You are on page 1of 29

1. Procesele specifice Managementului Costurilor. 2. Structura WBS. Definitie. Importanta. Mod de definire. Exemple de structuri WBS. 3.

Categorii de chelt in c-tii si formarea pret. Structura deviz analitic si deviz oferta. 4. Estimarea costurilor. Tehnici de estimare. 5. Estimarea costurilor. Acuratetea estimarilor. 6. Subestimarea costurilor in investitiile capitate. Cauze si solutii de estimare. 7. Analiza de pret ca instrument de estimare a costurilor. 8. Structura devizului general. Elaborare si aprobare in conf cu legislatia in vigoare. 9. Analiza cost beneficiu ca instrument de luare a deciziilor. Imp. Mod de elaborare. 10. Cash-flow-ul proiectelor in constructii. 11. Finantarea proiectelor. Perspectiva investitorului. 12. Finantarea proiectelor. Perspectiva executantului. 13. Bugetarea costurilor in constructii. 14. Factorul timp, costul variabil al banilor, rata de actualizare. 15. Perioada de recuperare. VAN. RIR. Analiza comparativa. 16. Masurarea performantei proiectelor prin prisma costurilor. 17. Analiza Earned Value. Def. Imp. Etape de aplicare. Parametri si interpretare. 18. Analiza E.V. in elaborarea de predictii. Avantaje si dezavantaje ale metodei. 19. Managementul prin tendinte, importanta si aplicare.
Probleme: 1. Bugetarea costurilor. 2. Actualizarea proiectelor. 3. Analiza E.V.
1

1. Procesele specifice managementului costurilor


Managementul costurilor unui proiect urmareste in primul rand evidentierea resurselor financiare necesare pentru finalizarea activitatilor derulate in cadrul proiectului. Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele financiare stabilite. Procese specifice: planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament); estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse; bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activitati); monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiala; controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii proiectului din punctul de vedere al costului. Una dintre etapele elaborarii proiectului este calculatia costurilor prin care se stabileste costul asociat fiecarei resurse, necesarul de resurse materiale, de oameni si echipamente pentru executarea proiectului si pe aceasta baza pretul sau valoarea ofertei proiectului. Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanti care caracterizeaza activitatea economica si are un rol hotarator n asigurarea eficientei si competitivitatii organizatiilor. Costul este in acelasi timp un element important n fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. Planificarea resurselor este strans corelata cu estimarea costurilor prin care se urmareste determinarea categ. de resurse (oameni, echipamente, materiale). Se stabilesc modalitati de folosire a fiecarui tip de resursa pentru a realiza in bune conditii activitatileplanificate. Planificarea resurselor implica determinarea resurselor fizice, cantitatea folosita din fiecare categ. de resursa, precum si termenele la care aceste resurse trebuie sa fie disponibile pt. realizarea fiecarei activitati din proiect si este realizata in fct. de specificul proiectului. Estimarea costurilor implica ipoteze si dezvoltarea unei aprecieri aproximative a costurilor resurselor necesare pentru completarea tuturor activitatilor proiectului. Estimarea costurilor urmareste stabilirea cu aproximatie a bugetului; cu luarea in considerare a diferitelor alternative de cost prin care resursele necesare estimate sa finalizeze cu succes proiectul. Alocarea bugetului implica estimari totale de cost pe activitati individuale sau pe puncte de lucru pentru stabilirea unei linii de baza a costului avnd drept scop masurarea performantei proiectului. Controlul costului monitorizeaza toate cheltuielile efectuate, analizeaza si verifica modificarile care pot sa apara pe parcurs n bugetul proiectului . Controlul costului urmareste: -influenta factorilor care creeaza schimbari ale liniei de baza a costului pentru a avea siguranta ca schimbarile au fost convenite; -daca linia de baza a costului a fost schimbata pe parcursul derularii proiectului; -gestionarea schimbarilor aparute cand si din ce motiv. Controlul costului include: -monitorizarea performantei costului pentru a detecta si intelege abaterile fata de planul initial; -asigurarea ca toate schimbrile sunt adecvate i nregistrate cu corectitudine n linia de baza a costului; -informarea celor implicai n proiect asupra schimbrilor autorizate; -acionarea n aa fel nct costurile s se nscrie n limite acceptabile.

2. Structura WBS (definitie, importanta, mod de definire). Exemple


O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele dorite. WBS - Work Breakdown Structure: * imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului. * constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Managerul de proiect utilizeaza structura WBS ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. Structura WBS sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc. Descompunerea proiectului orientat pe scop se bazeaz pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activittile necesare pentru realizarea proiectului. Activittile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului. Descompunerea proiectului orientat pe scop poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activittile ce trebuie realizate. Descompunerea proiectului orientat pe scop asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performantei, responsabilittilor, costului i timpului de executie. Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii proiectului orientat pe scop sunt urmtoarele: se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activittile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executantilor interesati. se examineaz descompunerea proiectului orientat pe scop de ctre toti managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilittii acesteia. descompunerea proiectului orientat pe scop se utilizeaz mpreun cu programele de executie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar executia acestuia. Reguli de urmat in cadrul elaborarii WBS: -Se creaza cu ajutorul intregii echipe de proiect. -Fiecare nivel de rafinare este finalizat ca impartire pentru continuarea pe nivelul de rafinare imediat urmator. -Fiecare nivel al WBS este o piesa mai mica din nivelul precedent/superior. -Activitatile neincluse in WBS nu sunt activitati din cadrul proiectului. -WBS va include numai activitati care sunt necesare obtinerii de rezultate de proiect. -Nivelul de rafinare se face pana la obtinerea pachetelor de activitati: --Care sunt estimate realist --Care nu mai pot fi logic subdivizate. --Care pot fi finalizate in timp scurt. --Care pot fi finalizate fara intrerupere (si fara nevoi suplimentare). --Care pot fi furnizate din exterior sau contractate.
3

Beneficiile WBS: -Ajuta la prevenirea efectuarii de munca in afara proiectului. -Asigura echipei de proiect intelegerea activitatilor care pot fi intreprinse in cadrul general al managementului de proiect si ofera un indicator de impact a muncii asupra proiectului in ansamblul sau. -Faciliteaza comunicarea si cooperarea intre membrii echipei si participanti. -Ajuta prevenirea modificarilor neautorizate. -Ajuta echipa in concentrarea experientei in vederea obtinerii rezultatelor de proiect, rezultind calitate ridicata si un proiect mai usor manageriabil. -Asigura DOVADA nevoii de personal, bani si timp. -Ofera echipei de proiect prilejul integrarii si interactiunii. -Ajuta membrii echipei de proiect sa focalizeze pe proiect. Odata finalizata WBS poate fi utilizata in vederea reevaluraii scopurilor/anvergurii proiectului: -Atunci cand apar schimbari in cadrul anvergurii/intinderiiproiectului. -In vederea evaluarii impactului oricarei modificari asupra scopurilor proiectului. -Ca mijloc de comunicare. -Pentru a ajuta noii membrii ai echipei sa isi inteleaga rolurile. WBS -Este o metoda grafica de ierarhizare a proiectului. -Identifica toate activitatile care trebuie intreprinse -Este fundatia pe care se construieste proiectul. -Este FOARTE importanta. -Trebuie sa existe in fiecare proiect. -Determina analizarea tuturor aspectelor legate de proiect. -Poate fi utilizata si in cadrul altor proiecte. -Expune sistemul de ierarhizare sau fundamentul proiectului. -NU expune nici un lant de dependente.

