You are on page 1of 99

1

FLORIN IORDNOAIA

MANAGEMENT
NOTE CURS
PENTRU STUDENTII D ELA INGINERIE ECONOMIC DIN UNIVERSITATEA MARITIM DIN CONSTANTA

CONSTANTA 2011

CURSUL 1

MANAGEMENTUL DEFINITII SI CONCEPTE


1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI MANAGEMENT MANAGER
Lingvitii afirm c termenul management manager provine din latinescul manus = mn, din care au derivat termeni ca maneggiatore = cel care dreseaz caii i maneggiare = a dresa caii. Francezii au preluat mai departe termenul sub forma de manege i maneger, iar mai apoi sub forma de menage = gospodrie i menager = a gospodri, a administra cu economie, cu chibzuial bani, venituri, bunuri. n 1066 cnd Wilhelm Normandul devine primul rege al Angliei, englezii preiau termenul francez menage la care adaug particula to rezultnd verbul manage to = a guverna, a administra, a izbuti, a se descurca, a reui, a conduce. Termenul de management a fost la nceput introdus i folosit n ziaristic, administraie, politic, n domeniul sportiv, n art. n 1882 are loc prima Conferin pe teme de management, conferin la care participarea este foarte redus. La nceputul sec. XX conceptul de manager desemna o persoan care conduce un business sau o instituie, principalul conductor administrativ al unei firme. n limba romn termenii preluai n acest sens sunt din limba francez: directeur, direction, administration sau gestion. n 1930 n SUA definiia dat termenului de management este aceea de tiin a conducerii unei firme, un ansamblu de reguli de conducere provenite din constatri practice asupra desfurrii unor activiti lucrative, n urma unor examinri atente a concurenei, mediului concurenial ambiant, oportunitilor de afaceri, rentabilitii, riscului n afaceri, falimentului. O influen hotrtoare a penetrrii managementului n toate domeniile a avut-o James Burnham prin cartea sa The Managerial Revolution, New York, 1941. Acesta impune cu fermitate noiunea de manager ca vector al inovaiei i progresului, iar management-ul ca factor hotrtor al creterii eficienei. Burnham definete managerii ca fiind o categorie social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit inovator i expansionist. Tot Burnham scoate n eviden rolul esenial, dinamic al managerilor performani i primatul managerial n viaa economico-social a firmelor, organizaiilor i societilor. Burnham lanseaz o idee nou i anume aceea c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, are nevoie de manageri capabili i un management competitiv, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i dinamic.

1.2. DEFINIIA TIINEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL DE STUDIU


Exist peste 140 de definiii ale managementului, nu se poate da o definiie universal valabil a managementului, el este simultan tiin, art i practic. tiina managementului s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de o serie de specialiti ca rspuns la nevoile stringente ale practicii sociale. O mare parte din definiii accept ideea c managementul e un proces. n acest sens americani Reece i OGrady afirm c managementul este un proces de coordonare i combinare a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar i anume obinerea de bunuri i servicii solicitate de un anumit segment al pieei. Alte definiii accept managementul ca tiin a tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii. n literatura romn managementul este definit ca tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor din cadrul unitilor economice n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul i participarea motivat a lui la realizarea obiectivelor stabilite. Mihail Dumitrescu concepe managementul ca fiind concomitent o form concret a muncii intelectuale cu un obiectiv bine stabilit. Alt definiie este cea dat de A.S.E. Bucureti potrivit creia managementul reprezint procesul de stabilire i ndeplinire a unor scopuri prin realizarea a 5 funcii de baz a conducerii n utilizarea resurselor umane, financiare i materiale aparinnd unei organizaii. n accepiunea curent managementul are o tripl semnificaie: -managementul ca proces, -managementul ca factor de decizie (un individ sau grup de indivizi investii cu autoritate, competen i rspunderile funciei de conducere ntr-o organizaie), -managementul ca tiin. O definiie a managementului economic este aceea c managementul economic const n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor economice n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure creterea eficienei. Elementele specifice ale tiinei managementului economic le reprezint procesele i relaiile de management, ele sunt diferite de cele economice, au anumite trsturi particulare care confer managementului o pronunat specificitate. Prin studierea acestor elemente se descoper legitile, principiile, regulile i celelalte elemente care explic coninutul managementului. Avnd n vedere caracterul aplicativ al managementului, un rol major l deine conceperea de noi sisteme i tehnici ale managementului. Ele sunt instrumentarul pus la dispoziia conductorilor pentru creterea eficienei. O caracteristic specific o reprezint situarea n centrul investigaiilor a omului, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin n cadrul organizaiei n care e integrat.

1.3. PROCESELE DE MANAGEMENT


Procesele de munc ce se deruleaz n orice sistem socio-economic se pot diviza n: a).Procese de execuie. Acestea se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, pentru a

4 obine produse i servicii, corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor planificate. b).Procese de conducere. Spre deosebire de procesele de execuie, acestea se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra majoritii resurselor umane pentru creterea eficienei. Procesul de management reprezint ansamblul fazelor, aciunilor, proceselor prin care se determin: -obiectivele organizaiei, -resursele, -procesele necesare realizrii obiectivelor, -executanii acestora. Apoi se integreaz i se controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici, toate acestea conducnd spre realizarea obiectivelor n condiii de eficien ct mai mare. n cadrul proceselor de management se disting urmtoarele componente principale, care reprezint de fapt funciile managementului: -previziunea i planificarea, -organizarea, -coordonarea, -antrenarea i motivarea, -controlul i evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele socioeconomice. Acest proces tipic de management se structureaz, dup cum sunt concepute i exercitate funciile managementului, n 3 etape principale: -Faza previzionar. Se caracterizeaz prin: -preponderena previziunii, -anticiparea de modaliti, de obiective viitoare pentru organizaia respectiv. n aceast etap are loc elaborarea unor decizii strategice pentru viitor. Faza previzionar corespunde managementului de tip previzional care are un caracter previzional. -Faza de operaionalizare, de executare. Se caracterizeaz prin preponderena funciilor de: -organizare, -coordonare, -angrenarea personalului la realizarea cotidian a activitii planificate. Acum se adopt decizii curente, n majoritatea lor cu privire la activitatea de producie. Aceast faz corespunde managementului operativ care are un caracter efectoriu. -Faza final, postoperativ. Este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute, care corespunde funciei de controlevaluare, care se face n comparaie cu obiectivele stabilite n prima faz. Aceast faz corespunde managementului postoperativ care are un caracter constatativ. Aceast faz ncheie un ciclu de conducere i se pregtesc condiiile pentru preluarea urmtorului ciclu. ntre cele 3 faze exist o strns interdependen, ele neputnd fi disociate datorit unitii i complexitii procesului de management. Materia prim pe care se fundamenteaz fazele i funciile procesului de management este informaia. Aceasta

5 servete la fundamentarea deciziilor, ca principal instrument de management prin care se exercit conducerea i se exprim specificitatea managementului ca proces. De calitatea deciziei depinde n mod esenial eficacitatea managementului organizat, indiferent de dimensiunea sau ramura n care se situeaz ea. Dei procesele de management au doar o pondere redus n ansamblul proceselor de munc, acestea prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au un caracter hotrtor pentru eficacitatea firmei. Procesele de management i procesele de execuie sunt complementare, ambele contribuind la realizarea obiectivelor stabilite.

1.4. RELATIILE DE MANAGEMENT


Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem socio-economic i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii, controlului i evalurii activitii firmei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management demonstreaz c acestea au o tripl determinare: a).Determinarea social-economic. Aceasta const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen a proprietii asupra capitalului. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe aceeai form de proprietate. De exemplu ntreprinderile cu capital majoritar de stat prezint caraceristici de management eseniale asemntoare n privina: -fundamentrii activitii pe aceleai principii de management, -adoptarea i practicarea unor modaliti de management participativ asemntoare, -utilizarea unor metode asemntoare de previzionare, organizare i motivare a personalului. b).Determinarea tehnico-material. Aceasta const n dependena relaiilor de management de dotarea cu mijloace de munc, cu obiectele muncii care alctuiesc suportul tehnico-material al produciei. Acest suport determin ncadrarea ntreprinderilor n ramuri i subramuri, mparte managementul n: -managementul ntreprinderilor industriale, -managementul ntreprinderilor de construcii, -managementul ntreprinderilor agricole, -managementul ntreprinderilor de turism, -managementul ntreprinderilor de comer, -managementul firmelor de consultant, -managementul organizatiilor neguvernamentale, -managementul institutiilor publice si de invatamint, etc. Determinarea tehnico-material explic deosebirile care se produc n planul managementului ntre ntreprinderile aparinnd diferitelor ramuri industriale sau comerciale. c).Determinarea uman. Aceasta const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are competena resurselor umane. Competena i personalitatea managerilor, nivelul de calificare a muncitorilor, relaiile i raporturile dintre ei i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management. Aceti factori reprezint o recunoatere a rolului important pe care resursele umane l au n cadrul oricrei organizaii.

6 Determinarea uman explic diferenele manifestate n planul relaiilor de management ntre firme asemntoare din celelalte puncte de vedere: -natura proprietii, -profilul de activitate, -resursele materiale i financiare. Diferenele de eficacitate economic dintre firme reflect deosebiri n ceea ce privete factorul uman i implicit relaiile de management. Pentru a nelege mai bine caracteristicile relaiilor de management trebuie s fie precizai principalii factori care influeneaz aceste relaii de management: -dimensiunea i complexitatea produciei, -nivelul dotrii tehnice i caracteristicile procesului tehnologic, -dispersia teritorial a unitilor proprii, -continuitatea procesului de producie, -gradul de automatizare a tratrii informaiilor, -potenialul uman, -mentalitatea managerilor i angajailor, -legislaia privind agenii economici, -parametrii organizrii neoficiale ntre angajai.

1.5. MANAGEMENTUL STIINT, ART SI ACTIVITATE PRAGMATIC


Managementul este tiin pentru c se ocup cu studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor economice n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure creterea eficienei. Managementul este practic pentru c aceste legiti i principii servesc activitii practice de conducere. tiina managementului prin aplicare n practic reprezint managementul tiinific. Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt aplicate n practica social. Managementul tiinific are un caracter aplicativ i concret. El const n munca de zi cu zi a managerilor care i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice dintr-o activitate economic. Dar nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte care se bazeaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoreticometodologice puse la dispoziie de tiina managementului, cealalt parte reprezentnd-o managementul empiric, managementul desfurat pe baz de experien, intuiie, fler. Managementul este art pentru c acesta presupune o art a dirijrii talentelor altora, adic arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor, arta de a-i pune pe alii s fac treaba. F. Taylor aprecia c managementul reprezint arta de a ti precis ce trebuie fcut mai bine i mai ieftin, motivnd inteligent resursele umane. Managementul reprezint arta de a conduce oamenii ca un raport inter- i pluri-personal, interaciune care apare ca o necesitate obiectiv determinat de societate cu structurile ei ierarhice specifice. Managerul trebuie s cunoasc pe lng tehnic i caracteristicile i specificul resurselor umane care nu pot fi niciodat cunoscute cu precizia cu care pot fi cunoscute resursele tehnico-materiale.

7 Esena managementului ca art const n aceea de a modela aciunile i comportamentul oamenilor i a-i ndrepta spre aplicarea deciziilor. Resursele umane nu se supun automat i riguros unor legi, pentru c apar elemente umane motivaionale ca interesele, aspiraiile si idealurile care abat ntr-o msur mai mare sau mai mic comportamentul i aciunile omului de la obiectivele urmrite. De aici deriv puternica determinare a coninutului managementului de factorul uman. Ca urmare att teoria, ct i practica managementului capt o dimensiune artistic a crei exprimare depinde de experiena i talentul de conductor ale managerilor, ceea ce face ca managementul s fie unul din cele mai dificile domenii. Ca manager trebuie s tii: -s nelegi natura uman, -s reueti s defineti problemele, -s rezolvi problemele ntr-o multitudine de situaii concrete n care sunt implicai oamenii.

CURSUL 2

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI DEFINITII SI CONCEPTE


2.1.FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ESENTA CONDUCERII
Prerile unanime ale specialistilor converg spre aprecierea c functiile managementului reprezint esenta conducerii. De aceea cunoasterea si ntelegerea aprofundat a lor constituie condiia esenial pentru nsuirea coninutului tiinei i practicii managementului i utilizarea eficace a sistemelor, metodelor i tehnicilor care-i sunt proprii. Pentru prima dat analiza proceselor de management i identificarea funciilor managementului a fost efectuat de Henry Fayol, care a apreciat faptul c exist 5 funcii ale managementului astfel: -previziunea, -organizarea, -comanda (decizia), -coordonarea, -controlul. Alti specialiti au precizat c managementul are urmtoarele funcii: 1).Planificarea i luarea deciziilor. 2).Organizarea pentru performane nalte. 3).Dirijarea i motivarea. 4).Controlul rezultatelor obinute. Constantin Pintilie apreciaz c managementul are 7 funcii: 1).Previziunea. 2).Organizarea. 3).Motivarea. 4).Coordonarea. 5).Controlul. 6).Evaluarea. 7).Meninerea i dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare i creativitate. n principiu exist 5 funcii eseniale ale managementului: -previziunea i planificarea, -organizarea, -coordonarea, -antrenareamotivarea, -controlevaluarea. Diversitatea acestor preri se explic prin faptul c unii autori confund funciile managementului cu cele ale ntreprinderii. Aceste controverse se datoreaz caracterului novator al tiinei managementului, caracter deschis prerilor, inovaiilor.

9 Funciile managementului reprezint esena conducerii pentru c acestea snt de fapt componentele procesului tipic de management, fr de care nu se poate desfura conducerea n nici un sistem socio-economic.

2.2. INTERDEPENDENTELE FUNCTIILOR MANAGEMENTULUI


Procesul de management are un caracter ciclic. Debuteaz cu previzionarea i planificarea, prin care se definesc obiectivele i perspectivele de aciune ale firmei, se stabilete cadrul organizaional i coordonarea eforturilor acionale ale componentelor organizaionale, se antreneaz personalul la realizarea activitilor i se ncheie cu controlul i evaluarea rezultatelor obinute. Aceast desfurare logic a funciilor managementului n cadrul unui proces coerent de conducere reflect interdependenele funciilor managementului. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile managementului n strnsa lor interdependen. O atare abordare decurge: -n primul rnd, din caracterul complementar al funciilor managementului, pentru c funciile managementului se ntreptrund organic, iar ignorarea uneia sau mai multora dintre ele s-ar reflecta prompt n diminuarea calitii procesului de management n ansamblul su, iar -n al doilea rnd, e determinat de caracterul sistemic al firmei asupra creia se exercit. Orice deficien la nivelul procesului de management se reflect n scderea eficienei uneia sau mai multor activiti ale respectivei firmei. De-a lungul timpului s-au nregistrat modificri n ceea ce privete importana i preponderena funciilor managementului n procesul de management al firmei astfel: -acum 50-60 de ani, n conducerea firmelor erau prioritare funciile de organizare i control, concomitent cu manifestarea unor metode de tip cazon (autoritar, militar) n exercitarea acestor funcii; -n perioada contemporan funciile de previziune, organizare i motivare tind s joace un rol mai important. La acestea se adaug ntinderea managementului participativ, previzional. Abordarea funciilor managementului relev faptul c pe lng interdependenele evidente dintre ele, apare i evidenierea specificitilor fiecrei funcii a managementului, a multiplelor trsturi i faete specifice fiecrei funcii.

2.3. DINAMICA FUNCIILOR MANAGEMENTULUI


n orice organizaie procesul de management variaz pe 2 coordonate importante: -pe verticala sistemului de management (pe ierarhie), -n timp, att pe ansamblu, ct i la nivelul funciilor componente. 2.3.1.NIVELURILE I PIRAMIDA MANAGERIAL Legat de exercitarea procesului de management se pune ntrebarea: este managementul la fel n toate organizaiile i la toate nivelurile de conducere ?. Rspunsuri: -Da. Pentru c toi managerii ndeplinesc n esen aceleai funcii, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz.

10 -Nu. Pentru c amploarea i modul de realizare a procesului de management variaz n raport cu poziia pe care managerii o ocup n cadrul firmei (pe vertical). n cele mai multe organizaii echipa de conducere se structureaz n urmtoarele nivele de conducere care formeaz piramida tipic managerial: a).La nivelul I Top Management se includ managerii de nivel superior cum sunt: -membrii Consiliului de Administraie, -membrii Comitetului de Direcie, -preedintele, -directorul general al firmei, -vicepreedintele, etc. Acetia rspund de conducerea de ansamblu a firmei ndeplinind urmtoarele roluri: -Stabilesc strategiile organizaiei. -Prefigureaz obiectivele generale ale firmei: -volumul produciei, -ritmul de cretere, -profitul, etc. -Reprezint firma n relaiile cu mediul. b).La nivelul II Middle Management se includ managerii de la nivelul de mijloc ca: -directorul executiv, -directorul economic, -sefii de departamente, -efii de servicii, -sefii de compartimente, etc. Acetia rspund pentru aplicarea politicilor de mijloc i de vrf. c).La nivelul III Lower Management, managementul de baz sau inferior, se includ: -supervizorii (supraveghetorii), -personalul de conducere operativ. Acestia au n subordine executanii care realizeaz aciunile de care depinde realizarea obiectivelor planificate. Acetia pot fi: -efii de secii, -efii de ateliere, -efii de echipe, -efii de recepie, -efii de restaurante, -efii de magazine, -efii de ferme, -efii de echipaje, etc. Fiecare categorie de manageri include ponderi diferite ale proceselor de management i execuie n activitatea proprie. Astfel amploarea procesului de management crete pe msura avansrii pe scar ierarhic, concomitent cu scderea ponderii proceselor de execuie. n mod firesc maximul de amploare a procesului de management se nregistreaz la nivelul conducerii superioare. La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o relativ echilibrare a sarcinilor de management i execuie.

11 2.3.2.EVOLUIA (DINAMICA) N TIMP A FUNCIILOR MANAGEMENTULUI Concomitent cu variaia amploarei procesului de management pe ierarhie se constat i variaia procesului de management n timp, att pe ansamblu, ct i la nivelul funciilor componente. Din observaiile efectuate la nivelul ntreprinderilor se constat c intensitatea procesului de management n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere variaz ciclic. a).Funcia de previzionare i planificare. Evoluia grafic a funciei de previzionare i planificare cunoate amplitudini amplificate nainte de nceperea perioadei de timp an, trimestru, lun, pentru c n aceast perioad conductorii de la toate nivelurile acord un timp important elaborrii planurilor i prognozelor la nivel de ntreprindere i uniti componente, defalc planurile pe uniti, dezbat planurile cu efii unitilor subordonate, caut soluii de ameliorare a posibilitilor de realizare a planurilor. b).Funcia de organizare. Se remarc o amplificare a activitilor circumscrise acestei funcii n perioada imediat urmtoare nceperii perioadei deoarece dup elaborarea planurilor i previziunilor este necesar o activitate intens pentru determinarea cadrului organizatoric adecvat realizrii planurilor i programelor stabilite. Astfel: -se stabilesc formaiunile de lucru, -se realizeaz repartizarea personalului pe uniti, -se stabilesc atribuiile i sarcinile fiecrui colectiv de munc. c).Funcia de coordonare. Funcia de coordonare are o intensitate relativ crescut pe tot parcursul anului, ntruct prezena ei este necesar zilnic pentru a asigura dirijarea tuturor activitilor. Se remarc o uoar amplificare a intensitii acestei funcii la nceputul perioadei, cnd apar necesare: -ndrumri pentru realizarea sarcinii de plan, -intervenii manageriale cu privire la realizarea sarcinilor i explicarea lor, -racordarea eforturilor fiecrui colectiv la obiectivele planificate, -dezbaterea unor sarcini de munc mai dificile aprute. d).Funcia de antrenare-motivare. Configuraia exercitrii acestei funcii este particular. Se remarc o desfurare liniar i la nivel nalt pe tot parcursul anului de unde rezult semnificaia major pe care o are antrenarea-motivarea personalului la realizarea obiectivelor planificate. Nici un plan orict de bun ar fi nu poate fi realizat n condiii corecte fr o motivare judicioas a resurselor umane. Se remarc o diminuare a timpului acordat la capetele de perioad atunci cnd managerii de la toate nivelurile de conducere sunt preocupai de: -funcia de previzionare i planificare, -elaborarea cadrului organizatoric, -coordonarea. e).Funcia de control-evaluare. Are o semnificaie important tot timpul anului urmrind s determine modul n care au fost realizate sarcinile de plan i depistarea cauzelor care au generat nerealizri pentru a putea introduce msuri corective, de ameliorare a situaiei. Aceast funcie cunoate o amplificare uoar la ncheierea perioadei cnd: -se ncheie Bilanul contabil, -se desprind concluzii cu privire la profit i cifra de afaceri,

12 -se centralizeaz reclamaiile de la consumatori sau stocurile de mrfuri refuzate. f).Ansamblul funciilor managementului. Evoluia funciilor managementului reflect faptul c procesul de management n ansamblul su are o evoluie sinuoas, cu amplificri i diminuri ale evoluiei sale, n funcie de perioad i de atenia care se acord desfurrii fiecrei componente a procesului de management. Important este pentru conducerea unei firme s acorde fiecrei funcii a managementului atenia cuvenit i s asigure derularea fiecreia n condiii de maxim eficacitate, neglijarea uneia sau alteia din aceste funcii atrgnd perturbaii majore ale procesului de management.

13

CURSUL 3

PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI


3.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Exercitarea managementului se bazeaz pe un ansamblu de procese care au aceeasi tripl determinare ca si procesele si relatiile de management: socio-economic, material si uman. Procesele de management snt urmtoarele: a).Procesul descentralizrii conducerii si cresterii autonomiei agentilor economici care presupune: -Reducerea prezentei si rolului statului n sfera decizional si diminuarea atributiilor acestor organe. -Simplificarea metodologiei de planificare i raionalizare a activitilor prin renunarea la planul central de tip socialist cu caracter imperativ i nlocuirea cu un plan propriu fiecrui agent economic care stabilete autonom indicatorii orientativi ai activitii sale: -cifra de afaceri, -numrul salariailor, -productivitatea, -mrimea profitului, -rentabilitatea, -ctigurile salariale, etc. -Reducerea dependenei unitilor economice de organele centrale. -Sporirea drepturilor, competenelor i responsabilitilor la nivel microeconomic. n aceste condiii n perspectiv organele centrale de conducere (ministerele) se ocup de direciile generale ale conducerii vieii economico-sociale i elaborarea de analize, studii, prognoze, recomandnd direcii, strategii, politici pentru obinerea unei orientri a activitii agenilor economici i unor rezultate economice favorabile. Creterea autonomiei decizionale i a responsabilitilor la nivelul fiecrui agent economic permit acestora s-i alctuiasc singuri modul de conducere i strategia, pentru c numai acestea i cunosc cel mai bine resursele de care dispun, mediul socio-economic n care acioneaz, piaa sau segmentul de pia cruia i se adreseaz, nevoile i preferinele clientului, posibilitile de a satisface cerinele acestei piee. b).Principiul optimizrii raportului dintre conducerea prezent i cea n perspectiv. Orice manager se ocup i rezolv n prim plan problemele cotidiene astfel nct poate scpa din vedere obiectivele viitoare. Astfel e nevoie ca managerul firmei s conduc avnd n vedere n permanen perspectiva i anticipnd schimbrile mediului ambiant. Apare ca o necesitate obiectiv ca orice manager s studieze, s cunoasc i s anticipeze tendinele evoluiei n viitor pentru ca pe aceast baz s-i asigure resursele

14 necesare i cile de aciune pentru a putea face fa concurenei n condiiile cerinelor viitoare. c).Principiul conducerii participative presupune participarea personalului angajat al firmei n exercitarea celor mai importante decizii i procese de management. Necesitatea acestei conduceri participative este determinat de: -Complexitatea i dinamismul creterii activitii din cadrul firmei. -Modificrile unor componente majore ale mediului ambiant: -concurena, -legislaia, -inflaia, -cursul de schimb, etc. -Rapiditatea evoluiei tiinifico-tehnice, comercial-organizatorice contemporane. -Nivelul din ce n ce mai ridicat de pregtire al majoritii personalului din cadrul firmelor. Exercitarea managementului participativ se face att n ntreprinderile mari unde este indispensabil, ct i n ntreprinderile mici i foarte mici unde este n scdere, acordndu-se o importan crescut managementului unipersonal. d).Principiul cointeresrii materiale i de stimulare moral reprezint fora motrice principal a promovrii unor activiti de calitate, a creterii profitului i eficienei economice. Acest principiu ca factor activ n dezvoltarea oricrei firme, trebuie s mbine armonios 3 grupe de interese: -Interesele generale ale societii prin prelevri de impozite si taxe la bugete. -Interesele firmei n dezvoltarea, modernizarea, expansiunea i profitabilitatea acesteia; -Interesele individuale ale ntreprinztorilor, proprietarilor acionari, managerilor, salariailor materializate n cuantumul veniturilor cum sunt: -dividendele, -salariile, -sporurile, -primele, etc. Subestimarea unuia dintre cele trei grupe de interese se rsfrnge negativ asupra satisfacerii celorlalte interese. e).Principiul eficienei exprim necesitatea modelrii sistemului de management al firmelor astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea acestora. Atingerea acestui obiectiv presupune implicarea i utilizarea unui instrumentar modern de metode, instrumente, concepte de management modern, economico-sociale care s fie aplicate corect n sporirea eficienei. f).Principiul concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile eseniale ale mediului ambiant. Acesta este determinat de necesitatea unei permanente corelri, perfecionri i adaptri a sistemului de management al fiecrei firme la situaia efectiv existent n cadrul lor i la contextul economico-social n care evolueaz. Sorgintea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice si culturale. Ca urmare a schimbrilor frecvent intervenite parametrii de management trebuie s fie adaptai la aceste schimbri avndu-se n vedere : -dimensiunea firmei,

15 -complexitatea activitii, -potenialul material, financiar, uman, -poziia firmei pe pia, -calitatea resurselor umane, -nivelul dotrii tehnice, etc.

3.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT


Exercitarea funciilor managementului la nivelul firmei se realizeaz prin sistemul de management. DEFINITEI: Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional i metodologic prin care se exercit procesele i relaiile de management. Componentele sistemului de management sunt urmtoarele: a).Sistemul organizatoric. Acesta cuprinde: -Organizarea procesual a procesului de munc avnd ca elemente componente: -funciunile, -activitile, -atribuiile, -sarcinile. -Organizarea structural avnd ca elemente componente: -postul, -funcia, -compartimentul, -relaiile organizatorice, -nivelul ierarhic, -ponderea ierarhic (norma de conducere, aria de control). b).Sistemul informaional reprezint ansamblul de date, informaii, circuite informaionale, fluxul informaional, proceduri i mijloace de tratare a informaiei existente ntr-o firm. c).Sistemul decizional reprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate ntr-o firm. d).Sistemul metodologic reprezint ansamblul de metode, tehnici i proceduri utilizate n managementul unei firme. Aceste metode i tehnici se grupeaz astfel: -Metode i tehnici generale ale managementului: -managementul prin obiective, -managementul prin excepii, -managementul prin bugete, -managementul participativ, -managementul prin proiecte. -Metode i tehnici specifice de management: -edina sau reuniunea de lucru, -delegarea, -tabloul de bord al conductorului, -diagnosticarea, -studiul de fezabiliti, etc.

16

3.3. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI. ETAPE SI SCOLI (DOCTRINE) DE MANAGEMENT


Unul din aspectele cele mai frapante care rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului o reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii (practicii) de management i vrsta tnr a teoriei (tiinei) managementului. Activitatea de management a aprut o dat cu umanitatea i va dinui att ct va exista aceasta. Practica (activitatea) de management n forma sa embrionar apare o dat cu constituirea primelor colectiviti umane: -Matriarhatul. -Ginta i tribul au constituit forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la: -determinarea conductorilor; -determinarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor acestora; -mijloacele utilizate pentru a conduce; -competenele i responsabilitile grupurilor umane; -modalitile de organizare ale colectivitii; -modul de adoptare a hotrrilor privind viaa colectivitii, etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n coninutul activitilor de management implicate. n fapt trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel superior al activitii productive, ci i o activitate de management cu caracteristici ameliorate. Unele elemente ale conducerii au aprut nc din antichitate n acest sens exist o serie de dovezi istorice cum ar fi: -nvturile lui Solomon, -Codul lui Hamurabi, -Lucrarea militarului chinez Sun Zeng numit Arta rzboiului, -nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su Teodosie, etc. Conturarea tiinei managementului a avut loc la nceputul sec. XX cnd complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor din toate domeniile au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi. Acumulrile substaniale de informaii i cunotine din secolele XVIII i XIX, precum i dezvoltarea tiinei i tehnicii au accelerat i asigurat fundamentul necesar conturrii tiinei managementului. O contribuie esenial la ntemeierea tiinei managementului l-au avut Frederick Taylor i Henri Fayol. Acetia au colaborat i au publicat 2 lucrri de referin n domeniu: -Principiile managementului tiinific Frederick Taylor, 1911, SUA. -Administration industrielle et generale Henri Fayol, 1916, Franta. Elementele concepute de cei doi specialisti considerai ca prini ai managementului se refer la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul ntreprinderilor industriale. n ceea ce privete managementul ca proces, a crei evoluie este o reflectare a preocuprilor de analiz i dezvoltare a teoriei managementului se disting trei etape: -Etapa managementul empiric. Aceasta caracterizeaz perioada n care funcia managementului era ndeplinit de proprietarul ntreprinderii, bazndu-se pe intuiie, fler, experien practic.

17 -nceputurile managementului tiinific. Aceast etap se caracterizeaz prin apariia i consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea n producie a unor mijloace de producie de valoare mare i randament ridicat, introducerea pe scar larg a mecanizrii i automatizrii, utilizarea de noi surse energetice, modificrile structurii i calitii forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie. Aceste schimbri au solicitat competene manageriale importante, crora conducerea empiric nu le mai putea face fa. Ca rspuns apar concepiile i lucrrile lui F. Taylor i H. Fayol. -Etapa managementul tiinific (etapa contemporan). n aceast etap au aprut numeroase concepte, principii, teorii de management care au contribuit la elaborarea unui concept general i cuprinztor al managementului. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n tehnologia comunicaiilor, informaticii i teoria sistemelor au favorizat i au impus necesitatea exercitrii managementului mai ales pe baze tiinifice. 3.3.1. COLI (DOCTRINE) I TEORII N TIINA MANAGEMENTULUI n ultimele 4-5 decenii se amplific considerabil cercetarea problematicii managementului. Drept urmare este publicat un numr mare de lucrri de ctre diferii specialiti. Acest volum de publicaii a contribuit la fondul teoretic de management, dar a produs i o oarecare confuzie. De aceea o sistematizare unitar a concepiilor i teoriilor de management i o prezentare limpede, unanim acceptat e greu de realizat. Totui, o grupare a teoriilor despre tiina managementului cuprinde urmtoarele coli de management: -coala clasic, -coala sociologic (a relaiilor umane sau coala psihologic-comportamental sau behaviorist), -coala empiric (a cazurilor), -coala cantitativ (matematic), -coala sistemic (a sistemelor sociale), -coala managementului contextual (situaional). Studierea i cunoaterea colilor de management este important pentru c pune la dispoziia managerilor cunotine i abordri diferite cu privire la management n diferite ri i concepii, oferind posibiliti de documentare i aplicare a unor principii i metode utilizabile n conducerea firmelor romneti. Aceste cunotine pot mbogi posibilitile de aciune ale organizaiilor romneti n contextul complex al tranziiei, reformei si integrrii depline n Uniunea European.

18

CURSUL 4

MANAGEMENTUL N ROMNIA
4.1. ASPECTE PRIVIND EVOLUTIA MANAGEMENTULUI N ROMNIA
Romnia se nscrie printre rile n care preocuprile teoretice si practice privind managementul firmei s-au manifestat nc din perioada premergtoare primului Rzboi Mondial. Un prim moment semnificativ l-a reprezentat utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii la estoria romneasc de bumbac din Pitesti n anul 1913. Rezultatele bune obinute pe linia cresterii eficienei, prin aplicarea metodelor de organizare stiinific a dus la aplicarea lor si de alte ntreprinderi industriale din Romnia. Al doilea moment semnificativ n planul teoretic l-a reprezentat introducerea n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale din Bucuresti (actualul A.S.E.) a cursului de management al firmei, al crui curs introductiv a fost susinut la 25 ianuarie 1916 de ctre reputatul economist si om politic Virgil Madgearu. Acest curs a fost primul din Europa de Est i printre primele din Europa care se referea la urmtoarele aspecte: -rolul i importana managementului n ntreprindere, -ntreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, -organizarea averii ntreprinderii, -coninutul i rolul statisticii economice n conducerea ntreprinderii, -riscurile managerului, -motivarea personalului prin participarea la profit, -eficiena economic a ntreprinderii, etc. Acest curs urmrea s formeze un spirit antreprenorial n Romnia, contribuind la conturarea conducerii microeconomice i a unei coli de management romnesc. Dup primul Rzboi Mondial ia fiin Institutul Romn pentru Orgzanizarea tiinific a Muncii (IROM), printre ai crui fondatori se numr V. Madgearu, C. ieica, Dimitrie Gusti. Acest Institut avea ca obiectiv principal a face pasul necesar pentru a scoate Romnia din domeniul empirismului n conducere, trecerea la conducerea i organizarea cu ajutorul tiinei managementului. Printre iniiativele luate de IROM se numr: -traduceri din literatura universal de specialitate, -publicarea unui buletin IROM unde erau cuprinse nouti practice i teoretice din managementul autohton i strin, -rspndirea unor metode i tehnici speciale de realizare i organizare a muncii. n 1924 IROM devine afiliat la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS). n anii 30 managementul tiinific se rspndete n ntreprinderile romneti. Una

19 dintre ele i anume Malaxa aplic managementul avansat cu rezultate economice remarcabile. Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, instaurarea comunismului a determinat o perioad de aproximativ 25 de ani de ignorare cvasitotal a tiinei managementului. Exceptnd unele importuri din fosta URSS privitoare la organizarea ntreprinderilor socialiste de stat, se poate aprecia c managementul n ntreprinderile romneti era limitat la aplicarea conducerii administrative pe baza planului de stat, existnd foarte puine practici specifice organizrii moderne. Dup anul 1966 datorit efortului investiional apreciabil s-a dovedit necesar implementarea unui management superior la nivel microeconomic. Practica economic (realitile economice) impuneau o conducere i organizare superioar. Drept urmare are loc o aciune de organizare tiinific la nivelul ntregii economii naionale. Astfel se nfiineaz n 56 orae mari cabinete pentru probleme de realizare tiinific a produciei i muncii. De asemenea se constituie un cadru organizatoric nou n cadrul ntreprinderilor, nfiinndu-se compartimente de organizare i planificare a produciei i a muncii. Se nfiineaz la nivelul fiecrui minister direcii pentru organizare i control. Este adoptat o lege privind organizarea i conducerea unitilor economice. Este nfiinat cu ajutorul Biroului Internaional al Muncii Centrul de Perfecionare a Cadrelor (CEPECA) unde se specializau conductorii de ntreprinderi n domeniul managementului. Se elaboreaz studii consacrate conducerii unitilor economice. n perioada anilor 1964-1965 pn n anul 1989 nvmntul, teoria i practica managementului cunoate cteva caracteristici: -Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare a cunotinelor de management unde se regsesc o parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate. -Cursurile i cercetrile tiinifice din domeniul managementului sunt marcate de preceptele comuniste. -Practica managementului ntreprinderilor romneti este influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele administrativ-funcionreti prevalau adesea fa de cele economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste, amplificate de optica comunist din deceniul 9, determin o reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n economia romneasc. -ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mrit treptat, practica ntreprinderii fiind afectat de sistemul comunist.

4.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ROMNESC NAINTE DE ANUL 1989


ntreaga perioad de dominare a sistemului politic i economic autoritar, centralizat, a fost marcat de diferenieri drastice fa de preceptele i practicile de management din rile cu economie dezvoltat.

20 n ultimii 6 ani ai perioadei comuniste dezechilibrele cronice ale economiei de comand au avansat rapid, ceea ce a dus la o stare de criz profund care a fost agravat de multiplele constrngeri ale mediului exterior asupra managementului ntreprinderilor. Astfel cele mai semnificative constrngeri au fost: -Utilizarea planificrii centralizate ca instrument major de conducere i exercitare de ctre stat a controlului asupra managementului ntreprinderilor. -Izolarea managementului ntreprinderilor de stresul viitorului i distanarea lui tot mai accentuat de cerinele pieei. -Limitarea strict a competenelor i responsabilitilor managementului ntreprinderilor. -Criza motivaiei determinat de reglementarea centralizat a salarizrii i formelor de motivare a personalului. Managerul aciona ntr-o economie puternic deformat n care urmrea s asigure ndeplinirea a dou condiii contradictorii: -asigurarea unei minime funcionri raionale a ntreprinderii, -respectarea constrngerii mediului extern pentru a-i asigura supravieuirea pe post. Ca reacie la restriciile mediului managerii au adoptat unele modele comportamentale pentru reuita pe post, exprimate n precepte manageriale frecvent ntlnite i acceptate nainte de 1990 astfel: -tot ceea ce se produce, se va vinde, -problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele ierarhice superioare, -salariaii trebuiau s fie executani docili, -trebuie s ai susinerea politic pentru a te menine pe post, -arta de a manipula informaiile era esenial.

4.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ROMNESC DUP ANUL 1989


Analiza tranziiei Romniei necesit o conceptualizare exact a modificrilor mediului exterior n perioada urmtoare lui 1989. Aceasta face posibil nelegerea fenomenelor care au caracterizat perioada 1990-1999 i apoi a comportamentelor managerilor produse de aceste modificri. Noua configuraie a mediului extern cuprinde noi caracteristici i constrngeri care au influenat decisiv comportamentul managerilor n aceast perioad. Printre aceste constrngeri se numr: -criza economic structural de mare amploare manifestat n toate sectoarele de activitate, -ocul schimbrilor legislative i organizaionale, -descentralizarea economiei romneti i autonomizarea ntreprinderilor, -criza proprietii de stat, -liberalizarea preurilor i inflaia, -liberalizarea relaiilor de munc i presiunea sindical, -decapitalizarea ntreprinderilor i creterea rolului bncilor comerciale.

21

4.4. REVOLUIA MANAGERIAL. TRANZIIA MANAGEMENTULUI


Schimbrilor profunde proprii tranziiei la economia de pia le corespund transformri calitative radicale, orientate de la inferior la superior, n domeniul managementului. Putem considera c rii noastre n perioada tranziiei i este proprie revoluia managerial care conine 3 caracteristici: -consacr managementul ca suport al performanei n conducere, -este antientropic (impune ordinea, organizarea i coordonarea riguroas drept componente de baz), -urmrete realizarea unor rezultate economice performante cu impact social pozitiv. Revoluia managerial trebuie s asigure realizarea a dou schimbri fundamentale: -Prima schimbare orientat asupra ntreprinderii i asupra potenialului su tehnologic, relaiile cu mediul extern, capacitatea logistic a acesteia, resursele umane i financiare ale sale. Aceast prim schimbare este exprimat prin conceptul management al tranziiei orientat spre ntreprindere, avnd drept scop trecerea ntreprinderii din starea iniial la una superioar sub aspectul performanelor i randamentelor economice. -A doua schimbare este orientat asupra managementului firmei vzut ca principalul factor multiplicator al productivitii i rentabilitii. Aceast schimbare este exprimat prin conceptul de tranziie a managementului, fiind orientat spre manager, implicnd sporirea capacitii manageriale a conductorilor de firme pentru a dobndi capabilitatea de a sigura tranziia ntreprinderilor la economia de pia i supravieuirea acestora n cadrul noii forme de asigurare a economiei.

4.5. PROBLEMA MANAGEMENTULUI TIINIFIC N ECONOMIA DE PIA. VECTOR AL CRETERII ECONOMICE


Managementul tiinific contribuie la creterea eficienei prin trei modaliti: a).Managementul contribuie la potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc, reflectat n creterea productivitii datorit: -Asigurrii unor utilaje i echipamente cu parametrii tehnici superiori ca urmare a deciziilor conducerii. -Aprovizionarea ritmic cu materii prime corespunztor calitii i cantitii nevoilor de producie. -ncadrrii pe posturi a unui personal competent. -Furnizarea ctre executani a tuturor informaiilor necesare raionalizrii muncii. b).Amplificarea funcionalitii globale a firmei prin: -Creterea gradului de folosire a capacitilor de producie. -Dimensionarea judicioas a stocurilor de materii prime, materiale, combustibil, etc. -Creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante. c).Integrarea la un nivel superior a activitii ntreprinderii n cadrul economiei naionale potrivit cerinelor pieei prin: -mbuntirea specializrii i cooperrii n producie.

22 -Creterea raionalitii produciei, aprovizionrii i vnzrilor. Contribuia managementului la creterea eficienei nu se rezum doar la eficiena economic, deoarece este deosebit de important i eficiena social. Aceasta se refer la aspecte necuantificabile direct, dar care au consecine asupra tuturor factorilor implicai n activitatea organizatoric a firmei i n special asupra factorului uman cum sunt: -calitatea climatului intern organizaional, -coninutul i intensitatea motivrii, -fluiditatea relaiilor ierarhice, -intensitatea sentimentului de apartenen la firm, -cooperarea ntre angajai, -crearea sentimentului de noi, a spiritului de echip.

23

CURSUL 5

FUNCTIA DE PREVIZIUNE SI PLANIFICARE


5.1. PREVIZIUNEA SI PLANIFICAREA. SEMNIFICATIE, IMPORTANT SI CONTINUT
Previziunea i planificarea urmrete s asigure racordarea posibilitilor viitorului firmei la realitile prezentului. Aceast funcie vizeaz s determine condiiile viitorului firmei. Semnificaia funciei de previziune i planificare const n prefigurarea activitii viitoare a firmei, precizarea indicatorilor specifici de plan care exprim obiectivele firmei, determinarea resurselor de alocat pentru realizarea obiectivelor sub coordonarea i controlul managerial. Prefigurarea teritoriului firmei, a principalelor obiective i aciuni care urmresc a fi concepute i realizate impun elaborarea de strategii economice de dezvoltare n vederea folosirii eficiente a resurselor alocate. Importana funciei de previziune i planificare este concretizat n urmtoarele aspecte: -unific i coreleaz eforturile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor obiective stabilite, -l ajut pe manager s coordoneze firma ca pe un sistem complex de obiective, sarcini, structuri, persoane i resurse, -ofer posibilitatea elaborrii unei strategii economice precise n locul formulei vznd i fcnd, -ofer managerului posibilitatea sesizrii oportunitilor de afaceri generatoare de profit, -ajut managementul i managerii s defineasc prioritile i pe aceast baz s-i concentreze eforturile financiare si materiale spre obiective cu adevrat importante, -ofer posibilitatea cunoaterii de ctre manageri a factorilor de schimbare ai mediului n care acioneaz firma i s stabileasc planuri viabile de aciune ntr-un context foarte dinamic, fluctuant, turbulent, ca s identifice influenele favorabile sau nefavorabile asupra managementului firmei, -l ajut pe manager s vizualizeze i s structureze activitatea managerial n vederea atingerii unor obiective i obinerea unor rezultate care propulseaz firma spre eficien, competitivitate, performane favorabile. Se poate aprecia c de buna activitate de previziune i planificare depinde n mod definitoriu existena, supravieuirea i expansiunea firmei. Coninutul funciei de previziune i planificare este urmtorul: previziunea, planificarea i planul, timpul, procesul de planificare.

24

5.2. PREVIZIUNEA, IMPORTAN, METODE DE PREVIZIUNE, VARIABILE PREVIZIONALE


Previziunea prin nsi raiunea ei este indispensabil managementului unei firme n contextul concurenial specific economiei de pia. Importana previziunii este deosebit deoarece: -Apare ca o modalitate prealabil a exercitrii managementului i intervine la toate nivelurile ierarhice n cadrul firmei, mai ales la nivelurile de vrf. -Consolideaz legturile firmei cu mediul su economic i social i faciliteaz acomodarea acesteia la mediu, asigurnd condiiile pentru integrarea firmei n acest mediu. De existena previziunii depind: -Ritmul expansiunii firmei. -Procesul de nnoire. -Schimbrile necesare n: producie, comercializare, organizare, pregtirea personalului, nivelul profitabilitii. Investigarea viitorului prin previziune solicit din partea managerului eforturi susinute de cunoatere a coninutului i ritmului schimbrii. In acest cadru previziunea devine un instrument necesar managerului pentru stabilirea siturii firmei pe piaa unde acioneaz i direcionarea evoluiei ei n perspectiv. Cu ajutorul previziunii managerul poate: -dobndi o viziune strategic, prospectiv i previzional, -cunoate cu precizie i anticipaie aprecierea viitorului apropiat i chiar mai ndeprtat; -s aprecieze consecinele elementelor mediului ambiant (elemente de ordin tehnologic, economic piaa intern i extern, concurena, preul, preferinele consumatorilor, modificrile legislative); -s identifice necesitatea mbuntirii sortimentelor i a calitii serviciilor i produselor oferite pieei; -s determine modalitile de organizare pentru a se adapta la cerinele pieei interne i externe. Principalele metode de previziune sunt: -previziunea prin comparaie, se ateapt obinerea acelorai rezultate ca n perioada anterioar, luat ca baz de comparaie, -previziunea prin extrapolare, rezultatul de mine va fi cel de azi majorat cu o constant, -previziunea ciclic, evenimentele vor decurge dup un anumit ciclu destul de precis i stabil, -previziunea prin analogie, se bazeaz pe asemnrile dintre 2 categorii de elemente i se folosete n situaiile cnd e posibil construirea matematic a comparaiei. n funcie de durata perioadei i dimensiunile obiectivului exist urmtoarele categorii de previziuni: -previziunile strategice, se refer la problemele complexe ale firmelor (legate de producie, vnzare, retehnologizare) i au o durat ndelungat (5-10 ani), -previziunile de durat medie a cror durat este de 1-5 ani, -previziunile de scurt durat (sub 1 an) n care se concretizeaz obiective curente, pe termen scurt i se efectueaz de ctre cadre manageriale operative.

