc. utilizarea informaticii etc. . umorul. Alte impresii în raport cu cultura organizaţiei: Impresia personală generală: Vizita efectuată: . accentul pus pe “campioni”.? 3. . prezentarea generală.).comportamentul personalului: oamenii îşi vorbesc? Se reunesc de manieră informală? Norme tacite sau personalităţi dominante sunt perceptibile? Comportamentul angajaţilor pe timpul pauzelor? Respectarea materialelor sau instrumentelor de producţie? etc.2 Derularea vizitei .3 Elemente ce vor face obiectul unei observaţii mai aprofundate: .

10 . evenimente sau precizări în raport cu un material existent. De exemplu. Practica interviurilor pune întotdeauna două probleme: pe cine interogăm şi care sunt întrebările ce se vor pune. dar chiar şi dimensiunea eşantionului ar trebui să fie foarte importantă în cadrul unui studiu al culturii organizaţiei. “ce putem compara” de la un intervievat la altul: specialiştii vor cerceta regularităţile. percepţiile comune. foarte importantă pentru definirea “manierei de a face” rezultată din cercetarea realizată. a evenimentelor sale importante şi impactul său asupra funcţionării organizaţiei.stabilirea profesilor existente. Această metodă constă în crearea unei liste de criterii ce să permit definirea eşantionului. Nu numai criteriile acestei reprezentativităţi sunt dificil de stabilit. de a selecta informaţiile necesare.stabilirea unui sistem de valori şi verificarea acestuia pe fapte concrete şi povestite de către cei intervievaţi. Pe cine interogăm? Se înţelege de la bun început că ar trebui studiat un număr semnificativ de persoane care să constituie un eşantion reprezentativ pentru populaţia cercetată. acesta are scopul de a identifica fapte. avem nevoie de opinii cât mai diverse posibil înainte de a constitui propria noastră schemă de indici şi ipoteze. Stabilirea eşantionului trebuie să fie adaptată faptului că acesta trebuie să ofere cea mai mare diversitate posibilă (de opinii) prin însuşi modul în care este constituit. de asemenea. • Ce este bun sau rău. El constă în a-i face să vorbească pe membrii organizaţiei şi. • Ce este eficient sau nu.definirea unei viziuni actualizate asupra istoriei. Ca urmare a acestor interviuri putem să definim: 1. Aceste percepţii sunt în general utile pentru: . • Vechime. Aceste interviuri ne ajută să percepem concordanţa care există între ceea ce afirmă cei consultaţi şi faptele înregistrate din alte surse.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Interviurile sunt de două tipuri: . 2. Principiul eşantionării este acela de a oferi o opinie care să rezume şi să pondereze populaţia globală analizată.cercetarea unor informaţii precise. abia după aceea. Vachette explică în lucrarea sa o metodă de eşantionare prin metoda pătratului grecolatin şi de ce este el necesar în realizarea unui diagnostic social. În aceste condiţii primii care vor răspunde la întrebări vor fi responsabilul compartimentului de personal sau relaţiilor cu exteriorul şi vor urma imediat responsabilii compartimentelor operaţionale. L. J. “ce putem evalua”: vom putea determina aceasta cu ajutorul unui anumit număr de scale: • Ce este important sau nu. În ceea priveşte primul tip de interviu (cercetarea unor informaţii precise). administrativă. Al doilea tip de interviu este mai interesant din punct de vedere al metodei utilizate. repetiţiile. care dau un anume sens cercetării. această listă depinde bineînţeles de fiecare caz în parte. . fără formare).investigarea într-un mod semi-structurat a unui eşantion ales. o listă de criterii utilizată pentru o întreprindere industrială de 1000 de persoane ce fabrică produse de mare consum conţine: • Tipul de formare iniţială (tehnică. • Ce este reuşită sau eşec. . .