3. Categorii de cheltuieli in constructii si formarea pretului. Structura devizului analitic si a devizului oferta
Cheltuielile directe sunt constituite din urmatoarele: Cheltuieli materiale in care se cuprinde valoarea materialelor calculata cu preturile de la producator (furnizor), fara T.V.A.; Cheltuieli cu manopera in care se cuprinde valoarea manoperei muncitorilor direct productivi; Cheltuieli cu utilajele de constructii rezultate din orele de functionare a utilajelor respective si din tarifele orare; Cheltuieli privind transporturile in care se cuprind: valoarea transporturilor auto, C.F., navale, ale materialelor, prefabricatelor, confectiilor de la producator sau furnizor la depozitul intermediar, precum si de la depozitul intermediar la locul de punere in opera, inclusiv taxele aferente acestor transporturi; valoarea transporturilor cu utilajele de constructii de la baza de utilaje la punctul de lucru si retur; valoarea transporturilor tehologice (transport de pamant, beton, mortar, moloz rezultat din demolari). Alte cheltuieli directe: Contributiile de asigurari sociale: CAS; Contributiile de asigurari sociale de sanatate: CASS; Contributiile la fondul de somaj; Contributiile pentru fondul de risc.

Cheltuielile indirecte sunt constituite din urmatoarele elemente: Salariile de baza ale personalului de conducere, tehnic, economic, administrativ si de alta specialitate, inclusiv salariile de baza ale personalului de paza, alte drepturi, contributiile la asigurarile sociale si la fondul de somaj aferente; Cheltuieli legate de deplasari, detasari si transferari ale personalului de mai sus; Cheltuieli privind micul utilaj de constructii, scule, dispozitive etc; Cheltuieli administrativ gospodaresti (furnituri de birou, carti, reviste, cheltuieli PTTR); Cheltuieli cu protectia muncii; Dobanzi bancare; Cheltuieli legate de transportul muncitorilor; Cheltuieli neimputabile pentru efectuarea remedierilor si refacerilor de lucrari; Cheltuieli in legatura cu predarea lucrarilor la beneficiar etc. Cheltuielile indirecte se evidentiaza ca un procent (20 - 50%) din totalul cheltuielilor directe. Aceasta valoare difera insa de la o categorie de lucrari la alta si mai mult, de la o antrepriza la alta. Formarea preturilor: Mai intai se face o analiza de pret care explica cum se obtine pretul unitar pe articol de deviz si anume: Costurile resurselor pe unitatea de masura a articolului de deviz se obtin inmultind consumurile specifice ale acestora, conform normei de deviz, cu preturile de procurare ale acestora. Prin insumarea costurilor acestor resurse (materiale, manopera, utilaje) se obtine pretul unitar pe articol de deviz, defalcat pe
5

material, manopera, utilaj. Valoarea totala pe articolul de deviz se obtine inmultind pretul unitar pe articol cu cantitatea de lucrare. Devizul analitic este alcatuit din articole de deviz. Acesta contine simbolurile articolelor de deviz cu descrierea lucrarilor de executat, cantitatile de lucrari, preturile pe unitatea de masura din articolul de deviz, corespunzatoare resurselor materiale, fortei de munca, utilajelor, transporturilor (determinate in analiza de pret), valorile pe articol de deviz defalcate pe materiale, manopera, utilaj, transport si valoarea totala pe articolul de deviz. Se constata ca devizul oferta nu mai evidentiaza elementele din care care este alcatuit pretul total. Cu toate acestea valoarea acestuia este identica cu cea a devizului analitic. Acest lucru se datoreaza faptului ca pretul unitar si valoarea totala pe articolul de deviz din cadrul devizului oferta, contin si ponderea cheltuielilor din incheierea devizului analitic (Cap. B, C si D). Determinarea pretului unitar pe articolul de deviz din cadrul devizului oferta se face astfel: Se stabileste ponderea incheierii de deviz din devizul analitic p fiecare articol al devizului oferta: p= Valorea acestei ponderi se aplica la valoarea totala pe articol din devizul analitic, determinandu-se astfel valoarea totala pe articol din devizul oferta:

VARTICOL D.O. = (1 + p) x VARTICOL D.A.(Chelt. Directe) Impartind valoarea totala pe articol din devizul oferta la cantitatea pe articol, se determina pretul unitar pe articol din deviz oferta.

4. Estimarea costurilor. Tehnici de estimare


Baza de pornire n estimare o constituie WBS. Se poate porni de la descompunerea deja existent dac se pot estima costurile pe aceste grupe de activiti sau se poate granulariza pn se pot face estimri. Procesul de estimare a costurilor este unul permanent n proiect, repetitiv i proiectul poate demara chiar dac unele costuri nu pot fi estimate iniial. Este important ca la demararea proiectului 15%20% din estimri s fie fcute. Exist dou abordri de estimare a costurilor pornind de la WBS: Estimarea de jos n sus: se merge n estimarea costurilor n arborele WBS de la frunze ctre rdcin, n sus, nivel cu nivel. Are avantajul c estimrile sunt fcute de responsabilii de activiti. Estimarea de sus n jos: se merge n estimarea costurilor n arborele WBS de la rdcin ctre frunze, de sus n jos, nivel cu nivel. Aceast abordare nate competiia ntre responsabilii de activiti. Target costing nseamn stabilirea unui pre int pentru produsul sau serviciul final al proiectului. Acest pre confer produsului o anumit poziie i avantaje pe pia i o anumit marj de profit. Plecnd de la aceast valoare se merge de sus n jos n estimare. Tehnici si metode de estimare a costurilor n principiu exist 4 tehnici de baz folosite pentru estimarea costurilor unui proiect de construcie, utilizabile n oricare din etapele de via a acestuia. a) Tehnici subiective aceste tehnici se bazeaz pe experiena practicianului n ingineria costurilor n evaluarea costurilor unor proiecte similare. Estimrile efectuate folosind aceast tehnic trebuie ntotdeauna nsoite de explicaii cu privire la ipotezele i limitele avute n vedere la determinarea costurilor: factori geografici, politici, mna de lucru, materiale, echipamente, etc. Acest tip de estimare conduce la rezultate care se ncadreaz ntr-o marj de eroare de +/- 40%. b) Tehnici parametrice sunt tehnici aproximative, ele fiind aplicabile dac se cunosc elementele principale ale proiectului (de exemplu: lungime i lime construcie, nlime, tip de structur, materiale utilizate, etc.) considernd regulile normale de proiectare i execuie.Valorile obinute n urma estimrii se vor raporta n lei/mp construcie sau lei/mc construcie. Acest tip de estimare conduce la rezultate care se ncadreaz ntr-o marj de eroare de +/- 15%. c) Tehnica comparaiei este o tehnic utilizabil numai n situaia n care proiecte sau lucrri de construcie similare au fost deja realizate. n aceast situaie practicianul n ingineria costurilor ia n considerare doar influena asupra costurilor a unor factori cum ar fi: inflaie, distane de transport sau aprovizionare, etc. Acest tip de estimare conduce la rezultate care se ncadreaz ntr-o marj de eroare de +/- 10%. d) Tehnici analitice sunt tehnici foarte precise dar care necesit o detaliere a proiectului i o bun cunoatere a acestuia de ctre practicianul n ingineria costurilor. Aplicarea acestor tehnici presupune o divizare a proiectului n elemente componente (stabilirea unei structuri de lucru a proiectului). Pentru fiecare parte de proiect se calculeaz analitic costurile utiliznd norme de calcul cu luarea n consideraie a inflaiei i a caracteristicilor proiectului. n general valorile obtinute pentru cost sunt exprimate corespunztor unitii de msur specifice a lucrrii de construcie care se evalueaz (mc beton, mp cofraj, kg armtur, etc). Acest tip de estimare conduce la rezultate care se ncadreaz ntro marj de eroare de +/- 5%.

PMBOK - Estimarea costurilor - instrumente & tehnici de estimare 1. judecata profesional (expert judgement) - estimrile de cost sunt influenate de multe variabile - costul materialelor, infla ie, factori de risc etc.; - pe baza informaiilor din proiectele trecute, poate asigura preri pertinente vis-a-vis de mediul n care se desfoar proiectul, iar pe de alt parte poate ajuta la identificarea metodei/metodelor de estimare a costurilor optim/optime. 2. estimare analogic (analogous estimating) - utilizeaz valoarea unor parametri - scop, costuri, buget, durat, complexitate etc. - din proiecte similare, ncheiate ca baz pentru estimarea acelorai parametri sau pentru msurarea/cuantificarea lor n proiectul curent; - este o metod de aproximare a costurilor la nivel general; - se folosete de obicei pentru estimarea unui parametru pentru care nu exist suficient informaie, spre exemplu n fazele de nceput ale proiectului; - se folosete de informaii din proiecte precedente i similare i de judecata profesional; - este n general mai puin costisitoare i consum mai puin timp dect alte tehnici, dar n acela i timp este i mai puin exact; - se folosete pentru estimri la nivelul ntregului proiect sau pri din proiect n combinaie cu alte tehnici. 3. estimare parametric (parametric estimating) - utilizeaz informaii din proiecte precedente i alte variabile (spre exemplu, suprafaa construit) pentru diferii parametri - costuri, buget, durat - pentru activitile proiectului; - nivelul de acuratee depinde de complexitatea datelor care au stat la baz; - se folosete pentru estimri la nivelul ntregului proiect sau pri din proiect n combinaie cu alte tehnici. 4. estimare de jos n sus (bottom-up estimating) - este metoda utilizat pentru estimarea costurilor aferente unui pachet de lucrri sau activiti, ceea ce permite un grad mare de detaliere a costurilor. 5. abordarea celor 3 scenarii (three-point estimates) - mbuntaete procesul de estimare a costurilor prin luarea n considerare a incertitudinilor i a riscurilor; - aceast tehnic are la baz PERT (program evaluation and review technique), care utilizeaz 3 estimri pentru definirea aproximativ a costurilor aferente unei activiti: cea mai probabil, optimist, pesimist. 6. analiza rezervelor (reserve analysis) - aceast tehnic include rezerve de contingen lund astfel n considerare incertitudinile privind costurile; rezervele pot fi un procent din costul estimat, un numr fix sau pot fi determinate prin metode de analiz cantitativ; - odat cu informaii mai exacte, aceste rezerve pot fi utilizate, reduse sau eliminate. 7. costul calitii (cost of quality COQ) - cuprinde presupuneri legate de costul calitii. 8. project management software (project management estimating software) - utilizeaz simulri i instrumente statistice. 9. analiza ofertelor / analiza ofertanilor (vendor bid analysis) - estimarea costurilor poate include ofertele comercianilor calificai pentru proiect.

5. Estimarea costurilor. Acuratetea estimarilor


estimri ale ordinului mrimii: cu acuratee ntre -25% i +75%. estimri de buget: acurateea lor este ntre -10% i +25%. estimri definitive: sunt cele mai precise i pot varia ntre -5% i +10%. estimrile parametrice: Sunt estimri de sus n jos. Folosim aceast metod de exprimare a costurilor atunci cnd avem suficiente informaii. Estimarea presupune desfacerea proiectului n uniti uor de cuantificat i stabilirea de costuri pentru ele din experienele anterioare. Estimrile prin analogie: Este o variant a estimrii de jos n sus. Se bazeaz pe proiecte anterioare i pe valorile realizate n aceste proiecte pentru activiti identice sau similare. Estimrile definitive: sunt tot o variant a estimrilor de jos n sus. Aceste estimri se bazeaz pe terorema limitei centrale statistice: dac avem un grup de detalii ce pot fi nsumate, variaia sumei detaliilor va fi mai semnificativ dect semnificaia variaiilor detaliilor.

6. Subestiamarea costurilor in investitiile capitale. Cauze si solutii de evitare


Cauze 1) Pierderea din vedere a scopurilor (secundare/principale) 2) Omiterea posibilelor riscuri din analiza riscuri interne sau externe 3) Scenarii prea optimiste, nerealiste 4) Utilizarea unor informatii istorice care au avut tendinta de subestimare 5) Utilizarea unor informatii istorice de cost, fara a se tine cont de variatiile de devalorizare/ apreciere moneda actualizare prin rate de actualizare 6) Estimarile nu sunt facute de profesionisti atestati 7) Rasplatirea esecului, pedeapsa onestitatii 8) Realizarea estimarilor cu prea putin timp la dispozitie 9) Scenarii (premise) gresite => estimari gresite 10) Neintelegerea in adevaratul sens al conceptului de risc, fapt ce conduce la o identificare precara a acestor elemente Solutii 1) Metoda de atribuire a intregii responsabilitati de reusita sau esec managerului de proiect => EMP va cauta scenarii credibile si reale de estimare Constientizarea faptului ca multe proiecte anterioare au pornit de la scenarii prea optimiste Limitarea tendintei de asociere a cresterii costurilor cu cresterea scopurilor Reducerea tendintei de a supra-aprecia necesitatile ce decurg din proiect (exemplu: supraaprecierea capacitatii de incarcare a navetelor spatiale la 65 tone. real, azi, capacitatea necesara este de 45 tone) 74 % din motive de subest.

2) Includerea tuturor riscurilor in estimari interne si externe => Tendinta de a cheltui toate resursele disponibile se va limita facand astfel economii Adoptarea unor conditii generale cu tendinta spre austeritate si incurajarea economisirii Constientizarea faptului ca sunt mereu posibile consumuri suplimentare de timp si bani Dezvoltarea unui plan de raspuns la risc pertinent si simularea situatiilor de risc din punct de vedere al costurilor posibile

3) Evitarea greselilor care au condus la esecul proiectelor anterior desfasurate. Constientizarea acestor greseli in mod complet. Repetarea acelorasi greseli conduce la aceleasi esecuri!!!
10

4) Inainte de schimbari radicale ale metodelor care au condus in trecut la esec trebuie revizuita metoda de abordare a aplicarii de masuri corrective. 5) Rezerva de contingenta trebuie alocata in mod nivelat pe toata perioada de derulare a proiectului. NU e indicata alocarea rezervei de contingenta doar unui singur moment din timp din cadrul intregii perioade de desfasurare a proiectului deoarece alocarea rezervei unei singure activitati doar de dragul de a o cheltui va putea fi nejustificata si nu va intampina in mod real riscurile care pot aparea pe parcursul proiectului. Necheltuirea rezervei conduce la transformarea ei in profit si este impozabila. 6) Constientizarea faptului ca orice decizie reprezinta un cost posibil.

7. Analiza de pret ca instrument de estimare a costurilor


Metodele de estimare a costului bazate pe analiza de pre, urmresc s determine consumurile de resurse i s calculeze costul acestora, analiznd pentru fiecare lucrare de construcie, condiiile concrete de execuie, dificultile ce se ivesc, termenele de execuie, etc. n analiza costului unei lucrri de construcie se cuprind: costul materialelor necesare executrii lucrrii de construcie, pe baza preurilor de procurare a acestora, a costului transportului, depozitrii i manipulrii acestora, luand n considerare eventuale pierderi inerente pe parcursul transportului, manipulrii i execuiei; costul manoperei necesare executrii lucrrii, pe unitate de lucrare, pe baza tarifelor orare fixate; cota de cheltuieli de regie aferente antierului, cuprinznd: organizarea general a antierului, transporturi de materiale i personal, dobnzi pentru capital necesar aprovizionrii, chiria sau uzura sculelor, utilajelor, echipamentelor i instalaiilor de lucru, salarii personal tehnic i auxiliar din antier, combustibili, energie, laborator de antier, ntreinere scule i utilaje, etc., costul unor lucrri speciale (dac este cazul) cum ar fi: sondaje, analize, instalaii de pompare speciale, etc., cheltuieli de birou (imprimant, telefon, fax, internet, etc), protecia muncii i asigurarea asistenei medicale. cota de cheltuieli generale ale firmei (funcie de volumul, complexitatea i valoarea lucrrilor cota de cheltuieli de regie aferent antierului variaz n limitele 8% - 16% din valoarea total a lucrrilor. Cota de cheltuieli generale ale firmei este de circa 4%-6% din valoarea total a lucrrilor) taxe i impozite legale (19% TVA; aproximativ 70% taxe i impozite aferente manoper, etc.) beneficiul executantului.
11

8. Structura devizului general. Elaborare si aprobare in conformitate cu legislatia in vigoare


Devizul general este documentaia economic prin care se stabilete valoarea total estimativ a cheltuielilor necesare realizrii obiectivelor de investiii sau a cheltuielilor asimilate investiiilor, necesare realizrii lucrrilor de intervenii la construcii i instalaii, n faza de proiectare studiu de fezabilitate/documentaie de avizare a lucrrilor de intervenii. Devizul general se structureaz pe capitole i subcapitole de cheltuieli, astfel: 1. Cheltuieli pentru obtinerea si amenajarea terenului 1.1. Obtinerea terenului 1.2. Amenajarea terenului 1.3. Amenajari pentru protectia mediului si aducerea la starea initiala 2. Cheltuieli pentru asigurarea utilitatilor necesare obiectivului 3. Cheltuieli pentru proiectare si asistenta tehnica 3.1. Studii teren 3.2. Obtinere avize, acorduri, autorizatii 3.3. Proiectare si inginerie 3.4. Organizarea procedurilor de achizitii 3.5. Consultanta 3.6. Asistenta tehnica 4. Cheltuieli pentru investitia de baza 4.1. Constructii si instalatii 4.2. Montajul utilajelor tehnologice 4.3. Utilaje echipamente tehnologice si functionale cu montaj 4.4. Utilaje fara montaj si echipamente de transport
12

4.5. Dotari 4.6. Active necorporale 5. Alte cheltuieli 5.1. Organizare de santier 5.1.1. Lucrari de constructii si instalatii aferente org. de santier 5.1.2. Cheltuieli conexe organizarii de santier 5.2. Comisioane, cote, taxe, costul creditului 5.3. Cheltuieli diverse si neprevazute 6. Cheltuieli pentru probe tehnologice si teste si predare la beneficiar 6.1. Pregatirea personalului de exploatare 6.2. Probe tehnologice si teste La baza elaborrii devizului general, st modelul cadru i Metodologia privind elaborarea devizului general aprobat prin HG 28/2008, Anexa 5. Pe baza devizului general conducerea unitatilor beneficiare contracteaza lucrarile de constructiimontaj cu antreprenorul general, banca deschide finantarea obiectivului de investitii si se urmareste incadrarea decontarii lucrarilor si cheltuielilor in valoarea totala a devizului general.

9. Analiza cost beneficiu ca instrument de luare a deciziilor. Importanta. Mod de elaborare.


Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic utilizat pentru estimarea impactului socio-economic al investitiei publice. Analiza cost-beneficiu este o metoda cantitativa de estimare a dezirabilitatii unui proiect sau a unei politici guvernamentale pe baza calculului raportului dintre costurile si beneficiile viitoare. Obiectivul acesteia este de a identifica si de a cuantifica toate impacturile posibile ale investitiei, in vederea determinarii costurilor si beneficiilor corespunzatoare. In principiu toate impacturile trebuie evaluate: financiar, economic, social, de mediu. 1. Identificarea investitiei si definirea obiectivelor, inclusiv specificarea perioadei de referinta Odata ce a fost identificata nevoia unei investitii, obiectivele generale si specifice ale acesteia vor fi definite astfel incat sa existe coerenta cu obiectivele politicilor de investitii nationale, sectoriale, regionale. Perioada de referinta se refera la numarul maxim de ani pentru care se realizeaza previziuni in cadrul analizei cost-beneficiu: previziunile vor fi realizate pe o perioada apropiata de viata economica a investitiei, dar suficient de indelungata pentru a permite manifestarea impactului pe termen mediu si lung al acesteia. 2. Analiza optiunilor Analiza optiunilor se realizeaza parcurgandu-se urmatoarele etape: a) stabilirea unei liste lungi de alternative care fac posibila atingerea obiectivelor specifice b) analizarea listei lungi in functie de o serie de criterii calitative si stabilirea unei liste scurte de alternative potrivite si fezabile c) ierarhizarea alternativelor din lista scurta, utilizandu-se analiza economica sau metodologia celui mai scazut cost. Analiza optiunilor astfel realizata va identifica alternativa care asigura atingerea obiectivelor stabilite la un cost total minim pentru societate. 3. Analiza financiara
13

Obiectivul analizei financiare este de a calcula performanta si sustenabilitatea financiara a investitiei propuse pe parcursul perioadei de referinta, cu scopul de a stabili cea mai potrivita structura de finantare a acesteia. Determinarea performantei si sustenabilitatii financiare se realizeaza prin calcularea indicatorilor de performanta financiara, dupa cum urmeaza: valoarea financiara actuala neta, rata interna de rentabilitate financiara, raportul cost-beneficiu, fluxul de numerar cumulat. 4. Analiza economica Obiectivul analizei economice este de a demonstra ca investitia are o contributie pozitiva neta pentru societate si, in consecinta, aceasta merita sa fie finantata din fonduri publice. Pentru alternetiva selectata, beneficiile investitiei trebuie sa depaseasca costurile acesteia, si mai specific, valoarea actualizata a beneficiilor sale economice trebuie sa depaseasca valoarea actualizata a costurilor economice. Fluxul costurilor si beneficiilor economice va fi actualizat si se vor determina indicatorii de performanta economica pentru investitie: valoarea economica actuala neta, rata interna de rentabilitate economica, raportul cost-beneficiu. 5. Analiza de senzitivitate Analiza de senzitivitate are ca obiectiv identificarea variabilelor critice si impactul potential asupra modificarii indicatorilor de performanta financiara si economica. Indicatorii de performanta financiara si economica relevanti, care se vor considera in toate cazurile sunt rata interna de rentabilitate financiara a investitiei si valoarea financiara actuala neta. In cazul investitiilor publice majore, analizele vor avea in vedere si rata interna a rentabilitatii economice si valoarea economica actuala neta. Pentru realizarea analizei de senzitivitate se vor parcurge pasii urmatori: - identificarea variabilelor care sunt considerate critice pentru durabilitatea beneficiilor proiectului. Acest lucru se realizeaza prin modificarea procentuala a unui set de variabile ale investitiei si apoi calcularea valorii indicatorilor de performanta financiara si economica: - calculul valorilor de comutare (modificarea procentuala a variabilei critice identificate care determina ca valoarea indicatorului de performanta sa fie egala cu zero) pentru variabilele critice identificate. 6. Analiza de risc Analiza de risc vizeaza estimarea distributiei de probabilitate a modificarilor indicatorilor de performanta financiara si economica. Rezultatele analizei de risc se pot exprima ca medie estimata si deviatie standard a acestor indicatori.

14

10. Cash-flow-ul proiectelor in constructii


Cash-flow-ul proiectului reprezinta diferenta dintre incasari si cheltuieli, distribuita pe perioada de derulare a proiectului. Cash-flow-ul proiectului poate fi privit din urmatoarele perspective: * Perspectiva Investitorului * Perspectiva Executantului In functie de aceasta, se face analiza cash-flow-ului proiectului. Cash flow reprezinta perceptia investitorului. Prin perspectiva sa, investitorul trebuie sa se asigure ca pe toata durata de derulare a proiectului, de la initiere si pana la recuperarea investitiei are capacitatea financiara de realizare a obiectivelor proiectului. Constructorul pregateste un grafic de esalonare ca timp si bani inca din perioada de contract. Graficul de cheltuieli rezulta din procese tehnologice. Inainte de executie se efectueaza o analiza a costurilor. Estimarea din oferta contine multe marje de siguranta. La inceput face o curba cumulata a costurilor lucrarii. Daca se acorda avans, graficul prezinta aceasta situatie; se executa prima luna de lucrare din avans sau din banii lui si se prezinta o situatie de lucrari impreuna cu situatia de plata, care se materializeaza prin factura (situatia se finalizeaza cam pe la sf. lunii a doua) iar banii se primesc prin luna a treia, timp in care constructorul plateste TVA. Fara avans, cash-flowul este sub axa, reglajul se face foarte tarziu. Constructorul este pe cash negativ. Costurile gandite punctual nu dau rezultate, decat cele gandite global. Etapele ce trebuie parcurse sunt procese de: * Initiere * Planificare * Executie * Urmarire si control * Analiza
15

* Incheiere

11. Finantarea proiectelor. Perspectiva investitorului


Prin perspectiva sa investitorul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului de la initiere pana la recuperarea investitiei, are capacitatea financiara de realizare a obiectivelor proiectului. Informatii de interes pentru investitor sunt criteriile financiare de selectie: Valoarea Neta Actualizata, Rata Interna de Recuperare si Perioada de Recuperare, care il vor ajuta sa aleaga cea mai potrivita varianta de proiect. Pentru a porni o investitie trebuie luat in calcul deprecierea banilor in timp. Astfel se tine cont de Indicele de Actualizare.Timpul necesar realizarii proiectului este mai putin important decat timpul necesar pentru recuperarea costurilor. Una din cele mai importante informatii pe care se bazeaza efortul investitional o reprezinta raportul dintre capacitatea de finantare si capacitatea de a realiza platile catre contractori, distribuit pe scara timpului. Finantarea unui proiect se poate face din surse proprii, din credite bancare, sau prin vanzarea anticipata intr-o anumita schema, a rezultatelor investitiei. Atat finantarea cat si platile pe care le face investitorul catre contractori, sunt actiuni punctuale in timp. De aceea, construirea unu scenariu de Finantare-Plati inainte de inceperea investitiei, capata o importanta covarsitoare.

12. Finantarea proiectelor. Perspectiva executantului.


Prin perspectiva sa, executantul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului de la initiere pana la receptie, are asigurata finantarea, dar in acelasi timp si resursele umane, echipamentele si materialele disponibile. De aceea va cauta sa obtina esalonarea optima a activitatilor tinand seama de toate aceste constrangeri. O analiza a unui proiect facuta prin perspectiva executantului, conduce la concluzia ca incasarile sunt evenimente punctuale pe durata de realizare a lucrarilor, in timp ce cheltuielile sunt permanente. De aceea,
16

inainte de semnarea contractului trebuie sa elaboreze diferite scenarii de incasare, astfel incat sa se asigure ca va avea capacitatea de a derula lucrarile. In cazul in care executantul dispune de un avans la inceperea lucrarilor si constata ca vor exista perioade de timp in derularea lucrarii in care nu are asigurata finantarea in concordanta cu cheltuielile pe care trebuie sa le faca, poate rezolva problema prin 2 moduri: * negocierea unor termene sau valori fezabile in vederea eliminarii perioadelor in care nu este asigurata finantarea; * gasirea acelei esalonari care sa respecte datele si valorile de finantare, dar care sa permita asigurarea finantarii (calculul planificarii cu constrangeri financiare). Prin aplicarea calculului cu constrangeri de resurse se va obtine cea mai judicioasa esalonare a activitatilor, astfel incat situatia de cash-flow negativ sa nu mai apara. La fel ca in cazul investitorului, executantul va trebui sa proiecteze pe scara timpului raportul dintre incasari si plati, avand in vedere relatiile contractuale cu furnizorii de servicii, materiale sau echipamente. Trebuie retinut faptul ca o companie nu deruleaza un singur proiect la un moment dat. De regula o companie desfasoara o multitudine de proiecte in acelasi timp, care au propriile lor necesitati. Cum resursele umane, echipamentele, materialele si resursele financiare sunt limitate trebuie facuta la nivelul companiei o analiza a portofoliului de proiecte si stabilirea influentei incasarilor si platilor asupra starii de sanatate a acesteia.

13. Bugetarea costurilor in constructii


Bugetul unui proiect reprezinta un tablou in care sunt reprezentate costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului si, deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru acoperirea costurilor respective. Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti: Bugetul de cheltuieli Bugetul de venituri In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de proiect) trebuie stabilit bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei finantatorilor si stabilirea potentialilor finantatori ai proiectului, se poate realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli, trebuie trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam. Bugetul de cheltuieli poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept valabila aceasta afirmatie, trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei activitati in parte, in aceasta operatiune trebuind sa cuprindem si activitatile din procesul de evaluare. Categorii de cheltuieli in activitatea de constructii in cadrul bugetului -cheltuieli directe, alte cheltuieli directe si cheltuieli indirecte. Cheltuielile directe sunt constituite din urmatoarele: Cheltuieli materiale in care se cuprinde valoarea materialelor calculata cu preturile de la producator (furnizor), fara T.V.A.; Cheltuieli cu manopera in care se cuprinde valoarea manoperei muncitorilor direct productivi;
17

Cheltuieli cu utilajele de constructii rezultate din orele de functionare a utilajelor respective si din tarifele orare; Cheltuieli privind transporturile in care se cuprind: valoarea transporturilor auto, C.F., navale, ale materialelor, prefabricatelor, confectiilor de la producator sau furnizor la depozitul intermediar, precum si de la depozitul intermediar la locul de punere in opera, inclusiv taxele aferente acestor transporturi; valoarea transporturilor cu utilajele de constructii de la baza de utilaje la punctul de lucru si retur; valoarea transporturilor tehologice (transport de pamant, beton, mortar, moloz rezultat din demolari).

Alte cheltuieli directe: Contributiile de asigurari sociale: CAS; Contributiile de asigurari sociale de sanatate: CASS; Contributiile la fondul de somaj; Contributiile pentru fondul de risc.

Cheltuielile indirecte sunt constituite din urmatoarele elemente: Salariile de baza ale personalului de conducere, tehnic, economic, administrativ si de alta specialitate, inclusiv salariile de baza ale personalului de paza, alte drepturi, contributiile la asigurarile sociale si la fondul de somaj aferente; Cheltuieli legate de deplasari, detasari si transferari ale personalului de mai sus; Cheltuieli privind micul utilaj de constructii, scule, dispozitive etc; Cheltuieli administrativ gospodaresti (furnituri de birou, carti, reviste, cheltuieli PTTR); Cheltuieli cu protectia muncii; Dobanzi bancare; Cheltuieli legate de transportul muncitorilor;

Putem construi bugetul estimant, pentru fiecare activitate in parte, sumele aferente fiecarei categorii de cheltuieli. Astfel, vom obtine totalul de cheltuieli pentru fiecare activitate in parte si totalul pentru fiecare categorie de cheltuieli. Exista o categorie de cheltuieli, mai precis salariile unora dintre angajati (cum ar fi coordonatorul de proiect), care nu pot fi defalcate pe activitati. In cadrul bugetului se obtine totalul cheltuielilor, cu salariile si onorariile, cuprinzand atat salariile care pot fi defalcate pe activitati, cat si salariile care nu pot fi defalcate.

18

Dupa stabilirea bugetului de cheltuieli directe, urmeaza sa se adauge cheltuielile indirecte (vezi categoriile enuntate mai sus), care trebuie sa fie estimate in functie de ponderea pe care o detine proiectul respectiv in intreaga activitate a organizatiei. Asadar, pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele etape: Planificarea activitatilor proiectului; Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate; Estimarea potentialelor surse de venituri; Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri; Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor sume, perioade); Aprobarea bugetului; Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului; Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului; Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp; Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta, pentru a fi realist; Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare. In faza de elaborare a bugetului trebuie sa se tina cont de rezerva estimatorilor si rezerva PM (rezerva de contingenta).

14. Factorul timp, costul variabil al banilor, rata de actualizare


Timpul este cea mai dificil resurs sub aspectul controlului i conducerii. n timp ce este posibil a efectua anumite schimburi ntre diferite alte resurse n cazul timpului se aplic urmtoarele reguli: Timpul nu poate fi stocat Timpul nu poate fi tranzacionat Timpul nu poate fi cumprat Timpul nu poate fi vndut Timpul nu poate fi dect folosit. Proiectul este un efort temporar care se face pentru obtinerea unui produs sau serviciu unic. Insasi definitia ilustreaza implicatia factorului timp in cadrul proiectului. Factorul timp este esential in luarea deciziei de a investi la momentul potrivit si de a recupera cat mai repede banii investiti. Proiectul cuprinde o serie de activitati ce trebuie realizate in vederea incadrarii proiectului in termenele stabilite. Factorul timp intervine in cadrul activitatilor prin estimarea duratelor acestora si prin conditionarile dintre ele. Proiectul se caracterizeaza printr-un start si un finish, doua termene ce fac referire la timp. Astfel un proiect trebuie sa fie bine organizat in ceea ce priveste desfasurarea lui in timp in toate etapele sale de initiere, planificare, executie, urmarire si control si incheiere. Orice abatere de la termenele stabilite atrage dupa sine unele modificari in ceea ce priveste costul si performanta.
19

Exista o stransa legatura intre timp, cost si performanta. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente atrage dupa sine modificarea celorlalte doua. ntr-un sistem concurenial de pia, caracterizat prin dinamism i competen, promptitudinea cu care se finalizeaz afacerile este un indiciu de performan, garanie a eficienei aciunilor. In faza de executie a proiectului sunt imobilizate volume importante de resurse. Pentru investitor aceasta imobilizare nu-i aduce un profit pe moment mai degraba o pierdere, insa luand in considerare timpul, si faptul ca banii au fost investitii, se asteapta un profit ulterior rezultat din exploatare. Actualizarea este tehnica de lucru cu ajutorul creia se asigur comparabilitea n timp a valorilor aparinnd unor perioade diferite de timp, prin echivalarea lor la acelai moment de referin. In cazul proiectelor de investiii, unde trstura specific este tocmai decalajul n timp ntre parametrii economici de efort (investiii) i efect, actualizare devine indispensabil n procesul de evaluare, corecia nivelului indicatorilor de eficiena cu influiena factorului timp fiind obligatorie. Factorii de actualizare reprezint coeficienii de corecie a costurilor consemnate la moment diferite ale perioadei de analiz, pentru a face posibil echivalarea lor n raport cu un moment stabilit i nsumarea economic a acestora. Elementul cel mai important din formula factorilor de actualizare este rata de actualizare, deoarece de mrimea acesteia depinde att nivelul acestor factori, ct i perioada cea mai reprezentativ pentru analiz i n final nsi decizia de a construi. n principiu aceast rat de actualizare reprezint preul pltit pentru imobilizarea fondurilor care nu produc imediat. Aceasta este determinat de mai muli factori, cum ar fi: rata dobnzii, rata profitului, ritmul de cretere a venitului naional i poate fi asimilat cu acestea. Rata de actualizare este rata la care costurile si veniturile viitoare estimate ale unei investitii sunt actualizate pentru a calcula valoarea prezenta a investitiei. Alegerea nivelului acestei rate de actualizare este o problema foarte delicat, deoarece: dac rata de actualizare este ridicat, atunci numrul proiectelor care devin ineficiente economic este mare deoarece pentru acoperirea cheltuielilor profitul produs de acestea ar trebui s cresc foarte mult. dac rata de actualizare este mic, perioada de analiz are o influen foarte mare asupra eficienei economice a proiectelor de investiie. Valoarea n timp a banilor Aa cum a fost specificat anterior, valoarea n timp a banilor ine cont de faptul c o unitate monetar deinut astzi valoreaz mai mult dect aceeai unitate primit n viitor. Aceasta, deoarece, unitatea monetar se poate investi pe perioada de timp respectiv (de exemplu n banc) producnd astfel profit (din dobnd). Varianta II In domeniul investiiilor, timpul reprezinta principalul factor de realizare a proiectelor de investitii ca un intreg proces de la faza de proiectare la faza de finalizare a proiectelor utilizand dependent de timp. Din acest motiv, se presupune c acesta este un proces dinamic. Pe de alt parte, dezvoltarea tehnologic rapid, un marketing dynamic bazat pe cerere i aprovizionare competitiv, abundenta sau lipsa de resurse materiale si energie ar putea influenta in timp costurile necesare pentru a face proiectul viabil, costurile de productie, costurile de postutilizare (demolare-dezasamblare sau reciclare) a unui obiect de investiii. Prin urmare, este necesar pentru a dovedi importana factorului timp n procesul de investitie. Procesul de proiect de investiii are urmtoarele faze:
20

timpul de a face proiectului i pentru a efectua studii de fezabilitate, timpul de a face lucrri de construcii sau achiziiile de tehnologii n conformitate cu domeniul de aplicare i obiectivele proiectului, timp pentru a ajunge la parametrii proiectai de investiii (n cazul n care acesta este o unitate de producie) perioada de amortizare a fondurilor de investiii sau - folosind data de investiie, timp de amortizare a investiiei, timp de post-utilizare (demolarea sau demontarea i reciclarea).

Importana stabilirii unei relaii ntre investiii i timp este utila pentru: optimizarea timp funcia de cost n planificarea investiiilor, cele mai bune folosind din capitalul investit, pentru a gsi influena deprecierii fizice i morale a activelor folosite n proiect, pentru a gsi timpul optim utilizarea de investiii Timpul de a elabora proiectul de investiii de proiectare i documentaie, timp pentru a finaliza studiul de fezabilitate i a lucrrilor de construcii sau achiziionarea de tchnologie sunt faze de start pentru proiectul de investitie.

15. Perioada de recuperare. Valoarea neta actualizata. Rata interna de rentabilitate. Analiza comparativa.
Evaluarea eficienei alocrii resurselor ntr-un proiect de investiii se face cu ajutorul unor analize bazate pe calcule actuariale complexe. Calculul actuarial presupune translatarea unor valori la diferite momente de timp, n funcie de raiunea analizei. Factorul de discontare are diferite forme, n funcie de momentul de timp la care se face actualizarea. Un rol important n cadrul acestei analize l au doi indicatori: valoarea actualizat net (VAN) i rata intern de rentabilitate (RIR). Conform criteriului VAN un proiect de investiii este eficient n condiiile n care acesta este pozitiv i are o valoare ct mai mare. Un proiect de investiii este cu att mai rentabil cu ct RIR este mai mare. Cei doi indicatori de eficien sunt complementari, utilizarea simultan a acestora conducnd la o mai bun fundamentare a deciziei investiionale dect utilizarea lor separat. Att rata intern de rentabilitate ct i valoarea actualizat net pot fi utilizai att ca i criterii de selectare a unor proiecte de investiii dar i ca criterii de selectare a alternativelor de finanare aflate la
21

dispoziia actorilor economici. Tot mai muli specialiti pun ns n balan cei doi indicatori, minimiznd rolul RIR n aceste analize de eficien sau n construcia bugetului de capital. n cazul valorii actualizate nete, problema principal rmne determinarea costului de oportunitate al capitalului reprezentat de rata de discontare. Rata de discontare utilizat n ecuaia VAN este de regul constant dar nu ia n calcul dimensiunea financiar a investiiei sau sursele de finanare ale acesteia. Cel mai frecvent rata de discontare este asimilat ratei nominale a dobnzii de pe o pia financiar, aceast dobnd nominal reprezentnd de fapt dobnda real ajustat cu rata inflaiei. Este foarte dificil de stabilit o rat de discontare "real", orice modificare a acesteia conducnd la o modificare a valorii VAN. O alt dificultate ce apare n selectarea unui proiect de investiii pe baza criteriului VAN este momentul la care se face translatarea, fapt ce influeneaz direct factorul de discontare utilizat i implicit valoarea final a acestui indicator. Din aceast cauz, VAN este mai dificil de utilizat pentru selectarea unor proiecte de investiii cu ciclu de via diferite sau momente iniiale / finale de derulare diferite. O alt critic fundamental adus criteriului VAN este aceea c n utilizarea acestuia se pornete de la premisa c, pentru dou proiecte diferite, riscul asumat de investitor este acelai. Din pcate, n practica economic riscul asumat de investitori difer de la un proiect la altul. Cu ct gradul de complexitate al proiectelor de investii este mai mare, cu att este mai diferit gradul de risc asumat de investitori. Rata intern de rentabilitate este definit n literatura de specialitate ca fiind acea rat de discontare pentru care valoarea actuarial net este egal cu zero, practic RIR este asimilat n acest caz cu un cost minim al capitalului, pe care investitorul este dispus s l accepte. Deoarece RIR reprezint o rat sau o raie determinat ce nu este sensibil la rata de discontare aa cum este VAN, este un criteriu mult mai preferat de investitori pentru compararea unor alternative de plasament n aciuni sau obligaiuni. Rata intern de rentabilitate este mult mai reprezentativ dect valoarea actualizat net n cazul comparrii unor proiecte de investiii cu durat diferit de via sau cu momente diferite de iniiere sau finalizare. De asemenea, acest indicator este mult mai util n aprecierea eficienei unor proiecte de investiii strine dect valoarea actualizat net. Cu toate aceste avantaje, specialitii aduc critici fundamentale acestui indicator precum i relevanei utilizrii sale n evaluarea eficienei unor proiecte de investiii sau n compararea i selectarea acestora. Rata intern de rentabilitate (RIR) reprezint acea rat de actualizare (r) la care Valoarea Net Actualizat (VNA) este 0, adic investiia iniial este egal cu fluxurile financiare actualizate generate de aceasta. Marimea ratei de rentabilitate se afla prin iteratii succesive pornind cu o rata mica in functie de care se obtine un venit net actualizat pozitiv pana la o rata mai mare de la care rezulta venitul net actualizat negativ. Rata interna de rentabilitate a investitiei exprima capacitatea investitiei de a furniza profit pe intreaga durata de functionabilitate a obiectivului stabilind puterea economica a acestuia.

22

Cunoasterea RIR prezinta o importanta deosebita in analiza eficientei proiectelor de investitii care sunt finantate pe baza imprumuturilor bancare in raport cu rata dobanzii bancare, RIR se considera ca o limita maxima de acceptare a imprumutului.

16. Masurarea performantei proiectelor prin prisma costurilor


Metodele i instrumentele de msurare a performanelor proiectului trebuie s: Furnizeze managerilor informaii de ncredere privind stadiul proiectului lund n considerare nu doar performanele ci i riscurile i incertitudinile acestuia; Motiveze managerii de proiect s realizeze cel mai devreme acele activiti care au cel mai mare risc, conducnd prin aceasta la minimizarea costurilor. Success Driven Project Management este o metodologie de planificare, de management a costurilor i de control a proiectelor ce se bazeaz pe un set de indicatori de msurare a performanelor proiectelor i de previzionare a succesului acestora i care integreaz scopul, timpul, costul, resursele i managementul riscului. Spre deosebire de metodologia consacrat deja de Project Management Institute PMBoK Guide, Success Driven Project Management include un grup suplimentar de procese, care are ca obiectiv Analiza Proiectului i se bazeaz pe un set de instrumente i proceduri care se focalizeaz pe managementul resurselor, managementul financiar, managementul riscurilor i managementul de portofoliu. SDPM este singura metodologie care a introdus conceptul de Volum de Activitate care mpreun cu productivitatea resurselor se coreleaz cu planificarea resurselor, estimarea costurilor, planificarea achiziiilor, desfurarea n timp, bugetarea costurilor i elaborarea planului proiectului. Aplicarea teoriei clasice a Analizei Drumului Critic n stabilirea desfurrii n timp a proiectului i a
23

Drumului Critic este valabil doar n condiiile n care se consider c resursele acestuia sunt nelimitate. Mediul n care se desfoar proiectele este ns presrat de constrngeri: * resursele umane sunt limitate, * materialele sunt aprovizionate ntr-un anumit ritm, * resursele financiare sunt drmuite. Aceasta face necesar reevaluarea analizelor prin prisma constrngerilor de resurse, n care conceptul de rezerv de timp a activitilor trebuie intim legat de rezerva de timp a resurselor, conducnd la adevaratul drum critic, numit Drumul Critic al Resurselor i reprezentnd o generalizare a Teoriei Lanului Critic. n condiiile n care abordarea determinist are ca rezultat probabiliti reduse de realizare a proiectelor n timp, n buget i de calitate, importana managementului riscurilor este covritoare. Simularea riscurilor se poate baza pe simularea Monte Carlo sau pe utilizarea abordrii celor trei scenarii. Aceasta ne ajut la definirea i utilizarea unui nou concept, Probabilitatea la Succes a Proiectului. Starea de sntate a proiectului nu se mai urmrete doar prin parametrii Analizei Earned Value, care n multe situaii poate s ne conduc la decizii eronate. Cel mai bun mijloc de msurare a performanelor proiectului l reprezint estimarea probabilitatii la succes a parametrilor int aprobai ai proiectului. Probabilitatea la Succes se poate modifica datorit rezultatelor performanelor, modificrii scopului proiectului, modificrii costurilor, modificrii riscurilor sau modificrii resurselor. Astfel, tendina probabilitii la succes reflect nu doar rezultatele performanelor proiectului, dar i ce se ntmpl n jurul acestuia. Toate aceste concepte i tehnici sunt incluse ntr-unul din cele mai cuprinztoare i performante instrumente integrate de managementul proiectelor, Spider Project, care ne ajut s gestionm proiectele mai bine, mai repede i cu costuri ct mai reduse.

17. Analiza Earned Value. Definitie. Importanta. Etape de aplicare. Parametri si interpretare.
Putem considera "Analiza Earned Value" (valoarea bugetat a lucrrilor realizate) o adevarat tehnic de msurare a performanelor. Este o metod care ne ajut, dac este cazul, s lum i msuri corective. "Analiza Earned Value" reprezint o metodologie care integreaz scopul, desfurarea n timp i resursele, utilizat n msurarea obiectiv a performanelor realizrilor proiectului. Performana este msurat prin determinarea costului bugetat al lucrrilor realizate ( Earned Value) i compararea cu costul actual al lucrrilor realizate (Actual Cost). Progresul este msurat prin compararea costului bugetat al lucrrilor realizate (Earned Value) cu costul bugetat al lucrrilor planificate (Planned Value). Valoarea Planificat (PV) reprezint estimarea aprobat a costurilor planificate a fi cheltuite n desfurarea activitilor, ntr-o anumit perioad. Costul Actual (AC) este costul total implicat n realizarea lucrrilor aferente unei activiti, ntr-o anumit perioad. Earned Value (EV) reprezint valoarea bugetat a lucrrilor realizate.
24

Analiza Earned Value este o metod rapid de stabilire a strii de sntate a unui proiect aplicat foarte puin n Romnia deoarece: Conceptul Earned Value este puin cunoscut; Managerii de proiect nu au acces de la nceput la informaii despre costuri sau nu au acces deloc Informaiile despre costurile actuale provin de regul din departamentul financiar-contabil i vin cu mare intrziere. Nu se aplic cu consecvena sistemele informatice de project management (PMIS); Rezultatele obinute nu conduc ntotdeauna la informaii consistente despre starea proiectelor; Nu acord atenie logicii graficului reea i performanei activitilor ne-critice care ar putea ascunde probleme majore n drumul critic; Nu ia n considerare eficiena n munc a resurselor (umane, echipamente); Nu ine seama de riscurile proiectului i nu ne semnaleaz modificarea estimrilor privind riscurile proiectului; Trebuie utilizat mpreun cu alte metodologii i tehnici de msurare a eficienei proiectelor.

Indicatori de performan: 1. Bugetul n faza final (BAC - Budget At Completion): este punctul ce reprezint bugetul total al proiectului. 2. Variaia costului (CV - Cost Variation): reprezint variaia dintre volumul de munc efectiv finalizat i costurile realizrii acesteia astfel: CV = BCWP - ACWP 3. Variaia programului (SV - Schedule Variance): Este diferena dintre volumul de munc efectiv finalizat i cel ce era planificat a fi terminat astfel: SV = BCWP - BCWS 4. Indicele performanei costului (CPI - Cost Performance Indicator): CPI = BCWP/ACWP 5. Indicele de performan al programului (SPI - Schedule Performance Indicator): SPI = BCWP/BCWS 6. Estimarea la finalizare (EAC - Estimation At Completion): este o estimare a costului proiectului la terminarea lui pe baza valorilor indicilor msurai astfel: EAC = BAC/CPI sau mai optimistic EAC = ACWP + BAC - BCWP 7. Estimarea pentru finalizare (ETC - Estimation To Completion): reprezint restul de buget necesar finalizrii proiectului, dac lucrul continu n acelai ritm de performan cu ritmul actual ETC = EAC ACWP
25

18. Analiza E.V. in elaborarea de predictii. Avantaje si dezavantaje ale metodei


Analiza Earned Value (valoarea bugetat a lucrrilor realizate) reprezint o metodologie care integreaz scopul, desfurarea n timp i resursele, utilizat n msurarea obiectiv a performanelor realizrilor proiectului. Este o metod rapid de stabilire a strii de sntate a unui proiect, care ne ajut (dac este cazul) s lum i msuri corective. Este recomandat ca Analiza Earned Value sa nu se aplice la mai puin de 15-20% din perioada de executie a proiectului, datorita riscurilor si incertitudinilor. Deci, in acest interval de timp, parametrii pe care ii obtinem nu ne vor da predictii rezonabile, realiste. Analiza EV ne da posibilitatea sa estimam, in conditiile in care nu depsim costurile, cat de mult ar trebui sa muncim pentru a finaliza proiectul. INDICE DE PERFORMANTA PENTRU INCHEIERE: (TCPI) To Complete Performance Index TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC) <1 => este bine >1 => ne spune cat de mult trebuie sa depasim norma, avem o imagine despre accelerare. Earned Value Management este o metod de urmrire a implementrii proiectului fa de plan. O analiz Earned Value d rspunsuri project managerului referitor la deviaii de la planificarea bugetului, al scopului i al timpului. Aceast metod integreaz cele trei elemente, planificarea si execuia scopului, parametrii de cost si timpul.
26

Putem considera "Analiza Earned Value" (valoarea bugetat a lucrrilor realizate) o adevarat tehnic de msurare a performanelor. Performana este msurat prin determinarea costului bugetat al lucrrilor realizate (Earned Value) i compararea cu costul actual al lucrrilor realizate (Actual Cost). Progresul este msurat prin compararea costului bugetat al lucrrilor realizate (EarnedValue ) cu costul bugetat al lucrrilor planificate (Planned Value ). Valoarea Planificat (PV) reprezint estimarea aprobat a costurilor planificate a fi cheltuite n desfurarea activitilor, ntr -o anumit perioad. Costul Actual (AC) este costul total implicat n realizarea lucrrilor aferente unei activiti, ntr -o anumit perioad. Earned Value (EV) reprezint valoarea bugetat a lucrrilor realizate. EVM este i o component important n managementul riscului. EV poate fi vzut i ca instrument de comunicare, att n interiorul proiectului ct i nspre exterior, reprezentnd o modalitate tehnic, impartial, de msur i prezentare a progreselor i/sau a deviaiei de la plan. Pe baza dat de aceste masurtori se pot decide i culorile semafoarelor de proiect, vitale pentru rapoartele spre management. EVM presupune existena i analiza unui plan de proiect bun, actualizat n permanen, precum i a unor puncte de masur a performanei proiectului, accountabilitate, un management al resurselor pus la punct, pe scurt, existena de date i masurtori credibile a tuturor parametrilor proiectului, pentru ca datele furnizate de EVM, s fie credibile. Calculul EVM ajuta la (AVANTAJE): Analiza Earned Value este o metod simpla, rapid i eficient de stabilire a strii de sntate a unui proiect. Integreaza scopul, timpul si costurile proiectului Analizele de profitabilitate ale proiectului, fcute pe parcursul execuiei, sunt mult mai simplu de fcut. Permite stabilirea de predictii referitoare la evolutia viitoare a proiectului Prezint o baz real pentru decizii de management Evitarea executiei de lucrri n afara planului, aa numitul scope creep Creste vizibilitatea n proiect, ajutnd comunicarea cu toti stakeholder-ii. Se obtin baze de date referitoare la evolutia proiectelor care ne permit estimari din ce in ce mai realiste ale urmatoarelor proiecte DEZAVANTAJE : Aplicat foarte puin n Romnia deoarece conceptul Earned Value este puin cunoscut Managerii de proiect nu au acces de la nceput la informaii despre costuri sau nu au acces deloc Nu acord atenie logicii graficului reea i performanei activitilor necritice care ar putea ascunde probleme majore n drumul critic Nu ia n considerare eficiena n munc a resurselor (umane, echipamente) Nu ine seama de riscurile proiectului i nu ne semnaleaz modificarea estimrilor privind riscurile proiectului Trebuie utilizat mpreun cu alte metodologii i tehnici de msurare a eficienei proiectelor Exista costuri de implementare a analizei Earned Value (0.5-4.5) din valoarea contractului: sisteme informatice, intretinere baze de date, pregatire personal, elaborare rapoarte Estimarile bazate pe analiza EV nu sunt intotdeauna realiste Informatiile despre costurile actuale pot veni cu mare intarziere din sistemele financiar-contabile, prin insasi natura acestor sisteme Inca din etapa de estimare nu avem acces la costurile cu forta de munca asa cum vor fi ele in realitate Ia in considerare doar activitatile care se gasesc pe drumul critic.
27

19. Managementul prin tendinte, importanta si aplicare


Analiza EV este o abordare determinista de aceea pentru urmarirea performantelor proiectului este bine sa aplicam si alte metode => Tendinta probabilitatii la success reprezinta un mecanism pentru luarea de decizii. Tendinta parametrilor proiectului: se face comparatie intre starea curenta si starea initiala, dar trebuie sa avem acces la starile anterioare inregistrate, adic la arhiva proiectului. Periodic inregistram diferenta intre costurile actuale si costurile planificate. Atunci cand tendintele probabilitatii la succes devin negative, inseamna ca rezervele proiectului au fost utilizate mai rapid decat neam propus. Cel mai bun mijloc de masurare a performantelor proiectului este sa estimam evolutia probabilitatii la succes a proiectului. Daca aceasta creste, inseamna ca rezervele sunt consumate mai incet decat ne-am asteptat. Daca insa aceasta scade, inseamna ca performantele proiectului nu sunt asa de bune cum am planificat si sunt necesare masuri corective. In orice caz, daca proiectul indeplineste tintele aprobate, atunci probabilitatea la succes va atinge valoarea de 100% inainte de incheierea proiectului. Aceasta inseamna ca nu ne vom mai concentra atentia asupra rezervei totale de timp a activitatilor, asa cum se face in abordarea clasica a managementului proiectelor, ci asupra vitezei cu care se consuma rezerva de timp stabilita in calculul la risc a proiectului. Daca performantele proiectului sunt estimate prin tendinta probabilitatii la succes, atunci managerii
28

de proiect sunt incurajati sa rezolve incertitudinile cat mai devreme posibil. Aceasta poate creste probabilitatea la succes chiar cu intarzieri ale incheierii activitatilor si depasiri de buget. Intarzierea rezolvarii problemelor conduce la tendinte negative ale probabilitatii la succes. Este util sa definim nu una, ci mai multe tinte pentru acelasi parametru de proiect. In acest caz, tendinta probabilitatii la succes va arata catre ce interval de rezultate finale se indreapta proiectul. Tendinta Probabilitatii la Succes s-a dovedit a fi adevaratul instrument de masurare a performantelor proiectului, prin utilizarea ei in cele mai diverse proiecte, de la proiecte de cateva zeci de mii de Euro, la proiecte de miliarde de Euro. Tendintele probabilitatii la succes pot fi utilizate ca singurele informatii despre performanta proiectului la nivelul managementului superior, aceasta informatie fiind suficienta pentru estimarea performantei si luarea de decizii. Tendintele variatiilor reprezinta un alt instrument analitic care ajuta la estimare performantelor proiectului. Aceste tendinte arata cum se modifica diferiti parametri ai proiectului in timpul realizarii proiectului. Consideram ca cei mai utilizati parametri de analiza a performantelor proiectului sunt data de finish planificata a proiectului (fazelor) si costul total.

29

You might also like