25 Variabilele previzionale, adic aspectele, factorii de care trebuie inem seama cnd previzionm sunt: -statisticile economice, -factorii demografici: repartiia populaiei n raport de vrst, sex, grad de instruire colar, -factorii de politic economic a statului: politic fiscal, monetar, bugetar, vamal, comercial, -noile atitudini, comportamente i preferine ale consumatorilor, -informaiile recente, fierbini, care se pot procura cu privire la activitile, resursele, mijloacele de aciune ale concurenilor, n special ale concurenilor imediai i importani, -timpul, considerat variabila esenial a previziunii. Timpul genereaz succesiunea sau simultaneitatea diferitelor stadii ale procesului managerial. El are o singur dimensiune i anume durata cu ajutorul creia managerul apreciaz i ordoneaz activitile n concomitene sau la distane temporale. Prin timp managerul determin perioada de achiziie cea mai favorabil pentru vnzare, stabilete etapele realizrii obiectivelor propuse, determin viteza de rotaie a mijloacelor circulante, stabilete durata de recuperare a investiiei efectuate, termenul de realizare a obiectivului. Apelnd la timp managerul coreleaz activitatea, asigurnd concordana ntre activiti i obiective, prevenind eventualele conflicte care pot apare.

5.3. PLANIFICAREA I PLANUL


n activitatea managerial exist o axiom un lucru bine fcut nu se poate realiza fr un plan bine ntocmit. Planul este considerat un instrument de conducere esenial, un suport al activitii manageriale. a).Planificarea. Este un fundament al procesului managerial deoarece: -Identific, contureaz i stabilete aciunile care trebuie ntreprinse. -Orienteaz eforturile viitoare ale managerului i firmei. Aceste eforturi prin organizare sunt raional alocate i eficient combinate n vederea realizrii obiectivelor manageriale, iar prin coordonare se asigur dirijarea eforturilor spre traducerea n fapt a scopurilor stabilite de manager. -Pregtete terenul pentru controlul aciunii prin care se evalueaz rezultatele obinute, modul de realizare a sarcinilor i se adopt msuri corective atunci cnd este cazul. Planificarea este activitatea prin care toi managerii determin ce vor s realizeze i modul n care pot obine acea realizare. Concret a planifica semnific a te pregti azi, pentru mine. Pentru aceasta planificarea trebuie s rspund la 6 ntrebri de baz pentru orice activitate ntreprins: -Ce ? identific scopul urmrit. -Cnd ? stabilete intervalul de timp sau termenul n care trebuie realizat obiectivul propus. -Unde ? determin locul n care prevederile din plan vor fi ndeplinite. -Cine ? oamenii, angajaii care vor aciona direct pentru realizarea obiectivelor stabilite. -Cum ? modalitile de aciune, fazele, metodele aplicate pentru atingerea obiectivului planificat. -Ct ? costul, resursele alocate pentru atingerea scopului planificat.

26 Managerii au nevoie de planificare pentru c nu i pot permite luxul de a ncerca, de a aciona la ntmplare fr a avea un plan elaborat, datorit costului ridicat al resurselor irosite n cazul eecului. Planificarea ajut managerul s evite erorile i eecurile datorate acestora, pierderile i pagubele care nsoesc aciunea necoordonat. Face ca eforturile depuse s fie sistematic i coerent dirijate spre un obiectiv clar, precis. Planificarea se exercit cronologic naintea celorlalte funcii ale managementului pentru c ea orienteaz i influeneaz toate celelalte funcii ale managementului astfel: -Organizarea va fi astfel proiectat nct s uureze i s susin realizarea obiectivului stabilit prin planificare. Activitile, sarcinile, responsabilitile, compartimentele, funciile, legturile structurale vor fi stabilite n funcie de obiectivele stabilite prin plan i subordonate acestor obiective. -Coordonarea activitii va rezulta n urma liniilor directoare elaborate n plan, va urma intim direciile de planificare. -Antrenarea se va modela astfel nct s stimuleze angajaii pentru realizarea n condiii de maxim eficien a obiectivele planificate. -Controlul-planificarea introduce elemente de baz: sarcini, norme, indicatori, termene, care sunt elemente indispensabile controlului si se va desfura pe baza elementelor stabilite prin plan. Planificarea este un instrument de aciune ordonat i eficace, la ndemna managerului. b).Planul. Acesta este un instrument esenial de conducere. Planul este privit ca cel mai important instrument al conducerii care d rspunsuri la ntrebrile eseniale ale previziunii i planificrii. n comparaie cu previziunea planul este un pas mai departe n direcia realizrii obiectivelor, reflectnd concret eforturile i orientarea managerului n ndeplinirea obiectivelor sale. Prin construcia i configuraia sa planul depete stadiul abstractului, al consideraiilor teoretice caracteristice previziunii. Planul se bazeaz pe analiza factorilor materiali, financiari i umani ai firmei i pe justa lor evaluare. Prin plan se urmrete s se asigure o utilizare judicioas i o eficace coordonare a resurselor de care firma dispune, resurse exprimate valoric. n vederea elaborrii planului managerul examineaz punctele critice, riscurile, comportamentele personalului, interesele pregtirii profesionale i psihologice a angajailor, pentru ca planul s poat fi foarte bine fundamentat, s fie realist, motivator, realizabil i comprehensibil. Planul unei firme se structureaz pe urmtoarele seciuni de plan astfel: -Planul de producie prevede: nomenclatorul de produse i servicii, cantitatea, calitatea, sortimentele, folosindu-se o serie de indicatori fizici i valorici (C.A., volumul produciei); -Planul de utilizare a capacitilor de producie prin care se stabilesc posibilitile utilizrii intensive a capacitilor de producie. -Planul de cercetare poate fi: planul de cercetare tiinific, planul de introducere a progresului tehnic. -Planul de aprovizionare tehnico-material. Se refer la structura cantitativ i calitativ a resurselor materiale necesare desfurrii ritmice a produciei. -Planul de munc i de salarizare. Se refer la necesarul de resurse de munc: numr de salariai, structura acestora, nivelul productivitii, ctigul mediu, fondul de salarii, productivitatea muncii.

27 -Planul costurilor de producie sau cheltuielilor prin care se urmresc probleme referitoare la: -cheltuielile de producie, -calculaia de plan pe produs sau serviciu. c).Elementele cheie n planificare. nelegerea planului ca instrument managerial face necesar cunoaterea elementelor cheie utilizate n planificare astfel: -elul sau misiunea, -obiectivele, -strategiile, -politicile, -procedurile i regulile, -programele, -bugetele. 1).Telul (misiunea). Definete scopul (mobilul) i valoarea social a activitii, de exemplu misiunea unei ntreprinderi de comer exterior este de a produce i exporta produse. Se afirm uneori c misiunea i scopul oricrei firme de afaceri este s aduc profit. Profitul este fundamental pentru supravieuirea firmei, dar el trebuie obinut numai prin realizarea misiunii acesteia n condiii de egalitate. A opera activiti speculative pentru clieni nseamn a nu respecta elul etic al firmei. 2).Obiectivele. Exprim rezultatele finale la care intete activitatea firmei. Ele sunt de regul evaluate printr-un sistem de indicatori ca: cifra de afaceri, mrimea profitului, mrimea dividendelor, profitabilitatea, nivelul salariilor. 3).Strategiile. Reprezint ci generale de aciune i desfurare a forelor i resurselor firmei, care urmresc realizarea integral a obiectivelor prestabilite. Strategiile stabilesc: -obiectivele strategice, -resursele, -cile de aciune, -termenele de realizare. Strategia nu rspunde exact i n detaliu la ntrebarea cum i va realiza obiectivele firma?, acest rspuns fiind n sarcina planurilor i programelor de aciune. Strategia apare ca un ghid de aciune i gndire a managementului firmei. 4).Politicile. Sunt formulri generale, linii directoare care orienteaz concepia i aciunile n luarea deciziilor. Ele delimiteaz un domeniu n cadrul cruia o decizie poate fi luat i asigur c aceasta va fi legat de obiectiv i va contribui la realizarea acestuia. n mod obinuit exist politici la toate nivelurile ierarhice dintr-o ntreprindere, acestea derivnd din politicile generale ale nivelurilor superioare ale firmei. 5).Procedurile i regulile. Procedurile stabilesc modalitile uzuale de efectuare a viitoarei activiti. Procedura detaliaz cu exactitate maniera n care o activitate va fi efectuat, prezentnd i secvena cronologic a efecturii ei. Regulile sunt cerine care precizeaz ce este permis i ce nu, n aciunea i comportamentul omului n procesul de munc. O regul poate fi sau nu o parte a unei proceduri, de exemplu fumatul interzis nu face parte din nici o procedur de management, dar regula ca dispoziiile conducerii s fie confirmate i executate exact cum au fost primite, face parte din procedura de realizare a dispoziiilor manageriale transmise pe linie ierarhic.

28 6).Programele. Reprezint paii de realizat, resursele de utilizat, sarcinile de efectuat. Sunt denumite paii planului. Ele pot fi: -minore, cind se refer la o singur persoan, -majore, cind sunt elaborate pe termen lung i privesc o problem important a activitii, de exemplu programul de perfecionare a personalului n cazul schimbrii echipamentului de lucru, a produselor oferite clienilor. n fiecare firm se elaboreaz un sistem de programe minore independente i unul coordonator major. 7).Bugetele. Sunt expresia numeric a rezultatelor prevzute n plan i program. Bugetele sunt instrumente utile managementului firmei i reprezint prevederi care exprim numeric evoluia viitoare a firmei, prin prisma indicatorilor: cifrei de afaceri (veniturile) i cheltuielile (costurile). Ele compar veniturile i resursele acestora cu cheltuielile i destinaiile acestora. d).Tipologia planurilor. Toi managerii sunt implicai n activitatea de elaborare i realizare a planului. Tipologia planurilor elaborate i timpul dedicat de manageri acestei activiti depind de nivelul ierarhic la care se situeaz managerii. -Planul strategic (corporativ) stabilete direciile evoluiei firmei (corporaiei) n ansamblul ei, pe o perioad mai mare de timp (3-5 ani). Elaborarea acestui plan angajeaz managerii de la toate nivelurile ierarhice. Prin acest plan se unific, coreleaz i armonizeaz interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul i din afara firmei interesate s susin activitatea firmei, ntr-un sistem coerent de indicatori economici, financiari i direciile majore clare de aciune. -Planul tactic conine ceea ce compartimentele operaionale ale firmei urmresc s realizeze, stabilind cum trebuie s se acioneze, cnd trebuie s se realizeze obiectivele i cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinii. Aceste planuri sunt elaborate pe o perioad de aproximativ 1 an i privesc obiectivele specifice (ale unui compartiment) i derivate i detaliaz obiectivele i directivele planului strategic. -Planul operativ este planul pe care managerii l folosesc direct, ca instrument operativ de lucru, pentru ndeplinirea responsabilitilor care le revin. Exist planuri individuale care aparin fiecrui manager i planuri (programe) de aciune operativ. Ambele presupun rspunsuri corecte la cele 6 ntrebri ale planificrii, pentru fiecare compartiment de activitate i presupun bugete care prevd sursele, mrimea acestora, modul n care vor fi utilizate i destinaiile pe activiti i uniti. Odat obiectivele realizate planurile operative i tactice i nceteaz existena.

5.4. PROCESUL I PRINCIPIILE DE PLANIFICARE


Procesul de planificare reprezint o succesiune de activiti ntr-o ordine caracteristic procesului managerial prin care managerul realizeaz: -stabilirea obiectivelor firmei, -identificarea resurselor necesare, -determinarea procedurilor i metodelor de atingere a obiectivelor stabilite. Procesul de planificare cuprinde n desfurarea lui 5 etape: -definirea obiectivului, ce se urmrete a se obine, -determinarea locului n care se afl organizaia fa de obiectivele stabilite, prin evaluarea strii curente fa de starea dorit din viitor, unde ne situm ?, la ce nivel n raport cu scopul urmrit ?

29 -analiza factorilor interni i externi care vor ajuta sau vor mpiedica atingerea obiectivelor stabilite i determinarea resurselor disponibile pentru realizarea obiectivelor, -analiza alternativelor de aciune disponibile pentru ndeplinirea scopului stabilit, identificarea, analiza i alegerea de ctre manager a alternativei optime de aciune, care va deveni planul ce urmeaz a fi aplicat de firm, -aplicarea planului i evaluarea rezultatelor obinute. n cazul n care se constat abateri de la obiectivele planificate, managerul intervine cu msuri corective cu privire la plan, acesta poate fi modificat sau modificri privind aciunile prin care planul se realizeaz. n procesul de elaborare a planului managerul trebuie s ia n considerare un ansamblu de principii utilizate n planificare astfel: -Principiul perioadei de angajare a resurselor i obligaiilor. Acest principiu d un rspuns la ntrebarea: pentru ce perioad de timp viitor elaborm planul ?. Specialitii afirm c cel mai corect rspuns este stabilirea acelei perioade de plan n care se pot recupera resursele investite n aciunea planificat. -Principiul flexibilitii. Presupune faptul c planurile i programele sunt adaptate la evenimentele i situaiile noi aprute pe parcursul derulrii planului. Aplicarea acestui principiu impune prevederea regulat a planurilor i revizuirea lor (reactualizarea lor) n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan. -Principiul corelrii planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen mediu i lung. Acesta exprim necesitatea ca la alctuirea planurilor pe termen scurt s nu fie ignorate obiectivele i planurile pe termen lung.

30

CURSUL 6

FUNCTIA DE ORGANIZARE. ORGANIZAREA SI ORGANIZATIILE. CARACTERISTICILE ORGANIZATIILOR


6.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Societatea modern functioneaz prin existenta a numeroase organizatii care pot fi: firme de afaceri, institutii (scoli, universitati, spitale, teatre, unitati militare), organizatii culturale, stiintifice, etc. Organizatia ca termen are ca sorginte etimologic termenul grecesc organon care exprim armonie, organizare. n sens managerial organizatia reprezint o entitate social care acioneaz organizat si coordonat n vederea realizrii unor obiective definite, stabilite. Existenta organizatiilor n societate presupune munca n echip. Aceast munc are nevoie de o organizare care s determine armonizarea eforturilor individuale ale angajatilor ctre realizarea unor obiective comune. Munca n echip presupune adaptarea liberttilor individuale ale fiecrui angajat la relatiile interpersonale specifice respectivei organizatii. Organizarea presupune un proces de gsire a unui echilibru ntre libertatea individual si restrngerea acesteia prin munca n cadrul unei organizatii. Adaptarea la munca de echip se face: -prin educatie (disciplinare proprie, convingere si nu prin coercitie); -pe baza unui contract prin care angajatul accept limitarea liberttii sale pe baza prevederilor contractuale. Fiecare organizatie si are propria form de organizare n functie de: -scopul urmrit; -factorii mediului extern n care i desfsoar activitatea; -factorii interni din cadrul firmei. Forma de organizare se poate baza pe acordarea ncrederii oamenilor din cadrul colectivittii sau exercitarea autorittii sefilor asupra subordonatilor. n ultimii 50 de ani se remarc superioritatea formei de organizare prin acordarea liberttii de actiune si de creativitate subordonatilor. Acceptnd s lucreze ntr-o organizatie, oamenii accept implicit limitarea liberttilor lor individuale si ncadrarea n restrictiile specifice unui colectiv organizat. Cnd lucreaz pe cont propriu, individul si urmreste propriile obiective pentru satisfacerea scopurilor sale, iar libertatea sa de actiune este ngrdit numai de scopurile pe care singur si le stabileste. ntr-o organizatie ns libertatea individului este ngrdit de obiectivele si actiunile organizatiei. Managerul trebuie s urmreasc si s cunoasc starea organizatiei si personalitatea angajatilor, pentru ca fiecare s ocupe functia potrivit cu capacittile sale intelectuale, personalittii sale, cunostintelor si experientei sale si s-si sincronizeze activitatea proprie cu activitatea organizatiei. Managerul trebuie s aib permanent n

31 vedere faptul c organizatia are ca principal component resursele umane, adic omul. Cu privire la resursele umane, exist dou abordri din partea organizatiei: -organizatia alege resursele umane n functie de pregtirea acestora, pentru a rspunde cerintelor unor posturi care vor fi ocupate, -individul alege organizatia n functie de avantajele, eforturile si beneficiile (recompensele) pe care le asteapt de la organizatie. Trebuie mentionat faptul c preferintele umane snt diferite. Astfel unele persoane nu snt atrase n mod deosebit de aspectul material, ci de satisfactia profesional, de prestigiu. Pentru alte persoane ns munca fizic este plcut, acceptnd functii si locuri de munc stresante, n timp ce altii snt nclinati spre chiul, lene. Toate aceste diferentieri de preferinte cu privire la munc determin si diversitatea sub care se prezint organizatiile n societatea modern. Principalele caracteristici ale organizatiilor snt: -Formalitatea. Se refer la statutul formal, identitatea proprie sub care se prezint organizatia: denumire, sediu, telefon, fax, formulare contabile, sigl, etc. Aceast formalitate certific existenta firmei, continuitatea firmei sau activitatea firmei n cadrul unui segment de piat, ntr-un domeniu de activitate. Cu ct activitatea unei organizatii este mai ampl, cu att gradul de formalitate este mai mare. -Mrimea si dimensiunea. Snt mai evidente dect formalitatea pentru c snt comensurabile, prin indicatori ca: cifra de afaceri, volumul capitalului, numrul de salariati, mrimea profitului, etc. Cu ct organizatia este mai mare, cu att mai complex este structura ei. -Ierarhiile. Se definesc prin structurarea dup rang (nivel) a subdiviziunilor organizatorice si a indivizilor unei organizatii. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, cruia i se supune sub aspectul dispozitiilor si controlului. Termenul de ierarhie a fost folosit la nceput pentru a descrie sistemul de conducere n biserica catolic (pap, cardinal, episcop, arhiepiscop, etc), pentru ca mai trziu aceast organizare pe niveluri ierarhice s fie preluat n armat i n organizarea diverselor firme de afaceri. Astzi ierarhia caracterizeaz orice organizatie ai crei membri snt clasificati dup rang, grade, functia pe care o detin.

6.2. AUTORITATEA. RELATIILE DE AUTORITATE


Organizatiile reprezint sisteme compuse din subsisteme interdependente structurate ierarhic, astfel nct fiecare subsistem e subordonat unui sistem superior, n sensul c i se supune directionrii si controlului acestuia, iar satisfacerea dorintelor si initiativelor celui subordonat depind de vointa superiorului. Dac B este subordonat lui A, relatiile dintre A si B se numesc relatii de autoritate ierarhic, deci A este cel ce detine autoritatea si are dreptul de a da dispozitii obligatorii lui B. Continutul si exercitarea acestor relatii de autoritate difer de la organizatie la organizatie, de la un compartiment de munc la altul, n functie de urmtoarele cauze: -Personalitate diferit a oamenilor, att a sefilor, ct si a subordonatilor, imprim un anumit continut si stil relatiilor de serviciu dintre sef si subordonat. Astfel felul sefului de a fi inconsecvent sau ordonat, riguros sau neorganizat, drastic sau ngduitor, apropiat sau distant, la care se adaug personalitatea subordonatului care poate fi diferit: harnic sau lenes, dinamic sau inert, disciplinat sau indisciplinat, influenteaz n mod direct raporturile

32 sef-subaltern, climatul favorabil sau nefavorabil, toate afectnd relatiile de autoritate ierarhic dintre cei doi. -Deosebirile de cultur si mentalitate a organizatiilor pot nuanta relatiile sefsubaltern. Spre exemplu: relatiile existente ntre sef si subaltern difer categoric ntr-o organizatie militar, n care colonelul d ordine seci si categorice si cu totul alta este practica n organizatiile culturale. -Vechimea si vrsta subiectilor pot schimba continutul relatiilor de autoritate ierarhic. De exemplu un manager nou se va comporta mai distant cu subordonatii. De asemenea un sef stabileste altfel de relatii cu subordonatii mai tineri si altfel cu cei mai n vrst. Organizatiile moderne acord mai mult consideratie subordonatilor, transformndu-i din subalterni n colaboratori, acordndu-le libertatea de actiune si antrenndu-i la luarea de decizii prin practicarea conducerii participative. Pe lng relatiile de autoritate ierarhic ntro organizatie mai apar si relatii de autoritate functional. Pe msur ce organizatiile se mresc si si mresc complexitatea, se amplific si problemele cu dificultti sporite. Astfel apare nevoia unor angajati numiti consilieri (specialisti) n diverse domenii (juridic, economic, financiar-contabil, personal, administrativ, socio-uman) care au rolul de a consilia sefii n problemele n care ei snt specializati. Acesti consilieri nu au autoritate direct asupra nivelurilor inferioare, ei au atributia si autoritatea de a aviza solutiile care trebuie luate prin prisma cunostintelor lor de specialitate. Acest specialist (S) are autoritate functional asupra lui A, B si C, crora le transmite recomandri, sfaturi, prescriptii, reglementri, pentru a se putea lua o decizie corect. Autoritatea reprezint dreptul unei persoane de a avea ascendent asupra altora si de a da dispozitii obligatorii si a controla executarea lor. Autoritatea pe care detintorul unui post o are n virtutea ocuprii lui, reprezint unul din izvoarele puterii pe care le confer organizatia. Autoritatea pe care o detine un angajat ntr-o organizatie are dou aspecte: -autoritatea formal (institutional, oficial, de drept sau de jure) e conferit persoanei de ctre organizatie, odat cu numirea n functie si o detine doar atta timp ct detine postul respectiv; -autoritatea neoficial (informal, real, personal sau de facto) se sustine pe unele atribute ale persoanei (calitti profesionale, exigent, caracter, dinamism, creativitate, corectitudine, charisma) Aceste dou laturi ale autorittii (oficial si neoficial) snt complementare: doar dac ele se completeaz autoritatea ocupantului de post este deplin.