Care este conţinutul interviurilor? Iată un exemplu de ghid de interviu (inspirat din E. Care au fost.Ce este un produs bun? O afacere bună? O carieră bună? .Care sunt activităţile sau produsele pe care întreprinderea dumneavoastră.Procedeele utilizate în gestionarea activităţii vi se par corelate cu aceste valori? (controlul bugetar. evenimentele critice care au marcat istoria întreprinderii în care lucraţi? (Prin evenimente critice înţelegând evenimente majore care au schimbat cursul lucrurilor.? 11 .Ce a rămas şi astăzi în faza de atunci în maniera de lucru. vi se pare că este orientată către trecut. • Funcţii deţinute. nu le va face niciodată? 4. După opinia dumneavoastră. care credeţi că este raţiunea de a fi a întreprinderii dumneavoastră. personaje? 2. după opinia dumneavoastră.Cum au răspuns ei? .Care au fost problemele critice ale începutului? . prezent sau viitor? Cum s-ar exprima aceasta? 5.Cine a participat la această creare? . Cu ce întreprindere vă puteţi compara şi care ar fi complet diferită de a voastră? . După ce valori consideraţi că funcţionează întreprinderea dumneavoastră? . întreprinderea a recurs la aceste valori? . . Întreprinderea dumneavoastră.În ce circumstanţe.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei • Nivel ierarhic. misiunea sa fundamentală? . care au forţat întreprinderea să-şi revizuiască scopurile şi maniera de acţiune).De ce? .Cum aţi putea interpreta răspunsurile date? 3. ca valoricheie. • Prima întreprindere sau nu.Care sunt activităţile sau produsele “tipice” ale întreprinderii dumneavoastră? . tipuri de cursuri urmate în întreprindere sau eventual în alte întreprinderi. meseria de origine.Cum definiţi particularităţile întreprinderii dumneavoastră. În ceea ce priveşte istoria întreprinderii dumneavoastră. Schein)4 ce poate fi prelucrat şi aplicat pe cazul unei întreprinderi: 1. • Experienţă sau nu. evaluarea performanţelor) 6.Vă amintiţi evenimentele care au cauzat întreprinderii probleme la care nu s-a dispus de soluţii imediate? . Această listă este relativ tipică întrucât ea include: vechimea.Cum au reacţionat membrii organizaţiei la aceste incidente? . ne puteţi spune în ce circumstanţe a fost ea creată? .

el trebuie să fie exigent cu el însuşi. adapta discuţia la nivelul intelectual al persoanei chestionate. . . Se poate. să fie capabil să păstreze totuşi distanţa necesară pentru a rămâne critic. el poate fi o mină de informaţii asupra simptomelor culturale ale întreprinderii. o mare importanţă. .persoanele ce rezolvă reclamaţiile.. Persoanele interogate sunt de exemplu şi: .evenimentele critice.). carierelor etc.secretara directorului. În ce priveşte interviul în sine. El nu trebuie să fie înainte de toate un analist.omul “face tot” din întreprindere. să elimine eventualele reticenţe. dar e bine să aibă competenţe intuitive creatoare. În măsura în care se cere anonimatul expres. . limbajul corpului acestuia. . Există posibilitatea revenirii la unele răspunsuri anterioare lămurind astfel contradicţiile şi neînţelegerile. . Interviurile individuale se realizează pe un eşantion reprezentativ de angajaţi de pe diferite niveluri ierarhice.să aibă un talent înnăscut în a observa şi percepe lucrurile. Tipurile de persoane interogate prin interviuri individuale nu corespund exact – contrar cu ceea ce se întâmplă în cazul chestionarelor scrise – structurii personalului. el trebuie să creeze un climat de încredere.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Acest interviu constituie o bază: el abordează aspectele creării istoriei şi funcţionării zilnice a întreprinderii.să aibă sens prin ceea ce este în raport cu strategia.noţiunea de bun/rău aplicată produselor.membri ai comitetului de întreprindere.persoane ce vin să se angajeze/ angajaţii mai vechi. au de asemenea. Ca o regulă generală sunt intervievate individual îndeosebi cadre de conducere. de asemenea. Personalitatea anchetatorului este fundamentală. Dacă acest interviu faţă în faţă este luat de către cineva care ştie cu adevărat să asculte. Cadrele medii. . .asemănările şi deosebirile în raport cu ceea ce intervievatorul crede despre concurenţă sau despre întreprinderea ideală. gesturile sale. activităţilor. Ele oferă avantajul că permit o anchetă mai aprofundată decât chestionarul scris. ca în final să poată judeca obiectiv. . Percepţiile pe care căutăm să le reţinem sunt: . 12 .preşedintele clubului sportiv.să fie deschis vis-à-vis de persoana interogată şi să se poată pune în locul acesteia pentru a-i înţelege modul de gândire.bagajistul. să asculte şi să pună întrebările potrivite. de regulă interviul are loc la locul de muncă. . mimica sa. Bineînţeles că el trebuie să observe persoana interogată.persoane reprezentative dintr-un punct de vedere. Un bun interogator trebuie: .persoane care au un rol important în ierarhia informală a întreprinderii (purtătoare de zvonuri).. Interviurile individuale sunt punctul central al diagnosticului cultural. . cele în faţa cărora întreprinderea nu a avut soluţii imediate.invers. întrucât pot adduce numeroase elemente. . dar a fost obligată să le găsească. . .persoanele ce se ocupă de perfecţionarea profesională (profesori. .telefonista.

• informare. ambiţii.Care au fost realizările într-adevăr inovatoare? . • persoanele din întreprindere.Oamenii cu idei originale sunt acceptaţi şi încurajați? . între cadre și angajați. Lista recapitulativă permite verificarea la finalul interviului.Care din produsele noi sunt introduse în ultimul an? . • raporturile de forţe. vom merge în profunzime cu întrebări de genul: . ar fi acela de 25 de interviuri pentru în jur de cinci sute de angajaţi. obiceiuri de gândire. • comportamentul în fața luării unei decizii. dacă toate întrebările importante au fost suficient abordate. Un exemplu. • orientarea “tehnologie”. • divergenţe de opinii (între cadre.Se evită anumite operaţii cu risc ridicat? . • orientarea “colaboratori”.Ce rezistenţe la inovaţii s-au întâmpinat? . • istorii. etc. persoana ce ocupă postul cel mai puţin căutat. • orientarea inovaţie. • orientarea “costuri”.În ce sector s-a investit în ultimii ani? .Ale cui au fost iniţiativele în ceea ce priveşte inovaţiile? . În fond. • valori. În consecinţă este preferabil să se pornească cu persoana chestionată de la întrebări generale. dacă cultura unei întreprinderi este orientată către inovare. Aceasta permite mergerea în profunzime. • orientarea “identificarea cu întreprinderea”. Ele se raportează la următoarele puncte: • modele. • obstacole în calea schimbării.Aveţi dreptul să greşiţi? Ce se întâmplă dacă cineva face erori? 13 . Durata interviului variază între o oră şi o oră şi jumătate. norme. • orientarea “rezultate şi performanțe”. între întreprindere şi societate). lăsând-o să evidenţieze ea însăşi punctele mai importante. Experienţa arată că aceste interviuri este bine să fie puţin structurate. • orientarea “client”. • subculturi. întrebările pot servi ca punct de pornire în interviu:  Întrebări referitoare la persoană: care e funcţia dumneavoastră? De când sunteţi în întreprindere?  Întrebări referitoare la cultura întreprinderii: Întreprinderea dumneavoastră are o cultură? Puteţi să-mi povestiţi? Ce reguli de comportament consideraţi că există în întreprindere?  Întrebări provocatoare despre întreprindere: Ce vă leagă de această întreprindere? De ce lucraţi aici? Apoi urmează întrebările mai concrete ce trec tot mai mult de la present la viitor.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei controlorul. • orientarea “comunicare”. Pentru a determina. de exemplu. Numărul interviurilor depinde de dimensiunea întreprinderii.

o altă dificultate constă în a trece de la nivelul de material de bază la cel de ipoteze ale culturii (vezi tabelul 12) Model de grilă pentru culegerea informațiilor în auditul culturii Mijloace de culegere a informației Componentele culturii Fondatori Istoria Profesii Valori Simboluri Analiza documentară X X X X Observarea Interviul Tabel 3 Munca în grup X X X X X X X X X În cercetarea componentelor de bază vom utiliza grile de prezentare pentru cele cinci categorii de componente de bază înscriind datele corespunzătoare în fiecare tabel. . spre exemplu. Analiza culturii poate fi realizată într-un mod similar. Specialistul va pregăti un anumit număr de teste cu un grup pilot pentru a constitui o informaţie de bază.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Aveţi deja o propunere de inovare? Cât timp ocupă oamenii aceleaşi funcții? Evident că se pun întrebări specifice complementare după funcţia ocupată (particularizând pentru commercial. de exemplu. Model de analiză a datelor pentru componenta istorie a culturii Tabel 4 TEME Diferitele teme ale grilei Componenta de bază: Istoria Informaţii culese Ceea ce am identificat Indici Indicii pe care această informaţie îi aduce în termeni de cultură f) Alte anchete complementare 14 . Într-o întreprindere. Tabelul 3 poate fi un exemplu de stabilire a metodelor de culegere a informaţiilor pe tipuri de componente ale culturii.faptul că anchetarea culturii poate continua oricât cu culegerea unor informaţii suplimentare. pentru a vedea dacă există aspecte commune sau diferite între mesaje sau care să-i distingă de concurenţă. dar trebuie bine stabilit unde ne oprim cu ipotezele. un grup a muncit pentru a analiza ansamblul publicităţii. dar ţinând cont de faptul că pot exista dificultăţi determinate de: .). În cadrul compartimentului resurse umane. ne va interesa maniera în care personalul este recrutat. resurse umane etc. e) Munca de grup Acest ultim mod de culegere a informaţiilor presupune un grup de membrii ai organizației motivate să culeagă anumite informații. în ce constă maniera de angajare.

ce anume se ştie despre cultura respectivă.Acordul conducerii de vârf nu trebuie obţinut numai pentru a începe cercetarea. Există mai multe motive pentru care întreprinderea cere sau realizează un audit al culturii sale: . când este necesară rezolvarea unei schimbări. necunoscându-le suficient. dar atât pentru culegerea informaţiilor. . iar îndoiala poate apare înainte de a obţine rezultatele auditului. . Realizarea anchetei..această cercetare a obiceiurilor culturale nu se poate realiza fără participarea şi deschiderea întreprinderii. 1. teste şi experienţe diverse. interviuri în grup. cu unele dintre ele. adică de un grup de oameni motivaţi în a porni cercetarea şi gata oricând să ajute “din plin”.pentru a cunoaşte pur şi simplu elementele culturii şi a nu intra în conflict. b) Sensibilizarea unui grup Cercetătorul are nevoie de legături în interiorul organizaţiei. 6. 5. altfel obţinerea de informaţii poate fi blocată. Urmărind aceste etape putem în final să stabilim tipul de cultură existent în organizaţia cercetată. de aceea este necesară întotdeauna o discuţie prealabilă în vederea obţinerii acordului personalului de participare la audit.când se doreşte elaborarea unui proiect de ameliorare a situaţiei existente şi de îmbunătăţire a managementului întreprinderii. . . Formalizarea ipotezelor. a) Obţinerea acordului conducerii de începere a acţiunii Este dificil de cercetat o organizație fără acordul conducerii sale.atunci când există probleme. În cazul studierii culturii în această primă etapă apar și alte necesități: . 2. Ei trebuie.noţiunea de cultură nu este suficient de precisă în ochii tuturor. Sensibilizarea unui grup. implicarea conducerii generale (la nivel de vârf). 3. Acestea sunt mijloacele ce permit investigarea informaţiilor. Misiunea sa este de a realiza ceea ce mai înainte am numit “munca în grup”. analiza unor proiecte eşuate. de asemenea. Ei vor fi un fel de persoane de legătură cu 15 . Se consideră de de obicei o condiţie absolut indispensabilă. unei fuziuni etc. dar nu suficientă. când se realizează un diagnostic global. Difuzarea rezultatelor anchetei. ci este necesară o participare activă pe tot parcursul cercetării. Ancheta asupra culturii întreprinderii se realizează în colaborare cu întreprinderea însăşi. Validarea primelor ipoteze în grup. care constituie o modalitate de culegere a informaţiilor. 4. 2 Auditul propriu-zis În acţiunea propriu-zisă de audit al culturii organizaţiei distingem şase etape: Obţinerea acordului conducerii de începere a acţiunii. cât şi pentru realizarea auditului propriu zis este necesară cooperarea cu întreprinderea. participarea la interviuri de angajare etc.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Putem include aici: anchetarea clienţilor şi/sau furnizorilor. să participe la testele de validare a chestionarelor în vederea intervievărilor ulterioare. dar mai ales ceea ce nu se ştie.

considerând normal tot ce-l diferențiază de alte întreprinderi. 2.comparația cu exteriorul: pot fi aduse exemple din exterior pentru a fi susținute ipotezele. Calitatea anchetei depinde de legăturile care se stabilesc între aceasta pe de o parte şi conducerea generală şi grupul de muncă pe de altă parte. Această metodă este foarte utilă în cazul în care grupul este limitat în progresul său.primele interviuri informative (cu conducerea generală. . prezentarea primelor ipoteze și a concluziilor provizorii și alcătuirea unui document care să le sintetizeze. Ancheta se realizează în interiorul. de altfel. 16 . c) Realizarea anchetei Culegerea efectivă a informaţiilor începe abia după ce au fost parcurse primele două etape anunţate anterior. . relaţiile externe şi cei din compartimentul de resurse umane). . profesie sau valori ale întreprinderii.expunerea metodei grupului de muncă. Programul de lucru cu grupul are trei faze successive: 1. trebuind să se asigure o comunicare permanentă pe parcursul efectuării cercetării.culegerea informaţiilor. formalizarea rezultatelor cu grupul într-o formă scrisă Această modalitate de cercetare poate fi prelungită prin atragerea în cadrul grupului a mai multor persoane care să participle la testare în vederea obținerii primelor rezultate. 3. d) Validarea primelor ipoteze în grup Pentru validarea primelor ipoteze se prezintă grupului de persoane implicate în cercetare primele concluzii. Grupul este cel care: le discută.realizarea interviurilor. vor furniza informaţii pertinente şi vor asculta şi aviza una sau alta din informaţiile referitoare la componentele de bază. confirmă sau infirmă că datele culese constituie obiceiuri.pregătirea primelor ipoteze. Aceasta este. un test de verificare a acestor ipoteze în grup.constituirea eşantionului care va fi intervievat. Se pot folosi următoarele două metode: . Această selecție se poate realiza pe calculator permițând participanților alegerea imediată între mai multe propuneri constând în istorie. . rolul cercetătorului care prin experiența sa adduce în față această ”oglindă” a altor întreprinderi. Realizarea anchetei se derulează în mai multe faze: . .Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei anchetatorii. le formulează coerent. . dar şi în exteriorul întreprinderii (aceasta din urmă nu trebuie neglijată). evenimente sau informații complementare.voturile: acestea fiind o procedură de selcție din mai multe ipoteze (referitoare la cultură). Aceasta permite cercetătorilor să testeze care sunt percepțiile commune.

Pot fi alese mai multe modalități de difuzare a rezultatelor: .control larg / control strâns.Constituirea unui modul ”cultura organizației” în cadrul stagiilor de integrare. întrucât ea presupune o selecție dintr-un ansamblu bogat de ipoteze intermediare și supoziții parțiale. De regulă.O scrisoare în care cel ce a condus cercetarea poate comunica aceste rezultate grijuliu. normal este ca rezultatele să fie difuzate pentru a fi cunoscute. identificau ca indicatori de măsurare ai culturii organizaționale: .O prezentare în cadrul unei reuniuni a personalului și a conducerii generale. și Sanders G.orientarea către angajați față de orientarea către sarcini. În fiecare etapă de lucru se verifică interpretarea indicilor acumulați.normative / pragmatic. Neuijen B.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei e) Formalizarea ipotezelor Această etapă începe din momentul validării primelor ipoteze. în ceea ce privește diferitele component. . Practic problema principală este de a ști când lansăm această fază. la ipoteze fundamentale asupra obiceiurilor culturale ale întreprinderii. . deci. management. . Aceste rezultate pot fi exploatate în diverse direcții. o a doua reunire a grupului este aceea în care sunt integrate noile elemente și sunt elaborate ipotezele într-o formă prezentabilă și formalizată conform fazei (e). prima muncă în grup este de culegerea de date. . . 17 . Această fază constă. Din moment ce studiul a mobilizat mulți membri ai organizației. către compartimentele de resurse umane. . .paternalismul față de professionalism. În 1990. comunicare.. în funcție de scopul întreprinderii. Hofstede G. când se dorește o utilizare imediată.nevoia de autoritate. . . Înainte de trecerea în revistă a componentelor de bază sunt selectați diverși indici pentru a se realiza trecerea de nivelul ipotezelor parțiale. Această fază este cea mai dificilă. f) Difuzarea rezultatelor anchetei La acest nivel se dispune de ipoteze asupra obiceiurilor din cultura organiz ației cu argumente precise care să le susțină.. precum și pentru a confirma sau infirma.O difuzare mai precisă.system deschis / system închis.centralizarea muncii.orientarea către proces față de orientarea către rezultat. relații externe. .nevoia de securitate. Ohayv D. se lasă un interval de o lună grupului pentru a complete și verifica ipotezele. . D. cunoaștere a întreprinderii. în scrierea efectivă a acestor ipoteze și structurarea argumentării lor.

deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri. să se redefinească periodic poziţia. a început să fie studiat şi luat în considerare în organizaţii. putem spune că nu există un management al culturii. Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile. Cultura nu poate fi cumpărată. şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din întreprindere. ci ea se dezvoltă treptat şi este unică. De exemplu.Diagnosticul şi instrumentele sale în cultura organizaţiei Concluzii Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex. este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia. Întrucât este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii. direcţionând promovarea anumitor valori. cultura managerială are un rol primordial. In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atât în planul metodei. ajutându-ne să ne dăm seama cum funcţionează întreprinderea pe care o analizăm. să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri.puţini erau în organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). nu poate fi imitată. de cele mai multe ori la întrebarea “De ce procedaţi aşa?” angajaţii vor răspunde “Pentru că aşa se fac lucrurile la noi”. Este indispensabil. Când au fost angajaţi consultanţi. întrucât fiecare caz este unic. Înainte de a fi utilizată această metaforă . cu stângul sau cu dreptul. aceştia s-au întrebat de ce organizaţia întâmpină dificultăţi în anumite situaţii şi au început să observe cum se desfăşoară lucrurile în acele organizaţii. foarte greu de observat. aşa se întâmplă şi în cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea în virtutea obişnuinţei într-un anume fel. comportamente. De asemenea.cultura organizaţiei . deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte. În cadrul culturii organizaţionale. organizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale. 90% dintre noi nu am şti să răspundem. parţial invizibil şi de aceea. care servesc obiectivelor companiei. astfel acest comportament inconştient. Nu există un tip universal valabil de cultură a întreprinderii. dacă am fi întrebaţi când ne punem pantalonii cu ce picior începem. Întreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensând pe cei ce acţionează în concordanţă cu aceasta. cât şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie. S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi. de asemenea. 18 . dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri. Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al acesteia. care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor. Numai cunoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în concordanţă cu ea şi numai ţinând cont de ea o putem schimba.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful