GERENCIA DE SERVICIOS

NOMRE: RICHARD ESCOBAR

CURSO: DECIMO

FECHA DE ENVIO: 4 DE JUNIO DEL 2013

FECHA DE ENTREGA: 11 DE JUNIO DEL 20013

TEMA: HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE SERVICIOS

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Comunicacin
Qu es la comunicacin? Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo, poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.

La Comunicacin. La comunicacin ha jugado un papel fundamental en la vida de los seres humanos, por lo que siempre ha estado presente en el progreso de la civilizacin. En sus inicios la comunicacin humana se basaba en sonidos, seales, signos, sobre todo cuando el hombre pas de ser nmada a sedentario. En los animales existe un sistema primitivo de comunicacin aun cuando se reduzca a unas cuantas seales y sonidos. Podemos ver cmo han ido perfeccionndose los medios y las formas para llegar a un mejor entendimiento: desde; Los sonidos de la naturaleza Los tambores, las seales de humo Los corredores de grandes distancias Los palos anudados, los jeroglficos, etc.

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Llegando a la Revolucin Industrial, que con el descubrimiento de la electricidad gener como resultado los ms importantes cambios sociales y tecnolgicos, tales como: La telegrafa El telfono La radio fusin La cinematografa El perfeccionamiento de la imprenta rotativa La televisin

Al punto de poder establecer comunicaciones a travs de medios electrnicos, satlites e incluso las computadoras que se han convertido en el medio para acceso a la supercarretera de la informacin y de la comunicacin, llamada internet. La comunicacin se define como el proceso por el cual la gente intenta compartir significativamente mediante los mensajes simblicos. Elementos de la comunicacin

Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario). reas El estudio de la comunicacin humana puede subdividirse en 3 reas:

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1. Sintctica: abarca los problemas relativos a la transmisin de informacin. Se refiere a problemas de codificacin, canales, capacidad, ruido, redundancia, etc. 2. Semntica: el significado constituye la preocupacin central de la semntica. Toda informacin compartida presupone una convencin semntica. 3. Pragmtica: cuando la comunicacin afecta a la conducta. Comunicacin y conducta se usan como sinnimos, ya que toda conducta comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje verbal. As desde la perspectiva de la pragmtica, toda conducta y no solo el habla, es comunicacin. Adems, no solo interesa el efecto de una comunicacin sobre el receptor, sino tambin el efecto que la reaccin del receptor tiene sobre el emisor.

Tipos de comunicacin Se pueden sealar tres tipos de comunicacin: Comunicacin Interpersonal Aquella en la que se interacta con otros individuos, es decir, se establece un dilogo con ellas. Es la forma de comunicacin ms primaria, directa y personal. Comunicacin Masiva Toda aquella que se realiza a travs de los medios de difusin de informacin, como el radio, televisin, peridicos, revistas e internet. Comunicacin Organizacional Esta comprende la interna y la externa.

Comunicacin Externa Esta tiene que ver con los pblicos externos, es decir, consumidores, representantes o distribuidores, proveedores, agencias gubernamentales y legisladores, etc. Esta comunicacin involucra tres elementos: el transmisor, el medio de comunicacin y el receptor. La efectividad de la comunicacin depende de estos tres. Si el transmisor es incompetente o el mensaje poco

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claro, el receptor no entiende el significado de la seal y ha fracasado el proceso de la comunicacin. La comunicacin puede ser verbal, que consiste de palabras habladas y escritas, o no verbal,

El objetivo de las Relaciones Pblicas es estimular a las personas o influir en ellas por medio de las comunicaciones, creando actitudes favorables de los diversos pblicos hacia la organizacin, la respeten, la apoyen y le presten ayuda en los momentos de confusin. En otras palabras son actividades de una Industria, Asociacin. Corporacin, Profesin, Gobierno u otra organizacin, para promover y sostener sanas y productivas relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con el pblico en general, para as adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad. Las actitudes favorables de estos pblicos son indispensables para que la empresa subsista y adems se desarrolle. Comunicacin Interna Se refiere al intercambio entre la gerencia de la organizacin y los pblicos internos, es decir, empleados. Su funcin es hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia y que la gerencia tambin sepa el pensamiento de los empleados. La comunicacin interna presenta difciles problemas en una compaa grande, ya que debe ser transmitida por conducto de varios niveles de autoridad. En la transmisin, el significado del mensaje con frecuencia es mal entendido. En ocasiones los supervisores y trabajadores no interpretan la comunicacin en el sentido de la intencin de la gerencia, o sta no est dispuesta a explicar polticas y acciones. Comentario Para m la comunicacin es la fuente principal para que cada una de las cosas puedan funcionar bien, sin ella no nos entenderamos ni sabramos realmente que es lo que quiere cada uno de nosotros. Pienso que a veces las personas que tienen facilidad y los medios para poder comunicar algo, muchas veces no lo hacen con buenos fines, sino al contrario a veces, en su mayora tratan de aprovecharse de eso para manipular a las personas y para hacerlos esclavos de un crculo vicioso.

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Supervisin

Qu es supervisin? La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada. Objetivos de la supervisin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Propsito de la supervisin La supervisin es vital en la planificacin e implementacin del proyecto. Es como mirar a dnde se va cuando se monta en bicicleta; puede rectificar la direccin con el manillar para asegurarse de que no se sale del camino.

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La supervisin proporciona informacin que puede ser til para: Analizar la situacin de la comunidad y su proyecto; Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo Usar las experiencias de un proyecto en otro

Papel de supervisor No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Concepto de supervisor El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.

Caractersticas del supervisor Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

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Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad para instruir: el supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

Funciones del supervisor

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa. Estilos de supervisin

Estilo autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

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Estilo democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Los individuos hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

Caractersticas de la supervisin El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza.

Supervisin y colaboracin En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto.

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En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso incita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. Los diez mandamientos del supervisor 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor.

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10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

Comentario Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente creo que los empleados esperan mucho de sus supervisores y los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Pero ser para ser un buen supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

Qu es el liderazgo?
Segn el diccionario de la lengua espaola, el liderazgo se define como la direccin, jefatura, o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de la conducta, lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gu a y el control de otros individuos.

Funciones del liderazgo La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al " comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:

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Habilidad tcnica: Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Habilidad humana: Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo. Habilidad conceptual: Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.

Proceso de liderazgo

Requisitos para un Liderazgo efectivo en la Alta Direccin Conocimientos del sector industrial y la organizacin. Relaciones en la empresa y sector industrial. Reputacin e historial Potencial y habilidad. Valores personales Motivacin. Fuerte impulso rector.

Tres Estilos de Liderazgos Autocrtico: El lder es quin determina la poltica. La tcnica y los pasos de las actividades son sealados por la autoridad, uno por uno, de manera que los futuros pasos son siempre inciertos hasta cierto punto. El lder por lo general seala la tarea o trabajo especfico y compaero de trabajo para cada miembro.

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El lder tiende a actuar de una forma muy personal para alabar y criticar el trabajo de cada miembro; se mantiene ajeno de participacin activa de grupo, excepto cuando haga una demostracin. Democrtico: Todas las polticas son cuestiones de discusin y decisin en grupo orientadas y animadas por el lder. Perspectiva de actividad adquirida durante el perodo de discusin. Se trazan los pasos generales para alcanzar metas del grupo, y cuando se requiere asesora tcnica, el lder sugiere dos o ms alternativas de donde se elige. Los miembros estn libres para trabajar con quien prefieran, y la divisin depender de la decisin del grupo. El lder es objetivo o basado en hechos cuando alaba o crtica y trata de incorporarse al grupo en cuanto a espritu, pero sin realizar gran parte del trabajo. Laissez faire
Completa libertad para la decisin de grupo o individual, con un mnimo de participacin

del lder. Diversos materiales proporcionados por el lder que aclara que l o ella habrn de dar informacin cuando se les pida. Mnima participacin en discusin de trabajo. .Muy poca participacin de parte del lder para determinar trabajos y compaeros de trabajo. Comentarios espontneos y poco frecuentes respecto a actividades de miembros, salvo que se le pida, haciendo muy poco intento de evaluar y regular el curso de los eventos.

Tres problemas del Liderazgo Psicolgico: para aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos. Pedaggico: por entraar la instruccin y la educacin del subordinado. Moral: para regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento. Caractersticas de un lder

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Capacidad de comunicarse: debe saber expresar claramente sus ideas y sus instrucciones y lograr que su gente las escuche y las entienda. Adems debe saber escuchar. Inteligencia emocional: es la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Capacidad de establecer metas y objetivos: para dirigir un grupo, hay que saber hacia dnde encaminarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se van a cumplir. Capacidad de planeacin: una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para cumplirla. En ese plan se debe definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas y los recursos necesarios. Tener carisma: es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. En la carisma est la excelencia. Ser innovador: buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiantey ampliamente competitivo. Debe ser responsable: el poder que obtiene a travs del liderazgo, lo debe utilizar en beneficio de todos. Estar siempre informado: debe saber cmo se procesa la informacin, saber interpretarla y utilizarla en forma ms moderna y creativa.

Factores para ser un buen lder Seleccin: toma tu tiempo para seleccionar a la gente correcta. Metas: asegura que tu equipo conoce y entiende las metas y objetivos del equipo. Roles: verificar que cada uno conoce, entiende y se compromete con su rol. Cumplimento: revisar que cada uno conoce con exactitud lo que tiene que hacer para cumplir su rol. Visin: Lo sencillo es mejor, pues la delegacin depende de una de una comprensin compartida de la meta organizacional.

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Conducta: es necesario que cada uno se compromete con el cdigo de conducta de la organizacin. Compromiso: el equipo debe comprometerse a seguir un plan y darle seguimiento constante. Reconocimiento: el equipo debe reconocer sus xitos y celebrarlos. Educar: Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos institucionales. No depender totalmente de frmulas: Los lderes deben aprender a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones

Comentario Para ser un buen lder se debe tener inteligencia emocional, empata, calidad humana, carisma, debe ser innovador. Todo esto dirige a un buen liderazgo, cuando el lder se preocupa por los todos los de la organizacin y no solo por su propio bien, busca el crecimiento de todos los de la empresa. Liderazgo es un proceso el cual hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas. Para llevar bien el liderazgo de una empresa se debe estimular al grupo con el cual se est trabajando, colaborando al empleado, se tiene que lograr un compromiso con la empresa. Un lder es ms importante que un jefe, hay q dejar de ser un jefe y empezar a ser un lder, ser formador y facilitador, no se debe controlar a la gente.

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Emisin de rdenes
Tipos de rdenes Terminante Solicitada Sugerida Escrita Verbal

Orden Terminante Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad, sin permitir observaciones. Este tipo de orden es conveniente para: Los perezosos, indiferentes y descuidados. El "objetador crnico" o protestn. Dar nfasis en los casos urgentes y de energa. Su uso debe limitarse porque: Despierta antipata. Enfurece al nervioso. Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene iniciativa.

Orden Solicitada Es fcil comenzar la orden con frases tales como: "podra Ud. hacer....", "hgame el favor de." Este tipo de orden es conveniente para: El susceptible, nervioso y sensible Probar las habilidades de nuevos subordinados.

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Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa. Los subordinados de edad o con muchos aos de servicio. Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia. Ordenar un trabajo difcil, peligroso, detallado, etc.

Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al susceptible, ni al veterano, ni al responsable.

Orden Sugerida Consiste en la indicacin del problema, quedando implcita la invitacin para resolverlo. Este tipo de orden invita a quien la recibe a estudiar el problema y planear todo lo necesario para resolverlo Se ha de impartir slo a personas de responsabilidad, iniciativa y conocmientos apropiados.

Orden Escrita Es una forma de presentar la orden "terminante" sin posibilidades de tergiversacin. Es conveniente para: Impartirla a subordinados que estn en otros lugares. Subordinados lentos en entender. La orden que implica nmeros y detalles fciles de olvidar o de confundir. Establecer responsabilidades Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de aquellos que colaboran en el cumplimiento del orden. Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia. Pormenorizar el significado de la orden y hacerla recordar.

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Causas de la mala interpretacin de rdenes Falta de precisin en el lenguaje. Demasiado extensas o demasiado escuetas. Demasiado complicadas. Suponer en quien recibe la orden ms capacidad de la que tiene. Ruido. Utilizar una terminologa desconocida para quien la recibe.

Verificacin de la ejecucin de rdenes Se obtienen los siguientes beneficios: Control de ejecucin de acuerdo con los planes y posibilidades de ajustarlas. Conocimiento de la aceptacin, cooperacin y entrenamiento del que la ejecuta. Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y de las que estn escasas de l. Conocimiento constante de la situacin. Una orden no tiene valor si no se vigila su cumplimiento

Emisin de rdenes efectivas

Lo que se debe hacer Conozca exactamente QU se tiene que hacer y CMO quiere que se haga. Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad, seguridad y justicia. Cuide que la forma de la orden responda claramente a los "seis interrogantes": QU? PARA QU? CMO? QUIN? DNDE? CUNDO? Tenga presente sus propias promesas. Establezca responsabilidades y limitaciones en cantidad, calidad y tiempo. No se salte escalones de mando.

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Compruebe el cumplimiento de sus rdenes, siguiendo su ejecucin en la medida de lo posible. Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las mquinas tienen lmites de capacidad. Considere la mentalidad y la personalidad de quien va a recibir la orden. Pngase en el caso de quien va a recibir la orden y medite en las condiciones en que Ud. la ejecutara. Tambin piense en la aceptacin de la orden por quin la va a recibir. Emplela expresin correcta de forma: clara, precisa, correcta y completa, ya sea de orden verbal o escrita. Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la persona a quien se da la orden. Hable con calma y sin levantar la voz ms de lo necesario. Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable. Sea corts. Lo que se debe evitar No emplee amenazas No se queje No regae. No ridiculice No use sarcasmos. No insulte No llame por apodos que no sean gratos. No vacile No muestre indecisin. No se alabe - No rebaje a los dems. Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena. Nunca se disculpe.

Comentario Hay que saber dar rdenes, podemos ver que tenemos algunos tipos de rdenes segn sea el requerimiento de esta. Creo que para todo debe existir un respeto, as sea el trabajador una persona vaga, malcriada, irrespetuosa. Uno siempre como buen lder tiene q saber llegar a esa persona con empata, con respeto, demostrndole, q puede ser una persona demasiado importante para la empresa si este se lo propone.

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Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, (utilizando metodologa, cuantitativos que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste bsicamente en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

Objetivos En todos los aspectos de la vida enfrenamos todos los das a una toma de decisiones, ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que solucionar. Para que se d una toma de decisiones es necesario tener: Decisiones acertadas Basarse en la objetividad de los datos ms que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.

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Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones. 1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. 2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el resultado puede variar. 3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado. 4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood) 5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros. 6. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin. 7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga. Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.

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La orientacin al problema La orientacin positiva al problema puede dar lugar a: 1. 2. 3. 4. Ver los problemas como retos. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo. Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

Hacer planes supone: 1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema. Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolucin 2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. 3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn en la situacin.

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Es una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los dems que estn involucrados en la situacin. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupacin intil y destructiva.

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Comentario El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aqu mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer ningn plan y sin extrapolar las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras reacciones automticas que se han generado en la situacin o simplemente se evite la preocupacin y la toma de decisiones.

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Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades.

Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

La coordinacin es la tercera funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin entre pericia y coordinacin: la pericia implica la adopcin de una buena decisin. La coordinacin est encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la misma decisin o, ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.

La coordinacin concretiza la aplicacin de los principios de Administracin de mayor trascendencia, tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando y otros de no menos significacin.

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Importancia La importancia que tiene la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por medio de la labor que realiza un equipo bien integrado, sea ste deportivo o cultural. La coordinacin, al punto de que ha sido considerada como el proceso ms trascendente de la empresa, que adems de poner de manifiesto los principios administrativos, permite evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros en el espritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye as la coordinacin una prueba del equilibrio de la empresa o institucin.

Modalidades Dada por sentada la importancia de la coordinacin en la empresa o institucin, surge la interrogante de cmo vamos a desarrollar el proceso inherente a la integracin de esos esfuerzos cooperativos para el logro de los objetivos de la organizacin. La doctrina sustenta distintos criterios de coordinacin. Unos consideran como mtodos de coordinacin los procesos de planificacin, la creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias. Otros, representantes de la gran mayora, consideran dos tipos de coordinacin internamente relacionados. Existen dos maneras bsicas de coordinar: Por organizacin, es decir, por la inter-relacin de las distintas divisiones de trabajo dentro de una estructura, basada en la autoridad, de manera que el trabajo pueda ser coordinado por medio de rdenes e instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que extienden la coordinacin desde el vrtice hasta las bases generales de la estructura. Por medio el dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador adoptar sus tareas a las de otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios. La coordinacin como proceso de integracin presenta dificultades y complejidades que dependern de la institucin. En organizaciones de poca magnitud esta funcin se torna sencilla. Empero, en instituciones de gran envergadura la coordinacin toma un carcter diferente.

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La experiencia ha demostrado que una organizacin de esta naturaleza requiere no slo el trabajo de muchos hombres en distintos lugares y momentos determinados, sino tambin la existencia de una labor integradora de parte de quienes tienen cargos de direccin. El problema de la coordinacin se transforma, por lo tanto, en el problema de: Para resolver los problemas que esa falta de delegacin coordinadora le producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados por iniciativa y conviccin auto coordinen sus labores.

Eficiencia El problema de la coordinacin requiere un eficiente sistema de comunicacin y control. Para armonizar las actividades de la empresa propone cuatro etapas: 1.- Primera Etapa: Definir la tarea que se va a ejecutar. 2.-Segunda Etapa: Nombrar un director a quien se encargue de poner el proyecto en ejecucin. 3.-Tercera Etapa: Determinar la naturaleza y el nmero de tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto que se va a ejecutar. Esta divisin depender del tamao y naturaleza de la obra y del estado del progreso tcnico y social en un momento dado. 4.-Cuarta Etapa: establecer y perfeccionar un sistema de direccin y control (estructura de autoridad) entre el director y las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo (las unidades que corresponden a la divisin de trabajo adoptada). La coordinacin tiene mayores probabilidades de lograrse cuando grupos funcionales interesados participan directamente en la orientacin de las nuevas polticas y en la toma de decisiones. El sentido de participacin y de hacer propios los objetivos sociales, logra no slo la constitucin de un adecuado espritu de cuerpo, sino que adems facilita grandemente la coordinacin. El conocimiento de cmo se armonizan las labores que a cada uno corresponden y sus motivos, con

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los propsitos generales de la empresa o institucin permite una fusin de intereses, es decir, integrar las colaboraciones aisladas.

Coordinacin vertical y horizontal El ejecutivo situado en la cspide de la organizacin, en su condicin de lder asume la principal actividad coordinadora de la empresa o institucin, al procurar integrar las polticas y acciones de la organizacin en un todo coherente y armnico. Pero esta actividad tiene sus lmites; as como las institucin cuenta con una serie de rganos ejecutivos, asesores y operativos, creados para auxiliar a la autoridad mxima, el mismo fundamento humano y administrativo que origina esta segregacin, tambin motiva la vigencia de otros niveles de coordinacin, en principio, separados de la gerencia principal. Coordinacin Vertical En la teora administrativa el principio de la coordinacin vertical, al igual que en el estricto campo de la organizacin, tienen en la autoridad. Cuando el Presidente de la Repblica o el ejecutivo de cualquier empresa, coordina las actividades de los departamentos de la institucin, realiza una coordinacin de tipo vertical, puesto que ejerce una autoridad directa sobre los titulares de los departamentos, la cual le permite integrar los esfuerzos institucionales en busca de interrelaciones armnicas. Esta misma autoridad y responsabilidad la tienen los jefes de los diferentes departamentos y unidades de la institucin en el campo especfico de sus funciones, a quienes tambin les corresponde coordinar las mismas, para interrelacionarlas entre s y con los dems rganos de la empresa. En ese orden de ideas, los dems ejecutivos de la organizacin contraen la responsabilidad de ejercer su autoridad para lograr la coordinacin de las actividades o funciones puestas a su cargo. Como puede advertirse, la coordinacin viene a constituir uno de los elementos de mayor incidencia en la vida de la organizacin, en razn de que est presente en todos sus niveles. Coordinacin Horizontal A diferencia de la coordinacin vertical, la horizontal, desprovista de autoridad y de mando depende de la aplicacin del conocimiento. Para Mooney en todas las organizaciones la coordinacin horizontal es el principio que indoctrina a todos y cada uno de los miembros del grupo para acondicionarlo hacia el objetivo comn, asegurando de esta manera el mximo de eficiencia colectiva y de inteligencia en la prosecucin del objeto. Esta coordinacin puede manifestarse de diferentes maneras y niveles. Por ejemplo, la reunin de dos o ms ejecutivos o supervisores de un mismo departamento, para tratar de coordinar la poltica de nuevos precios en la empresa, representa una coordinacin horizontal, puesto que no predominar no a la autoridad como en la vertical, sino las ideas y adoctrinamiento. Principios para lograr la coordinacin

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Mary Parker Follet, postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este importante campo.

1. El Principio del Contacto Directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin previa de la superioridad. A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba. La gente intercambia ideas, ideales, prejuicios y prpositos ms eficientemente mediante el contacto y comunicaciones personales que por otros mtodos y por medio del entendimiento que se logra con ello, encuentran la frmula para satisfacer al mismo tiempo el objetivo social y sus propsitos personales. 2. El Principio de La Coordinacin en las Labores de Poltica y Planificacin: establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo. 3. El Principio de la Reciprocidad: de todos los factores hace nfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado. Este principio est implcito en la misma concepcin de que la coordinacin debe ser el objetivo interno de toda empresa e institucin, ya que es a travs de ella como se amalgaman todos los esfuerzos individuales. 4. El Principio de la Coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos. La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo horizontal de integracin, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen. Comentario La coordinacin se convierte en el objetivo interno, ya que por su medio se satisface el principio inspirador de la administracin, del logro de un propsito a travs del esfuerzo cooperativo.

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Con una buena coordinacin tenemos la capacidad de saber los propsitos y el adoctrinamiento que consiste en la aceptacin de los objetivos sociales de la empresa o institucin.

Empata
Esta palabra deriva del trmino griego emptheia, recibe tambin el nombre de inteligencia interpersonal (trmino acuado por Howard Gardner) y se refiere a la habilidad cognitiva de una persona para comprender el universo emocional de otra. En el siglo XXI, la empata se ha convertido en un factor clave dentro de los avances de nuevas ciencias que han surgido; entre estas la Inteligencia emocional, considerndola como un rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas. Inteligencia emocional: es el sistema en el que se engloban todas las habilidades relacionadas con la comunicacin entre el individuo y los sentimientos, ya sean propios o ajenos. Est compuesta por cinco destrezas: - Autoconciencia: es comprender el origen de los sentimientos. - Control emocional: es aprender a canalizar positivamente las emociones. - Motivacin: es encontrar razones para la superacin y tener la capacidad de motivar a otros. - Manejo de las relaciones: es relacionarse sanamente, respetando a los otros y hacindose respetar. - Empata: es la que nos permite percibir los sentimientos de los otros y hacer que se sientan menos solos. Todos podemos desarrollarla si lo deseamos

Qu es la empata? La empata es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que se siente o incluso lo que puede estar pensando. Es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal, ella permite un entendimiento slido entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para comprender en profundidad el mensaje de la otra persona y as establecer un dilogo. La empata te permite sentir su dolor y su sufrimiento y, por tanto, llegar a compadecerte de alguien que sufre y desear prestarle t ayuda. Es como colocarse en los zapatos del otro y aunque no pienses igual que ellos, conocer o entender lo que ellos sienten a sabiendas de que cada individuo posee un pensamiento propio. A qu nos referimos cuando hablamos de empata?

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La empata no es otra cosa que la habilidad para estar conscientes de: reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems. En otras palabras, el ser empticos es el ser capaces de leer emocionalmente a las personas. Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas. La empata viene a ser algo as como nuestra conciencia social, pues a travs de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los dems, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad.

Importancia La importancia de la empata en las comunicaciones interpersonales sobrepasa cualquier otro medio formal hasta ahora conocido, desde el punto de vista social, una insuficiencia en nuestra habilidad emptica, es el resultado de una sordera emocional, y como consecuencia de esto, se evidencian fallas en nuestra capacidad para interpretar adecuadamente las necesidades de los dems, aqullas que subyacen a los sentimientos expresos de las personas. Por ello la empata es algo as como una brjula social, que nos permite navegar con acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Debemos prestarle atencin para no equivocar el rumbo y arribar a nuestros mejores caminos. El valor de la empata Nos ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean y a consolidar la relacin que con cada una de ellas tenemos. Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atencin y comprensin, dando por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Los pequeos detalles que reafirmarn este valor en nuestra persona son: Procura sonrer siempre, esto genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se manifiesta desarma hasta el ms exaltado. Primeramente considera como importantes los asuntos de los dems y despus los propios. Despus de haber escuchado, la persona que se ha acercado a ti seguramente

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tendr la capacidad de entender tu situacin y estado de nimo, por lo cual estar dispuesta ayudarte. Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprsalo con cortesa y delicadeza -que tambin es empata- y las personas se sentirn igualmente atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo para charlar con la persona. Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes u distraerte en otras cosas; adems de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras inters por las personas. Aprende a escuchar. No olvides infundir nimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si la persona tiene problemas.

Caractersticas Algunas de las caractersticas que presenta un individuo emptico podran resumirse en:

La habilidad para leer las situaciones mientras tienen lugar, ajustndose a las mismas conforme stas lo requieran; al saber que una situacin no es esttica, sacan provecho de la retroalimentacin, toda vez que sabe que, el ignorar las distintas seales que recibe puede ser perjudicial en su relacin. Cuenta con una buena capacidad de escuchar, diestra en leer "pistas" no verbales; sabe cundo hablar y cuando no, todo lo cual facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los dems, beneficiando as sus relaciones interpersonales. Puede ser un buen negociador, orientado hacia un escenario donde todas las partes salgan ganando. Aplicacin Pueden ser diversas, en la formacin de lderes, en estudios de identificacin de necesidades organizacionales y/o del mercado, en consultora organizacional, en psicoterapia, en medicina, entre otros. Pero ello es algo a lo que debemos estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con una persona no funciona necesariamente con otra, o es ms, lo que en un momento funciona con una persona puede no servir en otro momento con esa misma persona.

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La Empata es un arma sutil en nuestras relaciones que podemos usar en beneficio propio y de los dems, que no son para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en reas de nuestro crecimiento como seres humanos. La Empata nos da un sin fin de posibilidades, primero hacia nuestros semejantes, quienes buscan con quien compartir y confiar sus problemas, alegras, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos. De esta forma tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos.

Cmo ser ms emptico Una persona puede aumentar su capacidad de empata observando con ms detalle a los dems mientras habla con ellos, prestndoles toda su atencin y observando todos los mensajes que esa persona transmite, esforzndose por ponerse en su lugar y "leer" lo que siente. Si mientras hablas alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que dirs despus, de lo que hay a tu alrededor o de ciertas preocupaciones que rondan tu mente, tu capacidad para "leer" a la otra persona no ser muy alta. Pero la empata es mucho ms que saber lo que el otro siente, sino que implica responder de una manera apropiada a la emocin que la otra persona est sintiendo. Es decir, si alguien te dice que acaba de romper con su pareja y t sonres y exclamas "Qu bien!", no ests dando una respuesta muy emptica. La falta de empata La falta de empata puede verse a menudo al observar las reacciones de los dems. Cuando una persona est principalmente centrada en s misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los dems puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta emptica ante ellos. Es la madre o padre que responde con un "mmm" indiferente, cuando su hija pequea le ensea con entusiasmo su ltimo dibujo, sin percibir la decepcin de la nia al ser ignorada. Es el marido que llega a casa cansado del trabajo y se sienta a ver la tele mientras espera que su esposa, que tambin llega cansada del trabajo, se ocupe de hacer la cena y de baar a los nios. O es la persona que dice no importarle si hay calentamiento global o si estamos contaminando el ambiente porque considera que ya habr muerto cuando todo eso sea un verdadero problema.

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Comentario La empata es un elemento clave que forma la inteligencia emocional. La empata requiere prestar atencin a la otra persona, aunque este proceso se lo realiza en su mayor parte de manera inconsciente, ya que no nos damos cuente. Por lo que requiere ser consciente de que los dems pueden sentir y pensar de modos similares a los nuestros, pero tambin pueden ser diferentes.

Tal vez a uno no le moleste un determinado comentario o broma, pero a otra persona si puede molestarle. La persona emptica es capaz de darse cuenta de que dicho comentario. Los lderes deben poseer esta habilidad ya que es una gran colaboradora en la capacidad de motivar positivamente a las personas; ensear a tener ese inters por los dems, es la mejor forma de transmitir liderazgo.

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