6.3. PIRAMIDA IERARHIC


Autoritatea poate fi ierarhic sau functional. Asupra angajatilor unei organizatii se exercit ambele tipuri de autoritate: -Autoritatea ierarhic (a sefului) se exercit direct asupra subordonatilor dintr-un compartiment, care apartine sefului de compartiment, directorului executiv, directorului general. -Autoritatea functional apartine unor specialisti (consilieri) pe anumite domenii, functiuni (comerciale, de productie, de personal, financiar-contabile). Autoritatea ierarhic are prioritate asupra autorittii functionale, pentru c detintorul autorittii ierarhice este mai apropriat de activittile desfsurate si rspunde direct de

33 executarea lor. Pe de alt parte, desfsurarea si coordonarea activittilor necesit o adoptare rapid a deciziilor manageriale, pentru a declansa anumite actiuni si/sau msuri de corectare (care nu se pot face dect de seful ierarhic). Acest lucru asigur respectarea principiului unittii de conducere. n cadrul organizatiei pe linie ierarhic se realizeaz o serie de legturi ierarhice care formeaz linia (filiera) ierarhic. Se remarc astfel nivelurile ierarhice: I, II si III. Compartimentele situate pe aceeasi linie ierarhic formeaz un esalon ierarhic (ABC si ABC). Compartimentele sau posturile de pe linii ierarhice diferite, dar care se situeaz la aceeasi distant fat de seful din vrf, formeaz nivelul (treapta) ierarhic. Ansamblul liniilor ierarhice alctuiesc piramida ierarhic. Aceasta ne arat i numrul de niveluri (trepte) ierarhice existente n cadrul structurii manageriale. Piramida ierarhic poate fi: aplatizat (cu un numr redus de niveluri ierarhice) sau nalt (cu mai multe niveluri ierarhice). Att piramida aplatizat ct si cea nalt au avantaje si dezavantaje. Avantajele piramidei nalte: -fundamentarea mai bun a deciziilor; -nlturarea subiectivismului n luarea deciziilor; -adoptarea unor decizii de calitate. Dezavantajele piramidei nalte: -prelungirea circuitelor informationale; -posibilitti de distorsiune a informatiilor; -prelungirea procesului decizional; -cheltuieli ridicate cu salariile managerilor. Avantajele piramidei aplatizate: -asigur comunicatii directe si rapide; -permite aproprierea managerilor de locul de executie; -sistemul informational functioneaz rapid; -operativitate n adoptarea deciziilor; -cheltuieli reduse cu salariile managerilor. Dezavantajele piramidei aplatizate : -ncrcarea excesiv cu sarcini a managerilor; -limitarea posibilittilor de cuprindere a tuturor problemelor.

6.4. CONCEPTUL DE STRUCTUR DE MANAGERIAL. COMPONENTELE STRUCTURII MANAGERIALE


Termenul de structur provine din latinescul structura care semnifica constructie, cldire, alctuire. Pentru a se crea posibilitti de manifestare a functiilor managementului si a functionrii organizatiei, e necesar un cadru structural adecvat. n general structura exprim modul n care se alctuieste un ansamblu pornind de la elementele sale componente. DEFINITIE: Structura organizatoric reprezint ansamblul de elemente, organisme si posturi de munc si legturile care se stabilesc ntre ele . Existenta structurii n cadrul organizatiei confer acesteia caracterul de sistem organizat. ntre structura de management si cea de productie exist o strns legtur.

34 Astfel structura de management se adapteaz structurii de productie, pentru c ea deriv din cerintele tehnice, economice si organizatorice ale productiei. O structur managerial are dou trsturi caracteristice: -Mobilitatea, dinamismul schimbrilor care au loc ca urmare a: -orientrii spre piat si client, -progresului tehnic, -nevoii de a mbunttii calitativ activitatea organizatiei. -Flexibilitatea, posibilitatea de adaptare la modificrile structurale necesare la un moment dat, considerat oportun, ct si ntr-o viziune de perspectiv. Componentele structurii de management snt urmtoarele: a).Organismele colective: -Adunarea General a Actionarilor, -Consiliul de Administratie, -Comitetul de Directie, -Comisia de Cenzori. b).Elementele fundamentale ale structurii de management: -postul; -functia; -compartimentul; -relatiile organizatorice; -nivelul (treapta) ierarhic; -ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere). 1).Postul reprezint elementul primar, de baz al structurii organizatorice. El este definit prin urmtoarele elemente: -denumirea postului: director general, sef de serviciu, etc, -obiectivele postului adic rolul care revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei si justific nfiintarea unor posturi, -atributiile si sarcinile ndeplinite de titularul de post pentru realizarea obiectivelor specifice postului, -autoritatea care mbrac dou aspecte: formal (oficial) si informal (neoficial), -responsabilitatea si obligatiile, adic rspunderea care revine titularului de post pentru a ndeplini anumite sarcini, n vederea realizrii obiectivelor individuale ale postului. Aceasta exprim atitudinea titularului de post fat de modul de realizare a sarcinilor si atributiilor care i revin. 2).Functia reprezint, generic, posturi asemntoare de aceeasi natur, din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorittii si responsabilittii. Dac functia exprim mrimea autorittii si responsabilittii unor posturi, n general, posturile le individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc, prin intermediul elementelor specifice postului (obiective, atributii, sarcini, responsabilitate, autoritate). Functiile pot fi: -manageriale, ntrunesc autoritate, responsabilitti si sarcini care implic exercitarea functiilor managementului, -de executie, cuprind autoritate, sarcini si responsabilitti care implic aplicarea deciziilor luate de titularii posturilor de conducere. 3).Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor amplasate ntr-un anumit spatiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere si desfsoar activitti

35 relativ omogene care necesit cunostinte specializate de un anumit tip (tehnic, economic, juridic, administrativ, financiar, contabil, etc). Compartimentele pot fi: -functionale n care se stabilesc obiectivele firmei si contribuie la fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul conducerii superioare si medii si acord si asistent de specialitate tuturor compartimentelor; -operative realizeaz obiectivele firmei n cadrul crora se obtin produse si servicii, care fac obiectul de activitate al organizatiei (compartimentul de productie, compartimentul de aprovizionare, compartimentul de transporturi); -auxiliare asigur conditii bune de desfsurare a activittii celorlalte compartimente (compartimentul administrativ, compartimentul de paz, compartimentul de reparatii, ntretineri, nclzire, ap, energie, etc). 4).Relatiile organizatorice reprezint ansamblul de legturi dintre componentele primare (postul, functia) si cele agregate (compartimentele) ale structurii organizatorice. n functie de continut, relatiile organizatorice se divid n: -Relatii de autoritate, instituite prin reglementri oficiale si executarea lor este imperativ. Acestea cuprind: relatiile ierarhice exprim raporturile dintre sef si subalterni; relatii functionale rezult din exercitarea autorittii functionale de care dispun compartimentele specializate. Se exprim prin: indicatii metodologice, studii, prescriptii, regulamente; relatii de stat major, ca urmare a delegrii sarcinilor, autorittii si responsabilittii de ctre conducerea superioar unor persoane, pentru solutionarea unor probleme complexe, care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. -De cooperare, ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar aflate n compartimente diferite, cu scopul realizrii n comun a unor actiuni complexe. Se mai numesc si relatii de pasarel. -De control, apar si functioneaz ntre compartimente specializate, referitor la control (Audit si Controlul Tehnic de Calitate C.T.C.) si celelalte compartimente. -De reprezentare, ntre managerii de vrf si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate, din interior sau din exterior. 5).Nivelul (treapta) ierarhic reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe aceleasi linii orizontale si la aceeasi distant fat de managementul de vrf al organizatiei. Numrul nivelurilor ierarhice difer n functie de: -mrimea organizatiei; -complexitatea activittii; -competenta managerial a managerilor. 6).Ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane (angajati) conduse direct de un cadru de conducere. Mrimea acesteia este influentat de numrul nivelurilor ierarhice, cu care se afl n raport invers proportional (cu ct creste numrul nivelurilor ierarhice, cu att scade mrimea ponderii ierarhice). Trebuie precizat c este necesar a se face o corect dimensionare a ponderii ierarhice. De aceea trebuie urmrit a se evita: -supradimensionarea ponderii ierarhice, care conduce la dificultti n exercitarea coordonrii si controlului; -subdimensionarea acesteia, care determin cresterea numrului de sefi si drept urmare, cresc si costurile cu plata managerilor.

36

6.5. TIPURI DE STRUCTURI MANAGERIALE


Modalittile de grupare a activittii care au loc ntr-o organizatie, se fac n concordant cu functiunile acesteia, iar structurarea activittii presupune stabilirea compartimentelor, a legturilor organizatorice. 6.5.1. STRUCTURA IERARHIC Structura ierarhic se mai numeste si structur simpl, liniar, direct, de tip militar sau fayolian.

Caracteristicile structurii ierarhice snt urmtoarele: -La orice nivel ierarhic, fiecare persoan este subordonat unui singur manager, care i ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, financiar, contabil, administrativ, etc). -Pe linie vertical transmiterea informatiilor si a dispozitiilor se face clar. -E aplicabil la organizatiile de dimensiuni mici, specializate sau la nivelul unor subdiviziuni (activitti, compartimente). -Constituie scheletul mai multor variante de structuri organizatorice. -Este o structur simpl si necostisitoare. Avantajele structurii ierarhice: -Autoritatea si responsabilitatea snt bine definite. -mprtirea si repartizarea atributiilor este clar. -Dispozitiile si informatiile se transmit rapid pe linie vertical. -Permite mentinerea disciplinei n munc. Dezavantajele structurii ierarhice: -Managerii trebuie s aib o pregtire complex n toate domeniile. -Suprancrcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile superioare. -Calitatea mai slab a deciziilor. -Inhib initiativa subalternilor. -Favorizeaz aparitia fenomenelor de: -centralizare a deciziilor, -birocratie, -formalism, -subiectivism, etc. -Produce rigiditatea si circulatia greoaie n plan orizontal (legturile dintre managerii de pe acelasi nivel ierarhic se fac doar prin intermediul sefului ierarhic). 6.5.2. STRUCTURA FUNCTIONAL

Caracteristicile structurii functionale snt urmtoarele: -Existenta unor manageri specializatii pe domenii (functiuni). n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare.

37

-Un subaltern e condus de mai multi manageri specializati pe domenii (financiar, contabil, personal, administrativ, etc) si de nici unul n ansamblu.
-Existenta unor relatii de autoritate functional. -La nivelurile ierarhice superioare nu se mai poate aplica aceast structur, pentru c nu permite respectarea principiului unittii de conducere. -Serveste pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice.

Avantajele structurii functionale: -posibilitatea specializrii managerilor pe domenii de activitate (pe functiuni), -adoptarea unor decizii bine fundamentate, -managerul de vrf e eliberat de atributiile de rutin. Dezavantajele structurii functionale: -neglijarea sintezei, care nu se realizeaz la nivelul de vrf al managementului, ci la nivelurile inferioare (la nivel de subalterni), -diluarea responsabilittii, -lipsa de disciplin, -comunicatii complicate pe orizontal si vertical, datorit relatiilor oblice, -posibilitatea aparitiei unor decizii contradictorii. 6.5.3. STRUCTURA MIXT (IERARHIC-FUNCTIONAL)

Caracteristicile structurii mixte snt urmtoarele: -La nivel superior (de la I la II) si la nivel inferior (de la III la IV) exist relatii ierarhice, iar la nivel intermediar (de la II la III) relatiile snt functionale. -Asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic, ct si autoritatea functional, a unor manageri responsabili pe functiuni, domenii. Avantajele structurii mixte: -ncrcare echilibrat cu sarcini a managerilor, -specializarea managerilor pe domenii,

38 -permite delegarea de autoritate, -favorizarea descentralizrii deciziilor, -degreveaz top-managerii de un numr important de probleme. Dezavantajele structurii mixte: -numr mare de niveluri ierarhice, -sistem mai complicat de legturi, -impune o delimitare clar a autorittii si responsabilittii, -pot apare ambiguitti si dispozitii contradictorii.

39

CURSUL 7

FUNCTIA DE COORDONARE
1. COORDONAREA - FUNCTIE A MANAGEMENTULUI
Funcia de coordonare rspunde la aceleai ntrebri ca i funcia de organizare: cu ce resurse i mijloace i n ce mod se pot realiza obiectivele planificate, cu precizarea c funcia de coordonare are n vedere elementele de detaliu i cuprinde perioade mai scurte de timp. Coordonarea apare deci ca o organizare n dinamic a activitii planificate viznd detaliile i orizonturile mai scurte de timp. De aceea se mai numete dirijare sau ndrumare. DEFINITIE: Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit . Coordonarea reprezinta un proces prin care un manager creeaza si mentine armonia ntre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are n subordine, n conditiile impulsurilor factorilor endogeni si exogeni, care determina schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n conditii de performante superioare. Ciclul procesului de management nceput cu planificarea, se continu cu coordonarea activitii de management, implicnd dirijarea activitilor cotidiene. Necesitatea coordonrii se datoreaz: -complexitii i dinamismului activitii organizaiilor, care snt sisteme dinamice i nu statice, -ineditului reaciilor umane, -existena i aciunea unor factori (endogeni i exogeni) a cror influen asupra organizaiilor se manifest sub forma unor aciuni care au drept consecin perturbarea activitii planificate i organizate. Influenele permanente ale acestor factori asupra organizaiei fac necesar dirijarea, ndrumarea continu, coordonarea activitii, urmrindu-se prin aceasta adaptarea organizaiei la schimbrile mediului ambiant (factorilor exogeni) sau neutralizarea aciunii dezorganizatoare, perturbatoare a factorilor endogeni. Natura antientropic a managementului se manifest cu precdere n funcia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoregleaz, n sistemele sociale (organizaiile) reducerea entropiei (stare de degradare, dezorganizare) este rezultatul aciunii contiente de reglare, desfurat de manageri i apare ca o funcie a managementului, i anume funcia de coordonare. Coordonarea vine s cunoasc, s urmreasc schimbrile care au loc n viaa organizaiei (schimbri materiale, tehnologice, ale oamenilor, ale mediului ambiant). Coordonarea are ca obiect pe de o parte meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate (n vederea atingerii obiectivelor fixate), iar pe de alt parte perfecionarea nentrerupt a activitii (prin eforturi umane, financiare cotidiene), coordonarea cu eficien i inteligen spre obiectivele planificate. Coordonarea ca funcie a managementului apare ca o activitate de dirijare, de ndrumare permanent i operativ a activitii. Aceasta este funcia managementului cea mai puin formalizat. Depinde n mod decisiv de: calitile psiho-sociologice de conductor ale managerului, de latura sa uman,

40 de capacitatea de a cunoate i nelege natura uman, de a inspira i impune exigen, de a motiva oamenii, charisma, exemplul personal, profesionalism, echitate, consideraie. Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care se desfasoara n diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o firma sa fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoastere privind: -structura personalului din subordine, -pozitia acestuia n organizarea unitatii, -sarcinile si atributiile fiecarui post existent n structura organizatorica. Activitatea de coordonare se desfasoara n conditii normale numai daca fiecare subordonat si cunoaste precis cmpul sau de actiune, domeniu n care si exercita atributiile si responsabilitatile circumscrise postului pe care l ocupa. Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara ntregii unitati economice si a fiecarui compartiment din cadrul acestuia. Importanta existentei unui sistem de comunicatii ntr-o unitate economica, pentru exercitarea functiei de coordonare, rezulta din faptul ca pe aceasta cale managerul si ntelege mai bine colaboratorii si se face nteles de acestia. Exercitarea functiei de coordonare ntr-un climat favorabil de munca asigura managerului un plus de competenta n acest domeniu. n exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerine cum ar fi: -echilibrarea sarcinilor ntre subordonati, -asigurarea cresterii nivelului de competenta a subordonatilor, -practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, -aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei functii reclama parcurgerea urmatoarelor etape: a).Determinarea sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale. b).Stabilirea sistemului de comunicatii. c).Determinarea standardelor de performanta ale personalului. d).Proiectarea si realizarea sistemului de legaturi ntre compartimentele de munca. e).Precizarea modalitatilor de motivare a personalului. Exercitarea functiei de coordonare presupune existenta unor instrumente pe care managerul sa le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodata sa cunoasca evolutia diferitelor procese si fenomene din unitate si modul de a actiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Rezulta de aici necesitatea unui sistem informational cu o functionalitate ireprosabila, apt sa asigure furnizarea informatiei n timp optim. Coordonarea mbrac dou forme: -Coordonarea bilateral, care are loc ntre un ef i un subaltern face to face. -Coordonarea multilateral, care are loc ntre un ef i 2 sau mai muli subalterni. 1).Coordonarea bilaterala, prin modul direct n care se realizeaza prezinta avantajul evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca imediat reactia celui pe care l coordoneaza. Dezavantajul consta n aceea ca genereaza un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

41 2).Coordonarea multilaterala se realizeaza mai ales prin intermediul unor reuniuni n acelasi timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se evite dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii. Este un proces de comunicare concomitent, ctre mai multe persoane, a unor mesaje i se materializeaz frecvent sub forma edinelor de lucru. Fiind vorba de un sistem de relatii ntre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci ntre oameni, calitatea realizarilor n acest domeniu, efectele obtinute vor depinde de trasaturile managerilor si climatul de munca creat ntre componentii colectivului pe care l conduce. Dat fiind faptul ca exercitarea functiei de coordonare implica si factorul timp, momentul n care se realizeaza poate sa influenteze pozitiv sau nu desfasurarea unor activitati, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi si de timp, n acest sens poate sa actioneze si initiativa n limitele responsabilitatilor sale, manifestata de catre cel care se afla n relatii de coordonare cu un manager. Acestea snt elemente care tin de o anumita suplete si flexibilitate n modul de actiune a componentilor din unitate. Coordonarea este strns legata si de stilul de management aplicat, de o anumita libertate de actiune atribuita subordonatilor, astfel nct sa-si manifeste posibilitatile creative, marind operativitatea n desfasurarea actiunilor.

7.2. COMUNICAREA PREMIS I SUPORT A FUNCIEI DE COORDONARE


Coordonarea se exercit n toate organizaiile prin comunicare. Comunicarea face parte din toate componentele i aciunile organizaiilor. 7.2.1. CONCEPTUL DE COMUNICARE. ROLUL I SCOPUL COMUNICRII N CADRUL ORGANIZAIILOR DEFINITIE: Comunicarea reprezint un transfer de informaii de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor) n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului. Comunicarea este forma concret prin care se nfptuiete coordonarea unui grup uman ntr-o organizaie. O comunicare eficace presupune necesitatea realizrii aceluiai neles la cei doi subieci ai comunicrii (emitent i primitor), a semnificaiei mesajului care face obiectul comunicrii. Dac are loc nelegerea comun a mesajului, afirmm c are loc o comunicare efectiv (real) i eficace. Rolul comunicrii este de a uni, nchega, integra activitile organizaiei. Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt integrai, dirijai i ndrumai (coordonai) pentru a atinge un obiectiv comun. Scopul comunicrii este acela de a produce schimbri favorabile, de a influena aciunile care asigur prosperitatea organizaiei. De exemplu: afacerile n comerul exterior solicit informaii privind concurena, tehnologiile, preurile, preferinele consumatorilor, legislaie, finane. Toate aceste informaii snt eseniale pentru deciziile care se vor lua cu privire la producerea unui sortiment sau altul, la loturile fabricate i calitatea produselor destinate exportului. Toate aceste aspecte necesit informaie i comunicare. Comunicarea este vital pentru funcionarea intern a organizaiei deoarece comunicarea integreaz toate funciile manageriale. Comunicarea leag organizaia de

42 mediul extern n care ea acioneaz. Comunicarea este vital n orice organizaie, prin comunicare managerii pot determina climatul intern organizaional i pot influena atitudinile i comportamentele angajailor, printr-o comunicare permanent cu acetia. De aici rezult c managerii snt datori s realizeze o comunicare efectiv cu subordonaii i invers. Comunicarea apare ca un proces n dublu sens : -ef subordonat, -subordonat ef. Unde fiecare este pe rnd emitent i primitor de mesaje. 7.2.2. PROCESUL DE COMUNICARE DEFINITIE: Procesul de comunicare este modalitatea prin care un emitent (expeditor) contacteaz un primitor (destinatar) cu un mesaj. Emitentul avnd n minte o idee prin care urmrete o aciune care s determine o schimbare la primitor, o codific ntr-o form accesibil nelegerii primitorului. Codificarea reprezint literele i cuvintele limbii folosite de cei doi subieci (emitent i primitor), dar poate fi reprezentat i de simbolurile limbajului calculatoarelor. Mesajul poate fi exprimat oral, n scris sau poate fi non-verbal. Mesajul poate fi exprimat: -oral, -n scris, -non-verbal. DEFINITIE: Canalul de transmisie reprezinta canalul prin care se transmite mesajul si leaga cei doi subiecti ai comunicarii atunci cnd comunicarea nu este directa. Mesajul transmis prin canalul de transmisie poate fi: un memoriu, o scrisoare, o telegrama, un fax, un telefon, etc, figura 7.1. Fiecare canal de transmisie are avantaje si dezavantaje. Emitentul trebuie sa aleaga canalul de transmisie cel mai potrivit pentru a asigura o comunicare reala si eficace. Se pot folosi mai multe canale de transmisie pentru acelasi mesaj. De exemplu la telefon doua persoane pot stabili o ntelegere care ulterior este confirmata printr-un fax sau email. Primitorul primeste mesajul si trebuie sa fie capabil sa l poata decodifica si ntelege n adevarata lui semnificatie. O comunicare caracterizata de claritate, acuratete, se poate realiza doar daca emitentul si primitorul acorda acelasi nteles simbolurilor care compun mesajul, de exemplu un mesaj n limba engleza necesita un primitor care cunoaste aceasta limba. Perturbatiile sau zgomotele snt elemente sau factori care deranjeaza comunicarea si se manifesta n toate componentele procesului de comunicare. Astfel zgomotele dintr-un birou pot mpiedica elaborarea unei idei clare, se pot face codificari gresite si transmiterea unui mesaj se poate face gresit datorita slabei fiabilitati a canalului de transmisie, de exemplu un telefon care prie. n cadrul comunicarii ntr-o firma, un aspect esential l reprezinta utilizarea jargonului tehnic sau profesional care poate sa nu fie nteles de primitorul mesajului, daca acesta nu este familiarizat nca cu acest jargon.

