You are on page 1of 94

Geneza stratekog managementa

1. Strateki management je kompleksan pojam koji se odnosi na 1. Grupu ljudi u poduzeu 2. Managementni proces i 3. Znanstvenu disciplinu 2. Strateki management kao proces podrazumijeva kontinuirani, iterativni proces usmjeren na stvaranje spremnosti poduzea za prilagodbu poduzea u promjenjivoj okolini. U tom smislu odnosi se na strateko logistiko planiranje, implementaciju planova i strateku kontrolu. 3. Strateki management kao grupe ljudi u poduzeu podrazumijeva one menadere koji su u poduzeu odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu stratekih odluka (strateki menaderi) 4. Strateki management kao znanstvena disciplina podrazumijeva set organiziranog znanja koje se odnosi na analizu okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju organizacijske strategije te provedbu strateku logistike kontrole i evaluacije.

Uloga stratekog managementa


U ranijim periodima umjesto stratekog managementa koristili su se pojmovi dugorono planiranje, management novih poslova, planiranje, programiranje, budetiranje i poslovne politike

1. Prosuditi brzo i tono prikazanu situaciju pomou identificiranja temeljnih problema i/ili pitanja te procijeniti strategiju menadmenta s obzirom na okolinu, vrijednosti vrhovnog menadmenta, socijalna oekivanja, financijsku poziciju poduzea, itd. 2. Analizirati injenice kako bi se identificirale prilike i prijetnje u okolini te snage i slabosti u poduzeu da bi bili kadri procijeniti ponaanje menadera i/ili pripremiti pregled situacije koristan u formuliranju, evaluiranju i implementaciji politika i strategija. 3. Identificirati strategije koje su primjerene za svaku situaciju i evaluirati alternative s obzirom na sve relevantne kriterije: vrijednosti vrhovnog menadmenta, socijalna oekivanja, interne financije, proizvodnju i tehnike sposobnosti, itd. 4. Preporuiti specifine tokove akcija pomou (kad je primjereno) detaljiziranih strategija i planova, uzimajui u obzir organizacijske promjene, financijske zahtjeve i implikacije, rokove, personalne odnose, itd.

Uloga stratekog managementa


5. Izotriti analitike sposobnosti potrebne u funkcijskim podrujima - proizvodnji, financijama, marketingu, operacijskim istraivanjima, kadrovima, itd. - u postupanju s problemima cijelog poduzea. 6. Povezati teoriju i praksu razvojem razumijevanja menaderskih alata i njihovih ogranienja te primjene tog razumijevanja u rjeenju problema pojedinanih situacija. U podruju stratekog menadmenta donositelj odluka moe se koristiti razliitim alatima. Student koji moe izabrati najprimjerenije alate za analizu i tono odrediti kako e ih upotrijebiti u pojedinoj situaciji, ima vrlo vrijednu i utrivu vjetinu. 7. Pripremiti pisanu analizu sluaja i preporuke za akciju. To je prilika za instruktora jednako kao i za studenta da unaprijede svoje pisanje, vjetinu koja ima visoku trinu vrijednost. 8. Unaprijediti vjetinu prezentiranja - i vjetinu govora i vizualnu vjetinu. To je nedvojbeno dobro umijee te najefektivniji pristup za svakoga u svijetu biznisa i upravljanja te se razlikuje od onoga potrebnog u akademskom svijetu. Takoer se moe uenjem tih vjetina pomoi napredak karijere.

Povijesni izvor pojma strategija

Strategija kao izraz bila je skovana u Ateni oko 508.-507. godine prije Krista, gdje je deset strategoi obuhvaalo atensko ratno vijee koje je imalo veliku politiku i vojnu mo. Etimoloki gledano, strategos ili general izvodi se iz stratos (vojska) i agein (voditi) pa je tako u izvornom smislu strategija "umijee voenja vojske. Tako su vrhovni menaderi multinacionalnih tvrtki kao to su Chester Barnard iz AT&T-a (1938.) i Alfred Sloan iz General Motorsa (1963.) bili meu prvima koji su upuivali na potrebu za strategijom unutar poslovnog konteksta. Drucker (1954.) upuuje na aktivan pristup menadmenta koji povlai za sobom planiranje i akcije s namjerom da se oblikuje okolina tvrtke nasuprot jednostavnom reagiranju koje je bilo pasivno u odnosu prema toj okolini. Philip Selznick (1957.) otprilike u isto doba predlae pojam "distinktivne kompetencije" koji e postati centralni koncept resursno zasnovanoga pogleda na tvrtku.

Definicija stratekog managementa


Strateki menadment se kao koncept razvio tokom vremena i nastavit e se dalje razvijati. Meutim, zbog pomanjkanja konsenzusa o znaenju tog pojma jo uvijek vlada semantika zbrka. S obzirom na to da e se ovdje razmatrati prvenstveno procesno znaenje stratekog menadmenta, to je potrebno dati nekoliko njegovih temeljnih definicija. Wheelen i Hunger definiraju strateki menadment kao set menaderskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugorone performanse poduzea. Pearce i Robinson definiraju strateki menadment kao set odluka i akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzea. Certo i Peter definiraju strateki menadment kao kontinuirani, iterativni proces usmjeren na odranje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj okolini. Nekoliko je temeljnih karakteristika stratekog menadmenta koje proizlaze iz navedenih definicija.

Definicija stratekog managementa


Prvo, strateki menadment je kontinuiran proces koji neprestano traje u poduzeu bez obzira na to to neke njegove aktivnosti dolaze vie, a neke manje do izraaja u promatranom trenutku. Obveza je menadera da uvijek budu usmjereni na neki od aspekata stratekog menadmenta. Drugo, angaman menadera u procesu stratekog menadmenta manifestira se u seriji etapa koje zapoinju s analizom okoline pa se nastavljaju na postavljenje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju strategije pa do kontrole i evaluacije postojee strategije. Tree, u procesu stratekog menadmenta menaderi donose niz odluka i poduzimaju niz akcija kojima se tei ostvarenju ciljeva poduzea izraenih pomou odreenih performansi. etvrto, kako bi strateki menadment efektivno djelovao kao instrument ostvarenja ciljeva poduzea, mora osigurati da se poduzee organizira tako da moe adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive okoline. Peto, proces stratekog menadmenta je iterativan - zapoinje s prvom etapom, zavrava sa zadnjom etapom i tada poinje ponovno s prvom etapom. Prema tome strateki menadment se sastoji od serije etapa koje se ciklino ponavljaju.

Definicija stratekog managementa


Premda se definicija stratekog menadmenta ini jasnom i jednostavnom, stvarna implementacija procesa stratekog menadmenta u poduzeima je obino veoma komplicirana, a to pokazuje pregled temeljnih zadataka stratekih menadera: 1. Utvrivanje misije - odluivanje o poslu ili poslovima na kojima e se poduzee ili divizija angairati te drugim temeljima na kojima e ono biti voeno, kao i karakteristike poslova kao to je kontinuirani rast. Misija je obino trajna i vremenski neograniena. 2. Formuliranje filozofije poduzea - utvrivanje vjerovanja, vrijednosti, stavova i nepisanih smjernica koje se pretvaraju u 'nain na koji inimo stvari oko nas'. 3. Utvrivanje politika - odluivanje o planovima akcija za voenje performansi svih glavnih aktivnosti u izvoenju strategije u skladu s filozofijom poduzea. 4. Postavljanje ciljeva - odluivanje o provedbi zadataka u okviru definiranog vremena. Ciljevi su ui od misije i oblikuju se kao pomo za izvoenje operacionalnih planova izvoenja strategije.

5. Razvoj strategije - razvoj koncepata, ideja i planova za uspjeno ostvarenje ciljeva te sustizanje i napadanje konkurencije. 6. Planiranje organizacijske strukture - razvoj plana organizacije i aktivnosti koje pomau ljudima da rade zajedno na provedbi aktivnosti koje se odnose na strategiju, filozofiju i politike. 7. Osiguranje osoblja - regrutiranje, selekcija i razvoj ljudi kako bi popunili radna mjesta u organizacijskom planu. 8. Utvrivanje procedura - odreivanje i propisivanje kako e se izvoditi sve vane i tekue aktivnosti. 9. Osiguranje opreme - osiguranje pogona, opreme i drugih fizikih resursa potrebnih za izvoenje posla. 10.Osiguranje kapitala - za izvoenje sigurnog posla potreban je novac i kredit za radni kapital i fizike resurse. 11.Postavljanje standarda - utvrivanje mjerila performansi koje e omoguiti da se posao najbolje obavlja u odnosu prema postavljenim ciljevima.

12.Utvrivanje menadmentskog programa i operacionalnih planova - razvoj programa i planova upravljakih aktivnosti i koritenja resursa koji e, kad se izvedu u odnosu prema utvrenoj strategiji, politikama, procedurama i standardima, omoguiti ljudima ostvarenje pojedinanih ciljeva. To su faze procesa totalnog planiranja koje ukljuuje strateko planiranje. 13.Osiguranje kontrolnih informacija - nuenje injenica i pojava da se pomogne ljudima slijediti strategiju, politike, procedure i programe; da se dre u pripravnosti snage na radu unutar poslova i izvan njih; da se mjere cjelokupne performanse poduzea u odnosu prema postavljenom planu i standardima. 14.Aktiviranje ljudi - zapovijedanje i motiviranje ljudi za rad u odnosu prema filozofiji, politikama, procedurama i standardima u izvoenju planova poduzea.
Iz navedenoga je evidentno da proces stratekog menadmenta ukljuuje niz veoma kompleksnih aktivnosti koje zahtijevaju znatan napor ne samo menadmenta ve i svih zaposlenika.

Organi stratekog menadmenta

Iako su u realizaciju procesa stratekog menadmenta praktiki ukljueni svi zaposleni, ipak postoji potreba da se u poduzeu definiraju odgovarajui organi koji e biti nositelji tog procesa. U tom se smislu najvie istiu odbor direktora (board ofdirektors), vrhovni menadment i planska sluba. Njihov je utjecaj u tom procesu i inae najvaniji. Odbor direktora. Kao to je poznato, odbor direktora ini grupa ljudi koju su izabrali dioniari sa zadaom da zastupaju njihove interese. Uz druge odgovornosti, odbor direktora ima obvezu utvrivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije. U nekim se poduzeima on veoma aktivno ukljuuje u proces planiranja, a u drugima opet tu svoju ulogu delegira na CEO. U nas ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor.

Organi stratekog menadmenta

Vrhovni menadment. Tradicionalno je vrhovni menadment zaduen za strateke odluke u organizaciji. To je relativno mala grupa ljudi koju ine predsjednik, CEO (chief executive officer), potpredsjednik (vicepresident) i izvrni potpredsjednik (executive vicepresident). CEO je obino predsjednik ili predsjedavajui odbora direktora, te ujedno i predsjednik korporacije. Moglo bi se kazati da je to pojedinano najvanija osoba u procesu stratekog planiranja. Odjel za planiranje. U mnogim poduzeima posao stratekih menadera moe postati tako opsean da ga CEO povjerava posebnoj grupi ljudi koja se obino naziva odjel za planiranje. Odjel za planiranje oznauje grupu specijalista za planiranje organiziranu kao tapska sluba odgovarajue razine menadmenta.

Organi stratekog menadmenta

Poloaj sredinjeg odjela za planiranje u organizacijskoj strukturi

Taj koncept, popularan tijekom sedamdesetih godina dvadesetoga stoljea, bio je zasnovan na pristupu planiranju odozgo prema dolje (top-down pristup), to znai da su se planovi izraivali u sredinjem planskom odjelu, odobravao ih CEO te dostavljao na provedbu niim organizacijskim jedinicama. Sredinji planski odjel obino se sastojao od dva odsjeka - odsjek operativne analize i odsjek planiranja. Odsjek operativne analize bio je odgovoran za pribavljanje i analiziranje ekonomskih i drugih podataka radi njihovih koritenja u procesu stratekog planiranja.

Organi stratekog menadmenta

Poloaj osoblja za plansku potporu u organizacijskoj strukturi

Organi stratekog menadmenta

Etape u procesu stratekog menadmenta

Kako se vidi, glavne etape procesa stratekog menadmenta jesu (1) provedba analize okoline, (2) postavljanje organizacijskog usmjerenja, (3) formuliranje organizacijske strategije, (4) implementacija organizacijske strategije i (5) provedba strateke kontrole i evakuacija. Tako prezentiran proces stratekog menadmenta ini seriju diskretnih koraka koja se uvijek u praksi ne ostvaruje. Naime, menaderi ponekad navedene etape stratekog menadmenta ne provode takvim redoslijedom ve onim kako im namee situacija. Meutim, model kakav je ovdje prezentiran ima namjeru olakati uenje o procesu stratekog menadmenta opisujui njegove temeljne sastavnice i njihove meusobne veze.

Formuliranje strategije
Strategija poduzea formira opsean master plan postavljen tako da ono ostvari svoju misiju, viziju i ciljeve. Poduzee obino razmatra tri tipa strategija - korporacijsku, poslovnu i funkcijsku. Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzea u smislu njegova opeg stava prema rastu i upravljanju razliitim poslovima i proizvodnim linijama. Obino se razlikuju tri glavne kategorije korporacijske strategije - stabilna, rastua i digresivna. Poslovna strategija obino se usredotouje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te razmatra unapreenje konkurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzea u specifinoj industriji ili trinom segmentu koji opsluuje poslovna jedinica. Poslovne strategije se mogu pojavljivati u obliku dviju kategorija - konkurentske strategije ili kooperativne strategije. Funkcijska strategija je pristup koji uzima podruje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzea i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomou maksimiziranja proizvodnosti resursa. Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi osigurala konkurentsku prednost poduzea i poslovne jedinice.

Formuliranje strategije

Hijerarhija strategije

Implementacija strategije
Implementacija strategije je proces pomou kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budeta, procedura i pravila. Bez efektivne implementacije strategije poduzee nije u mogunosti ubrati koristi provedene situacijske analize, uspostavljenog organizacijskog usmjerenja i formulirane strategije. Zato uspjenom implementacijom strategije menadment mora imati jasnu ideju o pojedinim razliitim pitanjima kao to su: kolike su promjene neophodne u organizaciji kad se implementira nova strategija kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom da bi se osiguralo da strategija bude glatko indirektno implementirana kako se odnose implementacija strategije i razliiti tipovi organizacijske strukture koje razliite pristupe implementacije mogu slijediti menaderi, te koje su vjetine menadera neophodne da bi mu pomogle u uspjenoj implementaciji strategije.

Kontrola i evaluacija strategije


Strateka kontrola i evaluacija ine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evakuaciju procesa stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapreenja. To se postie nadgledanjem aktualnih performansi i njihovom komparacijom s utvrenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Stoga menaderi na svim razinama organizacije na temelju informacija koje rezultiraju iz procesa kontrole i evaluacije, poduzimaju korektivne akcije i rjeavaju nastale probleme. Da bi to uspjeno izveli, neophodno je da razumiju: proces strateke kontrole i evaluacije te ulogu strateke revizije u tome menaderski informacijski sustav i mogunost njegove dopune kroz proces strateke kontrole. Premda su kontrola i evaluacija zavrna etapa stratekog menadmenta, one mogu precizno odrediti slabosti u prethodnim etapama te na taj nain utjecati da se one otklone u novom ciklusu stratekog menadmenta.

Faze stratekog managementa u organizaciji

Faze u razvoju stratekog managementa

Definicija analize okoline


Dananje poduzee ima karakteristike otvorenoga dinamikog sustava to znai da je podlono utjecajima iz okoline s kojom je u stalnoj interakciji. S jedne strane ono utjee na nju, a s druge strane ona utjee na njega. Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzea na tu okolinu, tada poduzee zapada u krizu iz koje teko moe izii. Da se to ne bi dogodilo, menadment poduzea mora neprestano nadzirati tu okolinu kako bi identificirao sadanje i budue prijetnje i prilike koje proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline, a koje mogu utjecati na sposobnost poduzea da ostvari svoje ciljeve. Prema tome, tu se okolina poduzea tretira kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzea prema ostvarenju vlastitih ciljeva. Stoga je spoznaja okoline poduzea vitalna za njegov uspjeh, pa menadment treba konstantno prikupljati i razmatrati implikacije koje se odnose na vane faktore okoline.

Analiza okoline poduzea


Definicija analize okoline
Dananje poduzee ima karakteristike otvorenoga dinamikog sustava to znai da je podlono utjecajima iz okoline s kojom je u stalnoj interakciji. S jedne strane ono utjee na nju, a s druge strane ona utjee na njega. Kad utjecaj okoline postane dominantan u odnosu prema utjecaju poduzea na tu okolinu, tada poduzee zapada u krizu iz koje teko moe izii. Da se to ne bi dogodilo, menadment poduzea mora neprestano nadzirati tu okolinu kako bi identificirao sadanje i budue prijetnje i prilike koje proizlaze iz vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline, a koje mogu utjecati na sposobnost poduzea da ostvari svoje ciljeve. Prema tome, tu se okolina poduzea tretira kao set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzea prema ostvarenju vlastitih ciljeva. Stoga je spoznaja okoline poduzea vitalna za njegov uspjeh, pa menadment treba konstantno prikupljati i razmatrati implikacije koje se odnose na vane faktore okoline.

Svrha i zadatak analize okoline


Jedan od kljunih zadataka analize okoline da identificira prilike i prijetnje u eksternoj te snage i slabosti u internoj okolini. Kako bi taj zadatak uspjeno ostvarila, analiza okoline treba: 1. otkriti strateke faktore i njihove pritiske na poduzee koji pomau poduzeu u ostvarivanju njegovih ciljeva (prilike), odnosno koji mogu potpuno onemoguiti ostvarenje njegovih ciljeva, pa ak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov razvitak (prijetnje); 2. utvrditi one pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea (snage) kao i one njegove unutarnje nesposobnosti koje znatno ometaju ili potpuno onemoguuju ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea (slabosti); 3. povezati prilike i prijetnje sa snagama i slabostima putem SWOT analize kako bi se poduzee pozicioniralo u okolini; 4. osigurati podlogu za formuliranje strategije koju e poduzee voditi kako bi uspjeno iskoristilo prilike, a izbjeglo prijetnje, koristei se svojim snagama i eliminirajui svoje slabosti.

Svrha i zadatak analize okoline

Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline poduzea

Industrijska okolina
Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaa skupinu istorodnih poduzea. Drugim rijeima, radi se o neposrednim konkurentima pojedinana snaga kojih, prema Porteru, ovisi o pet konkurentskih sila, kako je prikazano na slici. Iz slike moe se uoiti sljedeih pet konkurentskih snaga: 1. Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima 2. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju 3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta 4. Konkurentska snaga dobavljaa 5. Konkurentska snaga kupaca

Industrijska okolina

Porterov model pet konkurentskih snaga

Interna okolina
Interna ili unutarnja okolina jo se naziva i "okolinom poduzea" jer je, za razliku od eksterne ili vanjske okoline na koju poduzee redovito ne moe djelovati, u potpunosti pod utjecajem poduzea. Kao kljune snage poduzea u praksi se mogu pojaviti sljedee: jasna strateka vizija konzistentna poslovna strategija obrazovanost, strunost i osposobljenost kadra adekvatna organizacijska strukturiranost odlino poznavanje okoline, a posebno trita visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge jak konkurentski poloaj raspoloivost financijskih sredstava razraenost sustava stimulativnog nagraivanja izgraenost organizacijske kulture.

Dimenzije interne okoline


Kad je rije o internoj okolini poduzea, treba istaknuti da se u literaturi koja tretira tu problematiku moe naii na nekoliko pristupa utvrivanju komponenata, dimenzija ili dijelova te okoline. Meu najpoznatije pristupe spadaju: funkcijski ili dimenzijski pristup faktorski pristup resursni pristup. Prema funkcijskom pristupu, iji su zagovornici Wheelen i Hunger, u okviru interne okoline poduzea mogue je razlikovati sljedee tri dimenzije: organizacijsku strukturu organizacijsku kulturu organizacijske resurse. Pritom pod strukturom podrazumijevaju lanac zapovijedanja, pod kulturom vjerovanja, oekivanja i vrijednosti, a pod resursima aktivu, vjetine, kompetencije i znanje.

Dimenzije interne okoline


Prema faktorskom pristupu, iji su zagovornici Certo i Peter, navode se brojni faktori koji utjeu na dimenzije (komponente) interne okoline, a koji se pojavljuju putem pet aspekata. Prema resursnom pristupu, iji su zagovornici Pearce i Robinson, u okviru interne okoline poduzea mogue je razlikovati sljedeih est skupina resursa: ljudski resursi fiziki resursi financijski resursi organizacijska struktura menadmentska struktura sposobnosti poduzea. Od navedena tri pristupa u tretiranju dimenzija interne okoline posebna se pozornost poklanja onom resursnom, na temelju ega je i nastala teorija resursa.

Dimenzije interne okoline

Metode i tehnike analize okoline


Navedene spoznaje o okolini poduzea ine polazite za njezinu analizu; pri tome se rabe razliite metode od kojih su za analizu ope ili socijalne okoline najvanije sljedee: 1. skeniranje ope ili socijalne okoline, 2. izrada ETOP profila, 3. analiza i procjena ranjivosti, 4. analiza i procjena tehnologije. to je sadraj tih metoda i kako se one provode, govori se u nastavku.

Metode i tehnike analize okoline


Skeniranje ili otro motrenje ope okoline takav je analitiki postupak u kojemu se podvrgavaju analizi kljune dimenzije ope okoline (prirodno-ekoloke, znanstveno-tehnoloke, ekonomske, politiko-pravne i sociokulturne). Te se dimenzije mogu, radi lake analize, pojednostavnjeno promatrati i kao pojedini tipovi okoline. U tom se smislu moe govoriti: o analizi prirodne ili fizike okoline, o analizi znanstveno-tehnoloke okoline, o analizi socijalno-kulturne okoline, o analizi demografske okoline, o analizi ekonomske okoline i o analizi politiko-pravne okoline. Analizi je potrebno pristupiti na nain da se svaki od navedenih tipova okoline podijeli na odgovarajue kljune komponente, nakon ega se promatra njihov mogui utjecaj na konkretno poduzee. Cilj je ne samo uoiti koje su to komponente i s njima povezani kritini ili strateki faktori nego i procijeniti je li njihov utjecaj prilika ili prijetnja za poduzee.

Metode i tehnike analize okoline


(1) Analiza prirodne ili fizike okoline Cilj je te analize upozoriti na trenutani ali jo vie na potencijalni utjecaj: prirodnih uvjeta - reljefa, odnosno konfiguracije zemljita ekolokih uvjeta - zahtjeva i ogranienja raspoloivih prirodnih bogatstava - sirovina, goriva, energije, vodnih i drugih resursa na osnivanje poduzea, na tekue poslovanje poduzea, kao i na budue poslovanje poduzea. (2) Analiza znanstveno-tehnoloke okoline Tom se analizom eli pokazati trenutani, ali i potencijalni utjecaj: tehnikih faktora - lokacije, naina opskrbe sirovinama, vodom i energijom tehnolokih faktora - utjecaja tehnologije i suvremenih znanstvenih dostignua tehno-ekonomskih faktora - ekonomskih parametara (cijena i trokova) u vezi s transferom i moguom primjenom odgovarajue tehnologije na poduzee i njegovu tehnoloku poziciju.

Metode i tehnike analize okoline


(3) Analiza socijalno-kulturne okoline Analiza te okoline treba uputiti i na trenutani i na budui utjecaj: kulturnih karakteristika - kao utjecaja povezanih sa sustavom vrijednosti i prihvaenim kulturnim obrascima ponaanja, poevi od ponaanja pojedinaca, preko razliitih socijalnih grupa, pa sve do poduzea kao socio-tehnikog sustava socijalnih trendova - kao utjecaja povezanih s politikom zapoljavanja, politikom plaa i socijalnom politikom na poduzee i njegovu socijalnu komponentu. (4) Analiza demografske okoline Tom analizom treba identificirati sadanje i budue utjecaje: demografskih faktora - raspoloivoga ljudskog potencijala, stupnja njegove obrazovanosti, strunosti i osposobljenosti povijesnih faktora - tradicije i tradicionalnih radnih vjetina na potrebe poduzea za kadrovima, odnosno ljudskim resursima.

Metode i tehnike analize okoline


(5) Analiza ekonomske okoline Svrha je te analiza upozoriti na sadanje, ali i budue utjecaje: trinih faktora - vezanih za trite proizvoda i usluga, te nabavno trite financijskih faktora - vezanih za financijsko trite i izvore kapitala ekonomskih faktora - vezanih za ostvarenje ciljeva poduzea i eljenih performansi faktora ekonomske politike - vezanih za utjecaj mjera monetarnokreditne i fiskalne politike, te efekte vanjskotrgovinskog poslovanja na kljune ekonomske aspekte poslovanja poduzea. (6) Analiza politiko-pravne okoline Ta analiza treba omoguiti sagledavanje dananjih i buduih utjecaja: politikih odnosa - putem politikih odluka, stavova i interesa, posebno onih odluka koje se odnose na moguu intervenciju drave, bilo da je rije o stvaranju povoljnih mogunosti ili, pak, o nametanju odgovarajuih ogranienja za poduzee pravne regulative - vezane za donoenje odgovarajuih zakonskih akata, kao i njihovo praenje od strane odgovarajuih institucija na ponaanje i poslovanje poduzea

Metode i tehnike analize okoline

Metode i tehnike analize okoline

Metode i tehnike analize okoline

Izrada ETOP profila

Analiza profila prilika i prijetnji ili ETOP analiza (naziv je akronim engleskih rijei Environ-ment, Treath and Oportunitj Profile), najee se rabi u programiranju razvitka poduzea. Njome se koriste menaderske grupe u procesu stratekog predvianja. ETOP analiza je u izvjesnom smislu modifikacija prethodne analize odnosno metode. Rije je o konceptu koji je prvenstveno usmjeren na utvrivanje pozicije poduzea u ovisnosti o intenzitetu prilika i prijetnji. Cilj analize je procijeniti implikacije prilika i prijetnji iz okoline na sadanje i budue poslovanje poduzea.

Izrada ETOP profila

Izrada ETOP profila


Tri su osnovna koraka putem kojih se provodi ta analiza. Korak 1. Treba analizirati prilike s dva razliita aspekta - s aspekta vjerojatnosti uspjeha i s aspekta potencijalne atraktivnosti. U tu svrhu se rabi matrica prilika koja se sastoji od sljedeih koordinata: "potencijalne atraktivnosti", koja se mjeri visinom profita koji bi se ostvario i "vjerojatnosti uspjeha", koja nastaje kao rezultat iskoritenih prilika. Korak 2. Treba analizirati prijetnje, i to s aspekta intenziteta prijetnji i vjerojatnosti dogaaja. Za to se rabi matrica prijetnji koju ine sljedee koordinate: "intenzitet prijetnji" koja oznauje veliinu gubitaka do kojih bi dolo ako bi se prijetnje ostvarile i "vjerojatnosti dogaaja", kao vjerojatnost materijaliziranja prijetnji. Korak 3. ini sintezu i integrira obje prethodno opisane matrice. S tim u vezi je potrebno izraditi zajedniku matricu prilika i prijetnji, te odrediti poziciju analiziranog poduzea u navedenoj matrici. Matrica prilika i prijetnji temelji se na koordinatama "razina prilika" i "razina prijetnji", a njezina polja opisuju mogue pozicije poduzea s obzirom na intenzitet prilika i prijetnji. Metoda analize prilika i prijetnji treba pomoi poduzeu u izboru optimalne strategije, na nain da ono maksimalno iskoristi svoje prilike i efikasno eliminira uoene prijetnje.

Izrada ETOP profila


Primjer primjene te metode dan je takoer za sluaj poduzea Konstruktor-inzenjering d.d., Split, a na temelju ocjena est navedenih komponenata ope ili socijalne okoline: 1. prirodna ili fizika okolina, 2. ekonomska okolina, 3. znanstveno-tehnoloka okolina, 4. politiko-pravna okolina, 5. socijalno-kulturna okolina, 6. demografska okolina. Sintezom matrice prilika i matrice prijetnji za promatrano poduzee dobivena je matrica prilika i prijetnji, putem koje je mogue odrediti poziciju poduzea Konstruktor-inzenjering d.d., Split s obzirom na intenzitet prilika i prijetnji kako je prikazano na slici:

Izrada ETOP profila

Faze industrijske evolucije


Svaka industrija ima svoj ivotni ciklus koji se obino segmentira u etiri faze - uvoenje, rast, dozrijevanje i odumiranje (opadanje).

Faze industrijske evolucije

Benchmarking - usporedba s konkurencijom

Glavni instrument u odreenju snaga i slabosti odnosno kompetencija poduzea je usporedba s postojeim (ili potencijalnim) konkurentima. U tu svrhu najbolje moe posluiti benchmarking analiza koja se temelji na usporedbi kljunih internih sposobnosti poduzea s onima svojih rivala, kako bi se izolirale kljune snage i slabosti. Obino se benchmarking definira kao potraga za onima koji su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njihova znanja, prilagoenog i oplemenjenog, u funkciju svojega uspjenog poslovanja.

Benchmarking - usporedba s konkurencijom


Drugim rijeima, to je proces uenja kako postati najbolji. U tome mogu uspjeti samo oni koji su spremni prekinuti s tradicijom, vratiti se iskonskim pitanjima te preispitati osnovne procese u svom poduzeu. Sve to upuuje na tri kljuna pitanja koja se postavljaju u procesu benchmarkinga: 1. Gdje se nalazi nae poduzee danas? 2. Zato su drugi bolji? 3. Kako moemo postati najbolji u svojoj industriji? Odgovoriti na prvo pitanje znai prikupiti podatke o svom poloaju u industriji i usporediti ih s podacima o drugima. Odgovor na drugo pitanje znai analizirati prikupljene podatke, utvrditi vlastite slabosti i jakosti drugih. Odgovor na tree pitanje znai identificirati najuspjenije postupke, procese i alate te ih primijeniti u vlastitoj praksi.

Benchmarking - usporedba s konkurencijom


Za potrebe analize performansi razlikuju se dva tipa benchmarkinga interni i eksterni benchmarking, tj. analiza intraorganizacijskih performansi i analiza interorganizacijskih performansi. (1) Analiza intraorganizacijskih performansi ili interni benchmarking temelji se na internoj komparabilnosti i natjecanju, a primjenjuje se prvenstveno u multidivizijskim poduzeima u kojima su mogua natjecanja izmeu centara odgovornosti. U tom smislu za praenje internih performansi poduzea rabe odgovarajue indikatore, i to: za trokovne centre - utroci i trokovi (stvarni i budetirani) za profitne centre - profit (stvarni i planirani) za investicijske centre - ROI, ROA i ROE. Sve navedene komparacije kontinuirani su proces koji se provodi u adekvatnim vremenskim intervalima, a koji rezultira adekvatnim izvjetajima. Ti izvjetaji nee biti samo konstatacije stanja ve i projekcije u budunost, kao i prijedlozi mjera za poboljanje dotinih performansi. S aspekta analize lanca vrijednost menaderi e biti zainteresirani ne samo za performanse poslovnih jedinica ve i za individualne aktivnosti.

Benchmarking - usporedba s konkurencijom


(2) Analiza interorganizacijskih performansi ili eksterni benchmarking. Nakon to je zavrena intraorganizacijska analiza, pristupa se interorganizacijskoj analizi u koju se svrhu rabi eksterni benchmarking. Kako bi se ta analiza uspjeno provela, potrebno je utvrditi: koje e se aktivnosti ili druge dimenzije komparirati s kojima e se poduzeima provoditi komparacija kako osigurati informacije za tu komparaciju. Da bi se dobio odgovor na ova pitanja, provodi se benchmarking analiza koja se sastoji iz etiri faze, a to su: 1. pokretanje benchmarking projekta, 2. benchmarking analiza, 3. oblikovanje novih rjeenja, 4. aplikacija benchmarking projekta.

Svaka navedena faza sadri i odreeni broj etapa (stupnjeva, koraka) obradom kojih se postupno, uz odgovarajue odluke, uz eventualne povrate radi korekcija, dolazi do izbora Best Practice i njezine implementacije, kako je prikazano na slici .

SWOT analiza
SWOT analiza zapoinje identifikacijom glavnih snaga i slabosti poduzea rangiranih prema vanosti te identifikacijom prilika i prijetnji prema vjerojatnosti njihova nastupanja. Postupak je sljedei: identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji rangiranje prema vanosti i vjerojatnosti pojavljivanja analiza meuodnosa prilika sa snagama i slabostima te prijetnji sa snagama i slabostima identifikacija stratekih alternativa. Snage poduzea uobiajeno je identificirati u obliku onoga to poduzee posjeduje, a vodi poveanju njegove konkurentnosti. Snage proizlaze iz opipljivih (opreme, poslovnih zgrada, ...) i neopipljivih resursa poduzea (organizacijske kulture; organizacijskih struktura i strategija, intelektualnoga kapitala). Slabosti su sve ono to poduzeu nedostaje i zbog ega je njegova konkurentnost inferiorna, a realizacija ciljeva manja od oekivanja.

SWOT analiza
Prilike i prijetnje razvijaju se kao posljedica eksternih ekonomskih, politikih, socijalnih faktora, tehnolokih imbenika te kao posljedica promjena u strukturi industrijskog podruja. Prilike su sve situacije u okolini poduzea koje mogu podrati ili poveati potranju za proizvodima ili uslugama koje nudi poduzee, odnosno koje djeluju stimulativno na ostvarenje organizacijskih ciljeva. Prijetnje su sve nepovoljne situacije u okolini poduzea koje mogu ugroziti ili usporiti ostvarenje organizacijskih ciljeva te ugroziti vitalnost poduzea. Kriterij za identifikaciju eksternog ili internoga karaktera elemenata u SWOT analizi je najee mogunost kontrole i upravljanja pojedinim elementom. Ima li poduzee relativnu kontrolu nad pojedinim elementom, tada se taj element smatra internim imbenikom i interpretira kao snaga ili kao slabost. Ako element nije pod kontrolom poduzea, smatra se nekontrolabilnim odnosno eksternim imbenikom u SWOT analizi.

SWOT analiza
SWOT analiza organizira informacije o poduzeu i okolini i pridruuje im odreenu razinu vanosti ili vjerojatnosti odvijanja. Budui da se temelji na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu. SWOT analiza osigurava brzi uvid u trenutanu ili kratkoronu konkurentsku poziciju poduzea. Snage i slabosti identificiraju ono to poduzee MOE uiniti. Prilike i prijetnje ine ono to poduzee MORA uiniti. Formulacija strategija je pokuaj balansiranja MOGUNOSTI PODUZEA sa ZAHTJEVIMA OKOLINE na nain koji e poduzeu osigurati odrivu konkurentsku prednost. No SWOT analiza ima i ogranienja. Fokusira se na usklaivanje faktora visoke vanosti (interno) i visoke vjerojatnosti (eksterno). Novi konceptualni okvir ekonomije kao to je teorija kaosa navodi primjere u kojima ak i neznatne promjene u marginalnim imbenicima okoline mogu dovesti do dramatinih promjena u uvjetima funkcioniranja. Prema postavkama SWOT analize takvi marginalni imbenici najee ne ulaze u imbenike visoke vjerojatnosti to moe dovesti do ozbiljnih stratekih previda. SWOT analiza zasniva se na ekspertnoj procjeni jedne osobe ili malog broja osoba, te je esto subjektivna. Ukljuivanje veeg broja osoba obino rezultira nejasnim i neodreenim preporukama te je njezina efektivnost time umanjena. Preporuuje se uporabiti ju kao osnovu za daljnje strateke analize i planiranje, a ne kao recept za ponaanje.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa


Proces stratekoga menadmenta zapoinje utvrivanjem vizije i misije poduzea. Misija i vizija poduzea se trebaju razvijati u tandemu, kako bi se iskoristila mogunost komplementarnosti i meusobnog utjecaja jedne na drugu. Kad su vizija i misija jednom definirane, kad je odreen njihov meusobni odnos kao i mogunosti sinergijskih efekata, stvorena je podloga za utvrivanje ciljeva poduzea i razvijanje strategije. Na koji nain su misija, vizija, ciljevi i strategije, usprkos svim razlikama meu njima, istodobno vrlo povezani i kako meusobno utjeu jedni na druge, vidi se iz prikaza na slici.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa


Vizija je postala jedna od najee upotrebljavanih, ali u isto doba pojmovno najnejasnijih rijei, koja "doarava razliite predodbe razliitim ljudima, od osnovnih vrijednosti, istaknutih dostignua, socijalnih veza, ruiastih ciljeva, motivirajuih snaga ili razloga za postojanje". Iako su definicije vizije razliite, ope je prihvaeno miljenje da ona oznauje poeljnu sliku budueg stanja organizacije, "mentalnu sliku mogue i poeljne budunosti koja je realna, vjerodostojna i privlana". Mintzberg istie da vizija oznauje i inspiraciju i smisao onoga to treba biti napravljeno, da je ona zapravo ideja vodilja. ee je formulirana kao vrsta imida nego kao jasan i pregledan plan. To joj doputa da bude fleksibilna, to omoguuje menaderu da ju moe mijenjati prema svojim iskustvima.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa


Vizija daje smjernice prema kakvoj budunosti treba stimulirati razvitak i to ini sr organizacije koju treba sauvati. Razvijajui viziju, razvija se svijest o tome zato, gdje i kako e se organizacija i njezini konkurenti natjecati u budunosti. Moglo bi se rei da ima nekoliko razloga za razvijanje vizije: Veina organizacija e konkurirati u budunosti za posao i resurse. Imat e ambicije koje premauju neposrednu budunost pa je zato vano da svaka organizacija ima sliku koja pokazuje koje mjesto oekuje u budunosti. Nova vizija moe stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan nain. Moda postoje strateke mogunosti za iskoritavanje novih razvojnih podruja koja prelaze postojee trine barijere i organizacijske resurse. Vizija je izazov za sve razine menadmenta, bez krutosti prihvaene misije i ciljeva.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa


Da bi oblikovali uspjenu, snanu i izazovnu viziju, menaderi moraju poi od itavog niza pitanja koja e im pomoi da to bolje percipiraju budunost: Tko e biti nai konkurenti u budunosti i kakva e biti njihova snaga? Tko e biti nai kupci i kakve e biti njihove elje? Koje unutarnje snage moramo razvijati? Na emu se moe temeljiti naa konkurentska prednost? Koje opasnosti moramo izbjei u okolini? Na kojim tritima elimo biti prisutni u budunosti? itd. Na taj nain se dolazi do predodbe o tome kako bi poduzee trebalo izgledati u budunosti, ime e se baviti i kakvu e imati konkurentsku poziciju. Meutim, stvaranje dobro osmiljene vizije zahtijeva sistemski pristup viziji kao cjelovitoj koncepciji koja sadri vie elemenata. Iako se mnogo autora bavilo problemom vizije, najpotpuniji pristup se susree u djelima Collinsa i Porrasa, koji smatraju da se vizija sastoji od dvije osnovne komponente: temeljne ideologije i vizionarske budunosti. Temeljna ideologija definira zato poduzee postoji, kakve su njegove trajne znaajke i ima li dosljedan, autentini identitet. Sastoji se od dva dijela: temeljnih vrijednosti, kao sustava osnovnih naela u organizaciji i temeljne svrhe kao vieg ideala za postojanje poduzea.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa


Temeljne vrijednosti su osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su presudna za ponaanje zaposlenika i poduzea u cjelini. Postavljaju se neovisno o momentalnoj situaciji u okolini, zahtjevima konkurenata, potroaa i si. i proimaju sve aspekte rada i poslovanja nekih poduzea. Upravo zbog toga se tei da u njihovu oblikovanju sudjeluju i zaposlenici, kako bi one inile zajednike vrijednosti, podravane od svih zaposlenika. Pretpostaviti je da bi poduzea trebala identificirati svega nekoliko osnovnih vrijednosti, jer malo je vrijednosti koje mogu biti stvarno kljune, duboko ukorijenjene, osloboene potrebe za promjenom. Uspjene, vizionarske kompanije imaju upravo takav odnos prema vrijednostima te obino definiraju od tri do pet temeljnih vrijednosti bitnih za organizacijsku ideologiju i oblikovanje vizije.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa

Zagrebaka banka, kao vodea banka u Hrvatskoj, identificirala je est temeljnih vrijednosti koje, poredane po vanosti, izgledaju ovako: posveenost klijentu stvaranje nove vrijednosti koja se mjeri profitabilnou i ukupnim rastom meritokracija - nagraivanje i promocija radnika temeljena na njihovoj kompetentnosti i doprinosu stvaranja nove vrijednosti pouzdanost i potenje osobno i timsko uenje.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa

U tom smislu bi svako poduzee trebalo osmisliti temeljnu svrhu svog postojanja i djelovanja, kao to je sluaj sa sljedeim uspjenim kompanijama: Hewlett-Packard: dati tehniki doprinos za unapreenje i dobrobit ovjeanstva McKinsey & Company: pomoi vodeim korporacijama i vladama da budu jo uspjenije Nike: iskusiti osjeaj natjecanja, pobjede i lomljenja neprijatelja Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za opedrutvenu korist Wal-Mart: dati obinim ljudima ansu da kupe iste stvari kao i bogati ljudi Walt Disney: uiniti ljude sretnima 3M: razrijeiti nerazrijeene probleme inovativno.

Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog managementa

Razvojne strategije poduzea

Naini provedbe razvojnih strategija poduzea

Razvojne strategije poduzea

Obiljeja naina provedbe razvojnih strategija

Razvojne strategije poduzea

U kriznim uvjetima treba teiti stvaranju pretpostavki za opstanak poduzea. Razvojna strateka usmjerenja ostavljaju se po strani jer se poduzee mora orijentirati prema nainima vlastita oporavka. No, ako ne postoji strateka isplativost opstanka poduzea, potrebno je razmotriti neku od izlaznih strategija. Razlikuje se vie strategija u kriznim uvjetima, kako je prikazano na slici, od kojih su dvije temeljne: (1) strategija konsolidacije i obnavljanja i (2) strategija naputanja djelatnosti.

Obiljeja naina provedbe razvojnih strategija

Razvojne strategije poduzea

Strategije u kriznim uvjetima

Portfolio matrice i strateka usmjerenja

Portfolio matrice su alat koji pomae u optimiziranju stratekog odluivanja. Takav pristup stratekom planiranju sloenijih poduzea, sastavljenih od manjeg ili veeg broja neovisnih stratekih poslovnih jedinica - SPJ (engl. Strategic Business Unit - SBU), naglaava kvalitetno vrednovanje doprinosa svake pojedine jedinice unutar poduzea. Objanjava naine kako se strategije pojedinih poslovnih jedinica moraju uklopiti u ukupnu strategiju sloenog poduzea. Ima itav niz razliitih stratekih portfolio matrica. Ovdje e se predstaviti sljedee: (1) portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela, (2) portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage, (3) portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja, te (4) portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja.

Portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela

Krajem ezdesetih godina prologa stoljea konzultantska tvrtka Boston Consulting Group (BCG) oblikovala je portfolio matricu industrijskog rasta i trinog udjela kao pomo u stratekom odluivanju, posebno u identifikaciji potrebe za kapitalom stratekih poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca. Na dvodimenzionalnoj BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica (SPJ) definirana je trima parametrima: relativnim trinim udjelom, rastom industrije ili trita na kojemu konkurira i veliinom ostvarene prodaje.

Portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela

BCG matrica industrijskog rasta i trinog udjela

Portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela


Interpretacija BCG matrice osigurava jednostavan, ali snaan i cjelovit prikaz jakosti i slabosti korporacijskog portfolija poslovnih jedinica, a zasnovana je na pitanjima transfera novca. Logika BCG portfolio matrice je sljedea: poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel (pozicionirane lijevo od razdjelnice) imaju dobar cashflow zahvaljujui dobrim profitima poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel (desno od razdjelnice) imaju potekoe u stvaranju novca (slabiji ili negativni cashflow) vlastitim operacijama svojega loijeg trinog poloaja i slabije poslovne snage poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta (smjetene na matrici ispod razdjelnice) trebaju relativno manje ulaganja kako bi zadrale trini udio poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijska sredstva kako bi zadrale korak s rastom trita. Razlikovna obiljeja etiriju kvadranata BCG portfolio matrice polazna su osnova za daljnju analizu.

Portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela


BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u razliitim industrijama. Sinergija pri optimalnom portfoliju se oituje u tome to neke poslovne jedinice stvaraju novac, tj. osiguravaju prihvatljive profite u kratkom roku, dok druge rabe dio tog novca za potporu svom dugoronom rastu i oekivanim buduim profitima. Uz to, portfolio je uravnoteen kad se potreba za novcem moe zadovoljiti iz izvora novca iz korporacije, a bez gubitka trinog udjela. Portfolio analiza je zapravo usmjerena odreivanju strategije trinog udjela za svaku SPJ jer industrijski i trini rast ine varijablu na koju (uglavnom) nije mogue izravno utjecati. Ako se promatra BCG matrica, to znai da su vertikalni pomaci izvan kontrole poduzea ili njegove poslovne jedinice, pa su sva strateka rjeenja usmjerena na veliinu trinog udjela. Abell i Hammond (1979.) navode etiri mogunosti:151 poveanje relativnog trinog udjela, dranje trinog udjela, etva (kojom se ciljano smanjuje trini udjel), te povlaenje (prodaja ili likvidacija poslovne jedinice).

Portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela

Strateki sljedovi u portfolio matrici

Logistini procesi
Najopenitije se logistiki sustavi mogu definirati kao sustavi prostorno-vremenske transformacije dobara, a procesi koji u njima teku kao logistiki procesi. Osnovna funkcija logistikih sustava je prostornovremenska transformacija dobara. S njenim ispunjenjem vezane su funkcije promjene koliina i vrsta dobara te funkcije olakavanja transformacije dobara. Dakle, ove se funkcije obavljaju u procesima:
transporta, pregrupiranja i skladitenja, gdje su bitni procesi tokova dobara pakiranja i signiranja, gdje su bitni procesi pomaganja tokovima dobara 75 Logistika u dostavljanja i obrade naloga, gdje su bitni procesi tokova prometu informacija.

Popularni trend u logistikim sustavima je razvoj formalnih kvalitetnih procesa. Upravo ti procesi su omoguili poduzeima sigurno poslovanje. Razvoj kvalitetnih procesa moemo shvatiti kao kretanje kroz etiri razliite faze sa znaajnim karakteristikama:

Kontrola kvalitete odreuje osnovno proceduralno i statistiko upravljanje kvalitetom Osiguranje kvalitete postavlja naglasak na zadovoljavanju potreba kupaca Upravljanje kvalitetom to nije zadaa nadreenih u logistikim procesima, nego svih subjekata u tom procesu Zadovoljavanje potreba potroaa reflektira se u postupcima koje treba provoditi da bi se u potpunosti zadovoljile potrebe potroaa

Nositelji logistinih procesov


Da bi se mogla logistika adekvatno istraivati te da bi se mogle definirati metode planiranja logistiko-distribucijskih procesa, potrebno je definirati nositelje tih logistikih procesa ili elemente logistikog sustava. U njih ubrajamo: Transport Skladitenje Zalihe Distribucija Manipulacije imbenik - ovjek Informacije, komunikacije i kontrola Integracija.

Modeliranje, izbor i kreiranje kanala distribucije


Suvremeni tokovi robe sve se rjee koriste direktnom prodajom robe proizvoaa krajnjem potroau Izmeu krajnjih toaka drutvene reprodukcije proizvodnje i potronje postavlja se sve vie posrednika, i njihova se posrednika funkcija naziva razliitim imenima Osnovni razlozi postojanja posrednikih organizacija lee u nunosti prostornog i vremenskog povezivanja sve udaljenije sfere proizvodnje od sfere potronje, u mogunosti poslovne specijalizacije i u minimiziranju broja prometnih transakcija.

Temeljne postavke logistinih planova


Tijekom odvijanja logistiko-distribucijskih procesa se donosi stotine individualnih odluka koje je potrebno koordinirati svake minute. Te odluke su razliitih vanosti, tako da se prema vanosti odluke odreuje razina pripremanja za pojedinu odluku Upravo to pripremanje se moe definirati kao posao planiranja Planiranje predstavlja podrku donoenja odluka identificirajui alternative buduih aktivnosti i odabirui dobre i optimalne Planiranje moemo podijeliti u nekoliko faza : uoavanje problema definiranje ciljeva predvianje budueg stanja identifikacija i evaluacija moguih rjeenja odabir najboljeg rjeenja.

Tijekom vremena razvijen je odreeni broj razliitih sustava planiranja.


Razvoj

APS

ER P MRP II EOQ MR P I DRP

1960

1970

1980

1990

2000

Vrijeme

Slika 5. Razvoj sustava logistikog planiranja 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ekonomska koliina narudbe (EOQ Economic order quantity) Planiranje materijalnih potreba (MRP I Material requirements planning) Planiranje resursa proizvodnje (MRP II Manufacturing resources planning) Planiranje resursa distribucije (DRP Distribution resources planning) Planiranje resursa poduzea (ERP Enterprise resources planning) Napredno logistiko planiranje (APS Advanced planning systems)

Logistino-distribucijski elementi planiranja procesov


Planiranje logistiko-distribucijskih procesa se moe razmatrati kao planiranje svih tehnologija koje sudjeluju u tim procesima

Vano je napomenuti da podruje rada planiranja logistiko-distribucijskih procesa nije ogranieno samo na planiranje proizvodnje, transporta ili distribucije
Ono pokriva itavi logistiko-distribucijski proces sa svim elementima Kako bi se lake shvatila irina i opseg logistikodistribucijskih procesa, potrebno je definirati elemente tih procesa.

Elementi logistino-distribucijskih procesov su :


predvianje i planiranje potranje planiranje prodaje planiranje zaliha planiranje opskrbnih lanaca planiranje proizvodnje planiranje distribucije planiranje transporta.

Metode planiranja logistinodistribucijskih procesov


Svaki element logistiko-distribucijskih procesa je zaseban, samostalan i sloen da zahtjeva zasebno i samostalno planiranje
Ta injenica predstavlja najveu prepreku sustavnom planiranju logistiko-distribucijskih procesa Navedene analize, promatranja i istraivanja logistiko-distribucijskih sustava i njihovih elemenata pokazuju da nije mogue definirati egzaktne metode koje bi se mogle primijeniti u svim sluajevima tj. u poslovanju svakog poduzea, na nain da u potpunosti rijee probleme koji se javljaju u logistiko-distribucijskim sustavima

Razliita poduzea imaju razliite osnovne logistikodistribucijske prioritete, neovisno o tome to im je svima zajedniko poslovanje u logistiko83 distribucijskom Logistika u sustavu.
prometu

Kao rezultat istraivanja se navode etiri metode koje su primjenjive ovisno o politici poduzea:

Opa

metoda planiranja distribucijskih procesa

logistiko-

Metoda Metoda Metoda

planiranja logistiko-distribucijskih procesa u funkciji distribucijskih (marketinkih) kanala planiranja logistiko-distribucijskih procesa u funkciji opskrbnih lanaca planiranja logistiko-distribucijskih procesa u funkciji vremena.

Opa metoda planiranja logistinodistribucijskih procesov


Vizioniranje (predvianje budueg stanja)

Analiza logistike strategije

Definiranje logistikog plana

Opa metoda planiranja logistiko-distribucijskih procesa je postavljena vrlo openito te se stoga moe primijeniti u veini sluajeva.

Upravljanje promjenom

Vrednovanje dobivenih rezultata

Slika 6. Skica ope metode planiranja logistiko-distribucijskih procesa

Metoda planiranja logistino-distribucijskih procesov u funkciji distribucijskih (marketinkih) kanala


1. korak Istraiti to se moe prodati za neku vrijednost 2. korak Analiza segmenta krajnjeg potroaa

Kompletnost koraka je obveza, zbog svih marketinkih odluka koje poduzee moe donijeti, a odluke o distribuciji su najdugoronije po prirodi.
Kad poduzee jednom postavi svoje distribucijske kanale, postoji veliki otpor prema njihovoj modifikaciji.

3. korak Modeliranje prodajnih mjesta za krajnje potroae

4. korak Modeliranje "idealnog" distribucijskog sustava Analiza postojeeg stanja

5. korak Ispitivanje vanjskih i unutarnjih ogranienja i mogunosti

6. korak Prikazivanje opcija Vanjska analiza ciljeva

7. korak Suoavanje sa ciljevima

Slika 7. Skica metode planiranja logistiko-distribucijskih procesa u funkciji distribucijskih (marketinkih) kanala

8. korak Optimalni logistikodistribucijski sustav

Metoda planiranja logistino-distribucijskih procesov u funkciji opskrbnih veriga


Definiranje logistikodistribucijske infrastrukture

Definiranje logistikodistribucijskog informacijskog sustava

Pokazatelji uinkovitosti

Definiranje logistikodistribucijskog kontrolnog sustava

Ako se promatra logistiki sustav u cjelini moe se zamijetiti da funkcioniranje opskrbnih lanaca igra kljunu ulogu u tom sustavu, te im se iz tog razloga mora posvetiti posebna pozornost
Ova metoda planiranja predstavlja upravo takav sustav planiranja gdje je opskrbnim lancima dana vodea uloga, te se sukladno tome detaljnije organiziraju i planiraju.

Organizacija opskrbnih lanaca

Praenje reakcije kupaca

Slika 8. Skica metode planiranja logistiko-distribucijskih procesa u funkciji opskrbnih lanaca

Metoda planiranja logistino-distribucijskih procesov v funkciji vremena

Proizvodnja dugorono planiranje

Distribucija

Prodaja
- proizvodni program - strateko planiranje prodaje

- lokacija tvornice - proizvodni sustav

- struktura fizike distribucije

srednjerono planiranje

- planiranje proizvodnje - planiranje kapaciteta

- planiranje distribucije

- srednjerono planiranje prodaje

kratkorono planiranje

- planiranje rada strojeva

- planiranje transporta - obnova zaliha

- kratkorono planiranje prodaje

Slika 9. Skica metode planiranja logistiko-distribucijskih procesa u funkciji vremena

STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

1. FAZA
Vizioniranje
Strategija

-podrazumjeva predvianje stanja


Sesija o logistikoj viziji

budueg

Zahtjevi korisnika

-daje znaajan doprinos -predstavlja efikasan nain da se doe do poboljanja i/ili izgradi konsenzus za prikazana tri kljuna ulaza u proces strategijskog log. planiranja

Vanjski imbenici

STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

2. FAZA
Analiza logistike strategije
-potrebna kako bi se izvrili pametni izbori meu potencijalnim logistikim alternativama

Korisnike usluge Dizajn Analiza kanala mree Sklad. Trans. Uprav. mater. Organizacija Sustav

STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

3. FAZA
Planiranje logistike
- oznaava sastavljanje logistikog plana karte koja predstavlja misiju i ciljeve logistike funkcije i programe i aktivnosti potrebne da se postignu ovi ciljevi

Misije i ciljevi Program

Aktivnosti
Raspored Odgovornost Mjerila

STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

4. FAZA
Upravljanje promjenom
Konani korak u procesu strategije obuhvaa kontroliranje promjene tj. voenje organizacije kako bi efikasno primjenila moderne naine voenja poslova

STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

Strategija

Korisnike usluge Dizajn Analiza kanala mree Sklad. Trans. Uprav. mater. Organizacija Sustav

Misije i ciljevi Program

Zahtjevi korisnika

Sesija o logistikoj viziji

Aktivnosti
Raspored Odgovornost Mjerila

Vanjski imbenici

E-mail: cedomir.ivakovic@fpz.hr