ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Managementul resurselor umane

CUPRINS

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11

1.6. Managementul resurselor umane / 41 1.6.1. Concepte / 41 1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43 1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57 2.1. Managerii / 57 2.1.1. Caracterizare general` / 57 2.1.2. Profiluri manageriale / 60 2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64 2.2. Managerii de resurse umane / 73 2.3. Delegarea / 77 2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 79 2.4.1. Concepte / 79 2.4.2. Tipuri de decizie / 81 2.4.3. Decizia de grup / 83 2.4.4. Etapele procesului decizional / 85 2.5. Leadership / 91 2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100 2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111 3.1. Strategii / 111 3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115 3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116 3.1.4. În ce const` strategia de personal? / 117 3.1.5. Op]iuni strategice / 119 3.2. Politici de personal / 121 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122 3.2.3. Politici cu spectru larg / 126 3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130 3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 137 3.5. Practici privind personalul / 140 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140 3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141 3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142 3.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153 4.1. Defini]ii [i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. Concepte / 159 4.3.2. Analiza posturilor / 160 4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164 4.3.4. Descrierea postului / 170 4.3.5. Evaluarea posturilor / 176 4.4. Evolu]ia postului / 177 4.5. Reproiectarea posturilor / 179 4.6. Anexe / 180 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180 4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181 4.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187 5.1. Recrutarea resurselor umane / 187 5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189 5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192 5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197 5.2. Procesul de selec]ie / 198 5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200 5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201 5.2.3. Anexe / 210 5.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213 CAPITOLUL 6 – Evaluarea performantelor personalului / 215 6.1. Definirea performantei. Satisfactia în munca 6.2. Obiectivele evaluarii performantelor

6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta 6.4. Etapele procesului de evaluare 6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor 6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor 6.7. Surse de erori în evaluarea performantelor 6.8. Comunicarea în procesul evaluarii

CAPITOLUL 7 – Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii 7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala 7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei 7.3. Rolurile motivarii personalului 7.4. Componentele motivatiei 7.5. Teoriile motivatiei 7.6. Motivatie si performanta 7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269 8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269 8.1.1. Factorii de influen]` / 271 8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272 8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272 8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278 8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 278 8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283 8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285 8.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288

1 Introducere în managementul resurselor umane .

Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemna ansamblul. rare [i relativ de neînlocuit. conform regulilor. cu personalitate. În acest sens. 1997.2. masa. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor. Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]ii tuturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. 4). puneau în mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. (adaptare dup` Mathis. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilor de bunuri materiale“. a unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.Introducere \n managementul resurselor umane 41 1. de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. . p.1. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor. niciodat` individul. Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei. nevoi. managementul resurselor umane presupune o abordare global`.6. care îndeplinesc criteriile în virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia. A[a au ap`rut [i conceptele.6. salaria]ii erau privi]i din perspectiva modului în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite. resursele umane sunt valoroase. cu caracteristici specifice. Concepte În teoria tradi]ional` a organiza]iei. folosite [i ast`zi din p`cate. respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“. comportament [i viziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1. Potrivit literaturii de specialitate. ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct`. Managementul resurselor umane 1. interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din cadrul unei organiza]ii. care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.

ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici Sus]inut` [i promovat` prin recompense (promovare în func]ie. pp. recrutarea. comportamente [i viziune specific` În func]ie de rezultatele ob]inute Modul de abordare a personalului de c`tre manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performan]elor Stimularea ini]iativei salaria]ilor Nesemnificativ`. având în vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul. mân` de lucru Managementul resurselor umane Resurse umane Categorii cu caracter discriminatoriu Munc` productiv` [i creatori Resurse umane de bunuri (categorii privilegiate) / munc` neproductiv` [i personal neproductiv (categorii discriminate) În mod global. 1998. – abordarea strategic` a asigur`rii. nevoi. Caracterizare Concep]ii privind personalul Teoria tradi]ional` a întreprinderii No]iuni folosite For]` de munc`. Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`. cu personalit`]i. . motiv`rii. men]inerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespunz`tor). care muncesc pentru organiza]ie. ca mas` de oameni capabili s` munceasc` În func]ie de munca depus` Ca individualit`]i. care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare. Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul managementului resurselor umane. – ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea. – ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane. câteva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu.42 Managementul resurselor umane Tabelul 1. salarii mai mari etc. antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii. ce se poate face?“ etc. 29-30): – func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i men]inerea unei for]e de munc` eficiente.) „De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“ „Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“ „Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“ „Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au.2. formal` Esen]ial` Absent`.

datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes. respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea în cadrul unei organiza]ii. ca exemplu. de natur` tactic` [i administrativ`. O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` în mod direct oamenii. care au în vedere organizarea activit`]ilor curente. obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www. parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`.Q. activitatea de resurse umane dintr-o organiza]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia. stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului de munc`.M. utilizarea prin organizarea ergonomic` a muncii.actrus. Pentru acesta.6. înc`. receptiv` la schimb`ri. în concordan]` cu politica [i cultura acesteia.2.html): – integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a organiza]iei militare. acestea se completeaz` reciproc.Introducere \n managementul resurselor umane 43 – cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman. utilizarea optim`.). formulat` de conducerea organiza]iei. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii. planificarea [i adoptarea politicii de personal pe termen lung.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/f_10_1. mai mult decât atât. Prin urmare. nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului resurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. – sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei structuri organizatorice articulate. ea trebuie s` aib` dou` categorii de obiective proprii: – obiective strategice. între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`. – stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea corespunz`toare. Obiective privind resursele umane Indiferent de modul de organizare. . este necesar ca elementele acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic. 1. inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organiza]iei. având drept obiective: conceperea. Prezent`m. selec]ia. prin implementarea conceptului Total Quality Management (T. o suficient` importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane. – reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului. în prezent. se poate aprecia c`. Politica în domeniul resurselor umane. proiectarea. – garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare. care se refer` la prognoza. orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. – obiective opera]ionale. încadrarea. fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managementului resurselor umane.

angajarea. motivare [i promovare. incluzând recrutarea. stimularea/motivarea. birouri sau departamente. eviden]a salaria]ilor. având în vedere c` acestea determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. cuprinzând preg`tirea personalului.44 Managementul resurselor umane Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: – integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei. încadrarea [i promovarea. . – ob]inerea adeziunii întregului personal. Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s` pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia. Departamentul de resurse umane Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii. în func]ie de profilul [i volumul de activitate. în vederea atingerii obiectivelor strategice [i imediate. promovarea. precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice. departamentul poate desf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii: – personal. specializarea [i perfec]ionarea acestuia. – normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`. pentru derularea activit`]ilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a asumat. precum [i activit`]ile cu caracter social. – antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actului decizional. 1. – salarizare – stabilirea drepturilor salariale. Managementul resurselor umane vizeaz` asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i. selectarea. Astfel. salarizarea. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU). Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane.6. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal. forma de organizare [i m`rime. formarea [i perfec]ionarea. – asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui salariat. Managementul resurselor umane vizeaz`. recrutarea. – evaluarea performan]elor salaria]ilor. Proiectarea orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte subsisteme din componen]a organiza]iei. – motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimularea celor care pot atinge acest stadiu. organizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.3. – înv`]`mânt. cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale. selec]ia. gestionarea c`r]ilor de munc`. deopotriv`. – orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare.

15. Într-o firm` de mici dimensiuni. Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur` persoan`.14. 2002.16. exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de resursele umane [i care are rolul esen]ial. departamentul de resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselor umane – vezi Figura 1. perfec]ionarea [i consilierea în carier`. Uneori. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici . 12). se creeaz` divizii (servicii) separate.14. (ibid. Scopul lui de baz` r`mâne acela[i. p. conduse de un director de resurse umane. alteori. o gre[eal` a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poate cauza falimentul firmei.. lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz` strategiile firmei. diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiectivele. fiind secondat de un asistent. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea. Figura 1. selec]ia [i angajarea. protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari. Acesta din urm` poate fi [i vicepre[edintele firmei. planificarea [i normarea muncii. ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse. (Mondy. cine se ocup` de activit`]ile privitoare la resursele umane? Într-o firm` de dimensiuni medii. Ei î[i concentreaz` activitatea pe angajarea [i promovarea persoanelor competente. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [i al individului. managerii în[i[i gestioneaz` activit`]ile legate de resursele umane. recrutarea. precum cea reprezentat` în Figura 1. Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe. p. aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea.46 Managementul resurselor umane Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. integrarea. de exemplu. pe care o cunoa[te]i. 13).

negocieri colective. sociologie). psihologie industrial`. managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. perfec]ionare [i salarizare. managementul resurselor umane. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi str`ine. administrarea salariilor. respectiv pentru personalul angajat. informaticieni. selec]ia [i evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante. Psihologilor li se cere s` defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea.Introducere \n managementul resurselor umane 47 Figura 1. matematic`. contabilitate.16. statisticieni. cuno[tin]e fundamentale din domeniul afacerilor (management. finan]e). Este recomandabil ca o parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. DRU într-o firm` de dimensiuni medii Ini]ial. Figura 1. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti. Juri[tilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare. ingineri [i al]ii – buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. comportament uman. sociologi. incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii.15. DRU într-o firm` de dimensiuni mari . angajare. selec]ie. psihologie. statistic`. speciali[ti în managementul organiza]iei. psihologi. Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii în domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de activit`]i.

fondului de salarii [i salariului individual – stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare a preg`tirii profesionale – elaborarea programelor de preg`tire [i de perfec]ionare.4 Domenii 1. Recrutare. cu precizarea surselor de recrutare [i stimulare – elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor de munc` – elaborarea contractului colectiv de munc` – negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia – identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei [i igienei muncii – organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale 2. Strategia [i politicile de personal 7.48 Managementul resurselor umane Tabelul 1. productivit`]ii muncii. angajare Atribu]ii – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie – elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie – angajarea [i repartizarea pe posturi – negocierea contractelor individuale – desfacerea contractului de munc` – integrarea noilor angaja]i – eviden]a personalului – controlul respect`rii disciplinei muncii – stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare – evaluarea performan]elor fiec`rui angajat – aplicarea unor forme adecvate de salarizare – conceperea de stimulente nepecuniare – asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei. Motivare. Promovarea personalului 5. elaborarea fi[elor posturilor – proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor – elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI) – elaborarea planului de munc` [i salarii – elaborarea strategiei [i politicii de personal – crearea unei b`nci de date în domeniu – întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii [i profesii. Stabilirea necesarului de personal 6. selec]ie. Calificare [i perfec]ionare profesional` 4. precum [i urm`rirea aplic`rii lor – organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare – asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor – evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare – elaborarea criteriilor de promovare – folosirea unor metode adecvate de promovare – elaborarea unui plan de promovare – organizarea concursurilor de promovare – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal – normarea muncii – dimensionarea echipelor de lucru – descrierea [i analiza posturilor. salarizare 3. Asigurarea unor condi]ii bune de munc` .

Ast`zi. managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu [eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii. precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei. sistematizate pe domenii de activitate. le aplic`. 17-18). Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii. În numeroase cazuri. stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i departamentul de resurse umane. sunt prezentate în Tabelul 1.4. departamentul de resurse umane cap`t` autoritate. În mod tradi]ional. [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct managerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale resurselor umane. urm`rind ca deciziile din acest domeniu s` corespund` prevederilor legale. . În tot mai multe firme. conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane. uneori. s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. 1997. concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consultan]` a început s` se schimbe. deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i responsabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. (Mathis. pp.Introducere \n managementul resurselor umane 49 Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât [i managerilor superiori. îi cere lucr`ri pe care. Mai mult. Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane. iar cooperarea dintre ace[tia este esen]ial`.

Editura Economic`. Editura Bren. Bucure[ti. Reinhold Publishing. Symbolic and Postmoderne Perspectives. Fundamente socioumane. Organizational Theory. Verboncu Ion. New Jersey. Bucure[ti. Psihosociologia organiz`rii [i conducerii. 1963. Managementul resurselor umane. 1996. 2002. Editura Victor. Bucure[ti. Prentice Hall. Boldur Gheorghe. State University of New York Press. 1998.Introducere \n managementul resurselor umane 55 Bibliografie 1. Bucure[ti. Bucure[ti.. 18. Éditions du Seuil. 9. Wayne. New York. Management. Deetz Stanley A. Editura Trei.I. Fundamentarea complex` a procesului decizional economic. Bucure[ti. Heyel Carl. Bucure[ti. Bucure[ti.). Democracy in an Age of Corporate Colonization.A. Hoffman Oscar. Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique. Editura Babel. Editura Economic`. Management.. 3. 11. 5. 13. 1998. Mondy R. 17. Dic]ionar de sociologie. 8. Bucure[ti. New York. 6. Vl`sceanu Laz`r (coord. Zamfir C`t`lin. Human Resource Management. 15. Nica Panaite. Nicolescu Ovidiu. Bucure[ti. Editura R. 1995. Manolescu Aurel. Paris. Manualul specialistului în resurse umane. 12. 14. Bucure[ti. Oxford University Press. 1998. Editura Politic`. 1998. Bucure[ti. Nizet Jean. Teste [i studii de caz. Managementul resurselor umane. 1973. 1997. Modern. Zamfir C`t`lin. Rusu Costache. Mathis Robert. Organiza]iile [i cultura organiz`rii. Stanciu {tefan. Mihu] Ioan (coord. Bazele managementului. AlbaIulia. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Johns Gary. Bucure[ti. 1992. 1999. Dijm`rescu Ion. 1997. . Comportament organiza]ional. 1974. Chi[u Viorica Ana. Managementul resurselor umane. Casa de Editur` IRECSON. 10. Pichault François. 2. Editura Economic`. 7. Editura {tiin]ific`. Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia. 1999. New York. 4.). Leovaridis Cristina. Vl`sceanu Mihaela. Encyclopedia of Management. 2003. 2002. 2000. Management. 16. Hatch Mary Jo.

.

cu sensul ini]ial de „a struni caii“. dar [i cu în]elesul de a rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate. Conform dic]ionarelor.“ Considera]i c`. Cu timpul. în special. cu raportare direct` la desf`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`.a îndruma un grup de oameni. Verbul „to manage“ înseamn` a mânui. Caracterizare general` La origine.1. p. semnifica]ia verbului s-a extins. – studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii. cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub forma verbului „to manage“..a dirija o discu]ie. dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în special.1.. o activitate. . . cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ = mân`. o dezbatere etc. cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi. 2. o afacere“. „a te descurca“ are o conota]ie negativ`? Argumenta]i r`spunsul! .57 2 Manageri [i leadership Obiectivele capitolului sunt complexe: – analiza profilului personalit`]ii managerilor. – cunoa[terea caracteristicilor.. 2002. Managerii 2. a (te) descurca. abilit`]ilor [i competen]elor managerilor. r`spunzând de aceasta“. 4). a conduce sau a administra.a lua hot`râri potrivit competen]ei legale. respectiv „a mânui“ – în general. sens din care au derivat mai târziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica.. în alt` ordine de idei. în general [i a managerilor de resurse umane. Din limba francez`. – cunoa[terea leadership-ului.1.managerul este persoana care conduce o întreprindere. din punct de vedere managerial. o organiza]ie etc. a duce ceva la bun sfâr[it.“. respectiv . „a conduce“ semnific` .

p. organizare. În sens larg. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`. 11). comunicare) [i în plan tehnic este diferit`. în acord cu sarcinile. ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual. managerul este persoana care aplic` func]iile managementului. Figura 2. în func]ie de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2. stilul.58 Managementul resurselor umane Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului. inteviuri pentru selec]ie. managerii sunt: „executivi“. profil care face obiectul acestui capitol. comand`/coordonare [i control. de nivel mediu – cei care au în subordine atât executan]i cât [i manageri de nivel inferior. respectiv de nivel superior – cei care au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. în contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni. 29). abilit`]ile. Chi[u. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice. antrenare. 2002. p. Noe Premeaux.).1. Schematic. formulate de Henri Fayol în 1946: previziune. 1998. tr`s`turile de personalitate.1. metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor managementului. Într-o alt` abordare. evaluarea performan]elor etc. managerii sunt: de nivel inferior – cei care lucreaz` direct cu executan]ii. 22) rolurile pe care managerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt: . iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare. managerii de top sunt „executivii“. p. Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`. generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale în domeniul resurselor umane. competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o exercit`. Manualele privind managementul resurselor umane prezint` doar indirect cerin]ele. 2002. Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. competen]ele. al rela]iilor umane (motivare. „generali[ti“ [i „speciali[ti“ (Mondy Wayne. În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu]..

fac previziuni [i planuri. stabilesc normele de produc]ie. 3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane. Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului: creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare. rezisten]` fizic`. p. precum [i putere de munc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri. reprezint` grupurile pe care le conduc). a corija [i altele asemenea. 10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul. asigur` un climat propice performan]ei. diseminare. a dirija. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru. organizeaz` [i coordoneaz` munca. promoveaz` comunicarea cu personalul. talentul [i comportamentul. Managerilor le este asociat verbul a schimba. roluri informa]ionale (monitorizare. 1986. asumându-[i riscuri [i g`sind c`i de rezolvare. astfel încât organiza]ia s` func]ioneze f`r` risip` de resurse. c` pot ac]iona eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine. 4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare. sunt purt`tori de cuvânt). Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin. tehnice. roluri decizionale (antreprenoriat. indivizii [i grupurile. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan. 5) coordoneaz` munca. ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente. 7) controleaz` eforturile angaja]ilor. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor. C. 2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime. . capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se prezint` spre rezolvare. care motiveaz` angaja]ii.Manageri [i leadership 59 A. nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor. ideile. determin` reponsabilit`]ile. 9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut. a interveni. B. comerciale [i financiare ale organiza]iei. dezvolt` rela]ii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face. 1990. nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. munca managerial` este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale: cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative. cu clien]ii [i cu furnizorii. 8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor. se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere. ci fenomene dinamice. Rolurile managerilor sunt conexe. 41-42) este impresionant`: 1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce. 87). între]inând un proces continuu de informare. aloc` resurse. pp. a dezvolta. decid asupra problemelor deosebite care apar în via]a organiza]iei. 6) încurajeaz` colaborarea. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane. dac` aceasta nu mai este profitabil`. psihic` [i mental`. negociaz`).

pro- . iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie în planul managerial. Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. aptitudinile. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i critic. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic. Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în condi]ii func]ionale resursele materiale. Dintre acestea aptitudinile. nuan]at [i raportat la context. motorii etc. conjugând gândirea lucid` cu spiritul realist. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planul personalit`]ii. stabilitate emo]ional`. financiare.60 Managementul resurselor umane 2. lipsa st`pânirii de sine. gândirea. asociativ`. expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent). realist`. Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate. memoria. Profiluri manageriale Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd particularit`]ile sale intelectuale. con[tiin]a. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere. caracterul [i comportamentul. voin]a. afective. intui]ia. reprezent`rile. senzoriale. tendin]a spre agresivitate. Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sarcini. agita]ie. Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura prin gândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de a întrevedea posibilit`]ile de realizare. deprinderile. Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale. predispozi]iile. Organizarea cere o gândire sintetic`. astfel încât s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv. sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate. limbajul. Aptitudinile pot fi intelectuale. care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor. critic`. r`bdare.1. tact [i încredere în oameni. supl` [i dinamic`. Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti: modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic. exploziv. de voin]` [i temperamentale. incon[tientul. aten]ie concentrat` [i distributiv`. rezistent. inteligen]a. motiva]ia. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a oamenilor. afectivitatea. Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinare sunt: senza]iile.2. temperamentul. temperamentul [i caracterul sunt considerate însu[irile de baz` ale personalit`]ii. imagina]ia. percep]iile. informa]ionale [i umane. gândire analitic` [i sintetic`. aten]ia.

depinde de grup. d` dovad` de capacitate de munc` îndelungat`. este mig`los. ajunge uneori la epuizare. înclina]ie spre exagerare. În practic`. Caracterul este ansamblul atitudinilor. este foarte sensibil [i afectat de insuccese. Se axeaz` pe rela]iile umane. dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Poate fi un bun conduc`tor pentru compartimente opera]ionale. alternan]` între un regim dinamic [i del`sare. lucreaz` lent. are fire deschis` [i comunicativ`. accept` [i suport` e[ecurile. prezint` un ansamblu comportamental s`rac. Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic? Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`. vorbe[te pu]in [i lent. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei. dar are sentimente durabile. poate munci cu aten]ie timp îndelungat. meticulos [i relativ pasiv. dar nu lider. dispus s`-[i asume ini]iative. are tendin]a de a domina grupul. volitive [i afective. Pentru c` este realist poate fi manager. este echilibrat emo]ional. valorilor. temperamentele pure se întâlnesc rar. dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate. ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate. simte deseori nevoia de schimbare. actelor de conduit`. decide cu rapiditate. de a sim]i [i de a reac]iona al unui individ. este imprevizibil. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase.Manageri [i leadership 61 cese afective intense [i puternic exteriorizate. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente. î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii dificile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat. Managerul melancolic este introvertit [i dezechilibrat. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie. poate fi generator de conflicte [i tensiuni. este modul de a fi. î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile. deci nu poate fi un bun manager. dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. mai degrab` este vorba de temperamente combinate. Managerul coleric este extravertit [i dezechilibrat. compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine. într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile. Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împrejur`ri: situa]ie obi[nuit`. explozii emo]ionale. are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`. are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`. iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori. consecvent. fenomenelor cognitive. dovede[te pruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate. este autoritar [i entuziast. situa]ie critic` sau situa]ie limit`. Managerul flegmatic este introvertit [i echilibrat. flexibilitate. fire deschis`. are putere de munc`. este tolerant. are capacitate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare. situa]ie inedit`. Este prototipul managerului democrat. vorbe[te mult [i repede. nu iube[te schimb`rile. integrate într-un sistem complex. este tenace [i cugetat. sentimentele îi sunt trainice. pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta . are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent. Temperamentul flegmatic este calm. Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla. normelor.

generozitatea [i altruismul. are tr`s`turi psihice intermediare între celelalte dou`: tr`iri afective echilibrate. deci[i. în situa]ii obi[nuite. Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale. vorbesc mult. sunt prefera]i managerii calmi. capacitatea de a stabili u[or contacte. Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii acestora. puterea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine). doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`. stapânirea de sine. Din punct de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea. autoritari. transmite senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate. încredere în sine. stabilesc u[or prietenii [i cunosc mult` lume. identificând tipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`. De exemplu. dar nu pentru mult` vreme. mobilitatea. precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. sensibilitate. practic. Pe de alt` parte. Comportamental este înclinat spre abstractizare. se enerveaz` repede. meticulozitate pân` la pedanterie. dar care presupun dezvoltare organiza]ional`. mai profunzi în sentimente [i gândire. consisten]a (concordan]a dintre idee. fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice. vorb` [i fapt`). fiind adesea mai superficiali în gândire [i sentimente. dovede[te înclina]ie spre concesii [i compromisuri. . impenetrabili [i izola]i. Introverti]ii tipici sunt pruden]i. prezint` un comportament antrenant [i spirit realist. Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor sociale. Tipul astenic are corpul lung [i slab. se descurc` mai greu în treburile practice.62 Managementul resurselor umane influen]ele externe dup` criterii moral-valorice). Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. echilibra]i. taciturni. d` dovad` de realism [i prezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie. curajo[i. statornicia [i optimismul. în rela]iile sociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public. democra]i [i st`pâni pe sine. afi[eaz` [i transmite încrederea de sine. ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`. în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici. d` dovad` de optimism. Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor managerilor. care se orienteaz` repede în context. reac]ioneaz` mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru. atitudine. interiorizare. sunt activi [i expansivi. r`bd`tori. optimismul. lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe îndatoriri sociale. chiar dac` recurg la mijloace ferme pentru a dep`[i criza. sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmosfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câteva rânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`. Tipul atletic este bine propor]ionat fizic. sunt mai rapizi în reac]ii. are sim]ul onoarei.

Manageri [i leadership

63

La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism, rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimeaz`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate cerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului. De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale. În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minimalizeaz` func]iile politicii organiza]ionale. Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]i membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuie f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial: a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul. În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast` întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`, resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile, conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei. În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung; cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde în viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup` reguli atent verificate. O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,

64

Managementul resurselor umane

defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145).

Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria motiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; unii oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni [i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii reprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [i grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i st`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie. Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o serie de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib` cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o limb` str`in` pentru a se putea informa.

Manageri [i leadership

65

Tabelul 2.1.
Tipul Managerul artist Caracteristici Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu accept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau despre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin energie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în care activeaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parcurgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul s`u cunoa[te totul. Nu accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place munca pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept` schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[i cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i prezinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nu este înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu asiduitate s` promoveze spiritul de echip`. Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i. Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i. Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad` de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pe care [i le asum`.

Mangerul tehnocrat

Mangerul profesionist (artizan)

Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâhnire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d` dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor. Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popularit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.

Managerul artist

66

Managementul resurselor umane

Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint` o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antreneze subordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da încredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia ca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehnici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, principiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea de beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.

Mangerul tehnocrat

Mangerul profesionist (artizan)

Tabelul 2.3.
Tip managerial Senzitiv Calit`]i sociabil, intuitiv, protector adaptabilitate, imagina]ie, încredere în oameni Nevoi proprii armonie cu mediul Defecte manipulare afectiv` În lucrul cu oamenii se bazeaz` pe creativitate, structur`, responsabilitate structur` [i responsabilitate

Vis`tor

are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj

dependen]` fa]` de al]ii

Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]ia Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a ac]iona Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip` Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ` Capacitatea de a se perfec]iona Dorin]a de a conduce Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie Experien]` managerial` Sim]ul responsabilit`]ii Starea s`n`t`]ii Loialitatea fa]` de organiza]ie Conduit` moral` s`n`toas` Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`

trebuie s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin. colaborarea cu inferiorii sau superiorii [i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentul celorlal]i. comportamentul managerilor [i cerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A) [i în plan general (B). institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a puterii. managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor. 2) sim]ul oportunit`]ii. exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor. credibilitate profesional` Comportament uman: maturitate. p. ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt transmise. St`pânind-o. Cu alte cuvinte. Sintetic. disponibilitatea de a delega Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i (Mihu]. ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. imagina]ie. credibilitate în plan uman. prin capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turi de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele din interiorul grupurilor prin acordarea încrederii. netenden]ioas` [i prietenoas`. Arta de a comunica presupune ascultarea atent`. Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate. . exprimarea respectului fa]` de munca colaboratorilor [i fa]` de probleme lor. 1998. pp. deschidere spre schimbare. absen]a irit`rii [i grabei etc. compatibil [i consecvent trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`: 1) capacitatea de percep]ie. Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie. 38-39). 276-278). omologii [i cu subalternii. capacitatea de a comunica. ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care sunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al. Aceasta are un caracter legitim. A – Sensul responsabilit`]ii – Capacitatea de motivare – Discern`mânt – Disponibilitate – Con[tiin]` de sine B Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate. creativitate. eficacitate profesional`. 1991. vorbirea cursiv`. 19). acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii Comportament profesional: capacitatea de organizare. 3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii cu superiorii. care sunt cauzele acestora. capacitatea de a se face în]eles. capacitatea de a pune proiectele în oper`. a[a cum apar în tablourile de mai jos. pp. Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat. 1986. în opinia lui Louis Sahuc (1987).. Astfel.Manageri [i leadership 67 Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate.

ambi]ios. inteligen]`. constituie capacitatea sa de influen]`. În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu]. Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`. acesta trebuie s` se afirme ca o personalitate puternic`. avem doar preferin]e. mai ambi]io[i. director. dar nu lider. Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii. dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m. face el însu[i sau îi determin` pe colaboratori s` fac` ceea ce trebuie. energic [i plin de încredere. dar sunt lipsi]i de experien]`. În acest caz. Culoarea deschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoane reci. cei vârstnici – persoane vârstnice. dar nu dezagreabil. Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui manager. În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale. Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. în toate continentele [i în toate timpurile. Câteva diferen]e psihologice [i . Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit [ef.68 Managementul resurselor umane Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i. mai liberali. dac` ambele aspecte (autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta este un lider autentic. Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!. chiar dac` managerul are preg`tirea de specialitate adecvat` func]iei. rezultatele organiza]iei vor fi modeste. Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta. sim]ul timpului [i. Din compararea laturii formale [i a celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente. induce în subordona]i impresia de om hot`rât. de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia muncii. Atât b`rba]ii cât [i femeile pot fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. deschidere spre oameni. gândirea [i dominanta emisferic`. de la o cultur` la alta. ca un corolar. Managerii tineri sunt mai dinamici. de a realiza un stil de conducere cu valen]e participative. managerul are capacitatea de a-[i antrena subalternii. 1998. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus. totu[i. Subordona]ii tineri prefer` s` aib` drept manageri persoane tinere. predispu[i s`-[i asume riscuri. respectiv latura informal` a puterii. Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii. temperamentul. în acela[i mod. Statura nu este perceput`. Statura trebuie s` fie impun`toare. Aceast` caracteristic` este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter. cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. pp. nasul proeminent. calculate. iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. atunci el poate fi numit conduc`tor sau lider. care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei. rezultatele organiza]iei vor fi bune. chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. 300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anatomo-fiziologice.

Referitor la încrederea deplin` în propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului c` managerii au dorit s` le realizeze. cultiv` spiritul de echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune. „dreptaci“. Atunci când urgen]a devine factorul dominant din via]a individului. Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii arti[ti. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere. sunt orienta]i spre rela]iile umane – pe care le promoveaz` [i le între]in. Ca manageri. nu iubesc matematica [i tehnica. p. timpul nu poate fi stocat. profilul motiva]ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. de c`tre persoanele din acesat` categorie. de regul`. apar diferen]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu]. Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia. altrui[ti. ra]ionali. 33). Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. al analiticului. sim]ul estetic [i intui]ia. inspira]ie [i intui]ie. de regul`. managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei. de aici e controlat` vorbirea. care satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey. În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen R. nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate fi recuperat. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. de regul`. aici se formeaz` percep]ia detaliilor. Din p`cate. 305). acesta nu va fi atins. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituie centrul de ra]ionalitate. ace[tia se reg`sesc într-una din variantele prezentate în Figura 2. 303). subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i.3. Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt aceast` dependen]`. În calitate de alocator de resurse. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv. b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii. În func]ie de modul în care managerii gestioneaz` timpul. 1998. cu picioarele pe p`mânt. Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. au har. p. 2000. iar femeile pe egalitate. tehnici[ti.Manageri [i leadership 69 atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu cea a femeilor. creativitatea. Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente. b`rba]ii pun accent pe echitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului. 1998.4. . le pace s` improvizeze. fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. (Mihu]. astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt. de obicei. percep]ia timpului. dreptaci. sunt prieteno[i. În Tabelul 2. Stilul autocrat este adoptat. managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt. dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci. Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. sensul importan]ei se pierde. de regul`. p. sunt stângaci.

compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i în defavoarea celor personale). lipsa de perspectiv`. Când se folose[te termenul „urgen]`“.4. planificarea defectuoas` a activit`]ilor. „semnificativ“. Dar în luarea deciziilor de fiecare zi. generalizarea evenimentelor particulare. Gândirea pozitiv` (proactiv`) s` vedem ce-am putea face pot [i altceva prefer s` fac asta dup` ce m` voi preg`ti. 1995. p. Când apare îns` termenul „importan]`“. voi putea realiza acest lucru sunt st`pân pe situa]ie am o echip` excelent` voi ob]ine rezultatele dorite pu]in` odihn` [i la treab`! Gândirea negativ` (reactiv`) nu putem face nimic a[a sunt eu trebuie s` fac asta nu pot s` fac a[a ceva acest lucru m` enerveaz` indivizii `[tia nu se pricep la nimic e o munc` teribil de grea sunt obosit Figura 2.3. acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i. „împlinit“. 39). Managerii [i timpul Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a. vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“. perfec]ionismul. incompeten]a [i altele asemenea. „neîmplinit“ sau „istovit“. motivarea insuficient` a ac]iunilor. „pe calea cea bun`“. concluzi- . gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei gre[eli. În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: analiza în termeni de tipul „totul sau nimic“. el va fi asociat cu termeni precum: „încrez`tor“. unul dintre ace[ti factori are tendin]a s` domine. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele ob]inute în via]` (Sadler.70 Managementul resurselor umane Tabelul 2. lipsa disciplinei în organizarea priorit`]ilor. „lini[tit“. ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat. Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare.

tonul este relaxat. [edin]ele de rutin`. Caracterizare [i efecte: contribuie la men]inerea stabilit`]ii organiza]iei. personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane. alocarea resurselor etc.4. epuizare.radiografia“ unui interval de 500 de ore petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. activit`]ile reglementate etc. sunt sistematizate cele . Exemple: convorbiri telefonice.4. . – Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. – În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur` cu domeniul lor de activitate. dezvoltarea rela]iilor interumane. – O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei. Exemple: planificarea. stingerea conflictelor.. evolu]ie personal` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat` fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin delegare IV. activit`]i cu termen fix. clien]i [i furnizori.Manageri [i leadership 71 ile pripite. Cele patru cadrane ale timpului În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. p. Caracterizare [i efecte: activit`]ile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare [i consumatoare de timp.. Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` imediat [i nu pot fi delegate ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE II.patru cadrane“ ale activit`]ilor manageriale (Sadler. S-au desprins urm`toarele concluzii: – Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane. subordona]i. Mod de rezolvare: prin delegare Figura 2. Exemple: [edin]ele de negociere. într-o ordine aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`. normarea muncii [i activit`]ile de dezvoltare organiza]ional` etc. care sugereaz` c`i de urmat sau ridic` probleme noi. realizarea comenzilor scadente. Caracterizare [i efecte: stres. Duncan (1990) prezint` concluziile lui J. dar este vorba [i de colaboratori. audien]ele. 36). întâlniri de afaceri etc. instruirea personalului. celelalte activit`]i sunt amânate. cercetarea. Exemple: coresponden]a. ACTIVIT~}I URGENTE I. ameliorarea imaginii organiza]iei. – Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri. Kotter privind . 1995. dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. controlul situa]iilor. perfec]ionarea profesional`. supra–aglomerare. Mod de rezolvare: prin participare direct` [i prin delegare ACTIVIT~}I IMPORTANTE ACTIVIT~}I SECUNDARE III. Caracterizare [i efecte: perspective de dezvoltare. gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“. – Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. iar contactele sunt deseori informale. P. În Figura 2.

72 Managementul resurselor umane – Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie – managerii considerându-le pierdere de timp. riscând s` nu reu[easc` nimic. care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`. – În timpul discu]iilor respective. adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor. schimb de informa]ii lent – Delegarea sarcinilor nu se face corect. dezvoltarea un sistem de organizare proprie. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii care este cel mai important lucru în fiecare moment. – Conversa]iile sunt. evaluarea fenomenelor în echip`. subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? – Convorbiri frecvente [i lungi la telefon – Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi – Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant – Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i. 1998. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului. urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spre îmbun`t`]irea eficien]ei personale. Mul]i manageri gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune. p. stabilirea clar` a priorit`]ilor. Pentru buna gestionare a timpului.“ Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]` la primele ore ale dimine]ii. fragmentarea unei activit`]i începute pen- . s`-i inflen]eze pe interlocutori. Ministerul Culturii România. managerii trebuie s` aib` o agend` de lucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau mai pu]in importante. FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur` prioritate pe zi. apoi managerii fac munca altora – Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora – Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute – Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute – Lipsa priorit`]ilor – Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` – Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare – Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“ (Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“. este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`. scurte. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`. Pentru a controla procesele manageriale. s` le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. managerii încearc`. o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. – Cu ocazia întâlnirilor. managerii au un comportament reactiv. NOMISMA. evitarea rezolv`rii problemelor altora etc. concentrarea pe activit`]i importante. valorificarea competen]elor subalternilor. evitarea întreruperilor. directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului. managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli (Mihu]. motivarea [i implicarea tuturor subalternilor. de regul`. RO971-01. de exemplu). – Cu prilejul discu]iilor. fi[e clare [i concrete pentru fiecare post.

conform schemei din Figura 2. sunt: 1. dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri. Managementul resurselor umane Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi. 4). Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profesioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei. Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale [i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o poate opune. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a gira implementarea noilor tehnologii. promovând un repertoriu de ac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuind la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale. Atribu]iile concrete ale unui manager. în mod sistematic peste programul de lucru normat. 2. integrarea noilor salaria]i. p. 4. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zând situa]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate. 2003. 6. implicarea fiec`rui salariat. Managerii de resurse umane Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor managementului. 2. P. monitorizarea costurilor de personal. în 1997. 3. Elve]ia.5. dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i altele (Dessler. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona organiza]ia în situa]ii complexe. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.5. Efectele acestor deficien]e sunt stresul. în viziunea specialistului G. Figura 2. lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.Manageri [i leadership 73 tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea activit`]ilor. prezentate în cadrul {colii de var` de la Ascona.2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului. . 7. 5.

arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile. 13. arta de a mobiliza sursele de putere. 10. interesele. din expunerile prezentate la conferin]e. arta de a anticipa reac]iile. cercul de prieteni. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul. 11. arta de a ac]iona în echip`. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal. 12. caracteristicile. 22. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora. 3. via]a de familie. 29.). punctele de vedere. – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal. atributele pe care le-am prezentat în paragraful anterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos. arta de salva presitigiul subordona]ilor. arta de a descrie o situa]ie. pentru a fi managerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organiza]ii. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii. din lecturi. timpul liber utilizat optim. sprijinul pe cei apropia]i etc. 14. 21. 7. arta de a anima o reuniune. arta de a scrie. Elve]ia. 2. durata. din propria experien]`. . arta de a colabora. 6. arta de a înv`]a (de la al]ii. 18. 5. precum [i propriul prestigiu. distan]a. arta de a convinge oamenii. 20. 24. arta de a mobiliza oamenii. calificarea. prezen]a altora etc. arta de a participa la o reuniune. simpozioane etc. 27. 25. prin observare. competen]ele [i abilit`]ile acestui personaj trebuie s` fie specifice. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`.. arta de a alege între a scrie [i a vorbi. 15. 17. reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departamentului. 23. Managerul de personal trebuie s` posede: 1. arta de a identifica sursele de autoritate. în 1997. 16. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni. arta de a lucra cu persoane dificile. Astfel.). 28. colegi. momentul. arta de a l`sa o marj` de manevr`. 19.74 Managementul resurselor umane Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona. arta de a concepe un plan de ac]iune. cadrul intim. 9. arta de a vorbi. valorile. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor stabilite la niveluri superioare. 8. arta de a planifica o reuniune. 4. 26. arta de a diferen]ia obiectivele. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune.

asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [i ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`. 35. 38. F. arta de a evalua o persoan`. 33. st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor. 34. asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor. retrogradarea unor salaria]i. stabilirea „regulilor jocului“ în limitele disciplinei în munc`. În impresionanta list` de mai sus. evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare. arta de a chestiona [i de a dialoga. aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor). recrutarea de personal. ap`rarea reputa]iei prsonalului. men]inerea [i dezvoltarea competen]elor personalului. stabilirea regulilor pentru func]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane. integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei. Giasson propune o lung` list` de activit`]i. asigurarea asisten]ei la începerea unei noi activit`]i. prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per- .). arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`. departamentelor [i seviciilor care au atribu]ii privind resursele umane. asigurarea atingerii rezultatelor scontate. alocarea posturilor necesare direc]iei sau departamentului de personal [i a bugetului adecvat. exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în sensul larg al cuvântului. asigurarea disciplinei. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg [i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora. asistarea managerilor inferiori în aplicarea propriilor politici de personal. atribu]ii [i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor). recunoa[terea meritelor celor performan]i. 37. informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor). 36. promovarea sistematic` a mijloacelor de ameliorare a performan]elor. H. specifice politicii privind resursele umane. evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului. aplicarea corec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare. identificarea persoanelor cu poten]ial înalt. acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor. analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra unit`]ii. arta de a înregistra percep]iile altora. administrarea efectivului de personal (num`r de posturi. prezentarea felicit`rilor persoanelor performante. p`strarea confiden]ialit`]ii. compensarea caren]elor de personal [i ale structurii de personal. reparti]ia responsabilit`]ilor. promovarea personalului. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni. normarea muncii etc. fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra organiza]iei. arta de a monitoriza. arta de a-[i recunoa[te erorile. acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor. Dintre acestea amintim doar câteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor. 31. arta de a asculta. 32.Manageri [i leadership 75 30. transferarea salaria]ilor. cuantificarea obiectivelor [i activit`]ilor. concedierea unor persoane.

15): a) orientare strategic`. managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler. 25): angaj`ri preferen]iale. pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`. schimb`ri de comportament. p. a primi (noii salaria]i). în situa]ia în care managerul însu[i are probleme. 2001. evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc. p. 1993. Huber. e) abilit`]i de organizare. capacitatea de a organiza lucrul în echip`. participarea la activit`]ile sociale. comunicare [i antrenare. a aprecia (performan]a). sprijinirea cooper`rii între departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane. respectarea nivelurilor de autoritate. alte 20 de procente au indicat gândirea strategic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni. eliberarea cu promptitudine [i discern`mânt a aprob`rilor cerute. c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei. promov`ri. a orienta. crearea unui climat de afirmare a poten]ialului uman. evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii. asigurarea aplic`rii politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare. sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul. 1995.76 Managementul resurselor umane forman]`. asumarea manifest` a responsabilit`]ii. Sintetizând. a alege (în leg`tur` cu recrutarea). dar [i de afaceri. Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`. d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor. a identifica (poten]ialul subordona]ilor). 1993. gestionarea situa]iilor incoerente (schimbarea unor directive. pe care managerul de resurse umane nu trebuie s` le aplice (Schuler. a anima [i a comunica (Peretti. de repro[. Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane. cazuri de excep]ie. asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate. Huber. imposibilitatea de onorare a cuvântului dat). asigurarea conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei. f) capacitatea de sintez` [i evaluare. sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca [i comportamentul lor: a anticipa. 19). absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor. p. h`r]uire sexual` [i discriminare. asigurarea unei balan]e corecte în raport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate. a remunera. de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului. sprijinirea activit`]ilor sociale. coordonare. în m`sur` s` cunoasc` valoarea resurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare. p. 20% au fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de în]elegere a fenomenelor specifice. b) promotor al schimb`rii. ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler. a forma. contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate. corelarea mesajelor de apreciere. .

s` stabileasc` termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii pe durata procesului. care devin mai motiva]i în activitatea lor în cadrul organiza]iei. înso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei. Cei care fac delegarea sunt obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza. Delegarea este recomandat` în cazurile în care subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii. Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i nu absolv` managerul de r`spundere. persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii. care degreveaz` managerii de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor. managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îi acord` dreptul de a lua decizii. Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s` evite s` acorde încredere subordona]ilor lor. când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini.3. pe timp limitat. precum [i atunci când raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare. p. Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul este prea ocupat. dac` este posibil. Dup` caz. rezultate previzibile. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri. îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce. apar]inând unui post de manager c`tre unul din subordona]ii s`i“ (Zorlen]an. 284). Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au. Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul deleg`rii. În aceast` ac]iune. acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei. managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus` . 1996. Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`. acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i. Pe de alt` parte. Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`. adic` a transmite unei persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii. procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.Manageri [i leadership 77 2. Delegarea este recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. lipsite de incertitudine.

La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`. atunci managerul nu are motive s` intervin`. La nivelul managerilor. delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu]. – principiul unit`]ii de conducere. 187): – delegarea implicit`. nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` în specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare. p. de asemenea. conform c`ruia delegarea de competen]e de la un nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate. – concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate. În situa]ii de criz`. 1998. prestigiul conduc`torilor se va diminua. când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie. conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite. Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu]. cunoscut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe. Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul deleg`rii (1998. – principiul limitelor controlului. teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i. ca instrument al motiv`rii negative. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile stabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini. care este exprimat` printr-un document scris. acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control. semne de disconfort (Mihu]. Cu toate aceste inconveniente. 1998. delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale. – principiul nivelului deciziei. p. prin delegare. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite. conform c`ruia subordonatul delegat nu poate avea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate. precum [i atunci când subordona]ii nu sunt competen]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat. teama c`.78 Managementul resurselor umane deleg`rii. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de a duce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat. care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris între conduc`tor [i subordonat. – delegarea reglementat`. p. 187): – principiul excep]iilor. . p. pentru c` e[ecul procesului este aproape sigur. 1998. care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii s` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor delegate. nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. dar este preferabil ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. dac` nu a dep`[it resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor.

un fenomen psiho-social (decizii colective). necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. dar î[i pune amprenta asupra acestuia.1. Împuternicirea este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru. Cunoscând tr`s`turile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. FIMAN/ECUME. determinat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur` strict individual`. a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional. Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de comportament care. RO971-01. 1972. care s` se concentreze pe rezolvarea problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor. În primul caz. în centrul problematicii deciziei st` grupul. decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i. unul dintre cele mai importante semne care atest` autenticitatea comportamentului uman. De aceea. foarte apropiat` [i legat` de motivare. eficacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale. toate fiind interesate în . – dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii 2. Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie. p. El este o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. pe de alt` parte. dar [i obiectiv` sau organiza]ional`). p. Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitate ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de munc` împuternicite. decurgând dintr-o trebuin]`. în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale psihologice. În cel de-al doilea caz (decizii colective). Concepte Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. colectivul uman. – dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat. este declan[at` dup` un proces de evaluare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u. Ministerul Culturii România. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s` se automotiveze. 2. 35). 8). subiectiv`. Dintre acestea pot fi enumerate: – crearea unei atmosfere pozitive de lucru.4.Manageri [i leadership 79 Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazele managementului cultural. Ca fenomen psihologic complex. Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“. decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor persoane.4. NOMISMA.

Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane. În general. 232). p. coordonare. Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere. sistemele piramidale rigide. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Orice activitate a unui conduc`tor. cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale. Conger (1998). utilizând o analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante. 1991. „pe limba lor“. a raport`rii lor în plan afectiv [i comunica]ional. deosebit de importante (Zlate. care vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. decizia nu mai poate fi redus` la nici una dintre contribu]iile individuale. stilul managerial prin persuasiune se va extinde. p. o ruptur` fa]` de stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iile performante. pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia. cât [i performan]ele unui conduc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i. finale. Privit` din perspectiva psiho-social`. Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematica deciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile personalit`]ii“(Cooke. Instrumentele cu care opereaz` managerii sunt deciziile. par]iale. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct. La stabilirea deciziei optime. pentru a fi conving`tor. a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. asociate cu deosebita complexitate a vie]ii moderne. Toate acestea. un manager trebuie s` fie credibil. implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor. p. a persuasiunii. A. ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. îns`. în momentul de fa]`. 224). 16).80 Managementul resurselor umane aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. organizare. în expresia sa ultim`. antrenare. a conduce înseamn` a lua decizii. un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii. demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`. precum [i cu proliferarea [i radicalizarea schimb`rilor sociale. fiecare î[i aduce contribu]ia. 1981. c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. A[a cum s-a ar`tat. stocarea informa]iei doar la nivelul . control) implic` necesitatea de a lua decizii. logic [i conving`tor. s` aib` un discurs simplu. Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`. decizia se înscrie în problematica grupului. încetineala în comunicare. un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi. 1990. ci o sintez` [i o generalizare a lor. Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist` prin ei [i pentru ei. În esen]`. se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`. ca atare. Cu toate acestea. Ea nu este doar o însumare mecanic` a deciziilor individuale. În opinia lui J. Slack.

226).4. – se poate avansa ierarhic. opera]ionale sau de corec]ie. Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convingere. Aceste criterii nu sunt separate.Manageri [i leadership 81 conduc`torilor. – se poate avansa ierarhic. Tabelul 2. p. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. – organiza]ia este piramidal`. 2. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` în Tabelul 2. b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor. – nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele primite de la nivelul „n + 1“.5. – cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune. diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii. – nu exist` colaboratori ci doar subordona]i. – nu exist` subordona]i. d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori. Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea. – mijlocul cel mai bun de a conduce subordona]ii este de a le da ordine. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii corespunz`toare. . Managementul autoritar – puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor. dup` cum urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate).6. c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor. Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. Red`m în Tabelul 2.2.5. afectând interac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv. 1981. \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane. mai ales. – organiza]ia este un sistem. ci doar colaboratori. afectiv etc). clasificarea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri rezid`. Tipuri de decizii În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie. – nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ie ordinele date de la nivelul „n + 1“. comunica]ional. Managementul prin persuasiune – puterea (autoritatea) se dobândesc în m`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudini de lider. prin atitudinea obedient` fa]` de superiori. prin dovada c` persoana în cauz` are putere de convingere.

decizii în condi]ii de incertitudine c. decizii strategice b. decizii tactice c. 234). formula [i analiza o problem` pentru a g`si cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei.6. Scopul invoc`rii acestor criterii rezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`. p. O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2. respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru implementarea ei.). decizii ra]ionale b. decizii afective a. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii în condi]ii de risc a. 1993. decizii în condi]ii de certitudine b. decizii colective (decizii luate în grup) Gradul de angajare Modalitatea de luare a deciziei Condi]iile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`. decizii programate (structurate) b. Sarcina cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula în mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela.7. . decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie) a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. CRITERIUL Nivelul ierarhic TIPUL DE DECIZIE a. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura înaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere. este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei probleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). cu referire la capacitatea de a descoperi. decizii de corec]ie a. decizii semiprogramate a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. decizii individuale b. ca cele tactice). Caracteristica principal` a deciziilor strategice. indiferent de importan]a sau complexitatea lor. decizii opera]ionale d.82 Managementul resurselor umane Tabelul 2.

prin aplicarea unui algoritm logic). Maier. Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`. b) în alte situa]ii. unele estim`ri eronate. sunt de regul` mai puternice. dar pare a fi justificat` în cele mai multe cazuri. De prima categorie (decizii individuale) se intereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. astfel. De cea de-a doua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` calitate.7. îns` diferen]iat. chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. N. în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decât cea individual`. grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii relevante. inova]ie. ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii. de specificul ei: a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. cu o singur` solu]ie. iar cele individuale la activitatea individual`. structurate. este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. 262). Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambele categorii de decizii. Problema este de a distinge corect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i deciziile care trebuie luate în mod individual. întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`? Acest lucru depinde de situa]ie. p. eliminându-se. nestructurate. comunicare eficient` [i întelegerea solu]iei. în mod firesc. mai ales atunci când sunt corecte. CRITERIUL Persoana DECIZIE INDIVIDUAL~ decizia este luat` de o singur` persoan` decizia este elaborat` [i luat` la nivelurile ierarhice superioare DECIZIE COLECTIV~ decizia este luat` de mai multe persoane decizia este elaborat` prin contribu]ia tuturor nivelurilor ierarhice Participarea la decizie în func]ie de nivelul ierarhic Se pune. care nu au o solu]ie care poate fi g`sit` printr-un algoritm logic. mai greu de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace.Manageri [i leadership 83 Tabelul 2. . Aceasta nu este o regul` absolut`. Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului discu]iei (Vl`sceanu Mihaela. De asemenea. într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei. orice act de conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. 1993. dând sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau. solu]ie cu un grad înalt de acceptare.

Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul` urm`toarele aspecte: – în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare. estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât cele produse de fiecare individ în parte. – poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. datorit` mecanismelor sale interac]ionale. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În probleme complexe. imita]ie sau contagiune. prejudec`]i. trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale. De aceea. Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul.84 Managementul resurselor umane 2. se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate în rutin` ajungându-se la solu]ii noi. Astfel. Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e.3. Fiecare participant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. o stare de spirit negativ` în grup. în timp ce consensul are efect facilitator. Decizia de grup Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i. În grup. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psihosociale (mentalit`]i. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua în considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Blocarea deciziei. metoda Delphi.4. dispune de posibilit`]i de reglare [i compensare mult mai mari decât indivizii. Cumularea acestor cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea existent` în cadrul deciziei individuale. promovarea controversei etc). prin schimb de opinii. dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari. este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din punct de vedere calitativ. caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau nu poate fi luat` deloc. nu trebuie s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje. sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte. Toate cercet`rile au pus în eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia. Grupul. în cadrul optimiz`rii procesului decizional. iluzii ale percep]iei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. tehnica Gordon. În plus. ceea ce permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i separat. . Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile diferite existente în colectiv. conflicte. Sunt luate în considera]ie mai multe variante. Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individual`. dezacordul genereaz` tensiuni. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine.

datorit` divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai bun`. 2. fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i: 1. a treia decizional`. problema de rezolvat. evaluarea solu]iilor alternative. Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii: a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale). Compromisurile. Succesiunea lor corect` [i riguroas` asigur`. Mai mult. 2.4. 3. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei. Sub raport psiho-social. Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei. decidentul (persoana sau grupul). purtând în mare m`sur` pecetea lor. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale: 1.). 3. b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei. Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. iar ultima postdecizional` (Figura 2. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp. decizia implic` atingerea mai multor etape. în final.6. 2. 4. ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite. ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei. calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`. activitatea de adoptare a respectivei decizii. 4. Momentul deciziei este o sintez` a tuturor aspectelor anterioare. eficien]a deciziei. În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin decizie. momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul în care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare.Manageri [i leadershipl 85 Consumul excesiv de timp. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.4. Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale. analizarea problemei. Etapele procesului decizional Pentru a în]elege comportamentul decizional. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia). Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare. .

dar implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare. 1990. ➪ f. politica de personal etc). ETAPA POSTDECIZIONAL~ e. 2. ETAPA PREDECIZIONAL~ a.86 Managementul resurselor umane A. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare. Formularea problemei (definirea) ➪ b. Prin urmare. implicit analizarea problemei. credin]e sociale sau politice [i. valori etice. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei. deci din necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. ETAPA DECIZIONAL~ C. Red`m. [i nu prin descoperirea [i definirea problemei reale. clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a acesteia prin decizie. totodat`. cel mai important. fiin]ele umane). Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. Evaluarea solu]iilor alternative ➪ B. Formularea solu]iilor alternative ➪ d. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut [i nu ce trebuie f`cut. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implement`rii lor. p. nu ar conduce la rezultatele a[teptate. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale conduitei. 3. respectiv clasificarea ei [i colectare datelor. în cele ce urmeaz`. din punct de vedere practic. 18) Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe simptomele ei. prin implementarea lor. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei.6. în func]ie de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Implementarea deciziei (ac]iunea) . dar nu ar putea s` rezolve problema real`. Alegerea solu]iei (decizia) Figura 2. Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile. cine trebuie informat cu privire la decizia luat`. Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei. Iar pentru a specifica autoritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia. urmeaz` analizarea ei. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei înseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Adoptarea deciziei (apud Zamfir. Analizarea problemei ➪ c. cele patru criterii de clasificare: 1. Odat` ce problema a fost definit`. Analizarea problemei. decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i o situa]ie în cel mai bun caz. cine trebuie s` fie consultat în elaborarea ei [i.

1990. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bune sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune. decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative. ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea deciziei. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia. fragilitatea se refer` la calitatea lor. premisa cea mai important` pentru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului. C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea [i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. la capacitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei. Formularea solu]iilor alternative. p. Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e: a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor disponibile. nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în examinarea [i interpretarea lor. 39). Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune. periodicitatea sau unitatea deciziei. asupra relevan]ei [i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. . b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. fie pe experien]a altora. Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important` pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor corecte. el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri. Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora. Este vorba de ceea ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului. Este de presupus îns`. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere incomplet`. Sarcina cea mai dificil` const` îns`. fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Mai mult.Manageri [i leadership 87 4. Complexitatea [i dinamica problemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate fi luat` numai pe baza experien]ei trecute. Dup` ce problema a fost corect definit` [i analizat`. ceea ce înseamn` c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente. În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`. fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia. chiar [i atunci când decidentul posed` toate cuno[tin]ele [i informa]iile relevante. Se decide asupra volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei. Aici se impune o precizare. c` examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii mai multor solu]ii.

1993. Pentru ca decizia s` poat` fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare a sa. când. sinectica. respectiv s`-i determine consecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime. întrucât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis` implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât în comportamentul lor. decidentul trebuia s` aib` în vedere urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`: – dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea schimb`rii. . Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor pune în practic`. p.88 Managementul resurselor umane Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza [i educa imagina]ia. cum [i cui este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`. decidentul va trebui s` determine cu precizie ce. Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile. „tehnica 635“ etc. În consecin]`. în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune. una dintre metode fiind aceea de a c`uta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem` (brainstorming-ul. Cu alte cuvinte. – impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`. cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`. 140). – dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe. întrucât decidentul va trebui s` cânt`reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune. De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului decizional. De aceea. decidentul va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei.8. Aceasta. Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de important` din perspectiva implement`rii ei. este uimitor cât de mult poate percepe o persoan` prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela. Evaluarea solu]iilor alternative. modalit`]ile de comunicare a deciziei. – ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei. responsabilitatea persoanelor implicate. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate. Implementarea deciziei. strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.). Alegerea solu]iei (decizia). Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`. este necesar` anticiparea eventualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.

Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. comunica]ionale. Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate. exacte. acest aspect solicit` o gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru fiecare alternativ` dintr-un set disponibil. care r`spunde faptelor obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei. afectiv-situa]ionale [i. apreciativ-cognitive.8. Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau grupul) este. a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. Riscul Criteriul economic Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate. participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. El stabile[te urm`toarea formul`: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) . Aceast` polarizare implic` interac]iune uman`. Fiecare î[i poate exprima opinia. complete. O astfel de rela]ie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei. Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale. energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s` implementeze un anumit curs de ac]iune. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i acceptarea ei. strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` o serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare. Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea). Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective. mai ales. De asemenea. poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reia trebuie s` se decid`.Manageri [i leadership 89 Tabelul 2. o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga sa func]ionalitate specific`. pertinente. sentimentele oamenilor). Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a. Timpul disponibil Resursele umane În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`.F. practic. dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman [i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele perceptive. de succesiunea [i interac]iunea lor. recente [i eficiente din punct de vedere economic. apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii. astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor.R. decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. cât [i asupra eficien]ei concrete a celor consulta]i. N.

dar nu [i o calitate deosebit`. a unor m`suri de evitare a accidentelor.). participare. Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri de situa]ii: 1. Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`. Numai dup` ce s-a adoptat decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii.90 Managementul resurselor umane Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori.7. Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Situa]ii de tipul Q/A. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor. 2. care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea ei. angajarea lor în vederea aplic`rii acestora. deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toate aspectele problemei. 3. În aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie. Sunt decizii care intereseaz` într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate. realizarea unui nou produs etc. în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`. decizia luându-se în final în cuno[tin]` de cauz`. deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Sunt probleme curente (cine s` fac` ore suplimentare. cine s` plece în concediu. cine s` fac` un curs de perfec]ionare etc. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochii conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare. în]elegere. dar implic` st`rile afective ale participan]ilor. acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare. El indic` [i o metod` de clasificare a situa]iilor de mai sus. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. autoritate. decidentul se va ocupa de ob]inerea accept`rii executan]ilor. se pot inventaria toate alternativele. De asemenea. sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor. are ini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime. care implic` o larg` acceptare. În raport cu aceast` etap`. Situa]ii de tipul A/Q. . În unele cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii.). de ameliorare a activit`]ii etc. Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a celor care nu de]in func]ii de conducere). acceptare. în timp ce în altele calitatea are o importan]` redus`. Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic` acceptarea din partea subordona]ilor. interac]iunea tuturor membrilor este esen]ial`. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.

7. cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`. liderul. leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ioneze energiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Cei trei au studiat stilurile democratic.5. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers. implicare în realizarea obiectivelor. Adep]ii liderului accept` rela]ia de subordonare.). astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni. recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i abilitatea de conduce oameni [i procese. Primele teoretiz`ri relevante apar]in lui Kurt Lewin. este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta. autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor. 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen. Persoana central` a leadership-ului. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier. nivel de agre- . Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. conform obiectivelor organiza]ionale. 1964. Leadership Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în literatura de specialitate este leadership-ul. generarea satisfac]iei etc. dintre acestea. Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate. 29) 2. performan]`. cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Pe baza acestor experimente. p. Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace.Manageri [i leadership 91 Puternic` Puternic` Acceptare ACCEPTARE Slab` 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 A/Q Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea nici acceptarea nu au mare importan]`) Q-A Q/A 1 2 Inferioar` 1 2 3 4 5 CALITATE 4 5 6 7 8 9 Superioar` 7 8 9 3 6 Figura 2. Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte.

cu managerii. cu beneficiarii etc. – a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip` (a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea). . Este de neconceput stilul managerial autocratic. În contemporaneitate. – a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`. În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos. într-o lume impregnat` de o cultur` democratic` [i de respectare a drepturilor civile. se refer` numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului. 2000) au identificat sursele puterii. Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a salaria]ilor. deoarece persoana este subiect de admira]ie sau de identificare. cu colegii. tendin]e. ini]iativ` [i încredere în sine. evolu]ii. întemeiat` pe cuno[tin]e [i competen]e profesionale). cu predilec]ie). organizare etc. leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. curios. el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s` creeze privilegii neadaptate la rezultate. în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului. leadership-ul se poate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate tipurile de rela]ii: cu colaboratorii. b) putere personal` (puterea carismatic`. În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt: – viziunea – capacitatea de a anticipa crize. Aceste studii au fost continuate în timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`. ac]iunii voluntare. autonomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea individual`. puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic). inovator.92 Managementul resurselor umane sivitate. ce se impune odat` cu eficacitatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american. Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de a pedepsi. În unele p`r]i ale lumii sensul leadership-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef). Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristicile personale ale liderului. – a fi îndr`zne]. puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj. – pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv. puterea bazat` pe experien]`. are un cadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii. dar [i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate pentru fiecare tip de leadership.

]in seama de toate persoanele implicate în procesele de munc`. au sim]ul umorului. au un orizont filosofic propriu. liderii au o personalitate remarcabil`. sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor. au o mare disponibilitate pentru comunicare [i. sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia. î[i st`pânesc emo]iile. – este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa.9. 81) – Figura 2. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de schimbare sunt contraproductive. (Mihu]. se exprim` direct [i eficient. în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.. 1998. inclusiv prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`. entuziasmul. sunt creativi. Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]` anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce. 281). 31). Determinarea. profesorul John Kotter. p. – d` dovad` de spirit de întrajutorare. originali [i dinamici. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz` (Locke et al. au o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului. – d` dovad` de în]elegere a naturii umane. sunt integri. sprijinindu-i pe colaboratori. între]in o atmosfer` pozitiv`. curajul de a aborda [i dezvolta lucruri noi în condi]ii de moralitate. au încredere în sine [. accept` critica [i sfatul altora. Liderii sunt promotorii schimb`rii. 2001. p. au capacitatea de a-[i asuma riscuri. a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune în valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice. împuterni- . sunt one[ti. au capacitatea de a face previziuni.a. Lor le sunt caracteristice realismul.Manageri [i leadership 93 La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect` acceptul oamenilor de a gândi. ascult` mai mult decât vorbesc. se gr`besc încet. existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare puternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim participativ. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` în cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier. (apud Tony Sadler. asumarea unui obiectiv comun. de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul 2. mai ales. viziunea. 38-40): – demonstreaz` un real echilibru emo]ional. au încredere în oameni. 1995. crearea unor echipe de lucru puternice. De asemenea. pp. p. Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dezvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competen]`. Liderii sunt persoane carismatice. sunt altrui[ti. 1991. sunt sinceri [i fermi. Specialist în fenomenul leadership-ului.8. generozitatea [i c`ldura uman` de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici. contribuie la promovarea carierei subordona]ilor. ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca. comunicarea privind obiectivele.

planificarea atingerii unor reu[ite – pas cu pas. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i. flexibilitate. Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. respectul pentru sine [i pentru al]ii. pe o viziune care are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie de leadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i faca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`). consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi. entuziasm. [tiin]a de a asculta.9. cercetarea s-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului. deteminare. curaj.94 Managementul resurselor umane cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. integritate [i [tiin]a de a comunica. performante.8. Figura 2. inteligen]`. Diagrama voin]` – team` Tabelul 2. generozitate [i c`ldur` uman`. Astfel. Abordarea bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu func]iona. . Caracteristicile [efului administreaz` copiaz` men]ine se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se bazeaz` pe control are un orizont de vedere scurt întreab` „cum?“[i „când?“ imit` accept` status – quo-ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz` este original dezvolt` se concentreaz` pe oameni inspir` încrerdere are o perspectiv` îndelungat` întreab` „ce?“[i „de ce?“ creeaz` î[i schimb` statutul propriul st`pân face lucrurile bune Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`. iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`.

spre analiza comportamentului liderului decât pe personalitatea sa. stiluri diferite. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatea leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii. în Les grandes idées du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c` va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Preocup`rile teoretice sunt orientate acum. prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor). leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolueaz` constant (Duncan. Fred Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit. e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere. c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate. Lucrarea sa fundamental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` c` exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Ralph M. dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i liderii. Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. ci trebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i. de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. 1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[i î[i percep obiectivele profesionale [i personale. încurajarea subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile. Duncan. Conform autorilor cita]i de Jack W. cre[terea remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate. 60). . îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea liderului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`. mai degrab`. p. de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din comun.Manageri [i leadership 95 Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan. mai ales dac` exist` ambiguit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus). Din punctul de vedere al autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natura muncii. Stogdill. precum [i metodele de urmat pentru a le atinge. aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune. 1990. care vor stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subordona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control. 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt: a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate de munc`. facilitarea progresului spre obiectivele dorite. Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell. Din punct de vedere practic. În acord cu Ralph M. b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le adopte.

– explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în cre[tere. ci eficace [i productiv`.96 Managementul resurselor umane Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin. Mai întâi este directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce. nu teorie a conducerii. de a lua m`suri necesare pentru a-[i influen]a superiorii. Cribbin (1986. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de comportamente la care face apel. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a c`uta caracteristici magice care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. – oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`. machiavelic. – oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai bun` calitate a vie]ii profesionale. 6. Un [ef trebuie s` aib` carism`. [i Tabelul 2. astfel încât munca s` fie . – oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei. Cribbin. pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din ce e f`cut`. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`. p. dar important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc` energie [i timp pe re]ete.). ea poate degenera în pseudo-democra]ie. pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. – oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie neap`rat ieftin`. dar ea nu este omnipotent`. Exist` o vreme pentru autoritate/agresivitate. 3. 2. Dup` James J. 10-11) sunt multiple: – oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`. nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolte. nu sunt doar executan]i pasivi [i docili. colegii sau angaja]ii. dar [i pentru demersuri mai subtile. 1986. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor. dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator. Le enumer`m în cele ce urmeaz`: 1. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evident arena în care [eful opereaz`. 7. vor s` câ[tige. – oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc. pentru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`. 4.10. În opinia lui James J. miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986. Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i. dar ereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef. 46) exist` o distinc]ie clar` între trei tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2. opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi împ`rt`[ite. pp. {eful eficace ajunge s`-i incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale. managerii trebuie s` le ia în calcul. 5.11.

extrem de competent. Zelosul Machiavelicul Birocratul V` depersonaliz`m Egocentric. poate merge de la colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. abil din punct de vedere politic [i/sau iubitor de [icane.10. formalist. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termen scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Insist` pentru ca fric]iunile [i conflictele s` fie aplanate. Pu]in orientat spre munc`. 49) Tabelul 2. Orientat spre munc` mai degrab` decât spre rela]ii umane. Foarte lent în reac]ii [i/sau ata[at de func]iile. amoral.Manageri [i leadership 97 îndeplinit`. Foarte orientat spre munc`. În fine. nelini[tit. Are tendin]a s` fac` ceea ce e popular. Orientare subiectiv`. manipulator. Trebuie s` câ[tige cu orice pre]. Misionarul . Excelente calit`]i interpersonale. manipularea. drepturile [i prerogativele sale. Se las` dominat de propria afectivitate. îns` pu]in preocupat de ceilal]i. p. este de o polite]e fals`. ipocrit. prolix. Ignor` exigen]ele întreprinderii. Drept. dar [tie s` se arate fermec`tor. Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic Urmeaz` regulamentele ad litteram. eficacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor. Foarte oportunist. pentru calculat. Se consacr` în întregime binelui întreprinderii. a[a cum îl concepe el. Considera]iile personale nu intr` la socoteal`. Ghice[te foarte bine sl`biciunile altora. Oamenii sunt obiecte f`cute pentru a fi exploatate [i în[elate. perspicace. diciplinat. dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit a[tept`rilor sale. dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Rece. amenin]`rile. prea independent. 1986. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Regulamentul Ra]ional. Competen]e modeste. S` ne iubim unii pe al]ii! Mult prea preocupat de al]ii [i de ceea ce gândesc despre el. respectat ad litteram. dar exigent. teama sau persuasiunea. Prin urmare. Este evident c` po]i fi eficace utilizând coerci]ia. Orientat spre secretele organiza]iei. Foarte înc`p`]ânat. Facem a[a cum consider eu. Nu colaboreaz` decât atunci când este spre folosul s`u. impersonal. a v` folosi. dar nu ajunge s` câ[tige respectul. Plaseaz` situa]ia pe un plan personal. {efi eficace (dup` Cribbin. Administrator afectuos care acord` o importan]` suprem` armoniei. Strateg logic. îi agaseaz` pe birocra]i. dar sus]in`tor fervent al celor care sunt de partea sa. în timp ce competen]a adaug` un plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ. Sare etape. Flexibil. Solitar. Agreabil. Agresiv [i dominator.

Arivistul Energic. Flageleaz` pe oricine se arat` vulnerabil. Folose[te teama pentru a face s` se execute munca. Vorb`re]. Adesea foarte competent. Adesea foarte competent. insult`tor. Se simte zdrobit. motivat. Pu]in interesat de rela]ii umane. Atrage dispre]ul celorlal]i. plin de prejudec`]i. dar are scopuri personale. Slab orientat spre munc`. dar îi amenin]` rar. ei ascult`. egocentric. Se folose[te uneori de oameni.98 Managementul resurselor umane Calc în picioare tot ceea ce-mi st` în cale. Comportament de pr`d`tor fa]` de colegii mai slabi. dar nu face nimic. Opotunist. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat. dar nu are nici un interes pentru semeni. r`zbun`tor. extravertit. Uneori curtenitor. Exercit` un control personal constrâng`tor. Tipul onest L`sa]i copiii s` vin` la mine! Efervescent. Foarte orientat spre munc`. dotat cu un anumit sim] al umorului. Mereu pe cale de a-[i face fa]` sie[i. Pu]in orientat spre munc`. entuziast. dar mereu agresiv. este coercitiv. Cere ascultare [i supunere. insistent. . Lipsit de loialitate fa]` de întreprindere sau membrii s`i. Exploateaz` sl`biciunile altora. prietenos într-un mod superficial. Exploatatorul Când latru. orientat spre judec`]i foarte prompte. superfluu. Mirosim de unde bate vântul. nu pentru binele întreprinderii. Excelente calit`]i interpersonale. Instinct de conservare foarte dezvoltat. Comportamentul variaz` în func]ie de presiuni. Caut` mereu s` impresioneze pentru a-[i ameliora pozi]ia. Lips` de profunzime. dar mereu pe cale de a ]ese intrigi sau de a manipula. Reac]ioneaz` nu ac]ioneaz`. Abil cu ceilal]i. Îi consider` pe subalterni drept servitori. Îi minimalizeaz` pe ceilal]i. mediocru. Ezitare. este lipsit de substan]`. de[i se descurc` foarte bine cu ei. Avanseaz` gra]ie efectului personalit`]ii sale. Orientat poate spre munc`. Se vinde foarte bine. Se îndoaie la presiunea cea mai puternic`. Ajunge s` se strecoare pe primul loc. Arogant. Rigid. dominator. Temporizatorul Tendin]` spre compromis. Nu se preocup` de ceilal]i. Prime[te favorabil schimb`rile susceptibile de a-l face s` progreseze.

Îi ajut` pe angaja]i. Nu-i ajut` pe angaja]i s` se perfec]ioneze. Satisf`cut. Conduc`tor profesionist înzestrat cu maniere agreabile. egocentric. Motiveaz` prin exemplu. s` lucreze cu produse de calitate. Nu este deschis ideilor care difer` de ale sale. Se preocup` de succesul întreprinderiii. dominator. Caracteristici Extrem de competent. posibilit`]i de succes [i de realiz`ri propor]ionale cu riscurile asumate. Cordial. Pu]in solitar. conservator. Acord` o importan]` capital` competen]ei. energic. perfec]ionist. Exigent cu el însu[i. extrem de con[tiincios. încrez`tor în el însu[i. politicos. Nu se preocup` peste m`sur` de pozi]ia sa.11. individualist. Antreprenor Corporator Eu sunt cel care conduce dansul. Exercit` un control foarte strict.Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze tant` resurs` poten]ialul. Îi place s` inoveze. dar las` o libertate considerabil` angaja]ilor s`i. dar lucr`m în echip`. D` oamenilor impresia c` au de jucat un rol. Excelent antrenor [i sf`tuitor. Numai cei c`rora le place s`-[i asume riscuri m` intereseaz`. Perfec]ionist Angaja]ii Are încredere în angaja]ii s`i. Deleg` [i consult` p`strând în acela[i timp conducerea de fapt. Înc`p`]ânat [i voluntar. Are principii. sunt cea mai impor. considera]iile umane îl fur` câteodat`.Manageri [i leadership 99 {efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin. Tabelul 2. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes. Comportament tipic Incapabil s` munceasc` mult timp în calitate de subaltern. dar nu las` sentimentele personale s` intre în joc. Oamenii simt c` sunt utili. s` repare. Dominant dar nu dominator. cinstit. de rela]ionare. Se intereseaz` de toate aspectele organiza]iei. Excelente capacit`]i a noastr`. protector [i generos fa]` de echipa sa. 1986. îi ]ine totu[i pe ceilal]i la distan]`. . Mare realizator. Foarte orientat spre munc`. Î[i iube[te munca. Proiectele [i nu oamenii îi trezesc ambi]ia profesional`. îi ajut` pe subordona]i. direct. p. Amabil. 54) Slogan Eu sunt cel care comand`. analitic. Câ[tig` loialitatea celorlal]i. Nu are îng`duin]` pentru întârzierile birocratice. Comand`. independent. Îi place s` rezolve problemele singur sau în colective restrânse. devenind prietenul lor. dar nu participarea. recompense [i team`. Foarte orientat spre munc`. Este loial. este foarte calificat [i autosuficient. Nu ascult` de al]ii [i nu face decât dup` capul s`u. Îi place consultarea. Foarte orientat spre rela]iile umane. Motivat de o dorin]` de excelen]`. Ofer` provoc`ri. Tehnician Facem o munc` important` cât putem noi mai bine. De[i productivitatea echipei sale este foarte ridicat`. Inovator. Evalueaz` judicios oamenii. Câ[tig` respectul celorlal]i. Îi ajut` pe subordona]i. Trebuie s` domine [i [tie s` atrag` loialitatea echipei sale.

dar eu câ[tig mai mult decât voi.9. citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compétences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995. Vrea s` devin` un strateg respectat [i s` construiasc` o echip` câ[tig`toare. Hamid Bouchikhi face urm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente). înzestrat pentru a urca. îndr`zne]. Egalitar. pune la încercare [i recompenseaz` angaja]ii. Interac]iuni pozitive. 2. a înv`]a cost`. Hamid Bouchikhi. Se debaraseaz` f`r` scrupule de cei slabi [i de perdan]i. înzestrat pentru a unifica diverse contribu]ii. Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu. prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`. În acest efort. Câ[tig`m cu to]ii. este deosebit de important a înv`]a din încerc`ri. Autonom. E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul. înv`]area trebuie s` fie gradual`.100 Managementul resurselor umane Integrator Acordul general [i angajamentul colectiv sunt esen]iale. î[i sus]ine personalul [i încurajeaz` participarea. Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s` parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant. Se gânde[te la ceilal]i ca la ni[te asocia]i mai degrab` decât ca la ni[te subalterni. nici r`zbun`tor. dar nu imoral. procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere. Rol de catalizator sinergic. Inovator. Juc`tor Rapid. Excelente calit`]i interpersonale.6. procesele de înv`]are trebuie s` fie colective. Constructor de echip`. Perspicace. Oportunist. Are pl`cerea de a câ[tiga o victorie respectând regulile organiza]iei. managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propria carier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce. Foarte competent [i calificat. din erori [i din e[ecuri. adaptarea schemei men]ionate este prezentat` în Figura 2. prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv. dar a nu înv`]a cost` enorm. Ador` concuren]a. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin practic`. înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de experien]a trecut`. Nu se bucur` de e[ecul altuia. În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“. Subtil. intrigile [i manevrele. Dezvoltarea competen]elor managerilor Dup` McClelland. citându-l pe Max de Pree. f`r` prejudec`]i [i rezistent. calificat. nu e nici meschin. Prime[te favorabil ideile altora. o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` de lucruri care trebuie f`cute. acesta spune: a conduce este mai întâi o art`. . Împarte conducerea. paradoxul suprem al leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii s`i s` devin` lideri. flexibil. î[i concentreaz` eforturile spre victorie. Le d` mare libertate [i putere.

facilitând deciziile de grup. ca manager. Pentru a reu[i. dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea personalului. fiind promovat` evaluarea performan]ei de c`tre în[i[i salaria]ii. pp.9. printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a organiza]iei. iar controlul privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus. muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale sunt numeroase. despre luarea decizei. ei vor fi mai pu]in autoritari. Autoperfec]ionareea . 428-429). 199) c` managerii de personal trebuie s` aib` capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii. . p. În opinia autorilor Robert Mathis.Manageri [i leadership 101 Tony Sadler afirm` (1995. pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. a persuasiunii. Panaite Nica [i Costache Rusu (1997. nu mai este suficient s` fi performant. Figura 2.

i) Se consider` c`. d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale. e) este caracterizat prin ini]iativ`. c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei. h) Liderul inoveaz`. h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie. 5. f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea. c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider. Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea obiectivelor. existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung. . tehnice ale unei probleme. punând accent pe sistem [i pe structur`. organiza]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt. b) are un temperament coleric sau flegmatic. Aplica]ii [i studii de caz 1. e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i. f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete. iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile exper]ilor. în vederea realiz`rii obiectivelor asumate. concentrându-se pe oameni. g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concrete în viitorul apropiat. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor. 3. de vreme ce au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. în detrimentul consecin]elor sociale. a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în planul conceptual. Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care: a) este matur din punct de vedere emo]ional. prin aplicarea politicilor managerului profesionist. 2. g) este deschis spre problemele oamenilor. b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`. 4. cât [i manageri de nivel inferior. d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).102 Managementul resurselor umane 2. în timp ce [eful administreaz`.7. competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care o ocup`. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate? a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i. Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte. sarcinilor. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.

între]in o atmosfer` pozitiv`. 9. Care este acela? 7. Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul. e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`. Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unei persoane sau al unei institu]ii. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare. Koestenbaum). Ei au lucrat asiduu în ultimul an la proiectul unui nou centru comercial. generarea satisfac]iei etc. gândire strategic`. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. proiect cu care vor s` participe la un . accept` c` pot gre[i. 40) Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`.Manageri [i leadership 103 b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile exper]ilor. cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare. onestitate). În timp ce liderii sunt creativi. astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni. 2003. [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`. ra]ionamente sigure. în]elegerea naturii umane). pot fi buni administratori [i executan]i. în ce împrejurare? 8. 10. au capacitatea de a-[i asuma riscuri.a. Leovaridis. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos. pe timp limitat. C [i D este un ideal (P. conform obiectivelor organiza]ionale. d) au capacitatea de a-[i impune ideile. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. B. au încredere în oameni. supravegherea sau organizarea unei lucr`ri. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune. poate conduce o organiza]ie? Dac` da. g) sunt puternic motiva]i. realism. implicare în realizarea obiectivelor. facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`.). b) cunosc bine domeniul de activitate. sensibilitate fa]` de semeni. motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceea ce s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape. Studiu de caz (Stanciu. 11. ………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor. cu executarea. de exemplu.. recurg adeseori la controlarea subordona]ilor. cer sfatul altora în caz de dubiu [. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele: a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`. asumarea riscului [i moralitate – A. f) au calit`]i personale (integritate. c) au o bun` reputa]ie. 6. a îns`rcina pe cineva. p.

dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde serviciul. îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`. [ansele de reu[it` fiind minime. considerând c` are prea multe elemente de arhitectur` futurist`. Întreb`ri: a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul. marc` a trustului de presa Dog Media S. sunt foarte bine preg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în str`in`tate. Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu. o persoan` în vârst` [i foarte conformist`. Managerul firmei. c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru? 12. În ciuda acestor argumente. în cazul în care [eful ar fi aflat [i. sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s` participe la concurs. Leadership Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998.A. proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curând beneficiarului. el crede c` ar fi o pierdere de timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs. mai ales. firmei lor i se va oferi de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 de angaja]i. ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`.104 Managementul resurselor umane concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor. ie[ite din comun.. prin urmare. care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`. De aceea. ei [tiu c` stilul abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` în arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. nu este de acord cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru. Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic. România Compania: Postul de Televiziune Dog Tv. în cazul în care nu ar fi câ[tigat. În care parte a programului de lucru trebuie s`: 8 – 9 r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducere primi]i subordona]ii în audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate v` ocupa]i de planificarea strategic` v` ocupa]i de negocieri/ contracte 9 10 – – 10 11 11 – 12 12 – 13 13 – 14 14 – 15 15 – 16 16 – 17 17 18 – – 18 19 13. cât [i pentru autorii proiectului. . înfiin]at în România în 1994.

cu foarte mari interese politice pe termen lung. În acela]i timp. Scurt istoric al Dog Tv Ac]ionari: Anton. noul post. instruirii oferite angaja]ilor. liderul carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare. dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii. de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului s`u matrimonial om de afaceri. cu o politic` de marketing sus]inut` de experien]a interna]ional`. cu un management experimentat [i arogant. cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` diferen]iere între departamente. dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea. pe care. Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios. Structura creat` de el era extrem de politizat`. Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune. De fapt. . Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv. Pornit la drum cu mult entuziasm. cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publicitar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor. ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` sub numele Dog Tv. concurînd cu succes televiziunea na]ional`. cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia. La 6 luni de la lansarea Dog Tv. ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime. apare pe pia]` un competitor puternic. Constantin – inginer constructor. Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton. Popescu î[i baza organiza]ia pe competen]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Popescu venea s` le rezolve. devine o amenin]are de calibru mare. fost director al unei importante institu]ii de cultur`. f`cînd efortul de a g`si din numitele surse finan]area. prin comunicare deschis`. Curînd.Manageri [i leadership 105 Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de care aveau nevoie mass media din România. cu o politic` agresiv` de recrutare a celor mai buni profesioni[ti. unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occidentali de muzic`. Popescu era. nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate f`cut` de o institu]ie cu acest specific. în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect. Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu î[i prezint` demisia. F`r` a avea la început un profil distinct. noul post era primul [i singurul privat. de un profesionalism necontestat. cu o echip` de excep]ie. dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne. f`r` discu]ie. Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune [i. reu[ise – pe bun` dreptate – s` stîrneasc` un enorm interes. gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`. dot`rilor. cu înn`scut sim] al afacerilor. cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. prin control direct. lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri. apare pe pia]` Cat Tv. creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete. desigur.

cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`. cu personal cu tot. Cînd Bunea a fost numit. într-o ie[ire furioas`. Zorba. Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea. Aceasta era axul investi]ional al planului s`u de redresare a companiei. el îl nume[te director general pe dl. Popescu face totul public. Dog Media S. cu transmisie specializat`. direct la Bird Tv.. Constantin nu a consim]it. Conform licen]ei de emisie. audien]a general` a postului era de 1. Oamenii sunt dispera]i. ocup` scaunul directorial. alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dezvoltarea. un teleast expirat. iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii. În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte din ac]iuni. terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari. Mai mult. în majoritate b`rba]i. devine director de programe. Organiza]ia cunoa[te un declin rapid. cu tehnologia aferent`. Ca parte din planul de refacere.5% [i continua s` scad`. a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescu la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era. Bunea. Ionescu. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un nou post de televiziune. Alte dou` firme ale trustului – una de produc]ie muzical`. situa]ia a devenit conflictual`. trecu]i de 30 de ani. Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestine între veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între profesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`. Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul Europei.A. intrase în zona prieteniei intime.106 Managementul resurselor umane În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin. Carul de transmisie este uneori închiriat. Alte informa]ii Chiar dac` este u[or îmb`trânit`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie [i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise! Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc` ie[irea. de la Cat Tv. un inginer cu o carier` f`r` str`lucire. care l-a primit cu bra]ele deschise. Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv. dup` turnarea funda]iei. care de]inea [i autoritatea opera]ional` asupra organiza]iei. dar sigur. un prezentator sc`p`tat. f`r` s` îi dea autoritate managerial`. Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% produc]ii proprii. dar. a investit în construirea unor studiouri grandioase. . Cu toate acestea. exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul de confortabil: persoane cu studii superioare. pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. a doua zi dup` discu]ie. generând în pres` un curent de opinie deloc favorabil ac]ionariatului [i postului Dog Tv. menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie care nu mai fusese vizat` de nimeni. început cu plecarea celor mai tineri [i mai buni creatori de emisiuni. aparatura de înregistrare [i prelucrare video func]ioneaz` bine.

În numai trei edi]ii de la lansare. cu resurse minime. Cu toate acestea. fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician. directorul de programe. talentat` [i inteligent`. Singurul lucru despre care oamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregului departament timp de o s`pt`mân`. directorul muzical. a încercat s` compenseze lipsa de viziune prin atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie. film. construindu-[i un statut de vedete media. s` realizeze o alt` emisiune. care astfel î[i l`rgeau activitatea. parcurgea un MBA pl`tit din resurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri. pe care o prezenta împreun` cu Luca. divertisment. Tân`ra Georgescu. la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale. Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de imaginea lor. domnul Luca îi sprijin` în ini]iativele pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente. În rest. La sfatul lui Bunea. Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i redactori ai postului de radio. în func]ie de noua situa]ie. ocupînd un onorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`. de[i emisia era recep]ionat` pe o arie mult mai mic` decât a concuren]ilor. Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni. s` coordoneze programe. direct lui Constantin. o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul ei de reporter de investiga]ie. la sfatul ei. Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici- . iar ei se ar`taser` încânta]i. Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea. salarii din ce în ce mai mari. chiar dac` nu le primesc la timp. iar persoanele care se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“. În schimb. invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri. Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`. Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cu colaboratori externi. fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba. emisiunea avea o cot` de 15%. de[i avea forma]ie artistic`. pe care îl utilizeaz` pentru a cere patronatului. cu toate c` [eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest lucru. În general. dar i se ascunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare. pe a c`rui carier` a vegheat-o atent. ea a încercat. dedicate emisiunilor. De fapt. ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea s` ia interviuri. Zorba a invitat o tân`r` realizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care î[i pierduser` audien]a. directorul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`.Manageri [i leadership 107 Zorba.

London.. Organisational behavior. 10. 14. 1991. W. 16. 4. 1991. Rebeca. 1997. care a reu[it s` stârneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Woodman. Levinson H. . 1972. {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative. Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice. U. 19. Nigel Slack. Ninth Edition. Kotler P. Editura ALLFA. Managementul resurselor umane. Managementul strategic al resurselor umane. acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea. 18. Paris. New Jersey. Teora. 9. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. postul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini din arhiva sa. „Quand la forme l’emporte sur le fond“. Bucure[ti. W. Slocum. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Steve Cooke. De la incertitudine la decizie. Stephen.. Prentice Hall. Dunod. Lanham.108 Managementul resurselor umane tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentru emisiunea realizat` de Georgescu & Luca. Cribbin J. Making management decisions. Furnham Adrian.. Postul [i-a pierdut astfel [i din cota lui de siguran]`. Conger J. 1992. Harper & Row. 7. Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal. California. Merrill A. New York. Chi[u Ana Viorica. 2002.. Les Éditions de l’homme. Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile. care în prezent de]ine peste 14%. Bibliografie 1. 12. Dessler Gary. Pearson Education International. Managementul marketingului. The role of individual differeces in the workplace. Jack. 13. 1997. Second edition. Cândea Dan. hiver 1980-1981. 15. 1998. 3. Routledge. 6. 2003. Duncan W. Mai mult.A. Bucure[ti. Ceau[u Valeriu. 1980. Devillard Olivier. Editura Lumina Lex. Covey R. Tem`: Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s` duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a principalului juc`tor. Leadership et confiance. P. 5. 11. care pretindea c` sunt proprietate personal`. 2000. 2. 2001. Winning’em over. Human Resource Management. Paul. Dunod. Managing in Turbulent Times. Cândea Rodica. 17. 8. Montréal. Revue Gestion. Burloiu P. Merrill R.. clatinându-[i serios credibilitatea. St. Locke A. Paris. The essence of Leadership. Prentice Hall International. Lexington Books. Note de curs. Roger. Edwin and Associates. Les grandes idees du management. 1990. Bucure[ti. Afnor. Editura Expert. 1986. Paris. 1992. Le leadership.. Archamault G.. West Publishing Company. Bucure[ti. Bird Tv. James. Personality at Work.K. San Francisco. Duluc Alain. Edition Simon & Shuster. J. Los Angeles. Druker F. Coacher. 2000.. New York.. Harvard l’Expansion. Hellriegel D. 1998. Editura Militar`. Comunicarea managerial` aplicat`. R.. 1996. Bucure[ti.

Bucure[ti. Managementul organiza]iei.Manageri [i leadership 109 20. Bucure[ti. et al. FIMAN/ECUME. 1987.. Editura Economic`. 21. Rotaru A. INSEP Editions. Stanciu {tefan. London.. Mihu] I.. Bucure[ti. West Publishing Company. Teste [i studii de caz. Moyson Roger.. 1997. Editura Didactic` [i Pedagogic`. 1993. Kogan Page Limited. 1974. Maier N. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions.. Human Resouce Management. New Jersey. Zamfir C`t`lin. Managementul resurselor umane. Eighth Edition.. 28. Zamfir C`t`lin. Paul. februarie 1992. Prentice Hall.a. R. 34. Emotion de group et leadership. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Holding Reporter. 32.. Minneapoils. Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“. Wayne R. Ressources humaines et gestion des personnes. Vandra. 38. et. 1998. Sadler Tony. Bucure[ti. 23. 1993. Pitcher P. 1990. . Bucure[ti. De Boeck et Lacier. BORDAS. 1996. Revue Gestion. Cristina. Le coaching. 2001. I [i II. Bucure[ti.. Vl`sceanu Mihaela. Paris. 39. o perspectiv` psihosocial`. Managementul resurselor umane. 30. Editura RAI. 41. 1994. Top Edition. Bucure[ti. 1992. 1993. 2003. Bucure[ti. Nicolescu O. Noe M. Managementul resurselor umane. Incertitudinea. Ro[ca Alexandru. „L’artiste. Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia.. I. 2001. Seria DIDACTICA. Sahuc Louis. Management. Développer le potentiel de ses collaborateurs. 1998. Paris. „Gérer des employés qui font problème. St. Management. în Psychologie sociale (dir.al. Cuza“. Peretti Jean-Marie. Managementul resurselor umane. Ia[i. RO971-01.D.. 35.. [. [. Shane. Rondeau A. André Lévy). NOMISMA. Psihologie general`. Redl F. 31. l’artisan et le tehnocrate“. Paris. 3 édition. Mondy. Editura Bren. Universitatea „Al. 1992. 37. Editura {tiin]ific`. Revue Gestion. Human Resource Management. Schuler S. F. Robert. Personnel and Human Resource Management. Editura Paideia. Bruxelles. 26. Téstez votre competences de manager.S.W. [i Boulard F. 1964. Edition Hommes et Techniques. Prise collective de décision et direction des groupes. Psihologia organiza]iilor [i a conducerii. 1976. 24. 40. une habileté à développer“. et al. Premeaux R. Manolescu A. Mathis R. Vol. Ministerul Culturii România. Paris. 22. 42. Developing a strategic Approach. Leovaridis.a. Editura Politic`. 33. 2002. Zorlen]an T. mai. Randall. e 27. 25. Reedin J. F. Paris. 36. 1978. Tome II. Libraire Vuibert. Bucure[ti. 1995. Psihologia organiz`rii [i a conducerii. 29. Huber L. *** Manual – Bazele managementului cultural. Fifth Edition.

.

1. s` . Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea capacit`]ii de adaptare la mediu. social [i politic actual impune. . aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc. Strategii 3. . o competi]ie din ce în ce mai acerb`.cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului.1. 3. în condi]iile globaliz`rii. managementul calit`]ii totale. .3 Strategii. cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`. precum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei. astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensional` (Carmen-Aida Hu]u.1. Planificarea strategic` a organiza]iei. planificarea strategic`. reprezint` cea mai important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. precum [i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul. Schimbarea organiza]ional` Pentru a se men]ine [i dezvolta. este vorba de managementul prin obiective. în general. extinderea comunic`rii interne. .aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal. în special.aspecte privind practicile discriminatorii. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor. . organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`. politici [i planuri privind resursele umane Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te: . extinderea cercurilor de calitate [i a controlui implicit. 1999. managementul participativ. p.importan]a. s` deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i.natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior. Organiza]iile performante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor. Mediul economic. inclusiv a fondului resurselor umane.

1995. Strategia este necesar` pentru c` în procesul de atingere a obiectivelor sunt esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio. cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor institu]ionale. cre[terea accesului la informa]ie. f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia). organiza]ia este obligat` s` fac` evalu`ri privind: propria structur`. p. capacitatea de a investi în perfec]ionare [i în recalificarea personalului etc. managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler. Strategiile au rolul de a pune în valoare competen]ele angaja]ilor. tendin]ele de dezvoltare a pie]ei – inclusiv a pie]ei muncii. c) stabilizarea în noua stare. b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul. c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor strategice).126): a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia. Strategiile de personal au în vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei. p. d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice). 1989. nivelul performan]elor. de a-i forma pe cei care au poten]ial de dezvoltare [i de a-i îndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului. randamentul fluxurilor de informa]ie [i de resurse. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba. 8). amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional. gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior. gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active. Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor – pe de o parte [i capacitatea lor de adaptare – pe de alt` parte. În fa]a acestor factori de mare complexitate. Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de recrutare [i de selec]ie. b) punerea în aplicare a noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini. Dac` se dore[te îmbun`t`]irea major` a performan]ei în munc`. noi standarde de evaluare. de a-i p`stra pe cei performan]i – for]a de munc` specializat`. pentru a o dep`[i.112 Managementul resurselor umane asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte. sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar` [i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare. legislative [i de calitate. la aceasta ad`ugându-se nevoia de securitate pe care oamenii . alte abord`ri privind promovarea [i motivarea. f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia). în contextul previzibilei ader`ri a României la Uniunea European`. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare. fenomenul globaliz`rii. dup` indica]iile managerilor. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i. capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii. capacitatea de a finan]a propria restucturare.

sociale.2. factorii de influen]`. Acest ansamblu formeaz` o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii. Figura 3. Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie în]eleas` atât complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3. 1993. p. cu flexibilitatea oamenilor permite. e[ecurile. liderii [i eroii evoca]i. în cele din urm`. p. de exemplu. economici. . Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune. la reu[itele. 1997. Contingen]a: factorii tehnologici. sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate este previziunea de personal. dezvoltarea acesteia. politici [i planuri privind resursele umane 113 o reclam` permanent. Se consider` c` adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioar` competen]elor tehnice. prelucrare dup` Desmarteau. anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i preg`tirea psihologic` adecvat` îi va face pe oameni s` se adapteze mai întâi mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. adaptare dup` Allaire [i Fâr[irotu. Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia. concuren]iali [i de reglementare (forma de proprietate. re]etele strategice de reu[it` [i altele.Strategii. valorile perene. 385) cât [i influen]a celor externi (Figura 3. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care încetinesc mi[c`rile de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului în care evolueaz` organiza]ia.16). normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei. Organiza]ia LEGENDA: Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale.1. viziunea asupra lumii.1. tradi]ii [i obiceiuri.. politice [i juridice. Ca urmare.. caracteristicile [i competen]ele motrice anterioare. sistemele de simboluri [i semnifica]ii.

presupozi]iilor. influen]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`. planurilor de ac]iune [i solu]iilor. b2 [i b3 – Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor culturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor. Figura 3. miturilor etc. 135) prezint` marile diferen]e între organiza]iile puternic structurate ierarhic (A) [i având conducere autoritar`.114 Managementul resurselor umane Structura organiza]ional`: obiective. pretind recompense materiale. planificare. societate [i organiza]ie. 1995. organigrama. strategiilor. a2 – Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei. a1 – Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale. c – Analiz` diacronic` – studiul materialelor [i documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. p. au obiceiuri [i se supun unor norme. emit ipoteze de lucru [i pun în practic` planurile anticipate anterior. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor. Actorii – salaria]ii [i managerii care: încearc` s` în]eleag` ce se întâmpl` în lume. Elaborarea strategiei organiza]iei Kinsey Lord (Sadler. scopuri [i strategii explicite. dar dovedesc [i angajament. care sunt în dezavantaj fa]` de cele în care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` în stil democrat-participativ (B). au atitudini oportuniste. structura de autoritate [i de control. politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare. b1. recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`. informatic` de gestiune).2. sistemele de gestiune (buget. fac dovada limitelor cognitive în situa]ii complexe. . Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` în interdependen]`.

declararea scopurilor [i obiectivelor. f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. politici [i planuri privind resursele umane 115 A Top managemetul este prea îndep`rtat de nivelurile inferioare. contactelor cu mediul extern [i execut`rii controlului. Acestuia îi revine sarcina stabilirii strategiei.). adic` suma competen]elor profesionale [i valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic. dar [i factorii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al organiza]iei (a se revedea Figura 3. 3. inclusiv umane. B Top managementul este vizibil. p. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este contribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului în care evolueaz`? b) Formularea declara]iei de identitate. cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea obiectivelor [i îndeplinirea misiunii? e) Dezvoltarea strategiei.Strategii. Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`). 153): a) Definirea filosofiei. sus]inerea [i motivarea salaria]ilor. cantitativ [i calitativ. . Sarcinile nu sunt individualizate. acestea fiind atribuite unei întregi echipe. Identificarea factorilor care pot contribui [i a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor. Planificarea strategic` Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Energia sistemului este redus`. Care ar trebui s` fie departamentele organiza]iei. mai ales pe cele informale. de a coordona [i controla. Pozi]ia în cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului comun. care trebuie alocate? Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior. ce ar trebui s` fac` fiecare. Rangul salaria]ilor este dat de importan]a muncii lor.1. Comanda de sus în jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea.2. Oamenii se perfec]ioneaz` înv`]ând. Energia sistemului este ridicat`. Acest proces cuprinde (Cascio. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`. Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei? e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrângerilor. stabilirea strategiei se realizeaz` cu participarea salaria]ilor. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru. atingerea lor la momentul preconizat? f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Personalul a încetat s` se mai preg`teasc` profesional. Care vor fi componentele planurilor [i programelor [i care vor fi resursele.2. Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. 1989.

Cardy (1988. Stimularea gândirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“ este doar întrebarea principal` tind c`tre non-performan]`. Gómez-Mejía. 7. 17-18). Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre c`ile prin care managerii pot s` ia decizii în cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al acestora. Prin contrast. 2. Crearea unei culturi comune tuturor.3. cu respectarea a[tept`rilor salaria]ilor. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea asupra viitorului. Cerin]e [i linii strategice a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate. 5. Strategia de personal trebuie s` fie în acord cu cea general`. Întrebarea care trebuie pus` este: Cine vrem s` devenim? 3. 4. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. 3. pentru c` nu se preocup` de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. d) A avea în]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client. datorit` dinamicii accentuate a mediului extern. b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posibilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite. pp. urm`toarele: 1. a fi reactiv înseamn`. doar. Practica curent` este ca doar managerii de vârf s` adopte deciziile. Încurajarea orient`rii proactive în defavoarea ac]iunilor reactive. 6. a r`spunde provoc`rilor [i cerin]elor momentului. A c`uta noi deschideri [i a identifica piedici înseamn` a crea [anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict. în opinia autorilor Luis R. pentru a-i în]elege tendin]ele de evolu]ie astfel încât s` se poat` alege solu]iile pentru viitor în cuno[tin]` de cauz`. A fi proactiv înseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organiza]iei. Încurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor.116 Managementul resurselor umane Avantajele planific`rii strategice sunt. . Balkin [i Robert L. c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate. Existen]a obiectivelor strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge. David B. R`spunsurile la întreb`rile: „Unde ne g`sim în prezent?“ [i „Unde vrem s` ajungem?“ pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitorului lor.1. managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le aplica. Identificarea constrângerilor [i oportunit`]ilor în domeniul resurselor umane. pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practic` ulterior.

politici [i planuri privind resursele umane 117 e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese. încredere în colaboratori [i parteneri. h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome. corespunz`tor sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist` metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare. motivarea. calitate. f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii. 3. trebuie s` le îndeplineasc` în domeniul resurselor umane în contextul ader`rii la Uniunea European`? G`sirea r`spunsurilor la cele dou` întreb`ri capitale se traduce în aplica]ii pe care le numim politici. remunerare [i evaluare? Cât de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` în materie de personal? 2. politicile reprezint` chiar drumul de urmat pân` la ]int`. . reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare.4. spirit antreprenorial. g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit. evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` în domeniul legisla]iei muncii? Care sunt normele pe care firmele române[ti.1. Punerea în aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile concrete adoptate prin decizii. produse. valorificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral. flexibilitate mai degrab` decât stabilitate. Unde ne afl`m? Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur` de personal eficient` [i eficace? Este efectivul. în cazul nostru. În ce const` strategia de personal? Strategia de personal înseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM? Politicile \nseamn`: CUM MERGEM? Strategia ne arat` încotro mergem. iar planurile sunt h`r]ile traseelor.Strategii. servicii sau proiecte în defavoarea structurii axate pe func]iile întreprinderii [i pe dependen]ele ierarhice neproductive. Unde vrem s` ajungem? Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea. formarea. De aici [i întreb`rile de plecare: 1. selec]ia. calitativ [i cantitativ. remunerarea. i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client.

remunerare. Politica de personal trebuie s` stabileasc` cât` responsabilitate pot primi salaria]ii. motivare. precum [i nevoia de asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu – inclusiv tehnologice. strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului. Etapele de evaluare. Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este prezentat în Figura 3. Nica [i Rusu. cum [i în ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor. 23).3. Feedback–ul este asigurat de o nou` evaluare.3. de o nou` confruntare cu pia]a. evaluarea costurilor [i oportunit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal. cum [i în ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e. evaluare. dup` care ciclul se reia. stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organiza]ia va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare. evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc`. politici [i planuri Strategiile privind resursele umane parcurg. Politicile se refer` la modul de angajare. formare continu`. 1997. logic. urmeaz` prognozarea efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis. Strategii.118 Managementul resurselor umane A[adar. Figura 3. Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3. Figura 3. p.4. evaluarea poten]ialului uman (performan]e [i contraperforman]e). Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat` cu strategia general` a organiza]iei. treptele: evaluarea organiza]iei în ansamblul s`u (cultur` [i obiective). cu investi]iile. cum trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc. Strategie [i planificare .4. dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau îndep`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii [i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiectivelor. estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului.

p. elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat [i pe intrigan]i. asigura]i-v` c` exist` în organiza]ie atât manageri cât [i lideri – oameni care [tiu s` administreze. Prezenta]i la loc vizibil „piramida“ ierarhic` r`sturnat` (Figura 3. dar [i oameni care v`d perspectiva. perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3. Pentru marile companii. competen]ele [i abilit`]ile salariatului Angajare [i integrare formal` a noilor veni]i Concediere Recrutare dup` nevoi Lipsa sprijinului pentru salaria]ii în vârst` Lipsa politicilor preferen]iale . adaptare dup` Martory [i Crozet. b). 117). 23). 2001. politici [i planuri privind resursele umane 119 3. p.5. este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de reglement`ri de organizare stabilite prin lege. Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore (Manolescu. de asemenea.8.). Productivitate Control Fi[e explicite ale posturilor Planificarea strict` a muncii Creativitate Flexibilitate Fi[e cu un evantai larg de activit`]i Planificare orientativ` a muncii ➯ ➯ ➯ Recrutare intern` Decizii strategice luate la vârf Adeziune [i compatibilitatea salariatului la cultura organiza]ional` Angajare [i integrare informal` a noilor veni]i Pensionare sau retragere voluntar` Structur` fix` Sprijin pentru salaria]ii în vârst` Politici preferen]iale de (re)angajare Recrutare extern` Decizii adoptate de DRU Accent pe cuno[tin]ele.Strategii. – adaptare dup` Gómez-Medjia.7. con]inutul strategiei de personal este schematizat în Figura 3. În aceste cazuri.6. p. crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile care au un statut cvasistabil. prin hot`râri de guvern sau prin deciziile altor autorit`]i. Alte dou` recomand`ri pentru manageri: 1. îndeosebi pentru cele cu caracter comercial. crea]i structuri în care au loc dezbateri constructive de idei.5.1. înlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare. concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` în fiecare structur`. 245). 1998. Fi]i amabili! 2. 81-82) sunt prezentate câteva direc]ii strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` într-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern. În cursul lui Adrian Cojocaru (2003. 1998. recruta]i persoane capabile care î[i pot sus]ine pân` la cap`t ideile [i ini]iativele. aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumite faze ale dezvolt`rii lor. rela]ie sau proces [i înlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate imediate. Op]iuni strategice Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3. pp.

egali sau subordona]i ➯ ➯ ➯ ➯ ➯ ➯ Proceduri uniforme de evaluare Evaluare tematic` Evaluare focalizat` Evaluatorii pot fi doar managerii Training individual Training intern Training specific job-ului Angajarea speciali[tilor cu competen]e înalte [i acordarea salariilor ridicate Training în echip` Training în unit`]i specializate Training pentru abord`ri flexibile Ob]inerea competen]elor prin training cu salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate Salarizare flexibil` Salarii personalizate Salarii în acord cu performan]a profesional` Decizii descentralizate privind salarizarea Salarizare fix` Salarii diferen]iate în raport cu tipul postului Salarii cresc`toare cu vechimea în munc` Decizii la vârf privind salarizarea Comunicare de sus în jos Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale Confruntare cu concuren]a Comunicare de jos în sus [i feed-back Acceptarea activit`]ii sindicale Management elevat Disciplin` pentru reducerea gre[elilor Protec]ia angaja]ilor Standarde etice informale Ac]iuni preventive pentru reducerea gre[elilor Protec]ia muncii Norme de etic` [i proceduri de constrângere Crearea culturii organiza]ionale globale Încredere în expatria]i Agrearea repatria]ilor Politici generale ale companiei Adaptarea la cultura local` Încredere în na]ionalit`]i Agrearea informal` a repatria]ilor Politici specifice loca]iei companiei Figura 3.5.120 Managementul resurselor umane Evaluare personalizat` Evaluare gradual` Evaluare multipl` Evaluatorii pot fi superiori. Op]iuni strategice .

politici [i planuri privind resursele umane 121 Figura 3. de mic` amploare Figura 3.6.2. Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i. rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. dar [i norme privind: ce. Strategie complex` 3. Caracteristicile politicilor tradi]ionale Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung.7. Politici de personal 3. Reprezent`ri organiza]ionale Strategia organiza]iei ➯ ➯ ➯ Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) ➯ Politici [i practici de recrutare moderate. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriu-zise. .1.2.Strategii. de mic` amploare Figura 3.8. Strategie simpl` Strategia organiza]iei Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) ➯ Politici [i practici de recrutare moderate. cum [i cât trebuie f`cut. pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in dinamic`. Eliberarea unor posturi prin transfer.

1998. contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei în termeni cantitativi [i calitativi. Motivarea se rezum` la acordarea de prime. Robert M. Lucr`torii ajung prin efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor. cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` în aplicarea lor. strict monitorizat`. Wayne. crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei. Evaluarea se bazeaz` pe scale formale pu]in relevante în ceea ce privea performan]a propriu-zis`. 3. politicile prezint` flexibilitate. a status-urilor [i dependen]elor. 37) c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. astfel. dou` sunt c`ile prin care diversitatea salaria]ilor poate fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea cât mai multe similitudini printre ace[tia pentru a fi în m`sur` s` lucreze în echip`. în calitate de ghiduri. – confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i încurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare. promovarea încrederii în personal. contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor. – motiveaz` salaria]ii. Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante: – contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i salaria]ii. diferen]ele fiind stabilite în func]ie de preg`tirea [i de vechimea în munc`. Mai mult decât set de reguli. un grad mai ridicat de autonomie. Premeaux afirm` (2002. 67): redefinirea politicilor legate de personal.122 Managementul resurselor umane Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate în ziare.2. adesea nivelul acestora fiind stabilit dup` consultarea sindicatelor. 2003. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice în dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. creând [anse de dezvoltare pentru fiecare. precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor. pentru ca în organiza]ie s` intre valori autentice capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare. . În perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter strategic (Cameron. Noe [i Shane R. p. – încurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul. p. pentru a motiva salaria]ii [i întrucât pia]a muncii nu este perfect vizibil`. Caracteristicile politicilor moderne Mondy R.2. Se prefer` recrutarea intern`. Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse umane (Dessler. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`. p. dobândind. clarificarea rolurilor. Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor. selec]ie de personal riguroas`. Sutton [i Whetten. 9).

cu sau f`r` probleme de s`n`tate. dup` caz. e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la cele în care se exercit` puterea. cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite. care pot fi motiva]i diferit. ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive. specializarea sau îndep`rtarea salariatului. b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea muncii este reglementat` – cuprind norme stricte privind sarcinile. g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate: promovarea. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare. f) Motivarea îmbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i încurajat s` se dezvolte profesional. care dau dovad` de creativitate. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum este el. d) Controlul este. Calificarea îngust` este util` firmelor respective pentru perioade de vârf de produc]ie. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale. explicit în companiile nord-americane. este menit` s`-i men]in` cât mai mult timp în cadrul organiza]iei. având probleme sociale deosebite unele de altele. . politici [i planuri privind resursele umane 123 Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. c`utarea „omului potrivit” era dificil`. ceea ce înseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` înve]e rapid noi tehnologii. Dac` organiza]ia î[i construie[te activitatea pe ideea de proces. având ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. îndelungat` [i costisitoare. Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i. a[a cum sugereaz` Figura 1. afla]i în diferite stadii de preg`tire profesional`. debutan]i sau încep`tori etc. atunci evaluarea este implicit` [i continu`. în func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii. atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. femei sau b`rba]i. factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s` ocupe acel post. recalificarea. Managementul calit`]ii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept. implicit în cele nipone [i mixt în cele europene. h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate. localnici sau imigran]i. dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea profilului acesteia. menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete. frecvent. fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a. cu o experien]` aparte de via]` profesional`. pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.4. având vârste diferite. Oferim mai jos câteva argumente. Produc]ia de serie mic`.Strategii. De obicei. a) Organigarama este flexibil`. f`r` probleme sau cu deficien]e fizice sau psihice. c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este „omul potrivit la locul potrivit“. volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Ca urmare. este o realitate. aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii în toate fazele muncii [i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`. abilit`]ile.

valorile economice [i sociale sunt percepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i încuraja]i în efortul lor de a participa creativ la proces. oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la tendin]a de schimbare. când. pp. Încerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrâng împotriva organiza]iei care adopt` aceast` metod` de conducere. motivarea. 10. 2. speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate. 5. promovarea. de a le pune în func]iune [i de a le dezvolta. Din spirit de conservare. perfec]ionarea. factorii biologici. În ceea ce prive[te mentalit`]ile. În societate.a.124 Managementul resurselor umane Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse (Manolescu. 11-22): 1. etice [i legale. la concertarea valorilor proprii acestora. influen]ele sociale. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ. indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` în cadrul organiza]iei. deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale. cu personalitate. 3. 6. Personalul nu este un grup eterogen. pe de alt` parte. obiceiurile [i comportamentul individual [i de grup. 1998. nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie adoptate împotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite. . deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile. adoptarea unor decizii manageriale poate afecta s`n`tatea. 4. la motivarea lor pozitiv`. oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabilitate la schimbarea propriu-zis`. sunt acte manageriale complexe. 11. concedierea [. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor. astfel. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei. cu ]eluri. acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte. 8. obiect [i scop al diferitelor activit`]i. culturale. În domeniul resurselor umane. educa]ionale. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnit`]ii umane. viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora. În domeniul resurselor umane. cu obiective [i cu probleme personale proprii. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe care organiza]ia o poate face. familiale etc. oamenii sunt relativ conservatori. 7. oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind. Angajarea. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la între]inerea conflictelor sociale. 9. omul este subiect. cariera. Omul este creator [i consumator de resurse. difer` mo[tenirea genetic`. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i intelectual` de a le organiza. nediscriminatorii [i flexibile. pentru c` implic` oameni cu nevoi specifice. 12. În cadrul unei organiza]ii. ace[tia [tiu ce. unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. conjuncturale. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.

Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. 2. adic` ansamblul rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. Departamentul de marketing este. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care salaria]ii le urm`resc atunci când se refer` la activitatea lor productiv`: salariul (77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important). în special [i a societ`]ii. în general. 57. Politici de încurajare trebuie identificate [i aplicate [i în cazul salaria]ilor – so] [i so]ie – care au în îngrijire copii. se în]elege c` managementul resurselor umane este diferit de managementul general. În opinia lui Wayne Cascio (1989. 4. (2002. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse: . participare la profit. Wayne et. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i având copii. Cooperarea dintre departamentele aflate în leg`tura dat` de logica produc]iei este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. securitatea muncii. cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate în comun. participarea la adoptarea deciziilor. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi de ie[ire. 3). este locul s` specific`m faptul c` termenul „resurse umane“ a înlocuit termenul „personal“. pentru cei afla]i în aval înseamn` m`rimi de intrare. Nu în ultimul rând. speciali[tii depertamentului de resurse umane trebuie s` pun` în valoare avantajele „organiza]iei informale“. în final. dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei care vând produsele. Organiza]ia [i. în mod concret. de exemplu. pentru a-i determina s` lucreze performant individual sau/[i în grup. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare. p. programe care s` conduc` la cre[terea bun`st`rii. sunt instrumente prin care organiza]ia î[i p`streaz` salaria]ii [i î[i îmbun`t`]e[te imaginea. 3. Programele de lucru care ]in cont de preluarea îngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul. al. dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid. pp.5% dintre persoanele de sex masculin [i 46. p. 39-44) iat` câteva r`spunsuri posibile: 1. pensionare avantajoas`. facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salaria]ilor. program de lucru flexibil (ora de începere s` fie aleas` de lucr`tori). Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s` coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât s` dea aten]ie detaliilor tehnice ale muncii subordona]ilor lui. de exemplu). În anul 1996. Pe de alt` parte. 5. de exemplu. deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei ci [i individului. politici [i planuri privind resursele umane 125 Analizând cele mai sus prezentate. nivelul de stres.4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i productive (Mihaela Monica Dr`ghici.Strategii. pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organiza]iei. practici democratice la locul de munc`. discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate într-o manier` formal`. Pentru ace[tia – [i nu numai – organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i în dificultate. facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`.

dar [i sprijin în a g`si un alt loc de munc` în situa]ia când aceasta nu mai poate fi continuat` în cadrul organiza]iei de origine.7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica. În Tabelul 3. totu[i. Pentru c` tinerii au competen]e academice. dar nu profesionale. p. 9). vârsta medie a popula]iei active era situat` în jurul a 39. Cre[terea mediei de vârst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii face ca organiza]iile s` apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucr`torii în vârst` sau acceptarea acestora pentru activit`]i în part-time.3. dac` membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora. dup` cum se poate urm`ri în Tabelul 3. tensiunile pot s` apar`. în mod diferen]iat. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane. prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea. dar controlul explicit ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. (Manolescu. competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`. trebuie s` se organizeze cu aten]ie integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec.5 ani (Dessler. angajarea [i integrarea profesional`.126 Managementul resurselor umane asisten]` medical` în incinta organiza]iei. pp. 2003. Politici cu spectru larg Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior. Este [i de datoria lor s` îndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la crearea unui climat permisiv. se refer` la toate segmentele de personal [i sunt transparente pentru întreg efectivul. În ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri. În România. Polul pozitiv al modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordona]i. angajatorii pot s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze.1.2. Modelului conven]ionalist nu i se pot identifica aspecte slabe. deseori. Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice. selec]ia. ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pân` î[i g`sesc f`ga[ul [i pân` cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i. François Pichault [i Jean Nizet (2000. 2). Analizând diferitele modele de management. Pia]a muncii din SUA avea o medie de vârst` de 37. iar media de vârst` preconizat` pentru 2005 va fi de 40. Modelului obiectivant îi este asociat` trasparen]a procedurilor.8 ani în 1995. precum [i rela]ia organiza]ie – angajat. . ezitant [i neconving`tor.2. 1998. Este bine-cunoscut` întrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: „Ce [tii s` faci?“ R`spunsul este. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale. 3. La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Modelul individualizant are avantajul c` pune în valoare. 123-124). dar motivarea salaria]ilor este greu de realizat. pp. p. s`li de sport [i recreere.

Costurile acestei politici sunt ridicate. Politica investi]iilor sistematice în formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s` acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale. în care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau în alte unit`]i pân` la formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Organiza]ia salarizeaz` la cel mai înalt nivel personalul care dovede[te performan]`. ]inând cont de rezultatele generale ale companiei.Strategii. dar care se reg`se[te în pu]ine companii nord-americane (Allaire [i Fâr[irotu. Costurile pentru ac]iunile concertate de formare profesional` sunt ridicate. . eliminarea absenteismului [i cooperarea cu sindicatele. Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei. Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie la dezvoltarea acesteia. salariatul manifestând loialitate. pp. angajament [i responsabilitate. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea în munc`. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i ca atare în interiorul firmei. rezultând costuri mici [i reprezentând un factor motivator suplimentar pentru proprii angaja]i. Conform unui model aplicat înc` din 1993 în cadrul majorit`]ii firmelor japoneze. sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare. 1993. Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat` suficien]a [i absenteismul. Recrutarea este aproape exclusiv intern`. 356-357). dar sunt asigurate stabilitatea [i prestigiul organiza]iei. dar nu obligatoriu [i în afara acesteia. Politici de personal Politica [anselor egale Politica de integrare Politica paternalist` Politica participativ` Politica motiv`rii pozitive Politica \ncuraj`rii performan]ei Caracteristici Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare profesional`. Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat` durata carierei lor. Randamentul profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic. de cuno[tin]e [i abilit`]i tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia. iar promovarea lor se face numai pe baza performan]ei dovedite. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoare.1. Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii. de la angajare pân` la pensionare. politici [i planuri privind resursele umane 127 Tabelul 3. ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi.

cu ajutorul votului. cultur` fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor. fi[ele posturilor sunt riguroase. cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`. Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` . comunicare centralizat` [i formal`. Aceast` politic` de personal [i acest „contract psihologic.128 Managementul resurselor umane Tabelul 3. nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber. numeroase plec`ri voluntare. timpul de lucru controlat în întregime de speciali[ti. delegare la nivel opera]ional.salariat [i organiza]ie. validare colegial` a recrut`rii [i selec]iei. comunicare informal`. Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite. caracteristicile politicilor de personal din organiza]iile nord-americane. Pe de alt` parte. evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit. cultur` organiza]ional` articulat` în jurul proiectului managerial. pentru noul angajat se prevede o „perioad` de prob`“. la definirea unor norme formale. promovare prin vechime sau prin concurs (nu are întotdeauna leg`tur` cu evaluarea). comunicare descentralizat` [i colegial`. Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care conduc. formarea profesional` este condus` în întregime de profesioni[ti. determinat a posteriori. Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori. comunicare descentralizat`. promovare pe merit.pivotul central al MRU. salariu variabil. cu caracter persuasiv. rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`. evaluare/promovare într-un mod intuitiv. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin: Modelul valorilor Modelul conven]ionalist Modelul individualizat Modelul obiectivant Modelul arbitrar . Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare. slab` planificare a efectivelor. planificare cantitativ` a efectivelor. lateral` [i informal`. formare slab institu]ionalizat`. salarizare bazat` pe sarcin` autonom`. nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber. bazat` pe cuno[tin]e. promovare prin op]iunea ambelor p`r]i . acordând prioritate selec]iei. cultur` organiza]ional` articulat` în jurul unui proiect managerial. o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale. acordându-se prioritate recrut`rii. gestionarea previzional` a competen]elor. comunicare centralizat` [i informal`. distinc]ie clar` între timpul de lucru [i timpul liber. know-how. salariu negociat la angajare.2. la sfâr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu. dar limitat`. rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`. cu aplicarea unor criterii uniformizante. rela]ii profesionale inexistente. evaluare bazat` pe descrierea func]iilor. evaluare tacit` [i consensual`. timp de lucru clar delimitat. Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu. citate în lucrarea autorilor aminti]i mai sus (1993. social [i economic“ nu au putut [i nu pot fi aplicate în firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile organiza]ionale nipone [i americane. acest capital de cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pentru c` a fost dobândit în timp [i cu eforturi concertate. formare centrat` pe competen]e [i pe know-how. promovare rar`. selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea. formare centrat` pe know-how. p. consultare privind orient`rile doctrinare. evaluare bazat` pe bilan]ul competen]elor. salariul este considerat a fi o problem` secundar` în raport cu urm`rirea misiunii. intrarea în organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri multiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`. rela]ii profesionale bazate pe delegare/reprezentare. dezinteres pentru formarea personalului. participare slab dezvoltat`. salariul stabilit a priori.

– disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul în func]ie de conjunctur`. ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme. angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare – Figura 3. confer` organiza]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore. care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. resurse umane etc. Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip „contract psihologic. care produc profit. Compania nu se poate împotrivi cererii de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`. adaptare dup` Manolescu (1998. utilizând aceast` „arm`“ a motiv`rii negative.9. – flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor. ceea ce înseamn` o veritabil` surs` de conflicte. organiza]iile î[i atrag din exterior speciali[tii care le asigur` dezvoltarea. dar poate opta pentru al]ii afla]i în exterior. – marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice – factor motivator superior. de avangard`. Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante: – exist` o ruptur` însemnat` între performeri [i restul salaria]ilor. social [i economic“ la politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. 114). – suprema]ia marilor companii în compara]ie cu cele mici în materie de creativitate. – speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate. – lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru organiza]ie. dup` distribu]ia Gauss – normal`. la cerere. angaja]ii cu performan]e medii [i înalte – f`r` poten]ial de dezvoltare. În plus – „erezie penibil`“ – la aceste companii au fost adu[i manageri str`ini! (Allaire [i Fâr[irotu. finan]e. marginaliza]i [i încuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Ace[ti profesioni[ti pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii diferite. Este încurajat` performan]a înalt` pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul însu[i. p. pu]in câte pu]in. – emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care. p. Grupul „1“.. Grupul „1“ este al celor „care ajung departe“ – „high flyers“). redus numeric. iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile [i reprezint` componenta care asigur` stabilitate. fiind un bun cvasi-comun. Oportuni[tii [i cei care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt.Strategii. 1993. Sunt promovate astfel. – proliferarea firmelor de recrutare [i a „vân`torilor de creiere“ care satisfac. 359). u[or de transmis. ceea ce conduce la imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o astfel de colaborare. mai ales pentru organiza]iile ale . elitele în materie profesional`.). Într-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu performan]e înalte [i cu poten]ial de dezvoltare. aproape orice nevoie de personal supercalificat. Abandonând treptat recrutarea intern`. politici [i planuri privind resursele umane 129 – specializarea îngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing. devin adev`rate instrumente de produc]ie.

2. Politici privind plec`rile voluntare Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate.130 Managementul resurselor umane c`ror obiective sunt tradi]ionale. de loialitate. în acest fel. în care N este num`rul salaria]ilor. pentru ca riscurile [i accidentele care pot surveni în evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore. dar în cazul managementului deficitar poate fi. se pot determina atât disfunc]ionalit`]ile organiza]iei cât [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. persoane care au dificult`]i privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i extern. de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori. angaja]ii cu perfoman]e \nalte [i cu poten]ial de dezvoltare Poten]ialul de performan]` 3. f`r` poten]ial de dezvoltare Performan]a actual` Figura 3. angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte. distribu]ia poate fi foarte diferit`. cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare 2. . În func]ie de competen]ele dovedite. angaja]ii neperforman]i. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarm`. 3. organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare adecvate. de gradul de motivare.10. Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistematic de monitorizare.4. departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru ace[tia. Al treilea grup este eterogen. Printre ac]iunile sale strategice. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta dintre „formele“ prezentate în Figura 3. Angaja]i diferi]i – probleme diferite Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este „piramida“ vârstelor. În ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi. Putem considera c` în acest grup se afl` [i indivizii care au atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia în perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pâni. în compunerea lui intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate. Evaluarea organiza]iei [i a fondului resurselor umane pune astfel în eviden]` c`lile de urmat. cultura organiza]iei sau cu stilul de management aplicat. 4. angaja]ii cu perfoman]e aleatoare 1.9.

10. b) planificarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`. dac` pot fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen. dezvolt`rii. ceea ce înseamn` necesitatea altor competen]e. Managerii performan]i îl au. în m`sura în care prognoza pe . Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracalific`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor.2. Figura 3. Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti îl aveau. datorit` efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflictuale latente. reducerea vârstei medii a salaria]ilor etc. Distribu]ia pe grupe de vårst` Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie încurajate atunci când pia]a este în sc`dere. politici [i planuri privind resursele umane 131 Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare.5. Previziunea [i planificarea personalului Wayne F.Strategii. p. când produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau când se dore[te schimbarea semnificativ` a domeniului de activitate.“ Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` în apari]ia necesit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s` parcurg` etapele planific`rii. posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare nevoilor de dezvoltare – f`r` cre[terea masei salariale. primenirea personalului. – Ce anume? – Câte un plan. Acceptarea unei rate relativ înalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se dezvolte în acord cu cerin]ele mediului exterior în permanent` schimbare. 152): „Marii antrenori de fotbal îl aveau. calitativi [i financiari. Cascio constat` cu convingere (1989. 3. moderniz`rii [i restructur`rii schemei de personal.

adaptare dup` Martory [i Crozet. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s` poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea. angajarea [i integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin disponibilizare? G`sind r`spunsurile la aceste probleme. urm`toarele (Manolescu. p.. 17). Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne: redimensionarea forma]iilor de munc`. prin mobilit`]i interne.11. reducerea timpului de munc`. Analiza posturilor continu` cu etapele: diagnoz`. . 207). financiare [i informa]ionale nu este constant. Schema prezentat` reflect` un proces dinamic. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor. formare sau reformare profesional`. cele mai fire[ti întreb`ri pe care speciali[tii departamentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt. managerii departamentului resurselor umane pot pune în aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva imediat` sau medie (Figura 3. pentru a face fa]` cerin]elor momentului „t + 1“. Administrarea/gestionarea personalului în perspectiv` imediat` sau medie (6 luni pân` la 3 ani) este mai u[or de realizat. . redimensionarea forma]iilor de munc`. Dup` Michael Armstrong (apud Manolescu. pentru c` factorii perturbatori de mediu economic. selec]ia. cu respectarea prevederilor legale în materie. dar nici fluxul resurselor materiale. Din schema prezentat` în Figura 3.132 Managementul resurselor umane termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de estim`ri pot fi cuprinse între 5 – 10 %). Pe de alt` parte. promovare. 1998. Excedentul de personal poate fi compensat.. de asemenea. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri (inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor lucr`ri. Dup` însu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adoptate privind resursele umane. 1998. rezult` c` planificarea resurselor umane este în interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. p. de exemplu. p. tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de incertitudine. timpul fiind principala variabil` a func]iei de personal. sistemele productive sunt în continu` transformare.11. dar [i prin îmbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului de lucru. prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare a celor existente. respectiv prin încurajarea pension`rilor [i prin concedieri.succesul planific`rii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a organiza]iei“. respectiv externe: rotirea pe posturi. f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul „t“. 2001.

„Informatique et gestion prévisionnelle des resources men]inere Figura 3.Strategii. având în vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`torilor cu vârste diferite. modificarea componen]ei forma]iilor de lucru. politici [i planuri privind resursele umane 133 Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. concedieri [i recrutare extern`. politicilor [i planurilor se ajunge la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` în Figura 3. Astfel.12.11. Luând în considerare succesiunea strategiilor. incompeten]a profesional` a unor lucr`tori – dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`. îmbun`t`]irea sistemului de stimulare. – dup` François Vettes. Dinamica de personal .

. 219-220. citat de Martory [i Crozet (2001.3. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul 3. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`. de la A la N. 2. 1 punct – angajatul nu cunoa[te în ce const` . Enjeu humain. 71). Previziunea calitativ` se refer` în mod concret la posturi [i la rela]iile dintre acestea. Sn). cu semnifica]ia: 0 puncte – angajatul nu de]ine nivelul profesional cerut de natura sarcinii. 15). recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau îndep`rtat [i persoanele apte s` le ocupe.. studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre subunit`]ile organiza]iei. Previziunea calitativ` este. (Manolescu.12. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. un punctaj între 0 [i 4. 1998. I se atribuie fiec`rui angajat. prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei într-un nou context. . p. S2. [i Lefter. Îns`[i perioada de 3 pân` la 5 ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pânit. pp. p. În sfâr[it. 1990.134 Managementul resurselor umane Figura 3. nr. 1995.. în primul rând. pentru fiecare activitate (S1. CEPP Publications. evident. Management previzional humaines: espoirs et recommandations“.

4 puncte – angajatul cunoa[te foarte bine sarcina. precum [i la alocarea resurselor – inclusiv umane – pe departamente. Planul tactic pentru personal se proiecteaz` în dependen]` de planul tactic de afaceri general [i are menirea s` pun` în valoare resursele materiale.13.3. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior .Strategii. Numele salariatului A B C ………………… N Sarcina S1 Sarcina S2 ………. 2 puncte – angajatul cunoa[te sarcina în general. Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea factorilor de risc. Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor. Tabelul 3. financiare [i Figura 3. politici [i planuri privind resursele umane 135 sarcina. permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel încât misiunea organiza]iei s` fie îndeplinit`. Sarcina Sn Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s` desf`[oare un singur gen de activitate. dar are nivelul profesional de baz`. 3 puncte – angajatul [tie bine ce are de f`cut.

pensionare [i demiteri) pentru fiecare categorie de personal.). se redimensioneaz` fondul resurselor umane.164). Nica [i Rusu. În rezumat. Metodele analitice cunoscute [i aplicate cu succes sunt: extrapolarea. Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane.4. 1997. pentru perioade medii [i lungi de timp. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i calitative (personal existent. Aceste evalu`ri permit: identificarea viciilor de organizare [i de comunicare. Se identific` apoi posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire profesional`. respectiv supraînc`rca]i [i. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asigurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se trece la elaborarea [i punerea în aplicare a planului (ac]iuni. 1989. 3. cu tendin]ele de evolu]ie economic`. Dup` aplicarea planurilor. p. activitatea se încheie cu evaluarea rezultatelor. tehnologic` [i de pia]` (a se vedea interdependen]ele prezentate în Figura 3. se m`soar`. nou recrutat [i pierdut prin demisii. . Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre „valoarea ad`ugat`“ [i num`rul lucr`torilor. pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal. (adaptare dup` Cascio. mai ales. Cunoscând volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de personal. identificarea indivizilor care sunt subînc`rca]i. calendar [i buget). preluat` dup` Mathis. 2002. 60). Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3. Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice ale organiza]iei. pe grupe de lucr`tori [i pe indivizi. planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana Chi[u. Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu [i lung. 30). a indivizilor care manifest` grev` de zel. în raport cu viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Este de subliniat c` aceast` prognoz` trebuie s` fie în concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i. În acest fel. [i Tabelul 3. acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).136 Managementul resurselor umane informa]ionale.14. de asemenea. durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i. cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei. p. Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a productivit`]ii muncii. sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite.. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane. social`.3. p. cele mai cunoscute sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. responsabilit`]i.5. nu în ultimul rând.13.

14. politici [i planuri privind resursele umane 137 Figura 3. promovarea tehnologiilor nepoluante. cre[terea gradului de specializare a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea. diminuarea resurselor primare conven]ionale. promovarea [i generalizarea aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc. schimb`ri ale mediului înconjur`tor – ca urmare a exploat`rii intensive anterioare.4 Anul 1999 2000 2001 2002 Cifra de afaceri (%) 100% Productivitatea muncii (%) 100% 3. dezvoltarea accesului la informa]ie. Tendin]e în domeniul resurselor umane Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale. Prognoza resurselor umane Tabelul 3. Dezvoltarea întreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor- . s` preia angajamentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i \n dificultate. deschiderea cvasitotal` a pie]ei muncii. Marile companii sunt compuse. cre[terea gradului de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active. în timp extrem de scurt.Strategii. de regul`.4. declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei care este capabil` s` solicite altei unit`]i. din zeci de unit`]i cvasi-independente de mici dimensiuni.

Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar [i neperformant. implicit. acest fapt apare ca urmare a cre[terii productivit`]ii. Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea ]ine de managementul strategic – singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea organiza]iei pe termen lung. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant` decât a resurselor materiale [i financiare. în termeni relativi. comparativ cu cele pe care le înregistreaz` unit`]ile cu mii de angaja]i. posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a resurselor de energie primar`. activit`]i temporare). . a loialit`]ii [i motiv`rii. activit`]i cu program de lucru redus. Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat.138 Managementul resurselor umane tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i. calific`rile mai înalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul cu acestea prin noi competen]e. Tabelul 3. este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze programe specializate în gestiunea de personal.5. Costurile administrative [i manageriale pentru întreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai reduse. în infla]ie sporit`. Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei în munc`. cel mai adesea. firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` în regim modular (activit`]i la domiciliu. de asemenea. reducerea [omajului. Fenomenul are caracter exponen]ial. Pe de o parte. Acele organiza]ii care vor fi gestionate dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi în m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor cerin]e ale pie]ei. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat` empiric. Investi]iile în resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i cele care lupt` pentru supravie]uire. Efectele fenomenului se reg`sec. dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor din ce în ce mai specializa]i. 2001 2002 Indicatorul Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) … Efectiv total de personal 1999 2000 În toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de înalt` calificare.

stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere. evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea organiza]iei. planificarea strategic` devine activitate prioritar`. 249) au constatat c` managementul strategic de personal este aplicat deja în bun` m`sur` în multe întreprinderi europene. departamentele de resurse umane fiind.15. inclusiv prin simulare. politici [i planuri privind resursele umane 139 Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001. Figura 3. organiza]iile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore. pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman. 92% dintre cele suedeze [i 64% dintre organiza]iile germane sunt performante. preg`tirea psihologic` a personalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate. func]iile ei fiind modelate dup` caracteristicile acestora din urm`. de regul`. evaluarea rezultatelor muncii se va face. în aceste cazuri. 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie. Sisteme de management . programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore. 428-429): organiza]ia este conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire. p. deciziile manageriale se descentralizeaz`. pentru manageri. tehnicile de planificare.15. autoevaluarea reprezint` deja o pârghie managerial` eficient`. 81% dintre întreprinderile spaniole. permite compararea managementului clasic cu cel performant. factorii activi în dezvoltarea de ansamblu. se va extinde regimul prest`rilor de servicii în regim contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de munc`. Nica [i Rusu. rolul consiliilor de administra]ie cre[te. posturile de lucru vor fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor. de angaja]ii în[i[i. devin din ce în ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare. pp. 83% dintre cele franceze. Schema prezentat` în Figura 3.Strategii. Astfel. pentru c` au aplicat deja acest sistem de conducere de personal. Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modific`ri manageriale de substan]` (Mathis. deciziile strategice se vor adopta prin consens.

140

Managementul resurselor umane

3.5. Practici privind personalul 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul

Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rat` înalt` de rebuturi [i contribuind la înregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc. Absenteismul îmbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i pentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate în interes personal [i absen]ele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivitate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e într-o unitate de timp [i num`rul de salaria]i. Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i în cele ce urmeaz`, unii dintre ace[tia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, pp. 178-179), determinan]i. 1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la b`rba]i atât din cauze naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse. 2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu întârziere la lucru, iar vârstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, îndeosebi datorit` îmboln`virilor. 3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului decât organiza]iile comerciale. 4. Loca]ia organiza]iei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori – în acord cu normele nescrise ale culturii organiza]iei. 5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi însemnat, dac` infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul în comun este insuficient de bine organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este aceea[i [i pentru ace[tia. 6. Ziua din s`pt`mân`. Din cauze diferite, în zilele de luni [i vineri se înregistreaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la începutul zilei, respectiv la sfâr[itul acesteia. 7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele mai afectate de absenteism, dar în cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

141

cu sau în leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i în perioadele în care se efectueaz` anumite munci de sezon. 8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, în general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii. 9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat` a personalului. 10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu înalt` preg`tire general` [i de specialitate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, având în vedere c` au posibilitatea de a se informa [i de a evolua în consecin]`. Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lâng` acestea, de exemplu: – trebuie încurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul îi motiveaz` pe salaria]i [i le asigur` managerilor informa]ii suplimentare despre sistem; – aplicarea sistemului de management al carierei; – încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri; – amenajarea birourilor manageriale „deschise“, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru c` în felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de solidaritate; – eliminarea termenilor „subaltern“ sau „subordonat“, în favoarea termenului de „colaborator“ pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente; – flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i îmbun`t`]irea climatului de munc`; – rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal

Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor salaria]i; b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal [i la îmbun`t`]irea condi]iilor de munc`. Aspecte defavorabile: – perturbarea fluxului de produc]ie; – înc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile; – perturbarea rela]iilor dintre salaria]i; – prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnificativ; – cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

142

Managementul resurselor umane

– costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit postul era un manager de vârf. Fluctua]ia de personal, ]inând cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` în profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu care în lucrarea L’Entreprise stratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei în coordonate geografice [i de timp (Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative

Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore în domeniul resurselor umane; acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3): – angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; – angajarea persoanelor dup` alte criterii decât cele legate de performan]a profesional`; – practici discriminatorii de personal; – acordarea discre]ionar` a salariilor. În unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective [i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. În alte firme, femeile câ[tig` mai pu]in decât b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii. În timp, decalajul între salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi în favoarea b`rba]ilor. Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii, f`r` a avea în vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva în afar` de bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati care ar prefera o m`rire de salariu. Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; în realitate, de multe ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului. Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntar`, implicând pierderi financiare [i de imagine pentru angajator. Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de munc` manifestat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, r`ut`cios sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care îl fac pe angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care îi submineaz` încrederea în sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres. De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un aspect care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el este cunoscut atât de c`tre colegii de munc` cât [i de c`tre angajator. Agresorul se afl` într-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz` [i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

143

actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plângere; cei care î[i manifest` într-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar [i de ceilal]i membri ai departamentului. Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rândul ei agresivitate – cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`. Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecanismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care îi d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze în fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la problemele întâmpinate, iar retragerea ar însemna p`r`sirea voluntar` a locului de munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres. În manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii stresan]i se manifest` timp îndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i fizic, iar s`n`tatea le este pus` în pericol, datorit` faptului c` organismul le este bombardat cu factori de stimulare care produc în creier substan]e chimice asociate cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale. Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indivizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei. Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane în compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vârst`, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i româneasc` interzic unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent de pozi]ia lor, începând cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare, training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nediferen]iat în câmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de anun]uri referitoare la posturile vacante etc. H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea în circula]ie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme de comportament inacceptabil în practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea nepermis` a [efului în spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tent`

utilizarea pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premisele comiterii infrac]iunii de extorcare. sunt considerate a fi h`r]uire sexual`. pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i. poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu. 202 din 2002. afecteaz` persoanele de un anumit sex. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat în interiorul organiza]iei: „Art. – (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de sex. na[terii [i al`pt`rii. Exemplele pot fi urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat` o form` de dare de mit`. prin efectele pe care le genereaz`. vârsta. în urma compar`rii. 4. în sensul prezentei legi. datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex sau datorit` gravidit`]ii. e) prin munca de valoare egal` se în]elege activitatea remunerat` care.“ Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul. statutul marital. b) prin discriminare indirect` se în]elege aplicarea de prevederi. dac` acest comportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele persoane. maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal. Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care îngr`de[te dreptul unei persoane de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni de ordin sexual. umilesc sau intimideaz`. criterii sau practici poate fi justificat` prin factori obiectivi. angajarea în h`r]uire sexual`. în aparen]` neutre care. f`r` legatur` cu sexul. b) m`surile stimulative. Art. 5. deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau mentale. reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic. deficien]e de înv`]are sau de personalitate. statutul familial. d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se în]eleg acele m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt a egalit`]ii de [anse între femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare. pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`. – Termenii [i expresiile de mai jos. exceptând situa]ia în care aplicarea acestor prevederi. boli cronice manifeste sau nu. despre care cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor. care aduc ofense. temporare. na[terii.144 Managementul resurselor umane sexual` sau legat` de gen. cu o alt` activitate. au urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se în]elege diferen]a de tratament a unei persoane în defavoarea acesteia. (2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pentru protec]ia maternit`]ii. c) cerin]ele de calificare pentru activit`]i în care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective. criterii sau practici. Prezent`m în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. Prevederile Legii nr. o . Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. atingerea unei persoane într-o manier` necuvenit` ar putea constitui o form` de agresare. c) prin h`r]uire sexual` se în]elege orice form` de comportament în leg`tura cu sexul. în detrimentul presta]iei la locul de munc`.

16. Fluctua]ia de personal . monopoluri. societ`]i de stat. Japonia (1995-199?) 1 – Importan]a valorilor [i socializ`rii ca mecanism de control a oportunismului – Puternice tendin]e de birocratism [i de politizare – Nivel ridicat al form`rii profesionale interne [i al dezvolt`rii tehnologice în cadrului modelului de conducere birocratic` – M`suri de protec]ie a siguran]ei locurilor de munc` [i de ridicare a nivelului salariilor – Utilizarea resurselor financiare excedentare pentru asigurarea p`cii sociale interne America de Nord. Japonia (199?). institu]ii publice) 2 Slab De exemplu: marile întreprinderi în faz` de privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de dezvoltare a domeniului de activitate 4 Figura 3. Japonia [i Europa (pentru sectoare de activitate supuse unor reglement`ri. Europa (post-Masstricht?) 3 – Calculul raportului cost/beneficii din partea personalului – Remunerare forfetar` generoas` [i productivitate ridicat` – Aport de resurse în conformitate cu nevoile de dezvoltare – Asimetrie a personalului cvasi-mobil în raport cu salaria]ii sta]ionari în func]ie de conjunctur` – Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in rapid` spre cadranul 3 Sc`zut` – Angajament ra]ional al personalului pentru asigurarea succesului fimei – Formarea [i dezvoltarea întregului personal – Pia]a [i clien]ii devin valorile dominante pentru întreg personalul – Controlul echilibrului dintre comportamentul oportunist [i constrângerile de ordin general – Cuno[tin]e. politici [i planuri privind resursele umane 145 Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni) Ridicat` – Contractul economic [i valorile fundamentale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organiza]ie – Aport de competen]e tehnice mai degrab` decât dezvoltare intern` – Raportul risc/randament foarte ridicat se traduce în recompense financiare foarte generoase pentru performan]e înalte – Strategie de promovare personal` [i de mobilitate pentru manageri – Incitare pentru dezvoltarea competen]elor organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat – Rivalitate ra]ional` între sindicate [i manageri – Adaptare rapid` la noul context – C`utarea formei adecvate pentru contractul de angajare pentru a prezerva personalul cu valoare strategic` – Dificult`]i în gestionarea efectivelor de personal pe termen scurt America de Nord (1975-). abilit`]i [i tehnologii dobândite [i dezvoltate în cadrul firmei [i care r`mân proprietate exclusiv` – Cooperare între manageri [i sindicate Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii s`i Puternic America de Nord (1950-1975).Strategii.

în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit.nepotismul“ [i se pot declan[a conflicte interne. de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`. pentru angaja]ii care încalc` demnitatea personal` a altor angaja]i. de asemenea. în legatur` cu rela]iile de munc`. b) de a influen]a negativ situa]ia persoanei angajate în ceea ce prive[te promovarea profesional`. în condi]iile prev`zute de lege. percep]ia realit`]ii. (1) lit. prev`zute de lege. poate ap`rea favoritismul sau . b) încheierea. i) aplicarea m`surilor disciplinare. f`r` a se lua în considerare competen]a profesional`.Art. se refer`. potrivit legisla]iei în vigoare. e) beneficii. 4 lit. calificare. h) promovarea profesional`. programe de ini]iere. 8. definite drept h`r]uire sexual` la art. particularit`]ile de sex sunt determinante. c) [i la art. comi]ând ac]iuni de discriminare definite la art. datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii. este absolut irelevant` din punct de vedere al performan]elor în munc`. 4 lit. suspendarea.. Discriminarea poate s` se manifeste în gestionarea resurselor umane datorit` existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup. – (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau în alt loc în care aceasta î[i desf`[oar` activitatea. 10. (2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit drept h`r]uire sexual`.Art.“ . care. – Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente.. perfec]ionare.“ . . 11. 10. a) locurile de munc` în care.. referitoare la: a) anun]area. a) – c) [i la art. ce ]ine de via]a sexual`. remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec]ionarea profesional`. specializare [i recalificare profesional`. k) orice alte condi]ii de prestare a muncii.146 Managementul resurselor umane boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin.Art. În situa]iile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc`. g) evaluarea performan]elor profesionale individuale. altele decât cele de natur` salarial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale. c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a postului. dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`. prezente sau pasibile de a se manifesta datorit` unor factori exteriori. j) dreptul de aderare la sindicat [i accesul la facilit`]ile acordate de acesta.. organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat. . având ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer` de intimidare. angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a) s` prevad` în regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare. f) informare [i consiliere profesional`. la disfunc]ionalit`]i trecute. – (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex. d) stabilirea remunera]iei. modificarea [i/sau încetarea raportului juridic de munc` ori de serviciu. la rândul ei. emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament.

azi Compania: Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani – 3 ani care. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere. semestriale [i anuale. au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale. lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne. majoritatea programatori. prieteni – un inginer. trebuie s` contacteze marile întreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de clien]i. în urma unei licita]ii în care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a în dezvoltarea de soft. Pân` acum.“ 3. c. trebuie s`-[i creeze în Sud-Estul Europei o întreag` re]ea de companii care s` le revând` produsele. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`. Pân` atunci. În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare. a). b.Strategii. b. de la o aventur` început` entuziast firma a crescut nea[teptat. Aplica]ii [i studii de caz 1. în termen de doi ani. specializat în dezvoltarea de programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT. trec repede. îns`. stabilite conform lit. Au un contract ini]ial pe cinci ani. Ac]ionari sunt doi entuzia[ti. cînd operezi în dezvoltarea de software. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: În trei ani. firma poate fi vândut` – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezint`. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care gestioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului întreprinderilor [i s` se numeasc` director general.6. c) s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare împotriva oric`rei manifest`ri de h`r]uire sexual` la locul de munc`. . a[a cum e cazul companiei respective. inclusiv prin afi[area în locuri vizibile a prevederilor regulamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`. cel specializat în IT s` se ocupe în continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de director executiv. Cei doi ac]ionari decid: a. Acum. politici [i planuri privind resursele umane 147 10. au câ[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare produc`tor mondial de soft destinat managementului întreprinderilor. în care: a. firma primind tot sprijinul partenerului extern – know-how [i feed-back consistent în privin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite. b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii sexuale la locul de munc`. num`rând în prezent 15 angaja]i. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: România.

conform directivelor directorului general. directorul general. practic nu se putea executa nimic din ea pentru c` ac]ionariatul refuza s` î[i asume costurile. primirea. declarând non[alant când a ap`rut r`v`[it la birou. puteau u[or ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact. livrarea. în aceea[i înc`pere. Dup` primele [ase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc vesel`. n-au prea avut succes. fie de la colegi este de 30-40 pe zi. dar fiecare cu alt` persoan`. pia]a video local`. angaja]ii nu vorbesc între ei. adic` on-line business. demisionase. de la o zi la alta. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase s` le angajeze demisionau înc` înainte de finalizarea perioadei de prob`. propunînd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Directorul general l-a sf`tuit s` aib` r`bdare [i s` înve]e singur. aici se sim]ea stînjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cineva care s` îi prezinte produsele într-un limbaj accesibil. cînd au încercat un dialog cu angaja]ii mai vechi. trimiterea de comenzi on-line. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management. Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut în maniera spa]iului deschis. chiar dac` în cursul discu]iei de evaluare a activit`]ii partenerii str`ini au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`. Directorul de vânz`ri era o persoan` care inovase.148 Managementul resurselor umane Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreun`. Climat competitiv: Extrem! Este o pia]` în care. practic. î[i va asuma managementul financiar. Acesta este [i motivul pentru care directorul general. nimeni nu s-a gîndit c` ar fi nevoie de a[a ceva. care urmau s` asiste marile companii în implementarea produselor lor. de unul din ac]ionari. în pofida faptului c` pe ni[te proiecte foarte bine argumentate. nu era mare lucru. al vânz`rilor [i al resurselor umane – în fond. c` nu reu[ise s` se trezeasc` decât dup` prânz. Alte informa]ii: Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` – de fapt. Aveau stabilit` o întîlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisticat produs. de pe site-ul companiei pe care o reprezentau. Totu[i. dar când rezultatele la vânz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele . dar dup` aceasta au început s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor. Dup` ce strategia de marketing îi fusese acceptat`. Rela]ia de afaceri cu partenerii str`ini presupune colectarea comenzilor de pe pia]a local`. Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului în România. cu toate c` la toate întîlnirile ar fi trebuit s` participe to]i trei. Mai mult. cel de marketing [i cel de vânz`ri aveau programate întâlniri la aceea[i or`. Tot el a decis c`. ale c`ror beneficii se eviden]iau clar. din considerente de cost. extrem de agreat` la recrutare de partenerii din str`in`tate. apar fie integratori sau dezvoltatori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii. dar acesta a întîrziat trei ore. Ace[tia au ar`tat o tehnic` ie[it` din comun [i o în]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze. implementarea [i service-ul post-vânzare al soft-urilor.

trece]i în dreptul lui cifra 0. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf). în ordinea priorit`]ilor. POLITICA de RU Ierarhie Definirea posturilor Recrutare Selec]ie Salarizare Beneficii Disciplin` Rela]ii cu angaja]ii Rela]ii cu sindicatele Evaluarea performan]ei Comunicare intern` Dezvoltare Instruire Fidelizare Plecare din firm` Administra]ie PRIORITATEA ARGUMENTUL c. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni. insultându-[i grav subordonatul (fost amic) [i acuzându-l de incompeten]`. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte din departamentele de resurse umane. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Tema: a. Începe]i cu cifra 1. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf). în ordinea priorit`]ilor. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii. politici [i planuri privind resursele umane 149 asumate contractual. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii. Preciza]i în maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecare document. Începe]i cu cifra 1. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii. pentru politica prioritar`. în ordinea priorit`]ilor. Ave]i în continuare un set de func]iuni de afaceri. care ar trebui s` se reg`seasc` în structura firmei. acesta a c`zut prad` crizei de nevi. pentru documentele prioritare. nu ezita]i s` specifica]i. Ave]i în continuare un set de politici de resurse umane. Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior. Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele. Începe]i cu cifra 1. pentru cel mai important departament. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Vînz`ri Marketing Trade marketing Rela]ii publice Logistic` ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Financiar Aprovizionare Resurse umane (RU) Tehnologia informa]iei Cercetare – Dezvoltare ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ b. nu ezita]i s` specifica]i.Strategii. . Dac` observa]i inutilitatea vreunuia.

Readings in Organizational Decline. Éditions d’Organisation. 4. 1989. 1998. 7. Mihaela Fâr[irotu.. Cribbin J. {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative. Allaire Yvan. Massachusetts.pdf . Human Resource Management. Devillard Olivier. Ascona. {coala universitar` de var`. Cameron S. Comprendre son organisation et modeler une stratégie. Cascio F. Efficacité personnelle et performance collective. 1993. Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice „David Ogilvy”. Bucure[ti. Pearson Education International. L’Entreprise stratégique: penser la stratégie.150 Managementul resurselor umane DOCUMENT Scrisoare de ofert` Contract individual de munc` Manualul angajatului Regulament de ordine interioar` Plan de acomodare cu organiza]ia Directive pentru conducerea în siguran]` a ma[inilor companiei Specifica]ia postului Profilul psihologic al angajatului Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului Fi[a personal` a angajatului Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului Planul de dezvoltare personal` Fi[` de evaluare a performan]ei individuale Fi[a cursurilor parcurse de angajat Plan individual de beneficii Angajament individual de respectare a normelor din Regulamentul intern Condica de prezen]` Formular final (la plecarea din organiza]ie) Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor PRIORITATE ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ BENEFICIU Bibliografie 1. Whetten. Casa de editur` IRECSON. 1989. Sutton. New Jersey. Managementul schimb`rii orgniza]ionale. Managing Human Resources. Le leadership. 1997. Ballinger Publishing Company. 5. Montréal. 8. Desmarteau Robert. http://universulenergiei. Manualul specialistului în resurse umane. Note de curs. 2003. Coacher. Ninth Edition. 2003. Note de curs. Inc. 6. Bucuresti. Research and Prescriptions. Second Edition. McGraw-Hill Book Company. Cojocaru Adrian. Wayne. Publishers. Frameworks. Réussir son développement personnel et professionnel. Kim. Les Éditions de l’ homme. Dessler Gary. 2001.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca. 2. Dr`ghici Mihaela Monica.educatia. 1986. 11. Decker Jean François. Quebec. 2002. Paris. Robert I. Dunod. Paris. 3. Chi[u Ana Viorica. Gaëtan Morin Éditeur. James. Cambridge. David A. 9. 10. Indicatori pe pia]a muncii. Prentice Hall. A Subsidiary of Harper & Row.

New Jersey. Piolle Jean-Marie. London. 1995. Paris. 1997. Paris. 1988. Managementul resurselor umane. Prentice Hall. 2002. . Dunod. Balkin B. Huber L. Eighth Edition. 2001. 17. Paul. Bucure[ti. 23. Premeaux R. Robert. 2000. Développer le potentiel de ses collaborateurs. Édition EMS. Paris. 1998. Bucure[ti. Cardy L. Le coaching. 21. David. 2001. Second Edition. West Publishing Company. Sadler Tony. 2001..Vandra. politici [i planuri privind resursele umane 151 12. Manolescu Aurel. Jack. Robert. Roux-Dufort Christopphe. Wayne R. Moyson Roger.Strategii.A. Gestion des ressources humaines. Shane. 1995. Dunod. Randall. Rusu Costache. 20. 16. Valoriser les compétences.. Bruxelles. Un levier pour l’entreprise. Robert. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Kogan Page Limited. Personnel and Human Resource Management. Lefter Viorel. Luis. New Jersey. W. Colombelles. Human Resourse Management. R. Martory Bernard. 22. Managementul resurselor umane. 18. 1990. Editions du Seuil. Les grandes idéees du management. Bucure[ti. Duncan W. Gérer et décider en situation de crise. Manolescu Aurel.. Fifth Edition. Gómez-Mejía R. Pichault François. 19. J. Mathis L. Developing a Strategic Approach. Les pratiques de gestion des ressources humaines. 2000. 14. Noe M. Human Resouce Management. Managementul resurselor umane. Afnor. Editura Economic`. Panaite. St. 24. 1993. Schuler S. Prentice Hall. De Boeck et Lacier. Managing Human Resources. Crozet Daniel. Minneapolis. Nica C. Jean Nizet. Mondy. Paris. 15. Editura RAI. 13.

.

el reprezint` ansamblul sarcinilor. Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice în privin]a sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i îndatoririle (Peretti. direc]ii [i direc]ii generale. – definirea posturilor. birouri. Pentru individ. motivarea salaria]ilor. indivizii sunt salariza]i. – evaluarea posturilor. 1997. dup` caz: colective. pp.128). 2001. servicii. Experien]a managerial` în domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organiza]iei pot fi asigurate pe termen lung. responsabilit`]i). – variantele de proiectare a posturilor. – normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului. de inovare [i de dezvoltare. precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. analiza [i evolu]ia posturilor Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobândi cuno[tin]e legate de: – proiectarea posturilor (obiective. este mijlocul prin care organiza]ia î[i asigur` capacitatea de produc]ie. respectiv specificarea posturilor). 60). sarcinile de efectuat [i cerin]ele. Postul este important pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`. departamente. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite. – descrierea posturilor (identificarea. status-ul. dac` fiecare post este atractiv. definirea sumar`. Ca urmare a efectu`rii în condi]ii contractuale a sarcinilor postului. a[ezarea domiciliului. activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` (Mathis. sec]ii. 1998.1. p. p. ateliere. 50-51). nu neap`rat prin major`ri salariale. Defini]ii [i concepte Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a unei organiza]ii (Manolescu. 4. – analiza posturilor [i metodele de analiz`.4 Proiectarea. . postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le presteze în coordonate spa]iale [i de timp determinate. competen]e. sarcini.

Postul (job – în limba englez`) – una sau mai multe datorii de îndeplinit într-un timp dat (director de marketing. [ef de gar`. 1998. Tabelul 4. redactor).119). Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor încredin]ate par]ial sau integral unui salariat. caracteristile de baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare [i la performan]`. Termenul ocupa]ie este mai cuprinz`tor decât termenul post – job (Wayne Cascio.1. Datoria – suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de pre] utilizând date multiple.. pe baza defini]iilor de mai sus. de exemplu). vânz`tor). iar „func]ia“ este titulatura angajatului (contabil. este în]elesul termenului duty din limba englez`. Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. p. 1989. Ocupa]ia (în general) – grup de posturi similare care se reg`sesc în diferite organiza]ii la momente diferite (inginer. de exemplu). 115). 131) Obiective Standarde de calitate Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern` Metode de lucru Autoritate Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i Timpi. Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol într-un sistem de munc`. de exemplu). putem afirma c`.. ritm. Cariera – succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup` de-a lungul timpului. 119) are în vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz` pe cele deja prezentate: Sarcina – activitate distinct` îndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri. pp. 1989. Elementele de baz` ale postului (adaptare dup` Manolescu. .154 Managementul resurselor umane Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este „vehicolul“ cu ajutorul c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio. postul = ocupa]ia + loca]ia Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui salariat s` ocupe un post. frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare Wayne Cascio (1989. Gómez-Mejía et al. Ca urmare. 58-59). în limba englez` – task. p. Acestea sunt prezentate în cele ce urmeaz`. În limba român` termenii „post“ sau „serviciu“ se refer` la suma activit`]ilor de efectuat. În opinia autorilor. p. 1988. p.

nivelul dezvolt`rii tehnologice etc. Semnifica]ia postului – recunoa[terea importan]ei muncii respective atât în interiorul cât [i în exteriorul organiza]iei. limiteaz` abandonul [i absenteismul. recunoa[terea formal` [i informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`. Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` conduc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Postul are m`rimi de intrare. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor sunt mai motiva]i [i se implic` în dezvoltarea organiza]iei. Proiectarea posturilor Cu referire la posturi se pot pune numeroase întreb`ri: Câte posturi sunt necesare într-o organiza]ie? Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post? Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului? Care este rela]ia func]ional` dintre posturi? Cum se comunic` între posturi? Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post? Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post? Capitolul de fa]` încearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de întreb`ri. 59-61). La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate în considerare atât variabilele mediului exterior organiza]iei (competitorii. libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii f`r` constrângeri. gradul de preg`tire a popula]ie active [i disponibile.2.Proiectarea. Fluxul materialelor [i infor- . care se îndreapt` c`tre alte posturi. politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei). Feedback-ul. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`. pp. precum [i a rezultatelor ob]inute de salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`. Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satisfac]ii profesionale importante în compara]ie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor. Gómez-Mejía et al.. În plus. 4. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: programul flexibil (flex-time). 1988. recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii. precum [i procese [i m`rimi de ie[ire.) cât [i variabilele mediului interior (strategia privind resursele umane. Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt: a) Continuitatea muncii. Autonomia. Identitatea postului. analiza [i evolu]ia posturilor 155 Varietatea sarcinilor.

b). anticipate sau nu. obiectivele pot fi punctuale. Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care vor fi îndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Leg`tura cauzal`. Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul poate lua decizii [i la limitele în care poate desf`[ura activit`]i hot`rând. obiectivele sunt apropiate. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate într-un post se reg`se[te. Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor. Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete. întreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. În raport cu anvergura lor. la postul care le preia. autoritate profesional` [i putere de decizie. Dup` factorul timp. Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care trebuie atinse. Managerii departamentului de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul responsabiliz`rii fiec`rui salariat. Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. b) este întâlnit` în organiza]iile mari. Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i obiectiv. este posibil ca. b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic` . asupra succesiunii.2.2.156 Managementul resurselor umane ma]iilor trebuie s` se afle într-o înl`n]uire logic`. cu efecte pozitive sau negative. Competen]ele implic` aspectele: autorizare. de medie [i de lung` durat` (cvasipermanente). disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i disiparea responsabilit`]ilor.1. o puternic` diviziune a muncii cu secven]e simple [i înguste conduce la o structur` birocratic`. care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`. dintre obiective [i sarcini este schematizat` în Figura 4. Leg`tura cauzal` de tip neliniar între obiective [i sarcini (Figura 4. a). De exemplu. printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu revin niciunui post – Figura 4. care dovedesc o mare flexibilitate managerial` în ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia. care urmeaz` a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. De asemenea. acestea sunt periodice. Nu sunt permise stagn`ri. limitate [i largi. efectuarea sarcinilor în paralel de c`tre doi angaja]i.1. cvasiperiodice sau aleatoare. schema din Figura 4. iar cele cu b`taie lung` de timp au caracter strategic. tempoului [i duratei unora dintre acestea. Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice. Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` în cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza înfiin]`rii postului. de exemplu. precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora. liniar`. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor.

2.Proiectarea.1. Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`. managementul resurselor umane trebuie s` aib` în vedere interac]iunea dintre post [i salariat. a) Posturi simple Figura 4. Proiectarea posturilor se realizeaz` în regim dinamic [i. absenteism sau abandon. la neimplicare. analiza [i evolu]ia posturilor 157 Figura 4. .1.2. pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor. iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce. b) Posturi complexe Figura 4. b) Sarcinin neacoperite a organiza]iei. în acest proces. de regul`. a) Posturi redundante Figura 4.

Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` înalt`. iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a. se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii calit`]ii muncii. repetitive sau nu. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`]i în a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera c` ei nu reprezint` decât simpli „pioni“. variate. Asigurarea continuit`]ii muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea rezultatelor intermediare ale muncii. Avantajele muncii în echip` sunt importante: motivare înalt`. conjugarea competen]elor. desf`[ur`rii [i calit`]ii întregului proces. 2. astfel încât s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Posturi cu ocupare alternativ` Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite perioade din zi acas`. c` în Fran]a 20% dintre lucr`tori . 4. pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i responsabilit`]ilor. astfel. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive. Se estimeaz`. bogate în con]inut [i lipsite de repetitivitate. Posturi cu activit`]i integrate Pentru lucr`tori capabili. Pentru ace[tia munca nu este prea obositoare. iar gradul de implicare atinge cote superioare. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimb`rile mediului economic. spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. dar motiva]ia lor este diferit`. autonomie [i altele. Ace[tia î[i vor asuma responsabilitatea organiz`rii. rezultând produse sau servicii finite. Posturi cu activit`]i variate Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la posturile cu activit`]i multiple. formare [i perfec]ionare continu`. 3.158 Managementul resurselor umane Variante de proiectare a posturilor 1. Proiectarea posturilor în aceast` manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate – cu pu]ine niveluri ierarhice – la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune. creativitate. Activit`]i simple Activit`]ile sunt împ`r]ite în secven]e scurte [i simple. Rotirea pe posturi Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu o alta – atractiv`. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie. implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi în care se deruleaz` câte un set întreg de activit`]i. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor respective. 5. prestigiu [i satisfac]ie. de exemplu. 6. nu motiveaz` [i pot duce la absenteism. Posturi pentru echipe de lucru Echipele respective vor fi împuternicite s` decid` asupra organiz`rii [i desf`[ur`rii întregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor.

. 4. Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei atât la înfiin]area acesteia. s` capete experien]`. urmând ca fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i efectivului de personal.3. – nevoia de restructurare a organiza]iei. – necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie. 1988. au prilejul ca. organiza]ia define[te mai pu]ine posturi decât sunt necesare. în Marea Britanie 30%. Gómez-Mejía et al. Definirea posturilor 4. (Mathis. când se restructureaz`. descrierea [i evaluarea acestuia. competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma (Manolescu. diferen]a fiind c` activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`. Acestor premise le pot fi asociate întreb`rile: – Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi? – Câte posturi noi sunt necesare? – Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi? – Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ în care sunt implicate toate departamentele organiza]iei. Posturi pentru sezonieri Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate.1. analiza [i evolu]ia posturilor 159 ocup` posturi din aceast` categorie. p.Proiectarea. Studen]ii. 129). Concepte Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor. 72). Posturi part-time Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pentru c` exist` persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. iar în Spania circa 70% (Luis R. p. de exemplu. 8. 1997. p.3. sarcinilor. pentru a nu se înregistra e[ecuri majore. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e tehnologice. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: – necesitatea atingerii obiectivelor de viitor. preg`tindu-[i debutul în carier`. precum [i în perioadele de schimbare organiza]ional`. ocupând aceste posturi. 60). Sarcinile [i cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente. 7. 1998. Definirea unui post cuprinde analiza. În mod firesc..

g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi. b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente. . unde. Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice. experien]`.3. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective: educa]ie. Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar` – fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor. astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate periodic`. e) calendarul activit`]ilor. altfel. ci doar în ceea ce prive[te con]inutul acestuia. îndemânare. este necesar ca titularii posturilor evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. abilit`]i sau dexterit`]i. conexiunile cu alte posturi. experien]a anterioar`. aptitudinile. cât. cuno[tin]e.160 Managementul resurselor umane 4. De asemenea. Analiza posturilor Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent` a obiectivelor. f) tehnologiile. competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente. pe de alt` parte. Analiza posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile acelui post. Postul trebuie analizat la momentul [i în împrejur`rile date. competen]e. cum. i) condi]iile de munc` (program. sarcinilor. În acela[i scop. echipamentele [i alte resurse utilizate. f`r` a ]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le ocup`. h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate pentru post. calific`ri necesare. c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui.2. j) cerin]ele postului: preg`tirea. Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor. salarizarea [i alte facilit`]i. salaria]ii vor fi stingheri]i [i vor compromite sau denatura procesul. timp). Analiza posturilor poate pune în eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului. mijloacele de comunicare. cu ce. nu este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocup`. d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ pentru a r`spunde la întreb`rile: ce. Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activit`]ile zilnice periodice sau aleatoare. precum [i a situa]iilor de risc. dup` cum urmeaz`: a) denumirea postului [i a func]iei aferente. Acestora trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` în scopul optimiz`rii activit`]ilor caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor. loc. este un proces de c`utare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. condi]iile de lucru etc.

e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen- . De aceea. servicii [i informa]ii). Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui post. [tiin]e tehnice – inclusiv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului în procesul muncii (Lefter. [tiin]e economice. procese) [i caracteristicile legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel care ocup` postul respectiv). aceast` activitate trebuie bine preg`tit`.Proiectarea. aptitudinile fizice [i speciale necesare ocup`rii postului respectiv proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii cu alte posturi din cadrul organiza]iei Analiza postului respect` principiile: – se refer` numai la ceea ce se face în realitate la locul de munc` analizat. experien]a. descrierea postului – sarcinile. gradul de confiden]ialitate cerut pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pân` la care se pot lua decizii. b) activit`]ile legate de post (proceduri. – se refer` doar la activit`]i [i sarcini. l) salarizarea. tr`s`turile de personalitate. echipa este completat` cu [eful departamentului în care este integrat postul. în psihologia muncii [i ergonomie. bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate. 161). 1995. \ndatoririle [i responsabilit`]ile cerute de postul respectiv Rezultatele analizei postului conduc la: specificarea postului – cerin]ele privind preg`tirea. Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului). inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`. informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesului de munc`. s` afecteze pozi]ia [i veniturile lor. Men]ion`m c` ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie. fiziologie. p. nu la ceea ce ar trebui s` se fac`. analiza [i evolu]ia posturilor 161 k) limitele de competen]`. Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput` ca având menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i. medicina muncii – inclusiv antropometria. c) echipamentul folosit în cadrul muncii. responsabilit`]ile. Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s` descrie factorii implica]i în munc`: materiale. Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti în managementul organiza]iei [i al resurselor umane. precum [i marja de eroare acceptat`. mai ales. corelate cu rezultatele ob]inute. nu la angajat. adic` permite personalizarea acestuia. psihologie. rela]ii [i mediu. d) elementele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale.

în ce condi]ii.162 Managementul resurselor umane tru a îndeplini sarcinile aferente postului. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului. Analiza postului Descrierea [i specificarea postului Recrutarea [i selec]ia Evaluarea performan]elor Evaluarea postului [i salarizarea Perfec]ionare/ Training Figura 4. pp. g) cerin]ele de personal (cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post. Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii. evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesional`). serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal. – identific` redundan]ele legate de munc`. de ce. cum etc. Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la întreb`rile: ce. – conduce la eventuala schimbare a sistemului de management. Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supraînc`rcate [i altele nu. 153-154): – îi ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor – titulari ai posturilor – s` cunoasc` în aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului. – serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor. stabilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4. selec]ia. Contextul analizei posturilor Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler. în plus. cu ce. dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). mai concret: . – conduce la determinarea valorii financiare a postului. mediul social [i organiza]ional). 61). 1993.3. p.3. programul de munc`. dup` Dessler. aptitudinile. – determin` importan]a factorului timp în activit`]ile postului. stabilirea standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal (recrutarea. studiul metodelor de munc` în vederea aplic`rii normelor ergonometriei. – serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi. Huber. f) contextul postului (condi]iile fizice. Acest proces este necesar pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare în condi]ii de echitate [i. 2003. preg`tire [i experien]`. când. nivelul de educa]ie. sau. – identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`. evalu`rii performan]elor. – serve[te în mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare.

Obiective – Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`? – Cum se reg`se[te obiectivul respectiv în obiectivul general al organiza]iei? 3. dispozitivele. – Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul. periodice [i ocazionale? – Cine v` transmite sarcinile? – Cînd. – Ar`ta]i în ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus. Etapele analizei postului: – definirea obiectivelor analizei – alegerea metodelor de lucru – identificarea postului – strângerea informa]iilor – descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul s`u – stabilirea responsabilit`]ilor – descrierea postului – elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.Proiectarea. Chestionar pentru analiza postului (exemplu) 1. echipamentele [i instrumentele pe care le folosi]i. Generalit`]i – Care este numele postului pe care îl ocupa]i? – Cui îi sunte]i subordonat? – Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate? – Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i? – Cine v` sunt subordona]ii? – Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`? 2. analiza [i evolu]ia posturilor 163 – Care sunt activit`]ile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru? – Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul? – Munca se desf`[oar` în condi]ii de stres sau nu? – Ce responsabilit`]i implic` postul? Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care ar putea ocupa postul respectiv. Sarcini – Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de îndeplinit [i care este ordinea lor? – Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor? – Care sunt îndatoririle zilnice. Mijloace [i condi]ii – Enumera]i aparatele. serviciile sau informa]iile pe care le produce]i? – Care sunt duratele în care realiza]i sarcinile? 4. psihice [i intelectuale pe care le cere postul? . ma[inile. – În ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`? – Care sunt solicit`rile fizice. cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile? – Ce departamente sau posturi preiau bunurile.

Evaluare [i efecte – Cine. analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. autoevaluarea sau jurnalul. analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode. Analiza posturilor pune în eviden]` aspectele critice pentru organiza]ie [i cauzele care conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite. una singur` poate duce la concluzii par]iale sau chiar eronate. Cerin]e – Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr`? – Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului? – Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i? 4. Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4. (adaptare dup` Mathis. de[i firma are asigurat segmentul de pia]` pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`. aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructur`rii firmei. dar [i atunci când. p. când [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`? – Cu cine v` consulta]i atunci când ave]i o problem` cu caracter de noutate? – Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i? – Cine este autorizat s` v` îndrume munca? – Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat? – Care sunt limitele impuse în ceea ce prive[te luarea deciziei? 7. cantitatea sau calitatea acestora este nesatisf`c`toare. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de analiz` este binomul observa]ie-interviu. . Dat` fiind diversitatea lor.164 Managementul resurselor umane – Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`.3. chestionarul de analiz` a postului. 1997. 62). Metode de analiz` a posturilor Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor.2. de resurse [i de munca subordona]ilor dumneavoastr`? – Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama? 5. chestionare specializate. dac` este realizat` de profesioni[ti.3. interviul. nu exist` re]ete unice de analiz` a posturilor. Pentru a fi cuprinz`toare. observarea. Contacte – Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i în leg`tur` în procesul muncii? – Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de acestea? – Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte? – Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de acestea? – Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate? 6.

Proiectarea. Se urm`re[te clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate. Activit`]ile sunt reprezentate grafic în simultaneitatea sau în succesiunea lor. managerul compartimentului [i angajatul Anali[tii. pentru obiectivarea datelor. METODA Analiza documentelor. Metoda se utilizeaz` în special pentru activit`]i tehnice. dar [i pentru altele. accidente de munc` [. echipamente. sarcinile.2. psihologie. lideri ai sindicatelor. metoda reprezint` [i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup` postul respectiv. resurse. speciali[ti în ergonomie. Cu sau f`r` avizarea salariatului este observat` activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. [eful compartimentului în care este încadrat postul Anali[tii [i titularul postului COMENTARII Documentele se refer` la intr`rile [i la ie[irile de materiale. predominant practice. speciali[ti în medicina muncii [. Poate fi dublat de interviul luat în prezen]a [efului direct. precum [i pe specificitatea acestuia. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele. reprezentan]i ai departamentului de resurse umane.a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Analiza incidentelor critice Metoda presupune o eviden]` clar` a tuturor activit`]ilor desf`[urate în unitatea în care se afl` postul. productivitate [. al]i speciali[ti. surse de disconfort. Se desf`[oar` în absen]a [efului direct. resurse financiare. f`r` a i se impune un standard.a. dar aplicarea ei în mod unilateral poate conduce la informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii. inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare – ROF Observarea PERSOANELE IMPLICATE Anali[tii. metoda permite identificarea secven]elor care împiedic` desf`[urarea cursiv` a muncii. este structurat pe aspectele legate de activit`]ile caracteristice. Procedee grafice Anali[tii [i managerii . se pun în eviden]` situa]iile care conduc la stagn`ri. erori. economi[ti. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului. analiza [i evolu]ia posturilor 165 Tabelul 4. mijloace. Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Interviul individual Analistul postului [i salariatul Interviul colectiv Anali[tii [i salaria]ii Chestionarul de analiz`/evaluare a postului Analistul postului [i salariatul Chestionare specializate Anali[tii. servicii. Se desf`[oar` în absen]a [efului direct. competen]ele [i responsabilit`]ile postului. manageri. sunt reluate aspectele de la interviul individual. conexiuni.a.

2. – poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post. fapt care poate denatura procesul. Interviurile de grup nu ofer` informa]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere la conflicte intergrup. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual. Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat. mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` în timp îndelungat (posturi de dispecer. de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat` (posturi de instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV. sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i. f`r` a se interfera cu aceasta. 3. factorii care condi]ioneaz` derularea activit`]ilor. observarea este înregistrat`. – nu poate pune în eviden]` procesele mentale. Pentru a fi eficient`. Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit`]ile postului.166 Managementul resurselor umane 1. facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`. dar acesta cere mai mult timp decât interviul de grup. În plus. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi [i nici în cazul în care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`. metoda este direct`. – apare stresul lucr`torului. p. dar informa]iile ob]inute sunt mai obiective. Analiza documentelor Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. – este posibil` interferen]a analist – lucr`tor. Interviul Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor. suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i. În urma fiec`rei sesiuni de observare se întocme[te un raport care se pune în leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe. Dezavantajele metodei sunt (Peretti. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de grup. 53): – necesit` mult timp. surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. condi]iile de munc` [i sursele de disconfort fizic sau psihic. precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta. Interviul poate fi structurat sau nestructurat. pentru c` se observ` modul în care ocupantul postului î[i desf`[oar` activitatea – aspect pur subiectiv [i personal – [i nu activit`]ile în sine. – este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive. Analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. de exemplu). . 2001. factorii de risc. precum [i cauzele care induc st`ri confuze etc. Aceste informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize. Uneori informa]iile pot fi neconcludente. observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor [i manualelor pe care însu[i lucr`torul le utilizeaz`. Observarea Prin observare sunt puse în eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post în dinamicitatea lor fireasc`.

pune în eviden]` aspecte care nu au fost înregistrate în documente.Proiectarea. Pentru departamentul de resurse umane. cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplica]ii diferite pentru posturi extrem de diverse. s`pt`mânal [i lunar? – Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare? – Cu ce instrumente. dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare. dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. elaborarea structurii de interviu este o problem` dificil` [i important`. Gary Dessler (2003. ci la ordonarea. care percepe c` ac]iunea poate duce la pierderea locului de munc`. metoda este rapid` [i conduce la informa]ii semnificative. 63) consider` c` interviul este [i prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii în plus despre nevoia [i importan]a postului. care au sc`pat observatorului sau care au fost prezentate denaturat în urma evalu`rii. dar care au relevan]` pentru dumneavoastr`? Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte. asigurând mai mult` acurate]e datelor. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul [i de reticen]a salariatului. urm`rindu-se aflarea r`spunsurilor la întreb`rile: – Ce se face concret zilnic. Analiza poate duce la concluzia c` postul a fost proiectat gre[it. echipamente [i ma[ini se lucreaz`? – Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare? – Care sunt responsabilit`]ile? – Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii? – Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului? – Ce exigen]e fizice. din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile corespunz`toare acestuia. 4. Foarte concis. intelectuale [i formative cer activit`]ile postului? – Ce experien]` profesional` cere postul? – Care sunt riscurile [i constrângerile postului? – Exist` aspecte la care nu ne-am referit. fiind condus de anali[ti. dac` analiza postului vizeaz` [i conformitatea post – individ. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i scopuri). Ca [i \n cazul observ`rii postului. Analistul trebuie s`-l asigure pe salariat c` scopul analizei postului. Interviul individual are avantajul c`. Totu[i. p. simplificarea [i la siguran]a muncii. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor. acest aspect va fi adus la cuno[tin]` salariatului. psihice. nu se refer` la verificarea activit`]ii persoanei. . analiza [i evolu]ia posturilor 167 Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul. indiferent de metoda aplicat`. chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului. c` unele sarcini nu sunt înl`n]uite logic cu altele sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. informa]iile primite de anali[ti în urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia interviurilor.

cu programe adecvate. CRITERII Denumire În`l]ime – Distan]` Intr`ri . Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` având 5 niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil. dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare. iar nivelul 5 cel mai defavorabil. în sistem centralizat. chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor. p. FACTORI Denumire Concep]ia locului de munc` Nr.168 Managementul resurselor umane Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete privind condi]iile locului de munc`. 68) sunt prezenta]i. (Mathis. pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru asigurarea securit`]ii muncii. Alte avantaje ale utiliz`rii chestionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii [i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute. Tabelul 4.3. posibilii factori de evaluare (A – H) [i criteriile cantitative [i calitative care descriu condi]iile de lucru. În Tabelul 4. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul îndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite. Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia. ca exemplu. În plus. 1997. ob]inânu-se mai multe informa]ii.Ie[iri Aglomerare – Accesibilitate Comenzi – Semnale Securitatea muncii Ambian]` termic` Ambian]` sonor` Iluminat artificial Vibra]ii Igiena atmosferic` Aspectul postului Pozi]ie principal` Pozi]ie defavorabil` Efort de munc` Pozi]ie de munc` Efort de manipulare Pozi]ie în timpul manipul`rii Opera]iuni mentale Nivel de aten]ie Individual` De grup Independente de munc` Dependendente de munc` Ciclic` Poten]ial Responsabilitate Interes fa]` de munc` Factorul de securitate Factori Ambian]` fizic` ergonomici A B Sarcin` fizic` C Sarcin` nervoas` Factori psihologici [i sociologici Autonomie Rela]ii de munc` Repetitivitate Con]inutul muncii D E F G H . inclusiv prin compararea r`spunsurilor ob]inute.3. realizând o important` economie de timp în raport cu interviurile.

constrângeri [i altele. în scris. 5. abateri. T1 este timpul de lucru la aparatul A 1. Pentru posturile bogate în con]inut. conexiunile [i contextul sunt identificate. c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`). informa]ii [i fapte. 125). În opinia lui Wayne Cascio (1989. . salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor. responsabilit`]ile. gradul lor de dificultate. analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile: – date – angajatul se raporteaz` la date.m. planificarea [i implicarea). superiorii [i clien]ii. perturb`ri. importan]a muncii respective. amân`ri de activit`]i. consecin]ele evenimentului deosebit. analiza [i evolu]ia posturilor 169 Chestionarele structurate au la baz` liste de întreb`ri care se refer` la sarcini.). Jurnalul zilnic. Pe scara timpului apare. inserând date. de asemenea. atribu]ii. timpi [i aspecte caracteristice. nu în ultimul rând. A 2 [i A 3. Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele. colegii [i subordona]ii). un chestionar structurat cuprinde capitolele: a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre sarcinile care trebuie efectuate). d) rela]ii de munc` (cu superiorii. – oameni –interac]iunea angajatului cu colegii. timpi. b) procese mentale (gândirea. T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2 [. circumstan]ele [i ac]iunile lucr`torului aflat în situa]ia respectiv` [i. Sunt cerute. despre rela]ii [i comunicare. – lucruri – interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele. succesiv (Figura 4. Analiza func]ional`. prin însumare.4. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor în raport cu variabila timp. durata total` de lucru activ [i durata total` de transfer TN. erori. 6. 7. e) contextul muncii (mediul fizic [i social). Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` încât s` r`spund` la întreb`rile: Cine execut`? Ce ac]iune îndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te? Dup` ce reglement`ri se lucreaz`? Dup` ce sarcinile. Un exemplu simplu de grafic om – ma[in` este cel al unui muncitor care deserve[te trei aparate identice – A 1. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite postului. Utilizånd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de materiale [i cele informa]ionale. responsabilit`]i etc. variate [i dificil de urm`rit de c`tre un observator. 8. conduit`.Proiectarea. date despre frecven]a activit`]ilor. percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor – fenomene care au împiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i în condi]iile stabilite ini]ial.d. Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însu[i postul le-a generat.a. Metoda incidentelor critice Aceast` metod` const` în studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii. p.

Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei în anun]urile ocazionate de recrutare (obiectivul general. Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii postului în organigrama organiza]iei: numele postului. – sarcinile de efectuat. tr`s`turile comportamentale. loca]ia.170 Managementul resurselor umane Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul în care cele trei domenii sunt prezente în activitatea specific` unui post. ea va reflecta cât mai exact con]inutul muncii respective. capacitatea de a lucra în echip` etc. atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia. rol.4. numele analistului care a redactat documentul [i data redact`rii acestuia.4. Nivelul de complexitate [i procentajele ofer` o descriere global` a postului. Descrierea postului cuprinde: – identificarea postului. Aceasta const` în identificarea postului (pozi]ie. precum [i sarcinile principale). Activit`]i paralele 4. experien]a [i aptitudinile (preg`tirea general`. experien]a de munc`. principalele func]ii [i natura lor. preg`tirea de specialitate. abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale. Denumirea postului nu trebuie s` fie prea general`. Figura 4. – observa]ii generale.). capacitatea de a lucra în condi]ii de stres. atitudinea fa]` de risc. nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale. Descrierea postului Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate în urma analizei postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. . – definirea sumar`.3. – cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri.

Sintetic. a dezvolta. Sec]iunea prevede cuno[tin]ele tehnice. precum [i precizarea atribu]iilor. . Descrierea postului se reg`se[te în „fisa postului“ (job description). Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la îndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate în parte.…………………………… Principalele activit`]i ……………………………………………………………………. abilit`]i.………………… Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite. calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul. Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`. [i studiile pe care ocupantul postului trebuie s` le aib`. abilit`]ile etc. Documentul este elaborat de anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului. tr`s`turile de personalitate. p. descrierea postului este compus` din: a) identificarea postului – stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia. precum [i sarcinile ocazionale [i specifice. Dup` Carmen Novac (2003. Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. experien]a. programele de calcul. analiza [i evolu]ia posturilor 171 Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse în definirea sumar`. serviciu de noapte.. 70) cu în]eles clar. a coordona.) ………………………………………………… Calific`ri necesare ocup`rii postului ………………………………………………….. a men]ine etc. pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica. în func]ie de schimb`rile care au loc în cadrul organiza]iei.………………… Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului în care salariatul î[i va asuma responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate. dexterit`]i etc. condi]ii de lucru speciale etc. p.……………… Cerin]ele postului (cuno[tin]e. Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul care urmeaz` s` ocupe acel post la buna în]elegere a muncii în contextul în care aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare. b) specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia. DESCRIEREA POSTULUI Departamentul Denumirea postului Serviciul Pozi]ia în organigram` Subordonat fa]` de ………………………………………………………………………………………… Subordonat direct fa]` de ………………………………………………………… c`ruia îi raporteaz` Obiectivul general al postului …………………………………………………. 21) specificarea postului reprezint` portretul angajatului ideal pentru acel post.)……………… Condi]ii de lucru (schimburi. stabilirea de contacte interne [i externe etc. metodele. Un exemplu de document numit „Descrierea postului“ este prezentat mai jos.Proiectarea. 1997.) ……. În aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile principale [i secundare în ordinea în care acestea apar. În aceast` parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R. De exemplu..

Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi. loca]ia [i departamentul din care face parte. Fi[a postului are. mijlocul de informare [i afirmare. Codul. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de rela]ii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activit`]ilor specifice postului 11. salaria]ii au anumite „func]ii“ adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate. Astfel. Datorit` faptului c` postului îi corespund anumite caracteristici func]ionale. numele [i func]ia titularului 3. experien]` profesional`. Fi[a postului trebuie actualizat` periodic. acompaniate de responsabilit`]ile aferente. Dac` fi[a postului este judicios întocmit` se evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul. condi]iile de munc`. posibilitatea de progres pe plan profesional [i social. Fi[a postului cuprinde: 1. recompensele [. Denumirea postului. V`zute prin ochiul salaria]ilor. Modul de evaluare [i recompensare 12. precum [i descrierea sarcinilor. Specificarea postului: studii. motiva]ia pentru perfec]ionare. activit`]i [i termene nedefinite. cuno[tin]e. premisele pentru asigurarea câ[tigurilor salariale. Obiectivele postului 6. Ocuparea anumitor posturi confer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale. durata activit`]ii zilnice. conform nomenclatorului de profesii [i meserii 4.a. abilit`]i etc. pe lâng` aspectele formale. posturile reprezint` ele însele jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`. Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea personalului. Condi]iile de munc` [i programul de lucru 10. iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute printr-o analiz` a postului. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respectiv 8. . datorit` diferitelor schimb`ri care intervin în procesul muncii. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile. precizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere. Numele superiorului direct 5. Indica]ii privind autonomia postului 9. Mediul social. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe orizontal` (colaboratori) 7. Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale pentru pozi]ia respectiv`. rolul de a stimula creativitatea salariatului. persoanei care îl ocup` îi revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Data întocmirii 2. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i cerin]e sunt identificate.172 Managementul resurselor umane Fi[a postului este documentul care descrie în termeni cantitativi [i calitativi atribu]iile salariatului. statutul în cadrul organiza]iei. de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale [i material-financiare la care aspir`.

.............. Cercet`rii [i Tineretului Inspectoratul {colar al Jude]ului ………………....... – studii – studii specifice postului – grade didactice – vechime – Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate..... în continuare....Proiectarea............................../Municipiului Bucure[ti Denumirea postului – Inspector [colar general Grad profesional al ocupa]iei postului – inspector [colar general Nivelul postului – proiectare [i execu]ie Cerin]e.......pdf ) .......... analiza [i evolu]ia posturilor 173 Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos...... FI{A POSTULUI ISG FI{A POSTULUI NR........... FI{A POSTULUI Denumirea postului Sarcini [i îndatoriri Subordonat fa]` de Direct subordonat fa]` de Superior fa]` de Programul de lucru Condi]ii fizic de stres psihic Nivelul de autoritate Limitele autonomiei Mijloace materiale folosite Bonifica]ii salariale [i alte stimulente Penaliz`ri ………………………… în cazurile în care …………………………… Oportunit`]i ierarhic` ……… salarial`……… altele………… de promovare Observa]ii Profilul candidatului ideal Sex Calit`]i fizice Vârst` Abilit`]i tehnice Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale Formare profesional` Dexterit`]i Tr`s`turi de personalitate Experien]` în domeniu Limbi str`ine cunoscute Alte cerin]e Prezent`m........ro/download/dgepd6cpdf...... ca exemplu..................... fi[a postului de inspector [colar general (sursa: http://www....... …………… Ministerul Educa]iei.......edu.................................. num`rul de documente elaborate [i de dosare solu]ionate) ..........

174 Managementul resurselor umane Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului. listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`. obiectivelor. asupra apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` în vederea lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii. Stabilirea metodelor [i procedurilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului înregistrat în aplicarea practic` a planului managerial [i în îndeplinirea obiectivelor. Elaborarea materialelor de sintez`. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului. cu autorit`]ile. Prezint` Direc]iei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare. materiale [i umane. metodelor/variantelor de monitorizare a activit`]ilor. Repartizarea sarcinilor [i responsabilit`]ilor. Redactarea materialelor de sintez`. Asigurarea repartiz`rii resurselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. metodelor [i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite. strategiilor de adaptare a politicilor educa]ionale. pe baza analizei informa]iei. programelor de pilotare a proiectelor. modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor. cu organiza]ii nongu- . modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de luare a deciziilor în vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor [i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor) Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Promovarea lucrului în echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Stabilirea necesarului de resurse financiare. potrivit graficului. programelor. Monitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Verificarea activit`]ii inspectorilor generali adjunc]i. Delegarea autorit`]ii. Dezvoltarea [i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali. Asigurarea resurselor umane necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Alocarea resurselor financiare. Stabilirea metodelor de monitorizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Propuneri privind bugetul. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. monitorizarea îndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale. Verificarea îndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Reprezentarea în rela]ii publice. în baza unei analize riguroase. Organizarea activit`]ilor inspectoratului. a planului de îndrumare [i control. materiale [i umane. inspectorilor. Verificarea îndeplinirii. Transmiterea propunerilor [i m`surilor de îmbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repartizate. Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea creativit`]ii. Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor [i criteriilor de performan]`. a întregului personal din subordine [i a directorilor unit`]ilor de înv`]`mânt. Asigurarea climatului de munc` eficient în inspectorat. Asigurarea dezvolt`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subordine. Asigurarea corectitudinii [i transparen]ei în activitate. Informarea periodic` a Directiei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare. Întocmirea listei de priorit`]i. Raportarea semestrial`/anual` [i ori de câte ori este solicitat`. responsabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului.

Capacitatea de lucru în condi]ii de stres. de organizare [i coordonare. colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului. în vederea asigur`rii calit`]ii . competen]ei profesionale. cunoa[terea [i aplicarea legilor. corectitudinea. Analiza necesit`]ilor de preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de dezvoltare profesional`. s` aib` vârsta cu 4 ani mai mic` decât vârsta maxim` de pensie pentru munca depus` [i limit` de vârst`. monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspectoratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de înv`]`mânt. metodologiilor. tehnoredactarea documentelor. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea înv`]`mântului preuniversitar sub toate aspectele.O. cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime în înv`]`mântul preuniversitar de cel pu]in 8 ani.. 3. capacit`]ii de analiz`. eliminarea birocra]iei excesive.I. capacitatea de comunicare [i negociere. telefon. Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor. hot`rârilor de guvern. respectul.I. ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului. [i M. perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii competen]ei (minim 120 ore – maxim 2 ani).D. seriozitate. internet. în ultimii cinci ani [i recomandarea Consiliului [colar/consultativ. regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de management educa]ional. baz` de date computerizat`.R. utilizarea ra]ional` a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului managerial aprobat. informarea. titular în înv`]`mânt. DESCRIEREA POSTULUI 1. Consilierea personalului [i consultarea angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de înv`]`mânt. receptivitatea. spiritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`. transparen]a în luarea deciziilor privind activitatea inspectoratului. E-mail. cunoa[terea R. Costurile – reducerea la minim a cheltuielilor financiare.Proiectarea. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a în înv`]`mânt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an. o limb` de circula]ie interna]ional`. folosirii de personal.S. onestitatea. Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) – respectarea termenelor. formare managerial` [i dezvoltare institu]ional`.D. fax. sintez`. de îndrumare [i control). 2. perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile. de planificare. de monitorizare. mobilitate. discern`mântul [i responsabilitatea. analiza [i evolu]ia posturilor 175 vernamentale [i institu]ii de specialitate. preg`tirea continu`. cuno[tin]e operare PC.O. promptitudinea. experien]ei.A. Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate. parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesional` în înv`]`mântul preuniversitar [i experien]` managerial` (de conducere. obiectivitatea. consumului de energie [i materiale. consultan]` de specialitate. aprecierea ofertelor de recrutare angajare. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor. comportamentul empatic.S. calificativul „foarte bine“. convorbirilor telefonice inutile.

pp. organiza]iile non-guvernamentale etc. evaluarea postului urmeaz` analizei postului.) [i determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni: – compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului.176 Managementul resurselor umane managementului educa]ional. (adaptare dup` Carmen Novac. în scopul asigur`rii echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare. 49-50). Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectiv` a ponderii pe care o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` „grila posturilor“. organiza]iile guvernamentale. p. Evaluarea postului Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. – stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare. com- . Evaluarea posturilor – care decurge din analiza acestuia – trebuie s` parcurg` dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii [i dificultatea muncii. responsabilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate. autoritatea informal`. 5. compartimentele inspectoratului [colar. Dup` Carmen Novac (2003. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului în ierarhia organiza]iei.4. responsabilitatea solu]ion`rii st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. – reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`. comunitatea local`. comparativ cu alte posturi. experien]a practic` corespunz`toare. postul evaluat reprezint` 66%. gradul de creativitate [i de autonomie etc. comunicarea. 2003. controlul-verificarea. 4. unit`]ile conexe. Evaluarea postului const` în determinarea complexit`]ii acestuia. evaluarea [i luarea deciziilor. 4. managementul. Fa]` de postul cu înc`rcare maxim` posibil`. abilit`]i [i deprinderi. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei.5. dar [i de factori precum: dificultatea. pe baza analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`. Pentru a stabili salariul ce corespunde postului respectiv. Ca urmare. conducerile unit`]ilor de înv`]`mânt. corectitudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative. organizarea. Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat în Tabelul 4. Prin acest proces se grupeaz` posturile în func]ie de sarcini. cuno[tin]e. Clasificarea postului. – selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale. controlul-verificarea. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea postului. Responsabilitatea propunerilor decizionale.3. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea. membrii inspectoratului. Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist. Cercet`rii [i Tineretului. sindicatele. – m`surarea performan]elor individuale. trebuie s` fie cunoscute cât mai multe informa]ii despre el.

1 6 24. timp de cinci zile pe s`pt`mân`. Factori Punctaj maxim [i pondere Subfactori Puncte alocate pe grade de complexitate Ponderea subfactorului \n totalul postului % IV 140 70:660x 100%≈ 10. Exist` tendin]a ca.6 9 6 3 18.3 6 4 3 9 100% Aptitudini (abilit`]i) 260 26% 1. 5. M`sura are avantaje. . Dup` ce similaritatea este determinat`. 6. 3. analiza [i evolu]ia posturilor 177 plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Pentru resursele firmei 10. Evolu]ia postului Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor evolua cantitativ [i calitativ în decursul timpului.4. dar este dificil de estimat dac` pe toat` durata celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea similarit`]ii dintre posturi. 7. adic` 40 de ore în total. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei. durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi. Riscuri 2. Pentru rela]iile cu clien]ii 9. categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.4. 20 10 20 40 20 40 20 40 20 40 80 40 80 40 60 30 60 120 60 120 60 80 40 80 160 80 160 80 10 20 30 40 20 40 60 80 15 30 45 60 Suma cota]iilor pentru postul evaluat este. 4. Condi]ii de lucru 11. Cuno[tin]e I 35 II 70 III 105 Efort Responsabilitate 240 24% 360 36% Condi]iile postului Total punctaj posibil 140 14% 1000 100% Experien]` Ini]iativ` Fizic Intelectual Pentru politica firmei Pentru munca subordona]ilor 8. Tabelul 4.Proiectarea. de exemplu 660 4. De obicei. s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul înregistrat în zilele de vineri. în unele domenii de activitate.

Satisfac]ia este asigurat`. 250). urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut. Principalele c`i de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul 4. Tabelul 4. Se [tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie s` se afle to]i lucr`torii la posturile lor. cre[terea termenelor de livrare a produselor [i dificult`]i de coordonare Orar variabil Munc` la domiciliu Regim flexibil al concediilor Externalizarea produc]iei Cre[terea randamentului Climat agreabil de munc` Reducerea constrângerilor legate de timp Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Sc`derea costurilor cu mâna de lucru . intervalul orar central de 8. dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri de activitate. p. (dup` Peretti.. de exemplu. dar proiectarea posturilor [i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal.30.5.30. Compania Hewlett-Packard are prev`zut.178 Managementul resurselor umane Un concept [i o practic` modern`. pierderea unor competen]e. Întâlnirile de lucru sunt programate totdeauna în intervalul orar central (Luis R. Postul î[i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai accentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc` poate fi. p.1998. Variante de flexibilizare Timp de lucru par]ial (part-time) Modularizarea timpului anual de lucru Segmentarea timpului de lucru zilnic S`pt`mâna de lucru condensat` Avantaje Prelungirea vie]ii echipamentelor Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru atingerea obiectivelor asumate Cre[terea randamentului Cre[terea aportului de polivalen]` Mai buna folosire a echipamentelor Sc`derea absenteismului Costuri Gestionare mai dificil` Cereri salariale mai mari Dificult`]i de organizare Sc`derea duratei anuale de lucru Cre[terea efectivelor Cre[terea costurilor de integrare Cre[terea oboselii c`tre sfâr[itul programului de lucru Coordonare dificil` Coordonare dificil` Costuri mai ridicate decât pentru concedii regulate Cre[terea [omajului. Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` în vedere toate aceste transform`ri. realizat` din intervalele alese de lucr`tor. rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat. al.30 [i 8. 74).30 la 14. este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time – flextime. Gómez-Mejía et.5. 2001. deci. venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori între 6.

5 [i 10 ani. dac` rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare în ceea ce prive[te productivitatea. . calific`ri [i posturi. securitatea muncii [i alte criterii majore. 2001. d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor. 56): a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2. c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare în rela]iile cu posturile cu care se învecineaz` pe vertical`. analiza [i evolu]ia posturilor 179 Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti. capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei. acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic`. b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului.5. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea de sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune pe orizontal`). Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci când obiectivele organiza]iei se modific`.Proiectarea. dac` se iau în calcul factori precum nivelul produc]iei. cota de pia]`. b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor. Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` în valoare talentul. Reproiectarea posturilor Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor. Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate ale tehnologiei domeniului. sunt luate în considerare atât nevoile organiza]iei cât [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.).a. f) diversificarea sau restrângerea aplica]iilor specifice. care cer alte meserii. Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor. 3. precum [i în cazul în care se hot`r`[te retehnologizarea. h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [. schimb`rile tehnologice etc. p. calificarea. motiva]ia. deschiderea spre nou. g) modificarea identific`rii postului. c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele stabilite). e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor. 4.

3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor serviciilor oferite de institu]ia public` 2. [coal` general` 1. necesar` postului (medie. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor specifice postului 3. de a r`spunde) . 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`). Experien]a în munc` 2. proiecte 4. p`strarea confiden]ialit`]ii 5. 1 a Legii nr. Dificultatea opera]iunilor specifice postului 4. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei publice 5.5. Criterii 1.1.2. Complexitatea postului.2. Responsabilitatea preg`tirii. superioar` de lung` durat` 1. medie – postliceal` 1. Perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului 3.2.4.1. Necesitatea unor aptitudini deosebite 3. medie – liceal` 1. în sensul diversit`]ii opera]iunilor de efectuat 3.2. superioar` de scurt` durat` 1.1.1.2. Preg`tire de specialitate: 1. coordonare structuri.180 Managementul resurselor umane 4. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice.1. necesare men]inerii pe post 2. Criterii de evaluare a posturilor (conform ANEXEI Nr.2.2. Experien]a în specialitatea cerut` de post 2. Sfera de rela]ii (de a intra în rela]ii.1.2. economic` sau de alt` specialitate. Responsabilitatea implicat` de post 5.6.1. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite. Responsabilitate de conducere.4.5.3. superioar`) 1.6. Gradul de autonomie în ac]iune 3. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale institu]iei publice 5.1. calificare tehnic`.1.2.3. echipe.3. lu`rii unor decizii. Anexe 4. potrivit prevederilor legale): 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului Con]inut 1.1. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului 3.1.1.

f) Modul de realizare Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte. analiza [i evolu]ia posturilor 181 4. Prezint` interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate.2. De exemplu: – Num`rul de convorbiri telefonice. modul în care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele [i experien]a pe care le de]ine etc. – Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`).6. Indicatorii standardelor de performan]` (conform ANEXEI Nr. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi]ia postului (echipamente. programe de calculator etc. c) Costurile Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative.1 a Legii nr. d) Timpul Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru care nu se pot stabili norme de timp. b) Calitatea Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate în lucr`rile specifice postului. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: România. în zilele noastre Compania: .Proiectarea. Aplica]ii [i studii de caz 1.7.). a) Cantitatea Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate în unit`]i de m`sur` specifice opera]iunilor sau activit`]ilor executate într-un anumit post. num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip Internet. – Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic sau prin sondaj). – Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns. – Num`rul de deplas`ri. 4. De exemplu: – Num`rul de corec]ii operate de [eful direct. De exemplu: – Num`rul de dosare solu]ionate.

Alte informa]ii: Patronul este tân`r. Avantajul este c` .Peste drum“ [i care î[i propune înfiin]area unui set de chio[curi-standard. produsele fiind mai ieftine decît la concuren]a micilor chio[cari. Acum î[i creeaz` o divizie de vânzare cu am`nuntul. [i ………………. activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de ………………………………… . pe care a numit-o . Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de marketing în care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia. În afara unit`]ii principale a chio[cului. 2. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie. . dar afacerea a început în dou` dintre cele mai mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat. Sediul firmei este în Bucure[ti.182 Managementul resurselor umane Compania este înfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` în domeniul distribu]iei bunurilor de larg consum.a. practic. atribu]iile salariatului. Fi[a postului descrie ………………. produse de panifica]ie [i lapte UHT existente pe pia]a româneasc`. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori. în care urmeaz` s` fie vîndute toate m`rcile prestigioase de ]ig`ri. El vede în utilizarea contractorilor externi o manier` foarte eficient` de a reduce costurile cu personalul. accesibile tuturor segmentelor de consumatori. fiind. strategia general` a companiei este s` ofere permanent produse de înalt` calitate... Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente. recompensele [. astfel încât este exclus` posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate. 3. aflându-se în prezent în etapa recrut`rii masive de personal.. înc` un client al acesteia. b`uturi r`coritoare. dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` recomande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`. într-un ritm mediu de 6 ora[e anual. Climat competitiv: Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a româneasc`.. De-a lungul celor 8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost excelente. Tema: În urma unei licita]ii.Peste drum“ nu trebuie s` î[i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu personalul care asigur` aprovizionarea.Peste drum“ este conceput` s` func]ioneze independent. condi]iile de munc`. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: . b`uturi alcoolice. ciocolat`. firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri ecologice. durata activit`]ii zilnice. pân` la [colarul care î[i cump`r` gustarea de pe drum. de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acas`. Tot ce ar trebui s` însemne departamentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi. Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al firmei-mam`. Ansamblul sarcinilor.

anticipate sau neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. în vederea ob]inerii unui profit cât mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte. salaria]ilor de a gira pentru calitatea. Care dintre variantele enumerate sunt corecte? 10. cantitatea [i termenele la care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi îndeplinite. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare.…………. de regul`. pe durat` îndelungat` de timp. 8. trebuie s` fie luate în considerare [i variabilele mediului exterior organiza]iei: a) politica de dezvoltare a organiza]iei b) cererea. sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice. de cele mai multe ori. analiza [i evolu]ia posturilor 183 4. 9. concrete. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: a) obiectivelor b) sarcinilor c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice d) competen]elor c) responsabilit`]ilor 6.Proiectarea.. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz` ……………………. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze? Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.. respectiv oferta pie]ei muncii c) indicatorii motiv`rii d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` în domeniul de activitate al organiza]iei. La proiectarea posturilor. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor. fiind subsumate acestuia. Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale [i func]ionale ale posturilor se nume[te . . Definirea posturilor are caracter: a) aleator b) dinamic c) interactiv d) iterativ e) limitat Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte? 5. Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respectivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim. bine definite în spa]iu [i în timp. Sarcinile posturilor sunt. . Înlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma corespunz`toare (dou` cuvinte). 7. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte.

care dup` un an de zile a observat neconcordan]a între calit`]ile mele [i cele cerute de postul respectiv. Leovaridis. rol. Studiu de caz (Stanciu. De[i politica firmei nu permite aceast` procedur` decât dac` angajatul dore[te sau are transfer în alt` parte etc. atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia. cum o poate repara? 13. iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de lucruri în procesul de produc]ie. salariat al unei mari companii. cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal` a unui manager. Care sunt acelea? 12. iar gre[eala apar]ine managerului. 54) Iat` o scrisoare primit` de un specialist în domeniul resurselor umane din partea unui prieten. În cazul în care angajatul are dreptate. foarte bine preg`tit în domeniul s`u de activitate: Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. Dac` a]i fi în locul specialistului în resurse umane. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost f`cut` de respectivul manager în urm` cu 5 ani. Descrierea postului const` în identificarea postului (pozi]ie. atunci când când compania [i-a deschis prima filial` în ]ara noastr`. experien]a [i aptitudinile: a) preg`tirea general` b) preg`tirea profesional` c) norme privind salarizarea d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale e) experien]` de munc` f) marja de eroare g) nivelul competen]elor rela]ionale h) capacitatea de a lucra în condi]ii de stres i) atitudinea fa]` de risc j) spiritul de echip` Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Ce m` sf`tui]i s` fac în acest caz. tr`s`turile comportamentale. îns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine? Întreb`ri: 1. conform nomenclatorului de profesii [i meserii e) categoria de încadrare f) normele privind concediul legal g) descrierea sumar` a postului h) activit`]ile de efectuat . p. ce l-a]i sf`tui s` fac` pe expeditorul scrisorii? 2. în condi]iile în care la compania respectiv` îmi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului.184 Managementul resurselor umane 11.. Fi[a postului cuprinde: a) denumirea b) departamentul c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului d) codul. dar [i al satisfac]iilor profesionale).

{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative. Managing Human Resources. Managementul resurselor umane. 2003. e 8. 2003. Schuler S. Wayne. 4. Cascio F. Bucure[ti. Mathis L. Novac Carmen. 5. Editura RAI. Paris. Editura Didactic` [i Pedagogic`. 10. McGraw-Hill Book Company. Dessler Gary. 2003. Teste [i studii de caz. 1998. Pearson Education International. Fifth Edition. Leovaridis Cristina. evaluarea performan]elor [i remunerarea. 3. Bucure[ti. 2. Vandra. West Publishing Company. Rusu Costache. Second Edition. 1997. New Jersey. St. Managementul resurselor umane. 1989. Managing Human Resources. Ninth Edition. Cardy L. New Jersey. Bucure[ti. 3 édition. 2001. Manolescu Aurel. Balkin B. Editura Economic`. Minneapolis. . analiza [i evolu]ia posturilor 185 i) cerin]ele postului j) contextul postului Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false. Managementul resurselor umane. Paul. Bucure[ti. Libraire Vuibert. Managementul resurselor umane. Panaite. 1988. Editura Bren. Personnel and Human Resource Management. Stanciu {tefan. Huber L. Bibliografie 1. 1993. 1995. Randall. Bucure[ti. Peretti Jean-Marie.Proiectarea. Lefter Viorel. 6. Prentice Hall. Nica C. Analiza posturilor. 9. Second Edition. David. Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice. Robert. Gómez-Mejía R. Ressources humaines et gestion des personnes. Robert. Prentice Hall. Note de curs. Manolescu Aurel. Luis. 7. Human Resource Management.

.

activitatea de recrutare trebuie s` aib` în vedere [i nevoile candida]ilor la post. G`sirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci când o firm` are nevoie de personal. 5. – s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet. fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`. Recrutarea implic`. a[adar. 125). – s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie. fie c` se bazeaz` pe acumul`ri empirice. c`utarea [i atragerea unui num`r de candida]i califica]i pentru un post. Wayne. – s` descrie]i tipurile de teste. – s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare. metodele de intervievare [i tipurile de interviuri utilizate în procesul de selec]ie. Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocuparea unui loc într-o organiza]ie. 2002. – s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar. Robert. a persoanelor care dovedesc preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi creat.5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele competen]e: – s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie. p. Shane. – s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie. pe o baz` adecvat` [i în num`r suficient de mare. – s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.1. Premeaux R. ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra . – s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie. Noe M. În plus. astfel încât organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potrivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Recrutarea resurselor umane Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane. în]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere într-o organiza]ie.

Huber L. Vandra. Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. activit`]ile de recrutare presupun: – determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt. John. 1991. Vandra. p. Huber L. 1993. care. De fapt. 262).1. ea atrage în organiza]ie resursele umane. – contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i.188 Managementul resurselor umane odat` ce i-a angajat. – evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile de candida]i. mediu [i lung în func]ie de profilul postului [i nivelul pe care îl ocup` în ierarhia organiza]ional`. – atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi create prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare. recrutarea [i selec]ia se plaseaz` în priorit`]ile organiza]iei (Milkovich George.191). – dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organiza]iei. Altfel spus. cu valorile organiza]iei etc. recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pentru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei. – îndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus în condi]iile repect`rii legalit`]ii. Boudreau W. Randall. Pute]i ar`ta în ce constau aceste câ[tiguri? Corelate cu obiectivele. – realizarea materialelor necesare recrut`rii. Când aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot câ[tiga multe. – strângerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii. Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` în g`sirea unui mod cât mai adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care organiza]ia îl are în vedere. 1993. Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`. p. resursa cea . p`r`sesc organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp. Randall. – dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt. Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vederea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Într-adev`r. Conform ultimelor studii. – mic[orarea num`rului de candida]i. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. odat` recruta]i [i selecta]i. 189-190): – determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei în colaborare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor. cu noile modalit`]i de lucru. Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` în conformitate cu prevederile legale în vigoare. aceast` problem` se converte[te într-o problem` de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor. pp. Figura 5. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se num`r` Procter&Gamble [i IBM. mediu [i lung. – evaluarea eficien]ei efortului de recrutare.

coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul de recrutare.1.1. DRU coordoneaz` aceast` activitate. – condi]iile de lucru. Conexiuni ale recrut`rii .1. Departamentul de resurse umane (DRU). 5. Activit`]i conexe recrut`rii Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane Surse interne Promovare Transfer Rota]ia posturilor Reangajare Metode interne Anun]urile Oferfe]e de candidatur` Activit`]i de recrutare Recrutarea Cine? Cå]i? Unde? Mediul extern Mediul economic Competi]ia Plaja candida]ilor califica]i Aspecte legale Surse externe Agen]ii de plasare {coli Alte companii Sindicate Asocia]ii profesionale Metode externe Radio Televiziune Preda scris` Selec]ie [i integrare Figura 5. preg`te[te recrutorii.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 189 mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem` critic` [i de prim` importan]` în contextul globaliz`rii [i al competi]iei actuale. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv. – stilul de conducere al organiza]iei respective. dar fiecare î[i asum` o partitur` foarte limpede structurat`. s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c` cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea. DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii despre: – cerin]ele postului respectiv. colaboreaz` cu [efii de departamente [i cu aparatul de conducere. Aceast` afirma]ie a dep`[it de mult stadiul de slogan. – abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii Actorii implica]i în procesul de recrutare sunt numero[i.

se poate face recrutare la nivel local. ras`. jude]ean. determinarea publicului ]int` – prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun` organiza]ia atunci când se refer` la tipul de candidat c`utat. regional etc. Localizarea sa se ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor. pe când al]ii. din cauza recrutorilor. Vandra L. De pild`. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au fost ofensive. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la începutul campaniei de recrutare [i la final. Schuler.). au considerat postul mai pu]in atractiv. – interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune. 2. passim): 1.). – tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu. Poate o organiza]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi atra[i cei mai buni candida]i. pensionari etc. analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organiza]ia dore[te s` le men]in` etc.190 Managementul resurselor umane O echip` de cercet`tori a încercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor în privin]a practicilor de recrutare. ini]ial. s-a observat c` femeile au sim]it din plin influen]a recrutorilor. Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntrucåt succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute [i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina: – limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu. recrutarea resurselor umane implic` crearea unei strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A. minorit`]i. Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe. bazându-se doar pe fi[a postului? Din perspectiva organiza]iei.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau permanent`). Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune special`. 8-10 s`pt`mâni mai târziu. . percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai pu]in de contactul cu recrutorii. p. Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii.). 203). Ei au chestionat un grup de recrutori.. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. 1998. Huber. persoane cu studii superioare etc. unii s-au sim]it foarte speciali. determinarea surselor de recrutare – organiza]ia are la dispozi]ie mai multe surse de recrutare a candida]ilor. cerându-le s` caute un num`r de candida]i cât mai diferi]i între ei ca sex. 1993. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. vârst` etc. Rezultatele au ar`tat c`.

beneficii. oportunit`]i de avansare etc. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre organiza]ie pentru c`. Recrutarea unei for]e de munc` cât mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative. Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s` accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. – sursele acestor informa]ii – de pild`. Schema prezentat` sugereaz` c`. firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Wayne. Procesul de recrutare a resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5.). ea trebuie s` aib` în vedere: – natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare. va începe procesul de recrutare.2. . beneficii. – perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare. pe o pia]` în plin` competi]ie. În acest scop. Atât mediul intern al organiza]iei cât [i mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`. pliante sau pe site-ul propriu. – condi]iile economice [i sociale. candida]ii au în vedere anumi]i factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu. atunci când planificarea resurselor umane indic` o nevoie de personal. (Mondy R. potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele ale individului. Shane R. tip de munc`. Ce alte grupuri care s` se poat` încadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum î[i poate canaliza eforturile o firm` pentru a recruta o for]` de munc` cât mai divers`? Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. p. Noe M. managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` cât mai realist. p.. organiza]ia trebuie s` decid` cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. Premeaux. 125). Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de recrutare? Procesul de recrutare nu are loc în gol. Dac` aceste alternative nu sunt satisf`c`toare. Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt: – raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii. 2002. Luarea acestei decizii reprezint` un element important în atingerea scopului recrut`rii. dar [i mai stimulativ în bro[uri. care întrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de recrutare). Pasul urm`tor const` în identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei. a candida]ilor în vârst` sau femei. 99). 1999. mediu de lucru).Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 191 3. Robert. dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rândul minorit`]ilor. et al. practicile de recrutare (Belcourt M. Atunci când se hot`r`sc s` participe la fiecare stadiu al procesului de recrutare.

1.192 Managementul resurselor umane – condi]iile legislative în vigoare. de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. De pild`. Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de politicile [i practicile organiza]ionale. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat. organiza]ia poate s` aib` o politic` de promovare din interior. totodat`. Mediul extern Mediul intern Planificarea Alternativele la recrutare Recrutarea Recrutarea Recrutarea Recrutarea Recrutarea Persoane recrutate Figura 5. 5. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i în orga- . Surse [i metode de recrutare Datorit` costurilor mari ale recrut`rii. stimulativ [i. Etapele procesului de recrutare Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.2. Sursele de recrutare reprezint` locurile în care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Pot ap`rea îns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.2. – imaginea organiza]iei.

Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane care. îi vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`. Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat. . organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor. televiziune. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at. va trimite o informare [efilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. – modul de construire a anun]urilor. atunci trebuie s` li se explice de ce nu au fost ale[i. Ace[tia. – chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes. anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea. la rândul lor. Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere într-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. odat` ce a identificat posturile disponibile. Pentru atingerea obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile specifice ale organiza]iei. nu se pot preîntâmpina nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i. – eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i. atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea credibilit`]ii conduc`torilor. – este încurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei. Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt identifica]i angaja]ii actuali. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii. Dar acest proces poate decurge cu succes apelând [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. În plus. cum ar putea fi totu[i preîntâmpinat? Argumenta]i r`spunsurile. Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii. radio. – dac` se face o alegere nepotrivit`. capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie. Anun]urile reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi diponibile. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje: – previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i de existen]a unui post disponibil. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` în vedere: – mijloacele de publicitate – alegerea celui mai bun medium (pres` scris`. Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii: – dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul. – se salveaz` timp [i bani.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 193 niza]ie.

Avantajele acestei metode sunt: – se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica. Se ofer`: salariu motivant. ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile. scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. De pild`.94. posesor permis de conducere categoria B. – costurile sc`zute (în general. oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-o companie modern`.74. Reconstrui]i-le corect. Nu trebuie uitat faptul c`. Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post. În cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute în presa scris` româneasc`. Interes. aprovizionare). Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui angajator de a atrage un num`r cåt mai mare de candida]i pentru interviuri. jude]ul Prahova. s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in` cuvinte-cheie de genul „provocare“. Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut` firmele s` recruteze angaja]i [i. tårgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strånge laolalt` atåt pe candida]i cåt [i pe reprezentan]ii diverselor companii. 101-102). nici angajatorului.194 Managementul resurselor umane În construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA (Aten]ie. prin e-mail la adresa sales@micron. experien]` în domeniul comercial (opera]iuni import-export. cuno[tin]e operare PC. Agen]iile private de recrutare percep îns` taxe de recrutare fie poten]ialului angajat. de stat sau de partenerii de afaceri). costurile recrut`rii fiind suportate de c`tre stat sau acoperite din publicitate. Dorin]`.673. Practica se poate desf`[ura fie în timpul anului [colar. domeniul de activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie. cunoa[terea limbii engleze. se ofer` o imagine a organiza]iei. 200 $. îi asist` pe indivizi s` localizeze un post vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep taxe nici viitorului angajat. pp. Persoanele interesate vor depune CV-urile pân` la data de 10 septembrie 2003. fie organiza]iei.ro sau fax: 0244/367. 322. Acum c`ut`m persoane serioase (avantaj supraponderali). Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea unui student/elev într-un post temporar. Cerin]e: Studii superioare. „c`l`torii“. 2003. – practican]ii pot deveni recrutori în sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie. abilit`]i de comunicare. din perspectiva angajatorului sunt: – oportunitatea de a întâlni un num`r cât mai mare de candida]i în cel mai scurt timp. dac` este cazul. Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia.238 sau 0244/367. prin publicitate. cu sediul comuna Cornu. Companie cu capital integral str`in. transporturi. „sun` pentru mai multe detalii“). . totodat`. fie pe perioada verii. Avantajele acestora. cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. „avansare“) [i nevoia de a ac]iona (prezen]a unor formul`ri precum „sun` azi“. Ac]iune) (Dessler Gary.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

195

– practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei; – în perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile, abilit`]ile aplican]ilor. Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii (finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare [i plasare pentru membrii lor. Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angaja]i care devin candida]i în vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i care sunt disponibili pentru reangajare. Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` în faptul c`: – angaja]ii pot fi mai bine califica]i; – angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei; – angaja]ii se simt mai în siguran]`; – angaja]ii î[i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei; – disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` îi motiveaz` mai mult în munc` pe angaja]i; – este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani. Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota: – inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`; – chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea. Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea [i meritele. Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i în situa]ia de a lua contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar. Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica angajamentul pe temen lung al salariatului. Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare. Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, în organiza]iile unde exist` fluctua]ii sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.) Sursele externe de recrutare La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de grani]ele sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un background diferit fa]` de cel existent, în scopul încuraj`rii creativit`]ii. În plus, recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales în organiza]iile care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. În aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.

196

Managementul resurselor umane

Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile, competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii. Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice în func]ie de profilul acestora. Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii. Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i în aceste institu]ii. Relevant` în acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile între]in rela]ii apropiate din care câ[tig` ambele. Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse importante de recrutare pentru posturi în care se cere experien]`. {omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`, pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei. Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de posturi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu succes în posturi care solicit` creativitatea. Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord în privin]a faptului c`, dat` fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de recrutare trebuie s` se coreleze atât cu tipul de organiza]ie cât [i cu natura postului ce urmeaz` a fi ocupat. Înainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organiza]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare – încurajarea unei etici a promov`rii – evaluarea eficient` a abilit`]ilor – minimalizarea costurilor – motivarea în vederea atingerii unei mai bune performan]e în munc` Dezavantajele surselor interne de recrutare – probleme de natur` etic` cu cei care nu au fost promova]i – apari]ia luptelor interne pentru promovare

Avantajele surselor externe de recrutare – „sânge nou“ [i perspective noi – costuri mai mici în raport cu programele de preg`tire a speciali[tilor – pot furniza informa]ii privind activitatea concuren]ei

Dezavantajele surselor externe de recrutare – poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerin]ele postului, cultura [i valorile organiza]iei – pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i din interior – necesit` adaptare mai lung` în timp

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

197

5.1.3. Recrutarea prin Internet

Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce prive[te raportarea procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o reconstruc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului. Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existen]a a peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organiza]ii apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive: – costurile sc`zute în raport cu alte surse de recrutare; – rapiditatea – de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i în aceea[i zi în care s-a f`cut anun]ul; – schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant atât despre organiza]ie cât [i despre candidat, în timp real.
În România exist` peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fost organizat primul târg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.

Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De aceea, nu le vom nota decât pe cele mai evidente: – media de vârst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` în zona sub 40 de ani, b`rba]i în special. Pericolul rezid` în reducerea îndeplinirii obiectivelor organiza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat; – prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi decât cele disponibile; – un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`; – violarea confiden]ialit`]ii în cazul în care nu exist` sisteme de protec]ie. Internetul ofer` organiza]iei trei c`i de recrutare: 1. site-uri generale [i specializate în recrutare; 2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc` [i s`-[i trimit` CV-ul; 3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`. Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utilizând recrutarea prin Internet, în special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor specializate în recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revist` a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia îns` c` majoritatea profesioni[tilor în resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi completate on line. În completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:

198

Managementul resurselor umane

1. folosirea caracterelor speciale; 2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinat` spa]iului; 3. folosirea caracterelor bold sau italice. În ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri care variaz` în func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus r`mân valabile în toate cazurile. Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit în literatura de specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoan` responsabil` de utilizarea Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt` parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnificativ, în m`sura în care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda trimis` prin intranet.

5.2. Procesul de selec]ie

Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i încuraja pe oameni s` caute un post într-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i angaja pe cei mai califica]i solicitan]i. Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru ocuparea unui post vacant într-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii la un post vacant, în condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung într-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care încearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese sunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234). Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preliminar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie pân` în etapa final`. Procedurile de selec]ie asigur` [i îmbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const` în resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant aduce îmbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

199

procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` îmbinare între personal, post [i organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu, nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia. Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993, p. 233) obiecivele selec]iei rezid` în: – contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei în mod eficient [i eficace; – ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile; – evaluarea [i angajarea candida]ilor atât în interesul acestora cât [i al organiza]iei; – minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia în vigoare cu privire la selectarea personalului; – contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei. Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c` procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai importante decizii ale unei organiza]ii. „Dac` o firm` angajeaz` mai multe ‹mere stricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate.“ (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie înt`re[te ideea

Activit`]i conexe selec]iei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Recrutarea Evaluarea performan]elor Preg`tirea [i dezvoltarea Candida]ii poten]ial califica]i

Culegerea de informa]iilor despre candidat prin Interviu Teste Cererea de angajare Referin]e

Aspecte legale

Mediul intern Strategia organiza]ional` Cultura

Luarea deciziei de selec]ie Angajare Respingere Promovare

Procesul de luare a deciziei Criteriile [i etapele de selec]ie

Evaluare Validitate Consisten]` Obiectivele selec]iei Performan]a

Figura 5.3. Conexiunile selec]iei

200

Managementul resurselor umane

c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse în absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota în acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente, chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz` realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; în firmele mari, existen]a unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu în orice condi]ii; o eroare asem`n`toare într-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.

5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia

Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia, viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177-179). 1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat într-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii în resurse umane trebuie s` st`pâneasc` foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci când fac angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cunoasc` condi]iile legale în vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de selec]ie. Altfel spus, dac` în procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur` legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` în procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii. 3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrâns [i de cei care fac selec]ia, în sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului. De pild`, exist` o diferen]` evident` între un post de [ef de departament într-o organiza]ie [i un post de recep]ioner. În primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice superioare. În cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU. 4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul candida]ilor califica]i pentru un post anume. În cazul în care exist` mai mul]i candida]i califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma într-o „alegere din ce avem la îndemân`.“ Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`, mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

201

5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie în care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura în mod diferit. 6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care dureaz` de obicei între 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau îi verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie

Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i 5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia în func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, în genere, cum se desf`[oar` acest proces (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern

Mediul intern

Candida]ii recruta]i

Interviul preliminar Analiza dosarelor [i a CV-urilor candida]ilor Testele de selec]ie CANDIDA}II RESPIN{I

Interviurile de angajare Verificarea referin]elor [i a background-ului Luarea deciziei

Examenul medical

Proasp`tul angajat

Figura 5.4. Etapele selec]iei

ap`rând situa]ii în care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar. f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului. în activitatea practic`. nu se respect` toate aceste etape.202 Managementul resurselor umane Adesea. Figura 5. Etapele selec]iei .5.

interviul asistat de calculator. Prin intermediul s`u se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor. Dup` completare. evaluarea rezultatelor selec]iei în vederea lu`rii deciziei de angajare. 1. pe de o parte. Procesul de selec]ie începe. de regul`. s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard. Aici sunt postate formulare cu întreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida]ii. mai precis folosind pagina de Internet a organiza]iei. Analiza cererilor de candidatur`. num`r de telefon. reprezentantul DRU pune întreb`ri clare [i la obiect. Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la influen]ele mediului intern [i extern. Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei. Aceast` etap` poate preceda sau urma interviul preliminar. În pasul urm`tor.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 203 De regul`. Aceast` întrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul. {i în procesul de selec]ie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat` recrut`rii resurselor umane). Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i în func]ie de tipul postului. interviul de angajare. selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund unor cerin]e minime. interviul fa]` în fa]`. De pild`. candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de angajare. cu interviul preliminar. etapele procesului de selec]ie. poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie. O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume. serviciu militar. dar nesemnificative în raport cu beneficiile. preg`tire [i experien]` profesional`. pe de alt` parte. Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o potrivire între cerin]ele postului vacant [i candidat. Anexa). identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i. pe larg. verificarea referin]elor. În anii ’80 întrebarea cea mai frecvent` adresat` în timpul unui interviu era „vorbi]i despre dumneavoastr`“. Interviul preliminar. O form` nou` de interviu este cel asistat de calculator. în fine. Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. . examinarea medical` [i. În acest stadiu. Aceast` etap` aduce beneficii organiza]iei pentru c`. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei care nu îndeplinesc în mod vizibil cerin]ele postului în cauz`. 2. Acesta din urm` presupune îns` costuri mai mari. Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic. ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele. nu se pot observa manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare interpersonal` a[a cum se întâmpl` în interviul fa]` în fa]`. Cererea de angajare trebuie s` fie bine conceput`. Dac` organiza]ia nu solicit` completarea unei cereri de angajare atunci înseamn` c` se va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. Vom descrie în continuare. adres`.

modul în care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are. Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie în ceea ce prive[te abilit`]ile unui candidat. Administrarea testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`. dar [i de motiva]ia sa. Tipuri de teste de selec]ie. motiva]iei necesare ocup`rii postului în cauz`. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o procedur` prevalent` în evaluarea abilit`]ilor. În func]ie de performan]ele avute în vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum: . În func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` în identificarea aptitudinilor. Ea relev` gradul de încredere ce i se poate acorda testului. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. procesul de selec]ie poate fi îngreunat întrucât unii candida]i tind s` se pun` într-o lumin` favorabil`. fiabilitatea [i validitatea. De pild`. Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. timpul alocat sau mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. În plus. exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei. testele pot fi conduse de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane. Candida]ii devin adesea nelini[ti]i când trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz` eliminarea lor din curs`. Întrucât performan]a în munc` este dependent` nu doar de abilit`]ile personalului. Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de administrarea testelor. passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea. dar nu au acela[i succes atunci când este vorba de determinarea motiva]iei. În aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. obiectivitatea. speciali[ti din organiza]ie. {i la nivelul acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale.204 Managementul resurselor umane Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerin]ele fi[ei postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile individului. aceast` indigen]` a testelor devine important`. con]inutul instruc]iunilor oferite. Testele reprezint` mijloace eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. 128. testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie. Obiectivitatea este o condi]ie ce trebuie îndeplinit` atunci când se consider` c` aplican]ii pot ob]ine rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. în aceast` faz`. aptitudinilor [i capacit`]ilor candida]ilor. p. dar nu neap`rat realist`. Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. firme specializate în testare. Fiabilitatea reprezint` m`sura în care testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Conform lui Gary Desler (2003. De aceea. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a câ[tiga un angajat bine calificat. 3. Este de notat c`.

Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti în profesia respectiv`. candida]ii nu-i pot în[ela pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. evaluate de speciali[ti profesioni[ti. Aceste teste sunt.a. psihomotorii. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau în selec]ia intern`. flexibili [i capabili s` lucreze bine în echip`. Ele sunt utilizate pentru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e. candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare. Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluare are în vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care le cer s` îndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz`. Testele de personalitate. dar [i cuno[tin]ele în diverse domenii profesionale ca economie. Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a îndatoririlor postului pentru care candideaz`. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate. s` îi ajute s` se poat` adapta repede. pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pânirea procedurii de înot. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific` doar performan]ele sale legate de profesie. Prin simul`ri. vocabularul. cuno[tin]ele. Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satisf`cut de postul respectiv. dar [i al]i factori precum motiva]ia. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia altui individ care realizeaz` performan]e într-un post similar celui scos la concurs. Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a. candidatul î[i poate eviden]ia abilit`]ile. nivelul de interes. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i. Sunt meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide în procesul de selec]ie. totu[i sunt utilizate cu succes. temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de simulare cer candida]ilor s` îndeplineasc` o sarcin` reprezentativ` pentru postul respectiv. voca]ionale. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de gândire în general. experien]a profesional` în act. . De pild`. dexteritatea manual` sau alte reac]ii motorii. marketing etc. care în condi]iile unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare. cuno[tin]ele profesionale etc. De[i folosirea testelor de personalitate în procesul de selec]ie este considerat` controversat` întrucât ele sunt cel mai greu de evaluat [i folosit. personalitatea. legate de configura]ia postului. prin natura lor.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 205 aptitudinile cognitive. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test de abilit`]i psihomotorii. fluen]a verbal` [. Într-un astfel de centru. coordonarea [i dexteritatea. memoria.

Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie. s` fie empatic.. Studiile de specialitate arat` c` ar fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze în prealabil despre compania unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. deprinderile. departamentului. – Experien]a profesional` a candidatului. companiei. unde se specific` data când are loc acesta. abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului. intervievatorul trebuie s` ob]in` informa]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te. candida]ii r`ma[i în curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. – intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`. complementare celor oferite de alte instrumente de selec]ie. Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` în procesul de selectare a candida]ilor. orientat` c`tre un scop. în care atît intervievatorul cît [i candidatul schimb` informa]ii. post [i r`spunsuri la a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. 191). Intervievatorul trebuie s` exploreze cuno[tin]ele. comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`. În aceast` etap` se confirm` sau se infirm` predic]iile f`cute în etapele anterioare. comunicativ [i s` [tie s` asculte. abordarea performan]elor [colare este foarte important`. Pân` la acest punct. Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste? Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`. În planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie avute în vedere urm`toarele aspecte: – calendarul interviului. Interviurile reprezint` metoda de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. 2002. calit`]ile vizate de post. – loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de întreruperi. planul de prezentare pe puncte a postului. – existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului. În Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. Peste 80 de procente din firmele din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice. Desf`[urarea interviului Dup` stabilirea contactului cu aplicantul. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt „supravie]uitorii“ etapelor de selec]ie preliminare. – Realiz`rile academice. În Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. genetice sau astrologice care sunt îns` fie controversate din punct de vedere legal. . Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesional` semnificativ`. Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmeaz`. – stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului.206 Managementul resurselor umane Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice. fie inspir` neîncredere. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie suplimentar` despre candidat astfel încât decizia select`rii s` fie întemeiat`. p. Este necesar` îns` o informa]ie suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia respectiv`. Wayne et al.

celelalte sunt formulate pe moment. pe lâng` de]inerea unor abilit`]i profesionale. s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile. De aceea. Aceste atribute sunt urm`rite în m`sura în care sunt esen]iale în satisfacerea cerin]elor postului. cunoa[tere etc. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate [i inconsisten]` al interviului nestructurat. Pe durata interviului. Se pot . Lipsa unei structuri îi d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan în r`spunsurile date de candidat. intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potrivi]i pentru post [i s` întocmeasc` lista de propuneri de acceptare. intervievatorul î[i poate orienta întreb`rile spre direc]ii diferite. În cadrul acestui tip de interviu întreb`rile [i r`spunsurile potrivite sunt specificate dinainte. nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali. Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat. Acest lucru este foarte important întrucât. candida]ii pot sau nu pot primi acelea[i întreb`ri. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii î[i fixeaz` anumite obiective în vederea sus]inerii unui interviu. Într-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat? Tipuri de interviuri Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selec]ie. Alte obiective pot fi: s` fie asculta]i [i în]ele[i. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. experien]`. De regul`. – Obiectivele candida]ilor. Actualmente. prin urmare. – Calit`]ile personale. interviul structurat con]ine cinci tipuri de întreb`ri: – contextuale – sunt întreb`ri care-l pun pe candidat într-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de munc`. Interviul trebuie s` se încheie într-o not` pozitiv` [i destins`. – Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile candidatului [i cultura organiza]iei. motiva]ionali. Pe de alt` parte. În afar` de câteva întreb`ri specificate dinainte. vocabularul. de cele mai multe ori. intervievatorul trebuie s` observe calit`]ile fizice. munca în echip` este adeseori vital` într-o organiza]ie. echilibrul. s` fie trata]i corect [i respectuos. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu îi va pl`ti firma pentru început. s` aib` capacitatea de a lucra foarte bine [i cu al]ii. la întreb`rile adresate. abilit`]ile de vorbire. de personalitate. adaptabilitatea candidatului.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 207 – Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. în cazul unei nepotriviri. În practic`. organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani. s` primeasc` informa]ii despre post [i companie. o persoan` trebuie. Dup` încheierea interviului. Interviul structurat. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat.

Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune întâlnirea dintre un candidat [i un intervievator. În cadrul acestui interviu. În mod . – legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie în care a]i f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).? – Ce v` motiveaz` în munc`? – Caracteriza]i situa]ia economic` actual`. interviul de grup [i interviul sub presiune. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candida]i. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i în considerare pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?. Iat` câteva exemple de întreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor: – De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`? – De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`? – Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`? – Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil? – V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i în câmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum? – Ce face]i în timpul liber? – Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` în urm`torii cinci ani? – Care sunt punctele tari [i punctele slabe? – Ce strategie v-a]i propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs. Interviul de grup. – ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului – întreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i o munc` static` sau s` c`l`tori]i?). Alegerea lor [i a metodelor de aplicare se face în func]ie de natura postului. Interviul sub presiune. despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru organiza]ie. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru a elimina presiunea candida]ilor. – De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m? – Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`? Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate [i aplicate în mai multe feluri. care se refer` la situa]ii reale.208 Managementul resurselor umane pune întreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem` tehnic` la care nu pute]i r`spunde. În timpul desf`[ur`rii sale. în care solicitan]ilor li se cere s` îndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz` – s` fac` un proiect de exemplu. De regul`. de exemplu. în timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` atât între ei cât [i cu reprezentan]ii companiei. – de simulare. reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu. ce face]i? – cu caracter profesional – sunt întreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile profesionale ale candidatului. în faza preliminar` a procesului de selec]ie. poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. presiunea este creat` deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat în condi]ii de stres.

Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele p`r]i. va fi luat` decizia de angajare. Prin compara]ie. a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor Etapa reprezint` un mijloc prin care se câ[tig` un plus de informa]ie despre candidat. a alc`tuit lista de propuneri. prin urmare. 6. – experien]a profesional`. nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Cercet`rile arat` c` intervievatorii î[i fac o p`rere despre candida]i în primele minute. cel mai bun candidat nu este selectat. – efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlne[te cu candida]i slabi [i mediocri. Rezultatul const` în faptul c`. pentru a determina toleran]a sa la stres. cei slabi vor p`rea buni.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 209 inten]ionat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Comenta]i aceast` afirma]ie. Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. – întreb`rile inconsistente. de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie? 5. Luarea deciziei în procesul de selec]ie Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului de selec]ie. – efectul de halo apare atunci când intervievatorii consider` c` doar una dintre caracteristici este determinant`. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de informare. intervievatorul îi pune candidatului întreb`ri inconfortabile. unde responsabilitatea este mare. Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte: – locul de munc` anterior. candidatul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i. Evident c` . Verificarea referin]elor. dac` posturile sunt diferite [i întreb`rile trebuie s` fie diferite. Dac` este vorba despre posturi de conducere. Nu trebuie adresate întreb`ri care pot genera probleme în evaluare sau din punct de vedere legal. Acest pas este foarte important întrucât exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar s` falsifice referin]ele. În ciuda caren]elor sale. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. probabil. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i întreb`ri atunci îi judec` pe acelea[i baze. – judec`]ile premature. într-un ritm alert. De aceea. – domina]ia intervievatorului. – comunicarea nonverbal`. Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i. – preg`tirea [colar`. – cazierul. Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt: – întreb`rile neadecvate.

Ea trebuie s` revad` rezultatele selec]iei [i. candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal. [i elaborarea unei scrisori de inten]ie. atât celor care au reu[it cât [i celor care nu s-au calificat. În scrisoare. Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` în stânga paginii. Nu trebuie s` v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`. în func]ie de ele. recunoscut în mediul în care dori]i s` activa]i. 2. dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. nu în ultimul rând. în special pentru posturile manageriale. 3. o selec]ie obiectiv` [i corect` îl face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or. singular. 4. am f`cut…). când concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai îndulci refuzul [i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. [i în etapa final`. În fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i candida]i din joc. în care vorbe[te despre realiz`rile [i aspira]iile sale [i. Numele. prin telefon sau în scris. utiliza]i propozi]ii scurte. atunci când concepe]i o scrisoare. pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei. Formula de adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. În plus. despre resorturile care îl anim`. l`sând loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. 5. dar decizia o ia conducerea. pune]i-v` în locul celui care o cite[te. începe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului publicat în ziarul România liber` din data…). Anexe Scrisoarea de inten]ie Candidatura pentru ocuparea unui post presupune. de ce îi scrie]i.2. Altfel spus. pe lâng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae. ce dori]i [i ce-i pute]i oferi. Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i. (Am capacitatea de a …). adresa [i num`rul de telefon trebuie plasate în col]ul din stânga sus. Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate cât mai curând posibil. de cele mai multe ori. Candida]ilor care nu au reu[it trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`. cei care nu s-au calificat trebuie informa]i.3. iar data – în col]ul din dreapta sus al paginii. Scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. s` decid`. Scrisoarea de respingere este obligatorie. Iat` câteva reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare: 1. scrie]i într-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind calificat pentru post (În experien]a mea de patru ani în finan]e. . Ea reprezint` mijlocul prin care solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist. Stilul de comunicare trebuie s` fie direct.210 Managementul resurselor umane DRU trebuie s` fie implicat în toate etapele procesului de selec]ie. Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit în func]ie de circumstan]e. Stimate Domnule manager de resurse umane). Ca [i în celelalte. termeni accesibili [i persoana întâi. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` în prezentarea candidatului astfel încât s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa.

Num`rul de telefon sau fax – include]i întotdeauna codul zonei [i indica]i num`rul de telefon personal (de pild`. Numele – evita]i folosirea ini]ialelor. – Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesional`. au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe locuri de munc`. folosi]i verbe active. 021. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. nu v` supraevalua]i. – Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` atât criteriul func]ional cât [i cel cronologic.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 211 5. 7. 6. Preg`tirea – aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute. 8. Este cel mai întâlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut ini]ial o profesie. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`. sarcini. Adresa – evita]i abrevierile (strada [i nu str. Centre de interes profesional. Componentele unui Curriculum Vitae 1. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`. func]ii. nu v` supraestima]i. preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`.33. diferite ca natur`.44) [i nu pe cel de la serviciul actual (este posibil s` fi]i c`utat într-un moment nepotrivit [i. 2. poate fi utilizat [i de un tân`r absolvent. 3.822. Adresa de e-mail – dac` ave]i o adres` sau un site în care sunte]i înregistrat include-]i-le în CV. distinc]iile ob]inute. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în m`sura în care pot întregi tabloul activit`]ilor [i competen]elor profesionale. 7. verifica]i scrisoarea înc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile.). De asemenea. începând cu cel mai recent [i sfâr[ind cu primul ocupat. De regul`. 9. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru care se face aplica]ia.33. bursele. 8. responsabilit`]i). Curriculum Vitae (CV) În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae: – Curriculum Vitae cronologic. Experien]a profesional` (posturi. 5. încheia]i scrisoarea într-o not` ferm` (În speran]a unei întâlniri directe…). 4. numele [colilor absolvite. colabor`ri la diverse proiecte. 6. CV-ul cronologic prezint` fiecare loc de munc` de]inut. persoanelor aflate în proximitatea vârstei pension`rii ori care s-au reîntors în câmpul muncii dup` o lung` absen]`. . Doar în cazul în care este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece înainte de aceasta. scrie]i mai întâi prenumele [i apoi numele (Ana Sp`taru). Pe lâng` datele de identificare.44 [i nu 822. astfel. pierde]i din discre]ie). datele de absolvire.

– activit`]i de rela]ii cu publicul. – activit`]i de protocol. – strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului lunar. . nota examenului de licen]`: 9. ABILIT~}I: – cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word. Universitatea Bucure[ti.586. Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae – Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (întrucât aceast` problem` va fi abordat` la interviu. – primirea [i selectarea coresponden]ei. 4 A.43. sector 2 Bucure[ti Telefon: 021. – planificarea agendei manageriale zilnice. – organizarea întâlnirilor de afaceri [i întocmirea rapoartelor finale. Un CV trebuie s` fie clar. concis [i direct. – carnet auto categoria B. la o companie privat`. este de prisos aici). – coordonator al Târgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea Bucure[ti. Asistent manager la Rose Cosmetics – coordonarea magazinelor de desfacere. Internet Explorer.stamate@yahoo. Videle. Power Point. etajul 1.com OBIECTIV: – ob]inerea unei pozi]ii superioare într-un Departament de Resurse Umane. septembrie 1997 – ianuarie 1999. num`rul 8. scara 1. – men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri.81 E-mail: ioana.88. EXPERIEN}~ PROFESIONAL~: Ianuarie 1999 – prezent. Bl. – Referin]ele. – Liceul Mihai Bravu – profilul economic. – coordonarea activit`]ilor de protocol. Cum se scrie un Curriculum Vitae 1. ALTE ACTIVIT~}I: – participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia organiza]iilor. 1996. Universitatea Bucure[ti (în curs). Corel Draw. exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi descoperite la interviu). PREG~TIRE – Masterat în Resurse Umane.212 Managementul resurselor umane Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu po[tal? CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE Strada Viilor. – Facultatea de Psihologie. – redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri. – Supraaprecierile. Excel. Secretar` la Metropolitan Asigur`ri – întocmirea eviden]elor de contabilitate primar`. – organizarea [edin]elor. 2000.

Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de crea]ie într-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii. Matei C`lin. a se adapta. Pân` acum nu am ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]` care ne trebuie. Aplica]ii [i studii de caz 1.. 3.3. Identifica]i sursele corecte de recrutare în situa]ia dat` [i corela]i-le cu metodele adecvate. confuze. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o cre[tere a vânz`rilor cu 40%). Am apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi în companie. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervievator. 5. Human Resource Management. Sunt de evitat exprim`rile ambigue. 5.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 213 2. a cre[te. Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. îi spune el directorului de resurse umane. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o universitate? 3. 2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face. 4. Ea este mândr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`. 5. a încercat în nenum`rate rânduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s` angajeze agen]i de paz`? 6. Întreb`ri: 1. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propozi]ii prea scurte. Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un candidat la o astfel de agen]ie pentru a fi înregistrat în baza de date? Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia? Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`. – Nu [tiu ce mai pot face. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel? 4. încerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele întreb`ri: Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agen]ie? Clasifica]i-le. . a produce etc. specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din industria software. 2003) Software Inc. 3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec? 2. Studiu de caz George Manda. a ac]iona.

Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angaja]i. de a atrage noi talente. în mod sigur. admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional` nu este un angajator pentru oricine. Conducerea de la Software Inc. informându-i pe aspiran]i c` vor fi impulsiona]i s` munceasc`. caracterizat` de atitudinea lui „f` acum!“. a condus 4. Managerii conduc prima rund` de interviuri. cu ambi]ie [i instinct de afaceri. Cei care recruteaz` personalul îi urm`resc îndeaproape pe cei mai „proaspe]i“. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc` întreaga experien]` [i vitalitate în activit`]ile companiei. sus]ine el. Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. adesea mult peste opt ore. atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. La Software Inc. încearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru îndeplinirea obiectivelor companiei.000 de interviuri. 2. Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` înc` de la angajare. dar par s` mearg` ]inând cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.000 de CV-uri.000 de dolari.214 Managementul resurselor umane Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale. iar angaja]ii î[i fac propriul lor program. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care îi pot g`si. Identifica]i câteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional de la Software Inc. Ei cutreier` târgurile de munc` organizate în facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i. Software Inc. „Este îns`. John Smith crede c` a meritat fiecare b`nu]. a studiat 15. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` în cei opt ani care au adus firmei un statut „de legend`“. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. nu exist` reguli privind îmbr`c`mintea. Noilor angaja]i li se acord` câteva s`pt`mâni de preg`tire intensiv`. Software Inc. Angaja]ii îi iau pe candida]ii cu cele mai bune rezultate într-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile. antrena]i rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie cât mai repede posibil. responsabil cu recrutarea absolven]ilor cu studii superioare. un director de numai 28 de ani. Software Inc. un mediu în care oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i“. John Smith. se întâlnesc la cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv 262 de absolven]i de facultate. chiar dac` mai pu]in experimenta]i. În ultimul an. Întreb`ri: 1. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12. dar vor fi [i bine pl`ti]i. oameni de pe pia]a muncii. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.? . Ei discut` tot timpul. Participan]ii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o „tab`r` de instruc]ie“ decât o [coal` de training profesional. în vederea îmbun`t`]irii procesului de recrutare? 4. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la poten]alii angaja]i? 3.

2000.. Boston. 1991. CODECS. Shane. G et al. Editura Economic`.. 1997. 2. Milkovich. 13. Thousand Oaks.. 5. Bucure[ti. Mondy R. Merill Publishing A. Paul. 1985. Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives. London. Heneman H. Wayne. Human Resource Management.. Second Canadian Edition.. Personnel Human Resource Management. 1987. Bucure[ti. Irwin. 15. 1996. G.. 1989. Rue Leslie. E. Personnel and Human Resource Management. Sage. Bell Howell Company. Charles... W. CA. Paris.. Homewood. Upper Saddle River. 1998. Boston. Cole G. 2002. Toronto. 9. 11. Hall L. Byars Loyd.. Schuler S. 1999. 10. 1991. The Management of Human Resource. 1991. USA-MN St.. Chi[u V. New Jersey. les Editions d’Organization. 3. Human Resource Management. 12.. Robert. 1995. 8.. Expert. 17. E. Dessler Gary. 7. Noe M. 1993. Vandra. 6. 2003. A... Sixth edition Irwin. Tapia Claude. Bramhan T. Torrington D. Cândea Rodica. Manualul specialistului în resurse umane. Managing human resources. 14. Klatt A. Teora. Managementul personalului. Comunicarea managerial`. Upper Saddle River. Manolescu A. Belcourt Monica. Columbus-Toronto-London-Sydney. Fifth edition. Randall. Bohlander George. Human Resources Management. Rotaru F. Fourth edition Irwin. West Publishing Company.. Irecson. Boston. Bucure[ti. Snell Scott. G. Pearson Education Inc. Sherman Arthur. ITP Nelson. Managementul resurselor umane. Cândea Dan. 2002. Murdick R. Cherrington D. Prentice Hall. Management et Sciences Humaines. J.. Allyn and Bacon. Lawrence. A. Schuster F. . Bucure[ti. Human Resource Management. Pearson Education Inc. 2001.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 215 Bibliografie 1. 16. Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`. Personnel Management. T. Boudreau J. Premeaux R. Bucure[ti. Huber L. Human Resource Management. Barber A. 4. Cox D.

relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social.1 Definirea performanţei. iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaţiei. performanţa profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate. abilităţi. de instruire şi de creaţie. deşi acest aspect al muncii este necesar. Evaluarea stării de satisfacţie este. pentru produsele fizice. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare. mărimi cuantificabile dar şi energie umană. Formal. După cum este cunoscut. Valorificarea potenţialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. încurajarea comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia. Insatisfacţia este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. de asemenea. asigurarea echităţii în promovarea profesională. Se poate accepta că loialitatea. Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi „mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este impropriu. Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea nevoii de siguranţă pentru salariat. Performanţa profesională individuală este determinată de motivaţia salariatului. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt stimularea salariaţilor pentru implicare. dezvoltarea relaţiilor interpersonale. pentru că în procesele de muncă sunt implicate. într-adevăr. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSONALULUI 6. creativitate şi loialitate. pe de altă parte. de regulă. beneficiul pentru societate este. pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor. asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un program coerent. prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acţiunea de modificare a mediului exterior. a satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare. asigurat. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivităţii. competenţe. Loialitatea este corelată cu motivaţia. de capacitatea şi de dorinţa lui de a se instrui. Satisfacţia în muncă În general. aplicarea unei politici salariale transparente etc. Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate. îndeosebi resursele umane. . precum şi de a se perfecţiona. proprie individului dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului. stări. motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor.6. Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin încurajarea comunicării.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei. vor apărea conflicte de muncă. încurajarea comunicării organizaţionale. intelectual. se va dezvolta absenteismul şi abandonul. asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc. Bosche (apud Mathis.Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: recompensele pecuniare.165). Spre deosebire de analiza postului.1. Tabelul 6. Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale. personalul se va angaja din ce în ce mai puţin în muncă. de exprimare a opiniilor. obiectivele evaluării performanţelor pot fi clasificate ca în Tabelul 6. care se referă la conţinutul şi cerinţele postului. în plus. evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor. aplicarea unor politici transparente de selecţie şi de promovare. ea permite dialogul angajator – salariat. recunoaşterea valorii profesionale. profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către salariat. identificarea cauzelor demotivării şi absenteismului. p.1 Obiective Obiective organizaţionale • • • • • • Obiective • Facilităţi concordanţa contribuţiilor individuale cu misiunea şi cu obiectivele organizaţionale sesizarea neconcordanţelor dintre obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor ameliorarea eficacităţii organizaţiei garanţia că responsabilităţile sunt bine definite şi că planurile sunt echilibrate realizarea concordanţei dintre oameni şi funcţiile corespondente posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu .2 Obiectivele evaluării performanţelor Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului resurselor umane. 1997. activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor. rotaţia posturilor. dacă aceştia nu încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea. participarea la adoptarea deciziilor şi dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate. posibilitatea de perfecţionare. După M. aplicarea politicii de perfecţionare profesională. Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) şi formalizată. 6. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza şi soluţionarea disfuncţiilor manageriale. responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia. această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite. dacă organizaţia nu practică politici performante privind resursele umane şi altele asemenea. evaluarea potenţialului fizic. sarcinilor. sarcinilor şi responsabilităţilor postului.

Altfel spus.3 Criterii de evaluare şi standarde de performanţă Criteriile de performanţă reprezintă seturi de cerinţe (norme) specifice fiecărei profesii. în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei realizarea unui diagnostic corect şi permanent privind resursele umane gestiunea carierei (promovare. dezvoltarea carierei angajaţilor. . Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor. dezvoltarea comunicării etc. iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut. îmbunătăţirea relaţiei salariaţi – manageri. schimbarea funcţiei. .competenţa pe post.orientarea spre excelenţă. Evaluarea performanţelor salariaţilor se centrează pe următoarele aspecte: potenţialul fizic şi intelectual.capacitatea decizională. validarea programelor de selecţie. analiza posturilor trebuie actualizată sistematic. performanţa generală şi performanţa specifică. se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul câştigurilor salariale. inclusiv privind resursele umane. cu criteriile de performanţă. nivelului specific de pregătire etc. . recompensarea echitabilă. .psihologice • • Obiective de dezvoltare Obiective procedurale • • • • • • • • normele şi de a comunica cu superiorii şansa dialogului cunoaşterea de către fiecare salariat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei posibilitatea oferită fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie. 1997. criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut. pentru a constitui o bază sigură de referinţă. meserii sau fiecărui loc de muncă. comportamentului. identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare. retogradare) identificarea nevoilor de formare şi de perfecţionare ameliorarea relaţiilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială. Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. p.preocupare pentru obiectivele firmei. disponibilitate). în plus.caracteristici profesionale (autocontrol. . . Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica (Matis. potenţialul de perfecţionare profesională. În vederea realizării acestui aspect. caracteristicile de personalitate şi profesionale. pentru că procesul poate asigura motivarea personalului. 6.adaptabilitate pe post. atitudinilor. 166): .

Pentru anumite ramuri de activitate. Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat trebuie să fie documente scrise.a. Standardele de performanţă pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate (număr de produse. . desemnaţi anume în acest scop. Există. calitate. jurişti ş.capacitatea de comunicare. volum de servicii). timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile). a celor mai adecvate calificări. . eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare. firme specializate care acordă consultanţă şi asistenţă pentru întregul procesul de evaluare a performanţelor salariaţilor. Pentru definirea criteriilor de performanţă specialiştii. de asemenea. Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă. Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului.. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. standardele de performanţă şi indicatorii acestora sunt adoptaţi de către ministere sau de către alte organizaţii guvernamentale. marile firme îşi stabilesc ele însele echipele de specialişti care elaborează obiectivele evaluării. Tabelul 6. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanţei este necesară cunoaşterea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul. trebuie să se consulte cu: şefii compartimentelor de muncă. finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense. Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularităţi psihologice. timp şi mod. modul de realizare a produselor şi serviciilor etc. medici. Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin acordarea calificativelor salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare. costuri.spiritul de echipă. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate. Performanţele salariaţilor variază în raport cu natura activităţilor şi cu gradul lor de complexitate. slab şi foarte slab. după caz. în acest caz. normele dobândesc caracter naţional. criteriile şi standardele de evaluare. documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc. de comportament şi de personalitate. Convenţional. se admit 5 trepte de calificare: foarte bun. creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică a performanţelor. chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi. criteriile de performanţă. a planurilor şi programelor acesteia. competenţe şi abilităţi specifice unui post. cuantificate. cu psihologi. criteriile şi standardele de performanţă trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a şefilor de compartimente. satisfăcător (mediu). cu alţi specialişti ai firmei. avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor. care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare. bun. criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi. care sunt nevoile sale în procesele de muncă. este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. ca urmare. Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a personalului.2 reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.

p. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficace. inconstante. Salariaţii acestei categorii dovedesc excelenţă şi urmează a fi recompensaţi. într-o poziţie superioară.a. organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze. conversia profesională ş. fie asupra adoptării programelor de perfecţionare. Tabelul 6. mediocre. Performanţele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referinţă. specializări.4 Etapele procesului de evaluare Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de evaluare a performanţelor îi va urma (Manolescu. ulterior. Salariaţii respectivi sunt cei pe care organizaţia se poate baza. se impune schimbarea locului de muncă în cadrul organizaţiei sau externalizarea persoanelor respective. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 – 20%. Segmentul de personal în cauză este caracterizat prin rezultate aleatoare. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 50 – 86 %. mai ales. atât prin rezltatele obţinute cât. se impun programe de perfecţionare. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii organizaţiei. ţinând cont de faptul că este vorba de majoritatea salariaţilor. 1998.a. ponderea salariaţilor care se situează în acest domeniu este cuprinsă între 2 – 5%.promovări. clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare. Non-performanţa poate fi cauzată de probleme personale. pentru motivare şi angajarea de care dă dovadă. . schimbarea locului de muncă. 326): • definirea obiectivelor evaluării performanţelor. 6. de organizare şi de pregătirea insuficientă. • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor. În acest caz. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele fenomenului şi să decidă fie asupra schimbărilor manageriale. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 – 20%.2 Calificativul Simbolul Valoare Caracteristici Foarte bun Bun FB 5 B 4 Satisfăcător (mediu) M 3 Slab S 2 Foarte slab FS 1 Conform distribuţiei normale (Gauss). în aceste cazuri recompensele sunt fireşti şi necesare. administrarea de măsuri disciplinare ş. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 2 – 5%. a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi.

de personalitate sau de performanţă 6. nu se poate evalua satisfăcător .• stabilirea periodicităţii evaluării.5. Tabelul 6. Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a etapelor menţionate. spiritul de iniţiativă. • sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora. se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate. comportamentul faţă de colegi. • alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare. • comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat. dar nu poate renunţa la nici una dintre acestea. • alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă. • evaluarea propriu – zisă. scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.a. nivelul pregătirii profesionale.5 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor În Tabelul 6. atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore. • adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificaţi şi să răspundă unor caracteristici precis formulate.3 este prezentată lista principalelor metoder şi tehnici de evaluare a performanţelor. profesii şi fiecărui loc de muncă. în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă. modul de respectare a disciplinei muncii ş. 6.1 Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.3 Metode de evaluare Tehnici de evaluare Scale de evaluare • scale de evaluare grafice • scale de evaluare cu paşi multiplii • scala standardizată • scala pe puncte • scale de evaluare axate pe comportament Metode comparative • compararea simplă sau ierarhizarea • compararea pe perechi • compararea prin distribuire forţată Metoda incidentelor critice Testele de aptitudini. • mediatizarea internă a procesului. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii. • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare. De exemplu. nivelul abilităţilor. În raport cu standardele de performanţă stabilite anterior. • pregătirea personalului supus evaluării.

Calitatea generală inacceptabilă 1 D. o descriere succintă a calităţilor constatate.2 este mai nuanţat. Atenţie la detalii 1 C. În Fig. dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili. Scala poate fi astfel elaborată încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori . 1998.performanţa dacă este vorba de adaptabilitate. 354). p. 6. Calitatea produselor (1 – extrem de multe greşeli. calificativele precum normal. 1998. A. 355). relativ slab ş. Evaluatorul va marca pe fiecare scală poziţia în care se plasează cel mai bine performanţa persoanei evaluate. Ca urmare. Setul de scale prezentat în Fig. Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului. pot include multiple aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente. 5 – câteva greşeli) Figura 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calităţii muncii. mediu. 2 – foarte multe greşeli. 4 – puţine greşeli. p.3 prelucrată după Manolescu. calităţi sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă (Fig. sunt irelevante. 6. oferind posibilitatea unei evaluări mai exacte.1 2 3 medie 4 5 remarcabilă scăzută 3 5 7 9 înaltă 11 înaltă Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit. precum şi comparaţia dintre performanţele realizate de lucrătorii aceleiaşi echipe (Manolescu. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte. Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat.a. Calitatea performanţei scăzută B. spirit de iniţiativă şi alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv. tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile. Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate. cuprinzând scale formalizate şi scale cu descriptori necuantificaţi (Manolescu. 6. 1998. precum şi a nivelului de performanţă atins. 3 – multe greşeli. p. 357).

p. Un exemplu concret este prezentat în Tabelul 6. Cantitatea muncii 2 Calitate medie a muncii De obicei execută munca la un nivel superior Calitate excepţională a muncii Mediu Peste mediu Înalt 1 3 4 5 Superioară Inferioară 1 Nivelul performanţei 2 Sub mediu 3 Mediu 4 Peste mediu 5 Înalt Slab C. Nivelul global al performanţei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 Scăzut Sub mediu Mediu Figura 6.numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării. caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii similare. în final se obţine un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul. A. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv. pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. că este greu de nuanţat diferitele atitudini comportamentale. Scalele de Peste mediu Înalt . Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularităţile locului de muncă. 1998. Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei.4 (Mathis. de regulă nou.1) pentru un atribut negativ.2 Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidenţiate condiţiile de lucru. Calitatea muncii Munca Produsul este rareori conţine defecte satisfăcătoare frecvente Nivelul performanţei Slab Sub mediu B. 182). respectiv (.

6. pentru toate operaţiile cerute Adaptare satisfăcătoare. Dimensiuni profesionale Nivelul de performanţă Calitatea lucrărilor: precizia. se încadrează în prescripţiile minime de calitate Are cunoştinţe pentru toate activităţile cerute şi le aplică consecvent Are cunoştinţe satisfăcătoare. necesită instructaje repetate Notă: se bifează în spaţiile corespunzătoare. necesită istructaj normal Mai lent în adaptarea la condiţii noi. cunoştinţe profesionale Realizează lucrări de calitate superioară Lucrări de calitate corespunzătoare Destul de des. necesită o pregătire sistematică Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi. Figura 6. Avantajul tehnicii menţionate este dat de faptul că se contează pe o implicare directă a salariaţilor în procesul de evaluare. dar cere o instruire mai îndelungată decât în mod obişnuit Se încadrează în prescripţiile minime de calitate. aplică ceea ce ştie Pentru unele operaţii. uneori. dar nu întotdeauna. lucrările sunt de calitate corespunzătoare Nu întotdeauna dovedeşte cunoştinţe satisfăcătoare. necesită instructaje complete şi amănunţite Se adaptează lent. trebuie controlat Are cunoştinţe pentru majoritatea operaţiilor (lucrărilor) cerute Calitate îndoielnică. durata instruirii Se acomodează uşor şi repede la condiţii noi de muncă Cu mici dificultăţi. observabile şi măsurabile corespunzătoare postului vizat.evaluare axate pe comportament evidenţiază comportamente concrete.3 .4 (apud Manolescu. economia de materiale şi de timp. Un astfel de exemplu este prezentat în Fig. se adaptează în mod satisfăcător. promtitudinea Pregătire profesională: experienţă. se dovedeşte pregătit. 1998. cu referire la competenţele manageriale. iar dezavantajul este dat de faptul că pentru fiecare loc de muncă trebuie concepută o scală adecvată. p. în general. 360).

Este de aşteptat să rezolve integral problemele controversate 6 Este de aşteptat să rezolve problemele de dificultate medie Este de aşteptat să ia decizii fără a lua în considerare reacţiile subalternilor 2 Este de aşteptat să refuze să ia decizii când este nevoie 1 Figura 6. p. 1997. da +2 Întotdeauna Da Da Atunci când este vinovat În permanenţă Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea faţă de subordonaţi sunt prezentate în Fig. 6.4 Este de aşteptat să conducă problema la un nivel superior. când aceasta este peste capacitatea de acţiune a subalternilor 7 5 4 3 Este de aşteptat să găsească soluţii temporare la problemele care pot fi ţinute în aşteptare Este de aşteptat să dea prioritate mentalităţilor sau impresiilor. când se iau decizii . 187). 6.4 Afirmaţii -2 Termină lucrul la timp Este de acord să lucreze ore suplimentare Este cooperant şi săritor Acceptă observaţiile critice Se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele Niciodată Refuză întotdeauna Nu Niciodată Este dezinteresat Situaţii efective şi calificative -1 +1 Foarte rar De regulă. p. Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a posturilor. refuză De regulă. conţinutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct. nu Foarte rar Numai cât să nu aibă probleme De regulă De regulă. da De regulă.Tabelul 6.6 (Mathis. acceptă De regulă. 361) şi în Fig. 1998. da De regulă.5 (după Manolescu. sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanţei salariaţilor şi sunt mult mai bogate în informaţie decât scalele de evaluare axate pe comportament.

Metoda este facilă. Pe de altă parte. pe baza unui anumit criteriu. dacă numărul acestora nu este prea mare. Ca urmare. dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei dintre performanţele celor evaluaţi este egală. ierarhizarea salariaţilor poate fi inflenţată de subiectivismul evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor. pp. Manolescu.7 sunt prezentate două exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi. dar aparţinând altui grup. 2000. În Fig. Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător.B. 6. şi D sunt salariaţi cu atribuţii identice sau apropiate. Aceste tehnici au în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuşi evaluării. De asemenea. pentru toţi salariaţii unităţii. 58-66. de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performantă. 362-364): compararea simplă sau ierarhizarea. numărul perechilor de angajaţi evaluaţi este dat de relaţia: Nperechi = n (n – 1) / 2 în care n este numărul total de salariaţi. printr-un simplu program informatic se obţine ierarhia salariaţilor unităţii pentru momentul evaluării. Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanţă cu performanţele efective ale salariaţilor. acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne. . pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. complementară. Metoda este importantă pentru că permite realizarea evoluţiei în carieră pentru fiecare salariat. nu atât în vederea ierarhizării acestora cât. A. 1998. Salariaţii grupului sunt plasaţi în ordine. mai ales. persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare persoanelor cotate la fel. În final. Matematic. ceea ce nu corespunde totdeauna realităţii.6. Procedeul se repetă şi se generalizează.5. metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta.C.2 Metode comparative Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt (Pitariu. pp. de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv. compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. de la cel mai bun până la cel mai slab.

acceptabil 10 – 14 .excelent ≥ 20 Figura 6. concise şi uşor de înţeles 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Nivelul total al performanţei: . înainte de aplicarea lor Consemnările sunt clare.5 .bun 15 – 19 .sub nivelul acceptabil 5–9 . notează şi evalează Atunci când vorbeşte Angajaţilor menţine contactul vizual Când dă instrucţiuni.Atunci când sunt aplicate politici sau procedee noi. foloseşte notiţele Aproape niciodată 1 2 3 Aproape întotdeauna 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Discută schimbările de politici sau de procedeele.

de aceea. dar nu le dă nici un răspuns Dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului. p. După Manolescu (op. de exemplu) care să verifice distribuţia normală (Gauss).6 Criteriul: calitatea produselor A B C + + Criteriul: creativitatea A B + + A B C D D + + A B C D C + + - D + - Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului.1 2 3 4 5 6 Managerul îi ridiculizează pe subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu ale lui Managerul se adresează subordonaţilor. dar nu le ia în considerare Managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor. dar nu reuşeşte şi. cit. Figura 6.7 Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă (5. acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei Figura 6.5. 364) nivelurile de perfomanţă şi ponderea salariaţilor care corespund acestora este prezentată în Tabelul 6.. face confuzii Managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor. de exemplu) şi nu prin numele acestora Managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile. . numindu-i după elemente impersonale (culoarea vestimentaţiei.

6. managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil. pentru fiecare subaltern. absenţa nemotivată etc. structurile şi relaţiile funcţionale ale organizaţiei.4 Testele de aptitudini. cultura. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanţă deosebită. managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele. 6.5. o a doua cerinţă este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs. care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. secvenţele în care a fost implicat. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat. pozitive şi negative care privesc procesele de muncă. pe de altă parte. conţinutul acestora nu este public.5. 6. Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaţilor necesită luarea în considerare a stării fizice şi psihice.3 Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice. de personalitate sau de performanţă Structura testelor este adecvată diferitelor meserii.5 Ponderea 5% 15% 50% 20% 10% Este evident că ponderea prezentată în tabelul menţionat este dependentă de numeroşi factori şi nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. astfel încât evaluarea se face frecvent de către aceştia. evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile. este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice. atitudinea evaluatorilor ş. eventual până la data la care se face evaluarea performanţelor. atitudinile comportamentale ş. fiind produsul anumitor firme. Managerii au o . mijloacele. direct sau cu ajutorul altor specialişti. acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.6 Aplicaţii privind evaluarea performanţelor a) Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi Managerii şi şefii direcţi ai compartimentelor de muncă cunosc obiectivele. pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate. experienţa. în nici un caz nu trebuie să se aştepte un timp.a.Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: Nivelul 5: Nivelul performanţei angajatul este sub standardele de performanţă angajatul realizează standardele de performanţă şi are posibilităţi de îmbunătăţire angajatul realizează un nivel bun şi uniform al performanţei angajatul realizează un nivel foarte înalt al performanţei angajatul realizează o performanţă remarcabilă Tabelul 6. Pentru ca tehnica să fie obiectivă şi eficientă. personalitatea. Din lista incidentelor critice sunt extrase.).a. profesii sau locuri de muncă. ambianţa.

formularele trebuie să fie mult mai elaborate şi să fie adecvate locului de muncă.vedere generală asupra întregului ansamblu al organizaţiei.6 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data …. b) Evaluarea managerilor şi a şefilor direcţi de către subordonaţi Această practică este caracteristică anumitor domenii de activitate şi anumitor instituţii (de regulă în unele universităţi) care promovează managementul prin obiective sau managementul prin rezultate. cu ocazia evaluării. I.. În Tabelul 6. pp. 1 – performanţă mimină. subordonaţii nu sunt pregătiţi să realizeze ei înşişi evaluarea. superiorii încercă să câştige simpatia salariaţilor. Cunoaşterea lucrărilor 1. metoda este aplicată de organizaţiile în cadrul cărora comunicarea este prioritară. pe de altă parte. Uneori. evaluatorii pot fi indulgenţi cu superiorii. de tendinţa unor angajaţi de a nu-şi asuma responsabilităţi şi de teama că.1 Salariatul cunoaşte corespunzător lucrările? 1 2 3 4 5 1.. Calificarea actuală …… Locul de muncă . de asemenea. de acceptarea stării de simplu subordonat. determină şi ajută managerii să se perfecţioneze. Clasificarea legală a locului de muncă ……………….…. Data naşterii …… Vechimea în unitate ………………………. conduce la dezvoltarea relaţiilor interumane... Dezavantajele sunt legate de reticenţa tradiţională a salariaţilor. astfel încât frecvenţa evaluării „de sus în jos“ este mai frecventă. rezultă că nu se poate obţine performanţă decât dacă se aplică şi evaluarea „de jos în sus“.2 Care sunt cunoştinţele complementare care trebuie să fie 1 2 3 4 5 asimilate? 2. acesta va recurge la represalii şi la îndepărtarea salariatului din cadrul unităţii.6 este prezentat modelul unui astfel de formular (Manolescu. iar tensiunile existente se pot amplifica. Menţionăm că formularul prezentat este doar un exemplu.. Ultimul argument în acest sens este faptul că managerii au pregătirea şi capacitatea de analiză a informaţiilor obţinute prin evaluarea performanţelor. Avantajele procedurii sunt majore: conferă salariaţilor responsabilitate. după o evaluare care se dovedeşte a fi nefavorabilă superiorului. conferă salariaţilor o marjă de autonomie şi de decizie. … 5 – performanţă maximă) 1. 1998. pentru aplicaţii concrete. Vechimea la locul de muncă actual ………. dovedind lipsă de obiectivitate etc.… (se completează de către DRU) De cât timp este cunoscut salariatul de şeful său? …………………………. Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simplă a subordonaţilor este Formularul de evaluare a personalului.……………….………………. De cât timp este salariatul subalternul şefului său? …………………………. 374-375)... Tabelul 6.… Numele şi prenumele . Aprecierea performanţei (se încercuieşte numărul corespunzător. Calitatea lucrului prestat .. Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele.

Orientarea profesională A. P II şi P III. care sunt punctele slabe ale salariatului? ……………………… Se însumează punctajele parţiale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea generală P I permite stabilirea performanţei la momentul actual: a) salariatul se află în progres evident faţă de evaluarea anterioară ………………………….1 Volumul este satisfăcător? 1 2 3 4 5 3.3 Precizări privind rezolvarea aspectelor negative ……………………… 5 Capacitatea de asimilare a instrucţiunilor privind munca 1 2 3 4 5 6.2 Spirit de echipă 1 2 3 4 5 7. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7.6 Sistematic. b) salariatul a progresat ……………………………………………………………………… c) salariatul are aceeaşi performanţă ………………………………………………………… d) salariatul a regresat ……………………………………………………………………….2 Dacă nu. Prezentul chestionar a fost: .2. cum se poate ameliora? ……………………… 3. Respectarea reglementărilor 4.5 Care sunt calităţile specifice salariatului? ……………………… 7. de ce? ……………………… 4. II.3 Iniţiativă 1 2 3 4 5 7. Calităţi personale 7.. Salariatul este calificat pentru ………………… Da – 5 puncte alte lucrări? (care şi de ce?) ………………… Nu – zero puncte Aprecierea generală P II (suma punctajelor de mai sus) III. Potenţialul Potenţial de conducere (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcţii de conducere?) Potenţial de promovare (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcţii superioare?) C. Salariatul este încadrat ………………… Da – 5 puncte corespunzător pe locul pe care îl ………………… ocupă? Nu – zero puncte B.1 Respectarea reglementărilor privind activităţile atribuite 1 2 3 4 5 4. Care este funcţia pe care o poate deţine salariatul? ……………………… Aprecierea generală P III se face prin adiţiunea punctelor pentru rândurile C şi D APRECIEREA GENERALĂ se obţine prin adiţionarea punctajelor P I.1 Calitate lucrului este corespunzătoare? 1 2 3 4 5 2. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ……………………… D.2 Respectarea reglementărilor privind protecţia muncii 1 2 3 4 5 4. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Memorie 1 2 3 4 5 7.4 Creativitate 1 2 3 4 5 7.2 Dacă nu.

…………………………………………………………………………(comentarii) b) Ce post doreşte să ocupe salariatul? …………………….……………………(comentarii) c) Ce funcţie doreşte să deţină salariatul? …………………. metoda trebuie aplicată fără ca subiecţii care participă la evaluare să ştie unii de alţii. cunosc cel mai bine domeniul de activitate. egali între ei din punct de vedere profesional.? Plan de pregătire profesională Se sintetizează rezultatele de la capitolele II şi III. pentru că aceştia reprezintă firme specializate în materie şi pentru că activitatea lor nu poate fi pusă sub semnul subiectivismului. iau acele măsuri care apar ca deosebit de importante.. …………………………………………………. Rezultatele evaluării sunt comunicate superiorilor care. iniţiere sau perfecţionare în informatică. Dezavantajul metodei constă .Întocmit de şeful compartimentului Numele şi prenumele Data Semnătura Avizul superiorului şefului de compartiment Vizat de şeful departamentului Discuţiile cu salariatul Discuţiile au fost conduse de ……………. metoda poate da rezultate bune. evaluarea managerilor generali se face de către specialişti din afara organizaţiei.. d) Evaluarea de către evaluatorii externi De regulă.a. Avantajul principal al metodei constă în faptul că membrii unui colectiv. propunerile de pregătire se adoptă cu acordul salariatului Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii stagii în alte compartimente... pentru a se face verificări asupra situaţiilor neclare sau care apar ca fiind subiective. evaluarea „încrucişată“ trebuie completată prin alte metode..………………. la politica de personal şi la relaţiile de muncă ş.… şi au permis stabilirea următoarelor elemente: a) Salariatul este mulţumit de postul pe care îl ocupă? ………. dovedind discreţie. perfecţionare de specialitate iniţiere sau perfecţionare în studiul limbilor străine c) Evaluarea între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic Dacă setul de probleme sunt structurate şi astfel formulate încât să nu lase loc subiectivismului.…( comentarii) d) Care sunt observaţiile salariatului referitor la management. pentru a nu genera sau amplifica animozităţi.

328-343. de exemplu. pp. Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea. h) înclinaţia spre evaluări subiective. realizându-se astfel o „constelaţie de halouri“. Dintr-o eroare de procedură. Greşeala este gravă. în încercarea de a identifica toate aspectele caracteristice. f) eroarea tendinţei centrale. cel puţin în privinţa managementul resurselor umane. pe baza unui singur criteriu. în pofida experienţei populare. nu se află. 193-195). ca şi la precedenta eroare. Cei mai buni evaluatori externi sunt însă beneficiarii produselor sau serviciilor firmei. s) fetişul numerelor. 6. efectul de halou poate să persiste. probabil. m) erorile intenţionate. O scală restrânsă de valori este irelevantă. 1998. b) efectul sau eroarea de aură / halou. i) efectul recent. indiferent de cunoştinţele pe . Prezentăm. pe scurt. c) eroarea evaluării logice. n) încrederea în evaluatori. j) eroarea de contrast. g) gradul scăzut de diferenţiere. i se acordă. l) erorile neintenţionate. fără alte verificări. p) efectul de succesiune. nu poate fi apreciată performanţa profesională prin compararea productivităţii şi ratei accidentelor de muncă. apare. 1997. care nu reprezintă adevăratul potenţial al salariatului. rezultă. Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare. de regulă. celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate. de asemenea. că salariatul dovedeşte sau nu excelenţă. Evaluarea după prima impresie este superficială şi este neproductivă pentru organizaţie. k) eroarea similarităţii. Se poate considera că evaluatorul este “orbit” de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant. deşi este planifcată a fi complexă. note mai mici la aproape toate materiile. în mod obiectiv. caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări şi la interpretări eronate (Manolescu. r) suma problemelor . Mathis şi A.7 Surse de erori în evaluarea performanţelor Problemele potenţiale şi sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanţei sunt multiple. un dezavantaj: performanţa sau absenţa acesteia nu poate fi atribuită unui singur salariat ci întregului personal. numai un anumit criteriu de evaluare. ca şi când analiza ar fi unidimensională. Eroarea sistematică de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate într-o zonă în care. pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat. există pericolul să se producă efectul de halou şi în privinţa altor aspecte privind performanţa. după un singur criteriu. Chiar dacă evaluarea urmează mai multe etape. un salariat poate fi clasificat ca fiind performant. În opinia specialiştilor R. efectele care generează erori şi sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic. acestea pot altera rezultatele şi pot antrena consecinţe importante.în faptul că evaluatorii externi nu cunosc (şi uneori nu trebuie să cunoască) toate aspectele care sunt caracteristice organizaţiei. comiţând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat şi pentru organizaţie. făcându-se abstracţie de celelalte aspecte ale muncii şi performaţelor lui. şi aici. se axează pe analiza unui singur criteriu. pp. Manolescu. defavorabile organizaţiei. din indiferent care motiv. Mathis. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repetă un an şcolar. o) ajustarea informaţiilor.zero. este cunoscută zicala conform căreia “prima impresie contează”. e) eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate. să considerăm că observaţia este nefundamentată. d) standardele de performanţă neclare.

Pe de altă parte. Eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii.care acesta le acumulează. distribuţia normală a salariaţilor privind performanţa va fi eronată. Ca urmare. Este sarcina specialiştilor şi a evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate. Diferenţele de evaluare sunt datorate şi faptului că evaluarea aceleiaşi persoane poate fi făcută. pentru fişele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaţei. teama superiorilor de a nu fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţelor este scăzut. teama unor superiori că performanţa unor subalterni le-ar putea afecta poziţia. matematice etc. managerii percep realitatea uniform. tendinţa de protejare a unor salariaţi. astfel încât evaluarea poate fi compromisă. Rezultatul „evaluării“ este. în acest caz. dorinţa managerilor de a-şi demonstra puterea. tendinţa managerilor de a se prezenta ca exigenţi în faţa superiorilor lor. mulţumitor pentru majoritatea salariaţilor. Evaluatorii . eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior. cu sau fără voie. comparabil cu situaţia prezentată mai sus. Tendinţa de a transforma evaluarea obiectivă într-una subiectivă poate fi compensată prin utilizarea metodei de comparare a performanţelor prin distribuire forţată. în mod subiectiv. tendinţa superiorilor de a evita apariţia tensiunilor între salaraiaţi şi între aceştia şi conducere. argmentele de ordin psihologic. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menţine salariaţii îmtr-o stare de veghe permanentă. dar nu contribuie la progresul organizaţiei. dorinţa unor manageri de a îndepărta din cadrul colectivului anumite persoane şi altele. ştiinţifice. lipsa de interes a superiorilor faţă de organizaţie etc. când nu se implică real în această formă de activitate sau când nu sunt instruiţi adecvat. fără diferenţieri. au tendinţa de a supraevalua salariaţii sau de a-i subevalua. în anumite situaţii. când sunt conservatori. natural. Eroarea tendinţei centrale este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere salariaţii cu performanţe medii. evaluatorii tind să acorde calificative pe baza aşa-ziselor considerente logice. Sunt abandonate. activitatea depusă este nemulţumitoare etc. este o eroare gravă. Gradul scăzut de diferenţiere este. dacă nu este dublată prin metode complementare. pentru a evita justificarea contraperformanţei segmentului de personal care se plasează. lipsite de ambiguitate. Eroarea evaluării logice constituie o „aplicaţie“ a erorii de halou. care poate avea consecinţe dintre cele mai importante pentru întreaga carieră a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii efectuează o muncă de rutină. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendinţa unor manageri de a ascunde erorile de organizare. rezultatele sunt excepţionale.). managerii pot avea relaţii apropiate sau o atitudine de respingere faţă de unii salariaţi. ca urmare. dorinţa unor manageri de a câştiga bunăvoinţa subalternilor. evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanţele de exprimare profesională a salariaţilor. greşit selecţionaţi sau inadecvat pregătiţi. Standardele de performanţă neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate. pentru moment. majoritatea angajaţilor primesc calificative înalte. de către evaluatori diferiţi. practic. sub limitele admise de standardele organizaţiei. psiho-social sau cele legate de context. activitatea este bună.

sunt mai buni. excelentă. Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi compartiment. rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Erorile neintenţionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării. că salariaţii care au peste 60 de ani sunt mai puţin performanţi decât cei tineri. este obligatoriu ca performanţele unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv. în aceste cazuri. pentru că sunt comparate două persoane şi nu performanţele realizate de către persoana evaluată. cunoscând comportamentul şefului. Pe de altă parte. în raport cu ceilalţi salariaţi etc. le poate estompa pe celelalte. Rezultatul este că salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificaţi superior faţă de alţii. Pe de altă parte. persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind. acest aspect denotă faptul că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele. Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie atent pregătite. . în realitate. Erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia în întregul ei practică o politică inadecvată privind resursele umane. în context. Se consideră. în special pentru compartimentele sau unităţile de mari dimensiuni. pe de altă parte. se consideră. Este dificil de eliminat subiectivismul în problemele privind personalul. religia. dar numai înaintea perioadei de evaluare. iar ceilalţi salariaţi ai grupului sunt neperformanţi. pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta. că femeile sunt mai puţin performante decât bărbaţii. aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. nu sunt probleme majore.consideră că dacă. datorită complexităţii procesului de evaluare. odată cu ea. subliniem importanţa selectării şi pregătirii evaluatorilor. pierd înşişi salariaţii. Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast. ca urmare. Salariaţii care au beneficiat de prezenţa managerilor la selecţie sau la angajare sunt favorizaţi. „Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare. Pentru ca evaluarea să fie obiectivă. în general. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanţei înseamnă a submina procesul de evaluare. din alt compartiment. de exemplu. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate. subordonaţii dovedesc că pot face lucruri remarcabile. dar care. sexul. Înclinaţia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominaţi de prejudecăţi. evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat. multitudinea informaţiilor poate releva ca importante unele aspecte şi. Evaluatorul (şef de serviciu sau manager superior) nu ţine cu rigurozitate evidenţa problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine. partea nefavorabilă a problemei este faptul că organizaţia pierde şi. organizaţia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregătite. deşi importanţa sau semnificaţia unora sau altora este greşit interpretată. dacă acestea sunt similare cu ale lui însuşi. activităţile şi fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată. dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mulţumitoare. prin comparare directă. frecvent. toţi salariaţii pot fi clasificaţi superior.

dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiţii evaluatori. dacă un salariat a fost clasificat ca fiind.8 Comunicarea în procesul evaluării Evaluarea performanţelor salariaţilor constituie un important mijloc de comunicare. Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi. distribuţia „normală“ nu este valabilă în toate organizaţiile şi în toate colectivităţile pentru că natura acestora este mult diferită. rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se încadreze în distribuţia normală. mediocru următorul salariat va primi. de o astfel de situaţie pot profita salariaţii care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor. consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile. Pentru a putea argumenta afirmaţia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral după un alt student care „a picat la examen“. se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă. performante. evaluatorii estompează performanţele ieşite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor neperformante. 6. în aceeaşi manieră. clasifică uneori. Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale. cu mare probabilitate. Suma problemelor . din partea diferiţilor evaluatori. Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile. aplicând standarde proprii sau preferenţiale. organizaţia va pierde din credibilitate şi din prestigiu. . adică profesorul. sunt relevante. ultimului eşantion de salariaţi supuşi procesului de evaluare pentru ca.Încrederea în evaluatori. pe ansamblu. regulile principale de care managerii trebuie să ţină seama în acest proces sunt (Mathis. de exemplu. problemele personale ale salariaţilor. dar nu este admis ca diferenţele dintre acestea să fie foarte mult diferite. ca sursă de erori. aleator. desigur că evaluatorii independenţi nu pot ajunge totdeauna la aceleaşi aprecieri. acelaşi calificativ. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenţi la situaţii diferite sau la nuanţe. acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile. Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii. rezultatele evaluării sunt eronate. acestea din urmă vor fi atribuite. profesii sau locuri de muncă. 196): a) este obligatoriu ca salariaţilor să le fie comunicate rezultatele evaluării performanţelor lor de către şeful direct sau de către superiorii acestuia. p. fără acoperire. oamenii. cuantificate. Neconvergenţa rezultatelor evaluării pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie. cu bună ştiinţă.zero reprezintă o stare de spirit. Desigur că o asemenea situaţie nu poate fi acceptată nici în universităţi. O practică din păcate frecvent întâlnită este aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate“ chiar înainte ca procesul să fie finalizat. 1997. nici în alte organizaţii în care performanţa trebuie promovată. aspecte privind organizarea muncii. apare atunci când persoanele supuse evaluării obţin calificative mult diferite. Pe de altă parte. pe toţi studenţii. comunicarea şi relaţiile interumane în general. inclusiv evaluatorii. Evaluatorul.

a. Editura RA. 1997. să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună liber punctele de vedere. pentru modificarea metodei manageriale şi pentru reorganizarea muncii şi a mijloacelor de comunicare dintre salariaţi. Manolescu. astfel încât să nu inducă în corpul angajaţilor reacţii de adversitate. nu este admis ca managerii să facă morală salariaţilor. A.b) momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătăţirea performanţelor. 1998. BIBLIOGRAFIE 1. Pitariu. Bucureşti. 2. Bucureşti. Managementul resurselor umane. Editura Economică. Măsurarea performanţelor profesionale. R. Editura ALL. Managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane..H. 1994. c) managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive şi să aducă mulţumiri salariaţilor. 3. d) managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative. . D. Bucureşti.. ş. Mathis. chiar dacă aceştia au şi puncte slabe..

comunitate localã etc. este bazatã pe o viziune modernã asupra organizaþiei ºi managementului. Harrington. Harrington ºi James S.1. Cei mai mulþi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masã ºi a putea trãi în felul pe care ºi l-au ales. Termenul de motivaþie este derivat din cuvântul latin movere ºi defineºte o stare interioarã care energizeazã. Motivaþia ca forþã de acþiune socialã Angajaþii îºi vând timpul în schimbul salariului. canalizând ºi orientând comportamentul sãu în direcþia unui obiectiv. categorii de persoane ºi organisme care au interese majore în desfãºurarea ºi performanþele firmei: proprietari. Dacã am subscrie fãrã rezerve acestui punct de vedere.). Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniºte. Organismul aflat sub stãpânirea unui motiv acþioneazã pentru a reduce neliniºtea. dorinþã puternicã. ar trebui sã renunþãm sã mai vorbim aici despre motivaþie. iar motivaþia reprezintã totalitatea mobilurilor (conºtiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite lucruri. aspiraþiilor ºi intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor. ipostazã a comportamentului în organizaþii 7. însã. N-o sã facem. administraþie centralã ºi localã. . 2000).CAPITOLUL 7 Motivaþia. bãnci. Din punctul de vedere al concepþiei manageriale. care se referã numai la personalul firmei. deosebim douã accepþiuni majore ale motivãrii: a) motivarea în sens restrâns. Foarte puþini dintre noi au tot ce-ºi doresc ºi muncesc pentru alþii doar ca sã aibã sentimentul valorii de sine. pentru a alina dorinþa. Acestã viziune mai predominã încã în practica managerialã. Motivarea este acþiunea de a motiva pe un altul. pentru a înlãtura lipsa. conturatã în ultimii ani. pentru a atenua forþa constrângãtoare. sã aleagã din mai multe variante un anumit comportament. împreunã cu autorii amintiþi cã „firma plãteºte cel mai mult pentru persoanele ºi pentru posturile pe care le preþuieºte cel mai mult“. lipsã. activeazã sau pune în miºcare un individ. forþã. impulsuri ºi obiective. Ea presupune corelarea necesitãþilor. furnizori. Conducerea comunicã orã de orã valoarea angajaþilor prin salariile pe care le plãteºte (James H. bazatã pe o viziune clasicã asupra organizaþiei ºi managementului. Motivarea reprezintã o componentã majorã a managementului ºi un subiect frecvent tratat de specialiºti. sã acþioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Cheia înþelegerii motivaþiei stã în semnificaþia ºi raportul dintre nevoi. b) motivarea în sens cuprinzãtor. salariaþi. dar o sã recunoaºtem. sindicate. Caracteristica sa esenþialã constã în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane. acest lucru. clienþi. manageri.

a construi. lipsã de naturã psihologicã (de exemplu nevoia de respect). La fel ca în cazul motivaþiilor narcisiste. cele trei mijloace principale de obþinere a satisfacþiei dau naºtere unor familii de motivaþii precum motivaþiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoanã –. Aceste motivaþii nu exprimã doar nevoile materiale proprii speciei umane. existã o diferenþã notabilã între motivaþie ºi nevoie. 1993). Primele vizeazã exprimarea liberã a emoþiilor. comportamentele. somn ºi adãpost). Acesta din urmã. Motivaþiile de realizare a sinelui. vizeazã dezvoltarea ºi extinderea potenþialului ºi personalitãþii umane. a întreprinde. motivaþiile care vizeazã acþiunea asupra lumii (a crea. 169). Neuman. Aºa cum susþin Hellriegel. iar a doua „o lipsã resimþitã la un moment dat de o anumitã persoanã. Motivaþiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Slocum Jr. pe care proprietarii ºi managerii le administreazã salariaþilor în scopul satisfacerii unor necesitãþi individuale ºi de grup. Semnificaþii ºi genuri ale motivaþiei Motivaþia poate fi cãutarea preferenþialã a anumitor tipuri de satisfacþii (Decker. Þintele pe care individul le vizeazã prin muncã sunt de naturã economicã sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Se poate vorbi de douã mari familii de motivaþii narcisiste: motivaþiile de expresie a sinelui ºi motivaþiile de realizare a sinelui. de naturã economicã sau moral-spiritualã. motivaþiile de realizare orientate spre ceilalþi (a convinge. într-o manierã specificã“. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pãrþi pot ºi trebuie sã profite. 7. aer etc. a persuada.) ºi sociologicã (de exemplu. 1989). nevoia de recunoaºtere ºi de apartenenþã la grup. pentru a o împinge cãtre realizarea unui obiectiv. apã. fiecare cunoaºte ºi apreciazã satisfacþii specifice. fiziologicã (de exemplu hranã. Energiile interne primare care determinã motivaþia sunt simple: nevoile de bazã sau primare (hranã. Energiile externe sunt o rezultantã a conexiunii manager – salariat. Din interacþiunea directã salariat – sarcinã se naºte motivaþia intrinsecã – ca expresie a nevoii de autodezvoltare –. 2003. motivaþiile concrete – iubirea orientatã spre universul material – ºi motivaþiile afective – iubirea orientatã spre ceilalþi. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. ºi Woodman (în Boboc. sentimentelor ºi preferinþelor noastre. nevoia de securitate. Atributul preferenþial este utilizat pentru a indica faptul cã motivaþiile variazã de la un individ la altul. implicând facultãþile intelectuale. Motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºi externe care iniþiazã ºi dirijeazã comportamentul uman spre un scop. ca metamotivaþii. a-i flata pe ceilalþi pentru a obþine ceva). descoperire ºi invenþie. va determina satisfacerea altei necesitãþi (H. eforturile ºi deciziile lor. pentru a-i determina sã contribuie la desfãºurarea activitãþilor ºi îndeplinirea obiectivelor organizaþiei prin atitudinile. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“. Motivaþiile sunt elementele formale sau informale. strâns legate de experienþa personalã. nevoia de solidaritate). o datã atins. iar din interacþiunea manager – salariat izvorãºte motivaþia extrinsecã. Potrivit lui Decker (1989). ºi motivaþiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaþiile orientate spre explorare. autoafirmarea ºi autodepãºirea. prima reprezentând „o forþã care acþioneazã asupra unei persoane.Motivaþia este asociatã demersului raþional ºi posibilitãþii de opþiune asupra unei variante de acþiune.2. a modifica realitatea exterioarã pentru a o conforma nevoilor ºi dorinþelor noastre). . Deºi existã un potenþial motivaþional propriu speciei umane. p. ci ºi iubirea faþã de universul material în ansamblul sãu.

acþiuni ºi fapte. îºi utilizeazã într-o mãsurã mai mare capacitãþile ºi se dezvoltã mai rapid ºi mai intens. procesul motivãrii trebuie sã fie strict personalizat. c) rolul individual vizeazã dependenþa de motivare a satisfacþiilor ºi insatisfacþiilor fiecãrui salariat. a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfãptuirii unui act sau care intervin în opþiunea pentru o acþiune în faþa unei realitãþi exterioare. Dacã motivarea este bazatã pe luarea în considerare a necesitãþilor. Motivarea personalului are mai multe roluri: a) rolul managerial constã în determinarea conþinutului ºi eficacitãþii funcþiei de antrenare care. interese. tendinþe ºi idealuri – care susþin exprimarea anumitor atitudini. la rândul ei. Pe de altã parte. atunci personalul este mai satisfãcut. 7. a evoluþiei sale. oamenii sunt caracterizaþi prin niveluri de aspiraþie foarte diferite. încrederii. care reprezintã adevãratul mijloc pentru afirmarea personalitãþii umane. e) rolul social reprezintã efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizezã pe membrii unei organizaþii. competenþele ºi calitãþile). ipostazã a comportamentului în organizaþii Motivaþiile afective sunt de douã tipuri: motivaþii afective în sens strict (cãutarea dragostei. coordonarea ºi controlul. ºi nu felul în care ar dori ca ei sã se comporte. ele lasã loc liber exprimãrii nevoilor de ordin superior. Astfel. stimei. dar substanþialã a performanþelor economice prin tipul de motivare care predominã în fiecare firmã. . Conþinutul ºi modalitãþile de motivare utilizate contribuie într-o mãsurã semnificativã la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaþionale. d) rolul economic se referã la condiþionarea indirectã. Componentele motivaþiei La baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. 7.Motivaþia. Dacã nevoile primare sunt satisfãcute.3. În practicã. Prin urmare.4. A motiva oamenii în muncã înseamnã a-i rãsplãti financiar ºi a le acorda alte facilitãþi pentru contribuþia lor la progresele organizaþiei. se pune problema determinãrii conduitei umane. condiþioneazã decisiv concretizarea celorlalte funcþii manageriale – previziunea. b) rolul organizaþional se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct ºi indirect asupra modului de funcþionare a firmei. prieteniei. Toate acþiunile managerului trebuie sã aibã la bazã cunoaºterea efectivã a modului în care oamenii se comportã ºi se schimbã de-a lungul timpului. simpatiei ºi împãrtãºirii acestor sentimente) ºi motivaþii de gãsire a recunoºtinþei (se exprimã printr-un numãr mare de activitãþi private sau profesionale ºi au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea. Rolurile motivãrii personalului Managerii nu-ºi pot exercita eficient funcþia fãrã a cunoaºte cauzele care susþin atitudinile ºi comportamentul colaboratorilor. a aspiraþiilor ºi a aºteptãrilor salariaþilor ºi þine seama de potenþialul ºi de efortul depus de ei. organizarea. ceea ce înseamnã un efort deosebit pentru angajator. a motiva înseamnã a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale ºi sociale. Ceea ce îl motiveazã pe un membru al organizaþiei poate sã nu fie suficient pentru altul.

1 Nevoi ºi aºteptãri individuale apar noi Reaºezarea nevoilor genereazã Satisfacþii conduc la Tensiuni. Dupã natura lor. informarea permanentã asupra performanþelor organizaþiei. Aºteptãrile concretizeazã credinþa indivizilor în existenþa unor ºanse care pot fi obþinute printr-un anume nivel al efortului ºi performanþei. Motivaþia negativã este bazatã pe ameninþare. iar criticile trebuie sã fie rapide. dezechilibre Comportamente sau acþiuni realizeazã Scopurile propuse conduc la determinã . fiind considerate de salariaþi ca exagerate. Managerii utilizeazã un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaþie pozitivã: recompense materiale. de regulã. factorii motivaþionali pot fi pozitivi sau negativi. recunoaºterea reuºitei individuale ºi încurajarea comunicãrii la locul de muncã sunt determinante în obþinerea participãrii performante a salariaþilor.1 (adaptare dupã Zorlenþan. amenzi etc. Rezultatele aºteptate au fost obþinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivã. garanþii privind locul de muncã. 1995) conduce la înþelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Fiecare progres al angajatului în direcþia unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta sã fie motivat sã continue. blam. Ele nu pot fi aplicate cu aceeaºi intensitate unor indivizi aflaþi în situaþii diferite ºi care au greºit în aceeaºi mãsurã. Motivaþia pozitivã se produce atunci când se asociazã în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivã faþã de muncã. În plus. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie sã fie mãsurabil. dar sunt puternic influenþate de mediul în care indivizii activeazã. încurajarea iniþiativei.Tradiþional. oamenii au nevoie ºi de alte ºanse de exprimare care decurg din dorinþa de a învãþa prin muncã. nu sunt întotdeauna conºtientizate. precise ºi constructive. aplicarea frecventã a sancþiunilor statueazã o stare de tensiune. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii sunt: aprecierea reuºitei salariaþilor. Dintre aceºti factori. Acestea sunt extrem de variabile ca tip ºi ca intensitate. Schema modelului motivaþional din Figura 7. Motivarea negativã s-a dovedit a fi mai dãunãtoare decât lipsa totalã a motivãrii. acordarea unor titluri. de a cunoaºte natura ºi societatea. mãrirea gradului de autonomie ºi de decizie a colectivelor de lucru etc. salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului. statuarea unui climat de lucru în echipã. raþional ºi uºor de înþeles. Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor ºi aºteptãrilor lor. stabilirea unor obiective profesionale incitante. pedeapsã. dar. de a contribui la configurarea viitorului etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sã fie limitatã. de a lua decizii. de a fi recunoscuþi ca profesioniºti. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. lauda ºi mulþumirea manifestã. Sancþiunile au efecte motivaþionale scãzute. acordarea încrederii – urmatã de delegarea de competenþe –. S-a confirmat faptul cã aplicarea factorilor motivaþionali negativi a condus sistematic la diminuarea performanþelor profesionale ale indivizilor. deoarece organizaþia nu se poate dezvolta pe o culturã cu valenþe negative. Figura 7.

Meryem Le Saget (1999) constatã cã. În anii ’20.. nevoile trebuie satisfãcute progresiv. care va influenþa în mod radical gândirea managerialã la nivelul motivaþiei umane: cercetãtorii realizeazã faptul cã munca nu înseamnã doar câºtigarea banilor necesari traiului (nici mãcar în perioadele de crizã). existã mai multe cãi de satisfacere a nevoilor . de a deveni important. despre specializarea lucrãtorilor ºi promovarea controlului ca instrument de evaluare. refuzul lor de respectare a autoritãþii. Frederick Herzberg ºi David McClelland. nu mai este un factor motivant. Valenþele managementului intuitiv îºi demonstreazã eficienþa în mãsura în care asigurã progresul organizaþiei în acord cu nevoia fiecãrui salariat de a se realiza pentru sine. 156). 2000): angajaþii nu pot fi trataþi izolat. cã este impulsionatã mai degrabã de resorturi interne decât de factori externi. Studiile începute de Elton Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (în Cole. Prima generaþie a teoriilor motivaþionale îºi are originea în ºcoala fondatã de Frederic Taylor. Chris Argyris. teoriile moderne (teorii motivaþionale de a treia generaþie) recunosc imperativul satisfacerii diferenþiate a nevoilor într-o gândire sistemicã. existã interese divergente“ (idem). Abraham Maslow. de la cele fundamentale la cele de autoperfecþionare ºi de autodezvoltare. la uzina Western Electric din Hawthorne. teorie cunoscutã sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmãtoarele: o nevoie.Motivaþia. salariaþii se vedeau prinºi între „dorinþa de exprimare. setul de nevoi este complex. Motivaþia intrinsecã se sprijinã pe dorinþa individului de a înþelege mediul. existã în fiecare moment o singurã nevoie care afecteazã comportamentul uman. motivarea putea fi atinsã prin salarizarea adecvatã realizãrilor concrete. Teoriile motivaþionale de a doua generaþie îi au ca protagoniºti pe Donald McGregor.5. întrucât accentul se mutã pe potenþialul uman: omul poate fi determinat sã devinã mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfãcute. de a evolua ºi de a da sens vieþii. managerii trebuie sã ia în considerare aceste nevoi pentru a obþine sprijinul salariaþilor. care doreºte sã-ºi trãiascã viaþa conform principiului plãcerii. despre rolul selecþiei în aºezarea omului potrivit la locul potrivit. ipostazã a comportamentului în organizaþii 7. grupurile informale exercitã o puternicã influenþã asupra comportamentului angajaþilor. p. apartenenþa la grup este mai importantã decât stimulentele bãneºti. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger diferã de cele ale teoreticienilor managementului ºtiinþific. Rensis Likert. Acesta gândeºte munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii. Teoriile motivaþiei Vorbind despre istoria managementului ºi a teoriilor privind motivaþia. apãrea o preocupare nouã. o datã satisfãcutã. potenþialul lor intelectual ºi structura destul de rigidã a întreprinderii“ (ibid. unei nevoi satisfãcute îi ia locul o alta. În opinia lui Taylor. ci ca membri ai unui grup. Aceºtia aduc în prim plan ideea importanþei relaþiilor umane în defavoarea tezei potrivit cãreia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanþã ºi asigurã satisfacþia în muncã. în general. lege. pe mãsurã ce au fost acceptate capacitãþile de expresie ale indivizilor. Studiile realizate la Hawthorne rãmân în istorie prin douã nume importante: Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger. ordine ºi rigoare. Pornind de la teza cã fiecare persoanã este diferitã de toþi ceilalþi. s-au extins ºi constrângerile legate de evoluþia întreprinderii: competitivitate. O altã teorie proeminentã a fost elaboratã de Abraham Maslow. Aºa se face cã „între întreprinderea constrictivã ºi individul hedonist. pentru majoritatea oamenilor. În acest cadru. ci ºi avantaje sociale legate de viaþa profesionalã. cã are nevoi ºi interese particulare. Illinois.

teoria se bucurã de un larg interes datoritã faptului cã ideile de bazã au certe implicaþii manageriale. Conducãtorii nu trebuie sã uite cã motivaþia este determinatã de un ansamblu de nevoi ºi nu de una sau douã. Teoria X ºi teoria Y se bazeazã pe douã seturi . Dimpotrivã. de securitate ºi de apartenenþã) ºi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimã ºi de autorealizare). oamenii urcã spre vârful piramidei în maniera propusã de Maslow. factorii care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipã ºi de a interacþiona cu ceilalþi. 5. Cu toate aceste limite.superioare decât a celor inferioare. posturi interesante ºi incitante. În interiorul organizaþiilor. dezvoltarea legãturilor profesionale. Dacã. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. siguranþa postului. condiþii confortabile de muncã. Acþiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple. asigurãri medicale ºi sociale. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. Regula potrivit cãreia o nevoie satisfãcutã înceteazã sã mai fie importantã nu funcþioneazã în cazul nevoilor de rang superior. Douglas McGregor a avansat douã supoziþii referitoare la natura umanã ºi la comportamentul în muncã. condiþiile de muncã sigure. individul se va întoarce la aceasta pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. nu s-a confirmat faptul cã. organizarea unor petreceri ºi aniversãri la serviciu. siguranþa postului. Pe mãsurã ce acestea sunt satisfãcute. locuinþe de serviciu. de includerea în diverse grupuri ºi de afecþiune. ci doar douã sau trei. Este interesant de remarcat cã primele sunt satisfãcute prin intermediul factorilor extrinseci. în timp. a crescut din nou nivelul unei nevoi. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim ºi condiþiile bune de muncã. încurajarea creativitãþii. autonomie. o datã satisfãcute nevoile fiziologice. încurajarea relaþiilor între salariaþi. Urmãtorul nivel ierarhic implicã nevoia de apartenenþã legatã de interacþiunea socialã. pare a nu exista o anume regulã care sã guverneze apariþia unui anumit tip de nevoi dupã satisfacerea celor fiziologice. corespunzãtoare nivelurilor inferioare (fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor de stimã – promovãri. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenþã – sponsorizarea echipelor sportive ºi a celor artistice. apare aspiraþia cãtre securitate (omul cautã sã fie protejat de pericole ºi de incertitudinea viitorului). Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidã în douã mari categorii: nevoile vitale. Urmeazã palierul nevoilor stimei de sine ºi din partea celorlalþi. Limitele majore ale teoriei sunt urmãtoarele: nu s-a putut dovedi cã existã cinci niveluri distincte de nevoi. pe când ultimele sunt intrinseci. Nevoia de autorealizare reprezintã tendinþa umanã de valorificare a potenþialului propriu. condiþii care protejeazã ºi asigurã securitatea muncii în sens fizic. Raportat la nivelul organizaþiilor. Ei trebuie sã fie conºtienþi de caracterul personalizat al motivaþiei ºi sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariaþilor sã se schimbe în timp. prezenþa numelui în publicaþia organizaþiei. permisivitate în coagularea unor grupuri informale. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. 3. oportunitãþi de promovare. managerii trebuie sã identifice cea mai importantã nevoie a salariaþilor ºi sã conjuge satisfacerea ei cu performanþa profesionalã. alocaþii pentru hranã si îmbrãcãminte. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile ºi procedurile clare. Factorii care genereazã astfel de satisfacþii sunt posturile ºi structurile organizaþionale care implicã un mare potenþial de dezvoltare ºi de împlinire personalã prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilitãþilor ºi prin posibilitãþile de pregãtire continuã. a remunerãrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. dezvoltând noi relaþii. Mai mult. preþuire în public. simboluri de statut. de exploatare a talentelor înnãscute sau dobândite. Pornind de la teoria elaboratã de Maslow. La baza piramidei se aflã nevoile fiziologice. îndeosebi a celei de autorealizare. dar costisitoare: 1. proprii individului. înnãscute ºi indispensabile pentru supravieþuirea individului. 2. birou separat. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusã. 4.

au capacitatea de a imagina ºi de a crea. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentatã în Tabelul 7. de relaþionare (R) ºi de dezvoltare (D). Tabelul 7. Pe lângã nevoile primare ºi de securitate.1. El propune modelul japonez concretizat în teoria Z. iar ultima se raporteazã la nevoia de autoapreciere ºi de autorealizare. sunt stimulaþi de responsabilitãþi. ipostazã a comportamentului în organizaþii de afirmaþii dispuse la polii opuºi ai continuumului comportamental. Alderfer nu aºazã nevoile într-o structurã ierarhicã.1 Teoria X (D. Oamenii preferã sã lucreze în grupuri autonome ºi sã ia deciziile prin consens. Atât teoria lui Maslow cât ºi cea a lui Alderfer recunosc existenþa mai multor tipuri de nevoi ºi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. nu le displace sã munceascã. Teoria Z (W. se implicã în schimbare. trebuie controlaþi ºi. Teoriile X ºi Y se referã la individualitãþi. indivizii au ºi nevoie de autoperfecþionare ºi de autodepãºire. ei evitã sã munceascã.Motivaþia. pedepsiþi. Oamenii se opun schimbãrilor.2. McGREGOR) Oamenilor nu le place munca. Ei sunt prea puþin ambiþioºi ºi preferã sã fie conduºi ºi dirijaþi. dacã este posibil. toate nevoile pot fi active concomitent. teoriile elaborate de McGregor pot fi uºor identificate în atitudinea managerilor faþã de angajaþi. dacã satisfacerea unor . Teoria Y (D. Tabelul 7. Sintetic. OUCHI) Performanþa salariaþilor este dependentã de satisfacþia muncii. Pentru ei efortul fizic ºi efortul intelectual în muncã sunt tot atât de necesare ca ºi odihna ºi distracþia. neglijând nevoile psihosociale. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. dupã caz.2 Nevoi de existenþã (E) – – – – – primare ºi de supravieþuire securitatea muncii condiþiile de muncã program normal de lucru salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpãrare – acordarea beneficiilor suplimentare în acord cu rezultatele muncii – – – – Nevoi relaþionale ºi de apartenenþã (R) bune bune bune bune relaþii relaþii relaþii relaþii familiale sociale cu colegii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) – nevoia de creaþie – nevoia de exprimare a experienþei – nevoia de exprimare a personalitãþii – nevoia de autorealizare – nevoia de autoactualizare Clay Alderfer considerã cã indivizii sunt motivaþi în direcþia unui comportament care satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi. Deºi sunt bazate pe comportamente extreme ºi foarte simplificate. cea de-a doua nevoilor de apartenenþã ºi de stimã. Oamenii doresc sã maximizeze doar avantajele materiale. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice ºi de securitate identificate de Maslow. Ei acceptã managementul participativ ºi preferã asocierile informale Revizuind teoria lui Maslow. Ei au capacitatea de a se automotiva. Oamenilor nu le place sã fie supravegheaþi sau controlaþi. potrivit cãreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenþã (E). Deºi cele trei grupe de factori determinanþi trebuie asigurate gradual. Pentru atingerea obiectivelor organizaþiei trebuie utilizatã constrângerea. Oamenii sunt egoiºti ºi indiferenþi la necesitãþile organizaþiei din care fac parte. McGREGOR) Oamenii nu sunt leneºi. În plus. caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 7. Abordarea colectivistã îi aparþine lui William Ouchi (1993). nu îºi asumã responsabilitãþi ºi sunt preocupaþi de securitatea lor în procesele de muncã.

pe de altã parte. Teoria lui Herzberg are ºi ea limitele sale: nu se poate confirma cã factorii celor douã categorii sunt independenþi ºi nu se face legãtura între existenþa anumitor nevoi ºi comportament.2. p. Astfel.trebuinþe de nivel superior este împiedicatã. atenþia trebuie orientatã cãtre satisfacerea altor nevoi aparþinând unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este cã prezintã un continuum al nevoilor. 2002. Herzberg recunoaºte cã ºi factorii de igienã pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv. Factorii de igienã se referã la mediul în care se desfãºoarã munca. 104) ilustreazã existenþa a douã categorii de factori motivaþionali: factorii de igienã care nu conduc la obþinerea satisfacþiei în muncã ºi factorii motivatori care produc satisfacþie. în compensaþie. un individ poate renunþa la satisfacerea unei trebuinþe de ordin superior dacã îi sunt satisfãcute. nevoile de relaþionare sau de existenþã se reactivezã. Modelul lui Alderfer îmbogãþeºte. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei ºi nu se impune o ierarhie a nevoilor. adaptare dupã Zorlenþan. Figura 7. ceva mai curând. creºte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinþe de rang inferior. Figura 7. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaþiei sau. modelul lui Maslow cu douã idei. devenind forþe motivaþionale majore. fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuinþe fizice ºi de naturã psihologicã. iar factorii motivatori sunt strâns legaþi de activitatea profesionalã propriu-zisã. Alderfer subliniazã ºi faptul cã în procesul muncii poate apãrea frustrarea. altfel spus. p. F. 103).3 (Cole. de exemplu). un individ poate urmãri satisfacerea concomitentã a douã sau mai multor nevoi ºi. iar factorii motivatori pot avea ºi aspecte negative (lipsa de realizãri atrage insatisfacþia). dacã o persoanã este continuu frustratã în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare. la curentul în favoarea «calitãþii vieþii profesionale»“. Astfel. Pe de o parte. frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcã sã-ºi satisfacã nevoile de ordin inferior (a se vedea Figura 7. mai ales sub forma regresiei.2 Frustrarea nevoii de dezvoltare Importanþa nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaþionare Importanþa nevoilor de relaþie Satisfacerea nevoii de relaþionare Frustrarea nevoii de existenþã Importanþa nevoii de existenþã Satisfacrea nevoilor de existenþã Teoria motivaþionalã a lui Alderfer oferã managerilor o sugestie importantã privind comportamentul angajaþilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfãcute. Conform acesteia. nevoi de ordin secundar. Cu toate acestea. scrie Cole (ibid. deci. .. 1996). a teoriei motivaþieigienã. „lucrãrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogãþirea sau creºterea responsabilitãþii postului (adicã suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) ºi.

104) Factori care conduc la insatisfacþie extremã (factori de igienã) Frecvenþa în procente 50 40 30 20 10 0 10 Factori care conduc la satisfacþie maximã (factori motivatori) Frecvenþa în procente 20 30 40 50 Realizare Recunoaºtere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici ºi proceduri administrative Supervizare Relaþii cu supervizorul Condiþii de lucru Salariu Relaþii cu colegii Viaþa personalã Relaþii cu subordonaþii Statut social Siguranþa . A. Oricum. p. iar satisfacþia ºi insatisfacþia nu sunt douã stãri antagonice. 2002. ipostazã a comportamentului în organizaþii Totodatã. originile satisfacþiei sunt diferite de cele ale insatisfacþiei. el constatã cã opusul unui factor de insatisfacþie nu este unul de satisfacþie.3 (Sursa: G. factorii intrinseci ºi factorii extrinseci care determinã motivaþia nu sunt complementari. Cole.Motivaþia. Figura 7. În plus. ci absenþa factorilor de insatisfacþie.

El ajunge la concluzia cã nevoia de realizare nu este ereditarã. Împreunã cu Atkinson. În funcþie de acest rezultat. relativ uºor de finalizat. 2002) a constatat cã indivizii la care predominã nevoia de realizare cautã sarcini de dificultate medie. nivelul de aspiraþie al unui om îi determinã comportamentul. Este evident cã. la rândul lor. Subiecþii care au nevoie de realizare au un comportament complex: cautã sarcini de dificultate medie. Potrivit acesteia. . de putere (dorinþa de a fi important. McClelland afirmã cã societãþile în care voinþa de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzãtori energici care. managerii sunt aceia care susþin sau. individul poate înregistra succese sau insuccese. iar prin „aºteptare“. mai creativi ºi mai perseverenþi. de a avea influenþã asupra oamenilor) ºi de realizare (dorinþa de a dobândi ceva. Întreprinzãtorii trebuie sã-ºi asume riscuri ºi. Seturile de nevoi (de realizare/succes. Studiile au arãtat cã. În acest proces. evaluarea anticipatã a stimulentului. Prin „motiv“ se înþelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a individului. Managerii trebuie sã fixeze standarde profesionale ridicate ºi sã-ºi manifeste rapid ºi clar satisfacþia atunci când angajaþii se comportã potrivit aºteptãrilor lor. se aflã în cãutarea feedback-ului în legãturã cu munca lor ºi sunt mai puþin preocupaþi de nevoile de afiliere. întrucât ei sunt mai dinamici. de afiliere ºi de putere) se manifestã diferit de la o persoanã la alta. rezistã mai mult timp în faþa eºecului. având o astfel de atitudine. Individul manifestã trei categorii de nevoi: de afiliere (dorinþa de prietenie ºi de colaborare). de a face ceva important). sunt responsabili în ceea ce priveºte acele sarcini. au capacitatea de a amâna momentul recompensãrii. când o anumitã nevoie este pregnantã. În cazul proceselor de muncã. factor care a marcat însãºi istoria umanitãþii. accelereazã creºterea economicã. motivaþia salariatului poate avea o ratã de creºtere sau poate înregistra o stagnare sau un regres. dacã toþi factorii formulei au valori maxime. competenþa recunoscutã ºi conºtientizarea apartenenþei la grup. McClelland clasificã nevoile motivaþionale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile prezentate pânã acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaþionale). nevoia lor de a reuºi este mai puternicã. Pentru individ. Dupã expirarea perioadei respective. McClelland este preocupat ºi de modul în care se poate dezvolta o voinþã puternicã de a învinge. Autorul teoriei considerã cã nevoia de realizare îºi are originile în copilãrie ºi în mediul cultural din care a provenit individul. din incompetenþã ºi indiferenþã. au nevoie sã cunoascã rezultatele acþiunilor lor ºi gradul în care acestea au fost apreciate. disting situaþiile controlabile de cele incontrolabile. sursele motivãrii sunt complexe: poziþia în ierarhia organizaþiei. tind spre risc ºi inovare. ea se va constitui în motivaþie dominantã ºi va conduce la adoptarea unui comportament care sã genereze satisfacerea ei. iar oamenii pot fi învãþaþi sã-ºi dezvolte o motivaþie puternicã în acest sens. McClelland stabileºte relaþia: Motivaþia = funcþie (Motiv x Aºteptare x Stimulent).Nu putem sã nu amintim aici ºi de teoria achiziþiei succeselor a lui McClelland. de trebuinþele legate de autorealizare ºi de autodepãºire (nevoi de împlinire). nivelul individual de aspiraþie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionalã pentru un anumit interval de timp. de aceea. stopeazã evoluþia unei cariere profesionale. Ceea ce este original în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere. McClelland (în Cole. rezultatul final este maximum maximorum. ºansele lor de reuºitã sunt net superioare în comparaþie cu ale altora. iar cea de realizare.

urmãrirea sistematicã a sentimentelor ºi a comportamentelor angajaþilor pentru a le transpune în termeni pozitivi.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaþionale. Porter. E. 107). Printre acestea se numãrã ºi satisfacþia muncii. Dezvoltatã de E. În Figura 7. modificarea imaginii de sine a angajaþilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit cãreia aceºtia devin persoane în cãutarea schimbãrii ºi succesului. a cãrei sintezã este prezentatã în Figura 7. fiziologice Nevoia de afiliere Factori de igienã (nesatisfãcãtori) Maslow Alderfer Herzberg McClelland Recompensele pe care indivizii le considerã atractive sunt cele percepute ca având o valenþã ridicatã.4 Nevoia de autodezvoltare Nevoia de dezvoltare (D) Nevoia de putere Factori motivatori (satisfãcãtori) Nevoia de realizare Nevoia de stimã Nevoia de relaþii sociale (R) Nevoia de apartenenþã Nevoia de securitate ºi de siguranþã Nevoi de existenþã (E) Nevoi de bazã. ca expresie finalã a efortului depus de un salariat. V.Motivaþia. depinde de calitatea conducerii ºi a echipei. de modul în care îºi înþelege rolul ºi în funcþie de datele mediului extern. ipostazã a comportamentului în organizaþii McClelland sugereazã managerilor utilizarea a patru etape pentru a-ºi direcþiona personalul cãtre performanþã: perseverenþã în asigurarea feedback-ului relativ la performanþã. Lawer ºi L. Performanþa este condiþionatã de abilitãþile lui. p. Vroom observã cã acesta este produsul a doi factori: valenþa ca atractivitate legatã de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) ºi aºteptarea ca munca finalizatã sã aibã un rezultat apreciat. de cuantumul salariului ºi de politica salarialã. Figura 7. Investigarea resorturilor comportamentului în muncã nu se opreºte aici. Modelul pune în evidenþã faptul cã efortul individului este determinat de felul în care el percepe aspectele muncii. de posibilitãþile de promovare ºi de programul de lucru. ca echivalent conceptual al valenþei pe care o are însãºi activitatea respectivã. 2002. deoarece metoda consolideazã dorinþa de a atinge niveluri mai înalte. Satisfacþia muncii. teoria aºteptãrilor a luat o formã mai elaboratã.5 (apud Cole. . promovarea modelelor de performanþã prin stimularea ºi popularizarea angajaþilor care au obþinut rezultate bune. de conþinutul postului. Teoriile evocate se bazeazã pe felul în care iau naºtere nevoile indivizilor ºi pe mecanismele prin care aceastã energie acumulatã este folositã în vederea îmbunãtãþirii performanþelor.

ei trebuie sã ºtie dacã rezultatele sunt suficient de semnificative ºi din punctul de vedere al salariaþilor.7). natura ºi intensitatea controlului etc.5 Percepþia cã efortul va conduce la performanþã Capacitãþile Constrângerile exterioare Percepþia cã performanþa va duce la recompense Efortul în muncã Performanþa Recompensele (rezultatele) Percepþia cã existã recompense atractive Percepþia asupra rolului Concluzionând.). clarã ºi reproductibilã. primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 ºi 1. . Sugestiile pe care le induce teoria aºteptãrilor sunt de naturã practicã: managerilor le revine sarcina de a identifica ºi de a promova activitãþi considerate valoroase ºi agreate de salariaþi. în plus. normele. Teoria nãzuinþelor se sprijinã pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Pentru ca salariaþii sã fie puternic motivaþi. iar n reprezintã numãrul reultatelor de ordinul II. 2004) fiind o dovadã în acest sens: E · § n ¸ A¨ I V u ¦ ij j ¸ ¨ ¹ ©j1 unde E reprezintã efortul. aceastã legãturã cauzalã trebuie sã fie stabilã. Ne vom opri în treacãt ºi asupra teoriei condiþionãrii operante pe care am schematizat-o prin relaþia cauzalã din Figura 7. A este aºteptarea cã efortul depus va duce la performanþã.6. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitãþii motivaþiei. Fiecare individ adoptã independent propriul comportament. Gradul de motivaþie poate fi evaluat printr-o formulã preluatã din marketing (Figura 7. cã sunt în concordanþã cu obiectivele organizaþiei ºi cã nu duc la conflicte majore. iar primii factori sã fie cât mai aproape de 1. Figura 7. trebuie ca Vj sã fie întotdeauna pozitiv. Iij este instrumentalitatea unei performanþe i pentru obþinerea unui rezultat j de ordinul II. Managerii trebuie sã se asigure cã nivelurile þintite de angajaþi sunt accesibile. iar intensitatea motivãrii depinde de gradul în care individul doreºte sã adopte un anumit comportament. dupã cum percepe cã o asemenea conduitã îl va apropia de scopurile pe care ºi le-a propus. În plus. Vj este valenþa rezultatului de ordinul II. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi ºi competenþe diferite) ºi organizaþionali (sistemul de salarizare. formula lui McCormick ºi Ilgen (în Bogáthy.Modelul lui Vroom pleacã de la premisa cã percepþia nevoilor determinã comportamentul. iar cel de-al treilea valori între –1 ºi +1. Lipsa oricãrui factor din relaþia de mai sus semnificã absenþa motivaþiei.

tendinþe de abandon. Dacã balanþa este înclinatã în celãlalt sens. dar ºi comparativ cu balanþa respectivã pentru ceilalþi salariaþi. productivitate etc. studiile se pun de acord cu faptul cã atât femeile. recunoaºtere. alterarea percepþiei privind rezultatele muncii. presitigiu. abilitãþi. tratamente nediscriminatorii în timpul lucrului ºi facilitãþi echivalente în timpul liber. Dacã mãrimile de intrare sunt superioare celor de ieºire apar diminuarea efortului depus ºi a rezultatelor. ipostazã a comportamentului în organizaþii Figura 7. talent. Acest model motivaþional al cãrui autor este Stacy Adams se concentreazã asupra sentimentelor salariaþilor privind corectitudinea relativã cu care sunt trataþi.Motivaþia. angajatul poate considera cã organizaþia nu este capabilã sã cuantifice corect mãrimile de intrare ºi. spirit de iniþiativã. frustrãri. În plus. ca mãsurã a propriei activitãþi. Angajaþii vârstnici au mai multe informaþii decât cei recent angajaþi ºi . Teoria echitãþii opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri. Echilibrul balanþei proprii (mãrimi de intrare – mãrimi de ieºire) este premisa motivaþiei pozitive. este cea a echitãþii.7 Intensitatea perceputã privind recompensa Motivaþia – Intensitatea perceputã privind pedeapsa = Percepþia referitoare la efortul depus O teorie interesantã. La muncã egalã li se cuvin recompense egale. se instaleazã sentimentul de incertitudine sau de suficienþã. mãrimile de ieºire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare. cât ºi bãrbaþii preferã comparaþia cu salariaþi de acelaºi sex. experienþã. iar echilibrul balanþelor celorlalþi reprezintã confirmarea echitãþii în politica de personal practicatã de organizaþie. competenþe.) ºi cu mãrimi de ieºire (recompense. sentimente de insatisfacþie. stimã etc. individul poate percepe cã supraevaluarea activitãþii sale este un mod de a fi îndemnat sã producã mai mult ºi mai bine. Premisa de la care porneºte autorul este cã în circumstanþe egale oamenii doresc sã fie trataþi în mod egal ºi corect.6 Performanþã ºi recompense pozitivi Stimuli subiectivi ºi obiectivi negativi Comportament pozitiv Motivare negativ Demotivare Contraperformanþã. demotivare sau pãrãsirea organizaþiei. ca urmare. abandon Figura 7.). În opinia individului. Aceasta consolideazã motivaþia pozitivã. care aminteºte de teoriile dreptãþii sociale bazate pe criteriul egalitãþii ºi asupra cãreia vom zãbovi. În genere.

chiar ºi cel mai puþin transparent. în ansamblu. Este posibil ca rezultatele muncii sã conducã. introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deºi metoda clasificãrii pare a fi utilã înþelegerii comportamentului uman. Figura 7. într-o altã etapã. Sunt cunoscute cel puþin patru motive care împiedicã înþelegerea comportamentului angajaþilor: viziunea deformatã – managerii au tendinþa de a-i percepe pe ceilalþi prin prisma propriilor lor competenþe. motivarea se realizeazã prin conºtientizarea reuºitei acþiunilor. motivarea se obþine prin management participativ. 1986) descrie interacþiunea mai multor factori motivatori. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. În plus. angajaþii cu studii înalte se autoevalueazã mult mai exact decât cei lipsiþi de studii. canalizându-ºi atenþia într-o direcþie precisã –. Prefigurarea scopurilor ºi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncã ºi de realizãrii performanþelor. A. graþie satisfacþiei psihice generate de creºterea eforturilor personale. existã pericolul de a ignora caracterul unic al fiecãrui individ –. dar poate demotiva cu uºurinþã o sutã.8 (J. nerãbdarea – managerii au. Alte douã perspective completeazã tabloul modelelor motivaþionale : teoria scopurilor (E. Un manager deschis cãtre motivarea personalului sãu trebuie sã ia în consideraþie câteva reguli esenþiale: orice tip de comportament. J. Importantã este atitudinea managerului faþã de oamenii pe care îi conduce ºi reacþia lor la aceastã atitudine. o viziune clarã asupra mecanismului percepþiei. Un anume set de valori recunoscute de individ genereazã emoþii ºi dorinþe care se transformã în intenþii sau scopuri. raþionamentul simplist – cãutarea motivelor care-l determinã pe un individ sã acþioneze poate deveni superficialã. cunoºterea anumitor principii de relaþionare umanã ºi o metodã de analizã sistematicã. motivaþia este procesul care-i stimuleazã pe oameni ºi îi incitã sã-ºi îmbunãtãþeascã randamentul. Cribbin. Prin urmare. ceea ce simplificã lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au. speranþe ºi obiective asemãnãtoare. Motivaþie ºi performanþã Motivarea cu succes a salariaþilor se bazeazã mai mult pe o filosofie managerialã decât pe aplicarea unor tehnici date. Existã însã elemente esenþiale pentru înþelegerea corectã a celor din jur: o atitudine justã. o viaþã trepidantã ºi sunt tentaþi sã utilizeze metoda cea mai facilã în analiza comportamentelor persoanelor cu care intrã în contact –. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaþiei face ca munca sã fie acceptatã cu plãcere. Oamenii au nevoi fundamentale asemãnãtoare. motiv pentru care se autoapreciazã mai corect. dorinþe. au fost formulate tezele managementului motivaþional: organizaþia nu poate da membrilor sãi mai mult decât primeºte de la aceºtia. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manierã autoritarã vor fi contestate. Teoria scopurilor porneºte de la premisa cã intenþiile sau scopurile oamenilor joacã un rol predominant în determinarea comportamentului. În lumina celor afirmate pânã acum putem spune cã performanþele sunt rezultatul produsului dintre abilitãþi. în majoritatea cazurilor. Teoria managementului motivaþional se bazeazã pe postulatul automotivãrii: un om nu poate motiva direct pe un altul.6. Pornind de la aceastã constatare. punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condiþiile în care motivaþia este o . presupune existenþa unei cauze. aspiraþii. motivaþie ºi rolul pe care un individ îl joacã într-o organizaþie: P = A x M x R. Salariaþii aflaþi la nivelurile superioare beneficiazã de mai multe informaþii decât cei aflaþi la bazã. Locke) ºi cea a managementului motivaþional (I.îºi pot evalua cu mai multã precizie performanþa proprie. 7. Duncan).

percepþia propriei competenþe. realizãrilor ºi performanþelor previzionate. satisfacerea amorului propriu. aºteptãrilor superiorului. oportunitãþilor ºi constrângerilor mediului Constrângeri: presiunile colegilor. creativitate (prin rotaþia posturilor sau îmbogãþirea lor. pentru economisirea resurselor ºi pentru asigurarea perspectivelor motivaþionale pe termen lung. mai ales a celor economice. realitãþilor organizaþionale. Figura 7. aspiraþii ºi obiective Influenþat de: exigenþele familiale ºi profesionale Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. motivaþiile acordate sã fie percepute de salariaþi drept corespunzãtoare. economice.8 Individul: capacitãþile. vârsta Contribuþia sa: nevoi ºi obiective. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor. munca se caracterizeazã prin aspecte tehnice. ipostazã a comportamentului în organizaþii componentã subiectivã. angoasele profesionale Se adapteazã: exigenþelor funcþiei. acelaºi motiv poate provoca reacþii diferite. interacþiunea socialã Pe de altã parte.Motivaþia. minimizarea sancþionãrii personalului. încadrarea salariaþilor pe posturile care li se potrivesc. perfecþionarea. putere ºi apartenenþã. realizarea unei motivãri eficace implicã respectarea unui ansamblu larg de cerinþe: angajarea persoanelor care apreciazã rezultatele firmei. . speranþe. normele grupului Rezultate: apreciere mai bunã a propriilor competenþe. asigurarea unor sarcini interesante. urmãrirea celor mai importante obiective. calificãrile. atitudinile ºi valorile. împlinirea progresivã a motivaþiilor. percepþii ºi aspiraþii. antecedentele (eºecuri. care incitã la autodepãºire. satisfacþia lucrului împlinit Satisfacþii intrinseci: munca interesantã. valorificarea competenþelor. particularizarea aspectelor motivatoare (pânã la personalizarea lor). lãrgirea conþinutului funcþiei etc. sentimentul propriei contribuþii. echilibru între factorii primari ºi cei de satisfacþie. responsabilitatea ºi autonomia.). identificarea aºteptãrilor indivizilor ºi satisfacerea lor. succese). obiºnuinþele. sociale ºi psihologice. echitate ºi distribuire egalã a recompenselor. iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sãu potenþial care poate fi utilizat în relaþiile cu angajaþii. comunicarea explicitã a sarcinilor. noi nevoi. creºterea sentimentului propriei valori Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. rãdãcinile sociale ºi culturale. realizare.

Mobilitatea tinerilor absolvenþi cu studii superioare poate fi pusã ºi pe seama efortului lor de menþinere a indentitãþii sociale pozitive. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ. adicã împrospãtarea mediului organizaþiei gazdã. Psihologi ºi sociologi cerceteazã resorturilor care îi determinã pe aceºti oameni sã caute semnele dezvoltãrii individuale în alte þãri decât cele de origine. credinþele legate de mobilitatea socialã fac parte din setul de credinþe despre sine ºi despre societate. Ambele cãi sunt benefice atât pentru individ. Aceste credinþe sunt construite social. 1998. ºi cã el îºi poate îmbunãtãþi situaþia prin deplasarea dintr-o poziþie socialã în alta“. mobilitatea studenþilor. p. în timp ce schimbarea socialã este prilejul înnoirii interne a organizaþiei de origine. credem noi. dacã aceste organizaþii nu sunt receptive la nevoile lor. Autorul afirmã cã tinerii ºi. 205) leagã mobilitatea socialã de însãºi credinþa individului cã „sistemul social este flexibil ºi permeabil. ceea ce se considerã a fi o motivaþie majorã a comportamentului social. dar mai ales a specialiºtilor a devenit un fapt comun. ºi angajaþii maturi se aflã în „cãutarea identitãþii sociale pozitive prin apartenenþe la grupuri sociale atractive“. el poate apela la cea de-a doua strategie.7.7. a schimbãrii sociale. cât ºi pentru societate: mobilitatea socialã aduce cu sine schimburi culturale. pornind de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea socialã. tinerii aflaþi în organizaþiile de origine vor încerca sã se angajeze în diferite forme de acþiune vizând ridicarea statutului lor social. tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale. Tajfel (apud Deriabin. Dacã individul considerã cã sistemul social este rigid ºi impermeabil. adicã a modificãrii relaþiilor dintre grupul cãruia îi aparþine ºi celelalte grupuri implicate. . Andrei Deriabin (1998) a cãutat sã arate modul în care se cristalizeazã motivaþia structuratã social în interiorul individului. În acest sens. Motivaþie prin mobilitate ºi schimbare socialã În plinã erã a globalizãrii.

Randall. Dezvoltarea reprezint` un proces de înv`]are pe temen lung care îi preg`te[te angaja]i s` fac` fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i evolu]iilor într-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor. Ganger apud Schuler S. Multe organiza]ii investesc în preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le pot aduce cre[teri mari de profit. – s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea. Dezvoltarea carierei La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele competen]e: – s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane. E. – s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei. De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i genereaz` profit“ (R. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de îmbun`t`]ire a competen]elor angaja]ilor [i. Preg`tirea este procesul de asigurare. – s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`.1. 8.8 Preg`tirea resurselor umane. – s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.Vandra. implicit. a performan]ei organiza]iei. – s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei. prin înv`]are. – s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele de preg`tire [i dezvoltare. – s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare. 1993. p. exist` o distinc]ie. – s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului resurselor umane. „Preg`tirea îmbun`t`]e[te adesea aptitudinile personalului [i le cre[te motiva]ia. Huber L. a cuno[tin]elor [i deprinderilor necesare angaja]ilor în activitatea lor profesional`. . – s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei.

Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci sau cum s` faci. Nu ne vom referi aici la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` în vederea dobândirii cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii sau ca formare ini]ial`. În toate aceste cazuri. s`-[i îmbun`t`]easc` productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mâne în competi]ie. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dezvoltare sunt: – organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente. costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie în resursele umane ale organiza]iei în calitatea lor de factor strategic al acesteia. Pe baza celor notate mai sus. Studiile arat` c` exist` mai multe lucruri care trebuie f`cute pentru a îmbun`t`]i înv`]area. un proces de înv`]are. organiza]iile doresc ca aceasta s` fie cât mai eficient`. Nu uita]i c` argumentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei! . Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice încercare de a îmbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dezvoltarea abilit`]ilor lor profesionale. nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau anticipate [i planificate. ci la preg`tirea dup` încadrarea în munc`. Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele lor profesionale efective. Astfel.270 Managementul resurselor umane 512). De aceea. dar [i costisitoare. Preg`tirea este. – organiza]ia î[i poate redefini posturile. Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane. Deoarece preg`tirea este foarte important`. abilit`]i [i cuno[tin]e utile personalului unei organiza]ii în vederea asigur`rii supravie]uirii [i competitivit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. în esen]`. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini. – schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi. În opinia lui Randall S. – personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilit`]i [i cuno[tin]e. un pas important al managementului resurselor umane ]ine tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului. angaja]ii au nevoie de preg`tire. Preg`tirea este foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i viitorul organiza]iei. construi]i un set de argumente în favoarea necesit`]ii implement`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare în organiza]ia în care lucra]i. Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice. De aceea.

1.1. – angajamentul tuturor managerilor – ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv în programele de preg`tire [i dezvoltare. fapt care afecteaz` indivizii. în condi]iile în care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue. achizi]iilor. Acestea genereaz` dezvoltarea productivit`]ii [i evitarea absenteismului. al]ii au nevoie de perfec]ionare). – progresul tehnologic – calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul în care sunt transmise [i ritmul în care se extind cuno[tin]ele. – accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de înv`]are. preg`tirea permanent` devine o necesitate. dezvolt`rii rapide etc. Lan]ul tradi]ional de conducere a organiza]iei este dep`[it. interac]iunile dintre indivizi [i grup (într-o organiza]ie) au devenit mai complexe. – schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate. . În sens restrâns. schimb`rile amintite mai sus îi pun pe angaja]i în fa]a unor nevoi constante de a-[i îmbun`t`]i aptitudinile. În Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` în strategia unei organiza]ii. de aceea. – complexitatea organiza]iei – actualmente. factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane pot fi: – schimbarea. grupurile [i întreaga organiza]ie. În firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i. Preg`tirea [i dezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. el însu[i. unor noi principii [i actualiz`ri. – schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat. Potrivit lui R. î[i schimb` tipul de activitate pe care o desf`[oar`.. scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Factorii de influen]` Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i a r`spunde activ la ea. – alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz` procesele de preg`tire [i dezvoltare. – principiile înv`]`rii – schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de înv`]are care trebuie s` fac` fa]`. Toate acestea conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare. În acest context. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta.. Wayne Mondy et al. Pe de alt` parte. Dezvoltarea carierei 271 8. – presiunile exercitate de concuren]`.Preg`tirea resurselor umane. – sus]inerea conducerii – managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe [i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare. Cele mai proeminente schimb`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt: – schimb`rile în structura organiza]iei datorate fuziunilor. – schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i.

(Mondy R. interpersonale [i integrative. 220). Se r`spunde astfel [i la întrebarea cum are loc preg`tirea prin metodele enumerate în cele ce urmeaz`. de[i sunt costisitoare. ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?.2. trebuie s` fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i în acela[i timp. trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi cei care urmeaz` a fi preg`ti]i. 2002. De asemenea. – exper]i interni.1.. asigur` un personal calificat. Condi]iile reu[itei Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele întreb`ri: cine particip` la preg`tire?. Randall. aceasta deoarece majoritatea programelor de preg`tire au în vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic` (Schuler S. integrative). Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor . Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite? Programele de preg`tire trebuie s` aib` în vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz` s` fie dobândite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor care. Huber L. pp. Cine coordoneaz` preg`tirea? Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane cum ar fi: – [efii de departamente. acestea pot fi împ`r]ite în trei mari categorii: deprinderi de baz`. – consultan]i ai departamentelor. 8. Wayne et al.3. 519-522).1. costurile [i timpul. matur [i stabil pe termen mediu [i lung. 1993. Desf`[urarea procesului Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în cinci etape. În func]ie de locul în care se desf`[oar` preg`tirea se aleg [i metodele de preg`tire. p.272 Managementul resurselor umane {i în Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat for]ei de munc` bine instruite. Unde [i cum este coordonat` preg`tirea? R`spunsul la întrebarea legat` de locul preg`tirii este constrâns de urm`toarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de baz`. Vandra. În general. interpersonale. Programele de preg`tire vor fi proiectate [i în func]ie de acest aspect. unde [i cum este coordonat` preg`tirea? Cine particip` la preg`tire? Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire. – exper]i externi organiza]iei.1. 8. C`uta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru entit`]i enumerate mai sus în mod separat sau asociate. Ele pot fi observate în Figura 8.

altele la nivelurile inferioare ierarhic.1. Aceste obiective îngem`nate sunt rev`zute periodic. Aceste planuri specific` sectoarele în care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite competen]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Pe baza lor managerii pot determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare. indic` câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg. Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Primul pas în procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. se impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei împreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. exist` o strîns` leg`tur` între obiectivele strategice ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. În esen]`. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`. trebuie g`site cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor. În acest moment apare necesitatea cristaliz`rii unor solu]ii la întreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`? 2. Preg`tirea în afara mediului de lucru Atunci când se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesatisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile în afara locului de munc`. Dezvoltarea carierei 273 de preg`tire [i dezvoltare. În plus. Ca un astfel de plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. fie în afara sa. Al doilea nivel de analiz` este centrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organiza]iei. Tabelul 8. trebuie s` ne punem dou` întreb`ri: care sunt nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de preg`tire [i dezvoltare. cea de-a treia etap` vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. Acest tip de preg`tire este adecvat [i în situa]iile în care trebuie antrenate [i dezvoltate abilit`]i complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi educate în mediul normal de lucru. evaluarea unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Din perspectiv` organiza]ional`. preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de îndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate. În fine. Stabilirea obiectivelor Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. Metode de preg`tire [i dezvoltare Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate în func]ie de diferite criterii.Preg`tirea resurselor umane. 1. . În companiile paradigmatice. Ce strategii a]i utiliza pentru a contura lista acestor obiective? 3. marea lor majoritate se aplic` tuturor tipurilor de angaja]i. evaluarea performan]elor [i calificativele asociate performan]ei. De asemenea. Îns`. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului.

1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii Tabelul 8.274 Managementul resurselor umane Mediul extern Mediul intern Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Stabilirea obiectivelor specifice Metode de preg`tire [i dezvoltare Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Figura 8.1. Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul de munc`. Metode de preg`tire la locul de munc` Instruirea la locul de munc` Metoda uceniciei Rota]ia posturilor Înv`]area prin asistare Metode de preg`tire \n afara locului de munc` Metoda instruirii [i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video Costurile preg`tirii în afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posibilitatea de aplicare în practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai redus`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de .

la locul de munc`. Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire în care participan]ii trebuie s` studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia. la intervale planificate. Ea vizeaz` un tip de preg`tire în care li se cere participan]ilor s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Instructorii [i tutorii îndeplinesc urm`toarele roluri: – asigur` instruirea. Rota]ia posturilor. sub supravegherea unui moderator/instructor. în plus. el se afl` în postura de a oferi sfaturi avizate. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept scop modelarea comportamentului. Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai costisitoare. Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` în general pentru nivelul managerial. Dezvoltarea carierei 275 departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate în domeniul form`rii continue a personalului. – consiliaz`. De regul`. acceptarea [i colaborarea. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut` dintr-un post în altul. Totodat`.Preg`tirea resurselor umane. Jocurile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca în echip`. analiza stilului de conducere etc. comunicare. s` în]eleag` leg`turile ce se stabilesc între acestea. – sus]in dezvoltarea profesional`. – încurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitudinile interpersonale [i comportamentale în diferite situa]ii inspirate din domeniul de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament [i s` le raporteze comparativ la ale lor. – elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea. utilizat în preg`tirea tuturor angaja]ilor. Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a resurselor umane. . studiul de caz este utilizat la clas`. Metoda îi ajut` pe noii angaja]i s` aib` un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie. Este recomandat s` se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar. tutorele poate fi [i din afara organiza]iei. Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe între tutore [i tutoriat astfel încât aceast` metod` s` fie folosit` cu succes. – încurajeaz` prietenia. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate conduce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` formal` sau informal`.

În plus. memoriei [i manipul`rii unui num`r mare de date. ceea ce implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Aceast` metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor. – cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare. Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de selec]ie. ea ofer` flexibilitate în instruc]ie. Înv`]`mântul la distan]`. – evitarea unor accidente sau erori în exercitarea real` a profesiei. – salvarea imaginii organiza]iei. – reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. De asemenea. De pild`. în limbi diferite. îi motiveaz` foarte bine pe angaja]i întrucât face evident` necesitatea preg`tirii. ceea ce se cere. Avantajele sale pot fi: – reducerea frustr`rii participantului în caz de nereu[it`. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii care practic` aceea[i meserie. Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Mai mult. Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce const` în a înv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. liniile aeriene de pasageri î[i preg`tesc pilo]ii utilizând simulatoarele de zbor. Avantajele sale sunt: – flexibilitate. – asigurarea consisten]ei instruirii. Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care îi pune pe participan]i în condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. informa]ia este prezentat` atractiv. Avantajul major al acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde. 4. Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`? Metoda uceniciei este folosit` înc` din Evul Mediu. – utilizarea noilor tehnologii de comunicare. Ea reprezint` un proces structurat prin care personalul dobânde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de instruire la clas` [i la locul de munc`. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale. oricând. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.276 Managementul resurselor umane Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei. Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` îi pot . Internetul [i intranetul sunt utile pentru c` ofer` acces la materialele de curs. utilizarea multimedia.

Dezvoltarea carierei 277 ajuta în realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Pute]i descrie câteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor în vederea particip`rii la programele de preg`tire [i dezvoltare? Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: – managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare în sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii Aceast` etap` are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are organiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor umane. – îndeplinirea obiectivelor programelor. Cu alte cuvinte. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru a determina ce au înv`]at participan]ii la program.Preg`tirea resurselor umane. 5. la programele cu caracter aplicativ este mai u[or. De pild`. . – exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili. se administrez` acelea[i teste la începutul [i la finalul programului. – aria de cuprindere a instruirii. programul se poate desf`[ura într-un loc exotic. un mod bun de a ob]ine feedback rapid. totu[i. ce ofer` diverse prilejuri de relaxare. implementarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora. Aceast` activitate reprezint` o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru îmbun`t`]irea programelor. Compararea lor arat` ce au acumulat în realitate candida]ii. Conform acesteia. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: – opiniile participan]ilor. O alt` procedur` de evaluare a programelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii în care au fost atinse obiectivele asumate. Aceste probleme nu sunt îns` insurmontabile. S` recunoa[tem c` este. – se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare – feedback-ul participan]ilor este vital în aceast` etap` a procesului. dar nu ne putem baza doar pe ea. Test`rile preliminare [i posttest`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. – schimbarea comportamental`. care pot induce evalu`ri subiective. dar [i cum i s-a schimbat comportamentul. Testele pot ar`ta nu numai ce a înv`]at participantul. pe când la cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu. dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate. – trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului – acest lucru este foarte important în m`surarea eficien]ei programului [i a progresului angaja]ilor implica]i în proces. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor.

fie dintr-o motiva]ie personal`. nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carierei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` decât în interiorul a[a numitului sistem al managementului carierei. Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. 524). Managementul carierei este un proces prin care o organiza]ie încearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. Nu cu foarte mult timp în urm`. fie datorit` schimb`rilor economice. Consultan]ii în resurse umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organiza]iei.2. În general. G. 8. De ce crede]i c` s-a schimbat modul în care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii? În Figura 8. în vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale legate de carier`.. p.278 Managementul resurselor umane 8. O persoan` î[i poate schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii. Gutteridge.. Ast`zi. cariera reprezint` o problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planificare individual`. rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane – cu alte cuvinte sistemul managementului carierei. conform lui Thomas G. Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente în favoarea angajatului. abordarea problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe care le presupune aceasta atât cu planificarea carierei organiza]ionale cât [i cu planificarea carierei individuale. Acum. în acela[i loc sau în diverse companii. Planificarea carierei – factori de influen]` Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ î[i stabile[te scopurile carierei [i î[i identific` mijloacele de realizare a acestora. Ledvinka J. aceste timpuri au apus. Totu[i. Procesul are ca scop îmbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vâr[i prin . securitate etc.1. Dezvoltarea carierei profesionale Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii în m`sura în le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor legate de natura muncii. Prin urmare.2. sunt prezentate. dezvoltare. Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` în realizarea unei adecv`ri între obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile.2. tehnologice sau sociale. majoritatea oamenilor r`mâneau fideli companiei [i carierei pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. prin carier` în]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor (de regul` în ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe parcursul vie]ii sale. organiza]ional`. 1988.

Dezvoltarea carierei 279 identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremurile. În acest mod ambele p`r]i implicate au de câ[tigat. organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` în planificarea carierei.2.Preg`tirea resurselor umane. Sistemul managementului carierei Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. o persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` într-o organiza]ie. De pild`. o poate p`r`si la un moment dat. Pentru a preîntâmpina aceste probleme. Figura 8. atunci angajatul poate renun]a oricând la ea. Cu alte cuvinte. Factorii determinan]i ai planific`rii carierei Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem: . dac` organiza]ia nu ofer` oportunit`]i legate de carier`.

începând trecerea c`tre lumea adult`. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Pentru individ. În aceast` perioad`. Principalele stadii ale vie]ii pot fi v`zute în Figura 8. Impactul stadiilor de via]` asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul individual de cuno[tin]e. din procesul de îmb`trânire [i din existen]a unor oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. 2002.3. – ancorele carierei. Stadiile carierei Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii pân` la 14 ani. ei vor percepe diferit cariera în diferitele stadii de via]`. În acest moment indivizii exploreaz`.3. descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` între 15 [i 25 de ani. tinerii î[i contureaz` alegerile în privin]a ocupa]iei la începutul acestei perioade. în general. În general. Cea mai important` realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o în]elegere realist` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`. copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul î[i dezvolt` o viziune despre sine identificându-se [i interac]ionând cu ceilal]i. . p. Stadiul dezvolt`rii Stadiul explor`rii Stadiul integr`rii Stadiul conserv`rii Stadiul declinului Figura 8. 253). dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. schimb`rile rezult`. Ei încearc` s` îmbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i. Întrucât oamenii se schimb`. Wayne et al.280 Managementul resurselor umane – impactul stadiilor de via]` asupra carierei. activit`]i libere [i munc`.. formate sau descoperite prin educa]ie. Aceste experien]e îi ajut` s` înve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament [i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale.

De regul`. . indivizii î[i asum` acum alte roluri. Acum indivizii î[i reevalueaz` progresele în carier` în func]ie de scopurile [i ambi]iile ini]iale. individul va avea de gestionat atât cariera cât [i problemele familiei [i ale timpului liber. la îndeplinirea acestor scopuri. undeva. În cazul în care sunt îns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`. În acest stadiu. 536). valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Oamenii î[i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`. nevoilor. Ledvinka. Aceast` perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. atunci va tinde s` o schimbe. Stadiul declinului. Cercet`rile au ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare în raport cu locul de munc` (Scarpello. Este a[adar timpul alegerilor dificile. individul î[i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja în mod clar în procesul de planificare a carierei. În acest interval. precum îndrumarea altor angaja]i. î[i testeaz` continuu capacit`]ile [i abilit`]ile încercând s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`. Acest stadiu are trei substadii: – substadiul încerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera. – substadiul crizei de la mijlocul carierei. încercând s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l ajute. – autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organiza]iei. E. Acum individul caut` s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie potrivit` în aceast` perioad` [i se angajeaz` în activit`]i care îi ajut` s`-[i stabileasc` cariera. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe men]inerea câ[tigurilor carierei. intereselor. dac` aceasta nu li se potrive[te. Dezvoltarea carierei 281 Stadiul integr`rii este cuprins între 25 [i 44 de ani. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili. 1988. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele carierei: – autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de munc`. – autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a punctelor tari [i punctelor slabe. p. în jurul vârstei de 40 de ani apare [i aceast` criz`.Preg`tirea resurselor umane. perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii preferin]elor ocupa]ionale. El reprezint` o parte major` a vie]ii profesionale a individului. Dac` nu este a[a. În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s` le gestioneze în diferitele momente ale activit`]ii sale profesionale. Individul se mai focalizeaz` [i pe împlinirea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare în vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei. Stadiul conserv`rii situat între 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a creat deja un loc pe pia]a muncii. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. – substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani.

Wayne. aducând contribu]ii reale în activitatea lor profesional`. – securitate/stabilitate. cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale). Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îi ghideaz` pe angaja]i în definirea preferin]elor legate de carier`. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de a men]ine stabil` cariera profesional`. dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere. p. analiza [i rezolva probleme în condi]iile lipsei de informa]ii complete [i într-un climat de incertitudine). În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de masterat în management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii. pentru a oglindi mai fidel schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale. coordona [i controla oamenii la toate nivelurile organiza]iei. f`r` efort. . Derr a p`strat doar dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autonomia/independen]a. – competen]ele tehnice/func]ionale. Robert. Unii speciali[ti (Mondy R. E. 255) au ad`ugat o alt` ancor` la tabloul lui Schein. Indivizii care se folosesc de aceste substraturi î[i doresc s` conduc` oameni. Subiec]ii la care s-a identificat aceast` ancor` promoveaz` în carier` în mod natural. Shane. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit dou` tipuri de competen]` managerial`. superviza. conduce. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri excelen]i. s` creeze. emo]ionale (capacitatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale decât obosit [i saturat). s` construiasc` ceva care s` le apar]in` în întregime. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natural` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricând. Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere? Al`turi de Schein. – autonomia [i independen]a – cariera se întemeiaz` pe dorin]a persoanelor de a fi libere de constrângerile organiza]ionale. Schein (1975) afirm` în cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri unui grup profesional. Într-o cercetare asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`. de regul`. – creativitatea – indivizii creativi doresc. interpersonale (abilitatea de a influen]a. Noe M. experien]` [i cuno[tin]e diferite.282 Managementul resurselor umane To]i ace[ti factori ghideaz`. 2002. Motiva]ia tehnicienilor const` în a-[i dezvolta talentele tehnice. constrâng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`. el identific` cinci ancore care cânt`resc în balan]` atunci când un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`: – competen]a managerial`. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analiz`m mai jos. Scopul managerilor este acela de a dobândi calit`]i analitice (abilitatea de a identifica. – Conduc`torul orientat spre ascensiune. Premeaux R. aflat` în plin` revolu]ie tehnologic`.

Planificarea carierei organiza]ionale De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar. î[i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz` activit`]i de dezvoltare. Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. în managementul resurselor umane.. inova]ie [i creativitate.2. la rândul ei. 8. Dup` cum am mai ar`tat. Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe Este o procedur` de autoevaluare. p. schimb`rile rapide au un puternic impact asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii. un individ î[i evalueaz` constant interesele. de pild`. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul în care le poate împlini. Ele arat` c` ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. în genere. al c`rei creator a fost Benjamin Franklin. î[i apreciaz` oportunit`]ile. ce îi ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte.Preg`tirea resurselor umane. într-un anume departament [i nu într-altul. „Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei. A[adar. Dac` anumite ancore pot fi caracteristice unui grup profesional. procesul de planificare individual` a carierei presupune în]elegere de sine [i autoevaluare. Ast`zi îns`. O autoevaluare realist` îl poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul s`u profesional. planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual [i organiza]ional. ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor. aceasta din urm`. mai degrab`. Dintre acestea amintim: balan]a punctelor tari [i punctelor slabe. Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. trecerea în revist` a ceea ce place [i displace. abilit`]ile. Con[tientizându-[i . 256). Dezvoltarea carierei 283 – Creativitatea orientat` spre dezvoltare îi caracterizeaz` pe subiec]ii care manifest` o nevoie permanent` de dezoltare. – Creativitatea antreprenorial` îi caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc. Ei sunt iubitori ai ac]iunii. Wayne et al. chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte. – Spiritul de lupt`tor – ancor` neidentificat` de Schein – îi caracterizeaz` pe subiec]ii cu mare nevoie de aventur`. a) Planificarea carierei individuale În vederea planific`rii carierei. Exist` numeroase instrumentele utile în autoevaluare. Aceste concep]ii ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e în planul preferin]elor. altele pot fi reprezentative. fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor“ (Mondy R. Angaja]ii care î[i con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. f`r` asperit`]i [i linii sinuoase. ele pot oferi informa]ii esen]iale în proiectarea posturilor. 2002. Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante în planificarea dezvolt`rii carierei [i.2. asumându-[i riscuri dac` este necesar.

284 Managementul resurselor umane sl`biciunile ei le pot dep`[i. tipul de ora[ în care vrea s` locuiasc` etc. unele puncte slabe pot deveni puncte tari. dup` relu`ri succesive. în timp. un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i în planificarea carierei individuale (Marcus Sander. – stabilirea propriilor limite. – îmbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii. – proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale. – punerea în valoare pe pia]a muncii („s` [tii s` te vinzi“). O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`: se împarte o foaie de hârtie în dou`. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`. utilizând modelul propus. – motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mânie. Acest proces trebuie reiterat pân` ce persoanele ajung la o corect` cunoa[tere de sine. este prezentat un exemplu de astfel de inventar. Pe lâng` autoevaluare. – flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare.2. – c`utarea unor noi forme [i mijloace de formare. Jotham G. în cealalt` punctele slabe. . Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe în ceea ce v` prive[te. trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. – anticiparea punctelor slabe viitoare. la un moment dat. – evitarea lipsei de informare. concomitent cu planurile de realizare a lor. – încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organiza]ie. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`. Friedland): – acceptarea noilor valori de la locul de munc`. într-o coloan` se noteaz` punctele tari. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot ap`rea la un moment dat în carier`. Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace Este o procedur` care îi ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le pun ei în[i[i. num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul punctelor tari. Conducerea va trebui s` înregistreze performan]a în munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. întrucât ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le autoimpune un individ \ntålnim: nepl`cerea de a c`l`tori. În Tabelul 8. b) Planificarea carierei organiza]ionale Planificarea carierei organiza]ionale începe odat` cu plasarea unei persoane într-un post [i cu orientarea ini]ial`. De asemenea. – preg`tirea pentru supravie]uire în actualul post [i pentru ob]inerea urm`torului. De regul`. m`rimea organiza]iei.

S` locuiasc` în partea de sud a ora[ului. Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune între aptitudinile [i aspira]iile individului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Organiza]iile trebuie s` dezvolte programe de planificare a carierei. Planificarea organiza]ional` a carierei este strâns legat` de planificarea individual`. punerea în valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor. S` lucreze într-un ora[ mare. – stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`. Ceea ce displace S` lucreze pentru o firm` mare. Dezvoltarea carierei 285 Tabelul 8. S` poarte costum tot timpul.2. Companiile trebuie s` î[i orienteze eforturile de planificare a carierei organiza]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. ci [i din perspectiva dezvolt`rii în anasamblu a individului. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie în scopul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobândeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare în vederea îndeplinirii unei activit`]i. flexibilitatea este absolut necesar` în mediile organiza]ionale de ast`zi. studiile de specialitate (Torrington . Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. Dezvoltarea carierei este foarte important` întrucât motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ele trebuie s` le furnizeze acestora opotunit`]i diverse de înv`]are [i ac]iune.Preg`tirea resurselor umane. – determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor. – evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor. S` lucreze noaptea.3. De aceea. Urm`torul pas const` în planificarea programelor de dezvoltare în func]ie de nevoile specifice ale angaja]ilor. S` locuiasc` într-un ora[ mic. – cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor.2. S` lucreze la un birou toat` ziua. – aspira]iile [i abilit`]ile. Ceea ce place S` c`l`toreasc`. – nevoile organiza]iei. S` joace fotbal în timpul liber. Crede]i c` exist` vreo leg`tur` între dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i procesul de planificare a carierei? 8. Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori: – nevoile individuale. Ca urmare. Ea îi preg`te[te totodat` pe angaja]i atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât [i a nevoilor actuale [i viitoare ale organiza]iei. Programele de planificare a carierei trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele obiective: – cunoa[terea. Aceast` problem` nu poate fi discutat` doar în context organiza]ional. S` fie propriul [ef.

În ciuda ariei sale semantice foarte largi. vom încerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni: – cariera ca avansare. Studiile de specialitate (a se vedea. – cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii. Klatt) relev` faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. sistematiz`rile lui L. – cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ). Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii performan]elor organiza]ionale. p. identificarea sarcinilor critice ale postului. implementarea unor programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dezvoltare. ascensiune într-o organiza]ie. d. elementele dezvolt`rii carierei sunt: a.. Rolul organiza]iei în dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea. în primul rând. Conform lui Lawrence Klatt. preg`tirea [i dobândirea altor experin]e.4. – cariera ca perspectiv` subiectiv` – rolul pe care îl are munca în via]a unei persoane. Hall L. Numai astfel putem identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei. – cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ). evaluarea periodic`. o responsabilitate a individului. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire. London. individ [i organiza]ie. c. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carierei reprezint`.4. Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` în Figura 8.286 Managementul resurselor umane D. . Elemetele dezvolt`rii carierei O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revist` a accep]iunilor conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute în jurul s`u. 1995. Figura 8. b. loialitatea angaja]ilor. de pild`..

4. Avantajele revin celor care muncesc mult [i în condi]ii dificile. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna alt` cale a carierei pare mai potrivit` decât cea aleas` ini]ial. not`m faptul c` sunt numeroase [i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja în capitolul dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane. Potrivit lui Loyd L.Preg`tirea resurselor umane. Ei î[i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a întemeia cât mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice managementului resurselor umane. Acest mit poate conduce la lipsa de implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. 274) abordarea problemelor legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi împiedicat` de existen]a unor mituri. este o iluzie. Dezvoltarea carierei 287 – cariera ca percep]ie obiectiv` – dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt`rii aptitudinilor comportamentale. Cu alte cuvinte. dup` aceea pot fi îmbun`t`]ite punctele slabe. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor posturi. Faptul c` managerii î[i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departamentului de resurse umane. 9. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! În practica managementului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari în dezvoltarea carierei. Iat` mai jos care sunt miturile înso]ite de critica lor. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Vaca vecinului d` lapte mai gras. De asemenea. Byars [i Leslie Rue (1987. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru înc` o persoan`. O persoan` nu-[i poate planifica cariera [i realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu sunt neap`rat legate de profesie. Avansarea depinde de tipul de manager. 6. Sesiza]i vreo diferen]` între siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i r`spunsul. consilia [i evalua dezvoltarea individului. 8. Critica acestui mit se refer` la faptul c` performan]a într-un post nu garanteaz` performan]a în altele. poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci când apar insuccese. . 1. 5. Exist` situa]ii în care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni. p. 2. 7. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista. dar nu în exclusivitate. 3. obiectivele carierei nu trebuie s` intre în conflict cu obiectivele vie]ii private.

274) ca în Tabelul 8. Preg`tirea [i dezvoltarea Asigurarea informa]iilor despre orientarea carierei [i despre orientarea dezvolt`rii individuale. altele combinat. Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor. Unele sunt utilizate independent. Evaluare [i/sau recompens` Evaluarea performan]elor Recrutarea Identificarea [i atragerea celor mai califica]i candida]i Compensa]ii [i beneficii Recompense pentru productivitate. experien]`. modific`ri comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilor s` munceasc` mai bine [i mai performant. Furnizarea oportunit`]ilor pentru înv`]are [i informare. Activitatea de resurse umane Planificarea resurselor umane Obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane Analiza posturilor. Tabelul 8. educa]ie. Dintre acestea amintim: – discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor – metod` formal` ce presupune discu]ii între subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane . Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i. talent etc. – angaja]ii în calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor. asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor. aptitudinilor. p. – [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i înregistrarea feedback-ului. Recompensarea activit`]ilor conexe profesiunii.3. sarcinilor actuale [i viitoare. Obiectivele dezvolt`rii carierei Îmbog`]irea informa]iilor despre interesele [i preferin]ele individuale. Metode de dezvoltare [i planificare a carierei Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei.288 Managementul resurselor umane Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler Gary. – speciali[tii departamentului de resurse umane – ofer` informa]ia necesar`. Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei sunt: – conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resursele necesare. Cunoa[terea nevoilor de personal.3. 2003. Cre[terea plajei scopurilor individuale [i planurilor de dezvoltare.

care va constitui un nucleu de pornire. departe de modul în care a hot`rât el. Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. într-un interval de una-dou` s`pt`mâni. 2003) Jim Wayne. crescând inutil [i semnificativ costurile de produc]ie. – planurile de dezvoltare individual` – angaja]ii sunt încuraja]i s` conceap` propriul lor plan de dezvoltare a carierei. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organiza]ie. apar certuri frecvente între Jim. 2. persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania îl preg`te[te pe noul angajat. Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`.Preg`tirea resurselor umane. – materialele de sprijin (ghiduri. – atelierele de lucru – anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera în interiorul companiei. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii angaja]i. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare cantitate de o]el („de[i nu fac rachete“. Evalua]i aceast` situa]ie din perspectiva celor studiate. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii. Acestea sunt realizate astfel încât s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei. Dac` angajatul a p`r`sit deja Doors. ca s`-l cit`m pe Jim). proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii. pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le spune angaja]ilor s`i cum s`-[i fac` treaba. În acest context. 5. personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat . în departamentul de proiectare a u[ilor. student la o facultate de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate sus]inut în timpul sesiunii. De pild`. – sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Aplica]ii [i studii de caz 1. Human Resource Management. ei lucreaz` invariabil „dup` capul lor“. 8. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclusiv la locul de munc`. salaria]i [i [efii de departament. [i numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler. conform unor specifica]ii prestabilite.3. fie c` au sau nu experien]`. Acest enun] a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane. 3. bro[uri) – anumite firme furnizeaz` materiale specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i în planificarea [i dezvoltarea carierei. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei în organiza]ia unde lucra]i? 4. Comenta]i aceast` afirma]ie utilizând cuno[tin]ele acumulate. Dezvoltarea carierei 289 cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a carierei. Acelea[i probleme apar [i în alte departamente. De obicei.

1997. Byars Loyd. Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`. în condi]iile în care fiecare din cei doi se consider` îndrept`]iti s`-l primeasc`. Chi[u V. Managing human resources. 1991. dac` a]i fi în locul lui George sau al lui Mihai [i nu a]i fi promovat. Cole G. Irecson. Human Resource Management. post ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani în domeniu sau. fie cineva din afar`. Rotaru F. Studiu de caz (Stanciu. Belcourt Monica. Homewood. fie de a lichida postul liber. Leovaridis. fie pentru c` a fost promovat colegul. ne[tiind cui s` acorde postul.290 Managementul resurselor umane ocazional postul respectiv. de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani. Teora.. dac` a]i fi în locul [efului celor doi cercet`tori? 2. Cherrington D. func]ionari etc. Ce decizie a]i lua. 1999. Bohlander George. 2002. 107) George [i Mihai au aceea[i vârst` [i sunt colegi la un institut de biochimie. Cândea Rodica. 2. Boston. În esen]`. în cazuri excep]ionale. {eful celor doi este pus într-o situa]ie dificil`. Second Canadian Edition. În institut apare o oportunitate – se elibereaz` un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi). O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea George. Irwin. Cox D. 6. p. Cândea Dan. 1987. 1996. Bucure[ti. George are o vechime în domeniu de 6 ani. ceea ce ar însemna o mare pierdere pentru institut. Managementul personalului. . 3. 4. Amândoi sunt cercet`tori principali gradul III. Sherman Arthur. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` „dup` capul lor“. CODECS. Expert. Ce rol joac` fi[a postului în preg`tirea personalului? 3. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`. fie a fost lichidat postul? 3.. Manualul specialistului în resurse umane. Bramhan T. Toronto. Întreb`ri: 1. A. care în anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile în domeniul biochimiei. 2. A. Bucure[ti.. 4. care a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile în domeniu realizate aici. Ce atitudine a]i adopta. 2000. iar în cazul în care nu se întâmpl` a[a. Allyn and Bacon. cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei. Bucure[ti. Exist` o problem` legat` de management în Institutul de Biochimie? Bibliografie 1... Comunicarea managerial`. Întreb`ri: 1. Snell Scott. J.. iar Mihai de 7 ani. secretare. Explica]i detaliat cum poate fi îmbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor umane în aceast` companie. 5. ITP Nelson. sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la ideea de a-[i da demisia. îns` care au ob]inut rezultate deosebite. Rue Leslie. descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care omenirea se lupt` de mult timp. procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel în toate departamentele companiei – pentru ma[ini[ti. The Management of Human Resource. Bucure[ti.

Human Resource Management. Manolescu A. Scarpello. Prentice Hall. Pearson Education Inc. Ledvinka. Teste [i studii de caz. W. J.. Dennis. E. T. 12. Personnel and Human Resource Management. Cristina. Tapia Claude.Preg`tirea resurselor umane. 18. G. Heneman H. Huber L. 2003. Dezvoltarea carierei 291 7. Columbus-Toronto-London-Sydney. 17. 1986. Lawrence. Managementul resurselor umane. 1989.. London. 1995. Pearson Education Inc. Managementul resurselor umane. E. Dessler Gary. Organ W... Bell Howell Company. Illinois. Hall L. 1991.. Vandra. Stanciu {tefan. Merill Publishing A. G. Wayne. Randall. 9. USA-MN St. Robert.. Upper Saddle River.. USA. les Editions d’Organisation. Paris.. Shane. Organizational Behavior. Schuster F. 1985. 16. New Jersey. G et al. Personnel Human Resource Management.. Premeaux R. Fifth edition. Editura Economic`. PWSKent Publishing Co. Torrington D. Editura Bren. Leovaridis. Boston. Milkovich. 11.. Charles. 2001. Management et Sciences Humaines. Paul. Human Resource Management. 13. Human Resource Management.. . Upper Saddle River. 10. Noe M. 14. 15. Fourth edition Irwin. Mondy R. Boudreau J. 8. 2003. Sixth edition Irwin. 1991. Human Resources Management. 1988. Boston. Klatt A.. Personnel Management. V. Schuler S.. Bucure[ti. Murdick R. Thomas Bateman. West Publishing Company. 1993. G. Homewood. Personnel/Human Resources Management. 2002. Bucure[ti.