43

Fig. 7.1. Canalul de tranmitere a informatiei. 7.2.3. TIPURILE DE COMUNICARE N CADRUL ORGANIZAIILOR Comunicrile se pot clasifica dup mai multe criterii: a).Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea poate fi: -Comunicare descendent (de sus n jos) unde informaiile circul pe linii ierarhice de la nivelurile superioare ale managementului la nivelurile inferioare (ef - subaltern). Se folosete pentru planificarea i organizarea activitii, antrenarea personalului, transmiterea unor decizii. -Comunicare ascendent (de jos n sus) unde informaiile reprezint fie feed-backul la mesajele primite, fie rapoarte ale subordonailor asupra aciunii organizate. Sunt eseniale pentru controlul activ. -Comunicare orizontal sau n diagonal . Aceasta reprezint mesajele care circul ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic (pe orizontal) sau pe niveluri ierarhice diferite, dar pe linii ierarhice distincte (n diagonal). Acestea au rolul de a permite schimbul operativ de informaii ntre diferitele compartimente i angajaii organizaiei. b).Dup sistemul prin care se transmite mesajul comunicarea poate fi: -Comunicarea oral. Aceasta este cel mai frecvent folosit, cea mai mare parte a mesajelor vehiculate n organizaii snt transmise oral (aproximativ 75 %). Acest tip de comunicare permite contactul direct dintre angajai i dintre acetia i persoanele din afara organizaiei. Avantajele comunicrii orale sunt: -rapiditate, -reacie de rspuns imediat, -se pot pune ntrebri i se pot lmuri problemele, -poate fi obinut imediat efectul produs de mesaj asupra primitorilor, -subordonatul are sentimentul importanei ce i se acord. Dezavantajele comunicrii orale snt: -consum mare de timp, -acurateea mesajelor transmise i semnificaia lor nu poate fi clar dovedit ulterior, -duce la aciuni eronate (n caz de nelegere greit a mesajului). -Comunicarea scris. Aceasta prezint urmtoarele avantaje:

44 -mesajele se pot pstra ca dovezi asupra claritii i corectitudinii mesajului, -promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un numr mare de oameni, -n unele cazuri poate reduce costul comunicrii (prin economie de timp). Dezavantajele comunicrii scrise snt urmtoarele: -acumularea unui volum mare de mesaje scrise, multe hrtii, -este asociat cu ideea de birocraie n sens negativ, -n cazul unor emiteni de mesaje scrise inabili n formularea mesajelor, mesajul poate fi ambiguu, -feed-back-ul nu e imediat. -Comunicarea non-verbal. Aceasta se realizeaz prin expresia feei, mimic, gesturi, micri ale corpului. Poate fi un suport al comunicrii orale, fiind realizat prin expresia feei i poate susine mesajul transmis, uneori ns poate fi n contradicie cu mesajul transmis. 7.2.4. REELE DE COMUNICARE DEFINITIE: Reeaua de comunicare reprezint un sistem structurat de transmitere a informaiilor. Cele mai uzuale tipuri de reele de comunicare snt: -Reeaua de tip roat, unde fiecare comunic cu persoana din centru. Acest tip de reea de comunicare caracterizeaz un sistem supercentralizat, figura 7.2.a. -Reeaua de tip lan, unde persoana de la nivelul III de exemplu, comunic cu nivelul I doar prin intermediul persoanei de la nivelul II, acest sistem creeaz liniile ierarhice, figura 7.2.b. -Reeaua circular, unde fiecare parte comunic cu alte dou persoane. Acest tip de relaie reflect o anumit descentralizare a conducerii, figura 7.2.c. -Reeaua deschis, multicanal sau stea, unde fiecare comunic cu orice alt persoan, realiznd un schimb liber, deschis de mesaje. Acest tip de reea de comunicare este specific sistemului participativ de management, cu un nivel ridicat al descentralizrii conducerii, n care deciziile se iau n colectiv, prin participarea salariailor la luarea deciziilor, figura 7.2.d. I. II. III. IV. a). b). c). Fig.7.2. Retele de comunicare. d).

45 Tipul reelei de comunicare are o mare influen asupra organizaiei i managementului organizaiei (centralizat sau descentralizat) i exprim i stilul de management practicat (autocrat, participativ sau permisiv). 7.2.5. BARIERELE N COMUNICARE DEFINITIE: Barierele n comunicare reprezint cauze care limiteaz sau care fac comunicarea incomplet sau o blocheaz. Barierele de comunicare apar n toate componentele procesului de comunicare. n funcie de cauzele care determin aceste bariere n comunicare acestea pot fi: -bariere n comunicarea interpersonal, -bariere de natur organizatoric. a).Bariere n comunicarea interpersonal. Aceste bariere snt determinate de mai multe cauze: -Lipsa informaiilor reale, mesajele snt srace datorit faptului c aceste mesaje cuprind srcia cuvintelor, ideilor, incoerena mesajului, limitnd sensibil comunicarea efectiv. Aceast barier apare deseori cnd nu exist un plan al comunicrii. De regul multe persoane ncep s comunice fr s tie obiectivele comunicrii, s ordoneze informaiile care trebuie transmise, fr s gndeasc coerent asupra mesajului pe care doresc s l transmit i drept urmare mesajul srcete. -Ignorarea informaiilor, neluarea n seam a informaiilor transmise considernd c ele contravin cunotinelor pe care le avem despre acel lucru. Spre exemplu secretara anun managerul c salariaii snt nemulumii de nivelul salariilor. Managerul nu o ia n consideraie pentru c el tie contrariul, dar aceast informaie este veche de peste 8 luni. Nelund informaia n seam peste 2 zile managerul se confrunt cu un conflict de munc. -Evaluarea sursei, a emitentului de informaii. nelesul i valoarea mesajului snt apreciate adesea n funcie de credibilitatea emitentului. Dac emitentul este credibil mesajul va fi ascultat cu mai mult interes i receptivitate, iar n caz contrar mesajul srcete. -Percepii diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diferite, au experiene distincte, sisteme de valori difereniate care pot determina percepii diferite influennd comunicarea. -Distorsiuni semantice. Nu puine cuvinte pot avea nelesuri diferite pentru diveri oameni cu un nivel de instrucie insuficient (de exemplu termenul fortuit este neles diferit de diverse persoane). -Perturbaiile (zgomotele) cum ar fi: conversaiile, traficul stradal, etc, acestea pot perturba mesajul i pot ngreuna recepia lui. b).Bariere de natur organizatoric. Aceste bariere snt determinate de urmtoarele cauze: -Nivelurile managementului (nivelurile ierarhice) pot influena corectitudinea, claritatea i volumul mesajelor transmise i/sau recepionate. Cele mai frecvente snt urmtoarele: -fenomenele de distorsiune, acestea presupun denaturarea neintenionat a mesajului, -fenomenele de filtraj, acstea presupun denaturarea mesajului de ctre persoanele pe la care trece informaia, care adaug sau omit intenionat anumite componente ale mesajului.

46 -Aria de control (pondere ierarhic sau norm de conducere) reprezint numrul persoanelor subordonate direct unui manager. Poate influena fie reducerea comunicrii (dac e prea mare) sau amplificarea comunicrii, provocnd chiar supracontrolul asupra subordonailor (dac e prea mic). -Poziia ierarhic ocupat de emitent i primitor. Dac distana e mai mare sau mai mic, poate apare o inhibiie a subordonailor atunci cnd transmit efului mesajul care conine neajunsuri sau efecte negative n activitate (mai ales dac eful este autoritar). -Incapacitatea de a asculta o persoan se asociaz cu evaluarea prematur a mesajului i a emitentului. Exist multe persoane care vorbesc dar puini tiu s asculte. A asculta este o cerin fundamental a comunicrii, aceasta cere atenie total i autodisciplin. A asculta nu reprezint numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc urechile, dar pentru a asculta e nevoie de minte i suflet. Ascultarea este un act contient care cere voin i nu e doar o simpl i pasiv descifrare de sunete, ea condiioneaz comunicarea. Recomandri pentru o comunicare eficace: -ncetai s vorbii. -Punei vorbitorul n situaii uoare. -Spunei vorbitorului c vrei s l ascultai i acordai-i interes. -nlturai perturbaiile. -ncercai s nelegei punctul de vedere al vorbitorului, chiar dac iniial avei alt prere. -Fii rbdtori, ascultai cu rbdare, chiar dac afirm ceva ce nu v convine. -Pstrai-v calmul. O persoan iritat va lua din comunicare doar aspectele negative. -Punei ntrebri ncurajatoare vorbitorului i artai c l ascultai cu interes. -Fii reinut cu critica, ntruct aceasta l va pune pe interlocutor n defensiv i nu va mai expune ceea ce inteniona.

47

CAPITOLUL 8

PUTEREA, CONFLICTUL SI NEGOCIEREA


8.1. AUTORITATEA SI RELAIILE DE AUTORITATE
Firmele reprezint sisteme compuse din subsisteme interdependente structurate ierarhic, astfel nct fiecare subsistem e subordonat unui sistem superior, n sensul c i se supune direcionrii i controlului acestuia, iar satisfacerea dorinelor i iniiativelor celui subordonat depinde de voina superiorului. Dac B este subordonat lui A, relaiile dintre A i B se numesc relaii de autoritate ierarhic, deci A este cel ce deine autoritatea i are dreptul de a da dispoziii obligatorii lui B. Coninutul i exercitarea acestor relaii de autoritate difer de la o firm la alta, de la un compartiment de munc la altul, n funcie de urmtoarele cauze: -Personalitatea diferit a oamenilor, att a efilor, ct i a subordonailor, care imprim un anumit coninut i stil relaiilor de serviciu dintre ef i subordonat. Astfel felul efului de a fi inconsecvent sau ordonat, riguros sau neorganizat, drastic sau ngduitor, apropiat sau distant, la care se adaug personalitatea subordonatului care poate fi diferit: harnic sau lene, dinamic sau inert, disciplinat sau indisciplinat, influeneaz, n mod direct, raporturile ef-subaltern, climatul favorabil sau nefavorabil, toate afectnd relaiile de autoritate ierarhic dintre cei doi. -Deosebirile de cultur i mentalitate a companiilor pot nuana relaiile ef-subaltern. Spre exemplu relaiile existente ntre ef i subaltern difer categoric ntr-o unitate militar n care colonelul d ordine seci i categorice i cu totul alta este practica n organizaiile culturale. -Vechimea i vrsta subiecilor pot schimba coninutul relaiilor de autoritate ierarhic. De exemplu un manager nou se va comporta mai distant cu subordonaii. De asemenea un ef stabilete altfel de relaii cu subordonaii mai tineri i altfel cu cei mai n vrst. Organizaiile moderne acord mai mult consideraie subordonailor, transformndu-i din subalterni n colaboratori, acordndu-le libertatea de aciune i antrenndu-i la luarea de decizii prin practicarea conducerii participative. Pe lng relaiile de autoritate ierarhic, ntro companie mai apar i relaii de autoritate funcional. Pe msur ce organizaiile se mresc i i mresc complexitatea, se amplific i problemele cu dificulti sporite. Astfel apare nevoia unor angajai, numii consilieri (specialiti) n diverse domenii (juridic, economic, financiar-contabil, personal, administrativ, socio-uman) care au rolul de a consilia efii n problemele n care ei snt specializai. Aceti consilieri nu au autoritate direct asupra nivelurilor inferioare, ei au atribuia i autoritatea de a aviza soluiile care trebuie luate prin prisma cunotinelor lor de specialitate. Acest specialist (S) are autoritate funcional asupra lui A, B i C, crora le transmite recomandri, sfaturi, prescripii, reglementri, pentru a se putea lua o decizie corect. DEFINITIE: Autoritatea reprezint dreptul unei persoane de a avea ascenden asupra altora, de a da dispoziii obligatorii i a controla executarea lor .

48 Autoritatea pe care deintorul unui post o are n virtutea ocuprii lui reprezint unul din izvoarele puterii pe care le confer compania. Autoritatea pe care o deine un angajat ntr-o firm are dou aspecte: -Autoritatea formal (instituional, oficial, de drept sau de jure) e conferit persoanei de ctre firm, odat cu numirea n funcie i o deine doar atta timp ct deine postul respectiv. -Autoritatea neoficial (informal, real, personal sau de facto) se susine pe unele atribute ale persoanei (caliti profesionale, exigen, caracter, dinamism, creativitate, corectitudine, charism). Aceste dou laturi ale autoritii (oficial i neoficial) snt complementare, doar dac ele completeaz autoritatea ocupantului de post.

8.2. PUTEREA
DEFINITIE: Puterea ntr-o firm este dat de ansamblul relatiilor care permit unui individ s modifice comportamentele altuia sau altor persoane . Puterea reprezint un parametru al relatiilor interpersonale, o relatie nesimetric ntre indivizi n raport cu o situatie dat. Ascendentele puterii snt asigurate de urmtoarele: -forta fizic, -calittile personale, -priceperea ntr-un anumit domeniu, -resursele economice, -autoritatea institutional. Influenta este un act intentional prin care o persoan ncearc s determine pe alta sau alte persoane s gndeasc sau s comit o fapt pe care singur nu l-ar gndi sau realiza. Aceasta este posibil doar atunci cnd se bazeaz pe putere. Sensurile date influentei n discursul cotidian pot fi negative sau pozitive, n sens negativ influenta este perceput ca o manipulare, cu scopul de a nsela, bazat pe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv acord influentei calitatea de a sanctiona si limita lipsa de eficient si ambiguitatea normelor ca urmare a prestigiului, a puterii pe care o detin anumiti indivizi. DEFINITIE: Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalti, aceasta decurge din rolul pozitiei oficiale. Autoritatea este o specie a genului proxim-putere care se poate exercita si pe alte canale dect cele oficiale. Din punct de vedere pshihologic autoritatea poate fi considerat drept puterea legitim exercitat nu ca o fort brutal, ci ca o fort n care se poate avea ncredere, o fort fondat pe reguli si delimitat ca arie de exercitare. Autoritatea are urmtoarele caracteristici: -Este o putere obiectiv, obiectivat prin norme, regulamente, uzante si simboluri. -La baza ei se afl consimtmntul si conformitatea. -Presupune o ierarhie a rolurilor sociale. La nivelul unei firme puterea si autoritatea se traduc prin influenta pe care un individ o exercit asupra celorlalti. Puterea devine autoritate atunci cnd este legitimat, oficial si acceptat. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influenta pe altii. Liderul informal este cel care detine puterea dar nu si autoritatea, managerul este ns persoana creia i se acord autoritatea, care poate s rmn golit de esent atunci cnd i lipsesc calittile, aptitudinile si cunostintele necesare.

49

8.3. CONFLICTUL
DEFINITIE: Conflictul reprezint o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe prti din cadrul unei firme trebuie s intre n interactiune pentru a ndeplini o sarcin, pentru a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problem, dar interesele prtilor snt diferite, actiunile unei prti determin reactii negative la altii, iar prtile snt incapabile s solutioneze controversa si se critic reciproc . n aceast situatie prtile aflate n conflict si influenteaz colegii, colaboratorii sau prietenii. Acestia se altur grupului sau rmn n asteptare. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, performantele firmei snt afectate, relatiile de munc ale celor implicati direct si prin extensie, ale ntregului grup snt deteriorate. Aparitia conflictului se poate datora unor disfunctionalitti n mecanismele firmei, nclcrii unor principii sau reguli ale managementului. Declansarea si consumarea conflictelor este considerat ca extrem de duntoare firmei, consumatoare de energie si timp, dar uneori acestea pot avea si un rol pozitiv n reglarea mecanismelor interne, sociale si economice ale firmei. Conflictul este definit n ansamblu ca o stare tensional generat de interferenta dintre dou sau mai multe probleme importante. Consecinta acestei viziuni este aceea c managementul nu trebuie s elimine cu orice pret orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor firmei. n anumite situatii conflictele pot fi benefice pentru situatia cnd pot fi utilizate ca instrumente pentru schimbare sau inovare. De aceea problema real care trebuie pus n discutie nu este cea a conflictului n sine, ci aceea a modului n care poate fi canalizat si gestionat aceasta deoarece printr-o manevr abil, chiar si un conflict potential distructiv si costisitor n plan economic poate fi transformat n unul care cost putin si aduce avantaje n plan organizational.

8.4. NEGOCIEREA
DEFINITIE: Negocierea este un proces decizional ntre prti aflate n interdependent care nu au preferinte identice. Elementele unei negocieri eficiente sunt urmtoarele: 1).Adoptarea unei atitudini cstigtor-cstigtor care reprezint o stare prin care se caut constant un avantaj reciproc, n orice interactiune uman. Aceast atitudine duce la adoptarea unor ntelegeri sau solutii care snt avantajoase pentru ambele prti implicate n negociere. 2).Stabilirea de ctre fiecare parte implicat n negociere a ultimei alternative avantajoase, fat de care se judec orice propunere a prtii cu care se negociaz. Aceasta reprezint o alternativ care aduce un avantaj minim unei anumite prti implicate n negociere (ultimul pret). 3).Identificarea zonei de negociere adic dac aceasta este necesar sau inutil, dac se suprapun interesele celor dou prti. 4).Valoarea adugat prin negociere care reprezint un proces format din urmtoarele faze: -Clasificarea intereselor. -Identificarea optiunilor. -Proiectarea pachetelor de optiuni. -Selectarea unui pachet de optiuni.

50 -Perfectionarea tranzactiei. n literatura de specialitate se consider c este recomandabil ca negocierile s se desfsoare la nivelul celor care detin o autoritate limitat. Un negociator din aceast categorie poate s se dovedeasc destul de puternic si s obtin rezultatele scontate, autoritatea limitat constituindu-se ntr-o anumit surs de putere. Un astfel de negociator poate amna luarea unei decizii cstignd n acest fel un timp n care poate gndi mai bine afacerea gsind uneori solutii care l pot scoate dintr-o situatie dificil. Are astfel posibilitatea de a spune mai usor nu si aceasta n mod amiabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau de lips de politete. Aceasta deoarece el spune nu n numele altcuiva, acesta fiind cineva peste care nu se poate trece, adic managerul general sau chiar proprietarul firmei. De multe ori n negociere exist si o autoritate ascendent, adic o anumit escaladare a autorittii, scopul acesteia fiind de a plasa aprobarea la nivelurile ierarhice superioare. ntr-o asemenea situatie cel cu care se negociaz este obligat s repete singur argumentele, la fiecare nivel de autoritate n parte. O asemenea tactic, dur n felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori sau chiar pe amndoi n dificultate. De asemenea aceasta reuseste uneori s semene discordie ntre negociator si organizatia pe care o reprezint, negociatorul fiind pus n situatia de a raporta dup fiecare discutie n parte, c afacerea este ncheiat pentru ca de fapt s se afle c acest lucru nu este adevrat. Dac este foarte bine pregtit tactica autorittii ascendente conduce de multe ori la rezultatele scontate. Pentru aceasta este ns nevoie de un negociator bine pregtit profesional, puternic pregtit din punct de vedere fizic, care s fac fat unei asemenea tactici. n cadrul negocierilor exist anumite cereri care nu pot fi ns satisfcute. Ele snt att de extreme nct un compromis asupra lor pare imposibil, dar curios este faptul c asemenea cereri pot ajuta pe negociator s aib acordul tuturor membrilor din echip, risipindu-i n acelai timp pe cei din tabra advers. Asemenea cereri se refer la anumite valori adnc nrdcinate n constiinta unui individ, grup, a unei etnii sau chiar unui popor, cum ar fi valorile de natur: etnic, religioas, profesional sau economic. Introducerea unor asemenea doleante creaz ostilitate imediat. Cererile nenegociabile snt periculoase pentru partea care le face, acestea pot exaspera att de tare partenerii nct exist riscul real de ncetare a oricror tratative. Totusi majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile n msura n care exist motive serioase si suficient timp pentru acceptarea respectivelor idei. n procesul de educatie psihologic trsturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobndi sensuri noi, n ascensiunea ctre abilitate si miestrie. Altfel spus personalitatea negociatorului se formeaz prin slefuirea si nnobilarea aptitudinilor care l caracterizeaz printr-un proces complex de perseverent si educatie a vointei. n aceste conditii selectionarea propriilor negociatori const ntr-un proces ndelungat si complex de experiente, observatii si instruire n procesul activittii generale desfsurate. Pregtirea psihologic va da roade numai pe fondul unei personalitti morale si profesionale. Un negociator orict de bine ar fi pregtit din punct de vedere al educatiei psihologice, dac va fi lipsit de pregtire profesional n domeniu va fi tot timpul complexat de necunoastere si va recurge la nervozitate, la inconsecvent, la minciun, la siretenie. Instruirea psihologic se face att teoretic, ct si practic. Teoretic aceasta se face printr-o pregtire pedagogic periodic si practic pe calea intrrii candidatilor n diferite echipe de

51 negociatori, la nceput ca observatori apoi cu timpul antrenndu-i n operatiuni de pregtire a materialelor documentare precum si n procesele de simulare a negocierilor. n procesul de educatie psihologic se porneste de la cunoasterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea si caracterul care i definesc personalitatea. Se va avea n vedere regula potrivit creia cei mai multi indivizi se caracterizeaz prin dimensiuni medii ale aptitudinilor generale. Important este nsusirea unei educatii n directia cunoasterii personalittii persoanei partenere de negociere sub aspectul trsturilor sale psiho-fiziologice. Dup mai multe contacte individuale pot fi identificate o parte din aptitudinile dar si din lipsurile partenerului de negociere, se pot culege alte referinte privind personalitatea acestuia vizndu-se n primul rnd comportamentul si experienta acestuia. n aceste conditii negociatorului i va fi mai usor s adopte strategii si tactici potrivite n btlia psihologic determinat de confruntarea celor doi parteneri. Pentru manageri snt importante urmtoarele aspecte: a).Trsturile si calittile negociatorului care reprezint firma. Reusita n negocieri depinde n mare msur de calittile si trsturile negociatorului. Un bun negociator trebuie s fie posesorul unor nsusiri fie native, fie dobndite printr-o temeinic pregtire care se vor dezvolta prin experient proprie si prin observarea atent a altora. Un bun negociator trebuie s fie nzestrat cu trsturi specifice native precum si cu: -inteligent, -imaginatie, -memorie foarte bun, -curaj, -prezent de spirit, -farmec, -capacitate de adaptare la situatii neprevzute, -modestie, -tact, -fler, etc. nainte de toate trebuie cunoscut faptul c negociatorul este un individ care se naste, trieste, se formeaz si munceste n contextul unor realitti socio-economice, culturale, politice bine determinate, realitti care se constituie n elemente formative ale profilului si caracterului acestuia. De asemenea trebuie mentionat si faptul c meseria de negociator nu este deloc usoar fiind una dintre cele mai pretentioase. De fapt negocierea nu este altceva dect o evaluare nescris a caracterului si calittilor celor care negociaz. Orict de bine ar fi pregtite negocierile succesul la masa tratativelor este determinat n cea mai mare msur de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitti ale acestuia, selectate n principal din urmtoarele: -Cultur vast, usurint n exprimare, minte clar si mari rezerve de energie. -O profund si solid pregtire profesional, cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora. -Cunoasterea perfect si n detaliu a tematicii si problematicii puse n discutie. -Claritate n gndire, mobilitate n spirit, adaptabilitate la situatii complexe. -Capacitate de analiz, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele n spirit practic. -Trezorier de informatii sub toate aspectele, de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal.

52 -ncredere n sine, putere de a-si pstra calmul n conditii de stri emotionale sau de stress, disponibilitatea de a se descurca n situatii limit. -Capacitatea de a stii s negociezi sub presiunea timpului, iar n situatii dificile de a stii s cstige timp util necesar primirii unor noi instructiuni si lurii unor decizii eficiente. -Capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a fi un bun coleg si colaborator nzestrat cu talentul de a se ntelege cu persoanele situate la toate nivelurile. n negocieri spiritul de cooperare nseamn spirit de echip, constructivitate, elasticitate si perseverent n directia convingerii partenerului prin argumente logice, care s demonstreze c snt aprate si interesele lui. -S fie nzestrat cu mult bun simt, s fie diplomat si convingtor, sincer, perseverent, calm, temperat, s aib simtul oportunittii si al momentului. -S fie ferm dar si flexibil n analiza argumentelor partenerului. -S stie s se transpun n situatia partenerului, s nteleag modul de gndire al acestuia. -S poat s se autocontroleze n permanent, s fie abil atunci cnd se afl n situatii de ambiguitate. -S aib curajul de a decide la timpul potrivit, iar prezenta de spirit nseamn si iuteala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce si redirijarea actiunii sau amnarea negocierilor. -S dea dovad de atasament fat de firma pe care o reprezint. b).Factorii de care depinde puterea de a negocia. DEFINITIE: Puterea de negociere este constituit din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obtinerii unei solutii ct mai apropiate de pozitia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de factori obiectivi si subiectivi, strnsi legati de domeniul n care se desfsoar negocierile. Se au n vedere factori precum: -experienta ultimelor negocieri, -presiunea echipei de negocieri, -gradul de informare despre terti, -partenerul de negociere si firma pe care o reprezint, -viteza de reactie, -capacitatea de a-si asuma un anumit risc, -modul de pregtire al negocierii, etc. n procesul negocierii se confrunt personalitatea indivizilor participanti, balanta urmnd a se nclina de partea celor mai bine pregtiti. O negociere este mai mult dect o discutie urmat de un acord semnat si parafat. Aceasta este o evaluare a calittilor si caracterului participantilor la negociere. Din acest punct de vedere integritatea, cinstea si credibilitatea snt elemente de prim nsemntate. Integritatea este de fapt cea care face s mearg afacerea, neexistnd nici un fel de nlocuitor pentru ea. Fr o asemenea calitate nici o negociere orict de bine ar fi pregtit nu are sorti de izbnd deoarece n cadrul unei negocieri trebuie s nu existe un simt dezvoltat al valorilor si mai ales trebuie s existe disponibilitatea de a mprti n mod echitabil cu celalat parte dificulttile curente care apar. Credibilitatea este o calitate care de cele mai multe ori este ascuns n pretul pe care l plteste clientul. Pretul nu nseamn numai bani acesta fiind mai degrab o

53 combinatie de beneficii. Din punct de vedere al cumprtorului dreptul de a verifica ceea ce i s-a spus sau ceea ce i s-a promis face parte att de mult din afacere ca si serviciile oferite spre vnzare. Credibilitatea implic ceea ce se spune, cum se spune, cnd se spune si mai ales cine o spune. Este foarte greu dac nu imposibil s negociezi cu oameni n care nu ai ncredere. n ceea ce priveste cinstea trebuie mentionat faptul c majoritatea negociatorilor doresc s fie sau cel putin s par cinstiti, rezonabili, lucru ns destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este privit conceptul de cinste. n negociere trebuie s se aib n vedere fiecare individ n parte, pornindu-se de la pozitia sa n societate si mai ales de la respectul de care se bucur si nu n ultim instant de la situatia sa material. Conceptul de dreptate ca de altfel si cel de cinste si rezonabilitate nu este ns cuantificabil. Asemenea termeni snt subiectivi si interpretabili.

54

CAPITOLUL 9

ANTRENAREA
9.1. MOTIVATIA PERSONALULUI
n cadrul firmei aceast funcie are o mare importan datorit n primul rnd activitilor desfurate, a cerinele impuse de ctre legislatia intern si internaional referitoare la organizarea activitilor, plata salariilor, etc. Structura motivaiei n cadrul unei firme pornete de la urmtoarele aspecte: 1).Material i salarial astfel: -Ctigurile salariale. -Sigurana locului de munc. 2).Avantajele suplimentare, facilitile i gratuitile primite: -Asigurarea mesei prin bonuri. -Durata concediilor de odihn. Pentru persoanele din conducere: -Deplasri n strintate, ntlniri de afaceri. -Cursuri de perfecionare postuniversitare pltite de firm, etc. 3).Psihosocial, care deriv din postul ocupat: -Respectul i statutul social. -Prestigiul firmei pe plan local i internaional. -Participarea la luarea deciziilor. Eficiena aciunilor managerilor de a antrena personalul din subordine este dat de urmtoarele aspecte: -salariile au fost negociate att global ct i individual, -numrul de salariai este aproape constant sau are o fluctuaie sezonier, adic nu au fost concedieri masive. n privina perspectivelor de avansare rapid acestea sunt reduse sau mari, n ceea ce privete nivelul superior de conducere al firmei datorit structurii acionariatului, dar i a numrului relativ redus de funcii de conducere, a stabilitii i vechimii n funcie au unor persoane foarte bine pregtite profesional, n functie de tipul firmei.

9.2. SATISFACIA N MUNC


n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtoarelor aspecte. n primul rnd ce este satisfacia n munc? DEFINITIE: Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc: -munca nsi privit ca ansamblu de activiti, -posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate,

55 -remuneraia cu toate formele sale, -promovrile sau posibilitile de evoluie profesional, -recunoaterea rezultatelor bune, -avantaje sociale, -condiiile de munc, -stilul de management, -relaiile interpersonale i lucrul n echip, -politicile i cultura ntreprinderii, -amplasarea locului de munc fa de locuin, -renumele i importana companiei. Implicarea n munc este un alt aspect foarte important. Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele: -Concepia bazat pe schimbul individ-companie. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i companie. -Concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul companiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i companie. n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: -Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o companie. -Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului. -Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu companie i i orienteaz toate eforturile ctre ea. -Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: -o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor companiei; -o dorin de a face eforturi considerabile pentru companie; -o puternic dorin de a aparine companiei. Factorii care influeneaz implicarea n munc snt urmtorii: -Vrsta i vechimea. n general implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n companie i aceasta din mai multe motive: -pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara companiei, de aceea individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala companie; -pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu snt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai snt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. -Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: -faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit

56 oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt companie, de asemenea se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o companie. -faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc, de aceea, compania este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. -Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare afirmnd c femeile snt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face adesea s se implice mai mult n viaa companie i s renune la alte activiti. Exist de asemenea studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). -Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare, precum i etica n munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. -Factorii legai de locul i caracteristicile postului. -Caracteristicile structurale, etc.

9.3. MOTIVARE IMPLICARE


Elemente de apropiere ntre motivare i implicare snt urmtoarele: -Deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. -Ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: -Cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. -Teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care snt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia n ansamblul su. -Ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de companie, ajunge la o abordare interactiv i demonstreaz faptul c firma poate influena dezvoltarea psihologic a individului. O alt problem o reprezint relaia dintre satisfacia n munc i implicarea persoanei. ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: -ambele se refer la stri ale individului, -muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere snt urmtoarele: -satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces,

57 -satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune, -satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. De asemenea o alt situatie este legat de motivare i satisfacie n munc. Elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc snt urmtoarele: -amndou se bazeaz pe aceleai teorii, -amndou ncearc s explice performana, -amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elementele de difereniere dintre dou concepte snt urmtoarele: -Dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan snt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Snt multe cazuri n care firmele unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. -Dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc.

9.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR


n societatea actual a aprut acest nou concept managerial, pentru a putea nelege acest concept apare ntrebarea Ce este managementul recompenselor?. Performana unei firme este influenat de modul n care snt utilizate recompensele. O recompens este factor motivator atunci cnd: -este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc, -este dorit, ateptat de ctre salariat, -ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport direct proporional. DEFINITIE: Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor. Ce este sistemul de recompense? Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat. Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente: -Recompense indirecte. -Recompense directe. a).Recompensele indirecte cuprind: -Programe de protecie, care conin: -Asigurri medicale. -Asigurri de via. -Asigurri de accidente. -Asigurri pentru incapacitate de munc. -Pensii.

58 -Prime de pensionare. -Ajutor de omaj. -Protecie (securitate) social. -Plata timpului nelucrat, care nseamn: -Concedii de odihn. -Srbtori legale. -Concedii medicale. -Aniversri. -Pauz de mas. -Timpul de deplasare. -Servicii i alte recompense, reprezentate de: -Faciliti pentru petrecerea timpului liber. -Main de serviciu. -Consultaii financiare. -Plata colarizrii. -Concedii fr plat. -Echipament de protecie. -Plata transportului. b).Recompensele directe conin: -Salariul de baz. -Salariul de merit. -Sistemul de stimulente, care conin: -Premiile. -Comisioanele. -Adaosuri i sporuri la salariu. -Salariul difereniat (acordul progresiv). -Cumprarea de aciuni. -Participarea la profit. -Plat amnat, care nseamn: -Distribuirea profitului la sfritul anului. Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activiti de management al reurselor umane deoarece: -n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane snt importante doar pentru anumii indivizi, recompensele snt importante pentru ntregul personal al organizaiei, -practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n timp, -el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor, -dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor care ocup aceste posturi, -recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie, -recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice, -salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, att direct ct i prin negocieri colective,

59 -recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice.

9.5. SISTEMUL DE SALARIZARE


Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu snt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor exterior acioneaz n interesul firmei. Multe firme din sectorul public sau privat cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze: -Salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod normal salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60 % din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari dimensiuni. -Sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul concurenilor care vor ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit. n practic salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare: -pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal, -pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevanteraiunea concurenial, -pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil, -pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional, -pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de cost al vieii. n fiecare dintre firme un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior precum i de factori interiori. Dintre aceti factori reinem civa: -Capacitatea firmelor de a-i onora angajamentele de salarizare. Firmele rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii, n timp ce firmele care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c att firmele prospere ct i cele srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare, etc. -Comparabilitatea. Att angajatorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct snt pltite, n alte firme, posturile comparabile. -Fora de negociere a sindicatelor. Decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic, capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective snt deficitare, atunci poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate. -Condiiile de pe piaa forei de munc. Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cnd activitile comerciale nfloresc cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe dintre companii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate.

60 -Costul vieii. Atunci cnd costul vieii este ridicat angajatorii snt supui unor presiuni enorme n vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac companiile nu asigur o cretere a salariilor, dar trebuie recunoscut c acionnd doar pe aceast cale fenomenele se perpetueaz i mai devreme sau mai trziu, snt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia. -Aciunea statului. De-a lungul timpului guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative, msuri fiscale, politic economic. -Productivitatea. ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen. Se verific adesea pentru a aprecia sntatea unei firme, urmtoarele corelaii fundamentale: Iw>Ism i ICA>IFS>INs, unde: -Iw = indicele productivitii muncii, -Ism = indicele salariului mediu, -ICA = indicele cifrei de afaceri, -IFS = indicele fondului de salarii, -Ins = indicele numrului de salariai. -Obiceiuri i practici. O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe companii difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i firma trebuie s le abandoneze. -Schimbrile organizaionale. Companiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin. Firmele care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, snt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale. n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei firme i pune o ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea firmei? Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit, n practic exist i companii care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult schimbrile recente care s-au produs determin anumite firme sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mixte. Exemplu de sistem mixt de salarizare: -Folosirea a 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste criterii snt: -frecvena i natura deciziilor, -atribuii n domeniul gestiunii costurilor, -nivel de cunotine solicitat, -controlul sau ponderea ierarhic, -rezultate obinute, -intensitatea comunicrii. -Folosirea a 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii snt: -eficacitatea, -adaptabilitatea,

61 -calitatea relaiilor interpersonale, -msura n care utilizeaz metode i tehnici avansate n munca sa, -progresul nregistrat. Se fac notri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i poziionarea definitiv a posturilor pe gril depinde de totalul punctelor obinute pe cele dou liste de criterii. Cum se elaboreaz o gril de evaluare a posturilor? Dintre metodele folosite n companii pentru evaluarea posturilor cele mai cunoscute snt: -metode globale care procedeaz direct la evaluarea posturilor, -metode analitice sau criteriale care introduc o faz intermediar de analiz, pornind de la criteriile definite n prealabil. a).Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor i traduc consensul obinut n cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun n eviden caracterul social al ierarhizrii. Dac n multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evident n raport cu posturile de muncitori), exist situaii n care nu toi mprtesc ierarhizrile mai nuanate ntre posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscut. Ea permite elaborarea unui clasament n termeni este superior n raport cu i face posibil poziionarea unui post A n raport cu o succesiune de posturi B, C, D, etc, a unui post B n raport cu C, D, etc. Metoda comparrii pe perechi pentru o companie de navigatie este prezentat n tabelul 9.1. TABELUL 9.1. METODA COMPARRII PE PERECHI.
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC SEF DE SECTIE INSPECTOR CONTABIL DIRECTOR ECONOMIC SEF DE SECTIE INSPECTOR CONTABIL TOTAL

X X X

X X X X

X X

1 0 2 3 4

n acest exemplu, postul de director general este superior fa de cel de director economic, lucru marcat printr-un X plasat n ptratul de intersecie. Se procedeaz n mod similar i pentru posturile urmtoare, scorul final fiind obinut prin suma X-urilor. Metodele globale snt criticate datorit caracterului lor implicit. Raionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot exista diferene notabile ntre diveri evaluatori. n plus aceste metode nu permit s se neleag fundamentele care stau la baza ierarhizrii i deseori exist riscul de a confunda postul cu ocupantul su. b).Metodele analitice (criteriale) snt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natur i ca numr. Dintre aceste metode mai cunoscute snt: -Metoda Hay. -Metoda gradului de autonomie. 1).Metoda Hay a fost elaborat n S.U.A. i se folosete n principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care snt mai nti descrise dup o schem tip i apoi analizate pe baza a trei criterii: -Finalitatea: la ce servete postul n organizaie? -Iniiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat? -Competena: ce trebuie tiut pentru a satisface cerinele postului?

62 Metoda folosete tabele de valori prestabilite care indic numrul de puncte care corespunde diverselor niveluri nregistrate de fiecare criteriu. Prin nsumarea punctelor atribuite fiecrui criteriu se determin cotaia global a unui post. 2).Metoda gradului de autonomie se bazeaz pe rspunsul oferit la ntrebarea: care este intervalul de timp maxim n care eful ierarhic i d seama c munca unui colaborator nu este bine fcut? Acest timp se prelungete n funcie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de cteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa subiectiv, aceast metod se dovedete a fi dificil de pus n aplicare. Aceasta evideniaz n mai mare msur realitatea practicilor de descentralizare dect valoarea posturilor. Cum se alege metoda de evaluare a posturilor? Metoda de evaluare a posturilor este aleas de comitetul de evaluare care va trebui s in seama n acelai timp: -De gradul de rspndire i aprecierile formulate la adresa metodei. (Metoda Hay este larg rspndit i metodologia utilizrii ei, mpreun cu un ansamblu de servicii anexe snt vndute de ctre cabinete specializate). -De obiectivitatea metodei i de pertinena criteriilor pe care se bazeaz. Preocupate de acest aspect comitetele de evaluare combin adesea metodele folosite, astfel metoda comparrii pe perechi este adesea utilizat la nceputul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care ntrunete cel mai puternic consens, dup care ierarhizarea se face n mod global. -De gradul de acceptabilitate pe care l manifest corpusul social fa de schimbarea pe care o aduce o nou ierarhizare a posturilor. Dei ierarhizarea este deseori prezentat ca o simpl operaie de clasificare a realitii muncii care nu implic n mod real o schimbare, totui practica demonstreaz c ea intervine i face s evolueze sisteme care au devenit nesatisfctoare. Este din ce n ce mai evident faptul c pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie s in seama de diferite sensibiliti existente n firm, s ajung la o soluie neleas, acceptat i asumat de ctre angajaii firmei.

9.6. PRINCIPIILE DE SALARIZARE


Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: a).Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali. Salariul rezult din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc. Nu putem ns ignora rolul important care revine adesea sindicatelor i statului n acest program. b).Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale, prin intermediul ei are loc un dialog ntre diferii parteneri economicosociali i se ajunge la un echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile companiei. Punctele de vedere mprtite de pri devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munc. c).Principiul stabilirii salariilor minime. Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate snt foarte diferite i n unele

63 cazuri controversate. Declaraia universal a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948, de ctre Adunarea General a O.N.U. prevede ca orice om care muncete s aib dreptul la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social. d).La munc egal, salariu egal. Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Declaraia universal a dreptului omului prevede ca toi oamenii, fr nici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. e).Principiul salarizrii dup cantitatea muncii. Potrivit acestui principiu salariile snt exprimate pe un numr total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or, n alte situaii salariile se pot calcula n funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse executate. f).Principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional. Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o practic larg rspndit i acceptat n multe ri. n felul acesta salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale, att n folosul personalului ct i al firmei. g).Principiul salarizrii dup calitatea muncii. Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinelor cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori, avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii. h).Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc. Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o oarecare devalorizare a criteriului condiii de munc. Totui el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune acordarea unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele, diferena de salarii este justificat dac avem n vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele. i).Principiul liberalizrii salariilor. Dup cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din punct de vedere legal, ct i contractual. mbrind acest principiu sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor. Prin urmare fiecare societate comercial are potrivit legii salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. j).Caracterul confidenial al salariului. n consens cu practica european, Legea nr. 14/1991 a salarizrii, n art. 1(6), precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile snt confideniale. Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei. n acelai timp ns n literatura de specialitate pot fi ntlnite i opinii potrivit crora secretul salariilor nu este dect paleativ echivoc n absena echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

64 Pornind de la experiena acumulat diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere totodat direcii de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv. Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerial snt nscrise n tabelul 9.2. TABELUL 9.2. PRINCIPII DE SALARIZARE.
PRINCIPIUL INIIAL PRINCIPIUL ADECVAT

1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai mare dect acela necesar pentru a atrage un candidat i a accepta locul de munc. (Obine-l pe cel mai bun ct de ieftin se poate!). 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n firm trebuie s fie reflectat prin mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare creterea salarial!). 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o cretere a salariului. Performana slab se impune pedepsit printr-o reducere a salariului. 4. Promovarea garanteaz o cretere a salariului. 5. Cel mai bun judector al performanelor unui angajat este managerul su. 6. Discuiile despre dezvoltarea performanei individuale trebuie s fie separate de discuiile despre plat.

1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce consideri a fi cinstit sau corect!). 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n firm trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompensare. (Cu ct lucrezi mai bine, cu att ctigi mai mult!). 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o sum semnificativ, raportat la performana respectiv i difereniat clar de plata normal. 4. Promovarea i creterea salariului s decurg simultan. 5.Judecile asupra performanelor individului trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. 6. Discuiile despre performan trebuie s aib loc naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ ntotdeauna o explicaie despre cum snt corelate plile cu performana angajatului. 7. Nu trebuie neglijate structurile organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe necesitile funcionale ale activitii. 9. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de recompense bine puse la punct.

7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei care lucreaz pentru ei. 8. Avantajele neimpozabile, ctigurile suplimentare sau parial impozabile snt elemente de rsplat efectiv pentru manageri. 9. O prim acordat managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al

65 recompensei totale i pentru a rsplti performanele individuale. 10. Managerii firmei i specialitii n domeniul salarizrii snt cei mai calificai oameni pentru a determina tipul i nivelul optim al avantajelor acordate angajailor.

10. Salariul i avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu angajaii.

66

CAPITOLUL 10

CONTROLUL ACTIVITTILOR FIRMEI


10.1. EXERCITAREA CONTROLULUI
DEFINITIE: Funcia de control-reglare cuprinde un ansamblu de aciuni de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterilor de la obiective, identificarea cauzelor care le genereaz si adoptarea de msuri necesare pentru eliminarea abaterilor . Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil se realizeaz o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. DEFINITIE: Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ . Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control snt: -cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; -asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; -aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor care urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor care urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti snt aciunile factorilor generatori: -apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, -decurge dintr-un program prestabilit, -iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc.

67 Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: -stabilirea obiectivelor controlului, -determinarea nivelului de performane, care pot s fie cuantificate, -proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor, -pregtirea personalului, -stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor, -interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine), -iniierea de aciuni sau decizii de corecie, -evaluarea controlului. n cadrul firmei procesul de control pornete de la urmtoarele aspecte: -Standardele de performan tehnic specifice domeniului de activitate. -Evaluarea performanelor obinute. -Compararea rezultatelor cu standardele i stabilirea abaterilor, a cauzelor acestora. -Adoptarea msurilor de corectare. Tipurile de controale efectuate de ctre manageri snt: 1).Dup momentul n care se efectueaz: -control preventiv, -control operativ, -control postoperativ. 2).Dup sfera de cuprindere acestea snt: -controale totale, -controale selective sau partiale. DEFINITIE: Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior al firmei. DEFINITIE: Controlul parial se realizeaz de ctre managerii din ealonul superior al firmei. Controalele totale nu snt efectuate dect foarte rar, cel mai mult snt folosite cele selective. n cadrul firmei se mai folosesc: -Controlul intern: -verificarea angajailor, -controlul tehnic de calitate, -controlul comisiei de cenzori, etc. -Controlul extern sau din partea organismelor de stat centrale sau locale: -Garda Financiar. -Curtea de conturi. -Poliia. -Vama. -Corpul de control al Consiliului Local, -Autoritile portuare, etc. 3).n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. DEFINITIE: Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Acesta reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite

68 sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. DEFINITIE: Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. DEFINITIE: Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru . 4).Dup dinamica fenomenelor i proceselor economice care fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta controlul poate fi: -de conformitate, -de pilotaj, -adaptiv. DEFINITIE: Controlul de conformitate este cel prin care trebuie s se realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar ntr-o firm, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. DEFINITIE: Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. DEFINITIE: Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. 5).Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. DEFINITIE: Controlul preventiv urmrete oprirea nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal n general i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului . DEFINITIE: Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. DEFINITIE: Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Cel mai eficace tip de control este cel preventiv, care are n principal rolul de a preveni situaiile negative. Controlul operativ se realizeaz prin dispecerat, pe msura desfurrii activitilor. Controlul postoperativ se poate realiza lunar, trimestrial, semestrial sau anual, dup program. 6).Dup coninut controlul se clasific n: -control tehnic, -control economic.

69 DEFINITIE: Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale cum snt tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc. DEFINITIE: Controlul economic se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control-evaluare ntr-un ciclu de management pe care de altfel l i ncheie i mai ales n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare astfel: -continuitatea, -flexibilitatea, -adaptabilitatea, -exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate, -competen profesional a persoanelor care au acest drept, -nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului, etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.

10.2. ROLURILE FUNCIEI DE CONTROL-REGLARE


Aceast funcie ndeplinete mai multe roluri cum sunt: -Asigur realizarea obiectivelor. -Evideniaz schimbrile din mediul ambiant. -Accelereaz ciclul de producie. -Influeneaz procesul de adugare a valorii. -Faciliteaz delegarea i munca n echip. a).Cel mai important rol al acestei funcii este acela de a asigura realizarea obiectivelor firmei. Prin exercitarea acestei funcii se evideniaz progresul realizat n atingerea obiectivelor firmei i a verigilor ei componente, precum i factorii care constituie bariere n realizarea obiectivelor. Pe baza acestor informaii managerii pot adopta msuri de reglare a activitii, n cazul apariiei blocajelor. Managerii prin exercitarea acestei funcii urmresc modul de realizare a obiectivelor i sarcinilor atribuite fiecrui colaborator, adoptnd msuri care s asigure realizarea acestora. b).Control-reglarea trebuie s evidenieze schimbrile din mediul ambiant, al pieei produsului sau serviciului firmei adic: -apar produse noi, -se dezvolt tehnologii performante de operare a acestora, -se ivesc noi oportuniti de afaceri noi, -se nregistreaz blocaje financiare, iar unii furnizori nu-i pot onora obligatiile contractuale. Prin exercitarea acestei funcii managerii adopt acele msuri care menin echilibrul dinamic al sistemului. c).Informaiile specifice acestei funcii pot accelera ciclul aprovizionare-prestare a serviciilor. Rapiditatea cu care firma rspunde pieei scurtnd ciclul total al afaceri este un factor important al competitivitii firmei. Funcia aceasta evideniaz factorii care ntrzie aprovizionarea, transportul, vnzrile si permite managerilor s adopte msuri de deblocare

70 a acestor procese economice, ceea ce accelereaz timpul de rspuns al firmei la nevoile clienilor. d).Un alt rol al acestei funcii este acela de a oferi permanent informaii necesare procesului de adugare de valoare. Astfel sistemul informaional evideniaz factorii care adaug valoare produselor sau serviciilor, barierele care frneaz adugarea de valoare. Pe baza acestor informaii managerii regleaz activitatea firmei, prin valorificarea atuurilor i limitarea sau eliminarea deficienelor. e).De asemenea aceasta are un rol n ceea ce privete facilitarea delegrii i muncii n echip, astfel c n sistemele moderne de management se schimb natura proceselor de control-reglare prin ncurajarea colaboratorilor de a lucra n echip i de a prelua unele sarcini ale managerului, nsoite de responsabilitile i competenele corespunztoare.

10.3. REGLAREA ACTIVITII


DEFINITIE: Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre manager n vederea meninerii stabilitii sistemului, adic a capacitii acestuia de a-i realiza obiectivele. Reglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse care reprezint aciunea ieirii asupra intrrii, prin intermediul creia sistemul se autoregleaz meninndu-i stabilitatea. Se consider c un sistem economic este stabil atunci cnd independent de modificrile care intervin la intrare sau de dereglrile aprute n interiorul sistemului, acesta i menine starea de la ieire. Rolul de reglator al firmei l deine managerul sau managerii acesteia, care menin starea de ordine a sistemului i de reorganizare a acestuia. Reglarea se face pe baza informaiilor privind abaterile nregistrate de la nivelul: -obiectivelor, -normelor, -normativelor, -standardelor de calitate, -informaiilor privind cauzele care au generat abaterile. Prin adoptarea msurilor de reglare se asigur realizarea obiectivelor planificate care prezint rolul fundamental al funciei de control-reglare.

71

CAPITOLUL 11

SISTEME, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT


11.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici apare necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate. DEFINIIE: Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale reprezint ansamblul de sisteme, metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri. Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: -sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real; -sistemul de metode i tehnici manageriale , mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas. Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: -sisteme sau metode complexe de management, -metode, -tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management. Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale, figura 11.1, care n esen este alctuit din dou categorii:

72

SISTEME MANAGERIALE

METODE MANAGERILE

TEHNICI MANAGERIALE

TIPIC MANAGERIALE

TIPOLOGIA COMPONENTELOR

ASIMILATE MANAGERIAL

METODE SI TEHNICI MATEMATICE M

METODE SI TEHNICI JURIDICE M

METODE SI TEHNICI INFORMATICE M

METODE SI TEHNICI PSIHOLOGICE M

METODE SI TEHNICI TEHNOLOGICE M

METODE SI TEHNICI STATISTICE M

METODE SI TEHNICI ECONOMICE

Fig. 11.1.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial. a).Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ: -sistemul managerial sau metoda managerial complex, -metoda managerial, -tehnica managerial. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. b).Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilormanageriale. DEFINIIE: Sistemul managerial reprezint o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente si reguli precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora.

METODE SI TEHNICI SOCIOLOGICE M

METODE SI TEHNICI DIN ALTE STIINTE M

73 Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, care ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv. Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. c).Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale.

11.2. SISTEME, METODELE I TEHNICILE MANAGERIALE


Dezvoltarea intens a tiinei i practicii manageriale s-a reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n tabelul 11.1 este prezentat o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare: -funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu precdere, -subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu prioritate. Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i n al doilea rnd cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau snt implicai n procesele i relaiile manageriale. TABELUL 11.1. SISTEME, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
Nr. crt.

DENUMIREA METODEI

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

ABC Algoritmul Deutsch-Martin Aliana strategic ALSCAL Amprenta organizaiei (organization print) Auditul culturii manageriale Analiza morfologic Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaionale Aprecierea (Rating)

FUNCII ALE MANAGEMENTULUI N CARE SE UTILIZEAZ SMT Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune i organizare Control-evaluare Previziune i control-evaluare Control-evaluare Previziune i organizare Organizare i antrenare Organizare Organizare Procesul de management n ansamblul su

SUBSISTEME ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI N CARE SE UTILIZEAZ SMT Decizional i Organizatoric Decizional Decizional i Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

74
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. Aprecierea funcional Aprecierea global Arborele de luare a deciziei Arborele de pertinen Autofotografierea zilei de munc Bedeaux Benchmarking Brainstorming Brainwriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercurile de calitate Check-list (Lista de control) Chestionarul 5W 2H Coeficientul de corelaie Coeficientul de regresie COM Compararea n funcie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaionale Compararea pe grupe de uniti Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complex Diagrama SCOM Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Organizare i antrenare Organizare i antrenare Previziune Previziune Organizare i antrenare Organizare i antrenare Control evaluare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune i organizare Organizare Organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Organizare i previziune Organizare i previziune Organizare i previziune Organizare Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Organizatoric Organizatoric Decizional i informaional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional si organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric

32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46.

Organizare Previziune i organizare Previziune, organizare, control - evaluare Organizare i antrenare control evaluare Previziune, organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Previziune, organizare i antrenare Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare i control-evaluare Previziune Previziune, organizare i control-evaluare

Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional i organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Decizional i organizatoric Organizatoric i informaional

75
47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. Filmarea zilei de munc Fotografierea zilei de munc Graficul de munc al managerului Gant Graficul lui Hyjmans Graficul lui Planus Graficul rspunderii liniare Grila TEMPLATE mbogirea postului Intervievarea ISO 9000-14000 Jocul managerial Just in time (JIT) Kaizen Lanul valorii Lrgirea postului LIFO (orientarea vieii) Lista atributelor (Tehnica lui Crawford) Managementul calitii totale (TMQ) Management matriceal Management participativ Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Metoda distanei tehnice Metoda potenialelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservri instantanee Modelul reelei obiectivelor multiple ncorporate Organizare, antrenare i control-evaluare Organizare, antrenare i control-evaluare Previziune i organizare Previziune i controlevaluare Coordonare Coordonare Coordonare Previziune Organizare i antrenare Ansamblul procesului de management Previziune i controlevaluare Previziune Previziune i organizare Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Organizare i antrenare Antrenare Organizare i previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune i organizare Previziune Previziune Previziune Organizare, antrenare i control-evaluare Previziune, antrenare i control-evaluare Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Decizional i organizatoric Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Decizional i organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional i organizatoric Organizatoric i informaional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Decizional i organizatoric

76
82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. Monte Carlo Notaia Observri instantanee Orlograma Organigrama ORTID PERT Phill Carol Planul de afaceri Planul carierei Planul schemei tehnologice Programarea dinamic Programarea liniar Propex Punctul critic (breakpoint) Raportul de corelaie Reengineering Rotaia pe post Schema beneficiilor flexibile Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinetica SCOP Simularea decizional Sistemul expert SSA Synaps edina SWOT Tabloul de bord Tabelul de luare a deciziilor Teoria irurilor de ateptare Tehnica Gordon Test de analiz a personalitii Timpi standard administrativi Tarif-or-main Work-factory Organizare Control-evaluare Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare i antrenare Organizare, coordonare, control-evaluare Organizare Previziune Antrenare Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Organizare i antrenare Antrenare Previziune i controlevaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune i organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i controlevaluare Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric i informaional Organizatoric Decizional Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional i informaional Decizional i organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

77

11.3. CARACTERISTICILE SUBSISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL


Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe caracteristici care i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, cele mai importante snt: -Pluridisciplinitatea instrumentarului. -Pronunatul caracter formalizat. -Eterogenitatea componentelor sistemului. -Puternica specificitate organizaional a sistemului managerial. -Caracter integrator la nivel organizaional. -Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale. ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcionale i performante . 11.3.1. FUNCIILE SUBSISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologicomanagerial al organizaiei. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial snt urmtoarele: -Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relatiilor manageriale. -Amplificarea funcionalitatii si competitivittii organizatiei. -Dezvoltarea potentialului personalului managerial de executie. -Scientizarea activitatilor manageriale. 11.3.2. EXTINDEREA UTILIZRII SISTEMELOR, METODELOR I TEHNICILOR MANAGERIALE - CONDIIE A SUPRAVIEUIRII I DEZVOLTRII FIRMELOR Argumentele care stau la baza acestei extinderi snt urmtoarele: -Performanele organizaiilor n prezent snt condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc. -Majoritatea firmelor romanesti se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste. -n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele locale, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete foarte mult n continuare. Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere central. De aceea punctul de plecare trebuie s-l constituie elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de

78 avantaje competitive n plan managerial i economic. O astfel de strategie judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti, n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al internaionalizrii activitilor economice.

79

CAPITOLUL 12

MANAGERUL
12.1.MANAGERII ORGANIZATIEI
Rezultatele obtinute de ctre o firm, calitatea procesului de management depind de managerii care conduc acea firm. DEFINITIE: Managerul este persoana care exercit functiile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilittilor specifice functiei. Se consider c principalele trsturi caracteristice ale unui manager snt: -Dubla profesionalizare, care nseamn c pe lng cunostiintele necesare profesiei de baz se cer si calitti, aptitudini si cunostiinte manageriale. -Caracterul creator al activittii desfsurate deoarece un manager este confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite. Managerii pot fi clasificati dup urmtoarele criterii. a).Dup nivelul ierarhic pot fi: -managerii de nivel inferior: -maistrii, -supraveghetorii, -managerii de nivel mediu: -sefi de sectie, -sefi de compartimente, -managerii de nivel superior: -director general, -directori adjuncti. b).Dup sfera activittilor coordonate: -manageri functionali: -sef serviciu productie, -sef serviciu aprovizionare, etc. -manageri generali: -director de productie, -director economic. Profesia de manager poate fi caracterizat prin rolurile pe care un manager trebuie s le ndeplineasc acestea snt: -Rolul n domeniul interpersonal adic: -de reprezentare, -leader, -agent de legtur. -Rolul n domeniul informational: -de observator activ (monitor), -diseminator de informatii, -purttor de cuvnt. -Rolul n domeniul decizional:

80 -ntreprinztor, -mnuitor de disfunctionalitti, -distribuitor de resurse, -negociator. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se afl se ocup de previzionare, organizare, antrenare si coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare functie difer de la un nivel ierarhic, la altul si de la o organizatie la alta. n acest sens se consider c: -managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, fat de cei de la nivelul mediu si inferior, -managerii de la nivelul mediu si inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare, fat de cei de la nivel superior. Aceast diferentiere a timpului determin o diferentiere a calittilor pe care trebuie s le aib managerii aflati pe niveluri diferite ierarhice, acestea snt considerate astfel: -Calittile tehnice snt cele care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau cunostiinte specifice domeniului de activitate sau specialittii respective. -Calittile umane snt cele care reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i ntelege, de a reusi s-i motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizatiei. -Calittile conceptuale snt cele care reprezint abilitatea de a coordona si integra toate interesele si activittile din cadrul firmei.

12.2. PRACTICI MANAGERIALE


n practica managerial, n conducerea firmelor se pot face foarte multe greseli, specialistii consider c printre cele mai des ntlnite snt urmtoarele: a).Nu ai scopuri bine definite. Indiferent daca trebuie sa gestionezi un butic de cartier sau o afacere internationala, iti va fi mai usor sa fii un bun manager daca obiectivele tale vor fi intotdeauna clar definite astfel: -apare tendinta de a conduce afacerea de pe o zi pe alta, -de a face ceea ce vei crede de cuviinta, sperand ca lucrurile vor iesi bine. Aceasta nu este reteta ideala pentru obtinerea unor rezultate corespunzatoare, care sa conduca la succes. Trebuie sa te gandesti ca daca tu ca manager, nu intelegi exact scopul fiecarei actiuni pe care o demarezi, nu poti cere acest lucru nici celor din jurul tau. De aici rezult c trebuie s fie clarificate din start: -scopul oricarei activitati care incepe, -timpul necesar pentru a descoperi cum poti atinge acel scop in cele mai bune conditii. Nu te baza pe faptul ca angajatii iti vor semnala cnd ceva nu le e clar, de cele mai multe ori oamenii au retineri cnd este vorba s pun ntrebri pentru a afla ce rezultate ar trebui s obtin, poate pentru c percep acest tip de ntrebari ca pe un semn de slabiciune sau de incompetenta. b).Nu esti organizat. Daca nu esti organizat, de fapt nu faci dect s muncesti mai mult dect ar trebui. Dezorganizarea arat ca nu faci fat n mod corespunzator situatiilor cu care esti confruntat si ca urmare, ntreaga ta munca are de suferit. In plus oamenii care lucreaza cu tine vor avea si ei de suferit, vor deveni frustrati si nu vor mai da rezultate maxime.

81 Simptomele care indic faptul c esti dezorganizat snt urmtoarele: -Nu ai un plan care sa te ajute sa prevezi cum vor evolua lucrurile si iti pierzi timpul fcnd fat crizelor care nu ar fi trebuit de fapt s apar. -Neglijezi sau amni furnizarea de informatii sau de materiale ctre oamenii care au urgent nevoie de ele. -Lucrezi de pe o zi pe alta n loc s ai n vedere imaginea de ansamblu. Altfel spus te ocupi de probleme pe msura ce ele apar, permitnd sarcinilor mai putin importante, dar uneori mai interesante, s ia locul sarcinilor esentiale, care ar fi trebuit s fie n prim-plan. Lipsa unei bune organizri nu nseamn neaparat c esti ineficient, dimpotriva s-ar putea s rezolvi problemele foarte bine. Dar problemele pe care le rezolvi nu snt cele importante! A fi bine organizat nseamn a-ti ntelege priorittile si a face exact ceea ce trebuie, la momentul potrivit. c).Esti prea conservator. Dac ncerci s faci lucrurile asa cum au fost fcute dintotdeauna, s-ar putea s nu realizezi c situatia s-a schimbat si c se impun noi solutii. Trebuie s te adaptezi la schimbari, altfel va veni momentul cnd iti va fi imposibil s-ti mai atingi scopurile. O mare parte a managementului nseamn rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. Pentru a face acest lucru n mod eficient trebuie s recunosti problemele atunci cnd se ivesc si s cauti solutiile corecte. d).Nu stii s delegi sarcini. Multi cred c management nseamn doar s fii la crma si s dai ordine. ntr-adevar uneori trebuie s le spui oamenilor, cu autoritate, ce s fac. Partea proast este ca acest mod de actiune nu reuseste deloc s-i motiveze pe oameni s se implice n a face ceea ce li s-a spus. Ei ti vor urma instructiunile, dar probabil nu-si vor da toata silinta pentru a rezolva sarcinile n cel mai bun mod posibil. Ca urmare vei fi nevoit s pierzi timpul dnd noi instructiuni si ncercnd s tii sub control tot felul de lucruri nensemnate. n plus s-ar putea s te confrunti cu unele atitudini dificile cum ar fi: -Oamenii fac minimum posibil si nu snt dornici s mai miste un deget pentru mbunttirea rezultatului. -Nu dau atentia cuvenit detaliilor, iar munca trebuie refacut. -Nu nteleg exact ce se asteapta de la ei si fac totul pe dos. -Aloc timp pentru a indica oamenilor standardele de atins, pentru a comunica clar si concis, pentru a demonstra c ti pas de ei si de munca lor. Vei descoperi c snt mai entuziasti si mult mai productivi. -Discut si motivul pentru care le ceri oamenilor s fac anumite lucruri, vor ntelege mai bine ce au de fcut si vor necesita mai putin supervizare, mai putin control. e).Nu ti asumi responsabilitatea pentru esecuri. Cnd lucrurile nu merg chiar asa cum ar trebui sau nu merg deloc, este mult mai usor s dai vina pe altcineva sau pe altceva. Uneori este tentant s te ascunzi n spatele scuzei c altii nu au fcut ceea ce trebuia s fac sau c tu nu ai stiut ce se ntmpl de fapt. Dar astea snt aspecte neserioase. Cnd firma trebuie s rezolve o sarcin responsabilitatea pentru rezultatul final este ntotdeauna a managerului. Dac nu esti pregtit s fii rspunztor pentru tot ceea ce se ntmpl sub controlul tu nseamn ca nu esti un bun manager. Tu vei fi responsabil dac ceva va merge prost, dar tot tu vei fi acoperit de glorie atunci cnd totul va merge bine. Consecintele acestor greseli si nu numai se pot vedea uneori mai repede dect pot s cread unii dintre manageri. Sunt foarte rare cazurile cnd o firma se trezeste din senin ntr-o situatie dificil, fr iesire. O astfel de situatie nu apare pe neasteptate, este anuntat de o serie de situatii

82 aparent minore, fr o important deosebit, dar pe care unii manageri nu au ochi s le vada. Printre semnalele care anticipeaz dificultatile unei firme pot fi considerate urmtoarele: -n ciuda faptului ca se ofer conditii bune de munca si salarii stimulative, fluctuatia personalului este mare. Explicatia este aceea c angajatii nu agreeaza stilul dvs. de conducere, iar printre greselile frecvente se pot enumera insuficienta comunicare si absenta implicarii subordonatilor n luarea deciziilor. -Cheltuielile curente: telefon, deplasari, consumabile, articole de birou, etc, snt n crestere, dar vnzrile stagneaza. Asta nseamn scderea eficacitatii, de exemplu pentru a vinde acelasi numr de produse, snt necesare de trei ori mai multe telefoane, scrisori de ofert sau ntlniri directe. -Transele creditelor obtinute snt ntotdeauna utilizate la maximum. -Va intr mai putini bani n cont desi volumul vnzrilor este acelasi. Situatia se datoreaz faptului c debitorii dvs. ntrzie din ce n ce mai mult cu pltile. Tot asteptnd efectuarea acestor plti veti fi nevoit la un moment dat s apelati la mprumuturi pentru a rezolva nevoile presante, apoi debitorii vor ntrzia din nou s.a.m.d. Spirala aceasta poate deveni n scurt timp infernal. -Cresc tensiunile ntre departamentele Vnzri si Financiar. Motivul este acelasi ca la punctul 4, vnztorii nu snt suficient de selectivi n alegerea clientilor, vnd oricui doar ca s vnd ct mai mult, iar departamentul financiar trebuie s se ocupe de ncasarea banilor, n conditiile n care clientii snt ru-platnici sau chiar insolvabili. -Principalii dvs. clienti traverseaz perioade mai putin faste. -Depindeti din ce n ce mai mult de un singur client. -Pe piat si fac aparitia produse sau servicii similare cu ale dvs., dar la un pret mai mic. -nregistrati un procent anormal de mare de marf returnat. Motivele pot fi: -produsele snt realizate defectuos, -nu mai rspund asteptrilor clientilor, -expedierile s-au fcut la adrese gresite, din cauza grabei sau neatentiei. -Aveti dificultti n a va aproviziona pentru c reputatia dvs. de client serios a fost stirbit. -Eliminati cheltuieli necesare, cum ar fi cele cu reviziile tehnice ale utilajelor, cu scopul de a economisi ct mai mult. -V certati din ce n ce mai des cu asociatul (asociatii). -ntreprindeti actiuni cu un grad mai mare de risc ca de obicei. -Nu cunoasteti rezultatele financiare ale lunii n curs. -Petreceti din ce n ce mai putin timp n firma, corespondenta se strnge grmad pe biroul dvs. si ntrziati cu rezolvarea ei. -i cereti contabilului dvs. s umble la datele contabile c s v puteti luda cu un profit atrgtor n fata potentialilor parteneri. O firm sntoas caut s plteasc impozite ct mai mici, nu s si umfle artificial profitul. -Nu dispuneti de suficient numerar n firma pentru a rezolva niste probleme destul de banale cum snt plata unor colaboratori externi, decontarea cheltuielilor de deplasare n interes de serviciu ale angajatilor, etc.

83

12.3. MANAGER DE SUCCES


n prezent se constat c unii manageri au ajuns la performante profesionale deosebite si au reusit s salveze firmele, s creasc profitul n conditii de recesiune economic i altele. n acest sens au aprut o serie de studii si chiar ntrebrile dac exist un manager perfect si dac exist care snt secretele acestuia, care l-au ajutat s obtin aceste realizri. Indiferent de domeniul n care si desfsoar activitatea, de nationalitatea lor sau de cultura creia i apartin, toti managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri, acestea snt de fapt niste calitati care fac dintr-o persoan un bun conductor si ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferentele inerente si creionnd un portret-robot al managerului perfect. Astfel toti managerii de succes au n comun urmatoarele: a).Constituie modele credibile si impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes snt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l aplic n egal msur pentru ei nsisi, pentru cei din jur si pentru firm. n plus snt dornici si dispusi s-si mprtseasc experientele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clientilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ntotdeauna se gndesc mai nti cum si-ar putea mbuntti propria prestatie si abia apoi pe a celorlalti. b).Stabilesc standarde ridicate si obiective ambitioase. Snt capabili s identifice corect calittile, cunostintele si gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a functiona eficient n cadrul organizatiei si snt apti s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calitti necesare. Snt grbiti s si ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul acordat salariatilor. Odata ce au reusit s creeze un nucleu care ntelege exact care snt scopurile urmrite, se asteapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s si ating nivelul maxim al propriului potential. c).i trag dup ei pe ceilalti. Aceasta implic un anume comportament, educatie, actiuni de ncurajare, explicare, consiliere si multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilalti s reuseasc. Acesti manageri snt permanent si activ implicati n cresterea performantelor si n ajutarea oamenilor pe care i conduc s mai urce o treapt n evolutia personal. d).Urmaresc performanta avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoara si evalueaz gradul de reusit al fiecrui proiect. Esential este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul si care snt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilitti si cer socoteal pentru modul n care acestea snt folosite. e).Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea si abilitatea de a recunoaste printre cei din jur persoanele cu calittile necesare pentru a conduce. Astfel ei pregtesc viitori manageri, oferindu-le oportunittile optime pentru dezvoltarea propriilor calitti si dndu-le sansa de a-i pregti la rndul lor pe altii. De fapt aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generatii de angajati. f).Introduc un program pentru cei mai buni. Multi oameni se multumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat nedorindu-si s devin lideri. Pentru un bun manager

84 aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard si gsind noi ci de cointeresare a celorlalti n domeniul mbunttirii performantelor. Ei consider c evolutia continu a nivelului de pregtire reprezint o calatorie de o viata si nu o destinatie care odat atins, implic stationarea pe acea pozitie. g).Snt oameni perseverenti. Indiferent de domeniu nu exist succes peste noapte. Singura cale de atingere si mentinere a unui nivel nalt o reprezint perseverenta n ncercarea de a fi mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte trsturi rmn doar bune intentii. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur si simplu lucruri de bunsimt, dar snt chestiuni usor de inteles, dar greu de pus n practic. Tocmai modul cum snt aplicate reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.

85

CAPITOLUL 13

LEADERSHIP
13.1. LEADERII
DEFINITIE: Leaderii snt acele persoane carismatice, simpatice si care au o mare capacitate de comunicare, aptitudini necesare pentru ai ntelege pe ceilalti . Se consider c principalele calitti ale unui leader snt: -Cunoasterea grupului pe care l conduce si a sectorului de activitate: -piata, -concurenta, -tehnologiile, -personalittile cheie, -stimulentele care motiveaz oamenii. -Relatiile din societate si ramura de activitate. -Reputatia si succesul anterior n afaceri. -Aptitudinile si competenta: -capacitatea de analiz, -rationamente sigure, -sensibilitatea fat de ceilalti, -ntelegerea naturii umane. -Calittile personale: -integritate, -onestitate. -Motivarea puternic de a fi leader. De asemenea se consider c exist 4 modalitti de a exprima mretia n gndire si actiune ale unui leader astfel: -Viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg, care presupune o gndire nou si ampl. -Realismul, adic punerea ntotdeauna nainte a faptelor respingnd iluziile. -Etica, exprimat prin atentia acordat celorlalti. -Curajul de a actiona, de a te expune, de a fi perseverent n actiune.

13.2. LEADERSHIP
DEFINITIE: Leadership-ul este procesul de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o directie care s corespund cu interesul lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc fortele si resursele de care dispune grupul si s nu se exploateze partea negativ a laturii umane. Se consider c exist anumite puncte comune ntre un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior si conducerea superioar a unei firme prin: -viziune, care tine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,

86 -strategie, prin care s se concretizeze aceast viziune, prin integrarea fortelor din mediul ambiant al organizatiei cu factorii interni care vor influenta realizarea obiectivelor, -sustinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firm, -grupul de persoane implicate este foarte motivat si prin pozitiile pe care le detin aceste persoane n cadrul firmei, pot s sustin transformarea viziunii n realitate. n literatura de specialitate se remarc trei tipuri de abordri ale problematicii leadership-ului astfel: -prin prisma trsturilor caracteristice ale leaderilor, -prin prisma comportamentului leaderilor, -abordarea contextual. Leaderii trebuie s ndeplineasc n principal urmtoarele tipuri de functii: -de solutionare a problemelor (ndeplinirea sarcinilor), -functia social (de informare si mentinere a grupului). Un leader care ndeplineste ambele categorii de functii este un leader performant, aceste functii influenteaz stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influentat de urmtoarele variabile: -personalitatea leaderilor, experienta trecut si perspectivele acestora, -perspectivele si comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se modeleze dup superiorii lor care mpart recompensele si chiar puterea, -sarcinile solicitate si liderul care trebuie s le ndeplineasc, -perspectivele si comportamentul omologilor din firm sau din afara ei, -caracteristicile, perspectivele si comportamentul subordonatilor, -cultura organizatiei. De ce leadership-ul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional. Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional. Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional. Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor liderii stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz angajaii, comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir, ceea ce presupune s le satisfac valorile, nevoile i emoiile. Att managementul, ct i leadership-ul eficient snt eseniale pentru succesul pe termen lung al organizaiei.

13.3. TRSTURILE LIDERILOR


Trsturile snt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice, intelectuale i la personalitate. Exist cteva trsturi asociate liderilor astfel acestia snt persoane foarte energice, dornice s-i influeneze pe alii, dar n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor. Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi eficieni liderilor li se cer trsturi diferite,

87 n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de mineri, dar nu are nici o important n managementul unei echipe de oameni care programeaz calculatoare. n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri: -Lider de misiune, preocupat de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali. -Lider socio-emoional, preocupat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat . n multe cazuri o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte cazuri ns cele dou roluri snt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl astfel cei doi se neleg bine, de obicei i respect reciproc aptitudinile care snt complementare. Leadeship-ul de misiune i cel socio-emoional snt dou funciuni importante pentru grupuri. Pe de o parte grupul trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altfel cea mai bun structur sau organizare devine inutil. n general liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a misiunii, ct i de cea socio-emoional. Liderul desemnat n mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit n mprejurri diferite. Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influeneaz el performanele i satisfacia subordonatului? Comportamentul eficient presupune ca liderul s i instruiasc subordonaii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s i sprijine. Ce stil de leadership este mai eficient? 1).Consideraia i direcionarea. DEFINITIE: Consideraia reprezint msura n care un lider este abordabil i preocupat de soarta subordonailor. Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i antreneaz n luarea deciziilor i n activitatea de planificare, este imparial i lupt pentru binele grupului. Consideraia este legat de funciunea socio-emoional. DEFINITIE: Direcionarea reprezint preocuparea pentru atingerea obiectivelor. Direcionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corectarea performanelor necorespunztoare. Este limpede c direcionarea se coreleaz cu funciunea de ndeplinire a misiunii. Consideraia i direcionarea snt compatibile. Un lider cu scor mare n ambele dimensiuni va fi un lider eficient. Consideraia i direcionarea trebuie s fie preponderente, n funcie de situaie astfel: -Cnd subordonaii snt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a ameninrilor externe, direcionarea contribuie la creterea satisfaciei i performanelor. -Cnd misiunea d satisfacii prin ea nsi, nevoia de consideraie i direcionare este n general redus. -Cnd obiectivele i metodele de lucru snt foarte clare i sigure, consideraia este cea care produce satisfacie, n timp ce direcionarea aduce nemulumire. -Cnd subordonaii nu tiu cum s i desfoare munca sau sarcina care li s-a trasat, care este vag n ceea ce privete obiectivele i metodele, consideraia artat devine mai puin important, iar direcionarea ctig teren. Liderii desemnai pot face i alte lucruri n afar de a arta consideraie i de a direciona. De exemplu un lider trebuie s fixeze standarde de performan pentru subordonai, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor

88 subordonailor sau s le repartizeze subordonailor acele activiti n care snt cei mai competeni. Aceste comportamente vor da roade cnd liderii le practic corespunztor i sistematic. 2).Recompensa i pedeapsa. DEFINITIE: Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit. Cnd astfel de recompense snt corelate cu performanele, subordonaii snt stimulai s munceasc bine i cunosc satisfacii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordonaii tiu exact ce se ateapt de la ei i c vor fi recompensai dac vor confirma ateptrile. DEFINITIE: Pedepsirea presupune admonestarea, anularea mririlor de salariu, a promovrilor i a altor recompense. Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei snt mult mai puin benefice. n cel mai bun caz pedeapsa contribuie foarte puin sau deloc la creterea productivitii i are o influen nefast asupra satisfaciei profesionale. De aici apar o serie de situaii n care acioneaz liderii. Mixul de comportamente pe care l adopt liderul la un moment dat depinde de condiiile i forele prezente ntr-o anumit situaie. DEFINITIE: Situaia nseamn contextul n care se desfoar tentativa de influenare. Acest context depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a tehnologiei utilizate de subordonai, de activitatea lor, de caracteristicile organizaiei. Situaia influeneaz eficiena exercitrii influenei. Situaia cea mai favorabil pentru lider este aceea n care relaiile cu membrii echipei sale snt bune, misiunea este clar i el are putere. Cnd situaia este favorabil, liderii pot s se lipseasc n acest caz de orientarea spre misiune. Atunci subordonaii snt uor de influenat. Reciproc cnd situaia este nefavorabil, pentru a reui devine necesar orientarea spre misiune. Cnd condiiile snt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise i relaiile dintre subordonai tensionate, o orientare spre relaia social ar putea rezolva situaia. Cele mai importante activiti ale liderilor snt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele organizaiei. Liderul al crui comportament este perceput ca inutil i care nu i sprijin pe subalterni nu va fi acceptat de acetia. Liderul trebuie s stabileasc standardele de performan n funcie de care va acorda recompensele i s se asigure c subordonaii au neles ce trebuie s fac pentru a le cpta. De multe ori este nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire. Exist mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate n funcie de natura subordonailor i a mediului de lucru astfel: -Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de performan i i informeaz pe subordonai despre ceea ce ateapt de la ei. Acest comportament este n esen identic cu direcionarea. -Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin snt prietenoi, abordabili i preocupai s stabileasc i s menin relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament.

89 -Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora. -Comportamentul orientat spre realizri . Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n calitile subordonailor. Tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership: -Subordonaii animai de dorina realizrii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune. -Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor aprecia stilul directiv. -Cnd subordonaii simt c nu stpnesc bine ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un leadership directiv. -Cnd se simt capabili s-i fac munca, subordonaii consider inutile i iritante comenzile liderului. Liderii trebuie s-i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea angajailor. Eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. De exemplu: -Cnd sarcinile asumate snt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacia profesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci cnd sarcinile snt clare. Astfel de sarcini bine definite se ntlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiilor. -Cnd sarcinile asumate snt interesante dar neclare, subordonaii vor accepta att leadership-ul directiv, ct i pe cel participativ. -Activitile frustrante, lipsite de satisfacii, i vor face pe subordonai s prefere comportamentul de sprijin. ntr-o anumit msur un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca neplcut, dei probabil c nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de angajai. Prin urmare stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: -Caracteristicile managerului. Calitile personale, sentimentele, valorile ca puncte forte. De asemenea dac are ncredere n subordonai? Accept riscul? -Caracteristicile subordonailor. Ct de bine cunosc i stpnesc ei situaia? Snt dornici s rezolve problemele i s i asume responsabiliti? Snt dornici s li se acorde independen n rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii mpreun cu colegii sau singuri? -Caracteristicile situaiei. Ce aptitudini presupune confruntarea cu situaia n cauz? Ce constrngeri de timp impune? Cum este influenat situaia de caracteristicile organizaiei?

13.4. LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV. IMPLICAREA SUBORDONAILOR N LUAREA DECIZIILOR


Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordonailor nainte ca liderul nsui s ia decizia final. Participarea maxim presupune a le permite subordonailor s ia ei nii deciziile care i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea i poate implica pe subordonai fie individual, fie n grup, n

90 funcie de situaie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape ntotdeauna ineficient. Avantajele poteniale ale unui leadership participativ snt urmtoarele: -Motivaia subordonailor crete ca urmare a utilizrii leadership-ului participativ. Motivaia este dorina i voina unei persoane de a-i mri eforturile n vederea realizrii unui anumit scop sau a obinerii unui anumit rezultat. -Calitatea activitii crete atunci cnd se utilizeaz leadership-ul participativ. n primul rnd deciziile luate n comun de mai muli angajai, snt mai bune dect cele pe care le-ar putea lua liderul singur, ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale. n al doilea rnd, participarea poate mbunti calitatea pentru c angajailor le place s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. -Acceptarea. Participarea mrete gradul de acceptare a deciziilor de ctre subordonai. Potenialele probleme n leadership-ul participativ snt urmtoarele: -Timpul i energia pot fi irosite. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit ntruct cere mult timp. -Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals. Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar de fapt lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei snt de obicei sentimente care i caracterizeaz pe managerii nesiguri de ei. Tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de mprire a puterii. -Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla totodat ca subordonailor, chiar dac snt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare participrii la luarea deciziilor. Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena acestor strategii depinde de situaie sau de problem. n general obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe angajai. Implicarea apare dac subordonaii snt de acord cu alternativa aleas sau dac ei snt cei care vor implementa de fapt decizia. Exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la luarea deciziilor, declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui efectele pozitive ale participrii asupra productivitii snt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai multe condiii. Mai exact participarea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii privesc favorabil aceast abordare, snt inteligeni i cunosctori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.

13.5. LEADERSHIP-UL TRANSFORMAIONAL I CARISMA


Pn acum au fost prezentate aspecte a ceea ce se numeste leadership tranzacional. De exemplu atunci cnd subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz sau liderul folosete un stil participativ i subordonaii vin cu idei bune.

91 Exist ns situaii deosebite cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii viziuni. DEFINITIE: Leadership transformaional reprezint conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii transformaionali se difereniaz de cei tranzacionali prin trei caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma: -Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea liderii tiu cum s-i stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau sau pentru care nu fuseser dispui s fac efort. -Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu mult atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale. -Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor asupra crora exercit o puternic influen. Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. De fapt muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, dei snt multe persoane care au carism fr s fie lideri. Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i n acelai timp i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. n plus astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i nenelegeri. Stadiile manifestrii carismei snt urmtoarele: -n primul stadiu liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp liderul caut deficienele situaiei existente. -n stadiul al doilea liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu pentru ca viziunea s fie mprtit este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur. -n al treilea stadiu al manifestrii carismei liderul i determin pe subordonai s acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile. Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i atinge obiective periculoase.

92

CAPITOLUL 14

EFICIENTA MANAGEMENTULUI
14.1. ECHIPELE I ROLUL LOR N ORGANIZAIILE MODERNE
Managerul i munca lui n cadrul firmei constituie subiect de dezbatere i uneori de controverse n plan teoretic i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Firmele i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul n echip. Constituirea echipelor n cadrul firmei pornete n multe cazuri de la nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup. Conceptele de grup i de echip nu snt sinonime. Scopul pentru care snt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile snt echipe. DEFINITIE: Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele firmei. O echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv al firmei. n mediul de afaceri de astzi echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. De ce snt importante echipele? Managerii prefer s foloseasc echipe deoarece: -ele snt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite, -reprezint un excelent mediu de nvare, -snt mult mai orientate ctre obiective dect firma n ansamblul su i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu, -valorific mai bine resursele fiecrui membru, -snt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate, -cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi, -favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.

14.2. TIPURI DE ECHIPE


n firme echipele mbrac diferite forme: a).Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai. Pentru

93 rezolvarea lor s-au cutat de-a lungul timpului diferite soluii. ncepnd din anii 80 au nceput s apar n firme aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri cu rolul: -de a analiza o anumit stare de lucruri, -de a elimina o problem, -de a eficientiza un domeniu de activitate, -de a mbunti mediul general de munc. Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti: -implementarea ntocmai a recomandrilor, -modificarea i implementarea recomandrilor, -solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la proiectul n cauz doar pentru c snt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i snt nemulumii. Dup rezolvarea problemei echipa este, n general, desfiinat. b).Echipe autoconduse. n numeroase cazuri managementul are nevoie s se degreveze de activitile specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a firmei lui. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse, aprute pentru prima oar n 1990. Aceste echipe snt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse snt tot mai numeroase: pe de o parte ele snt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte ele snt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse managerul trebuie s selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia. c).Echipe interfuncionale. Acestea snt echipe de lucru alctuite din lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei: marketing, finane, resurse umane, producie, care se concentreaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine necesare pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale se ntlesc: -echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii, -echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului, -echipe constituite pentru a controla costurile de producie. n practic cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina, o echip special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip managerii trebuie s studieze cu atenie situaia concret din firmei i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

94

14.3. ETAPELE EVOLUIEI ECHIPELOR


Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape nainte de a fi eficiente: a).Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaz, se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei. Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz de regul prin incertitudine i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze, att la noua lor situaie de lucru, ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp. b).Furtuna. Dup ce se constituie echipele intr n aceast faz, caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult dect att managerii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel nct s fie posibil atingerea obiectivului (obiectivelor). c).Normalizarea. n aceast etap membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar. n aceast etap normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei se transfer n firm i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei realizrile obinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare. d).Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa se destram ntruct acest lucru nseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc. Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative i atractive. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec n mod obligatoriu prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor: -s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele, -s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature, -s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul firmelor, managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz: -Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea.

95 -Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite, asa cum este echipa virtual. -nvarea n echip. Membrii echipei nva de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine. -Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal prin comunicare, colaborare. Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar. Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni: -Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct: -munca echipei s fie plin de satisfacii, -favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri, ntre echip i management, -favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre management i echip, -minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei, -minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei, -favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei snt sigure. -Aciuni legate de organizare. n aceast direcie managerii: -constituie structuri stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran, -se implic n evenimente legate de echip, -manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei, -recunosc i recompenseaz realizrile echipelor. -Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu managerii se ocup de: -stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip, -ofer ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei, -selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii, -ncurajeaz nvatul n echip. n multe firme nvarea n echip pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice i aceasta pentru c n cele mai multe cazuri ea pune pre pe: -dialog, pentru a identifica punctele de vedere ale celorlali, -argumentare, pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o concluzie, -evaluare, pentru a aprecia progresul echipei, -creativitate, pentru a favoriza apariia de idei noi.

14.4. NCREDEREA I EFICIENA ECHIPELOR


Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. DEFINITIE: ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen.

96 Nu se poate vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n liderii lor, n managementul firmei. Statisticile evideniaz tot mai des o tendin de reducere a ncrederii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz: -S comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor n legtur cu noutile din firm, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile firmei, constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei. -S manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor echipei c snt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback. -S fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele i s aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente. -S fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie de regul, s previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus managerii trebuie si ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar ei nu se pot bucura de ncredere n rndul echipei. -S demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din firm i s ofere soluii viabile.

14.5. ROLURI INDIVIDUALE N ECHIP


Dac se observ atent echipele se constat c membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecrui membru, rolul potrivit. Se afirm adesea n mod justificat c: Nici o persoan nu este perfect, dar o echip poate fi!. Ani de-a rndul cercetarea managementului de succes a privit aproape n exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. De fapt fiecare tie c omul ideal pentru o anumit slujb nu poate fi gsit, pentru c nu exist. Dac ne gndim la un bun manager vom ntocmi o list interminabil de caliti. Poate un singur om s le ntruneasc? Astfel un bun manager trebuie s: -fie foarte inteligent, dar nu prea iret, -fie puternic, dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, -fie dinamic, dar i rbdtor, -tie s comunice, dar s fie i un bun asculttor, -fie hotrt, dar i capabil s reflecteze, -cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii. Este dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc. Dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cnd el va avea un accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s lucreze la concurentul tu? Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care avem nevoie. n plus este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc s plece sau s se

97 accidenteze n acelai timp. Aadar nu individul, ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si. Totui cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se sprijine n mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare i Training Industrial din Cambridge. Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor cea mai dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligeni. Belbin i echipa sa de cercetare au identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe: a).Conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia n vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligen medie i se remarc, n primul rnd, prin caracter. Este disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod relaxat i pozitiv, nu este dominator. n mod normal are ncredere n oameni i devine prudent doar atunci cnd apar motive reale. Observ atent i evalueaz comportamentele indivizilor n echip, le identific rapid punctele forte i punctele slabe i i canalizeaz pe oameni ctre activitile n care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c resursele umane ale echipei trebuie folosite ct mai eficient posibil. Asta nseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i sarcinile fiecruia n echip i de asemenea el este primul care observ golurile aprute i le elimin. Comunic uor n ambele sensuri i este uor de abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar n nici un caz nu domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i dac trebuie s ia o decizie, se asigur mai nti c toat lumea ia exprimat prerea. b).Adjunctul (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n aciune sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei i separat, un lider de sarcini care se ocup de proiecte bine definite. n acest caz adjunctul este liderul de sarcini, iar conductorul este liderul social. n cazul n care nu exist conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocri, pe care le ador. Deseori genereaz discuii contradictorii, dar nu ine suprarea. Din toat echipa el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s cread n conspiraii i s se simt victima acestora. ntotdeauna este deschis la discuii, ncearc s uneasc ideile i obiectivele ntrun singur proiect, posibil de realizat, pe care se strduiete apoi s-l rezolve aducndu-i deseori un aport mai mare dect conductorul. c).Non-conformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri. Este numit omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri ai echipei, este originalitatea i stilul radical cu care abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute soluii noi la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai

98 mult de probleme majore dect de detalii. Este de ncredere i neinhibat, ntr-un mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri ai echipei, ofensndu-i adesea. n acest mod dorete s pregteasc terenul pentru ideile sale. Nu accept critici aduse ideilor sale i devine ofensiv dac acestea snt respinse. Se supra i refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la non-conformist ceea ce este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre conductorul echipei. n cele mai multe cazuri aceast grij se justific pentru c non-conformistul d echipei scnteia vital. Exist ns n anumite situaii i dezavantaje legate de faptul c adesea, nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor care l entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor echipei. d).Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i introvertit. ntr-o echip echilibrat non-coformistul i evaluatorul snt cei care trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de non-conformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast, contribuia sa const n analiza msurat i la rece, el nu va propune niciodat nceperea unui proiect pe care l consider greit. Dei prin natura sa este mai mult critic dect creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dac va constata o fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcnd parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator, obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta i analiza un mare volum de informaii, nu este ambiios, dar este n competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie deschis, s accepte noul, cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l face indispensabil n echip, modul n care judec lucrurile. e).Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este nainte de toate stabil i supus. El este organizatorul practic care transform deciziile i strategiile n sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite. La fel ca i conductorul el are un caracter puternic i este disciplinat. Se remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se descurajeaz uor, doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb repede. Pentru c are nevoie de structuri stabile, ntotdeauna va ncerca s le construiasc, dac i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere n aplicare. Dac va avea la dispoziie un grup de oameni i un obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin inflexibil. f).Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil, dominant, extrovertit. n mod sigur el este cel mai plcut membru al echipei, este relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ceea ce se ntmpl n jurul su. Rspunsurile sale au o tent pozitiv i snt pline de entuziasm, cu toate c uneori investigatorul are tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru al echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le povestete grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei. Rareori l gseti la birou, iar dac este acolo atunci mai mult ca sigur vorbete la telefon.

99 Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja inovaia i face pe majoritatea oamenilor sl confunde cu un om care are idei. n fapt el nu are acea originalitate radical pe care o are non-conformistul, dar observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi nconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul echipei se simte bine i obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este atras de idei noi care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente. g).Coechipierul (team worker). El este hotrt, extrovertit, fr tendin de dominare, este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private ale celorlali, este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o mare doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unitii i armoniei el este cel care contrabalanseaz nenelegerile i discordia provocate de non-conformist i adjunct, iar ocazional de ctre evaluator. Detest confruntrile personale i are mereu tendina de a le evita, rolul su este foarte evident atunci cnd echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i certuri l face uneori s fie indecis, ntotdeauna el va fi cel care lupt mpotriva destrmrii echipei. h).Fricosul (Finisher). Dac am caracteriza printr-o singur trstur am afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect, este grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei, se preocup de ordine, de respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului. De obicei i canalizeaz pe membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor care le revin, ns uneori poate avea efect demoralizator. Adesea exist riscul ca el s scape din vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de detalii minore. O dat identificate aceste roluri se poate nelege de ce constituirea unei echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri va face n mod evident echipa mai slab, aa dup cum prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. De exemplu: -o echip cu prea muli non-conformiti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la ndeplinire, -o echip alctuit n ntregime din non-conformiti i adjunci este inteligent, dar va fi btut de o echip bine alctuit. ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n cazul n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum roluri secundare i n consecin vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip, realiznd dou funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri se observ c ele se mpart n dou mari categorii: -4 au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei: muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul, -4 snt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul echipei: conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul. Experimentele efectuate au demonstrat c cei care domin echipa i tind s-i impun prerile snt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.