Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos

1. Introdução................................................................................................. 3
2. Gerenciamento de Projetos...................................................................... 5
O que é um Projeto?..................................................................................................5
Áreas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Características dos Projetos .................................................................... 7
Características Gerais................................................................................................7
Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto....................................................................... 11
Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto................................................................. 13
Definição.................................................................................................................13
Características .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................ 17
Fase de Definição....................................................................................................18
Fase Estratégica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execução ....................................................................................................18
\!\c5<5!´!´!5!¹´ !5 !<´¸5¹´¬ ´´! ´ !¬ !<´¸5´¹ 3º
Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalização .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e
Escopo em Projetos..................................................................................... 21
Os Fatores P, C, T e E.............................................................................................21
Análise Custo x Tempo...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de
Projetos........................................................................................................ 29
Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29
Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31
9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ............... 35
Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos
1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto .... 39
2. Fluxograma do Projeto .......................................................................... 41
Fluxograma do Projeto............................................................................................41
3. Fase de Definição.................................................................................... 45
Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45
Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45
Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46
Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) .......................................49
Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) ....................................50
Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51
4. Fase Estratégica...................................................................................... 53
Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08) ...............................................53
Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55
Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da
Organização (10) .....................................................................................................56
Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59
Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12) .............61
Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61
Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64
¬D!´<!´ \\
5. Fase de Planejamento Operacional....................................................... 65
Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65
Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65
Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70
Determinar a Duração de Cada Atividade (18) .......................................................71
Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19) ..............74
Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)................81
Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21).................................................................86
Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89
Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23).............................................91
Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91
Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92
Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93
6. Fase de Execução e Fase de Controle ................................................... 95
Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95
Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96
Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) ..........................................................97
7. Fase de Finalização................................................................................. 99
Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99
Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101
Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros
Projetos (46) ..........................................................................................................101
Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................101
Parte III – Microsoft Project 98
1. Apresentação......................................................................................... 105
2. O Que Há de Novo no Project 98? ...................................................... 107
3. Especificações do Microsoft Project 98 .............................................. 109
4. Instalação do Project 98....................................................................... 111
5. Iniciando o Programa........................................................................... 115
A área de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116
6. Utilizando a Ajuda................................................................................ 119
7. Iniciando o Plano Operacional ............................................................ 121
Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121
Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ......................122
\\!c5<5!´!´!5!¹´ !5 !<´¸5¹´¬ ´´! ´ !¬ !<´¸5´¹ 3º
8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................ 123
Abrindo um Projeto Existente...............................................................................125
Excluindo um Projeto............................................................................................126
9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98............................... 127
Gráfico de Gantt ....................................................................................................128
Gráfico PERT........................................................................................................128
Gantt de Controle ..................................................................................................130
Planilha de Recursos .............................................................................................130
Gráfico de Recursos ..............................................................................................131
Uso da Tarefa ........................................................................................................131
Uso do Recurso .....................................................................................................132
Outros Modos de Exibição....................................................................................133
10. Trabalhando com Calendários.......................................................... 135
Criando Calendários..............................................................................................136
Editando Calendário..............................................................................................137
Opções Avançadas para os Calendários137
11. Inserindo Atividades em Um Projeto ............................................... 139
Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada .............................................139
Inserindo Atividades Através de Formulários.......................................................140
Editando Atividades ..............................................................................................141
Excluindo Atividades ............................................................................................142
12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) ....... 143
Indentando Atividades...........................................................................................143
Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................144
13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades ................. 147
Entrando com Durações ........................................................................................147
Análise PERT para Estimativa de Durações .........................................................148
14. Inter-Relacionamento entre as Atividades....................................... 151
Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ...............................................151
Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153
Antecipações e Retardos nas Atividades...............................................................154
15. Determinação do Caminho Crítico................................................... 157
Caminho Crítico Simples ......................................................................................157
Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................159
16. Recursos............................................................................................... 161
Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161
Editando um Recurso ............................................................................................162
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Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163
Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163
Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos
Recursos Envolvidos.............................................................................................164
Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades....................................................167
Gerenciamento Avançado de Custos.....................................................................170
17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos......................... 173
Substituição de Recursos.......................................................................................173
Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175
Trabalho em Hora Extra........................................................................................175
Nivelamento ou Redistribuição de Recursos.........................................................177
18. Custos .................................................................................................. 185
Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186
19. Acompanhamento e Controle do Projeto......................................... 189
Gravando a Linha de Base do Projeto...................................................................189
Gravando Planos Provisórios ................................................................................191
Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192
Linhas de Andamento............................................................................................192
Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196
Tabela de Controle ................................................................................................199
Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200
20. Classificação........................................................................................ 203
21. Filtros................................................................................................... 207
Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207
Aplicando um Filtro ..............................................................................................210
Autofiltro...............................................................................................................212
22. Formatação ......................................................................................... 215
Formatação de Fontes e Alinhamento...................................................................215
Formatação de Barras............................................................................................216
Formatação de Escala de Tempo...........................................................................219
Formatação de Linhas de Grade............................................................................220
23. Relatórios do Project 98..................................................................... 221
Exibindo Relatórios...............................................................................................221
Tipos de Relatórios................................................................................................222
24. Impressão ............................................................................................ 225
Configuração de Página ........................................................................................225
Imprimindo............................................................................................................227
\\!!!c5<5!´!´!5!¹´ !5 !<´¸5¹´¬ ´´! ´ !¬ !<´¸5´¹ 3º
25. Múltiplos Projetos .............................................................................. 229
Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229
Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231
Consolidando Projetos...........................................................................................232
Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes .....................233
Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235
Analisando Atribuições de um Pool de Recursos .................................................236
26. Exportando e Importando Projetos.................................................. 239
Exportando Projetos ..............................................................................................239
Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados..........................................242
27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho.................. 245
Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245
Enviando Atribuições à Equipe.............................................................................246
Enviando Mensagens de Atualização de Equipe...................................................250
Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251
Criando uma Lista de Circulação do Projeto.........................................................252
Enviar uma mensagem de status de equipe...........................................................255
28. Macros ................................................................................................. 259
Criando e Excluindo Macros.................................................................................259
Executando uma Macro.........................................................................................261
Editando Macros ...................................................................................................262
29. Personalizando o Project 98 .............................................................. 265
Personalizando Relatórios .....................................................................................265
Personalizando Tabelas .........................................................................................269
Personalizando Modos de Exibição ......................................................................270
Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações
entre Projetos.........................................................................................................272
30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet ......................... 273
Bibliografia................................................................................................ 277
Anexos
Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................ 281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................ 301
À Zélia, por compartilhar comigo de sua
segurança, lucidez e carinho.
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:
à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho;
à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as
informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que
integra este livro;
ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft
Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro;
ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste
trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni;
ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este
projeto;
à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas
Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por
todo o apoio logístico para o lançamento desta obra;
aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da
A&C;
aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o
alicerce para este livro.
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro-
jetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo
voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como
Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-
Project.
Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para
empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de
graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do
Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de
informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo
do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e
mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.
A EMF8E5A 00LA808ATI¥A
As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As
novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais
clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a
logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção.
Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz
uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as
empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais
empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes:
orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing
está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem
mais e mais eficazes na gestão de recursos.
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer.
Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da
mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões
de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
/|| CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e
poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos.
Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o
gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em
português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor
num novo contexto mundial.
Luiz Marcelo Marrey Moncau
Gerente de Marketing de Aplicativos
Microsoft Corporation
3
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos
de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que
ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de
trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de lide-
rança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas
se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.
Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das
mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para
serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um
nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de
administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é
fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas.
Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das
organizações, o professor Harold Kerzner
1
conclui que “a estrutura da maioria das
empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos
não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante

1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de
responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”
D
i
n
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Figura 1.1 - Análise comparativa da complexidade e dinâmica dos projetos nas décadas
de 60, 70, 80, 90 e previsões para 2000.
Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser
liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível,
constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar
e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?
A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”.
O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração
apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada.
Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo
desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as
situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da
idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível
e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.
5
0 00E É 0M F80JET07
Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com
clareza o que é um projeto.
!ro,e:o é .n enpreer·.ner:o r`o repe:.:..o, c~r~c:er.z~·o por
.n~ eeqïërc.~ c|~r~ e |oj.c~ ·e e.er:oe, con .ríc.o, ne.o e ¹.n,
q.e ee ·ee:.r~ ~ ~:.rj.r .n or,e:..o c|~ro e ·e¹.r.·o, eer·o
cor·.z.·o por peeeo~e ·er:ro ·e p~r´ne:roe pré-·e¹.r.·oe ·e
:enpo, c.e:o, rec.reoe er.o|..·oe e q.~|.·~·e.
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia
até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização,
atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria
das vezes, da estratégia de negócios da companhia.
Como exemplos de projetos podem-se citar:
• instalação de uma nova planta industrial;
• reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• elaboração de um plano de marketing e publicidade;
• lançamento de um novo produto ou serviço;
• informatização de um determinado setor da empresa;
• construção de uma casa;
• realização de uma viagem.
Á8EA5 0E AFLI0A8ILI0A0E 005 F80JET05
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
• engenharia e construção civil;
• estratégia militar;
• administração de empresas;
• marketing e publicidade;
• pesquisa e desenvolvimento;
• manutenção de planta e equipamentos.
0IFE8Ek0IAk00 F80JET05, 508F80JET05 E F8068AMA5
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerencia-
mento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que
podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização,
ou até mesmo entre organizações.
Pr ogr ama
Proj et o 2 Proj et o 1
Subpr oj . D Subpr oj . C Subproj . B Subproj . A
Figura 2.1 - As áreas de abrangência de programas, projetos e subprojetos.
7
0A8A0TE8Í5TI0A5 6E8AI5
Diversas características dos projetos são descritas a seguir.
• Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina
da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.
• Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
• Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto
coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é
um projeto, é rotina.
• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gestão.
5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores
para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com
total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e
quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros
iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
0A8A0TE8Í5TI0A5 0E 0M F80JET0 8EM 500E0I00
É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido.
Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.
• O projeto ficar abaixo do orçamento previsto?
• O projeto terminar mais rápido?
• O projeto consumir menos materiais e pessoas?
• O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o
projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou
economia.
Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a
seguir.
0aracterístIcas TécaIcas
São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:
• ser concluído dentro do tempo previsto;
• ser concluído dentro do orçamento previsto;
• ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,
sem desperdícios;
• ter atingido a qualidade e a performance desejada;
5ee~e c~r~c:eríe:.c~e ·e.en eer ·e ¹~c.| cor:ro|e, :r~:~r·o-ee
·e q.~r:.·~·ee nere.r~.e.e.
´´<´´¹5<·¬¹·´´¬ !´¬ !<´¸5¹´¬ 9
0aracterístIcas 0rgaaIzacIaaaIs
São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:
• ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
• ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
• ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas
atividades normais da organização;
• não ter modificado ou agredido a cultura da organização.
5ee~e c~r~c:eríe:.c~e e`o ·e r~:.rez~ n~.e conp|ex~ q.e ~e
c~r~c:eríe:.c~e :écr.c~e, .n~ .ez q.e :r~:~n ·e .n
conpor:~ner:o orj~r.z~c.or~| e ~nr.er:~|. 5ee~ n.·~rç~
po·e c|ej~r ~ pre,.·.c~r o pro,e:o or~ .np|ener:~·o. ´.:ro
¹~:or .npor:~r:e é q.e, n..:~e .ezee, o pro,e:o en q.e
:r~r~||~noe ¹~z p~r:e ·e .n cor:ex:o orj~r.z~c.or~| or·e
cor...en o.:roe pro,e:oe e o.:r~e ~:...·~·ee ·~ enpree~, e
eee~e prec.e~n eer reepe.:~·~e.
Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente
do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra
em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica
fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela
execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões
superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou
corretivas que se fizerem necessárias.
11
8EkEFÍ0I05 00 6E8Ek0IAMEkT0 0E F80JET05
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o
gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais
benefícios, podem-se destacar os seguintes:
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações
se consolidem como problemas;
• adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
¹2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
F08 00E 0M F80JET0 FALhA7
Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são
decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do
controle do gerente do projeto. São eles:
• mudança na estrutura organizacional da empresa;
• riscos elevados no meio ambiente;
• mudanças na tecnologia;
• evolução nos preços e prazos;
• complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas
gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:
• as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos
escalões inferiores;
• o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
• estimativas financeiras são pobres e incompletas;
• o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
• o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
• o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos
similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
• não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
• não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
• não se conheciam os pontos-chave do projeto;
• ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-
mento necessário para executá-las;
• as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode
controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que
“gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”
13
0EFIkI(Á0
Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um
único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.
0A8A0TE8Í5TI0A5
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características
comuns, representadas a seguir.
kíveI ae Esfarça
O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente
até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por
¹4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e
dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A
localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.
E
s
f
o
r
ç
o
Tempo Térmi no Início
Máxi mo
Figura 5.1 - Variação do esforço com o tempo para o projeto.
FrababIIIaaae ae 5ucessa
A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu
início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
0%
100%
Térmi no
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
Tempo
Ri scos
Sucesso na concl usão
Início
Figura 5.2 - Análise comparativa dos riscos e da probabilidade de sucesso dentro do
previsto em função do desenrolar do projeto.
0apacIaaae ae Aaeçuaçäa
A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo
gradativamente com o passar do tempo.
´·´.´ !5 \·!´ !5 '! !<´¸5¹´ ´·
Bai xa
Al t a
Tér mi no
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e

d
e

A
d
e
q
u
a
ç
ã
o
Tempo I ní ci o
Figura 5.3 - Capacidade de adequação do projeto a novas tecnologias em função do seu
desenrolar.
0usta ae 0arreçäa
O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto
aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Bai xo
Tér mi no
C
u
s
t
o

d
e

C
o
r
r
e
ç
ã
o
Tempo I ní ci o
Figura 5.4 - Custo de correção em função do desenrolar do projeto.
17
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme
ilustrado a seguir.
E
s
f
o
r
ç
o
Tempo
F
a
s
e

d
e

D
e
f
i
n
i
ç
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o

F
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E
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x
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o
F
a
s
e

d
e

F
i
n
a
l
i
z
a
ç
ã
o
Fase de Cont r ol e
Figura 6.1 - O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características.
¹5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
As fases do projeto normalmente definem:
• qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;
• quem deve estar envolvido em cada fase.
O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar
entre quatro e nove fases características.
Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
FA5E 0E 0EFIkI(Á0
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a missão e o objetivo do projeto são definidos.
FA5E E5T8ATÉ6I0A
É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução
do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu
desenvolvimento.
FA5E 0E FLAkEJAMEkT0 0FE8A0I0kAL
Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalha-
mento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdepen-
dências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
FA5E 0E EXE00(Á0
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito
´¬ !´¬5¬ !´ !<´¸5¹´ ´9
horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do
trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.
FA5E 0E 00kT80LE
É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor
espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do
controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
FA5E 0E FIkALIIA(Á0
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que
erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
21
05 FAT08E5 F, 0, T E E
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é,
as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Recur sos
Cust o Tempo
Perf ormance
Figura 7.1 - Relacionamento entre os fatores performance, custo e tempo em um projeto
proposto por Kerzner.
22 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance
(qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é
impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O
máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como
uma função deles.
Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles
sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator.
Resumindo, tem-se que
sistema pelo o determinad Pré
) , , (
) , , (
) , , (
=
=
=
=
E
E C P f T
E T P f C
E T C f P
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se
) , (
) , (
) , (
C P f T
T P f C
T C f P
=
=
=
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de
três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros
dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta
nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por
exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance,
custo e tempo.
·!¹5<-<5.´´·´!´!5!¹´ 5!¹<5 ´¬ !´¹´<5¬... 2°
Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais
devido às características e objetivo do projeto específico.
Proj eto A
Proj eto B
3 4 %
3 4 %
3 4 %
Perf ormance
(33, 3%)
Cust o (33, 3%)
Tempo (33, 3%)
1 0 %
2 0 %
7 0 %
Perf ormance (20, 0%)
Cust o (10, 0%)
Tempo
(70, 0%)
Proj eto C
6 0 % 2 0 %
2 0 %
Perf ormance (60, 0%)
Cust o (20, 0%)
Tempo (20, 0%)
Figura 7.2 - Ìmportância relativa entre os fatores performance, custo e tempo em projetos
diferentes.
Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se
seis conjuntos, sendo os principais:
• custo e tempo;
• performance e tempo;
• performance e custo;
• performance e escopo.
As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as
anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise.
Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os
comportamentos aqui colocados.
24 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
AkÁLI5E 005T0 X TEMF0
Bai xo
El evado
Tér mi no
C
u
s
t
o
Tempo Iníci o
Rel ação Cust o x Tempo Ót i ma
Figura 7.3 - Evolução do custo do projeto com o tempo do projeto.
É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da
figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto
torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal.
Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais
baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência
no projeto.
Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em
horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-
primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega
normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze
meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se
demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficiência).
·!¹5<-<5.´´·´!´!5!¹´ 5!¹<5 ´¬ !´¹´<5¬... 2·
FE8F08MAk0E X TEMF0
Bai xa
El evada
Tér mi no
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
Tempo
Iníci o
Rel ação Perf ormance x Tempo Ót i ma
Figura 7.4 - Evolução da performance com a duração do projeto.
Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida
(prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela
pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é
máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e
pode até cair devido à ineficiência do projeto.
Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez
dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto
ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa
relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma
vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos
às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.
2ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
FE8F08MAk0E X 005T0
Bai xa
El evada
Al to
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
Custo (capital disponível) Bai xo
Figura 7.5 - Evolução da performance com o capital disponível para o projeto
Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à
quantidade de capital que se tem para o projeto.
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais
qualificada.
As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou
técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro
elevada e não tenha a qualidade desejada.
Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito
limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande
limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem
ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a
qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é,
o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).
·!¹5<-<5.´´·´!´!5!¹´ 5!¹<5 ´¬ !´¹´<5¬... 27
FE8F08MAk0E X E500F0
Bai xa
El evada
Genér i co
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
Escopo Li mi t ado
Rel ação Per f or mance x Escopo Ót i ma
Figura 7.6 - Evolução da performance com o escopo do projeto.
Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore
violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas
condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um
escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande
quantidade de opções (performance reduzida).
29
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa.
A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo
momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais
importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente
que cerca todas as organizações.
Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber:
• organização não baseada em projetos;
• organização baseada em projetos.
086AkIIA(Á0 kÁ0 8A5EA0A EM F80JET05
Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um
determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de
organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou
serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento
3C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os
trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da
organização.
Ger ênci a de Pr oj et os
Or gani zação
Pol í t i ca Soci edade Lei s
Uni ver so Si st ema Sol ar Pl anet a Terra
Out r os Pr oj et os
Out r os Pl anet as Fé Cr enças
Economi a Cul t ura Tecnol ogi a
Si st emas de
Tr abal ho
Oper aci onal
Si st emas
Or gani zaci onai s
I nt ernos
Si st emas
Or gani zaci onai s e
de Negóci os
Si st emas de Al t o
Ní vel
Si st emas Soci al e
Pol í t i co
Figura 8.1 - A hierarquia dos sistemas proposta por Kerzner.
Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou
empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.
São algumas características das organizações não baseadas em projetos as
seguintes:
• os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em
projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo;
• a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de
projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;
• a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da
companhia;
• pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das
equipes que trabalharão nos projetos;
• grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os
projetos (consultorias).
·!!.'5!´·´ !5 5¬¹<'¹'<´ ´<c´!·Z´´·´!´. !´ c5<5!´·´!5!¹´ !5 !<´¸5¹´¬. °´
086AkIIA(0E5 8A5EA0A5 EM F80JET05
São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e,
portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da
empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas
baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas
de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros.
São características das organizações baseadas em projetos as seguintes:
• os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em
projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos;
• a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle
funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única
pessoa;
• todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto;
• elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das
equipes de projetos;
• necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente
em casos complexos.
F8Ik0IFAI5 E5T80T08A5 086AkIIA0I0kAI5 E 50A5
IkFL0Ëk0IA5 k05 F80JET05
2
As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas
gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a
disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados
diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.
Dentre as principais estruturas, destacam-se:
• Estrutura Funcional;
• Estrutura Matricial Leve;
• Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);

2
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.
32 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• Estrutura Matricial Forte;
• Estrutura de Projetos;
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente
funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.
Estrutura FuacIaaaI
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas
organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas
funções. A importância dada aos projetos é pequena.
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Departamento A
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Departam ento B
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Departamento C
Diretoria
Figura 8.2 - Estrutura Funcional (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
Estrutura MatrIcIaI Leve
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a
mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de
características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são
conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância
dada aos projetos ainda é pequena.
·!!.'5!´·´ !5 5¬¹<'¹'<´ ´<c´!·Z´´·´!´. !´ c5<5!´·´!5!¹´ !5 !<´¸5¹´¬. °°
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Departamento A
Funcionário Funcionário
Líder Proj. Funcionário
Gerente
Departam ento B
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Departamento C
Diretoria
Figura 8.3 - Estrutura Matricial Leve (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
Estrutura MatrIcIaI 8aIaaceaaa (Maaeraaa)
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-
zação. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na
mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia compa-
rável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
Fu ncion ário Fun cioná rio
Fu ncion ário Fun cioná rio
G eren te
Dep art am ent o A
Fun cioná rio Fu ncion ário
Geren te P roj. Fu ncion ário
Gerent e
Departam en to B
Fu ncion ário Fun cioná rio
Fu ncion ário Fun cioná rio
G eren te
Dep art am ent o C
Diret oria
Figura 8.4 - Estrutura Matricial Balanceada (caixas pretas representam envolvidos em
projetos).
Estrutura MatrIcIaI Farte
É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura
funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.
34 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Fu ncion á rio Fu n cion á rio
Fu ncion á rio Fu n cion á rio
Fu ncion á rio Fu n cion á rio
Gerent e
Dep art ament o A
Fu n cion á rio Fun cioná rio
Fu n cion á rio Fun cioná rio
Fu n cion á rio Fun cioná rio
Gerent e
Dep art ament o B
Gerent e d e Projet o
Gerent e d e Projet o
Gerent e d e Projet o
Gerent e de Projet os
Sê n ior
Diret oria
Figura 8.5 - Estrutura Matricial Forte (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
Estrutura ae Frajetas
É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a
parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os
projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essas
organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos
projetos da empresa.
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Projeto
Funcionário Funcionário
Líder Proj. Funcionário
Geren te
Projeto
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário
Gerente
Projeto
Diretoria
Figura 8.6 - Estrutura de Projetos (caixas pretas representam envolvidos em projetos).
35
A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta
ao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexões.
• Quando as coisas estão indo bem, algo dará errado.
• Quando as coisas não podem dar errado, elas darão.
• Quando as coisas parecerem que estão indo bem, você passou desapercebido
por algum fato relevante.
• O projeto anda rapidamente até atingir os 90%, depois ele permanece em 90%
para sempre.
• Nenhum projeto até hoje conseguiu ser concluído dentro do custo, do tempo
ou da performance inicial planejada. O seu não será o primeiro.
• Sempre que você corrigir um erro, outro será gerado, com natureza muito mais
complexa do que o primeiro.
• Um projeto normal levará mais de três vezes o tempo esperado para ser
completado; um projeto planejado cuidadosamente levará apenas duas vezes
mais do que o esperado.
• Se um projeto é capaz de absorver alguma mudança, a taxa de modificação
sempre será superior à sua capacidade de adaptação.
3ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sexta-
feira e segunda-feira.
• O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passou
quando são 17:00h.
6
39
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um
projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência.
Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidade
competitiva brasileira.
41
FL0X068AMA 00 F80JET0
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
visão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decisões, aprovações e arquivamentos.
O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos
profissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto.
Todos os itens do fluxo serão discutidos neste capítulo. Os números entre
parênteses em cada subtítulo destacam o item representado dentro do fluxo.
42 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
3. Desenvol ver
For mal ment e o
Pr obl ema a ser
Resol vi do pel o Pr oj et o
2. Cr i ar o Li vr o Ger al do
Proj et o
10. Est i mar Ri scos,
Conseqüênci as e
Adequação da
Al t er nat i va a Cul t ur a da
Or gani zação
9. Est i mar Per f or mance,
Cust o, Tempo e Escopo
par a Cada Al t er nat i va
8. Cri ar Al t ernat i vas
par a a Condução do
Proj et o
6. Rever Def i ni ções
4. Def i ni r do Obj et i vo,
da Mi ssão e do Escopo
do Pr oj et o
7. Ar qui var
Obj et i vos, Mi ssão e
Escopo no Li vr o
Ger al do Pr oj et o
11. Ar qui var a
Al t er nat i va com
Est i mat i vas no Li vr o
Ger al do Pr oj et o
5. Mi ssão, Obj et i vo
e Escopo são
consi st ent es ent r e
si ?
12. Exi st em Out r as
Al t er nat i vas
Possí vei s par a a
Condução do
Proj et o
14. Descar t ar e Ar qui var
par a Fut ur os Pr oj et os
13. Sel eci onar a
Al t er nat i va Mai s
Adequada
Si m
Não
1. Pr obl ema ou
Opor t uni dade
Não
Todas as
Out r as
Al t ernat i va mai s Adequada
Si m
Próx.
Pági na
Figura 2.1 - O fluxograma geral do projeto (Definição e Estratégia)
!.'\´c<´!´ !´ !<´¸5¹´ -°
16. Def i ni r e Agr upar as
At i vi dades que Ser ão
Execut adas pel o Pr oj et o
( WBS)
17. Al ocar Recur sos nas
At i vi dades
18. Det er mi nar a
Dur ação de Cada
At i vi dade
19. I nt errel aci onar as
At i vi dades e Def i ni r
Pr ecedênci as
( Rede PERT)
20. Fazer a Conci l i ação
dos Recur sos
Sobr eal ocados ou
I ndi sponí vei s
22. Cal cul ar o Cust o de
Cada At i vi dade e o
Cust o Tot al do Pr oj et o
21. Cal cul ar o Cami nho
Cr í t i co ( CPM)
23. Cri ar os Rel at óri os
Fi nai s do Pl ano
Oper aci onal
26. É Possí vel se
Renegoci ar os
Li mi t es com os
Envol vi dos?
25. Os Fat or es P, C
e T est ão em
Conf or mi dade com
o Obj et i vo?
27. É Possí vel
Reest r ut ur ar o
Pl ano Oper aci onal
do Pr oj et o?
28. Exi st e Out r a
Al t ernat i va Vi ável
par a a Condução do
Pr oj et o?
30. Conf l i t o / I mpasse
Si m
Não
Não
Si m
Não
Não
24. Ar qui var
Rel at ór i os e Tabel as
Cr i adas no Li vr o
Ger al do Pr oj et o
32. Apr ovar
For mal ment e o
Pl ano do Pr oj et o
Pel os
Envol vi dos
15. Apr ovar
For mal ment e a
Al t ernat i va
Escol hi da Pel os
Envol vi dos
Si m
31. Pr opor Novos
Val or es par a P, C ou T
29. Ret or nar ao
Passo 8
" Cr i ar Al t er nat i vas de
Condução do Pr oj et o"
Si m
Pr óx.
Pági na
Pági na
Ant er i or
Figura 2.2 - O fluxograma geral do projeto (PIanejamento OperacionaI)
44 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
33. Execut ar o Pacot e
de Trabal ho
(Ati vi dades)
44. Audi tar o Proj eto
(opci onal )
46. Di scut i r as Fal has
Comet i das Durant e o
proj et o para servi rem de
base a f ut uros proj et os
47. Fi nal i zar o Li vro do
Proj et o
34. Os Resul t ados
do Trabal ho
Execut ado Est ão
Dent ro do Previ st o?
43. Todos os
Trabal hos Foram
concl uí dos?
48. Proj et o
Concl uí do
Pági na
Anteri or
Si m
35. O Desvi o
Encont rado é
Uni cament e da
Execução?
Não
36. O Desvi o é
Devi do a Fal ha no
Pl ano Operaci onal ?
Si m
Pr óxi mo Pacot e
de Tr abal ho
Não
38. O Desvi o é
Devi do a Fal ha na
Est rat égi a Adot ada?
Pr obl emas
Encont r ados
45. Reuni r Todos os
Envol vi dos para
Reaval i ar o Proj eto
Ret r abal ho
Não
Não
40. O Desvi o é
Devi do a Fal ha de
Def i ni ção do
Proj et o?
Não
37. Ret ornar
ao Passo 16
"Def i ni r e Agrupar as
At i vi dades que
Ser ão Execut adas
pel o Proj et o"
39. Ret ornar
ao Passo 8
"Cri ar Al t ernat i vas
par a a Condução do
Proj et o"
41. Ret ornar
ao Passo 3
"Desenvol ver o
Pr obl ema a Ser
Resol vi do pel o
Proj et o"
Si m
Si m
Si m
42. Conf l i t o / I mpasse
O Desvi o Exi st e mas
Não se Conhece sua
Ori gem
Não
Si m
Figura 2.3 - O fluxograma geral do projeto (Execução, ControIe e FinaIização)
45
F808LEMA 00 0F08T0kI0A0E (01)
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado
consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.
08IA8 0 LI¥80 6E8AL 00 F80JET0 (02)
É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A
documentação tem três objetivos básicos, a saber:
• registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas,
observações, etc.);
• facilitar a revisão da estrutura do projeto;
• servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).
O livro geral do projeto é um documento que registra todos os fatos acontecidos no
projeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.
4ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
O livro possui as seguintes características:
• todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro;
• o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso
direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar
diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);
• nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto;
• todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente
no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;
• o livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e
aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar;
cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente;
• o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos
com o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginas
do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído;
• no caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses
livros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo após
seu término;
• não se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados
fiquem centralizados em um único documento.
O livro geral do projeto não é apenas um documento formalizador e registrador de
fatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as
considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se
venha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ou
absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que,
em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.
Lembre-se: gerenciamento de projetos não pode ser considerado matemática e, na
maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou consideração, por mais absurda
que pareça à primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.
0E5Ek¥0L¥E8 F08MALMEkTE 0 F808LEMA A 5E8
8E50L¥I00 FEL0 F80JET0 (03)
Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases do
tipo: “Nós necessitamos...”, “Seria interessante se...”, “Podemos fazer...”, dentre
outras.
!´¬5 !5 !5!·!·ç´´ -7
O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o máximo
possível toda a situação atual da organização, os fatos geradores do problema ou
das oportunidades a serem aproveitadas.
!ror|en~ é o ore:~c.|o q.e ee:~ er:re o |oc~| or·e ee ee:~ e o
|oc~| en q.e ee joe:~r.~ ·e ee:~r.
Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalização do problema os seguintes:
• identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se
chegar ao outro lado;
• evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a
prejudicar outras atividades;
• saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.
Muitas vezes a definição do problema é o obstáculo. Muitos projetos chegam a
uma solução correta para um problema errado. É importante que se saiba aonde se
quer chegar antes de começar a realizar.
0efIaIçäa aa FrabIema
A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis.
Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição de
problema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam ser
considerados.
Se se modificar o problema para “Como eu posso ganhar dinheiro comprando e
vendendo automóveis?”, tem-se um problema muito mais focado e específico.
Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e
características. Existem basicamente dois tipos de problemas:
• problemas de Variáveis Abertas;
• problemas de Variáveis Fechadas.
Problemas de Variáveis Abertas ão problemas que não possuem uma única
solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,
45 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos
problemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos.
Problemas de Variáveis Fechadas possuem apenas uma única solução
matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente
externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil.
Uma situação delicada acontece quando um problema de variáveis abertas é
simplificado para um problema de variáveis fechadas. Ao se proceder essa
simplificação, deve-se atentar para as variáveis que continuarão expostas ao
ambiente de mudanças e controlá-las o máximo possível, para que os efeitos de
uma mudança indesejável possam ser evitados.
Figura 3.1 - Análise de problemas com variáveis abertas e fechadas.
Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras
• deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
• o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
• a pergunta “O que eu quero realmente fazer é...?” deve ser respondida.
!´¬5 !5 !5!·!·ç´´ -9
0EFIkI8 0 08JETI¥0, A MI55Á0 E 0 E500F0 00 F80JET0
(04)
Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O
objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o
objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se
o projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os
trabalhos desnecessários.
´r,e:..o é ~ repreeer:~ç`o ¹orn~| ·~q..|o q.e ee q.er ~:.rj.r
con o :érn.ro ·e .n pro,e:o. 5 ¹~c.|ner:e nere.r~.e| e
cor:ro|~.e|. !orn~|ner:e é ·e¹.r.·o por .erroe ·e ~ç`o.
!~r´ne:roe r.nér.coe ·e :enpo, c.e:o e per¹orn~rce ·e.en
ee:~r ·eecr.:oe ro or,e:..o.
5xenp|o. !oeeo or,e:..o é nor:~r, en !or:o ´|ejre, .n~ ¹.|.~|
·~ enpree~ con :o·~ ~ .r¹r~-ee:r.:.r~ ·~ n~:r.z, ·er:ro ·e
.n pr~zo n~x.no ·e ´º neeee e .n c.e:o :o:~| ·e
'¬!°·.....,...
!.ee`o é :.·o ~q..|o q.e ee:~ oc.|:o ro or,e:..o, .e:o é, é ~
r~z`o ·e eer ·o pro,e:o, o rere¹íc.o jer~·o por e|e. 5 ·e ·.¹íc.|
nere.r~ç`o porq.e repreeer:~, r~ n~.or.~ ·~e .ezee, .n
eer:.ner:o ·~ orj~r.z~ç`o.
5xenp|o. ¬e o or,e:..o ·e¹.r.·o é ¨core:r..r .n~ c~e~¨ ~
n.ee`o po·er~ eer ¨:er .n~ ree.·ërc.~ cor¹or:~.e| e eej.r~
p~r~ n.r|~ ¹~ní|.~ e ~n.joe¨.
5ecopo é ~ ·e¹.r.ç`o ·e :.·o q.e o pro,e:o .r~ e r`o .r~ ¹~zer.
5|e repreeer:~ o |.n.:e er:re o pro,e:o e ~ orj~r.z~ç`o,
ercor:r~r·o o q.e eer~ e.jr.¹.c~:..~ner:e ~|:er~·o pe|o
pro,e:o e o q.e r`o eo¹rer~ .r¹|.ërc.~ ~|j.n~ ·o pro,e:o. ´
eecopo .·er:.¹.c~ ~ ~rr~rjërc.~ ·o pro,e:o.
öC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
5xenp|o. ¬e .n~ enpree~ ·e ee:r.:.r~e ne:~|.c~e é cor:r~:~·~
p~r~ nor:~r .n j~|p`o en .n~ rej.`o .r·.e:r.~|, é .npor:~r:e
q.e ee ·e¹.r~ ro eecopo ee, por exenp|o, ~ p.r:.r~ ·~ ee:r.:.r~
ee:~r~ .rc|.í·~ roe :r~r~||oe, ee o pro,e:o ~rq..:e:ör.co eer~
re~|.z~·o pe|~ enpree~ cor:r~:~·~ e ee o n~:er.~| c...| eer~ o.
r`o ¹orrec.·o pe|~ cor:r~:~·~, ·er:re o.:roe.
MI55Á0, 08JETI¥0 E E500F0 5Á0 00k5I5TEkTE5 EkT8E
5I7 (05)
Esta etapa tem como finalidade verificar se as definições de missão, objetivo e
escopo são coerentes, isto é, se uma definição não está contradizendo a outra ou
vice-versa.
Após definido o escopo, o objetivo e a missão sempre se completam. Isso significa
que o objetivo sozinho não define o projeto. É preciso que ele esteja associado a
uma missão específica. Por outro lado, uma missão também pode caracterizar
inúmeros objetivos.
Obj et i vo Mi ssão
Escopo
Obj et i vo e Mi ssão Associ ados
Figura 3.2 - Relacionamento entre objetivos e missões para um escopo definido.
A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo e
missão, para um escopo definido.
Exemplo 01
Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidade
pública no limite máximo de quatro anos.
!´¬5 !5 !5!·!·ç´´ ·´
Missões possíveis para esse objetivo
• Realização pessoal.
• Consecução de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
• Simpatia pelo assunto.
• Conhecimento de pessoas.
• Status e reconhecimento.
• Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.
Observa-se, nessas missões, que um único objetivo é capaz de ter implícitas
inúmeras delas.
Exemplo 02
Missão: Consecução de estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
Objetivos possíveis para essa missão
• Montar um restaurante à beira-mar e vender bebidas e comidas típicas da
região.
• Concluir o curso de administração de empresas em uma universidade pública
no limite máximo de quatro anos.
• Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administração
de negócios.
Observa-se que uma única missão pode-se traduzir em diferentes objetivos.
Se alguma das definições colocadas anteriormente estiver inconsistente com as
demais, é necessário que se revejam todas as definições apresentadas (etapa 06).
A800I¥A8 MI55Á0, 08JETI¥0 E E500F0 k0 LI¥80 6E8AL
00 F80JET0 (07)
Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estão
adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.
53
08IA8 ALTE8kATI¥A5 FA8A A 00k00(Á0 00 F80JET0
(08)
Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o
projeto.
As alternativas geradas devem ser capazes de responder à seguinte questão:
´ono roe .renoe ¹~zer .eeo´
A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões de
Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do
problema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outros
envolvidos. Esse processo é conhecido como Estratificação.
Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas
específicas:
ö4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• forma de transporte até Salvador;
• transporte dentro de Salvador;
• hospedagem;
• alimentação;
• programas turísticos.
Na reunião de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possível de
alternativas para cada categoria destacada. A seguir, estão listadas alternativas para
o item “forma de transporte até Salvador”.
• ir de carro próprio com motorista;
• ir de carro alugado;
• ir de ônibus;
• ir de moto;
• ir de avião;
• ir a cavalo;
• ir a pé;
• ir de bicicleta;
• ir de carona;
• ir de pula-pula.
Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foram
colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.
Fatares a 5erem 0aasIaeraaas para a 0rIaçäa ae
AIteraatIvas
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.
Fatores ambientais
• tecnologia;
• economia;
• governo;
• localização geográfica;
• sociedade.
Fatores Organizacionais
• experiência dos profissionais;
• relações de trabalho;
• disponibilidade física de recursos;
• experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido;
!´¬5 5¬¹<´¹5c·´´ ··
• imagem da empresa;
• atitude da alta gerência;
• moral dos empregados;
• posicionamento do marketing;
• comprometimento da organização com o projeto;
• expectativas dos envolvidos.
A expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucesso
ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance
do projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo.
A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas
desenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhece
praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito
tardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as
alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.
E5TIMA8 FE8F08MAk0E, 005T0, TEMF0 E E500F0 FA8A
0A0A ALTE8kATI¥A (09)
Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade
(performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao
escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais
precisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal,
eles são somente estimativas.
A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a
10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao
que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser
calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser
comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele
atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas
deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores
absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o
projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será
realizada posteriormente.
öó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
E5TIMA8 8I5005, 00k5E00Ëk0IA5 E A0E00A(Á0 0A
ALTE8kATI¥A Á 00LT08A 0A 086AkIIA(Á0 (10)
Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa à
cultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um
desses fatores.
<.eco repreeer:~ .n per.jo o. poee.r.|.·~·e ·e per.jo q.e po·e
eer jer~·o pe|~ ~|:err~:..~ ·.r~r:e e.~ .np|~r:~ç`o. ´ pro,e:o
corre r.eco erq.~r:o ee:~ eer·o re~|.z~·o, r.rc~ ~poe ee.
:érn.ro. <.ecoe po·en eer pre..eí.e.e, o. r`o. !o c~eo ·e
r.ecoe r`o pre..eí.e.e, cono ·ee~e:ree ~éreoe, ·ee~r~ner:oe
o. erc|er:ee, ·e.e-ee :r~r~||~r con ~ ·.e:r.r..ç`o
pror~r.|íe:.c~ p~r~ q.e ee ¹~ç~ ~ ee:.n~:..~.
´oreeqïërc.~e e`o oe ¹~:oe rej~:..oe q.e o pro,e:o po·e
jer~r ~poe e.~ corc|.e`o, cono ·en.eeòee, .np~c:oe
~nr.er:~.e, .np~c:oe r~ ní·.~, re:~|.~çòee por p~r:e ·e
¹orrece·oree, c|.er:ee e o.:roe er.o|..·oe.
´·eq.~ç`o ` ´.|:.r~ e.jr.¹.c~ .er.¹.c~r ee ~ ~|:err~:..~ ee:~
·er:ro ·o cor:ex:o c.|:.r~| ..jer:e r~ orj~r.z~ç`o e ro
nerc~·o. ´|:err~:..~e q.e propòen .n c|oq.e c.|:.r~| r~
enpree~ o. ro nerc~·o ·e.en nerecer ~:erç`o eepec.~|.
Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada
categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada
alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa
atenderá aos objetivos.
Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível
de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um
risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi
estabelecido na definição dos objetivos.
!´¬5 5¬¹<´¹5c·´´ ·7
Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para se
quantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas as
seguintes:
AaáIIse ae 5wat
Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no
projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e
oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças.
ANÁLISE DE SWOT
Alternativa Analisada -
Forças
Como o projeto pode tirar
vantagens dessas forças?
Fraquezas
Qual a forma de
se minimizar
essas fraquezas?










Oportunidades
Como se pode aproveitar
essas oportunidades?
Ameaças
Como se pode
identificar e
evitar essas
ameaças?










Figura 4.1 - Modelo de análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
TabeIa ae 8Isca e 0aatIagëacIa
Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,
desenvolve-se uma contingência de segurança.
ö5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Riscos Contingências
Tempestade
Realizar atividades que dependam do clima no
período de seca.
Falta de Pagamento
Estabelecer no contrato multas severas para
atrasos.
Equipamento danificar
Disponibilizar um Backup para equipamentos
de missão crítica.
Greve
Negociar precocemente os reajustes salariais,
antes da data-base de reajuste.
Figura 4.2 - Modelo de tabela de risco e contingência
0Iagrama ae 0ausa e EfeIta
Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado risco
encontrado.
EFEI TO
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Causa 4
Causa 5
Causa 6
Figura 4.3 - Modelo de diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe)
Árvare ae FrababIIIaaaes
Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a
possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos
inerentes à alternativa e suas probabilidades.
!´¬5 5¬¹<´¹5c·´´ ·9
Al ternati va
Ri sco 1
Probabi l i dade: x%
Ri sco 1. 2
Probabi l i dade: l %
Ri sco 1. 1
Probabi l i dade: k%
Ri sco 2. 2
Probabi l i dade: t %
Ri sco 2. 1
Probabi l i dade: z%
Ri sco 2
Probabi l i dade: y%
k%+l %=x%
z%+t %=y%
Figura 4.4 - Modelo de árvore de probabilidades
Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas
apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,
definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada
será realizada posteriormente.
A800I¥A8 A ALTE8kATI¥A 00M E5TIMATI¥A5 k0 LI¥80
6E8AL 00 F80JET0 (11)
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar-
quivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria.
Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.
óC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Categoria -
Alternativa -
Detalhamento da Alternativa -
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseqüência
Cultura
Outros (se necessário)
Figura 4.5 - Tabela de arquivamento de alternativas e respectivas estimativas para o
projeto
Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das
alternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma de
transporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramente
ilustrativos.
Categoria – Forma de transporte até Salvador
Alternativa – Carro Próprio com Motorista
Detalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, com
capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air
Bag e som.
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance 8,0 (nota)
Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado,
etc)
Custo R$600,00 Combustível e pagamento de motorista.
Tempo 15 horas Estimado a uma velocidade de 80Km/h.
Escopo Atende
Riscos 7,0 (nota) Representa um risco não tão elevado de
acidentes durante a viagem (Air Bag, freios
ABS, etc.).
Conseqüência 6,5 (nota)
O viajante chegará ao destino em boas condições, mas
um pouco cansado.
Cultura 10,0 É perfeitamente normal viajar-se de carro
no Brasil.
Figura 4.6 - Exemplo para a alternativa "Ìr de carro com motorista¨
!´¬5 5¬¹<´¹5c·´´ ó´
Categoria – Forma de transporte até Salvador
Alternativa – Ir de bicicleta
Detalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando
mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta.
As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada.
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance 0,0 (nota)
A qualidade da viagem será péssima.
Custo R$2.000,00 Estadia, alimentação e saúde do ciclista.
Tempo 18 dias Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma
autonomia diária de 100 km.
Escopo Atende pouco O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempo
de férias apenas se locomovendo até Salvador.
Riscos 3,0 (nota) Representa um risco elevado se trafegar com
bicicletas em rodovias.
Conseqüência 1,0 (nota)
O viajante chegará ao destino exausto.
Cultura 1,0 É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca
de 1500 km de bicicleta.
Figura 4.7 - Exemplo para a alternativa "Ìr de bicicleta¨
EXI5TEM 00T8A5 ALTE8kATI¥A5 F055Í¥EI5 FA8A A
00k00(Á0 00 F80JET07 (12)
Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram
criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela
seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).
5ELE0I0kA8 A ALTE8kATI¥A MAI5 A0E00A0A (13)
A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através
de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas
realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como,
• performance;
• custo;
• tempo;
• escopo;
• riscos;
• conseqüências;
• cultura.
ó2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os mais
comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas
multidimensionais.
Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 para
cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso
relativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de
pontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo do
fator, ou seja,


=
=
=
es TotalFator
i
es TotalFator
i
i
i i
PesoFator
xPesoFator Nota
Total
1
1
Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados.
Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o
projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo
(efeito positivo).
FATORES
Perform. Custo Tempo Escopo Riscos Conseq. Cultura Tot
Peso 2 3 2 3 3 2 1
Pontos
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Altern. 1
X X x X X X X 4,7
Altern. 2
X X x X X X X 6,1
Altern. 3
x x X x X X X 8,6
Altern. 4
X x X X X X x 5,3
Figura 4.8 - Tabela de Pontuação e ponderação padrão
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota
total da alternativa como
1 2 3 3 2 3 2
1 2 3 3
2 3 2
+ + + + + +
+ + +
+ + +
=
Culturax Nota üênciax NotaConseq NotaRiscox x NotaEscopo
NotaTempox NotaCustox mancex NotaPerfor
Nota
!´¬5 5¬¹<´¹5c·´´ ó°
Para a alternativa 1 tem-se
pontos 10 em , x
4
1,875
pontos 4 em ,
x x x x x x x
Nota
6875 4 10 875 1
16
30
16
1 3 2 3 3 2 3 1 2 2 3 2 2 1
= = = =
+ + + + + +
=
Analogamente, para as demais alternativas, tem-se
• alternativa 2 Nota 6,094 em 10 pontos;
• alternativa 3 Nota 8,594 em 10 pontos;
• alternativa 4 Nota 5,313 em 10 pontos.
Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maior
possibilidade de atender melhor aos fatores colocados.
O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha da
alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar
alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, mas
que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução.
Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através de
diagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir.
Perf ormance
4
3
2
1
Cust o
4
3
2
1
4
3
2
1
Tempo
Escopo Ri sco
Conseqüênci a
Cul tura
4
3
2
1
4
3
2
1
1
2
3
4
1
2
3
4
Al ternati va 03
Al tenati va 02
Al ternati va 01
Al ternati va 04
Figura 4.9 - Diagrama multidimensional proposto para o modelo de pontuação e
ponderação anterior. (Baseado em Shtub e Bard)
ó4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03)
cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos
itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a
seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as
outras alternativas.
Per f or mance
Cust o
Tempo
Escopo Ri sco
Conseqüênci a
Cul t ur a
Alternativa 03
Altenativa 02
Alternativa 01
Alternativa 04
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
1
2
3
4
4
3
2
1
4
3
2
1
1
2
3
4
Figura 4.10 - Diagrama multidimensional destacando a abrangência da alternativa 03, se
comparada com as demais
0E50A8TA8 E A800I¥A8 FA8A F0T0805 F80JET05 (14)
Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem
ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o
arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execução
do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida,
mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.
65
AF80¥A(Á0 F08MAL 0A ALTE8kATI¥A E500LhI0A FEL05
Ek¥0L¥I005 (15)
A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos
através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo
evitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhos
sejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidos
e aprovados pelos envolvidos.
0EFIkI8 E A680FA8 A5 ATI¥I0A0E5 00E 5E8Á0
EXE00TA0A5 FEL0 F80JET0 (w85) (16)
Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem ser
identificadas e agrupadas.
óó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
´:...·~·ee e`o ~e e:~p~e receee~r.~e p~r~ ee conp|e:~r .n
pro,e:o. ¬`o exec.:~·~e en .n~ eeqïërc.~ c~r~c:er.z~·~ pe|~
r~:.rez~ ·o pro,e:o. ´e ~:...·~·ee po·en ocorrer eeqïerc.~|-
ner:e o. e.n.|:~re~ner:e.
Os principais tipos de atividades são:
• atividades executivas (Tasks);
• marcos (Milestones);
• atividades-resumo (Summary Tasks).
AtIvIaaaes ExecutIvas
São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto.
Exemplos de atividades executivas:
• Embalar computadores
• Limpar o terreno
• Digitar o relatório de compras
• Revisar um artigo
Marcas (MIIestaaes)
O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de
atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não
possuem duração.
Exemplos de marcos:
• Telhado pronto
• Testes do produto realizados
• Recebimento da 3ª parcela
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| ó/
AtIvIaaaes-8esuma (5ummary Tasks)
São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas
representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das
atividades a elas pertencentes.
Exemplos:
• Fase de planejamento
• Construção do alicerce da casa
• Desenho do protótipo do produto
• Fase de Design
wark 8reakaawa 5tructure au w85
As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou
WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou
EDT.
O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível
descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do
projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o
nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados.
Colocar Mourões
Colocar Arame
Cercar Terreno
Retirar Mato
Alto
Retirar Mato
Baixo
Limpar
Veget ação
Preparo
do Terreno
...
Terraplanagem
...
Fundações
...
Alvenaria
...
Carpintaria
Sala de Jantar
Sala de Estar
Copa
Quartos
Colocar
Massa Plástica
Sala de Jantar
Sala de Estar
Copa
Quartos
Rolar Tinta
Pint ura
I nt erma
Passar
Impermeabilizantes
Passar Massa
Plástica
Rolar
Tinta
Paredes
Casa
...
Ferragens e
Portão
Pint ura
Externa
Pintura
Residência
Figura 5.1 - Exemplo de WBS
ó5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
São características do WBS as seguintes:
• permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no
projeto principal;
• permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades;
• determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;
• determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.
Suas principais vantagens são as seguintes:
• conjuntos de atividades agrupadas de forma simples;
• fácil atribuição de responsabilidades;
• fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).
Suas principais desvantagens são as seguintes:
• não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância de
cada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual das
atividades mais curtas);
• não mostra as interdependências entre as atividades;
• requer técnica e habilidade para confecção.
O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito
complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento.
Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis
mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir.
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabalho
Atividade
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabal ho
Ativi dade
Fase
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabalho
Ati vidade
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabalho
Atividade
Fase
Subprojeto
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabal ho
Atividade
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabalho
Ati vi dade
Fase
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabalho
Atividade
Nível de
Esforço
Nível de
Esforço
Pacote
de T rabalho
Atividade
Fase
Subprojeto
Proj eto
Figura 5.2 - Nomes e detalhamento para as estruturas do WBS
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| ó9
Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber:
• técnica Top-to-Bottom;
• técnica Bottom-Up.
TécaIca Tap-ta-8attam
É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estrutura
deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis
de esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue os
seguintes passos:
1. identificam-se as grandes fases do projeto;
2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua
conclusão;
3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário
para a sua conclusão;
4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço
localizado para a conclusão do respectivo pacote;
5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.
TécaIca 8attam-0p
Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo
para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de
Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes
de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser
utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue
os seguintes passos:
1. obtém-se o conjunto de atividades através de brainstorm ou através da
experiência dos envolvidos;
2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades;
3. agrupam-se as atividades em fases;
4. agrupam-se as fases em um projeto.
/C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 5.3 - Técnica Top-to-Bottom x Bottom-Up
AL00A8 8E008505 kA5 ATI¥I0A0E5 (17)
´e rec.reoe e`o :o·~e ~e peeeo~e, n~:er.~.e ·e core.no e
eq..p~ner:oe receee~r.oe p~r~ ~ re~|.z~ç`o ·~ ~:...·~·e.
Alguns tipos de recursos são colocados a seguir.
• Mão-de-obra
• materiais
• equipamentos
Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, o
executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no
projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos.
A alocação de recursos pode também ser calculada através de dados estatísticos e
ensaios em pequena escala (piloto).
São exemplos de recursos:
• pintores,
• areia,
• computadores,
• veículos,
• papel,
• programadores.
Valores financeiros e capital não devem ser considerados recursos. O capital e o
custo de uma atividade estão agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /¹
0ETE8MIkA8 A 008A(Á0 0E 0A0A ATI¥I0A0E (18)
Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de
tempo necessária para executar cada atividade e, por conseqüência, o projeto.
´ ·.r~ç`o ·o pro,e:o é o :enpo receee~r.o p~r~ q.e ~
~:...·~·e poee~ eer re~|.z~·~. !o·e eer ·~·o en een~r~e,
·.~e, |or~e e n.r.:oe, ·eper·er·o ·e c~·~ pro,e:o.
Para se calcular a duração do projeto é necessário que se conheçam todos os
recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.
Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades não
ligadas ao projeto é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator de
Produtividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em
um projeto com horário integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso
trabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade
no cálculo tempo necessário para o recurso completar a atividade torna a
estimativa mais realista.
AtIvIaaaes cam 0uraçäa FIxa x AtIvIaaaes 0rIeataaas
para 8ecursas
Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de
maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a
duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (Fixed
Duration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade é
denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que são
orientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de
recursos, isto é:
na quantidade de recursos na duração da atividade
/2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
0
El evada
Li mi t e de val i dade
da ori ent ação a recursos
Gr ande
D
u
r
a
ç
ã
o
Quantidade de Recursos
0
Duração Fi xa
Dur ação
Ori ent ada a recursos
Figura 5.4 - Atividades com duração fixa e orientada para recursos
Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não são
beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades com
duração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento na
quantidade de recursos.
A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, após
passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da
atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Por
exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2
pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros
construirão a parede em 23 segundos.
O quadro a seguir compara durações fixas e orientadas para recursos.
Duração Fixa Orientados para Recursos
Quantidade de
Recursos
Duração
Atividades
Quantidade de
Recursos
Duração
Atividades
1 5 1 5,00
2 5 2 2,5
3 5 3 1,67
4 5 4 1,25
Figura 5.5 - Exemplo de comportamento fixo e orientado para recursos para as atividades
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /3
AaáIIse ae FE8T (wkat-If AaaIysIs)
Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise de
PERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através da
estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração
única final da atividade será determinada através da média ponderada das três
estimativas.
Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, a
relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável e
pessimista, ou seja,
6
1 4 1 xPes xEst xOpt
Duração
+ +
=
onde Opt = duração otimista
Est = duração mais provável
Pes = duração pessimista
A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimar durações de
atividades.
Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos de
desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.
0utras 0aasIaeraçäes 5abre a 0uraçäa aas AtIvIaaaes
Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais.
Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem ser
utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda
de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado.
Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de su-
pervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caracterís-
ticos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo
da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.
Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as matrizes de
atribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes de
gerenciamento de projetos, que é converter as relações hierárquicas dos
organogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.
/4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Recursos Ativ.
Ana Pedro Paulo José André Joel João
A 2 1 3
B 1 2 3
C 3 1
D 3 2 1
E 2 1
F 1 3
1 – Resp. direta 2 – Suporte 3 – Precisa ser
informado
Vazia – Não envolvido
Figura 5.6 - Matriz de Atribuição de Responsabilidades
IkTE8-8ELA0I0kA8 A5 ATI¥I0A0E5 E 0EFIkI8
F8E0E0Ëk0IA5 (8E0E FE8T) (19)
O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo
precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é
chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outra
atividade é chamada sucessora.
Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos
intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a
predecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.
0efIaIçäes
Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, é
importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma
do projeto. São eles:
• início do projeto;
• término do projeto;
• início da atividade;
• término da atividade;
• calendários;
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /ö
• feriados e dias especiais.
Início do Projeto – É a data de início do projeto, isto é, o primeiro dia da primeira
atividade a ser desenvolvida. Normalmente é definida no objetivo do projeto
(projetos calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da data
de término do projeto (projetos calculados do fim para o início).
Término do Projeto – É a data de término do projeto, isto é, o último dia da
última atividade a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo projeto
(projetos calculados do início para o fim), mas pode ser definida (projetos
calculados do fim para o início).
Início da Atividade – É a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um
dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividades
predecessoras.
Término da Atividade – É a data e a hora em que a atividade termina.
Normalmente é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração.
Calendários – Os calendários são utilizados para determinar e selecionar os dias
de trabalho ou folga do projeto. Os calendários também devem ser utilizados para
indicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso.
Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorram
erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera de
Natal e Ano Novo, etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividades
no projeto deverão ser considerados dias especiais ou feriados no projeto.
Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais
como férias, dispensas, etc.
8estrIçäes ae 0atas aas AtIvIaaaes
As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao término
de sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos de
interdependências entre as atividades, são elas:
• atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible);
• atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible);
• atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than);
• atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than);
/ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on);
• atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).
TIpas ae Iater-reIacIaaameatas
As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formas
de interrelacionamento são:
• término para início – TI (finish to start – FS);
• início para início – II (start to start – SS);
• término para término – TT (finish to finish – FF);
• início para término – IT (start to finish – SF).
Término para Início (Finish to Start – FS) – A atividade sucessora somente se
inicia com o término da atividade predecessora. Exemplo – O telhado de uma
casa somente pode ser construído quando as paredes tiverem sido erguidas.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.7 - Relação de Término para Ìnício (FS)
Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se inicia
com o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividades
ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e
dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o
início da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores
para que ocorram simultaneamente.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.8 - Relação de Ìnício para Ìnício (TÌ)
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| //
Término para Término (Finish to Finish – FF) – A atividade sucessora somente
termina com o término da atividade predecessora. Essa relação faz com que as
atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode
ser considerado pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sido
realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará pendente
até que as cópias dos dados de segurança estejam prontas.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.9 - Relação de Término para Término (TT)
Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorre
quando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior.
Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituições
de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo
sua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve
permanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. O
problema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a
central nova funcione corretamente.
Pr edecessor a
Sucessor a
Figura 5.10 - Relação de Ìnício para Término (ÌT)
0efasagem e AaIaatameatas eatre as AtIvIaaaes
Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as
atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento.
Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo após a
realização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividade
anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento,
amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para o
prosseguimento do projeto. Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes,
/5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
em durações corridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados,
domingos, feriados, noites, etc.).
Pr edecessor a
Sucessor a
Def asagem
de Tempo
Figura 5.11 - Relacionamento entre atividades incluindo defasagens (atrasos)
Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar o
cronograma do projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo. A técnica
de reduzir a duração do projeto através dos adiantamentos é denominada fast tracking.
Pr edecessor a
Sucessor a
Adi ant ament o
Figura 5.12 - Relacionamento entre atividades adiantadas entre si
8eae FE8T
O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado,
denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede
PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinha
e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvi-
mento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris do
governo norte americano.
As vantagens da rede PERT são as seguintes:
• simples entendimento;
• interdependência entre as atividades bem definida.
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| /9
As desvantagens da rede PERT são as seguintes:
• apresenta relatórios muito extensos;
• não mostra uma relação visual entre as durações das atividades;
• é de difícil manipulação.
Existem dois tipos de rede PERT, que são:
• AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas
por setas que ligam um estado inicial a um estado final. É empregado
principalmente quando se gerencia projetos sem o computador.
Est ado 1 Est ado 2 Est ado 4 Est ado 5
Est ado 3
A
B
C
D
E
Figura 5.13 - Rede PERT AOA
• AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos nós entre as setas. É a
visualização mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
A B E G I
C F H
D
Figura 5.14 - Rede PERT AON
5C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
0Iagrama ae 6aatt
Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é o
diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,
colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras
determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em
um Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades.
O diagrama de Gantt é a mais antiga técnica de administração de projetos. Foi
criado por Henry Gantt no início do século, com o objetivo de atender a fins
militares e estratégicos.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Figura 5.15 - Diagrama de Gantt
As principais vantagens do Diagrama de Gantt são as seguintes:
• simples entendimento;
• visualização de atrasos com facilidade;
• escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens são as seguintes:
• inadequação para grandes projetos;
• difícil visualização de dependências;
• vaga descrição de como o projeto reage a alterações.
O diagrama de Gantt é a visualização padrão da maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos.
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 5¹
FAIE8 A 00k0ILIA(Á0 005 8E008505 50FE8AL00A005
00 Ik0I5F0kͥEI5 (20)
Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração do
projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), é
necessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao
limite máximo disponível para aquele período.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
João
João
Mari ana
Ana Carol i na
Márci o
Figura 5.16 - Recurso João superalocado nas atividades A e B.
Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior.
Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes:
• substituição do recurso por outro similar que seja mais disponível;
• troca da escala de trabalho do recurso superalocado;
• realização de trabalho em regime de horas-extras;
• nivelamento de recursos.
5ubstItuIçäa aa 8ecursa par 0utra çue Esteja 0IspaaíveI
Significa substituir o recurso em conflito de alocação por outro que possua
aproximadamente a mesma qualificação para realizar o trabalho e que esteja
disponível no período.
Vantagens Desvantagens
• Não altera os custos diretos do
projeto;
• o recurso que irá substituir
• As pessoas são diferentes, logo
sua produtividade também;
• se o substituto fosse o ideal, já
52 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
normalmente está disponível na
própria empresa.
teria sido escolhido
naturalmente pelo projeto como
primeira opção, e não como
substituto.
Figura 5.17 - Vantagens e desvantagens da substituição de recursos
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
João
Robert o
Mari ana
Ana Carol i na
Márci o
Figura 5.18 - Recurso João substituído pelo recurso Roberto na atividade B
Traca aa EscaIa ae TrabaIka
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior
durante o período problemático e folgue posteriormente, formando um banco de
horas de trabalho.
Vantagens Desvantagens
• Custo adicional zero para o
projeto;
• não existe troca do recurso,
garantindo a produtividade e
eficiência do processo.
• Dificuldades legais quanto aos
direitos do trabalhador;
• cansaço e perda de
produtividade em escalas de
trabalho longas.
Figura 5.19 - Vantagens e desvantagens da troca da escala de trabalho
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 53
Figura 5.20 - Recurso João trabalhando em escala especial na semana 01 e folgando na
semana 02
8egIme ae TrabaIka em haras-Extras
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras
durante o período em que está sendo superalocado, sendo remunerado de forma
diferenciada por esse esforço.
Vantagens Desvantagens
• Não existe troca do recurso,
garantindo a produtividade e a
eficiência do processo;
• relação trabalhista legalizada.
• Custo adicional elevado para o
projeto;
• vício do empregado na realização
de trabalho em hora-extra;
• cansaço e perda de produtividade
em escalas de trabalho longas.
Figura 5.21 - Vantagens e desvantagens da realização de horas-extras
João
t r abal ha
com hor a-
ext r a
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
João
João
Mar i ana
Ana Car ol i na
Már ci o
Figura 5.22 - Recurso João trabalhando em regime de horas-extras na semana 01
54 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
kIveIameata ae 8ecursas
É a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocação de
recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critérios de prioridades,
restrições ou duração previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo
que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O
nivelamento normalmente atrasa o término do projeto.
O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos é mostrado na Figura 5.24.
Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
João
João
Mari ana
Ana Carol i na
Márci o
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
João
João
Mari ana
Ana Carol i na
Márci o
Antes do Nivelamento
Depois do Nivelamento
Figura 5.23 - Diagrama de Gantt do projeto antes e depois do nivelamento
Vantagens Desvantagens
• Não opera o custo direto do projeto;
• não existe troca de recurso;
• não há perda de produtividade em
longas jornadas.
• Requer técnica especializada
de programação;
• normalmente atrasa o
projeto.
0aacIusäa
É importante ressaltar que não existe uma estratégia correta para se conciliarem os
recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a
análise correta da melhor técnica de conciliação de recursos pressupõe o uso de
praticamente todas as estratégias.
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 5ö
Pendentes = Li st a At i vi dades
Di a Corrente = 0
Lista = At i vi dades que podem i ni ci ar - se no Di a Cor r ent e,
em or dem cr escent e de f ol ga t ot al .
Em caso de empat e, escol he- se a menor dur ação
Atividade Corrente = pr i mei r a da Lista
Exi st e
sobr eal ocação de
r ecur sos?
Si m
A at i vi dade é
crí t i ca?
O r ecur so pode ser
obt i do at r avés de
at i vi dades não
crí t i cas?
Si m
Tranf eri r a at i vi dade
par a Pendentes em Di a
Corrente+1
Não
Não
Aj ust ar cr onogr ama das
at i vi dades não crí t i cas
que ser ão modi f i cadas
Lista vazi a?
Atividade Corrente =
Pr óxi ma da Lista
Não
Si m
Pendent es vazi a?
Si m
Si m
FI M
Di a Corrente = Di a
Corrente + 1
Não
Não
Figura 5.24 - Algoritmo do nivelamento de recursos
5ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
0AL00LA8 0 0AMIkh0 08ÍTI00 (0FM) (21)
Essa etapa é a responsável por determinar o caminho crítico do projeto. O caminho
crítico é constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso
nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. A
duração do caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto.
´ c~n.r|o crí:.co :~nrén é ·e¹.r.·o cono o c~n.r|o con ¹o|j~
·e :enpo zero.
As atividades que compõem o caminho crítico são chamadas atividades críticas e,
se atrasadas, causam um atraso na execução do projeto. As modificações de tempo
em atividades não críticas não têm efeito sobre a data de término do projeto.
0efIaIçäes Impartaates
Para que se compreenda melhor o caminho crítico, é importante que se conheçam
algumas definições. São elas:
• início mais cedo de uma atividade;
• início mais tarde de uma atividade;
• término mais cedo de uma atividade;
• término mais tarde de uma atividade;
• folga livre (individual);
• folga total.
Início mais cedo de uma atividade – É a data de início mais otimista da
atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso, e todos os passos anteriores
tenham sido realizados adequadamente, e todas as interdependências com as
predecessoras, respeitadas.
Início mais tarde de uma atividade – É a data de início mais pessimista da
atividade, sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto é, é a
última data em que se pode iniciar a atividade sem se prejudicar o projeto.
Término mais cedo de uma atividade – É a data de término mais otimista para a
atividade, não utilizando nenhuma folga.
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 5/
D IMC TMC + =
Onde, TMC = Término mais cedo
IMC = Início mais cedo
D = Duração estimada
Término mais tarde de uma atividade – É a última data para o término da
atividade sem comprometer o término do projeto.
D IMT TMT + =
Onde, TMT = Término mais tarde
IMT = Início mais tarde
D = Duração estimada
Folga Livre ou Individual – É a folga de tempo de uma atividade de modo a não
provocar nenhum atraso na atividade sucessora.
Ati vi dade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
2d 1d 2d
Figura 5.25 - Diagrama de Gantt e folga livre ou individual de 2 dias para a atividade B, de
1 dia para a atividade C e de 2 dias para a atividade D
Folga Total – É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum
atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que
essas não sejam atividades críticas. Quando uma atividade que possui folga total
utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que
todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas
(folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela
predecessora na realização de seu trabalho.
O valor da folga total é dado pela diferença entre o término mais cedo, a duração e
o início mais cedo, ou seja:
55 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
IMC TMC FT − = – D
Onde, FT = Folga total
TMC = Término mais cedo
IMC = Início mais cedo
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
2d 1d 2d
FT=2+1+2=5d
Figura 5.26 - Folga total para a atividade B é de 5 dias para a C é de 3 para a D é de 2
dias, enquanto a folga para as atividades A e E é zero
Finalmente, após se determinarem todas as datas e folgas, pode-se construir o
caminho crítico, destacando-se as atividades que apresentam folga zero.
Atividade
S T Q Q S
Semana 01
S T Q Q S
Semana 02
S T Q Q S
Semana 03
A
B
C
D
E
Figura 5.27 - Caminho crítico de um projeto (A e E são críticas)
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 59
0AL00LA8 0 005T0 0E 0A0A ATI¥I0A0E E 0 005T0
T0TAL 00 F80JET0 (22)
´.e:o po·e eer ·e¹.r.·o cono ~ q.~r:.·~·e ·e c~p.:~|
receee~r.~ p~r~ ee re~|.z~r .n~ ~:...·~·e o. .n pro,e:o.
O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos
envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de supervisão, etc.).
0ustas ae 8ecursas
Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que são:
• custo por empreitada (custo por uso);
• custo variável por hora de trabalho.
O custo por empreitada é utilizado para recursos que irão cobrar por um
determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para fazê-lo.
Também é utilizado para materiais que serão consumidos pelo projeto.
O custo variável por hora de trabalho é atribuído a recursos que irão ser
remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes
de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o
valor da depreciação do bem ou do aluguel por hora de utilização.
Como exemplo, pode se contratar um engenheiro para fazer o cálculo estrutural de
uma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada).
Outro exemplo é quando um operário trabalhar em um projeto complexo e grande,
sendo remunerado através de seu salário mensal. O custo desse operário deve ser
incluído no projeto como custo variável por hora de trabalho. O custo por hora é
encontrado pela divisão do salário mensal pelas horas trabalhadas no mês, sem
deixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.
0ustas FIxas
Outra parte do custo da atividade muito importante são os custos fixos
provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os
funcionários de supervisão, da administração, bem como todos os custos de
9C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
instalações físicas do projeto precisam ser incluídos como custo fixo, independente
da velocidade com que o projeto é realizado.
EstImatIva ae 0ustas par Facates ae TrabaIka
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e até de
todo o projeto. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases.
$2,00 $4,00
$6, 00 ($4, 00+$2,00)
$3,00 $7,00
$10, 00 ($3, 00+$7, 00)
$16,00 ($6,00+$10,00)
$4,00 $3,00
$7, 00 ($4,00+$3,00)
$9,00 $8,00
$17, 00 ($9, 00+$8,00)
$24,00 ($7,00+$17,00)
$40,00 ($16,00+$24,00)
Figura 5.28 - WBS como ferramenta para o cálculo do custo do projeto
FIuxa ae 0aIxa
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos é através
do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso
médio e o custo médio de cada atividade do projeto.
Custo por Semana
Atividade S1 S2 S3 S4 TOTAL
A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00
B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00
C $1,00 $1,00 $1,00 $2,00 $5,00
D $3,00 $8,00 $3,00 $5,00 $19,00
TOTAL $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00
Figura 5.29 - Fluxo de caixa de um projeto
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 9¹
AaáIIse ae vaIar aaçuIrIaa (Earaea ¥aIue AaaIysIs)
A análise de valor adquirido é a responsável pelo acompanhamento financeiro de
todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:
• BCWS – Previsão do custo do trabalho agendado;
• BCWP – Previsão de custo do trabalho realizado;
• ACWP – Custo real do trabalho realizado;
• SV – Variação no cronograma;
• CV – Variação no custo.
A análise de valor adquirido tem como objetivo detalhar os custos do projeto de
forma a acompanhar com precisão as evoluções no seu custo. Maiores informações
podem ser obtidas em Lewis, Kerzner e Shtub.
08IA8 05 8ELAT08I05 FIkAI5 00 FLAk0 0FE8A0I0kAL
(23)
Depois de terem sido concluídos os cálculos de custos do projeto, é necessário que
os relatórios, diagramas e gráficos do plano operacional sejam confeccionados. Os
relatórios mais importantes são:
• rede PERT/CPM (incluindo caminho Crítico);
• diagrama de Gantt;
• WBS – Work Breakdown Structure;
• lista das principais fases;
• lista das atividades críticas;
• fluxo de caixa do projeto e curvas de gasto acumuladas (previsão);
• lista de recursos por atividades.
A maioria dos softwares utilizados para o gerenciamento de projetos já possuem
esses relatórios pré-configurados e vários outros relatórios específicos.
92 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
A800I¥A8 8ELAT08I05 E TA8ELA5 08IA0A5 k0 LI¥80
6E8AL 00 F80JET0 (24)
Todos os relatórios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral
do projeto.
TE5TE 0E 00kF08MI0A0E 005 FAT08E5 F, 0 E T (25 A
31)
26. É Possí vel se
Renegoci ar em os
Li mi t es com os
Envol vi dos?
25. Os Fat ores P, C
e T est ão em
Conf or mi dade com
o Obj et i vo?
27. É Possí vel
Reest rut urar o
Pl ano Operaci onal
do Proj et o?
28. Exi st e Out ra
Al ternati va Vi ável
para a Condução do
Proj et o?
30. Conf l i t o / I mpasse
Si m
Não Si m
Não
Não
32. Aprovar
Formal ment e o
Pl ano Pel os
Envol vi dos
Si m
31. Propor Novos
Val ores para P, C ou T
29. Ret ornar ao
Passo 8
"Criar Alternativas de
Condução do Proj eto"
Si m
Ret ornar ao
Passo 16
"16. Defi ni r e Agrupar as
Atividades que Serão
Executadas pelo Projeto
( WBS) "
Não
Figura 5.30 - Teste de conformidade dos fatores P, C e T
Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e per-
formance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição.
Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,
passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32).
Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi proposto
nos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se
alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis.
|^´C DC ||^hC¹^|Ch!C C|C|^C|Ch^| 93
Caso os envolvidos aceitem as modificações, os novos valores devem ser
introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovação
formal dos envolvidos (32).
Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses
se ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o plano
operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas,
recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deve
retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas por
ele) e o plano operacional deve ser refeito.
Caso não seja possível reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos
não tenham aceitado as modificações nos objetivos, é necessário que se reavalie a
possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a condução do projeto
(etapa 28). Se existir outra alternativa viável para a sua condução, deve se retornar
à etapa 8 (criar alternativas de condução do projeto) e desenvolver toda a fase
estratégica e de planejamento operacional novamente.
Se não existir outra alternativa viável para se conduzir o projeto, chega-se a um
impasse, aparentemente sem solução, que pode até, em limites extremos, causar o
seu abandono (etapa 30).
AF80¥A(Á0 F08MAL 00 FLAk0 00 F80JET0 FEL05
Ek¥0L¥I005 (32)
Após terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e
eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessária a aprovação
formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornece-
dores e outros elementos da organização. Essa aprovação deve ser realizada atra-
vés de uma reunião e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.
95
EXE00TA8 0 FA00TE 0E T8A8ALh0 (ATI¥I0A0E5) (33)
A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do
projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de
trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando
ocorre a entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode
ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características:
• facilmente mensurável;
• tangível pelos executantes;
• conclusão identificável de maneira simples e direta.
A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas a entregas do
projeto representam a conclusão do projeto.
5 ¹.r·~ner:~| reee~|:~r q.e ~ exec.ç`o ·oe p~co:ee ·e
:r~r~||o n~:er.~|.z~ :o·o o p|~re,~ner:o ·o pro,e:o e,
por:~r:o, :o·~e ~e ¹~||~e cone:.·~e en e:~p~e ~r:er.oree
¹.c~n e..·er:ee ·.r~r:e ~ exec.ç`o.
9ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
MALhA 0E 00kT80LE 00 F80JET0 (34 A 42)
33. Execut ar o Pacot e
de Tr abal ho
( At i vi dades)
34. Os Resul t ados
do Tr abal ho
Execut ado Est ão
Dent r o do Pr evi st o?
43. Todos os
Tr abal hos For am
concl uí dos?
Si m
35. O Desvi o
Encont r ado é
Uni cament e da
Execução?
Não
36. O Desvi o é
Devi do a Fal ha no
Pl ano Oper aci onal ?
38. O Desvi o é
Devi do a Fal ha na
Est r at égi a Adot ada?
Si m (Ret rabal ho)
Não
Não
40. O Desvi o é
Devi do a Fal ha de
Def i ni ção do
Pr oj et o?
Não
37. Ret or nar
ao Passo 16
"Defi ni r e Agrupar as
Ati vi dades que
Serão Execut adas
pel o Proj et o"
39. Ret or nar
ao Passo 8
"Cri ar Al ternati vas
para a Condução do
Proj et o"
41. Ret or nar
ao Passo 3
"Desenvol ver o
Probl ema a Ser
Resol vi do pel o
Proj et o"
Si m
Si m
Si m
42. Conf l i t o / I mpasse
O Desvi o Exi st e mas
Não se Conhece sua
Or i gem
Não
Figura 6.1 - Malha de controle do projeto
Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e
compará-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas
análises financeiras, como a análise de valor adquirido, os relatórios de progresso e
consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução esteja
em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos
(43).
Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, deve-
se verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do
!´¬5 !5 5\5´'ç´´ 5 !´¬5 !5 ´´!¹<´.5 97
projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho seja
realizado novamente (retrabalho).
Se o resultado negativo detectado não for devido a falhas na execução, é
importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como
cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano
operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as
atividades que serão executadas pelo projeto) (37). Esse desvio é comum em quase
todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a
execução. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuízo para
o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes.
Se a falha na execução não for decorrente do trabalho realizado de forma
inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessária uma
reavaliação da estratégia escolhida para a condução (38). Se a estratégia escolhida
foi inadequada, é preciso que se retorne à etapa 08 (criar alternativas para a
condução do projeto) e se desenvolva toda a fase estratégica novamente. Esse tipo
de falha é grave para o projeto e representa prejuízos grandes de tempo e dinheiro.
Se todos os testes do plano e das estratégias foram reavaliados e não apresentaram
falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, é preciso que se
avaliem as definições do projeto (40). Se foi detectado que as falhas são
provenientes de objetivos, missão e escopo mal definidos, é necessário que se
retorne à etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto)
(41). Esse tipo de falha representa uma catástrofe para o projeto. Praticamente todo
o trabalho será perdido, causando um prejuízo irreparável. Normalmente, quando
falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste é tão grande que os
envolvidos decidem até mesmo abandoná-lo.
Se a falha ocorreu, mas não se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse
no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas não se conhece sua origem.
Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsável por resolver o conflito
ou impasse junto aos envolvidos.
T0005 05 T8A8ALh05 F08AM 00k0L0Í0057 (43)
Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as
entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai
para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser
realizado (retorno à etapa 33).
99
A00ITA8 0 F80JET0 (0F0I0kAL) (44)
A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o
desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em
conformidade com o previsto nas suas definições.
A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem
como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto,
identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria não
deve ter caráter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos
do que soluções.
Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos de
grande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizações
militares e mutinacionais.
Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples.
Sua confecção e utilização é fácil e direta. O modelo de auditoria simplificado é
mostrado a seguir:
¹CC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
AUDITORIA DO PROJETO
Projeto -
Auditor - Data -
Período – De a
Comparação com os objetivos
Adequada Inferior ao
Objetivo
Superior ao
Objetivo
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente Não
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram para
os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido feito melhor?
Quais as recomendações para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
Figura 7.1 - Modelo de formulário para auditoria de projetos
!´¬5 !5 !·!´.·Z´ç´´ ´.´
8E0kI8 T0005 05 Ek¥0L¥I005 FA8A 8EA¥ALIA8 0
F80JET0 (45)
Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos
devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deverá
ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.
0I500TI8 A5 FALhA5 00METI0A5 008AkTE 0 F80JET0
FA8A 5E8¥I8EM 0E 8A5E A F0T0805 F80JET05 (46)
Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de
forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não
voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões e
conclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do
projeto.
FIkALIIA8 0 LI¥80 00 F80JET0 E TE8 0 F80JET0
00k0L0Í00 (47 E 48)
Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser
concluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser
arquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida para
arquivamento de projetos.
105
O Microsoft Project é um dos mais poderosos e versáteis softwares para o
gerenciamento de projetos do mundo. Campeão de vendas em sua categoria, o
Microsoft Project é utilizado para planejar, programar e acompanhar a execução de
projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de
maneira detalhada ou resumida.
Figura 1.1 - Microsoft Project 98
Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a área de
gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a
¹Có CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
área aumentou três vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da década. Uma das
principais características do sucesso do Microsoft Project é ser um software de
gerenciamento de projetos simples, de fácil utilização por parte do usuário
iniciante. Segundo dados da própria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que
utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de
gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos.
O Microsoft Project é utilizado, principalmente, na elaboração do plano
operacional e na realização do acompanhamento e do controle do projeto.
Fase de Def i ni ção
Fase Est r at égi ca
Fase de Pl anej ament o
Oper aci onal
( MS Pr oj ect )
Fase de Execução
Fase de Fi nal i zação
Fase de Cont r ol e
( MS Pr oj ect )
Figura 1.2 - Fases do fluxograma do projeto e utilização do Microsoft Project
O plano operacional e o controle merecem atenção especial porque envolvem a
utilização de computadores e programas de informática para realizá-los.
Atualmente, é impossível que se gerencie ou acompanhe o plano operacional sem
utilizar um computador.
107
A versão 98 reúne, além das características das versões anteriores, diversas
novidades. São elas as seguintes:
• Agendamento e controle de projetos – o mecanismo de agendamento
redesenhado do Microsoft Project melhora a habilidade para planejar e
controlar dados de trabalho e de custos em bases diárias, semanais ou mensais.
• Gerenciamento de recursos e de custos – o Microsoft Project proporciona
facilidades para ajustar recursos e custos, o que permite que se adapte o
projeto com velocidade na medida em que as alterações ocorrem.
• Gerenciamento de vários projetos – o Microsoft Project permite consolidar
vários projetos da organização para exibir dependências entre projetos,
produzir relatórios de projetos consolidados e melhor gerenciar recursos.
• Ferramentas e métodos de análise – novas ferramentas e métodos de análise
melhoram a análise do projeto: a análise de PERT e a análise de dados de
tempo e custo no Microsoft Excel.
• Recursos de apresentação – proporcionam os diversos recursos novos e
aperfeiçoados para apresentação de dados, como as visões de uso da tarefa e
uso do recurso.
• Suporte à internet e gerenciamento remoto – os recursos de suporte para
grupo de trabalho e intranet do Microsoft Project permitem que se atribuam
¹C5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
responsabilidades por tarefas e se controle o status do projeto sem que os
responsáveis estejam fisicamente presentes.
• Compatibilidade com o Microsoft Office – todos os dados gerados pelo
Microsoft Project são compatíveis com os demais produtos da família Office,
tais como o Word, o Excel, o Access e o PowerPoint. Características de barras
de ferramentas, comandos básicos e área de trabalho são as mesmas para todos
os programas.
109
O Microsoft Project é executado em Windows 95 ou Windows NT. É importante
ressaltar que os limites e o desempenho reais dependam da configuração do
computador. Pode ser que erros de memória ocorram antes de os limites serem
atingidos.
• Tarefas por arquivo de projeto – limitado pela memória
• Recursos por projeto – limitado pela memória
• Quantidades máximas de recursos – 10.000 unidades
• Dependências entre tarefas por arquivo – não há limite
• Predecessoras por tarefa – não há limite
• Sucessoras por tarefa – não há limite
• Níveis da estrutura de tópicos por projeto – 65.535 níveis
• Projetos consolidados – 1.000 projetos
• Arquivos de projeto abertos por projeto consolidado – 1.000 arquivos
• Número de janelas abertas – 50 janelas
• Número de calendários base – ilimitado
• Exceções de datas por calendário – 1.000 exceções
• Atividades imprimíveis no calendário mensal – 4.000 atividades
• Tabelas de taxas de pagamento – 5 por recurso
• Taxas variáveis por tabela de taxas – 25 taxas
¹¹C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• Valor máximo de custo em um campo de moeda – 999.999.999.999
• Valor máximo do trabalho – 1.666.666.664 horas
• Percentual do intervalo de ajuste da escala de impressão – 10 a 500%
• Texto do cabeçalho de página – 5 linhas
• Texto do rodapé de página – 3 linhas
• Texto da legenda de página – 3 linhas
• Largura da caixa de texto da legenda de página – 12,7 centímetros
• Capacidade de filtro por página – 40 filtros
• Capacidade de filtro por AutoFiltro – 2 por coluna
• Primeira data permitida para cálculo – 01/01/1984
• Última data permitida para cálculo – 31/12/2049
111
A instalação do Microsoft Project é simples e fácil, seguindo os parâmetros
estabelecidos para os programas desenvolvidos para a plataforma Windows 95.
1. Feche todos os programas abertos na memória;
2. clique no botão Iniciar do Windows 95;
3. clique em Configurações e, em seguida, clique em Painel de Controle;
4. clique duas vezes no ícone Adicionar ou Remover Programas;
5. clique o botão Instalar;
6. na linha de comando, digite a unidade de disco e o arquivo instalar.exe. Por
exemplo, se o drive de CD é representado pela letra E, digite E:\instalar.exe e
tecle Enter;
Figura 4.1 - Ìnstalação do Microsoft Project
¹¹2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
7. leia as considerações da Lei de Copyright;
8. clique em Continuar.
Figura 4.2 - Tela inicial do programa de instalação
9. digite o nome do usuário e o nome da empresa;
Figura 4.3 - Ìnformações pessoais e da empresa
10. pressione OK;
11. escolha o tipo de instalação do Microsoft Project. A maioria dos usuários
utiliza a opção Típica como opção padrão de instalação;
·!¬¹´.´ç´´ !´ !<´¸5´¹ 9º ´´°
Figura 4.4 - Opções de instalação do Microsoft Project
Dica: O Microsoft Project consome cerca de 27MB de espaço em disco para a
instalação típica e 45MB para a instalação completa.
12. aguarde até o término da instalação.
115
Ao ser instalado, o Microsoft Project é inserido na barra de tarefas do Windows e
acionado através do botão Iniciar – Programas – Microsoft Project.
Figura 5.1 - Caminho de acesso ao Microsoft Project
¹¹ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
A Á8EA 0E T8A8ALh0 00 MI08050FT F80JE0T
A tela principal do Microsoft Project é mostrada a seguir.
Figura 5.2 - Area de trabalho do Microsoft Project
A área de trabalho do Microsoft Project é similar à dos programas da família
Office. Além da barra de menu e ferramentas, ela se divide em três partes distintas,
a saber:
• Barra de modos – é exibida no lado esquerdo da janela do Microsoft Project e
fornece uma maneira prática de alterar os modos de exibição, através dos
ícones da Barra de modos.
Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada através do menu Exibir –
Barra de modos.
• Tabelas – fornecem informações em linhas e colunas sobre o projeto. Cada
linha exibe informações sobre uma tarefa ou recurso diferente e cada coluna
·!·´·´!!´ ´ !<´c<´!´ ´´7
apresenta informações diferentes sobre a tarefa ou o recurso. Cada tabela
controla um grupo de colunas.
• Gráfico de Gantt – É a área gráfica situada no lado direito da área de trabalho.
Permite exibir graficamente as durações das tarefas e as datas de início e
término em uma escala de tempo. A posição relativa das barras de Gantt
mostra a seqüência na qual as atividades do projeto estão agendadas para
ocorrer. É a visualização padrão do Microsoft Project, que, no entanto, pode
ser alterada e personalizada, conforme será visto nos próximos capítulos.
119
A ajuda do Microsoft Project é acessada através do menu Ajuda – Conteúdo e Índices.
Figura 6.1 - Ajuda do Microsoft Project
¹2C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
As informações da ajuda se dividem em
• Conteúdo – exibe as informações da Ajuda agrupadas por áreas. Dê um clique
duplo no assunto desejado para exibir a ajuda;
• Índice – apresenta todos os assuntos da ajuda em ordem alfabética. Digite o
assunto desejado e pressione Enter ;
• Localizar – é utilizado como uma ajuda inteligente, através da compilação de
um banco de dados que é gerado na primeira vez que se acessa a guia Localizar
na Ajuda. Após compilado o banco de informações de ajuda, basta digitar a
palavra ou conjunto de palavras desejado e pressionar Localizar. Todas as
informações sobre o assunto serão mostradas na parte inferior do quadro.
Figura 6.2 - Localizar ajuda
Outra forma de se acessar a ajuda é através do Assistente do Office. Basta
pressionar a tecla F1 ou na barra de ferramentas. Quando o Assistente aparecer,
digite sua dúvida e pressione Pesquisar.
Figura 6.3 - Assistente do Office
121
Ik5E8Ik00 0A005 00 F80JET0 A 5E8 0E5Ek¥0L¥I00
1. Abra o Microsoft Project.
2. Acesse o Menu Arquivo – Propriedades.
3. Clique na guia Resumo.
4. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.
Figura 7.1 - Propriedades do projeto
¹22 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Ik5E8Ik00 A5 0ATA5 0E IkÍ0I0 E F08MA 0E
A6Ek0AMEkT0 00 F80JET0
1. acesse o Menu Projeto – Informações sobre o projeto;
2. escolha a técnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);
Figura 7.2 - Ìnformações sobre o projeto
Existem duas formas de agendamento:
• A partir da data de início do projeto – as atividades são agendadas do início
para o final, isto é, a partir da data inicial do projeto. É a forma mais usual de
agendamento.
• A partir da data de término do projeto – as atividades são agendadas do
final para o início, isto é, a partir da data de término do projeto. Forma pouco
comum de agendamento.
3. digite a data de início do projeto (projetos agendados do início para o fim) ou a
data de término do projeto (projetos agendados do fim para o início);
Dica: É impossível determinar as datas de início e término de um projeto ao
mesmo tempo. É preciso que se determine uma das datas limites do projeto para
que o programa determine a outra.
4. escolha o calendário-base do projeto (padrão, 24 horas ou turno da noite). Os
calendários serão discutidos nos próximos capítulos.
A análise da data atual e da data de status será discutida no item acompanhamento
do projeto.
Dica: O quadro informações sobre o projeto pode ser exibido automaticamente
ao se iniciar um novo projeto. Basta acessar o menu Ferramentas – Opções e na
guia Geral selecionar Solicitar informações ao criar novos projetos.
123
5AL¥Ak00 0M F80JET0
Para salvar um projeto
1. clique em ou acesse o menu Arquivo – Salvar;
Figura 8.1 - Salvar arquivo
¹24 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
1. digite o nome do projeto (até 256 caracteres);
2. escolha a pasta onde seu projeto será arquivado;
3. pressione Salvar;
4. ao aparecer a tela do assistente de planejamento, escolha Salvar o projeto sem
linha de base e selecione Não informar novamente.
Figura 8.2 - Assistente de planejamento
A linha de base ou baseline será discutida durante a fase de acompanhamento do
projeto.
Para proteger o projeto com senha, clique em Opções no quadro Salvar Arquivo.
Figura 8.3 - Opções de gravação e proteção de arquivo
´!5<´ç´5¬ º´¬·´´¬ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ ´2·
Existem dois tipos de senha:
• Senha de proteção – Utilizada para assegurar que pessoas não autorizadas
tenham acesso ao projeto. O usuário que possui a senha de proteção somente
pode acessar o projeto, sem ter como processar alterações nele.
• Senha de gravação – Utilizada para evitar que pessoas não autorizadas
possam fazer gravações do projeto. O usuário que possui a senha de gravação
pode acessar e gravar o projeto.
Dica – Se a senha de proteção for igual à senha de gravação, ao digitá-la, o usuário terá
acesso completo ao projeto.
A88Ik00 0M F80JET0 EXI5TEkTE
Para abrir um projeto
1. clique em ou acesse o menu Arquivo – Abrir ;
Figura 8.4 - Abrir arquivo
2. selecione a pasta onde se encontra o arquivo na caixa Examinar ;
3. clique no arquivo do projeto que será aberto e pressione Abrir.
¹2ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
EX0L0Ik00 0M F80JET0
Para excluir um projeto,
1. acesse o menu Arquivo-Fechar para se assegurar de que o arquivo a ser
excluído não está na memória do computador;
2. clique em ou acesse o menu Arquivo – Abrir ;
3. clique no nome do arquivo a ser excluído com o botão direito do mouse e
escolha Excluir ;
4. confirme a exclusão, clicando em Sim.
127
O Microsoft Project é capaz de armazenar uma grande quantidade de informações
que, muitas vezes, podem até prejudicar o entendimento do projeto. Para isso, o
Microsoft Project utiliza vários modos de exibição. Modos de exibição são
visualizações que apresentam subconjuntos de informações sobre o projeto em
formatos que facilitam a interpretação. Ao trabalhar com o Microsoft Project,
sempre se utilizará um modo de exibição. A maioria dos modos de exibição
permitem ver, inserir e editar informações.
Os modos de exibição podem ser selecionados através da Barra de modos,
discutida no início deste módulo.
Figura 9.1 - Barra de modos
¹25 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Dica: Outras formas de se selecionarem os modos de exibição são acessar o
menu Exibir ou clicar o botão direito sobre a Barra de modos.
Os principais modos de Exibição estão listados a seguir.
68ÁFI00 0E 6AkTT
Modo de exibição dividido em uma planilha de entrada e um gráfico de barras ao
longo do tempo. É a visualização padrão do Microsoft Project.
Figura 9.2 - Grafico de Gantt
Dica: O Gráfico de Gantt pode ser personalizado facilmente através da ferra-
menta Assistente do Gráfico de Gantt . O assistente é simples e fácil, criando
soluções para acompanhamento ou um Gráfico de Gantt de alto impacto.
68ÁFI00 FE8T
Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras
imediatas de uma atividade. Não é utilizada para a edição de dados, embora tenha
essa capacidade.
´.¹5<!´!!´ ´¬ !´!´¬ !5 5\·º·ç´´ !´ !<´¸5´¹ 9º ´29
Figura 9.3 - Gráfico PERT
Dica – O tamanho e o conteúdo das caixas do gráfico de PERT podem ser personalizados
através do menu Formatar – Estilos de Caixa.
0aIeaaárIa
Exibe a agenda do projeto no formato de calendário, com as atividades mostradas
como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade está
agendada.
Figura 9.4 - Calendário
¹3C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
6AkTT 0E 00kT80LE
É o Gráfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execução das
atividades. Apresenta percentuais de conclusão e barras relativas à linha de base
(baseline). Essa visualização será estudada no capítulo de acompanhamento de
projetos.
Figura 9.5 - Gantt de controle
FLAkILhA 0E 8E008505
Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir
diversas informações para cada recurso.
Figura 9.6 - Planilha de recursos
´.¹5<!´!!´ ´¬ !´!´¬ !5 5\·º·ç´´ !´ !<´¸5´¹ 9º ´°´
68ÁFI00 0E 8E008505
Apresenta uma análise gráfica dos recursos, avaliando se eles estão superalocados,
a que capacidade estão trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibição
mostra, em um gráfico de escala de tempo, informações sobre os recursos no
projeto baseadas na categoria que foi selecionada.
Figura 9.7 - Gráfico de recursos
Dica: Utilize as setas de direção para visualizar os outros recursos utilizados no
projeto.
050 0A TA8EFA
Apresenta informações sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o
período em que os recursos estão trabalhando em uma atividade, facilitando a
tomada de decisões sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para
levar uma semana para ser concluída requer 10 horas de trabalho para o recurso.
Esse modo de exibição mostra quando essas 10 horas de trabalho.
¹32 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 9.8 - Uso da tarefa
050 00 8E00850
Apresenta as informações sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de
exibição é um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocação do
custo e trabalho do recurso, visualizando a mudança do custo ao longo do tempo
através de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado
para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso
permite ajustar quando essas 30 horas ocorrerão durante o projeto.
Figura 9.9 - Uso do recurso
´.¹5<!´!!´ ´¬ !´!´¬ !5 5\·º·ç´´ !´ !<´¸5´¹ 9º ´°°
00T805 M0005 0E EXI8I(Á0
Outros modos de exibição podem ser aplicados a partir do menu Exibir – Mais
Modos de Exibição.
Figura 9.10 - Mais modos de exibição
135
Existem dois tipos de calendários no Microsoft Project, são eles
• calendários do projeto;
• calendários de recursos.
O calendário do projeto designa a agenda de trabalho-padrão de todos os recursos
atribuídos a um projeto. O calendário indica o período de trabalho, folga e feriados
da organização. Os calendários-padrão do Microsoft Project são
• Padrão – De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 às 13:00 e das 14:00 às
18:00;
• 24 horas – Diariamente de 00:00 às 00:00;
• Turno da noite – De segunda-feira a sábado, de 23:00 às 03:00 e de 04:00 às
08:00.
O calendário do recurso é o calendário único para o recurso. Quando um recurso
é criado no projeto, seu calendário é definido com base no calendário-padrão do
projeto. As horas de trabalho e folga, definidas no calendário do projeto, são as
horas de trabalho e folga-padrão para cada recurso. Se o calendário-padrão é o
¹3ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
único calendário que será utilizado no projeto para todos os recursos, não é
necessário modificá-lo.
08IAk00 0ALEk0Á8I05
Para criar calendários:
1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o Período de Trabalho;
Figura 10.1 - Alterar o período de trabalho em um calendário
2. pressione o botão Novo e escolha um nome para o calendário;
Figura 10.2 - Criar novo calendário base
¹<´º´.¬´!!´ ´´! ´´.5!!´<·´¬ ´°7
3. escolha se o calendário será criado a partir do calendário-padrão (pré-definido
pelo Microsoft Project) ou se será criado a partir de uma cópia de um outro
calendário já criado;
4. pressione OK para confirmar a criação.
E0ITAk00 0ALEk0Á8I0
Para editar um calendário,
1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho;
2. escolha o calendário a ser alterado na caixa Para. Se o projeto não possuir
recursos, os únicos calendários que irão aparecer serão os calendários-padrão
do projeto;
3. clique na data a ser alterada;
4. na área Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo
horário de trabalho;
5. pressione OK para confirmar as suas modificações.
Dica: Para selecionar todas as ocorrências em um determinado dia da semana,
clique sobre a inicial do dia da semana. Por exemplo, ao clicar sobre a letra D
(domingo) do calendário e alterar o regime de trabalho, estão sendo alterados
todos os domingos do projeto.
0F(0E5 A¥Ak(A0A5 FA8A 05 0ALEk0Á8I05
O Microsoft Project disponibiliza uma série de opções para os calendários do
projeto, a saber:
1. acesse o Menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho;
2. pressione Opções;
¹35 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 10.3 - Opções de calendário
3. defina o dia inicial da semana e o mês do início do ano fiscal;
4. defina o horário de trabalho diário, as horas de trabalho por dia e por semana;
5. para tornar essas alterações permanentes para todos os novos projetos do
Microsoft Project, clique em Definir como padrão.
139
Ik5E8Ik00 ATI¥I0A0E5 AT8A¥É5 0A TA8ELA 0E EkT8A0A
As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A
forma mais usual é através da Tabela de Entrada.
A Tabela de Entrada é uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os
seguintes campos:
• Indicadores – pequenos ícones que representam informações de uma tarefa ou
recurso. Toda vez que se faz uma alteração na atividade, os indicadores
exibem um ícone informando o que foi personalizado.
• Nome da Tarefa – nome pelo qual a atividade é conhecida.
• Duração – duração da atividade.
• Início – data de início da atividade.
• Término – data de término da atividade.
• Predecessoras – atividades que se interrelacionam com a atividade presente.
• Nomes dos Recursos – nomes dos recursos envolvidos na atividade.
¹4C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Para criar uma atividade,
1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade será
criada;
2. digite o nome da atividade;
3. a atividade será criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua
duração será de 1 dia (padrão).
Figura 11.1 - Tabela de entrada de dados
Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras já
existentes.
Ik5E8Ik00 ATI¥I0A0E5 AT8A¥É5 0E F08M0LÁ8I05
Outra forma de inserir atividades é através do formulário personalizado de entrada.
1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de
ferramentas;
2. selecione a barra de ferramentas Formulários Personalizados;
Figura 11.2 - Barra de ferramentas formulários personalizados
3. clique na linha da Tabela de Entrada onde a atividade será criada;
4. clique na Ferramenta Entrada ;
·!¬5<·!!´ ´¹·\·!´!5¬ 5! '! !<´¸5¹´ ´-´
Figura 11.3 - Formulário de entrada de atividades
5. digite os dados da atividade e pressione OK.
Dica: Evite inserir no formulário de entrada os dados de duração, início e
término. Esses dados devem ser inseridos no projeto em etapas posteriores
conforme destaca a parte II desse livro (Modelo Geral do Gerenciamento de
Projetos).
E0ITAk00 ATI¥I0A0E5
As informações de uma atividade podem ser editadas através do formulário de
informações sobre a tarefa.
1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro
Informações sobre a tarefa;
2. altere os campos desejados;
3. pressione OK.
Figura 11.4 - Ìnformações sobre a tarefa
¹42 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Dica: O quadro Informações sobre a tarefa também pode ser acessado através da
barra de ferramentas Informações sobre a tarefa .
EX0L0Ik00 ATI¥I0A0E5
As atividades podem ser excluídas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla
Delete.
Importante: Quando a tecla Delete é pressionada, toda a atividade será
excluída. Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e
apague utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no botão
Desfazer para anular a exclusão.
143
Ik0EkTAk00 ATI¥I0A0E5
As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As ativida-
des executivas são diferenciadas das atividades-sumário pela indentação ou recuo.
Para criar níveis em um conjunto de atividades,
1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada;
2. selecione as atividades que serão indentadas, isto é, as atividades que estarão
diretamente vinculadas à atividade da linha superior à primeira linha da
seleção;
Figura 12.1 - Recuando atividades
¹44 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
3. pressione o botão Recuo para tornar as atividades selecionadas elementos
da Atividade-Resumo.
Figura 12.2 - Recuo realizado
Dica: Para promover uma atividade, isto é, para remover a estrutura de tópicos
criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .
¥I50ALIIAk00 E5T80T08A5 0E kÍ¥EI5
A estrutura de nível criada pode ser exibida através das ferramentas a seguir.
Botão Descrição
Mostra as subtarefas da atividade-resumo
selecionada.
Oculta uma atividade-resumo selecionada.
Mostra todas as subtarefas do projeto.
A figura a seguir é um exemplo de projetos onde são exibidas todas as fases e
atividades.
´<·´!!´ ´ 5¬¹<'¹'<´ !5 !·\·¬´´ !´ ¹<´º´.¬´ (5!¹ ´' hº¬) ´-·
Figura 12.3 - Visualizando estruturas de níveis
Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de divisão de trabalho criada
é através das opções de modos de exibição da estrutura de tópicos.
1. Acesse o Menu Ferramentas – Opções;
2. escolha a guia Modos de Exibição;
3. na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tópicos;
4. selecione todas as opções para que seu projeto seja exibido com todos os
detalhes possíveis para as estruturas de tópicos.
Figura 12.4 - Opções de estruturas de tópicos
Após a seleção de todos os itens, o projeto será exibido como na figura a seguir.
¹4ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 12.5 - Visualização completa da estrutura de níveis
Outra forma de alterar a estrutura de tópicos é através do menu Projeto – Estrutura
de Tópico.
Figura 12.6 - Acessando as ferramentas de estruturas de tópicos através da barra de
menus
Dica: O Microsoft Project não representa graficamente (organograma) as
estruturas de divisão de trabalho (Wbs).
147
EkT8Ak00 00M 008A(0E5
As durações no Microsoft Project podem ser dadas em semanas (s), dias (d), horas
(h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padrão,
• 1 dia de trabalho = 8 horas;
• 1 semana = 5 dias de trabalho.
Dica: Para modificar os valores-padrão do Microsoft Project, acesse o menu
Ferramentas – Opções e escolha a guia Calendários.
A duração da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada através da coluna
Duração.
Outra forma de se inserirem durações é através dos Formulários de Entrada e do
quadro de Informações sobre a tarefa, vistos anteriormente na inserção de
atividades.
As atividades-sumário não permitem a entrada de valores de duração, uma vez
que sua duração é calculada através de suas atividades constituintes. Toda vez que
¹45 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
o campo duração estiver cinza (esmaecido), ele indicará que a duração da atividade
é um campo calculado pelo projeto.
Dica: Diversas atividades são executadas em períodos corridos de tempo, ou
seja, estão sendo realizadas durante os dias de folga e o período da noite, como,
por exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar períodos de tempo corrido,
coloque o sufixo d após a unidade de duração da atividade. Exemplo – 3 dias
corridos = 3dd.
AkÁLI5E FE8T FA8A E5TIMATI¥A 0E 008A(0E5
Uma das novidades do Microsoft Project 98 é a estimativa de durações através da
análise de PERT. A análise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral
do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro).
A análise de PERT trabalha com a estimativa da duração otimista, pessimista e
mais provável da atividade. A duração final da atividade é determinada através da
média ponderada das três estimativas de duração.
A análise de PERT utiliza a barra de ferramentas Análise PERT. Para exibir a barra
de ferramentas Análise PERT;
1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de
ferramentas do Project;
2. escolha Análise PERT.
Figura 13.1 - Ferramenta análise PERT
Para estimar durações através da análise PERT,
1. entre com os dados de duração através do formulário Entrada PERT ou da
Planilha de entrada PERT ;
5¬¹´º5.5´5!!´ !'<´ç´5¬ 5¬¹·!´!´¬ !´<´ ´¬ ´¹·\·!´!5¬ ´-9
Figura 13.2 - Formulário de entrada de dados para a análise PERT
Figura 13.3 - Planilha de entrada de dados da análise PERT
2. confira os pesos para cada tipo de duração. A relação mais comum é de 1, 4 e
1 para a duração otimista, mais provável e pessimista, ou seja,
6
1 4 1 xPes xEst xOpt
Duração
+ +
=
onde Opt = duração otimista
Est = duração mais provável
Pes = duração pessimista
Para modificar essas proporções, clique em Níveis de Importância PERT .
A soma dos pesos da duração otimista, esperada e pessimista deve atingir o
valor 6.
¹öC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 13.4 - Níveis de importância para a análise PERT
3. pressione a ferramenta Calcular PERT .após a entrada de todas as
estimativas de duração para as atividades executivas (não é preciso entrar com
estimativas para as durações de tarefas resumo).
Importante: Quando se utiliza a análise PERT para estimar durações de
atividades, é fundamental que se entre com as informações completas para todas
as atividades. Se uma atividade não possuir dados inseridos de duração otimista,
pessimista e mais provável, eles serão calculados como zero.
O Microsoft Project possibilita a criação de gráficos de Gantt pessimista, mais
provável e otimista, utilizando como base as durações otimista, esperada e
pessimista, por meio das ferramentas a seguir.
Dica: As durações otimistas, esperadas e pessimistas são armazenadas nos
campos duração1, duração2 e duração3, respectivamente.
151
O Microsoft Project permite quatro tipos básicos de inter-relacionamento, a saber:
• término para início – TI;
• início para início – II;
• término para término – TT;
• início para término – IT.
00M0 E5TA8ELE0E8 0MA 00kEXÁ0 EkT8E ATI¥I0A0E5
Através aa 6ráfIca ae 6aatt
A forma mais fácil de vincular atividades no Microsoft Project é através do
Gráfico de Gantt.
1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora;
2. arraste até a barra da atividade sucessora;
3. uma relação término para início é automaticamente criada.
¹ö2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 14.1 - Vinculando atividades no Grafico de Gantt
Figura 14.2 - Atividades vinculadas no Grafico de Gantt
Através aa TabeIa ae Eatraaa
Outra forma de vincular as atividades é a utilização do campo predecessoras na
Tabela de entrada.
1. Digite o número da predecessora na linha da atividade sucessora;
Figura 14.3 - Alterando as predecessoras através da tabela de entrada
2. pressione Enter.
Dica: Utilize ponto e vírgula para separar as predecessoras de uma mesma
atividade.
Através aa FarmuIárIa ae Iafarmaçäa sabre a Tarefa
O formulário Informações sobre a tarefa é utilizado para a criação de vários
vínculos simultâneos em uma mesma atividade.
·!¹5<-<5.´´·´!´!5!¹´¬ 5!¹<5 ´¬ ´¹·\·!´!5¬ ´·°
1. selecione a atividade que será vinculada às suas predecessoras;
2. dê um clique duplo ou pressione a ferramenta Informações sobre a tarefa ;
3. selecione a guia predecessoras;
4. clique no campo Nome da tarefa e, através da caixa de listagem, escolha o
nome da atividade predecessora;
5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada;
6. pressione OK para efetivar as mudanças.
Figura 14.4 - Determinando predecessoras através das Informações sobre a tarefa
ALTE8Ak00 0 8ELA0I0kAMEkT0 EkT8E A5 ATI¥I0A0E5
O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e
modificado através do Gráfico de Gantt.
Para modificar as relações de dependência,
1. clique duas vezes na seta de representação da dependência no Gráfico de
Gantt;
2. escolha, na caixa de diálogo Tipo, a forma de relacionamento entre as
atividades (Término-a-Início, Início-a-Início, Término-a-Término e Início-a-
Término).
¹ö4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 14.5 - Estabelecendo dependência entre as tarefas
Dica: Outra forma de se editar o tipo de dependência entre as atividades é a
utilização da Tabela de Entrada, inserindo os códigos TI, II, TT, IT após a
digitação do número da atividade predecessora.
Figura 14.6 - Editando predecessoras através da tabela de entrada
AkTE0IFA(0E5 E 8ETA8005 kA5 ATI¥I0A0E5
Antecipações e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo
nas possibilidades de inter-relacionamentos das atividades.
Os retardos representam períodos de defasagem entre as atividades predecessoras e
sucessoras, enquanto as antecipações reduzem a duração do cronograma. Esse
processo é denominado fast tracking.
Para inserir folgas e antecipações
1. dê um clique duplo na seta de representação da dependência no Gráfico de
Gantt;
2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada.
Os valores de retardo devem ser números positivos, e os valores de
adiantamento, negativos. As unidades do campo retardo são as mesmas
·!¹5<-<5.´´·´!´!5!¹´¬ 5!¹<5 ´¬ ´¹·\·!´!5¬ ´··
definidas para o campo duração (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores
percentuais da duração da predecessora.
Figura 14.7 - Antecipações e retardo nas atividades
Dica: As antecipações ou retardo também podem ser editados através da Tabela
de Entrada, inserindo sinais de soma ou subtração e a unidade de medida ou
percentual desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre
duas atividades com relação tipo término para início = TI+50%.
ExcIuIaaa as 0epeaaëacIas
As dependências são excluídas através do botão excluir no quadro Dependências
entre tarefas. A exclusão do vínculo não exclui as atividades predecessoras e
sucessoras.
157
O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser concluídas de acordo
com o previsto no cronograma para que o projeto seja concluído dentro do prazo
determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico.
Existem dois tipos de caminho crítico:
• caminho crítico simples;
• caminhos críticos múltiplos.
0AMIkh0 08ÍTI00 5IMFLE5
É o caminho crítico único do projeto.
A determinação do caminho crítico simples é realizada através do Assistente de
gráficos de Gantt.
1. Pressione a ferramenta Assistente de gráficos de Gantt ou acesse o menu
Formatar – Assistente de gráficos de Gantt;
2. pressione Avançar;
¹ö5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 15.1 - Assistente de gráficos de Gantt - Etapa 1
3. selecione a caixa caminho crítico no campo tipo de informações;
Figura 15.2 - Assistente de gráficos de Gantt - Etapa 2
4. pressione concluir ;
5. pressione formatar ;
!5¹5<!·!´ç´´ !´ ´´!·!¬´ ´<·¹·´´ ´·9
Figura 15.3 - Assistente de gráficos de Gantt - Etapa final
6. pressione Sair do assistente.
O caminho crítico do projeto é destacado do projeto pela cor vermelha.
Dica: O Assistente de gráficos de Gantt é também utilizado para personalizar o
Gráfico de Gantt.
M0LTIFL05 0AMIkh05 08ÍTI005
O Microsoft Project pode exibir caminhos críticos para cada rede independente de
atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora terá
margem de atraso igual a zero e, assim, se transformará em crítica.
Para exibir múltiplos caminhos,
1. acesse o menu Ferramentas – Opções e, em seguida, clique na guia Cálculo;
2. selecione a caixa de seleção Calcular vários caminhos críticos;
3. pressione OK.
¹óC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 15.4 - Opções de cálculo do caminho crítico
161
08IAk00 E EX0L0Ik00 8E008505
Os recursos no Microsoft Project são criados através da Planilha de recursos,
mostrada nos capítulos anteriores.
Para criar recursos,
1. escolha Planilha de recursos através da Barra de modos ou do Menu Exibir ;
2. preencha os dados para cada recurso, onde:
Recurso – Nome do recurso;
Iniciais – Iniciais do nome do recurso;
Grupo – O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localização na
empresa ou espécie);
Máximo – Quantidade máxima de recursos disponíveis simultaneamente;
Taxa Padrão – Custo do recurso por hora de trabalho normal;
Taxa Hora Extra – Custo do recurso por hora extra de trabalho;
Custo por Uso – Custo por utilização de uma unidade de recurso;
Acumular – Forma de pagamento do recurso (rateado, início e fim);
¹ó2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Calendário – Calendário de atividades do recurso (férias, folgas, etc).
Figura 16.1 - Entrada dos dados de recursos na planilha de recursos
Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excluído
na Planilha de Recursos. Todas as atribuições dadas àquele recurso nas
atividades serão desfeitas.
E0ITAk00 0M 8E00850
Para editar um recurso,
1. na Planilha de recursos, dê um clique duplo no recurso;
2. quando o quadro Informações sobre o recurso estiver disponível, faça as
alterações necessárias e pressione OK.
Figura 16.2 - Ìnformações sobre o recurso
<5´'<¬´¬ ´ó°
• A disponibilidade do recurso é utilizada quando o recurso está disponível em
apenas uma parte do projeto.
• O campo Código é utilizado para identificar numericamente o recurso na
organização.
• Os campos Correio eletrônico e Grupo de trabalho são utilizados quando o
recurso estiver vinculado a um projeto em rede ou internet.
AT8I80Ik00 005T05 A05 8E008505
O custo de um projeto é a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos
incorridos.
O custo do recurso pode ser dado de três formas diferentes:
Custo por hora – Utilizado para mão-de-obra ou equipamentos alugados, calcula-
se o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x duração da atividade.
Custo por hora extra – Utilizado para mão-de-obra trabalhando em regime de
horas extras.
Custo por uso – Utilizado para materiais de consumo, onde o custo é uma função
da quantidade solicitada, e não do tempo de realização da atividade.
Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses
possam ser calculados.
¥Ik00LAk00 0M 8E00850 A 0MA ATI¥I0A0E
Para vincular um recurso a uma atividade:
1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos;
2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa à qual deseja atribuir um recurso
e, em seguida, clique em Atribuir recursos ;
¹ó4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 16.3 - Atribuição de recursos as atividades
3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir à tarefa;
4. determine a quantidade de recursos a ser alocada;
5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos;
Dica: A quantidade de recursos também pode ser dada em valores unitários
acessando o menu Ferramentas – Opções e selecionando a guia Agenda. Clicar
em unidades no campo Mostrar unidades de atribuição.
6. clique em Atribuir.
Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está
atribuído à atividade selecionada.
Dica: A caixa de atribuição de recursos permanece aberta na tela até que o
usuário finalize todas as atribuições no projeto.
00M0 0 MI08050FT F80JE0T 0AL00LA A 008A(Á0 0E
0MA ATI¥I0A0E 8A5EA0A k05 8E008505 Ek¥0L¥I005
O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a
alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa
pode ter são
• unidades fixas;
<5´'<¬´¬ ´ó·
• trabalho fixo;
• duração fixa.
Ageaaameata par 0aIaaaes, 0uraçäa au TrabaIka FIxa
Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte
expressão:
Unidades
Trabalho
Duração =
Essa relação é gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na
atividade. Quando se altera a quantidade de recursos, a duração e a quantidade de
horas de trabalho se ajustarão para manterem o equilíbrio entre os fatores, de
acordo com o que está definido no tipo de tarefa.
Para alterar o tipo de tarefa:
1. dê um clique duplo na atividade;
2. selecione a guia Avançado;
3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.
Figura 16.4 - Selecionando o tipo de tarefa no formulário Ìnformações sobre a tarefa
• Se o tipo de tarefa atribuído for Unidades fixas, a atribuição de unidades de
recursos adicionais encurtará a duração da atividade.
¹óó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• Se o tipo de tarefa atribuído for Duração fixa, a atribuição de recursos
adicionais não influenciará a duração da atividade, portanto, diminuirão os
valores de unidade dos recursos anteriormente alocados.
• Se o tipo de tarefa atribuído for Trabalho fixo, a atribuição de recursos
adicionais encurtará a duração da tarefa.
Ageaaameata 0aatraIaaa peIa Empeaka
Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o
Microsoft Project amplia ou reduz a duração da tarefa para acomodar o aumento
ou a diminuição de recursos aplicados à atividade — mas não altera o trabalho
total referente à tarefa. Esse processo é chamado de agendamento controlado
pelo empenho e é o padrão que o Microsoft Project utiliza para fazer as
atribuições de recurso.
À medida que recursos são adicionados a uma atividade, o trabalho total
permanece o mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribuído a cada recurso
atribuído é alterado para se adequar a essa nova situação.
O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que estão
sendo adicionados ou removidos de uma atividade.
Regras básicas do agendamento controlado pelo empenho:
• Os cálculos só serão aplicados depois que o primeiro recurso for atribuído à
tarefa. Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso
anteriormente inserido for alterada, o valor total do trabalho não será alterado,
mas sim a quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar
ou diminuir a duração das atividades.
• Os cálculos não refeitos quando se atribuir vários recursos ao mesmo tempo
em uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuições da atividade. No
entanto, após essa atribuição inicial de vários recursos, qualquer alteração na
quantidade de recursos não alterará o valor do total do trabalho, mas, sim, o
trabalho de cada recurso e a duração da atividade.
Dica: As atividades de resumo não permitem o agendamento controlado pelo
empenho.
<5´'<¬´¬ ´ó7
Importante: As versões anteriores do Microsoft Project se comportam como se
o agendamento controlado pelo empenho estivesse desativado. A adição de
atribuições em versões anteriores aumentava o trabalho, mas não alterava a
duração da tarefa.
FE8FI5 0E AL00A(Á0 0E 8E008505 kA5 ATI¥I0A0E5
Até a última versão do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser
alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura
10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calculará 8 horas/dia de
trabalho.
Figura 16.5 - Perfil de alocação uniforme no modo de exibição Uso da tarefa
O Microsoft Project 98 possui novos perfis de alocação para os recursos nas
atividades. São eles:
• crescente,
• decrescente,
• pico duplo,
• pico inicial,
• pico final,
• sino,
• tartaruga.
Crescente – O trabalho é agendado na atividade de forma gradativa até que, no
último dia, esteja plenamente utilizado.
Figura 16.6 - Perfil de alocação crescente
Decrescente – O trabalho é agendado na atividade de forma decrescente até que,
no último dia, não esteja mais sendo utilizado.
¹ó5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 16.7 - Perfil de alocação decrescente
Pico duplo – O trabalho é agendado com dois picos de trabalho.
Figura 16.8 - Perfil de alocação pico duplo
Pico inicial – O trabalho é agendado com um pico nos primeiros momentos do
trabalho, ocorrendo uma queda nos valores de trabalho logo após esse pico. A
velocidade de queda é mais lenta do que a velocidade de crescimento.
Figura 16.9 - Perfil de alocação pico inicial
Pico final – O trabalho é realizado em um crescente até que o valor máximo do
trabalho é atingido, ocorrendo uma queda após esse máximo. A velocidade de
queda é mais rápida do que a velocidade de crescimento.
Figura 16.10 - Perfil de alocação pico final
Sino – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo e cai logo em
seguida, mantendo a velocidade de crescimento e queda na mesma proporção.
<5´'<¬´¬ ´ó9
Figura 16.11 - Perfil de alocação sino
Tartaruga – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo,
permanece nesse máximo de trabalho por algum período e cai, mantendo a queda
na mesma proporção do crescimento.
Figura 16.12 - Perfil de alocação tartaruga
Para escolher um determinado perfil de alocação de trabalho no recurso,
1. altere o modo de exibição para Uso da tarefa;
2. dê um clique duplo sobre o recurso que está alocado na atividade, e terá seu
perfil de alocação de trabalho definido ou alterado;
3. no campo Delimitação do trabalho, escolha o tipo de agendamento de trabalho
desejado;
Figura 16.13 - Alterando a delimitação do trabalho através das Ìnformações sobre a
atribuição
4. clique OK.
¹/C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
6E8Ek0IAMEkT0 A¥Ak(A00 0E 005T05
O Microsoft Project 98 oferece novos recursos para o gerenciamento avançado de
custos de recursos, tais como atribuições de custos personalizados através da
tabela de Taxas de custo. As diferentes tabelas de taxas de custo disponíveis
podem ser usadas para dar a um recurso até cinco conjuntos de taxas de custo, para
suportar diferentes encargos para diferentes períodos do projeto.
Cada recurso permite até 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de
taxas de custo, suportando aumentos e diminuições para diferentes taxas iniciais de
recursos.
Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir
aumentos ou diminuições de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em
porcentagens, digitando +10% ou –10%, por exemplo. Quando inserir
porcentagens, o Microsoft Project calculará a nova taxa baseada no percentual
determinado.
Para criar a tabela de Taxas de custo,
1. dê um clique duplo no recurso que se deseja na Planilha de recursos;
2. acesse a guia Custos;
Figura 16.14 - Definindo taxas na tabela de taxas do custo
<5´'<¬´¬ ´7´
3. digite a data efetiva (data a partir da qual o custo irá assumir o novo valor em
cada uma das guias desejadas. Cada guia representará um conjunto de datas
efetivas).
O Microsoft Project utiliza, como padrão, a Tabela de custo A. Para modificar a
tabela padrão,
1. altere o modo de exibição para Uso da tarefa ou Uso do recurso, clicando na
Barra de modos;
2. selecione o recurso que terá sua Tabela de taxas de custo alterada;
3. dê um clique duplo no recurso ou pressione a ferramenta Informações sobre a
atribuição ;
Figura 16.15 - Alteração da tabela de taxas de custo da atribuição no formulário
Informações sobre a atribuição
4. escolha a tabela de custos desejada no campo Tabela de taxas de custo.
Dica: Outra forma rápida de se alterarem as tabelas de taxas de custo é, através
do modo de exibição Uso do recurso, inserir a coluna Tabelas de taxa de custo
através do menu Inserir-Coluna e alterar a letra da tabela para cada recurso em
cada atividade.
¹/2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 16.16 - Alteração da tabela de taxas de custo através no modo de exibição Uso do
recurso
173
Problemas de alocação de recursos ocorrem quando um recurso está sendo
utilizado em uma quantidade superior ao máximo disponível naquele momento. O
método a ser escolhido deverá reduzir as superalocações, dependendo das
limitações impostas pelo projeto como um todo – orçamento, disponibilidade de
recursos e flexibilidade das atividades que compõem o cronograma, entre outras.
Existem diversas formas de solução de conflitos. Alguns exemplos são os seguintes:
• substituição de recursos;
• troca da escala de trabalho;
• trabalho em hora extra;
• nivelamento ou redistribuição de recursos.
Não existe uma solução ideal. Cada solução é o resultado do tipo de estratégia que
está sendo adotada pelo projeto.
5085TIT0I(Á0 0E 8E008505
Quando for necessária a substituição de um recurso por outro, não é preciso
remover o recurso a ser substituído para depois inserir o novo. Assim se procede
para a substituição de recursos:
¹/4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
1. selecione a atividade que terá recursos substituídos;
2. clique na ferramenta Atribuir recursos ;
3. selecione o recurso atribuído que deseja substituir;
Figura 17.1 - Substituição de recursos no quadro atribuição - Etapa 1
4. clique em Substituir;
Figura 17.2 - Substituição de recursos no quadro atribuição - Etapa 2
5. selecione um ou mais recursos para atribuir como substitutos e suas
quantidades;
6. clique em OK.
¬´.'´·´!´!!´ !<´º.5!´¬ !5 ´.´´´ç´´ !5 <5´'<¬´¬ ´7·
T800A 0A E50ALA 0E T8A8ALh0
Outra forma de solução de problemas com recursos é a troca da escala de trabalho
do recurso, isto é, o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do
calendário e, em outro momento, tem sua compensação na escala de trabalho.
O procedimento para a troca da escala de trabalho é o seguinte:
1. alterne o modo de exibição para Planilha de recursos;
2. dê um clique duplo no recurso que terá sua escala de trabalho alterada;
3. no formulário Informações sobre o recurso, clique na guia Período de
trabalho;
Figura 17.3 - Alterando o calendário de um recurso
4. altere o período de trabalho no calendário para que ocorram as devidas
compensações (ver capítulo sobre calendários);
5. clique OK.
T8A8ALh0 EM h08A EXT8A
O volume de trabalho em um recurso atribuído a uma atividade agendada além das
horas de trabalho normais disponíveis será cobrado como horas extras do recurso.
O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atividade, não tendo
período definido para realização.
¹/ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Por exemplo, se um recurso estiver em 24 horas de trabalho com 8 horas extras, o
total de trabalho na atividade continuará a ser 24 horas: 16 horas regulares e 8
horas extras.
A hora extra é inserida em um recurso a fim de diminuir o tempo que o recurso
leva para concluir o trabalho na atividade. Normalmente, as horas extras afetam a
duração da atividade. Quando as horas extras são inseridas para um recurso em
uma atividade, o programa recalcula o período da atribuição subtraindo as horas
extras do total de horas trabalhadas.
Para inserir horas extras,
1. alterne o modo de exibição para Uso do recurso;
2. insira o campo Trabalho de horas extras em uma nova coluna na tabela do
Uso do recurso através do menu Inserir-Coluna;
3. digite o valor do trabalho em horas extras na coluna criada. Todo o
cronograma e os custos do projeto são recalculados, considerando-se os
valores de horas extras criados.
Importante: O valor do campo horas extras representa a quantidade de trabalho
que é realizada em regime de hora extra ou seja, está incluído no campo
Trabalho. Por exemplo, se o campo Trabalho indica 93 horas e o trabalho em
horas extras é de 10 horas, isso significa que o trabalho regular de 83 horas é
somado com 10 horas extras, totalizando as 93 horas (total do trabalho).
Figura 17.4 - Atribuindo trabalho em horas extras no uso do recurso
¬´.'´·´!´!!´ !<´º.5!´¬ !5 ´.´´´ç´´ !5 <5´'<¬´¬ ´77
kI¥ELAMEkT0 00 8E0I5T8I80I(Á0 0E 8E008505
O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um
momento em que o recurso esteja disponível.
Nivelamento de recursos é o método mais usual de resolução de conflitos de
recursos, porém, diversas desvantagens devem ser avaliadas (ver Parte II do livro).
Use o nivelamento de recursos quando a seqüência das atividades não for
importante. Por exemplo, se houver várias tarefas atribuídas a determinado
recurso, mas não houver dependências entre as atividades, o Microsoft Project
poderá ajustá-las conforme necessário, pois o recurso pode trabalhar nessas
atividades em qualquer ordem.
A 8arra ae Ferrameatas 6ereacIameata ae 8ecursas
Para facilitar o trabalho com recursos, o Microsoft Project possui a barra de
ferramentas Gerenciamento de recursos.
Para acessar essa barra de ferramentas:
1. clique em qualquer parte de qualquer ferramenta disponível na tela com o
botão direito do mouse;
2. clique em Gerenciamento de recursos na caixa de seleção exibida.
Figura 17.5 - A barra de ferramentas Gerenciamento de Recursos
A barra de ferramentas Gerenciamento de recursos disponibiliza atalhos para as
principais ações relativas a recursos, tais como:
• escolha de modos de exibição;
• procura por superalocações;
• atribuição de recursos;
• gerenciamento de pool de recursos em múltiplos projetos;
• catálogos eletrônicos;
• filtros específicos.
¹/5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
0efIaIaaa 8estrIçäes e FrIarIaaaes para a kIveIameata
As restrições limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar
quais atividades devem ser redistribuídas. A definição de prioridades ocorre
quando uma atividade não puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver
atividades que podem ser atrasadas se um nivelamento for necessário. As
restrições e prioridades devem ser alteradas somente em casos de real
necessidade.
Dica: Não use o nivelamento de recursos quando o projeto estiver agendado do
término para o início. Quando um projeto é agendado a partir de uma data de
término, não existe margem de atraso para redistribuir as atividades.
Os principais tipos de restrições são os seguintes:
• O mais breve possível – A atividade deve se iniciar o mais breve possível
(padrão do Microsoft Project).
• O mais tarde possível – A atividade deve se iniciar o mais tarde possível, não
permitindo folgas entre as atividades.
• Deve iniciar em – A atividade deve iniciar em uma data especificada.
• Deve terminar em – A atividade deve terminar em uma data especificada.
• Não iniciar antes de – A atividade somente se inicia após uma determinada
data.
• Não iniciar depois de – A atividade tem um limite máximo de data para se
iniciar.
• Não terminar antes de – A atividade somente é concluída após uma
determinada data.
• Não terminar depois de – A atividade tem um limite máximo de data para ser
concluída.
Para atribuir uma restrição:
1. selecione a atividade que terá alteradas suas restrições;
2. dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa;
3. clique na guia Avançado;
4. no campo Restringir tarefa, selecione o tipo desejado e clique OK.
¬´.'´·´!´!!´ !<´º.5!´¬ !5 ´.´´´ç´´ !5 <5´'<¬´¬ ´79
Figura 17.6 - Definindo restrições das atividades através do formulário Ìnformações sobre
a tarefa
A prioridade indica a importância de uma atividade e a disponibilidade para
nivelamento. As tarefas com prioridade mais baixa são atrasadas ou divididas
primeiro.
Os principais tipos de prioridades de nivelamento são os seguintes:
• Não redistribuir – A atividade não será nivelada em nenhuma hipótese.
• Máxima – A atividade somente será nivelada em casos extremos.
• Muito alta – A atividade somente será nivelada em casos especiais e
estratégicos.
• Mais alta – A atividade será nivelada se ocorrerem conflitos entre atividades
de alta prioridade.
• Alta – A atividade será nivelada se em conflito com atividades de prioridade
mais elevada.
• Média – É a configuração-padrão do Microsoft Project.
• Baixa – A atividade é nivelada com razoável freqüência.
• Mais baixa – A atividade será nivelada com grande facilidade e freqüência.
• Muito baixa – A atividade será nivelada na maioria absoluta dos casos.
• Mínima – A atividade será a primeira a ser nivelada caso algum conflito
ocorra e a envolva.
¹5C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
P
r
i
o
r
i
d
a
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e
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o
Não
Redi st ri bui r
Médi a
Mí ni ma
Figura 17.7 - Possibilidade de deslocamento em função da prioridade
Para atribuir uma prioridade:
1. selecione a atividade;
2. dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa;
3. clique na guia Geral;
4. no campo Prioridade, selecione o tipo desejado e clique OK.
Figura 17.8 - Definindo prioridades das atividades através do formulário Ìnformações
sobre a tarefa
¬´.'´·´!´!!´ !<´º.5!´¬ !5 ´.´´´ç´´ !5 <5´'<¬´¬ ´º´
kIveIaaaa 8ecursas
Para nivelar os recursos do projeto:
1. verifique, através do modo de exibição Uso do recurso, se algum recurso está
superalocado. Se o recurso estiver superalocado, ele será apresentado na cor
vermelha (destaque);
Dica: O Microsoft Project possui um campo denominado Pico, que calcula a
quantidade máxima do recurso que está sendo utilizada no projeto. Para exibir o
campo Pico, acesse o menu Inserir – Coluna.
2. acesse o menu Exibir – Mais modos de exibição e escolha o modo de exibição
Gantt de redistribuição. Essa visualização permite o acompanhamento do
projeto antes e depois do nivelamento, bem como a defasagem de cada
atividade através do campo Atraso da redistribuição;
Figura 17.9 - Gantt de redistribuição após o nivelamento
3. acesse o menu Ferramentas – Redistribuir recursos;
Figura 17.10 - Formulário de redistribuição de recursos
¹52 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
4. determine se o nivelamento do recurso será feito automática ou
manualmente. Nivelamentos automáticos são pouco usuais e consomem um
tempo elevado de processamento, uma vez que cada entrada ou edição de um
dado implica um novo nivelamento. Os nivelamentos manuais são os mais
utilizados, porque o usuário consegue controlar e determinar quando o
nivelamento será efetuado;
5. escolha a forma de procura por superalocações (precisão). A procura poderá
ser realizada minuto a minuto, hora a hora, dia a dia, semana a semana ou mês
a mês. Essa precisão irá permitir, ou não, a tolerância à superalocação, ou seja,
até que detalhe o trabalho será considerado superalocado;
6. determine o intervalo em que o nivelamento será realizado;
7. escolha a ordem do nivelamento no campo Ordem de redistribuição. Existem
três ordens de nivelamento: Somente identificação, Padrão e Prioridade,
Padrão.
A ordem Somente identificação determina, como critério de desempate entre duas
atividades superalocadas, o número de identificação (ID), ou seja, quanto menor
for seu ID, menor a possibilidade de ser deslocada em conseqüência do
nivelamento.
A ordem Padrão analisa inicialmente a folga de cada atividade. Quanto maior a
folga, maior a possibilidade de deslocamento durante o nivelamento. Se ocorrer
empate na folga, o critério passa a ser o ID da atividade (ordem Somente
Identificação).
A ordem Prioridade, Padrão utiliza inicialmente o critério de prioridade da
atividade, definido anteriormente, como primeiro critério de desempate. Caso as
atividades envolvidas no nivelamento tenham a mesma prioridade, a ordem de
controle do nivelamento passa a ser a Padrão;
8. defina os outros parâmetros para o nivelamento, dentre eles, se o
nivelamento deve ser somente dentro da folga permitida, sem atrasar o
projeto, se o nivelamento pode alterar os perfis de alocação de recursos
(visto no capítulo de recursos) e se o trabalho pode ser interrompido e
retomado posteriormente;
9. clique em Redistribuir agora;
10. compare as situações antes e depois do nivelamento através do modo de
exibição Gantt de distribuição.
¬´.'´·´!´!!´ !<´º.5!´¬ !5 ´.´´´ç´´ !5 <5´'<¬´¬ ´º°
8etIraaaa a kIveIameata 8eaIIzaaa
Para limpar o nivelamento realizado, clique no botão Limpar redistribuição e
determine se o nivelamento será apagado para o projeto inteiro ou para as
atividades selecionadas.
Figura 17.11 - Limpando redistribuições
185
Para muitos gerentes de projeto, o custo é um aspecto importante do agendamento
e controle do projeto. Por exemplo, considerações sobre o custo podem determinar
com que rapidez as tarefas são realizadas e como os recursos (tais como
equipamento e trabalhadores) são usados. Em alguns casos, o sucesso de um
projeto pode ser medido por quão próximos os custos finais do projeto estão do
seus custos da linha de base (baseline).
O Microsoft Project permite monitorar continuamente os custos de recursos e
atividades.
Entre as principais funções de custos, estão os seguintes:
• estabelecer um orçamento para se identificar o destino do dinheiro;
• controlar o agendamento dos pagamentos;
• examinar o custo total de atividades individuais ou do projeto inteiro para que
se possa fazer os ajustes necessários a fim de manter o projeto dentro do
orçamento.
As informações de custos no Microsoft Project podem ser obtidas instantâ-
neamente, permitindo:
¹5ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• verificar os custos dos recursos de todas as atividades, exibindo o custo por
tarefa;
• verificar o custo total do projeto exibindo o custo por projeto;
• verificar o custo total de uma fase do projeto exibindo os totais do custo das
atividades-sumário;
• prever e agendar os custos envolvidos na conclusão de uma atividade,
visualizando os custos restantes.
AT8I80Ik00 005T05 A0 F80JET0
Existem diversas formas de atribuir custos a um projeto, a saber:
• Se o objetivo do projeto é basear os custos das atividades em salários ou taxas
de pagamento dos seus recursos, o gerente do projeto poderá atribuir taxas
regulares e de horas extras a eles antes de atribuí-los a uma atividade. Ao fazer
isso, o Microsoft Project calcula o custo da atividade, multiplicando a taxa
pela duração definida para a atividade.
• Para alterar as taxas de cada recurso em determinado período, acesse a tabela
de taxas de recurso, vista no capítulo anterior, que permite até 25 níveis de
taxas em cinco categorias de pagamentos (A a E).
• O Microsoft Project pode incorporar custos fixos, juntamente com todos os
custos baseados em taxas, quando calcular o custo total de uma atividade.
• Os custos de materiais que são calculados com base em um preço unitário são
atribuídos como custo por uso. O programa calculará o custo total do material,
multiplicando o preço unitário pelo número ou percentual de unidades
especificado.
O procedimento padrão para a atribuição de custos é realizado através da tabela
básica de atribuição de custos, da seguinte forma:
1. exiba a tabela de alocação de custos através do menu Exibir – Tabela – Custo;
´'¬¹´¬ ´º7
Figura 18.1 - Tabela de alocação de custos
2. insira os custos fixos diretamente na tabela, no campo Custo fixo;
Importante: O custo fixo é somado apenas no cálculo do custo total, ou seja, o
custo fixo de uma atividade-sumário não é a soma dos custos fixos de suas
constituintes. Se não se dispuser de custos fixos detalhados para cada atividade,
insira o custo fixo de todas as atividades na atividade-sumário respectiva.
3. o custo total das atividades é calculado como a soma dos custos de recursos
atribuídos nos perfis de alocação determinados (ver capítulo anterior) com os
custos fixos de cada atividade;
4. os custos de linha de base, real e restante, serão determinados durante o
acompanhamento do projeto.
Dica: O fluxo de caixa do projeto e outros relatórios de custos estão disponíveis
no menu Exibir – Relatórios, que serão vistos posteriormente.
Os custos totais do projeto podem ser exibidos através da estatística do projeto,
atualizada sempre que o Microsoft Project recalcula o projeto.
1. No menu Projeto, clique em Informações sobre o projeto;
2. clique em Estatísticas;
3. no campo Custo Atual, o custo total planejado para o projeto é mostrado.
¹55 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 18.2 - Estatísticas do projeto
Outra análise de custos muito utilizada é a análise de valor adquirido. Para
visualizar a tabela de valor adquirido, acesse o menu Exibir – Tabela – Mais
tabelas e selecione Valor Acumulado.
Figura 18.3 - Tabela de valor adquirido (acumulado)
A análise de valor acumulado é estudada detalhadamente por Fleming &
Koppelman, relacionados na bibliografia.
189
68A¥Ak00 A LIkhA 0E 8A5E 00 F80JET0
Para se obter o melhor resultado possível durante a execução do projeto, deve-se
criar um plano de linha de base (baseline) representando o que foi planejado para o
projeto. Assim, ao acompanhar o progresso real no Microsoft Project, pode-se
utilizar a linha de base para comparar o plano original do projeto com o verdadeiro
andamento desse mesmo projeto. Com o acompanhamento, podem-se determinar
as atividades iniciadas antes ou depois do planejamento, as que ultrapassaram o
orçamento original, as que demoraram mais tempo do que o previsto, e assim por
diante.
Para gravar uma linha de base:
1. alterne o modo de exibição para Gantt de controle;
2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Salvar linha de base;
¹9C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 19.1 - Menu de controle do projeto
3. no formulário Salvar linha de base, escolha salvar linha de base e defina se a
gravação da linha de base será para o projeto inteiro ou somente para as
atividades selecionadas.
Figura 19.2 - Formulário salvar linha de base
Observa-se uma barra estática sobre cada atividade no modo de exibição Gantt de
controle. Essa barra é a linha de base (baseline).
´´´!!´!¬´!5!¹´ 5 ´´!¹<´.5 !´ !<´¸5¹´ ´9´
Figura 19.3 - Linha de base exibida no Grafico de Gantt
68A¥Ak00 FLAk05 F80¥I508I05
Planos intermediários são conjuntos de datas de início e de término de atividades que
podem ser salvos em determinados estágios do projeto. Um plano provisório pode ser
convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do
projeto. O Microsoft Project permite que se salvem até dez planos provisórios.
Os dados dos planos provisórios são armazenados nos campos início-término (1 a
10) do projeto.
Para gravar um plano provisório:
4. siga os passos para a criação da linha de base, mencionado anteriormente;
5. ao abrir o formulário Ferramentas – Controle – Salvar linha de base, escolha
Salvar plano provisório;
6. no campo Copiar determine qual o par início-término que será gravado como
plano provisório;
Figura 19.4 - Salvando planos provisórios
¹92 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
7. no campo Em, determine o par início-término que armazenará os dados do
campo Copiar;
8. clique OK.
Dica: Após gravar um plano intermediário, realize a operação inversa para
colocá-lo como plano atual ou plano de linha de base. Por exemplo – Um
projeto longo pode ter armazenado diversas linhas de base como planos
provisórios. Para recuperar um desses planos provisórios e transformá-los em
linha de base, basta selecionar o plano provisório desejado na caixa Copiar e
escolher Início/Término linha de base no campo Em, para transformá-lo no
plano da linha de base, ou escolha Início/término para transformá-lo no plano
atual.
8A88A 0E FE88AMEkTA5 0E 00kT80LE
O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle
e acompanhamento de projetos.
Para exibir a barra de ferramentas de Controle:
1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft
Project;
2. escolha Controle na caixa de seleção apresentada.
Figura 19.5 - Barra de ferramentas de controle
Essa barra de ferramentas possibilita a análise estatística do projeto, atualização e
deslocamento de um conjunto de atividades, controle de linhas de andamento,
percentuais de execução de atividades e atualização, bem como o
acompanhamento de projetos em rede.
LIkhA5 0E Ak0AMEkT0
O Microsoft Project permite exibir linhas de andamento no Gráfico de Gantt. Para
uma determinada data de avaliação, o Microsoft Project desenha uma linha
conectando tarefas em andamento, criando, assim, no Gráfico de Gantt, pontas
´´´!!´!¬´!5!¹´ 5 ´´!¹<´.5 !´ !<´¸5¹´ ´9°
direcionadas para a esquerda, quando o trabalho estiver atrasado, e direcionadas
para a direita, quando o trabalho estiver adiantado. A distância da ponta à linha
vertical indica o quanto a tarefa está antecipada ou atrasada em relação à agenda.
Pode-se exibir várias linhas de andamento para datas diferentes no seu projeto.
ExIbIr LIakas ae Aaaameata aa 0ata AtuaI au ae 5tatus
aa Frajeta
Para exibir uma linha de andamento na data atual ou de status no Gráfico de
Gantt:
1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos;
2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Linhas de andamento;
3. clique na guia Datas e intervalos;
Figura 19.6 - Definindo linhas de andamento do projeto
4. marque a caixa de seleção Sempre exibir a linha de andamento atual;
5. para exibir o andamento em relação à data de status do projeto, clique em Na
data de status do projeto;
6. para exibir o andamento em relação à data atual, clique em Na data atual.
¹94 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 19.7 - As linhas de controle aplicadas no Grafico de Gantt
Dica: Para determinar a data atual e a data de status do projeto, acesse o menu
Projeto – Informações sobre o projeto e digite a data de status e a data atual
(baseado na data do sistema operacional).
Importante: Se, ao exibir o andamento em relação à data de status do projeto, e
ela ainda não tiver sido definida, o Microsoft Project mostrará o andamento em
relação à data atual.
O Microsoft Project também pode mostrar o andamento em relação a um plano
previsto. Em Exibir linhas de andamento em relação a, clique em Plano da linha
de base.
Figura 19.8 - Opções de exibição das linhas de andamento
Para configurar o estilo da linha de andamento,
1. selecione a guia Estilo da linha no formulário de Linhas de andamento;
´´´!!´!¬´!5!¹´ 5 ´´!¹<´.5 !´ !<´¸5¹´ ´9·
2. formate o tipo de linha, a cor, a forma e a cor do ponto de andamento, bem
como se datas serão exibidas para as linhas de andamento;
3. clique OK.
Figura 19.9 - Formatando os estilos de linhas de acompanhamento
ExIbIr LIakas ae Aaaameata em IatervaIas 8eguIares
Para exibir linhas de andamento em intervalos regulares:
1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos;
2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Linhas de andamento;
3. clique na guia Datas e intervalos;
4. marque a caixa de seleção Exibir linhas de andamento em intervalos
recorrentes;
5. clique em Diariamente, Semanalmente ou Mensalmente para especificar o
intervalo de tempo para exibir as linhas de andamento. A opção escolhida
exibirá suas opções de configuração;
6. escolha as opções de agendamento para as linhas de andamento, de acordo
com o intervalo recorrente escolhido;
7. clique OK.
Importante: Ao exibir um grande número de linhas de andamento, o Microsoft
Project poderá precisar de um longo tempo para calculá-las e desenhá-las. Para
acelerar a exibição das linhas de andamento, opte por um período de tempo
recorrente mais longo.
¹9ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
A00MFAkhAk00 0 F8068E550 0A5 ATI¥I0A0E5
É importante verificar se as atividades estão se iniciando e terminando pon-
tualmente. As atividades que se iniciam ou terminam com atraso podem desviar
um projeto inteiro do cronograma, atrasando as datas de início e término de
atividades relacionadas. Por outro lado, as atividades que se iniciam ou terminam
antecipadamente podem liberar recursos para apoiar o trabalho em outras
atividades que estão atrasadas. No entanto, é importante verificar a disponibilidade
dos recursos atribuídos às atividades que podem-se iniciar antecipadamente, pois
os recursos podem estar atribuídos a outras atividades nesse período.
O acompanhamento do projeto é realizado individualmente ou por um grupo de
atividades, em carga de trabalho, e os custos são distribuídos à medida que o
projeto está sendo acompanhado e controlado.
Acampaakameata AtIvIaaae par AtIvIaaae Através aa
FarmuIárIa ae Acampaakameata
Para acompanhar o projeto, atividade por atividade:
1. exiba a barra de ferramentas controle através do clique com o botão direito do
mouse sobre qualquer ferramenta;
2. exiba o modo de exibição Gantt de Controle através da Barra de modos;
3. se necessário, grave a linha de base, como foi visto anteriormente;
4. no campo Nome da tarefa, selecione a atividade que deseja atualizar;
5. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar atividades;
Figura 19.10 - Formulário de atualização de atividades
´´´!!´!¬´!5!¹´ 5 ´´!¹<´.5 !´ !<´¸5¹´ ´97
6. no campo Real, digite as datas nas caixas Início e Término.
Dica: Quando o Microsoft Project exibe no campo término a sigla NA, isso
significa que o término real da atividade ainda não está disponível (not
available).
Importante: A inserção de uma data real de início ou término para uma tarefa
altera a data agendada correspondente a essa atividade. As datas da linha de
base, entretanto, não são afetadas pelas alterações que se faz nas datas reais ou
agendadas.
Acampaakameata AtIvIaaae par AtIvIaaae Através aa
FerceatuaI ae 0aacIusäa
Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rápida e objetiva, as
atividades que estão sendo executadas.
1. Exiba a barra de ferramentas Controle, clicando com o botão direito do mouse
sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project;
2. selecione a atividade que será atualizada através do percentual de conclusão;
3. escolha 0%, 25%, 50%, 75% e 100% para o status de conclusão do projeto.
Importante: Todos os custos e trabalhos realizados são atribuídos para a
atividade na proporção do percentual concluído determinado.
Acampaakameata ae um 0aajuata ae AtIvIaaaes
5ImuItaaeameate
Se várias atividades foram iniciadas e concluídas pontualmente, podem-se definir
as informações reais de início e término de todas essas atividades ao mesmo
tempo.
1. Selecione as atividades que foram iniciadas e concluídas pontualmente e serão
atualizadas em conjunto;
2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;
¹95 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 19.11 - Formulário de atualização do projeto para trabalho concluído
3. digite a data de atualização dos trabalhos;
4. escolha se a atualização somente será permitida integralmente ou se
percentuais intermendiários serão permitidos;
5. determine, no campo Para, se todo o projeto será atualizado ou se apenas as
atividades selecionadas serão atualizadas;
6. pressione OK.
Dica: A ferramenta Atualizar como agendado permite atualizar rapidamente
as atividades selecionadas até a data atual como executadas dentro do previsto.
Para reagendar atividades que não foram realizadas no período previsto:
1. selecione as atividades que estão atrasadas com relação à data atual do projeto;
2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;
Figura 19.12 - Formulário de atualização do projeto para trabalho reagendado
´´´!!´!¬´!5!¹´ 5 ´´!¹<´.5 !´ !<´¸5¹´ ´99
3. selecione Reagendar trabalho não concluído para iniciar em e determine a
nova data de início para as atividades atrasadas;
4. determine, no campo Para, se todo o projeto será reagendado ou se apenas as
atividades selecionadas serão reagendadas;
5. pressione OK.
Dica: A ferramenta Reagendar trabalho permite reagendar rapidamente as
atividades selecionadas para a data atual.
TA8ELA 0E 00kT80LE
O acompanhamento do projeto pode ser realizado também através da tabela de
controle do projeto.
1. Acesse o menu Exibir – Tabela – Controle;
Figura 19.13 - Tabela de controle
2. preencha as colunas início real, término real, % concluído, duração real,
duração restante, custo real e trabalho real.
Importante: Quando as colunas de controle são preenchidas, os resultados de
duração, trabalho e custos podem se alterar para se ajustar aos valores
preenchidos, de modo a manter a consistência dos dados.
2CC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
00T8A5 TA8ELA5 A0XILIA8E5 A0 A00MFAkhAMEkT0
O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento.
São as seguintes:
Tabela agenda – utilizada para acompanhar datas e cronogramas.
Figura 19.14 - Tabela de agenda
Tabela custo – utilizada principalmente para acompanhar os custos das atividades.
Figura 19.15 - Tabela de custo
´´´!!´!¬´!5!¹´ 5 ´´!¹<´.5 !´ !<´¸5¹´ 2.´
Tabela trabalho – utilizada para acompanhamento do trabalho de cada atividade.
Figura 19.16 - Tabela de acompanhamento de trabalho
Tabela variação – utilizada também para acompanhamento do cronograma do
projeto, realçando as variações no cronograma.
Figura 19.17 - Tabela de variações
2C2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Tabela linha de base – utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.
Figura 19.18 - Tabela com dados da linha de base
Todas essas tabelas são exibidas através do menu Exibir – Tabela – Nome da
Tabela.
Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas e
escolha Linha de base.
203
A classificação tem como objetivo controlar a ordem em que são exibidas
informações sobre atividades e recursos.
O Microsoft Project classifica as atividades ou recursos de acordo com critérios,
tais como nome da atividade, nome do recurso, custo e duração. A classificação
poderá ser útil quando o gerente de projeto desejar ver as atividades em uma
determinada seqüência, por exemplo, atividades em ordem decrescente de custos.
A classificação é mantida no projeto até que se alterne entre modos de exibição ou
se escolha outro filtro. A classificação corrente é gravada ao fechar o projeto.
Importante: Uma classificação personalizada não pode ser salva.
Para utilizar uma determinada classificação:
1. escolha a tabela de classificação desejada através do menu Exibir – Tabela;
2. acesse o menu Projeto – Classificar e, em seguida, escolha a classificação
desejada.
2C4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 20.1 - Menu de classificação
Para personalizar uma classificação:
1. após definida a tabela de classificação, acesse o menu Projeto – Classificar e,
em seguida, clique em classificar por;
Figura 20.2 - Personalizando uma classificação
2. selecione o campo pelo qual os seus dados serão classificados e, em seguida,
determine a ordem de classificação (crescente ou decrescente);
3. nos campos Segundo e Terceiro critérios, determine os critérios de desempate
caso os critérios anteriores não sejam suficientes para classificar a tabela;
´.´¬¬·!·´´ç´´ 2.·
4. para renumerar as atividades de forma permanente, marque a caixa de seleção
Renumerar tarefas permanentemente;
5. para classificar as atividades dentro da sua estrutura de tópicos para que as
subtarefas permaneçam com suas atividades-sumário, marque a caixa de
seleção Manter a estrutura de tópicos;
Dica: Para redefinir a ordem de classificação para a ordem padrão, clique em
Redefinir.
Importante: Se a tabela foi reordenada de forma permanente usando a caixa
Renumerar tarefas permanentemente, é impossível redefinir a ordem de
classificação ao clicar em Redefinir.
207
Os filtros especificam quais informações sobre atividades ou recursos devem ser
exibidas ou realçadas em um determinado modo de exibição. Os filtros podem ser
predefinidos ou personalizados.
TIF05 0E FILT805 F8E0EFIkI005
FIItras ae AtIvIaaaes
O Microsoft Project disponibiliza diversos filtros de tarefas. Esses filtros estão
disponíveis apenas quando o modo de exibição atual é um modo de exibição de
atividades. Os filtros predefinidos são os seguintes:
Todas as tarefas – exibe todas as atividades do projeto.
Tarefas concluídas – exibe todas as atividades que já foram concluídas.
Confirmado – exibe as atividades em que os recursos alocados concordaram em
trabalhar.
Custo maior que – exibe as atividades que custarão mais do que o valor digitado.
Custo com orçamento estourado – exibe todas as atividades cujo custo é superior
ao da linha de base.
Criadas após – exibe todas as atividades criadas após a data especificada.
2C5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Crítica – exibe todas as atividades do caminho crítico.
Intervalo de datas – exibe todas as atividades que se iniciam ou terminam após a
primeira data e antes da última data do intervalo solicitado.
Tarefas em andamento – exibe todas as atividades que foram iniciadas e não
foram concluídas.
Tarefas não concluídas – exibe todas as atividades que ainda não foram
concluídas, podendo ou não terem sido iniciadas.
Tarefas atrasadas ou com orçamento estourado atribuídas a – exibe as
atividades atribuídas a um recurso que estejam excedendo o orçamento previsto,
ou atividades que ainda não foram concluídas e terminarão após a data de término
da linha de base.
Campos vinculados – exibe as atividades com objetos de outros programas
vinculados.
Etapas – exibe somente as atividades que são fases ou etapas do projeto.
Grupo de recursos – exibe as atividades atribuídas aos recursos que pertencem ao
grupo definido no campo grupo.
Deve iniciar em – exibe todas as atividades que deveriam ter sido iniciadas em
uma determinada data e não foram.
Deve iniciar/terminar em – exibe as atividades que não foram iniciadas e
terminadas no intervalo de datas especificado.
Andamento atrasado/adiado – exibe as atividades que foram adiadas em relação
às datas de término previstas na linha de base ou cujo andamento não está de
acordo com o cronograma.
Tarefas adiadas – exibe todas as atividades que estão atrasadas.
Tarefas de resumo – exibe todas as atividades que têm sub-atividades agrupadas
abaixo delas.
Intervalo de tarefas – exibe todas as atividades com números de identificação
dentro do intervalo especificado.
Tarefas com anexos – exibe as atividades que têm objetos anexados ou uma
anotação na caixa Anotações.
Tarefas com datas fixas – exibe todas as atividades que não têm a restrição O
Mais Breve Possível ou que têm uma data de início real já determinada.
Tarefas/atribuições com horas extras – exibe as atividades ou atribuições com
horas extras de trabalho.
Tarefas de nível superior – exibe as atividades de resumo de nível mais alto.
Todas as atividades de nível superior são atividades-sumário, mas nem toda
atividade-sumário é de nível superior.
!·.¹<´¬ 2.9
Não confirmado – exibe as atividades nas quais os recursos selecionados ainda
não concordaram em trabalhar.
Tarefas não iniciadas – exibe as atividades que ainda não se iniciaram.
Atualização necessária – exibe as atividades que têm alterações (tais como datas
de início e de término revisadas ou reatribuições de recursos) e precisam ser
enviadas para atualização ou confirmação via rede.
Usando recurso – exibe todas as atividades que usam o recurso especificado.
Utilização de recurso no intervalo de datas – exibe as atividades atribuídas a um
recurso especificado e que também se iniciam ou terminam após uma data
especificada e antes de outra data especificada.
Trabalho com orçamento estourado – Exibe todas as atividades cujo trabalho
agendado é maior do que o da linha de base.
FIItras ae 8ecursas
O Microsoft Project disponibiliza também os filtros de recursos. Esses filtros
estão disponíveis apenas quando o modo de exibição atual é um modo de exibição
de recursos. Os filtros predefinidos são os seguintes:
Todos os recursos – exibe todos os recursos do projeto.
Atribuições confirmadas – exibe somente as atividades, cuja atribuição foi
confirmada por um recurso. Esse filtro está disponível apenas para o modo de
exibição Uso do recurso.
Custo maior que – exibe os recursos que custarão mais do que o valor
especificado.
Custo com orçamento estourado – exibe todos os recursos, cujo custo agendado
é superior ao da linha de base.
Intervalo de datas – exibe todas as atividades e recursos com atribuições que se
iniciam ou terminam dentro do intervalo de datas especificado.
Grupo – exibe todos os recursos pertencentes ao grupo especificado.
Atribuições em andamento – exibe todas as atividades que foram iniciadas, mas
que não foram concluídas.
Campos vinculados – exibe os recursos aos quais foram vinculados objetos de
outros programas.
Recursos superalocados – exibe todos os recursos que estão agendados para
realizar mais trabalho do que podem executar no tempo especificado.
2¹C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Intervalo de recursos – exibe todos os recursos cujos números de Identificação
estão dentro do intervalo especificado.
Recursos com anexos – exibe os recursos que têm objetos anexados ou uma
anotação na caixa Anotações.
Recursos/atribuições com horas extras – exibe os recursos ou atribuições que
têm horas extras de trabalho.
Deve iniciar em – exibe todas as tarefas e recursos com atribuições que deveriam
ter sido iniciadas em uma data especificada, e não foram.
Deve iniciar/terminar em – É um filtro interativo que, através de duas datas
solicitadas, exibe quando uma atividade ou atribuição deveria ter sido iniciada e
quando ela deveria ter terminado.
Andamento atrasado/adiado – exibe os recursos com atividades que tenham sido
adiadas em relação às datas de término agendadas da linha de base, ou cujo
andamento não está de acordo com o cronograma.
Atribuições adiadas – exibe os recursos, cujas atividades foram atrasadas em
relação ao seu plano da linha de base original e que ainda não foram concluídas.
Atribuições não confirmadas – exibe as atribuições que ainda não foram
confirmadas pelos recursos integrantes.
Atribuições não iniciadas – exibe as atribuições que foram confirmadas, mas que
não foram iniciadas.
Trabalho concluído – exibe os recursos que concluíram todos os seus trabalhos.
Trabalho não concluído – exibe todos os recursos cujo trabalho agendado é
superior ao da linha de base.
Trabalho com orçamento estourado – exibe todos os recursos cujo trabalho
agendado é inferior ao da linha de base.
AFLI0Ak00 0M FILT80
Para aplicar um filtro em uma tabela, acesse o menu Projeto – Filtro para – Nome
do Filtro. Se o filtro não estiver visível, selecione Mais Filtros.
!·.¹<´¬ 2´´
Figura 21.1 - Menu de filtros do projeto
Outra forma direta de escolha do filtro é através da caixa de seleção Filtro. Clique
na caixa e escolha o filtro a ser aplicado.
Figura 21.2 - Ferramenta de filtros
2¹2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
A0T0FILT80
Outra novidade do Microsoft Project 98 é a utilização do Autofiltro. O Autofiltro
proporciona uma forma rápida de filtrar um conjunto de dados em um projeto.
Pode-se aplicar um Autofiltro a qualquer modo de exibição do Microsoft Project,
exceto os Gráficos PERT o os formulários. Ao ser ativado, o Autofiltro é exibido
através de setas à direita dos títulos das colunas ( ).
Figura 21.3 - Tabela de entrada de dados com Autofiltro
Para ativar e desativar o Autofiltro,
1. acesse o menu Projeto – Filtro para – Autofiltro.
Dica: O Autofiltro pode ser ativado e desativado através da ferramenta
AutoFiltro
Para aplicar o Autofiltro,
1. escolha a coluna que contém os critérios e informações que se deseja exibir;
2. clique na seta dessa coluna e selecione um valor-base para se filtrar a tabela;
3. a seta e o título da coluna ficarão em azul;
Figura 21.4 - Aplicando o Autofiltro
!·.¹<´¬ 2´°
4. repita os passos 1 e 2 para aplicar condições adicionais a outras colunas.
Para utilizar um critério personalizado,
1. clique na seta da coluna que possuirá o critério e, em seguida, clique em
Personalizados;
Figura 21.5 - Personalização do Autofiltro
2. elabore os critérios a serem utilizados pelo filtro;
3. clique OK.
Para remover a filtragem em uma linha específica, clique em Todos no Autofiltro
dessa coluna.
O Autofiltro pode atuar em conjunto com os demais filtros predefinidos,
aplicando-se o Autofiltro no resultado do filtrado.
Dica: Para salvar um Autofiltro como um filtro normal, clique na seta do título
da coluna, clique em Personalizados e, em seguida, clique em Salvar.
215
A formatação do Microsoft Project é similar à de todos os outros produtos da
família Office, tais como o Microsoft Word e o Excel.
F08MATA(Á0 0E F0kTE5 E ALIkhAMEkT0
Para formatar o estilo de um texto em uma tabela:
1. selecione a região para formatação;
2. verifique se a barra de ferramentas Formatação está visível;
Figura 22.1 - Barra de ferramentas de formatação
3. na região central da barra de ferramentas, escolha o tipo, o tamanho e os
estilos complementares da fonte (negrito, itálico e sublinhado);
4. escolha o alinhamento dos dados pelas ferramentas .
Pode-se, também, formatar o estilo do texto através do menu Formatar – Fonte.
2¹ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 22.2 - Formatação de fontes
Dica: Outro mecanismo fácil de formatação é a utilização da ferramenta Pincel
. Selecione a área que servirá de base para a formatação, selecione a
ferramenta Pincel e clique na área a ser formatada.
F08MATA(Á0 0E 8A88A5
As barras do Gráfico de Gantt podem ser formatadas individualmente ou alteradas
através de estilos.
Farmataçäa ae 8arras IaaIvIauaIs
Para formatar barras individuais:
1. escolha a atividade que terá sua barra formatada;
2. na região do Gráfico de Gantt, dê um clique duplo na barra escolhida, abrindo
o formulário Formatar barra;
!´<!´¹´ç´´ 2´7
Figura 22.3 - Formatação de barras individuais - Forma da barra
3. determine a forma, tipo e cor inicial e final da barra, bem como a forma, a
padronagem e a cor da barra central;
4. clique na guia Texto da barra e escolha os campos que serão mostrados à
esquerda, à direita, no topo, na base ou no interior da barra;
Figura 22.4 - Formatação de barras individuais - Texto da barra
5. clique OK.
Dica: A formatação individual da barra também pode ser feita através do menu
Formatar – Barra.
2¹5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Farmataçäa aa EstIIa aas 8arras
Para formatar os estilos das barras:
1. dê um clique duplo em um local vazio do Gráfico de Gantt, acessando o
formulário Estilos de barra;
Figura 22.5 - Formatação dos estilos da barra
2. altere o nome que aparecerá na legenda, a aparência, as atividades que estarão
incluídas na categoria, a quantidade de linhas e o período de tempo em que
serão exibidas;
3. exclua as linhas desnecessárias ou adicione novas linhas através dos comandos
Recortar linhas e Inserir linhas, respectivamente;
4. todas as barras do Gráfico de Gantt que se enquadrarem nos parâmetros
definidos na etapa 2 serão formatadas automaticamente.
Dica: A formatação dos estilos de barra também pode ser feita através do menu
Formatar – Estilos de barra.
!´<!´¹´ç´´ 2´9
F08MATA(Á0 0E E50ALA 0E TEMF0
Para alterar a escala de tempo no Gráfico de Gantt,
1. dê um clique duplo na escala de tempo do Gráfico de Gantt;
Figura 22.6 - Escala de tempo do projeto
2. no formulário Escala de tempo, determine a escala principal e secundária, o
rótulo e o alinhamento, além de determinar a ampliação ou redução da escala
de tempo.
Figura 22.7 - Formatação da escala de tempo
3. clique na guia Período de folga;
Figura 22.8 - Formatação do período de folga
22C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
4. altere os padrões de cores dos dias de folga do projeto, bem como a disposição
das barras em relação às barras de atividades.
Dica: A formatação da escala de tempo também pode ser feita através do menu
Formatar – Escala de tempo.
Importante: Os períodos de folga são somente definidos através do calendário
disponível para o projeto.
F08MATA(Á0 0E LIkhA5 0E 68A0E
As linhas de grade do Microsoft Project podem ser facilmente formatadas.
1. Acesse o menu Formatar – Linhas de grade;
Figura 22.9 - Formatação das linhas de grade
2. escolha o dado que receberá linhas de grade;
3. determine se as linhas serão contínuas ou em intervalos;
4. defina o tipo e a cor da linha;
5. pressione OK.
221
Cada vez mais, o formato das informações geradas por um projeto passa a ser
fundamental para os outros envolvidos. O Microsoft Project possui diversos
relatórios predefinidos, além de permitir a criação de relatórios personalizados.
EXI8Ik00 8ELAT08I05
Para exibir os relatórios predefinidos:
1. acesse o menu Exibir – Relatórios;
2. escolha o relatório desejado;
3. pressione selecionar.
Figura 23.1 - Tipos de relatórios - quadro principal
222 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
TIF05 0E 8ELAT08I05
Existem cinco categorias de relatórios:
Visão geral – apresenta relatórios genéricos do projeto, tais como calendários,
etapas, atividades críticas e de primeiro nível.
Figura 23.2 - Tipos de relatórios - visão geral
Atividades atuais – são relatórios que analisam o acompanhamento e o controle do
projeto, identificando atividades pendentes, atrasadas, concluídas e em andamento.
Figura 23.3 - Tipos de relatórios - atividades atuais
<5.´¹´<·´¬ !´ !<´¸5´¹ 9º 22°
Custos – são os relatórios financeiros do projeto, incluindo fluxo de caixa,
orçamento, valor adquirido, atividades e recursos com orçamento estourado, dentre
outros.
Figura 23.4 - Tipos de relatórios - custos
Atribuições – são relatórios que identificam as atribuições dos recursos nas
atividades. Dizem respeito às funções, aos prazos, à lista de atividades pendentes e
aos recursos superalocados.
Figura 23.5 - Tipos de relatórios - atribuições
224 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Carga de trabalho – são relatórios que distribuem os recursos e as atividades ao
longo do tempo, com suas respectivas cargas de trabalho.
Figura 23.6 - Tipos de relatórios - carga de trabalho
Importante: Os relatórios podem ser personalizados a partir do comando
Editar. Maiores informações serão dadas no capítulo Personalização.
225
Com o Microsoft Project, podem-se imprimir modos de exibição e relatórios que
atendam às necessidades de uma determinada pessoa ou grupo. Também é possível
imprimir calendários, redes PERT, caminhos críticos, etc.
A impressão das informações é realizada de forma simples e prática.
00kFI608A(Á0 0E FÁ6IkA
Para configurar uma página de um modo de exibição ou relatório:
1. selecione o relatório ou modo de exibição a ser impresso;
2. acesse o menu Arquivo – Configurar página;
3. na guia Página, defina a forma de orientação da impressão e a escala de
impressão;
Dica: A escala de impressão permite que se reduza ou aumente o tamanho da
área impressa para que seja acomodada em uma ou várias páginas impressas.
22ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 24.1 - Configuração de página
4. na guia Margens, defina o tamanho das margens e as bordas da impressão;
5. nas guias Cabeçalho e Rodapé, escreva os dados que deverão estar
referenciados em todas as páginas, tais como datas, responsável, etc.;
6. na guia Legenda, defina o estilo da legenda do diagrama e sua forma de
apresentação;
7. na guia Modo de exibição, configure os parâmetros especiais de impressão,
como o número de colunas impressas, a repetição de colunas em cada página,
impressão de folhas em branco, etc;
8. clique em OK para efetivar as configurações.
¥IsuaIIzaçäa aa Impressäa
Antes de imprimir, é importante visualizar previamente o que será impresso.
1. Após selecionar o relatório ou modo de exibição a ser impresso e configurar a
página, acesse o menu Arquivo – Visualizar impressão ou pressione a
ferramenta Visualizar impressão ;
·!!<5¬¬´´ 227
Figura 24.2 - Visualização de impressão
2. para visualizar outras páginas, pressione as setas de direção na parte superior
esquerda da tela;
3. para alterar o zoom da página, clique em cima da página para aumentar o
zoom. Clique novamente para retornar ao tamanho normal;
4. se necessário, clique em configurar página para alterar a formatação da
página;
5. se a visualização estiver correta, clique em Imprimir.
IMF8IMIk00
Para imprimir um modo de exibição ou relatório:
1. acesse o menu Arquivo – Imprimir;
225 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 24.3 - Ìmpressão
2. selecione as opções de impressão, tais como a impressora, o número de cópias,
o intervalo de tempo para impressão;
3. clique em OK.
Importante: As definições de impressão devem ser realizadas a cada
impressão. As únicas exceções são as especificações da impressora e de suas
propriedades, que permanecem ativas até que sejam alteradas no sistema
operacional.
Dica: Ao imprimir um modo de exibição de planilha, o número de colunas
exibidas na tela determinará o número de colunas que serão impressas.
229
Diversos projetos têm uma complexidade e dimensão que, na maioria das vezes,
inviabiliza seu controle e gerenciamento por parte dos envolvidos, necessitando,
portanto, de ser subdividido em partes menores, de fácil controle e
acompanhamento.
Os múltiplos projetos são utilizados em diversas áreas, a saber:
• um único coordenador precisa analisar globalmente vários projetos diferentes;
• o gerente de projeto precisa trabalhar com vários projetos de lideranças
diferentes, e há necessidade de consolidá-los;
• o projeto tem predecessores e sucessores externos.
Ik5E8Ik00 0M 508F80JET0 Ik0I¥I00AL EM 0M F80JET0
EXI5TEkTE
O objetivo principal de inserir arquivos individuais de projeto em um projeto
existente é poder imprimir ou alterar informações de todos os projetos, até mesmo
daqueles que são controlados por outros gerentes de projeto. O projeto inserido é
exibido como uma atividade-sumário do projeto principal, que pode conter um ou
mais projetos inseridos.
23C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
1. Abra o projeto que funcionará como projeto principal;
2. na Barra de modos, clique em Gráfico de Gantt;
3. clique na linha imediatamente inferior à linha que se deseja inserir o projeto;
Dica: Um projeto pode ser inserido em qualquer nível da estrutura de tópicos.
4. acesse o menu Inserir – Projeto para abrir o quadro Inserir projeto;
Figura 25.1 - Ìnserindo um projeto em outro
5. escolha o arquivo de projeto a ser inserido;
6. determine se o projeto inserido será vinculado ao projeto de origem;
7. caso não se deseje que alterações no projeto inserido sejam feitas no projeto de
origem, marque a caixa de seleção Somente leitura;
8. desmarque a caixa de seleção Ocultar subtarefas se desejar que as atividades
do projeto inserido sejam mostradas imediatamente no projeto principal;
Dica: Para inserir dois ou mais projetos ao mesmo tempo, pressione e mantenha
pressionada a tecla CTRL enquanto clica em cada projeto.
9. clique em Inserir.
!D.¹·!.´¬ !<´¸5¹´¬ 2°´
Figura 25.2 - Projeto fase1 inserido no projeto atual
Dica: Para exibir as subatividades ocultas de um projeto inserido, clique no
sinal . Para ocultar novamente as subatividades do projeto, clique em
EX0L0Ik00 0M 508F80JET0 00 F80JET0 F8Ik0IFAL
Para excluir um subprojeto,
1. selecione a linha do projeto inserido;
2. pressione a tecla Delete;
3. se o quadro Assistente de planejamento aparecer, pressione OK.
Figura 25.3 - Confirmação de exclusão de atividade-sumário
Importante: A exclusão do subprojeto de dentro do projeto principal não
implica em exclusão física do projeto.
232 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
00k50LI0Ak00 F80JET05
Uma das melhores maneiras de organizar projetos grandes ou complexos é
consolidar projetos. Os projetos consolidados permitem manter o número de
tarefas visualizadas e acompanhadas em um nível gerenciável.
Para consolidar rapidamente um projeto:
1. abra os projetos que serão consolidados;
2. acesse o menu Janela – Nova janela;
Figura 25.4 - Selecionando os projetos através do menu Nova janela
3. pressione e mantenha pressionada a tecla Ctrl, clicando nos projetos que serão
consolidados temporariamente;
4. clique em OK.
Figura 25.5 - Projeto consolidado
!D.¹·!.´¬ !<´¸5¹´¬ 2°°
Os projetos serão consolidados em uma única tela que contém todas as
informações sobre os projetos constituintes do consolidado.
E5TA8ELE0Ek00 8ELA(0E5 0E 0EFEk0Ëk0IA EkT8E
F80JET05 0IFE8EkTE5
As atividades em projetos diferentes podem possuir relações de dependência
entre si. Ao vincular as atividades, o Microsoft Project exibe uma barra
externa em cada um dos projetos com a qual a dependência entre as atividades
será exibida.
1. Consolide os projetos que terão atividades interdependentes, como visto
anteriormente;
2. clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora;
3. arraste até a barra da atividade sucessora no outro projeto;
Figura 25.6 - Vinculando atividades entre projetos diferentes
4. uma relação término para início é automaticamente criada.
234 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 25.7 - Atividades vinculadas entre projetos diferentes
Ao abrir um projeto que possui atividades predecessoras ou sucessoras externas,
observa-se que uma tarefa predecessora externa é adicionada ao projeto que
contém a tarefa sucessora, e uma tarefa sucessora externa é adicionada ao projeto
que contém a tarefa predecessora.
Figura 25.8 - Atividade externa vinculada a um projeto aberto
Dica: A atividade externa não pode ser editada. Para editar uma atividade
externa, dê um clique duplo nessa atividade e acesse seu projeto-mãe.
Para excluir um relacionamento entre atividades de projetos diferentes:
1. dê um clique duplo na seta que liga as atividades;
2. no formulário Dependência entre tarefas, selecione Excluir.
!D.¹·!.´¬ !<´¸5¹´¬ 2°·
Figura 25.9 - Excluindo a dependência entre as atividades em projetos diferentes
08IAk00 0M F00L 0E 8E008505
Empresas que possuem diversos projetos ocorrendo simultaneamente muitas vezes
necessitam compartilhar recursos comuns. O equilíbrio do uso de recursos
compartilhados entre projetos não requer muita experiência e habilidade para
utilização. O compartilhamento de recursos pode ser feito e desfeito quando se
desejar. Ao fazer isso, todos os recursos do pool, bem como os projetos que
estiverem compartilhando recursos com ele, serão combinados e disponibilizados
para cada um dos projetos.
1. Abra o projeto que contém o pool de recursos ou crie um novo projeto e
coloque todos os recursos que constituirão o pool nesse novo projeto;
2. acesse o menu Ferramentas – Recursos – Compartilhar recursos;
Figura 25.10 - Compartilhamento de recursos
23ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
3. clique no item Usar recursos;
4. na caixa De, clique no projeto que contém o pool de recursos;
Dica: É importante que se escolha qual projeto tem a prioridade na utilização
dos recursos quando o arquivo ativo e o arquivo do conjunto de recursos
possuírem calendários ou recursos comuns.
5. clique em OK.
O pool de recursos passa a ficar disponível no projeto ativo, podendo-se atribuir os
recursos às atividades normalmente. Caso o projeto ativo já tenha seus próprios
recursos, os recursos de ambos os projetos serão combinados e exibidos.
AkALI5Ak00 AT8I80I(0E5 0E 0M F00L 0E 8E008505
Ao gerenciar o pool de recursos, é importante ter uma visão global da utilização do
pool de recursos em todos os projetos. Como as informações sobre a atribuição de
recursos são armazenadas no pool de recursos, pode-se fazer a análise de
atribuições de forma fácil e rápida.
1. Abra o arquivo de projeto que contém o pool de recursos;
2. na Barra de modos, escolha o modo de exibição Uso do recurso;
Figura 25.11 - Modo de exibição Uso do recurso no projeto com pool de recursos
3. selecione a coluna Nome do recurso;
4. acesse o menu Inserir – Colunas;
5. no quadro Definição de coluna, escolha Projeto;
!D.¹·!.´¬ !<´¸5¹´¬ 2°7
Figura 25.12 - Criando a coluna com o nome do projeto para análise do pool de recursos
6. analise as atribuições de recursos desejadas.
Figura 25.13 - Modo de exibição Uso do recurso com a coluna Projeto inserida
239
As ferramentas de importação e exportação permitem importar e exportar dados
entre o Microsoft Project e o Microsoft Access, o Microsoft Excel, bancos de
dados ODBC, arquivos de texto delimitados por tabulação e arquivos CSV. Além
disso, pode ser utilizado para exportar para o formato HTML, que será visto nos
próximos capítulos.
EXF08TAk00 F80JET05
Para exportar diversos dados de um projeto para outros formatos:
1. acesse o menu Arquivo – Salvar Como;
2. na caixa Salvar como tipo, selecione o formato do arquivo a ser exportado;
3. digite um nome do arquivo a ser exportado;
4. pressione Salvar;
5. na lista Mapa de importação/exportação a ser usado na exportação, selecione
o nome do mapa a ser usado para exportar os dados ou defina um novo mapa,
caso seja necessário;
6. pressione Salvar novamente.
24C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 26.1 - Quadro Salvar arquivo para exportação de projetos
Figura 26.2 - Formatando os mapas de exportação de projetos
Impartaaaa Frajetas
Para importar um conjunto de dados externos ao Microsoft Project:
1. acesse o menu Arquivo – Abrir ou clique na ferramenta Abrir ;
5\!´<¹´!!´ 5 ·!!´<¹´!!´ !<´¸5¹´¬ 2-´
Figura 26.3 - Quadro Abrir arquivo para importação de projetos
2. na caixa Arquivos do tipo, selecione o formato do arquivo a ser importado;
3. selecione o arquivo a ser importado;
4. pressione Abrir;
Figura 26.4 - Formatando os mapas de importação de projetos
5. na lista Mapa de importação/exportação a ser usado na importação, selecione
o nome do mapa a ser usado para importar os dados ou defina um novo mapa,
caso seja necessário;
6. pressione Abrir novamente.
242 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
5AL¥Ak00 0M F80JET0 k0 F08MAT0 0E 8Ak00 0E
0A005
O Microsoft Project permite salvar o projeto inteiro em um formato de banco de
dados do Microsoft Project (.mpd). Esse formato pode ser aberto automaticamente
no Microsoft Access ou em qualquer programa que suporte o formato de arquivo
do Microsoft Access (.mdb).
Para salvar um projeto no formato de banco de dados:
1. acesse o menu Arquivo – Salvar como;
Figura 26.5 - Salvando um projeto com o formato de banco de dados
2. na caixa Salvar como tipo, selecione Banco de dados do projeto;
3. digite um nome do arquivo a ser exportado;
4. pressione Salvar;
5. clique em O projeto inteiro no campo exportar;
6. pressione Salvar novamente.
Ao abrir o projeto no Microsoft Access, todos os dados relativos ao projeto estarão
disponíveis em tabelas de dados.
5\!´<¹´!!´ 5 ·!!´<¹´!!´ !<´¸5¹´¬ 2-°
Figura 26.6 - Defina o formato de exportação do banco de dados
Para abrir um projeto no Microsoft Access:
1. abra o Microsoft Access (mínimo versão 97);
Figura 26.7 - Abrindo um arquivo no Microsoft Access
244 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
2. escolha Abrir banco de dados existente;
Figura 26.8 - Quadro abrir no Microsoft Access
3. digite o nome do arquivo MPD do banco de dados do projeto no campo Nome
do arquivo;
4. as tabelas do projeto são exibidas na guia Tabelas do Microsoft Access.
Figura 26.9 - Tabelas do projeto abertas dentro do Microsoft Access
Dica: O Microsoft Project permite armazenar vários projetos em um único
arquivo de banco de dados. Na caixa Nome do arquivo, digite o nome do
arquivo no qual o projeto será gravado, clique em Salvar e, em seguida, clique
em Acrescentar.
245
O Microsoft Project permite a coordenação de todo o projeto sem que,
necessariamente, esteja no mesmo local da execução dos trabalhos. A
gerenciamento de projetos à distância deve ser configurado a partir de um grupo de
trabalho em um sistema de correio eletrônico compatível com MAPI, uma intranet
ou a World Wide Web.
Após o grupo de trabalho ter sido configurado, o gerente do projeto poderá atribuir
atividades, solicitar relatórios de status e enviar atualizações de tarefas. Além
disso, a equipe do projeto poderá aceitar ou recusar atribuições às atividades ou,
até mesmo, enviar o projeto para obter comentários.
Para gerenciar projetos através de grupos de trabalho é importante que, além do
Microsoft Project, o computador tenha instalado um programa de correio
eletrônico compatível com MAPI, como o Microsoft Exchange, Microsoft Outlook
Microsoft Mail.
8A88A 0E FE88AMEkTA5 0E 680F0 0E T8A8ALh0
O Microsoft Project possui uma barra de ferramentas de grupo de trabalho.
24ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 27.1 - Barra de ferramentas Grupo de trabalho
Para exibir a barra de ferramentas:
1. clique com o botão direito do mouse em qualquer ferramenta disponível na
tela;
2. escolha Grupo de trabalho.
Ek¥IAk00 AT8I80I(0E5 Á E00IFE
Quando se desejar informar os recursos sobre suas atividades no projeto, pode-se
fazê-lo enviando mensagens de atribuição da equipe.
Ao receberem a mensagem, os integrantes do grupo de trabalho poderão, então,
responder ao gerente do projeto confirmando, ou não, as atribuições.
Para enviar uma atribuição à equipe:
1. selecione as atividades às quais deseja atribuir um recurso;
Dica: Utilize a tecla CTRL para selecionar atividades isoladas.
2. acesse o menu Ferramentas – Grupo de trabalho – Atribuição da equipe;
Figura 27.2 - Selecionando as atividades que serão enviadas
3. determine se as atividades que serão enviadas são somente as selecionadas ou
todas do projeto;
4. clique OK;
c5<5!´·´!!´ !<´¸5¹´¬ ´¹<´\5¬ !5 c<'!´¬ !5 ¹<´º´.¬´ 2-7
Figura 27.3 - Quadro de resposta para a atualização de equipe
5. escreva o assunto da mensagem na caixa Assunto;
6. digite a mensagem a ser enviada na área de mensagem;
7. digite o nome de correio eletrônico do recurso que se deseja atribuir à tarefa
no campo Para. Os recursos já atribuídos à atividade que não tenham
confirmado suas atribuições serão listados automaticamente na coluna Para.
Se o recurso a ser atribuído for novo, adicione-o ao conjunto de recursos
quando enviar a mensagem, utilizando a ferramenta Atribuir recursos ;
8. selecione outros recursos e, em seguida, clique em Atribuir;
9. repita os passos 7 e 8 para cada atividade que estiver sendo enviada;
10. clique em Enviar.
Ao enviar as atividades, aparecerá no campo Indicadores do Microsoft Project o
ícone que indica que aquela atividade ainda não foi confirmada pelo recurso
atribuído. O ícone permanecerá evidente até que todos os recursos confirmem sua
participação na atividade.
245 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Quando o recurso ou responsável receber a atribuição através de uma mensagem
de participação, ele deve confirmar, ou não, sua participação o mais rápido
possível.
Figura 27.4 - Recebendo uma mensagem de correio eletrônico no Microsoft Outlook
Para confirmar a participação na atividade:
1. abra a mensagem recebida pelo correio eletrônico;
Figura 27.5 - Abrindo uma mensagem de correio eletrônico
2. leia a mensagem recebida e clique em Responder;
c5<5!´·´!!´ !<´¸5¹´¬ ´¹<´\5¬ !5 c<'!´¬ !5 ¹<´º´.¬´ 2-9
Figura 27.6 - Quadro de recebimento de uma atribuição de equipe
3. caso queira rejeitar alguma atribuição, clique no campo Aceitar e alterne para Não;
4. clique em Enviar.
Quando o recurso ou responsável responde a mensagem, aparece a resposta na
caixa de entrada de correio eletrônico do gerente do projeto.
1. Abra a mensagem;
Figura 27.7 - Mensagem de projeto recebida pelo gerente de projeto
2öC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
2. analise a mensagem recebida e, se estiver tudo OK, clique em Atualizar
Projeto para que a confirmação seja atualizada;
Dica: Ao atualizar o último recurso da atividade, o ícone desaparece.
3. caso contrário, clique em responder e argumente até que se chegue a um
consenso.
Ek¥IAk00 MEk5A6Ek5 0E AT0ALIIA(Á0 0E E00IFE
Ao gerenciar o projeto, muitas vezes o gerente de projeto necessita de se
comunicar rapidamente com os recursos sobre alterações nas datas de início e
término das atividades. O objetivo principal desse processo é assegurar que todos
os envolvidos têm ciência das alterações ocorridas.
Para enviar uma mensagem de atualização:
1. acesse o menu Ferramentas – Grupo de trabalho – Atualizar equipe;
2. caso não exista nenhuma atividade que necessite de ser atualizada, aparecerá
uma mensagem “Esse projeto não tem nenhuma mensagem que precise ser
atualizada”;
Figura 27.8 - Aviso de erro
3. caso exista alguma atividade que necessite ser atualizada, o quadro atualização
da equipe aparecerá;
4. preencha os dados e clique em Enviar.
Ao receber a mensagem, o recurso ou responsável deverá respondê-la,
confirmando a atualização.
c5<5!´·´!!´ !<´¸5¹´¬ ´¹<´\5¬ !5 c<'!´¬ !5 ¹<´º´.¬´ 2·´
Figura 27.9 - Quadro de atualização de equipe
Ek¥IA8 0M A800I¥0 0E F80JET0
Muitas vezes é necessário que se envie o arquivo de projeto para os envolvidos,
anexando o arquivo a uma mensagem de correio eletrônico.
Importante: Para abrir e analisar o cronograma do projeto, os destinatários
deverão ter o Microsoft Project instalado em seus computadores.
1. Abra o projeto a ser enviado;
2. acesse o menu Arquivo – Enviar – Destinatário da mensagem;
3. na caixa Para, digite o endereço de correio eletrônico do destinatário;
4. na área de mensagem, digite a mensagem;
5. clique em Enviar.
Dica: Utilize a Lista de Circulação para controlar a ordemem que as pessoas
irão receber os projetos.
2ö2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 27.10 - Enviando um arquivo de projeto
08IAk00 0MA LI5TA 0E 0I800LA(Á0 00 F80JET0
Com o Microsoft Project e qualquer sistema de correio eletrônico compatível com
MAPI, é possível circular um projeto entre os interessados. Existem duas formas
de circular um projeto. A primeira é circular o projeto simultaneamente com todos
os envolvidos. A segunda é circular o projeto em uma ordem determinada, onde
cada interessado analisa-o, propõe mudanças e o envia para o próximo da lista.
1. Acesse o menu Arquivo – Enviar – Destinatário da lista de circulação;
Figura 27.11 - Criando uma lista de circulação
c5<5!´·´!!´ !<´¸5¹´¬ ´¹<´\5¬ !5 c<'!´¬ !5 ¹<´º´.¬´ 2·°
Figura 27.12 - Quadro lista de circulação
2. no quadro Lista de circulação, clique em Endereço;
Figura 27.13 - Atribuindo participantes a lista de circulação
3. mantenha pressionada a tecla CTRL e selecione os nomes dos destinatários;
2ö4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
4. clique em Para;
5. clique OK;
Figura 27.14 - Enviando uma mensagem aos integrantes da lista de circulação
6. caso seja necessário alterar a ordem da lista de distribuição, clique em Mover;
7. digite o assunto da mensagem;
8. digite o texto da mensagem;
9. determine se a forma de circulação das mensagens será feita um interessado
após o outro (seqüencialmente) ou se será realizada simultaneamente (todos de
uma vez);
Dica: Marque a caixa Retornar ao terminar se desejar que, após o último
interessado ter analisado os dados, o projeto retorne para o gerente.
Dica: Se o gerente do projeto desejar acompanhar o status do projeto e ser
notificado toda vez que o arquivo circular para o próximo destinatário, selecione
a caixa Controlar Status.
c5<5!´·´!!´ !<´¸5¹´¬ ´¹<´\5¬ !5 c<'!´¬ !5 ¹<´º´.¬´ 2··
10. para salvar a lista de circulação sem enviar o arquivo, clique em Adicionar
lista;
11. para enviar o arquivo aos destinatários, clique em Circular.
Ek¥IA8 0MA MEk5A6EM 0E 5TAT05 0E E00IFE
Para monitorar o acompanhamento do projeto, o gerente de projeto pode enviar
mensagens de status para a equipe do projeto, incorporando automaticamente as
respostas ao cronograma, evitando a perda de tempo e retrabalho durante o
acompanhamento do projeto.
1. selecione a atividade que será acompanhada;
2. acesse o menu Ferramentas – Grupo de trabalho – Status da equipe;
3. determine se o acompanhamento será de todas as atividades do projeto ou
somente das atividades selecionadas e clique OK;
Figura 27.15 - Enviando o Status da equipe
4. digite o assunto da solicitação de status na caixa Assunto;
2öó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
5. determine se o intervalo de datas para solicitação do trabalho real no campo
Solicitar trabalho real;
6. clique em Enviar.
A mensagem será enviada ao participante, que atualizará as informações.
Para atualizar as informações:
1. abra a mensagem recebida de correio eletrônico;
Figura 27.16 - Abrindo a mensagem no Microsoft Outlook
2. leia a mensagem recebida e clique em Responder;
Figura 27.17 - Confirmando o status do projeto
c5<5!´·´!!´ !<´¸5¹´¬ ´¹<´\5¬ !5 c<'!´¬ !5 ¹<´º´.¬´ 2·7
3. altere a data de início, o trabalho restante e a distribuição do trabalho no
período de tempo da tabela;
4. clique em Enviar.
Quando o recurso ou responsável responde a mensagem, aparece a resposta na
caixa de entrada de correio eletrônico do gerente do projeto:
1. abra a mensagem;
Figura 27.18 - Atualizando o projeto a partir do status recebido
2. analise a resposta recebida e, se o status do projeto estiver OK, clique em
Atualizar Projeto para que a confirmação seja atualizada;
3. caso contrário, clique em responder e argumente até que se chegue a um
consenso.
259
Macros são conjuntos de instruções pré-definidas usadas para realizar de maneira
automática uma seqüência de trabalho específica.
O Microsoft Project possibilita que se crie, através do gravador de macros, e
execute macros com facilidade, utilizando o Microsoft Visual Basic for
Applications.
08IAk00 E EX0L0Ik00 MA0805
Para gravar uma macro:
1. acesse o menu Macro – Ferramentas – Gravar nova macro;
2. na caixa Nome da macro, digite o nome da macro;
3. insira uma letra para servir de atalho na caixa Tecla de atalho;
4. na caixa Armazenar macro; selecione o local onde se deseja armazenar a
macro (a opção arquivo global permite que a macro esteja disponível para
todos os projetos);
5. escolha as referências de linhas e colunas no projeto para que o programa
considere o cálculo da macro para células fixas ou para células dependentes da
célula inicial;
2óC CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 28.1 - Acessando o gravador de macros
Figura 28.2 - Gravando uma macro no Microsoft Project
Importante: O nome da macro deve ser iniciado com letras e não deve possuir
espaços.
!´´<´¬ 2ó´
Dica: O Microsoft Project não permite a combinação de teclas com números ou
combinações que estejam sendo utilizadas pelo programa.
6. clique em OK;
7. execute as ações que deseja gravar;
8. acesse o menu Ferramentas – Macro – Parar gravação para finalizar a
operação.
Figura 28.3 - Finalizando a gravação de uma macro
EXE00TAk00 0MA MA080
O Microsoft Project tem disponíveis várias macros do sistema que têm finalidades
diversas, podendo ser executadas da mesma forma que as macros criadas pelo
usuário.
Para executar uma macro:
1. abra o projeto que contém a macro (para macros não arquivadas no arquivo
global);
2. acesse o menu Ferramentas – Macro – Macros;
2ó2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 28.4 - Executando uma macro
3. escolha a macro que será executada;
4. clique em Executar;
Dica: Para interromper uma macro antes do término, clique em CTRL-BREAK.
E0ITAk00 MA0805
Para editar uma macro existente:
1. acesse o menu Ferramentas – Macro – Macros como foi visto anteriormente;
2. escolha a macro que será executada;
3. clique em Editar.
Dica: Para editar uma macro, o operador deve estar familiarizado com o Editor
do Microsoft Visual Basic.
!´´<´¬ 2ó°
Figura 28.5 - Editando uma macro através do Micrososoft Visual Basic
265
A personalização do Microsoft Project permite que se crie e gerencie seus projetos
de maneira mais eficiente.
FE850kALIIAk00 8ELAT08I05
O Microsoft Project inclui mais de 20 relatórios predefinidos de tarefas, recursos e
tabelas de referência cruzada. Entretanto, se nenhum dos relatórios predefinidos
atender às necessidades do projeto, pode-se criar um relatório personalizado.
Existem quatro modelos de relatório predefinidos:
• Tarefa;
• Recurso;
• Calendário mensal;
• Tabela de referência cruzada.
Para criar um relatório personalizado:
1. acesse o menu Exibir – Relatórios;
2óó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 29.1 - Relatórios de Microsoft Project
2. clique em Personalizados;
Figura 29.2 - Relatórios personalizados
3. clique em novo;
Figura 29.3 - Definição do tipo de relatório
!5<¬´!´.·Z´!!´ ´ !<´¸5´¹ 9º 2ó7
4. selecione o tipo de relatório a ser criado;
5. preencha as informações relativas a cada tipo de relatório, incluindo nomes,
filtros e classificação;
Figura 29.4 - Parâmetros de relatórios de tarefa
Figura 29.5 - Parâmetros de relatórios de recurso
2ó5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Figura 29.6 - Parâmetros de relatório de calendários
Figura 29.7 - Parâmetros de relatório de tabela de referência cruzada
6. pressione OK para criar o relatório;
7. para utilizar o relatório criado, dê um clique duplo no nome do relatório.
Dica: Relatórios personalizados também podem ser criados a partir do comando
Copiar.
!5<¬´!´.·Z´!!´ ´ !<´¸5´¹ 9º 2ó9
FE850kALIIAk00 TA8ELA5
Muitas vezes o gerente de projeto necessita examinar diferentes combinações de
informações em uma tabela do Microsoft Project, alterando os campos de
informação exibidos nesse modo. Se nenhuma das tabelas fornecidas com o
Microsoft Project atender às necessidades do projeto, é possível criar uma nova
tabela, ou modificar uma tabela existente, que será salva juntamente com o projeto.
Para criar uma tabela:
1. acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas;
Figura 29.8 - Criando uma nova tabela
2. no campo tabelas, escolha recurso ou tarefa para modificar as tabelas de
recursos ou de atividades, respectivamente;
3. clique em Nova para criar uma nova tabela;
Figura 29.9 - Definindo parâmetros da tabela
2/C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Dica: Tabelas personalizadas também podem ser criadas a partir do comando Copiar.
4. na caixa Nome, digite um nome para a nova tabela;
5. em Tabela, selecione um nome de campo, o alinhamento dos dados e a largura
da coluna;
6. adicione um título de coluna para cada campo e selecione um alinhamento de
título;.
7. na caixa Formato de data, clique em um formato para os campos de data;
8. na caixa Altura da linha, clique em um número para alterar a altura de linha
padrão;
9. para evitar a rolagem da primeira coluna, selecione Bloquear a primeira coluna;
10. pressione OK e Aplicar.
Importante: O Microsoft Project não permite que se apliquem tabelas de
tarefas em recursos e tabelas de recursos em tarefas.
FE850kALIIAk00 M0005 0E EXI8I(Á0
Se nenhum dos modos de exibição existentes atender às necessidades dos
envolvidos, é possível criar novos modos de exibição. Para criar um novo modo de
exibição:
1. acesse o menu Exibir – Mais modos de exibição;
Figura 29.10 - Criando um modo de exibição
Dica: Para basear o novo modo de exibição em um modo já existente, clique nesse
modo de exibição na lista Modos de exibição e, em seguida, clique em Copiar.
2. clique em Novo;
!5<¬´!´.·Z´!!´ ´ !<´¸5´¹ 9º 27´
Figura 29.11 - Selecionando um tipo de modo de exibição
3. clique em Modo de exibição único ou Modo de exibição combinado;
4. clique em OK;
5. para um novo modo de exibição único, digite um nome para o modo de
exibição, selecione um tipo de tela, uma tabela e um filtro;
Figura 29.12 - Tabela de modo de exibição único
6. para um novo modo de exibição combinado, selecione um modo de exibição
na caixa Superior para o painel superior e selecione um modo de exibição na
caixa Inferior para o painel inferior;
Figura 29.13 - Tabela de modo de exibição combinado
Dica: Para exibir o novo modo de exibição no menu ou na Barra de modos,
selecione a opção Mostrar no menu.
7. clique em OK;
8. clique em Aplicar.
2/2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
0TILIIAk00 0 086AkIIA008 FA8A 00FIA8, 8Ek0MEA8
00 EX0L0I8 A5 FE850kALIIA(0E5 EkT8E F80JET05
O organizador permite copiar modos de exibição, tabelas, filtros, calendários,
relatórios, dentre outros arquivos de projeto ou usuários. Para utilizar o organizador:
1. abra o arquivo de onde se deseja copiar e o arquivo para onde se vai copiar ;
2. acesse o menu Ferramentas – Organizador;
Figura 29.14 - Organizador
3. nas caixa Modos de exibição disponíveis em, selecione os arquivos de origem e
destino da cópia;
4. Dica: O arquivo Global.mpt é o arquivo padrão de configuração do Microsoft
Project e contém todos os relatórios, tabelas e modos de exibição, dentre
outros, definidos pelo programa. Ao se copiar um novo elemento para o
arquivo Global.mpt, todos os projetos criados a partir desse momento terão
disponíveis os elementos previamente copiados.
5. escolha a guia com a categoria a ser manipulada;
6. para copiar um elemento do projeto, clique no elemento e pressione Copiar;
7. para excluir um elemento do projeto, clique em Excluir;
8. para renomear um elemento do projeto, clique em Renomear e digite o novo
nome para o elemento.
273
Para salvar um projeto no formato de publicação da World Wide Web:
1. acesse o menu Arquivo – Salvar como HTML;
Figura 30.1 - Salvar arquivo para a Ìnternet
Importante: O Microsoft Project usa mapas de importação/exportação para
determinar os campos que serão exportados para o formato HTML e pode usar
um modelo pré-definido para determinar como e quando as informações devem
ser exibidas no arquivo HTML.
2/4 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
2. digite um nome do arquivo a ser exportado na caixa Nome do arquivo;
3. clique em Salvar;
Figura 30.2 - Escolhendo o mapa de formato para exportação
4. selecione o mapa a ser usado para exportar os dados na lista Mapa de
importação/exportação a ser usado na exportação;
5. se preferir, defina um novo mapa através do comando Novo mapa ou edite um
mapa existente através do comando Editar;
6. clique em Salvar novamente;
Dica: O Microsoft Project permite que se utilizem modelos HTML pré-
definindos para a Internet. Para que um mapa utilize um determinado modelo,
escolha Novo mapa e, nas opções de HTML, escolha basear a exportação em
modelo HTML e insira o caminho do arquivo modelo de exportação. Os modelos
estão arquivados na pasta Microsoft Project Web, no diretório Modelos do
Office.
¬´.\´!!´ '! !<´¸5¹´ !´<´ !'º.·´´ç´´ !´ ·!¹5<!5¹ 27·
Figura 30.3 - Definindo o mapa de formato para exportação
O projeto exportado como HTML pode ser aberto na internet através do Internet
Explorer.
Figura 30.4 - Projeto aberto em formato HTML no Ìnternet Explorer
277
1. BODDIE, John e METZGER, Philip W. Managing a Programming Project.
London: Prentice Hall, 1997.
2. BUCHHOLZ, Steve. Creating the High Performance Team. New York: John
Wiley & Sons, 1987.
3. BURKE, Rory. Project Management: Planning and Control. New York: John
Wiley & Sons, 1994.
4. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronização de Empresas.
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1991.
5. EISNER, Howard. Essentials of Project and Systems Engineering
Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
6. FLEMING, Quentin W. e KOPPELMAN, Joel M. Earned Value Project
Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1997.
7. KERZER, Harold. Project Management: A systems aproach to planning
scheduling and controlling. 5.ed. New York: Van Nostrand Reinhold,
1995.
8. LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin
Professional Publishing, 1995.
9. LOCK, Dennis. Project Management. New York: John Wiley & Sons, 1996.
10. PAGNOCELLI, Dernizo & VASCONCELOS FILHO, Paulo. Sucesso
Empresarial Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
2/5 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
11. PRADO, Darci. Administração de Projetos com PERT/CPM. 2.ed. Rio de
Janeiro: LTC: Belo Horizonte: Editora UFMG, 1988.
12. -. Microsoft Project 4.0 for Windows – Passo a Passo. São Paulo: Makron
Books, 1995.
13. SANDERS, Norman. Stop Wasting Time: Computer-Aided Planning and
Control. London: Prentice Hall, 1991.
14. SHTUB, Avraham & BARD, Jonathan F., GLOBERSON, Shlomo. Project
Managment – Engineering, Technology and Implementation. New Jersey:
Prentice Hall, 1994.
15. VERMA, Vijak K. Organizing Projects for Success vol. 1. Upper Darby:
Project Management Institute, 1995.
16. A guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby:
Project Management Institute, 1996.
281
Adiamento – O período de tempo que uma atividade foi atrasada com relação ao plano de
linha de base original. O adiamento é a diferença entre a data de início ou de término
agendada para uma atividade e a data de linha de base de início ou de término. O adiamento
pode ocorrer quando está definido um plano de linha de base e as datas reais inseridas
subseqüentemente para as atividades são posteriores às datas de linha de base ou quando as
durações reais são mais longas que as durações de linha de base.
3
Agenda – A sincronização e a seqüência de atividades em um projeto. A agenda é
essencialmente constituída de atividades, dependências entre atividades, durações,
restrições e informações sobre projetos baseadas em horários.
Agendado – As informações mais atuais sobre um projeto, incluindo as datas, as durações e
os custos reais e restantes para atividades iniciadas e os últimos custos, datas e durações
projetados para atividades que ainda não foram iniciadas.
Agendamento controlado pelo empenho – O método padrão de agendamento no
Microsoft Project através do qual a duração de uma atividade diminui ou aumenta à medida
que recursos são adicionados ou removidos de uma atividade, enquanto permanece
inalterado o empenho necessário para a conclusão de uma atividade. Por exemplo, é
possível que uma atividade exija 32 horas de trabalho para ser concluída, mas pode ser
agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que mais de um recurso precisa ser atribuído
a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas por dia na atividade, duas pessoas a

3
Extraído da ajuda original do Microsoft Project 98. © Microsoft Corporation.
252 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
concluirão em 2 dias. Se um recurso for removido da atividade, a duração aumentará para 4
dias, enquanto permanecerá inalterado o empenho necessário para concluir a atividade (32
horas). O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que são
adicionados ou removidos de uma atividade. Ele não se aplica às regras de cálculo do
Microsoft Project na alteração do trabalho, duração e valores de unidade de recursos já
atribuídos a atividades.
Agendamento controlado por recurso – Método de agendamento que baseia a duração de
uma atividade no trabalho requerido pela atividade e no número de unidades de recurso
atribuídas a ela. O agendamento controlado por recurso é o método de agendamento padrão
do Microsoft Project.
Agendamento de duração fixa – O método de agendamento em que a duração para uma
atividade permanece a mesma, independente do número de recursos atribuídos à atividade.
Alça de dimensionamento – Alça quadrada que aparece em cada canto e ao longo dos
lados de um retângulo, delimitando um objeto de desenho selecionado. Para dimensionar
um objeto, basta arrastar a alça de dimensionamento.
Alocação de recursos – A atribuição de recursos a atividades em um projeto.
Análise PERT – A análise PERT (Programa, Avaliação e Técnica de análise) é o processo
segundo o qual é avaliado um resultado provável com base em três cenários: um cenário
melhor caso, caso esperado e pior caso. O resultado em questão pode ser a duração de uma
atividade, a data de início ou a data de término.
Anotação – Texto explicativo que se anexa a uma atividade, recurso ou atribuição.
Antecipação – Coincidência entre atividades que têm uma dependência. Por exemplo, se
uma atividade puder iniciar-se quando sua predecessora estiver na metade do curso, poderá
ser especificada uma dependência término-a-início com uma antecipação de 50 por cento
para a atividade sucessora. Insira a antecipação como um valor de atraso negativo.
Aplicativo – Programa de computador usado para um tipo específico de trabalho, como o
gerenciamento de projetos ou a edição de textos. É o termo alternativo para programa.
Área de trabalho – Conjunto de arquivos e definições que se pode salvar e reabrir, abrindo
um único arquivo de área de trabalho. Os arquivos de área de trabalho têm a extensão
.mpw. Quando se cria um arquivo de área de trabalho, o Microsoft Project cria listas das
definições atuais, abre projetos, modos de exibição, etc. Quando se abre um arquivo de área
de trabalho, o Microsoft Project usa essas listas para recriar a área de trabalho para que se
possa continuar o trabalho a partir de onde parou.
Área de transferência – O local de armazenamento para informações que são copiadas ou
movidas no Microsoft Project ou entre o Microsoft Project e outros programas.
Área gráfica – Áreas no Microsoft Project que podem exibir informações de figuras de
outro documento ou programa, incluindo figuras estáticas e objetos vinculados e
incorporados.
Arquivo consolidado – Arquivo que contém um ou mais arquivos de projeto inseridos. Os
projetos inseridos podem manter os vínculos aos projetos de origem para que quaisquer
c.´¬¬´<·´ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ 2º°
alterações nos projetos inseridos no arquivo consolidado sejam passadas para o arquivo de
origem.
Arquivo global – Arquivo do Microsoft Project (Global.mpt) que contém informações que
se pode usar para diferentes projetos. As informações contidas em um arquivo global
podem incluir modos de exibição, calendários, formulários, relatórios, tabelas, filtros,
barras de ferramentas, barras de menus, macros e definições de opções.
Arquivo Graphics Interchange Format (GIF) – Formato de arquivo gráfico compactado
que pode ser exibido por vários navegadores da Web. O GIF é amplamente usado para a
transmissão de imagens na Internet.
Atividade – Atividade que tem início e fim. A conclusão de uma atividade é importante
para a conclusão do projeto. Os projetos são constituídos de atividades.
Atividade crítica – Atividade que deve ser concluída de acordo com a agenda para que o
projeto termine no prazo determinado. Se uma atividade crítica for atrasada, é possível que
a data de conclusão do projeto também seja atrasada. A série de atividades críticas constitui
o caminho crítico do projeto.
Atividade de duração fixa – Atividade em que a duração é um valor fixo, e quaisquer
alterações no trabalho ou nas unidades atribuídas (isto é, recursos) não têm impacto sobre a
duração da atividade.
Atividade de resumo – Atividade que, além de ser constituída de subatividades, as resume.
Pode-se usar o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project para criar
atividades de resumo. O Microsoft Project determina automaticamente informações sobre
atividades de resumo (duração, custo, etc.) usando informações das subatividades.
Atividade de trabalho fixo – Atividade em que o trabalho é um valor fixo e quaisquer
alterações na duração da atividade ou no número de unidades atribuídas (ou recursos) não
têm impacto sobre o trabalho da atividade.
Atividade de unidade fixa – Atividade em que as unidades atribuídas (ou recursos) são um
valor fixo e quaisquer alterações no trabalho ou na duração da atividade não têm impacto
sobre as unidades dela.
Atividade dividida – Atividade cuja agenda é interrompida para acomodar outras
atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de 2 dias de baixa
prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para
segunda-feira, e o segundo, para terça-feira.
Atividade externa – Atividade que representa a atividade vinculada no outro projeto,
fornecendo uma maneira fácil de analisar os atributos das atividades vinculadas, sem a
necessidade de alternar entre projetos. Quando se vincula atividades entre projetos
autônomos, o Microsoft Project exibe atividades externas em cada projeto. Pode-se
formatar uma atividade externa e editar os vínculos entre atividades. No entanto, não se
pode editar uma atividade externa. Essa atividade só pode ser alterada no projeto de origem.
Atividade recorrente – Atividade que ocorre repetidamente durante o curso de um projeto.
Por exemplo, é possível definir a reunião de status semanal como uma atividade recorrente.
254 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Atraso – Atraso entre atividades que têm uma dependência. Por exemplo, se se precisar de
um atraso de 2 dias entre o término de uma atividade e o início de outra, poderá estabelecer
uma dependência término-a-início e especificar um atraso de 2 dias. Insira o atraso como
um valor positivo.
Autofiltro – Meio de filtrar as informações exibidas em uma coluna. Como padrão, o
Autofiltro fica desativado, mas pode-se ativá-lo com um clique. Quando ativado, cada
cabeçalho de coluna em um modo de planilha exibe uma seta de menu de Autofiltro. Ao
clicar na seta de menu, podem-se selecionar as informações que deseja ver nessa coluna
específica. A seleção de um filtro não exclui quaisquer informações do projeto; apenas as
filtra do modo de exibição. Ao definir um Autofiltro para mais de um campo, podem-se
restringir ainda mais as informações exibidas.
Barra de adiamento – Barra localizada no modo Gantt detalhado que indica o grau de
adiamento de uma atividade.
Barra de andamento – No Gráfico de Gantt, é a barra que mostra até que ponto uma
atividade foi concluída. A barra de andamento é coincidente em todas as atividades que
estão em andamento ou que foram concluídas.
Barra de modos – Elemento de tela que aparece ao longo da borda esquerda da janela do
Microsoft Project. Para alterar facilmente os modos de exibição, basta clicar nos ícones que
aparecem na Barra de modos.
Barra de status – A área na parte inferior da janela do Microsoft Project que exibe
informações sobre a atividade atual.
Barra divisora – A barra vertical que separa o gráfico de uma tabela ou legenda nos
modos Gráfico de Gantt, Gráfico de recursos, Uso do recurso e Uso da atividade.
Cabeçalho – Texto que aparece na parte superior de uma página impressa. Em geral, o
cabeçalho contém informações como o nome do projeto ou da empresa e as datas de início
e de término do projeto.
Caixa de entrada da equipe – Centro de mensagens localizado em um servidor da Web,
através do qual gerentes dos grupos de trabalho podem enviar mensagens (como Atribuição
da equipe, Status da equipe e Atualização da equipe) a integrantes do grupo de trabalho. Os
integrantes do grupo de trabalho acessam a Caixa de entrada da equipe através de um
navegador da Web e a usa para receber novas atribuições de atividade, controlar o
andamento das atividades, receber solicitações atualizadas do gerente do grupo de trabalho
e enviar mensagens de status de volta para esse gerente, com relação ao andamento de suas
atividades. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, integrantes do grupo de trabalho podem
enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, mas não podem enviá-las a outros
membros.
Caixa de entrada da Web – Centro de mensagens do Microsoft Project em que o gerente
do grupo de trabalho pode ver mensagens baseadas na Web de integrantes do grupo de
trabalho que estejam usando a Caixa de entrada da equipe. Essas mensagens são usadas
como resposta a uma mensagem Atribuição da equipe, Status da equipe ou Atualização da
equipe enviada pelo gerente do grupo de trabalho. Ao usar a Caixa de entrada da Web, o
c.´¬¬´<·´ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ 2º·
gerente do grupo de trabalho pode atualizar automaticamente a agenda do projeto com base
nas respostas de integrantes do grupo de trabalho.
Caixa Objetos – Área que pode ser exibida em formulários para armazenar objetos
vinculados ou incorporados.
Calendário de recursos – Calendário que especifica os períodos de trabalho e de folga de
um recurso individual. O calendário de recursos é diferente do calendário-base que
especifica os períodos de trabalho e de folga para mais de um recurso. Pode-se usar
calendários de recursos para definir exceções exclusivas para recursos individuais, como
férias, diferentes dias úteis ou diferentes turnos.
Calendário do projeto – O calendário base usado por um projeto.
Calendário-base – Calendário que especifica os períodos de trabalho e de folga de um
projeto ou conjunto de recursos. O calendário-base é diferente do calendário de recursos,
que especifica os períodos de trabalho e de folga de um recurso individual.
Caminho crítico – Série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com a
agenda para que um projeto termine no prazo determinado. São críticas todas as atividades
que se encontram no caminho crítico.
Campo – Local em uma planilha, formulário ou gráfico, que contém um tipo específico de
informação sobre uma atividade ou recurso. Por exemplo, em uma planilha, o campo é a
interseção de uma coluna e uma linha. Em um formulário, o campo é uma caixa nomeada ou
um local em uma coluna. No Gráfico PERT, os campos estão contidos em cada caixa
PERT.
Campo calculado – Campo em que o valor é determinado pelo Microsoft Project com base
em informações de outros campos. O Microsoft Project recalcula o valor automaticamente
ou mediante especificação, dependendo das definições escolhidas.
Campo calculado ou inserido – Campo em que o valor é determinado pelo Microsoft
Project com base nas informações de outros campos, a menos que se digite informações
nesse campo. Se se excluir as informações digitadas, o Microsoft Project calculará o valor
de outros campos.
Campo de indicadores – Tipo de campo cujo conteúdo é um ícone que fornece
informações sobre o estado da atribuição, recurso ou atividade. Por exemplo, a existência
de um ícone de marca de seleção em uma atividade indica que ela foi concluída.
Campo de lista de texto – tipo de campo cujo conteúdo é uma lista de itens de texto
separados pelo caractere separador de listas, normalmente uma vírgula. São exemplos os
campos Grupo de recursos e Nomes de recursos.
Campo de moeda – Tipo de campo cujo conteúdo é expresso como um custo. São
exemplos os campos Custo real e Custo fixo.
Campo de porcentagem – Tipo de campo cujo conteúdo é uma porcentagem. São
exemplos os campos % concluída e % trab. concluído.
Campo de texto – Tipo de campo cujo conteúdo é texto. São exemplos os campos Nome
da atividade e Endereço de correio eletrônico.
25ó CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Campo enumerado – Tipo de campo cujo conteúdo é selecionado em uma lista de opções
predefinidas. Por exemplo, no campo Prioridade, pode-se selecionar o nível de importância
desejado em uma lista que contenha Alta, Média ou Baixa.
Campo inserido – O campo em que se pode digitar ou editar informações. Contrasta com o
campo calculado, no qual o Microsoft Project calcula e insere informações.
Campo numérico – Tipo de campo cujo conteúdo é um número.
Campo numérico/de porcentagem – Tipo de campo cujo conteúdo é um valor que pode
ser expresso como porcentagem ou número decimal. Por exemplo, no campo Unidades de
atribuição, um recurso atribuído por tempo integral pode ser expresso como 100% ou 1,00.
Campo Sim/Não – Tipo de campo cujo conteúdo é definido como Sim ou Não. Também é
conhecido como campo Booleano ou campo Verdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo
Recorrente indica se a atividade é recorrente. Se for, o campo será definido como Sim. Se
não for, será definido como Não.
Caractere separador de listas – Caractere, normalmente uma vírgula ou ponto-e-vírgula,
que separa elementos em uma lista.
Classificação – Método destinado a controlar a ordem em que são exibidas informações
sobre atividades, recursos, etc.
Comando Atribuição da equipe – Notifica recursos, através de correio eletrônico, de uma
intranet ou da World Wide Web, que se deseja atribuir esse recurso a uma atividade. Pode-
se acessar o comando Atribuição da equipe na barra de ferramentas Grupo de trabalho ou
no submenu Grupo de trabalho do menu Ferramentas.
Comando Atualização da equipe – Notifica recursos, através de correio eletrônico, de
uma intranet ou da World Wide Web, sobre alterações que afetam atividades, como novas
datas de início e de término ou alterações em atribuições de recursos.
Comando Status da equipe – Solicita aos recursos atribuídos às atividades informações
atualizadas sobre elas, através de correio eletrônico, de uma intranet ou da World Wide
Web.
COTA (custo orçado do trabalho agendado) – O campo de valor acumulado que indica a
parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuição ou recurso. O COTA é calculado como os custos de linha de base
divididos em fases e acumulados até a data de status ou data atual.
COTR (custo orçado do trabalho realizado) – O campo de valor acumulado que indica a
parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o
momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O COTR é
calculado como o valor acumulado da porcentagem dividida em fases concluída para
atividades (ou a porcentagem de trabalho dividida em fases concluída para atribuições e
recursos), multiplicado pelo custo de linha de base distribuído em fases para a atividade,
atribuição ou recurso, até a data de status ou data atual. O COTR também é denominado
“valor acumulado".
c.´¬¬´<·´ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ 2º7
Critérios – Em um filtro, as instruções que especificam quais atividades ou recursos devem
ser exibidos quando o filtro é aplicado. Por exemplo, o critério para o filtro Atividades
concluídas é qualquer atividade cuja porcentagem de conclusão seja 100.
CRTR (custo real do trabalho realizado) – Mostra os custos reais incidentes para o
trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status ou data atual do
projeto.
Curva S – Gráfico que pode ser traçado com o Microsoft Excel usando dados divididos em
fases do Microsoft Project para mostrar graficamente informações de valor acumulado. Esse
gráfico é traçado quando se usa o Assistente de análise de dados em escala de tempo no
Excel, localizado na barra de ferramentas Análise.
Custo – O custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuição ou para todo o
projeto. Às vezes, é denominado custo atual ou orçamento.
Custo de linha de base – O custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha
de base. O custo de linha de base é uma amostra do custo na ocasião em que o plano de
linha de base foi salvo. O controle e a comparação dos custos de linha de base com os
custos reais podem ser úteis para o controle do desempenho dos custos e o cálculo de
valores acumulados.
Custo fixo – Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente
da duração da atividade ou do trabalho realizado por um recurso.
Custo por uso – Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar ou como
complemento de uma variável ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso é
acumulado toda vez que o recurso é usado.
Data – Tipo de campo cujo conteúdo é uma data. São exemplos os campos Início da linha
de base e Término antecipado.
Data de status – Data que se define (que não é a data atual) para fins de avaliação e projeção,
com base nas tendências do projeto até o momento, segundo a qual espera-se que os custos, o
trabalho e outros aspectos do projeto estejam de acordo com a data de status definida.
Data fixa – A data à qual uma atividade está interligada, seja porque a data foi inserida no
campo Início real ou Término real, ou porque foi imposta à atividade uma restrição
inflexível.
Decurso – É o tempo que a atividade levará para ser concluída, com base em um dia de 24
horas e uma semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias de folga.
Delimitação – A forma como o trabalho agendado para uma atribuição é distribuído ao
longo do tempo. Com a delimitação, pode-se controlar melhor como o Microsoft Project
agenda o trabalho de um recurso atribuído a uma atividade. Alguns exemplos de
delimitação são plano, crescente, decrescente, sino, tartaruga etc.
Dependências entre atividades – A natureza das dependências entre atividades vinculadas.
Vincula-se atividades definindo uma dependência entre as datas de início e de término. Por
exemplo, a atividade "Contatar abastecedores" deve terminar antes do início da atividade
"Determinar menus".
255 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Destino – O local onde são inseridas as informações movidas, copiadas, importadas ou
exportadas. O destino pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um
outro programa.
Detalhes – As colunas nos modos Uso da tarefa e Uso do recurso, no modo Gráfico de
recursos e nos modos de exibição de formulário que exibem informações úteis sobre uma
atividade, recurso ou atribuição. Existem várias categorias de detalhes para permitir a
exibição de diferentes tipos de informações relacionadas.
Diagrama de rede do projeto – Diagrama que mostra dependências entre atividades do
projeto. As atividades são representadas por caixas ou nós, e as dependências entre
atividades são representadas por linhas que conectam as caixas. No Microsoft Project, o
Gráfico PERT é um diagrama de rede.
Dica de ferramenta – Termo ou frase curta que descreve a função de um botão de barra de
ferramentas ou de outra ferramenta. A Dica de ferramenta aparece quando se pára o
ponteiro sobre um botão ou ferramenta.
Distinção entre maiúsculas e minúsculas – Respeita os caracteres maiúsculos e
minúsculos. Por exemplo, uma pesquisa que faz distinção entre maiúsculas e minúsculas
para uma seqüência de caracteres específica que contenha caracteres maiúsculos e
minúsculos (como, por exemplo, artefatos Fotográficos) não localizará a mesma seqüência
de caracteres com todos os caracteres minúsculos (como, por exemplo, artefatos
fotográficos).
Divisão em fases – informações sobre atividades, recursos ou atribuições, distribuídas ao
longo do tempo. Pode-se analisar informações divididas em fases, como trabalho ou custos,
em campos localizados à direita dos modos Uso da atividade e Uso do recurso. Dependendo
da escala de tempo selecionada, pode-se analisar informações divididas em fases, divididas
em horas, dias, semanas, meses ou qualquer outro período de tempo desejado.
Duração – O período total de trabalho ativo necessário para a conclusão de uma atividade.
É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma atividade, conforme
definido pelo calendário do projeto e de recursos.
Endereço – O campo Endereço é o local em que o Microsoft Project armazena o UNC ou
URL de um hyperlink associado a uma atividade, recurso ou atribuição. São exemplos de
UNC: \\servidor\caminho\arquivo de projeto.mpp ou C:\Meus Documentos\projeto.mpp. São
exemplos de URL: http://www.página.com.br/arquivo.mpp ou http://www.microsoft.com.
Endereço do hyperlink – O endereço do arquivo de destino do hyperlink, que é um
endereço URL ou UNC. Quando se clica no hyperlink, o arquivo de destino definido no
endereço do hyperlink é aberto no navegador ou programa da Web.
Escala – Método usado para aumentar ou diminuir a imagem em uma página impressa. A
diminuição da escala permite imprimir uma maior parte do modo de exibição ou relatório
em cada página, ao passo que, com o aumento, ocorre exatamente o oposto.
Escala de tempo – O indicador de período de tempo que aparece na parte superior de
vários modos de exibição de Gantt e dos modos Gráfico de recursos, Uso da atividade e
Uso do recurso. A escala de tempo é constituída de uma escala principal e, abaixo dela, uma
c.´¬¬´<·´ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ 2º9
escala secundária. As escalas de tempo principal e secundária podem exibir unidades de
minutos, horas, dias, semanas, períodos de dez dias, meses, trimestres, semestres e anos. Por
exemplo, a escala de tempo principal pode exibir unidades de meses, enquanto a secundária
exibe unidades de semanas.
Esmaecido – Item de programa que está indisponível. Às vezes, o item está esmaecido
porque não se aplica à operação que se está tentando executar. Os itens também ficam
esmaecidos quando o programa não está configurado para executá-los.
Estimativa ao término (EAT) – O campo de valor acumulado que mostra o custo total
agendado ou projetado para uma atividade, recurso ou atribuição. É baseado em custos já
incidentes, além dos custos planejados para o trabalho restante. O EAT equivale ao campo
Custo.
Estrutura de divisão de trabalho (EDT) – Estrutura hierárquica usada para organizar
atividades para o relatório de agendas e o controle de custos. Com o Microsoft Project, se
pode representar a estrutura de divisão de trabalho usando identificações de atividade ou
atribuindo o seu próprio código de EDT a cada atividade.
Estrutura de tópicos – Estrutura hierárquica de um projeto que mostra como algumas
atividades são incluídas em agrupamentos maiores. No Microsoft Project, as subatividades
são recuadas abaixo das atividades de resumo.
Etapa – Ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também,
que monitora o andamento desse último. Qualquer atividade com duração zero é exibida
como uma etapa.
Expandir – Em uma estrutura de tópicos, consiste em tornar visíveis as atividades
recolhidas que são imediatamente subordinadas a atividades de resumo. Também é possível
expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso.
Exportar – Transferir dados do Microsoft Project para outro programa, como o Microsoft
Excel. Ao exportar dados, escolhe-se um mapa que corresponda à organização de dados do
programa para o qual se está exportando.
Figura estática – Reprodução instantânea de informações, geralmente de outro documento
ou programa, que não está vinculada ao documento ou programa em que as informações
foram criadas.
Filtro – Especifica quais informações sobre atividades ou recursos devem ser exibidas ou
realçadas em um modo de exibição. Por exemplo, quando se aplica o filtro Crítica, são
exibidas apenas as atividades críticas.
Filtro calculado – Filtro que compara os valores em dois campos de uma atividade ou
recurso. Por exemplo, o filtro Custo com orçamento estourado compara os custos de linha
de base com os custos agendados no momento e exibe ou realça apenas as atividades cujos
custos agendados são superiores aos custos de linha de base.
Filtro interativo – Filtro que exibe uma caixa de diálogo para a inserção de critérios de
filtro toda vez que se aplica o filtro. Por exemplo, o filtro Utilização de recurso exibe uma
caixa de diálogo na qual se insere um nome de recurso. Em seguida, o Microsoft Project
exibe todas as atividades que estão usando esse recurso.
29C CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
Formato de arquivo – A maneira específica como as informações são armazenadas em um
arquivo. Programas diferentes usam formatos de arquivo diferentes e extensões de nome de
arquivo para indicar o formato.
Formato de arquivo CSV – O formato de arquivo de valores separados por vírgula (CSV,
Comma-separated Values) é um formato de texto ASCII baseado em registro, no qual cada
campo do registro de uma atividade ou recurso é separado por um caractere separador de
listas, normalmente uma vírgula ou um ponto-e-vírgula. Cada registro de atividade ou
recurso termina com um retorno de carro e uma alimentação de linha.
Formato de arquivo de área de trabalho do Microsoft Project – O formato de arquivo
associado a arquivos de área de trabalho e caracterizado pela extensão .mpw.
Formato de arquivo de planilha do Microsoft Excel – O formato de arquivo usado pelo
Microsoft Excel e caracterizado pela extensão .xls.
Formato de arquivo MPD – O formato de arquivo Microsoft Project Database (MPD) é
um formato compatível com o Microsoft Access, baseado em registro, que pode ser usado
para salvar um projeto inteiro. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpd.
Formato de arquivo MPX – O formato de arquivo Microsoft Project Exchange (MPX) é
um formato de texto ASCII, baseado em registro, usado para transferir arquivos entre o
Microsoft Project e outros programas que suportem esse formato. Os arquivos salvos nesse
formato têm a extensão .mpx.
Formulário – Tipo de exibição que fornece informações detalhadas sobre uma atividade ou
recurso individual.
Gerente do grupo de trabalho – A pessoa no grupo de trabalho que cria e mantém a
agenda do projeto e que usa mensagens para atribuir atividades aos integrantes do grupo de
trabalho. O gerente do grupo de trabalho também usa os recursos desse grupo para atualizar
atividades no arquivo de projeto à medida que os integrantes do grupo de trabalho enviam
respostas.
Gráfico – Modo de exibição ou parte de um modo de exibição que representa graficamente
informações sobre o projeto. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt é constituído de uma
planilha e um painel de gráfico onde as atividades são representadas como barras
horizontais.
Grupo de recursos – Conjunto de recursos que compartilham algumas características e é
categorizado por um nome de grupo. Por exemplo, pode-se categorizar recursos por função
de trabalho e usar nomes de grupo, como encanadores e editores. Também é possível
categorizar recursos pelo status do emprego e usar nomes de grupo, como prestadores de
serviços e empregados permanentes.
Grupo de trabalho – Grupo de pessoas composto pelo gerente do grupo de trabalho e
integrantes do grupo de trabalho que estejam trabalhando no mesmo projeto. O gerente do
grupo de trabalho atribui atividades aos integrantes do grupo de trabalho, que conseguem
receber e responder mensagens desse gerente. Ao usar o Microsoft Project, o gerente pode
enviar mensagens através de correio eletrônico, de uma intranet e da World Wide Web.
c.´¬¬´<·´ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ 29´
Hora extra – O volume de trabalho em uma atribuição agendada além das horas de
trabalho normais de um recurso atribuído e cobradas à taxa de horas extras do recurso. O
trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atribuição. Em vez disso, indica
o volume de trabalho na atribuição considerado como hora extra. Por exemplo, se a
atribuição contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuição
continuará a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode
ser inserida para a atribuição de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para
concluir o trabalho da atribuição. Normalmente, isso afeta a duração da atividade. Quando
as horas extras são inseridas para uma atribuição, o Microsoft Project recalcula o período da
atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas.
HTML – O acrônimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma convenção de
formatação para apresentar textos e elementos gráficos na World Wide Web. Baseada em
SGML, a HTML usa marcações que são incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir
negrito a uma palavra, ela é delimitada por uma marcação de negrito, como mostrado no
exemplo – <b>Microsoft Project</b>.
Hyperlink – Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contém um vínculo a outro
arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web
pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores são
configurados para exibir em uma cor os hyperlinks não clicados recentemente e em outra
cor os que foram clicados.
Identificação da atividade – Número que o Microsoft Project atribui automaticamente a
uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificação da atividade indica a posição
dela com respeito a outras atividades.
Identificação exclusiva – Número exclusivo que o Microsoft Project atribui
automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuição. Esse número é um identificador
exclusivo da atividade, recurso ou atribuição e não é alterado quando outras atividades ou
recursos são adicionados ou removidos do projeto.
Importar – Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o
Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no
programa do qual se está importando devem ser mapeados para as informações no
Microsoft Project.
Incorporação – A inclusão de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar
em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao
objeto.
Indicadores – Pequenos ícones que representam informações de uma atividade ou recurso,
exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores está localizado à direita do campo de
identificação que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, são
exibidas informações associadas a ele para lembrá-lo de detalhes importantes
Integrantes do grupo de trabalho – As pessoas em um grupo de trabalho que recebem
mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem
receber e responder às mensagens usando um sistema de correio eletrônico de 32 bits
compatível com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de
292 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
entrada da equipe. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, os integrantes do grupo de
trabalho podem enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, porém não podem
enviá-las a outros membros.
Intercâmbio dinâmico de dados (DDE, Dynamic Data Exchange) – Protocolo destinado
ao intercâmbio ativo de dados copiados entre documentos. Quando as informações são
alteradas no documento de origem, elas podem ser atualizadas automaticamente na cópia.
Nem todos os programas suportam DDE. Consulte a documentação dos outros programas
para saber se eles suportam DDE.
Internet – Rede mundial composta por milhares de pequenas redes de computadores e
milhões de computadores comerciais, educacionais, governamentais e pessoais. A Internet é
semelhante a uma cidade eletrônica com bibliotecas virtuais, fachadas de lojas, escritórios
comerciais, galerias de arte, etc.
Intranet – Qualquer rede que forneça serviços em uma organização semelhantes aos
fornecidos pela Internet. No entanto, a intranet de uma organização pode estar, ou não,
conectada à Internet. Por exemplo, uma empresa pode configurar um ou mais servidores da
Web em uma rede interna, onde as informações formatadas em HTML para exibição na
Web são distribuídas em uma empresa.
Janela da ajuda – A área em que é exibida a Ajuda do Microsoft Project. A Janela da
Ajuda permanece aberta até que seja fechada. Pode-se movê-la, minimizá-la, dimensioná-la,
etc.
Legenda – A lista explicativa de símbolos impressos em um gráfico.
Ligações antecipada e atrasada – Quando se cria uma variável de objeto em um
programa, a qual se refere a um objeto fornecido por outro programa, o Visual Basic deve
verificar se o objeto existe e se quaisquer propriedades ou métodos usados com o objeto
estão especificados corretamente. Esse processo de verificação é conhecido como ligação.
A ligação pode ocorrer na fase de execução (ligação atrasada) ou na fase de compilação
(ligação antecipada). O código de ligação atrasada é mais lento que o código de ligação
antecipada. Para que o código seja de ligação antecipada e, portanto, mais eficiente, deve-se
definir uma referência para a biblioteca de tipos que contém os objetos aos quais deseja se
referir. Além disso, deve-se declarar as variáveis de objeto como tipos específicos.
Linha – Série horizontal de campos lado-a-lado que exibe a mesma categoria de
informações. Em geral, a linha no Microsoft Project é constituída de informações sobre uma
atividade, recurso, atribuição ou algum detalhe, como trabalho e custo.
Linha de andamento – Representação visual do andamento do projeto, exibida no modo
Gráfico de Gantt. Para determinada data de andamento, o Microsoft Project desenha uma
linha que conecta atividades em andamento. Desse modo, ele cria um gráfico no Gráfico de
Gantt com picos apontando para a esquerda para o trabalho que está atrasado e picos
apontando para a direita para o trabalho que está adiantado. A distância de um pico a partir
da linha vertical indica em que grau a atividade está adiantada ou atrasada com relação à
data de andamento.
c.´¬¬´<·´ !´ !·´<´¬´!¹ !<´¸5´¹ 29°
Linha de data atual – A linha vertical pontilhada na parcela de gráfico do modo Gráfico
de Gantt, Gráfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual.
Linha de vínculo – No Gráfico de Gantt e Gráfico PERT, é a linha que aparece entre duas
atividades para indicar a dependência entre elas.
Linhas de grade – As linhas vertical e horizontal que aparecem em vários modos de
exibição do Microsoft Project. Pode-se alterar os padrões e as cores de linhas de grade e
controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padrões e cores.
Lista de recursos – Lista de recursos disponíveis para atribuição a atividades de projeto.
Macro – No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de
instruções usado para realizar uma atividade específica.
Mapa de exportação – Conjunto de instruções que mapeiam para o Microsoft Project
exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas
de exportação padrão. Também é possível criar e personalizar os próprios mapas. O mapa
de exportação pode conter instruções específicas para a exportação de dados de atividade,
recurso e atribuição. Ao usar mapas de exportação, pode-se exportar o volume de dados que
desejar em uma grande variedade de formatos.
Margem de atraso – Período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que
possa afetar as datas de outra atividade ou a data de término do projeto. Margem de atraso
permitida é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa
atrasar outra atividade. Margem de atraso total é o período de tempo que uma atividade
pode deixar passar antes que possa atrasar a data de término do projeto. Quando a margem
de atraso total é negativa, a duração da atividade é longa demais para que a sucessora
comece na data requerida por uma restrição.
Margem de atraso permitida – O período que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar
as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é
o período que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto.
Margem de atraso total – Período de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de término do projeto.
Mensagens do grupo de trabalho – Mensagens referentes às atividades de um projeto, as
quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o
Microsoft Project.
Menu de atalho – Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e
clicando com o botão direito do mouse. O Microsoft Project contém 22 menus de atalho
adaptados à parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode
economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto.
Método de acumulação – Determina quando o custo de um recurso é incidente ou quando
os custos reais são atribuídos a um projeto. Os custos podem incidir no início ou no término
de uma atividade ou ser rateados no decurso desta.
Método de caminho crítico (MCC) – Método de gerenciamento de projetos que calcula a
duração total de um projeto com base na duração de atividades individuais e suas
dependências.
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Microsoft Visual Basic for Applications – Linguagem de programação completa que se
pode usar para automatizar atividades no Microsoft Project e em vários outros programas
da Microsoft.
Modelo – Formato de arquivo do Microsoft Project que permite a reutilização de agendas
existentes como o ponto de partida para a criação de novas agendas. Informações sobre
atividades e recursos e definições de formatação, de macros e específicas do projeto podem
se tornar parte de um modelo.
Modo combinado – Modo que contém dois modos de exibição. O modo de exibição do
painel inferior mostra informações detalhadas sobre as atividades ou recursos selecionados
no modo de exibição do painel superior. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt pode estar
localizado no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Quando
se seleciona uma atividade no modo Gráfico de Gantt, o modo Formulário de atividades
exibe informações detalhadas sobre a atividade.
Modo de exibição – A combinação de um ou mais modos (Gráfico de Gantt, Planilha de
recursos, etc.) e, se aplicáveis, uma tabela e um filtro. Ao usar modos de exibição, pode-se
inserir, organizar e examinar informações em diversos formatos.
Modo de exibição Calendário – Modo do Microsoft Project que exibe as atividades de um
projeto no formato de calendário.
Modo de rascunho – Modo de impressão que normalmente conserva os recursos de
impressão, como tinta ou tonner, e acelera o processo de impressão. Para obter maiores
informações sobre o modo de rascunho, consulte a documentação da impressora.
Modo de recurso – Modo que exibe informações sobre recursos. Os modos de recurso são
Planilha de recursos, Gráfico de recursos, Uso do recurso e os modos de exibição de
formulários de recurso.
Modos de estrutura e execução – No modo de estrutura, pode-se criar caixas de diálogo e
controles personalizados e também códigos. Nesse modo, os eventos não são acionados e
os procedimentos de evento não são executados automaticamente.
Navegador da Web – Programa de computador capaz de localizar e exibir informações na
World Wide Web.
Nível de estrutura de tópicos – O número de níveis que uma atividade é recuada a partir
do nível superior da estrutura de tópicos. No Microsoft Project, pode-se recuar até 65.000
níveis.
Nome de arquivo – O nome de um arquivo. Os nomes de arquivo válidos podem conter até
255 caracteres e qualquer combinação de letras ou números. Além disso, podem ser
seguidos de uma extensão (um ponto e um a três caracteres). Os caracteres e símbolos a
seguir também podem ser usados em um nome de arquivo: ! @ # $ % & ( ) – _ { } `
' ~
Nome de compartilhamento – Partição de espaço em disco reservada em um servidor para
uma finalidade específica. Normalmente, o espaço do servidor é dividido em nome de
compartilhamento para atender às necessidades de um grupo específico em uma
organização. Por exemplo, pode haver um nome de compartilhamento de marketing
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configurado para atender às necessidades de rede de um grupo de marketing, como a
criação de um site na Web ou o compartilhamento de arquivos. Desse modo, o
administrador do sistema só concederá acesso a esse nome de compartilhamento às pessoas
apropriadas.
Número da estrutura de tópicos – Números que indicam a posição exata de uma atividade
na estrutura de tópicos. Por exemplo, uma atividade com um número da estrutura de
tópicos de 7,2 indica que ela é a segunda subatividade abaixo da sétima atividade de resumo
de nível superior. Quando exibidos, os números da estrutura de tópicos aparecem à
esquerda de cada atividade em modos de atividade.
Operador – Termo que especifica a relação entre dois ou mais critérios em um filtro.
Organizador – A caixa de diálogo com guias na qual se pode copiar modos de exibição
personalizados, tabelas, filtros, calendários, relatórios, formulários, barras de ferramentas,
mapas e módulos do Microsoft Visual Basic for Applications para outros documentos e
usuários.
Origem – O local de onde se originaram as informações movidas, copiadas, importadas ou
exportadas. A origem pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um
outro programa.
Painel – Seção de uma janela que contém um modo de exibição. O modo combinado é
constituído de dois painéis; por exemplo, o modo Gráfico de Gantt no painel superior e o
modo Formulário de atividades no painel inferior.
Período de trabalho – Horas designadas em um calendário de projetos ou de recursos
durante as quais o trabalho pode ser realizado.
Período do relatório – O período de tempo para o controle e atualização de uma atividade
atribuída a um recurso pelo gerente do grupo de trabalho. Pode-se alterar a unidade de
tempo para dias, semanas ou uma única unidade de tempo para toda a atividade.
Planilha – Representação (em linhas e colunas) de informações sobre atividades ou
recursos. Cada linha especifica uma atividade ou recurso individual, como a atividade
“Criar pacote” ou o recurso “Agência de propaganda”. Cada coluna especifica um tipo de
informação, como as datas de início ou as taxas padrão.
Plano – Agenda de datas de início e de término de uma atividade e informações sobre
recursos e custos. O plano de linha de base é o plano original que se salva e usa para
monitorar o andamento do projeto. O plano provisório é um conjunto de datas que se pode
salvar durante o projeto para comparar com o plano de linha de base, o plano atual e com
outros planos provisórios.
Plano de linha de base – O plano original usado para controlar o andamento de um
projeto. O plano de linha de base contém informações referentes a atividades, recursos e
atribuições.
Plano provisório – Conjunto de datas de início e de término de atividades que pode ser
salvo em determinados estágios do projeto. Pode-se comparar um plano provisório com o
plano de linha de base ou plano atual para monitorar o andamento ou adiamento do projeto.
Pode-se salvar até 10 planos provisórios.
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Porcentagem concluída – Campo usado para inserir ou exibir a porcentagem já concluída
da atividade.
Porcentagem do trabalho concluído – Valor de porcentagem que indica o status atual de
uma atividade, recurso ou atribuição, expresso como a porcentagem do trabalho concluído.
Predecessora – Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou
terminar.
Prioridade – Indicação da importância de uma atividade e disponibilidade para
redistribuição (isto é, solucionar os conflitos de recursos ou superalocações atrasando ou
dividindo certas atividades). As atividades com prioridade mais baixa são atrasadas ou
divididas primeiro. Pode-se também classificar as atividades com base na prioridade.
Projeto mestre – Projeto que contém um ou mais projetos inseridos, vinculados a outros
projetos inseridos.
Provedor de serviços da Internet – Empresa que fornece acesso ou presença na Internet a
outras empresas, organizações ou pessoas.
Recolher – Em uma estrutura de tópicos, consiste em ocultar as atividades subordinadas a
atividades de resumo, deixando apenas essas últimas visíveis. Com essa ação, serão
mostradas apenas as principais fases do projeto. Pode-se também expandir e recolher
recursos no modo Uso do recurso.
Recuar – Mover uma atividade para um nível inferior da estrutura de tópicos (para a
direita) no campo Nome da atividade. Quando se recua uma atividade, ela se torna uma
subatividade da atividade imediatamente anterior em um nível superior da estrutura de
tópicos.
Recuar para a esquerda – Mover uma atividade para um nível superior da estrutura de
tópicos (para a esquerda) na coluna Nome da atividade.
Recursos – As pessoas, equipamentos e suprimentos usados para realizar atividades em um
projeto.
Redistribuir – Solucionar conflitos de recurso ou superalocações atrasando ou dividindo
determinadas atividades. Quando o Microsoft Project redistribui um recurso, as atribuições
selecionadas desse recurso são distribuídas e reagendadas de acordo com a capacidade de
trabalho, as unidades de atribuição e o calendário do recurso, bem como a duração e as
restrições da atividade. É também conhecido como nivelamento.
Referência absoluta – Referência a uma coluna ou linha que é independente da célula
ativa. Qualquer que seja a localização da célula ativa, os resultados de uma referência
absoluta permanecem os mesmos.
Referência relativa – Referência a uma coluna ou linha com base na célula ativa. Os
resultados de uma referência relativa são alterados toda vez que se altera a localização da
célula ativa.
Relatório – Formato em que se pode imprimir informações de agenda apropriadas para os
destinatários desejados. Pode-se usar os relatórios predefinidos fornecidos pelo Microsoft
Project ou criar relatórios personalizados.
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Relatório de dias úteis – Resumo de uma página sobre os períodos de trabalho e de folga
de um projeto ou conjunto de recursos. O relatório também contém exceções aos períodos
padrão, caso exista algum.
Relatório de resumo do projeto – Resumo de uma página de informações significativas
sobre o projeto, incluindo o número de atividades e recursos, o status de atividades e
agendas, os custos, as datas de início e de término, etc.
Relatório de tabela de referência cruzada – Informações impressas sobre atividades e
recursos em um período de tempo especificado. Por exemplo, à esquerda do relatório, pode
ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribuídos, com uma escala de tempo
na parte superior. Na interseção entre uma linha de atividades e uma coluna de horários,
podem ser mostradas as informações de custos sobre a atividade nesse período de tempo.
Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informações, porém com
mais opções de formatação através dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso.
Relatórios da atividade – Informações impressas sobre a atividade ou atividades de um
projeto. Em geral, os relatórios da atividade contêm informações sobre datas de início,
trabalho concluído e durações previstas.
Relatórios de recursos – Informações impressas sobre os recursos de um projeto, que
normalmente incluem informações sobre custos e alocação de recursos.
Representação do hyperlink – Sentença descritiva que se pode digitar no campo
Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representação do hyperlink,
quando clicada, irá para o arquivo de destino definido no campo Endereço do hyperlink.
Representação resumida – No Gráfico de Gantt, é a exibição de símbolos em uma barra
de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a
representação resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas
facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades
de resumo para representar as datas de várias subatividades da etapa.
Restrição – Restrição ou limitação que se impõe na data de início ou de término de uma
atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data
específica ou termine no máximo até uma data específica. Quando se adiciona uma nova
atividade a um projeto agendado a partir da data de início, o Microsoft Project atribui
automaticamente a restrição O Mais Breve Possível. Inversamente, quando se adiciona uma
nova atividade a um projeto agendado a partir da data de término, o Microsoft Project
atribui automaticamente a restrição O Mais Tarde Possível.
Rodapé – Texto que aparece na parte inferior da página impressa. Em geral, o rodapé
contém informações, como o número da página, o número total de páginas e a data.
Seleção não adjacente – Seleção de campos que não são seqüenciais. Por exemplo, em
uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar
campos não adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os
campos.
Senha – Combinação de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft
Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.
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Servidor da Web – Programa de servidor projetado para processar solicitações de outros
computadores que desejem exibir um site na Web. O servidor da Web também pode ser
usado como um armazenador de sites na Web. Esse servidor deve ser instalado em um
computador que tenha as conexões e o hardware apropriados para acomodar as solicitações
da Web recebidas.
Site na Web – Qualquer documento ou objeto em uma intranet ou na World Wide Web
formatado em HTML e acessível a partir de um navegador da Web.
Subatividade – Atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informações de
subatividade são consolidadas na atividade de resumo. Pode-se designar subatividades
usando o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project.
Subendereço do hyperlink – Campo localizado na tabela de hyperlinks no qual se pode
especificar o local exato no arquivo de destino. Esse local pode ser um modo de exibição do
Microsoft Project, um número de identificação, um indicador do Word (ou sentença), uma
definição de célula do Excel, um slide do PowerPoint ou um objeto interno do Access.
Subprojeto – Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos são usados como uma
maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. Também
conhecido como projeto inserido.
Sucessora – Atividade que não pode iniciar-se nem terminar até que outra se inicie ou
termine.
Superalocação – O resultado da atribuição a um recurso de mais atividades do que ele
pode realizar no período de trabalho disponível. O Microsoft Project determina quais
recursos estão superalocados, com base nos valores de trabalho e de duração das atividades
atribuídas, no número máximo de unidades disponíveis para o recurso e no calendário usado
por esse último.
Tabela – Conjunto de colunas que mostra informações específicas sobre atividades,
recursos e atribuições em um modo de planilha.
Tabela de exportação – Tabela do Microsoft Project usada para exportar dados no formato
de arquivo MPX para uso em outro programa.
Tabela de taxas de custo – Coleção de informações sobre taxas de um recurso, incluindo a
taxa padrão, a taxa de horas extras, qualquer custo por uso e a data em que a taxa de
pagamento entra em efeito. Pode-se estabelecer até cinco tabelas de taxas de custo
diferentes para cada recurso (por exemplo, uma tabela de taxas de custo para atividades de
rotina e outra taxa padrão e de horas extras para trabalhos perigosos).
Tabela dinâmica – Tabela interativa que resume rapidamente ou faz referência cruzada de
grandes volumes de dados. Pode-se girar as linhas e colunas para ver diferentes resumos dos
dados de origem, filtrar os dados exibindo diferentes páginas ou exibir os detalhes de áreas
de interesse.
Texto estático – Texto que não pode ser editado em caixa de diálogo ou formulário
personalizado.
Tipo de atividade – Caracterização de uma atividade com base em seu aspecto fixo e
aspectos variáveis. Há três tipos de atividades: Unidades fixas, Trabalho fixo e Duração
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fixa. O tipo padrão de atividade do Microsoft Project é Unidades fixas, significando que os
recursos atribuídos, à medida que são configurados, permanecem fixos quando o trabalho
de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alteração no
trabalho, o Microsoft Project altera a duração de uma atividade que não é fixa.
Tipo de campo cujo conteúdo é uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). São
exemplos os campos Taxa padrão e Taxa de horas extras..
Tipo de relatório – Categoria de relatórios do Microsoft Project que contêm informações
semelhantes. Há cinco tipos de relatório: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuições e
Carga de trabalho.
Trabalho – No caso de atividades, o total de mão-de-obra ou "horas de pessoas"
necessárias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos
concluam uma atividade. No caso de atribuições, o volume de trabalho ao qual um recurso é
atribuído para uma atividade específica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao
qual um recurso é atribuído para todas as atividades. O trabalho é diferente da duração da
atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma
atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que
mais de um recurso precisa ser atribuído a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas
por dia na atividade, duas pessoas a concluirão em 2 dias.
Unidades – O número de unidades ou a parcela de um recurso atribuída a uma atividade.
Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou
dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento
das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O máximo de
unidades é o número máximo de unidades disponíveis para o recurso. Por exemplo, se
houver três encanadores trabalhando em um projeto, o máximo de unidades será 300 por
cento—três encanadores trabalhando em tempo integral.
URL – Acrônimo de Uniform Resource Locator, que é o padrão para a nomeação e
localização de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide
Web, os URLs são bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o
destino de um hyperlink.
Valor acumulado – Medida do custo do trabalho realizada até a data de status ou data
atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real até o
momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no orçamento. Em outras
palavras, o valor acumulado indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta,
considerando o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a
atividade, atribuição ou recurso. O valor acumulado também é denominado COTR (custo
orçado do trabalho realizado).
Valor padrão – O valor que o Microsoft Project atribuirá a um campo automaticamente se
se não fornecer um valor.
Variação – A diferença entre informações sobre atividades ou recursos de linha de base e
agendados. As variações normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base
e começa a inserir informações reais na agenda. Em geral, as variações nas informações
sobre atividades se referem a diferenças entre as datas de linha de base e agendada, ao passo
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que nas informações sobre recursos se referem a diferenças entre o trabalho e os custos de
linha de base e agendados.
Variação da agenda do valor acumulado (VA) – A diferença, em termos de custo, entre
o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o
projeto estará antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estará atrasado em
termos de custo.
Variação de custo do valor acumulado (VC) – A diferença entre o custo previsto para
atingir o nível atual de conclusão (COTR) e o custo real (CRTR), até a data de status ou a
data atual. Se a VC for positiva, o custo estará aquém do valor previsto (ou linha de base);
se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento.
Variação na conclusão (VNC) – O campo de valor acumulado que mostra a diferença
entre custo estimativa ao término (EAT) e o orçamento ao término (OAT). No Microsoft
Project, o EAT é o campo Custo total, o OAT é o campo Custo da linha de base e o VNC é
o campo Variação do custo.
Vários caminhos críticos – Atividade que influencia as datas de término de grupos de
atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vários caminhos
críticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condições que possam afetar a data
de término do projeto. O Microsoft Project exibe, como padrão, apenas um caminho crítico
de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft
Project exiba vários caminhos críticos.
Vincular – Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependência entre atividades.
Quando se vincula atividades, é definida uma dependência entre as datas de início e de
término. Há quatro tipos de dependência entre atividades: término-a-início (TI), início-a-
início (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT). Na vinculação e incorporação de
objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexão entre
programas para que as informações, como um gráfico ou texto, em um documento
recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alterações nas informações do
documento de origem.
Vínculo independente de projeto – O controle de alterações e vínculos entre projetos
separados e não consolidados através da inclusão de atividades de “espaço reservado”
externas, que representam dependências em outros planos.
Vírus – Programa de computador ou macro que “infecta” arquivos ao inserir neles cópias
de si, que são executadas quando os arquivos centrais são abertos. Parte da execução de um
vírus pode consistir em espalhar a infecção a outros arquivos. Outros aspectos da execução
podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos.
World Wide Web – Subconjunto da Internet que usa uma interface de usuário gráfica em
vez de uma interface de usuário baseada em texto. As páginas ou os sites na Web exibidos
na World Wide Web são criados com a formatação HTML. Os navegadores da Web
permitem a exibição de sites formatados em HTML.
Zoom – Método destinado a aumentar ou diminuir as informações exibidas em um modo de
exibição.
301
Juntamente com o livro, está sendo disponibilizada uma cópia de avaliação do
Microsoft Project 98 em português, com validade de 60 dias a partir da data de
instalação do produto.
Para instalar o Microsoft Project 98 siga as instruções de instalação contidas no
início da terceira parte deste livro.
Considerações sobre o produto
• Produto destinado exclusivamente para avaliação e testes;
• o trial do produto constitui parte integrante do livro e, portanto, é proibida sua
venda isolada;
• a validade do produto é de 60 (sessenta) dias após a instalação;
• não dá direito a suporte técnico pela Microsoft.
Requerimentos de Hardware
• PC ou computador multimídia com processador 486 ou superior;
• Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft
Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft
Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;
3C2 CC|ChC|^|Ch!C DC ||C¹C!C´ CC| C |´ ||C¹CC! 95
• 12MB de memória RAM para uso no Windows 95 e 16 MB para uso o
Windows NT Workstation;
• unidade de CD-ROM;
• adaptador de vídeo VGA ou superior;
• mouse ou dispositivo apontador compatível;
• espaço disponível de disco rígido de 20MB de espaço mínimo e 40 MB para
instalação completa.
O Microsoft Project 98 é protegido pela lei de copyright e tratados
internacionais. A reprodução ou distribuição não autorizada do
programa ou de qualquer parte dele, bem como sua decodificação
através de dispositivos de engenharia reversa resultará na
imposição de rigorosas penas civis e criminais, e será objeto de ação
judicial na máxima extensão possível.

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