You are on page 1of 38

KONSEP PRODUKTIVITAS DAN PENYEMPURNAAN SISTEM

KERJA

I. Pengertian Produktivitas.
1
Produktivitas dapat digambarkan dalam dua pengertian yaitu secara teknis dan

finansial. Pengertian produktivitas secara teknis adalah pengefesiensian produksi terutama

dalam pemakaian ilmu dan teknologi. Sedangkan pengertian produktivitas secara finansial

adalah pengukuran produktivitas atas output dan input yang telah dikuantifikasi. Suatu

perusahaan industri merupakan unit proses yang mengolah sumber daya (input) menjadi

output dengan suatu transformasi tertentu. Dalam proses inilah terjadi penambahan nilai

lebih jika dibandingkan sebelum proses.


2
Definisi-definisi produktivitas yang telah berkembang dan dibentuk oleh para

pakar di Negara-negara dan badan-badan Internasional, antara lain :

1. Menurut Marvin E Mundel, yang dipublisir oleh The Asian Productivity “Organization

(APO) produktivitas didefinisikan sebagai berikut :

Produktivitas adalah rasio keluaran yang menghasilkan untuk penggunaan di luar

organisasi, yang memperbolehkan untuk berbagai macam produk dibagi oleh

sumber-sumber yang digunakan, semuanya dibagi oleh suatu rasio yang sama dari

periode dasar”.

2. Menurut Paul Mali definisi produktivitas adalah sebagai berikut :

“Produktivitas adalah ukuran yang menyatakan seberapa hemat sumber daya yang

digunakan di dalam organisasi untuk memperoleh sekumpulan hasil”.

1
Herman Rahadian Soetisna, “Pengukuran Produktivitas”, Laboratorium PSK&E TI-ITB, Bandung. h.
1.
2
“Konsep Dasar Produktivitas”, Diktat Kuliah Rekayasa Produktivitas, Institut Teknologi Indonesia
Serpong. h. 1.
1
3. Dewan Produktivitas Nasional mendefinisikan produktivitas dalam beberapa segi,

yaitu :

a. Secara fisiologi / psikologis.

Produktivitas merupakan sikap mental yang selalu mempunyai pandangan

bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus

lebih baik dari hari ini.

b. Secara ekonomis.

Produktivitas merupakan usahan memperoleh hasil (output) sebesar-besarnya

dengan pengorbanan sumber daya (input) yang sekecil-kecilnya.

c. Secara teknis.

Produktivitas diformulasikan sebagai rasio output terhadap input.

4. International Labour Organization ( ILO ) mendefinisikan produktivitas

sebagai berikut:

“Produktivitas merupakan hasil integrasi 4 elemen utama, yaitu tanah (bangunan),

modal, tenaga kerja, dan organisasi”.

5. European Productivity Agency (EPA) mendefinisikan produktivitas sebagai berikut:

“Produktivitas merupakan derajat pemanfaatan secara efektif dari setiap bagian

elemen produktivitas”.

6. Vinay Goel dalam Toward Higher Productivity mendefinisikan produktivitas

sebagai berikut:

“Produktivitas merupakan hubungan antara keluaran yang dihasilkan dan masukan

yang diolah pada satu waktu tertentu”.

7. Peter F. Drucker mendefinisikan produktivitas sebagai berikut:

2
“Produktivitas adalah keseimbangan antara seluruh faktor-faktor produksi yang

memberikan keluaran yang lebih banyak melalui penggunaan sumber daya yang

lebih sedikit”.

8. Everet E. Adam, James C Hersahauer dan William A. Ruch mendefinisikan

produktivitas sebagai berikut:

“Produktivitas adalah perubahan produk yang dihasilkan oleh sumber-sumber yang

digunakan”.

9. David J. Sumanth mendefinisikan produktivitas sebagai berikut:

“Total produktivitas adalah perbandingan antara output tangible dengan input

tangible”.

10. Fabricant mendefinisikan produktivitas sebagai berikut :

“Produktivitas adalah perbandingan output dengan input”.

11. Menurut Siegel produktivitas adalah :

“Produktivitas berkenaan dengan sekumpulan perbandingan antara output dengan

input”.

12. Doktrin pada Konfrensi Osio 1984, mendefinisikan produktivitas sebagai berikut:

“Produktivitas adalah suatu konsep yang menyeluruh (universal) yang bertujuan

untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia,

dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit”.

13. Menurut Davis produktivitas adalah:

“Produktivitas adalah perubahan produk yang dihasilkan oleh sumber-sumber yang

digunakan”.

Dari definisi-definisi di atas secara umum produktivitas mengandung

pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang

digunakan, atau dapat diformulasikan sebagai berikut :


3
Jumlah Keluaran
Produktivitas =
Jumlah Masukan

II. Konsep Produktivitas.


3
Menurut Mali (1978) istilah produktivitas seringkali disamakan dengan istilah

“produksi”. Pengertian produktivitas sangat berbeda dengan produksi. Tetapi produksi

merupakan salah satu komponen dari usaha produktivitas, selain kualitas dan hasil

keluarannya. Produksi adalah suatu kegiatan yang berhubungan dengan hasil keluaran dan

umumnya dinyatakan dengan volume produksi, sedangkan produktivitas berhubungan

dengan efisiensi penggunaan sumber daya (masukan dalam menghasilkan tingkat

perbandingan antara keluaran dan masukan). Dari definisi-definisi di atas juga dapat

dipisahkan dua pengertian. Pengertian pertama menyatakan bahwa produktivitas

berhubungan dengan kumpulan hasil-hasil. Di dalam pengertian ini menunjukkan bahwa

jumlah, tipe, dan tingkat sumber daya yang dibutuhkan atau juga menunjukkan efisiensi

dalam menggunakan sumber daya yang dibutuhkan, sehingga produktivitas dapat diukur

berdasarkan pengukuran berikut :

Output yang dihasilkan Pencapaian Tujuan


Produktivitas = =
Input yang dipergunakan Penggunaan Sumber-sumber Daya

Efektivitas Pelaksanaan Tugas Efektivitas


= =
Efisiensi Penggunaan Sumber-sumber Daya Efisiensi

Masalah produktivitas tidak hanya memperhatikan hasil, tetapi bagaimana

menggunakan sumber daya sehemat mungkin (efisien). Oleh karena itu peningkatan

produktivitas tidak selalu diakibatkan oleh peningkatan hasil, bahkan dalam kasus tertentu

bisa terjadi dimana hasilnya meningkat tetapi produktivitasnya menurun.

3
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 18.
4
Unsur-unsur yang terdapat dalam produktivitas :

1. Efisiensi.

Produktivitas sebagai rasio output/input merupakan ukuran efisiensi pemakaian

sumber daya (input). Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan

penggunaan masukan (input) yang direncanakan dengan penggunaan masukan yang

sebenarnya terlaksana. Pengertian efisiensi berorientasi kepada masukan .

2. Efektivitas.

Efektivitas merupakan suatu ukuran yang memberikan gambaran

seberapa jauh target yang dapat tercapai baik secara kuantitas maupun waktu.

Makin besar presentase target tercapai, makin tinggi tingkat efektivitasnya. Konsep ini

berorientasi pada keluaran. Peningkatan efektivitas belum tentu dibarengi dengan

peningkatan efisiensi dan sebaliknya. Gabungan kedua hal ini membentuk pengertian

produktivitas dengan cara sebagai berikut :

Efektivitas pelaksanaan tugas mencapai tujuan


Produktivitas =
Efisiensi penggunaan sumber-sumber masukan ke proses

Prinsip dalam manajemen produktivitas adalah :

Efektif dalam mencapai tujuan dan efisien dalam menggunakan sumber daya.

3. Kualitas.

Secara umum kualitas adalah ukuran yang menyatakan seberapa jauh

pemenuhan persyaratan, spesifikasi, dan harapan konsumen. Kualitas merupakan salah satu

ukuran produktivitas. Meskipun kualitas sulit diukur secara matematis melalui rasio

output/input, namun jelas bahwa kualitas input dan kualitas proses akan meningkatkan

kualitas output.

5
III. Jenis-jenis Produktivitas.
4
Bila dikelompokkan akan dijumpai tiga tipe dasar produktivitas. Tiga tipe

dasar ini merupakan model pengukuran produktivitas yang paling sederhana berdasarkan

pendekatan rasio output/input, yaitu :

1. Produktivitas Parsial.

Perbandingan dari keluaran terhadap salah satu faktor masukan. Sebagai contoh,

produktivitas tenaga kerja (perbandingan dari keluaran dan masukan tenaga kerja)

merupakan salah satu ukuran produktivitas parsial. Pada pengukuran produktivitas

parsial produktivitas unit proses secara spesifik dapat diukur.

2. Produktivitas Faktor-Total.

Perbandingan dari keluaran dengan jumlah tenaga kerja dan modal.

Keluaran bersih adalah keluaran total dikurangi jumlah barang dan jasa yang dibeli.

Berdasarkan faktor di atas jenis input yang digunakan dalam pengukuran

produktivitas faktor total hanya tenaga kerja dan modal.

3. Produktivitas Total.

Perbandingan dari keluaran dengan jumlah keseluruhan faktor-faktor masukan,

pengukuran total produktivitas faktor mencerminkan pengaruh bersama seluruh

masukan dalam menghasilkan keluaran.

Dari ketiga jenis produktivitas, baik keluaran maupun masukan harus

dinyatakan dalam bentuk ukuran nyata berdasarkan harga konstan pada periode dasar,

dengan tujuan untuk menghilangkan pengaruh perubahan harga, sehingga hanya jumlah

dari masukan dan keluaran saja yang dipertimbangkan.

4
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 32.

6
IV. Daur Produktivitas.
5
David J Sumanth memperkenalkan suatu konsep formal yang disebut sebagai

siklus produktivitas untuk dipergunakan dalam peningkatan produktivitas terus-menerus.

Ada empat tahap daur yang saling berkaitan dan berkesinambungan, yaitu :

1. Pengukuran Produktivitas.

2. Evaluasi Produktivitas.

3. Perencanaan Produktivitas.

4. Perbaikan Produktivitas.

Apabila produktivitas dari sistem industri itu telah dapat diukur, langkah berikut

adalah mengevaluasi tingkat produktivitas aktual itu untuk diperbandingkan dengan

rencana yang telah ditetapkan. Kesenjangan yang terjadi antara produktivitas aktual dan

rencana merupakan masalah produktivitas yang harus dievaluasi dan dicari akar penyebab

yang menimbulkan kesenjangan produktivitas itu. Berdasarkan evaluasi ini, selanjutnya

dapat direncanakan kembali target produktivitas yang akan dicapai, baik dalam jangka

pendek maupun jangka panjang. Untuk mencapai target produktivitas yang telah

direncanakan berbagai program formal dapat dilakukan untuk meningkatkan produktivitas

terus-menerus. Siklus produktivitas itu diulang kembali secara terus-menerus untuk

mencapai peningkatan produktivitas terus-menerus dalam sistem industri.

Faktor penting yang menyebabkan naik turunnya tingkat produktivitas adalah

pihak manajemen, karena pihak manajemen merupakan faktor yang paling berpengaruh,

terutama dalam proses perencanaan dan penjadwalan, pengaturan beban kerja, kejelasan

instruksi kerja dan evaluasi, serta dalam menumbuhkan motivasi kerja dan loyalitas

pekerja terhadap institusi.

5
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 19.

7
TAHAP 1
PENGUKURAN
PRODUKTIVITAS

TAHAP 4
PENINGKATAN TAHAP 2
PRODUKTIVITAS EVALUASI
PRODUKTIVITAS

TAHAP 3
PERENCANAAN
PRODUKTIVITAS

Gambar 2.1. Skema daur Produktivitas

V. Manfaat Produktivitas.
6
Terdapat beberapa manfaat pengukuran produktivitas dalam suatu organisasi

perusahaan, antara lain :

1. Perusahaan dapat menilai efisiensi konversi sumber dayanya, agar dapat

meningkatkan produktivitas melalui efisiensi penggunaan sumber-sumber daya

itu.

6
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 24.

8
2. Perencanaan sumber-sumber daya akan menjadi lebih efektif dan efisien

melalui pengukuran produktivitas, baik dalam perencanaan jangka pendek

maupun jangka panjang.

3. Tujuan ekonomis dan non ekonomis dari perusahaan dapat diorganisasikan

kembali dengan cara memberikan prioritas tertentu yang dipandang dari sudut

produktivitas.

4. Perencanaan target tingkat produktivitas di masa mendatang dapat dimodifikasi

kembali berdasarkan informasi pengukuran tingkat produktivitas sekarang.

5. Strategi untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dapat ditetapkan

berdasarkan tingkat kesenjangan produktivitas (productivity gap) yang ada

diantara tingkat produktivitas yang direncanakan dan tingkat produktivitas yang

diukur, dalam hal ini pengukuran produktivitas akan memberikan informasi

dalam mengidentifikasi masalah-masalah atau perubahan-perubahan yang

terjadi, sehingga tindakan korektif dapat diambil.

6. Pengukuran produktivitas perusahaan akan menjadi informasi yang bermanfaat

dalam membandingkan tingkat produktivitas diantara organisasi perusahaan

industri sejenis serta bermanfaat pula untuk informasi produktivitas industri

pada skala nasional maupun global.

7. Nilai-nilai produktivitas yang dihasilkan dari suatu pengukuran dapat menjadi

informasi yang berguna untuk merencanakan tingkat keuntungan dari

perusahaan itu.

8. Pengukuran produktivitas akan menciptakan tindakan-tindakan kompetitif

berupa upaya-upaya peningkatan produktivitas terus-menerus.

9
9. Pengukuran produktivitas terus-menerus akan memberikan informasi yang

bermanfaat untuk menentukan dan mengevaluasi kecenderungan perkembangan

produktivitas perusahaan dari waktu ke waktu.

10. Pengukuran produktivitas akan memberikan informasi yang bermanfaat dalam

mengevaluasi perkembangan dan efektivitas dari perbaikan terus-menerus yang

dilakukan perusahaan.

11. Pengukuran produktivitas akan memberikan motivasi kepada orang-orang

untuk secara terus-menerus melakukan perbaikan dan juga akan meningkatkan

kepuasan kerja. Orang-orang akan lebih memberikan perhatian kepada

pengukuran produktivitas apabila dampak dari perbaikan produktivitas itu

terlihat jelas dan dirasakan oleh mereka.

12. aktivitas perundingan bisnis secara kolektif dapat diselesaikan secara raisonal,

apabila telah tersedia ukuran-ukuran produktivitas.

VI. Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas.


7
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi program produktivitas, diantaranya

adalah :

 Makna Produktivitas adalah keinginan dan upaya manusia melakukan

perbaikan yang terus menerus untuk meningkatkan mutu kehidupan yang lebih

baik.

 Menurut hasil penelitian, hambatan utama dalam melaksanakan program

peningkatan produktivitas secara total adalah peranan atasan yang kurang

terlatih dan sikap acuh tak acuh.

7
“Konsep Dasar Produktivitas”, Diktat Kuliah Rekayasa Produktivitas, Institut Teknologi Indonesia
Serpong. h. 4.

10
 Ada beberapa penyebab yang menjadikan seorang atasan tidak efektif sebagai

unsur pimpinan untuk meningkatkan mutu di segala bidang. Antara lain :

1. Tidak mau turun langsung ke lapangan untuk melihat kenyataan yang ada.

2. Tidak mau melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan dan

proses pemecahan masalah.

3. Tidak tahu bagaimana membina bawahan untuk menjadi tenaga kerja yang

berketerampilan tinggi dan memiliki unsur kepemimpinan.

4. Terlalu berkiblat pada gaya manajemen yang bersifat memihak dan

otokratik yang tidak kondusif untuk mengembangkan orientasi kepada

peningkatan karya.

5. Tidak mau mendengarkan pendapat orang lain.

6.1. Penyebab Penurunan Produktivitas.


8
Pada umumnya terdapat sejumlah faktor penyebab penurunan produktivitas

perusahaan,, yang antara lain adalah :

1. Penghamburan pemakaian sumber daya dan ketidakmampuan pihak manajemen

dalam mengukur, mengevaluasi dan mengukur produktivitasnya.

2. Pengiriman produk yang sering terlambat karena ketidakmampuan memenuhi

jadwal yang telah ditetapkan.

3. Terjadinya penundaan dan keterlambatan dalam pengambilan keputusan karena

tidakjelasan wewenang serta tidak efesiensinya proses produksi dalam suatu

perusahaan yang cukup besar.

8
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 70.
11
4. Adanya pertentangan, hambatan-hambatan, dan tidak adanya kerjasama dalam

memecahkan masalah yang mengakibatkan ketidakefektifan dalam bekerja sama

dan partisipasi total karyawan.

5. Motivasi rendah, ketidak puasan, dan kebosanan dalam bekerja yang diakibatkan

oleh semakin terspesialisasinya dan terbatasnya proses kerja, sistem pengakuan dan

penghargaan yang diberikan tidak berkaitan dengan produktivitas dan tanggung

jawab karyawan.

6. Ketiadaan sistem pendidikan dan pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan

pengetahuan tentang teknik-teknik peningkatan kualitas dan produktivitas

perusahaan.

7. Disiplin tentang waktu dikacaukan oleh karena adanya keinginan untuk mempunyai

waktu luang yang lebih banyak.

8. Kegagalan perusahaan untuk selalu menyesuaikan diri dengan tingkat peningkatan

dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi

VII. Pengukuran Produktivitas.

Dalam melakukan pengukuran produktivitas, beberapa pendekatan yang

dilakukan dalam membandingkan tingkat hasil pengukuran produktivitas dapat dibedakan

dengan beberapa cara, yaitu :

1. Membandingkan unit kerja periode yang diukur dengan unit kerja periode

dasar.

2. Membandingkan unit kerja suatu organisasi dengan unit organisasi yang

lain.

3. Membandingkan unit kerja yang sebenarnya dengan target yang telah

ditetapkan.
12
Model-model Pengukuran Produktivitas.

Terdapat beberapa model pengukuran produktivitas, diantaranya :

1. Model Objectives Matrix (OMAX).

2. Model David J. Sumanth.

3. Model Habberstad Productivity Wheel.

4. Model Marvin E. Mundel.

5. Model Craig Harris.

6. Model APC.

7. Model Kendric Creamer.

8. Model Pertambahan Nilai.

Berikut diberikan penjelasan untuk masing-masing model pengukuran

produktivitas tersebut di atas. Akan tetapi oleh karena pada pembahasan tugas akhir ini

model yang digunakan adalah model OMAX, maka penjelasan secara terperinci akan lebih

ditekankan pada metode tersebut.

7.1. Model Objectives Matrix (OMAX).

7.1.1. Definisi Objectives Matrix (OMAX).


9
Metode ini dikembangkan oleh James L. Riggs PE yang dikenalkan pada tahun

80-an di Amerika Serikat, seorang profesor produktivitas dari Departement Of Industrial

Engineering at Oregon University. Objectives Matrix (OMAX) adalah suatu sistem

pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di

tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaaan

bagian tersebut (objective).


9
Herman Rahadian Soetisna, “Pengukuran Produktivitas”, Laboratorium PSK&E TI-ITB, Bandung. h.
12.
13
7.1.2. Alasan Pemilihan Model OMAX.

Model pengukuran produktivitas OMAX mengatasi masalah-masalah dalam

kesulitan pengukuran produktivitas yang melibatkan banyak hal, dengan cara

mengkombinasikan seluruh kriteria produktivitas yang penting ke dalam suatu bentuk yang

saling terkait satu sama lain serta mudah untuk dikomunikasikan. Selain itu, model ini

mengadung keuntungan, yakni dengan mengikutsertakan seluruh jajaran pegawai yang

terlibat dalam unit kerjanya, mulai dari tingkat bawah, menengah , dan atas dalam proses

pembentukan dan pelaksanaannya.

7.1.3. .Manfaat dari Penggunaan Pengukuran Model OMAX.

Indikator atau indeks yang diperoleh dari hasil pengukuran produtivitas OMAX

berguna untuk :

1. Memperlihatkan sasaran atau target peningkatan produktivitas.

2. Mengetahui posisi dan pencapaian target.

3. Alat peringatan dan pengambilan keputusan dalam usaha peningkatan

produktivitas.

7.1.4.Bentuk dan Penyusunan Model OMAX.


10
Pengukuran dengan OMAX dilakukan pada sebuah matiks objektif yang

terdiri dari tiga kelompok (blok) yaitu :

PRODUCTIVITY
CRITERIA

A
PERFORMANCE

… 10
… 9
… 8
… 7

10
Herman Rahadian Soetisna, “Pengukuran Produktivitas”, Laboratorium PSK&E TI-ITB, Bandung. h.
15.
14
… 6
B … 5 SCORES
… 4
… 3
… 2
… 1
… 0

score
C Weight
Value

PERFORMANCE CURRENT PREVIOUS INDEX


INDICATOR 300 %

Gambar 2.2. Stuktur Model OMAX

Keterangan :

A. Blok Pendefinisian, terdiri atas :

1. Kriteria Produktivitas, yaitu kriteria yang menjadi ukuran produktivitas pada

bagian atau departemen yang akan diukur produktivitasnya. Kriteria ini

sebaiknya lebih dari satu.

2. Performansi sekarang, yaitu tiap produktivitas berdasarkan pengukuran terkahir.

B. Blok Kuantifikasi, terdiri atas :

1. Skala, yaitu angka-angka yang menunjukkan tingkat performansi dari

pengukuran tiap kriteria produktivitas. Terdiri dari 11 bagian dari 0 sampai

dengan10. semakin besar skala, semakin baik produktivitasnya. Kesebelas skala

tersebut dibagi menjadi 3 bagian, yaitu :

a. Level 0, yaitu nilai produktivitas yang terburuk yang mungkin terjadi.

b. Level 3, yaitu nilai produktivitas sekarang.

c. Level 10, yaitu nilai produktivitas yang diharapkan sampai periode tertentu.
15
Kenaikan produktivitas disesuaikan dengan cara interpolasi.

2. Skor, yaitu nilai level dimana nilai pengukuran produktivitas berada. Misalnya,

jika output/jam = 100 terletak pada level 5, maka skor untuk pengukuran itu

adalah 5. Jika terdapat pengukuran yang tidak tepat sesuai dengan angka

matriks, maka dilakukan pembulatan ke bawah yang artinya pengukuran

dilakukan untuk tujuan mengukur performansi diri sendiri (internal), serta

pembulatan ke atas jika pengukuran dilakukan untuk tujuan mengukur

performansi penilaian orang luar (eksternal).

3. Bobot menyatakan derajat kepentingan (dinyatakan dalam satuan persen (%)

yang menunjukkan pengaruh relatif kriteria tersebut terhadap produktivitas unit

kerja yang diukur. Besarnya bobot ditentukan oleh suatu kelompok manajemen

yang akan diukur. Jumlah bobot dari tiap kriteria adalah 100.

4. Nilai daripada pencapaian yang berhasil diperoleh untuk tiap kriteria pada

periode tertentu didapat dengan mengalikan skor pada kriteria tertentu dengan

bobot kriteria tersebut.

5. Indikator produktivitas, merupakan jumlah dari tiap nilai indeks produktivitas

(IP), maka dihitung sebagai presentase kenaikan atau penurunan terhadap

performansi sekarang. Performansi sekarang -300 karena semua indikator

mendapat skor tiga pada saat matriks mulai dioperasikan, maka indeks

produktivitas adalah :

Indikator Produktivitas - 300


IP = x 100 %
300

7.1.5.Penyusunan Matriks.

16
Dalam penyusunan matriks maka langkah yang dilakukan adalah sebagai

berikut :

1. Menentukan kriteria produktivitas.

Langkah pertama ini adalah mengidentifikasi kriteria produktivitas yang sesuai bagi

unit kerja dimana pengukuran ini dilaksanakan.

2. Menjelaskan Data.

Setelah kriteria produktivitas teridentifikasi dengan baik, maka langkah selanjutnya

adalah mengidentifikasikan kriteria tersebut secara lebih terperinci.

2. Penilaian pencapaian mula-mula (skor 3).

Pencapaian mula-mula diletakkan pada skor 3 dari skala 1 sampai 10 untuk

memberikan lebih banyak tempat bagi perbaikan daripada untuk terjadinya penurunan.

Pencapaian ini juga biasanya diletakkan pada tingkat yang lebih rendah lagi agar

memungkinkan terjadinya pertukaran dan memberi kelonggaran apabila sekali-sekali

terjadi kemunduran.

3. Menetapkan sasaran (skor 10).

Skala skor 10 ini berkenaan dengan sasaran yang ingin kita capai dalam dua atau tiga

tahun mendatang sesuai dengan lamanya pengukuran ini akan dilakukan dan karenanya

harus berkesan optimis tetapi juga realistis.

4. Menetapkan sasaran jangka pendek.

Pengisian skala skor yang tersisa lainnya dari matriks dilakukan langsung setelah butir

skala nol, tiga, sepuluh telah terisi. Butir yang tersisa diisi dengan jarak antar skor

adalah sama.

5. Menentukan derajat kepentingan (bobot).

Semua kriteria tidaklah memiliki pengaruh yang sama pada produktivitas unit kerja

keseluruhan, sehingga untuk melihat berapa besar derajat kepentingannya tiap kriteria
17
harus diberi bobot. Pembobotan biasanya dilakukan Oleh pihak pengambil keputusan

dan dapat pula dilakukan oleh orang-orang yang terpilih karena dianggap paham akan

kondisi unit kerja yang akan diukur.

6. Pengoperasian Matriks.

Pengoperasian Matriks baru dapat dilakukan apabila semua butir diatas telah dipenuhi.

Setelah itu dapat diukur indeks produktivitas dari unit kerja yang diukur.

7.2. Model David J. Sumanth


11
Model pengukuran produktivitas ini memperhitungkan seluruh faktor

masukan dan keluaran di dalam perusahaan. Formulasi dari model ini adalah sebagai

berikut :

Total Keluaran
Produktivitas Total =
Total Masukan

Dimana Total Keluaran meliputi :

- Nilai unit produk jadi

- Nilai unit produk setengah jadi

- Dividen bunga

- Pendapatan lainnya

Dimana Total masukan meliputi :

- Nilai tenaga kerja

- Nilai kapita

11
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 19.

18
- Nilai bahan

- Nilai energi

- Biaya lainnya

Yang dimaksud dengan output disini adalah jumlah semua produk yang

dihasilkan, dan input semua sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output ini.

Output dan semua input yang digunakan dinyatakan dalam satuan yang sama, seperti nilai

uang, yang dinyatakan dalam harga konstan pada periode dasar pengukuran.

7.3. Model Haberstad Productivity Wheel.


12
Roda produktivitas Habberstad merupakan roda yang menjadi patokan

industriawan dalam mengukur dan meningkatkan produktivitas bidangnya. Roda ini terdiri

atas enam bagian yang masing-masing mempunyai ukuran produktivitas tersendiri. Karena

itu pengukuran ini disebut pengukuran produktivitas parsial.

Keenam bagian tersebut adalah :

1. Produktivitas tenaga kerja.

Gross margin
Kriteria produktivitas :
Total Wages

2. Produktivitas Modal.

Turnover
Kriteria produktivitas :
Total Capital Employee

3. Produktivitas Produksi.

12
Herman Rahadian Soetisna, “Pengukuran Produktivitas”, Laboratorium PSK&E TI-ITB, Bandung. h.
10.
19
Kriteria Produktivitas : Capital Utilization

4. Produktivitas Organisasi

Added Value
Kriteria Produktivitas :
Cost of Aministration
5. Produktivitas Penjualan.

Gross Margin
Kriteria Produktivitas :
Direct Product Cost

6. Produktivitas Produk.

Gross Margin
Kriteria roduktivitas :
Direct Product Cost

7.4. Model Marvin E. Mundel.


13
Model Marvin E. Mundel ini pada dasarnya adalah membandingkan antara

produktivitas pada waktu pengukuran dengan produktivitas pada waktu dasarnya. Terdapat

dua bentuk pengukuran indeks produktivitasnya, yaitu :

AOMP / RIMP
IP = X 100
AOBP / RIBP

Indeks kinerja periode yang diukur


= x 100
Indeks kinerja periode dasar

AOMP / AOBP
IP = X 100
RIBP / RIBP

Indeks Output
= x 100
Indeks Input

13
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 39.

20
Dimana : IP = Indeks Produktivitas

AOMP = Output agregat untuk periode yang diukur

AOBP = Output agregat untuk periode dasar

RIMP = Input untuk periode yang diukur

RIBP = Input untuk periode dasar

7.5. Model Craig Harris

Menurut model Craig O. Harris produktivitas dapat diukur dengan rumus

sebagai berikut :

Ot
Pt =
L+C+R+Q

Dimana : Pt = Produktivitas

L = faktoral masukan tenaga kerja

C = Faktoral Masukan Modal

R = Faktor masukan bahan mentah dan alat

Q = Faktor masukan lain pada barang dan jasa

Qt = Keluaran Total

7.6. Model The American Productivity Centre (APC).


14
Formulasi matematis dari model produktivitas ini adalah sebagai berikut :

Profitabilitas = Hasil penjualan / Biaya-biaya


14
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 43.

21
(Banyaknya Output x Harga per unit)
=
(Banyaknya Input x Biaya per unit)

= Produktivitas x faktor perbaikan harga

Indeks perbaikan Harga = Indeks Profitabilitas / Indeks Produktivitas

7.7. Model Kendric – Creamer.


15
Angka indeks yang diperkenankan oleh Kendric dan Creamer (1965) ada tiga

jenis produktivitas, yaitu :

1. Produktivitas Total.

Pada produktivitas total ini obyek yang diukur adalah sebagai berikut :

Output periode tertentu dalam harga periode dasar


Indeks Produktivitas Total =
Input periode tertentu dalam periode dasar

Peningkatan produktivitasnya merupakan selisih antara jumlah input dalam harga

periode dasar diukur dengan output dalam harga periode dasar.

2. Produktivitas Total faktoral.

Pada produktivitas Total faktoral objek yang diukur adalah sebagai berikut :

Output bersih
Indeks Produktivitas Faktoral Total =
Input faktoral Total

Peningkatan produktivitasnya adalah sama dengan perbedaan antara output bersih

dengan input faktor total.

15
Vincent Gaspersz, Manajemen Produktivitas Total, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2000, h. 38.

22
3. Produktitas Parsial.

Pada produktivitas parsial ini objek yang diukur adalah sebagai berikut :

Output dalam harga periode dasar


Produktivitas Parsial Tenaga Kerja =
Input dalam harga periode dasar

Output dalam harga periode dasar


Produktivitas Parsial Material =
Input material dalam harga periode dasar

Output dalam harga periode dasar


Produktivitas Parsial Modal =
Input modal dalam harga periode dasar

7.8. Model Pertambahan Nilai.


16
Dalam model pengukuran ini faktor keluaran merupakan sebagai pertambahan

nilai dalam mengukur produktivitas, yang kemudian dikenal dengan metode pengukuran

berdasarkan pertambahan nilai. Rumus dari pengukuran produktivitas berdasarkan

pertambahan nilai adalah seperti di bawah ini :

Pertambahan Nilai
Produktivitas =
Input

Dalam pengukuran produktivitas dengan menggunakan model pertambahan

nilai ini terdapat 2 metode, yaitu :

1. Metode Penambahan.

Formulasinya :

Nilai tambah = Biaya tenaga kerja + Bunga + Pajak + Penyusutan + Laba

2. Metode Pengurangan.

Formulasinya :

16
“Pengukuran Produktivitas Metode Pertambahan Nilai”, Diktat Kuliah Rekayasa Produktivitas, Institut
Teknologi Indonesia Serpong. h. 20.

23
Nilai tambah = Penjualan – Pembelian barang dan jasa.

VIII. Ruang Lingkup Produktivitas

Paul Mali mengemukakan pandangan terhadap produktivitas melalui ruang lingkup

sebagai beriukut :

1. Ruang Lingkup Nasional

Memandang Negara secara keseluruhan. Disini diperhitungkan factor-faktor secara

sederhana seperti buruh, capital, menejemen, bahan mentah dan sumber lainnya

sebagai kekuatan yang mempengaruhi barang-barang ekonomi dan jasa.

Lingkungan ini menggambarkan pengaruh seluruh factor menjadi satu daripada

memisahkannya menjadi kelompok-kelompok tertentu.

2. Ruang Lingkup industri

Dalam hal ini factor-faktor yang berhubungan dan berpengaruh dikelompokkan

kedalam kelompok industri yang sejenis, misalnya industri perhubungan, pertanian,

dan sebagainya.

3. Ruang Lingkup Perusahaan dan Organisasi

Pada suatu perusahaan atau organisasi akan terlihat pengaruh hubungan antara

beberapa factor. Keluaran per jam orang dapat diukur dan dibandingkan dengan

perusahaan lain. Kemampuan, tingkat pengembalian modal, pemenuhan anggaran

dapat memberikan suatu ukuran bagaimana seluruh daya diolah untuk

menghasilkan keluaran tertentu. Dalam suatu organisasi, produktivitas tidak hanya

ditentukan dari baik atau tidaknya pekerja.

4. Ruang Lingkup Perorangan

Produktivitas pekerja perorangan dipengaruhi oleh lingkungan kerja serta peralatn

yang dipergunakan, proses dan perlengkapannya. Dalam hal ini timbul satu factor

yang mempengaruhi yang sulit diukur yaitu motivasi. Motivasi amat dipengaruhi
24
oleh kelompok kerja lainnya dan alas an mengapa seseorang melakukan pekerjaan

tersebut.

IX. Point-point yang perlu diperhatikan dalam rangka peningkatan

produktivitas melalui penyempurnaan sistem kerja

1. Perlunya Pemahaman Produktivitas dalam Penyempurnaan Sistem


Kerja (KAIZEN)

Memperbaiki cara bekerja, pola pikir,


metode pengendalian dan manajemen
untuk menurunkan biaya dan
meningkatkan produktivitas*

Berarti...

◇Apakah Produktivitas* itu


Adalah perbandingan antara apa yang
diproduksi dan apa yang dikonsumsi
(seperti waktu, material dll). Peningkatan
produktivitas adalah hal sangat yang
penting dipabrik. Metode untuk
peningkatan tersebut disebut KAIZEN.

“Apabila ada pekerjaan yang dilakukan dengan cara yang sama selama
3 tahun, maka dapat dianggap ada peluang untuk melaksanakan
KAIZEN”

25
Walaupun begitu, seringkali kita membiarkannya begitu saja tanpa
melakukan apa-apa, bukan? Padahal, semakin sibuk pekerjaannya justru
semakin perlu adanya KAIZEN.

Merasakan perlunya
KAIZEN dari diri kita
sendiri!
sendiri!

2. Persiapan Peningkatan Produktivitas dalam pelaksanaan


KAIZEN
1) Standar di suatu pabrik hanya dapat ditingkatkan
dengan pelaksanaan “manajemen sehari-
hari”(konservatif) dan “perbaikan

Manajemen
sehari-hari
Standar di Mendongkrak
pabrik Perbaikan mannerism
pekerjaan

Waktu

pekerjaan”(revolusioner) secara bertahap.

2) Untuk melakukan perbaikan pekerjaan


Dalam pelaksanaannya kita perlu
membina kemampuan untuk
meningkatkan mannerism dan
menyadari permasalahan yang ada,
yaitu mendapatkan Motion Mind*.

◇Apakah Motion Mind * itu・・ ・

26
(1) Memiliki perasaan dimana segera dapat
menemukan “pemborosan” yang ada
(2) Memiliki kemampuan untuk memperbaiki
“pemborosan” itu
(3) Memiliki pola pikir dengan cara yang benar

3. Orang lapangan adalah orang yang paling memahami masalah

Pada tahap awal, kita harus menemukan masalah yang ada.


Karena itu orang yang menangani pekerjaan sehari-hari lah
(yang memahami pekerjaan) yang paling cocok dalam hal ini.
Untuk melakukan perbaikan yang sesuai dengan keadaan,
orang lapanganlah yang harus melakukan KAIZEN secara
aktif.

4. KAIZEN yang dapat dilakukan oleh semua orang


Seperti yang sering terlihat di lapangan ketika
ditemukan suatu masalah, karena tidak mendapatkan ide
yang bagus maka kita akan pasrah saja dan berkata
“masalah ini harus ditangani oleh bagian ini dan itu
karena sulit”. Padahal walaupun perbaikan nya sulit,
sebenarnya tidak selalu harus dilakukan oleh ahlinya.
27
Apabila sudah ditemukan masalah, maka dapat
dilaksanakan perbaikan dengan suatu pola KAIZEN oleh
orang lapangan karena dialah yang tahu penyebab dan
faktor yang ada dalam masalah tersebut.

Apabila tidak tahu lapangan...

orang lapangan dapat mengetahui


hanya dengan bunyi mesin

Orang Lapangan dapat memahami masalah dengan


baik

28
5. Memahami Masalah
Walaupun orang lapangan dapat melaksanakan perbaikan karena
memahami pekerjaannya dengan baik, namun yang penting adalah
kesadarannya terhadap masalah.
Misalnya,
Apabila kita lihat ada suatu
pekerjaan seperti di gambar
kiri ini maka kita
beranggapan: “barang berat
ini tidak bisa digerakkan
dengan tenaga 2 orang”,

maka biasanya yang menjadi tindakannya adalah


sebagai berikut: 《Tidak bisa digerakkan karena kurangnya tenaga
orang》
Sekarang mari kita pikirkan lagi apakah tujuan pekerjaan tersebut.
Tujuannya adalah “menggerakkan barang berat”. Sambil mengingat-
ingat hal ini, lalu kembali amati pekerjaan diatas.
Masalah dalam pekerjaan ini adalah “Barangnya sangat berat sehingga
didorong oleh 2 orang pun tidak bergerak”.
Berat→Bagaimana kalau bagi
lebih kecil ?
2 orang→Bagaimana kalau bisa
1 orang ?
Dorong→Bagaimana kalau
ditarik ?
Digeser→Bagaimana kalau
digelindingkan ?

Jangan sampai kita terjebak dengan hal-hal tertentu, tetapi


pikirkan apakah tujuan dan masalah yang sebenarnya. Awal
dari perbaikan pekerjaan adalah memahami masalah
dengan tepat. “Apabila kita memahami masalah yang ada di
suatu gejala, lalu melihat permasalahan itu dari berbagai
aspek maka akan lahirlah perbaikan yang tepat.”

UNTUK MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS MELALUI


PENYEMPURNAAN SISTEM KERJA MAKA HARUS FOKUS
BERFIKIR PADA APA YANG MENJADI MASALAH DALAM
LAPANGAN

“Berpikirlah apa yang menjadi masalah”

29
6. Langkah-langkah dalam perbaikan
Pada umumnya langkag-langkah perbaikan dianggap harus
melalui tahap-tahap: menetapkan sasaran - menganalisa -
mengkaji - merancang metode baru - mencoba -
melaksanakan - menindaklanjuti. Walaupun tidak mengikuti
langkah tersebut, biasanya kita juga dapat menemukan
masalah atau ide secara instinct pada saat melihat atau
melakukan pekerjaan. Tetapi kita juga tetap perlu memiliki
kemampuan untuk perbaikan dengan suatu pattern supaya
dapat meningkatkan produktifitas secara bertahap tapi pasti.

Metode Check List merupakan metode yang mudah digunakan sebagai alat bantu.
7. Metode Check List
Dalam menemukan masalah atau ide, lebih baik kita menuliskan poin-
poin yang akan dikaji daripada diam hanya berpikir saja. Dengan
mengkaji setiap poin yang sudah dituliskan, maka pelaksanaannya
dapat lebih mudah dan poin-poin yang penting tidak akan terlewatkan.
Itulah metode check list.

(1) Kelebihannya,
○Dapat mengkaji masalah dari berbagai sudut
○Dapat menyusun pikiran kita

(2) Kelemahannya,
△Akan melewati masalah besar apabila terlalu tergantung pada
metodenya
△Makan waktu apabila tidak digunakan dengan baik
30
△Cenderung tanpa pemikiran sendiri

X. Studi Kasus

Studi kasus “contoh kegiatan peningkatan produktivitas melaui


penurunan biaya produksi

1. Keluar dari produksi volume kecil dengan banyak variasi


Perusahaan sasaran

Bidang usaha : Usaha pembentukan plastik berpresisi


Produk : Suku cadang kecil, elektronik
Fasilitas : Mesin pembentukan sekitr 100t 60buah
Penggantian : Sekitar 5000 kali/bulan
Pengoperasian : 24jam/7 hari/minggu
Karyawan : Pekerja penggantian 50 orang
Pekerja perawatan cetakan 50 orang
Operator 60 orang
Total 160 orang

Perusahaan A adalah produsen suku cadang elektronik yang memiliki sekitar 60

buah mesin pembentukan pada divisi pembentukan. Karena produk berpresisi,

sebagian besar mesin yang digunakan adalah engineering plastics dan proses

pembentukan bersuhu tinggi. Karena suku cadang kecil, maka volumenya besar

dalam sekali pembentukan. Perlu perawatan membongkar bagian inti setelah selesai

pembentukan supaya mempertahankan stabilitas cetakan. Pabrik beroperasi dalam

24 jam/hari/minggu, sehingga tidak ada cadangan fasilitas.

Pabrik tersebut melakukan produksi dengan lot yang relatif besar. Dahulu

penggantian cukup dilakukan 1 kali bergiliran. Tetapi sejak beberapa tahun yang

31
lalu mengalami diversifikasi produk, dimana bertambah jenis dan warna resin,

sehingga terlihat bertambahnya jumlah penggantian.

Diperlukan berhentinya fasilitas dan tenaga kerja dalam proses penggantian,

tergantung pada perbedaan produk sebelum dan sesudahnya, yaitu ada-tidaknya

penggantian resin, perubahan suhu cetakan pembentukan. Rata-rata 3 jam-tenaga

kerja dan 1 jam fasilitas berhenti dalam 1 kali penggantian. Dulu hanya

5000kali/bulan penggantian, namun makin lama makin bertambah. Saat ini hampir

6000 kali/bulan penggantian. Dengan demikian terlihat kekurangan jam-tenaga

kerja untuk perawatan cetakan dan penggantian, sehingga banyak pekerja perlu

lembur. Bersamaan dengan itu bertambah mesin pembentukan yang mengalami

keterlambatan penggantian, sehingga ditemukannya penurunan drastis dari rasio

operasi fasilitas. Mulai lambatnya suplai suku cadang ke pasca proses pembentukan

sehingga mengakibatkan kekacauan ke seluruh pabrik. Untuk mengatasi kekacauan

tersebut, dibuatlah 2 rencana yaitu (1) sebagian produk dioutsourcing, (2)

menambah tenaga kerja sesuai dengan kekurangan jam-tenaga kerja dan fasilitas

yang perlu.

Penyelesaian dengan outsourcing harus dengan sekitar 20% produksi luar, dan

harus mencari pemasok dan beban biaya outsorcing, sulit diterapkannya. Untuk

menambah kemampuan produksi, harus menambah sekitar 20 orang (sekarang

sekitar 100 orang) dan 3 fasilitas. Alternatif tersebut juga sulit dilakukan karena

berbagai masalah seperti segi biaya, masalah ketrampilan pekerja, waktu

penyerahan fasilitas. Oleh karena itu, diputuskan mengurangi jumlah penggantian

dan mempersingkat waktu penggantian dari yang dijadwalkan.

32
2. Mengurangi jumlah penggantian

Untuk mengurangi jumlah penggantian, diputuskan memperbesar besaran lot

produksi sampai 3 kali lipat. Untuk merencanakan semua produksi berdasar

pesanan, maka sebagian jumlah produksi diestimasi dengan perkiraan, sehingga

besaran lot produksi menjadi besar dan terdapat stok produk dalam proses. Namun

karena produk yang dihasilkan kecil, sehingga tidak ada masalah dalam hal ruang

yang berkaitan dengan stok produk dalam proses. Jumlah produksi dengan satu

mesin rata-rata 40kg/hari, sehingga stok untuk 3 hari sekitar 7 ton. Yang menjadi

masalah adalah jenis produk dalam stok dan hal yang berkaitan dengan manajemen

sisa suku cadang. Untuk manajemen stok dan jumlah yang dikeluarkan tidak terjadi

masalah karena sudah ditempatkan 1 orang part-time pada siang hari dan 1 orang

karyawan pada malam hari dalam pelaksanaannya. Produk dimasukkan ke

kontainer yang baru dibeli dengan kapasitas berjumlah sekitar 200 buah dan

dipasang pada rak bergerak. Dengan 3 kali lipat besaran lot produksi tersebut,

jumlah penggantian menjadi sekitar 1/3.

3. Mengurangi waktu penggantian

Mempersingkat waktu penggantian dilakukan dengan metode “persiapan single”

(artinya adalah persiapan dibawah 10 menit) pada umumnya. Pekerjaan

penggantian dibagi dua yaitu “pekerjaan persiapan diluar” (catatan: sebelum

penggantian dilakukan persiapan di tempat lain atau diluar mesin pembentukan)

dan “pekerjaan persiapan dalam” (catatan: persiapan pada waktu penggantian), lalu

persiapan dalam dialihkan ke pekerjaan persiapan di luar. Setelah pengalihan,

menegaskan untuk menghilangkan penyesuaian yang tersisa pada waktu persiapan

dalam dan perbaikan pekerjaan supaya mempersingkat waktu persiapan dalam.

Metode “persiapan single”tersebut sangat berlaku dan berhasil, tetapi tidak


33
dilakukan dalam kegiatan perusahaan tersebut. Alasannya jika “persiapan single”

cenderung menambah jumlah jam-tenaga kerja dalam penggantian termasuk yang

penyiapan di luar pada waktu perbaikan awal, dan penerapan persiapan single pada

semua mesin pembentukan dan cetakan diperlukan cukup modal dan masalah.

Sebagai alternatif, diupayakan mempersingkat waktu penggantian dengan

optimalisasi prosedur produksi.

4. Mempersingkat waktu penggantian dengan optimalisasi prosedur produksi

Waktu penggantian akan berbeda, yang mana tergantung pada jenis produk sebelum

dan sesudah penggantian. Jika tidak ada penggantian resin pada waktu penggantian,

tapi hanya penggantian cetakan relatif yang singkat waktunya. Jika ada pengantian

resin, warna tua ke warna tawar lebih lama daripada warna tawar ke warna tua

dalam waktu pembersihan. Jika perlu penggantian pegangan pada mesin

pengeluaran otomatis atau penyesuaian alat penyusun berpengaruh pada lamanya

waktu penggantian. Maka dari itu lamanya pekerjaan penggantian pada mesin

penggantian tergantung pada urutan prosedur pada jenis produk yang diganti. Oleh

karena itu ditetapkan urutan prosedur item produksi yang standar dimana jumlah

waktu penggantian menjadi minimal.Semua penggantian dilakukan dengan urutan

tersebut, dan produk yang tidak perlu diproduksi melewati produksinya.

Urutan/rangkaian (sequence) produksi baru yang ditetapkan mempersingkat waktu

penggantian cetakan sekitar 30 %.

5. Memperkirakan stok yang akan terjadi dengan menggunakan schedule

Sesuai dengan urutan proses yang ditetapkan untuk berproduksi, dimana produksi

pascaproses ditentukan berdasarkan antara isi stok dengan proses. Oleh karena itu

agar produksi pada pascaproses tersebut tersedia secara pasti, perlu

memperkirakan jumlah stok yang akan terjadi pada 1-3 hari kemudian. Untuk
34
tujuan tersebut diterapkan schedule yang sederhana supaya meningkatkan ketelitian

perkiraan produksi dan selalu mengawasi supaya tidak terjadi kekurangan suku

cadang.

6. Hasil dari kegiatan

Dengan kegiatan perbaikan diatas, dapat dilakukan penggantian oleh 25 pekerja

dimana sebelumnya oleh 50 orang. Demikian juga staf perawatan cetakan menjadi

setengah dari 50 orang. Staf penjadwalan yang awalnya adalah 3 orang, dimana

masing-masing menerbitkan surat perintah pekerjaan untuk fasilitas yang

ditugaskan, sekarang hanya tinggal 1 orang. Dalam pengecekan stok yang akan

terjadi mengalami peningkatan pelayanan. Fasilitas memiliki cadangan karena

penurunan jumlah penggantian. Penambahan 3 mesin yang direncanakan pada

awalnya tidak dilaksanakan. Dengan kegiatan tersebut dapat terwujud pengurangan

50 tenaga kerja, bukan penambahan 20 tenaga kerja, juga tidak perlu dilakukan

investasi fasilitas yang diperkirakan senilai 8 miliyar rupiah. Dengan perbaikan

tersebut, pekerja yang bertugas untuk penggantian sudah mengetahui cetakan yang

harus disiapkan untuk selanjutnya tanpa melihat surat instruksi pekerjaan, sehingga

persiapan di luar mudah dilakukan. Pengurangan jumlah penggantian membuat

pengurangan terjadinya cacat pada awal setelah penggantian, maka perolehan

materi pun meningkat.

7. Kesimpulan

Pendekatan dimana pengurangan jumlah penggantian dan memperbesar lot

produksi dilakukan, dimana cukup berarti dalam penurunan biaya. Perusahaan yang

beroperasi dengan melakukan lot kecil yang berlebihan dan mengalami

35
ketidakbaikan dalam sistem, layaknya mempertimbangkan pendekatan dengan lot

yang besar.

Hasil

Jumlah penggantian : 5000 kali/bulan → 3000kali/bulan


Karyawan : Pekerja penggantian -25orang
Pekerja perawatan cetakan -25orang
Rencana penambahan -20orang
Total -70orang
Investasi fasilitas : Tidak perlu penambahan 3buah mesin
sekitar 100juta yen
Biaya pengoperasian : 280 juta/tahun
(70orang×400juta/tahun)

Pertanyaan 1
Menyimak latar belakang dalam pelaksanaan kegiatan penurunan biaya
oleh perusahaan A, kegiatan perbaikan dan hasilnya, jelaskanlah hal-hal
yang menjadi intinya.

Pertanyaan 2
Jelaskanlah hal-hal yang dapat dipelajari dari contoh ini.

Pertanyaan 3
Jelaskanlah permasalahan dalam kegiatan tersebut dan cara untuk
mengatasinya apabila ada.

36
DAFTAR PUSTAKA

Gasperz Vincent, Manajemen Kualitas : Penerapan Konsep-Konsep Kualitas

Dalam Manajemen Bisnis Total, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997.

Gasperz Vincent, Penerapan Konsep Vincent Tentang Kualitas Dalam Manajemen

Bisnis Total, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997.

Gasperz Vincent, Manajemen Bisnis Dalam Era Globalisasi, Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta, 1997. Izuho, Diklat Deprindag, 2004

Komarudin Drs, Manajemen Pengawasan kualitas Terpadu, CV. Rajawali, Jakarta

1986. Hata, Diklat Deprindag, 2004

37
DIKTAT KULIAH
PERANCANGAN SISTEM KERJA DAN ERGONOMI

“PR ODUKTIVI TAS”

Ditulis dan disusun oleh :

Ir. Linda Theresia MT

Semester Ganjil

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

INSTITUT TEKNOLOGI INDONESIA

SERPONG, 2004

38