TUGAS MANAJEMEN KEPERAWATAN

Disusun Oleh: Setunggal A 120820120096

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG 2013

yang disesuaikan dengan perkembangan kondisi pasar. maupun penyusun strategi. manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntutan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya (role expectaties) dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. Dalam hal me-manage bawahannya. Dalam melakukan usaha untuk melakukan perubahan dalam system yang ada dalam organisasi tidaklah mudah. yang perannya tidak lain dari . Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimasasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya.BAB I PENDAHULUAN Sebuah organisasi atau perusahaan agar dapat bertahan hidup di lingkungan bisnis yang kompetitif harus terus-menerus melakukan perubahan proses bisnisnya. Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yang dilakukannya. demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. juru bicara (Speaks person). komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. Untuk dapat meraih dan mempertahankan suatu keunggulan kompetitif. maka organisasi tersebut secara tidak langsung sudah mematikan pasarnya sendiri. Keterampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor. akan banyak hambatan dalam peng-implementasian dari suatu system baru. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan. Apabila sebuah organisasi tidak tanggap terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnisnya. dan bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. Work system yang pernah dilakukan pada masa lalu dan meraih sebuah kesuksesan. memperkuat integrasi sember daya perusahaan baik internal maupun eksternal serta mengoptimalkan semua area fungsi bisnis. belum tentu berlaku pada saat ini dan kedepan. dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga. penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Secara aktif merespon positif perubahan-perubahan yang terjadi. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan. Dalam hal ini. ataupun konflik antar pegawai dapat terjadi dalam situasi yang baru berubah ini. untuk keberlangsungan hidupnya dan meraih keunggulan kompetitif. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik. Dengan demikian sebuah change management merupakan hal yang penting untuk diperhatikan organisasi. Dalam artian work system yang ada pada process business organisasi tersebut tidak akan dapat memberikan benefit bagi organisasi. terukur dan tangkas. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya. Konflik antara pimpinan dan pegawai. peluang dan ancaman. perusahaan harus menanggapi situasi baru secara proaktif. karena tidak sesuai lagi dengan tujuan atau kebutuhan. Salah satu titik pening dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi demikian pula sebaliknya.

. hingga akhirnya ditemukan sebuah pemcahan masalahnya. Dalam makalah ini akan dibahas tentang kasus masalah yang pernah di alamai disebuah balai pengobatan di bogor. bermula dari berkurangnya pasien yang datang dan pemasukan keuangan yang berkurang.menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya.

dengan keterampilan kepemimpinan. Strategi Change Management yang komprehensif harus mengarah ke tujuan yang diinginkan dan menciptakan rasa kepemilikan. Membentuk sebuah kelompok yang cukup kuat untukmemimpin dan mempengaruhi perubahan. Mendapatkan visi dan strategi yang tepat (Vision Building). Change Management Change Management adalah serangkaian proses yang digunakan untuk memastikan bahwa perubahan strategis yang signifikan dalam organisasi dilakukan secara terkontrol dan sistematis.BABII TINJAUAN PUSTAKA 2. Mengembangkan Visi dan Strategi Memperjelas bagaimana masa depan akan berbeda dengan yang lalu. Menggunakan setiap vehicle yang mungkin untuk terus menerus mengkomunikasikan visi baru dan strategi (Komunikasi Strategi & Rencana. Delapan Tahap Proses Kotter's Untuk Menciptakan Perubahan Utama 1. Pencapaian perubahan yang berkelanjutan dimulai dengan pemahaman yang jelas tentangkeadaan organisasi saat ini. Perubahan proses biasanya berlaku untuk tugas dan/ atau perubahan struktur. 3. 2. sehingga memungkinkan perbaikan berkelanjutan. Membangun Rasa urgensi Membantu orang lain melihat perlunya perubahan dan pentingnya segera bertindak . Fokus dari Change Management adalah pada hasil perubahan yang akan dihasilkan.1. Mendapatkan kelompok untuk bekerja sama seperti sebuah tim. diikuti dengan pelaksanaan strategi yang tepat dan ditargetkan. bias untuk tindakan. kemampuan berkomunikasi. dan dapatpula berupa: Tambahan atau Transformasional dan Situasional.1. untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan dalam rangka meningkatkan keterlibatan dan pencapaian tujuan organisasi untuk transformasi efektif. Menciptakan Panduan Koalisi Pastikan ada satu kelompok yang powerful untuk membimbing perubahan. Mengidentifikasi dan mendiskusikan (potensi) krisis 2. Menciptakan sebuah visi untuk membantu secara langsung usaha perubahan.1. dan bagaimana akan membuat realitas di masa depan . Membangun timdan membentuk pembimbing koalisi yang berpengaruh. Mengembangkan strategi untuk mencapai visi 4. . terukur dan membangun kemampuan untuk menghadapi perubahan di masa depan. pengaturan baru harus bisa dipahami. Meneliti realitas pasar yang kompetitif (SWOT matriks) . otoritas dan kemampuan analisis. kredibilitas. Mengkomunikasikan Visi Perubahan Pastikan sebanyak mungkin orang lain memahami dan menerima visi dan strategi.

Keuntungan konsolidasi dan Memproduksi Perubahan Lagi Lebih cepat setelah keberhasilan pertama. struktur dan kebijakan yang tidak cocok satu sama lain dan tidak sesuai dengan upaya transformasi. Mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi. Gunakan peningkatan krediabilitas untuk mengubah semua sistem. Mengaktifkan orang lain untuk bertindak atas visi tersebut dengan menyingkirkan hambatan. Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku pelanggan dan berorientasi produktivitas. konsolidasi perbaikan dan mempertahankan momentum untuk perubahan. takut dan penolakan. Mengubah sistem atau struktur yang melemahkan visi perubahan 6. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak. distribusi kebijaksanaan dan prosedur. Perencanaan dan menghasilkan kemenangan jangka pendek/ peningkatan kinerja. . 2. tidak simpatik. atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih.Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan kelompok. 2.1. Tidak membiarkannya melaju terus.Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah. Levels Of Conflict Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan: . Memberdayakan Aksi Broad-Based Hapus sebanyak mungkin hambatan sehingga dapat mewujudkan visi menjadi kenyataan. Membuat kemenangan orang lain.Konflik dalam diri individu itu sendiri . pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi. Mengakui dan menghargai orang-orang yang mungkin membuat kemenangan. Menghidupkan kembali proses dengan proyek-proyek baru. sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. Memiliki peran model koalisi yang diharapkan untuk membimbing perilaku staf.2 Konflik Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement).2. menjelaskan kesuksesan secepat mungkin. Anchoring Pendekatan Baru dalam Kebudayaan Berpegang pada cara-cara berperilaku baru. . 7.Storytelling Tool). mendorong pengambilan risiko. Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek Buat beberapa perubahan yang terlihat. dan pastikan mereka berhasil hingga mereka menjadi bagian dari budaya kelompok. tidak percaya. tema dan agen perubahan 8. 5. dan pembagian jabatan pekerjaan. serta adanya pertentangan antar pribadi (personality clashes). adanya ketegangan (the presence of tension). mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang bisa mengimplementasikan visi perubahan. kepemimpinan yang lebih lagi dan manajemen yang lebih efektif. Merekrut.

- - 2. Avoidance-avoidance conflict yaitu keadaan dimana seseorang terpaksamemilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya. dan dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik. tetapi di sisilain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspektidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itusendiri. bukannya kondisi statis. dan konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. Approach-avoidance conflict merupakan suatu situasi dimana seseorangterdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses . Konflik memiliki awal. Multiple aproach-avoidance conflict yaitu suatu situasi dimana seseorangterpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict. 3.Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload jitu dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lainsebagai berikut : 1. 4.Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik.2. dikutip dari tulisan Thomas V. bukan hanya subunit internal atau group. yang merupakan konflik antara satu individual denganindividual yang lain. contohnya persetisihan antara serikat buruh dengan perusahaan. Dalam setiap kasus.Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional.2. 2. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitandengan isu yang lebih besar lagi. bahkanmerupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam halhubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri Konflik intergrup Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for Management: 1. Appriach-approach conflict yaitu situasi dimana seseorang harus memilihsalah satu di antara beberapa alternatif yang sarna baiknya. Antecedent Conditions or latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan. PROSES DARI KONFLIK Konflik merupakan proses yang dinamis. Dalam setiap kasus. Konflik interpersonal. hubungan integrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensidisfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul. potensi terjadinya konflik melibatkan individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan. Konflik interorganisasi Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara perusahaanperusahaan. atau mengawali sebuah episode konflik. dan melalui banyak tahap sebelum berakhir.

seperti ketika kebijaksanaan baru yang dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak . 4. tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agarproduksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak.konflik. 2. dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. Seperti dalam kasus dia atas. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras. Terkadang perasaan lega dan harmoni yang terjadi. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial. Tanpa rasa terancam ini. sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman. proses konflik itu akan cenderung berlanjut. frustasi. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil mengalahkan pihak yang lain. 6. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. rasa marah. 5. atau mencoba mengacuhkan begitu saja ketika terjadi perselisihan. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. Manifest Conflit Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. ketegangan. tetap ada perasaan yang tertinggal. bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak. tidak begitu jelas di permukaan. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini. 3. salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain. argumentasi. namun tidak disadari sebagai ancaman. tindakan agresif. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain. atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. rasa takut. maupun kegusaran akan bertambah. Tetapi terkadang terjadi pengacuan (suppression) dari konflik itu sendiri. Conflict Alternatif Ketika konflik terselesaikan. kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten. Sebagai contoh. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut. Atecedent conditions dapat tidak terlihat. Namun demikian. yaitu berpotensi untuk muncul. konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut.

Di satu sisi. orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi.Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality) Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang. Sering muncul kasus di mana orangorang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain. kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. Dalam organisasi birokrat. . Nilai juga bisa menjadialasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi yang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi.Nilai sikap dan Kepercayaan (Values. yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. Misalnya saja.3. atau malahsemakin jauh akibat terjadinya konflik. 2. Orangorang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. . ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilainilai yang berbeda dengan para manager. dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian. individualisme. . Kurangnya informasi dan pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan. ia juga nganggap kita tidak bersahabat. karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting.dan dapat meminimasik konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Sebagai contoh. KARAKTERISTIK INDIVIDUAL Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik.2. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah. sehingga potensial terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut. . hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman. PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK 1. sedangkan di sisi yang lain manager memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. and Beliefs) Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah. Attitude. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan ketegangan-ketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi. Perbedaan perstual sering di dalam situasi yang samar.Perbedaan Persepsi (Perseptual Differences) Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. dan nilai-nilai profesional. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama.

- - - - . Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making). sehingga konflik lebih sering muncul. sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit. potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi.2. FAKTOR SITUASI Kesempatan dan Kebutuhan Barinteraksi (Opportunity and Need to Interact) Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. Rintangan Komunikasi (Communication Barriers) Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. pihak yang lain juga terkena akibatnya. banyak kesulitan yang akan muncul. konflik dapat muncul. informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini. sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi. tetapi disisi lain. hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik. Perbedaan Status (Status Differences) Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang didasrkan pada statusnya. jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya. Sebagai contoh. para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena meraka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah. komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. semakin mengikat pula terjadinya konflik. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat. Hal ini dapat memulai konflik. Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus) Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama. Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party toAnother) Dalam kasus seperti ini. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus bersama.

sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. mengemukakan secara umum bahwa strategi manajemen konflik adalah sebagi berikut : . hilangnya pelanggan.kalah Strategi ini dapat berupa kompromi. sedang atau kecil.- Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous responsibilites and Jurisdictions) Orang-orang dengan jabatan dan tanggung ajwab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing.Strategi menang – kalah Strategi ini ada kalanya pihak tertentu mengunakan wewenang atau kekuasaan untuk memenangkan/menekan pihak lain. Ada yang berskala besar.Strategi kalah. Oleh karena itu konflik harus dikelola dengan baik.2. . Miftah Thoha (1995). Strategi Manajemen Konflik Strategi manajemen konflik yang diterapkan dalam suatu organisasi tergantung pada bagaimana seseorang pimpinan memandang suatu konflik.4. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi. Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar. Metode ini dianggap paling baik karena tidak ada pihak yang dirugikan. departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. bahkan mogok kerja. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka. Smuck (1976) menunjukkan bahwa : (1) Metode pemecahan masalah mempunyai hubungan positif dengan manajemen konflik yang efektif. 2. . hanya saja skalanya berbeda. Meskipun demikian harus kita sadari bahwa konflik pasti terjadi dalam suatu organisai. kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. Sebagai contoh.Strategi menang – menang Konflik dipecahkan melalui metode problem solving. (2) Pemecahan masalah banyak dipergunakan oleh pihak-pihak yang memiliki kekuasaan tetapi lebih suka bekerja sama. dimana kedua belah pihak berkorban untuk kepentingan bersama . Gordon (1990).

Strategi kompromi. 5. Strategi penghindaran. yaitu strategi kalah-kalah dimana pihak-pihak yang terlibat sama-sama mengorbankan sebahagian dari sasarannya dan mendapatkan hasil yang maksimal. Strategi kolaborasi atau strategi menang-menang dimana pihak yang terlibat mencari cara penyelesaian konflik yang sama-sama menguntungkan. yaitu penyelesaian masalah dengan kekuasaan 2. adalah strategi yang menempatkan kepentingan lawan diatas kepentingan sendiri. Strategi akomodasi.Nimran menawarkan beberapa strategi manajemen konflik. Strategi ini juga disebut dengan sistem mengalah. 3. . disebut juga strategi kalah menang. yaitu : 1. yaitu strategi untuk menjauhi sumber konflik dengan mengalihkan persoalan sehingga konflik itu terjadi 4. Strategi kompetisi.

1 analis lab untuk bagian lab. Awal mula dari permasalahan. dan didapatkan beberapa kelemahan-kelemahan dalam sistem administrasi dari balai pengobatan tersebut. pada kasus ekstraksi gigi. Pada tahun 2011. poliklinik gigi. saat pihak manajemen melihat adanya kejanggalan dalam pendapatan balai pengobatan dan jumlah kunjungan pasien semakin berkurang. kesehatan gigi. yang dapat melayani dalam jasa pelayanan kesehatan umum. pasien dipungut biaya sebesar Rp 200. Setelah mengetahui hal-hal di atas pihak manajemen melakukan evaluasi pada sistem administrasi dari balai pengobatan tersebut.000.BAB III PEMBAHASAN KASUS Di daerah bogor terdapat balai pengobatan yang terletak di jalan gunung batu no 379. Contoh dalam hal ini. dan 2 orang administrasi. karena belum adanya standar dari pentarifan jasa pelayanan maka dokter tersebut bebas menentukan tarif tanpa sepengetahuan manajamen. pihak manajemen mencari tahu penyebab dari masalah tersebut. Poli Gigi Pembayaran di poli Pembayaran di Poli Pembayaran di Lab Pasien Datang Loket pendaftaran Poli Umum Laboratorium . Kelemahan kedua adalah sistem pentarifan dari jasa pelayanan. karena sistem pembayaran tersebut masih dilakukan diruangan poliklinik masing-masing sehingga tidak diketahuinya berapa besar jumlah uang yang dibebankan pada pasien oleh sang dokter. contoh pada kasus pertama sudah dapat menjelaskan kelemahan yang kedua ini. dan akhirnya pihak manajemen mengetahui permasalahan ini berasal dari seorang dokter yang berada di poliklinik gigi. balai pengobatan ini terdiri dari poliklinik pengobatan umum. dari hal ini pasien merasa tidak nyaman karena pasien merasa diinstruksikan untuk berpindah-pindah tempat. Kelemahan pertama yang ditemukan adalah dari sistem pembayaran. balai pengobatan ini memiliki 1 dokter gigi untuk poliklinik gigi. Sistem bagi hasil untuk jasa dokter yang ditetapkan oleh pihak manajemen adalah 40% untuk dokter dan 60% untuk pihak balai pengobatan. sedangkan dokter tersebut membuat laporan bahwa biaya yang dipungut adalah Rp 100. Setelah pihak manajamen menyadari hal tersebut.000. dan lab. 3 dokter untuk poliklinik umum. dan pemeriksaan lab. Para pasien mengeluhkan bahwa tarif pada perawatan yang sama berbeda-bedadan keluhan lainnya adalah saat pasien diinstruksikan oleh dokter tersebut untunk langsung datang ke tempat praktek pribadinya.

lebih baik kehilangan satu SDM daripada kehilangan masa depan dari balai pengobatan ini. sehingga tidak ada lagi pembayaran yang dilakukan di poliklinik masing-masing. Manajemen harus berani menegur dokter dan pegawai lainnya yang tidak mengikuti prosedur. dokter tersebut cukup berkeberatan terhadap pemberlakuan sistem baru ini. Perbaikan dari sistem administarasi. pihak manajemen melakukan perhitungan unit cost untuk meenentukan tarif standar yang akan dipakai. dan menentukan standar tarif pembayaran untuk setiap kasus. Sedang penetapan tarif standar. maka pihak manajemen memutuskan untuk melakukan perbaikan dari sistem administrasinya. Poli Gigi Pasien Datang Loket pendaftaran Poli Umum Pembayaran di Kasir Laboratorium Pemberlakuan sistem baru ini akan mendatangkan resiko diantaranya adalah: 1. . pihak manajemen memerlukan tambahan SDM untuk ditempatkan pada bagian kasir 2.Dari kelemahan-kelemahan diatas. Sehingga dilakukan beberapa negosiasi dengan dokter tersebut. Hal ini menyebabkan beberapa masalah antar manajemen dengan dokter tersebut. Karena bila sistem ini tidak diberlakukan maka akan mengakibat kerugian yang lebih besar bagi keberlangsungan dari balai pengobatan ini. Setelah sistem ini diberlakukan. Pada akhirnya dokter tersebut lebih memilih untuk keluar dari balai pengobatan tersebut. adalah menerapkan sistem pembayaran pada kasir utama. Pihak manajemen membiarkan dokter tersebut keluar dengan alasan.

Ini adalah salah satu tugas manajer untuk merubah hal itu. . karena dapat mengancam keberlangsungan bisnis dari balai pengobatan tersebut. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manager sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organisasi. akan ada pihak-pihak yang tidak senang dengan perubahan itu. Untuk dapat mencapai hal ini. telah diperlihatkan bahwa suatu perubahan dimulai dari suatu masalah dan diperlihatkan bahwa setelah ditemukan cara untuk menyelesaikan masalah. pihak manajemen terpakasa membiarkan dokter gigi tersebut keluar.BAB IV KESIMPULAN Dalam kasus diatas. Dalam hal diatas. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organisasi. manager harus dapat mengenali hambatanhambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik.

Ballinger Publishing Company. Sopiah. Massachusetts. 1986. Yogyakarta : Penerbit Andi. Library of cogress Cataloging in Publication Data Schermerhom. Carrol. Rizzo. New York. Tosi. Transition and Transformation : A Guide for University Staff. Hunt and Richard N..Daftar Pustaka P. Kotter. Managing Organizational Behavior. Leading Change : An Action Plan From The World’s Foremost Expert On Businees Leadership. Cambridge. . Managing Organizational Behavoir. (1996). Perilaku Organisasi. Osborn.and Stephen J. John R. Jr. John Wiley & Sons.lnc. John. James G.. 2008. 1985. John R. The University of Adelaiden. Henry L. SA 5005 Australia. Leading Change.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful