TUGAS MANAJEMEN KEPERAWATAN

Disusun Oleh: Setunggal A 120820120096

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS PADJADJARAN BANDUNG 2013

peluang dan ancaman. untuk keberlangsungan hidupnya dan meraih keunggulan kompetitif. karena tidak sesuai lagi dengan tujuan atau kebutuhan. Dalam melakukan usaha untuk melakukan perubahan dalam system yang ada dalam organisasi tidaklah mudah.BAB I PENDAHULUAN Sebuah organisasi atau perusahaan agar dapat bertahan hidup di lingkungan bisnis yang kompetitif harus terus-menerus melakukan perubahan proses bisnisnya. juru bicara (Speaks person). Konflik antara pimpinan dan pegawai. yang disesuaikan dengan perkembangan kondisi pasar. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi. ataupun konflik antar pegawai dapat terjadi dalam situasi yang baru berubah ini. belum tentu berlaku pada saat ini dan kedepan. Dalam hal ini. Secara aktif merespon positif perubahan-perubahan yang terjadi. Keterampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor. maupun penyusun strategi. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya. Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. terukur dan tangkas. Salah satu titik pening dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi demikian pula sebaliknya. dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga. memperkuat integrasi sember daya perusahaan baik internal maupun eksternal serta mengoptimalkan semua area fungsi bisnis. maka organisasi tersebut secara tidak langsung sudah mematikan pasarnya sendiri. Dengan demikian sebuah change management merupakan hal yang penting untuk diperhatikan organisasi. Work system yang pernah dilakukan pada masa lalu dan meraih sebuah kesuksesan. manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik. dan bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. yang perannya tidak lain dari . Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yang dilakukannya. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan. Untuk dapat meraih dan mempertahankan suatu keunggulan kompetitif. manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntutan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya (role expectaties) dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. akan banyak hambatan dalam peng-implementasian dari suatu system baru. Apabila sebuah organisasi tidak tanggap terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnisnya. Dalam artian work system yang ada pada process business organisasi tersebut tidak akan dapat memberikan benefit bagi organisasi. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan. perusahaan harus menanggapi situasi baru secara proaktif. Dalam hal me-manage bawahannya. penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimasasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya.

menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya. . hingga akhirnya ditemukan sebuah pemcahan masalahnya. Dalam makalah ini akan dibahas tentang kasus masalah yang pernah di alamai disebuah balai pengobatan di bogor. bermula dari berkurangnya pasien yang datang dan pemasukan keuangan yang berkurang.

kemampuan berkomunikasi. Membentuk sebuah kelompok yang cukup kuat untukmemimpin dan mempengaruhi perubahan. otoritas dan kemampuan analisis. 2. 3. Menggunakan setiap vehicle yang mungkin untuk terus menerus mengkomunikasikan visi baru dan strategi (Komunikasi Strategi & Rencana. Meneliti realitas pasar yang kompetitif (SWOT matriks) . Mengembangkan strategi untuk mencapai visi 4. dan bagaimana akan membuat realitas di masa depan . Membangun timdan membentuk pembimbing koalisi yang berpengaruh. Pencapaian perubahan yang berkelanjutan dimulai dengan pemahaman yang jelas tentangkeadaan organisasi saat ini. sehingga memungkinkan perbaikan berkelanjutan. Change Management Change Management adalah serangkaian proses yang digunakan untuk memastikan bahwa perubahan strategis yang signifikan dalam organisasi dilakukan secara terkontrol dan sistematis.1. Menciptakan Panduan Koalisi Pastikan ada satu kelompok yang powerful untuk membimbing perubahan. Menciptakan sebuah visi untuk membantu secara langsung usaha perubahan. diikuti dengan pelaksanaan strategi yang tepat dan ditargetkan. bias untuk tindakan.BABII TINJAUAN PUSTAKA 2. Mengembangkan Visi dan Strategi Memperjelas bagaimana masa depan akan berbeda dengan yang lalu. untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan dalam rangka meningkatkan keterlibatan dan pencapaian tujuan organisasi untuk transformasi efektif. Fokus dari Change Management adalah pada hasil perubahan yang akan dihasilkan. terukur dan membangun kemampuan untuk menghadapi perubahan di masa depan. Perubahan proses biasanya berlaku untuk tugas dan/ atau perubahan struktur. Strategi Change Management yang komprehensif harus mengarah ke tujuan yang diinginkan dan menciptakan rasa kepemilikan. pengaturan baru harus bisa dipahami. Mengidentifikasi dan mendiskusikan (potensi) krisis 2. Membangun Rasa urgensi Membantu orang lain melihat perlunya perubahan dan pentingnya segera bertindak . .1. Mendapatkan kelompok untuk bekerja sama seperti sebuah tim. dan dapatpula berupa: Tambahan atau Transformasional dan Situasional. kredibilitas.1. dengan keterampilan kepemimpinan. Delapan Tahap Proses Kotter's Untuk Menciptakan Perubahan Utama 1. Mendapatkan visi dan strategi yang tepat (Vision Building). Mengkomunikasikan Visi Perubahan Pastikan sebanyak mungkin orang lain memahami dan menerima visi dan strategi.

Memberdayakan Aksi Broad-Based Hapus sebanyak mungkin hambatan sehingga dapat mewujudkan visi menjadi kenyataan.Storytelling Tool). Membangkitkan Kemenangan Jangka Pendek Buat beberapa perubahan yang terlihat. distribusi kebijaksanaan dan prosedur. 5. tema dan agen perubahan 8. konsolidasi perbaikan dan mempertahankan momentum untuk perubahan. Perencanaan dan menghasilkan kemenangan jangka pendek/ peningkatan kinerja. tidak percaya. dan pastikan mereka berhasil hingga mereka menjadi bagian dari budaya kelompok. Keuntungan konsolidasi dan Memproduksi Perubahan Lagi Lebih cepat setelah keberhasilan pertama. Anchoring Pendekatan Baru dalam Kebudayaan Berpegang pada cara-cara berperilaku baru. 2. mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang bisa mengimplementasikan visi perubahan. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak. dan pembagian jabatan pekerjaan.Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah. struktur dan kebijakan yang tidak cocok satu sama lain dan tidak sesuai dengan upaya transformasi.Konflik dalam diri individu itu sendiri . Levels Of Conflict Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan: . sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. takut dan penolakan. Tidak membiarkannya melaju terus. Memiliki peran model koalisi yang diharapkan untuk membimbing perilaku staf. menjelaskan kesuksesan secepat mungkin. atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. Gunakan peningkatan krediabilitas untuk mengubah semua sistem. pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi. 2. Mengakui dan menghargai orang-orang yang mungkin membuat kemenangan. kepemimpinan yang lebih lagi dan manajemen yang lebih efektif. Mengaktifkan orang lain untuk bertindak atas visi tersebut dengan menyingkirkan hambatan. Membuat kemenangan orang lain. Mengubah sistem atau struktur yang melemahkan visi perubahan 6.2 Konflik Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement). serta adanya pertentangan antar pribadi (personality clashes). . 7. adanya ketegangan (the presence of tension). Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku pelanggan dan berorientasi produktivitas. mendorong pengambilan risiko.2.1. Menghidupkan kembali proses dengan proyek-proyek baru. Mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan kelompok. tidak simpatik. Merekrut. .

Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitandengan isu yang lebih besar lagi. Konflik memiliki awal. Multiple aproach-avoidance conflict yaitu suatu situasi dimana seseorangterpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict. - - 2. Approach-avoidance conflict merupakan suatu situasi dimana seseorangterdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan. potensi terjadinya konflik melibatkan individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan. Konflik interpersonal. hubungan integrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensidisfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses . Dalam setiap kasus. yang merupakan konflik antara satu individual denganindividual yang lain. dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Appriach-approach conflict yaitu situasi dimana seseorang harus memilihsalah satu di antara beberapa alternatif yang sarna baiknya. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lainsebagai berikut : 1. dan dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik. bukan hanya subunit internal atau group. dan konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. contohnya persetisihan antara serikat buruh dengan perusahaan. tetapi di sisilain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspektidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itusendiri. Avoidance-avoidance conflict yaitu keadaan dimana seseorang terpaksamemilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for Management: 1.Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional. atau mengawali sebuah episode konflik. 2.2. bukannya kondisi statis. PROSES DARI KONFLIK Konflik merupakan proses yang dinamis. bahkanmerupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam halhubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri Konflik intergrup Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun.2. Antecedent Conditions or latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan.Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik. Konflik interorganisasi Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara perusahaanperusahaan. 3. Dalam setiap kasus. 4. dikutip dari tulisan Thomas V.Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload jitu dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak.

Disinilah dikatakan konflik bersifat laten. tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agarproduksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. namun tidak disadari sebagai ancaman. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil mengalahkan pihak yang lain. bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. frustasi. yaitu berpotensi untuk muncul. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini. rasa marah. atau mencoba mengacuhkan begitu saja ketika terjadi perselisihan. seperti ketika kebijaksanaan baru yang dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak . tetap ada perasaan yang tertinggal. bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak. maupun kegusaran akan bertambah. dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain. rasa takut. Seperti dalam kasus dia atas. Manifest Conflit Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. tindakan agresif. Tetapi terkadang terjadi pengacuan (suppression) dari konflik itu sendiri. Sebagai contoh.konflik. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Tanpa rasa terancam ini. Terkadang perasaan lega dan harmoni yang terjadi. 4. tidak begitu jelas di permukaan. 5. atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. Atecedent conditions dapat tidak terlihat. proses konflik itu akan cenderung berlanjut. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut. argumentasi. 2. Conflict Alternatif Ketika konflik terselesaikan. kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Namun demikian. 6. konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. 3. sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman. Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. ketegangan. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut.

atau malahsemakin jauh akibat terjadinya konflik. orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi. Di satu sisi. 2. Sebagai contoh. KARAKTERISTIK INDIVIDUAL Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja. dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. Dalam organisasi birokrat. and Beliefs) Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah. Attitude. Nilai juga bisa menjadialasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. sehingga potensial terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan ketegangan-ketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi.3. individualisme.Nilai sikap dan Kepercayaan (Values. hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut. karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting. . PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK 1. yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. .2.dan dapat meminimasik konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. ia juga nganggap kita tidak bersahabat. ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilainilai yang berbeda dengan para manager. jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman. . Orangorang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Kurangnya informasi dan pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut. kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama. dan nilai-nilai profesional. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah. Misalnya saja. . Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi yang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi.Perbedaan Persepsi (Perseptual Differences) Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. Sering muncul kasus di mana orangorang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan.Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality) Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang. Perbedaan perstual sering di dalam situasi yang samar. dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian. sedangkan di sisi yang lain manager memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama.

banyak kesulitan yang akan muncul. Hal ini dapat memulai konflik. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat. Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus) Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus bersama. Rintangan Komunikasi (Communication Barriers) Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi. sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi. konflik dapat muncul. semakin mengikat pula terjadinya konflik. - - - - . jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju. komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini. informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. Perbedaan Status (Status Differences) Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang didasrkan pada statusnya. hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik. sehingga konflik lebih sering muncul.2. para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena meraka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah. Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party toAnother) Dalam kasus seperti ini. potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat. Sebagai contoh. tetapi disisi lain. proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit. FAKTOR SITUASI Kesempatan dan Kebutuhan Barinteraksi (Opportunity and Need to Interact) Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making). pihak yang lain juga terkena akibatnya.

Strategi Manajemen Konflik Strategi manajemen konflik yang diterapkan dalam suatu organisasi tergantung pada bagaimana seseorang pimpinan memandang suatu konflik. Gordon (1990). Miftah Thoha (1995). Metode ini dianggap paling baik karena tidak ada pihak yang dirugikan. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi.Strategi kalah. Ada yang berskala besar. 2.4. . sedang atau kecil.- Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous responsibilites and Jurisdictions) Orang-orang dengan jabatan dan tanggung ajwab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. hilangnya pelanggan. kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. (2) Pemecahan masalah banyak dipergunakan oleh pihak-pihak yang memiliki kekuasaan tetapi lebih suka bekerja sama.kalah Strategi ini dapat berupa kompromi. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka. dimana kedua belah pihak berkorban untuk kepentingan bersama . Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar. . sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. hanya saja skalanya berbeda.Strategi menang – kalah Strategi ini ada kalanya pihak tertentu mengunakan wewenang atau kekuasaan untuk memenangkan/menekan pihak lain. Oleh karena itu konflik harus dikelola dengan baik.2. bahkan mogok kerja. Sebagai contoh. Meskipun demikian harus kita sadari bahwa konflik pasti terjadi dalam suatu organisai. mengemukakan secara umum bahwa strategi manajemen konflik adalah sebagi berikut : .Strategi menang – menang Konflik dipecahkan melalui metode problem solving. Smuck (1976) menunjukkan bahwa : (1) Metode pemecahan masalah mempunyai hubungan positif dengan manajemen konflik yang efektif.

adalah strategi yang menempatkan kepentingan lawan diatas kepentingan sendiri. 5. Strategi akomodasi. Strategi ini juga disebut dengan sistem mengalah. Strategi kolaborasi atau strategi menang-menang dimana pihak yang terlibat mencari cara penyelesaian konflik yang sama-sama menguntungkan.Nimran menawarkan beberapa strategi manajemen konflik. yaitu penyelesaian masalah dengan kekuasaan 2. yaitu strategi kalah-kalah dimana pihak-pihak yang terlibat sama-sama mengorbankan sebahagian dari sasarannya dan mendapatkan hasil yang maksimal. disebut juga strategi kalah menang. . Strategi kompetisi. 3. Strategi kompromi. Strategi penghindaran. yaitu : 1. yaitu strategi untuk menjauhi sumber konflik dengan mengalihkan persoalan sehingga konflik itu terjadi 4.

dari hal ini pasien merasa tidak nyaman karena pasien merasa diinstruksikan untuk berpindah-pindah tempat. Para pasien mengeluhkan bahwa tarif pada perawatan yang sama berbeda-bedadan keluhan lainnya adalah saat pasien diinstruksikan oleh dokter tersebut untunk langsung datang ke tempat praktek pribadinya. pihak manajemen mencari tahu penyebab dari masalah tersebut. Setelah mengetahui hal-hal di atas pihak manajemen melakukan evaluasi pada sistem administrasi dari balai pengobatan tersebut. contoh pada kasus pertama sudah dapat menjelaskan kelemahan yang kedua ini.000. balai pengobatan ini terdiri dari poliklinik pengobatan umum. dan lab. pasien dipungut biaya sebesar Rp 200. Kelemahan kedua adalah sistem pentarifan dari jasa pelayanan. Setelah pihak manajamen menyadari hal tersebut. yang dapat melayani dalam jasa pelayanan kesehatan umum. kesehatan gigi. saat pihak manajemen melihat adanya kejanggalan dalam pendapatan balai pengobatan dan jumlah kunjungan pasien semakin berkurang. Contoh dalam hal ini.BAB III PEMBAHASAN KASUS Di daerah bogor terdapat balai pengobatan yang terletak di jalan gunung batu no 379. karena belum adanya standar dari pentarifan jasa pelayanan maka dokter tersebut bebas menentukan tarif tanpa sepengetahuan manajamen. balai pengobatan ini memiliki 1 dokter gigi untuk poliklinik gigi. dan didapatkan beberapa kelemahan-kelemahan dalam sistem administrasi dari balai pengobatan tersebut. sedangkan dokter tersebut membuat laporan bahwa biaya yang dipungut adalah Rp 100. Sistem bagi hasil untuk jasa dokter yang ditetapkan oleh pihak manajemen adalah 40% untuk dokter dan 60% untuk pihak balai pengobatan. karena sistem pembayaran tersebut masih dilakukan diruangan poliklinik masing-masing sehingga tidak diketahuinya berapa besar jumlah uang yang dibebankan pada pasien oleh sang dokter. Poli Gigi Pembayaran di poli Pembayaran di Poli Pembayaran di Lab Pasien Datang Loket pendaftaran Poli Umum Laboratorium . dan pemeriksaan lab. poliklinik gigi. Kelemahan pertama yang ditemukan adalah dari sistem pembayaran. 3 dokter untuk poliklinik umum. pada kasus ekstraksi gigi. dan 2 orang administrasi. dan akhirnya pihak manajemen mengetahui permasalahan ini berasal dari seorang dokter yang berada di poliklinik gigi. Awal mula dari permasalahan. 1 analis lab untuk bagian lab.000. Pada tahun 2011.

Pihak manajemen membiarkan dokter tersebut keluar dengan alasan. dan menentukan standar tarif pembayaran untuk setiap kasus. pihak manajemen memerlukan tambahan SDM untuk ditempatkan pada bagian kasir 2. Perbaikan dari sistem administarasi. Sedang penetapan tarif standar. Karena bila sistem ini tidak diberlakukan maka akan mengakibat kerugian yang lebih besar bagi keberlangsungan dari balai pengobatan ini. Pada akhirnya dokter tersebut lebih memilih untuk keluar dari balai pengobatan tersebut. adalah menerapkan sistem pembayaran pada kasir utama. Setelah sistem ini diberlakukan. Poli Gigi Pasien Datang Loket pendaftaran Poli Umum Pembayaran di Kasir Laboratorium Pemberlakuan sistem baru ini akan mendatangkan resiko diantaranya adalah: 1. dokter tersebut cukup berkeberatan terhadap pemberlakuan sistem baru ini. lebih baik kehilangan satu SDM daripada kehilangan masa depan dari balai pengobatan ini. sehingga tidak ada lagi pembayaran yang dilakukan di poliklinik masing-masing.Dari kelemahan-kelemahan diatas. maka pihak manajemen memutuskan untuk melakukan perbaikan dari sistem administrasinya. Manajemen harus berani menegur dokter dan pegawai lainnya yang tidak mengikuti prosedur. . Hal ini menyebabkan beberapa masalah antar manajemen dengan dokter tersebut. Sehingga dilakukan beberapa negosiasi dengan dokter tersebut. pihak manajemen melakukan perhitungan unit cost untuk meenentukan tarif standar yang akan dipakai.

karena dapat mengancam keberlangsungan bisnis dari balai pengobatan tersebut. pihak manajemen terpakasa membiarkan dokter gigi tersebut keluar. Dalam hal diatas. akan ada pihak-pihak yang tidak senang dengan perubahan itu. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organisasi. telah diperlihatkan bahwa suatu perubahan dimulai dari suatu masalah dan diperlihatkan bahwa setelah ditemukan cara untuk menyelesaikan masalah. . manager harus dapat mengenali hambatanhambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manager sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organisasi. Ini adalah salah satu tugas manajer untuk merubah hal itu. Untuk dapat mencapai hal ini.BAB IV KESIMPULAN Dalam kasus diatas.

Library of cogress Cataloging in Publication Data Schermerhom. John R. 1985. Tosi. (1996). Yogyakarta : Penerbit Andi. Managing Organizational Behavior. Henry L.and Stephen J.Daftar Pustaka P. 1986. Carrol. . Sopiah. John Wiley & Sons. Managing Organizational Behavoir. Transition and Transformation : A Guide for University Staff.. Leading Change : An Action Plan From The World’s Foremost Expert On Businees Leadership. Hunt and Richard N. Jr. New York. John. SA 5005 Australia. Cambridge.lnc. 2008. Massachusetts. The University of Adelaiden.. Ballinger Publishing Company. James G. Leading Change. Rizzo. John R. Kotter. Perilaku Organisasi. Osborn.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful