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Dirección estratégica de Recursos Humanos
Gestión por competencias

Director de la colección
ERNESTO GORE

Coordinación editorial

DÉBORA FEELY
Diseño de tapa MVZ ARGENTINA

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MARTHA ALICIA ALLES

Dirección estratégica de Recursos Humanos
Gestión por competencias
Nueva edición actualizada

GRANICA
BUENOS AIRES JY.1ÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© 2000, 2006, 2007, 2009 by Ediciones Granica S.A. 1 a edición: septiembre de 2000 2" edición: abril de 2006 3' reimpresión: enero de 2009 © 2000, 2006, 2007, 2009 by Martha AIles S.A.
B U E N OS Al R E S

Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3° G C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +D411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: granica.ar@granicaeditor.com Ediciones Granica México S.A. de C.v. Cerrada la de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, México TeI.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: granica.mx@granicaeditor.com Ediciones Granica de Chile SA San Francisco 116 Santiago, Chile E-mail: granica.cl@granicaeditor.com Ediciones Granica S.A. Salto 1212 11200 Montevideo, Uruguay Tel./Fax: +5982-410-4307 E-mail: granica.uy@granicaeditor.com

Mt:XICO

SANTIAGO

MONTEVIDEO

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Resen>ados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma ISBN 978-950-641-477-1 Hecho el depósito que marca la ley 1l.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina

. Alles, Martha Alicia Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. - 2a ed. 3a reimp. - Buenos Aires: Granica, 2009. 448 12. ; 23x17 cm.
ISBN 978-950-641-4:77-1
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1, Administración de Empresas-Recursos Humanos. l. Título EIDD 658.3

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índice

Presentación ...............................................................................................................................

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Capítulo 1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 15 Cómo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos. Introduciéndonos al estudio de los recursos humanos. ¿Qué es la administración de Recursos Humanos? Conceptos de línea y staff en la administración de recursos humanos. Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización. La estrategia de recursos humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos. ¿Cómo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestión de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de trab'-!:io y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.

Capitulo 2 L.~ GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COl\tlPETENCIAS ................................... 51 Introducción a la gestión por competencias. ¿Cómo definir una competencia? Las competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias. Criterios efectivos para definir competencias. Definición de los niveles de competencias. Un esquema global porcompetencias. La Metodología Martha AlIes de Gestión por Competencias. Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Anexo: el diccionario de competencias.

Capitulo 3 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (JOB DESGRIPTION) .............................. 109 Esquema de la descripción de puestos. Análisis de puestos. Beneficios de un buen programa de descripción de puestos. Información necesaria para el análisis de puestos. Métodos para reunir información. Cómo redactar las descripciones de puestos. Otros pasos necesarios: el análisis de puestos. La utilización de entrevistas y cuestionarios. Adecuación persona-puesto. Relación de la descripción de puestos con otras fruiciones de Recursos Humanos. Cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias. -Aplicar el concepto de competencia a la descripción del puesto. Evolución de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de búsqueda. El teletrab"!;io.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Capítulo 4 ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS 1fE]ORES CANDIDATOS ........................................................................................... 155 La importancia de una buena selección para las organizaciones. Inicio del proceso. Empleo externo ver.ruspromociÓn interna. Concepto de cliente interno. Cómo definir el perfil. Planificación de una búsqueda. Concepto de reclutamiento. Elección de métodos y canales de búsqueda. Las consultoras en recursos humanos. Pasos del proceso de selección. La redacción del anuncio. Currículum versus perfiL La entrevista como elemento clave del proceso de selección. ¿Qué es entrevistar por competencias? Las evaluaciones. Comparación de candidatos. Claves de una buena decisión. Armado de la carpeta de finalistas. Análisis de las consistencias laborales. Presentación de la oferta. Negociación en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una negociación dificil. La oferta por escrito. Los trámites de ingreso. La comunicación en el proceso de empleo. La inducción. Capítulo 5 FORL\1ACIÓN ............................................................................................................................. 213 El papel de la educación en la sociedad. El rol de la formación dentro de la empresa. ¿Qué entendemos por fOIUJ,ación? Elementos básicos de capacitación y entrenamiento. La función de formación dentro del área de Recursos Humanos. Métodos de desarrollo de personas dentro del trab~o. Métodos de desarrollo de personas fuera del trab~o. Formación en la gestión por competencias. Para la Metodología de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trab~o y dentro de las actividades de formación se realiza a través del codesarrollo. El rol de Recursos Humanos en la formación. ¿Cómo relacionar formación con desarrollo? Determinar objetivos y necesidades. Los centros de entrenamiento. Análisis del perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante. Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento. Evaluación de las necesidades de entrenamiento. Cómo evaluar la capacitación. Costos y beneficios de la capacitación. Gestión del conocimiento y desarrollo de com petencias. Capítulo 6 EVALUACIÓN DE DESEJvfPEÑO ............................................................................................ 261 ¿Por evaluar el desempeño? Beneficios y problemas más comunes. La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas. Pasos de una evaluación de desempeño. Pasos de la reunión de retroalimentación. Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias. Evaluar desempeño en gestión por competencias. 360J:> feedback o evaluación de 360 grados. Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña. La relación de las evaluaciones de desempeñ.o con las-remuneraciones. El rol de Recursos Humanos en la evaluación de resempeño. Cómo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño. Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas. Anexo práctico.

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Capítulo 7 CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL. LA FUNCIÓN DE DESARROLLO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS .................. 301 intelectuaL Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas. Las funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano. Desarrollo de recursos humanos. Planes de carrera y de sucesión, y su relación con el desarrollo de competencias. Los planes de carrera y las familias de pues-",,,;;;,uli-JJ,V de' un plan de sucesiones. Factores clave para el éxito del desarrollo Diagramas de reemplazo. Métodos de desarrollo de personas dentro del Planeamiento de carreras centrado en la organización. Planeamiento de carrera centrado en el individuo. Desan'ollo y aprovisionamiento inten10. Cómo imÁ~ÁH~ÁH'~' un programa de planes de carrera y planes de sucesión. de mentoring. El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras. Las competencias del siglo XXI.

Capítulo 8 REM;UNERACIONES y BENEFICIOS .................................................................................... 345 Administración ele las remuneraciones. Función del área de Compensaciones. ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Cómo establecer niveles de remuneración. Tendencias actuales en materia de compensaciones. Cómo compensar los puestos profesionales Remuneraciones variables. Distintos tipos. La compensación variable, ¿se debe aplicar a toda la nómina? L'l remuneración variable en un esquema por ¿Qué es puntuación de puestos? Algunos conceptos básicos sobre remuneraciones. ¿Cuándo se incrementan los salarios? Tendencias en remuneraciones. Distintos tipos de beneficios. La Metodología Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones. La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones.

y

Capítulo 9 PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES ................................................................................. 373 qué tratar por separado los aspectos referidos a Los programas de jóvenes profesionales. Comenzando por el un proceso de bllSqueda. Pasos de un proceso de selección de les. Las fuentes de reclutamiento. Etapas de la selección de profesionales. Qué hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transfonne en un exitoso programa dejóvenes profesionales para la empresa. Cómo a losjóvenes profesionales en la organización. Actividades que a la "retención" en un programa dejóvenes profesionales. RelaciÓl, de los programas dejóvenes profesionales con los distintos temas de esta obra.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Capítulo 10 EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL. RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIÓN ............................................................................... 407 Renuncia de empleados. La de la entrevista de salida. ¿El capital intelectual es del empleado o de la El fin de la relación laboral por jubilación o retiro. El fin de la relación laboral por despido. El rol de Recursos Humanos. Algunas reglas básicas para despedir Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculación asistida. El enfoque psicológico de la desvinculación. Una ayuda para salir al mercado laboral. La entrevÍsta de egreso en Recursos Humanos. El retiro anticipado. Cuando llega la edad de lajubilación ... Otra opción: el autoempleo.

Bibliografía ;................................................................................................................................ 429 Cómo utilizar los dicci'onarios en !!."',"UOLJll de recursos humanos por competencias ............. 435 Unas palabras' sobre la autora ................................................................................................... 446 Guía de lectura de los libros de M. Alles sobre recursos humanos ......................................... 447

al punto tal que se han reordenado y reagrupado capítulos para ofrecer un orden temático que. Desde aquel año 2000. ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos de acuerdo con las nuevas tendencias. Esto al1ector que no conoce el tema tener una explicación completa. con una permanente preocupáción por los intereses de las partes involucradas. la filosofía del manejo de los recursos humanos para que los mismos se transformen en un recurso de la orgariización. e incluso se ha cambiado el diseño de su tapa. Esta evolución. Transferir una filosofía de manejo de las distintas cuestiones técnicas va más allá de una mera aplicación: incluye el concepto de servicio al cliente interno y externo. hemos elaborado y publicado una serie de libros sobre gestión por competencias que nos permitieron y mejorar numerosos aspectos de la metodología. Este trab~o tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema. Posteriormente se han hecho numerosas reimpresiones. sino aceptar que agregan valor a la organización para mejorar los resultados y junto con el resto de las áreas. sin embargo. junto con la necesaria actualización producto de cambios diversos. en este momento. . en su edición originaL Por estas razones. Todos los temas se analizan primero en forma general y luego bc:jo un esquema de gestión por competencias. entendemos más lógico. ya los profesionales con experiencia comparar los métodos más conocidos con la metodología por competencias. es que se ha revisado de manera completa esta obra. La gestión por competencias se trata a lo largo de toda la obra con un enfoque que consideramos novedoso. lograr los objetivos de negocios. Ya no corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o un centro de gastos. Precisamente allí será donde los especialistas deberán insertarse como profesionales modernos y competitivos.Presentación Nueva edición 2006 Esta obra tuvo su primera edición en el año 2000. no estaba aún reflejada en la presente' obra. Los recursos humanos cumplirán un papel estratégico dentro de las organizaciones en el siglo XXI.

Ambos tienen particulares tratamientos en cada uno de los y nos hemos limitado a los temas de incumbencia generaL Dirección estmtégica de RecuTsos H1. la por competencias constituyen un método de trab<B0 sistémico. Gestión pO?' competencias se complementa con una serie de obras publicadas por esta misma que iremos mencionando cuando corresponda. capacitar. opinión comparto. para dar claridad al lector sobre el mejor uso de todos nuestros títulos. luego abordamos la y desarrollo. por lo cual no deben "hilos sueltos". luego. en algún momento las necesitará. Cuando comencé a pensar en la revisión integral de esta una de las cosas que evalué fue el cambio de título. Este libro se dirige a brindar un global sobre el área: cómo seleccionar. y finalizamos con la eventual desvinculación de una Mencionamos en la bibliografia el firing and everything in between. tan así es que esas dos palabras integran el nombre comercial de mi consultora. Entre los especialistas hispanoparlantes. en especial. y esa es exactamente nuestra idea: seleccionar. muchos' consideran que el concepto de Capital Humano representa la idea que se tiene -en la actualidad. evaluación del desempeño y remuneraciones y beneficios. no es posible implantar subsistemas y otros no.¿manos.12 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La administración de los recursos humanos es una disciplina necesaria las diferentes ramas de la Administración. despediTy todo lo que hay en el medio de ambas acciones. con ese criterio hemos preparado este Como el mismo está destinado a ser utilizado por empresas. evaluar. complementan la visión integral de la problemática a abordar. como la discriminación y el desempleo. Desempeño y Desarrollo. Los dos primeros capítulos son introductorios. un manejo integral de los recursos humanos competencias. Compartí . Como responsable del área o como usuario de la misma. Los distintos subsistemas de Recursos Humanos y. es decir. que incluye la asignación de las competencias que a los distintos puestos.. q~tt. se parte de la definición del modelo. desarrollar y remunerar empleados. En el ordenamiento de los temas que siguen partimos del nacimiento de una relación laboral donde primero se definen los puestos de trabajo. no hemos incluido aspectos legales locales en relación con el personal. los tres pilares que lo componen son: Selección. así como hemos dejado fuera las relaciones sindicales. Por ello entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar todas las herramientas. Los diferentes temas que integran un modelo de competencias están tratados en nuestros libros. luego el proceso de selección y la posterior incorporación a la organización. profesores y alumnos de todos los países de habla hispana.respecto de las funciones del área. conforman otro aspecto importante del área de Recursos Humanos. El teletrabajo como una forma de tTabajar del presente y del futuro y problemas globales de la humanidad.

estar de acuerdo. Barcelona. El análisis del término competencia en nuestro idioma Competencia deriva de la palabra latina com. Sopena. 1999. todos muchas satisfacciones y que integra la biblioteca de muchos colegas. Competere: competo. Competer es "pertenecer. CASOS) es en realidad una obra en tres tomos: en el primero se presentan los temas desarrollados en forma teórica. en segundo término -muy importante-. Los motivos fueron varios. o bien escribiendo a: P'roJeso~es@marthaalles. y se decidió mantener el título original: Dirección estratégica de Recursos Humanos. Manuel. competery competir. Diccionario latino-español.com/derrhh y www. por lo general producto de la experiencia práctica de muchos años. com Últimos comentarios Hemos incluido en cada capítulo unas breves secciones que denominamos "Del autor al lector". consEjos que el autor desea dar al lector sobre ese tema.com. ire: encoiltrarse en un punto. En cambio competir es "contender.Presentación 13 mis inquietudes con mi editor. 2. 1. Editorial Ramón Sopena. en: www.marthaalles. rivalizar". Competencia-competente en relación con competer. Dirección estratégica de Recursos Humanos. primero. En español existen dos verbos. Ariel Granica. además. Competer: distíngase de competir. para preservar la identidad de una obra que nos ha dado a. coincidir. en italiano: Risorse Umane) en portugués: Recurso Humano-.casos y ejercicios prácticos. un tercer tomo.granica. comparando diferentes autores. en francés: Resourc~ Humaines. que encontrará en Internet. Diccionario de dudas de la Real Academia Española. Gestión por competencias y Dirección estratégica de Recursos Humanos. Seco Reyrnundo.petere 1 . Madrid. 1998. Espasa Plus. . corresponder. la obra escrita de otros autores continúa utilizando el concepto Recursos Humanos tanto en español como en otros idiomas -la literatura en inglés así lo hace: Human Resources. Se incluye. tocar o incumbir". y en el segundo -con la misma numeración de capítulos para ayudar al lector a correlacionar los temas. is. Editoriai Espasa. pero se han reestructurado los capítulos e incorporado numerosas modificacioneli en toda la obra. y su equipo de colaboradores. En la segunda acepción competere es responder. Estas apostillas incluyen comentarios más informales o. Clases) con material de apoyo para el dictado de clases. en algunos casos. Ante todos estos argumentos se ha mantenido el título.2 que provienen de este verbo latíno original.

alumnos y demás interesados en estas temáticas. 1998.t?tere: "dirigirse a. .que deseen comunicarse conmigo. a través de mi página web: www. competencia es una palabra tomada del latín cmnp:gtere: "ir una cosa al encuentro de otra. compartir experiencias y aportarnos sugerencias y críticas. Nos mantenemos en contacto Como cierre. coincidir".com Bnroe diccionario etimológico de la lengua castellana.14 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para Corominas 3 . Madrid. incumbir". "ser adecuado. Editorial Gredos. En la era de las comunicaciones. en el análisis etimológico del término. el puente será virtual. encontrarse. pertenecer".marthanlles. desde fines del siglo XVI. apto"y competencia. deseo dejar establecido un puente para los lectores -especialistas en Recursos· Humanos. Estos significados se remontan al siglo xv. que a su vez deriva de p'. Corominas incluye como derivados de "competir" las palabras competente: "adecuado. Tiene el mismo origen que competer: "pertenecer. pedir".comyele-mmlalles®marthanlles.

ti El mercado de trabajo ylos recursos humanos. llamando a esta disciplina Capital Humano. Vivimos -también. Cómo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos La última década del segundo milen~o fue rica en una innumerable cantidad de aspectos. Esta idea se . ti La estrategia de Recursos Humanos.un cambio vertiginoso en la disciplina que nos ocupa: Recursos Humanos. ti ¿Cómo hacer un inventario de recursos humanos? ti Indicadores de gestión de recursos humanos. Tanto ha cambiado en los últimos tiempos que muchos preconizan un cambio de nombre. ti Ejemplos de indicadores organizacionales. ti Concepto de empleabilidad. ti Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización.f en la administración de recursos humanos. ti Introduciéndonos al estudio de los recursos humanos.Capítulo 1 Introducción al estudio de los recursos humanos En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: ti Có'mo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos. ti La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos. ti ¿Qué es la administración de recursos humanos? ti Conceptos de línea y súif.

a través de las comunicaciones y para un empleador. Gestión por Competencias. es casi reciente. tanto para la empresa como para el empleado. ganar ma1"ket Sha1"e. mejorar la rentabilidad o resistir un take oVe?: Por estos motivos de tipo economico se llega a la gente. No me parece ni bien ni mal. de los últimos años del siglo xx. El crecimiento de las ciudades.16 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las personas forman del capital de una organización. como lo hemos explicado en la presentación de esta obra. y constituye un cambio originado por la economía. La necesidad de competir en un mundo casi caníbal ha impulsado cambios en la concepción acerca de la gente que trabaja. a este último le permite resolver diversos temas de índole personal. El enfoque de los Recursos Humanos Estratégicos. con el director de Recursos Humanos formando del comité de dirección de la compañía (el board de la misma). por la Gestión de Recursos Humanos por Competencias. cada vez más extensas y atiborradas de gente. con el fin de competir en el mercado y ser exitosas. y el avance exponencial en las comunicaciones. al reducirse el uso de los diferentes medios de transporte por de los trab~adores. bien aplicado. entran en colisión-o Los ecologistas y en general todas las personas especialmente preocupadas por el medio ambiente proponen el teletrab~o para el mejor cuidado d~l planeta y como un paliativo contra la polución: si un menor número de pe'rsonas se traslada a diario. Podemos agregar otra motivación: reconocer el verdadero lugar de las personas. en ocasiones. por el devenir de los negocios. nuestro rol como especialistas y estudiosos de los temas de management (y de Recursos Humanos) es cuidar a las personas dentro de un esquema que permita. . menor será a su vez la contaminación del aire. y así ha surgido. dieron lugar a surgiera -o. Más allá de las denominaciones. armonizando trabaj o y familia -aspectos que. es bueno para los seres humanos que la compañía. y no considerar que son un mero "recurso" del cual se dispone. no se enojen los humanistas. sino en que ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado. Observamos de esta manera es el mundo de los negocios el que ha influenciando sobre la disciplina de Recursos Humanos. y dar la idea de un cambio potente. corresponda. mejor dicho. también. Por ejemplo. se difundiera. Por lo tanto. simplemente es asÍ. pero la realidad es que fue necesario que la comunidad de negocios pensara "los recursos humanos harán la diferencia" para que las compañías estuvieran a gastar enormes sumas de dinero en modificar sus sistemas (y subsistemas de Recursos Humanos) e implementar. trab~aremos sobre el contenido y continuaremos con la tradicional Recursos Humanos. Este modelo de gestión. por ejemplo.algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo. pero sin embargo no se implementa pensando en los beneficios que representa para las personas. cuidar los resultados de nuestra empresa o de nuestro cliente. Se entiende por teletrab~o aquella ocupación que se asume a distancia. y que presenta sus pros y sus contras.

nificativa. y.Introducción al estudio de los recursos humanos 17 El nuevo mundo de Internet la llamada e-peoPle. Nuestra carrera personal n9s pertenece. aunque no es un juego de palabras. y estar integrada por e-peoPle. por último. Por lo tanto. que muchas veces no parecen tan "humanos" y sólo parecen «recursos". somos sus dueños. el desempleo. según cómo desee verlo cada uno). y de aquí surgen distintos ternas en relación con la carrera laboral. y le demostraremos a usted. definiéndola como la chance (posibilidad) de conseguir empleo. quizá no totalmente. ya que una nueva tendencia ha venido a resolver este dilema. Por lo tanto. a lo largo de los diez capítulos que integran esta obra. pero de negocios. aportando el concepto de Capital Intelectual. pero algo tenemos que ver con nuestra propia empleabilidad. no se trata de una diferencia sig-.'Cimizar el rendimiento de los negocios con el enfoque que le proponemos incluye a la por lo cual no se contradi~e con quienes ven el tema con aque- . ya que e~people es un concepto relacionado con este mundo de comunicación inmediata-on Une. que ma.. La realidad como detonante de cambios en la disciplina Recursos Humanos. lo cual no quiere decir que necesariamente los trabajadores así denominados trabajen en una empresa p'1. y no está mal que así sea. Otros paradigmas simplemente se han roto. y es algo que me disgusta. en la estrategia. o simplemente de compañías que se mueven en base a un nuevo paradigma: las comunicaciones globales. o manager. ¿Qué tienen de diferente estos trabajadores respecto de aquellos que realizan sus tareas en las empresas de la denominada "vieja economía"? realidad.. la empresa podrá vender un producto "tradicional" o bien ser una consultora -como es el caso de la mía. preocupados por las personas que integran la empresa. Pero no cabe desesperarse. Muchos de losjóvenes estudiantes de posgrado gustan llamar de este modo ("Recursos") a la especialidad. producto de la modernidad (o de la posmodernidad.que han planteado Inten1et y los sistemas de intranet. Las personas ya no trabajan toda su vida en una sola empresa (y muchas otras cosas han dejado de ser para toda la vida). que destruye familias y la de muchas personas. sin embargo. especializada en Recursos Humanos-. A partir de esta cuestión los franceses comienzan a hablar de la empleabilidad de las personas. Nuestro enfoque. será desde las ciencias económicas. no como una idea abstracta sino como un tema del cual cada quien es responsable. todo lo que desarrollaremos en este libro tendrá un único y fundamental propósito: ayudar al empresario en el éxito de sus Algunos en Recursos abordan la temática desde la sensibilidad social. Cuando hacemos referencia a "Recursos Humanos Estratégicos" pensamos justamente en eso. un flagelo de fin del segundo milenio. desde los negocios. preferiría que invirtieran el orden y la llamaran "Humanos".¿nto com o dot como Con esta denominación nos estamos refiriendo a un nuevo de ejecutivo.

corno subordinados tendrán jefes. Chirif Executive Ojficer. Pero la temática de Recursos Humanos no termina allí.. sino todo lo contrario: las personas motivadas harán que su inversión rinda más. por otro. y corno contracara.es un verdadero sistema de ganar-ganar. Perseguir el éxito no se contrapone' con el buen trato hacia el personal. o bien conociéndola desean actualizarse sobre las últimas tendencias al respecto. tanto en conocimientos corno en competencias. o cualquier otra dentro de una organizaéión. más allá de la especialidad final en la que les toque trabajar. al tiempo que le asegura a usted. supervisarlos y comprender todos los aspectos que harán a una fructífera relación laboral. y los ayudará a enfrentar las distintas situaciones que pueden presentarse a lo largo de una carrera laboral. ubicará a las personas en los puestos para los cuales están mejor capacitadas. corno especialistas en Recursos Humanos. Usaremos muchas veces esta denominación a lo largo de toda la obra.y no del individuo o empleado. que cuando está bien diseñada -no siempre es así. empresario o CEOl de una empresa. . y corno jefes tendrán que seleccionar empleados. 1. sobre cada terna daremos un enfoque generaL Adentrarse en el conocimiento de una disciplina corno Recursos Humanos les será en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro. Por lo tanto. este conocimiento será útil a todos.18 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS na otra óptica. Si bien todos los ternas se abordarán desde la óptica de la empresa -y dentro de una organización. o debe ampliar una línea de productos. Todos tenernos algo que ver con los recursos humanos. Las personas que integren el área de Recursos Humanos. Introduciéndonos al estudio de los recursos humanos Esta obra está destinada a aquellos que tornan un primer contacto con el área de Recursos Humanos. ya que por un lado permitirá el cumplimiento de los objetivos organizacionales y. Esta obra abordará otra temática de manera profunda y sistemática: la gestión por competencias. que mejorará la pmformance de su organización. El área de Recursos Humanos participa activamente cuando la empresa debe abrir una fábrica o una nueva sucursal. también participa activamente cuando la empresa cierra o es vendida y debe despedir personal masivamente..

que el personal no esté capacitado. Mantener la relación legal! contractual: llevar los legajos. para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno: ~ ~ ~ ~ ~ tomar a la persona equivocada. A mi tío fe sucedió. regir. desde el inicio hasta el fin de una relación laboral: • • • • • • • Reclutar y seleccionar empleados. a su gobierno. que la gente no esté comprometida.. Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeño. para manejarse con conceptos profesionales sobre el tema -aunque trabaje en producción o ventas-. Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.Introducción al estudio de los recursos humanos 19 Del autor al lector Para ser un profesional de Recursos Humanos. Implica diferentes funciones. tener alta rotación de personal-o una rotación diferente a la deseada.•• La propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales. es necesario desprenderse de las connotaciones personales: Mi papá me dijo . A lo largo de esta obra nos referiremos a casi todos estos temas. A mí me pasó.•. etc. pagar los salarios. Controlar la higiene y seguridad del empleado. que los empleados piensen que su salario es injusto. Capacitar. y administrar en su primera acepción: "gobernar.o personal insatisfecho. aplicar".. entrenar y desarrollar competencias o capacidades. Administración de reC~lrsos humanos hace al manejo integral del capital humano. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a "la acción de administrar". Despedir empleados. . ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? La administración de recursos humanos es de suma importancia para todos los gerentes. o que están dolo en el momento de la incorporación. pero para entender el contenido de la materia se debe conceptual izar la realidad y los conocimientos técnicos y trabajar con sentido macro. ¿Qué es la administración de recursos hurp~mos? Usamos aquí la palabra administración en el sentido amplio del término. pierda luego su nivel.

Condiciones laborales seguras e higiénicas. no es sólo una temática del área de Recursos Humanos sino que. debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las áreas de la organización. • La competencia se traslada a la mano de obra. el mundo'marcha en una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas de Recursos Humanos. en el siglo XXI muchos países del mundo tienen alto desempleo. y por otro. • El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. Es decir. Como contracara. el trab. Las nuevas tendencias afectan al personal Si bien no hay tendencias totalmente nuevas. los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas. • La tecnología influye notablemente. Algunos de los factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo • • • • • • • • Un trabajo digno. muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni el más mínimo sustento. Supervisión capacitada.20 DIRECCIÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS Para evitar estos inconvenientes.:yo humano requiera de un mejor entorno laboral.hasta cambiar los requerimientos del personaL Cambia además el enfoque del trabajo. desde permitir el trabajo a distancia -teletrabajo. Parece una paradoja que. Las fabricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador. Pagos y prest<:lciones adecuados. Clima social positivo. personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Factores adicionales a tener en cuenta • La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes. Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. . Seguridad en el puesto. por el contrario. por un lado. Justicia y juego limpio.

¿Qué es línea?: El gerente de Recursos Humanos está autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.¡. Si tiene un 'Jefe de personal" que reporta al gerente administrativo.. 1996.Introducción al estudio de los recursos humanos 21 Conceptos de línea y staff en la administración de recursos humanos De un modo simple se pueden definir como línea aquellas áreas o sectores que tienen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización. que reporta al gerente general.A.también seleccionan" entrenan.. Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización El primer elemento que nos dirá cómo piensa una organización respecto de sus propios recursos humanos. Naulcalpan de juárez. Para referirnos a la relación entre las distintas gerencias de línea y la de Recursos Humanos diremos que las primeras son los clientes internos de la segunda. México. Administración de jle:rsonat. Aspectos de línea y de staff en la administración de recursos humanos: c. no son imprescindibles o pueden ser tercerizadas (por ejemplo. . Dessler. por el contrario. Prentice-Hall Hispanoamericana S. podemos preguntarnos: ¿la Gerencia de Recursos Humanos es línea o staff? Una respU:esta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área -es decir. cabe decir que a su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos. el industrial o el de operaciones. tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial. Dessler2 hace referencia a la ubicación del área de Recursos Humanos en el organigrama de una empresa relacionándola con las funciones de línea y de staff de la misma. son consideradas staffaquellas otras que realizan tareas que. es la ubicación que tiene esta área en su estructura. si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales. 2.y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. respecto del propio equipo-. Sin querer confundir al lector. porque -muchas veces. el procesamiento de la información). Gary. nos encontrarnos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos. esto indica que la empresa sólo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa. evalúan y desarrollan a su personal. como pueden ser las áreas de producción y de ventas. relación con la temática de esta obra. Si. En cambio.

A su vez.22 DIRECCIÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS c& ¿Qué es staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de línea. no será posible encarar adecuadamente. Desde este punto de vista. Si no se tiene un buen sistema de liquidación de salario (sólo por dar un ejemplo).y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. Son de vital importancia y representan los aspectos que deben tratarse en una primera instancia. el área de Recursos Humanos es en un sentido línea y en otro sentido staff. Dentro de este primer grupo se ha incluido. y volviendo a nuestro tema central: Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con su propio equipo de colaboradores. además. todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos. otras tareas. . entrenarla. En síntesis. capacitarla y evaluarla. Ubicación del área Recursos Humanos dentro de la organización Organigrama a tipo de Un área de Recursos Humanos En el esquema de la página siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas: Hemos agrupado las funciones en dos grandes temas: las que se han denominado "Oficina de Personal" se relacionan con todo aquello que una organización debe realizar para cumplir adecuadamente con las leyes vigentes en el país donde están radi·cadas sus operaciones. porque deben seleccionar a su gente. la relación de la organización con los sindicatos relacionados con la actividad y todo tipo dé funciones vinculadas con el marco legal o normativo según el rubro de actividá.d.

las funciones que el área deberá llevar adelante son las que hemos descrito. encuestas salariales para En el gráfico puede apreciarse un segundo grupo de temas a los cuales hemos denominado "Área de Capital Humano". un único analista pueda llevar a cabo todas ellas. más allá del nombre que se asigne al sector. a las personas mayores que vivieron otra realidad laboral o actúan en empresas más pequeñas les resultará novedoso. Cada organización tendrá una estructura diferente del sector de Recursos Hur:nanos. la selección de personas). en un rec~dro hemos consignado algunos temas que según el tamaño de la organización pueden requerir un área específica en el sector. Aún quedan empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y.s . se llevan los leg¡:9os del personal más o menos actualizados. según su tamaño y tipo de actividad. Los temas en esta obra serán tratados sin tomar en cuentaJa cantidad de personas que integran cada organización. seleccIón. como las comunicaciones internas o el manejo de la intI'anet de la compañía. Lo integran aquellas funciones qu~ no devienen de una ley sino de las buenas prácticas o el sentido común (sólo para dar un ejemplo. El organigrama que incluirnos aquí no será ninguna novedad para los jóvenes que trabajan hoy en empresas grandes o multinacionales. los conceptos en sí mismos pueden ser aplicados . IncorporacIón e inducción de personas. Revlslor)e. . aunque las mismas puedan estar asignadas a un grupo reducido de colaboradores o. en ocasiones.Introducción al estudio de los recursos humanos 23 Principales funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano Atracción. de todos modos.' de salarios. y hasta "imposible". en algún casó. Por último. y pensarán: ¿para qué lo habrán incluido? En cambio. políticas de beneficIos.

Cuando comenzaron los conflictos gremiales la década del setenta.ncia. generalmente abogado y hábil negociador. recién después de los ochenta se comienza a hablar de los recursos humanos estratégicos. Después del mayo francés de 1968. es indispensable. Dice Fombonne3 : "La movilidad profesional. Nuevos conceptos ocupan a los directivos de empresas. entre ellas la movilidad de las personas. pero sí es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la máxima conducción de la organización. Nos parece interesante hacer una referencia al respecto. ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces. con la práctica del trabajo en equipo. No estaban.era un varón. no era usual aún la expresión "recursos human. Lafunción de los P. con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. 3. entre otros factores. Ese era el perfil más común de las personas que manejaban el área por aquel entonces. por ejemplo. GND Cienci<Ul de la Dirección. comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la función de personal. 'Weiss. la turbulencia de los mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las políticas de personal. ya que las calificaciones tradicionales son devaluadas por las nuevas tecnologías. ¿Qué pasaba en el mundo empresarial? Escasas empresas tenían una Gerencia de Personal. aporta a esta temática desde la perspectiva europea y francesa en particular. de todos modos. particularmente. cuando se plantearon nuevas prácticas de lucha laboral. En una empresa pequeña puede no justificarse una gran estructura. Las calificaciones ya no son sólo el fruto de una escolaridad y de un diploma. En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. J ean Fombonne." Además del análisis de estos autores. E" se creó la carrera Licenciatura en Administración. Dimitri y colaboradores. Madrid. que incluía la materia Administración de Personal a cargo de profesores como Groba -con quien la cursé en esos años-. sobre todo por la electrónica y la informática que evolucionan a velocidad vertiginosa. pioneros en el estudio de la especialidad. 1993.24 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS a empresas de todo tamaño. sino que se complementan. . autor francés. capítulo "Historia de la función del personal". fue también en la década del sesenta cuando comenzó el cambio.eCtlrsOS Humanos.os". tomo 1. El perfil del número uno de personal por "aquellos años --con activistas de tendencias combativas en la dirección gremial de fábricas y sindicatos fuertes. si dirigimos nuestra mirada a la Argentina. Este autor sitúa sobre fines de los años sesenta algunos hitos importantes en relación con nuestra temática. con el advenimiento del denominado "Pla:n. Se refiere a la historia de la función de personal desde los años setenta a la actualidad. esta figura cambió a la de hombres que tenían una fluida relación con los sindicatos. lo habitual en compañías grandes era la existencia de un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha experie. muy claras sus funciones ni su nivel.

observamos que hoy parecen casi obvios. desde la oficina de personal que liquida sueldos y controla las licencias de ley hasta la dirección estratégica de los recursos humanos como la concebimos en la actualidad. en el año 2000. y si se le solicita una definición al respecto a cualquier profesional o empresario responderá en esta dirección: "las personas que integran la organización representan un valor estratégico para la misma". De este modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la compañía. Los recursos humanos son estratégicos porque . No es propósito de esta obra hacer un análisis histórico. Las máquinas HA" son tan buenas como las máquinas <tB". Si esto es así. Si esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa.:> La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la Visión.. puedan crear ese clima.Introducción al estudio de los recursos humanos 25 A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del área y toma primacía el desarrollo de los recursos humanos. y con la de otros países del mundo a partir de la globalización de la economía. entonces será posible que los gerentes operativos.. La tecnología es ya un cormnoclity. De ese modo los recursos humanos marcan la diferencia. e. La historia argentina se relaciona con la historia de los demás países latinoamericanos con similares problemas políticos. sólo incluimos esta pequeña referencia a la evolución del área de Recursos Humanos y su ubicación en el organigrama de una empresa. la Misión y las prioridades de la función de recursos humanos. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr recursos humanos estratégicos que creen la diferenciaentre las compañías que venden productos de similares caracterís ti cas. Sin . en conjunto con el área de Recursos Humanos. Introduciré un concepto que para algunos puede ser "fuerte" y con el cual otros estarán en franco desacuerdo. pero esta visión es compartida por muchos colegas a los que he consultado en una encuesta informal. ¿cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas "A" y la que vende las máquinas "B"? La gente que trabaja en las respectivas compañías. La organización de recursos humanos diagrlOstica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Releyendo estos párrafos -ya publicados en la primera edición de esta obra.. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.:> e.. Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única "herramienta" diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos.

Se verá este tema en el Capítulo 2.rsos Humanos ChamjJions. desarrollando métodos de trabajo para llevarla adelante. Como se dijo en párrafos precedentes.wwl en un área de Recursos Humanos. La metodología de competencias. etc. la respuesta será definir y/o revisar la Misión y. 1997. no al menos con la amplitud y frecuencia que serían esperables.'i. Frente a la pregunta: ¿qué hacer al respecto?.26 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS embargo. Se dice los recursos humanos son estratégicos. 4. y da algunos ejemplos: calidad del producto o servicio. calidad de servicio y del producto y comportamientos éticos. David. (los ejemplos no son excluyentes entre sí. . por el contrario. cuáles son las características básicas requeridas para los distintos puestos y los valores a seguir (por ejemplo. y hay otras que. jun to con la máxima conducción. &cu. aunque las tienen. El rol del profesional de Recursos Humanos ha sido tratado en profundidad en el Capítulo O de la obra 5 pasos para transfonlwr una oficina de jJBr. Para ello deberá conocer y hacer suya la estrategia organizacional. la Visión. no están vigentes. Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general del !legodo a través de la implantación de procesos pertinentes. no son representativas ylo no son conocidas por todos sus integrantes. Muchas organizaciones no tienen definida su Misión y Visión. buen clima laboral. necesarios para el diseño de los procesos de Recursos Humanos. este concepto no se verifica en la práctica. David Ulrich 4 se refiere a los centros de atención. Buenos Aires. será el vehículo para conectar la estrategia organizacional con los subsistemas de Recursos Humanos. competitividad. Ulrich. ya citada. • r . Granica. El gerente del sector deberá abandonar el antiguo rol del de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. A partir de que se determinan estos conceptos fundamentales para la organización. que integrarán las competencias). y luego implementar u. deben funcionar todos a la vez). Si se diseña un modelo a medida de la organización éste podrá ser el vehículo para lograr alinear los recursos humanos con la estrategia. La estrategia de Recursos Humanos Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una organización requiere un fuerte compromiso del área de Recursos Humanos con los planes estratégicos de la misma. pero no se actúa en consecuencia. que se verá en el Capítulo 2. a partir de la Misión y Visión se definirá.n modelo de Gestión por Competencias <!:iustado a estas definiciones. formación continua. Deberá lograr convertir las estrategias' empresariales 'en prioridades de recursos humanos. especialmente. Con estos elementos se diseñarán luego los distintos subsistemas de Recursos Humanos (ver Capítulo 2).

Recursos Humanos debe crear valor. no reducir costos. por ejemplo: estructura matricial.Introducción al estudio de los recursos humanos 27 La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades Hasta hace pocos años la principal preocupación de un gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas gremiales.junto con las necesidades de los clientes. Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma Nuevos organigramas y estructuras flexibles El mercado .~ de diferentes maneras. no será posible sobrevivir sin considerar el mercado y sus leyes. celular. Los recursos humanos 'se miden en resultados financieros. no se improvisar.> e.> Los empleados deben ser competitivos. No obstante.. . según cada tipo de organización.. en forma casi excluyente. además de tener bien cubiertos estos frentes. pero no es importante cómo lo dibttie sino cómo vea la realidad de los negocios y la situación en la que debe competir. etc.> e. Hoy. El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional. se le muchas otras prioridades: e. Recursos Humanos debe crear compromiso.> e. Los organigramas pueden "dibujars. circular. no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.. en el contexto actual.Los cUentes Dirección General CEO Ninguna empresa dib1Jja sus organigramas según el esquema de la derecha..> e..

pasará a constituir una competencia cardinal (es decir. sólo tienen un área de personal. Del autor al lector EN MATERIA DE POLfTICAS Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos. • Acoso sexual y moral. Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compañía. minorías. cuando sea necesario. y en el otro a cosmopolitismo interno). y lo mismo sucede con conceptos que tradicionalmente se consideraban valores. muchos titulares de empresa consideran que las políticas dentro de una compañía son un signo de límites y burocracia. así. Cuando se contrata y promueve personal a posiciones jerárquicas será siempre una buena idea asegurarse de ser un empleador q'ue brinda las mismas oportunidades a mujeres. Como empleador o manager. Un nuevo y frecuente requerimiento es el referido a la competencia "Orientación al cliente interno y externo".no tendrán políticas ni procesos¡ además. En un concepto moderno. sino porque está reñido con las buenas costumbres .'28 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Si se relaciona este comentario con la especialidad de Recursos Humanos. como ética e integridad. Algunas políticas mínimas a definir: • Manual del empleado. presentando a la máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio. las políticas estarán fijadas y la función del área será su revisión. ser. Pero muchas otras compañías -aquellas que. etc.á requerida a todos los empleados que integran la organización). como mencionamos. es interesante advertir que los cambios se detectan primero en los perfiles que se demandan (por ejemplo. la cual. será su tarea hacerle descubrir las situaciones en que deseará contar con políticas adecuadas. Cuando una organización desea crecer en sus mercados in ternos y externos necesita que todos sus empleados tengan desarrollada esta competencia. . ya sea para encarar negocios internacionales o para desenvolverse en el contexto del mismo país pero en áreas o zonas diferentes (en un caso se hará referencia a cosmopolitismo externo. Muchas personas han experimentado algún tipo de acoso a lo largo de sus carreras. . Un situación análoga se verifica en aquellas organizaciones que definen la competencia "Orientación al cliente interno y externo" como cardinal. • Oportunidades equitativas. y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran una plaga. personas de todas las edades y de todas las religiones. nuevos conocimientos). al transformarse en competencias cardinales. los valores se integran al manejo o' administración de la organización. no sólo porque es ilegal y la organización puede sufrir algún proceso de tipo legal en su contra. Si el conductor de su compañía se halla entre estos últimos. Otra competencia que ha comenzado a solicitarse con mayor asiduidad es la denominada "Cosmopolitismo". señale claramente que su organización repudia el acoso sexual y/o moral.

Se apela al buen gusto del personal. siempre que no se deba concurrir ese día a reuniones fuera de la organización que exijan un vestuario más formal. ya citada. a mí me parece una muy buena idea.. Se debe establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Este tipo de políticas no son aplicables a todas las organizaciones. • Horarios. • Fumar. si tiene entre sus filas a un empleado desleal. El planeamiento en el empleo es un tema que ha sido tratado en profundidad en la obra 5 pasos. con las mismas limitaciones expuestas. debe observarlo desde todos los ángulos y no solamente considerando el uso que hace del teléfono o Internet. Establecer horarios de oficina regulares. Usted puede ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respectO'a un margen de horario. no obstante. no imaginamos gente vestida desaprensivamente. ¿Qué es? ¿Cómo se aplica? Casual day: se utiliza esta expresión para indicar que los días viernes está permitida la utilización de ropa informal. • Préstamos a empleados. y en el caso del teletrabajo también tendrá que aplicar normas. Planeamiento5 de recursos humanos estratégicos Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la organización. para los anticipos de sueldo u otros préstamos de más largo plazo. Si la organización es muy pequeña. • Llamadas. Si desea fijar un horario flexible. este igualmente debe tener sus límites.Introducción al estudio de los recursos humanos 29 • Vestimenta. La vestimenta cada vez es más informal. Las grandes organizaciones fijan normas respecto de llamadas telefónicas y uso de otros recursos como Internet y correo electrónico. lo usual es establecer un porcentaje en relación con el salario del empleado. Deberá por un lado planear los costos de su área 5. Una ií!tima idea En relación con la vestimenta: Poner en práctica los esquemas denominados casual day y/o casual season. Sí pueden fijarse políticas en relación con vínculos familiares. quizá no sea conveniente. . Se deberán establecer políticas claras al respecto. Casual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estación estival. a todos los negocios. Si usted lo ve viable. sino con ropa cómoda o informal pero adecuada a una actividad laboral. a todas las culturas. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establezcan entre sí este tipo de relaciones.. De todos modos. • Romances. la organización fija las reglas y define si se permite o no la ropa informal. Se podrá fijar una suma límite a prestar a cualquier empleado.

En síntesis. además y muy importante. Un ejemplo: si la compañía decide aumentar su mm'ket shaTe en el nuevo ejercicio. Surge de esta manera un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos. participar y colaborar en el planeamiento general. Con este simple ejemplo queda en claro que cuando Recursos Humanos trabaja en forma integrada con las otras áreas puede aportar ideas y soluciones que luego incidirán en los subsistemas de Recursos Humanos y. Si ese es el objetivo central de la gestión del área. analizar una mej ora en el plan de incentivos o remuneración variable y/o mejorar la estrategia publicitaria. el reclutamiento de nuevas personas. Una correcta política de recursos humanos incluye necesariamente el pla~ea­ miento en todos sus aspectos. El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad. solamente lo logrará a través de acciones que permitan alinear a las sanas que la integran con la estrategia. esto puede significar la necesidad de una fuerza de ventas más agresiva. . comá un socio que motive al grupo humano. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. esto podrá requerir. La incorporación o desvinculación de personas. como en el caso del ejemplo. en forma directa. a su el desarrollo de competencias específicas para lograrlo. Dave. así como en las prácticas más modernas del área.30 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS -que podrá ser considerada como un centro de costos-. para realizar el planeamiento de recursos humanos será necesario vincular las prácticas del área con la estrategia empresarial. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos ¿Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos? Un nuevo enfoque se ha propuesto en los últimos años del siglo pasado y hoyes aceptado por todos los especialistas que se ocupan del tema: los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. podrá aportar. obra citada. el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos conocimientos son los aspectos más usuales a considerar en dicho plan. en el personaL Si. pero. la organización se propone aumentar su participación en el mercado. Ulrich. 6. . Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios. Ulrich 5 hace hincapié en este concepto y va más allá: sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios como miembro de la dirección de la empresa. estará incluido en la visión y en la misión de la organización.

o bien en la competitividad. Cualquiera de estos aspectos puede ser considerado centro de atención de una organización en un determinado momento. ¿Cómo aplicar las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar. a su vez. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Que puede encontrar diferencias. por ejemplo. Juntos deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la formación de la organización. puede decidir focalizar su atención en la calidad. y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa. a través de la formación continua de su personal. ya sea de un producto o de un servicio. . Si así lo define la compañía. Las otras áreas deben apoyar y participar. etc. reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias (conocimientos y competencias) ? Antes de responder a estas preguntas. si tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral). ¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la organización? Definiendo aspec1ps sobre los cuales trab~ar. etc. Es un imaginario círculo que se cierra. Una empresa. no ya del mercado sino de la gente. dentro de las estrategias generales de la organización. Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de Recursos Humanos deberán crear el clima adecuado para lograr la alineación de las personas con la estrategia. luego deberá actuar en consecuencia. actúa en diferentes mercados.Introducción al estudio d.e los recursos humanos 31 A partir de la estrategia general de los negocios. en el buen clima laboral. . ¿Qué capacidades (conocimientos y competencias) necesita la organización para cumplir los objetivos de! neg'ocio? 3. ¿Por qué es tan importante que nos preocupemos por los recursos humanos? Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo . Para realizar el planeamiento de los recursos humanos habrá que responder a las siguientes preguntas: L ¿Cuál es el foco del negocio? 2. La única solución es la participación acorde de su gente. El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la dirección de la empresa. Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estén. No es posible que sea únicamente responsabilidad del área de Recursos Humanos. el área de Recursos Humanos diagnostica las necesidades que se plantean. se debe tener en cuenta: ~ ~ Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios.

estmt. los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual. Del autor al lector Para una correcta definición inicial de las etapas y del planeamiento en sí mismo debemos preguntarnos: ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Dónde queremos estar? es> ¿Cómo hacemos para pasar de aquí a allá? ~ ~ Una vez que nos hayamos respondido estas preguntas. • Analizar el aprovisionamiento de recursos humanos: inventario de capacidades (conocimientos y competencias). la función de Recursos Humanos cambió sus prioridades: debe participar en el negocio. Dirección y administración: de Recursos Humanos. Un enfoque de . un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por medio de las decisiones de recursos humanos. George. Delaware. 'Wilmington. • Resolver las discrepancias importantes entre demanda e inventario de personal. y los atributos de las normas que se utilizarán para evaluarlas. las etapas a cumplir son: • Analizar la demanda de recursos humanos. Addison Wesley Iberoamericana. Y para los mismos autores. no puede improvisar.egia. no reducir costos. Igualmente puede 7. • Aprovisionamiento por medio del mantenimiento o cambio de las actividades de recursos humanos.32 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar Recursos Humanos en soledad. 1996. cada vez que la empresa realice su plan anual será una ocasión para el planeamiento de recursos humanos. En síntesis. El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional. y por ultimo Recursos Humanos debe crear compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personaL Para los autores Milkovich y Boudreau. ¿Cuándo planificar? El planeamiento de recursos humanos es un aspecto más dentro del planeamiento general de la organización. Mi1kovich. En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados financieros. Por lo tanto. y Boudreau.7 el planeamiento de recursos humanos consiste en recopilar y usar información para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de recursos humanos. Debe crear valor.john.

ya que es prácticamente imposible aislarse de las luchas internas de intereses entre las áreas y otros aspectos de tipo político. Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oca. A su vez. u otra técnica. todos esto:. • frente a una fusión o compra. Ejemplos: e. el mejor consejo que podemos darle sobre medición de personal es la implementación de alguna pauta y la homogeneidad de su aplicación.000 empleados en los puestos de trabajo y reasignar por lo menos a un total de 4. El planeamiento de la nómina debe ser numérico y cualitativo.. estudios formales. luego estas deben ser aplicadas a todos los integrantes de la organización con algún criterio claro y conocido por los diferentes involucrados. que pueden o no coincidir con el plan anual. capacitación y/o desarrollo de competencias.. conocimientos específicos. ¿Qué queremos decir con ello? Un ejemplo: definir aplicar evaluaciones..¡. siones: • al preparar el presupuesto del próximo ejercicio. Reducir en un 5% el tamaño de la fuerza de trabajo en un período de seis meses. ¿Cómo medir al personal? Para conocer la nómina se deben actualizar los datos "hard" de una persona. • Numérico: dar altas y b<!:Ías en la nómina..¡. es decir los datos formales que se pueden recolectar a través de un formulario: edad. sin tener en cuenta si se modifica o no el número de personas en la nómina. • como resultado de un análisis estratégico del negocio. Llevar a cabo una reducción de 5. como abrir una sucursal o fábrica (o cerrar una sucursal o fábrica). Lo más difícil de evaluar son las competencias (tema que se verá en el Capítulo 4). • frente a una necesidad derivada del negocio...000 en puestos de ventas o comercialización en un lapso de dos años. e. o assessrnent center. e.. Como evaluar al personal es siempre conflictivo dentro de una organización. . Mantener en su nivel actual los costos laborales de este año.Introducción al estudio de los recursos humanos 33 ser oportuno realizarlo en ciertos "momentos especiales" de la organización.¡. datos sobre una persona tienen que estar en relación con el perfil requerido para la posición que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante. • Cualitativo: necesidades de entrenamiento. domicilio.

• • • • Realizar un inventario de la nómina. una desvinculación.. por ejemplo). diez o cien. diez incorporaciones o cien. Del mismo modo.to (por un cambio de cultura.. Esquema de planificación del empleo Fase I Asco. el gráfico pretende reflejar los casos donde no existan altas ni bajas pero la órganización deba modificar el perfil de la nómina en su conjup. .verá que este esquema puede describir una incorporación. De3eeMcn Transterenc:las Renuncias Jubllaclones DeaprdM Sobre la izquierda se incluye el concepto uAnálisis de la demanda".. Determinar cursos de acción con personas que quedarán fuera de la nómina. Determinar aprovisionamiento externo e interno. El análisis siempre se inicia de ese modo: por ejemplo.. Determinar la nómina que realmente necesita . los mismos pueden derivar de una no adecuación de la nómina actual a los requerimientos futuros. en el inicio de un proceso de selección se parte del análisis de la demanda al relevar un perfil. A continuación nos valdremos de un gráfico para explicar los pasos a seguir.34 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Pasos a seguir: • . No lo vea como unjuego de udescubrir errores". En estos casos no habrá cambios numéricos. pero no por cantidad sino por calidad. El gráfico es casi el mismo en sus tres versiones. Usted. 19uaÍmente se analiza la demanda cuando se debe planear la apertura de una nueva fábrica o el cierre de una sucursal. con pequeños cambios que le explicaremos.. y en la situación inversa. Comparar el inventario con la nómina necesaria. Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de competencias.

en un sentido amplio. El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia a las fuentes -dentro de la misma organización. transferencias. sin embargo. N egativo: hace referencia a las b::gas de personal por jubilación.I Introducción al estudio de los recursos humanos 35 El primer paso es analizar la demanda (lo que propone el cliente interno y/o la dirección de la empresa. surge el curso de acción a seguir. Esquema de planificación del empleo Fase IJ """"""'" ~­ R""". etc. renuncia. Positivo: por puestos nuevos o reemplazos.. De la confrontación de las tres variables: demanda y aprovisionamiento interno y externo. Jut>iJaclone.s o.p. se puede decir que el mismo puede ser negativo o positivo. se debe analizar el aprovisionamiento de colaboradores. despido. y cuando se agota esta instancia se analiza el aprovisionamiento externo. Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el mismo. . El aprovisionamiento externo provee a la organización candidatos de distinto tipo y costo que la empresa puede o no estar en condiciones de incorporar.d<>< Una vez analizada la situación puede ser necesario replantear la demanda. Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organización y con sus planes generales de recursos humanos. en caso contrario su accionar se verá restringido al de un mero informador de la realidad. Primero se analiza el aprovisionamiento interno."'" Tta03f&(9ncla:a. según corresponda)..de las cuales se puede abastecer de nuevos colaboradores. Este esquema teórico funciona si el área de Recursos Humanos tiene peso dentro de la organización y participa de las decisiones estratégicas de la compañía. Igualmente inciden las sumas y restas por ascensos y descensos.

Aunque el término no parezca apropiado.SO$. . exámenes aprobados. los conocimientos). e incluso sobre fuerza o resistencia.36 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Esquema de planificación del empleo Fase 111 Ascensos DeKefl. Estas características podrían incluir asistencia a las clases de formación. La confección de un inventario de capacidades implica un listado donde se con'signan las características relacionadas con la capacidad para desempel1. títulos obtenidos. Tramferondas R".ar diferentes trab<!:ios. . y ello debe hacerse un inventario. ya que nos referimos a personas y no a mercaderías. porque puede suceder que la oficina de personal o el área de Recursos Humanos cuente con información no actualizada sobre ciertos aspectos fluctuantes en la vida de las personas (por ejemplo. juicios del supervisor sobre capacidad. Un inventario de capacídades puede ayudar a que los planificadores estimen la posibilidad de que un empleado cambie a un nuevo puesto de trabajo.nunclas JubRacloMs DaspldM En los casos de planeamientos de nómina que impliquen grandes movimientos de mano de obra es necesario primero un análisis detallado y preciso de la nómina. será muy útil la participación de las áreas involucradas. basándose en su calificación para éste. es necesario tener en cuenta la cantidad y características del personal. expeliencia previa. ¿Cómo hacer un inventario de recursos humanos? Para confeccionar un listado detallado de personas por sector.

. Y la decisión se toma en ese momento con el panorama completo.............. Es altamente aconsejable analizar cada caso y aplicar la política más conveniente en cada uno.. Recurso interno versus recurso externo No se debe partir del prejuicio de que uno es mejor que el otro y aplicarlo a las diferentes situaciones.. puede satisfacérsela sin necesidad de recurrir al mercado..Introducción al estudio de los recursos humanos 37 También es factible hacer un inventario por competencias..... ............ aprovisionamiento interno y externo al que la organización puede acceder..... en este caso el mecanismo es similar............. Si la organización tiene en funcionamiento un método de evaluación del desempeño po~ competencias. y antes de decidir sobre los candidatos externos se analiza nuevamente el esquema: demanda... las mismas se pueden obtener de esta fuente... (2) Competencias: pueden ser evaluadas en ocasión de realizarse el inventario de recursos humanos o desprenderse de la evaluación de desempeño..... mercado externo yaprovisionanliento interno. En caso contrario habrá que realizar mediciones antes de confeccionar el inventario.... Área: .............. En ocasiones.................. En otras ocasiones se sale al mercado...... con pequeñas modificaciones a la demanda...... Evaluar la demanda interna con el inventario de recursos humanos Antes de tomar la decisión de utilizar el aprovisionamiento externo es conveniente evaluar la demanda en relación con el propio inventario. sólo que las competencias requieren de una evaluación específica........... Notas (1) Estudios formales y conocimientos en general............

Fernando. y luego de un exhaustivo análisis la decisión recayó en una compañía mexicana de software. 8 En ella se presenta un caso real. 8. según el caso. Del autor al lector Para que los indicadores sean útiles y se justifique hacerlos. que a partir del trabajo realizado para la empresa había extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos países de Latinoamérica.y realiza un control de los indicadores clave. El mencionado software prevé diferentes indicadores de gestión para los recursos humanos. las comunicaciones y las herramientas que una empresa utiliza en general. fin último de toda organización. Palacios. Proceso para proporcionar "inteligencia" al negocio Las bases de datos. sencilla y precisa. para la toma de decisiones. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas.se evaluaron diferentes softwares integrados. y la compañía que lo incorpora decide luego cuáles de ellos utilizar y definé los parámetros de medición. marzo de 1999. México DF. que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada. proveen información más o menos útil. derivada de la gestión global del negocio. considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación. Indicadores de gestión de Recursos Humanos: un caso práctico. esto le permitirá optimizar el resultado de sus negocios. En una empresa -filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano. Objetivo de un sistema de verificación de indicadores Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio.38 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Indicadores de gestión de recursos humanos Para referirnos a este tema tomaremos como base la conferencia del licenciado Fernando Palacios. Si a partir de una buena base de información la misma compañía diseña una plataforma inteligente de indicadores -simple. . Definición de indicador Es un parámetro de medición orientado al nivel directivo. propiciando la toma de mejores decisiones cada día. deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa organización en particular.

J... reclutamiento y selección."". Verificación de indicadores clave ".~. . rotación y retención de personal. grados de J. plan de sucesión. capacitación. Optlmizacim de procesos de negocios Operación actual de Recursos Humanos Indicadores básicos • • • • • Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia).. beneficios. ausentismo.Introducción al estudio de Jos recursos humanos 39 Proceso para proporcionar "inteligencia" al negocio l!>- Comunicaciones I I Proceso de toma de decisiones Plataforma inteligente de: ". Nueva imagen funcional de recursos humanos Indicadores organízacionales • • • • • • • compensación.v. siniestralidad... Autorregulaci6 n . altos potenciales..

beneficios. reclutamiento y selección. . • plan de carrera. Planes de carrera O Índices de sucesión == Reemplazos hechos de acuerdo con plan / Número de puestos a ser reemplazados Objetivos: Mostrar el número total de plazas reemplazábles de acuerdo con el plan de can-era. ausentismo. rotación y retención de personal. • altos potenciales. . capacitación. Ejemplos de indicadores organizacionales Efectividad O Factor de ingresos == Ingresos netos / Fuerza total de trab<'!:io O Factor de gastos = Gastos de operación / Fuerza total de trab<'!:io O Factor de head-count en recursos humanos == Fuerza total de trabajo / Fuerza total de trabajo de Recursos Humanos O Factor de rotación = Separación de recursos humanos / Personal promedio Objetivos: Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano. siniestralidad.ltimo: Indicadores básicos • • • • • Head-count. Ypor ú. grados de riesgo.40 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Indicadores de planeamiento del negocio • Efectividad gerencial. Indicadores de análisis del negocio • • • • Compensación.

así como identificar el personal qUe requiere o cuenta con capacitación. Ciclo generador de indicadores o p e r Estructura organizacíonal de la empresa Sislemasde: Base de datos estadística a e i n Ó Manufactura i a r i d }iI- Nsckmal Depar1.Introducción al estudio de los recursos humanos 41 Capacitación O Factor de empleados capacitados == Empleados capacitados / Head-count O Costo de capacitación por empleado Costo de capacitación / Personal capa. Zonas )\o¡J>o- :D>).lo- OI'<i$IM8lI. Si la compañía opera con un software integrado.p. ¿Quién o cuáles áreas generan información para los indicadores· de recursos humanos? Los distintos sistemas de una empresa. Sm:uts2les Venias . ya sea un software integrado o la simple información que genere cada área.o Rutas UUtt1'U a Finanzas de producd6f1 Recursos Humanos .amltnlDs cadtjOM. Compensaciones y beneficios O Factor de compensación = Compensación (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo O Factor de beneficios'" Beneficios / Fuerza total de trabajo O Beneficios entre compensación Costo de beneficios / Gastos de compensación Objetivos: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal. Si no es así y cuidando de no burocratizar la empresa.. de él derivarán los indicadores y cada compañía deberá decidir cuáles le interesan. A partir de allí y formando una base de datos se estudiarán los índices definidos. de manoo }. elegirá los ítems específicos a considerar.looJ)o.. citado O Capacitación entre gastos == Costo de capacitación / Total de gastos Oltjetivos: Verificar el costo de capacitación.

.. .:: • o..42 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para un mejor manejo de los indicadores...". .. En este caso en particular la herramienta utilizada combina distintas opciones..~""~~.¡¡¡_"""'_.:"=""'M.'M..¡.:. Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de gestión en recursos humanos • Base de datos estadísticos c& Estructura flexible.". Incluimos a continuación un caso real con utilización de software integrado. (na U!uI som \'ti. A partir de estos mens~es y dada su interactividad.··""'·..:r:.""".u Mtrud.mJ:<ls que IntegraronJ. IIX1.'M~M. y puede diferir entre un indicador y otro según qué mida cada uno.. semestral. Uanar los. dentro de ciertos parámetros considerados aceptables no emite mens~es. mensual.. y.... dttI mod~1o . eampos 1:lQIA1 Si. datos estadlstlca ~rrformact6n preetsa a partir de Infraestructuras que S& pueden empresa~ adecuar a las dt:lmandas da la .ratdéo • Extnullf las dek._~..dj" "Tabl..". Características de la base de datos Paradigma: Modelos de informacl6n dtnárnJcos 1 cambian la oJ>9raclón tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la Al Sasa d.a ctlaote.1Wr 1" vadabln d. Los mensajes a su vez se comunican a los niveles definidos según la gravedad del desVÍo.e$ .>!. c& información consolidada..=:==:.. es posible también actualizar la base de datos con nuevas causas o soluciones. El esquema planteado permite regresar el mens~ e indicando la causa del desvío y eventualmente la solución al problema. La frecuencia de los mens~es es otra variable a definir: diaria. anual. Modificar los eampos ~Se a. ya que emite mensajes electrónicos (por e-mail) para comunicar las excepciones. es decir que cuando un indicador está.¡. usualmente se opera con bases de datos informatizadas.. c.'.a SO • Creada BO .n esrlg'da. oitC4tS nr~u¡el1'l:..

. Evaiuad6n '1 manejo >- Cau. .Introducción al estudio de los recursos humanos 43 ~ ~ ~ seguridad y control. ..sas y/o soiuciones ~ ]loo- oportuno de Tndl'c:aoores • Oportunidad d.. Memo • Autooomfa operativa • Información consolidada . acceso inmediato a la información. No obstante es importante conocer el esquema ~ompleto aunque no sea posible su implementación total. ~ enriquecimiento de la base de datos. la Información -AccéSO lnmedlato a la lnfO<ll'laClón Comunicación eladrónica Emquecimianlo de la base de datos Del autor al lector El esquema planteado es para una gran empresa que se maneja con un software integrado y tiene una red de comunicaciones on fine para todos sus integrantes.sladrstica Bl Cálculo de excepciones Cl Base de datos Inteligente D) Routlng V ~ ~ -.... • Memorandos por correo electrónico ~ Comunicación electrónica. Segundad y cootrot ¡.. Esta no es la realidad de todas las empresas.. ¿Por qué? Entendemos que los criterios generales pueden ser implementados de un modo u otro y en menor escala. Conclusión sobre indicadores Elementos requeñdos para crear una plataforma estratégica de gestión de Recursos Humanos Al Base de datos . • Base de datos inteligente ~ Causas y/o soluciones.. • Trab<:0ar por excepción Evaluación y manejo oportuno de indicadores. oportunidad de la información.

Buenos 1998/2001. 1998.ma de todos". existe hoy un gran problema: conviven dos situaciones ciertas por iguaL El mercado. Capítulo 10. luego.. El desempleo..44 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La autora ha desarrollado una serie de y sencillos indicadores para medir la gestión del área de Empleos o Selección.. se presenta por igual en todas. 9.. . es necesario intentar analizar el desempleo para entenderlo y.de trabajo y los recursos humanos A diario escuchamos A diario escuchamos Fuente.es un fenómeno desconocido en otros sectores de la sociedad.:Emplea: el proceso de selección.. Pero si dejamos de lado estos sentimientos... Los perfiles tienen el foco muy cerrado. . y no es fácil encontrar a esos profesionales Esta realidad no se circunscribe a una especialidad. Ediciones Macchl. primera parte del libro Empleo: el proceso de seleccU5n. tratar de resolverlo.. El lector podrá encontrarlos en la obra Selección por competencias. Ediciones Macchi. desde la óptica del individuo.. El mercado de trabajo y los recursos humanos 9 En la como en casi todos los países de habla que he tenido la fortuna de visitar por razones profesionales. En esta obra sólo se presenta un resumen de un trabajo previo denominado "Desempleo. Esta contracara del desempleo -que para un en Recursos Humanos casi forma parte de la rutina... es siempre doloroso y puede parecer insensible clasificarlo...

12. Les j)olitiques de l'=ploi. Es decir. tran y. los buscadoTes de empleo no lo encuen-. FonnrJ. Se cita a dos autores europeos y trab~os de hace unos años sólo con el propósito de sei'ialar que no es un problema nuevo. tarlto en conocimientos como en las competencias requeridas. en 1989. Ediciones Graniea. pero sí escasos. que hay puestos de trabajo sin ocupar por falta de especialistas preparados en el momento preciso. 10. Hay ofertas de empleo que todos los años quedan sin cubrir. francés. Jover. 11 ~a aparecido un desfase en los países occidentales entre las necesidades de formación por parte de las empresas y la formación de recursos de mano de obra. Del Río. La realidad es una encrucijada. Esto significa que en ocasiones lademanda queda insatisfecha o es muy difícil de satisfacer. Enrique. Buenos Aires.do este tema en profundidad en Selección por comjJetencias. e150% de las empresas encuestadas declararon tener problemas de reclutamiento. tienen una empleabilidad alta o baja y ésta podrá medirse en meses u otra unidad de tiempo.'. Hemos trat. Por un lado. Paidós. de que el recurso humano es un bien abundante. por falta de coincidencia entre la especialización exigida y la capacitación de los parados.Introducción al estudio de los recursos humanos 45 Tampoco es cierto que los clientes pidan joven de 25 años con 10 años de experiencia dos masler. J. Lola. Capítulo 2.cÍón y empleo.'l. sÍno aquellos que estén mejor formados. Concepto de empleabilidad 12 Empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. .. en un mercado altamente profesionalizado. Por ejemplo. 2006. por el otro. Librairie Vnibert.10 la formación aparece como un instrumento facilitador para tener un puesto de trabajo. ni de un paí~ o grupo de países en particular. Buenos Aires. Les marges étraites de la lutte contre le chómage. ¿Por qué incluir este punto? Porque muchos pensarán que la tarea de Recursos Humanos "es fácil" partiendo de la premisa. )1 ¿Qué pasa hoy con el mercado laboral? Los perfiles son cada vez más exigentes. Las personas son más o menos empleables. Daniel. Los clientes no piden perfiles imposibles. 1993. Los que trab~amos en el área sabemos que no es así. &tmtegias posibles. Gautié. 1991ll. y para otro autor. verdadera para muchos. las empresas no encuentran a la gente calificada que necesitan. París. Rieseo. Citaremos a dos autores: para Enrique del Río y otros. y no todos los que reciban formación tendrán empleo.

compromiso y disponibilidad para el trabajo. Tres de ellos pueden de algún modo ser modificados por el individuo: los conocimientos. si bien éstas invierten en la formación de sus empleados en función de sus planes estratégicos. es un factor sobre el cual un individuo en forma aislada no puede actuar. Ello implica actuálización permanente de sus capacidades. las competencias. Los factores que la sostienen La empleabilidad se sostiene en cuatro grandes pilares. por ejemplo.las que mantienen un mejor vínculo con sus empleados. trasladarse a otra ciudad. O es mucho más difícil. La clave es mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador. y esto es responsabilidad del que busca empleo. el mercado. y la actitud para la búsqueda de empleo. . cuando éstos están bien diseñados convierten la relación empleado-empleador en vínculo de tipo ganar-ganar. El cuarto elemento. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una maner.46 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ¿Qué pasa hoy con el mercado laboral? El mercado altamente profesionalizado ~ Perfiles exigentes Calificación técnica Competitividad Actitudes comprometidas No más el trabajo "de cualquier cosa" r--::p=-es-=-im-:is-m-o-res-p-ect-'-o-d-:-e:-:I fu-'-tu-ro-d::-e::-I tr-::ab-aJ=-°o-:-hu-m-an-o-=-' -Rifkln y otros autores-. que pueden ser adquiridos. está fuera de su ámbito de acción. ya que no habrla lugar para la mano de obra no calificada Las organizaciones tienen un rol en relación con la empleabilidad de su personal. ya que las empresas cumplen con sus objetivos y los empleados aumentan su empleabilidad.B""ode mantener la empleabilidad del personaL Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez. que pueden ser desarrolladas.

capacitar y entrenar al personal. mantener la relación laboral/contractual dentro de las normas vigentes del país.ectlrSos Humanos (Ediciones Granica. Síntesis del capítulo • La administración de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de la relación laboral: reclutar y seleccionar personal. 2006). vigilar la correcta paga.Introducción al estudio de los recursos humanos 47 Empleabilidad: factores que la componen Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo Los roles de los responsables de Recursos Humanos ha sido tratado más extensamente en el capítulo cero de la obra que citamos a continuación donde asimismo encontrará argumentos para permitir a una persona que no conoce acerca de la temática de Recursos Humanos. despedir empleados. . desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño. Buenos Aires. actualizarse o analizar cómo hacer una transformación de una organización para comenzar a aplicar las nuevas tendencias: 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de R. y seguridad del empleado y cuando es necesario.

el área de Recursos Humanos debe estar ubicada dependiendo de la máxima conducción de la empresa. es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo. El planeamiento de los recursos humanos es una fomla de vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial. muchos buscan trab~o y no lo encuentran. En un organigrama. Preguntas tales como ¿cuál es el foco de mi negocio?.las que mantienen un mejor vinculo con sus empleados. Así como existen indicadores para otras áreas de la empresa. Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada de la gestión global del negocio propiciando la toma de decisiones cada día. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener la empleabilidad del personal. compromiso y disponibilidad para el trabajo. éstos pueden ?plicarse a la gestión de recursos humanos. de este modo. entrenamiento. Los gerentes operativos juntamente con el área de Recursos Humanos deberán dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal. En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planearán las necesidades de personal. Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia entre una organización y otra. desarrollo y planes de sucesión. Estos últimos deben integrarse a la administración de la organización a través de convertirlos en competencias cardinales (aquellas que toda la organización debe poseer). La empleabilidad es la chanee de conseguir otro trabajo. .48 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • • • • • • • • El área de Recursos Humanos tiene una doble relación dentro de una organización: es de línea dentro de su área y respecto de sujefe y es staff en relacÍóll con las otras áreas de la empresa. en ese mismo mercado. la Misión y valores de la organización. capacitación. El área de Recurs. La estrategia de· recursos humanos intenta agregar valor a la empresa definiendo la Visión. agrega valor y su gestión puede ser medida como resultados financieros. Las empresas deben manejarse en ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. ¿qué capacidades necesito de la organización para cumplir con los objetivos del negocio? marcarán el camino del área de Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradójico: le será difícil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio mientras. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez.os Humanos.

com/derrhh y www.Introducción al estudio de los recursos humanos 49 PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: -<>.granica.Material de apoyo para el dictado de clases.marthaalles. CLASES Únicamente disponibles en formato digital: www. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: DÍrección estratégica de Recursos Humanos.com o bien escribiendo a profesores@marthaalles.com .

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/' La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias./' Definición de los niveles de competencias./' Pas?S necesarios de un sistema de gestión por competencias. no logra -continuando con nuestro vocabulario actuaI. La Naciém. Tomás Eloy./' ¿Cómo definir una competencia? ./' Las cOlnpetencias y la inteligencia emocional. ./' Criterios efectivos para definir competencias. .Capítulo 2 La gestión de recursos humanos por competencias En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: . . Veamos la historia./' Las competencias laborales. Introducción a la gestión por competencias Historia de un vencido·1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protago- nista. . sábado 3 dejulio de 1999. . .. 1. ./' Un esquema global por competencias. ./' futroducción a la gestión por competencias. Martínez. . brillante en nuestra concepción actual. Buenos Aires./' Anexo: el diccionario de competencias. .ser exitoso./' Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos.

Francia. La oficina de patentes de 'Washington saludó a Edison como el autor del nuevo ~ilagro y lo autorizó a negociar la máquina. Era. NuevaJersey. Maurice Beuret. Cros llegó. con un sobre lacrado en cuyo anverso había escrito: "Procedimiento de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído".entonó en voz muy alta el primer verso de una canción infantil. El poeta veía el paleófono como un entretenimiento menor.:ois Copée y de Villiers de ./ Pero nadie se deja conmover por mi ruego. A ellos." Charles Cros era "una cigan-a condenada de antemano a la den'ota". como lo definió uno de sus amigos. completaba la construcción de un pl'Ototipo que permitía registrar sonidos sobre cilindros de cel-a. mientras tanto. Di a escuchar mis escritos. nacido hace un siglo y medio en Fabrezan. A 7. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginación. dueño ya de una próspera fábrica en .enares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Convertí en mis esclavos a los aires y al fuego. e hizo oír a la sorprendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado. También todo lo he dicho'. al pie de Montmartre. sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison. salió de su casa. quisiera dedicar las líneas que siguen.52 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. EllO de abril de 1877. en tres páginas manuscritas. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo. de hecho.1vfenlo Park. en agosto de 1877. seguía sumido en las l1<. más lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX. la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras tanto porun camino inverso al de Cros. Esperó unos segundos. Su ambición era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. Jamás llegó a vislumbrar que. Cros. Cros. Luego -se sabe. volvió el cilindro de cera a su punto de partida. describía una sorprendente máquina parlante que había bautizado "paleófono"./ Di a leer mis sonidos. Cuatro meses después. un hijo marginal de la esclinn-a. De ahí al reconochniento oficial no había sino un paso. un fonógrafo. sería una industria de la que viven cien millones de personas. La cigarra y la hormiga El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ""ira lo he soi'iado todo. 111m)1 had a little lamb ("Mary tenía un corderito").000 kilómetros de París.. este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente ele invención en la Academia de Ciencias de París. quizá. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Adentro.blinas de su bohemia: era el aman te de Nina de Villard. alcanzó una modesta inmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la Antología del humor negro. cien ai10s después. el amigo de Franr. con una sonrisa de suficiencia. reunió a tres cent.

A los veintisiete.La gestión de recursos humanos por competencias 53 L'Isle Adain. La ambición de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. En la Academia de Ciencias registró otros inventos: un cronómetro. Gloria sin nombre Se supone que Cros murió con el hígado destrozado ellO de agosto de 1888. Tenía 1:'na lista impresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco años. Acabo de leer en Le Journal de Geneve que el hombre que murió en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino. En 1877. En un resumen biográfico que escribió hacia 1882 para recibir dinero de caridad. el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine. estableció los principios de la fotog'rafía en colores. En aquellas semanas. señaló que los tres hechos más destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando escapó del hogar materno en Charleville. El cofi'ecito de sándalo. "que aún se recita con agTado en los burdeles". estudió varios sistemas para comunicarse con los demás planetas a través de un cóncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. donde se perdió su rastro. De todos modos. el cantor del absurdo y de la soledad. Es la fecha que consignan las enciclopedias. Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las últimas voces del siglo XIX. un sistema de taquigrafia musical llamado "melótropo" y un automático. un hábil hotelero de Montmartre lo empleó como hombre sándvYich para exponer los méritos de un restaurante que luego sería célebre. Tanto él como Cros dor- . Le Chat Noir. tal vez. palabras habría pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison. se hablia hecho a un lado para que Rimbaud registrara la línea de su "Soneto a las vocales". Por esa época ya nadie le llevába el apunte. A los treinta y dos. 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de <0eI!:io a Paul Verlaine. El Vándalo enloqueció de tristeza y debió ser internado. Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. en esa casa donde trocaba sus servicios por un plato de Cros pasó las noches envenenándose con <0enjo en compañía de un ex campeón de lucha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el Vándalo. ideó la síntesis artificial de las piedras preciosas. en Menlo Park? Breton cor0etura que. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. en vez de una canción infantil. el fundador de una secta conocida como Los Hidrópatas. el Vándalo. Allí. diez días más tarde. en el H6tel-Dieu. Casi al mismo tiempo trab~ó en una idea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energia eléctrica y que anunciaba la superconductividad. es simbólico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la música de su incesante caída en el pasado. En 1883. y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas simbolisk'1S. Nada de eso le parecía importante.

. Habría sido Cros. Que el muerto fuera uno u otro daba iguaL El certificado de defunción se extendió a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo. Los archivos del hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos. Publishers Ltd. Es decir. Con esta breve y simple primera aproximación iniciaremos el estudio más profundo del tema. limpiar las letrinas y desplumar los pollos. La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece. ha sido cruel con Charles Cros. Eso sucedió siete años antes de que el invento fuera patenta·do en \tVashington. En esta línea de pensamiento. Human Capabilil)~ Cason Hall & Co. ni siquiera su propia muerte. sordo por una explosión de pólvora. los valores y los intereses de la persona o el com- 2. una electroacústica que le permitía ampliar los sonidos.54 DIRECCIÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS mían en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las variaciones de la luz que prefiguran la fórmula de las células fotoeléctricas. 1994. entonces. que jamás les hace justicia a los vencidos. demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. 3. No está de más recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren. es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés Spearman buscaba para medir lo que él refería como "C" o factor de la inteligencia. La historia. Falls Church. en que tantos celebran de antemana sus victorias. Elliott y Cason. ¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en particular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo mero qué es una competencia.:0ena. le negó la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le morir su propia muerte. ocupándose a dúo de apilar el carbón. ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la capacidad de los individuos.. si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos. el 4 de julio de 1899 -hace cien años-. Según Jaques. el que ingresó en el H6tel-Dieu con una identidad . En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso. Lo hundió en la miseria. Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales 3 . Kathryn. Desde agosto de 1888 hasta que murió. explicando que competencias son las conductas o comportamientos de las personas. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera aproximación. Jaques.

aun cuando no está hambrienta. McClelland. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. c:7 Los logros como motivación Históricamente. David C. Para Jaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. un interés que energiza. Cambridge University Press. McClelland 4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. orienta y selecciona comportamientos: La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. Obra original de 1987. . se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Básicamente. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trab<0o. Mejorar significa obtener el 4. 1999. habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Cambridge. la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por el logro o un acchievement". Human JyIotivation. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural.. valores.La gestión de recursos humanos por competencias 55 promiso con el trabajo. Nosotros debemos argumentar que existe la complrjidad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo. David C. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. es decir. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia.

C$>- El poder como motivación 'La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. J ean-Marie. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Peretti. ' 5.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras. Altos niveles de "12 POWeT" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Mal1. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.56 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS mismo output con menos trabajo. Se ha demostrado. les da Ínfonnación de cuán bien lo están haciendo. No son atraídas -y por lo tanto no trabajan más duro. Sin embargo.tener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. obtener un mayor output con menos trabajo. una lógica empleabilídad de cada una de las personas. París. una gestión preventiva de los recursos humanos. De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. para este que se inicia. Librairle Vuibert. C$>- La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Gestion des ressources lt'Ul1'Laines. . Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. lo mejor de todo. esto es. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta "n power". con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica o psicológica. Peretti5 se refiere a los grandes déficits. la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandebente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motiv'ación. en trab~os muy fáciles o muy dificiles. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. Los entrepreneuTs exitosos tienen alto un acchievement". un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. Si es bueno. desde la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. 1998. formación. calificación. motivación y remuneración.

reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos. el) Difine los valores y las nO'rmas que subyacen en las acciones deseables. e) Desarrolla est·ruct1. Dalziel. compartir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad. El personal con infOTmación se ve impulsado a actuar Tesponsable:mente.. en especial dentro del mundo laboral. Ediciones Deusto. 8. b) Clarifica la visión (la gran pano1'ámica) a través de los aportes de todos y cada uno. La segunda clave. Alain. Blanchard. j) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje. Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo pasado. • Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.¿ras y fJrocedimientos pam lograr el emjJorverment del personal. e) Cont1ibuye a tradueiT la viSión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas). Murray M. la toma de decisiones resulta más fácil. Compartir información con todos: a) Es la primem clave para el empowerment del personal y las O'rganizaciones. 1992. Según Ken Blanchard7 . Franco Angeli Azienda Moderna. Carretta. Carlos.john P. Bilbao.La gestión de recursos humanos por competencias 57 Para los autores Carretta. 1996. Milán. Ken. Antonio. si los valores están claros. y Mitrani. Randolph. j) Anima al personal a comportarse como jJrojJietario de la empresa. d) Quiebm el tradicional pensamiento jerárquico. ya que prefiero "traducirla" utilizando una frase más amplia. Empowerrnent es delegar el poder a través de crear confianza. e) Comienza afomentar la conjianza en todo el ámbito de la organización. 6. requieren: • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa: a) Se fundamenta en cMJ1. 7. e) Contrib'uye a que el jJersonal sea m{LS responsable. Alan. para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la información con otros. . en realidad con todos. El jJersonal sin información no puede actuar responsablemente. Dalle Risorslf Umane alle Com:petenze. El mnponJerment. Nota del autor: pennítame el lector que no traduzca la palabra ernj)owerment por "empoderamiento" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana.partir la información. • Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trab<Ban. b) Hace que el personal compenda la situación con claridad.

c) La insatisfacción es una etapa natural del proceso. son la base. las tres claves funcionan en una interacción dinámica. En cuanto a las competencias propiamente dichas.58 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Yla tercera. se menciona el término "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo. se las denomina "competencias de gestión" o "competencias conductuales". desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Es por esto que están en la parte inferior de la pirámide. no porque sean menos importantes. por ejemplo. f) Los equiPos que dispongan de infonnación y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía antes existente. y el 7. b) Al princiPio el personal no sabe cfmw trabajar en equiPos autodirigidos.iso y el apoyo tienen que proceder «de arriba n. como en nuestra materia todos los temas se relacionan. Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las Relación entre conocimientos y competencias personas en el trabajo o en situación de trabajo. Bajo el término de "competencias" se suelen englobar varios conceptos. nosotros usaremos los términos conocimientos y competencias sin aditamento alguno para referirnos a unos y a Ótras. Para simplificar. Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las COMPETENCIAS competencias. ¿Por qué detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment? Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abordaremos en esta obra y en especial en este capítulo. e) El comprom. siempre que sea posible. "competencias técnicas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En la visión de Blanchard. Más adelante se dará una definición precisa del término "competencias". por el contrario. Asimismo. . estos párrafos son también pertinentes con otros capítulos. d) Cada persona tiene que recibir forlnación sobre trabajo en equipos. por ejemplo el capítulo 5.ás que los empleados trabajando aisladamente con empowennent. De todos modos. donde se verá el capital intelectual en relación con la función de desarrollo de los recursos humanos. reemplazar lajerarquia por equipos autodirigidos: a) Los equiPos que trabajan con empowennent pueden rendir m. donde se verá la formación. y es por esto que. en los procesos de selección se evalúan primero.

La gestión de recursos humanos por competencias 59 Ej emplos· de conocimientos c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> Informática.. no como conocimiento). En ocasiones una misma competencia.I. puede ser requerida parajóvenes profesionales y para los m3. J ohn Wiley & Sons. (como comunicación. entre otros. 10. Comj)etence al wark. MeClelland. ¿Cómo definir una competencia? Si bien fue David McClelland 9 el propulsor de estos conceptos.ll\"'l. David. Ejemplos de cOlllpetencias (que se observan a través de cOlllportamientos) c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> Iniciativa. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos plos en materia de gestión por competencias. competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funciones de las personas. comenzaremos por la definición de competencias de y Spencer10 : competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de ifectividad y/o con tma performance superior en un trabajo o situación. cálculo matemático. trab~o en equipo. 9. orientación al cliente. entre otras.a. Ine. idiomas.. impuestos. Lyle M.periar Performance. relaciones públicas.. como . liderazgo.rrwdels far s1. USA. . obra citada. CC. habilidad analítica.. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse un o nivel menor para éstos. autonomía.'{imos ejecutivos. 1993. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. y Speneer. contabilidad financiera.. pero tener diferente importancia o entre los diversos puestos. Signe M. leyes laborales.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento yel desempeño.60 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer ll son cinco los principales tipos de competencias: L MotivaciÓ'n. que definen sus competencias para una cierta actividad. conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo de otros. Algunas personas no "molestan" a otras y actúan "por encima y más allá del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Los intereses que una persona considera o desea consÍstentemente. Sin embargo. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Características. El auto control y la iniciativa son "respuestas consistentes a situacione::¡" más complejas. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o pensar. 11. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse 2. adquiridos o innatos. Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definición de competencias el concepto de "comportamientos". en definitiva. obra citada. Las motivaciones "dirigen. Siguiendo a Spencer y Spencer. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". Solamente interesan aquellas características que eficaces a las personas dentro de la organización. aunque los menciona más adelante. psicológico o emocional de cada persona. descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente perfil físico. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. . Spencer y Spencer.de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace bien o pobremente. las competencias son. medido sobre un criterio general o estándar. Estánda?.

000 líneas de código en un orden lógico secuenciaL Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. Por ejemplo. 3. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. La infonnación que una persona posee sobre áreas específicas. la habilidad de detenninar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Por lo general.La gestión de recursos humanos por competencias 61 Los motivos y las características son operarios intrínsecos o "rasgos supremos" propios que detenninan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. son parte del concepto de sí mismo. 5. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Los valores de las personas son motivos reactivos que c01Tesponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo.o laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma fonna en que se utilizan en e( puesto. valores o imagen propia de una persona. 4. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Las actitudes. En general. Conocimiento.Chos relevantes para un problema determinado. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hé. Por ejemplo. El conocimiento es una competencia compleja. cuando lo que realmente importa es la infonnación. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeií. las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". En segundo lugar. detenninación de causa y efecto. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. Éjemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. HabiliclaéL La capacidad de desempeñar cierta tarea fisica o mental. la capacidad de un programador para organizar 50. En tercer y último lugar. es más probable que una persona que valom ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será "una evaluación de habilidad de liderazgo~. Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En primer lugar. Concepto proPio o concej)to de uno mismo. . la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. Miden la habilidad de las personas para detenninar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. no lo que realmente hará. Ejemplo: la confianza en sí mismo.

Las competencias de concepto de sí mismo. fáciles de detectar y luego desarrollar. más "adentro" de la personalidad. como las destrezas y conocimientos.62 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). Continuando con los autores mencionados. estos introducen el "Modelo del iceberg". En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). Para Spencer y Spencer. Visible más fácil de identificar No visible más difícil de identificar Fuente: Spencer y Spencer El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. como el concepto de uno mismo. características y motivaciones están más escondidas. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimiento~ y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental . y las menos .

En los puestos complejos. de management y profesionales. Preocupación por el orden. para predecir un desempeño superior.. cíficos. Búsqueda de información. Esto se debe al "efecto restringido de rango". Como dice un director de personal: "Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. pero es más fácil contratar a una ardilla". En empleos de niveles superiores técnicos.La gestión de recursos humanos por competencias 63 y las características necesarias. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. calidad y precisión. Iniciativa. .'U. para Spencer y IJ"'"""\CJ.lLC.'""'. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Aspectos superficiales: más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difIcil de detectar Fuente: Spencer y Spencer En . las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro.~a­ ciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. la inteligencia o las credenciales. Probablemente lo contrario sea más económico: las orgam.

París. Competencias de influencia Influencia e impacto. que las transforman en más eficaces para una situación dada. Conciencia organizacional. Flexibilidad. Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamericanos. La gestion des comjJétences. sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. 1992. Les éditions d'organisation.64 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE ~ECURSOS HUMANOS Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal. Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Trabajo en equipo y cooperación. Claude. Liderazgo. Experiencia técnica/profesional/de dirección. Orientación al cliente. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico. . Comportamiento ante los fracasos. 12. Esta profesora de Psicología del Trabajo resume el tema de la siguien te manera: C$- C$- C$- Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras. Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefBadas. Claude Levy-Leboyer12 . Ellos aplican de manera integral sus aptitudes. Levy-Leboyer. Dirección de personas. Construcción de relaciones. haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. Competencias de eficacia personal AutocontroL Confianza en sí mismo. Razonamiento conceptual.

Análisis de los problemas de fuera de su organización. Levy-Leboyer. Creatividad. Energía. Tenacidad. Comunicación oral. Autoridad sobre grupos. Sentido común. al explicar la metodología de Martha Alles Capital Humano. . Decisión. Conocimientos técnicos y profesionales. La autora plantea diferentes listados de competencias. Clande. Planificación y orgoanizacióno Delegación. Comunicación escrita. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina supracompetencias: 13. Motivación. La gestion des comjJétences. Vocación para el análisis. Autoridad sobre individuos. Levy-Leboyer 13 presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral. Independencia. Comprensión de los problemas de la organización. Análisis de problemas de la organización. ControL Desarrollo de sus subordinados. Negociación. Apertura a otros intereses. Tolerancia al estrés. Comprensión de los problemas de fuera de su organización. Adaptabilidad. obra citada. S¿nsibilidad. tal cual lo haremos nosotros en la definición que se expone más adelante. Iniciativa. Toma de riesgos.La gestión de recursos humanos por competencias 65 En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en la definición de competencias.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Persuasión. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. al igual que. Planificación y organización. también lo son para la empresa. en cambio. conocimientos y cualidades individuales. de administrar bien su stock de competencias indivi. En otras palabras. Las competencias de la empresa. a otra escala. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. Decisión. así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. Orientación a resultados Energía e iniciativa. Sensatez para los negocios. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. pero pertenecen a la empre- . tanto actuales como potenciales". utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. Sensibilidad in terpersonaL Comunicación oraL Adaptabilidad Adaptación al medio. De ahí la importancia. InterpersonaIes Dirigir colaboradores. Deseos de éxito. 'duales. Análisis y sentido común. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. "las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir{aire.66 DiRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Intelectuales Perspectiva estratégica. ¿cuál es su relación lean las empresas? Para Levy-Leboyer. para la empresa.

Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. Compétences et Compétitivité. Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7. Para capacitar o evalp. las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. Et reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. 1998. De todós modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Por ejemplo: conjugar información con saber.ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar. b) Competencias prácticas.ar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y o~. Les éditions d'organisation. Nadine. buscar nuevas soluciones. c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. Paris. Para otra francesa. . Jolis. 15.La gestión de recursos humanos por competencias 67 sa14. Las tres primeras convergen en la última. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Relación entre [as competencias i la práctlca ~mplementaclón) Obrar en I ! 14. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Nadine J 01is 15 . Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. coordinar acciones.

• ComjJetencias diferenciales. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competenc)' P)'wmid. siendo parecidos. San Francisco. Richard. jossey-Bass / Pfeiffer. Páginas 6 y siguientes. Antoinette y. es una competencia que diferencia a las personas de 'niveles superiores al personal de ventas. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere.. y 2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera. El tope de la Pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas )' adquiridas discutidas anteriormente. Lepsinger. Spencer y Spencer. obra citada. Lucia. Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger 17 . Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla detección y evaluación. D. 17.68 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Por último.. una profunda confusión sobre términos que. según el criterio de desempeño laboral que predicen. el esfuerzo)' la experiencia. una manera de "manejar" los recursos humanos de una i 6. De este modo sería esencialmente una Pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) )' que incorporaría los tipos de habilidades). 'un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas )' las adquiridas. Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. conocimir!ntos que pueden ser adquiridos a través del estudio. Estos autores hacen una diferencia. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. Cuando se habla de gestión iJor competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestión. Por ejemplo. Una competencia de punto inicial es. 1999. • Competencias de punto inicial. Las competencias laborales Existe en diversos medios. The art and science 01 CompetenC)1 models. respecto del cual dicen: . aun en los académicos. citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . por ejemplo. en el modelo. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: "punto inicial" y "diferenciales". . entre las competencias innatas y las adquiridas.

ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados. A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales. (Definición dada por el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional-Cinterfor-. La definición de competencias laborales para este organismo es: capacidad . Cuando esta modelización se hace correctamente. desde los gobiernos de los respectivos países. destinado a ser aplicado en ese país. La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias labarales de personas que no poseen un título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Existen múltiPles y variadas definiciones en torno ele la competencia laboral.) La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trab<0o: conocimien tos específicos y habilidades necesarias..La gestión de recursos humanos por competencias 69 Competency Pyramid organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. presentado por el Consejo d<. Un concepto generalmente aceptado la establece como 'una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo. Estos programa. en un documen to de 1998. conforma un sistema de ganar-ganar. perteneciente a la OIT. es una capacidad real y demostrada. de certificación son impulsados. Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer).<. a su vez.

destrezas y actitudes. aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. que en una de sus obras aportan un completo sobre cómo implantar. de manera general. es decir. El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de management o administrativo. uno más de los diferentes atributos de la persona -en su carácter de trabajador.70 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS productiva de un individuo que se difine y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral. habilidades. ')' no solamente de conocimientos. se podrá apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relación con posiciones de tipo operativo. a las denominadas "cdmpetencias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-. identijicable en la persona misma. en nuestra opinión. imPlica la expedición por parte de una institución autorizada. entonces. Más allá del nivel educacional en relación con el cual se desee definir las com1-''-"'-''''''''''''''' laborales. que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer: Si el algo a que se ha hecho riferencia tiene que ver con el trabajo. de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario. se consigna' que la nonna se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica. La certijicación es la culminación de un proceso de reconocimiento fO'l"rrLal de las cmnpetencias de los trabajadores. como por obreros. tanto académica como profesional. La identificación de la competencia laboral de un trabajador. Tan así es que. si se observa el profuso material circulante sobre el tema. por lo tanto. fueron creadas para un objetivo diferente el modelo de gestión por competencias. vendedores.se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer. y a las que se originaron en la OIT. Entre los principales exponentes de la temática de competencias -seguidores de McClelland. así como en los contenidos evaluados. puede decirse que la persona es competente en su trabajo. en algunos países se han aplicado al ámbito de la educación. resulta posible si y sólo si está también difinido el referente laboral en el que se aPlicará la competencia. La competencia laboral es. Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trab<yos de David McClelland (Human Motivatíon. Asimismo.y dicha competencia es. y otros. en una organización. basada en el tiempo de capacitación y práctica. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer. etc. En muchas instituciones de formación lacertijicación se otorga como un reconocimiento a la' culminación de un proceso de formación. En la práctica. Ello . enfermeros. obra original de 1987. tiene o posee competencia laboral. Dice el mencionado documento: Se reconoce. un modelo de competencias. ~competencias laborales". posteriores. la principal diferencia con la gestión por competencias radica en el punto de partida. En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parámetros comparativos por segmentos de la economía y/o por zonas geográficas. éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño ifectivo. como es frecuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos). es decir. del mismo autor).

Goleman... ~.. Buenos Aires. Emple<lcJ~~ioperaños( "~¿. _.La gestión de recursos humanos por competencias 71 no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias. ... ___ . que las competencias laborales se ftien en relación con los requerimientos estratégicos de la organización.. Las competencias y la inteligencia emocional La OIT promueve la certificación de competencias laborales de personas en función • de oficios que pueden desempeñarse dentro de una organización o a título Individual.... Daniel.. las per-' sanas que obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de una organización.•. si bien las competencias laborales se relacionan con oficios. plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con 18.. _. ____ . _.._ .. Competencias laborales f -":'-..--:~" . tal como se explica a lo largo de todo este capítulo. ' . (Definición dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación ProfesionaL) Por último. ___ . al igual que sucede con las competencias propiamente dichas... : ~ Daniel Goleman 18..... Javier Vergara Editor..". ___ . . __ .. En este último caso. Las personas pueden pertenecer a una organización Puede ocurrir que las personas no pertenezcan a ninguna organización I I. las competencias laborales requeridas serán aquellas que peITIlÍtan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización... Aun en este último caso. no por ello constituyen un modelo de management. La inteligencia emocional en la empresa. 1999.. Los modelos de management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanos de la organización.. _. en su libro La inteligencia emocional en la empresa.

Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempei'io estelar y quién es más propenso a descarrilar. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Estas competencias aumentan la productividad. No se trata de una moda pasajera. Ahora se nos juzga según nonnas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. Córrw entrevistar par compc1encias. El "poder" hacer. . se concentra en ciertas cualidades personales. mitiendo que las personas trab<!:ienjuntas sin roces en busca de una meta común. que se deriva de la educación fonual. Volviendo otra vez a Goleman. el entrenamiento y la experiencia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempei'iarrlOs en el empleo. que haya estado evitando. en cambio. el autor aclara algunos "conceptos erróneos". Las reglas del trabajo están cambiando. se combina con el "querer" hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. la adaptabilidad y la persuasión. La inteligencia emocional no sigTl. aunque molesta.lland 19. a quién se retiene y a quién se deja ir. como la iniciativa y la empatía. para estos patrones. Elija. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McCl<=. quien fue su profesor en Harvard. almrjor. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar 19. significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sei'ialanlos: capacidades actualizadas permanentemente. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales". En momentos estratégicos puede requerir. de la panacea gerencial del momento . Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. Nos hemos referido en el Capítulo 1 a la empleabiliclad como un factor importante. Martha A. deseo de: asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. la preparación académica tiene poca relevancia. Ediciones Granica. miden caractensticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. la preparación y la experiencia. en especial a cómo entrevistar por competencias20 . por el contrario. por el contrario. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. a quién se asciende y a quién se pasa por alto. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.. compromiso. per. AlJes.72 DIRECClÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS nuestro tema en general. Esta nonna se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no. 20.ifica dar rienda suelta a los sentimientos. Obra citada.. Nos hemos referido además a la selección por competencias. nueva edición 2005. Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simpático".

Evoludón de las competencias según los niveles jerárquicos Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos • Nivel superior Nivel intermedio . con los número uno de la empresa para definir las competencias. futuros ejecutivos de una empresa. es imprescindible este compromiso y participación de la má. las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. el punto de del análisis. Del mismo modo y en sentido inverso. si bien es importante en los jóvenes. ¿Quién defirre las competencias? La insoslayable participación de la máxima conducción Este no es un tema menor. Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos . como la empresa no es de los consultores. aunque sean expertas.para decidir quién sfffá contratado y quién no. Por ejemplo. sin excepción. Los llamados "diccionarios de competencias" son infinitos como la imaginación de los distintos especialistas.'{ima línea de conducción.La gestión de recursos humanos por competencias 73 personas se evalúa cada vez más "la inteligencia emocional" -cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. / Nivel Inicial ?L A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especilico para la posición A medida que se asciende o desciende en la escalajerárquica. Si re cune a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar. La definición de las competencias no puede en manos de un menor nivel dentro de la organización. la competencia pensamiento estratégico. será ella misma la que deberá definir sus propias competencias o factores clave del éxito. por lo tanto. será un requisito exclucuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma. la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área. en todos los casos que conocemos. .

tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de :frases explicativas. según las diferentes denominaciones. Estas dos últimas posiciones requieren la competencia liderazgo. El grupo no lo reconoce como líder. y estas depositan su confianza en él. en un segundo paso. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. Si el liderazgo no fuese necesario para un puesto. . por poner dos posiciones extremas. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo. lo mismo sucede con las competencias. el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna. . pero en un grado o nivel diferente. varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la poseen. Transmite a las personas los valores y visión del negocio. La visión de una competencia no es una visión estática.74 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. grado D no puede ser asignado a un puesto. Grados de competencia Además de definir las competencias. D: Insatisfactorio. es necesario fijar distintos grados. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación. 22. Por ejemplo. De todos modos. No es una buena idea asignarla en un grado "negativo". En todos los casos. B: Bueno. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador. se debe. en el ejemplo expuesto el . ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. C: Mínimo necesario. simplemente no se asigna la competencia. No se requiere el mismo liderazgo para el CE021 de la compañía que para de Empleos o el de Capacitación. asignar los niveles requeridos a cada puesto. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. . siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra: Liderazgo A: Alto. Chiif executive officer o número uno de la empresa o gerente general. A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles. Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas. lo tanto.

Implantación del sistema. Para implantar gestión por competencias se requiere: Cb Cb t Cb Cb Cb Definición de las competencias. Análisis (evaluación) de las competencias del personal. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Definición de grados o niveles. Descriptivos de puestos: competencias . Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados. losobjetivos y la Misión: qué hacemos.La gestión de recursos humanos por competencias 75 Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir Visión y Misión. con su participación e involucramiento. definir o revisar la Visión de la empresa: hacia dónde vamos. y a partir de la máxima conducción de la empresa. Validación de las competencias.

76 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Pasos necesarios para la implantación de un sistema En ambos esquemas es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la implantación del sistema de gestión por competencias. Validar el modelo de competencias. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. evaluación de desempeño. entrenamiento y capacitación. los métodos avanzados para la definición de mo~elos de competencias -con algunas diferencias las distintas firmas consultoras. Este esquernajunto con el gráfico que se incluye a continuación es el que fue uti- lizado en los últimos años del siglo pasado para definir y diseñar modelos de competencias. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Identificar una muestra.son similares al que se describe en la parte final de este capítulo. al presentarse la metodología de la consultora Martha Alles Capital Humano. Recoger información. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. En la actualidad. . Criterios efectivos para definir competencias Los pasos necesarios: e$e$e$e$- e$e$- Definir criterios de desempeño. desarrollo.

En algunos casos. será más conveniente la apertura en cuatro grados positivos. donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio".Selección o Entrenamiento o Capacitación o Desarrollo o Evaluación de desempeño o Planes de sucesión o Remuneraciones t Definición de los niveles de competencias La apertura en cuatro grados es arbitraria. En el cuadro de la página siguiente se muestra la definición de la competencia "Trabajo en equipo". pueden utilizarse cinco niveles o más. en un solo documento se combinan las dos informaciones. la competencia y los comportamientos. si se lo considera necesario. Como es casi obvio.La gestión de recursos humanos por competencias 77 Criterios efectivos para definir competencias Definir criterios de perfonnance Identificar una muestra Recoger Infonnación Identific:ar tareas y los requerimientos de ccmpetencias Validar el modelo de competencias Aplicaciones Ap Iicaciones: o . En los recuadros señalados con las letras D. éste no puede ser asignado a un puesto. sólo se utiliza en la eval:uación de personas. Si la organización requiere de pocos niveles adecuada la opción de grados positivos. en caso contrario -mayor cantidad de niveles y puestos-. N o se recomienda en una misma organización utilizar los dos modos de abrir una competenci:3: en grados. y en otros. en una apertura en grados como la expuesta en el gráfico precedente. En cada caso se deberá optar por uno u otro esquema. pero de manera uniforme. B Y A se exponen ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y niveles. abiertas en cuatro grados positivos. En síntesis. A continuación damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia. En la obra Gestión por competencias. El diccionario se presentan las competencias de dos modos diferentes. . que pueden tener o no una competencia determinada. con tres grados positivos y uno negativo. C.

La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera "artesanal". Las letras A a O indican mayor a menor grado de cumplimiento. Líder de proyecto 3. Gerente de Tecnología Informática Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología COMPETENCIAS I niciativa-Autonomfa Habi Iidad analftica Trabajo en equipo Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Prod u ctivida d/Respo nsa b i Ii dad A X X X X X X B C O Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. en uno se define la compe~encia y sus grados. Jóvenes profesionales para el área de tecnología 2. es decir.78 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Como se verá sobre el final del capítulo. en la metodología de Martha AIles Capital Humano se confeccionan dos documentos. la competencia y sus comportamientos. . hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias: 1. y en el otro. analizando caso por caso y en relación con el puesto. A modo de ejemplo.

.-. Un esquema global por competencias Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensal. Perfil: Gerente de Tecnología Informática . Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. COMPETENCIAS Iniciativa-Autonomía Habl IidatJ analítica ' . que en su conjunto permita el desarrollo de las personas. fiable.. de fácil manejo.en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. útil para la empresa.. Capacidad de aprendizaje I Liderazgo A B C O ! X X X X X X Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.La gestión de recursos humanos por competencias 79 Perfil: Líder de proyectos COMPETENCIAS Iniciativa-Autonomía Dinamismo-Energía Habilidad analítica Orientación al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/Responsabilidad I A X B X C O X X X X Las competencias mencionadas son sólo ejemplos... Trabajo en equipo Orientación al cliente . comprensible por todos los integrantes de la organización. Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias son: es> es> es> es> C7 es> que el sistema sea aplicable y no teórico.

desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son diseñados adecuadamente y llevados a la práctica de manera correcta. Signe M.. McClelland. la situación que se plantea. Cambridge UniversityPress. 1999. USA. ofreciendo la definición: competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmenie Telacionada a un estándar de ifectividad y/o a una performance suPerior en un trabajo o situación. Cambridge.]ohn Wiley & Sons. y. 1993. ya mencionados. 22. los autores y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por competencias. 23.80 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Como se verá más adelante. David. lograr que las personas que la organización estén alineadas con la estrategia. A partir de los estudios de David McClelland22 . es es buena para ambas Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias Desarrollo de las personas En síntesis Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado. Inc. el propósito de la implantación de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí: por un lado. es del tipo "ganar-ganar". Obra original de 1987. Lyle M. . models for superior performance. y Spencer. son los siguientes. por otro. Human Motivation. y por los que se ha llegado a la metodología que se expone más adelante. Competence at work. entre empleados y empleadores.

.... ..... Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer. ... vemos allí que las competencias son. en definitiva. éstos introducen el "Modelo del icerberg". características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de jJe1iSar..•. .. .. .. . las actitudes y los y el núcleo mismo de la personalidad.. como las destrezas y los conocimientos. . Las competencias pueden ser adquiridas o innatas. . Visible • • • • 6o . .... .. : de evaluar y desarrollar : .. basada en dos grandes pilares: la teoría breve- . ... que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Período cf. Cabe aclarar que no es objeto de la gestión por competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico..... .e tiempo... .. donde muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. y las más difíciles de identificar y -luego-... .. y definen el perfil de cada persona respecto de las actividades que podría realizar.. .La gestión de recursos humanos por competencias 81 Continuando con los autores mencionados... Fuente: Spencer y Spencer.... . ... ... . .desarrollar. Competencias: Más difícil de evaluar I y desarrollar ~ ... . como el concepto de uno mismo. Más fácil . . .. las competencias.. ... ... La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología propia para la puesta en marcha de modelos de competencias. . psicológico o emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una organización. . . . . Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. No visible .••. . . . ..•...

devenidas comportamientos. Cada puesto de trab~o puede tener diferentes características en empresas y/b mercados distintos. en profundidad. Conocer muchos modelos además de los nuestros. de buscar soluciones a problemas diversos. Conocimientos y competencias Aunque los modelos de management en relación con competencías hacen referencia. que generan un desempeño exitoso en un puesto de trab~o. Definición de competencias para Martha Alles Capital Humano El término competencia hace referencia a características de personalidad. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado. existen autores y profesionales del área que confunden la temática englobando bqjo el nombre de competencias tanto a éstas como a los conocimientos. Si bien puede decirse los conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestión -en ol)ras anteriores hemos mencionado este tema-. en todos los casos. de ~ustar modelos diseñados por otros. por la autora de esta obra.82 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS mente presentada en este capítulo. sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnúmero de implantaciones de sistemas de competencias. a las denominadas competencias conductuales. y la experiencia profesional de más de 15 de años trabajando con la metodología. a de . fue estudiada. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo por conocer buenos métodos de trabqjo. brinda un panorama muy amplio.

. Ya hemos dicho que. puede ser requerida parajóvenes profesionales y. los cuales -por otra parte. en ocasiones. se expondrán los temas fuera lajerga técnica innecesaria. una misma competencia. De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a continuación evaluados en sus competencias o características más profundas. cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos sólo este término. a los efectos de no confundir al lector. en especial al que no es un especialista del al cual también dirigimos nuestro trabajo. y desde esta perspectiva se tratan los diferentes temas. como por ejemplo "Lideraz!¿o". Veamos un ejemplo: si se está realizando una selección lo más sencillo será evaluar los conocimientos de la persona se postula. o los comportamientos o las competencias. Relación entre conocimientos y competencias COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrás claramente la idea. Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organización.constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos.La gestión de recursos humanos por competencias 83 ahora. por lo tanto. nuestra opinión. a su vez. los conocimientos -que son más fáciles de detectar o evaluar que las competencias. Estamos permanentemente preocupados por la capacitación del cliente interno. Por ello en el gráfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos están abajo.suelen ser excluyentes en un proceso de búsqueda. excluyente: los conocimientos requeridos. pensando en él unificaremos el uso de términos y . Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales. se sugiere comenzar el proceso de eva1uaCÍón por lo más fácil de evaluar y que es.

su Misión y Visión. La mayoría de los especialistas de los denominados países desarrollados.. de la información estratégica de la organización: su Misión y Visión. como los mencionados con anterioridad en este mismo capítulo.84 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS al mismo tiempo.. Las competencias con relación a . se trab<ga de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consultora En todos los casos se parte de la definición estratégica que cada organización posea. por ejemplo. Comenzando por el principio Para la implantación de modelos de competencias existen diversos caminos. para los maxImos ejecutivos. El paso siguiente será involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias. pero tener diferente importancia (grado) entre ambos niveles. Este punto de partida puede darse a partir de la información disponible o bien redefiniendo todos estos aspectQs. . en todos los casos. algunos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias. y todo el material disponible con relación a la estrategia. También puede ocurrir -con "Capacidad de aprendizaje". donde estos métodos de trabajo fueron utilizados inicialmente. PLAN ESTRATÉGICO 1 1 Para definir un modelo de competencias se parte.que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección. para asegurars~ que se trabajará en función de información actualizada.

"grado A como un nivel excelente de la competencia"). las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. esto fue dejado de lado al comprobarse que se transferían a los modelos no sólo las virtudes de estos sino también algunas características no convenientes. La definición de las competencias. Si los distintos niveles se definen sólo con una palabra (por ejemplo. para la definición de competencias se partía del estudio de ciertos referentes dentro de la organización. con un corte horizontal. . así como su en grados. definidas en función de la estrategia de cada organización. Es importante remarcar cómo se define una competencia. ya que con alguna frecuencia se hallan organizaciones que trabG0an de manera equivocada. en los primeros tiempos. el sentido común indicó otros cambios. sin una definición del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables.} modelo de competencias. Asimismo. no se dispone de Ul. • Co~petencias específicas: para ciertos colectivos de personas. se clasifican en: • Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización. se encuentraTl en el documento denominado diccionario o catálogo de competencias. Usualmente se combinan ambos colectivos.La gestión de recursos humanos por competencias 85 Las competencias. por fundones. confeccionado a medida de cada organización. i La Metodología de Martha Alles Capital Humano Diccionario de competencias Definicl6n de competencias cardinales y espeáficas Talleres de reflexión con la máxima conducción Diccionario de comportamientos En los descriptivos de puestos. con un corte vertical. . como producto de incorrectas definiciones del modelo. tales como la simplificación de las definiciones de modelos. para asegurar su puesta en marcha y posterior vigencia. por área y. adicionalmente. Si bien.

86 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Ejemplo de una competencia y sus grados Nota: En este rango. En función del mencionado diccionario de competencias 24 se definen. sino que está desarrollada en el nivel mínimo. estándar. ejemplos de comportamientos. luego. el GRADO O no indica ausencia de la competencia. . ya que en esta ella se incorporaron cambios relevantes. Si bien son definiciones' de úpo. pueden ser de utilidad para comprender cómo deben ser <. Fuente: Gestión por competencias. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias (160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Se sugiere consultar la nueva edición del año 2005. El diccionario" Página 176. 24.lefinidas las competencias. En todos los casos será necesaria la definición de aquellos comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no está desarrollada. compilados en un documento que se denomina "diccionario de comportamientos" y que también se prepara a medida de cada organización. En el gráfico siguiente se muestra el ejemplo de definición de una competencia y los comportamientos asociados.

creando nue'\/()S procedimIentos y fOll11as de trabajar más elecUvos par<! afrontar las sftuaciones actuales n pn!Vtsta-s a medl. conocimientos especiales.¡lOo plazo.¡miemos usuales con relación una dr:t1túd proactJy.1_ ~] ~~ == == m A D G R O Fuente: Diccionan'o de comportamientos. ~G !!AA mo ==fn -11 _ o La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen capacidades. . la innovación y la asunción de riesgos en su equIpo y en tos demás miembros de la Ofganízación. sino también a otros departamentos de la empresa. • PromueVe la creatividad. y elabora propuestas. para entrentarlos que evitan llegar a una crisis.La gesti6n de recursos humanos por competencias 87 INlClATIVA (ti): Es la predisposición a actuar proactivamente 'i a pensar no sólo en to que hay que hacer en el futuro. con sufidenle antelación. Se adapta rácilmente a los cambios. por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras capacidades que los puestos requieren (estudios fonnales. Crea oportunidades y mlnímlza los problemas que podrfan surgir en el mlHiiano plazo. Camporf'..). • Se adelanta a poslbTes problemas o situaciones poco definIdas. Motiva a sus colaboradores '1 los involucra en la toma de decisiones. etc. Se adelanta a dlficultad8$ o problemas que podrían surgir en el cono plaZo. cienes a prQblemns. Página 206 8abora propuestas que dan vator agregado no s6I:o a su área. experiencia para ocupar el puesto. '1 acepta y va" tora sus ide¡¡¡s y sugerencias.. Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en utm~ zanoo su visión a 't en base a eUo elabora propuestas para benetldar a la • Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras.a iJ mntl: a crIsis u oportunidades pore:ru::lales Presenta propuestas'i cambios innovadores que producen una trans{onnación 1m· portante para su área de trabaJo '1 optimizan los resoltados de la empresa. Los niveles de actuactón van desde conuetar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o solu. evit¡¡¡ndo el agravamiento de la situación. e a . que requieren de visIón a futuro. 'i dlsefia estrategias Innovadorns y atInadas para resolverlos. Gesüón por competencias. Descriptivos de puestos: competencias .

Cómo aplicar gestión por competencias 25 en cada proceso de Recursos Humanos Trataremos el tema en cada uno de los capítulos respectivos. Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Selección....88 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el gráfico precedente se corresponde con una posición de gerente de Recursos Humanos en una empresa de servicios. c... c. se hará una pequeña reseña de cómo se hace gestión por competencias en los distintos proce25.tes de la metodología. Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización.:nientos será el documento que usará tanto el especialista de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar competencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicarán muy brevemente en este mismo capítulo.. no obstante. Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la organización. A aquellas personas que no estén familimizadas con estos temas se les sugiere ver un apéndice ubicado al final de la obra... Desempeño y Desarrollo son los tres pilares importal1.. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. en referencia a tres obras necesmias para una adecuada implementación de gestión por competencias.. Consultores. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes capítulos de esta obra. J Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.. c.marthaalles. Se trata de la confección de los diccionarios de competencias. que también se puede obtener de forma gratuita en wVJw. Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización. preguntas y comportamientos. especialistas del área y aun muchos de los que diseñan modelos de competencias confunden estos términos. El diccionmio de comporta. tanto cardinales como específicas. en especial pensada para quienes no son especialistas en la temática. c.. [os pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias con la Metodología Martha Alles Capital Humano son: c. donde se explicará cómo deben tratarse si se implementa un sistema de gestión por competencias.... En resumen...com.. Allí se explica lo que hemos denominado "la trilogía". en "La uilogía" encontrará una detallada y simple explicación. .. c.

la gestión de recursos humanos por competencias

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sos o funciones de Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las competencias.

Del autor al lector

En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la compañía, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa; que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quizá más adelante, implementar un proceso completo.

Análisis y descripción de puestos
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar -una vez definidas las competencias- es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el Capítulo 3. Para la etapa de armado del modelo la metodología se sustenta en dos obras: Gestión por c01npelencias. El diccionario y Diccionmio de comportamientos. Gestión por competencias. Considerando lo que hemos tratado hasta aquí en este capítulo, es pertinente hacer una aclaración al lector en relación con las dos obras mencionadas.' En la obra Gestión por competencias. El dicciona'rio se presentan una serie de conceptos agrupados en competencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para niveles iniciales. Además se incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del conocimiento y a las empresas de tipo digital cuyo foco principal de negocios es a través de Internet (empresas de la nueva economía). Luego esta misma apertura se utilizó para Ías dos obras relacionadas y que conformall la t1ilogía (ver al final de esta obra): Diccionario de compoTtamientos y Diccionario de preguntas. Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones e incluso más de una para algunos conceptos. Cuando se diseña un modelo de competencias para una organización se redacta una sola definición para cada competencia, y luego se asigna el grado de la misma según lo requiera el puesto de trabajo, Asimismo, en la obra Gestión por competencias. El diccionario las competencias cardinales no están abiertas en grados, pero esto es sólo una presentación en un libro:

..;

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS·-'·.

cuando se diseña un modelo de competencias todas las que integran el modelo se abren en una cantidad fija de grados (por ejemplo, CU2.tro grados o niveles).

Selección
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias que se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias
'\.

Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábitos de entrevista están arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea evaluar. La selección de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor especificidad en mis obras Selección por competencias y Elija al m~or. Cómo entrevistar por competencias.

Evaluación de competencias
Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas·se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desarrollar las competencias? Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:
es> es> es> es>

Assessment (ACM). Se trata en el Capítulo 4. Entrevistas por inciden tes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4. Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo. Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el Capítulo 6.

No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado de la medición no es el esperado. No. Simplement~ sabrá qué debe hacer: desarrollar competencias de algún colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos colaboradores, etc.

La gestión de recursos humanos por competencias

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La te:m'ática de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras

Selección par competencias y Elija al trujar: Cómo entrevistar par competencias} y/o se relaciona con ellas. Para la evaluación de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
• "Fichas de evaluación de competencias." Consiste en un documento donde el evaluado (cuaJ;ldo realiza su propia evaluación -autoevaluación-), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo permite la aplicación on line del método de evaluación. • Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones de 90 180 o 360 Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación. • "Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones estánPar ya medida del modelo de competencias de la organización.
0 0 0 , •

Aplicar la gestión por competencias en los distintos procesos de Recursos Humanos

• Selección • Entrevistas por competencias • Evaluaciones competencias • Evaluaciones potencial • Compra-venta de empresas • Planes de carrera y sucesión • Análisis y descripción de puestos • Formación • Desarrollo de recursos humanos • Evaluación da desempell • Evaluación da 360· • Compensaciones

Ante la compra-venta de empresas

Nos referiremos al capital intelectual en el Capítulo 7, pero deseamos incluir aquí una reflexión. En las operaciones de compra-venta de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competeneias, en función de las que le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Planes de carrera y sucesión

Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo ya lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Se trata este tema en el Capítulo 7.
Formación

Para implementar programas de formación en competencias, además de definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres 'vías para llevarlo adelante: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este tema en el Capítulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se exponen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas". , Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño. Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no, y en qué nivel se presentan, no será posible desarrollarlas.
Del autor al lector

Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. Quizá pueda serie útil. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir cuál de los caminos para el desarrollo de la competencia es el más adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo.

Desarrollo de personas

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de calTera con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desan'ollar sus recursos humanos en línea con las competencias de la organización, y .de ese modo alcanzar su 'í/isión y Misión. Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, fOTrrlación, y planes de carrera y sucesión, se sustentan en las siguientes obras: Selección porcmnpetencias y Diccionario de comportamientos. Gestión por competenCias. Para el desarrollo de competencias de las personas, MarthaAlles Capital Humano ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:

La gestión de recursos humanos por competencias

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• "Guías de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desan·ollo". Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada una. Las guías se " acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su realización. Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes: C$ Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral. C$ Fuera del trab"!Jo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral. • "Codesan'ollo": actividade;s de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". • 'Jefe entrenador": b"!Jo un esquema similar al anterior, se han implementado una serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo o bajo su supervisión, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.
EvaluacJón del desempeño
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Para evaluar el "desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadpres en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Se trata este tema en el Capítulo 6.
Evaluación de 360
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La evaluación de 360 grados o feedback 360 y su variante, la de 180 grados, es el sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluación de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comport.amientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. Para que la evaluación de 360 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se trata este tema en el Capítulo 6. " La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180 se sustentan en las obras Desempeño por competencias. Evaluación de 360 y DicGÍonm-io de comportamien0

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tos. Gestión por competencias.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Compensaciones
Se considera que este es el módulo de gestión por competencias de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Se trata este tema en el Capítulo 8. Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos.

Plan de jÓvenes profesionales
Si trab~ar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos Humanos, es vital cuar;do se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos jóvenes deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro como organización, si de ellos se desea que smjan sus próximos conductores. Se trata este tema en el Capítulo 9.

Reflexiones finales sobre el modelo de competencias
A partir de nuestra experiencia de muchos años trabajando con la metodología de competencias, y a modo de síntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios: Gestión por competencias aplica a: • Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o producto. • No es cierto que sólo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exitosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeñas. • Sólo se requiere que la máxima conducción esté comprometida con el modelo y participe en la definición de competencias (como mínimo, en las cardinales). • Por último, se pueden diseñar modelos adaptados a distintos estilos de management. Los modelos son siempre a medida. Principales errores al implantar el modelo • Modelos definidos sin el compromiso de la dirección general de la organización. • Modelos "copiados" de otras organizaciones. • Puesta en marcha a partir de definiciones estándar de competencias, sin adaptación a la cultura y a la estrategia de la organización.

La gestión de recursos humanos por competencias

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• Falta de entrenamiento/capacitación del "cliente interno". • No se implementa el modelo por medio de instrumentos prácticos, en especial cuando se realiza la evaluación de competencias. • Mala comunicación a la organización de las razones por las cuales seimplanta el modelo. • No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocupan y sus propias capacidades.
Principales problemas después de implantar el modelo

• En ocasiones hay que tomar alguna decisión con aquellas personas con g();PS (brechas) significativos. Lo más usual es asignarles otras funciones. • Dificultades en las evaluaciones de desempeño. Este es un problema generalizado cuya solución radica en la capacitación del cliente interno. • Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: "no se puede"). • El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realhado sólo al inicio de la implementación). • Se "b<!Ja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en selección como en planes de sucesión.
¿Falla el modelo?

• No, si el diseño es el correcto: armado del modelo en función de la estrategia de negocios y diseñando "todas" las herramientas relacionadas. • No, si se implementa a partir de la dirección general. • No, si se comunica correctamente a toda la organización. • No, si se capacita al cliente interno. • No, si se desarrollan las competencias del personal.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Síntesis del capítulo
Pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias con la metodología de Martha Alles Capital Humano
Definición de competencia

El término "competencia" hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos. • • • • • • • Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa', Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la máxima dirección de la compañía. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la organización. Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización. Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos. Tres pilares del modelo, una vez quese cumplimentaron todos los pasos precedentes:¡Selección, Desempeño, Desarrollo. .

GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Comparación entre los autores y/o definiciones más importantes mencionados en el Capítulo 2

El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencionados en este capítulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la gestión por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplían el trabajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su trabajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la última columna la dedicamos a explicar las competencias laborales que tienen su origen en la Organización Internacional del Trabajo. Sólo se incluye a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la metodologra de competencias en esta obra.

McClelland/Jaques

Peretti, Levy-Leboyer, Jolis, Carretla y otros Peretti 3 se refiere a~ los grandes déficits en el siglo que se inicia derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, caliticación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un aproach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. Para Levy-Leboyer "las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituídas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que,

Goleman

O.I.T.

Elliott Jaques! estudia la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo consiste en poder usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones, que hace posible resolver problemas y alcanzar los resultados (realizar la tarea). Para Jaques, los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sr son genéricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejídad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo.

Daniel Goleman 4, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del capítulo. El autor no hace referencia especfficamente a las competencias, aunque sí me ndona a David McClelland,5 quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamas con nosotros mismos y con Jos demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.

La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la Certificación en competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que acredite un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países, Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

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Peretti, Levy-Leboyer, JolIs, Carretta y otros a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahr la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales" . Para otra francesa, Nadine Jolis,7 las competencias se dividen en: Competencias te6ricas. Por ejemplo, conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.

Goleman

(Definición dada por el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional, perteneciente a la 011.)

David C, McClelland 6 analiza la motivación humana, la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como un interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza l orienta y selecciona comportamientos,

La mayorfa de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo: conocimientos espedficos y habilidades necesarias para un desempeño adecuado.

Competencias prácticas.
Traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.

Competencias sociales.
Por ejemplo, capacidad para lograr trabaje un equipo o para relacionarse.

A modo de ejemplo co• mentaremos el modelo . mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer), en un documento de destinado a ser aplicado en ese pars. La definición de competen-

McClelland/Jaques

Peretti, Levy-Leboyer, Jolis, Carretta y otros

Goleman

O.I.T.

Competencias del conocimiento. Combinar y resolver: conjugar informaciones con saberes, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la última.

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cías laborales para este organismo es: capacidad

productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes¡ estas son necesarias pero no suficientes por sr mismas para un desempeño efectivo.

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Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani 8 los complejos escenarios del mundo laboral requieren: Identificar las características y las capacidades necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre más complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

Las competencias laborales se relacionan con oficios y, por extensión, se aplican a profesiones de tipo universitarioj en algunos paIses se han aplicado al ámbito de la educación. Más allá del nivel educacional que abarque, en nuestra opinión la principal diferencia con la gestión por competencias radica en el punto de partida. En la práctica, tanto académica como profesional,

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Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valuar y premiar de un modo coherente a las personas.

a las denominadas "competencias conductuales" se las .denomina "competencias", sin aditamento alguno, y a las que se originaron en la OIT, "competencias laborales".

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1. Jaques, Elliott, y Casan, Kathryn, Human Capability, Casan Hall & Ca. Publishers Ud., Falls Chureh, 1994.
Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine., EE.UU., 1993. Gestion des ressources humaines, Ubrairie Vuibert, París, 1998. La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergan¡ Editor, Buenos Aires, 1999,

5, Autor citado. 6. McClellatid, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. 7. Jolis, Nadine. Compétences et Compétítivité, Les éditions d'organisation, Parfs. 1998. Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Ufl2ane afie Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992. El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.

La gestión de recursos humanos por competencias

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PARA PROFESORES

Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado:
-<> Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita:

Düeccíón estratégica de Recursos Humanos. CLASES
Únicamente disponibles en formato digital: www.granica.com/derrhh y www.marthaai'les.com o bien escribiendo a profesores@marthaalles.com

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usu?les. El diccionario surge como producto de una investigación de las competencias más frécuentemente utilizadas. Para su mejor comprensión y utilización, las mismas se han dividido en tres niveles .

. EI diccionario de competencias en tres niveles

.. Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos. • Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios. • Jóvenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles.
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Jóvenes profesionales sin experiencia laboral.

Primeros niveles
• • • • • • • • • Alta adaptabilidad, flexibilidad. Capacidad de aprendiz~e. Dinamismo, energía. Habilidad analítica. Iniciativa, autonomía. Liderazgo. Modalidad de contacto. Orientación al cliente intenlO y externo. Productividad.

27. Fuente: Elija al mejor. Cómo ent:nroistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, nueva edición 2005.

La gestión de recursos humanos por competencias

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• Responsabilidad. • Tolerancia a la presión. • Trabajo en equipo.

Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. Lajlexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia,> y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión critica Capacidad de aprendizaje: está asociada a la asimilación de nueva información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas. I Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en cortos períodos, enjornadas de trab<:jo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energía no se vea afectado. Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trab<-::jo. Es la capacidad que muestra una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos. . Iniciativa, autonollÚa: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la activi.dad. Supone tomar acción de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podria sintetizarse en la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia conductual.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Modalidades de contacto 27 (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un co~junto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidad<;;s del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y concreto. Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de más altos que el desempeño promedio, alcanzándolos exitosamente. Responsabilidad 28 : asociada al compromiso con que las personas realizan las diferen tes tareas a su cargo. Tolerancia a la presión: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la diversidad. Es la capacidad para responder y trab~a.r con alta performance en situaciones de alta exigencia. Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender l.i repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.

Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios
• • • • Alta adaptabilidad, flexibilidad. Colaboración. Competencia, capacidad. Dinamismo, energía.

27. La comunicación verbal}' la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de la entrevista. La comunicación verbal, prestando especial atención a la fluidez verbal, la riqueza de vocabulario, la expresividad verbal, la precisión de la comunicación, la capacidad para expresar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicación no verbal, a través de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la facial, la sonrisa, el tono, volumen}' timbre de voz, la gesticulación con manos y brazos. 28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de dedicación que el joven candidato mantuvo cuando cursó su carrera .de grado: Su performance académica puede ser un indicador valioso. Si el postulante pos~e expei"Íencia laboral es un factor a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideración la seriedad con la que asumió su trabajo.

enjornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de fonna tal que el nivel de actividad no se vea afectado. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. persona y tiempo. capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad. Lajlexibilidad está más asaciada a la versatilidad cognitiva. Franqueza. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.creencias y formas d~e. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Comprender la esencia de los aspectos complejos.La gestión de recursos humanos por competencias 105 • • • • • • • • Empówerment. nuevos datos o cambios en el medio. confiabilidad. Compartir su conocimiento profesional y expertise. en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. sencillez. Habilidac\ analítica. confiabilidad. Empowerment: claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. situaciones. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor superior en el Combinar adecuadamente situación. energía: se trata de la habilidad para trab~ar duro. con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos. Colaboración: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trab~o muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás. Definiciones Alta adaptabilidad. medios y personas en forma y adecuada. está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos. . a la capacidad para cambiar>. Modalidades de contacto. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. disciplina personal. integridad: ser realista y franco. Proveer dirección y definir responsabilidades. Liderazgo. comprensión interpersonaL Competencia. Demostrar constantemente interés en aprender. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). productividad. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Orientación al cliente interno y externo. integridad. autonomía. Nivel de compromiso. Iniciativa. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Franqueza. Adecuada integración al equipo de trab<!::io. Poder trab~ar a nivel inter e intrafuncionaL Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Dinamismo.jnter­ pretar la realidad.

Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. buscar y coordinar datos relevantes. de forma clara y simple. comunicarse incluye saber escuc!~ary posibilitar a otros un acceso fácil a la información que se posea. comunicación oral. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Se incluir aquí la habilidad para analizar. utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva. sin esperar a efectuar todas las consultas a la líneajerárquica. orientada a la acción. Es la capacidad general que muestra una persona para realizar un análisis lógico. Nivel de compromiso. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. impacto): Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información. En un extendido. Establecer claramente directivas. criterio lógico.106 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Habilidad analitica (análisis de prioridad. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. sin que haya un problema concreto a' solucionar. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos. Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. La habilidad para objetivos. reconocer información significativa. Modalidades de contacto (tipo de vínculo. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Serjusto y compasivo aun en la toma de decisiones en SItuaciones dificiles. disciplina personal. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia. Tener energía y energizar a otros. La capacidad de identificar problemas. el seguimiento de éstos y la capacidad de dar integrando las opiniones de los otros. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la ac~ión de ese grupo humano. nivel de vocabulario. sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Controlar la imple- . productividad: apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades. Tener para defender o llevar a cabo ideas y asociaciones. persuasión. Motivar e inspirar confianza. son esenciales en esta competencia conductual. Implica también la capacidad de proponer mejoras. organizar y presentar datos financieros o estadísticos. sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento. Iniciativa. autonomía. objetivos y prioridades y comunicarlas. estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos. podría definirse como la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada. lenguaje verbal y no verbal. Se trata de capacidad para decidir.

Niveles ejecutivos Junto con las competencias propuestas para los niveles intermedios. etc. que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y concreto. Definiciones Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. Liderazgo para el cambio. Relación con la prensa. pueden requerir en el presente o en el futuro.La gestión de recursos humanos por competencias 107 mentación de las acciones acordadas. se consideran las siguientes: • • • • • • Desarrollo de su equipo. conferencias frente a pares o la comunidad. Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del diente. Habilidades mediáticas: están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. externos o internos. Cosmopolitismo Relaciones públicas. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido específico de contacto con los medios. conferencias de prensa. Desenvolvimiento frente a los medios. Personas con experiencia e historia laboral. teleconferencias. compromiso y fidelidad. Se diferencia de "atención al cliente". Orientación al cliente intenlO y externo: demostrar sensibilidad hacia las dad es o demandas que un conjunto de clientes potenciales. habilidad de comunicar lo que desea en forma clara y sencilla. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. el desarrollo de los propios recursos humanos. grabación de CD. Incluye la capacidad de generar adhesión. y de alcanzarlos exitosamente. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeño más altos que el promedio. Habilidades mediáticas. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del diente para incorporar esce conocimiento a la forma específica de planear la actividad. Pensamiento estratégico. . Cumplir con sus compromisos.

en el apartado "Cómo utilizar los diccionarios en gestión de recursos humanos por competencias". proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que dejar un o reemplazarlo por otro. que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005. oportunidades de mercado.do de este modo la utilización plena de lo que hemos dado en llamar "la trilogía". Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios. clientes. facilitan. En consecuencia. comprar negocios en marcha. . Pensamiento estratégico: la habilidad para comprender rápidamente cambios de entoDl. y afectar los recursos de la firma a la implementación de cambios frecuentes. Relaciones públicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. proveedores y la comunidad toda. tanto la continua reflexión producto de la preparación de nuevos libros como la experiencia recogida en la práctica profesional nos ha llevado a modificar y revisar la presente obra. Cosmopolitismo: implica la h:a. realizar alianzas estratégicas con clientes. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de su propia organización para identificar la mejor respuesta estratégica. A modo de una última reflexión sobre "diccionarios": nuestra firma consultora incorpora todos los años nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesidades cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales. En la obra Gestión por competencias. para de manera más nítida las competencias como capacidades.. La primera edición es del año 2002. legisladores. grupos de interés. accionistas.o. resistencia al estrés. estatales y provinciales). Usted encontrará una explicación al respecto hacia el final de esta obra. en su versión 2006.bilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto La investigación indica que esta competencia se correlaciona con la de disfrutar de vi~ar y conocer. a posteriori de la primera se publica (en el año 2004) Diccionario de compoTtamientos. representantes de sindicatos. haciendo surgir en ellos una motivación y compromiso genuinos para actuar como respaldo de innovación y nuevos emprendimientos. Gestión pO?" competencias. gobernantes en todos los niveles (locales. diccionario se han incluido otras dos secciones: "Competencias en relación con las empresas del conocimiento" y "Competencias para las empresas de la nueva economía (e-competences)".108 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que que la misma no sólo posible sino también deseable para los accionistas.

/' La im./ Información necesaria para el análisis de puestos ./ Aplicar el concepto de competencia a la descripción del puesto ./ Esquema de la descripción de puestos . . . . ./ Cómo redactar las descripciones de puestos .portanda de las descripciones de puestos en un proceso de búsqueda ./ Análisis de puestos . ./ El teletrabajo./ Métodos para reunir información./ Beneficios de un buen programa de descripción de puestos . ./ Otros pasos necesarios: el análisis de puestos . existen jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en inglés./ Revisiones . como en otras./ Adecuación persona-puesto .Capítulo 3 Análisis y descripción de puestos (job description) En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: . . . . Si en general trataremos . . . ./ Evolución de las competencias en una familia de puestos ./ La utilización de entrevistas y cuestionarios ./ Relación de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos . ./ Cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias . . ./ Job description . 9 Job description ¿Por qué el subtítulo job descriPtion? En nuestra especialidad.

Analizar puestos. comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos. los requerimientos específicos. . Análisis y descripción de puestos La descripción de puestos es ta base de los distintos procesos de recursos humanos . desarrollo de carrera y planes de carrera. las tareas a realizar.110 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS de evitarlo. para luego describirlos. el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para esa posición... Cualquier sistema de gestión de recursos humanos. entre ellas las de reclutamiento y selección de nuevos empleados. requiere herramientas básicas para el desarrollo de sus políticas y prácticas. formación. evaluación de desempeño. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relación con el área de Recursos Humanos. con prescindencia del tamaño de la organización. compensaciones. La información del análisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administración de Recursos Humanos: • • • • • • reclutamiento y selección. en este caso el uso del término en inglés es tan frecuente que posiblemente a muchos les resultaría raro su nombre en castellano. Una de ellas es la descripción de puestos. con independencia de su complejidad y evolución. asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

en general utilizando un formulario estandarizado. descripción y documentación de puestos es una técnica de recursos humanos que.de la estructura de la organización. Para una correcta descripción de puestos es importante. las responsabilidades de los diferentes puestos. habilidades. luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripción del puesto. aquellos sobre los cuales se deberá recolectar información para su posterior descripción: . sus cometidos y actividades. recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización determinada. descripción y documentación de puestos de trabajo es el conocimiento real actualizado. Esquema de la descripción de puestos Se parte del relevamiento o recolección de la información que luego será analizada. antes de iniciar la tarea. Concepto: el análisis.Análisis y descripción de puestos (job description) 111 El cometido básico del análisis. En tres palabras: relevamiento-confirmación-descripción. es decir. los niveles de exigencia requeridos respecto de conocimientos. estructurada y clara. etc. experiencia. las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos. Descripción de puestos o job descriptíon: esquema El análisis del puesto previo a la descripción implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto. de forma sintética. clasificar los puestos a relevar. y qué tipo de personas se requieren para desempeñarlo.

. 3. gerencias de área. Igualmente es importante definir.quíco: alta dirección. Confirmación de la información obtenida. En ocasiones esta relación no está muy clara. Descripción del puesto propiamente dicha. 2. El planeamiento de la entrevista y la utilización de formularios son imprescindible.una correcta descripción de puestos incluye tres momentos: L Entrevista de relevamiento estructurada. Por la formación requerida: alta formación o muy especializada o puestos operativos para los que no es necesaria. utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. Por ello será muy importante la confirmación durante el relévamiento de las reales relaciones entre los puestos. aunque se obtenga pre'viamente un organigrama.112 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ~ ~ ~ ~ Según el niveljerár. Por los resultados de la gestión a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organización. Clasificación de puestos . Por los recursos hUlllanos que maneja.jefuturas intermedias y demás puestos iniciales. antes de la recolección de información -y luego confirmarla durante el proceso de recolección-la relación entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados.

se sugiere realizar entrevistas estructuradas. En ocasiones los entrevistados tienden a relatar problemas personales cuando el especialista en recursos humanos intenta hacer un relevamiento. Tres momentos del relevamiento momento 1 momento 2 . Con buenos modales y "políticamente". es necesario reencauzar la entrevista y seguir el esquema planeado en la mencionada entrevista estructurada. Además. ya que cada caso o empresa difiere de los demás.Análisis y descripci6n de puestos (job description) 113 Antes del relevamiento es importante definir la relación entre los puestos Del autor al lector No es posible basarse en la experiencia de la persona que confecciona las descripciones de puestos.

tal como se vio en el Capítulo 2. Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos. Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea.). el contexto en que las tareas son realizadas. Como resulta casi obvio. al mismo tiempo. Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.los puestos de una organización. al mismo tiempo. • • • • • • Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente. los requerimientos específicos. . Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. será el en Recursos Humanos quien aconsejará "comenzar por el principio". De c:ste modo las compensaciones son más equitativas. no todos los problemas de una organización "se solucionan" con tener los puestos descriptos adecuadamente. rara vez plantea. cuando un número uno de cualquier tipo de organización plantea un problema como los mencionados u otros de índole similar. qué tipo de personas deben contratarse para esa posición. Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja calidad. I • Demora en la de servicios o entrega de productos. Cuando un cliente se acerca a una consultora. es igualmente cierto que la descripción de puestos es la base para ordenar una organización en todos los temas relacionados con el personal que la Beneficios de un buen programa de descripción de puestos Los beneficios más importantes de una conecta y actualizada descripción de puestos son: • Posibilita comparar puestos y clasifi'carlos. etc.114 DIRECCIÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS Análisis de puestos El análisis de puestos es el Erocedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre: es> es> es> es> el contenido de un puesto a realizar). pero. clientes disconformes. que su organización debe revisar o describir los puestos de trab~o. Esta persona simplemente describe un problema (conflictos entre áreas. ¿Cómo darse cuenta de que una organización necesita mejorar la descripción de puestos? Las siguientes son algunas "pistas" o situaciones que indican la necesidad de revisar o describir -si no se ha hecho hasta ahora.

lo que permite realizar correctas evaluaciones. Máquinas u otros elementos necesarios. además del hecho puntual e importante. que representa la certificación de la calidad. la fuerte preocupación por obtener "la certificación" y "pasar la auditoría" ha desvirtuado el uso y la importancia de la descripción de puestos en sí y su relación estrecha y profunda con los otros subsistemas de Recursos Humanos. seleccionar y contratar personaL • Capacitar. como ya hemos visto. Por último.Análisis y descripción de puestos (job descríptíon) 115 • Es una· muy valiosa herramienta para reclutar. brindan infonnación sobre las obligaciones del puesto. autoridad. Requerimientos de personalidad. responsabilidades. InformaCión necesaria para el análisis de puestos La descripción de puestos tiene varios momentos. relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí. las descripciones de puestos -job descriptions-no hacen referencia a las personas que los ocupan. las ISO). Al mismo tiempo. • Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía. por cierto. La descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. El responsable de Recursos Humanos debe asumir un rol preponderante en este proceso ¡¡ relacionar los descriptivos de puestos con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. • vital en los planes de sucesión. Condiciones laborales o contexto de la posición. por lo cual no se obtienen todos los beneficios mencionados más arriba. . En muchas organizaciones los diseños de calidad los realizan consultores externos jun to con los especialistas en Organización y Métodos. Más allá de que una organización haya realizado la descripción de puestos por requerimientos de las normas de calidad. La información necesaria para realizar el análisis del puesto es: C$> C$>- C$> C$> C$> Actividades del puesto y comportamiento asociado. Como su nombre lo indica. Estándares de rendimiento. • Define rendimientos estándar. que se realimentan entre sí para lograr el objetivo centraL El análisis del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Muchas organizaciones definieron puestos de trabajo por primera vez a raíz de un proceso de certificación en normas de calidad (por ejemplo. entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos. será bueno que se tengan en cuenta los verdaderos beneficios que ella trae aparejados para la organización en su funcionamiento cotidiano.

puede utilizarse el método de observación directa para puestos operativos. • Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. responsabilidades y deberes del puesto.116 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Diferencia entre tarea y puesto Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. La conveniencia de utilizar un método u otro. • Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes. dependerá de cada caso. Lo más usual es utilizar varios métodos al rnismo tiempo. Puesto: posición definida dentro de la estructura organizacional. con un conjunto de funciones a su cargo. sin la participación directa del empleado. es decir. Análisis y descripción de puestos • Indica tareas. o una combinación de ellos. en forma conjunta con fonnulario y entrevista para puestos de su- . Por ejemplo. una posición formal dentro del organigrama. c& cómo se hace. El análisis de puestos permite que nos respondamos las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son los puestos en la organización? • ¿Cómo se relacionan entre sí? • ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? I • ¿Cuál es el grado de adecuación de una persona al puesto que ocupa? • ¿Hasta qué punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia? • ¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos? Métodos para reunir información Métodos de descripción y análisis de puestos • Observación directa: en los casos más simples. c& por qué se hace. el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve. • Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario. y secl el especialista el que opte por uno u otro. c& dónde se hace. • Identifica: c& qué se hace.

es de vital importancia el papel de la línea. el supervisor y el jefe del área o departamento. Pasos en secuencia para una posición Pasos para una nómina o conjúnto de puestos Del autor al lector Si bien la descripción en sí misma está a cargo de un especialista en recursos humanos.Análisis y descripción de puestos (job description) 117 pernsión. trales. . Cada caso es particular y se deberá ¿Quién reúne la información para el análisis de puestos? lo general estas tareas están en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable' del supervisor y el ocupante del puesto. quien releva el puesto mediante una entrevista estructurada con el ocupante del mismo. Sin esta validación el programa puede fracasar. y sólo cuestionario para personas que están en lugares de las oficinas cenpor lo más conveniente en cada uno.

tareas poco relevantes ocupan un espacio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organización. si está bien administr:ado brindará información acertada. 1. Cole.l los dos aspectos más dificiles de describir son: • • el propósito general del puesto. el mismo puesto. Para Cole. GeraId. A diferencia de un proceso de selección. preguntar una sola cosa por vez. deberes y obligaciones de su empleo. en el que se evalúa a las personas y ellas se sienten evaluadas. Por otra parte. según corresponda. Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista. Los cuestionarios Constituyen otro método para obtener información del puesto. • Entrevistas con uno o más supervisores. etc. los principales deberes del puesto. A través de ellos los empleados describen las tareas. Un basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que el basado en entrevistas. Letts EducatíQnal Aldíne Londres. No parece ser un método adecuado para otras posiciones. 1997.118 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La entrevista Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso: • Entrevistas individuales con cada empleado. por ejemplo tareas de limpieza o de fábrica. páginas 122 y siguientes. en este tipo de entrevistas el que realiza la recolección de información y la persona que ocupa el cargo sólo deben describirlo. no hay evaluado ni evaluador. • Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan. se lo podrá tener en la mano y seguir su secuencia. sin confundirla con otro tipo de reuniones. Observar tareas Este método puede ser útil una tarea que ser observable es realizada por una persona menos calificada para llenar un cuestionario. Usar un formulario como guía es el mejor consejo para estas entrevistas. En ocasiones. Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas. . sin posibilidad de diferentes respuestas. Personnel Managcrment. Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin discernir su importancia relativa. breves. Recuerde que es necesaria la colaboración de todos los involucrados.

por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compañía. competencias cuando una empresa trab.Análisis y descripción de puestos (job description) 119 Los formularios Principales ítems de un formulario de análisis de puestos: • Título del puesto. • Otras condiciones laborales: cualquier condición inusual que la posición implique. vi. • Preparado por. . • Interrelaciones: relaciones específicas entre este puesto y otros de la organización o de la comunidad.:ye con esta metodología. • Capacidades y requisitos educacionales. • Otros requisitos: de personalidad. Pasos ':::' . • Sumario: breve definición de la tarea. aprobado por. ciudad o cuando sea pertinente. fecha. división. puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos. • Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar. departamento o gerencia a la cual pertenece. Cómo redactar las descripciones de puestos Identificación del puesto Incluye nombre del puesto. etc. sector o gerencia. código o identificación interna. Incluimos ejemplos al final del capítulo. etc. etc.:yes frecuentes.

otras personas la denominan '"Misión del puesto". Son diferentes nombres para un mismo concepto: una frase que resume el propósito del puesto. a todos los comerciales. Plan de trabajo El código del puesto debería servir para identificar rápidamente a los distintos puestos.120 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares. sólo se detallan las actividades principales. Descripción del puesto Titulo del puesto Fecha Escrito por Aprobado por Tftulo del supervisor inmediato Código División Procesado por Puntos Nivel de salario Grado Resumen del puesto En el formulario que se hacia el final del capítulo hemos llamado a esta sección "Síntesis del puesto". para hacer constar el momento en que se escribió la descripción del puesto. por ejemplo. debe ser breve. a todos los de IT (información y lecnología) . Debe figurar en la identificación el título del supervisor inmediato. y también la fecha. etc. a otros partamentales y a otros solamente gerentes. si los son de igual nivel no se puede llamar a unos gerentes divisionales. Como su nombl-e 10 indica. por ejemplo: .

. en general. Esto puede llevar varias carillas. deben detallarse. si estas existen. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve. no debe omitir_se ninguna responsabilidad del puesto. Significan. Es responsable por la compra de lodos los p-rodl. Por ejemplo: '. como abogados.lctos denominados frío negativo para todas las tiendas de su zona. supervisa a su personal e informa sobre los resultados. qué se espera empleado: que cumpla con todo lo especificado en la descripción del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes. Autoridad En esta sección se deben definir los límites de autoridad del puesto. proveedores. la supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límites de aprobación de etc. • • • Reporta a. Relaciones Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización.Análisis y descripción de puestos (job description) 121 Di-rige ladas las operaciones de la sucursal Salta. En las tareas factibles de alguna cuantificación es más sencillo. Criterios de desempeño Pueden ser difíciles de incluir en muchos casos. auditores y otros consultores. debería tratar de encontrarse una variable indicativa. Responsabilidades y deberes Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función. incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones. autoridades o asesores. Esta y otras razones son las que aconsejan la participación de especialistas en procesos de definición y preparación de las descripciones de puestos. tales como "otras responsabilidades". clientes. aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al año para el cierre del balance. Supervisa a. Fuera de la compañía: por ejemplo. Trabaja con (nombres de puestos). Nunca deben incluirse en un sumario ni en 'una descripción de puestos las denominadas u-ases abiertas.

• condiciones físicas. pero sí puede serlo en situaciones donde la posición se vea expuesta a ruidos o cualquier situación no favorable para el trabajador. . • Recibir y hacer llamadas telefónicas. Producir equis toneladas de producto por día/semana/mes. • trab<0o a d~sempeñar. 1. Resumen del puesto Tareas y responsabilidades '. Horas extras autorizadas: porcent:::ge dd total.. Otras condiciones: incluir horarios especiales.J • Tomar y transcribir notas. Estándar de calidad: porcent:::ge de rechazo. • Preparar in formes. Descripción del puesto TrTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo. Competencias: habilidad para realizar varias tareas. Condiciones de trabajo y ambiente En las oficinas ubicadas en las localizaciones clásicas quizá el relevamiento de las condiciones ambientales no sea relevante.122 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Ejemplos: Responsabilidad: cumplir con el programa de producción. • Organizar reuniones. Requisitos educacionales _ _ _ __ Relaciones internas _ _ _ _ __ Cualidades necesarias: habilidad verbal. . 3. por ejemplo: • identificación del puesto. a menudo cambiando de asignaciones sin previo aviso. habilidad para realizar cálculos simples. '2. vi<0es frecuentes y cualquier requerimiento especial inherente al puesto. En base a la infonnación relevada se analizarán los aspectos más importantes. Departamento: Marketing. Preparado por: Fecha _ _ __ Otros pasos necesarios: el análisis de puestos .

Análisis y descripción de puestos (job description) 123 • • • • habilidades requeridas. Citando otra vez a Cole.). 2. para incorporar o desvincular personal.2 una ayuda para este análisis es responder a preguntas tales como: ¿ Cuáles son las PTinciPales -razones de la existencia del puesto? ¿ Qué -resultados se esperan del puesto? ¿ Cuáles son las tareas claves? ¿ Q'ué nivel de autodclad Jo-rmal tiene el puesto? (en el manej o de recursos financieros. responsabilidades. requisitos especiales. Entrevista Fecha _ _ _ _ _ __ Entrevistador _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Entrevistado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ TrTULO DEL PUESTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Departamento: _ _ _ _ _ _ _ SupeNisor _ _ _ _ _ _ _ __ Describir las tareas más importantes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Describir las tareas secundarias Describir máquinas y otros elementos utilizados _ _ _ _ _ _ _ __ Describir educación mínima necesaria Principales responsabilidades _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto Etc.lé cantidad de personal le reporta? ¿ Qué competencias personales y técnicas son necesarias para desempeñar con éxito la función descrita? La utilización de entrevistas y cuestionados Ya hemos explicado ambas técnicas. Etc. Cole. obra citada. ¿ Qué niveles de presupuesto manEja? ¿ Q'l. etc. conocimientos requeridos. En ocasiones se pueden utilizar en forma combinada. .

. Para ello debe incluirse en el análisis el perfil del empleado. por qué. que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso hasta este punto. Adecuación persona-puesto Como paso final de la descripción. Describa contactos que debe tener para desempeñar la tarea. por ejemplo un agente en el exterior.. Firma del empleado _ _. Aprobado y revisado por (supervisor inmediato).124 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Cuestionario Nombre y apellido del empleado _ _ _ _ _ _ Fecha _ _ _ __ TfTULO DEL PUESTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Departamento: Tarea: cómo. Etc. No obstante. . Etc... pueden ser de utilidad cuando la organización tiene funcionarios localizados en zonas alejadas. . debe analizarse la adecuación de la persona al puesto. ¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización. frecuencia. Etc. En base al del puesto y al perfil de la personá se podrá analizar la adecuación de la persona al . por tiempo utilizado. Del autor al lector Los cuestionarios sólo se utilizan en niveles de base de la organización. Tarea: cómo. tiempo utilizado (repetido tantas veces como el número de tareas que realice).. se le puede enviar un cuestionario que luego se complementa con algunas preguntas telefónicas. En ese caso.

Análisis y descripción de puestos (Job description) 125 Los y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de l?. Del autor al lector Cuando una empresa decide iniciar la implementación de los sistemas de Recursos Humanos. Adecuación persona-puesto Relación de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos Al inicio del capítulo se hizo una referencia -representada gráficamente con una pirámide en cuya base figuran la descripción y el inventario de puestos. por ejemplo. en el diseño de flujos de información. Las descripciones de puestos se utilizan también en otros procesos además de los correspondientes a Recursos Humanos. todas las funciones del área se relacionan entre sí. Si bien.descripción de puestos. debe comenzar por describir los puestos de la organización.a la vinculación de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. la descripción de puestos es la base de los otros procedimientos. . como ya hemos dicho.

Un esquema global por competencias . Una vez más debemos tener presente que si una empresa realiza su gestión bajo el esquema de competencias.126 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Relaciones de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos ~nesdeJ sucesión Cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias Ya nos hemos referido a este tema en el Capítulo 2. . estas deberán ser consideradas en el momento de describir los puestos o revisar las descripciones existentes. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta información.

para las diferentes evaluaciones de competencias se utiliza el dicGÍona:rio ele comportamientos. en otros casos. además: . cuando se presenta 'un job description por competencias se pregunta. CaD. B: muy bueno. incluyendo las competencias requeridas para esa posición y el grado en que las mismas son necesarias: nivel A. Lo usual es que las competencias específicas estén relacionadas con un área en particular.Análisis y descripción de puestos (Job description) 127 La descripción del puesto se realizará relevando infortnación objetiva y preguntas especialmente diseñadas para relevar las competencias. niveles gerenciales. Como se explicó en el Capítulo 2. B. en muchos caso suele representar el nivel requerido para el puesto. En la mencionada obra el grado D se presenta en dos variantes: como nivel mínimo de la competencia o como grado no satisfactorio de la competencia (grado "D" negativo). ¿Cómo relacionar el análisis y descripción de puestos con la gestión por competencias? En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posición. Para ello se realiza el paso denominado nación de competencias y grados a puestos". No indica una subvaloración de la competencia. C: bueno. cuestionarios y esquemas de registro de una descripción de puesto pueden ser también similares a los propuestos en esta obra para la definición de perfil por competencias. ya que si no es requerida esa competencia para el mismo. A: alto. Las entrevistas. Las competencias forman parte de la descripción del puesto. no será necesario indicar nivel. si esto es en el momento de la descripción del puesto sólo se debe confirmar elllivel o grado requerido de cada competencia. Allí. además de los ejemplos de comportamientos por niveles o grados. por ejemplo. Aplicar el concepto de competencia a la descripción del puesto Podemos utilizar esquemas similares a los presentados en la obra Gestión por competencias. En estos casos. este nivel no se aplica para la descripción del puesto. en todos los casos se presentan ejemplos de comportamientos que evidencian la competencia no desarrollada. D:nivel mínimo de la competencia (o. pregunta: ¿Qué tareas. Esto se aplica también cuando se han definido competencias específicas para. Cuando una empresa prepara job elescriptions al estilo tradicional. grado no satisfactorio). obligaciones y responsabilidades se requieren para desempeñarse bien en el puesto? En cambio. El cliccionario. por sobre el estándar.

no podrá responder a esta pregunta. con el grado de cumplimiento necesario.128 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ¿Cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? Si el entrevistado no está familiarizado con el concepto de competencia. ya que pueden indicarse las tareas fundamentales enmarcadas en las competericias necesarias y su grado requerido. se deberá analizar. De todos modos. se deberá tener en cuen ta que las competencias cardinales aplican a todos los puestos de la organización. de este modo se asignarán las competencias específicas. por familia de puestos. es decir. en función de las tareas del puesto y la importancia de éstas. dentro de un esquema por competencias. El especialista en recursos humanos deberá formular las preguntas de otro modo para obtener las respuestas deseadas. Por ejemplo. . La asignación de competencias a puestos Una vez que se ha definido el modelo de competencias (Capítulo 2) y se 'han elaborado las descripciones de puestos. debe tener en cuenta que en todos los casos la definición de competencias se realiza a partir de la alta dirección (como se vio en el Capítulo 2). competencia: trabajo en equipo. Por lo tanto. el grado requerido de las competencias. se deberá considerar a qué área pertenece el puesto (familía de puestos). por lo tanto. si se desea dar preeminencia a las C':ompetencias y no describir en forma detallada las tareas. Otra de las ventajas de trabajar con esta metodología es que las descripciones pueden realizarse. se define qué capacidades son necesarias para desempeñarse exitosamente en esa posición. se deberá confirmar la información con niveles jerárquicos superiores. Por lo tanto. De todos modos. cada organización deberá decidir cómo describir el puesto. la descripción del puesto puede hacerse con diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe con tener un correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto. en los procesos de :selección o evaluación del desempeño. Luego. Para ello se deberá leer con suma atención la descripción de cada competencia en cada grado o niveL Existe una tendencia generalizada a asignar grados más altos que los necesarios a los diferentes puestos de trab<90' Una forma de hacerlo correctamente es analizar en profundidad la apertura en grados de la competencia y asignar sólo el grado o nivel necesario de ésta para lograr un desempeño superior o exitoso en el puesto. En primer lugar. se deberán asignar las competencias y sus grados a los diferentes puestos de trabajo. el documento con el que se trab<9a para hacer la asignación de competencias a puestos es el dicáonario de competencias o catálogo de cornpetencias. En este punto es importante señalar que a un puesto se le asignan competencias. Por último. grado necesario: B. El diccionario de comportamientos (explicado en el Capítulo 2) se utiliza en los distintos subsistemas de Recursos Humanos para evaluar a-las personas. en ocasiones. por ejemplo.

En ambos casos se sugiere poner a del ocupante del puesto tanto las competencias como sus comportamientos asociados. Descriptivos de puestos: competencias La presentación de las competencias y sus se puede hacer bajo un esquema como el que se observa en el gráfico o como el que puede verse en el formulario publicado hacia el final del capítulo. Ambas son opciones recomendables. Al relacionar esta función con las se analiza en especial cómo estas evolucionan en una familia de puestos. que constan en los respectivos diccionarios o catálogos de la organización. de Recursos Humanos en una empresa de servicios. pero sí las secciones correspondientes a su puesto de trab<B0' Evolución de las competencias en una familia de puestos En el Capítulo 7 trataremos la función de desarrollo en recursos humanos. . se corresponde con una posición de descriptivo de puesto por competencias que se expone en el gciñco--siguiente.Análisis y descripción de puestos (job description) 129 ya visto en el Capítulo 2. lo importante es que quede consignado de manera clara y precisa cuáles son las com~ petencías y sus grados requeridos. No es necesario que la persona conozca los documentos completos.

aunque el tamaño de su empresa o su presupuesto no le permitan contratar un consultor para implementar Un esquema de gestión por lPetencl 3. liderazgo y auto controL Para cadajefutura. iniciativa. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo. Jefe de Base de Datos: tenacidad. Si coincide conmigo -y con los autores mencionados.en que este nuevo siglo requerirá nuevas competencias en adición a las tradicionales. Al trabajar por competencias el desarrollo de un individuo (Capítulo 7).en un curso diferente:. todas las suman las de los tres niveles iniciales.y Si analizamos las competencias de este ejemplo. Jefe de Tecnología: orientación a resultados. deben evaluarse sus competencias. pueden agregarse otras. así pueden evolucionar las competencias3 en una familia'de puestos o plan de carrera para un área de tecnología: Analista progra:mador: capacidad técnica y seguridad. ya está en condiciones de trabajar con estos criterios. Jefe de Métodos: orientación a resultados. . iniciativa.130 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La fmnilia de puestos representa en sí misma un plan de caITera. Muchos de ellos pueden considerarse para la descripción de puestos o para los planes de carrera. y difiere la deljefe de Base de Datos. Por ejemplo. comparando dicha evaluación con lo requerido por cada puesto (en este capítulo) y su evolución en los planes de carrera. Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales. tenacidad y flexibilidad. capacidad de organización y flexibilidad. Analista de sistemas: pensamiento analítico (significa que a las dos anteriores se adiciona ' Líder de proyecto: conducción. puede de todos modos tomar los lineamientos generales que le presentamos en este capítulo. Esto podrá ser a través de evaluaciones específicas (Capítulo 4) o como resultado de la evaluación del desempeño (Capítulo 6). veremos que son iguales las de las jefaturas de Métodos y Tecnología. tenacidad y flexibilidad. tema que se tratará en el Capítulo 7. las competencias evolucionan. . Del autor al lector Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestión por competencias. sin la implementación del esquema global. Sólo incluiremos a continuación una breve síntesis para la mejor comprensión de la descripción de puestos por competencias. persuasión. otra parte.

las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del mercado. 6. • • Ser breve. . pero no se la requiere con el mismo grado que para el gerente del área. la medida en que las respuestas o problemas están 5. la globalización. 4. • Indicar el alcance del trabajo involucrado. es decir. el grado de capacidad requerida. cambios y/o de conducción. por ejemplo una vez al año. preciso. Muchas compañías solicitan la competencia "liderazgo" en niveles iniciales. grado y tipo de responsabilidad. usar palabras directas y sencillas de modo de explicar claramente: L el tipo de trabajo. o cambiar su peso específico para la posición. Los autores concuerdan en que las descripciones de puestos deben ser revisadas. Del autor al lector Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos. comprenderse sin relacionarla necesariamente con otras. los negocios. como un modo de asegurarse cuadros gerenciales para el día de mañana.Análisis y descripción de puestos (job description) 131 En síntesis. por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de su departamento. etc. del o de la función. 2. el grado de complejidad¡ 3. pregúntese: ¿un nuevo empleado o supervisor entenderá el trabajo si lee esta descripción del puesto? Revisiones El éxito de los programas de análisis de puestos se basa. fusiones y adquisiciones. la tecnología. que las responsabilidades estén claras y cada una se pueda leer separada del resto. utilizar correctamente el idioma. en las revisiones No es necesario que estas una fecha rígida. " Ser específico. etc. Dependerá de la compañía. Para estar seguro. en la medida en se sube en la escala jerárquica las competencias' pueden cambiar. • Ser concreto. entre otras cosas.

~. ya qll.·132 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de búsqueda Se ha puesto especial énfasis en el capítulo 4 sobre el relevamiento del perfil. la evaluación de desempeño del ocupante de la posición y de las restantes funciones del área.. menos 'viajes y un enorme ahorro de tiempo. Brooking. '. sino que será un documento imprescindible cuando se quiera hacer un Job posting.siempre es un activo. debido a sus conocimientos. Nos referiremos al teletrabajo de persona. tiene otra vez en cuenta al teletrabajo. Al final del capítulo incluimos cuatro formularios necesarios para la descripción de puestos. una promoción intem. no sólo facilita la búsqueda del nuevo colaborador. ya que una correcta definición de aquello que se desea encontrar será el primer paso para el éxito en un proceso de selección de personas. Una formación de calidad -un buen adiestramiento.e mantiene la fuerza de tra4.S des. ción del puesto. Estos teletrabajadores permiten a las empresas reducir sus costos con menos oficinas. menos salas de reuniones. sin pertenecer a la plantilla en relación de dependencia o fIja dentro de la organización. Cuando la misma autora se refiere a las empresas del tercer rrlilenio.tudio. cualquiera sea su nivel. páginas 13 y siguientes. no a aquellos trabajadores que trabajan desde su hogar utilizando las comunicaciones pero que ofrecen servicios a terceros.. que pertenecen a una organización. e insistimos en ello hasta el cansancio en nuestras clases.. Brooking4 se refiere al tema: los empleados han cambiado su forma de trabajo y algunos ni siquiera tienen ya un "lugar de trabajo".vg'l'ltajas. bajo modalidades free lance o cualquier otra. son la base de un buen sistema de gestión de recursos humanos. una búsqueda en el mercado. Buenos Aires.a. Se pregunta: ¿cómo serán las empresas del tercer milenio? Su fuerza de trabajo será muy valiosa.3. una adecuada defini. que pueden ser vistas como innecesarias por unos o burocráticas por otros. Annie. comunicándose con sus directores y colegas a través de las autopistas de información.: . El caPital i11-telectua~ Paidós. Del mismo modo. . sino que trabajan en su casa. El teletrabajo Nuevás formas de trabajo y descripción de puestos f ¿Por qué incluir el teletrabajo en este capítulo en particular y en relación con los recursos humanos estratégicos? El análisis del teletrabajo -con dispares opiniones entre los especialistas. .es un tema actual y del futuro. y su aplicación será conveniente cuando las ventajas superen a 1. con su correspondiente descripción. 1997. Las descripciones de puestos. El teletrabajo debe ser objeto d~ es.

El teletrabajo correctamente aplicado ofrece una serie de oportunidades positivas. Pierre. con un des-plazamiento de sectores en baja a sectores en expansión. Edizioni Lavoro. páginas 192 y siguientes. páginas 18 y siguientes. sólo desplaza los puestos y las actividades existentes. sino que se comunicarán electrónicamente. personas que por problemas puntuales llevan adelante sus tareas laborales desde su hogar. ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a. reorganizando el trabajo en el espacio físico y en el tiempo en que es prestado. Tampoco deberán desplazarse al lugar de trabajo. es decir. modificando el vínculo existen te. Para Scajola. París. Scajola. . Muchos de ellos serán teletrabajadores -realizarán sus tareas laborales en casa-o La autora se preguntaba por el tercer milenio sobre el final del anterior.:0as. aumentando las posibilidades de ocupación de personas con desvent.Análisis y descripción de puestos (job description) 133 bajo y su know how. Para Vican 5 el teletrabajo no representa una fuente especial de creación de nuevos empleos. 1998. los empleados no tendrán que reunirse tantas veces cara a cara como antes. Relación de descripción de puestos con el teletrabajo 5. 6 a través del teletrabajo es posible contar con un área nueva de oferta. 6. Roma. Vican. Hoy ya estamos en el tercer milenio y el teletrabajo aún no se ha generalizado. sin embargo. Il telelavoro. través de los ordenadores y las redes infoffi1áticas. 1998. Ist-ruzioni per l'mo. esta forma de trabajo de manera parcial está muy difundida. es una nueva forma de organizar el trabajo. Manitoba. Además. Silvano. Le guide du télétravail.

. El tema del teletrab"!:io lo hemos desarrollado en otras obras 8 y publicaciones. Trabajar: en su segunda acepción. y que este tenga lugar en una estructura de alta flexibilidad. y por el mismo medio se devuelve la contabilidad con balance de saldos conciliado. Barcelona. El segundo elemento que caracteriza al te1etrab"!:io es que es un trabajo a distancia. la descripción de puestos hace que sea factible el teletrab"!:io. evaluación del proyecto piloto. Ediciones Macchi. Giampio y Campodall'Orto. Comenzaremos definiendo es teletrab"!:io. 1999. 8. Sergio. fase preliminar. dice: Tele: prefijo que significa a distancia Trabajo: en su primera acepción significa "acción de trab"!:iar" y en la tercera "ocupación retribuida".134 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS En cuanto al tema de este capítulo. con trabajos free lance u otras variantes por el estilo. Sergio. 1997. 9. Franco Angeli. pero esto lo veremos más adelante.lO las etapas para iniciar un proyecto de teletrabajo son: l. Para Bracchi y Campodall'Ort0 7 otro elemento importante es la implementación de un programa piloto de teletrab"!:io. implementación en firme. ¡Eso es teletrab"!:io1 Para Bracchi y Campodall'Orto. ¿Cómo? Muy simple: vía las telecomunicaciones. Veamos el diccionari0 9 : "Teletrabajon no Y sobre las partes que componen esta palabra. Milán. 1992. Empleo: discriminación. Bracchi. envía la información a la India. ro lo incluimos aquí porque es un elemento que debemos tener en claro al realizar la descripción del puesto. allí se procesa. . por razones de costo de la mano de obra decide hacer la contabilidad en la India. Parece obvio. en el sentido de tareas que se realizan en forma estable para un empleador. Progettare il telelavoro. mo es habitual-. 10. la personalidad requerida para el y los elementos que serán necesarios para realizar la tarea. "tener una ocupación estable". capítulo 4. pero es la mejor definición para no confundirl9 -co-. obra citada. Como una primera aproximación. 7. el proyecto piloto. Giampio}' Campodall'Orto. Bracchi. 2. teletrahajO)1 otras temáticas. ¿Para qué es útil realmente el teletrabajo? Para situaciones como esta: una multinacional con oficinas centrales en Londres. El teletrab"!:io es trabajo. y el tercero es que utiliza las telecomunicaciones. Salvat Editores. para la descripción de puestos b"!:io la modalidad del teletrabajo hay que tener en cuenta el tipo de trabajo. 4. 3.

r teletrabajo. obra citada. Scl:!:iola. buena comunicación por teléfono.ll las principales características o competencias que se requieren par.os autores: una empresa flexible. Se requiere un determinado estilo de empresa para implementc'1. Capacidad de organizar su tiempo. • Capacidad de evalua-r solo el -resultado ele su tmbajo. de separar vida familiar y trabajo. 8. para que un teletrabajador pueda estar a gusto se requiere: a) espacio físico adecuado. auto disciplina. • 1Vlanqa-rse bien como una empresa individ-Lla~ con las ventajas y los riesgos que esto imPlica. 4. 7. habilidad para planificar. de seguir un horario. Definición de las características del "experimento". . Silvano. 3. 5. 6. Para Scajola. capacidad de soportar el aislamiento. 2. 2.a el teletrabajo son: • A utogestión en el trabajo. Designación del coordinador del proyecto y del equipo. ya que lo relaciono con la condición mencionada por los mislll. b) potencia eléctrica. y no requiere en especial: 1. poca necesidad de contactos sociales. A su vez. Logro de consenso. capacidad para combinar trabajo yacio. capacidad de trabajo en equipo.Análisis y descripción de puestos (job description) 135 Dentro de la fase preliminar destacan las siguientes etapas: a) b) c) d) e) Definición estratégica del objetivo. capacidad de supervisión. Marco necesario para una exitosa experiencia de teletrabajo Los recursos hm:nanos ¿Qué características personales debe tener un teletrabajador? 1. 11. Definición del área donde se aplicará el teletrabajo. 9. -. Creo importante desatacar la necesidad de lograr consenso.

calefacción. Desplazamientos: el trab~ador participará regularmente en las reuniones de información y de trab~o exigidas por el cumplimiento de su tarea. 7.. Como vemos. así como también su mantenimiento y traslado. el teletrabajo es factible en caso de: • • • • • • • tarea cuantificable. La relación laboral Aspectos especiales a tener en cuenta en la relación laboral en el teletrabajo: 1. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y en¡condiciones de ser visitada. Equipo y útiles de trabajo: los equipos y materiales necesarios para el ejercicio de la actividad de teletrab~o serán suministrados por la empresa. plazos. 4. En síntesis. se requiere un enfoque diferente del tradicional para evaluar las potencialidades y necesidades del trab~ador. Duración de la relación de teletrab~o: si bien es. Hay compañías que en vez de pedir a sus empleados que rindan los gastos extra originados en el prefieren abo- . 2. deben ser abonados por la empresa.¡. Se estima una vez por mes. debería contemplar la vuelta al esquema anterior en caso de que el trab~ador a la conclusión de que no le conviene o no le interesa la o bien porque la empresa concluya que él no es apto para trab~ar en su casa. 6.ección del es una clave en este tipo de trab~o. cierta rutina. como si se tratara de un despacho u oficina. que requiera un espacio fisico reducido. Indemnización por gastos de teletrabajo. trab. d) iluminación.136 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS c) calefacción. Gastos extra ocasionados por el teletrabajo: luz. fechas ciertas o fáciles de determinar. 5.jo individual y de comunicación con otros. cuando sea necesario. Estos continúan siendo propiedad de la empresa. pocas hen-amientas y de bajo costo.-ab~o debe ser comunicado al empleador. Su reemplazo. está a cargo de ella. El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la actividad profesional.. e) tranquilidad. la que podrá una rendición de gastos con los recibos conespondientes. La conecta el. El salario: en general no cambia. tarea descen tralizable (desde el empleador). Y todo cambio de lugar de tJ. frío y ventilación. 3. variable.

Se realiza una gestión por resultados. • Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interacción con otros compañeros. teléfono. • Menos gastos de ropa. No debería significar una pérdida de las seguridades sociales que el empleado tenga. por el contrario. 8. El control del teletrab<::jador: no es posible llevar a cabo ningún control horario sobre el empleado. transporte. • Si el trabajador tiene una buena productividad. puede tener más tiempo libre. La seguridad y protección de los datos: esto es vital para la empresa. . Aumento de la productividad. Hay casos en que. y sensación de libertad. se abona al empleado un salario menor. etc. Disminuyen los problemas de ausentismo. Otro factor que esgrimen los que abogan' por pagar menos es que el teletrabajador tiene menos gastos en transporte. porque el teletrab<::jo es voluntario y se considera en realidad un premio. Para el empleado • Soh. ropa y comidas. Más libertad real. etc. Imposibilidad de un control con presencia del empleado. el costo de los equipos y otras inversiones.lcÍona problemas de la vida de familia al pennitir un contacto más directo con ella. Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización. Ventajas y desventajas del teletrabajo para la empresa y para el trabajador Ventajas Para la empresa • • • • Ahorro de espacio físico y de todo lo que de allí se deriva: luz.Análisis y descripción de puestos (Job descriptíon) 137 nar un plus que compense estos gastos. 10. 9. El teletrab<::jador debe comprometerse a resguardar la infonnación. El empleado es a su vez responsable de su propio equipo y hen-arnientas de trabajo. Mayor dificultad del trab<::jo en equipo.. 1 nconven ¡entes Para la empresa • • • • En la etapa inicial.

Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador.138 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para el empleado • • • • • fuslamiento y sensación de pérdida de estatus. Pérdida de uno de los principales beneficios del trabajo: la socialización. 3. Personalidad del teletrabajador. Paliativos Hay distintos modos de encarar el teletrabajo que pueden ayudar a superar estas desventajas. 2. o combinar semanas de trab<:jo en el domicilio con algún tiempo en las oficinas. • Desvinculación paulatina de la empresa (pérdida de identificación) . .. Palíativos Alternar las modalidades de trabajo Tres dfas en su casa Dos días en la oficina Una buena implementación del teletrabajo combina tres elementos 1. Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda). Estilo de supervisión deljefe. tomarlo por un período sin asumirlo como una modalidad permanente. por ejemplo. Tipo de trabajo a realizar. Pérdida de la guía en la carrera laboral (el marco de referencia).

edición de libros y revistas. radio. Actividades profesionales: traducción. Capacitación de adultos o específica en diversos temas. Programación de computadoras. Gestión por competencias. Los peores puestos para el teletrabajo Los siguientes puestos no permiten el teletrabajo por tiempo completo: • Managers de altos niveles. venta directa y otras. redacción. contaduría. el mínimo posible de interrupciones. Research (inves tigación). Producción de programas periodísticos de cualquier medio: televisión. • Fabricantes. • Empleados en niveles más constante. entre -otros. economía. Requieren paz y tranquilidad.Análisis y descripción de puestos (¡ob description) 139 Los mejores puestos para el teletrabajo Algunos puestos parecen hechos a propósito para esta modalidad. b~os que necesitan un seguimiento y supervisión Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo Para la etapa de armado del modelo de competencias se utilizan las siguientes obras: Gestión por competencias. abogacía. sociología. Ejemplos prácticos:' ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ Ventas de todo tipo: servicios. Dala entry (ingreso de datos desde una fuente en papel). El dicccionm-io y Diccionario de comportamientos. Utilización de base de datos de una oficina central para actividades derivadas. arquitectura. Trab~os relacionados con periodismo. consultorías. . • Profesionales de la salud. Especialidades en procesamiento de textos y otros trabajos de secretaría administrativa. psicología. y concentración.

del negocio y de la función. • El análisis. y el puesto es la posición ubicada dentro de la estructura organizacional . En todos los casos el resultado del relevamÍento debe ser revisado con el supervisor inmediato. de forma sintética. evaluación de desempeño y la administración de carreras. los negocios. o mixta. la confirmación de la información obtenida y la descripción de puesto propiamente dicha. comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relació~ con el área de Recursos Humanos. es la base para los restantes procesos de recursos humanos: fonnación y selección. • Los mapas y planes de can-era se confeccionan sobre la base de la descripción de puestos. para luego confeccionar su descripción. • Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es eLconjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. por ejemplo una vez al año. No es ~ecesario tener una fecha rígida. como parte del relevamiento y en la descripción en sí misma. • Para una correcta descripción de puestos pueden identificarse tres momentos claves: la entrevista de relevamiento estructurada con utilización o no de un cuestionario. que pennite la realización del inventario del personal.140 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Síntesis del capítulo • Analizar puestos. • Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias. la tecnología. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para el relevamiento deben prever esta información. estructurad<¿ y clara. la descripción de puestos debe incluirlas. dependerá de la compañía. • La descripción de puestos. el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para cada posición. recoge la información básica de un puesto de trabajo"en una organización determinada. descripción y documentación de puestos es una técnica de recursos humanos que. los requerimientos específicos. cuestionario que completa el ocupante. compensaciones. Las preguntás deben estar especialmente diseñadas para relevar las competencias. . entrevista dirigida al ocupante del puesto. Las organizaciones camoian a causa del mercado. por ejemplo: ¿cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? • La revisión de las descripciones de puestos es muy importante. • La adecuación persona-puesto se efectúa relacionando el perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa. . • Distintos métodos para la descripción y análisis de puestos: observación directa para los casos más simples. que combina la entrevista con el cuestionario. entre ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccióh de nuevos empleados. las tareas a realizar.

graníca. el tipo de trabajo a realizar así' como la personalidad requerida del empleado y del eventual jefe son algunos de los aspectos a tener en cuenta en la descripción de puestos bajo la modalidad de teletrabajo.com.marthaalles.Material de apoyo para el dictado de clases. en: www. Descripción del puesto. 3. 2. las comunicaciones y la relación de dependencia con el empleador.comlderrhh o www. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles. las descripciones de puestos.com A continuación inclUÚllos los siguientes formularios: L Cuestionario para un empleado en un análisis del puesto. Análisis del puesto. . CLASES Únicamente disponible en formato digital. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma simultánea el trabajo a distancia. PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: -o. como el teletrabajo.Análisis y descripción de puestos (job description) 141 • Las nuevas formas de trabajo. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. Entrevista para el análisis del puesto. Los elementos que se necesitan. 4.

junto con habilidades. responsabilidades. semana. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas. mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas tareas. Describa en detalle las tareal? más importantes que usted realiza. análisis del puesto es el proceso de determinar y reportar información pertinente en relación con la naturaleza de un puesto en particular. Es la determinación de tareas que aba~ca el puesto. necesarios para el buen desempeño y que diferencian ese puesto de otros. Pídale a su supervisor o al analista del puesto una explicación de los usos de las descripciones de puestos y formu le cualquier pregunta que le surja. PROCEDIMIENTO EMPLEADO: Complete los espacios arriba y en la Sección 1.. Indique la frecuencia (dra. conocimiento. etc. Asegúrese de proveer suficiente información acerca de cada tarea para que las personas que no conocen su trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a su supervisor. .142 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS CUESTIONARIO DE UN ANÁLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO NOMBRE Y APELLIDO DEL EMPLEADO FECHA TrTULO DEL PUESTO DEPARTAMENTO SUPERVISOR EXPLICACiÓN El. SUPERVISOR: Complete los espacios de la Sección 11. Los datos se utilizarán para preparar una descripción del puesto.

4. Tarea (qué) Procedimiento (cómo) Propósito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. Tarea (q ué) Procedimiento (cómo) Propósito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea.Análisis y descripción de puestos (job description) 143 CUESTIONARIO DE UN ANÁLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (Continuación) SECCIÓN I 1. Procedimiento (cómo) Propósito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. 6. 5. 2. Tarea (qué) Procedimiento (cómo) Propósito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. Tarea (qué) . 3. Tarea (qué) Procedimiento (cómo) Propósito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. Tarea (qué) Procedimiento (cómo) Propósito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. .

distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeño de la(s) tarea(s). Considere¡=ntorno.144 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS CUESTIONARIO DE UN ANÁLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (Continuación) ¿Qué tipo de máquinas/equipo/software debe utilizar en su puesto? ¿Cuánto tiempo dedica por día o semana utilizando cada máquina/equipo/software mencionado? Máquina/equipo/software 1iempo en uso (aclarar por día o semana) ¿Cuáles son las tareas que considera más importantes en su puesto? Describa las condiciones laborales que pueden causar presión o disconformidad. Nombre (tftulo) Nombre (título) Nombre (título) Razón Razón Razón Firma empleado . Describa los contactos personales que debe tener para desempeñarse en el puesto.

controla y mantiene la calidad del trabajo. Dar ejemplo: O no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos. Asigna. . Dar ejemplo: O no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente.Análisis y descripción de puestos úob description) 145 CUESTIONARIO DE UN ANÁLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (Continuación) SECCiÓN 11 Sección del empleado revisada y aprobada por Supervisor inmediato Comentarios: Los errores que pueden suceder en el desempeño de este puesto: (indicar con una cruz donde corresponda) O son fáciles de detectar en la rutina común de revisión de los resultados. empleados. Guía y capacita a otros empleados. Puede mostrarles a los demás empleados cómo realizar una tarea o asistir en la capacitación de nuevos empleados. (Indicar con una cruz donde corresponda) O O No es responsable del trabajo de los demás. Dar ejemplo: Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posición con respecto al trabajo de otros .

. etc.146 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ENTREVISTA PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO I Título actual del puesto Título del puesto sugerido Superior inmediato Título del puesto del superior inmediato Departamento Localidad del puesto Número de empleados en este puesto . Si se realizan tareas importantes con menos frecuencia. describirlas y especificar la frecuencia. trimestralmente.. mensual. I y establecer la frecuencia. Describir las tareas secundarias que el empleaco realiza semanal. 1 Describir las tareas más importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. . ! .

Análisis y descripción de puestos (job descriptíon) 147 ENTREVISTA PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO (Hoja 2) Describir el equipo de computación y/o software que se requiere: Describir máquinas y otros equipos requeridos: ! Describir las condiciones laborales: I Describir la educación formal o su equivalente considerada como el mínimo requisito para un de• sempeño laboral satisfactorio. y establecer si se la adquirió en esa organización o en otro lado. Especificar capacitación o educación necesarias antes de que un empleado ingrese al puesto o capacitación necesaria inmediatamente después del ingreso. . Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas. meses o años necesaria para obtener esa experiencia.

los resultados a alcanzar. ¿En qué el supervisor inmediato hace hincapié en los métodos a seguir.148 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ENTREVISTA PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO (~oja 3) Describir la proximidad y extensión de la supervisión que recibe un empleado en este puesto. ¿Qué grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a métodos. controla el progreso y desempeño laboral y maneja los casos excepcionales? i Describir la clase de supervisión que el/los empleado/s en este puesto debe/n brindar a otros empleados. trabajo realizado y personal? ¿Cuántos empleados se supervisan directamente? ¿Indirectamente? .

. salariales. secretos de negocio. Describir el grado de repeticiones que el empleado debe realizar. Determinar la posibilidad de aburrimiento en el puesto. Establecer la clase de responsabilidad y el monto aproximado que el empleado debe manejar. puesto: visión. í i I Responsabilidad por el dinero o valores. . en otros departamentos..Análisis y descripción de puestos Gob description) 149 ENTREVISTA PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO (Hoja 4) Responsabilidad por los datos confidenciales. etc. etc. Indicar las tareas laborales donde se requiere agilidad. fuera de la organización? Describir la importancia de los contactos para la organización. Mencionar cualquier requisito físico fuera de lo común del. - Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. de política. r . Describir la complejidad del puesto. ¿El contacto debe ser con personas dentro del departamento. ¿Hasta qué grado se le permite al empleado independencia de acción? ¿Qué tipo de decisiones se le permite tomar? i Describir la clase y la cantidad de habilidad física requerida en el desempeño laboral. fuerza. Establecer la clase de datos confidenciales manejados: si son personales.

150 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ANÁLISIS DEL PUESTO Identificación del p Nombre del área o división Título actual del puesto Localidad aa ! Trabajo a desempeñar Tareas específicas y comunes Responsabilidades Supervisa a I Interacción con Qué tareas se supervisan Qué tareas no se supervisan Cómo se controla la calidad Condiciones físicas Condiciones que rodean el área laboral horas se trabaja En Períodos de descanso Condiciones del entorno .

.. ¡-. De relaciones exteriores otros ¡---.- . ..Análisis y descripción de puestos (Job description) 151 ANÁLISIS DEL PUESTO (Hoja 2) Habilidades requeridas Intelectuales Uvlanuales I nterpersonal l I I requeridos I Conocimientos Universidad/Cursos especia les/Experiencia/Capacitación Requisitos especiales (describir) Viajes Responsable (describir) De equipo De los márgenes de ganancia De gastos ---_. .

Aprobaciones Titular del puesto Superior Fecha Analista RR. . Organigrama .HH.152 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS DESCRIPCiÓN DEL PUESTO Empresa Nombre y apellido del titular Área/Dirección Departamento Puesto Puesto superior .

Análisis y descripción de puestos (job description) 153 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO (Hoja 2) Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Actividadesffareas/Responsabilidades Grado de relevancia (alto-medio-bajo) Requisitos del puesto Formación básica Otra formación complementaria Experiencia requerida I Idioma pe (detallar) .

154 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS DESCRIPCiÓN DEL PUESTO (Hoja 3) Competencias Nivel de requerimiento f· .

/' ¿Qué es entrevistar por cOlllpetencias? /' Las evaluaciones./ Comparación de candidatos./ Armado de la carpeta de finalistas.• /' La comunicación en el proceso de empleo. Negociación en la etapa de oferta. . /' Inicio del proceso./ AnáIisis de las consistencias laborales. /' Concepto de cliente interno./ La inducción. . /' Em./ Pasos del proceso de selección. /' La redacción del anuncio. /' Concepto de reclutamiento. . . /' Currículum versus perfil.pleo externo versus promoción interna. . . . . . /' La oferta por escrito. /' Los trámites de ingreso ./ Las consultoras en recursos humanos. selección e incorporación de los mejores Gandidatos En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: /' La importancia de una buena selección para las organizaciones.lrSOS Humanos en una negociación difícil./ Claves de una buena decisión./ El rol de ReCl./ Presentación de la oferta.Capítulo 4· Atracción. /' Planificación de una búsqueda./ La entrevista COlllO elemento clave del proceso de selección. . /' Elección de métodos y canales de búsqueda. . . /' Cómo definir el perfil.

pero la realidad indica que un buen proceso de selección debe ser benefi~ioso tanto' para la empresa contratante como para el nuevo colaborador. para luego seleccionarlos y más adelante retenerlos en una organización. no por ello se debe dejar de mencionarlas. quizá sea importante analizar las necesidades que una persona espera sean cubiertas por su trabajo. será necesario "atraer" a aquellas que realmente interesan en relación con el perfiL La selección deberá incorporar nuevas técnicas.156 DiRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La importancia de una buena selección para las organizaciones Si bien muchas cosas parecen obvias. La jerarqlÚa de necesidades establecida fue: Jerarquía de necesidades Desarrollo del potencial Estima Sentido de pertenencia Seguñdad Fisiológicas Mastow . como la selección por competencias para aquellos qué adopten este sistema integral de gestión de recursos humanos. el resultado final no será el esperado. Para entender mejor a los candidatos que deseamos atraer. las menos prioritarias. Necesidades del trabajador El trabajo puede considerarse. si esto no se logra. Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas postulaciones. La selección en contextos con alto desempleo suele presentar una situación paradójica. ascendiendo. indicando en la base de la pirámide las necesidades primarias y. Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de selección están pensados sólo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Maslow elaboró las teorías del gráfico adjunto en 1954. como cualquier actividad. Esto en parte es cierto. desde diferentes perspectivas.

como el de haber influido negativamente en la carrera de otras personas. como la comida y la vivienda. Es obvio. reconoce sus errores. La búsqueda de gmndes ejecutivos. y por último y no menos importante. Edgar H. organización. Luego la seguridad. Planeta. 1982. Autores más modernos tratan también el tema. genere comp'romiso.. A partir de tener las mínimas necesidades cubiertas. satisfacción de necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y lealtad. que menciona el contrato psicológico que un empleado "cierra" con su empleador. pero no terminan allí. Sentirse querido y aceptado. Hasta aquí. No es un tema de debate si es necesario o no hacer una buena selección. ¿Cómo se logra? Con políticas y procedimientos de recursos humanos que las empresas deben fJjar y actualizar permanentemente. donde se establecen las demandas que el empleador hace al empleado y también lo que éste demanda de su empleador. El autor del libro. la naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral extra. depende en gran parte de dos condiciones: eS> eS> la medida en se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organizació:Q. sentir el desafío de lograr sus objetivos. Byme. PsicDlDgía de la. a la organización. . sen tirse realizado poniendo en práctica sus capacidades. Pero el tema es diferente el ángulo desde el cual se mire. lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo. en una época donde tanto se habla del desempleo y las necesidades de un mundo global. La estima: sentirse respetado. México. plantear un enfoque complementario repasando las necesidades de las personas en relación con el trabajo. sentido de pertenencia.Atracción r selección e incorporación de los mejores candidatos 157 Un ser necesita en instancia satisfacer sus necesidades :flsiológicas. 2. Pero no los rjecutivos. Que la gente trabaje ificientemente. Nos pareció importante. Prentice Hall Hispanoamericana. que es un head hunte1.y adicionalmente proveer incentivos para desarrollar la propia estima y actualización. En este esquema. al grupo. etc.John. las necesidades se cubren a partir de las compensaciones económicas. En esta relación de interacción se manifiesta una influencia y una negociación permanentes tendientes a establecer un contrato psicológico aceptable. 1988. Byrne 2 comenta: las corporaciones o sociedades multinacionales pueden a menudo sobrevivi'r a los errores. una organización debe pagar salarios suficien tes para proteger a sus empleados -y a sus familias. una persona necesita desarrollar su potencial. le puede dar y lo que él puede dar a la organización. como Edgar Schein 1. Esto implica satisfacer las necesidades de su propia actualización. De abajo hacia arriba. las personas requieren más de su trabajo. o al menos no con tanta Jr~cuencia. L Schein. España.

obra citada. En mi consultora. y en tantos años de trabajo. somos falibles. . Todos esperamos que la organización nos trate como a seres humanos. Si bien nunca hemos tomado casos reñidos con la honestidad. Pero no se puede a sabiendas inducir a un candidato a tomar un puesto que no es para él. que el empleado dé una buena imagen de la organización. Por lo tanto no debemos rechazar de plano la situación. El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que caITlbian las necesidades de la organización y las del individuo. por ejemplo. satisfacer sus necesidades más apremiantes. Debemos evaluarla Yresolverla profesionalmente. como cualquier otro ser humano. tiene también expectativas más implícitas y sutiles. La organización. lo que la organización espera de una per~ona durante un período ace3. Cuando ya la organización ha reclutado. Lo que un empleado espera de su trab::go a los años de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 50. que guarde los secretos de la organización y que todo lo que haga sea por el bien de ella-es decir. Contrato psicológico Schein 3 introduce el concepto del contrato psicológico entre la persona y la organización. ¿Cuál es nuestro deber en ese caso? iAdvertirle al postulante! También es cierto que siempre hay una persona adecuada para cada caso. Schein. porque aun en empresas con jefes autocráticos. . desde nuestra óptica de recursos humanos. . no tenían buen clíma. por su parte. sí nos ha tocado buscar personal para empresas que. En la misma forma. que le sea leal. donde las posibilidades de fracaso son altas. que nos deje saber cómo estamos haciendo las cosas. con jefes autocráticos. seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también a cada emplea9-0' por el solo hecho de pertenecer a la organización y trab::gar para ella. existen personas que encuentran un modo de manejarse allí y crecer. que nos brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras necesidades en lugar de crean10S otras. que esté siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organización-o Los desengaños más grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho . me ha tocado atender clientes con malos climas internos.158 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector Los consultores. donde quizá muchos de nosotros no podríamos trabajar. que nos brinde oportunidades de crecer y aprender más.por la compañía".

Milkovich. 1999. Sobre este aspecto en particular es interesante la presentación del tema que hacen Kevin Klinvex y otros autores 4 . no sólo la empresa sino también el postulante. Inicio del proceso Para Milkovich y Boudreau5 .vive las distintas ofertas de tres empleadores y cómo. Un enfoque de estrategia.john. para el éxito de la tarea de selección se debe "atraer" a los mejores candidatos. algo así como que ellos están otorgando algo. a los que cubren el perfil requerido y no a cualquier candidato que pueda estar interesado en trab<yar. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos.. Kevin C.que hacer una selección los coloca en una posición de preeminencia sobre otras personas. para que la empresa pueda elegir debió identificar y luego atraer a varios candidatos y no sólo a uno. George y Boudreau. luego. el reclutamiento no sólo es importante para la organización. su objeto de deseo. atraerlo. Es muy importante la buena identificación de los casos que a la empresa le interesan e igualmente importante la posterior atracción de los mismos. . 5. A su vez. Christopher P. y Klinvex. Matthew S. Una reflexión sobre el título del capítulo: por qué "atracción" ¿Por qué hablar de atracción? ¿No es este un momento de alto desempleo en casi todos los países de habla hispana y muchos de Europa? Sí. Addison-Wesley Iberoamericana. El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos. O'Connell. Dirección y administración de Recursos Humanos. Hiring great peojJle. de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para recibir el ofrecimien to de empleo. selección e incorporación de los mejores candidatos 159 lerado de crecimiento. se decide por aquella empresa que lo atr<yo mejor desde el anuncio en el periódico y en el siguiente proceso de selección. :NIuchas personas sienten -piensan.. 1994. En un proceso de selección los dos eligen. Klinvex. relatando cómo un postulante -Eric. y luego debe conquistarlo. Por ello es fundamental la correcta identificación del perfil buscado y de las reales expectativas de los participan tes. en este caso un trab<yo.didato. pero de todos modos. Nueva York.Atracción. ¡Y no es así! Una organización primero identifica a su can. puede ser completamente diferente de lo que necesita cuando la empresa alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico. dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. es un proceso de comunicación de dos canales: los aspirantes desean obtener 4. McGraw Hill. México.

y por. recién allí es aconsejable salir al mercado. Pero aun en aquellas que no operen de esta fonna. Empleo externo versus promoción interna La primera fuente que debe explorarse es la propia organización. socializarlos y asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia. por ejemplo. obra citada. se complican más a la luz de la perspectiva de desarrollo. que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organización. una solución que.160 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS una infonnación precisa acerca de cómo sería trabajar en la organización. Hay compañías que tienen sistemas perfectamente establecidos de job posting7 o autopostulación. ya que las necesidades de la organización y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia. fue viable para la organización en un momento dado puede que no lo sea en otro. Luego de haber agotado este análisis se deberá salir al mercado. la del individuo. el primer lugar donde comenzar la búsqueda será dentro de la propia organización. ello deberá analizar objetivamente si hayo no un recurso que se adapte a las necesidades del cliente interno. donde la gente tiene una fuerte identificación. 6. "Cuidado del capital intelectual". aparentemente divergentes pero superpuestos en la realidad. En otras organizaciones.buscar primero dentro de la propia institución. que quiere utilizar el recurso humano para resolver las necesidades de la organización. y la del administrador. se observa el fenómeno opuesto. Edgar R. En empresas que no tienen un fuerte perfil corporativo es muy frecuente que exista una tendencia a desvalorizar al propio personal y se piense que es mejor lo que hay afuera. Un sano enfoque de la función de Recursos Humanos es -cuando la línea pide un perfil. Así. Schein. Para Schein 6 la organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspectivas. seleccionarlos.. las organizaciones desean obtener Ínfonnación precisa acerca del tipo de empleado que será el aspirante si es contratado. . el primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organización es cómo reclutar empleados. Estos dos problemas. se cree que todo lo mejor está dentro de la empresa y que el mercado no dará los perfiles requeridos. Puede o no ser asÍ. Por consiguiente. Dentro de las buenas prácticas del área de Recursos Humanos se incluye velar por lo mejor para su empresa. 7. entrenarlos. Luego de agotar exhaustivamente este camino. Trataremos otra vez este tema en el capítulo 79.

ya que será clave en todo el proceso que se inicia.. Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiere. solucionar una necesidad con b:::jo costo. El salario es de ese modo un dato más del perfil. Evaluación de las reales necesidades de la línea En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales necesidades de la línea. brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.ación de mercado producto de encuestas salariales o de consultas informales. De muy buena fe.Atracción. En consecuencia. selecci6n e incorporaci6n de los mejores candidatos 161 La promoción interna.para ello utilizará infonn. nuestro interlocutor puede tener una idea equivocada de lo que necesita. La remuneración como un elemento más del perfil Otro elemento clave que es necesario despejar al inicio de la búsqueda es el componente remuneración dentro del perfil. Cuando las personas ascienden en la organización se cumplen dos propósitos básicos: por un lado. este debe actuar aplicando el concepto de "cliente". En este caso es un cliente interno que requiere un servicio del área que en el ejemplo que nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal. Muchas veces este factor hace imposible la resolución de una búsqueda. es factible o no de encontrarse en el mercado . Recursos Humanos en su rol de asesor/consultor incluir un claro asesoramiento sobre si ese perfil requerido. Es muy importante despejar esta incógnita. La remuneración prevista es un elemento más a tener en cuenta. con ese salario previsto. Concepto de cliente interno Recursos Humanos es un área staff asesoramiento dentro de la organización (Capítulo 1). Del autor al lector Como responsables de Recursos Humanos o de un proceso de selección tenemos la obligación de asesorar a nuestro cliente interno o externo sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado. . No es posible definir un perfil sólo con los requisitos del puesto. Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia la organización. es la herramienta para ello. ya sea dirigida por el área o promovida por algún sistema de autopostulación. y por otro y muy importante. cuando un área de línea u otra de staffrequiere un servicio de Recursos Humanos.

tema que veremos más adelante. la octava acepción. un gerente quiere buscar a alguien" conio él". las se obtienen son "mayores precisiones sobre una persona" y no sobre un y los requisitos del mismo. y en otras aún más graves. Cada uno de nosotros es único. Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema. tenemos lo que se puede definir como antiperIll. que la suele "parecerse" dentro de las organizaciones. Sí es cierto que las organizaciones en su conjunto tienen también su perfil. como el Sr. Es necesario saber si la búsqueda a encarar es razonablemente sencilla. real o imaginariamente. Determinar la verdadera clwnce de encontrar lo requerido en el mercado se trans. '~. y decirle que aqueUo que desea no se puede lograr por. ya sea . si se trata de una posición una perla negra o rara avis. El antiperrll Cuando un cliente interno define una búsqueda diciendo: necesito "alguien . causan- . aún no se hacen clones de seres humanos.por un plano vertical". cuando esto quizá el responsable de Recursos Humanos deberá pararse delante de una persona con más rango je~rquico que él o ella. según el Diccionario de la Real Academia Española.. con sus virtudes y defectos y. relacionada con la que lo define como "figura que representa un cuerpo cortado. También nos es útil la definición 4. lo que no es necesariamente malo ni bueno: depende del caso. En cualquier orden de cosas. En ocasiones.porque es una posición escasa en el mercado o nuestra estructura de salarios dificulta la búsqueda. . esto nOS indica.162 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneración versus posibilidades reales de obtener ese puesto en el mercado En ocasiones. la ecuación requisitos del puesto ¡remuneración prevista no se condice con el valor de mercado para esa posición. o por el contrario. gracias a Dios. X".. Cómo definir el perfil La acepción número 6 de la palabra perfil. de alguna manera. una posición respecto de la cual existe en el mercado una razonable oferta. . como él cree que es. perfil es "contorno aparente de la figura. Cuando ante el pedido de mayores precisiones. En pintura. y en sentido figurado. Es imposible encontrar alguien como el Sr. X. A veces se sobrevalora o'se sobredimensiona el puesto. es la que más se ajusta a nuestro tema. forma en un elemento muy importante en el planeamiento de un de selección. en cualquier relación no se puede reemplazar a una persona buscando su iguaL O su opuesto. . "miramientos de las conductas o en el trato social". representado por líneas que determinan la forma de aquella".

definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar. a quién supervisa y quiénes son sus pares. por ejemplo. sexo. En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil. selección e incorporación de los mejores candidatos 163 do que el postulante seleccionado no llegue luego a interesarse en él. analizar su vigencia y. las denominadas "líneas de puntos" en el organigrama. Este es uno de los puntos claves del asesoramiento que brinda el área de Recursos Humanos en su rol de consultor. incluimos un detallado formulario-guía para recolectar información sobre perfil. Los casos más difíci:' les de resolver son aquellos en los que se parte del antiperfil.ienda a los expertos en recursos humanos que. En Elija al mejor y en Dirección estratégica de Recursos Humanos. jJero. por el contrario. Con estos elementos se está en condiciones de definir las cOl1lpetencias o características personales que realmente se requieren. Los puntos claves y de más difícil definición están dados por las competencias o características personales y las relaciones dentro de la organización. Si se está relevando un perfil de una posición para negocios financieros. Será necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensión del perfil a buscar. En la actualidad. y son muy comunes. Por lo tanto nos vamos a centrar en detalle en los aspectos del perfil más complejos de detectar. aprendan todo lo que puedan acerca de los cargos especificos que están tratando de cub-rir. Datos objetivos como edad. deben concentrarse en las destrezas proPias de su especialidad. se frustrará a corto plazo y se irá. Es fundamental detectar las relaciones informales. de ser necesario. La entrevista se realiza "con desventajas" si el entrevistador "no entiende" lo que hace el entrevistado. Cómo recolectar la información del perfil Parece bastante sencillo preguntar qué estudios o conocimientos especiales se requieren para determinado puesto. Definir correctamente: de quién depende. Atracción. Es importante destacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe comprenderlo. por dos motivos igualmente importantes: para realizar la búsqueda y para entrevistar a los posibles candidatos.'. luego de ingresar percibe que el puesto lo excede. Casos. dentro o fuera de una empresa. proponer las modificaciones necesarias. Se les recorn. es preciso entender en qué consiste ese negocio en particular. Como un último punto -e idealmente-. producto de la compleja realidad de los negocios. de todos modos es necesario despejar la real necesidad que se nos plantea. las características de un puesto son complejas en ocasiones. Si. . educación y experiencia laboral se resuelven en una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea. Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama. ante todo.

Planificación de una búsqueda El proceso de selección no puede quedar fuera d. la organización deriva el trabajo a una consultora. Para ello es necesaria la correcta identificación de los pasos a . transferir el proceso a una consultora externa. En casos. etc. más allá de las particularidades de !=ada organización. Lo importante es. por ejemplo al 80% del ideal [¡jado y al cual se le pueda asignar una probabilidad mayor. impositivos. etc. La de una s~lección incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar.adecua a los requerimientos del perfil. que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos. Por ejemplo. En el caso. ya que cada aportará información necesaria para la Estas decisiones encadenadas se apoyarán en el sistema de comparación de atributos de los postulantes y permitirán alcanzar la decisión final sobre quién es la persona que más se.el contexto de la organización. Realizar una evaluación psicológica que aporte información sobre aspectos de la personalidad de los candidatos y de sus habilidades intelectuales también permitirá detectar la capacidad actual y potencial del candidato para desempeñar distintas funciones. Un aspecto fundamental de la tarea es el planeamiento del proceso completo de selección. En ocasiones el futuro jefe u otro entrevistador idóneo revisa los conocimientos técnicos del ¿Quiénes participan en el proceso de selección? Existen dos alternativas posibles. El número de entrevistas dependerá de cada búsqueda en particular y de los sectores de la organización que participan en el proceso.164 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Sin embargo. por ejemplo: un lenguaje de computación. el área de Recursos de la organización o el área para la cual se desea cubrir la posición serán los responsables de realizar el proceso. que una vez realizada la selección presenta al responsable de la búsqueda una terna de candidatos fin~istas. que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. recurrir sólo a fuentes internas de reclutamiento. En el primer caso. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran "difíciles" hay que tratar de obtener un segundo perfil. conocimientos legales. también se recurre a una evaluación específica. especialmente en aquellas posiciones esüictamente técnicas. En el proceso de selección implica una toma de decisión permanente. explícitas o no. cada orgarüzación en particular manejará determinadas normas internas. Es la organización quien toma la decisión sobre la modalidad para encarar la selección.

• Si partimos de un buen "reclutamiento· la selección será luego sencilla. . para que el cliente interno no suponga desinterés o ineficiencia. con un adecuado margen. y por último las nuevas incorporaciones. No tódas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerir¿ una estrategia diferente. . se definirán los plazos. Ni exce~ sivo. ni demasiado estrecho como para que no pueda ser cumplido.Atracci9n. Un esquema de planificación de Recursos Humanos '. el análisis global de la situación incluye ciertos parámetros básicos: las necesidades de personal. la nómina actual de empleados -su inventario-. incluyendo sUs capacidades y competencias. no sólo en teoría -de un proceso de búsqueda-. Una vez que se hayan identificado los pasos y el grado de dificultad que se prevé para realizar esta búsqueda. Identificar pasos y precisar trempos aproximados Planificación Para un correcto planeamiento de los recursos humanos. sino en la búsqueda particular que se desea resolver. ¿Cómo realizar este análisis? Teniendo en cuenta la Visión y la Misión de la organización. Planificación de un proceso de búsqueda • Es de fundamental importancia la planificación del proceso de búsqueda. • En todo proceso ·complicado· es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. selección e incorporación de los mejores candidatos 165 seguir.

provocando una interacción del aprovisionamiento sobre la demanda. La demanda tiene que estar en concordancia con los planes de la organización. se deberá reanalizar la demanda. Es altamente recomendable agotar las fuentes de aprovisionamiento interno antes de recurrir al aprovisionamiento externo .' . Del análisis de ambas fuentes se desprenderá un pronóstico: es posible o no satis. El aprovisionamiento externo se refiere al mercado en general.. Para la satisfacción de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de aprovisionamien to: in ternas y externas. Es de vital importancia la planificación de un proceso de búsqueda. la función Empleos parte de la demanda. despidos y jubilaciones constituyen un aprovisionamiento negativo. . Si por ambos caminos esto no es factible.166 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS B. Las fuentes in ternas: ascensos. en este caso el perfil de la búsqueda. Renuncias. Dentro del aprovisionamiento interno contamos con las técnicas de Job posting o a~topc:istulación. que brindará diferentes casos con diferentes costos para la compañía. lo que también se denomina replanteo de la demanda o del perf'li. .se parte del principio. descensos y/o trans'ferencias. Es decir -y aunque parezca obvio. .:0ando de nivel en nuestro análisis para el planeamiento de la función del área de Empleos utilizaremos el siguiente esquema como referencia: Esquema de planificación del empleo Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubnaclones Despidos Para el planeamiento. faier la demanda. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requiere una estrategia diferente.

Sin embargo. Planificación: identificar los pasos. • Identificación de los distintos "caminos de búsqueda" (canales o fuentes de reclutamiento). En grandes rasgos: • Definición del per El.. ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la motivación de las personas luego de haber "despejado" las variables "duras" del perfil. • Presentación de finalistas.Atracción. por ejemplo porque el perfil es escaso en el mercado. cuáles. . Evaluar competencias e indagar sobre motivación luar conocimientos . etc. porque sin ser especialmente escaso nuestra futura propuesta salarial hará difícil que el candidato acepte. precisar tiempos aproximados y estudiar costos. Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificación La secuencia de las instancias de evaluación varía entre los distintos casos. selección e incorporación de los mejores candidatos 167 Del autor al lector Cuando nos encontramos con una "búsqueda difícil". • Evaluaciones: cuántas. • Entrevistas: cuántas y de qué tipo. la administración inicial de la evaluación de conocimientos. será más complicado el reclutamiento de posibles candidatos que el proceso de selección en sí mismo. siempre que sea posible. se recomienda.. Si partimos de un buen reclutamiento la selección será más sencilla.

en la misma organización o en otras empresas. Reclutamiento y selección Diferencias y relación entre ambos conceptos . por el contrario. Es una actividad dé divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Los métodos son diversos y cada vez es más necesario apelar a recursos imaginativos. pueden tener empleo. La imagen institucional es un punto muy importante. Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.eo y ellos se postul.an en forma espontánea. Diferencia entre reclutamiento y selección Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es la base para la etapa siguiente: Selección: es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfiL Los candidatos pueden ser personas desempleadas o.168 DIRECCiÓN ESTRATt:GICA DE RECURSOS HUMANOS Concepto de reclutamiento Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. las empresas muy conocidas son el objetivo principal de los buscadores de empl. de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

las empresas están dispuestas a dar: c& c& c& Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios Ínternos (job posting). Motiva empleados. I Reclutamiento Interno Ventajas Más económico. con un banco de datos que indique habilidades o aptitudes. Más costoso. por uno u otro motivo. Pero antes de ello haremos un breve análisis comparativo entre el reclutamiento interno y externo. Es más lento más que el reclutamiento interno. Más seguro en cuanto a los resultados finales. con perfil requerido actual o potencial. Es un retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal. I Desventajas Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso. Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes. Trae sangre nueva y nueVas experiencias a la organización.es factible encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido o que pueden cubrirlo luego de un período de adaptación o entrenamiento. Externo I . conscientes de qu~ no siempre es posible elegir libremente.Atracción. Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no siempre. Renueva los recursos humanos de la empresa. Menos seguro que el interno. Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia. Planificar reemplazos y sucesiones. Más rápido. Evita la renovación que la gente nUeva aporta (mantiene el statu qua). es aplicable en el reclutamiento externo. Puede traer aparejados problemas salariales a la empresa (cuando el candidato'externo pretende más que lo previsto inicialmente). Puedé ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos. Elección de métodos y canales de búsqueda Nos ocuparemos a continuación de todas las fuentes disponibles frente a una vacante a cubrir. Puede generar conflictos de·intereses. Llevar un eficiente inventario del personal. selección e incorporación de los mejores candidatos 169 Entre los candidatos que pertenecen a la empresa-reclutamiento interno. Igual clasificación de candidatos.

.. búsquedas confidenciales.. c:. c:. cuando la complejidad del tema requiera un especialista.ÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Las búsquedas pueden realizarse a través de la contratación de un consultor externo -outsourcing. como real outsourcingpara disminuir costos fijos de la compañía.. En cualquiera de estas situaciones es conveniente que la empresa tenga una política definida.: ción prefiera que se manejen por fuera. c:... c:. - Las fuentes 'o canales de acceso al mercado c:. búsquedas que excedan el nivel del área de Recursos Humanos y que la direc. Esta última opción es frecuente cuando las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos.170 DIRECCJ. cuando el proceso requiera una visión imparcial. Estas son las principales razones..o con la propia estructura interna. debe definirse el mejor canal de acceso al mercado según el nivel y la complejidad de la posición a cubrir.. Luego de decidir si la búsqueda se hace interna o externamente. Fuentes de outsourcing: cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo... pueden existir otras. Fuentes de reclutamiento Interno promocíones job posting Iplanes de sucesión Extemo a través de referidos del personal Extemo a través d e las fu entes de la empresa ! Extemo • Agencias • Consultoras • Head hunters ... Aun así pueden existir circunstancias donde es más conveniente la contratación de un consultor externo: c:.. c:.. Fuentes desde la empresa: cuando se decide hacer la búsqueda internamente. aunque no rígida.

Las Tazones son obvias. Cada vez se requieren más consultoras para aconsejar sobre asuntos de recursos hi¿manos. alcan:t. 8. 1994.¿ma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y prosperen en un mundo altamente competitivo. Uno y otro tienen aspectos a favor y en contra. para obtener resultados mediante la innovación de sistemas y procedimientos. agregando valar). De este modo} los c~ltores con frecuencia son catalizadores o agentes de cambio. Reclutamiento interno Reclutamiento externo Las consultoras en recursos humanos ~ Armstrong8 da una visión de las consultoras y qué se puede esperar de ellas. especialmente en el centro de las grandes O'rganizaciones} la necesidad de innovar es de S1. y obtener ayuda para resolver problemas. Using the HR C017S'Ultant. y los del externo.:manos? Se pueden señalar dos razones principales: primero. A modo de síntesis incluiremos dos grá.. Adding Value (Utilizando las consultoras en recursos hu=os. l\IIientras que algunos departamentos de recursos humanos se reducen.ando resultados. para agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio de su experiencia y práctica. ficos que se explican por sí mismos. Institute of Personnel Management.llts. . Michael. Armstrong. Segundo. ¿Por qué se contrata a las consultoras en recursos hu. Achieving Res1.Atracción. selección e incorporación de los mejores candidatos 171 Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento Existen los defensores a ultranza del reclu1:aInÍento interno.

en que sea sencillo y corto. en nuestro criterio. Del autor al lector La primera y gran decisión que es necesario tomar es la elección del canal o fuente de reclutamiento a utilizar. básicamente. cubriendo. en el momento indicado y con el salario indicado. agregarán valor a los procesos.172 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ¿Cuándo usar una consultora externa? OutSJurrin g del área de RRHH. Las buenas consultoras. desde ya. los pasos son similares en todos los casos. la clave. con la ayuda de sus clientes. Antes de pasar al punto siguiente. creo de utilidad incluir una síntesis de los principales pasos de un proceso de selección. y esto ¡no es fácil! Además del riesgo de contratar a la persona incorrecta. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal. también es conveniente evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de las distintas fuentes . los requisitos de la organización: contratar a la persona indicada. Esa es. las causas pueden ser haber contratado a la consultora equivocada. Pasos del proceso de selección La clave del éxito de todo el proceso consiste. En nuestra consultora utilizamos todas las fuentes posibles en forma simultánea. fracasar en aclarar los objetivos de la asignación o no haberle prestado suficiente importancia a la implementación y procesos de cambio gerencial. No obstante.

se deberá partir de este documento.Atracción. Paso 4. Análisis del personal que integra hoy la organización.personal. Paso 2. Necesidad ~e cubrir una posición y decisión de hacerlo. Se origina en la línea o ' cliente interno que demanda la posición a cubrir. constituyen una frecuente fuente de "respuestas irrelevantes". Si la empresa lo tiene previamente definido. Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no. selección e incorporación de los mejores candidatos 173 cionadas. revisarlo con el cliente interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente. Uno de los recursos más tradicionales en los procesos de búsqueda es la publicación de anuncios. Pasos de un proceso de selección Paso 1. Para reclutamiento interno se puede implementar job postíng o autopostulación. Paso 6. Paso 5. Depende de la línea o cliente interno. Paso 3. y estos. Recolectar información sobre el perfil del puesto y realizar un análisis del cargo a cubrir. . cuando no están bien confeccionados. Revisión del descriptivo del puesto. Solicitud de empleado o solicitud de . para determinar si existe algún posible candidato interno para la posición.

Lo usual son dos rondas de entrevistas. y en casos especiales pueden realizarse evaluaciones adicionales. muchas veces se hacen preguntas en el transcurso de alguna entrevista para despejar aspectos relacionados con conocimientos. . análisis y evaluación de la historia laboral del postulante para determinár si sus conocimientos y competencias se relacionan y en qué grado con el perfil buscado. personalidad y potencial de desarrollo. Puede darse el caso de un reclutamiento combinado. . lo que que dependerá de cada caso en particular. contactos. Estar siempre atentos al grado de satisfacción del cliente interno en relación con la búsqueda en sí y con el desarrollo en general del proceso de selección. bases de datos. Las evaluaciones técnicas específicas no se realizan en todos los casos. Paso 11. Las evaluaciones psic'ológicas tienen como propósito evaluar' actitudes. Evaluaciones específicas y psicológicas. Objetivos de las entrevistas: presentación al postulante del puesto que se desea cubrir. Paso 13. Implica lecturas de currículum vitae (GV) o aplicación de filtros en el caso de búsquedas a través de Internet o intranet. consultoras. ofreciendo ayuda en aquello que el cliente interno pueda necesitar. ' Paso 10: Entrevistas (una sola o vanas rondas). Anuncios. Recepción de candidaturas o postulaciones. Paso 15. En este paso deben considerarse todos los instrumentos que sea factible aplicar en esta instancia. La información debe ser completa y. interno y externo. yanálisis de las motivaciones de la persona entrevistada en relación con la búsqueda. Del análisis de la información recolectada en todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en relación con el perfil buscado o requerido. Definición de las fuentes de reclutamiento externo. Paso 14. debe presentarse de manera que interese al cliente interno. como entrevistas BEI y Assessment (ACM). DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Paso 7. Por ejemplo: cuestionarios on line o preguntas sobre conocimientos que puedan realizarse de manera previa al proceso de selección propiamente dicho. Fonnación de candidaturas. administrar algún tipo de test de conocimientos. Presentación de finalistas al cliente interno. Este último punto dependerá de la posición a cubrir. Paso 9. identificando a los candidatos que se ajusten más al perfil de modo de optimizar costos y tiempos. Paso 8.174. considerando los aspectos económicos del puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes. Apoyo en la coordinación de las entrevistas. Confección de informes sobre tmalistas. Asesorar al cliente interno en el momento en que deba tomar la decisión. al mismo tiempo. En muchos casos quedarán aspectos adicionales para analizar o evaluar. En este punto del proceso de selección pueden administrarse también pruebas adicionales para medir competencias. Paso 12. Primera revisión de antecedentes. Selección del tmalista por parte del cliente interno. Se realizarán todas las indagaciones posibles en el paso 9.. generando expectativas razonables so bre los finalistas elegidos. entre otros aspectos. También. Objetivos: descartar casos.

N o es de uso frecuente en muchos países. Paso 17. es una buena práctica a utilizar. Inducción. Paso 18. sin embargo. Puede realizarla el futuro jefe o el área de Recursos Humanos. Negociación de la oferta de empleo. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección. teóricamente.Atracción. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organización. Frente a esta "cantidad" de pasos. Se deberá administrar la cantidad justa de instancias de evaluación para asegurarse la contratación de un buen colaborador sin olvidar los costos involucrados. cada organización fijará una política al respecto. Es oportuno recordar que. pero esto puede no verificarse en la práctica. selección e incorporación de los mejores candidatos 175 Paso 16. Pasos de una selección . Paso 19. una mayor cantidad de instancias de evaluación asegura un mejor resultado. Las organizaciones que la realizan lo hacen a todos los niveles. se hace necesario un comentario.------------------------------------------------~. Presentación de la oferta por escrito. La mejor decisión sobre cuáles de estos pasos son imprescindibles y cómo armar la secuencia depende de las habilidades o competencias que debe tener un selector. Proceso de admisión.~ Tiempo $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ . Paso 20.

evitando las expresiones ingeniosas . competidores. pero por lo general esto no es necesario. los espacios y el tipo y tamaño de letra que se deben emplear. proveedores. En los casos en que el anuncio lo coloque una consultora debe definir lo más precisamente posible el tipo de empresa sin incluir detalles que impliquen "descubrir" al cliente. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una consultora por lo general no se consigna el nombre de la empresa. la comunidad : toda. Si no está dispuesto a poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. la ayuda de una agencia es deseable para determinar factores tales como las categorías en que debe aparecer. responsabílidade~. y representa la imagen que desea proyectar o comunicar. lo estarán mirando a través de sus anuncios de l· empleo. número de viajes 'si fuese pertinente y cualquier otro dato relevante. Por su presentación y contenido. lugar de trabajo cuando se trate de un sitio alejado. La rE:dacción del anuncio La redacción debe ser siempre directa y clara. el anuncio es un reflejo de su organización. .176 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS En el gráfico precedente se ha querido mostrar que una mayor cantidad de pasos en el proceso de selección implica tiempo y mayores costos. Recuerde que muchos buenos candidatos que estén empleados no responderán si no saben a quién lo hacen. Desde el comienzo resulta crucial definir la clase de respuesta que se busca. . Los posibles aspirantes. El anuncio debe contener ciertas partes indispensables: • Definir la empresa. r------------------------------~ : El anuncio I I Un buen anuncio es la diferencia entre recibir mu: chas cartas "malas" y pocas cartas "buenas". o no profesionales. 1 1 sus clientes. pero el postulante en ese caso conoce el nombre del consultor y es a él a quien le escribe. • Describir la posición: contenido. 1 Es su imagen institucional. I ~-----------------------------~. Se debe indicar con claridad a los potenciales empleados que se presenten en un lugar especifico a una hora determinada o bien presenten su CV para ser analizado. Sin embargo. Una empresa puede contratar a una agencia de publicidad para que los redacte.

"I( y e-mail sólo si está dispuesto a recibir postulaciones por ese medio. H1Lnting: usamos esta expresión como un derivado de la expresión head hunting con que internacionalmente se conoce la actividad de los cazadores de talentos. si se requiere presentar foto. En países como el Reino Unido es usual indicar. la p.Atracción. desarrollo 1 Infonnación sobre cómo postularse Currículum versus perfil Las búsquedas no necesariamente se hacen a partir de un currículum. etc. Esta no es una práctica frecuente en la Argentina y otros países de habla hispana. Puede ser interna o externa. El anuncio: partes indispensables Definir la organización Describir la posición Requisitos excluyentes y no excfuyentes Competencias dominantes Indicar qu é se ofrece ' (por ejemplo. auto y vivienda si correspondiera. etc. Sin embargo. • Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse. si bien no contamos con él porque se está realizando un huntinr!. el paquete anual de compensaciones. plazo de recepción de CV. 9. a continuación nos referiremos a búsquedas donde se dispone de un curriculum o cuando. Esto quiere decir que la búsqueda se corresponde con el tipo de las que se realizan con cv. buen salario. . Dirección y teléfono.ersona sí posee uno. selección e incorporación de los mejores candidatos 177 • Requisitos excluyentes y no excluyentes. si hay que indicar número de referencia o pretensiones económicas. • Frase que indique qué se ofrece: desarrollo de carrera. Indicar fa.

téngalo en cuenta. Aspectos funcionales: dónde trab:::jó. presentación. . De ese modo podrá releer con atención estos últimos para decidir si los pasa a los o a los NO. los pasos se pueden asemejar a partir de ese momento. Cómo leer un currículum Hay aspectos comunes a todas las búsquedas de tipo formal tales como prolijidad. es decir las búsquedas donde la' persona se presenta ya través de una fila llega a la instancia de la entrevista. qué experiencia posee. tipo de escritura. Currículum versus perfil Perfil del puesto Aspectos fonnales Del autor al lector Una buena idea para leer muchos CV es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lectura rápida hacer tres pilas: los que cumplen. Hay ciertos países donde estos aspectos pueden considerarse discriminatorios. etc. los que NO cumplen y los que están entre uno y otro. sexo. pero no lo es. estudios. En las búsquedas con CV. errores comunes y la extensión. Parece un tema sencillo y menor. el paso siguiente es la citación de los candidatos a la primera entrevista. Pero volvamos a nuestro esquema.178 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Cuando el CV no existe. los "dudosos". Aspectos estructurales: edad. Sr Sr Después de leer atentamente los CV se tendrá una lista de personas a entrevistar. rotación o movilidad laboral. el primer paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CVy su comparación con el perfil.

y usted óbtendrá un mejor resultado de la entrevista si el postulante se siente bien en el transcurso de la reunión. tener en cuenta que los familiares no siempre apoyan . con poco ruido y lo más cómodo posible le hará sentir al postulante que es "una visita" en su lugar de trabajo. al preparar la entrevista. otra vez. La entrevista como elemento clave del proceso de selección Nuestra propuesta en materia de selección es y será siempre el trato amable y considerado hacia el participante. por ello se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista. Por ello le sugerimos. para garantizar el éxito del proceso de selección. Un lugar privado. cuando la persona que realiza el llamado es diferente de la que realiza la selección.rollará. DURANTE Es un tema de vital importancia. tener en cuen ta el lugar donde se desar. . Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quién tomó el mensaje. Antes de la entrevista será siempre conveniente tener presente la información sobre la persona a entrevistar. llamar varias veces. manejarse con el perfil relevado del interno o externo. En ese caso debe ser convenientemente entrenada. La citación del postulante es un paso importante dentro del proceso de atracción y selección de buenos candidatos. A partir de allí debe analizarse el currículum del candidato a entrevistar. Muchos de ellos pueden "perderse" en un mal proceso de citación. reunir todos los antecedentes.. selecci6n e incorporación de los mejores candidatos 119 El proceso de citación ANTES Verificar si fu e entrevistado con anterioridad.. Para su correcto enfoque se recomienda. Preparación de la entrevista El planeamiento de la entrevista es fundamental. Muchos buenos candidatos "se pierden" en un mal proceso de citación.Atracción.

• Si no se está seguro sobre algún pl. Después de asegurarse de que el candidato está cómodo le guntas de inicio: • Coménteme sobre su historia laboral. lo más probable es que el entrevistado también se tranquilice. . tener en cuenta que puede darse algún r. Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurar:se de conocer bien el perfil No que armar la superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las entrevistas. hay que volver sobre el particular. además. • Adoptar una posición cómoda.D1to del perfil. dos pre- Considerar cómo se siente el candidato Tener especial cuidado en pensar cómo se siente el candidato en dos casos muy especiales: cuando participan muchos postulantes y el entrevistado lo sabe. • Lectura de cualquier otra información cuando corresponda. el CV y la solicitud del postulante. • Cuénteme cómo es un día típico en su trabajo. Hay entrevistados que intentarán manejarla ellos. Si el entrevistador se mue~tra reposado. • Preparación del ambiente. Algunas recomendaciones: • Hablar claro pero no demasiado fuerte. variando de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo. expresa interés por el candidato y no permite distr<t<. que la entrevista puede ser más larga y luego se puede necesitar tiempo extra para analizar la información recolectada.etraso del entrevistado o el entrevistador.180 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector La preparación para un buen desarrollo de la entrevista: • Conocer los objetivos de la organización. Para enfrentar esto es aconsejable tener preparadas las preguntas básicas que se formularán. y cuando el postulante a la posición está desempleado. Recuerde que el mejor entrevistador es el que se da cuenta de lo que el solicitante está sintiendo.:CÍones ni interrupciones durante la entrevista. • Preparar preguntas básicas. • Revisar el perfil. planear qué se pretende de la misma. Antes de la entrevista es necesario. • Organización del tiempo.

su interés y su intención de tratar los temas en forma estrictamente confidencial. trasladen sus vivencias a los candidatos. los las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. sará su comprensión de los problemas y orientará al entrevistado sobre el camino a Existen situaciones. La palabra. absteniéndose de formular críticas. Posteriormente. ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de él. Se debe reunir toda la informaCión disponible antes de decidir la suerte de una postulación. El entrevistador deberá tratar de aislar cualquier circunstáncia que pueda influir en el momento de la entrevista y que no corresponda al comportamiento habitual del entrevistado. Entrevisradores inexpertos pueden llegar a mimetizarse con sus entrevistados. no hay que basarse sólo en el lenguaje corporal para evaluar a un candidato. tener una mirada más complaciente hacia los graduados de la misma casa de estudios que ellos. Durante la situación de entrevista. no debe comprometerse emotivamente. Concepto de entrevista La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal. No obstante. pero también hay algunos entrevistados tan hábiles que manejan la situación de modo de poner a su interlocutor de su parte. ni entrar en el juego del entrevistado manejador. gestos y otros modos de comunicación. Es importante cómo se formulan las preguntas. Cómo formular las preguntas La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban.Atracción. si se utilizan artículos definidos o . problemas. El entrevistador tiene que poner distancia en la entrevista -siempre dentro del clima de calidez y confianza que se ha descrito-. si tienen una imagen de una universidad o actividad en particular. Deberá manifestar su voluntad de ayudar. o por el contrario. la transfieren a una persona sin conocerla. Las no sólo se comunican con la palabra. estados de ánimo o deseos que deben analizarse. La objetividad debe ser su guía en todo el proceso. El entrevistador debe facilitar la comunicación manteniendo la distancia adecuada. sobre todo los no experimentados. estableciendo un canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. selección e incorporación de los mejores candidatos 181 Es frecuente que los entrevistadores. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas. Por ejemplo. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y"no por la mera satisfacción de conversar. es uno de los factores que más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto. es decir.

• Relacione lo que el aspirante está diciendo ahora con algo que dijo al comienzo de la entrevista. Aun cuando inme~· diatamente le dé una respuesta aceptable. juzgado o imputado de los hechos ocurridos. Tiene que ser neutro para obtener resultados más exactos. 5. Hable menos y escuche más. ya sea por referencias o por haber leído sus antecedentes. Tampoco es conveniente personalizar de forma tal que el interlocutor se pueda sentir acusado. 4.182 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS indefinidos. Es común que el entrevistador induzca al entrevistado según las expectativas que puso en él o el preconcepto que se formuló. eso es un indicio de que algo anda mal. Utilice toda la información que su interlocutor transmita. • Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una actitud negativa. Por ejemplo. por ejemplo: • Prepare la pregu nta siguiente. si se personalizan o no. No proyecte sobre el entrevistado opiniones o situaciones personales. Evite las distracciones. El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de saber escuchar. Anote toda aquella información que considere relevante y que sea objetiva. El entrevistado debe sentirse libre para relatarlos a su modo. si el aspirante ha es~ado sentado muy tranquilo y de pronto empieza a moverse nerviosamente en el asiento cuando usted le pregunta por qué dejó su último empleo. . Evitar que las preguntas condicionen las respuestas. Piense mientras el otro habla. No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona entrevistada está dispuesta a facilitar. • Observe el lenguaje corporal. la información deseada. La mayoría de los entrevistadores hablan demasiado. con exactitud. • t:chele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna información. 2. Indique que no le pasen llamados durante la entrevista y apague su teléfono celular. Muchas veces son útiles pequeños comentarios en apariencia intranscendentes. • Considere qué relación guarda el historial de este candidato con los requisitos del cargo. no escriba nada que usted no quiera que su interlocutor vea que registra. Efectuar una sola pregunta por vez. Del autor al lector Algunos consejos para entrevistadores noveles: l. 3. 6. Observe los cambios súbitos del lenguaje corporal. Para ello es importante: • • • • Tratar de formular las preguntas de forma que puedan comprenderse fácilmente. Tome notas durante la entrevista. • Analice lo que está diciendo el aspirante. etcétera.

laboral.Atracción. utilización del capacidad de síntesis.. Desarrollo de la entrevista Algunas claves para e~ desarrollo exitoso de una entrevista: • Terminar un tema antes de pasar al próximo . No las incluimos en nuestra metodología de trab~o' pero sus defensores sostienen que son muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se las incluye en la mitad de la entrevista y sin que nada las anticipe. Preguntas que sugieren la respuesta esperada. etc. Sencillas y cortas. Las que se pueden contestar con una sola palabra. selección e incorporación de los mejores candidatos 183 Distintos tipos de preguntas para la entrevista Preguntas cerradas.uste d)"" ¿ Que maneJana . un caso.. hobbies.uste d ).uste dSI. . Un ejemplo de pregunta abierta es "Cuénteme sobre su experiencia en . aquellas que facilitan que el entrevistado se sobre un tema. Son preguntas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. .. expresión corporal.. ¿verdad? Preguntas abiertas.. Merecen nuestra misma opinión. de ese modo juega. por ejemplo: Usted se propone terminar su carrera. ". en caso de que .. etc.. el factor sorpresa. reso1vena . Ejemplos de preguntas abiertas son las para el inicio de la entrevista. ¿qué sucedió después?. e indicar algo con relación al tema que desea evaluar.. que luego puede complementar con otra según sea la obtenida. además. Preguntas hipotéticas. lógica de la exposición. ". No son útiles ni tampoco aconsejables.. no son aconsejables para analizar el de desarrollo de una competencia. Son aquellas que el entrevistador formula sugiriendo se espera que el entrevistado responda. trab<yo y universidad. como actividades sociales. un ejemplo que se relacione con la posición o el trab<yo para que lo resuelva: ~ h ana . permitiendo además obtener mucha información y evaluar otros aspectos sobre el candidato: modalidad de expresión y contacto. recuerde que usted es el entrevistador y puede cortar una explicación irrelevante con un frase como "nos estamos desviando del objetivo de esta reunión.. Por el contrario. Si el es muy locuaz y se desVÍa del foco de la entrevista. Se le presenta al entrevistado una situación hipotética.. etc. tales como: ¿por ¿cuál fue la causa?." como . • Alentar al postulante a variar la elección de para cubrir distintos aspectos.. . ¿por qué no volvemos a .. Preguntas intencionadas. Preguntas de sondeo. El lector encontrará diversos ejemplos de en las obras Elija al mejor y Diccionario de preguntas.... Preguntas provocadoras. Las preguntas hipotéticas son útiles para sobre conocimientos. conocimientos específicos. . ' ) " " ¿como ~ .

comprobar disponibilidad para próximas entrevistas y datos para localizar al postulante. • Ser demasiado intenso (en comentarios. " Con amabilidad. Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga. Lo que hay que evitar durante una entrevista de selección • • • • • • • • • • Hablar demasiado. Indicar próximos pasos del proceso. Hablar de usted mismo . Demostrar superioridad. • Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. • Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber comprendido bien. usted debe crear un clima de cierre. Cierre de la entrevista Antes de finalizar pregúntese si sabe todo lo necesario en relación con el perfil. Si habla más del 30% que su entrevistado. • Evitar la dispersión del candidato. Intimidar al candidato. . • Las interrupciones en persona o por teléfono no puederi tolerarse. • Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupan te de la posición a cubrir. etc. Distraerse. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Los formularios de registro pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes. Sentarse absolutalnente quieto (le resta naturalidad a la situación).184 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • Escuchar atentamente.)... dar la sensación de que se han cubierto todos los puntos que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplimentada satisfactoriamente. Algunas ideas de cierre: "¿ Tiene alguna/otra pregunta?" "El paso siguiente es. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. está exagerando. opiniones. • Tomar notas de lo relevante después de la entrevista. brindando al entrevistado 'la posibilidad de expresar toda su respuesta. Usar terminología que el candidato pueda no entender.

diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no lo querrá decir. Luego de la incorporación de las mismas a los perfiles. selección e incorporación de los mejores candidatos 185 Lo que no debe olvidar • • • • Detectar las situaciones difíciles. En la obra Diccionario de preguntas encontrará las más adecuadas para explorar la motivación para el cambio y las aspiraciones de carrera profesional del candidato . se ha agudizado la necesidad de detección de estas otras capacidades: las competencias. Las motivaciones del cambio. . hay que analizar cómo se evalúan en el proceso de selección. Un contador.Atracción. las que expresa y las que no. Despejar los "baches" de tiempo. • La remuneración. Distintos tipos de preguntas Usted además puede tener en cuenta: • La mirada • La posición corporal • Los gestos NO son aconsejahles par¡¡' medir competencias ¿Qué es entrevistar por competencias? La evolución de los negocios y su complejidad han enriquecido el concepto tradicional sobre lo que se requería para cubrir una posición. Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo. cosa sobre la que quizá no se pensaba hace unos años. entre un trab<!:io y otro. • Expectativas del postulante. debe poseer hoy orientación al cliente interno o externo. además de sus amplios conocimientos técnicos. Siendo así.

CLénteme sobre su historia laboral. La autora francesa Claude Levy-Leboyer 10 hace un resumen del tema que podemos utilizar como guía: • Analizar los perfiles en función de las competencias. Las competencias y el proceso de selección Al plantearse la selección por competencias. 1992.186 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional. • Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar. Otras preguntas. . La gestion des compétences. ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para romper el hielo). Cierre (consignas acerca de cómo sigue el proceso y preguntar si el entrevistado tiene alguna duda). • Elaborar los informes de candidatos finalistas con relación a las competencias definidas. 10. Levy-Leboyer. Preguntas para explorar competencias. . Claude. (pregunta abierta de sondeo. Les éditions d'organisation. con un agregado fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qué manera se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir. incluye despejar requisitos "duros" del perfil). se deben definir. aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir nuevas competencias. París. • Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias. e Explorar motívadón. más aún si se están seleccionando personas jóvenes. además de las competencias necesarias. Esquema de una entrevista por competencias Hola..

Un esquema simple no sólo facilita la tarea sino que ayuda a un mej or resultado.Atracción. dice que no debemos darles a las competencias un valor absoluto sino relativo. Ibídem. Si bien esta obra no presenta al lector un proceso completo de selección. J . corrija y torne eficientes a las otras herramientas de recursos humanos. y utilizando en su reemplazo cuénteme qué ocurrió cuando .. Las competencias son recursos estratégicos que permiten evaluar la gestión de los recursos humanos. En. U Del autor al lector ¿Qué puede hacer una empresa si. Estos serán evaluados más adelante mediante la aplicación de técnicas grupales como el assessment (ACM). La juste alliance Les éditions d'organisation. Y otras individuales como exámenes de idiomas o entrevistas de selección. Nadine. gesterrando las preguntas hipotéticas como usted qué hada si. Una autora francesa dice algo que sintetiza mi pensamiento sobre el tema. Requieren -al contrario de lo que comúnmente se cree. Compéte-n. 1998. Jolis.12 al tratar las tentaciones en que se puede caer al trabajar por competencias. El modo de preguntar para evaluar competencias puede -y debe-. por ejemplo. estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no foealizarse en la evaluación de los candidatos. y tienen fundamentalmente en procesos por ejemplo las búsquedas dejóvenes profesionales (Capítulo 9). no es necesario trabajar por competencias para entrevistar por competencias o aplicar estos conceptos en un proceso de selección. • Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formación.ces et carnjJétitivité. París. Entrevistas grupales aquí nos hemos referido a la entrevista individuaL Las entrevistas grupales tienen ciertos aspectos en común."incorporarse" a nuestra metode trabajo y ser utilizado automáticamente.. este tipo de selección le parece una buena idea? En mi opinión -se lo digo constantemente a mis alumnos-.. !'ladine Jolis. nos pareció interesante incluir estos comentarios. y no esperar que la selección por competencias sea una herramienta milagrosa que mejore. • Describir los perfiles de forma confiable y realista.. • Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes. 12.entrevistadores muy experimentados. selección e incorporación de los mejores candidatos 187 • Eliminar parámetros inútiles. 11. aunque no ha implementado gestión por competencias.

remuneración actual. Presentación. empleando frases descriptivas. puede usar formularios prediseñados o una hoja de papel en blanco. te dibujar el organigrama). expresión/ contacto. no debe dar la impresión de escribir cosas que no quiere que él vea. se incluyen diferentes formularios para registrar las entrevistas utilizando o no el esquema por com"' petencias. por ejemplo "me parece que sería un buen supervisor" o "creo que sería el candidato perfecto para el puesto". • No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre. Para ello el secreto es anotar hechos relacionados con el aspecto que a usted le interesa evaluar.1. Casos.188 DiRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El registro de la entrevista Evite las opiniones. Tenga en cuenta que el entrevistado verá lo que usted anote. • Complete sus anotaciones inmediatamente después de la entrevista. Por último. conclusión con relación al perfil requerido. . En Elija al mejory en Dirección estratégica de recursos humanos. Luego de rlllalizada la entrevista -e inmediatamente-. Las notas deben tomarse en dos etapas: Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado: Experiencia y conocimientos. motivo del cambio. empresa (es importaJ. competencias o características de personalidad. • No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas. completar los Ítems que implican alguna valoración sobre el candidato. La objetividad deberá ser su principal preocupación. • No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. Del autor al lector Una breve síntesis sobre el registro de la entrevista: • Anote todo lo que pueda durante la entrevista: todo aquello que sea numérico y que usted piense quese puede olvidar. Lo realmente importante es que registre todo sobre su entrevista.

Un formulado completo de registro es además una guía de "todo lo no hay que olvidar" a la hora de la entrevista. Si no hay competencias definidas por la empresa -es decir que la empresa no trabaja bajo un esquema de competencias. Gestión POT competencias.se incorporan las ventaJas de las diferencias.igualmente se pueden aplicar. . para planear la entrevista. preguntar sólo sobre las competencias requeridas. el sentido de espacio. Independientemente de la personalidad. Registro de la entrevista por competencias. existe una cantidad de capacidades críticas que son innatas y adquiridas al mismo tiempo: el razonamiento lógico. la destreza manual. selección e incorporación de los mejores candidatos 189 Guía para la entrevista. Incluso atributos personales.Atracción. No hay un único método y la mayor habilidad que debe desarrollar un especialista de recursos humanos es detectar cuál o cuáles de ellos debe utilizar en cada caso. Puede utilizarse con esquema de competencias o sin él. y la acumulación de conocimientos y experiencias. que hemos ordenado alfabéticamente. del tipo de posición a cubrir y del eventual postulante convocado. el manejo del lenguaJe. el oído musical. Las evaluaciones Trataremos en este capítulo los diferentes tipos de evaluaciones: las técnicas. las habilidades en el cálculo. El diccionario y DiccionaTio de comportamientos. luego. La sugerencia es que allí se consignen las correspondientes a cada organización. también. el género y la clase social influyen en el conjunto. las psicológicas y los assessment -que podrían situarse como una combinación de distintos tipos de evaluaciones-o Cuáles de estas herramientas se utilicen dependerá del caso. la resistencia física. identificar las competencias requeridas por el perfil. El entrevistador con o sin experiencia encontrará una guía para entrevistar en la que puede indicar breves comentarios. Las evaluaciones serán útiles si son administradas por personas expertas y si -a su vez. Evaluación de la personalidad y su aplicación: la personalidad con frecuencia nos dice mucho más acerca del estilo único que una persona agrega a la función que sobre su capacidad para ejercerla. los pasos a seguir son los siguientes: primero. las características étnicas. (El lector podrá encontrarlo en el libro Selección por competencias). Es muy útil. En el formulario "El registro de la entrevista por competencias" se han consignado algunas competencias a modo de ejemplo. Para comparar la opinión de distintos evaluadores sobre observación de competencias. por ejemplo la edad. Tener una empresa con personas "idénticas" desde el punto de vista de la personalidad no es bueno. sin dispersarse con otras. Para ello se sugiere utillizar las obras Gestión por competencias. ambas de esta misma editorial.

a la vez que constituirá un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la imagen e impresión que de él tenemos por otras vías. las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a considerar para la candidatura finaL Se utilizarán como elemento de contraste de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarán en cuenta como información "técnicamente afinada" sobre el candidato. de petenci'al (es una variante de la evaluación psicelógica).7 c:. será una fuente de hipótesis para contrastar en el siguiente paso del proceso de selección. La administración de la e. Evaluaciones psicológicas El carácter de las pruebas psicológicas a aplicar no será eliminatorio en el proceso de selección. técnicas. fundamentalmente. y antes de ellas un análisis de la historia del candidato.7 c:. Este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de c~mfigura­ ciones de personalidad neurótica o psicótica cen bajos índices de control emocional.loración de los tests en ningún caso se usará para descartar candidatos. tipo: c:.se administra la evaluación psicológica_ En un esquema como el descrito. un proceso iterativo -por aproximaciones sucesivas-. si la evaluación está integrada en el procese.de lo evaluado en instancias previas. si bien se realiza en un lapso corto. salvo en aquellos cases en los que sean detectados pO. es un elemento enriquecedor que ayuda a la decisión finaL Si se tema la evaluación aislada del proceso. puede transformarse sólo en una serie de comentarios. algo que no está en relación con nada.sibles estados patológicos de los candidatos o se perciban anomalías o des'viaciones de la media de signo negativo y claramente incapacitador para el desempeño correcto del puesto de trab<0o. Por el contrario.190 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Las evaluacienes pueden ser de distinto. lo habitual es que el resultado de la e\'3.7 psicelógicas de administración individual e grupal. Está inserta en un proceso en el cual hay una serie de pases.7 c:. assessment centlrr. permite que las personas puedan mostrar distintas facetas. de idiema. es un error pensar que la evaluación psicológica es la única verdad. en algún punto del proceso -más cerca del final que del inicio. Las sorpresas son muy poco frecuentes. La información psicométrica derivada de la aplicación y \'3.'3. En todos les demás casos. Un proceso de selección es. Si todo el esquema de trabajo es bueno y consistente. A continuación nos ecuparemos de cada una de ellas.luación psicológica laboral. . incluyendo por lo menos una entrevista o dos.7 c:.1uación psicológica sea una confirmación.

se combina una entrevista o reunión corta -media hora aproximadamente. como complemento de su servicio de evaluaciones. Será el responsable de la selección quien deberá decidir cuándo aplicar la herramienta. Ejemplos: juegos de negocios. etc.os procesos de ACM sean extremadamente diversas. Assessment Center Method (ACM) Nos referiremos exclusivamente al assessment aplicado a la selección. entrevistas simuladas. y que esté entrenada al respecto.Atracción. en selección es factible aplicar assessment cuando se trata de búsquedas dejóvenes. las indicaciones de su cliente y de los evaluadores participantes en el proceso. Un consejo: no contrate nunca a un psicólogo que no le ofrezca. la devolución del resultado al evaluado. Que los evaluadores sean entrenados. por otra parte. Como criterio general. discusión engrupos. selección e incorporación de los mejores candidatos 191 Del autor al lector La devolución al candidato del resultado de la evaluación psicológica No hay usos y costumbres preestablecidos. Esta opinión es de tipo personal y se fundamenta en la conveniencia de no exponer a una situación de entrevista grupal a personas con trayectoria laboral que puedan ser reconocidas por otros. En nuestra consultora operamos de la siguiente manera: una vez cerrada la búsqueda. que no todos los evaluados lo solicitarán. profesionales o no. . Que participe la línea. Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM La creatividad del seleccionador experto. ejercicios para su análisis. ya que de ese modo no se podría garantizar la confidencialidad del proceso de selección. así como la naturaleza de la actividad o puesto para el que se selecciona pueden hacer que las pruebas situacionales utilizadas en l. Tenga en cuenta. si la persona tiene interés en obtener una devolución de su material. Que se dedique tiempo para una correcta planificación y diseño del caso. El éxito de la aplicación del assessment en un proceso de selección depende de: C3> C3> C3> C3> C3> Que el método sea aplicado en casos donde esto sea posible (es ideal para programas dejóvenes profesionales -ver Capítulo 9-). cuando ya se ha tomado la decisión --cualquiera sea esta-. Que se armen grupos homogéneos.donde el profesional que tomó la evaluación lee los párrafos del informe y paso a paso coteja cómo el evaluado escucha los comentarios y mide cuán:to se ve a sí mismo reflejado en el informe. Esta técnica puede ser aplicada en aquellos casos en que sea factible una entrevista grupal.

Si se logra todo lo antedicho. por ejemplo abogados. efectuada por el entrevistador o por la línea. Estas últimas tendrán distinta rigurosidad según se requiera en función del perfil: escrita -( comprensión de texto y redacción propia). también dependerá de cada caso. Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseñados ad hocy que debatan lo más inmediatamente posible luego de finalizadas las actividades.ros estará en "la mitad".¡. c:. c:. como utilización de determinado sofuvare. utilización de términos técnicos. el éxito estará asegurado. desde la entrevista realizada en el idioma a evaluar. Cuáles de ellas se practicarán y cuál será su profundidad.¡. Hay distintos niveles. La ubicación de la prueba técnica varía según el proceso de selección. Las pruebas técnicas Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades específicas en relación con el conocimiento Esta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el candidato posee. Es aconsejable que el assessment sea revisado por la línea que ha solicitado cubrir la vacante. Que los grupos no excedan los 12 participantes y que el número de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. • Entrevistas estructuradas: preguntas y respuestas. • Entrevistas abiertas sobre temas técnicos. En ocasiones es la primera instancia del proceso y en o1. • Exámenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a profesionales. donde se les presenta la redacción de una demanda de un caso real con la biblioteca especializada en temas legales a su disposición. hasta verdaderas evaluaciones realizadas por traductores matriculados. • Evaluaciones de idioma. Que se utilice un entorno fisico adecuado. • Exámenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo devuelve en un plazo convenido. oral (comprensión y expresión).192 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS c:.¡. • Pruebas de conocimientos específicos. Los medios que se pueden utilizar son: • Exámenes escritos. . El resultado se enriquece cuando la misma línea participa como observador.

los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de línea o el directivo del área o en los que se encuentre encuadrado el puesto a cubrir: El objetivo fundamental de la entrevista será comprobar que los conocimientos' técnicos y la experiencia del candidato son los requeridos por el puesto de trab2!:io. debe efectuarse una preparación concienzuda de la entrevista. . Para asegurar que se realiza una indagación completa. Para búsquedas de jóvenes profesionales sugerimos la utilización d. cuando el postulante ya tuvo su primera entrevista con la línea.e técnicas gru. pales en los pri:meros tramos del proceso: Búsqueda de jóvenes (ver capítulo 9) Cuando el postulante es llamado a participar en una búsqueda a través de un hunting o porque fue seleccionado a partir de la base de datos No aconsejamos las técnicas y situamos la evaluación psicológica al final del proceso. y otros que toman los tests como una formalidad al momento del ingreso. no están ubicadas en el mismo lugar.Atracción. Ubicación de la evaluación psicológica en el proceso de s'elección Si bien las evaluaciones psicológicas se realizan en la mayoría de los casos. Hay quienes primero administran tests a los eventuales postulantes aun sin saber si responden o no al perfil. Nuestra propuesta no se sitúa en ninguno de los dos extremos. selección e incorporación de los mejores candidatos 193 Entrevistas estructuradas a cargo de la linea: alcanzada esta fase del proceso de selección.

Se debe tener en cuenta que. ya que normalmente la persona ya fue elegida antes de ser convocada a participar de la seleccion. ya que ~l contestó un anuncio. Difiere del caso anterior donde la acción pro activa fue de la empresa. en este caso. Búsquedas a través de anuncios Del autor al lector ¿Se utilizan evaluaciones psicológicas en head hunting? Es frecuente no realizar evaluaciones psicológicas en estos casos. etapa del proceso. Si la organización de todos modos quiere concertar una reunión con el psicólogo. .) 194 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Cuando la búsqueda se realiza mediante la publicación de un anuncio En este caso proponemos trabajar igual que en el punto anterior o adelantar la evaluación psicológica hasta antes de la presentación al cliente interno. y tendrá que responder usted por lo sucedido. es preciso explicar las razones al candidato. Tenga en cuenta que no es una persona que busca trabajo y que puede "perderla" en esta . que lo llamó para participar. el postulante ha tenido respecto de la selección una actitud pro activa.

• La evaluación psicológica tradicional se realiza con la aplicación de tests y es indispensable la intervención de un psicólogo entrenado en la materia. • Cuando una organización decide implementar un esquema de gestión por competencias. Veamos 1::>. por lo tanto la definición de la competencia puede diferir entre empresas. La evaluación psicológica.Atracción. se trata de modelos a medida que requieren para su implementación de un fuerte compromiso de la máxima conducción y. la definición de la característica a evaluar es "estándar". también y cada día más en pequeñas y medianas empresas. como herramienta en el proceso de selección o para decidir traslados o promociones. es decir. que en un proeeso de selección se pueden aplicar ambas herramientas. • En la evaluación psicológica. en ocasiones los clientes internos o externos pueden dar su enfoque sobre el ítem. La gestión por competencias es una práctica en pleno desarrollo. sí son diferentes hoy el enfoque del tema y el punto de partida. usualmente. • La entrevista por competencias la realiza una persona entrenada que puede o no ser psicólogo. por ejemplo trabajo en equipo o liderazgo. utilizada cada' . • La evaluación de cada competencia es en base a conductas observables o comportamientos (hechos reales del pasado). No obstante. las mismas son definidas por la máxima dirección y son de esa compañía en particular. la participación de un consultor o especialista en Recursos Humanos. es decir. lo que es en realidad lo ideal. Comparación de candidatos La forma ideal de comparar candidatos para una misma búsqueda es preparar una hoja de trabajo con el siguiente esquema: . se usa desde hace muchos años por empresas y organizaciones de diferente tamaño y estilo. selección e incorporación de los mejores candidatos 195 Comparación entre la evaluación psicológica y la evaluación o entrevista por competencias El primer punto a aclarar es que la evaluación psicológica y la entrevista o evaluación por competencias no son excluyentes. No es nueva la evaluación de candidatos en aspectos como liderazgo o trabajo en equipo.5 principales características de cada una: • En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las competencias. Como se explicó en el Capítulo 2. que oriente en la definición de las competencias cardinales y específicas de la organización y los distintos puestos que la integran. se utiliza el concepto generalmente entendido sobre el aspecto a evaluar. 'vez más por todo tipo de organizaciones.

este error lo paga siempre más caro el individuo. con una recomendación final sobre cada caSo. El área de Recursos Humanos puede llegar a influir. o ambos. A de allí se podrá hacer una presentación escrita. y tiene de ese modo la gran responsabilidad de poner el mayor esfuerzo para minimizar estos Armado de la carpeta de finalistas . Una vez agotada la instancia de la búsqueda. el área de Recursos Humanos no decide. Claves de una buena decisión La decisión sobre el mej or candidato ocupar un puesto. . se deben tomar las primeras decisiones y armar la carpeta de finalistas. ¿Cómo presentar el informe? Cada uno puede buscar su propio estilo. No debe :fultar una correcta comparación con el perfil incluyendo los aspectos económicos de la posición. un gráfico. pero como especialistas de recursos humanos. No es función del área de Recursos Humanos decidir sobre el. De modo se podrá rápidamente establecer diferencias objetivas' entre ellos. la presentación de la oferta y demás aspectos sobre la contratación son responsabilidad del futuro jefe del nuevo colaborador. sí influye.tome una buena decisión. Si bien. Experiencia requerida ! Conocimientos especiales Idiomas requeridos Conocimientos de PC Competencias I Características personales requeridas Etc. Los de una mala decisión son peljudiciales para todas las partes. tenemos que tener en cuenta que si bien el peljuicio de incorporar a una persona equivocada es malo para la empresa.mejor candidato. sino presentar la información para que la línea -el cliente interno. es decir la detección de candidatos y la selección de aquellos que mejor cubren el perfil. como se dijo.196 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Estudios . pero no tomar la decisióll.

en general. Pueden ser una buena referencia otras personas que conozcan su desempeño. Un jefe que se siente "abandonado" puede dar una mala referencia. etc. auditores. por cualquier motivo. en especial si luego. El pedido de referencias Usualmente por teléfono. jefes y subordinados. por ejemplo. si fue despedido. cas aconsejan infonuarle a éste que se ha llegado a los tramos finales del proceso de selección y que se solicitarán referencias sobre él. el registro de lo relevado está a cargo de quien pidió la referencia. Asimismo. En estos casos. por ejemplo oficiales de cuentas de los bancos con los que opera. agencias de publicidad. y carg·os ocupados. modalidad de trab<:0o. proveedores. las buenas prácti-.? Este tipo de infonuación sólo se consigue por algún canal directo. no es contratado. habrá que confinuar a quiénes se puede llamar. clientes.Atracción. ANTES DURANTE DESPU~S Solicite referencias sólo cuando esté ccnvencido de que el candid2to reúne todos los requisitos de la búsqueda. consultores. las fonuales y las brindadas por losjefes directos. fechas de ingreso y egreso. la oficina de personal del lugar donde el candidato trabajó antes: si la persona realmente se desempeñó allí. sobre si el candidato tiene juicios pendientes. el jefe de la persona en cuestión. por lo tanto. etc.S fuentes. etc. de modo de no comprometer la carrera futura del postulante. Las fonuales son los datos que da. inhabilitaciones para operar con bancos. seguramente será sólo en forma oral. ¿Quién informará realmente sobre otras características importantes del candidato como el desempeño. Los canales directos no sólo los constituyen los superiores. selección e incorporación de los mejores candidatos 197 Análisis de las consistencias laborales Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante. es usual que la persona que las brinda no lo haga por escrito. relación con pares. Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando I . y en especial si la persona está trab<:0ando. Asegúrese en todos los aspectos: • Educacionales • Laborales • Financieros • Judiciales ¿Qué pasa si es "mala"? Sea cuidadoso. Si accede a brindar información. Otro tipo de referencias fonuales lo constituyen las recolectadas por distin~l. Existen dos tipos de referencias. si es posible ubi.carlo.

ro. muy buenos accesos para conseguir buena información. Del autor al lector Importante: realice las mismas verificaciones para todos los finalistas o ingresantes de su compañía. puede suceder que buenas o malas referencias no sean objetivas. y si no es así.pruebas grafológicas. . Asegúrese de ello. y plantea para esta etapa la confirmación de la historia del candidato a través de dos procedimientos que no compartimos: el detector de mentiras y las. Si después de cruzarla la referencia sigue siendo mala o no favorable. Usted no debe tomar al pie de la letra todas las referencias que obtenga. se retiró por renuncia". Administración de persona~ Prentice-Hall Hispanoamericana. . 1996. ante un pedido de referencias dirán "correcto desempeño. Si lo hace la empresa. Yun último comentario sobre el pedido de referencias: la tarea no debe quedar en manos de una secretaria. y unjefe "amigo" puede dar una buena referencia de uno malo. esto es doblemente necesario. etc La falsificación de documentos es bastante sencilla con las modernas técnicas de copiado. Gary. debe saberlo. En ocasiones podrá existir una explicación de lo sucedido que puede modificar la referencia. una época donde se han presentado casos de médicos sin diploma. Muchas veces obtendrá información a partir de interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requieren entrenamiento y experiencia. 13. estas últimas de uso más frecuente que el prime. y desde la empresa solicitar las referencias por los canales fonnales. Tenga en cuenta que la mayoría de las personas. Dessler. no d~e de pedir los títulos originales. en pafses donde se considere la discriminación como un problema importante. certificados de materias. no dejar librado nada al azar. abogados que no eran tales. se le habrá dado al candidato la oportunidad de dar su propia versión de los hechos. necesariamente revela para quién es el dato. en este caso la más cercana a la realidad. y tendrá la ventaja adicional de no dejarse influir por otras personas ya que no necesita informar para quién está trabajando. para no comprometerse. Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar. fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar una ley.198 DIRECCIÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS ¿Cómo dividir el pedido de referencias entre la empresa y la consultora? Una buena idea es pedirle a la consultora que investigue a través de los canales directos. será aconsejable decírselo al interesado. Tenga en cuenta que un resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Dessler13 tan1bién menciona el tema de las referencias e investigación de antecedentes. y es aconsejable que lo realice personalmente el responsable de la búsqueda. ¿Por qué? Si el consultor es de prestigio tendrá. México. es un tema delicado. ¿Qué hacer cuando hay una "referencia mala"? Su obligación es cruzar la información con otra referencia como mínimo. probablemente.

Desarrollar alternativas. La línea debe estar Involucrada Si la oferta la hace Recursos Humanos la Irnea tiene que participar activamente. Fijar la Definir los temas. 2006. Negociación en la etapa de oferta La negociación -tema tratado en Selección por competenciasl 4. Martha. . Graniea.Atracción. selección e incorporación de los mejores candidatos 199 Decisión final y oferta La decisión es del cliente Interno Recursos Humanos puede "ayudar" 'pero la decisión es de la linea. como herramienta puede (y debe) aplicarse también a la actividad de Empleos. Alles.. . Buenos Aires. En la mesa de negociaciones ($($($- Preparar un temario... Ed. Presentación de la oferta. con las etapas: Prenegoci aci ón ($- ($($- ($- Cultivar la relación formal e informalmente. 14. Recuerde que desde su rol de Empleos deberá manejar de modo satisfactorio la relación con su cliente interno y el candidato externo. Selección par comjJetrmcias... Trab~ar en equipo. Buscar apoyo dentro de la organización en niveles superiores y en los procedimientos de la compañía.

Despejar las fantasías del candidato y centrarse en las verdaderas pretensiones... Llevar el tema a una instancia superior... c::. cambiar las personas que negocian. Son aquellos elementos que. c::. c::. Las opciones. Asegurarse de que se con la implementación de todo lo pactado.. el postulante dice lo que él quisiera obtener y la empresa plantea su opción mínima.. Es decir. c::....presa. Crear un buen clima de trab<Bo. Cambiar eljuego: introducir otros temas... el primero puede estar dispuesto a percibir algo menos y la empresa puede tener algo más para ofrecer. c::.. c::. información objetiva.. Buscar la forma de satisfacer sus necesidades.. Anticiparse a posibles por parte del candidato.. c::. Posnegociación c::. c::.. como su son las variantes que se exploran para acercar a las partes limando las diferencias.. será el nivel que no le con la estructura salarial. Aplicados estos conceptos a una búsqueda.200 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS c::.. Estándar objetivo o criterios objetivos.. c::.. Aclarar los temas.tos de la compañía? Si no se logró un acuerdo c::. El interés es aquello que realmente el postulante o el nivel mínimo que está dispuesto a percibir en materia de compensaciones y beneficios.. Chequear la viabilidad de implementación de lo pactado antes de finalizar la negociación. Discutir necesidades e intereses.. c::. En el caso de negociar una .. al estar fuera de la negociación. es posible esquematizarlos del siguiente modo: La posición es el primer acercamiento a la negociación. ¿Qué puedo proponer para reconciliar los intereses mutuos? ¿Qué es menos importante para una de las partes que pueda ser muy importante para la otra? Pensar imaginando diferentes escenarios... Y desde la ern. ¿Cómo medir el éxito de una negociación? Una forma es formularse y las siguientes preguntas: ¿Se logró el acuerdo? ¿Se respetaron las normas y procedimien..

Atracción. Por lo tanto. La importancia de tener una alternativa ¿Qué es una alternativa desde el punto de vista de Empleos? Otra opción para la búsqueda tan buena corno esta sobre la que se está negociando. y esa es su alternativa. los estándares objetivos o criterios objetivos pueden ser. si no tan buena corno ésta. ¿Qué es una alternativa desde la óptica del postulante? Su trabajo actual u otra búsqueda. Por último se llega a la propuesta. al menos aceptable. por ejemplo. salarios para posiciones similares dentro de la misma empresa. etc.. estará negociando en des- . los buenos candidatos por lo general tienen posibilidades de participar de otras búsquedas o bien están empleados. La alternativa es una opción fuera de la mesa de negociaciones. . . el responsable de la búsqueda debe generar una alternativa tan buena como la que originó la negociación. es importante tener una alternativa para ambas partes de la negociación. Acuerdo búsqueda. Para el postulante será su trabajo actual u otra búsqueda en la cual esté participando. salarios de mercado para esa posición e industria en particular. y para la empresa otro candidato igualmente adecuado para cubrir la posición. Más allá de que exista un alto desempleo o cualquier otra circunstancia externa. pero aquí nos referiremos solamente al papel que le corresponde al área de Recursos Humanos. Desde ya. si no es así." m". más específicamente a Empleos. antecedentes de una negociación similar dentro de la empresa. selección e incorporación de los mejores candidatos 201 Esquema de una negociación Posición (lo que digo que quiero) Interés (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar) t t objetivo """doc ~~ Propuesta ~~ ~ Desacuerdo Opciones (todas las ideas que se nos ocurren) ~ de negociaciones) (fu'm d. sobre la cual habrá o no un acuerdo. aunque puedan no estar contentos con su trabajo actual.

Dentro de la empresa. No hay que tener una pauta rígida. un superior de este o el director del área. Cuanto mejor es el candidato con el cual se está negociando. Del autor al lector Como consultora. se hará más necesario contar con una alternativa adecuada. El rol de Recursos Humanos El rol de Recursos Humanos en una negociación difícil ¿Quién negocia? Si bien la responsabilidad en la decisión sobre quién ocupará el puesto a cubrir es de la línea. Se deberá elegir a la persona más adecuada en cada caso. no lo hace a título pro- . Aspectos difíciles en una negociación. cuanto más alta es su empleab:ilidad (ver Capítulo 1). La negociación la puede realizar el área de Recursos Humanos. me ha tocado negociar y presentar ofertas. Usualmente las organizaciones fijan políticas al respecto.202 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS venta:ia. el jefe directo del puesto a cubrir. La participación de un consultor en la negociación deberá ser por mandato. los encargadDs de la negociación pueden ser Recursos Humanos o la línea. es decir. no necesariamente es ella la que debe negociar.

y reemplazarlos por otro se hace muy dificil cuando todos ya se habían hecho a la idea de cubrir el puesto vacante con ese candidato que finalmente no ingresará... no es todavía de uso corriente. es necesario que la orga-' nización esté involucrada en el proceso. En los casos en que el consultor realice la negociación. yo rmtrmdí que. Tiene innumerables ventajas: de:ja estructurada en forma clara la oferta. Además. si es Telrmido en su empresa actual en el momento de la renuncia.. como ya se dijo. • En la Argentina y otros países latinoamericanos. de modo que cuando se realice la reunión final del candidato con la empresa ya se hayan acordadC? los términos de la negociación. si la línea (futuro jefe directo) está involucrada se evitará que ésta otorgue un salario mayor al previsto. no tiene fuerza legal la firma de aceptación del ingresante. aceptada por el ingresante. Este procedimiento sencillo. La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa. . Por esta razón. Para ello: Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta económica. protege al ingresante ante un evenUlal cambio de responsable en la empresa. es una buena práctica volcarlo en un papel. expresarlo por escrito. ya la empresa contratante de un eventual arreprmtimirmto del i. las organizaciones fúan políticas al respecto. gracias a la estabilidad y el blanqueo de la economía. • Obliga a las partes. por ejemplo. Muchos buenos candidatos se pierden en esta etapa. la posición a ocupar y la fecha de inicio de las actividades. y cuando se llega a un acuerdo..ngresante. Los pasos serían los siguientes: • Acordar con el interesado -en forma verbal-las condiciones de contratación. responsabilidades. Por último. evita las discusiones futuras -')lo dije. selección e incorporación de los mejores candidatos 203 pio sino en una responsabilidad delegada. tareas. que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso. que incluye el salario y otros beneficios. etc. sobre todo en relación con derechos y obligaciones. personal a cargo y remuneración. ya que adquiere fuerza de contrato. La oferta por escrito Cuando se llega a un acuerdo. este la devuelve firmada a la empresa que hizo la oferta.Atracción.-. • Puede ser aplicado a toda la nómina. o que lo responsabilice si el candidato "se perdió" por el tema salarial. posible de aplicar en la Argentina. La palabra escrita tiene otro valor.

Es muy úiil para la empresa y el candidato. • referencias financieras y judiciales. Un informe equivocado trae innumerables inconvenientes para postulantes y empresas. sus pros y sus contras. Evita 'ruidos' en Del autor al lector ¿Qué grado de utilización tienen en el mercado las ofertas por escrito? Aún no son muy frecuentes en muchos países. En todos nuestros cursos las hemos incluido. Si bien algunos de estos pasos pueden ser considerados discriminatorios. Entendemos que son innumerables los beneficios de utilizar la palabra escrita para la oferta final de contratación en el momento del ingreso de una persona a una organización. Si una empresa decide implementarlos. entre ellos la Argentina. son usuales. Los trámites de ingreso • Exámenes médicos. Una forma de confirmar esto último es preguntando'a los participantes cómo se sintieron. Además. Los candidatos suelen estar ansiosos cuando llegan las últimas instancias de una selec- . Cada uno de ellos tiene. cómo fueron tratados al realizar los exámenes médicos o durante los estudios ambientales." con una buena o mala imagen del consultorio médico o la asistente ·social.l en la materia). de todos modos.204 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir? No es de uso coniente. La imagen de la empresa quedará inevitablemente' asociad. debe cerciorarse sobre la seriedad del proveedor elegido para la prestación del servicio. es muy importante asegurarse del trato que estos prestadores darán a los candidatos. • ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesion<J.

spirante califica para los requerimientos físicos de la posicíóny para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta. Como ya dijimos. 15. hay que incrementar los esfuerzos en los tramos finales. judiciales. la autora ha desarrollado una serie de prácticos y sencillos indicadores para medir la gestión de un área de Empleos o Selección en la obra Selección por competencias. la actitud del área debe ser neutra. es muy importante tener informado al candidato del avance de la búsqueda. Por lo tanto. en las organizaciones grandes el departamento médico de la empresa realiza el examen. etc. en tanto que las compañías pequeñas contratan los servi:cios de médicos externos. El análisis puede ser utilizado para determinar que el :a. obra citada. ambientales y de antecedentes -bancarios. Muchos responsables de Recursos Humanos. Dessler. selección e incorporación de los mejores candidatos 205 ción. con esa simple rutina. Recomendamos implementar una política uniforme con todos los ingresantes. eventuales problemas futuros a nuestra compañía. Muchos incluyen en esta etapa la evaluación psicológica. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y los últimos estudios: exámenes médicos. puede además reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante. cuando las búsquedas se suspenden en las etapas finales. El entrenamiento de todos los que de un modo ti otro atienden personas es vitaL En la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía se deben cubrir los aspectos formales de la relación que luego tomará a su cargo el área de Administración de Personal. Las decisiones son de la organización y ese es el mens~e que es preciso transmitir. Con frecuencia. ¿Qué hacer si se suspende la búsqueda? Cuando las búsquedas se cancelan o suspend~n. Dessler 15 da razones a favor de que el examen médico se realice antes de la incorporación del candidato. de ese modo se evitarán posibles acusaciones de prácticas discriminatorias y evitaremos. como un examen médico más. si bien es importante cuidar las comunicaciones durante todo el proceso de reclutamiento y selección.-. . Gary. por lo general la decisión está·fuera de la órbita de Recursos Humanos. al identificar problemas de salud. capítulo 10. El examen. suelen tomar una actitud negativa poniendo el problema en otra parte. IMPORTANTE Para todos aquellos interesados en los índices de control de gestión en un proceso de selección. comunicando la decisión sin adicionar opiniones o comentarios destinados a "deslindar responsabilidades". No nos parece adecuado. Por lo tanto.Atracción.

'- Presiones de la lfnea que cree que es fácil conseguir gente con "este ¡ndice de desempleo" ~ postulaciones de co~ocidos y.. En una sociedad con alto desempleo. desde el director o gerente hasta la persona que atiende el teléfono o recibe los currículos en la recepción. El director de Recursos Humanos y su equipo con relación al contexto Perfiles complicados y exigentes / .206 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La comunícación en el proceso de empleo Debemos imaginar dos situaciones diferentes: • Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situación. Hay ciertas instancias en que las empresas no manejan adecuadamente la comunicación de su accionar. • Cuando proactívamente se comunica una decisión. El accionar de Recursos Humanos se desarrolla dentro de un contexto general que en la mayoría de los países de habla hispana es de alto desempleo. que no perteneeen a la organización. puede ayudar a la sociedad. sino que a través de pequeñas acciones es posible mejorar la relación con la comunidad. las personas que participan en un proceso de selección. desempleadas o no. La comunicación es importante en todo el proceso de búsqueda y crucial en los pasos finales.. Sin llegar a tomár una función social que no le compete.. otras personas para "colocar" a eventuales "desempleados Presiones del entomo: Recursos Humanos . en especial los "no". Una buena comunicación siempre aporta soluciones y evita problemas. tieneIl una sensibilidad mayor en relación con el trato y la comunicación. Una forma de contemplar estas situaciones es con un adecuado entrenamiento de todo el equipo que conforma el área de Recursos Humanos. donde participan personas "del mercado". y esto debe ser tenido en cuenta por la máxima conducción del área. No implica que el área deba asumir una responsabilídad extra. En este caso nos referimos a la comunicación dentro del proceso de búsqueda.

Fue rechazado.Atracción. La comunicación Todos los Integrantes del área de Recursos Humanos. Sabemos y no lo podemos decir. tomándolo prestado de la banca y de las empresas de servicio en generaL En las redes de oficinas de bancos que atienden al público se entiende que todas las personas que trabé!::Ían en ellas deben atender a clientes. Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer comentarios ca:tegóricos. Es muy frecuente que un candidato que en una primera instancia fue rechazado pase a ser aceptado o viceversa. . . aunque su tarea específica no sea entrevistar candidatos. En la oficina de Recursos Humanos todos deben estar entrenados para atender postulantes.. porque algo cambió durante el proceso de selección. ~cepto I de front office La situación real del postulante en el proceso de búsqueda Usualmente se nos consulta hasta dónde informar. deben ser entrenados en cómo atender a personas de la organización y de fuera de ella. todos. cómo decirlo . y otros en que no. A estos últimos se los puede denominar ucasos indefinidos". qué decir. En la práctica se presentarán casos donde se conocerá el real estado de la postulación. Estas son las posibilidades en cuanto a la situación del postulante: • • • • Fue aceptado. no sólo los ucomercÍales". desde el director hasta el último de los asistentes. selección e il'"!corporación de los mejores candidatos 207 U tilizaremos el concepto de front ojJice. No sabemos..

¡Pero debe existir!. en el Capítulo 10 se hará mención a la entrevista de salida como una forma de "hacer seguimiento» al averiguar sobre los verdaderos motivos por los cuales una persona deja su puesto de trabajo. si se han cumplido sus e:h. según su estilo. normas internas. Por ejemplo. beneficios. La mutua satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de Empleos. esa es la clave. • Aspectos mundiales si es una corporación. sistemas. más o menos sofisticado. y debe fijarse una política.208 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . Este tipo de entrevistas deben estar a cargo de una per- . etc. Los métodos más frecuentemente utilizados: • • • • • una carpeta.DE RECURSOS HUMANOS La inducción El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura. más o menos extenso. • Políticas.'}Jectativas al ingresar a la empresa. • Comunicaciones. • Organigrama. es aconsejable realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. Si bien no es usual que figure por escrito en los programas de inducción. un curso. la página web. ¿Qué debe contener como n:únllno un manual de inducción? • Información sobre lá empresa: • Visión y Misión. etc. costumbres de la compañía: horarios. y puede realizarse en diferentes momentos. llamadas o reuniones periódicas para saber cómo se siente. • Operaciones: productos/volúmenes/cifras én general. un CD. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente. • Aspectos geográficos. un video. es muy interesante acompañarlos con algún procedimiento especial de seguimiento del ingresante. Seguimiento del candidato ingresado El seguimiento de las incorporaciones realizadas es una buena práctica. Más allá de si se utilizan o no indicadores de gestión. En relación con el seguimiento de las personas que se incorporan a una organización. feriados especiales.

eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. para las e"valuaciones de competencias Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales a los que denomina "productos".~imo nivel posible. se determina el grado o nivel en que está presente la competencia explorada. . es preciso que el responsable de la entrevista sea del má. lo cual permite la aplicación on line del método de evaluación. • Las "Fichas de evaluación" pueden ser utilizadas.Atracción. En los casos críticos. selección e incorporación de los mejores candidatos 209 sana del área de Recursos Humanos. . También incluyen un procesamiento vía web. Incluye un procesamiento vía v"eb. por el nivel de la persona involucrada. Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias.1les relacionadas con este capítulo La selección de personas y las entrevistas por competencias son temáticas desarrolladas en profundidad en las siguientes obras: Selección por competencias. Gestión por competencias y Diccionario de comportamientos." Consisten en un documento donde el eva:luado (cuando realiza su propia evaluación -autoevaluación-). con el nivel suficiente como para detectar mensajes ocultos o temas profundos que requieran experiencia para ser desentrañados. idealmehte el director del área a la cual pertenece esa persona. Diccionario de preguntas. Gestión por competencias. a fin de administrarlas de manera on lineo • "Manuales de Assessment" (Assessment Center lV1ethoá) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización. el jefe o ambos. Obras de Martha .A.180° o 360°. Como ya hemos dicho en el Capítulo 2. Luego. en una versión reducida. a través de una fórmula matemática. especialmente diseñados para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas: • "Fichas de evaluación de competencias. para evaluaciones de 90°.

las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. . en todos los casos. los canales a utilizar en la búsqueda. los ademanes. ' Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una"persona tiene una serie de expectativas respecto de su trab~o y de la empresa. • La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información puntual sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en situaciones reales. a quién se le hace la oferta. tener una alternativa (otro finalista) en el momento de la negociación con la persona seleccionada en primer término. Por lo tanto. ya su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personaL Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas. momen- "". La selección de candidatos debe hacerse. cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita. • La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal. deberá definir cuáles son las competencias requeridas para el puesto. Los pasos necesarios para la planificación de un proceso de búsqueda son: definir el perfil. La palabra. gestos y otros modos de comunicación. Una correcta división de estos requisito"s será clave en las etapas posteriores del proceso de selección. estimar plazos y costos involucrados. título del puesto y fecha de inicio. El área de Recursos Humanos o el responsable de la seleccióri debe. Debe incluir: fecha. cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con quién.. deben definirse todos los requisitos que la función plantea: los excluyentes y los no excluyentes. compartido y aceptado. no del área de Recursos Humanos.210 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Síntesis del capítulo . Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de su acción recíproca consiste en posturas. la relación es fructífera para todos. • La definición del perfil es la base del proceso de selección. La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfiL « La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de ambas partes. es uno de los factores qúe más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a un puesto. es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular. es. salario y otros componentes d'e la remuneración. relacionadas con las competencias requeridas para el puesto. • La decisión final es una decisión de la línea o cliente interno. Si la empresa trab~a b<90 un esquema de gestión por competencias. siempre que sea posible. • Para planificar una búsqueda. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por el mero gusto de conversar. para luego armar la carpeta de finalistas. con relación al perfil requerido por el puesto.

Atracción.com .granica. en: www. • La comunicación con los candidatos participantes en un proceso de búsqueda acerca del avance de la misma. CLASES Únicamente disponible en formato digital. así como en el momento en que se toma la decisión. es una tarea relevante y se. utilizar pueden ser diferentes. y los denominados exámenes ambientales. o bien escribiendo a: profesores@marthaalfes. Se deberá tener en cuenta la normativa vigente al respecto en cada país. • La inducción del candidato es otro hito importante en la relación del empleado con la organización y debe ser planeada con anticipación.com. • Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países. selección e incorporación de los mejores candidatos 211 to de las futuras revisiones beneficios.marthaalfes. pero los más usuales son: exámenes médicos.com/derrhh y www. Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. Los elementos a.contener la ansiedad de algún participante. PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: -o.Material de apoyo para el dictado de clases. de referencias financieras y judiciales. y firmas del candidato y de un responsable de la empresa que realiza la oferta. entrenar a toda el área de Recursos Humanos sobre cómo responder preguntas y -eventualmente.

.

/' Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante . ./' Formación en la gestión por competencias . . ./' Evaluación de las necesidades de entrenamiento . . el desarrollo de competencias fuera del trabaj o y dentro de las actividades de form./' Gestión del conocimiento y desarrollo de competencias. ./' Elementos básicos de capacitación y entrenamiento . . ./' Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo ./' Costos y beneficios de la capacitación. ./' Los centros de entrenamiento ./' Para la Metodología de Martha Alles Capital Humano.ación se realiza a través del codesarrollo./' El rol de la formación dentro de la empresa. . . ./' Determinar objetivos y necesidades . ./' El papel de la educación en la sociedad ./' La función de Formación dentro del área de Recursos Humanos .Capítulo 5 Formación En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: . ./' ¿Qué entendemos por formación? . ./' Cómo evaluar la capacitación. ./' ¿Cómo relacionar capacitación y entrenamiento con desarrollo? . ./' El rol de Recursos Humanos en la formación . ./' Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo ./' Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento . .

Este concepto se Las cualidades de la fuerza de trabajo serán el auna competitiva básica del siglo XXI relaciona con lo visto en el Capítulo 1 sobre empleabilídad. dice Gore 2. que no actúa tanto por delegación como por pericia. Gore. Gore. y la pirámide invertida al servicio de los clientes. y la empresa que ha invertido en su capacitación los perderá y sólo habrá capacitado mejores personas para otras organizaciones del mercado. Hasta no hace mucho una organización podía ser competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. 1998. el mercado los requerirá. que trataremos en este capítulo. 1996. durante muchos años las ideas de aprendizaje organizacional fueron un ámbito complejo.xto competitivo requiere. Se podría pensar que si una organización destina esfuerzos a capacitar y desarrollar a sus recursos humanos y de este modo éstos se toman más empleables. En el prólogo a la edición en castellano de un libro de Peter Senge. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea. se pregunta Gore. Buenos Aires. ¿Cómo podrá dialogar con el cliente una organización que no dialoga con sus empleados?. vedado a la curiosidad del hombre de acción. por otra parte. Esto afectará de un modo u otro a la empresa en general. quizá pueda ser cierto. si no se entrena y desarrolla al personal que integra una organización éste no poseerá las capacidades que un conte. Dos de los principales factores que la componen son la capacitación y el desarrollo. . prólogo a La quinta disciplina. 2. VISto tan parcialmente.214 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El papel de la educación en la sociedad ylas personas especializadas la única ventaja competitiva perdurablel . Quienes normalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. La educación en la empresa. La realidad ha convertido en buena práctica lo que hasta ayer eran buenas teorías. Esta idea la vimos en el Capítulo 1. 1. Pero. ¿Cómo podría responder a las demandas de su público una institución que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto? Y cierra su h-ab<!:io con esta afirmación: La capacidad de aprender debe llegar a ser nuestra única ventaja competitiva. de Peter Senge. Ernesto. Bajo el título "La función de recursos humanos cambió sus prioridades" se muestran. no para pensar. Ernesto. Las organizaciones tienden a ser hoy en día organizaciones del conocimiento. los organigramas según el dibtH0 tradicional. Ediciones Granica. Granica. Uno pensaba y al resto se le pagaba para hacer. algunas empresas se quejan al respecto. Los mercados globales son cada vez más exigentes. Barcelona.

no tienen relación alguna con el puesto de trabajo. Éste es un concepto muy difundido. La quinta disciplina. la disciplina del aprendiz~e aborda esta paradoja. no siempre la inversión en capacitación está bien direccionada. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. dando a la capacitación un lugar estratégico. Knowledge in organizations. que conforman un ítem del programa de formación cuando debieran ser Un ítem de remuneraciones y beneficios. obra citada. donde se hará referencia al cuidado del capital intelectual y la función de desarrollo de personas dentro del área de Recursos Humanos. Sparrovv4 escribe sobre el conocimiento: hemos establecido que necesitamos una comprensión cabal de lo que está escondido en cada decisión y acción de los empleados en el trabajo. Londres. 4. relacionándola con los objetivos estratégicos a cubrir. ya veces los muchos o pocos recursos que se disponen se utilizan de manera inadecuada. Sage Publications. como que la capacitación debe estar relacionada con el puesto que cada persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. que se han ocupado de la temática del conocimiento. No obstante. 1998. parecen ser sólo frases sin aplicación cuando se analizan los planes de formación de las organizaciones. muy destacados por cierto. no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus in'tegrantes crecen con mayor rapidez. No queremos decir que los que dirigen una organización no sepan que la capacitación es importante. En otra parte de la obra leemos: las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. así como también del Capítulo 7. 3. Sparrow. ya que representan un beneficio para el personal pero no una necesidad de la empresa si el inglés no es un requisito para el puesto que cada colaborador ocupa. los ejemplos más clásicos están dados por los "cursos de inglés" para todo el personal. sin embargo. Nos referiremos muy brevemente a algunos autores. es decir. . Cuando los equipos aprenden de veras. Peter Senge3 se pregunta: ¿cómo es posible que un grupo de talentosos managers con un coeficiente individual promedio de 120 puedan tener como colectivo un coeficiente intelectual de 53? Para este autor. ~o lo es. dentro de las organizaciones. Ciertos conceptos básicos.john. ya sea en el presente o en un futuro (VIsión). Peter. Un sinnúmero de empresas diseñan programas de formación sobre ciertos tópicos que.Formación 215 El rol de la formación dentro de la empresa En pleno siglo XXI parece un ocioso discutir cuál es el papel de la capacitación. si bien pueden ser interesantes o de utilidad potencial. En este contexto de ideas. será como se tratarán los temas de este capítulo.

y que hay otras fuentes más sesgadas o prejuiciosas. la ayuda recibida. Londres. el término no es suficientemente amplio para cubrir todos los aspectos del material mental que es usado como fuente de información en una acción o decisión en particular. Para el mismo autor. Cole. nizacio nal. La tarea de la función de Capacitación consiste en mejorar el ptesente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente. 1995. DP Publications. 5. Vasto terreno para la acción. nO se utilizan todos los conocimientos sino una parte de ellos. Conocimiento es una de esas palabras que usamos frecuentemente y en forma no muy precisa. En un análisis más profundo de su significado. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes. En el trabajo. A menudo nos sentimos más cómodos creyendo que una persona toma sus deci-' siones sobre la base de su conocimiento más que sobre sus opiniones. y por último el ámbito físico. y en ocasiones una parte p'equeña. A su vez. su salud y experiencia personal. . de distinto orden que las que tradicionalmente realizaban. Los factores externos se relacionan con el medio donde se desarrolla la actividad de aprendiz:::je: la habilidad del instructor.216 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Parece ser que necesitanlOs comprender el "conocimiento" que los participantes organizacionales tienen en cuenta para desarrollar sus tareas. en muchos casos. su temperamento. entre los medios para crear el compromiso de los empleados están el entrenamiento y la capacitación.!" los factores internos tienen que ver con el propio individuo. Cada vez que en las empresas se plantea el tema de la capacitación. . la formación de las personas cobra un valor estratégico. Y aún hoy demandan que sean capaces de hacer más tareas y. Necesitamos un término que incluya conocimiento y opinión. el grado de dificultad planteado. Es como si sintiéramos que el conocimiento es un material mental más factico y verdadero. ya que todas las organizaciones necesitan que su mejore la forma de trabajar. los métodos de enseñanza. promover su aplicación práctica en pos de la obtención de resultados concretos y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. OrganísationalBehaviour. la comunicación entre el instructor y el participante sobre los resultados. en el marco de un proceso de cambio orga. Las personas combinan conocimientos con opiniones. Una de las tareas que debe abordar la función de Capacitación es colaborar con las empresas que necesitan que sus empleados hagan mejor su tarea. etc. Según Cole. Gerald. el aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado por factores internos y externos. ausencia de ruidos. lo que está en juego es la forma de difundir conocimientos. luz. comodidad. su inteligencia.

Capítulo 4. su posición competitiva. para. Entre las dificultades podemos citar las características particulares de la educación de ad'lutos. Por otra parte. Educar y aprendel~ capacitar y capacitarse. interrogantes. 1997. dice que educar es siempre una actividad transformadora. en el actual mercado de empleos. Es necesario el compromiso de toda la organización. para crecer personal y profesionalmente. Para que las acciones de capacitación produzcan efectos transformadores deben cumplir con ciertos requisitos. 7. carencia. Gore.Formación 217 Ni una ni otra tarea son sencillas. facilitar ciertas actitudes. involucramiento. los resultados de la capacitación merecen ser evaluados. Por eso es que. la iniciativa individual de mejoramiento es una condición indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollarse profesionalmente. Transmitir conocimientos. . Osear J. trabajar en equipo o descentralizar las decisiones solamente porque el gerente de Capacitación o el gerente general tienen buenas intenciones.7 al referirse a la capacitación como una oportunidad para el desarrollo de las personas. tener un mejor nivel de vida. en sí mismos y en su entorno.. los requerimientos que las organizaciones y las personas formulan a la función son crecientes y cada vez de mayor complejidad. ¿nos ay'udó a rntjorar? 6. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea. desarrollar habilidades. ¿generaron lo que esperábamos? Si fue así. El aprendizaje exige la actividad del sujeto. obra citada. la capacitación se desarrolla siempre resolviendo la tensión entre las demandas acuciantes de obtención de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para mejorar esos resultados e impulsar cambios. lo cual auinenta la exigencia sobre la oferta de capacitación. Por tanto. búsqueda. Ernesto. Buenos Aires. transformar y transformarse. Como vemos. No hay transmisión efectiva si no hay curiosidad. mejoran su capacidad. premura. Gore6 dice que no se puede iniciar una capacitación para comunicarse mejor. y que la preocupación central de sus destinatarios no es la capacitación en sí sino completar adecuadamente su trabajo. desde la perspectiva organizacional y personal. Ediciones Macchi. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados. respetar ciertos principios. crean un futuro distinto. ¿hemos podido aplicarlo?. Blake. El cambio debe ser construido entre todos. es habilitar a las personas para promover cambios. para mejorar su posición relativa en la estructura. Quienes se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen. Blake. La capacitación. Las actividades de las que particiPamos. en síntesis.

Por último. obra citada. en trabajar. no creamos por esto que por sí misma puede impulsar las transformaciones estructurales que muchas organizaciones demandan. de esfuerzo. y como tal requiere el uso de energía. el ambiente organizativo no es educativamente "neutro".) Según Gore. para Blake 8 el aprendizaje es una tarea. y lo que la gente aprende en las empresas se origina sobre todo en el mero "estar" dentro de ellas. Del autor al lector Revise la utilidad de la capacitación que. Indique por lo menos una consecuencia importante de esas actividades en el desarrollo de su tarea.218 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector También vale la pena delimitar las expectativas respecto de la capacitación. Si bien promover el cambio en una empresa es inherente a la función de Capacitación.¡QVQ y necesitaba? Si no fue así. convivir e interactuar. 8. Nada podrá sustituir el esfuerzo personal del que aprende. con todos sus medios y recursos. ¿Obtuvo de su capacitación formal todo lo que "''''I-'". la capacitación no puede ni debe estar ausente cuando un cambio es deseado. Ni la tecnología. ' Sin embargo. un trabajo. Continuando con la obra de Gore: la organización que aprende y enseña debe aprender a capturar y procesar información del contexto para crecer y sobrevivir. por ello es importante realizar las siguientes definiciones: . . una cierta confusión acerca del concepto de capacitación o formación en el ámbito de las organizaciones. pero no alcanza por sí sola para producirlo. Considere tanto actividades formales de capacitación como situaciones fuera del aula que hayan constituido para usted instancias significativas de aprendizaje. en ocasiones. ¿a qué adjudica la diferencia entre sus expectativas y los resultados alcanzados? ¿Qué entendemos por formación? Especialistas y personas en general tienen.recibió en su trayectoria laboral. Blake. las que habitualmente se conocen como acciones de capacitación o desarrollo son las acciones individuales u organizativas cuya intención es producir aprendizaje en los participantes. (luego abordaremos con más profundidad la viabilidad del resu Itado de la capacitación en las organizaciones. ni el propio coordinador de la actividad podrán suplantar el esfuerzo del participante.

desarrollo o modificación de actitudes. desarrollo de habilidades. Implica: . El entrenamiento Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesalios para alcanzar objetivos definidos. desarrollo de conceptos.Formación 219 es> es> Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. recibir formación en un idioma extranjero. por ejemplo. . adaptándolo a los permanentes cambios que la tecno~ logía y el mundo globalizado La capacitación debe estar en relación con el puesto o con el plan de carreras. evaluable. su Visión. Por lo tanto. En caso contrario deberá ser considerado un beneficio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y beneficios. generalmente bajo la forma de un curso. pueden ser utilizados como sinónimos. debe ser una tra. siempre en relación con la Visión y la Miisión de la empresa. y con los planes de la organización. sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar. si bien para el empleado puede ser interesante.nsmisión de conocimientos y habilidades: • • • organizada. con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. planificada. • • • • transmisión de información. esto sólo será considerado capacitación cuando el puesto de esa persona lo requiera. No puede estar disociada de las políticas generales de la empresa. Elementos básicos de capacitación y entrenamiento Si bien capacitación y lo son. Por lo tanto. no La capacitación Se entiende por capacitación actividades estructuradas. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto. Misión y Valores.

es decir.. la adecuación persOna-puesto. se trate de conocimientos 9 competencias.220 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Entrenamiento y capacitación en relación con la empleabilidad (Capítulo 1) Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temática de este capítulo. en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen períodos de capacitación específica para lograr una adecuada relación entre la persona y el puesto a ocupar.. ya que para mantenerse empleable los conocimientos y las competencias son responsabilidad de cada persona y. la evaluación de las capacidades de su ocupante. Si bien las buenas prácticas y el sentido co'mún indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el puesto. Formación y su relación con otros subsistemas de Recursos Humanos . Si de esta evaluación surgiera alguna brecha. al mismo tiempo. de las empresas donde las personas trabc.álisis Y descripción de puestos. selección e incarparación. • Atracción. Se sugiere. Los conocimientos y las competencias de todos los empleados conforman el capi-' tal intelectual de una organización. Los distintos aspectos involucrados bajo el título "Formación" tienen a su vez relación con otros subsistemas de Recursos Humanos: • Arj. una vez que se ha descrito el puesto.gan. para lograr una mejora se deberán iniciar diferentes acciones.

como la motivación del personal o acciones para modificar la cultura organizacional. Innovar en materia de fomiación. los planes de capacitación deben estar diseñados con este propósito. un cada vez más sofisticado arsenal tecnológico estará a disposición de la actividad de capacitación y seguramente le agregará nuevos protagonistas. Dentro de este amplio enunciado es posible encontrar desde actividades para formar a personas en ciertos conocimientos básicos. debe estar alineada con la estrategia de la organización.Formación 221 • Evaluación del desempeño. Las competencias de los integrantes del área de Formación también deben ser variadas. . • En muchos casos. como las de 360 grados (o 180°). como el pensamiento estratégico o la visión de negocios. Por lo tanto. En ambos existe una correlación directa con capacitación en conocimientos y desarrollo de competencias. Igualmente sucede con otras evaluaciones específicas de competencias. Otros aspectos directamente ligados con un manejo estratégico de los recursos humanos. ya que ciertas capacidades como la adaptabilidad al cambio o la capacidad para comprender a los demás serán más importantes que conocer ciertas rutinas educativas. como la de cualquier otro de Recursos Humanos. La función de Formación dentro del área de Recursos Humanos Como se desprende de párrafos anteriores. sino porque el éxito llegará de la mano de competencias como las mencionadas u otras. La función de Formación enfrenta grandes desafíos: • • Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los actores de la organización. Uno de los propósitos de la evaluación del desempe- • ño es detectar necesidades de capacitación. Las viejas recetas pueden ser válidas en algunos casos y en otros se deberá ser permeable a los nuevos descubrimientos cientificos. el entrenamiento y el desarrollo de competencias. hasta sofisticadas acciones para realizar un ajuste cultural cuando esto sea necesario. Planes de carrera y sucesión. no porque éstas no sean necesarias. la función del subsistema de Capacitación O Formación. Desarrollar competencias que faciliten el trabajo así como el aprendiZ3je en entornos virtuales. Pero de nada servirá la tecnología si no está respaldada por un enfoque innovador de la función de Formación. están directamente relacionados con la capacitación.

' Es frecuente observar en las empresas cómo el conocimiento. Acceder a información a través de redes informátiéas.· un sistema capaz de reconocer. Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales. 24. • • • • • • • El desafío de promover la generación de conocimientos disporiibles para todos exige pensar en la organización como sujeto de aprendizaje.222 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para responder a estos desafíos. su aplicación se ve generalme¡:¡te limitada por obstáculos propios de la dinámica organizacional. 9. 1 L El desarrollo de los recursos humanos será tratado en el Capítulo 7. Ejercer influencia independientemente de las jerarquías. entrenamiento y desarrollo de personas fuera del trabajo. Si bien esta es una capacidad inherente a las organizaciones (sin ella no podría responder al medio y sucumbiría). 10. Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales. incorporar y adaptar la información del contexto que le perrriita actuar eficazmente y sobrevivir. contribución de los especialistas en capacitación consiste en generar sistemas que permitan la fluida circulación. es decir. se menciona aquí por la estrecha relación entre ambas funciones: entrenamiento y desarrollo de personas. Por ello la capacitación tiene un valor para la organización. aplicación y revisión del conocimiento con objeto de mejorarlo permanentemente. Ernesto. muchas veces clave para el éxito de la gestión. no circula. Es decir. Predisponerse para la autoinstrucción. citando una vez más a Ernesto Gore9 : "meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué es lo que estamos tratando de aprender". Nos referiremos al capital intelectual de las organizaciones en el Capítulo 7. aquellas actividades que. Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo. la función debe estar en condiciones de preparar a laS personas para: • Aprender en la acción. además de mantenerlo empleable. . Gore. Realmente marcará la diferencia entre una organización y otra. pág. En tales casos. Seleccionar la información relevante para la toma de decisiones. la princip'aJ. . Métodos de desarrollan de personas dentro del trabajo En este apartado nos referinlOs especialmente a las formas de capacitación. se concentra generalmente en la cúspide y se torna inaccesible a quienes lo necesitan para operar. actualiza el capital intelectuaPo de la empresa. El capital intelectual y la capacitación Entrenar y capacitar al personal. obra citada.

El desafio es mayor para la capacitación y los capacitadores. el aprendizaje experimental o la capacitación con base experimental puede resumirse en etapas. • • • • Rotación de puestos. Asignación a comités.a inducida por el instructor. acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organización. En segunda instancia. Para Cole. . Las denominaremos "Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo". Asistente de posiciones de dirección. La capacitación pmamente teórica está en desuso. los programas deben ser flexibles. Letts Educational Aldine Place. Gerald. Londres. no se llevan a cabo mientras se desempeñan las tareas habituales. 1997. Cale. la capacitación puramente teórica es insuficiente. este va relacionando su experiencia con los conocimientos adquiridos. una variedad de métodos que se denominan "dentro del trabajo" porque se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. y luego del paso por las aulas relaciona estos conocimientos con nuevas situaciones concretas. Se requiere cada vez más la habilidad de combinar las recetas prácticas con la teoría. En este ejemplo se combina la capacitación "en el aula" con la experiencia del participante. Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo En la visión de Cole 12 los modernos métodos de capacitación incluyen la participación activa y la experimentación del conocimiento. Pero nos referiremos a este tema con mayor detalle en el Capítulo 7. por otro lado. Sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos. Se espera de los instructores "la fórmula" para solucionar los problemas bien y rápido. 12. Existe. PersonnelManagemrmt. las nuevas generaciones quieren rápida experimentación práctica.Formación 223 aunque a veces se hacen dentro de horarios laborales. Desde la óptica de la organización. La metodología más usual es cuando el mismo jefe asume un rol de entrenador y desarrolla las capacidades de sus empleados (jefe como entrenador). El participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. y finalmente una etapa deductiva donde se relacionan los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio de la actividad. Los métodos dentro del trabajo más conocidos son: • Entrenamiento (ya mencionado). Paneles de gerentes en entrenamiento. A su vez. en un círculo de enriquecimiento. el aprendiz~e se inicia en form.

. Todos estos métodos parten de un básico: poner al participante en acción. puede al mismo tiempo desarrollar competencias. cs> Cursos forlllales de capacitación. En el caso de estudios de grado o posgrado. aplicables tanto a conocimientos como a competencias. los juegos gerenciales y las técnicas de role playingapuntan a que los participantes sean los actores de su propia formación. La formación se utiliza como un método para el desarrollo de personas de manera integral desde hace mucho tiempo. en especial si son discutidos en grupos. Ninguna persona cambiará comportamientos sólo por conocer los fundamentos teóricos sobre el tema.onne/ Msnsgement Los métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y competencias. coadyuva al desarrollo de competencias. Más adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido por la organización fuera del ámbito de trabajo. Será efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que ponga al participante en acción. Desde una perspectiva amplia. la formación (en cualquier temática) en todas sus diferentes facetas y etapas. Estos pueden ser desde los clásicos cursos de capacitación empresarial hasta pos grados dire!=cionados. . si una persona recibe capacitación en un tema técnico. y será insufiel mero hecho de conocer su valoración sobre el mismo. Los seminarios deberán tener también estas caractensticas para ser efectivos. Los estudios de casos.224 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Aprendizaje experimental Experiencia concreta del participante Fonnación abstracta de conocimientos Esta figura es una versión libra da la propuesta por Garald Cola en su obra -ya citadaPer. elegidos por la orga- nización y pagados por la misma. por ejemplo. A continuación presentamos un listado exhaustivo de métodos de formación fuera del ámbito de trabajo. En el mercado. es decir. la disponible sobre temas relacionados con competencias es muy variada.

Formación 225 las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. Los programas en universidades son muy {ttiles para la fonnación gerencial pero en general no están enfocados al desarrollo de competencias específicamente. Tienen un propósito de simulación. jefes u otlas personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. t» Juegos gerenciales. Tienen una venu:ga sobre los métodos tradicionales. t» Método de estudio de casos. Unjuego de simulación requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de acción basados en la infonnación disponible. previstas en la legislación de cada país. en el caso de ser presenciales. . t» Lecturas guiadas. Valen los mismos comentarios que para los juegos gerenciales y seminalios. t» Seminarios externos. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra me. ya que podrán hacerlo en cualquier momento. en el caso de los que se administran a través de un ordenador. donde las personas Plledenjugar solas o en grupo. Deberá ser muy cuidadoso en su elección. En la mayoría de los casos sólo se trata de actividades de capacitación que utilizan el soporte tecnológico (el ordenador)..) Mencionamos esta actividad por separado porque así se la visualiza en muchos ámbitos. al pennitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento fisico. o tener un diseño muy cuidado. Muchos juegos de simulación no tienen una única solución y sólo plantean poner en acción las relaciones interpersonales. es decir.es que con este método las personas pueden elegir el horario en que se capacitarán. t» Progra:mas relaciOhados con universidades. Las lecturas sugeridas por tutores. (O entrenamiento a través de la simulación. por lo cual son muy adecuados para su análisis grupal. Existen muchas variantes de juegos de simulación por ordenador e interactivos. En materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. t» Role-playing. Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral.) Requiere una persona entrenada en esta práctica para asumir el rol específico deseado. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las estándar. mentores. Lo más frecuente es que los mismos no tengan una únicá solución. hay muchas opciones en el mercado. poner al participante en situaciones simuladas para su formación. todología se proponen para el auto desarrollo. en una instancia que deberá ser conducida por un moderador experto. Para que los mismos sean fructíferos las actividades deberán ser conducidas por un instructor experimentado. otra ventaja -muy importante. Se utiliza especialmente para el desarrollo de competencias. t» Capacitación on lineo (O instrucción guiada a través del ordenador. Al igual que sucede con los juegos gerenciales.

u otras actividades formativas. son desvirtuadas y reemplazadas por meras actividades distractivas sin ningún rigor profesional. por medio de los cuales éstos pasaban varios días o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para realizar determinadas actividades. Explicaremos más adelante esta modalidad. Página 361- 14. ~ Codesarrollo. Bumou. se pone en riesgo la vida o la integridad fisica de los participantes y. Es la variante de formación en competencias fuera del trabajo que proponemos en nuestra metodología. Ellnl17wuttambién afecta a la empresa. Poco frecuentes en mi país. entrenamiento en lugares remotos. Según estos autores. Estas actividades se encuentran bajo severo análisis en este momento. Las mismas se focalizaban en el trabajo en equipo y en actividades de esfuerzo individual o grupal. a programas sociales. en ocasiones. Durante muchos años fue una práctica popular en los ambientes académicos. también puede tratarse de un período algo menor. por ejemplo. RobertL. Ohio. Mathis y]ackson13 . agotamiento físico y mental extremo al que se llega luego de estar sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrés laboral que desbordan la capacidad de respuesta de un sujeto. 13. Estas actividades han tenido su origen en programas para altos ejecutivos. vivir en países con los que no posee contacto habitual en su tarea cotidiana. Una de las desvent<Bas de las licencias sabáticas es su alto costo. Se puede contar entre sus principales beneficios prevenir el burnout14 y ser un fuerte aliado en la retención de personas. ~ Actividades outdoors () fuera del ámbito laboral. realizar programas de voluntariado. a division of Thompson Learning. Pero esto no presupone que estas' mismas corporaciones con filiales en países hispanoparlantes las apliquen fuera de sus caSas matrices. Mathis. por cuanto. las incluyen entre los métodos de desarrollo. Human Resoun::eManagement. durante el cual el empleado dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. Muchas llegaban a ser verdaderas pxuebas de supervivencia. . más del 10% de las corporaciones en los Estados Unidos han adoptado estas prácticas. son sin embargo profusamente mencionadas en la literatura sajona sobre la temática de Recursos Humanos.iones de estrés se sostienen durante mucho tiempo. en otras. por lo general. por ejemplo. despersonalización y dil¡minución'de la iniciativa y la capacidad de toma de decisiones del sujeto cuando las condic. Alguno de sus síntomas: agotamiento emocional. Cincinatti. un período sabático de un año (de allÍ la denominación de "año sabático"). Estas licencias proponen. sin embargo. yJacksonJohn H. . Argentina. tales como actividades en un desierto o en la montaña. y ahora ha sido incorporada por la comunidad de negocios. 2000.226 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ~ Licencias sabáticas. porque el empleado que lo sufre comienza a trabajar en forma automática y experimenta una caída en su capacidad productiva. El involucrado puede destinar su tiempo. Las ausencias sabáticas son un tiempo pago donde la persona se rrquvenece y desarrolla ella misma. South-Western College Publishing.t.

puede pasar a constituir una modalidad de alta eficacia.:~. Depende del objetivo Medio.t~$~~ I/{ :..~2·t¿~:rr~~{:~~:~tP~ ~~~. si la persona que la realiza efectúa al mismo tiempo un proceso de reflexión y a través de ello logra cambiar comportamientos. Depende del objetivo Bajo Medio Alto Alto ActividadeS outdoors Conocimientos Competencias Codesarrollo1!í Conocí m lentos Competencias El grado de eficacia logrado se relaciona más con la actitud del individuo que con la técnica utilizada. 15...¡\!. i.{¿.C'"'~1~. Cursos formales de capacitación Conocim ientos Competencias Alto Bajo Alto Medio Alto Bajo Alto Medio Alto Medio Alto Medio Alto Bajo Medio I Lecturas guiadas Conocim ientos Competencias Capacitación on fine Seminarios externos Conoci mientas Competencias Conocimientos Competencias • Estudio de casos Conocim ientos Competencias Juegos gerenciales Conocim ientos Competencias Programas con universidades Conocimientos Competencias Role-playing Licencias sabáticas Conoci mientas Competencias Conocimientos Competencias Alto Alto.~1ii~\h :.~Á~.¡~.N~'~~{~{~~!~@~. Codesarrollo: si bien lo proponemos como una actividad para el desarrollo de competencias.:~~~~t\~~~¡Gib~"i':: ".~¡¡". .~i~:r'\~~~7"· ·.~EJ"~t!~:~.¡ . Es decir que aun una técnica que en primera instancia parece poco efectiva.~::::' .~:::-.Formación 227 Grado de'eficacia de cada uno de los métodos de desarrollo fuera del trabajo .. bajo el mismo esquema es factible diseñar una actividad para la formación en conocimientos.. .

Por lo tanto. Los métodos de modelos de conducta muestran a los participantes muchos ejemplos en vivo. Muy pocos autores tratan en profundidad el desarrollo de competencias.16 el entrenamiento puede tener diferentes vertientes. Formación en la gestión por competencias El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de competencias. . 16. filmados o grabados. ya que es la única vía posible para lograr un cambio de cultura o para alcanzar un objetivo estratégico. según cada caso. 1993. No se aconseja reemplazar los métodos dentro del trabajo por formación como única alternativa. models for su.. se puede decir también que el desarrollo de competencias es el propósito fundamental de su puesta en marcha. Los participantes deben imitar el modelo. Speneer. será sobre estas que se centrarán los mayores esfuerzos de formación. usualmente conocidos como métodos de formación. USA. de una persona que utiliza las competencias específicas en una situación real. Signe M. Lyle M. No tiene sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas para achicar las brechas entre los perfiles por competencias requeridos según los diferentes puestos y las personas que los ocupan. lne.perúyrpeiformance. y Speneer. Por ejemplo. así como se puede decir que gestión por competencias es un modelo de management que permite alinear a las personas con los objetivos organizacionales. Campetence at wark. Capítulo 21. la gestión por competencias se relaciona con todos los pro'cesos o funciones. Si una organización ha implantado un sistema de gestión de recursos humanos por competencias.228 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Los métodos de desan'ollo fuera del trabajo. ¿Cómo entrenar por competencias? ¿Cómo desarrollar competencias? Como se deriva del gráfico siguiente. de modo que la nómina en su conjunto logre el perfil requerido. se utilizan en adición a los "Métodos de desalTollo de personas dentro del trabajo" (Capítulo 7). Según Spencer. para el entrenamiento en disertaciones carismáticas propone la Teoría de aprendizaje social. ya su vez estos entre sí.J ohn Wiley & Sons.. Esta teoría sostiene que las personas aprenden habilidades interpersonales mediante un "modelo de conducta": observando e imitando a otras personas que demuestran una conducta eficaz en una situación. como un complemento o como un camino alternativo.

. para la capacitación o formación en competencias se deberán definir las competencias tan:to cardinales como específicas. Se requiere entrenar a toda la empresa en orientación al cliente interno y externo. A los primeros. como se vio en el Capítulo 2. 4. 3.Formación 229 Ejemplos de interacción de distintos procesos de recursos humanos con la formación por competencias: l. la organización desea entrenarlos en liderazgo y trabajo en equipo. segundos y terceros niveles. los comerciales de segundo nivel de la red de sucursales. 2. Reforzar las habilidades comerciales y de atención al público de todos los que de un modo u otro tienen relación con clientes. La empresa decide entrenara determinado colectivo -por ejemplo. 5. y partir de allí preparar las actividades de desarrollo más adecuadas. Un esquema global por competencias ¿Cómo iniciar formación por competencias? En todos los' casos.en ciertas competencias. (Capítulo 6) se desprende que una persona o un grupo deben mejorar ciertas comp etencias. L Definir competencias y sus grados para luego asignarlos a los respectivos puestos de trabajo (Capítulo 3). De la aplicación de un esquema de evaluación de desempeño por competencias . Para estos casos y otros similares deben primero definirse las competencias y su alcance.

1999. Manuel. desarrollar significa: "acrecentar. 18. A partir de los descriptivos de puestos por competencias será factible medir el grado de desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal. Seco Reymundo. Andrés Puente. y desarrollo: "acción y efecto de desarróllar o desarrollarse". En relación con los métodos de desarroUo de competencias dentro del trabajo. Por lo tanto. podríamos definir desarrollo de competencias como "las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará en el futuro". Madrid. Antepuesto a un sustantivo o adjetivo. coautor. en su primera acepción desarrollarsignifica: "dar mayor magnitud o relevancia a algo". y en la séptima acepción: "crecer hasta alcanzar el grado de madurez o perfección". sin lugar a dudas. Grupo Santillana de Ediciones. Según el Diccionario del español actual18 . Real Academia Española. Olímpia. . 17. Gabino. Para' la Metodología de Martha Alles Capital Humano. la definición que mejor se aplica a la expresión "desarrollo de competencias". Madrid. Ramos González. 1998. el desarrollo de competencias fuera del trabajo y dentro de las actividades de formación se realiza a través del codesarroIlo Sin descartar ninguno de los denominados "métodos tradicionales" ya mencionados. nos ocuparemos a continuación del codesarrollo. De la comparación de ambos pasos (1 y 2) surgirán las necesidades de desarrollo de competencias. 19. ¿Por qué llamar a esta práctica codesarrollo? Primero es importante ver el significado del término "desarrollo". 1970. el prefijo "co" significa. según el Diccionario del español actual19 : que es conjuntamente con otro(s) lo que el nombre o adjetivo indica. Diccionario de la lengua española. Di~cionario del español actuaL Aguilar. "Co" es un prefijo latino que significa20 unión o compañía. Madrid.230 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 2. en su segunda acepción (figurado). Esta última es. Según el Diccionario de la Real Academia Espmíola17 . Ibídem. 3. intelectual o moral". 20. Manuel. Dicciona1w de dwias. una de las cuales es el codesarrollo. en nuestra metodología proponemos tres vías para el desarrollo de competencias. . dar incremento a cosas del orden físico. Espasa. coadyuvar. Seco Reymundo. Ejemplos: coligarse.

Por lo tanto. Para no confundir al lector. sino también luego. pero no sólo el día de la capacitación. Y justamente de eso se trata: cuando se habla de capacitación o formación en competencias el objetivo buscado es el cambio de comportarilÍentos. Tomar conocimiento sobre el tema. para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes condiciones: 1. Pasos sugeridos para una 'actividad de codesarrollo 1. ya que de la manera en que se conciben habitualmente brindan información pero no desarrollan la/s competencia/s. curso o taller. que conozcan estos elementos será muy importante. aun bajo la estructura de un seminario. en su vida diaria. Diseño de actividades a medida de la organización. Si se estuviese trabajando.Formación 231 En síntesis. puede ser a través de un curso o de una lectura específica sobre la competencia. es decir. Estos . deben permitir poner e:n fuego la competencia ofreciendo. Véanse los distintos métodos de evaluación de competencias mencionados en Capítulos 2 y 4. nC? bastará con que se les den a los participantes los diferentes métodos y sistemas informáticos para hacerlo de la mejor manera. Este esquema deberá verificarse en la actividad. ésta es la denominación que en nuestra metodología les damos a los clásicos "cursos de capacitación". 3. Por esta razón y no otra es que para nosotros formación en competencias es codesarrollo. no son de alta eficacia los denominados "cursos enlatados". 2. en el desarrollo de la competencia "Capacidad de planificación". mediante una actividad determinada se logra (o al menos se busca lograr) que el participante modifique comportamientos. no se verificará la modificación de comportamientos. un espacio de reflexión sobre lo actuado. Las actividades. después de una evaluación de desempeño. para ser efectivos. además. Poner en juego la competencia a desarrollar. deben tener algún "agregado".desarrollen la competencia es que la pongan enjuego. En síntesis. luego de una evaluación de competencias a través de un assessment u otras herramientas recomendadas al respecto. por ejemplo. previamente diseñados. Estos cuatro elementos conforman un círculo virtuoso de crecimiento. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo. entendiendo que los mismos. desde ya. 4. pero la clave para que. codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. Observar y reflexionar al respecto. Si la capacitación no hace que la competencia a desarrollar se ponga en juego y que el participante realice una reflexión sobre la situación. por ejemplo.

4. por lo tanto. 6. Luego se recomienda un seguimiento. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma. gunda actividad de codesarrollo y un nuevo seguimiento. 3. Proponer un seguimiento. las definiciones de las distintas competencias pueden variar de una organización a otra. Conducir al participante a la acción. entrenamiento experto o tutona. Otra posibilidad es que el facilitador de la actividad de codesarrollo rea- . Conducir al participante a la reflexión y a su propia auto evaluación. ¿Quién puede hacer el seguimiento? Si la o las personas sujetas al desarrollo b~o la metodología de codesarrollo están al mismo tiempo en un proceso de. el desarrollo de competencias. Presentar el tema. pero no son eficaces ra el fin deseado. como "Liderazgo" o "Trabajo en equipo". Por lo tanto. los responsables de dicho proceso pueden realizar el seguimiento respecto del avance o progreso que realiza el involucrado' en materia de desarrollo de competencias'.232 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 2. no siempre es así. Si bien ciertas competencias "parecen" ser conocidas por todos. últimos puede ser muy atractivos en su presentación. de acuerdo con los pasos indicados del 1 al5 en el detalle anterior. para después realizar una se. 5.la realización de una primera actividad de codesarrollo. El lector debe recordar que las competencias se definen "a medida". es preciso dedicar una parte de la actividad a explicar el tema y cuál es la definición de la competencia en la organización. Secuencia en el codesarrollo • lO En el gráfico precedente se muestra -sobre un eje de tiempo.

Si bien esta propuesta tiene una cierta semejanza con otros talleres que se proponen en el mercado. El rol de Recursos Humanos en la formación Para una exitosa gestión de capacitación deben intervenir Recursos Humanos. podrá asegurarse de no asignar carga teórica en demasía y poner realmente en juego la competencia.. a través de su área de Capacitación. todos los aspectos señalados. será éste el encargado de hacerlo. además. para lograr su desanollo.com . ro Coordina los esfuerzos de capacitación. b Provee la información necesaria. Debe ser necesariamente lill trabajo en equipo para lill conecto desempeño de todos los involucrados. I El diseño de una actividad de capacitación debe tener en cuenta una serie de elementos: 21. Martha Alles Capital Humano ha realizado una investigación previa a la confección de las Guías de desarrollo.. m ---------r------------------------------------~ e. Determina quién debe ser capacitado a través de la evaluación de conoéimientos y competencias. Para lill más adecuado diseño de actividades de codesanollo sugerimos trabajar con las "Guías de desanollo"21 de la organización.Formación 233 lice lm seguimiento. En una apretada síntesis. Conduce organiza el entrenamiento fuera del trabajo. Para ello deberá relillirse con los participantes de la actividad. capacitadores y participantes. De ese modo el responsable del diseño' contará con material de apoyo y. y la línea (cliente interno) para la cual se está desarrollando la actividad. El jefe entrenador hace seguimiento del desarrollo de conocim ientos y competencias dentro del trabajo. en general. Si el área tiene lill responsable de Capacitación. las funciones de cada uno son: r-~~---------------------------r--~ m Prepara el material del entrenamiento. e.. para evaluar la situación de cada uno. y de ese modo ha armado una base de datos amplia de actividades que coadyuvan al desarrollo de competencias. para cincuenta competencias. El diseño de la actividad está a ~argo de Recursos Humanos. los mismos no contemplan. e. m Diseña la forma de recolectar las necesidades de capacitación. y Verifica necesidades de entrenamiento. comunicarse a la siguiente dirección de correo electrónico: info@xcompetencias. Para conocer más al respecto.

para atender las necesidades de los participantes. es insuficiente. es decir. el único método posible será una nueva medición de competencias. • Capacidad de los instructores no sólo en relación con el conocimiento de los contenidos a impartir. En cuanto a conocimientos. etc. No olvidar aspectos tales como el material que recibirán los participantes. sino desde cómo lo hace. Deberán ser consensuados con el cliente interno. • Extensión de la actividad y formato para su dictado. que muchas veces no pueden desatender sus propias responsabilidades. Se deberían fijar criterios de evaluación respecto de la mejora del desempeño del participante. Usualmente sólo se reasobre la capaliza una encuesta sobre "la peq::epción" que el participante citación recibida. • Métodos a utilizar. • La logística. para llegar a personas ubicadas en diferentes locali-: zaciones geográficas. Si bien esto es muy importante.234 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS . entre otras fundamentales. Este aspecto es fundamental a la hora de la planificación de las actividades de capacitación. las ejercitaciones más adecuadas en cada caso según el tema y las características de quienes participan de la actividad.• Contenidos de la actividad. • Objetivos a alcanzar. ¿Cómo relacionar formación con desarrollo? Relación de formación con desarrollo . • Criterios de evaluación sobre los resultados alcanzados. los temas y el alcance de los mismos. esta evaluación de resultados deberá ser definida con los jefes de aquel. En cuanto a competencias. sus competencias de comunicación.

llevar adelante el plan estratégico. adecuación de la persona al puesto. el plan de formación o capacitación debe ser diseñado en relación con la estrategia organizacional. En ocasiones se incluye dentro de estas temáticas el desarrollo de competencias necesario para lograr un cambio cultural u otros objetivos organizacionales. evaluación de desempeño. En el ejemplo que presentamos a continuación se ha tomado un área de tecnología para mostrar cómo evolucionan las competencias en un plan de carrera. Para que un plan resulte plenamente eficaz. para un mejor desempeño de los colaboradores y. para ello deberá establecer prioridades según las brechas detectadas. deberá estar coordinado con el resto de las políticas y herramientas de recursos humanos (plan de carreras. será responsabilidad del área de Recursos Humanos hacer un uso inteligente del mismo. como propósito final. es decir. se reserva un monto anual determinado. análisis de potencial.).Formación 235 Las funciones de formación están en constante interacción con el desarrollo del personal. I . Un ejemplo de carrera de una posición en crecimiento Familia profesional . ya partir de allí determinar las necesidades de formación útiles para las personas involucradas. Como usualmente los presupuestos asignados son limitados. selección e integración. etc. r:3 Es ecialisla junior Especialista ~ Pensamiento Ly/ analftico Segundad Especialista senior ~ Persuasión Ly/ Onentación a resultados Pensamiento analltico ISeQundad Ly/ ~ Jefe del programa Uderazgo Conducción Flexibilidad AUtocontrol Estrategia para influenciar a otros Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo. tanto en conocimientos como en competencias. En todos los casos. En las empresas ambas funciones están dentro de un área y responden por lo general a un mismo gerente o responsable. que a su vez serán coherentes con la tecnología y los medios disponibles en la organización. Constituyen la herramienta básica para lograrlo. pueden incluirse otras.

Dalziel y Mitrani. páginas 68 y siguientes. Alain. 1992. Murray M. se tornarán en cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el futuro en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo. acumulándose nuevas competencias a las de los puestos inferiores. Gesttón de proyados ¡~=ofLR I Curso sobré sist. 22. Carretta.se Umane alle Competenze. Para la elaboración del gráfic0 22 expuesto hemos tornado corno referencia la obra de Carretta. considerando las eventUales necesidades de formación. Dalle Ris01. para cada puesto se prevé un tiempo para alcanzar la nueva posición en la última columna. Jontor Especialista EspedaflSlB .. 23 Corno se puede ver en el cuadro siguiente.se muestra cómo en los planes de carrera es posible presentar los puestos.236 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS En las :fumilias de puestos o mapas de puestos. Persuasión Competencia: i CUrso generat . Conduc:c!6n I flexibilidad DlsclpJlna: Codosarrollo ~:ií'n¡: de managernent I : Especialista . por ejemplo. su posible evolución y las necesidades de formación para lograrlo. Antonio. Para elaborar el plan de sucesión. .maPLR I en et campo CUISO sobre corrtrntos Entrenamiento En el ejemplo -presentado en forma muy sintética por ser sólo un esquema teórico para ejemplificar la explicación.'lfn41 :~"'¡f. Planeamiento de carrera para una familia prOfesional g[~. las competencias tienen una evolución. hacia la izquierda del gráfico. Nota del autora. y en las anteriores. senIor competenclas . las competencias diferenciales de la posición y las actividades de' formación necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto. y Mitrani. Dalziel. de la gerencia. este mismo gráfico se presentará nuevamente en el Capítulo 7. Franco Angeli Azienda Moderna. usualmente dentro de una misma área. Milán. 23.

o de otras funciones dentro del desarrollo de las personas (Capítulo 7). Para ello se utilizan distintos indicadores que muestran problemas y necesidades. Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado). es necesario desanollar a todo el personal. Determinar objetivos y necesidades . se analiza nuevamente la posición y se evalúa a las personas. Las organizaciones no sólo desarrollan gerentes. ¿La COnclusión? Puede determinarse que es posible seleccionar un gerente interno competente para el cargo. Este plan para desarrollar a una persona interna incluirá seguramente acciones de formación. en el que se muestran los pasos a seguir: la empresa define primero la estrategia. Planificación de sucesión del management Selección de un gerente interno competente. de planes de sucesión. La detección de necesidades de capacitación puede provenir de diferentes fuentes: de la evaluación de desempeño (Capítulo 6). o que es posible desarrollar a un empleado interno. Otra fuente es la admi- .Formación 237 En el gráfico siguiente se presenta un esquema de planificación de sucesión a nivel gerencial. para lo cual se deberá confeccionar un plan de desarrollo a ejecutarse en cierto período cie tiempo. a partir de allí es posible determinar los factores críticos para la sucesión del puesto. se analiza el diseño organizacional. Por otro lado. A partir del análisis y compatibilización de estos elementos se determina el presupuesto de capacitación. se deben considerar los recursos disponibles. que esto no es posible y por lo tanto es necesario reclutar un gerente de otra empresa. en relación por lo general con el presupuesto de la organización. . Desarrollo de un gerente intemo.

como los programas a distancia o basados en un diseño estándar. características. según la actividad o el tema a tratar. De ese modo. Determinar objetivos y necesidades Problemas ¿Cómo fijar objetivos operativos? Hay medios de capacitación muy costosos que requieren muchas horas de diseño. es posible confeccionar el presupuesto de capacitación. Cuando se administran formularios para la recolección de necesidades (o reconocimiento) de formación. tipo. • Los participantes. número. relacionando las necesidades de capacitación con la magnitud de los problemas a solucionar y con los recursos disponibles.238 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS nistración a los supervisores de cuestionarios como los que. puede variar el número de instructores por cada actividad. presentamos al final de este capítulo. en el momento de las evaluaciones de desempeño o cuando se inician programas de cambio cultural. Por ello es imprescindible establecer cuáles son las necesidades prioritarias. Hay que considerar que algunos pueden tener números mínimos o máximos de participantes'. las necesidades de capacitación pueden exceder a las posibilidades de la organización. y otros no tanto. • Los medios de formación. Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos: ' . En función de la cantidad de participantes y el tema. . Estas necesidades deben devenir en planes de capacitación concretos y operativos.

tanto dejóvenes como de personas experimentadas. desarrollar habilídades o varias de estas competencias a la vez. H.i. en el puesto de trabajo. La elección dependerá del objetivo a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos. . • El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación. plazos y tiempos Alcance geográfico . a distancia o presencial. asistida por computadora. Los centros de entrenam ¡ento . y es una tendencia en crecimiento.Formacíón 239 • La cantidad de capacítadores que se necesita y las competencias de los mismos. Fijar objetivos operativos Participantes Criterios ): ' . medias y bajas. se determinarán los canales por los cuales llegará la formación a . quizá el presupuesto o los recursos permiten únicamente atender a la mitad.'~. mediante videos. . etc. aulas virtuales. siete carencias formativas. cambiar actitudes. También pueden designarse plazas cabeceras para optimizar los recursos. Se sugiere determinar prioridades altas. por ejemplo._\ "!'~ ~~.. . Priorizar las necesidades permite ordenarlas en función de su urgencia o importancia. A continuación. • A partir de allí se determinarán objetivos. de la ven~a de contar con su propio centro de entrenamiento para responder a la necesidad constante de capacitación.... Si en un grupo se detectan. Considerar si los formadores son internos o externos. Presupuesto de capacitación ~ Ca pacitado res Objetivos... En ocasiones es posible que todos los participantes se trasladen a la misma localización o que los· instructores lo hagan. Las empresas han tomado conciencia. plazos y tiempos de las diferentes actividades.. sus destinatarios: aula.

s señalar aquí que la tecnología debe estar a nuestro servicio en todos los casos. aunque se trate de una empresa grande. La línea desarrolla la capacitación. el centro de entrenamiento asesora. Esto es inevitable. Nuestra firma consultora. el cumplimiento de las políticas de la empresa. porque no es posible tener dentro de una organización. Descentralizada Haremos una referencia a la tecnología y la formación al final de este capítulo.com 25. nO menos importante. obra citada. La tendencia nos indica que los centros de entrenamiento están equipados con moderna tecnología. El centro de entrenamiento acuerda las necesidades de capacitación con la línea y desarrolla programas de capacitación multimedia. Si desea conocer más sobre este tema puede escribir al e-mail: info@xcompetencias. también en el diseño de la capacitación y el entrenamiento. queremc. y por otro. audita y se dedica a los procesos de capacitación con márgenes de tiempo amplios. . 24. Hoy su alcance es mucho ~ás amplio.240 DIRECCIÓN ESTR~TÉGrCA DE RECUBSOS HUMANOS ¿Qué es un centro de entrenamiento? Un lugarfisico. el número y la diversidad de instructores necesarios. apoyando esta tendencia. Gore. Ernesto. rPuchas veces fuera del ámbito de las oficinas centrales. son más profesionales en cuanto a contenidos y orientados a la capacitación en los distintos tipos de conocimientos y las competencias. diseña actividades de codesarrollo a medida de las diferentes organizaciones y modelos de competencias b<yo la modalidad de formador de formadores24• El centro de entrenamiento y la instrucción en tiempo reaI25 El cuadro que-incluimos a continuación lo hemos tomado del mencionado libro del colega Ernesto Coreo Centralizada i Apoyo a la línea a través del diseño y la formación de instructores¡ cursos organizados por el centro de entrenamiento. el papel del área de Capacitación se circunscribía a la contratación de cursos o instructores externos. para el dictado de cursos. Hasta no hace mucho. Esto no significa que las empresas no continúen contratando especialistas para el' dictado de cursos. La línea detecta sus necesidades de formación y el centro de entrenamiento contrata a terceros para el desarrollo de herramientas multimedia de formación. Pero la participación del especialista interno en la formación es permanente y con una doble función: por un lado participa aportando sus conocimientos y perspectiva. vigila.

o el que ocuparán en el futuro.Formación 241 Esquema de un entrenamiento Como síntesis de lo visto hasta aquí le proponemos seguir estos pasos en un esquema de entrenamiento: . de' capacitación Desarrollar criterios' . una actividad .Medir resultados y compararlos en base a la aplicación de Índices de gestión. . . . " '..pUoto " '.iól) Elaborar . . En los formularios y esquemas que incluimos al final del capítulo prevelllOS la evaluación del instructor y del participante.Seleccionar métodos. Sugerimos además la utilización de índices de medición de satisfacción o de control de gestión para medir los resultados de la capacitación impartida.Determinar necesidades de entrenamiento.d~. medl¡:. -Identificar necesidades y objetivos de capacitación. se debe com- . 'Con"dúclr ' .el' entrenamiento Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante Se ha señalado en párrafos anteriores que la capacitación está siempre relacionada con las necesidades de la organización y del puesto ocupado por los participantes. • Elaborar / diseñar una actividad piloto.Desarrollar criterios de medición. Esquema de un entrenamiento Determinar necesidades de entrenamiento Identificar necesidades . . Cuando se evalúa un caso en particular.Conducir el entrenamiento...

vistos en el Capítulo 4. la oferta educativa. .? c:. "". por ejemplo. una forma de premio o éompensación. la formación de formadores. Gore.':·· . De la comparación de ambos elementos pueden surgir diferencias como las graficadas en el siguiente esquema.? c:. Ernesto.. .? c:.. Parecería que si una compañía atiende estos cuatro ejes para rever sus políticas de capacitación o para diseñarlas si no las tiene. según este autor son cuatro los bre los cuales basar el entrenamiento: c:. Capítulo 6). ~é¡r: L Perfil requerido i Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento Citaremos una vez más a Ernesto Gore 26 .. 26.· 242 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS parar la descripción del puesto (Capítulo 3) con laevaluacÍón del participante (evaluaciones de competencias y assessment...'. o evaluación del desempeño. estará en un camino más correcto que las que toman la capacitación como. aprendizaje que se lleve a la práctica en la tarea. obra citada.? so- las necesidades de la empresa en relación con la capacitación existente.. ~'l f'~r' del puesto: Descripción·. Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante qf·:·"'.•.

las herramientas para analizar necesidades es. los empleados buscan oportunidades de aplicar sus conocimientos en su trab~o diario. Entrevistas indiviq. el entrenamiento deberá focalizarse en que si ellos aprenden la nueva tecnología. gerentes y si es posible clientes u otras personas relacionadas. 27. 1996. un po brelayout de máquinas o equipamiento obsoleto. México.. Prentice Hall Hispanoamericana. eso tan temido no sucederá. . Evaluación de las necesidades de entrenamiento C®- C®- C®- La organización necesita buscar la solución a los problemas de rendimiento del personal. En otras ocasiones. Para encontrarla hay que identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento. ¡Administ:re su personal fácilJ. a fin de que en forma continua 'lrugoren sus conocimientos actuales y adquieran nuevos. Análisis de las necesidades individuales: en ocasiones. Hay que lograr que se acepte y se entienda la nueva tecnología.uales con supervisores. porque el empleado nunca las tuvo o porque las olvidó. así corno desarrollar sus habilidades y obtener los conocimientos necesarios para vencer los retos del mañana. podernos citar a Arthur Pe1l27 en una obra dirigida a gente no especializada en Recursos Hmnanos: Establezca un programa para usted y los miembros de su equipo. En el mismo libro. el autor menciona que cuando el aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la compañía. Arthur R. Organice o pida capacitación en esas áreas. Determine qué conocimientos adicionales necesitan. Investigue nuevos equiPos y métodos. la falta de adecuado rendimiento de un área se debe a sistemas inadecuados.Formación 243 Desde un ángulo diferente. la baja performance de un departamento deviene de incentivos inadecuados para empleados y jefes o desmotivación que afecta la conducta de una o varias personas. asegúre-' se de lo siguiente: C®C®C®C®- Identifique los conocimientos de cada miembro del equiPo. Pell. empleados. Evaluación de las tareas: una de las más frecuentes causas de necesidades de entrenamiento deriva de la falta de las capacidades necesarias para realizar las tareas. C®- Examinar estándares de varias áreas. En ese programa. Si el personal sintiera que la implementación de un nuevo sistema implicará la desvinculación de alguno o de todos ellos. complementando el enfoque académico de Gore.

..28 todo aprendizaje tendrá sus consecuencias. 28.. obra citada. Observar las conductas gnIpales e individuales. ResUltados: beneficios de la capacitación comparados con los costos del entrenamiento. Consultar con expertos de la compañía y externos qué se puede hacer para optimizar el rendimiento.. generando la discusión sobre el área en estudio. preguntas y otras manifestaciones. Osear. conflictos y sentimientos. . Identificar los buenos rendimientos y por qué esos empleados hacen su tarea correctamente.244 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ex¡. C(i)o Analizar el gnIpo:juntos o en pequeños gnIpOS. ¿Qué evaluamos en la capacitación? Capacidad Pruebas Instructores Situación de formación Situación de trabajo Situación de trabajo Unidad operativa Desempeño Observación guiada Estándares de producción Indicadores económicos Supervisores Productividad Supervisores Aspectos económicos Responsable de la explotación Al decir de Oscar Blake. Aprendizaje medido en base a preguntas o ejerciéios. ex¡. Reacción de los participantes: participación. acuerdos y desacuerdos. ex¡. así como la falta de aprendizaje. Los jefes de los participantes podrán evaluar el resultado en la aplicación diaria de los contenidos. Blake. Cómo evaluar la capacitación Hay diversos elementos a través de los cuales se puede evaluar la eficacia del proceso de capacitación: C(i)o C(i)o ex¡. es responsabilidad del capacitador intentar que se creen las condiciones óptimas para que suceda lo que se busca. Comportamiento durante la actividad.

por lo cual termina significando el precio más alto. Muchas veces las personas a cargo de estos temas no manejan las técnicas cuantitativas.Formación 245 Abraham Pain29 aporta ideas para mejorar la efectividad de las acciones de capacitación. Esta última evaluación puede dividirse a su vez en tres instancias: a cort9 plazo (por ej emplo a los quince días). no estamos postulando "comprar al más bajo precio". el Los costos • • • • • • Salario del entrenador. En mi larga trayectoria profesional me he encontrado con responsables de capacitación y aun conjefes de ellos que. un "x" monto a cambio de nada. y lo que no lo es. Transporte. Ediciones Granica. Material para el entrenamiento. . Estos encuentros san valorados por los participantes y resultan interesantes y fructíferos para capacitados e instructores. 1993. Pain. Barcelona. Costos y beneficios de la capacitación Cualquier actividad implica una serie de costos y beneficios. demostraban una desconexión respecto de lo que es posible realizar. Hay una tendencia a "archivar" la carpeta del curso y no implementar lo aprendido. etc. planificaciones donde se omitían costos significativos que a posteriori hacían fracasar un proyecto. y eso es un grave error. Será importante que el especialista en Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad. Equipamiento. al analizar un problema (también me ha pasado en relación con otras disciplinas del área). Para este autor es importante ponerse en contacto con los futuros participantes unas semanas antes del comienzo de la actividad. Costo de las horas "'perdidas" del empleado que asiste al curso. Abraham. Un manejo inteligente será el que combine de manera adecuada las variables que inciden en los costos con los resultados a obtener. Costo de la logística. Existen dos momentos de evaluación: durante el proceso de capacitación y después de él. Cómo e-JaZuar las acciones de capacitación. Por ello el seguimiento de la evaluación después de la práctica es muy importante.ariable es valor de compra. Manejar los costos de cualquier actividad que se realice no atenta contra la calidad. a mediano plazo (tres meses) ya largo plazo (p or ejemplo al año). usualmente lo que tiene el "precio más bajo" no cubre los objetivos. 29. planteando objetivos inalcanzables. La mayoría de las veces los beneficios son diñciles de medir y la v. El o bj etivo es ubicar la práctica en su contexto y conocer las expectativas.

Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes: c:. Reducción de la rotación. especialmente diseñados con este fin: • "Guías de desarrollo de competencias".246 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Los beneficios • • • • • Incremento en la producción. Mark R. The poweiful n~ modelfonmployee assessment & pC7~ fonnance improvement. y orientado a personas que tienen otras a su cargo o bajo su supernsión. con la denominación de "productos". Reducción de errores. Fuera del trabajo. Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado Una serie de herramentales adicionales. 30. .:. El cambio de actitudes derivado de los procesos de entrenamiento es tratado por Edwards y Ewen. c:. Como su nombre lo indica. AnnJ. bajo el nombre de Manual de Desarrollo. Cambio de comportamientos por parte de los asistentes. • "Codesarrollo": actividades de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". y Ewen. para el desarrollo de competencias de las personas. sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral. Amacom. Basado en competencias y Diccionario de cO?nportamientos. 30 • Enriquecimiento del puesto de trabajo. American ManagementAssociation. Las guías se acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su aplicación. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada uno. Gestión pO? competencias. se han desarrollado una serie de variantes para el desarrollo de la capacidad del jefe de ser un entrenador en relación con sus empleados.. Como ya se expresó en el Capítulo 2. Menor necesidad de supernsión. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral. 360 0 Feedback. 1996. • '} efe entrenador": con un formato similar al anterior.:. Las temáticas de formación de personas son desarrolladas en profundidad en las obras Desarrollo del talento humano. Edwards. Nueva York. Dentro del trabajo.

generalmente a través de gigantescas bases de datos que lo contienen. insistiendo sobre el de equipo a todos los niveles. El propósito fundamental del KM: compartir experiencias positivas y negativas para ser utilizadas cuando sea necesario. o por su denominación en inglés. Usar técnicas de flujo de trabajo y comunicación. es el caso de. Knowledge Management (KM). utilizada en la metodología de trabajo conocida como gestión del conocimiento. • Práctica gerencial: se debe crear un equipo de knowledge management. Editor Franco Angeli. así como una actualización continua de conocimientos relacionados con el negocio o la actividad principal de la organización. La ifula del capitale intellettuale. . Knowledge Management (KM) O gestión del conocimiento El denominado Knowledge Management (KM:) es una herramienta -usualmente una intranet. Gian Paolo. Bonani. . PrinciPi e stn~menti di Knowledge Management per organizzazioni intelligenti. 31. Valorizar constantemente el resultado progresivo del ejercicio de acUmular capital intelectual.que permite a una organización compartir el conocimiento. 2002. los centros de investigación. o los centros de salud. en materia de recursos humanos.31 Bonani nos introduce a la gestión del conocimiento y dice que para afrontar la evolución rápida e intensa de la nueva realidad o rganizacio nalla nueva disciplina del knowledge management propone la interrelación de tres niveles: • Culturr. responsable del proceso y cambio proyectado.conocimientoo Haremos una breve introducción: a la herramienta tecnológica de soporte. Se definen una serie de políticas para afianzar y promocionar la innovación y las buenas prácticas. En una obra sobre el capital intelectual. las grandes firmas consultoras transnacionales. El KM es frecuente en organizaciones donde el conocimiento se convierte en la llave del negocio. Milán. o administración del conocimiento. por ejemplo. Uso de la tecnología: utilización de bases de datos e intranet como' un activo (valor) estratégico de comunicación. uno de ellos es la denominada gestión del. Focalizar el conocimiento sobre el diente más que sobre el producto. la intranet.Formación 247 Gestión del conocimiento y desarrollo de competencias La gestión por competencias tiene estrecha relación con otros temas actuales. empresarial: crear un proceso y condiciones constantes para el conocimiento.

... Articulos.~:=.. u ... " ... l··F·~:~~~. ..... ... : ...... ¡ · · ¡ ¡ : .. : ~ _______~ / • Soluciones a problemas esp•• cifi. .... ~ ..... Todo lo que deba saberse en matelia de know how (por ejemplo.. obra citada. Foros de todo tipo (se incluyen. ~~ . . .. .. ....... · · · · : ....... .... 5... Artículos y noticias.......... ......... .. ..~~.. . . ••••••••• "'~ ¡ Chats Foros t......... Bonani..¡. etc.. .. chats o conversaciones a través la misma intranet de manera on line. suelen consignar en ella las soluciones halladas por la firma para los diversos problemas de sus clientes....~·.~~~~¡·¡ : .. Perfiles individuales de competencias competencias Cómo desarrollar competencias ¡ i ¡ ~.248 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Bonani 32 presenta un esquema de cómo conformar la... El armado de la intranet puede realizarse de diferentes maneras... con relación al terna que nos ocupa..~~::~:~~.. .... "en vivo").~¡.. . ..:..). . .~=:~......... .... ..~:~~:::~. ¡ ....::os: • Experiencias • Metodologla I.l . ... metodologías........·.... normas y procedimientos. . ...... ~ .:·..... ¡ . .. Las grandes consultoras internacionales. .. ..ñ~-... Procesos......¡. . ~* ...... Evaluaciones de ¡ ¡ ¡ ¡ ¡. Aplicaciones que den soporte a la actividad.. experiencias...intranet. " .¡-.. ".. .. .. entre otros.·¡.. ."' . ... ~ ~ ¡.. .. . ." ••" .... .. ~ . ...¡.... .¡d~·-..·&... ~ "' ¡ ! i Procesos. ... . . .... .. ...~... ~ ~ ~" .. . ..... ~+ .¡. ... · ... 3. que usualmente disponen de una intranet para ser utilizada desde distintos lugares del planeta.. 2. ~:. · ...... ~ .... .. es decir... nos basaremos en esta obra para el tratamiento de este terna.. . . .~:. : · · · ~ ~ Aplicaciones de soporte a ¡ ........i .. .....*.... " "'. ....~:~~!:I.. ... noticias .... ~.~......... .. .. . normas¡ 1 I... Se entiende La integración en un ambiente web ...~"' ...... .: 32.. ..... ..... _ .. ~ ... . directamente vinculado con el capital intelectual y la gestión del conocimiento. ""... podría diseñarse con los siguientes ítems: 1.. ............ soluciones a problemas específicos... ....

puede complementar la información brindada con diversos elementos de interés para la vida diaria. individuales y colectivos que la organización puede utilizar para realizar sus actividades. nuestra sugerencia es armar una sección destinada al personal bajo el nombre de "Recursos Humanos" o simplemente "Personas" o "Gente" ("PeoplrJ' es una denominación frecuentemente utilizada en idioma inglés para denominarla). que provoque el deseo de entrar y permanecer en ella. las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e información pero. • La base de conocimiento de una organización consta de los activos intelectuales. El desarrollo de competencias. Pearson Educación. así como el de conocimientos. la creación de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organización para actuar y solucionar problemas. Raub. En caso contrario. por lo tanto.Formación 249 que esto mejora la calidad del servicio a prestar en el futuro y permite bajar su costo (siempre y cuando se consulten las soluciones halladas en otros países para problemas similares).2001. De acuerdo con este esquema -puede utilizarse uno diferente-.n su aprendizqje. • El aprendizaje de la organización consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la empresa. • Conocimiento es todo conjunto de cog. 6. tales como aniversarios. Probst. como oferta de compra-venta de bienes. requiere de una acción voluntaria del individuo en pos de su crecimiento y desarrollo. La sección debe invitar a servisítada.niciones y habilidades con los cuales Zos individuos suelen solucionar problemas. cómo desarrollar competencias. Gilbert.ministre el conocimiento. México. también en la obra de Probst y otros 33 encontramos algunos conceptos interesantes respecto de la definición de conocimiento (pensando en su inclusión en una base de datos para compartir) y otros comentarios relacionados co. debe contar con un diseño amigable. Steffen y Romhardt. I 33. La base del conocimiento también incluye los datos y la información sobre los cuales se han construido el conocimiento individual y el de la organización. Forma parte integral de los individuos y representa las creencias de estos acerca de las relaciones cauSales. Rai. cumpleaños. a diferencia de estos. o secciones con novedades familiares. y en relación con el tema que nos ocupa. siempre está ligado a personas. o cualquier otro que indique claramente qué se encontrará en esa sección. diferentes materiales formativos. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos: perfiles individua-' les de competencias. evaluaciones de competencias. Comprende tanto la teoría como la práctica. Ad. . entre otras posibilidades. casamientos y nacimientos. Si bien hemos presentado un esquema de intranet basado en la obra de Bonani.

En otra obra. Este punto es clave. El valor del conocimiento. las organizaciones -en especial las de muy gran tamaño.com.mrjora la forma en que una compañía comparte y utiliza su conocimiento por medio de la vinculación de las personas empleando un sistema de informática. se admitía que el conocimiento era más importante que un simple dato o la información cruda. Si "traducimos" estas palabras al modelo de competencias. El conocimiento no es la mismo que el entendimientn. Sin e1nbargo. no existen soluciones rápidas para implementar un sistema en una organización. Los especialistas trabajan duramente para encontrar caminos a fin de que el conocimiento llegue a quienes corresponde y sea aprovechado adecuadamente. El liderazgo del mercado en la era de la información. Papows. el conocimiento desarrollado dentro y fuera de la empresa. No basta con que alguien practique una actividad indicada para el desarrollo de una determinada competencia: si no produce una acción deliberada para concretar ese desarrollo. el primero debe mostrar su utilidad en aPlicaciones prácticas. Tissen. Madrid. el objetivo no se logrará. en su obra. y debe recordarse. 1998. Ente-rprise. Papows dice más adelante: ¿Por qué de repente el KM es tan importante~ Quizá siempre fue importante. La gestión funcional del conocimiento -dicen René Tissen34 y otros. como por ejemplo las transnacionales. la experiencia. Andriessen. se menciona la gestión del conocimiento y se dice que el knowledge management (KM) constituye una serie de importantes cambios radicales en muchas de las nuevas tecnologías de la información. 2000. Los autores mencionados (Probsty otros) dicen más adelante. "llevar los conocimientos a la práctica a través de un cambio de comportamientos". luego. ocioso que las gerentes amasen el conocimiento sin que este tenga objetivos. 35. deben dirigi:rla hacia el uso y desarrolla de habilidades y conocimientos que sean relevantes para alcanzar los objetivos de la empresa. Ediciones Granica. El profesionalismo. En épocas anteriores a los ordenadores. la cmnpensión y hasta la intuición sÍe1npre han sído aspectos criticos en la prosperidad de los negocios. Daniel y Lekanne Deprez. sin procesar. por ende.250 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS dicho desarrollo no se verificará. Esta muy buena práctica suele convertirse en una muy mala inversión si. vemos que no basta con que una persona tenga "conocimientos teóricos" sobre una competencia para que el desarrollo se verifique: el individuo deberá modificar comportamientos en su vida cotidiana. René. En la actualidad. en este caso de J eff Papows 35 . Prentice Hall. 34. Buenos Aires. Frank.invierten considerables sumas de dinero en el desarrollo de fenomenales bases de datos para compartir el conocimiento a lo largo y a lo ancho del mundo. que las organizaciones deben desarrollar sus conocimientos con una orientación específica y no dejarlas al azar. Para aumentar el1"f1TUiimiento en las empresas. estas bases de datos no son consultadas por los empleados de la organización para lograr una mejor resolución de problemas aprovechando la experiencia y. .

• Si la organización ha implementado gestión por competencias. entrenamiento experto y codesarrollo.Formación 251 Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo Las distintas fimciones en relación con el desanollo de personas y los planes de carrera y sucesión. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto. • El codesarrollo consiste en las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que participa de una actividad de formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. elaborar un plan de formación por competencias. . • Las funciones de fonnación están en constante interacción con el desarrollo del personal. adaptándolo a los pennanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen. a partir de la comparación de la información obtenida en los dos primeros pasos. Misión y Valores. generalmente a través de gigantescas bases de datos que lo contienen. Síntesis del capítulo • Una de las principales fimciones del área de Formación es lograr que las personas realicen mejor su tarea. Constituyen la herramienta básica para lograrlo. son temáticas desarrolladas en profundidad en mis obras De. • La gestión del conocimiento o knowledge management (Kl\1) es una herramienta (usualmente una intranet) que permite a la organización compartir el conocimiento. • Para el desarrollo de competencias la Metodología Martha AIles prevé tres caminos: auto desarrollo. Gestión por competencias. • Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Los pasos a seguir para implementar capacitación por competencias serán: definir las competencias y los grados requeridos para los diferentes puestos. N o puede estar disociada de las políticas generales de la empresa. realizar un inventario de competencias del personal. su VIsión. En este proceso de búsqueda de mejoras pennanentes. Basado en competenciasy DíccioruLrio de compartamientos. • La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o el plan de carrera y con los planes de la organización. La tarea de la función de Capacitación consiste en mejorar el presente y ayudar a cónstruir un futuro en el que los recursos humanos estén fonnados y preparados para superarse continuamente. • El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en fimción del puesto de trab~o que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante.sarroUo del ta-· lento humano. la capacitación y el entrenamiento estarán en función de ellas. la formación cobra un valor estratégico.

3. Evaluación de la actividad: también por el participante.com. puede ser un gerente o unjefe con responsabilidad y decisión sobre el tema. Lista de control para capacitación: para ser confeccionada por personas que supervisan personal. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. 2.com/derrhhywvvw.252 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: '* Material de apoyo para el dictado de clases. GUÍa de capacitación estratégica: para ser confeccionada por gerentes de área o unidades de negocios. . CLASES Únicamente disponibles en formato digital.graníca.marthaafles. en: www. 4. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles. Evaluación del instructor: por parte del participante de una actividad.com A continuación incluiremos los siguientes formularios: 1.

. .. Mencione los cambios más importantes que haya experimentado durante los últimos tres años en las siguientes áreas.. b.. Describa la capacitación que considera implementar en estas áreas considerando los cambios que prevé para los próximos tres años......... Consigne los tres objetivos de capacitación más importantes que dicta la estrategia de su compañía... a.. 3.Formación 253 GUrA DE CAPACITACIÓN ESTRATÉGICA 1.. ¿En qué grado sus programas actuales de capacitación alcanzan estas necesidades? Completamente _ _ _ __ Más o menos Nada 4... ______________________________________________________________ c..-_ _ _ _ _ _ _ _ __ 2.. Mercados y competencia: Nuevos productos: Aumento de ventas: Tecnología: .

........ ¿Estas necesidades son aún válidas? Programa: .254 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GUrA DE CAPACITACiÓN ESTRATÉGICA (continuación) 5..... ¿Cuáles son los programas de capacitación que más les cuesta aprender a sus empleados? .)? 7. Mencione sus áreas de capacitación actuales y establezca la necesidad estratégica de cada una..............¿Es válida? (Sí / No): Programa: _ _ _ _ _ _ _ Necesidad estratégica: .. habilidades técnicas................Necesidad estratégica: Es válida? (Sr / No): .Programa: Necesidad estratégica: ............. habilidades de ventas........ ¿Qué es lo más importante que sus empleados necesitan aprender (por ejemplo: manejo de PC........¿Es válida? (Sí / No): 6. etc............

¿Existen estándares de desempeño que los empleados deben alcanzar? 15. ¿La capacitación es necesaria al preparar a los empleados para promoción? 4. ¿Ha identificado discrepancias específicas de desempeño por las cuales se da cuenta de que sus empleados necesitan capacitación? 2. ¿Ha determinado la mejor manera para que los empleados manejen el equipo? 14.Formación 255 LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACiÓN NECESIDADES DE CAPACITACiÓN 1. ¿Los problemas o incidentes apuntan a una necesidad de capacitación? 5. Mencione las necesidades potenciales de capacitación más importantes: SITUACIONES DE CAPACITACiÓN 8. ¿Los problemas de moral o de actitud indican una necesidad de capacitación? 6. ¿Pueden fijarse pasos para los propósitos de capacitación? ¿Se les pueden enseñar a los empleados estándares de calidad? 10. ¿Existen prácticas de seguri dad que se deben enseñar? 12. ¿Existen habilidades o técnicas que los empleados deben aprender? 11. ¿Es necesario un programa de orientación para los nuevos empleados? 7. ¿Existen técnicas de manejo de materiales que se deben enseñar? 13. ¿La capacitación que se necesita se relaciona con las tareas laborales habituales o con otras nuevas? 3. ¿Es posible capacitar en el puesto para que los empleados puedan producir mientras aprenden? 18. ¿Los empleados necesitarán instrucción sobre otros departamentos? Tt:CN ICAS DE CAPACITACiÓN 17. ¿La información sobre sus productos ayudará a los empleados a desempeñarse mejor? 16. ¿Es mejor que un instructor pagado capacite a los empleados en un curso? . 9.

equipo o productos que puedan utilizarse? _ __ 3D. ¿La capacitación ocupará un período de tiempo predeterminado (por ejemplo dos semanas)? 38. ¿El Instructor dispone de las herramientas necesarias. un restaurante o un hotel cercano? 33. como pizarra. ¿dispone de una sala de conferencias? 32. ¿Se pueden utilizar otros libros y materiales? 28. Si la capacitación no puede realizarse en la planta de producción. ¿Se utilizará un manual de instrucciones incluyendo instrucción laboral? 26. videos o fotos. atril y micrófono (si es necesario)? 34. ¿Es mejor una combinación de capacitación en el puesto y en un curso? 20. ¿se dispone d~ estos elementos? 29. ¿Dispone de un manager de personal que tenga el tiempo y la habilidad para conducir la capacitación? . 19. ¿El instructor puede dirigir a los empleados mientras realizan su trabajo? 25. ¿Dispone de suficientes instructores? 39. ¿El tema necesita demostraciones? 23. ¿Dispone de miniaturas o modelos de la maquinaria y el equipo para demostrar la operación? LOGrSTICAS DE CAPACITACiÓN 31. ¿El instructor debe hacer un seguimiento con sesiones de discusión? 22. ¿La capacitación debe realizarse durante las horas laborales? 36. en una escuela.256 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACIÓN (Continuación) . ¿Se les brindará a los empleados un resumen del programa de capacitación? 27. ¿Pueden simularse los problemas operativos en el curso? 24. ¿Posee dibujos o fotografías de la maquinaria. ¿La capacitación deberra realizarse fuera del establecimiento. ¿Las sesiones deben realizarse después de las horas laborales? 37. ¿El tema necesita clases? 21. ¿Se dispone de asientos y escritorios suficientes para los empleados? 35. ¿Si la capacitación requiere el uso de diapositivas.

¿El instructor debe ser un empleado capacitado? 42. ¿La capacitación debería ser una condición para promociones? 47. ¿Deb~ría cobrar el programa porel espacio. ¿se le pagará un extra? 51. ¿Sus supervisores o jefes de departamento pueden conducir la capacitación? 41. ¿Deberá capacitar al instructor? 43. ¿Se incluirá en el costo el tiempo que usted y los demás utilizarán para preparar y administrar el programa? 52. Si el instructor es un empleado.Formación 257 LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACiÓN (Continuación) 40. ¿Cuál es el costo total estimado del programa? Notas: . ¿Se incluirán los sueldos de los empleados? 50. ¿Conoce a un instructor fuera de la organización que pueda conducir la capacitación part-time? QUltN SE CAPACITARA 44. ¿Existen empleados en este momento que necesiten capacitación? 46. ¿La capacitación de nuevos empleados debería ser una condición para ingresar? 45. ¿Se les permitirá a todos los empleados participar en la capacitación? EL COSTO DE LA CAPACITACiÓN 48. las máquinas y materiales utilizados? 49.

El instructor se adapta al entorno y necesidades. El instructor basara el precio en los resultados logrados. 5. Presentado por: Nombre y puesto ocupado: Area de experiencia: Sí Sí No No No No No No No Sí Sí Sí Sí sr .258 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS EVALUACiÓN DEL INSTRUCTOR. La compañía proporcionará el material. . 3. de la compañía. 2. 4. 6. Nombre del instructor: Contacto: l\jecesidad de capacitación: Departamento/división afectada: Número de participantes: Duración de la capacitación: Objetivos de capacitación Habilidades Otros Domicilio: Teléfono: Presupuesto aproximado: Motivación Información ! Descripción detallada del objetivo de capacitación Tipo de instructor(es) que se considera(n) Conferencia Seminario Curso Curso al cliente Otros Criterio de selección Instrucción programada Aprendizaje experimental Material audiovisual Facilidad de capacitación L El instructor utiliza lenguaje/términos adecuados. 7. El instructor dará descuentos. El instructor tiene buen conocimiento de la audiencia. El instructor puede modificar programa/materiales.

Formación 259 EVALUACiÓN DEL INSTRUCTOR (continuación) Calificación de la presentación (de 1 a 5) ..Interesante _ _ Material cubierto _ _ Inolvidable _ _ Buena presentación de los conceptos _ _ Oportunidad de practicar _ _ Buen ritmo _ _ Apariencia profesional ---Claro ___ Buen manejo de las preguntas ___ Buena relación con los participantes ___ Participación de la clase ___ Resumen adecuado ___ Visuales adecuados ___ Discusión en clase Referencias del instructor Cantidad de años del instructor en el tema Recomendación Completado por _ _ _ _~-------_--- Fecha .

Descríbala: ¿En qué sentido lo aprendido lo ayudará a desempeñarse mejor en esta situación? Piense en otras dos situaciones donde utilizará las habilidades aprendidas en las primeras dos semanas cuando regrese al puesto: l.--------------------------~---- ________________________ Mencione tres maneras en que mejorará su desempeño como resultado de lo aprendido: 1.--------------------------------------------------_______ 2. ________________________________________________ ~------- 2.260 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS EVALUACiÓN DE LA ACTIVIDAD Empleado _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fecha Mencione los tres conceptos más importantes que haya aprendido en esta capacitación: 1. --------~----------------------~----------------------------- 3.--------------------------------------------------------2. ------------------------____________________________________ . ¿qué habilidad o conocimiento le será más útil? 1. -------------------------------------------------------------¿Cómo se desempeñará mejor en estas situaciones como resultado de su capacitación? l.----------------------------------------------------------Piense en una situación donde pueda aplicar algo que haya aprendido en la capacitación cuando regrese a su puesto. --------------~--------------------------------------_________ 3. ----------------_______________________________________________ De lo que aprendió en la capacitación. --------------------------------------------------------------2. -------------------------------------------------------------- 2.

r Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña. . . .r Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas • . .r Anexo práctico. ¿Por qué evaluar el desempeño? Beneficios y problemas más comunes La evaluación del dese~peño de las personas ha sido uno de los' primeros temas que fueron tratados por diversos autores dentro de las temáticas de recursos humanos y. . desde metodologías .r Pasos de una evaluación de desempeño .r Evaluár desempeño en gestión por competencias. sin embargo.r ¿Por qué evaluar el desempeño? Beneficios y problemas más comunes.r La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas . .r 360P feedback o evaluación de 360 grados. .r El rol de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño . sigue aún preocupando.r Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias .r Pasos de la reunión de retroalimentación.r La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones. . . Las razones son diversas. . .Capítulo 6 Evaluación de desempeño En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: .r Cómo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño .

. tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mu• tua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados. o a quiénes hay que despedir. El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar. Los juicios previos. en casi todos los casos. Dado este escenario. El resultado: sistemas que sólo son burocráticos y no se convierten en herramientas de gestión organizacional. la mejora permanente de resultados de la organización yel aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. producto. pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no. Por otra parte. La solución a esta problemática se alcanza mediante un diseño adecuado de la herramienta de evaluación. pueden saber si deben modificar su comportamiento. los gerentes y jefes que deben evaluar a sus colaboradores recelan acerca de cómo otros evalúan a sus subordinados. dirigir y supervisar personal.un asesor de sus clientes internos. Esto puede ser cierto en ocasiones. de un deficiente entrenamiento del cliente interno. y no son objetivos ellos mismos. El área de Recursos Humanos será -fundamentalmente. Recordemos a Edgar Schein 1 cuando explica que un trab~ador "necesita saber cómo está realizando su trabajo".un cierto descreimiento por parte de los evaluadores respecto de la fiabilidad de los métodos utilizados. las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para: • Tomar decisiones sobre promociones y remuneración. Entre sus objetivos podemos señalár el desarrollo personal y profesional de colaboradores. La evaluación debe estar alineada con los objetivos organizacionales. no lo son por la falta de un conocimiento acabado sobre cómo evaluar a las personas. a partir de conocer cómo hacen la tarea. L Ver Capítulo 7. • La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación. y luego de asegurarse que la herramienta es la adecuada comenzará el entrenamiento al cliente interno. considerando la cultura organizacional y las reales necesidades de cada organización. el grado de satisfacción que sus empleadores tienen en relación con la tarea realizada.262 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS de evaluación que hoy se consideran obsoletas hasta -más frecuentemente. • Reunir y revisar las evaluaciones de los j efes y subordinados sobre el com portamiento del empleado en relación con el trabajo. que deben ser dejados de lado. En forma sintética. que debe ser de carácter continuo.

Evaluación de desempeño 263

La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas
La evaluación de desempeño es 1,m elemento fundamental entre las buenas prácticas de Recursos Humanos y se relaciona con otros subsistemas. En primer lugar con las descripciones de puestos, ya que no es posible evaluar el desempeño de un colaborador si primero no se definieron las características del puesto que ocupa (Capítulo 3), se le comunicaron al colaborador los alcances del mismo y, como se verá más adelante en este mismo capí~lo, se definieron los objetivos a alcanzar en el año.

Relación entre subsistemas

Los resultados de la evaluación de desempeño se relacionan con otros subsistemas: Remuneraciones y beneficios, comO se verá al final de este capítulo, y dos subsistemas vinculados con el desarrollo de personas: Desan'ollo y planes de sucesión (Capítulo 7) y Formación (Capítulo 5). Analicemos el cuadro. Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en relación con lo que se espera de ella en el puesto. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, lao adecuación persona-puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño" el potencial, y definir cuáles son las estrategias de formación necesarias para una más correcta adecuación personapuesto.

264

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Adecuación persona-puesto

Como se ve, se puede utilizar la evaluación de desempeño para mucho más que determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación futura de las personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes.

La evaluación de desempeño
Puede ser usada para mucho más que para determinar salarios.

La evaluación permite: Detectar necesidades de capacitación. Descubrir personas clave para la organización. <=:> Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. <=:> Encontrara la persona que estaba buscando para otra posición. <=:> Motivar a las personas al comunicarles un desempeño fav'or;lbl!>.1
e involucrarlas en los objetivos de la empresa.
G> y muchas otras cosas.

<=:>

Evaluación de desempeño

265

Como se comentó al inicio del capítulo, la preocupación por la evaluación del desempeño de las personas no es nueva; por el contrario, es de los primeros temas que se abordaron desde la perspectiva de recursos humanos. En la actualidad, más que un derecho del empleador la evaluación de desempeño es considerada un beneficio para el' empleado: que sus jefes le digan cómo está haciendo su trabajo.

Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño
Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárq\lÍcos, donde cada gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada. Los problemas más comunes son: • • • • • • carencia de normas; criterios subjetivos o poco realistas; falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador; errores del evaluador; mala retroalimentación; comunicaciones negativas.

Para evitar estos problemas
• Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un instnlctivo. • Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla.

, El entrenamiento de evaluadores (cliente interno)
Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, y también cuando nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo al promover a una persona, al incorporar un nuevo gerente o supervisor, etc. • Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es la "dueña" o responsable de las evaluaciones. • Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que utilizarán. • Deben evaluar en formajusta y objetiva. El éxito del programa depende de ellos.

266

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Pasos de una evaluación de desempeño
• Definir el puesto (Capítulo 3). Como se dijo al inicio del capítulo, la evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas, en primer con el de Análisis y descripción de puestos. El primer paso es la definición del modelo de competencias (Capítulo 2), para luego describir los puestos de la zación. Algunas sugerencias al respecto: asegurarse que el supervisor y el su;bordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. Como ya se dijo, una evaluación sólo puede realizarse en relación con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido. • Evaluar el desempeño en función del puesto: para ello se sugiere fJjar criterios objetivos de evaluación con una escala que sea previamente conocida por el empleado. • Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subo~·dinado. El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres momentos díferentes: L Una etapa inicial de fJjación de objetivos, en la que se establecen los objetivos principales del puesto y los prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunión donde estos objetivos se establezcan. 2. intermedias o de evaluación del progreso. A.Iltes de llegar al período final de evaluación -generalmente un año- es aconsejable establecer con cierta periodicidad -por ejemplo cada tres meses, cada cuatro o cada seis- una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos. 3. Al final del período, reunión final de evaluación de los resultados. Si por alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias -por ejemplo, un consultor que en el año lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes diferentes-, será evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido durante el año de área, de plaza o ciudad, deberá segmentarse el período y será igualmente evaluado por los diferentes jefes. Como se muestra en el gráfico, en base a la descripción del puesto y de las conductas observadas (comportamientos) es factible realizar la evaluación de desempeño, proceso en el cual son muy importantes la comunicación y el registro no.sólo de la evaluación en sí misma -habitualmente se utiliza un forrnulario-, sino también del resultado de la entrevista de evaluación. .

Evaluación de desempeño

267

Secuencia de una evaluación de desempeño

Pasos de la reunión de retroalimentación
entrevista de retroalimentación, como toda reunión, debe ser planificada adeen especial si se debe comunicar un desempeño no favorable o se que la podría no estar de acuerdo con el resultado de la evaluación. Antes de la reunión de retroalimentación se sugiere tener muy en claro los cona tratar, y llevar un registro de los comportamíen tos positivos y para fael diálogo. En la reunión, finalmente, se deberá explicar con fundamentos los motivos por los cuales el empleado fue evaluado de una manera determinada. Algunos consejos para el momento de la reunión: • Saludo cálido para distender la entrevista. • Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el comprende la forma en que fue evaluado. • Tratar primero los puntos fuertes y a continuación los débiles. • Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos. • Modificaciones en la compensación: anunciar el nuevo salario y la fecha en que será efectivo, si mereció un aumentO. • Excepto en caso de que el desempeño del evaluado sea en forma global muy malo, cerrar la reunión con una frase positiva.

268

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias
Cuando el 'resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado durante mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que están pasando un mal momento personal; en suma, para situaciones especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento. Para lograrlo, tienen que "comprar la idea" en primer lugar el supervisor del empleado en cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego, es importante acotar los tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo seis meses. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir: • • • • • • instrucciones y orientaciones verbales; comentarios y sugerencias frecuentes; conversaciones formales e informales; reportes de evaluación del rendimiento; entrenamiento; advertencias verbales y por escrito.

Para una correcta implementación, debe prepararse un plan de acción con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del área. ¿Cómo confeccionar un plan de acción? de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la • analizar el situación; • pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema; • posibles ideas: ~ ¿necesita entrenamiento? ¿en qué? ~ ¿necesita repasar la descripción del puesto? ~ ¿tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos? Si una empresa trabaja con esquemas de ment01ing, la persona que cubra la función de mentor puede ser la indicada para aconsejar, a quien está transitando por un programa de mejora del rendimiento. ¿Qué sucede si el empleado no su rendimiento de acuerdo con lo e-~'n"')"'l-::l(1 Posibles instancias: • Realineamiento de carrera, ofreciéndole otra posición acorde c'on su nuevo estándar de rendimiento. .. Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos. • Desvinculación.

Evaluación de desempeño

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Evaluar desempeño en gestión por competencias
Nos hemos referido a los esquemas de competencias en el Capítulo 2. En este capítulo haremos referencia a la evaluación de desempeño dentro de dicho esquema. Las evaluaciones siempre hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y nivel de posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada. Para trabqjar en un modelo de competencias es imprescindible que se realice una apertura de las competencias en grados o niveles, como se explicó en el Capítulo 2.

Un esquema global por competencias

La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y sólo ésas, y en el grado en que son requeridas por el puesto. Para nalizar el gráficp siguiente se consideraron cuatro competencias que hemos denominado A, B, C y D, con diferentes grados de cumplimiento en relación con lo requerido por el perfil.

."

,

270

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Evaluación de desempeño por competencias

111
liI

CompeLA

CompeLB CompeL C C<:>mpeLD

B
Real

Cuando una empresa cuenta con defmiclones de perfil por competencias se puede realizar la evaluación de desempeño por competencias. No alcanza con utilizar el término, se debe contar con un diccionario o catálogo de competencias y un diccionario o catálogo de comportamientos, que, como ya se explicó, en nuestra metodologíq. son dos documentos diferentes.

Evaluación de desempeño

271

Análisis del rendimiento
En párrafos anteriores nos referimos a la necesidad de f~ar los objetivos al inicio del período de evaluación. El análisis del rendimiento se realizará en base a esos obje-: tivos. A su vez, estos objetivos deben ser mensurados o ponderados de algún modo, idealmente con valores que sumen diez o cien para su rápida visualización. Los objetivos serán evaluados en relación con el grado de consecución, por ejemplo, en una escala de 1 a 5:

1. 2. 3. 4. 5.

Supera ampliamente. Supera. Alcanzó el objetivo. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo. No alcanzó el objetivo.
Ponderación Nivel de consecución (1 5) Comentarios

Objetivos de gestión l.

a

2. 3. 4.
5.
!

I

6. 7. !
8.

9.
10. 100%

. Análisis del desempeño
Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en relación con el nivel requerido para la posición. Para ello se sugiere también una escala de 1 a 5, a modo de ejemplo:

1. 2. 3. 4. 5.

Excelente. Muy bueno. Normal (se entiende como normal el desempeño esperado para la posición). Necesidad de desarrollo. Necesidad de mejora urgente.

272

DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Se adicionar la auto evaluación de la persona iJ;lvolucrada, con la misma escala. Suponiendo 10 competencias para un determinado puesto:
Nivel según el evaluado (1 a 5)
I

Competencias y comportamiento esperado Orientación a resultados Preocupado por el cumplimiento de Qbjetivos y consecución de resultados. Utiliza criterios de negocio en los casos en que hay que tomar decisiones sobre alternativas distintas. Colaboración Es capaz de trabajar con grupos mUltidisciplinarios, con compañeros de muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal. Orientación al cliente Preocupado por sincronizar las necesidades de los clientes con las propias, de forma que se genere una relación de colaboración permanente. Busca constantemente nuevas formas de mejorar la relación con los clientes. Liderazgo Transmite la visión del negocio, desarrolla la cooperación y el trabajo en equipo, llevando al grupo de trabajo a la consec{Jción de los objetivos, actuando como ejemplo o modelo a seguir por los demás. Delegación Delega responsabilidades en sus subordinados, instruyéndolos, desarrollándolos y perfeccionándolos, asegurando el control adecuado que regule la eficacia de las personas. Comunicación Transmite oportunamente la información necesaria a las personas de su área de influencia de forma clara, adecuada y asequible. • Flexibilidad Es capaz de ClUClJJLClI"'" con facilidad a.los cambios, trabajando con efectividad frente a situaciones variables y diferentes. Trabajo en equipo Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye, además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Decisión Toma decisiones consistentes, viables y ponderadas entre diferentes opciones; asumiendo plenamente las consecuencias. Organización Planifica y coordina su propio trabajo o el de su unidad, asignando bien las prioridades, utilizando los recursos:t el tiem, po con eficacia.

Nivel según el evaluador (1 a 5)

Comentarios

,

Evaluación de desempeño

273

Recomendaciones
En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al desempeño evaluado en "Análisis del desempeño", es factible recomendar acciones específicas para cada colabora- . dar evaluado, por ejemplo capacitación o entrenamiento, participación en determinados proyectos de la compañía, asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben ser acordadas con el evaluado.
Debe mejorar Acción propuesta Fechas o plazos

l.

2.
3.
!

4.

I

5.

Evaluación final .
Cada evaluación debe tener una nota final, es decir, una única puntuación; según el esquema propuesto, sugerimos una puntuación de 1 a 5: 1. Excepcional: para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trab<!io. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. 2. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores. 3. Bueno: se entiende como el esperado para la posición. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso, el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formación y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularynente de forma profesional y eficaz. 4. Necesita mejorar: ¡::ste nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trab<!io. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.

1
274
DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

5. Resultados inferiores a los esperados: se aplica par;¡\. aquellos cuyo trab:::jo en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por deb:::jo de las exigencias básicas de su de trab:::jo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado.

Firmas
L Del evaluador; 2. del jefe directo del evaluador; 3. del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte.
Firma del evaluador Firma del jefe del evaluador Firma del evaluado Comentarios Comentarios Comentarios

U n comentario sobre la nota final
Una pregunta que todo aquel que diseñe una herramienta de evaluación se formulará es cómo combinar los objetivos y las en la nota finaL Los escenarios posibles son: • Asignar la nota final sólo en función del cumplimiento de objetivos; y en relación con las competencias confeccionar un de desarrollo. • Establecer una relación porcentual entre ambas variables; por ejemplo, 70% en relación con el cumplimiento de objetivos y 30% en relación con competencias. En cualquiera de las opciones que se elija lo más importante será que se conozca de antemano cómo se asignará la nota final, y que el de cálculo sea claro.

Una forma de garantizar el éxito
Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre ellas, objetiviza los procedimientos a través de evaluar por un lado los objetivos y su grado de cumplimiento, y las competencias y su grado de desarrollo. Las competencias necesarias, como se 'vio en el Capítulo 2, son fijadás para la empresa, prescindiendo de las personas que circunstancialmente ocupan los puestos, y por ello la evaluación del desempeño por competencias un proceso objetivo.

Evaluación de desempeño

275

A continuación brindaremos un ejemplo de cómo evaluar una competencia. Hemos elegido "cuidado del cliente".

Evaluación de desempeño por competencias: "cuidado de los clientes"
, Conducta tipo

, Explicar en detalle a los clientes _-,--_-,--_ Asegurarse de que los clientes _ _ _ __ Mirar a los clientes para detectar confusión, ansiedad, etc., durante el ingreso a - - - -

Incidente critico o conducta observable (brindar ejemplos) 1. Situaciones reales de la persona evaluada en relación con la competencia evaluada.

Para un exitoso modelo de competencias es imprescindible la definición, juntamente con el modelo, de ejemplos de comportamientos, para una mejor evaluación de los mismos. En todos los casos deben incluirse, además, ejemplos de comportamientos que permitan identificar la competencia "no desarrollada". En la obra Diccionario de comportamientos se 4.538 ejemplos de comportamientos para las 160 competencias comprendidas en el libro Gestión por competencias. El diccionario; se incluyen para cada una de ellas ejemplos de comportamientos que evidencian, además, la com'oeter1cia no desarrollada.

360 0 feedback o evaluación de 360 grados
La evaluación de 360 es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una evaluación conocida, su utilización no se ha generalizado. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra, reconociendo el verdadero valor de las personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones. A través de la aplicación de la evaluación de 360 una organización le está proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo. Un sistema de evaluación de 360 requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y sus integrantes eI'má.'Úmo resultado posible.
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1! 276 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El proceso no concluye cuando se presentan los resultados de una evaluación de 360 ni después de su lectura y análisis. Feedback (información) tradicional del desempeño ¿Qué es una evaluación de 360°7 Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado· por todo su entorno: jefes. 1996. comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida. Los empleados asumen más y mejor sus conductas y cómo impactan en los demás. Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas. Nueva York. ya que toman en consideración una sola fuente.2 que presenta este mo2. Por añadidura. American Management AssocÍation. completo y relevante del desempeño de una persona. A continuación. Amacom. Mark R. para luego encarar acciones concretas destinadas a mejorar aquello que así lo requiera. es factible prever un incremento en la productividad. y Ewen. del evaluado con sujefe directo.. Edwards. 0 . ¿Cuál es el feedback habitual en cualquier evaluación de desempeño? La relación. Para la empresa y para el individuo no presupone ningún logro si no se acompaña de un plan concreto de desarrollo de las competencias. Puede incluir a otras personas como proveedores o clientes. Si esto sucede. pares y subordinados. Ann J. La persona debe incorporar. pueden crear un clima de mayor colaboración en el trabajo. 0 . Tomaremos como referencia la ob~ de Edwards y Ewen. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico. 360 Feedback. realizar un trabajo personal de reflexión.

Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior. en su día a día. etcétera. clientes y proveedores externos. Recolección y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones. en todos los casos los comportamientos a evaluar deben ser los que integran el modelo de competencias de la organización. . La evaluación de 360 grados o 360 0 feedback es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del.yo.yo condiciones especiales como estrés. tareas de alta complejidad. pares. La segunda valoración se realiza también sobre los mismos factores. no sólo de sujefe. pero el más significativo es que la evaluación no queda sujeta al único juicio del supervisor. que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información. Comunicación a los interesados de los resultados. Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores. plazos cortos.Evaluación de desempeño 277 delo de evaluación del personal. El concepto de evaluación de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. Estos últimos pueden o no incluirse.desempeño. Usualmente los comportamientos a evaluar son los mismos que los de la evaluación de desempeño. Si se desea realizar una evaluación de 360 grados por competencias. Los beneficios de este esquema son múltiples. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas. de la evaluación de 360°. La herramienta de la evaluación de 360 0 consiste en un cuestionario de carácter 'anónimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones: 1. sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos. pero b. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica profesional. colaboradores. 2. es decir el cuestionario de evaluación de 360°. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las diez competencias de nuestro ejemplo) en condiciones normales de trab. clientes internos de otras áreas. es decir. Diseño de la herramienta soporte del proceso. El proceso a segUir en una evaluación de 360 0 es el siguiente: 0 ~ ~ ~ ~ ~ ~ Definición de los factores de comportamiento críticos de la organizaclOn.

etc.. y en esos casos todo es tiempo perdido: Por ello este tipo de herramientas no son aplicables a todas las organizaciones. Clientes internos. como proveedores. Muchas personas no aceptan el resultado obtenido'. se uno o dos pares.1 278 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS I Veamos en un gráhco quiénes intervienen en un método de 360 0 • 350° Feedback Fuente: Edwards y Ewen Como surge claramente del es evaluada por ocho sujetos diferentes: • • • • • • • • una persona. En instancia. Compañeros de trab~o. sus beneficios son múltiples. dos supervisados. Eljefe del es decir el nivel al cual reporta Otras personas. Esta evaluación será una fuente verdadera de mesi se entienden adecuadamente sus beneficios. Su supervisor.mienta de desarrollo de comlpeterlcias. a la que hemos llamado "YO". Ventajas y desventajas Si se parte de que la evaluación de 360 es una herra. Él mismo. Personas que le rF>nrlrt"n Clientes externos. . una persona puede verse a través de la mirada de los otros. pares de su posición. dos o tres clientes. No deje de observar que el empleado en cuestión también se evalúa a sí mismo. Para que el método no se torne burocrático. y no todos los involucrados en cada nivel.

La evaluación de 180 grados La evaluación de 360 grados se utiliza. con el plan de desarrollo que se elabore. En estos casos. En ambos casos descritos el esquema es el siguiente. Como ya se ha visto en el Capítulo 5.E. tres pares. entrenamiento experto y codesanollo.). incorporar a los supervisados en la siguiente aplicación de la herramienta. tres subordinados. la Metodología de Martha AIles Capital Humano propone tres vías para el desarrollo de competencias: autodesarrollo. igualmente podría confeccionarse la evaluación de 360 grados. puede responder a ciertas necesidades o circunstancias de una organización determinada. a su vez. En estos casos no se trata de una versión depreciada de la pdmera. por ausencia de un nivel de reporte. etc. por el contrario. Esto permite. en una organización se aplica la evaluación de 180 grados cuando una persona no posee otras que le reportan. en una versión reducida que se denomina de 180 grados. en ocasiones. El primer año de su implantación se sugiere aplicar la evaluación involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados o supervisados. utiliza la evaluación de 180 grados. pero no la gráfica correspondiente al niveL Por último. en algunos casos en particular. analizar más profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Asimismo. Se recomienda la aplicación de la evaluación de 180 grados corno un paso previo a la de 360 grados. el verdadero beneficio vendrá después de la evaluación de 360 grados. la organización aplica de manera general la evaluación de 360 grados y. para en el segundo año completar "el círculo". los pares. se debe contar con un mínimo de tres evaluadores por' segmento. Evaluación de 1800 . los subordinados.valuación de desempeño 279 Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeños colectivos (por ejemplo. por ejemplo. es decir. Para que estas miradas puedan graficarse por separado. Si el número de integrantes de alguno de estos grupos fuera inferior a tres.

las restantes características de la evalua.280 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS En otros casos puede ser necesaria la utilización de la . ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar. donde los "pares" de una persona son sus socios. Asimismo. como los grandes estudios de profesionales. Miembros del equipo: es muy importante. En estos casos. para el número uno de la organización en el caso de que esa persona sea. . para juzgar su performance. puede darse la situación de una sociedad de personas. Por ejemplo. ción de 360 grados no varían. Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantizando su imparcialidad. ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.evaluación de 180 grados. Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o más el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales. el dueño (en caso contrario reportaría a un directorio u otro organismo superior). . Igualmente en una empresa con varios dueños o socios. ¿Quiénes participan como evaluadores? Clientes: este proceso da la chance a clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluación. el esquema de la evaluación de 180 grados sería el siguiente: Evaluación de 180 0 En cualquiera de los casos mencionados. a su vez.

conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. • Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan en mano o los envían por correo al consultor externo. y para evitar errores. cliente. etc. • Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo. • El evaluado se queda con el formulario correspondiente a la auto evaluación y entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó. Si se presenta una situ. 0 . al igual que los papeles de trab~o utilizados (planillas de cálculo y procesamiento). Diagrama del proceso de evaluación de 360 0 Los detalles administrativos de un proceso de evaluación de 360 0 son fundamentales para garantizar la confidencialidad del proceso y para que esto sea percibido por los participantes.) Otra variante es poner la relación del evaluador con el evaluado.Evaluación de desempeño 281 Gerentes: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades. La empresa: las empresas se vuelven más "creíbles" al implementar estos procesos. • El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de 360 que le entrega al evaluado en la reunión de devolución o feedback.acÍón especial. • Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos. Algunas sugerencias de detalles: • Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se hace cargo de la impresión de la cantidad necesaria de copias según el número de evaluados y de evaluadores. Si se desea. en el cual se puede poner el nombre porque sólo lo ve el consultor externo. • El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado. se remite el informe en sobre cerrado con una inscripción de privado y confidencial y una firma a modo de cierre inviolable. por ejemplo: supervisado. y les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento. la utilización que considere más efectiva. Cada gerente puede darle. (Recordar la confidencialidad del proceso. cada uno con un sobre con el nombre y domicilio del consultor y el método de entrega (con el timbre postal correspondiente). . en ese momento puede ponerle a cada uno el nombre del evaluador. a su vez. la información les marca' fortalezas y debilidades. Se sugiere imprimir el nombre de cada evaluado en los formularios.

No reemplaza una reunión explicativa. El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado. A su vez. a la comunicación como clave de cualquier proceso. pero no suficiente. . y efectivo para mejorar el desempeño individual . crear planes de acción y compartirlos con otros en el workshop. y más allá de las herramientas utilizadas. 0 • Del autor al lector Una adecuada comunicación en una reunión grupal. Estos conceptos son básicos y universales. la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas conocidos y para ejecutivos con posiciones estratégicas dentro de la organización. aplicables también a la evaluación de 360 Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea.282 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Diagrama del proceso de evaluación de' 360 0 Informe consolidado para el Directorio Informe individual sólo al evaluado La devolución al participante o feedback a los evaluados Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación. bajo un esquema de workshop. puede incitar a cada participante a compartir la información con los otros. Una completa evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 360 0 feedback puede ser muy útil. En una media jornada los participantes serán capaces de comprender sus feedback. Continuando con los autores que hemos tomado ca- . Estos métodos de evaluación deben verse y analizarse desde una óptica integral y no separados de la organización.

La organización 360 0 Feedback debe estar madura para aplicar esta herramienta. Edwards y Ewen. Habitualmente.3 ellos presentan un gráfico para mostrar las relaciones del método de 360 0 con la estrategia de la organización. 0 . obra citada. no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360 o mejor dicho.. 3.Evaluación de desempeño 283 mo referencia. no es lo más aconsejable. las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño y pueden irpplementarse en menor escala. al trabajar con este método la información se procesa fuera de la com·pañía. ¿Cómo se integra la evaluación de 360 con la estrategia general de Recursos Humanos? 0 Integración de 360 0 a la estrategia de Recursos Humanos Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeño. por lo que son las grandes empresas las que usualmente lo implementan. . No obstante. lo que incrementa el costo.

jo del empleado basándose en calidad y cantidad. Este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. en relación con los requisitos del puesto.o que Jas evaluaciones no tienen esta única finalidad. formación y experiencia apropiados para el puesto. el habitual de quienes tienen conocimientas. Debe calificarse el desempeño dd empleado de una manera consistente. i +10 % . Calificaciones de desempeño. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. EXcepcional (puede significar promoción). los criterios pue-' den ser los mismos aunque sea más sencillo el esquema de aplicación para adaptarlo a empresas con pocos empleados. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. Refleja un desempeño riguroso. Como evaluación : global. El enfoque más simple es revisar el trabq. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Bueno. Si bien se ha mencion.1 284 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Usualmente. Necesita mejorar. Este nivel se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad. las compañías que utilizan 360 feedback Jo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias. A modo de ejemplo incluimos un sistema de calificación con aumentos súgeridos de sueldo. Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. ejemplificaremos aquí la relación entre ambos temas. este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores. 0 Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña Nos hemos referido a esquemas de evaluación de desempeño que pueden parecer complicados o poco aplicables a empresas pequeñas. Se entiende como el esperado para la posición. Los resultados superan lo esperado. La persona demuestra capacidad para lograr la mayorfa de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora. cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Descripción Resultados inferiores a los esperados. Refieja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su trabajo. Algunas ideas: Criterio de revisión de desempeño. Sin embargo. No es necesario ser menos profundo o profesional.ad. Aumento sugerido 0% 0-3 % 4-7 % I 8-10 % I Destacado.

prescindiendo de la eventual reacción del empleado. felicítelo por sus puntos fuertes y trate de cerrar la revisión con una actitud positiva. Algunos supervisores abordan estas situaciones con un cierto grado de histrionismo. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas. Sugiera aquello que debe modificar y qué espera de él en el futuro. . Todo lo que se manifiesta por escrito no deja dudas. especialmente para el empleado. Del autor al lector Consejos sobre evaluaciones de desempeño: • Comunicación.es empleados como se lo merecen. Resultados positivos. Otro error común es la tendencia a no remunerar a los mejor. • • • • Del autor al lector Preguntas y respuestas sobre las revisiones: • Mi mejor empleado no está satisfecho con su evaluación de salario. • Las evaluaciones de desempeño. ¿Qué debo hacer? No modifique su revisión de salario a menos que sienta que la evaluación de desempeño no ha sido adecuada. El planeamiento es muy importante para objetivizar el proceso y manejar las emociones. es conveniente realizar una revisión con una agenda en mente. ¿deben ser escritas? Sin duda alguna. Es muy importante que el empleado comprenda la forma en que se califica su desempeño. y luego explique qué significa la calificación. No dé mensajes ambiguos. Trate de mantener la retroalimentación en perspectiva. Salario. sólo confunden y no atenúan por ello lo desagradable de la situación. No es conducente. hable clara y concisamente. • ¿Cómo informo sobre una evaluación que ha sido realmente negativa? Nunca endulce una revisión negativa. Comentarios negativos. Repita el resumen del desempeño para asegurarse de que el empleado reciba el impacto completo de su evaluación. Cuando tenga que informarle a un empleado que su evaluación de desempeño ha sido insatisfactoria. Primero resuma el desempeño total.Evaluación de desempeño 285 Debido a que las revisiones de desempeño pueden tener consecuencias emocionales. Sea sencilfo durante la retroalimentación. • ¿Cuáles son los peores errores que cometen los managers con las evaluaciones de desempeño? El error más común y más serio que los managers cometen es exagerar la retroalimentación de un empleado que se encuentra debajo del nivel requerido. A menos que el desempeño del empleado sea netamente insatisfactorio. Es muy importante transmitir el mensaje deseado. Nunca mencione un cambio de remuneración hasta el fInal de la revisión de desempeño.

sobre cómo observar comportamientos. en especial los empleados jóvenes. las mejores herramientas de que dispone son la evaluación y retroalimentación de desempeño. algunas personas. Los instructivos pueden ser emitidos de maneras diferentes. Este comentario se relaciona con las evaluaciones de desemmencionadas al inicio de este capítulo. Asúmalo. Las compañfas suelen entrar en un pequeño caos en época de revisiones de desempeño. es las denominadas de "90 grados". Explique la situaci?n a sus empleados enfocando el futuro positivamente para que permanezcan en sus empleos. pueden ser incluidas en la Intranet de la organización. • ¿Todos los empleados deben recibir su evaluación de desempeño al mismo tiempo? En lo posible. Un complemento muy importante de las actividades de capacitación es la elaboración de instructivos prácticos y sencillos de leer sobre cómo se evalúa el desempeño. todos los casos. a post. porque se desatienden las tareas habituales. la totalidad de los evaluadores deberán recibir capacitación. la capacitación a 10s evaluadores no es una actividad que se hace una sola vez: de manera periódica deben realizarse nuevas reuniones para actualizar y/o reforzar el entrenamiento al cliente interno. Mi empresa se encuentra con problemas económicos y no estamos en condiciones de aumentar sueldos. además. Recuerde que para retener al personal clave y saber cuándo hay que desvincular al mal empleado. compartirán esta información de todos modos. algunas de las usuales son las versiones en papel y las que se diseñan para ser enviadas por e-mai!. Es el costo de una compañfa organizada. Aunque solicite que la evaluación y el salaría se mantengan confidenciales.erio1i. no sólo sobre de qué manera deben llenar los formularios sino. la evaluación es revisada por un superior. y las evaluaciones de 360 grados (o 180 grados). marca la diferencia entre la implantación de un sistema de evaluación de desempeño exitoso y uno que no loes. . en su rol de evaluador de sus colaboradores. En nuestra opinión. Los beneficios de las evaluaciones son para todos: para los colaboradores y para la empresa. Estas últimas. sí. los instructivos no reemplazan las actividades de formación en materia de evaluación de desempeño.286 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • ¿Cómo evito que los empleados compartan sus evaluaciones de desempeño o sus niveles de salario con los demás? La verdad es que no puede. La importancia de la capacitación al cliente interno La capacitación al cliente interno. donde eljefe evalúa el desempeño de su colaborador y. Del mismo modo. ¿Debo retrasar las evaluaciones de desempeño? Es esencial realizarlas a pesar de • no estar en condiciones de aumentar sueldos. muy especialmente.

La fijación de objetivos. según las costlunbres de cada país. Cómo se relaciona la evaluación de desempeño con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos . según corresponda. ya sean los importes fuos mensuales o quincenales.>alúa el desempeño en sus dos grandes variables: objetivos y competencias. Es importante diferenciar estas variables ya que cada una de ellas debe tener una conexión distinta con los subsistemas. a través de un bonusanual). En el gráfico que se expone a continuación hemos denominado "qué" a esta parte de la evaluación: aquello que se debe alcanzar.Evaluación de desempeño 287 La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones Al inicio de este capítulo se mencionó la relación entre la evaluación de desempeño y otros subsistemas de Recursos Humanos. es el camino más simple para relacionar los resultados de la evaluación de desempeño con los temas remunerativos. tal cual fue explicada. aunque no es la única alternativa posible. • Un incremento de la remuneración que el colaborador recibe de manera mensual o qlúncenal. Si estos objetivos se han alcanzado (o superado). una vez que se ha explicado cómo se e. o los valores variables. ese resultado puede relacionarse con: • Remuneraciones variables (por ejemplo. al menos esa es la sugerencia más frecuente que la firma Martha Ailes Capital Humano hace a sus clientes. Retomaremos aqLú el tema.

Recursos Humanos tiene por delante una ardua tarea. El rol de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño En muchas organizaciones.un grave error. En nuestra opinión.. • Vela por la objetividad del sistema. desde ya. Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas... las decisiones de promoción. y vela por la objetividad del sistema. ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las persona~. De elegirse ese camino habrá que tener en cuenta la cultura'de la organización. . • Administra la herramienta. • Ayuda a su implementación y cumplimiento. . • Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña. En el Capítulo 8 se explica la teoría referida al tema. con su función de entrenamiento de los futuros evaluadores.288 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Hemos denominado "cómo" a la parte de la evaluación relacionada con las competencias. lo ejerce desde un lugar muy diferente: • Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo. • Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring). • Finalizadas las evaluaciones de desempeño. etc. . Por ello. a modo de fórmula para llegar a la "evaluación final" ya explicada. ya que uno de los derivados de estas evaluaciones son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados. Esto es. En ocasiones se combina el "qué" y el "cómo" con aspectos remunerativos. tanto Recursos Humanos como las otraS áreas piensan que "las evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden "dar poder". Otra forma es definir una proporción entre el peso del "qué" y del "cómo". lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluación de competencias con las acciones de desarrollo. y conduce la relación con el consultor proveedor. • Los verdaderos autores de las carreras son los propios inv"olucrados y susjefes. no debe olvidarse que . Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las políticas de la organización e implementa los resultados de las evaluaciones. y los distintos evaluadores participantes de una evaluación de 360 0 • Las evaluaciones de desempeño tienen relación con las carreras de las personas. Como vimos en el punto anterior. en función de las brechas detectadas.

Por lo tanto. una correcta primera será un. Gestión por competencias es un medio para tener éxito Como se ha visto en el Capítulo 2. estos son de esa "cascada de objetivos organizacionales".tienen una Los distintos subsistemas de Recursos Humanos repercuten de alguna manera en la estrategia: ayudan a llevarla adelante o ayudan a "malograrla" cuando el personal no está alineado con los objetivos organizacionales. Cuando a cada empleado se le fijan sus objetivos. la definición de se relaciona con l. .na bue. En este sentido. etc. entrenamiento. Los diferentes subsistemas de la empresa. Las competencias -a su vez. diseñados a su vez en función de esas serán el vehículo para alcanzar esas metas. Cómo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño Mucho se habla acerca de la necesidad de alinear la de los negocios con las prácticas de Recursos Humanos. Cuando nos referimos a de negocios lo hacemos en un sentido amplio. La importancia de la primera asignación Nos hemos en capítulos anteriores a la importancia de u. Los enfoques para relacionar desempeño con estrategia son vaTIos.mejor manera de lograr los objetivos de la organización. la evaluación del desempeño es partiendo del concepto básico de que los objetivos los alcanzan las personas que integran la organización. considerando que todas ellas -de un modo u otro.ria inducción para la retención de empleados.. En esta misma línea de preocupación -la retención de candidatos-. el management de la organización fUa los objetivos organizacionales. transferencias.son aquellos comportamientos nos permitirán alcanzar los resultados buscados.'ancla para las personas dentro de la organización. promociones.?. la Gestión de Recursos Humanos por Competencias no es ni más ni menos que el medio para tener éxito y alcanzar los objetivos organizacionales.Evaluación de desempeño 289 • Para cada uno de los evaluados surgen planes de acción que pueden implicar tareas de capacitación. que caen en cascada hacia toda la organización. Por un lado. ya que las herramientas de Recursos Humanos aplican a todo tipo de organizaciones. y su importancia se acentúa cuando las personas incorporadas trabajan por primera vez y no tienen un marco dereferenda previo.

Cincinnati. En relación con los objetivos. RobertL:y]ackson.]ohn H. lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos y resultados de la organización. 2000. Human ResourceManagement. 1. South-Western ColJege Publishing.. podemos decir que una tiene un objetivo general. a su vez. no importa cuál sea su posición o puesto de trab<!:io. ¿Por Porque no se les ha dicho "para qué sirve" lo que cada uno de ellos hace y de modo se relaciona con la estrategia de los negocios. relacionando la global de los negocios con los objetivos individuales del empleado. esta f~ación de objetivos le permite formar parte de la empresa. De nuevo el concepto es muy simple. siempre cabrá esperar que un empleado produzca algún tipo de utilidad. que se sienta mejor. se fraccionan en objetivos individuales.290 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Gestión por competencias agrega valor a la estrategia de negocios I I 1 I I I " L _____ _ Desde la perspectiva del empleado. no sólo que la persona realice mejor su tarea. ¿Qué es performance management? Si se coincide en que la función básica del trab<!:io de una persona es producir resultados. . Mathis. En este sentido plantea Mathis 4 la evaluación de desempeño. El concepto muy sencillo. sólo hay que ponerlo en práctica. pero seguramente la mayoría de los empleados no lo comparte. Si una organización le dice a cada uno de sus empleados de qué modo contribuye a lograr sus objetivos. 4. que habitualmente traduce en metas anuales. indirectamente. sino que también. que.

tanto en forma individual como grupal y. Relación entre la estrategia y el desempeño Una organización tiene objetivos y planes anuales. en consecuencia.Evaluación de desempeño 291 Esto es lo que se espera de éL Para que estos resultados se concreten la persona debe conocer "qué se espera" y a su vez. Con objetivos individuales (resultados) y con un descriptivo de qué hace falta para lograrlos (competencias) se tendrá entre las manos una herramienta para medir el desempeño y aporta:r: a los resultados globales esperados. el desempeño. recibir feedback acerca de su trabajo. y con otros subsistemas igualmente importantes: Desarrollo de carreras. O incorporando otras herramientas.objetivos específicos. como evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados).dirán "cómo se desempeña" el empleado en particular y la empresa en general. quinquenales o de cualquier otra duración. tiene más posibilidades de alcanzar las estrategias de negocios que en caso contrario. ya sea midiendo el desempeñ. es decir. Performance managementes un proceso para definir e implementar la performance (el desem-' peño) deseada para cada uno de los integrantes de la organización. De allí surgirán los objetivos de la organización. se recompensajustamente lo que se está midiendo. desde ya. con una correcta interacción con los distintos subsistemas de Recursos Humanos. En primera instancia se define la estrategia organizacional. No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluación del desempeño y. Cuando se evalúa el desempeño o se trab~a con sistemas de performance managemen[. El concepto de performance manage7rlentrelacíona la evaluación de desempeño con el subsistema de compensaciones. y medir y evaluar el desempeño. . que alguien le diga cómo lo está haciendo y. ya mencionado. y a partir de esta un desempeño esperado global para toda la empresa. los cLlales bajarán en cascada a todos los integrantes de la empresa. y Formación. ser recompensado por ello. Si se relacionan estos objetivos con los puestos de trabajo y estos tienen -a su vez. ya que la eval1. donde es posible incorporar el feedback de personas ajenas a la organización que -también. Para dar y recibir feedback una or'~nización puede utilizar diferentes herramientas. tendremos la piedra fundamental de un sistema de evaluación de desempeño. si lo hace bien. y así se determinarán los objetivos individuales.1ación de desempeño tiene una directa articulación con el subsistema de Compensaciones. Si una organización está lo suficientemente madura com'Q para poder decir claramente qué quiere hacer y qué espera de sus empleados.o individLlal que por sumatoria permitirá evaluar el rendimiento o desempeño de toda la organización. de toda la empresa.

una buena administración de las evaluaciones de desempeño deberá incluir la revisión de las metas. para que estos esquemas funcionen deben apoyarse en el compromiso de todos.. sin una palabra o comentaDo entre las evaluaciones.. Objetivos individuales' L ______ _ . el propósito debe ser el desarrollo de los e.~ I I 1 I Desempeño de la organización . La en~evista de evaluación debe focalizarse en las fortalezas y en las áreas de mejora o desarrollo.. . Pero si esto se hace sólo una vez al año. Las evaluaciones de desempeño. Objetivos de la organización 1 1 I 1 1 1 1 I Desempeño del empleado ...... Igualmente. directivos y empleados. No hay nada más desmotivante que una meta imposible de alcanzar. es aconsejable que la organización prevea planes especiales de desarrollo para los empleados con alto potencial...292 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Relación entre la estrategia y el dese'mpeño ¡ . También se proponen planes especiales de recuperación para aquellos buenos empleados que en algún momento de sus carreras presenten un desempeño por debajo de lo esperado o requerido.. a través de la fijación de objetivos'y competencias... pueden constituir -a su vez. Por ello. I Estrategia de la organización ! ! .. Las evaluaciones desempeño. sin descuidar los intereses de carrera del evaluado.. seguimiento durante el año (entrenamiento) con comentarios que permitan conocer cómo se está trabajando (feedback). deben responder a metas altas pero realistas. para evitar esos efectos negativos. ¿Cómo? A través de la fijación o bjetivos y de las .. A su vez.. y una evaluación formal una vez al año. . deben suponer un desafio que pueda alcanzarse.:mpoco produce lTIotivaóón una meta muy b~a.. así como la apertura en grados de las competencias y otras mediciones.una formidable herramienta. ta. Resultados de [a organización Evidentemente. el resultado se empobrece.mpleados con una clara fijación de objetivos. . camino o vía pára un cambio cultural de la organización...

desde el clima laboral hasta los índices que miden la rotación y calidad de vida del personal. una empresa u organización de cualquier tipo puede lograr un cambio cultural. Las transferencia. Según cómo se vayan f0ando y modificando. desde ya. entrevistas de análisis con retroalimentación y la retroalimentación cotidiana derivada de una buena y fructífera relación laboral. Evaluar el desempeño no debe verse -desde la perspectiva del empleado. ya que si implican desplazamientos geográficos pueden ocasionar problemas con sus familias. La evaluación de desempeño es un beneficio para el empleado. por lo que hemos incluido esta breve referencia en este capítulo.como un momento de "rendir examen" sino como una oportunidad de expresarse y mejorar. y. es mucho más que una metodología. la evaluación del desempeño. también optimizan el logro de los objetivos organizacionales. evaluación del rendimiento o cualquier otra denominación utilizada.Evaluación de desempeño 293 competencias y grados requeridos. Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeño. En síntesis. en especial. performance management. entre jefes y supervisados. que un formulario debidamente llenado y entrevistas de retroalimentación. deben ser consensuadas con los empleados. Las organizaciones que logran exitosos modelos en la materia mejoran en todos los aspectos. Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras . mucho más que un informe. Evaluación de desempeño implica una tarea diaria entre directivos y empleados.

recordando que la mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación. se modifica y debe ser retroalimentado. lo cual permite la aplicación on line del método de evaluación. Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo La evaluación de desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180°) se sustentan en Desempeño por competencias. .180° o 360°. dirigir y supervisar personal. Una correcta aplicación de las herramientas y políticas de recursos humanos lo fortalecerá. de herramentales adicionales a los que denomina "productos". remuneración o simplemente para decirles a l?s empleados cómo están haciendo su tare<l. e$- El desempeño se evalúa para decidir promociones. se determina el grado o nivel de la competencia. a través de una fórmula matemática..294 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El contrato psicológico de cada empleado con la empr. por el contrario. en una versión reducida. Luego. A partir de las evaluaciones. tiende un puente entre el responsable)' sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno. para evaluaciones de 90°. Como ya se expresó en el Capítulo 2. la mejora permanente de resultados de la organización)' el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Incluye un procesamiento via "Web. los jefes)' sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo. especialmente diseñados para la medición del grado del desarrollo de las competencias en las personas: • Las "Fichas de evaluación de competencias" consisten en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación -autoevaluación-). Evaluación de 360 0 Y Diccionario de comportamientos.Por otra parte. la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados. Síntesis del capítulo e$- El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar. • Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas. y también ser procesadas "vía Internet. e$. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal )' profesional de colaboradores. para las evaluaciones de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie. eljefe o ambós eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada.esa no se mantiene estático a io largo del tiempo.' Gestión por competencias.

C3. entrenamiento. En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluará a la persona involucrada. pares y subordinados. 0 0 . y luego por área y nivel de posición. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. la retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado. Segundo. también conocida como 360 feedback.Evaluación de desempeño 295 C3- Los tres pasos para evaluar el desempeño son: primero. y por último. Para cada uno de los evaluados surgen planes de acción que pueden implicar tareas de capacitación. Cuantos más evaluadores participen.La evaluación de 360°. ya que uno de sus d:erivados son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados.Las evaluaciones de desempeño tienen relación con las carreras de las personas. Los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus jefes. etc.Evaluación de desempeño por competencias: las evaluaciones siempre están en función de cómo se ha definido el puesto. sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos. El área de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las políticas de la organización e implementa los resultados de las evaluaciones. Habitualmente. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas no sólo de sujefe. evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de calificación).Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto. promociones.. y vela por la objetividad del sistema. C3.La evaluación de 360 es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. ~ El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. definir el puesto yasegurarse de que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. el sistema adquiere mayor objetividad. evaluará en función de las mismas. las competencias se f:0an en base a una escala de puntuación (grados). C3. etc. C3. es un esquema más sofisticado que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno: jefes. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. C3. las decisiones de promoción. Si la compañía trabaja bey o el esquema de competencias. transferencias.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos.296 DrRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA PROFESORES Para cada uno de los caprtulos de esta obra hemos preparado: -'>" Material de apoyo para el dictado de clases. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com . CLASES Onicamente disponible en formato digital.com/derrhh y www.com. en: www.marthaalles.granica.

Si se trata de la primera revisión del empleado. El tiempo es muy importante.Evaluación de desempeño 297 ANEXO PRÁCTICO Incluimos a continuación una lista de control de los pasos a seguir en una reunión de evaluación: antes. 3. c) elija bien el lugar donde se llevará a cabo la entrevista y trate de eliminar posibles interrupciones. b) desarrolle alternativas para mejorar y corregir áreas problemáticas. 5. como por ejemplo resultados. Evite argumentos que puedan convertirse rápidamente en estancamientos. Se debe continuar con un seguimiento sobre el desempeño. El empleado y el supervisor deben conversar sobre cualquier cambio en los objetivos. Después de la entrevista 1. Verifique con frecuencia si se comprende bien de lo que se está hablando. como última verificación para determinar si se comprendió bien lo conversado. a) Piense en ejemplos específicos que ayudarán al empleado. como recursos. Utilice el feedback de una manera constructiva y de desarrollo. b) trate de anticipar las áreas problemáticas y las alternativas para manejarlas. durante y después de la misma. b) piense si necesitará algún tipo de asistencia. . hable sobre el feedback desde su punto de vista y las consecuencias de continuar con la conducta o enfoque del momento. LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN DE DESEMPEÑO Antes de la entrevista 1. El empleado prepara un resumen de lo que se habló. 4. en especial los compromisos. Durante la entrevista 1. Revise los resultados del empleado en los últimos seis meses. Organice la charla y entregue al empleado una copia de los formularios de revisión de desempeño al menos una semana antes. 2. Si esto ocurre. 3. y el formulario utilizado pa: ra la evaluación de desempeño para niveles gerenciales de una empresa multinacional. información. Sea flexible cuando pueda. Planee la reunión. objetivos y planes de desarrollo. siéntese junto a él/ella y explfquele la forma y el procedimiento de la entrevista. consejo o consulta. 2. regularmente y a medida que surjan asuntos específicos. No espere más de una semana o dos después de la entrevista formal para brindar feedback o discutir lo que haya surgido. Desarrolle un clima de "nosotros" (no "usted versus yo") sin estar a la defensiva y con ánimo de resolver problemas. a) Desarrolle una secuencia provisoria. 4. Tanto el empleado como el supervisor se quedan con una copia. 3. 2. ¿Los objetivos acordados para los próximos 6-12 meses son comprensibles y específicos? a) Incluya criterio y medidas para el éxito.

en la que se hace balan¿e del año. solamente indica conocimiento completo respecto de su contenido.298 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Hitos de la evaluación del desempeño La evaluación de desempeño tiene tres momentos: 1. Señale con una (X) la casilla correspondiente y describa sintéticamente las razones de dicha evaluación global. Entrevista final de evaluación de resultados. \ 3. Áreas de mejora prioritarias Son las acciones que se recomiendan como resultado de la evaluación: capacitación formal. Entrevista de progreso o de mitad de ciclo. Entrevista inicial de fijación de objetivos. Por último firmará y anotará sus comentarios el evaluado. Análisis del rendimiento Este apartado recogerá los objetivos fijados para el puesto. su indicador de medida y el valor relativo del mismo (ponderación). donde se realiza un balance del desarrollo de los objetivos y del comportamiento del evaluado. Primero firmará y anotará sus comentarios el evaluador. 3. . en la que se establecen los objetivos principales del trab<0o de la persona evaluada y los factores prioritarios para el ano. Los objetivos. participación en proyectos o asignaciones especiales. La firma del evaluado no implica necesariamente su conformidad con esta evaluación. Es un nivel global. 2. en el grado de obtención de un desarrollo completo de conocimientos y experiencias profesionales. así como en el cumplimiento de los objetivos indicados en aquella. Dichas acciones deben ser acordadas con el evaluado en la entrevista. Evaluación global El objetivo es identificar el nivel de desempeño alcanzado por la persona durante el período de evaluación. y debe basarse en los resultados de esta evaluación. Firmas 1. Luego firmará y anotará sus comentarios el superior directo del evaluador. 2. su indicador de medida y su ponderación se consensuarán al principio del período de evaluación entre evaluador y evaluado (las ponderaciones deben sumar 100%).

de ser alcanzado. Superado ampliamente. 3. Valoración de cada uno de los factores de acuerdo con la siguiente escala: L 2. 5. 4. 5. 4. de acuerdo con la siguiente escala: L 2. En la obra Desempeño por competencias. 2. 3. Poco satisfactorio. No satisfactorio. . Evaluación de 36Cf' el lector podrá encontrar formularios y casos prácticos sobre todos los temas tratados en este capítulo. Alcanzado. Análisis de los comportamientos (nivel alcanzado en cada competencia) Este apartado permite determinar el nivel de actuación de la persona respecto de las competencias cardinales y específicas fijadas para su puesto de trab<90' Cada organización debe contar con un modelo de competencias diseñado a su medida (Capítulo 2).Evaluación de desempeño 299 Nivel de consecución Evalúe el nivel de resultados real para cada uno de los objetivos. el evaluador marcará su evaluación en la casilla. Claramente no alcanzado. Altamente satisfactorio. Superado. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Cada factor llevará dos valoraciones: L El evaluado marcará su evaluación en la casilla.

/ .

. ./ Buenas prácticas en Illateria de desarrollo de personas./ PlaneaInÍento de carrera centrado en el individuo. ./ Plánes de carrera y de sucesión./ Los planes de carrera y las fanillias de puestos. . . ./ EjeIllplo de "!In plan de sucesiones. ./ El capital intelectual. y su relació1. . . . ./ Eljob PO~OIllO herraInÍenta en el desarrollo de carreras./ Desarrollo de recursos hUIllanos.l con el desarrollo de cOIllpetencias. . en su conjunto. Las distintas funciones y roles del área de Recursos Humanos. .Capítulo 7 Cuidado del capital intelectual La función de Desarrollo en el área de Recursos Humanos En este capítulo usted encontrará los siguientes'temas: ./ Programas de mentoring./ Cómo implementar un prognuna de planes de carrera y planes de sucesión./ Las cmnpetencias del siglo XXI./ Desarrollo y aprovisionaInÍento interno./ Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. tienen relación con el cuidado del capital humano que integra el capital intelectual de la organización. ./ PlaneaInÍento de carreras centrado en la organización./ Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos HUIllanos o Capital HUIllano./ Factores~láve para el éxito del desarrollo ejecutivo. ./ Diagramas de reeInplazo. . . .

los secretos de fabricación. . metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. Más adelante menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos: los derivados de la compra de equipos. los canales de distribución y acuerdos tales como licencias o franquicias. Michael. las patentes. e inversiones a largo plazo. Stewart.dado que la función de Desarrollo dentro del área de Recursos manos puede ser considerada como la más paradigmática respecto de esta temática. Brooking. Doubleday. Thomas A. Por ejemplo: la clientela y su fidelidad. Buenos Aires. Para nosotros. del conocimiento como recurso pa. el representado por los activos centrados en el individuo. Activos del mercado: los constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organización que guardan relación con el mercado. las fórmulas. que no se haya vuelto más dependiente de la "información intensiva" que antes. Edvinsson. 2. 3. El capital int. El capital intelectua~ Paidós.302 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Hemos puntualizado en este capítulo el cuidado del capital humano -dentro del capital intelectual. Intellectuetl CaPital. 2.. 1998. serían las competencias. Annie.:(atraer clientes y de la tecnología informática para su gestión. YLa nueva riqueza de las organizaciones: el intelectual. . No existe ninguna empresa que pueda funcionar sin un mínimo de personas. 1997. una empresa. A partir de estos activos se desarrollarán e incrementarán los demás factores. 4. desarrollo y capacitación. las marcas. maquinarias y otros activos. Bogotá. Activos de propiedad íníelectual: incluyen el kn6W how. El capital intelectual El concepto de capital intelectual es tratado por muchos autores. Activos de ínfraestructura: son las tecnologías. . Estudiaremos en este capítulo el desarrollo del capital intelectual desde la perspectiva del punto 3. es decir. Para Annie Brooking2 el capital intelectual de una compañía puede dividirse en cuatro categorías: 1.r. Leif y Malone. veremos a con_o tinuación algunos de los consultados para la realización de esta obra. una organización de cualquier tipo. Buenos Aires. por ejemplo en investigación. Nueva York. Activos centrados en el índividuo: son las cualificaciones que conforman al hombre y determinan que sea lo que es. 3. Para Edvinsson y MaloneS el capital intelectual está compuesto según el gráfico de la página siguiente: 1.electua~ Norma. 1997. Thomas dice que es difícil encontrar una rama de actividad. 1998. Ediciones Granica.

muy rico por cierto. CaPitale Umano e lmprese di Se:rvizi.fasterful Coaching. Pfeiffer. La ecuación del valor añadido pregunta: ¿qué valor tenemos para ofrecer?. Hargrove. el manejo adecuado de los recursos humanos a través del empowennenty la valorización de las personas es un factor clave para el éxito. una muy importante es el valor de su personaL Cuidar su desarrollo es enriquecer y aumentar el valor de la compañía. El principio básico del entrenamiento para agregar valor a individuos o equipos es pedirles a ellos que se pongan en lugar de los clientes. Este concepto está siendo incorporado como un elemento nuevo en las transacciones de compraventa de empresas. Deben pensar en todas las cosas que el cliente piensa cuando hace una compra o contrata un servicio. San Francisco. 1995. 1997.' Para Marina Montironi4 y Matteo Coppari. . l'. Desde otra perspectiva. Márina. y nos concentraremos en relacionar el capital intelectual con los procesos y procedimientos de recursos humanos. Robert. Il Sole 24 Dre Media e Impresa. en de4. el capital humano.:Yo. y capital estructural es la infraestructura que incorpora.. El capital intelectual 4 Mlchael • .Cuidado del capital intelectual 303 El capital humano se compone. la misma fórmula se aplica no sólo hacia los clientes externos sino hacia colegas dentro de la organización. Montironi. No nos extenderemos más sobre este tema. a su vez. 5. las destrezas y la experiencia de los empleados y gerentes de la compañía. los conocimientos. por todas las capacidades individuales. El valor de las compañías puede medirse de acuerdo con diferentes variables. Hargrove5 hace una reflexión sobre la importancia de agregar valor a través del coaching (entrenamiento) de individuos o equipos de trab. capacita y sostiene al capital humano.

Esta solución puede incluir no sólo un nuevo producto. buenas políticas para su personal. Hargrove menciona las cuatro "P": definición "personal" de qué significa agregar valor. sino también intangibles como los conocimientos del equipo de ventas. Si ésta cuenta con buenos recursos humanos. el resultado final será un alto capital intelectual de la empresa.es el cuidado del capital intelectual de la compañía. ¿qué más pueden hacer nuestra compañía y nuestro equipo? Es crítico ofrecer al cliente "la solución completa" más que pensar en términos de lo que la empresa estrictamente hace. la principal función del área de Recursos Humanos -y de Desarrollo de Recursos Humanos en particular-:. to. la "percepción" de los demás acerca de su produc-. En cuanto al agregado de valor. "personas" trabajando en un clima positivo donde cada uno extrae de sí mismo lo mejor.304 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS finitiva: ¿qué hacemos para satisfacer una necesidad específica de un cliente? Si ese valor que ofrecemos lleva a satisfacer la necesidad del cliente. . El valor agregado que produce cada empleado puede multiplicarse por diez con un adecuado entrenamiento. responsabilidad en las entregas o flexibilidad en la facturación." En síntesis' El capital intelectual de una organización está compuesto por: El desarrollo de recursos humanos ~ el capital intelectual Las políticas de desarrollo de las personas fonnarán la opinión que sobre la empresa se tenga en el mercado. "perfonnance" (desempeño) en constante mejora. buenas prácticas en materia de desarrollo. ¿Por qué tratar el capital intelectual en esta obra sobre dirección estratégica de recursos humanos? En nuestra opinión.

). 7. En realidad. Aprender a hacer ifectivos diagnósticos de la organización. brindamos asesoramiento en selección de ejecutivos y consultoría en recursos humanos". porque esa comprensión ayuda al profesional de recursos humanos a adaptar sus actividades y las de la organización 6. 3.Cuidado del capital intelectual 305 Esta función se reláciona con la retención e incorporación de candidatos (capítulos 4y9). Recursos Humanos Champions. y citaremos nuevamente a Ulrich para referimos a las capacidades relativas a los profesionales de recursos humanos como socios estratégicos. Dice el autor sobre el particularB: los profesionales agregan valor a sus organizaciones cuando entienden la forma de operar de la empresa.que un profesional de recursos humanos que quiera insertarse en el nuevo siglo con una perspectiva de futuro deberá hacerlo como "socio" de los profesionales de línea y conociendo necesariamente los negocios de la compañía donde trabaje. Buenos Aires. Dave. Para el autor. etc. Ulrich. el cuidado del capital intelectual está en relación con cada una de las funciones de Recursos Humanos. Ulrich. Para este capítulo queremos señalar otro concepto interesante de este autor: Convertirse en un socio estratégico. Granica. innovación y transformación. etc. planes de remuneración. Nota de la autora: desde mucho antes de leer a Ulrich me gustó definir a la consultora que me tocó en suerte dirigir como 'luna consultora en recursos humanos orientada a los donde en función del negocio de nuestro cliente y a través de su entendimiento y comprensión. obra citada. formulando las preguntas adecuadas y genefando prácticas creativas y útiles. influencia). 2. Conducción del cambio (resolución de problemas. Conocimiento de prácticas de recursos humanos (evaluación de desempeño. Ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas y hacer su correspondiente seguimienw hasta una feliz conclusión. 8. Antes de adentrarnos en los temas específicos del capítulo. Cuando los prifesionales de Recursos Hurnanos actúan como socios de los negocios cumplen muchas funciones. estas capacidades son: 1. Funcionar como socios estratégicos signlfua: CG> CG> CG> Crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción. tecnológicos. 2004. fOIIDación (Capítulo 5) y con evaluación de desempeño (Capítulo 6). En el Capítulo 1 mencionamos a David Ulrich6 al referirnos a estrategia y planeamiento. Páginas 405 y siguientes. una de las cuales es convertir la estrategia en acción. . debemos agregar-en la misma línea de pensamiento que Ulrich. Conocimiento de los negocios:' aspectos financieros.

El conocimiento de las capacidades financieras. En nuestra metodología. • Tener en cuenta: L Los deseos de los empleados. 4. es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles. La evaluación de los superiores a través de las evaluaciones de desempeño. guiar a y a los empleados en un proceso de crecimiento conjunto. Las necesidades organizacionales en función de los planes estratégicos. Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la organización. como las evaluaciones. 2. Sin embargo. Los especialistas en Recursos Humanos deben entender esta diferencia de enfoque para -luego.poder explicarla a otras personas (por ejemplo. a saber: • Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en sus carreras. tecnológicas y organizativas de 'una organización es la condición necesaria para participar en cualquier d~scusión estratégica. Annonizar estos aspectos será parte del éxito de la función de Desarrollo del área de Capital Humano. trabajan e equipos junto a otras áreas. es decir. Por lo tanto. por lo tanto. hay que desterrar tales como que son costos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar. La función del área de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desarrollo de personas se puede sintetizar en la realización de acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos. • A través de ciertas herramientas. Estas capacidades pueden estar en relación con conocimientos o competencias. a través de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados.. no debemos olvidar que los empleados "pertenecen" a un entorno más amplio que el de su propio sector específico. según el caso). estratégicas. esto se verifica a través de la gestión por competencias. La evaluación del entorno. la función del especialista en desarrollo es la de acompañar. como las actitudes y los valores. los directivos de la compañía). .306 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS zación a las condiciones cambiantes de los negocios. preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones. Veremos aquí que el desarrollo de las personas es una función o un grupo de tareas correspondiente al área de Recursos Humanos o Capital Humano. 3.

que no cubre todas las funciones que. El otro gran grupo de tareas o re. Estrategias de capital humano. Bajo un gran título de Área de CaPital Humano hemos agrupado el "resto" de las tareas: las funciones que realmente se consideran soft o "blandas" de la especialidad. debiera olvidar: las Relaciones con los empleados. incluso b~o el nombre de área de Recursos Humanos. En la actualidad se requiere otra función. nos referimos a las Comunicaciones internas y Un aspecto que en las grandes organizaciones suele tener un sector específico y que ninguna empresa. aun en temas que no le atañen directamente. El área de Recursos Humanos o Capital Humano -como las últimas tendencias sugieren denominarla. a estas últimas se las denomina de tipo soft o blandas. Para una mejor visualización de la idea presentamos el esquema de la página siguiente. 2001. que podríamos denominar la parte. simplemen te se hace una agrupación para su mejor comprensión. entre otras. incluyendo las vinculadas con la relación entre la organización y los sindicatos.ponsabilidades se relaciona exclusivamente con las buenas prácticas. Muchas organizaciones tienen un área de Personal. según nuestro criterio.. de lo cual nos . No entienda e11ector que estamos valorando como más importantes unas tareas respecto de otras. que presentamos en tres grandes grupos: Desarrollo de personas. y que no cumple.ocupamos en esta obra. en especial por parte de aquellos que no son especialistas en la temática. y otros dos. . Pearson Educación. en especial en lo que concierne al personaL En ocasiones. aun pequeña. . además. en adición a las anteriores: el manejo de la intranet de la organización. 9. debería atender en relación con el personal. Lynda Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humana9 que las estrategias empresariales sólo pueden realizarse a través de las personas. En el gráfico' hemos denominado Oficina de Personal a todas las tareas vinculadas con lo administtativo y con el cuidado de la relación con gremios y sindicatos (Relaciones Industriales). aquí se hará un breve repaso sobre algunos puntos ya señalados en ese apartado. La única manera de mejorar el rendimiento empresarial es situar los recursos humanos en el centro mismo de la toma de decisiones estratégicas. Ma~rid.Cuidado del capital intelectual 307 Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano Se mencionó este tema en el Capítulo 1. Prentice Hall. las que devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente. dura o hard de las responsabilidades. Empleos y Compensaciones. un rol estratégico dentro de la organización. En un recuadro hemos indicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se encuentran incluidas. Página XIV del Prefacio. Veamos cuáles son estas funciones . Lynda.. el área de Recursos Humanos maneja toda la intranét. Gratton.tiene un doble grupo de responsabilidades: Por un lado.

por lo cual tqdas pueden ser llevadas adelante por una sola persona. Nuestro objetivo no es referirnos a la estructura en sí. sino recalcar las funciones que deben estar cubiertas. velando. no áreas o secciones. que si bien podría encuadrarse dentro del qesarrollo fuera del ámbito del trabajo es. por la cultura y el cumplimiento de las políticas organizacionales. por su naturaleza misma debe ser tratado de manera específica. En el ca:so de que una empresa decida hacer outsourcing del área de Recursos Humanos o Capital Humano. le sugerimos la lectura de los capítulos 6 y 8 de la obra Desarrollo del talento humano. y desarrollo de personas fuera del ámbito laboral (Capítulo 5). o por un grupo de profesionales.308 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Principales funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano En lo que respecta a las organizaciones medianas y pequeñas.de Desarrollo puede a su vez subdividirse en dos: Formación y Desarrollo de personas. . a través de la formación. Otra de las variantes para el desarrollo de competencias el auto desarrollo . a su vez. y si el lector está interesado en el mismo. siempre es aconsejable mantener dentro de la nómina de la organización como mínimo una posición que realice la función de enlace. El área -o la función. si la estructura de la organización es pequeña. si es de gran tamaño. debe tenerse en cuenta que se mencionan funciones. En esta obra nos ocupamos de ambos temas: desarrollo de personas dentro del ámbito de trab~o (en este capítulo).

c:. otras tareas. o supervisa. la función de Desarrollo incluye. De modo enunciativo: • Administrar las descripciones de puestos. la capacitación y el entrenamiento del personaL • En ocasiones. el átea de Empleos depende de la de Desarrollo. Desarrollo de recursos humanos El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de una organización. Tomar en cuenta datos como preferencia de carrera.-r las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance enia carrera. • Administrar los sistemas de sucesión. supervisando su vigencia. El desarrollo de los recursos humanos se utiliza para: c:. Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante transmisión de conocimiento. -además. • Coordinar las evaluaciones de e implementar las herramientas a utilizar en este sentido. Desarrollo gerencial de los recursos humanos El desarrollo de gerentes tiene mucho que ver con el capítulo anterior -formación-. hay que desterrar la idea de que son gastos de lasque es difícil ver su retorno O su rendimiento. • Definir los planes de carrera de la organización.:. todas relacionadas con la temática específica. c:.Cuidado del capital intelectual 309 El área de Desarrollo dentro de la organización tendrá. pero en este nos ocuparemos del desarrollo del liderazgo y otras competencias que los gerentes necesitan para hacer su trab~o. evaluaciones de desempeño y necesidades organizacionales. c:. .:. Focalízar en aspectos menos tangibles de performance. Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales. por ejemplo a los directivos de la compañía. Incrementa. actualizándolas o modificándolas.:. según el caso). Los especialistas en recursos humanos deben entender esta diferencia de enfoque para poder explicarla a otras personas. Elaborar mapas o familias de puestos. según corresponda. • Monitorear las encuestas de clima organizacional. • Coordinar la implementación de evaluaciones de 360 grados (o 180 grados. entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades. como las actitudes y los valores. • En ocasiones.:.

Usualmente solucionan necesidades específicas y puntuales. A través de la evaluación por COITl- petencias (Capítulo 6) es posible: ~ ~ ~ identificar al personal-eon alto potencial de desarrollo. 3. Assessment regular revisión de las necesidades de entrenamiento de los gerentes. Desarropar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente. Cursos internos. Propone las siguientes herramientas para el entrenamiento de gerentes con un enfoque de desarrollo: - 1. Si una empresa realiza su gestión bajo el esquema de competencias. cuya duración es de alrededor de dos años y se cursan en universidades. 5. Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los planes de sucesión. que veremos a continuación. planear las carreras de estos individuos. y con ambos elementos. 6. Desarrollo de proyectos o tareas en relación con su experiencia y capacidades especiales. Desarrollo y competencias Ya nos hemos referido a este tema en el Capítulo 2.1BA-MasterenBusinessAdministration-. cursos de posgrado en Administración y eventualmente en otra disciplina. evaluando sus fortalezas y debilidades. identificar puestos individuales a corto y largo plazo. estas deberán ser consideradas al momento de planear la formación (Capítulo 5) y desarrollo del personal. . ' 4. originados en los programas <. 8.le entrenamiento de la compañía.310 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Un esquema de entrenamiento para gerentes Jenks IO marca la necesidad de estudiar muy cuidadosamente las necesidades de los niveles gerenciales. las individuales y las de la compañía en cuanto a sus estrategias globales. rotaciones de puestos o movimientos de un departamento o división a otro. Desarrollo de asignaciones. Shadowing -seguimiento-: entrenamiento en la tarea con la supervisión de un gerente más experimentado. Autodesarrollo focalizado en el entrenamiento en áreas semejantes y directamente aplicables a su trabajo. Cursos externos: seminarios cortos "enlatados" o prearmados en relación con las necesidades de la compañía. 1\. 9. 7. 2.

ubicamos el desarrollo de gerentes. Un esquema global por competencias El desarrollo de los recursos humanos materializado en planes de carrera y de sucesión toma como base las competencias de los puestos. '. de los individuos' Dentro del esquema de gestión por competencias que presentamos en el Capítulo 2.. las de los individuos que los ocupan y las de quienes lo harán en el futuro. .Cuidado del capital intelectual 311 Desarrollo y competencias las carreras' .

•. provee información sobre el grado de desarrollo de las competencias en las personas y su adecuación. En ocasión de la evaluación anual (o con cual- quier otra frecuencia) del desempeño -en nuestra metodología la combinamos con la fijación de objetivos-.••. puesto que ocupan. aun sin la aplicación de este modelo. (En términos generales. el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permite.. . el primer resultado será que a partir de ese momento el ingreso de nuevas personas a la organización se realiza'sobre la base de las competencias requeridas para cada puesto a ocupar (subsistema Selección). o no. confeccionar los planes de sucesión en puestos clave. El segundo subsistema. los conceptos igualmente pueden ser utilizados. Desempeño y Desarrollo).. Para conocer la adecuación persona-puesto (Capítulo 3) se dispone de diferentes instancias y herramientas... con base en el acompañamiento y la orientación profesional.312 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Aplicación del modelo En un modelo 'de gestión por competencias.•..Apifcacioñ dei modelo . Las más usadas son: • La evaluación del desempeño.. Atracción. Desempeño.) . Selección e los nuevos ingre""ntes lo hacen en función de! Modelo de Competencias ~ ( S eguirniento de la carrera y desarrollo Incorporación ( Orientación para el desarrollo Evaluación de competencias Una vez que se ha definido el modelo de competencias de la organización (Capítulo 2) y sus respectivos subsistemas (Selección.. al . es altamente recomendable incluir una ins- .

0 0 • 0 0 • • Assessment Center Metlwd (ACN1). ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para la elección de personas que habrán de integrar planes de sucesión o de carrera14. Se incluye la propia del individuo (auto evaluación) . • Fichas de. Capítulo 24.ncias.se aportan distintas miradas sobre el evaluado 1'!!. . y la de sus superiores. 2004.Cuidado del capital intelectual 313 tanciá de evaluación de competencias. para conocer el grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar gestión por competencias o. en ocasiones. cuando se desean evaluar competencias. Evaluación de 360°. y su relación con el desarrollo de competencias En función de las distintas instancias de evaluación mencionadas en el punto anterior. 7 Y 8 para cqnocer más sob¡'e la evaluación de competencias. juntamente con sus compete. Capítulo 5 y capítulos 3. Mencionadas al final del Capítulo 4. Se trata de un tipo especial de entrevista donde se exploran. Ediciones Granica. 2005. los incidentes críticos. evaluación. en otras situaciones de la administración del modelo. la deljefe. en la trayectoria de una persona. firmas profesionales o empresas con varios socios). Planes de carrera y de sucesión. en diferentes circunstancias. • Entrevista por :incidentes críticos (BEI. 7 Y 8 para conocer más sobre la evaluación de competencias. 4. con tres miradas: la del propio individuo (autoevaluación). Cómo Irntrevistar par competencias. tanto positivos como negativos. en ocasiones. Capítulo 6 y capítulos 3. 14. Ibídem. como su nombre lo indica. a personas externas a la misma" como clientes o proveedores. A través de una consulta a distintos niveles de la organización -y. 15. Elija al mejar. a personas externas a la misma. Buenos Aires. 13. como clientes o proveedores. • Feedback 180 o evaluación de 180 Es una versión reducida de la anterior. pares y subordinados1 2 . Ediciones Granica. que se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen de la evaluación o en organizaciones donde no existe un nivel superior (por ejemplo. 2005. Capítulo 1 y capítulos 3. Evaluaciones específicas de competencias que se realizan. Deslrmplr¡¡o par comf)etencias. siglas que corresponden a la expresión inglesa "Behavioral Event Interview"15). de la organización -y. 4. las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan planes de sucesión 11. 7 Y 8 para conocer más sobre la evaluación de competencias. y la del jefe deljefe l l . 12. Ibídem. 4.se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Editado por Manha Alles Buenos Aires. • Feedback 360 o evaluación de 360 A través de una consulta a distintos niveles. lvlanual de Assessment.

deben evaluarse sus competencias. y comparar esta evaluación con las requeridas por los puestos (Capítulo 3) y su evolución en los planes de carrera. Esta orientación se materializa de diferentes maneras que iremos tratando a lo largo de este trab<90' Para la elaboración del gráfico siguiente hemos tomado como referencia la obra de Caretta. y Mitrani. pueden incluirse otras. Dada la estrecha interrelación entre. siempre en función de los requisitos que esta presente. esto podrá ser a través de evaluaciones específicas (Capítulo 4) o como resultado de la evaluación del desempeño (Capítulo 6). 16. Dalziel y Mitrani1G • Estos gráficos fueron expuestos en el Capítulo 5 para e~­ plicar la evolución de las competencias en relación con el entrenamiento. y luego estas van evolucionando en una carrera ascendente. Las competencias en una carrera dentro de un área de tecnologfa informática Relaciones interpel'SQoaJes Persuasión de organlzacl6n FloxlbUldad Capacidad Capacidad técnica : Seguridad Pensamiento analltlco Nota: sólo se Indicaron algunas com¡x¡tenclas a modo de ejemplo. en el caso de ser necesario. 17. En el gráfico se presentan las competencias relativas a una familia de puestos o plan de carrera para un área de tecnología. Franco Angeli Azienda Moderna. Con seguimiento y orientación. Alain. los individuos podrán mejorar. pueden agregarse otras. Incluimos a continuación un ejemplo teórico-práctico. Dalle Risorse Um:ane alIe Competenze.314 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus integrantes. sus capacida- des (tanto conocimientos como competencias) para acceder a una nueva posición. . Dalziel. Al trab<9ar por competencias para el desarrollo de un individuo. 1992. es necesario utilizarlos otra vez. Antonio. Carretta. Páginas 37 y siguientes. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo y faltan las correspondientes definiciones. En el primer nivel se muestran las competencias l7 para un analista programador. entrenamiento y desarrollo. Murray M. Milán.

tenacidad y flexibilidad. En el ejempropuesto. de todos modos. pero no se la requiere con la misma definición 1i fuerza que para el del área. Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales. aunque el tamaño de empresa o su presupuesto no le permitan contratar un consultor para planear un esquema de gestión por competencias.. Para cadajefatura. puede. . J efe de Tecnología: orientación a resultados. Analista programador: capacidad técnica y seguridad. Muchos de ellos pueden considerarse para desarrollar personal sin la implementación del esquema global. tenacidad y flexibilidad. iniciativa. Del autor al lector Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestión por competencias. En los niveles de jefatura y gerencia. las competencias se suman. las denominadas "habilidades ge'enciales" tienen más peso que las técnicas. en la medida en que se sube en la escala jerárquica las competencias )ueden cambiar. Si analizamos las competencias de este gráfico. En síntesis. las competencias evolucionan en un curso diferente: Jefe de Métodos: orientación a resultados. como un modo de asegurarse cuairos gerenciales para el día qe mañana. )10 [8.Cuidado del capital intelectual 315 . capacidad de orgalización y flexibilidad. Muchas organizaciones solician la competencia "liderazgo" en niveles iniciales. Si coincide conmigo -y con los autores citados. pero no tienen en todos los niveles la misna intensidad. J efe de Base de Datos: tenacidad. Nota de la autora: se mencionó este tema en el Capítulo 2. ~Cómo evolucionan las competencias 1 través de los niveles jerárquicos?18 Si analizó detalladamente el gráfico anterior. o cambiar su grado según la posición. veremos que son las de las efaturas de Métodos y Tecnología y difiere la de Base de Datos. pero éstas no pueden estar ausentes.en que el nuevo siglo requiere competencias nuevas en adición a las tradicionales. pero todas las jefatu'as suman las competencias~ de los tres niveles iniciales. liderazgo yautocontrol. Analista de sistemas: pensamiento analítico (a las anteriores se les suma esta). tomar los lineamientos generales que le presentamos en este capítulo. Líder de proyecto: conducción. ya tendrá la respuesta. persuasión. está en condiciones de trabajar con estos criterios. iniciativa.

las empresas sólo desarrollan y confeccionan planes de sucesión para este "grupo dorado" (aquellos considerados "brillantes"). ¿Qué sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Una conducta frecuente es la detección de un grupo de personas clave para la organización. serán aquellas especialmente "brillantes". la respuesta será' rcltad a favor de una y mitad de otra "definición". su adecuada utilización será el input de la administración de carreras. ¿Cómo manejar a la key people (gente clave)? La primera pregunta es: ¿a quiénes se considera key peoplé? ¿A los especialmente "brillantes" o a aquellos que tienen a su cargo tareas clave de la organi~ción? Si les preguntamos a cien directores de Recursos Humanos. En ocasiones. Uno de los beneficios de la evaluación de desempeño (Capítulo 6) es que permite decidir promociones. tratando de hacer coincidir a las personas más brillantes con los puestos más críticos.316 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Relación de evaluación de desempeño con el desarrollo de carreras Ya dijimos que todas las funciones de recursos humanos se relacionan entre sí. pero evaluación de desempeño y desarrollo tienen una especial y estrecha relación. Desde el punto de vista de la empresa. las personas más importantes son las que tienen a su cargo tareas clave. Elementos que intervienen en los planes de carrera } Mentoring (Capitulo 7) Formación individual planeada por la organización (capítulo 8) . y a partir de allí ofrecerles "tratamiento especial". y desde el punto de vista de la valuación de los individuos. La empresa deberá prestar átenCÍón a ambos grupos.

etc. usualmente dentro de una misma área. Nota de la autora: este gráfico se presentó en el Capítulo 5. pueden Incluirse otras. Para un adecuado manejo de los planes de carrera es conveniente relacionar rotación de puestos..-. 19. 19 Un ejemplo de carrera de una posición en crecimiento Familia profesional Es eclallsla senior ~ ~ Orientación Persuasión a resultados . manejo más focalizado en las personas de alto rendimiento. las competencias tienen una evolución a través de la cual se van acumulando las nuevas a las de los puestos inferiores.-. formación individual según los planes de la organización (Capítulo 5). Las empresas que utilicen planes de tutoria o mentoringserán un apoyo importante para el desarrollo de sus empleados." Jefe del programa Uderazgo Conducción flexibilidad Autocontrol Estrategia para Influenciar a otros Nota: sólo se Indicaron algunas competencias a modo de ejemplo.-. . y es posible realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeño. parece más justo planear las carreras de todas las personas. Las posiciones criticas deberán ser "cuidadas" especialmente.Cuidado del capital intelectual 317 Si bien pueden existir muchos motivos válidos para que las empresas se manejen de este modo -bajos presupuestos. Carreras en crecimiento o ascenso dentro de la misma especialidad Las familias profesionhles o familias de puestos existen en muchas organizaciones. Continuaremos utilizando para nuestros ejemplos la familia de puestos de un área de tecnología. En las familias de puestos o mapas de puestos.

La existencia de planes de carrera. asistencia de un mentor en política corporativa. etc. si no se dispone de un plan de carreras definido y de las herramientas que lo complementan (análisis de puestos.. efecto "contagio": los demás empleados pueden ver la oportunidad de presionar con una oferta exterior para mejorar sus condiciones laborales. no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de una contraoferta. capítulo 18. USA. Esto ocasiona muchos inconvenientes. ' 20. Esto ayudará a los empleados a mejorar su desempeño laboral y los preparará para avanzar hacia niveles más elevados. fracaso en la retención del empleado. mo~ls far superior performance. por ejemplo: C$C$C$C$- desajustes en las compensaciones de la compañía.20 el desarrollo tiene una estrecha relación con la capacitación y la ruta profesional o plan de carrera. Competende at warh. sucesión y promoción: Favorecer la retención del personal clave Cuando un empleado anuncia que se retira porque tiene una oferta de la competencia. Lyle M.a la propuesta que viene del exterior. y Spencer. Spencer. La comparación de las competencias individuales con los requisitos de competencias del puesto indicará qué clase de capacitación requiere cada persona: entrenamiento en habilidades interpersonales y de influencia. John Wiley & Sons.. se le suele hacer una contraoferta que supera en salario -y a veces también en responsabilidades.318 DIRECCIÓN" ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Los planes de carrera y las familias de puestos Según Spencer. Planes de carrera: ¿por qué y para qué? Estos son los principales objetivos de los planes de carrera. pero puede ser un elemento que este tenga en cuenta al comparar las ofertas. Signe M. promoción o sucesión no es lo que decidirá que un empleado se quede. lnc. promesas que luego no se pueden cumplir. . Desde el punto de vista de la empresa. evaluación de desempeño). Será complicado encontrar una adecuada y equilibrada solución para ambas partes.

Planeamiento de carrera para una familia profesional El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal. la empresa haga "un gasto'" en formación y no una inversión. ¿Cuántos empleados.. se ven abrumados y quizá hasta desesperados cuando se los "premia" con un puesto superi<5r para el cual no están preparados? Si no existe un plan de desarrollo profesional en la empresa. En caso contrario. tratar de retener a un empleado a cualquier precio será malo para la compañía y para los demás empleados. materializado en planes de carrera y sucesión que definan una evolución adecuada de capacidades. los puestos sean cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias. . se confecciona a partir de la descripción del puesto y prescindiendo de las personas. Asegurar la continuidad gerencial Muchas compañías tienen "vacíos gerenciales". brindando a su vez satisfacción al empleado. más gerentes para cubrir ese vacío? ¿Cuántos puestos gerenciales se han cubierto con los empleados menos malos? La respuesta a estas preguntas se obtiene a partir de una gestión integrada de planes de carrera y sucesión. puede ocurrir que: ~ ~ ~ el empleado no conozca cuáles son las competencias que necesita desarrollar o potenciar. es decir. de modo que la contraoferta sólo represente para la compañía adelantar en unos meses algo que ya tenía en sus planes. Los planes de carrera basados en las competencias del puesto y en las del individuo resultarán un adecuado planeamiento desde la óptica de la empresa. eficaces de acuerdo con las competencias requeridas por su puesto actual. ¿Cómo se cubren? ¿Cuáles son las :::ausas? ¿Es necesario tene. la contra oferta a un empleado que tiene una oferta del exterior sólo debe realizarse si las ventajas que se ofrecerán están previstas de algún modo en los planes de carrera y SUcesión. Posibilitar el desarrollo y la realización del personal Nos hemos referido en párrafos anteriores a la carrera y sus nuevos conceptos.Cuidado del capital intelectual 319 Del autor al lector En mi opinión.

Para elaborar un plan de sucesión se tomarán en cuenta las competencias actuales de las personas que ocupan cada puesto. 22. se puede ver cómo en los planes de carrera es posible presentar los puestos.320 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Para la elaboración del gráfic0 21 siguiente hemos tomado como referencia la obra de Carretta. y en las anteriores. 21. Murray M. más a la izquierda del gráfico. y Mitraní. las competencias diferenciales de la posición y las actividades de formación necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto. 22 Planeamiento de carrera para una familia profesional Dosaf'íos Trasat'ios CUrso sobre Tres arios sls!emaPLR contratos Entrenamiento en el campo Curso sobre Como se puede ver en el cuadro. y las eventuales necesidades de formación. Antonio. Franco Angeli Atienda Moderna. Milán. Dalle Risorse Umane alle Competenze. en forma muy sintética. . Alaín. Páginas 68 y siguientes. para cada puesto se prevé un tiempo necesario para alcanzar la nueva posición en la última columna. Nota de la autora: este mismo gráfico se present6 en el Capítulo 5. 1992. Dalziel y Mitrani. Carretta. Dalziel. sus posibilidades de ocupar otros en el futuro de acuerdo con su desarrollo. En el ejemplo. su evolución y los pasos a seguir para lograrla.

En este caso es posible que la sucesión recaiga en dos personas: la op:ión uno.ectual 321 ::llanificación de sucesión del management Planificación de sucesión del management Selección de un gerente Interno competente. Pedro].. Un ejemplo de plan de sucesiones . Desarrollo de un gerente Interno. en doce meses. en forma inmediata. Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado).Cuidado del capital intel. María S. ~jemplo de un plan de sucesiones A continuación mostramos un plan de sucesiones para una posición de gerente le Marketing. No ncluimos en el ejemplo el plan de acción para que en esos doce meses Pedro]' pueda uceder al gerente dénvlarketing. y la opción dos..

sino porque las competencias constituyen el factor diferenciado?' que permite a las personas alcanzar un desempeño superior en sus puestos de trabajo. Gerente de Marketing Idóneo Posición: Jefe de Ventas Titular: Pedro J. María S. deben estar presentes en la calidad y tipo necesarios para desempeñar adecuadamente la función-. María S. La evaluación del desempeúo de cualquier persona se realiza sobre el puesto que ocupa en ese momento. ambos seleccionados para un plan de sucesiones. Veamos la idea en el gráfico de la página siguiente. ese puesto. y adecuada a la posición (superior) de gerente Comercial. Es decir que en el presente ya tiene las características requeridas para la posición para la cual es considerada como posible sucesora. la evaluación deberá ser comparada. pero si el individuo se encuentra dentro de un plan de sucesiones. con el perfil de competencias del puesto que en el futuro podría ocupar. Para explicar mejor este punto lo haremos considerando los dos casos presentados. El lector debe tener en cuenta que los dos casos que presentamos son ficticios. no porque los conocimientos no sean importantes -todo lo contrario. en la realidad los gráficos no son tan "perfectos".Jefe de Marketing José M. además.. Gerente de Marketing i~ f~ Idóneo En doce meses ¿Cómo se debe analizar en el plan de sucesiones' el terna de competencias? Las organizaciones que ya llevan un tiempo utilizan. en las organizaciones existe una gran confusión con esta parte de la implantación de gestión por competencias. .más baja otra. pero lo presentamos de esta manera para transmitir claramente nuestra idea. Posición: Jefe de Marketing Trtular: Maria S. por lo cual se la había considerado "idónea" para ocupar. En los ejemplos planteados sólo se toman en cuenta las competencias. en general cometen algunos enores de apreciación en el tema de sucesiones. En este ejemplo. y Pedro]. en el futuro. es decir que las personas pueden tener más alta una competencia y.322 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Una pe'rsona dentro de un plan de sucesiones (Opción 1) Una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 2) . (nombre del que lo ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posible reemplazo de: Marra S.do la metodología de competencias. (nombre del que la ooupa acilJalmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posible reemplazo de: José M. ya que si bien lo expuesto aquí parece casi obvio. tiene una evaluación de competencias por sobre lo requerido para su posición actual.

---- ¡ i i .. Comercial) Veamos ahora la opción 2.1 ' i ~ 1. i [ ¡ ''1 ':/' ¡ .~--·--T'------+-----+-----_t------· O 1 I I i ----t------t----t------T------+------l'-'·'· -....-~ ~~ -~-~ . en relación con las competencias del puesto actual (Jere de Marketing) . o sea la persona que...¡ J l:.Perfil de l. habiendo sido seleccionada como posible sucesor del gerente Comercial.~~·---. ... posición para la cual es considerado en el plan de suceslones (Gerenl.Cuidado del capital intelectual 323 Opción 1: María S. es decir que se estima que podrá hacerlo en un plazo corto (doce Opción 2: Pedro J. en relación con ras competencias del puesto actual (Jefe de VenIas) Perfil de la posición para fa cual es considerado en el plan de sucesiones (Gerente Comercial) . Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones :B [{c:1=======~ ----¡ ! I I I l i t __JI I I i .r -( ':/' ~~I ¡ [!c~~_~_~_t.Perfil <!e la posición actual (Jefe de Ventas) - - - - -""!"--- Resultado de la (HUma evaluación del desempeño.1ltima evaluación del desempeño...de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones A r-'---.-.Perfil de la posición aeliJal (Jefe de Marketing) Resultado de la t.... aún "no está lista para ocupar la posición"...~-=-~-:-:. I : I I I ------~-------:~- : : I I I -r-------t-------r------i-------~------I ¡ l I I I : .. t B ----. Análisis .-i ! ¡I' I I I I I I I I ¡ t' I i I I 1 I 1 I ! ¡! I . ..

La pregunta clásica sobre este punto es la siguiente: si se velifica un desempeño alto o por encima de lo requelido para la posición. ya que sólo consiste en un grado de diferencia_ Si por algún motivo Pedro]' tuviera que ocupar la posición antes de tiempo o antes de alcanzar el nivel deseado de competencias. para -ello se deberá confeccionar un plaIl de acción destinado al desarrollo de aquellas cmnpetencias en las que se ve. la adecuación ya no es óptima. deberá desarrollar tres competencias para ocupar la posición de gerente Comercial. se debería evaluar la chance que tiene esta persona de alcanzar ese nivel. como se muestra en el gráfico siguiente. la evaluación de desempeño de Pedro]' se corresponde con el puesto que ocupa actualmente. es decir. su evaluación se compara con el perfil-de la posición de gerente Comercial... en relación con las competencias del puest~ actual (Jefe de Ventas) . además.. Si. y para ello lo recomendable sería evaluar el potencial de desarrollo. La brecha o gap no es significativa.Perlil de la posldón actual (Jefe de Ventas) Resultado de la última evaluación del desempel"ío. El hecho de que estas brechas no sean significativas explica que se estime que Pedro]' podría "estar listo" para suceder al actual gerente Comercial en un plazo de 12 meses.lifica el gap. La única manera de responder fehacientemente a esta cuestión es por medio de una comparación co- .. Pedro].. Opción 2: Pedro J. aquella para la cual se lo considera como un posible sucesor.Peml de la posici ón para la cual es considerado en el plan de sucesiones (Gerente Comercial) Según el gráfico precedente.. Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones . ¿eso significa que lá persona puede ser promovida a otro nivel? Y la respuesta (provisoria) es: depende.324 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS En el caso supuesto.. es decir que la adecuación persona-puesto es óptima. porque en tres competencias se verifica una brecha o gap.

Los planes de sucesión deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la organización. Pañs. todos deben tener preparado un eventual sucesor. Los medios disponibles para la adaptación. y las requeridas por la nueva posición. Gestion des ressotL'r'Ces humaines. Puede darse el caso (sucede con mucha frecuencia) de que para la nueva posición se requieran competencias diferentes de)as necesarias en la posición actual. el desarrollo de los niveles ejecutivos requiere de manera: indubitable del apoyo del número uno de la organización y de los gerentes principales. Por lo tanto. El análisis del pasado profesional. lo más recomendable será la utilización de un assessment especialmente focalizado en las competencias diferentes a las requeridas por el puesto que la persona ocupa en la actualidad. y en especiallos que in"!!olucren a gerentes de alto nivel. desde ya.actores para el éxito de cualquier programa de desarrollo. pero las buenas prácticas indican que no importa la edad del ocupante del puesto. Página 218. En estos casos será. se pueden señalar: ~ ~ ~ Apoyo de la alta gerencia. entre los f. lo mismo ocurre con los distintos subsistemas de Recursos Humanos. 4. 5. 23. En los primeros párrafos de este capítulo se dijo que el desarrollo de las personas representa el máximo exponente en materia de capital humano. El análisis de las aspiraciones. Librairie Vuibert. se deberían aplicar otras técnicas para evaluar competencias. Por lo tanto. 1998. La estrategia para el cambio y el plan de acción. La participación de un especialista en materia de desarrollo de personas. Para el autor francésJean-Marie Peretti.Cuidado del capital intelectual 325 mo la expuesta en estas páginas: entre las competencias actuales de la persona. En ocasiones la evaluación del desempeño no brinda la información requerida. motivaciones y potencialidades. 2. como decíamos al inicio de este capítulo.23 un balance de la carrera tiene cinco etapas: 1. 3. más allá de que se confíe o no en el sistema o en los que hayan realizado la evaluación. y no sólo cuando se estima que un funcionario está próximo a la edad de retiro. imprescindible. Una adecuada interrelación entre la función de Desarrollo o área de Desarrollo y los restantes subsistemas de Recursos Humanos. La propuesta profesional.jean-Marie. Factores clave para el éxito del desarrollo ejecutivo Todos los nuevos procedimient¿s y sistemas que se pongan en marcha en una organización requieren del apoyo de la dirección. Si esto fuera así. Peretti. .

El esquema se puede representar mediante un gráfico como el que se muestra a continuación. y li idea es similar a la ya expuesta.'. se trata de establecer las brechas a cubrir entre la situación actual: qué sé hacer. donde: /> C$> C$> Se incluye a los candidatos potenciales para cada posid6n gerencial o de dirección. y la situación futura: qué debo hacer. las acciones internas y externas y la negociación necesaria con la persona involucrada. . y como ya se dijo.----~ LulsS. Jefe de MantenimIento ¡ '--------. entrenamiento en habll!dades gerenciales . Se dará una breve explicación para completar la información anterior.1 AlbertoC. estos últimos se asocian más a los modelos de competencias.326 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS En definitiva. A partir de allí. 48 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos o Gerente de Fábrica Para este última se sugiere . pero debe recibir entrenamiento en habllidádes gerenciales Edad. son métodos similares. Gerente de Fábrica Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Próxlma asignación: retiro i I. Diagramas de reemplazo La denominación diagramas de reemplazo hace referencia a planes de sucesión.le en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición. Diagrama de reemplazo para una compañía industrial Juan P. De todos modos. fijar calendarios y etapas intermedias. Se recomienda asegurarse que el candidato apropiado esté disponib. Jefe de Procesos Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña Próxima asignación: Gerente de Fábrica.' Los diagramas de reemplazo se han utilizado antes de los denominados planes de sucesión.

etc. se hará una referencia a los programas de mentaringo tutoría. No es lo mismo sí se trata de un joven profesional que de un gerente.Cuidado del capital intelectual 327 Vlétodos de -desarrollo de personas dentro del trabajo Hemos denominado 'métodos de desa:rrollo de personas dentro del trabajo a todas las ac:iones con este fin que se realizan juntamente con la tarea cotidiana en la organiza:ión.ón del entrenamiento experto plantea diferencias según el nivel de la persona a orientar. A continuación haremos una breve men:ión de cada uno de estos métodos. un integrante del área de Recursos Humanos. por un lado. es similar. '* Entrenamiento experto / . Muchas organizaciones proveen a losjefes capacitación al respecto. ment. o asumida por un ejecutivo de mayor nivel. y entrenamiento experto. Desde el entrenamiento diario hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores con alguna periodicidad -como cuando se realizan las evaluaciones de desempeño-o Unjefe que cmnple el rol d~ entrenador lo hace día a día con sus subordinados. Es una de las más antiguas vías para la capacitación y el desarrollo de personas. La tarea de entrenamiento experto puede ser entre pares. través de un entrenador inú~lno o externo. '* Rotación de puestos. un consultor externo. presentaremos más adelante un s-losario en el que se observa que existe -en materia de management. para lograr una práctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles de la organización. Un :0' . pero cabe decir que si bien los términos entrenamiento ::xperto. La aplicac. Respecto de los programas de tutoría o mentoring. pero la forma de llevarlos a la práctica es diferente. con el pósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. .mentaring / tutoría. por el otro-o La función de unos y otros pl'Ogramas. Más adelante.oring o tutoría se usan como sinónimos. en este mismo capítulo. en materia de desarrollo de :ompetencias.una diferencia:ión entre estas tareas -de entrenamiento experto. Como complemento de la acción de los jefes y supervisores se pueden implementar programas de entrenamiento experto" ad hoe". Se trata de asignaciones temporarias de las personas a puestos que no son los propios -incluso pueden ser de otras áreas-.i. Para que esta capacitación sea los jefes deben tener ciertas características (competencias) relacionadas con una adecuada aplicación del entrenamiento experto. podemos incluirlos en el punque estamos tratando. Los métodos para el desarrollo de personas dentro del ámbito de trabajo se rela:ionan con conocimientos y competencias. y de mentoring o tuto:ía. En ese caso se produce una relación abierta entre los empleados y sus supervisores.

Se trata de la asignación de grupos -<>. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planeamiento). Traduciendo la expresión task jorces como "grupos especiales" o "equipos especiales". Consiste en ocupar una posición stajjubicada inmediatamente deb~o de la de un gerente relevante dentro de la organización..rce Managr. Human Reso¡¡.John H. en adición o en reemplazo de sus tareas habituales. En otras ocasiones se resuelve caso por caso. Mathis. En este rol.Asignación como asistente de posiciones de dirección.nas. el asistente puede observar el compor. . -<>. o no.Asignación a comités / nuevos proyectos. -<>. Robert L. para cada empleado.Asignación a task fm"ces. a division ofThompson Learning.. se trata de grupos de trab<yo con un propósito específico -por ejemplo. -<>.mumt. tanto a nuevos proyectos como para resolver problemas operativos. o grupos ger-enciales donde cada uno es entTenado Tealizando al mismo tiempo interesantes asignaciones. South-'i"lestern CoIlege Publishing. Los comités suelen tener como objetivo la solución de proble:¡. yJackson. Es una variante o desprendimiento del punto anterior.' too Dicen Matbis y]ackson 24 que muchas organizaciones tienen Junior boards 01 directoTs or management cabinets" como una suerte de boaTd alternativo. Puede tratarse también de la asignación de una persona a un nuevo proyecto.o. Habitualmente se combina con el punto siguiente.Paneles de gerentes para entrenamiento. Página 359. de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (su organización por temas o por proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Cincinnati. con un propósito de entrenamien. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades según la descripción del puest. tamiento del gerente al cual fue asignado. dando lugar generalmente a nuevos proyectos. el desarrollo de una o varias competencias en particular-o 24. Ohio. tanto en forma indhridual o como integrante de un grupo de individuos. Al igual que los comités.328 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La rotación de puestos (job mtation) puede ser planeada. 2000. Se trata de asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel.

25. I Aplicable a Conocimientos Competencias Graélóde eficacia: Alto Alto Alto Alto Alto Medio Alto Alto Alto Medio Medio Alto Medio Alto Mentoring Entrenamiento experto Conocim ientos Com petenc Ias Rotación de puestos Conocimientos Competencias Asignación a task torces Conocimientos Competencias Asignación a comités y nuevos proyectos -1. y continúan siendo adecuados. Es decir que aun el método que -en una primera instancia. Para el autor francés lean-Marie Peretti. Sin embargo. El lector debe saber que estos métodos tradicionales se utilízan desde antiguo.parece menos eficaz.Cuidado del capital intelectual 329 Grado de eficacia de cada uno de los métodos de desarrollo dentro del trabajo Actividad . puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo adopta efec. para nosotros. Por el contrario. no las cÍrcunstancias permiten su aplicación. ya través de ello logra cambiar comportamientos. Peretti. . obra citada. Conocim ientos Competencias Asignación como asistente de posiciones de dirección Paneles de gerentes para entrenamiento Conocimientos Competencias Conoc i m lentos Competencias El grado de eficacia de estos métodos en el desarrollo de competencias y conocimientos se relaciona más con la actitud del individuo que con la técnica utilizada.Jean-Marie. por lo cual los responsables de Recursos Humanos deben tener y generar alternativas. Sin embargo. aun antes que comenzáramos a hablar de competencias.túa al mismo tiempo un p~'oceso de reflexión. decir que los métodos de formación gerencial dentro del ámbito de trabajo son "los más tradicionales" no trasunta ninguna desvalorización. esos métodos son los más utilizados.25 la rotación de puestos es un método anticuado. Página 215.

quizá no han trabajado hasta el presente. Jefe entrenador: una persona que al mismo tiempo que cumple su rol dejefe lleva adelante la función de ser guía y consejero de sus empleados. uno de ellos muy importante: ser un referente en la competencia a desalTollar.ado para las palabras en idioma español: Dicciona1i-O a. 26. a su vez. un mentor o tutor. y para las palabras en idioma inglés: The Oxfrn7. preparador. una de las cuales es el entrenamiento experto. En relación con el desarrollo de competencias se requiere 1. Para precisar el significado de los diversos términos. y en algunos casos nuestra propia opinión. Muchos no lo son. persona que da clases a otra. como ya se ha dicho.l.330 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias. de Manuel Seco Y otros autores. . El término entrenamiento es utilizado profusamente en la actualidad. Glosario26 de términos relacionados con el entrenamiento Exponemos a continuación diferentes definiciones según diccionarios de la lengua española y algún autor como referencia. y con la guía cotidiana de un buel1jefe adquieren las competencias necesarias para tener éxito en sus puestos de trabajo. Para ello. Hemos utili7.. En nuestro trabajo hemos hecho referencia al entrenamiento experto. puede brindar a todos los niveles de supervisión el entrenamiento y entrenamiento necesario para transformar a los j efes en entrenadores de sus subordinados.ID tipo "determinado" de entrenamiento: aquel que permitirá el desalTollo de la/s competencia/s que se desee desan-ollar. Nos ocuparemos a continuación de él. ayuda. que consideramos el segundo método más eficaz para el desarrollo de competencias dentro del b:abajo. o por un jefe.ctua. el rol de entrenador que pueda ejercer eljefe directo de la persona.Z español a. el entrenador debe reunir ciertos requisitos específicos. opservando que puede ser realizado indistintamente por un entrenador. Nueva York. Es muy importante. si una organización desea que sus jefes cumplan este rol adicional. 1994. dentro del trabajo: entrenamiento experto Sin descartar ninguno de los denominados "métodos tradicionales".eri2ia de otras prácticas que utilizan la misma denominación. preparación. Todo buenjefe debería ser una sue:rte de entrenador de sus empleados. Coaching: entrenamiento. proponemos tres vías para el desalTollo de competencias. Es en este punto que el entrenamiento experto para el desarrollo de competencias se difer. Estos últimos pueden ser personas con o sin experiencia. haremos a continuación una breve aclaración respecto de ellos. . SpanishDictúmary. para dar al final Ulla definición de entrenamiento para el desarrollo de competencias. que muchas veces son utilizados como sinónimos.. ya citado. pero siempre pueden ser entrenados para ello. Por lo tanto. Coach: entrenador.

28. de manera que del esfuerz. por lo tanto. Tutoría: cargo O función de tutor. Counseling o counselling: orientación (psicológica. University Press. podrá realizar 1m trabajo de síntesis) haciendo que los diferentes equiPos funcionen al compás. académica. Jefe maestro: suministrando la formación necesaria. Unjefe cumple diversos roles dentro de una organización. ¿Qué entendernos por entrenamiento? Un primer buen paso para el desarrollo de competencias está dado por el rol de los jefes en el desarrollo de competencias.· tiene una primera acepción. Carbó POllce llega más allá en su exposición. orientador. Página 61. 2000. . se propone. en concordancia con otros autores. universitaria. aplicar las dos últimas palabras. En su segunda acepción: educador o maestro. Ne:w Oxford Advanced Lem'ru. Tutor: en su segunda acepción: persona que cuida y protege a otra. donde este autor además dice que un líder. Nueva York. Jefe suministrador: permitiendo que los empleados dispongan de las herra- mientas y la información necesarias. que no se relaciona directamente con nuestro tema: persona que tiene la tutela de otra/s (menores de edad o personas con alguna discapacidad). Counselor o counsellor: consejero. 7 • . 2.mprf2. líder de equipos. Carbó Ponee. etc. asignando al papel del jefe una serie de roles adicionales: 1. Esreve. a actividades de consejo personal sobre la carTera u otras actividades.¡''s Dictionmy. Esto lo hemos tomado de una obra de Esteve Carbó Ponce 28 . Barcelona. En inglés. De alguna forma se puede afirmar que la función de un mando es la de gestor de la arquitectura social y humana. 2000. coordinadamente.pasar de ser sólo una persona que dirige a ser líder de empleados.'y' dando un salto hacia delante. 27. no las utilizaremos en relación cqn los temas de esta obra. ya que la misma aborda la temática de las personas desde la perspectiva organizacional. GO'unselingy counselor. Mentoring: actividad desarrollada por el mentor. mcntorse escribe igual que en españoL Otra definición: persona de 7na)'or experiencia que ayuda y aconsqa a otros con ?nenos experiencia por un período de tÚ!.o del colectivo se obtenga el resultado esperado.). El térrrúno tutor.Cuidado del capital intelectual 331 Mentor: consejero o guía. al igual que un director de orquesta. Dados los significados citados precedentemente y tomados directamente de diccionarios de la lengua española. Eljefe puede -y seria deseable que así fuese en todos los casos. actuando j-untamente con armonía. método que hemos denominado 'Jefe entrenador".. j\l[anual de psú:ología aPlicada a la empresa. Ediciones Graniea.

En síntesis. ellos deciden cómo y cuándo solicitar ayuda a su entrenador. En la obra de Cole 29 se da la siguiente definición de coaching. dice que debe ser una persona con altas capacidades. Jefe tutor: facilitando el feedback oportuno sobre el trabajo realizado y su contribución -o no. y que este último se transforma muchas veces en un programa de mentming. 29.al éxito de los objetivos. sintéticamente. Poner manos a la oOra: un instructor de nivel inicial-sin mucha experiencia como entrenador pero que conoce bien la tarea. Dar soporte: los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible de aprendizaje. 4.son los más frecuentes. en el sentido que le damos en esta obra al término: alguien que tiene la en cuestión en un alto grado de desarrollo. una persona con mayor trayectoria y antigúedad puede ayudarlos a construir con. fianza y mejorar sus capacidades en el sentido deseado. la siguiente: 1. a partir de las características de la/s persona/s que recibelIl el entrenamiento. 30. entrenamiento gerencial (individual o grupal) caracterizado por un entrenamiento en la tarea (on the job). 2. Páginas 320 y 32l. Cale. Jefe consejero: a partir de una demanda del empleado.e3o: proceso de ayuda y guía para que los aprendices desarrollen competencias específicas. Referente. guiándolos en su accionar. 3. si es posible. probadas ante sí mismo.332 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 3. Dado que usualmente los gerentes necesitan desarrollar aspectos específicos (especialmente competencias requeridas su trabajo). En cuanto a la figura del entrenador.trabaja con personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad.y de tipo 4 -"ser un referente". D([jar hacer. PersonnelManagement. primero escucharlo y luego. acompañado por una evaluación continua y apoyo y consejo personales.tipos de entrenamiento. El coa~ ching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias personas por parte de otra cuyas capacidades son indiscutidas. entrenamiento experto es: una relación interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol-entrenador y aprendiz-o No todas las personas pueden ser buenos entrenadores. El aprendiz<!5e se realiza en conjunto: uno gana experiencia como entrenador y los otros se preparan para asumir sus puestos de trabajo. Gerald. ante sus pares y públicamente. Dicha clasificación es. . Ser un refernnt. El autor dice a su vez que el entrenamiento del segundo tipo -"dejar hacer". brindarle apoyo frente a sus problemas personales. un instructor con alto desarrollo brinda ayuda a aprendices con experiencia. 4. es decir. Cole hace una clasificación interesante de los diversos .

en el caso de fusiones o adquisiciones. La segunda perspectiva se observa cuando una persona desea analizar su propia carrera. Planeamiento de carrera centrado en el individuo El planeamiento centrado en el individuo puede realizarse desde dos perspectivas. Sobre el fin del capítulo veremos una de las . tan así es que cuando se valúa una organización. Su diseño se hace para un mejor cuidado del capital intelectual de la empresa. En la primera de ellas. ~ ~ Se focaliza en po~iciones. ~ Se centÍ:a en la identificación de las habilidades e intereses personales. la organización analiza un caso en particular (por ejemplo. Planeamiento de carreras centrado en la organización El planeamiento de carreras es una herramienta fundamental para la dirección estratégica de los recursos humanos de la organización.herramientas utilizadas para aprovisionamiento interno. la autopostulación o job posting. un elemento que se toma en cuenta es la existencia de planes de carrera y sucesión (en especial estos últimos). Las empresas tendrán buenas posibilidades de realizar reclutamiento in:temo en la medida que tengan buenas políticas y procedimientos para desarrollar al personal. Desarrollo y aprovisionamiento interno La identificación de candidatos potables para el desarrollo de carrera está muy conectada con el aprovisionamiento interno. Este punto se relaciona COn el Capítulo 4. se cerró una planta y se analiza el plan de carrera de un gerente que ha sido desafectado de su puesto). Este último caso. Identifica futuras nécesidades de reclutamiento de la organización. ~ Evalúa posibilidades de carrera dentro y fuera de la organización. " . . si bien es importante para la persona en cuestión.Cuidado del capital intelectual 333 Los métodos de desarrollo de personas fuera del trabqjo fueron tratados en el Capítulo 5 y forman parte de las acciones de formación para combinar con las acciones de desarrollo de las personas. ya que implica el mejoramiento de las habilidades y actitudes de las personas que ya están dentro de la organización. no integra la problemática organizacional. el progreso de cada individuo está sujeto a las necesidades de la organización. donde se trataron las fuentes de reclu':' tamiento.

a) Definición de los objetivos del plan. retribución. b) Identificación de puestos tipo por familias profesionales El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia:' Para ello es necesario realizar la documentación de· los puestos. a) Objetivos del plan- .aplicaciones provisionales de los resultados. d) Diseño del mapa de carreras.334 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Cómo implementar un programa de planes de carrera y planes de sucesión A continuación se presentan de manera resumida una serie de pasos a seguir para llevar a la práctica muchos de los conceptos analizados y tratados en este capítulo. sistema de desempeño)? • ¿Cuál es el grado de involucramiento que se pretende de la alta dirección? • ¿Qué posibles barreras existirían en la implantación del plan de carrera? • ¿Qué experiencias anteriores existen en este ámbito? • ¿Qué aspectos clave de la cultura deben ser tenidos en cuenta? Una vez que estos problemas sean analizados. se estará en condiciones de comenzar a ejecutar los pasos del plan. c) Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de Íos puestos tipo. e) Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional. ·í Algunos de los temas concretos que se abordarían en esta fase son: • ¿Qué se espera conseguir del plan de carrera? • ¿Qué relaciones debe tener con otros elementos de la política de Recursos Humanos (formación. vehículos de información más eficaces. . b) Identificación de puestos tipo por familias profesionales. . f) Manual de gestión de carreras. /~ g) Planes de sucesión. y posteliormente clasificar los puestos ti po por afinidad funcional. .Establecer las finalidades del plan de carrera. den tro de las familias profesionales.potenciales problemas de implantación.

se elaborarán los perfiles profesionales de los puestos tipo. los tiempos previstos. En este apartado. las necesidades de desarrollo requeridas para la promoción. f) Manual de gestión de carreras Para la confección de este manual deberán recogerse los criterios para planificar y gestionar la promoción y desarrollo de los recursos humanos. se describirá y se realizará una programación conjunta de acciones de desarrollo. identificando distintos niveles de avance profesional e interrelación entre familias profesionales. nización.ras profesionales. por medio de entrevistas con responsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del personal. los requerimientos de perfil. se definirán para cada familia las diferentes rutas de promoción que pueden existir. Para ello se realizarán entrevistas con una serie de expertos vinculados con cada familia profesional. e) Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional Se ~dentificarán. para completar la información existente se realizarán una serie de entrevistas individuales y grupales con responsables de las diferentes áreas de la organización.\ . g) Planes de sucesión Mientras que en un plan de carreras se definen las nltas profesionales. Posteriormente. clasificados por afinidad funcional y requerimientos profesionales. d) Diseño del mapa de carreras El objetivo de esta etapa es expresar gráficamente las rutas profesionales que las personas podrían seguir en la empresa. Por último.. evaluando los recursos materiales y logísticos disponibles en la orga-. se tomarán las familias profesionales existentes y los puestos tipo de cada familia.Cuidado del capital intelectual 335 c) Perfiles profesioñales de los puestos tipo Es necesario analizar los criterios. y posteriormente se presentarán para su aprobación. así como las acciones -que hace falta implementar en esta materia para ayudar en los planes de carrera.. . en un plan de sucesión se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial. Dicha información provendrá de etapas anteriores . Como punto de partida. . los sistemas de promoción. estableciéndose el plan de formación y desarrollo asociado al plan de carre. dentro de cada ruta profesional. ~ Posteriormente. procedimientos e instrumentos de definición de los perfiles profesionales requeridos y su actualización.

pero tomando como pieza básica a la persona. • personas que serán sucedidas por otras. Un aspecto crítico de los planes de sucesión es decidir si serán públicos o secretos. Dicho plan debe contemplar: • • • • • Rutas profesionales a seguir (promociones horizontales o verticales). el tutor y la persona bajo tutoría deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.oring son: Primero. Normalmente. el pilotaje del sistema recaerá en Recursos Humanos. mientras que si es de carácter secreto. ya que si nunca lo fue antes. . Independientemente de su carácter. y también del tutor. No importa el tamaño de la empresa: las tutorías pueden ser aplicadas aun en empresas pequeñas. dentro de esta se debe considerar a los jóvenes profesionales. su situación actual en cuanto a conocimientos. Esta decisión afecta fuertemente al proceso. Programas de menforíng ¿Qué es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe deljefe de un empleado. para evitar que el tutor esté involucrado directamente en el día a día del trabajo. involucrados en dicho plan. los planes de sucesión se realizarían con la misma metodología que los planes de carrera. ya que si el plan es público se podrá. desde dos lugares: • personas que van a suceder a otra. ' Se establecerá un plan de carrera personal que posibilite la sucesión sin traumas. de acuerdo con el tiempo estimado para que se produzca.erá recibir alguna capacitación al respecto. capacidad. Entrenamiento de la persona que va a ser sucedida (sólo si el plan es público). contar con la dirección de la persona que va a ser sucedida en el puesto. deb. Las condiciones para una buena implementación de un programa de ment. Calendario tentativo de avances profesionales (cambios de puesto). Plan de formación asociado. Seguimiento del desempeño de la persona que se espera promocionar. asegurarse la vocación de las partes intervinientes.336 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El objetivo de esta fase es determinar quiénes se verán . su tarea es controlar el plan de carrera del empleado.~s"y desempeño. y los requerimientos de la futura posición a o c u p a r . El mentoringtambién implica fonnación de la persona bajo tutoría. el mentoring se utiliza para la key people.

Pmtéger: amparar. La persona b. . deberá "crear cultura~ al respecto. protegido. Protégé.Cuidado del capital intelectual 337 Pasos del mentoring En base a una adecuada comunicación entre las partes. . utilizan una palabra del francés: "protége. No se implementan de la noche a la mañana.. Chip R. preservar. Bell. para referirse a la persona bajo tutoría. Los norteamericanos. 31 Be1l32 sugiere cuatro pasos para una relación con el protégé-"protegido" en castellano. defender. 2. Berrett-KoehJer Publishers. c& c& c& lo ayudirá a salir adelante. Asegurarse de su comprensión y acuerdo sobre aquello que se espera de él. sus problemas y logros. escudar. salvaguardar..<90 tutoría debe sentir que su tutor. ayudar. 1998 . lo conoce muy bien. San Francisco.sin resistencias y con éxito: 1. Informarle claramente el desempeño. favorecer. es necesario para él. 31. Pero la primera condición es que quien es designado tutor sienta que no se le asignó Una nueva carga. ¿Cómo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores? Si una empresa nunca aplicó estas metodologías. que está en línea con los objetivos de la empresa y que a su vez. Managers as mentoTS. 32. la tutoría debe fomentar la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados. será evaluado por su desempeño en la tutoría. resguardar. sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa está interesada.

en beneficio de todos. En el mentor o tutor junto con su protégé deben conformar un equipo de trabajo. . tomar los líneamientos generales que le presentamos en este capítulo. 1998. con sugerencias formale§ e informales. ¿Qué es job posting o aufopostulación?33 Es una forma de canalizar el de la propia carrera a partir de una acción personal: explicitar que se desea participar en una búsqueda dentro del ámbito de la propia organización. Eliminar frases tales como "usted debe". Todos hemos tenido contacto con personas que sin conocer "la herramienta" han ejercido y ejercen el papel de tutor o mentor dentro de sus empresas. de todos modos. No es imaginable un esquema de tutoría o mentoríngsin reuniones frecuentes. En este capítulo se analizará el tema en relación con el desarrollo de carreras. necesarios para desarrollar jóvenes. Al final del capítulo incluimos un . donde la persona más experimentada brinda su apoyo y consejo al más joven para lograr su mayor desarrollo. 4. Los criterios planteados. por "quiero ser una· fuente de ayuda para usted". Transmitirle ideas para mejorar su desempeño. cuidardo las formas para generaJ. pueden ser tenidos en cuenta en empresas pequeñas.. La entrevista o reunión en la tutoría Conceptualmente no difiere de una evaluación. Del autor al lector Reitero comentarios anteriores: si una empresa no ha implementado un esq~!ema integrado de gestión por competenclas con herramientas adicionales como el mentorÍng. las reuniones de avance antes del cumplimiento de la fecha de evaluación son decisivas. Al que en una evaluación de desempeño. Fuente: Cómo manq'ar su carrera. 33. formularios escritos y comentarios verbales. medianas o grandes.adhesión y eliminar la resistencia frente al comentario. Buenos Aires. Muchos de ellos pueden considerarse para desarrollar personal sin la implementación del esquema global. puede. Ediciones Granica. formulario que hemos denominado "Seguimiento de tutoría". El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras Hemos hecho referencia a la autopostulación en el Capítulo 4.338 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 3.

Los autores citan ejemplos sobre esta metodología de reclutamiento interno y enuncian una serie de principios útiles para que estos avisos de puestos disponibles sean efectivos: Dar aviso de todas las oportunidades permanentes de transferencia y de promoción. ya que ese primer concurso que ganó lo llevó a una ciudad que ya tenía agua aurtque se estaba ampliando su red. San Luis -donde naCÍ. La falta de una mentalidad abierta por parte de los niveles de supervisión. los concursos ofreCÍan puestos que podían representar un ascenso pero tenían alguna contra. por lo general allí cO'rta su carrera. mi padre -que trab::Bó toda su vida en Obras SanÍtarias. Mi padre tuvo mucha suerte. y tememos segundas intenciones de los demás. En resumen. donde transcurrió mi niñez. Desde hace mucho tiempo. ya existían los concursos en las empresas del Estado. pero si el funcionario no la acepta. Antes de que yo naciera. que significó un traslado a Mar del Plata. Existen muchas vent::Bas.. que dificulta asumi:r que un emPleado nuestro prifzera trabajar a las órdenes de otm. . Ganaba el que tuviese los antecedentes más adecuados. en alguna suerte de Boletín Interno.J'J. No tener en cuenta la conveniencia de considerar a personas que deseen la posición para la cual las estamos evaluando. donde estamos tan preocupados por cómo nos ven. quizá antes de que se aplicara el job posting. según creo recordar. Siempre ocurre dentro de una área de decisión que supera el nivel del interesado. algunas muy alejadas de Buenos Aires. pero en muchas empresas de nuestro país no ha funcionado. Cabe señalar que.-'V eí tema desapasionadamente y sin otro interés la curiosidad profesional. De este modo los empleados se enteraban de la vacante abierta. ¿Qué eran los concursos en aquel entonces? Ofertas que se publicaban.Cuidado del capital intelectual 339 Breve racconto histórico. y luego sucesivos concursos lo llevaron a distintos pun:' tos del país. según me han comentado.<LU<-o. como por ejemplo la ubicación geográfica. y el que estaba interesado se anotaba. Existen aún muchos prejuicios ante la aplicación de técnicas de autopostulación in terna. en aquel entonces la mayoría de esas vacantes abiertas se relacionaban con destinos en ciudades del interior. lo que hoy conocemos como house organ.ganó su primer concurso. sobre todo. D e los empleados: ¿ qué pasa si me p-resento y no me eligen? ¿ Q'ué dirá mi jeft si se en¿ Cómo le digo que no si'roe para el puesto? tera? De El esquema más común de búsquedas internas -aun en ambientes altamente profesionalizados. por ejemplo cuando incluye traslados al exterior. no ha sido una buena herramienta. aunque la promoción sea importante no siempre es del agrado del involucrado. como Villa Mercedes. que esta situación es un cóctel con varios ingredientes: Los prejuicios propios de la idiosincrasia de muchos entre ellos la Argentina. y que en no contaban con agua corriente.y Esquina. y.. No postulamos a favor ni en contra del sistema. UJ.consiste en un proceso de decisiones que no incluye al empleado o ejecutivo. por el qué dirán.

la herramienta es muy útil.340 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Notificar acerca de los puestos vacantes por lo menos uma semana antes de iniciar el reclutamiento fuera de la organización. liderazgo para el cambio. cuando muchas organizaciones tienen sitios web donde los postulantes pueden ingresar sus CV.. etc. Y por último. sistemas de intranet donde comunican a sus empleados diferentes cosas. habilidades mediáticas. por lo cual estas buenas prácticas se difunden día a día cada vez más. donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posición y crecer.34 autor que hemos tomado como referencia para el tema de las competencias. Las competencias del siglo XXI Presentamos en el Anexo del Capítulo 2 un Diccionario de competencias. • una vida económica que requerirá empleados con alto c0nocimiénto. Usted podrá ver las definiciones de cada una de ellas en el capítulo mencionado. Otra clave es la información: se debe difundir transparentemente cuáles son las búsquedas inten1as que se encaran. en nuestra opinión. relaciones públicas. en él nos referimos a las que son. se deben ofrecer todas las posiciones dentro de los pal-ámetros definidos. especificar el tiempo de servicio mínimo en el puesto actual. Sólo las enumeraremos: pensamiento estratégico. En pleno siglo XXI. el entonlO futuro . En nuestro país. Con claras reglas de juego. también explicitarlo claramente. las empresas que aplican esta herramienta son pocas y casi todas de origen norteamericano o europeo. Por ejemplo. obra citada.. cosmopolitismo. Capítulo 25. visión de negocios. 34. o con un estilo de management similar al norteamericano. "'/ Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta -la tendencia es en crecimiento. ~esar:Fo'l16 de su equipo. Poner en claro las reglas de elección. las competencias que deberá tener un CEO en el siglo XXI. y. Indicar a todos los aspirantes de qué manera se ocupará el puesto de trabajo: me-' tódología de selección. Spencer. Las personas están más proclives a pensar en nuevas oportunidades. y cuando se decide salir al mercado.. las reglas que se utilizarán para elegir entre los aspirantes que califiquen en el mismo nivel. Hacer una lista de las especificaciones del puesto a cubrir. es decir el perfil de la búsqueda. Según Spencer. . la autopostulación o job posting se impone casi como una realidad. y qué mejor que estas sean dentro de la misma empresa .de negocios incluirá: • un cambio tecnológico y social cada vez más creciente.lo hacen primero en un ámbito de libertad de expresión. al mismo tiempo.

orientadas específicamente a la gama de competencias relacionadas con el rol deljefe. Simultáneamente. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada una. pero muchos de estos conceptos son globales y pueden adaptarse a otros entre ellos los de habla hispana.Cuidado del capital intelectual 341 • intensificación de la competencia • de los mercados en áreas especializadas.. con zonas diferenciadas dentro de su mismo territorio. Las • 35. la calidad y la productividad continuamente. Estas tendencias crearán un mercado laboral reducido. el potenciallaboral35 estará: • menos preparado educadonalmente para puestos técnicos de información. etc. las funciones de conducción. Para el desarrollo de competencias de las personas. y capacitar y motivar a diversos tipos de personas. . Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo Las funciones en relación con el desarrollo de personas y planes de carrera y sucesión. nos referíamos al mundo exterior respecto del propio país. Las organizaciones importantes serán más pequeñas y escasas (con menos niveles medios)1 los empleados más cercal10S a los clientes y la producción deberán encargarse de tomar las decisiones. las organizaciones deberán innovar con más rapidez. Basado en competencias y Diccionario de comportamientos. Asimismo. . bajo el nombre de "J\llanual de desarrollo". • variedad: empleados y clientes de raza. Nota de la autora: recordar que Spencer habla del mercado laboral de Estados Unidos de América. hemos incorporados nuevas competencias. Gran parte del trab<!:Ío será lle"\'ado a cabo por empleados habilidosos en equipos temporarios con múltiples tareas. mejorar el servicio. se descubrió que ese era limitado y se agregó el concepto de cosmopolitismo interno. Gestión por com- petencias. Las investigaciones en materia de competencias se incrementan dfa a y los cambios globales requieren nuevas competencias. Cuando en el 2000 hablábamos de cosmopolitismo. a partir de nuestras investigaciones de los últimos años. ya que muchos países. Luego. a los que dirigimos especialmente esta obra. • menos comprometido en el trabajo y más enfocado hacia un "estilo de vida equilibrado" que hace hincapié en la familia yen el ocio. sexo.constituyen temáticas desarrolladas en profundidad en las obras Desarrollo del talento huma'ho. país y cultura. Para responder a estos cambios. así lo imponían. Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea: • ""Guías de desarrollo de competencias".

y .' sarroHo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". de su tapacidad de ser un entrenador . • El capital intelectual está compuesto por las personas que trabajan en una organización. sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral. satisfacer las motivaciones que noS impulsan a trabajar. Como su nombre lo indica. Dentro del trabajo. mapas o familias de puestos. proveedores y la competencia. • Hacer carrera es obtener y conquistar lo que más nos interesa en nuestro trabajo. se han desarrollado una serie de valiantes para el desarrollo. • Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos. • Las carreras pueden progresar en diferentes direcciones: ascendente. es decir. Esta función está en estrecha 'relación COn formación (Capítulo 5) y con evaluación de desempeño (Capítulo 6). administrar los sistemas de planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal. 2. • Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes: 1. definir planes de carrera. ' • La evolución de las competencias varía según los puestos o familias 'de puestos.342 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS guías se acompañan con una breve descripción teólica e instructivos para su realización. Es crecer en cierta dirección: hasta donde lo permitan nuestras reales posibilidades. ' • 'Jefe entrenador": bajo un esquema similar al anterior. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral. en las personas que tienen. coordinar las evaluaciones de desempeño. La función de Desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial. de enriquecimiento o expansión (desplazamiento lateral) y realineamiento (que puede ser descendente). • "Codesarrollo": actividades de formación especialmente diseñadas para el de. que son diferentes en cada persona. otras a su cargo o bajo su supervisión. los procedimientos y políticas y la valoración que sobre la compañía tiene el mercado en su conjunto: clientes. hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo.de sus empleados: Síntesis del capítulo • La principal función del área de Desarrollo de Recursos Humanos es el cuidado del capital intelectual de la organización. Fuera del trabajo.

... Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Rec..ltmas para las posiciones en las cuales les interesaría participar..tirio ' capítulos deest~ obrahemosprepa 'y!o' ejerdciosorientad9?alograr úha mejor compren. y del tutor.. ' '~I!~()¿./._-:.com/derrhh y www. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles..(:'i~Y'... en: www. El 'rnentoring implica formación de la persona bajo tutoría.. puede realizarse una' búsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente intemo ..:.:....ursos Humanos. para de ese modo planear carreras de los individuos..com.. • El job posting (autopostulación) es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras.:.1"·. ya que si nunca lo fue antes..:.com .. deberá recibir algún entrenamiento al respecto. de ese modo orientan activamente su carrera.. tualmente es el jefe del jefe el que asume esta función.:.':"'" < ' :'..:.~...Paracáctá ... Material de apoyo para el dictado de clases. dos.Y¡'ij¡¡... CLASES Únicamente disponible en formato digital... ya que permite una participación activa de los interesados al sentar sus candict.EI'¡ector podiá:e'b¿~ntrarios en lá obra ' " foS. La fljación de los objetivos y la comunicación son dos de los pilares fundamentales para el éxito de esta práctica..:.....:.:. PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: -o...marthaalles..Cuidado del capital intelectual 343 los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo.:. • Al planear la sucesión de una posición gerencial se analizan las opciones disponibles: la sucesión puede recaer en una persona intema..granica... • El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutoría.H. .:..

.. Nombre del tutor ---------~~~---------­ Nombre de la persona bajo tutorfa Puesto que ocupa Breve comentario sobre la actuación de la persona bajo tutoría . Compromiso asumido por el tutor con relación al desarrollo profesional en el período Comentarios Firma del tutor Firma de la persona bajo tutoría . etc.344 DIRECCiÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS SEGUIMIENTO DE TUTORfA . Puntos fuertes (formación y competencias conductuales) Puntos débiles (formación y competencias conductuales) Inquietudes de la persona bajo tutoría con relación a su carrera profesional: proyectos en los que participa. proyectos en los que quisiera participar.

Capítulo 8 Remuneraciones y beneficios En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: .1 Remuneracio:Ues variables. .1 Administración de las remuneraciones .1 Cómo compen.sru:: los puestos profesionales y gerenciales . ¿se debe aplicar a toda la nómina? . . . Distintos tipos .1 Distintos tipos de beneficios.1 ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? . . .1 ¿Cuándo se increITlentan los salarios? . Tendencias actuales en materia de compensaciones. .1 Cómo establecer niveles de remuneración. . .1 La relación de las evalua~iones de desempeño con las remuneraciones.1 ¿Qué es puntuación de puestos? .1 Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones.1 Función del área de Compensaciones• .1 La Metodología Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones .1 La remuneración variable en un esquema por competencias .1 Tendencias en remuneraciones ./ Algunos conceptos básicos sobre remuneraciones • .1 Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias.1 La compensación variable. . . .

sus revisiones y comparación estadística con el mercado.y sus pácticas de gestión. .'emuneración debe estar int'rincadamente relacionada con el pers01iál y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan S'U . Por lo tanto. en el futuro. contratación y retención del personal capacitado. Flannery. la dirección estratégica de los recursos humanos es sistémica y requiere un diseño adecuado y armónico de todos sus subsistemas. Hofrichter. . sus obligaciones. bargo.. La . Sin em. Dos de los Jactm'es más importantes que influyen sobre el rendimiento )' los resultados son el clima de la organiza~ión -sus valores y cultura. Renckly. que incluyen la remuneración. como referencia de medición: si una persona recibe un salario más alto que otra. 1. 3.. 2. los programas de retención de empleados fundamentados en la remuneración son de muy corto alcance. que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.tener actualizadas las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organización. requerimientos y responsabilidades así como escribir y mal1. igual que desatenderlos. Véase Capítulo 1. Human Resources.346 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Administración de las remuneraciones Basar la dirección estratégica de los recursos humanos sólo en los aspectos económicos es un grave error.epetidamente al hablar de remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compañía competitiva. Para Renckly3 la responsabilidad primaria de la "Función Compensaciones" es el estudio y análisis de salarios. Si la compañía tiene un programa formal de remuneraciones esa área tendrá además las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos. David y Platten. por ejemplo. Buenos Aires.'endimiento. cabría suponer que es más valorada. Personas. 1997. sin pagos discrecionales.' /~. entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas unuormes. Thomas. Estos y otros conceptos son vertidos por Flanneryl. Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores. en nuestro criterio. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaii. Nueva York. Paidós. por un lado faltará el trab<::io para todos 2 y por otro los perfiles serán más exigentes y difíciles de cubrir a todos los-niveles. Estos autores describen el rol diferente que las remuneraciones tienen en el presente y tendrán. Barron's. En resumen.ía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento. 1997. Richard G. donde como ya hemos visto. Hemos desarrollado el tema de la falta de trabajo en Emplea: el jJroceso de selección. d<>semjlmo y pago. Paul. Una visión adecuada de la relación empleador-empleado se nutre de una serie de circunstancias que van mucho más allá del monto que se percibe como salario. las personas otorgan al dinero otros significados más allá del específicamente material. Es muy importante recalcar un concepto que veremos .

esto puede tener una diferente incidencia sobre las remuneraciones. 4. según los autores Cristian BOl1rreau y Gerad Mignotte. CND Ciencias de la Dirección. Dimitri y colaboradores. es un tema vital. pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio. Una dificultad de gestión: La evaluación de Los puestos.de Recursos Humanos y es indispensable tener un buen manejo numérico para poder desempeñarla. Esta es la función más ha-rd-dura.. ya que pondríamos en riesgo a la empresa de dejar de ser competitiva comercialmente. En efecto. 4 • • • • Una dificultad económica: el me-rcado de tmbajo. más allá de lo que la lógica nos indica como razonable. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obra. ¿Por qué? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trab~o es ineludible. Una dificultad de gestión individual: ap-reciación del óptimo -rendimiento. no cumpliríamos los dos conceptos. 1993. Desde ya planteé una situación absurda fuera del sentido común. -retener y motivar a los asa la1-iados que la emp-resa necesita. Se mencionan como una herramienta necesaria para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad económica el mercado de trab~o. En países con alto desempleo.ación de puestos. la ecuación de costos la obligaría a tener precios no competitivos que la dejarían fuera del mercado. Weiss. .. al pagar' sueldos excesivos. • Personal de base (sin calificación específic9-): este personal puede estar desocupado. 2. encuestas de mercado. Para llevar a cabo las tareas en relación con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como: 1. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pa4. Se trata de atmer. capítulo "Política de remuneración". que puede desprenderse de una mirada fría de un índice. Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los únicos efectos de explicar la idea antedicha. Ñiadrid. La fu. 3. Por lo tanto será más fácil para la empresa f:0ar unilateralmente el salario a abonar. ordenadores y el software necesario. tomo n. lo que eventualmente podría hacerla quebrar. El objetivo se en'uncia muy simplemente.nción da los ReClLrsos Humanos. ¿Qué es una política de remuneraciones? La síntesis de tres dificultades y un objetivo.Remuneraciones y beneficios 341 Si partiéramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones se decide pagar salarios por sobre el mercado. un programa para la liquidación dejornales y salarios. La gestión de Recursos Hmnanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente "absurdas". un sistema de vah.

la función del área <sle Compensaciones o la fu'nóón de un área de Recursos Humanos con relación a . La política retribútiva debe o~etivarse al máximo. la descripción de puestos es la base de una política de retribuciones. por ello las distintas herramientas que maneja el área deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos. :probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea. • Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estará empleado y no afecta el índice de desempleo. Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas "puedan pagar cualquier salario" o pagar salarios bajos. información estadística.las remuneraciones del personal son el estudio y análisis de: ~ ~ ~ salarios. Función del área de Compensaciones En base a lo explicado en el punto anterior. La política retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las remuneraciones en función de los descriptivos de puestos. Política retributiva . Una vez que se asegure la equidad interna será necesario establecer una comparación con el mercado. Como hemos visto en el Capítulo 3. que para ello deben ser valuados y clasificados. Con estos elementos es factible fijar una política de compensaciones adecuada a la organización. Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento.348 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS sado un alto período de desempleo será altamente. revisiones de salarios y políticas de beneficios. El problema es mucho más complejo y trataremos de analizarlo en este capítulo. contratación y retención del personal calificado.

. F-valuación de desempeño Remunerar empleados 10 La remuneración debe'estar además en estrecha relación con el contexto extery con la situación de la empresa. Relación con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento y selección Evaluación de desempeño Relación con otras funciones de Recursos Humanos Descripción de puestos . sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura le la misma.Remuneraciones y beneficios 349 La función de Compensaciones se relaciona con todas las funciones de Recursos rumanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción de pues)s y la evaluación de desempeño.

350 "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La remuneración dentro de un contexto Mercado externo Organización Mercado externo Individuo Mercado externo . ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? Cuando una organización no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al área. dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance. hay que trabajar en ba- . Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Muchas veces las compaí1ías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Es decir que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno." La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tiene dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado 'y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Performance. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos. Los pasos a seguir son: 1. pero siempre dentro del marco de la misma organización. . 2. su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compañías no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio. Lo áconse-: jable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los "momentos clave". A su vez.

Este es el resultado final del trabajo. 5. .Remuneraciones y beneficios 351 se a los contenidos. La comparación con el mercado pennite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos. La segunda razón es objetivizar los procedimientos dando -además. En la obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos se presenta un ágil y sencillo esquema para la fijación de remuneraciones en organizaciones medianas y pequeñas. Establecer un rango por cada puesto. si este aspecto queda claro desde será más sencillo el paso 4.ración por dos razones igualmente importantes: el consultor -en e. Cinco pasos para determinar remuneraciones Análisis y descripción de puestos Clasificación de puestos Evaluación de puestos IV Valores y escalas de salarios Rango para cada puesto Del autor al lector Muchas compañías recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remune. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones. Al final del capítulo incluimos un listado de preguntas para responder por el responsable de Recursos Humanos antes de o modificar un plan de compensaciones ("Lista de verificación de planeamiento de compensación"). está actualizado con las últimas tendencias y posee más experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. Estudiar valores y escalas de salarios. 3. Sacar del núcleo de la compañía la implementación evita los "ruidos" que ocasionará un nuevo sistema de remuneraciones. . 4.una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.<::II<::1 al' tiene más conocimientos técnicos.

evaluación de desempeño. Lyle M. o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables. modelsforsuperiorpeiformance. Y Spencer.. Signe M. tales como promociones y modificaciones salariales. selección. Un esquema global por competencias Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy . ya se está remunerando por competencias. En ese caso la remuneración eñbase a competencias focaliza las características individuales. Spencer.john Wiley & Sons. De todos modos y además de lo antedicho. Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal. 5. Inc.deben implementarse primero los otros procesos b~o el esquema de competencias: descripción de puestos..352 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias (véase el Capítulo 2) las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos. habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición Para Spencer5 la remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de "remuneración por habilidad" por el desarrollo y la demostración de estas competencias. USA. capítulo 18. Competende atwark. si se evalúa por competencias es factible remunel-ar por competencias. . controvertido por especialistas y colegas. desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.

las empresas se ven compelidas a "estudiar" sus precios de venta en un contexto cada vez más competitivo. asalariados y empresa. Como se sabe.Remuneraciones y beneficios 353 Muchas. Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y "salarios de mercado". Explicaremos más adelante dentro del punto "Remuneraciones variables" un cálculo teórico de compensaciones por competencias. donde las personas que se necesitan para cubrir los puestos que la empresa requiere no necesariamente se encuentran entre los desempleados.son "tentados" con nuevas oportunidades con frecuencia. ofrece mejores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro. Del autor al lector Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de evaluación de desempeño por competencias. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones Las fuentes de información sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo. empresas que aplican esquemas por competencias no implementan el módulo de remuneraciones. En teoría. El mercado. el salario es un componente más del perfil. aumentar o b<yar salarios y despedir personal. el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Ni unos ni otros. El asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. . Como vimos en el Capítulo 4. Este es el caso de la mayoría de los países de habla hispana. las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. se supone también. por otra parte. es posible implementar compensación por competencias con éxito. si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueven de este modo. tiene libertad para contratar. Por el contrario. los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que -además. se mueven como en un mercado clásico. Esto es tan real como los altos índices de desempleo. La empresa. Pero aun con limitaciones.

escasez o abundancia de candidatos apropiados. condiciones laborales especiales. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizaciones similares dentro de la misma región geográfica. Es lo más correcto. Pero debe tener encuénta que los especialistas en informática y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted está preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta ". la experiencia requerida para la posición. i • Firmas similares. pero debe saberlo.354 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • Encuestas salariales. es cierto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial '. • Candidatos para un puesto. 7. como ser distintos incentivos o remuneraciones variables.eelaboradas. 6. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneración son: 1. 4. 5. Las más usuales se venden pr. otros conceptos que integran la remuneración. Las encuestas salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad. . entre empresas de su mismo rubro. 2. Factores para considerar al evaluar remuneraciones. remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía. la habilidad requerida para la posición. Hay que saberlo para no equivocarse al leerlas. Usted quizá no pueda hacer nada. beneficios no monetarios. Del autor al lector Por ejemplo: usted se desenvuelve en un sector donde los salarios están deprimidos porque el mismo está en crisis. Pero se debe tener en cuenta que ciertos puestos de la organización son commodities dentro del mercado laboral porque quienes los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria. es en los momentos en que se encaran búsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto. 3.

por lo tanto las políticas sobre remuneraciones.y seguras sobre cómo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneración o bien asumir el riesgo de alta rotación. estar m}l. cilla de ellas. otros más sofisticados que no sólo realizan la puntuación de los puestos dentro de una compañía. Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y existen. que tienen asumida una alta rotación de personal en el segmento de personas que atienden los locales. sino una característica asumida por ellos. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal. las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qué nivel de salarios quieren posicionar la compañía. como las cadenas de comidas rápidas.por ejemplo. así como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rígidas ni permanentes en el tiempo. lo que permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las que suscriban ese método. . Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades. El mercado de remuneraciones 30 20 1er.R~muneraciones y beneficios 355 Cómo establecer "niveles de remuneración. remunerar según el puesto. sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras. cuartll 2do. complejo o dificil de obtener. cuartíl 10 o Las organizac~ones que definan posicionarse en el primer cuartil. deberáD. En este caso la alta rotación no es índice de problema. ya que si éste es muy alto. Tendencias actuales en materia de compensaciones Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo. el riesgo será mayor. Hay compañías. también. comercializado por unas pocas consultoras internacionales. Con la salvedad antedicha.

obra citada. El empleado sorprendido por la situación. ya que. ¿Por qué digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. por ejemplo. David y Platten. la comparación con el mercado puede no ser sencilla.para retener a esa persona clave. por un caminó poco ético. Pero si eso es así deberá asumirse el problema y. En el lenguaje común se utiliza el ténníno "paquete" de remuneración para referirse a la sumataria de compensaciones anuales monetarias y no monetarias que componen la remuneración de un individuo. Aun cuando se utilicen encuestas para realizar las comparaciones pertinentes. los resultados que se obtengan no serán suficientemente confiables. en ocasiones.al resto de la organización. Es frecuente que las compañías negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. es "tentada" por otra que ofrece pagarle un salario más alto o un paqueteO de compensaciones anuales más alto? En mi opinión. como los otros programas «/'1. Uno? con sentimientos negativos hacia la persona "retenida" y otros pensando en hacer ellos lo mismo en la primera oportunidad que se les presente. Flannery. de alguna manera hacer saber a la empresa que esa no es una polftica sino una verdadera excepción. que no buscó especulativamente. se deberían compatibilizar con las metas )l estrategias emp1'esariales y con las culturas laborales de la organización. resintiendo -inevitablemente. ahora que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo . nada. 7. Hofrichter. El prime?' paso en esa compatibilización es comprender de qué mane'ra han evolucionado los benificios. Thomas.. No es una buena polftica de personal. El empleado especulador "usa" estas situaciones para obtener un beneficio personal. las estrategias de compen- sación no monetaria. de beneficios) que adoptan las empresas no son transparentes. . Conocemos casos donde se ha negociado varias veces. En general es complejo remunerar niveles gerenciales. pero. efectivo. un aumento o ascenso rápido.356 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector ¿Qué debe hacer una compañIa cuando un ejecutivo senior. nada le asegura que la persona en cuestión no lo vuelva a hacer. Los otros empleados de la empresa quedarán dolidos y. téngalo en cuenta. Cómo compensar (os puestos profesionales y gerenciales Según Flannery y otros7 . una persona clave dentro de esa empresa. Las organizaciones que desean retener a su personal se preocupan por implantar métodos de remuneración adecuados. como otTOS aspectos de la organización. para aprovechar al máximo su valor. las políticas de remuneraciones (y. sólo dejarlo ir. pensará. Pero no es as! como piensa y opera el mercado. Usted podrá decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo que debe hacerse y quizá tenga razón.. 6. en especial. Paul.

Nota de la autora: Muchas organizaciones lo utilizan desde hace mucho tiempo y. llegando a ocasionar desde desmotivación hasta problemas legales y/o gremiales. Se aplica a vendedores y cobradores.' se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares. se han puesto de moda en las denominadas 4compañías punto-com" (empresas de Internet). ~ Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options). Se deberá analizar si· las leyes del país lo permiten 8 . la remuneración variable en lugar de ser un elemento para crear compromiso y ~etener a los empleados se transformará en una fuente de problemas. En ocasio-. Distintos tipos Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que "mezcla" desempeño con resultados ptopios y de la compañía. ~ Comisiones: son porcen~es sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. por ejemplo entre uno y tres salarios anuales si se cumplen "x" e "y" variables. . además. Los sistemas de retribución de una compañía deben estar en correlación con sus planes de negocio.Remuneraciones y beneficios 351 RemuneraCiones variables.UU. Algunas de las más comunes: ~ Salarios a des~o: son aquellos donde se remunera por cantidad producida de . y no es aceptado por todas las legislaciones. Es comúI1 en EE. Si por algún motivo se dudara al respecto. por lo cual su cálculo debe responder a una fórmula clara y conocida por los colaboradores. ~ Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se "asocia" al colaborador a los resultados de la compañía. con diversas dificultades de implementación práctica en países latinoamericanos. nes variables deben motivar al personal. como data entry. Habitualmente suele expresarse en meses de salario. ~ Bontls o incentivos a corto plazo. nes pueden representar un porcen~e muy alto de la remuneración y en otras sólo un complemento. será posible diseñar diferentes planes de incentivos: • Para • Para vendedores 8. Una vez que se conozcan todas las posibles variantes de remuneraciones variables y su respectivo marco legal. ~ Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fÜa (8% a 15% según las compañías relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos. y en todos los casos se debe tener en cuenta que las remunerado-. Su utilización es en general para niveles de máxima conducción.

salarios a destajo en producci6n. cuál es el criterio de aplicación. o si desea hacer un corte vertical. corte horizontal !ncentivos variables. ¿~e debe aplicar a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar: C$> C$> A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades. Primero. Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos. Incentivos variables. . si la compañía no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse: ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva.tio1ís. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es así. a una unidad de negocios en particular. . Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. será altamente desmotiv3. comisiones a cobradores. los que las reciben y los que no.358 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • • • • Para cobradores Para otras profesiones Para toda la organización Etc. corte vertical La clave: aplicar a un grupo Es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicación debe ser uniforme: a todos los vendedores o a todos los cobradores. stock ot. La compensación variable. A grupos específicos: comisiones a vendedores.nte para el personal pasar de un esquema "füo" a uno "variable" si "pierde" o se disminuye el fijo.

uneración por competencias en relación con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. P~r sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas' por el equipo de trab<0o. En adelante se remunera por cada competencia demostrada adicionaL En el segundo cuadro se muestra un esquema de rem. etc.Remuneraciones y beneficios 359 Compensación variable en base a resultados VARIABLE Resultados La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nómina. creatividad. del equipo y del individuo en particular. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: pensamiento estratégico. como imaginarios "ladrillos" de unjuego infantil se van adicionando valores en función de las competencias -según lo establezca cada compañía. Es hallta aquí lo que el mercado determina para esa posición.hasta llegar a un teórico cien por:-cien del puesto. La remuneración variable en un esquema por competencias Se parte habitualmente de' una parte fija con relación al puesto ocupado ya partir de allí. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% f~o y el 33% variable. A partir de allí y sobre ese cien por cien teórico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estándar del puesto. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización. . Deberá confrontarse si el individuo las aporta efectivamente.

consistente: en identificar factores donde cada uno tiene varios niveles. sumándolos se llega. a un valor para cada posición o puesto de una organización. se ha deseado mostrar un método para remunerar basado en competencias. creatividad. FIJO Base dentro de la organización Remuneración basada en competencias. que son teóricos. . desempeño en equipo y en la organización Presupuesto Variable (a riesgo) { 33% 20% 20% FIJO 67% 80% Más allá de los ejemplos. etc. De este modo. ¿Qué es puntuación de puestos? Es una técnica cuantitativa de valuación.360 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Componentes del pago por competencias Demostradas o desarrolladas Competencia individual Valor que fija el mercado 12Q% { 100% Se paga por habilidades adicionales gue una persona aporta al puesto: idiomf1s.

Agrupar puestos similares en grados de remuneración Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible "armar" grupos de puestos por niveles de remuneración. La mencionada variabilidad también puede encontrarse dentro de un mismo país. por ejemplo qué relación tiene eljefe de Costos con eljefe de Mantenimiento. en base a elementos cuánticos evitando la subjetividad. cuales se hace cargo el trabajador. El segundo beneficio importante es que permi:' te la comparación entre aquell:1S compañías que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. por eso nos parece importante hacer una breve síntesis en relación con algunos conceptos referidos a la liquidación de salarios. Los conceptos y porcentajes aplicados pueden variar de país en país. Se puede hacer la siguiente agrupación (a grandes trazos) de concepto~ relacionados con la temática de remuneraciones: Salario bruto o nom:inal Es el valor que figura en el recibo de sueldo y del cual se descuentan o deducen aquellos conceptos de los . Esto tiende a lograr la equidad :interna.Remuneraciones y beneficios 361 Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa. Algunos conceptos básicos sobre remuneraciones Si bien puede ser un tema muy claro para muchas personas. en diferentes regiones. -1. estados o ciudades. y el que las empresas comunican a sus empleados cuando se otorgan aumentos de salarios . Usualmente es este el valor que se utiliza en una negociación de salario en el caso de una incorporación. ¡ Recibo de sueldo . Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y la comparación de salarios. otras tienen confusión al respecto. e incluso pueden hacerlo sus nombres..

como los aportes en materia de jubilación o pensión. si el valor que se menciona es en calidad de salario bruto o neto. Costo final para el empleador Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales. por ejemplo. Los especialistas en Recursos Humanos. muchas personas sólo toman en cuenta aquello que perciben en el momento. Se debe tener en cuenta que las personas que buscan empleo. necesitan incluir en informes de toda índole valores de salarios.cacionales. Por lo tanto. en general. y en rugunas ocasiones en valores diarios u horarios. aquello que verdaderamente perciben en metálico en cada ocasión. Para cualquiera de estos cálculos primero se debe anualizar el costo total para luego calcular el ratio o valor correspondiente. Para un cálculo más fino deberían considerarse los tiempos no trab~ados derivados de períodos va. y aun aquellos que pertenecen a la organización.362 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Salario neto o de bolsillo Es el valor neto que recibe el empleado. denominados. muchas veces piensan en su salario considerando el "neto". A veces se debe considerar el costo total de un empleado en valores anuales y/o mensuales. impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador. o de cualquier otra área. licencias por enfermedad u otros conceptos que correspondan al caso en cuestión. Costo para el empleador Costo para el empleador (continuación) . Si bien algunas de las deducciones pueden ser "recuperadas" por el empleado en un futuro. es decir. una vez deducidos los conceptos a su cargo. en una oferta de empleo' o en cualquier otrá circun·stancia. este comentario lo realizamos para señalar la necesidad de aclarar.

escasos en la humanidad y otros factores convergentes. que sólo nos limitamos a enunciar. los trab~adores> deben verse expuestos a esa enorme competencia que. En períodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes. Handy. Lola. muchos regímenes obreros.jeremy.4bien no son recomendables estos sistemas. según con tipo de individuo nos enfrentemos. aunque con matices. hay otro fenómeno que conjuga ese cambio de realidades. e$- e$- e$e$- Aumentos generales a toda la nómina: esto se utiliza cuando se desea hacer una corrección general de salarios. Elfuttlrd del t:rabajo humano. Paidós.Remuneraciones y beneficios 363 ¿Cuándo se incrementan los salarios? Los países que han sufrido períodos de alta inflación saben --como ningún otroel desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones.jover. Más allá de esto. para hacerla más efectiva. Barcelona. Antigüedad: si. Por estos motivos cada día más compañías aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino --en ocasÍones. Aumentos individuales dentro del rango del puesto. entre otros. De acuerdo con la evaluación de desempeño y dentro del rango de la posición. 1991. En el contexto actual globalizado y competitivo las personas.para toda la nómina. Elfin del t:rabajo. Cambio de puesto: promoción. 11. Paidós. Rifkin 10 . entre otros. incrementan las remuneraciones por este concepto. 9. Barcelona. producto del avance tecnológico. Fornutción y Empleo. han anunciado de un modo u otro desde el "fin del trab~o". todos concuerdan. de los recursos. 1986. Enrique. Tendencias en remuneraciones Autores como Handy9. Del Ríoll. Rifkin. Estas son las reglas deljuego. Daniel y Riesco. Charles. Del Río. Estrategias posibles. . 1996. Estado y Sociedad. 10. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento pTesionadoT. hasta un severo cambio de reglas de juego en materia del trab~o humano. se ha traducido en remuneración variable. los más rotundos. respecto de lo cual. distorsionando cualquier sistéma que se implemente. Buenos Aires. Mel.

. 5. Este es un claro ejemplo de beneficio social aplicable a todos los trab. Ya nos hemos referido a este punto al tratar las remuneraciones variables.:gadores en relación de dependencia y no es un beneficio en el sentido estricto de la acepción con que lo enfocaremos al estudiar las remuneraciones. Un ejemplo: si a una persona le corresponden 14 días de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posición se le otorgan 21 días. El salario número trece se abona en dos veces en los meses de junio y diciembre. en la Argentina. Por ejemplo. Licencia paga Vacaciones pagas Cobertura médica Licencia por funeral Licencia por tareas judiciales Licencia por enfermedad Seguro de vida Plan de retiro Asistencia educacional Discapacidad por corto tiempo DiscaDacidad Dar largo tiempo Cobertura dental Programas de aDOYO Beneficios fam iliares Licencia por razones personales Licencia por maternidad x x x x x x x x x x x x x x X X i . Por lo . Beneficios legales y usuales Incluimos a continuación un listado de aspectos que se consideran beneficios al personaL En algunos casos están previstos en la legislación y en otros. Por ello hay. los usos y costumbres los han hecho populares.13. 15. muchas compañías ofrecen un paquete de incentivos a todos sus empleados. ·7.2. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio.364 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Distintos tipos de beneficios Un primer punto que hay que diferenciar son los beneficios de tipo social que están implementados a partir de una ley. 14. 12. ~. los asalariados perciben trece salarios al año. • 1l. . 4. que diferenciar los beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa. i 16.tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los a otorgar más allá de los beneficios establecidos por la ley y/o el convenio colectivo pertinente. 10. 6. • Beneficio Se ofrece usualmente Se ofrece comúnmente Es raro que se ofrezca i l. 9. i 3. Opciones de remuneración e incentivos Hoy en día. será un beneficio la semana extra.

y aunque no sea obligatorio.Remuneraciones y beneficios 365 La clasificación establecida: se ofrece usualmente. Por lo tanto una compañía debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes políticas y procesos de los recursos humanos. y por último. 12. se ofrece comúnmente o rara vez se ofrece. las posibilidades de formación y crecimiento. "lNeiss. en su ámbito geográfico. Las compañías que más pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos para retenerlos. también aplíquelas. Por lo tanto. Como un segundo paso. En los Estados Unidos. según este autor. más allá de lo estrictamente legal.'CC.alariados y de este modo los conflictos salariales. para el tipo de personal que usted tiene. si son obligatorias. . Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.. Le sugiero que usted confirme cuáles son las obligatorias por ley en su país. Una remuneración sobre el promedio no compensa. el incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los individuos que trabajan. Pago por beneficios e incentivos financieros. En ocasiones:el orgullo de pertenecer a una determinada firma. obl<t citada. pued~ variar de país en país. con un occidente capitalista y un oriente que lo imita. El dinero como motivación Balloy12 trata este tema extensamente y ubica sus orígenes hace más de un siglo en por obra de visionarios que intentaron instaurar la colaboraci6n entre patrones y a¡. la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Una buena política de remuneraciones e incentivos en con. debe aplicarlas. por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Dimitri y colaboradores. averigüe cuáles son las menos usadas y evalúe si quiere o no aplicarlas. averigüe cuáles son las más usadas. si no quiere que la competencia "le robe" a su personal. porque esto puede variar según las diferentes zonas aun dentro de un mismo país y según el tipo de empresa. se implementaron a principios del siglo xx. con adecuadas políticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Ya en el siglo x. Hemos reflejado la situación generaL Del autor al lector Este es un listado de las condiciones más usadas en materia de personal.

Del autor al lector Consejos sobre remuneración • Por encima del promedio. . no se deje extorsionar por su mejor Todas las personas son reemplazables. es decir. • La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. a través de bonusanuales) con el cumplimiento de objetivos (véase Capítulo 6). no. Si la remuneración prevista para el difiere de la que la persona pretende y el mercado indica como la adecuada. cómo se va a ir. • La remuneración y la retención del personal clave. es la situación justa para que la competencia le robe a Juan. 13. Véase Capítulo 3. //" Remunerar persona o puesto. Sin embargo.366 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Por otra parte. • Revisiones anuales. Si no lo hace.. somos como hermanos. Realizar una revisión una vez por año. "Necesidades de un trabajador". es vincularlas (en especial cuando se trata de compensaciones vanables . una compañía que no pague la remuneración básica que necesita un trabajador 13 para su satisfacción tendrá altos índices de rotación o bien deberá recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. muy desgastante y es malo para toda la organización. tercer cuarti!. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está fuera de su cargo. Lo usual es fijar una fórmula con un determinado coeficiente para cada variable a ¿onsiderar. Pero. ¡cuidado! No puede ser rehén de un colaborador. La Metodología Martha Afies Capital Humano en materia de remuneraciones La sugerencia más frecuente de nuestra firma en relación con la definición de remuneraciones. no desatienda la remuneración del personal clave. Aumentar el sueldo de alguien es una inversión inteligente. en ocasiones y situaciones especiales se utiliza como referencia una combinación entre el cumplimiento de objetivos y el desarrollo de competencias. deberá rever el esquema de salarios en general. Si piensa así sobre Juan y no le aumenta el salario. En el otro extremo de cosas. puede correr de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.. y muchas veces las empresas "pagan un sobreprecio" cuando S011 conscientes de un mal clima interno que por algún motivo no pueden mejorar. Las empresas que más pagan no son necesariamente las más competitivas. no piense cosas tales como hace tantos años que trabajamos juntos con Juan. Formar y formar es antieconómico. Considere con sumo cuidado la remuneración antes de actuar. no se irfa por una oferta tentadora . La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar por so• bre el promedio. Por lo tanto.

. La fijación de objetivos. ya sea en referencia a los importes fijos mensuales o quincenales.'lreS a lo esperado Oescn"ba brevemente 13'$ razones por las que Ud. Si las metas se han alcanzado (o superado) pueden relacionarse con: • Remuneraciones variables (por ejemplo. aquello que se debe alcanzar. o los valores variables de la remuneración.. al menos esa es la sugerencia más frecuente que la firma Martha Alles Capital Humano -hace a sus dientes. se hace referencia al tema nuevamente en relación con la temática de este capítulo (remuneraciones y beneficios). La relación con los otros subsistemas debe ser diferente en cada caso. En el gráfico que se expone a continuación (que ya vimos en el Capítulo 6) hemos denominado "qué" a la evaluación de los objetivos. aunque no es la única alternativa posible. según las costumbres de cada país. Sueno 4-N""". a través de llll bonus anual). considerando dos grandes variables: objetivos y competencias.". es el camino más simple para rela·60nar los resultados de la evaluación de desempeño con los temas remllllerativos. Es importante recordar cómo se evalúa el desempeño.Remuneraciones y beneficios 367 La nota final ~ 1· EXcepcional 2-.Resultadcrs: ínferiC. ha vaJorado globalmente a la persona en la esca!a .).. • Un incremento de la remuneración que el colaborador recibe de manera mensual o quincenal..Destacado . según conesponda.--------1 ¿Cuánto inciden los objetivos? ¿Cuánto inciden las competencias? La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones En el Capítulo 6 ya se hizo mención de la relación entre la evaluación de desempeño y otros subsistemas de Recursos Humanos. tal cual fue explicada. Hemos denominado "cómo" a la parte de la evaluación relacionada con las com- .mejorar 5.

Otra fonna de definir una proporción entre el peso del "qué" y del "cómo" a modo de fónnula para llegar a la evaluación final es explicada en el Capítulo 6. En este mismo capítulo se ha explicado la teoría al respecto. lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluación de las competencias con las acciones de desarrollo en función de las brechas detectadas. Síntesis del capítulo . De eleCómo se relaciona la evaluación de desempeño con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos girse ese camino habrá que tener en cuenta la cultura de la organización. En ocasiones se combina el "qué" y el "cómo" con aspectos remunerativos. En nuestra opinión.""'!I 368 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS petencias. Obra de Martha ABes relacionadas con este capítulo Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en profundidad en 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos.

ya que si bien en un plano teórico es de fácil comprensión no lo es así en cuanto a llevarla a una implementación práctica.rió~ a destajo..• e::. incentivos a largo plazo (stock optíons).retener . cuanto más altas sean las competencias correspondería una mayor compensación. • • Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios. ------------------------- . de gestión individual. Las encuestas salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad.. Remuneración por competencias o dentro de un esquema de gestión por competencias es aquella en base a características individuales. otra dificultad. Asegurándose. el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento. Si se aplica este esquema. de ese modo. e::.. Existen distintos tipos de remuneraciones variables: sahL. Pero se debe tener en cuenta que ciertos puestos de una organización son commodities dentro del mercado laboral. en relación con el mercado de trabajo. habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición. Las más usuales se venden preelaboradas. la apreciación del rendimiento individual. salarios con una parte a riesgo.motivar a los empleados que necesita la organización. de gestión interna. bonus o incentivos a corto plazo.. y una tercera dificultad. comisiones. la evaluación de puestOs. Su aplicación no es compartida por muchos especialistas. Encuestas salariales. la económica. y un objetivo: atraer .Remuneraciones y beneficios 369 Síntesis del capítulo • La función del área de Compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos con relación a las remuneraciones del personal incluye el estudio y análisis de salarios. Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables en base a alguna fórmula de cálculo. La política de remuneraciones es la síntesis de tres dificultades: una. revisiones de salarios y políticas de beneficios más allá de lo que I~en las leyes vigentes en cada país y el manejo de información estadística para la comparación con el mercado. contratación y retención del personal calificado. porque quienes los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria. participación en las utilidades.

las mismas son susceptibles de ser modificadas frente a determinadas circunstancias. cambio de puesto: promoción. consiste en identificar factores donde cada uno tiene va:rios grados. ~ ~ Tendencia en remuneraciones: cada día más compañías aplican compensaciones variables. sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía. Sobre el salario bruto o nominal pueden d:istir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador). Se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado). .de toda la nómina. aumentos individuales dentro del rango del puesto.aérÓn. ~ Puntuación de puestos es úna técnica cuantitativa de vah~. donde las remuneraciones no deben actualizarse por el mero hecho de una desvalorización monetaria. Algunos conceptos básicos sobre remuneraciones: Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo. De-este modo. Salario neto O de bolsillo. a:ntigüedad. Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneración. Coste final para el empleador.370 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS c& En países con moneda estable. Las remuneraciones usualmente se modifican en las siguientes cuatro situaciones: aumentos generales a toda la nómina (esta opción se utiliza en países con inflación para realizar una corrección global a toda la nómina).

¿La dirección y el personal comprenden claramente {jue son responsables de las decisiones salariales en sus departamentos dentro de la estructura del programa de compensación? 6. ¿Todos los managers y ejecutivos comprenden los procedimientos a seguir y sus propósitos? 3.granica. ¿La dirección apoya activamente el programa? 2. en: www. a cooperar en el desarrollo del ¡:¡rograma? 8. CLASES Únicamente disponible en formato digital. o.marthaalles.com ¡ LISTA DE VERIFICACiÓN DE PLANEAMIENTO DE COMPENSACiÓN Sí No i Acción posible 1.Remuneraciones y beneficios 371 PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: . ¿Se ha informado a los miembros del sindicato sobre los objetivos y los procedimient?s a seguir a medida que el programa se desarrolla? 7. se pue>den considerar cambios? .o> Material de apoyo para el dictado de clases. ¿El sindicato accedió. ¿La dirección comprende los objetivos del programa dentro del contexto de los objetivos de negocio de la compañía y las condiciones financieras? >4. Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. ¿Los supervisores comprenden la función que tendrán en la reunión de verificación de información? 5.com. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles. si ya se tiene uno. ¿El establecimiento de un programa de compensaciones se considera como un sistema laboral.com/derrhh y www. o al menos no se negó.

¿Se planea una revisión de los salarios de los ejecutivos? 15..372 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS LISTA DE VERIFICACiÓN DE PLANEAMIENTO DE COMPENSACiÓN (continuación) 9.. de incentivos monetarios. • Establecer los niveles de compensación. ¿: ha presentado el programa a los empleados? 16. ¿Todos los empleados comprenden las implicancias y requisitos de los siguientes procedimientos?: • Análisis del puesto. moral baja o poca productividad? 12. sabe qué sistema se utilizará para compensar al personal de ventas? _. ¿Se dispone de evaluaciones de desempeño objetivas para todos los niveles? . ¿Se dispone de información adecuada sobre los programas de compensación de las firmas cercanas y competidores? . 11. ¿Es posible que los niveles salariales actuales contribuyan a la excesiva rotación de personal.. 13. Sí No Acción posible . • Preparación de las descripciones del puesto. • Utilización.1"':1 -~ 14. ¿Se pueden resumir los datos en forma de gráficos y tablas para realizar una compensación? 17. ¿Los managers comprenden que después de la instalación del programa de compensación el administrador revisará su desempeño para llevar a cabo las políticas establecidas? 10. • Mantener el programa. • Análisis y evaluación de desempeño.

( ¿Por qué tratar por separado los aspectos referidos a los jóvenes profesionales? .( Las fu~ntes de reclutamiento .. .( Relación de los programas de jóvenes profesionales con los distintos temas de esta obra.( Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales....( CÓlllO integrax a los jóvenes profesionales en la organización .. .Capítulo 9 Plan de jóvenes profesionales En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: .( Los program. . ..e en un exitoso prograxn. . .. Un error o una mala política pueden hacer fracasar un proceso que de otro modo podría ser exitoso..( Qué hacer para que un exitoso prognuna de reclutamiento se transform.( Etapas de la selección de jóvenes profesionales .. ¿Por qué tratar por separado los aspectos referidos a los jóvenes profesionales? Las expectativas puestas sobre ellos y las que ellos mismos vuelcan en su carrera y en la empresa que los contrata son muy altas.a de jóvenes profesionales para la empresa. . .( Actividades que ayudan a la retención en un programa de jóvenes profesionales . .( COlllenzando por el principio: CÓlllO encarar un proceso de búsqueda..as de jóvenes profesionales.

.juan. Valdano. 1999. . En un adulto el trabajo tiene mucha importancia. El líder es un seductor que practica el m'te de convencer. El País·Agui1ar. el deporte. se acepta a sí mismo y hasta se admira a sí mismo.información disponible en el presente. Una de las competencias pedidas y habitualmente evaluadas en un programa de profesionales es el liderazgo. Lide:razgo. Alguien que consigue persuadirnos. sus líderes o hacedores.Y satisfacción. dicen los mencionados autores: un líder es. serán necesariamente los conductores de las empresas el día de mañana. dentro de lo que sabemos hoy. los factores que definen la incorporación de unjoven en lugar de otro tienen que ver por lo con otras razones: compromiso. La primera materia prima q1¿e requiere tan complejo arte es la capacidad de s01iar.374 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Los jóvenes y el futuro es casi una verdad de Perogrullo. Los jóvenes y las competencias En las búsquedas de jóvenes en -no sólo las de jóvenes profesionales. jorge. Para ello. En cambio. y la razón es sencilla: quien sueña se seduce a sí mismo. Ahí comienza el milagro. Muchos se preguntan: si un joven nunca trabajó. preparándolos lo posible. Si bien los conocimientos son requeridos de acuerdo con el perfil. En otra parte de la obra. Madrid. como se ve en diferentes partes de esta se investiga a una persona a través de su pasado y sus distintas actividades. conjugando capaciclades y voluntades en busca de un fin que nos jJroporcione sentido. comunicación y otros similares son los factores que hacen la diferencia.oce a sí mismo.se da mayor importancia a las competencias que a los conocimientos. 1. estudios extracuniculares y actividades comunitarias.:apacidad de aprendizaje. para conducir las orgaIüzaciones según entendemos será necesario en el futuro. En ambas definiciones sobre no hay relación con conocimientos ni vida laboral. Los jóvenes deben ser elegidos y desarrollados con todas las herramientas disponibles y las más modernas. ante todo. Al evaluar las competencias. Mateo. ¿es una habilidad natural. Las predicciones sobre el futuro tienen la limitación de que sólo pueden hacerse en base a l?. los conocimientos serán un elemento necesario. un seductor. que se cO'Y/. ¿cómo se mide el liderazgo?. en unjoven se evalúan además otros factores: el desempeño académico. el "carisma"? líder aqueljoven que fue elegido el mejor de su clase? Para Juan Mateo y Jorge Valdano 1 el líder es un ser humano auténtico. responsabilidad. pero no el único a tener en cuenta.

1999. Con frecuencia estos programas son corporativos. existen desde hace muchos años.Plan dejóvenes profesionales 375 Los programas de jóvenes profesionales 2 Estos programas. En el mercado hay diferentes programas. ¿Por qué una organización tiene un programa (jóvenes profesionales)? Pueden ser muchos los motivÓs. te. capítulo 7. en general con muy pocas diferencias. deberán tener en cuenta ajos jóvenes para "crear" futuros gerentes en su organización.ponga en claro para desea tener un programa de profesionales y diseñe un breve sobre qué harán con ellos una vez incorporados a la organización. Una primera aproximación al tema un programa de jóvenes exitoso? Antes de iniciarlo es necesario que la máxima conducción de la organización -el número uno y la primera línea de reporte a este. Para nuestro trab~o llamaremos progTamas de jóvenes profesionales a aquellos que impliquen un fuerte compromiso de la organización con el esfuerzo que demandan. serán en el futuro gerentes o personas clave en la organización. . son muy sencillo y muy complejo a la vez: la selección de un grupo de personas que. Ediciones Macchi. se aplican en todos los países donde opera una corporación.letTClj)ajo y ot-ras temáticas. pero en este trab~o sólo nos ocuparemos de las empresas que toman la decisión por estar realmente convencidas de las bondades y beneficios que otorga este programa a la orgaxlÍzación Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y como un elemento estratégico para su negocio. con un entrenamiento guiado desde el mismo programa. ¿Son nuevos? No. desde para jóvenes estudiantes hasta los mencionados programas para profesionales. También los hay de diferentes clases y bajo esta denominación se incluyen muchas cosas diferentes. que en lajerga de los especialistas en recursos humanos se denominan 'jP". Las empresas invierten mucho dinero en estos programas. Hemos desarrollado los programas dejóvenes desde la óptica de la selección en EmPleo: discriminctción. y este paso es lo que determinará si el esfuerzo será una inversión o sólo un g~to. es decir. Plan de jóvenes profesionales Esquema para el éxito Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales Plan de carrera - 2.

mente los recursos humanos. el planteamiento de los perfiles y las descripciones de puestos con estas características. no consustanciados con los planes generales de la compañía. elección de los mejores para cada especialidad cuando el programa finalice. y uno muy importante. el de los supermercados de descuento. Por lo tanto. quizá.gan en la empresa. Esto persigue múltiples propósitos: mayor formación general. ¿Qué es polifuncionalidad en el empleo? El concepto de polifuncionalidad no es nuevo. en mi opinión: crear el concepto de polifuncionalidad. Si una empresa basa su negocio en b. El esquema de la página siguiente permite a este tipo de empresas brindar a sus clientes excelentes productos más económicos. La pblifuncionalidad no es un concepto bien recibido por algunos sectores.. Pero veamos primero un caso práctico. Un concepto a tener en cuenta Muchos programas de jóvenes profesionales incluyen etapas en que los participantes realizan una rotación por diferentes áreas. porque han reducido los costos al mínimo con esquemas austeros.. . la situación será muy diferente que si se usa la nalidad para tener menos personal sin respetar las y sin cuidar a las personas que trab. y no es menos cierto que muchos jefes.gos costos pero además se respetan las leyes y se man~an adecuada. Es más nuevo. tan difícil de transmitir a fesionales universitarios. No es nuestro propósito abrir juicio sino solamente una situación real. mayor compromiso con la organización. y planear todo el proceso antes del inicio de la selección. mandan a sacar fotocopias. las cosas pueden ser de un modo u otro según cómo se apliquen. minimizando de este modo la mano de obra. Con frecuencia los jóvenes tienen expectativas exageradas y creen que por tener un título se llevan e/ mundo por de/ante. sin servicios adicionales al cliente.376 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector A veces se escucha a los jóvenes decir: después de tantos exámenes y entrevistast me tocó un jefe que me mandaba a sacar fotocopias . Todos hemos conocido empleados supereficientes que nos sacaban de cualquier apuro y poseían variados conocimientos. es necesario antes de comenzar tener en claro por qué y para qué se desea imple-' mentar un programa de jóvenes profesionales. que tienen como marca de fábrica una suerte de encasillamiento en su especialidad.

Los distintos programas para jóvenes ~ ~ Becas/Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70% (lo más usual). Por ejemplo: el gerente de marketing debe ponerse en el lugar del financiero cuando este plantea que no es posible realizar un cletermi7wdo gasto. En niveles gerenciales puede no ser práctica o posible la polifuncionalidad o la rotación dé puestos. Los profesionales y managers se entrenan para facilitar el trab:::jo en equipo y de este modo mejorar el resultado general. 3. y la primera reacción es de sorpresa. La organización celular consiste en pequeños gntpos basados en la polifuncionalidad. y el financiero debe ponerse en el lugar del ele marketing pa.descuento llendas con muy poco personal A primera hora reponen mercadería en las góndolas En horas pico atienden las cajas Informan sobre reposición de stock Cuando se cierra la tienda hacen la limpieza Las fábricas organizadas en célula§'. sobre todo teniendo en cuenta que este concepto se aplica también a otros niveles. en los que todos saben hacer todas las tareas. pero se requiere actitud o predisposición en este sentido. con un jefe o líder que funciona como facilitador para las tareas del gmpo. basan sus esquemas laborales en la polifuncionalidad. Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año (más usual). ya que se entiende que las personas deben conocer otras posiciones además de la propia. . He presentado este esquema en conferencias en universidades.ra entender por qué qúiere hacer ese gasto. Las empresas privilegian el trabajo en equipo y muchas tareas se encaran y resuelven con equipos multidisciplinarios.Plan de jóvenes profesionales 377 La polifuncionalidad de los puestos Un caso real: Supermercados de.

4.está impregnado de la seriedad que les dan los franceses a estas cosas. los universitarios. Al final de la asignación. Un aspecto clave es el reclutamiento a través de distintos canales:' es:> es:> es:> es:> Anuncios: se apela a publicistas para su diseño. y es además un excelente método de selección ya que muchos quedan en la empresa después del stage. son el inicio casi seguro de una calTera gerencial. El stagiere percibe una remuneración nominal que no tributa impuestos ni cargas sociales. Las universidades: se realizan presentaciones con videos y se entregan·folletos. Este proceso es obligatorio y los alumnos compiten para conseguir las empresas que les pennitan realizar la experiencia. . ~'Nadie usa a )osjóvenes como mano de obra barata para las tareas que nadie quiere hacer. El proceso -que no es orlginal. normalmente seis meses. Este sistema brinda al alumno una experiencia interesante en un proyecto completo. En el sistema francés. antes de finalizar su carrera. La empresa se beneficia al contratar un colaba rador a menor costo. Existen tres categorías de gerentes: cadre debutrLnt. se diferencian de los tradicionales de búsquedas. debe presentar un t~abajo para ser revisado por el gerente y por un profesor que tiene una función similar a la de un padrino de tesÍs. muy calificado y altamente motivado. argentino con muchos anos de expatriado por Coca-Cola. cadre superie:ttT. y más allá del nombre que tengan en cada país. 10 relaciona con una empresa y lo introduce al mercado laboral. los jóvenes se inscriben de manera espontánea en la oficina de Recursos Humanos de la empresa o en su sitio web. La empresa debe asignarle un proyecto. cadre.378 DIRECCiÓN ESTRATtGICA DE RECURSOS HUMANOS es:> Programas de jóvenes profesionales para graduad0s universitarios que ingresan a la organización en relación de dependencia. Los egresados de las universidades mejor calificadas ingresan como cad-re debutant. y los jóvenes trabajan con mucha seriedad". Comenzando por el principio: cómo encarar un proceso de búsqueda La selección de los participantes de un programa de jóvenes profesionales tiene similitudes y algunas diferencias con otros procesos de selección. Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados. nos relató Juan Spinelli. tienen en ciertas universidades la obligación de hacer un stage (práctica rentada) que tiene las siguientes reglas: la empresa firma un contrato con la universidad y selecciona stagiere como si fuese un personal efectivo. Algunos los llaman management associate y otros cadTe debutant 4. Cuando el programa es conocido.

los propios jóvenes se ofrecen espontáneamente cuando conocen que la empresa tiene programas parajóvenes. • Fuerte capacitación. De este modo. lo que ya es bastante para empezar. o comprometido para ellos. estos son los más comunes. Buenos Aires. y otros intentan participar sólo por la fama que estos programas tienen. . . 1995. conquistarlos. a través de universidades.Bilingüe en inglés. : Catálogos. ocasiones viajes al exterior.Muy buenas notas. El programa es demasiado complicado. Los programas para jóvenes ¿Porqué los jóvenes se interesan? ¿Qué se busca? Los jóvenes top (1) 1$> La promesa de una carrera "dorada"J. Hay diferentes requisitos. Una buena estrategia para desanimar a aquellos que no tienen el perfil requerido es comentar en una primera reunión informativa los pasos a seguir en la selección y en el programa. el Citibank hace más de 30 años que tiene este tipo de programas.Carrera realizada en los tiempos previstos. . En 'la Argentina existen organizaciones con una larga historia en la materia. . El proceso tiene dos características principales: Las fuentes de reclutamiento: avisos en diferentes medios. sí sabrá que están dispuestos a asumir el desafío. Por ejemplo. sorpresa que muchos abandonan la sala en ese momento.Gran potencial. (l) Fuente: Las puertas del trabajo. ~ En Hasta 25 años.Plan de jóvenes profesionales 379 El reclutamiento requiere imaginación. : ~ El orgullo de pertenecer. por ello es necesario atraerlos.Carrera de grado finalizada o cursando el último año. Del autor al lector Muchos jóvenes interesan en los programas de jóvenes profesionales porque los ven como el inicio de "la carrera soñada". Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño respecto del conjunto de jóvenes. Advertirá con . . sin aplazos • . aunque aún no sabe silos jóvenes que quedan tienen las competencias necesarias. o largo. -PC. pero carecen de las competencias requeridas.

5. Las puertas del trabajo. La forma gráfica de este proceso será la de un embudo o pirámide invertida donde partiríamos. pocos cubren el perfil requerido. ¿Cómo manéjm' una selección de personas cuando el número de postulantes es muy numeroso? ¿Cómo aplicar las diferentes técnicas? Un proceso de selección de jóvenes profesionales es complejo y requiere la conducción y participación de selectores experimentados. Sólo para ejemplificar. Catálogos. entrevistas grupales con exposición del programa. Martha Alicia. . etc. los pasos de un proceso de selección de este tipo pueden ser: c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& lectura de CV. 1995. comparación de los distintos casos. por ~emplo. y pocos llegan a cubrirlas. entrevistas profundas (hasta cinco) con eventuales jefes. entrevista final o de contratación. en ocasIones estos ascienden a vanos miles de jóvenes. El número de participantes: la cantidad de postulantes es muy numerosa. evaluaciones grupales de personalidad. hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jóvenes que tomen la vida laboral con compromiso. llenado de la solicitud de ingreso. assessment grupal con participación de los futurosjefes. evaluaciones grupales de potencial. Las exigencias son muy altas. Capítulo 1. Alles. elección del grupo finalista. ¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top5? c& No.380 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La comunicación: los programas se publican utilizando agencias de publicidad que preparan folletos. de 800 candidatos y se llegaría a un grupo de diez o doce finalistas. ¿Por qué? c& c& Los programas dejóvenes profesionales son muy populares y generan mucha expectativa: "todos quieren participar". videos. trámites de ingreso: exámenes médicos e informes ambientales. entrevista profunda individual con Recursos Humanos. páginas web. notas en revistas. Buenos Aires. Pero a pesar del gran volumen de interesados.

de empresa tales como Ford. Volviendo al inicio del esquema.t"". Cervecería y Maltería Quilmes. de ellos tomaremos dos como ejemplo. . Paradigma. ¿Cómo es este segmento? Muy escaso. defprograma: a 20 jóvenes Otra diferencia con una selección común es que el enfoque de las entrevistas no se basa en la experiencia laboral que eljoven puede o no tener. No es' suficiente un anuncio bien redactado.de los programas recurren al apoyo de publicistas para realizar las campañas. sino en evaluar las competencias que eljoven posee en función de lo que se pretenderá de él en el futuro. C&A.Plan de jóvenes profesionales 381 Esquema de un proceso de selección de jóvenes profesionales Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/800 casos ¡ntp'OT~I. BankBoston. & Asociados. Sobre mi escritorio tengo muchos anuncios representativos. Unilever. el primer elemento 'a tener en cuenta es que todos los programas de jóvenes profesionales apuntan al mismo segmento de mercado. por lo tanto la convocatoria debe ser sumamente creativa. incluimos la correspondiente traducción). ambos de 1998 y publicados en la ciudad de Buenos ya continuación otros dos publicados en Londres en febrero de 1999 (su texto es en inglés. Los responsables .

tener hasta 2~ año~r l dommio dellóioma ingitis y manejo ~e pe. .a:bs como pilr. Los s¡..EQUIPOs . ..i' c.Dnal erccli'ro lIu la o¡¡¡pleóa. Iscitidos. del Uber1ador 4S8 (1 ()~ I).ii. 8uscamos j6venM rfciér.1 Sr. . ~ Empresa: Kimberly-Clark Argentina.!eccrunadGó s~¡¡\n inroryo.da lras SI) al 'sobre: . Envlitu curritülum \'~. G~¡er.Bs. ¡:tam1fabaíar en equipo y' oilSarrolfar una bnporlaop. Ref. " '. As.2-logfsiíca. .:. Ref.-' .. publicado en el matutino La Nación. .@ PROClAMA Kimberly ..¡¡e a: Av. Ref.·Cial"k Argentina DE JHVENES l PRBFESISNAlf8. ' '\ . .Operaclo~es I Tecn¡~a.l\IlJ1Íl€rty Glark Argentina te Gtn:!cs: ferma. . ~..le de R~ctirs:. indicanuo lás fllíanmcias cwespondíer..carrera iaboral. JAs r9quiSHo$ ssn.l-Admlnistradón y flpBnZlls. .dlriQ>:!ii¡.. Medidas: 34 por 27 cm..: .S-Auditoría. 382 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS TRABAJANDO EN . suplemento Empleos del 1° de marzo de 1998.?iso 24.s·Hu¡j¡anos.5-lel1ll1e •• l'\ef. ..Hlecursos Humanos. dinámicos' (ron capacklaa' ¡jo fideraZ9Q. .tes'.:...-Arg~nlioa. . R&\. parts de l!n~ ~mp:i!:sa puja:1l~ e: moovadGra qus üasde hace 125 años no deji tia supsfars~. . flef..' .

destreza y espíritu de trab"!:i en equipo. pero es textual del anuncio publicado por la empresa. Medidas: 23 por 25 cm. . el 27 de abril de 1998. tu mejor jugada es llamarnos".Plan dejóvenes profesionales 383 Empresa: Andersen Consulting. La explicación es coherente: si se desea captar la atención dejóvenes es necesario hablar su mismo lenguaje. . y el segundo b<yo la leyenda "Si la misma garra. ambos usan como el deporte. Nota de la autora: pido disculpas por el tono "local" de la expresión. El primero con un dibujo estilizado de remeros con un encabezado que dice "trab<yando en equipo". anuncio publicado en la sección Empleos del matutino La Nación. ¿Qué aspecto común tienen ambos anuncios? Además de convocar ajóvenes. Ambos avisos apelan al deporte como imagen atractiva para los jóvenes. ° 6. y representan en forma gráfica una competencia requerida para las posiciones a cubrir: el trab"!:io en equipo.

publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. tUYO en el momento de su publicación colores rojo y naranja y una medida de 18 por 28 cm. que el lector yisualíza en tonos de gris.384 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Empresa: Pearl. . El ·anuncio.

S. iAh! iY es importante que su idea de una buena salida nocturna sea mucho más que ver a su ropa interior dar vueltas en la lavadora! Si está interesado. innovador y rápido en el trabajo. Sistemas de Información. Aquí usted podrá incorporarse a uno de nuestros programas de capacitación para jóvenes en áreas tales como Actuario. El cambio es constante. Cambridge y Nottingham. Los primeros años en la carrera de cualq uier persona pueden no ser beneficiosos financieramente. pero como base para su futura carrera. Grimsby Graduados Salario altamente competitivo + Bl. tendrá. y si usted es flexible y tiene ganas de aprender. Además. La ciudad tiene una gran población de jóvenes y sobran oportur:lidades para mezclarse con ellos en los infinitos pubs. con referencia PA02. uná de las compañías líderes en servicios financieros. no dude en contactarse con nuestra línea telefónica de Reclutamiento de Graduados al 0990 329330.) y una firme aptitud numérica.OOO como obsequio de bienvenida de Pearl + beneficios en un pueblo más tranquilo en las afueras . Si usted está acostumbrado a una agitada vida social.-el dinero suficiente como para aprovecharlo. Joe King. cines e instalaciones deportivas.Plan de jóvenes ·profesionales 385 A continuación incluimos la traducción del texto: Es más probable encontrarse con Elvis en la lavandería que divertirse en Peterborough U. restaurantes. clubs. Peterborough es el centro de Pearl. donde quiera que esté.R. Elija cualquier lugar para vivir cerca del centro de la ciudad o Nosotros ofrecemos oportunidades equitativas. Al menos necesitará un 2:1 (o un 2:2 para I.. Recursos Humanos.. Servicios al Cliente. . tiene mucho que ofrecer. Nuestra oficina central es un lugar espacioso y moderno donde estamos implementando los últimos procesos de trabajo. Por último. Para triunfar en Pearl necesitará ser inteligente. Finanzas. esta puede ser su gran oportunidad. en orden pero no en importancia. pero en Peterborough tenemos un verdadero bajo costo de vida. aquí tendrá su oportunidad. siempre estará cerca del excelente transporte que ofrece fácil acceso a Londres. Peterborough puede no ser las Vegas de Inglaterra. Marketing y Ventas.

ese. publicado en The Times el 18 de febrero de 1999.386 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Empresa. El anuncio. que el lector visualiza en tonos de gris. tuvo en el momento de su publicación vivos tonos de verde y una medida de 17 por 17 cm. .

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es interesante insertar aquí la opinión de Er.nesto Gore en La educación en la empresaf3. 2005. obra citada. domini~ de pe. Los jóvenes con ese perfil conocen su escasez y ellos eligen en programa quieren participar. . Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales Plan de jóvenes profesionales y selección por competencias Para los programas de selección de jóvenes. La educación en la empresa. especialmente cuando se espera de ellos que sean futuros managers. potenciaL Fuente: MIes. inglés más algún otro idioma. Martha Alicia. Las puertas del trabajo. Ediciones Granica. humana y conceptual no 7. página 26. Para cerrar el tema de los jóvenes. Ernesto. 8.388 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La tarea de captar jóvenes top7 debe encararse a través de una muy pensada campaña publicitaria. Tienen su ranking de preferencia. cuando en su Capítulo 12 trata sobre los programas para profesionales jóvenes: el perfil con capacidad técnica. universitario con buenas notas y de una universipad prestigiosa. Buenos Aires. con o sin experiencia. ¿Usted que con altos índices de desempleo es sencillo encontrar jóvenes para los programas? Es falso. Joven top: hasta 25 años. Gore. Hay muchos jóvenes buscando trab<B0' pero pocos responden a los perfiles requerid9s. se suele incluir en el proceso de selección la entrevista por competencias que hemos mencionado en el Capítulo 4.

. desplegar maestría en el trabajo. Del autor al lector Sobre el particular tenemos una anécdota. Pero no nos ocuparemos de estos casos. organizarse en el tiempo.:zación en las organizaciones lleva a q1. comunicarse y seguir aprendiendo toda la vida no son fáciles de obtener ni entre quienes tienen estudios elementales ni entre quienes han terminado la universidad. formar gente. porque para ganar en una competencia se necesita contar con el mejor. corno es sencillo de deducir. todo el tiempo dedicado a definir las caracterfsticas del joven profesional y todo lo que se espera de él será tiempo bien invertido y asegurará el éxito del programa. Este nuevo contexto rompe con la situación tradicional que permitía creer era la organización la que elegía a sus mi«mbros y no al revés. es un arma de doble filo.le haya cada vez más gente con nivel universitario o de posgrado en ellas. no todos los trabajos consiguen la gente necesaria para desempeñarlos. diferlan de las que ellos mismos pensaban que debía poseer el joven profesional. Los programas de jóvenes profesionales tienen una estrecha relación con los planes estratégicos de la empresa. Crea frustración a sus participantes y descreimiento a los demás integrantes de la ción.Plan de jóvenes profesionales 389 es todavía tan "abundante en la sociedad. Las capacidades necesarias para converti"r ideas en acción. trabajar en equipo. Se crea así una pamdoja: mientras hay mucha gente que no consigue trabajo. Este tipo de actitud. que nos había informado el área da Recursos Humanos como las consensuadas con la línea. La dirección debe definir cuánto invertirá en los programas y qué ofrecerá a sus participantes. asumir riesgos. Esta necesidad de p"rofesicrnali. así como los planes de la comson analizados y aprobados por la máxima dirección de la misma. Dábamos entrenamiento a gerentes de línea sobre cómo entrevistar jóvenes profesionales en las etapas finales de un proceso de selección. igual suerte debe correr un programa de esta naturaleza. Inelependientemente del nivel de desocupación. Por lo tanto. Las fuentes de reclutamiento ¿Por dónde comenzar? seá Definiendo con total precisión y detalle el perfil deljoven profesional que se deen el mercado. los factores anlericrres hacen q1te el tipo ele gente necesaria en cualquier nivel de la empresa sea escaso por definición. Por lo tanto. Hay organizaciones que tienen este tipo de programas como de su imagen institucional y no están dispuestas a desarrollar verdaderamente a susjáven es. En un trabajo grupal con el nivel gerencial salió a la luz que las competencias definidas.

no puede simplemente tomarlo e intentar trasplantarlo a la nueva empresa. lejos de burocratiza:rlo. es necesario comenzar por el principio: armar el perfil de ese joven que se desea desarrollar. Etapas de la selección de jóvenes profesionales Recepción y lectura de CV Un programa de jóvenes profesionales --como ya hemos dicho. El mayor número de involucrados en este tipo de programas. Si un cliente encarga un programa. pero hemos debido ocuparnos de ella y crearle condiciones adecuadas para su supervivencia. es decir. sino extender el relevamiento a los segundos niveles. desde la definición del perfil. En ocasiones la planta crece y se desarrolla. para tener más información en las eta:pas iniciales y disminuir de ese modo los tiempos de tráb~o de los especialistas destinados a la selección.390 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector Recursos Humanos debe funcionar como asesor. hará de él una hen-amienta más segura. por ello los segundos niveles deben participar.implica la partici. sino también la cultura de la propia organización. . Para ello habrá que asegurarse de contar con un método de trabajo. porque aunará un mayor número de opiniones sobre cómo los integrantes de una empresa ven a su futuro management. ¿Qué se quiere decir con ello? Que si una persona trabajó en una organización que tenía un excelente y bien probado programa de jóvenes profesionales. pación de un gran número de jóvenes. Lo más usual es que los interesados ingresen sus datos al sitio web de la organización. Para ello se debe hacer un completo relevaniiento con todas las áreas e incluir no sólo al número uno. La participación de la línea es vital en todo el proceso. Para ese desarrollo se deben tener en cuenta no sólo sus conocimientos teóricos y de mercado. Quizá uno de ellos será el "número uno" de la compañfa cuando el programa finalice o cuando el joven profesional asuma tareas ejecutivas. y necesita de un método rápido y eficiente de recepción y lectura de ev. un adecuado diseño de formulario de carga de dat. diseñando un programa modelo que luego deberá ser aprobado por la dirección. Con todos los programas de recursos humanos ocurre lo mismo. Usé el término "trasplantar" pensando en cuando nos enamoramos de una planta en un lugar con clima muy diferente al nuestro e intentamos traernos un retoño para que crezca en nuestro jardín. Estamos trabajando para el futuro.os que puede ser complementado con preguntas específicas. porque las organizaciones también poseen diferentes climas.

y otros que en el presente ocupen una posición relevante y hayan ingresado a la organización a través de uno de estos programas. Nuestra sugerencia es efectuar una reunión conducida por el responsable del programa (Recursos Humanos) y contar con dos tipos de invitados: unos que hayan realizado el programa en fecha muy reciente. es necesario preocuparse también por mantenerlos interesados y motivados. esto es cierto sólo si tienen una muy fuerte experiencia en selección. debe explicarse el programa: el tipo de entrenamiento y capacitación. el proceso debe ser un "embudo" y en cada paso el número de participantes debe disminuir. si se complementa con estudios en universidades. En algunas organizaciones dejaban estos programas en manos de personas con escasa experiencia. Pero a esta altura del1proceso y durante todo su desarrollo se debe recordar también lo expuesto al principio: las orgarl. y casi todos coinciden en los perfiles buscados. que habitualmente es grupal. quizá no tanjóvenes en el presente. No es recomendable que todos los jóvenes los completen. y al final.Plan de jóvenes profesionales 391 Llenado de la solicitud de ingreso La solicitud o formulario inicial con datos personales puede utilizarse en momentos diferentes: al inicio.ás adecuados para tomar el tema a su cargo en el área de Recursos Humanos. como sugerimos. en la creencia de que los jóve~es están más capacitados para evaluar a otros jóvenes. sugerimos gentejoven con experiencia. los tiempos en que sería factible que los jóvenes comenzaran sus funciones de línea. los que mejor cubran el perfil definido. en el afán de seleccionar a los mejores. . Al inicio de las actividades y en la primera entrevista. Una idea muy interesante es la de incluir testimonios de jóvenes profesionales de programas anteriores que comenten su experiencia. es decir.izaciones lanzan sus programas dejóvenes profesionales en la misma época del año. sino sólo aquellos que cumplan los requisitos mínimos para participar de la búsqueda. Entrevistas grupales con exposición del programa Como vimos en el gráfico anterior. duración de los cursos y su lugar de realización -en el país. . sólo para completar información. que hayan hecho una carrera exitosa en la organización. Además de seleccionar a los mejores. Lo ideal es que sean de niveles gerenciales. en el exterior-. Hay que tener en cuenta que otras compañías también los reconocerán como valiososjóvenes profesionales y desplegarán sus buenas artes para atraerlos. etc. antes o durante los trámites de ingreso. En cuanto a quiénes son los nl.

Entrevista profunda individual con Recursos Humanos Sugerimos la utilización de entrevistas por competencias especialmente dirigidas ajóvenes profesionales. Incluiremos aquí la necesaria participación de la línea como observador en la aplicación de la herramienta. con experiencia. Es una regla de oro y funciona muy bien. .. Assessment (ACM) grupal con participación de los futuros jefes Nos hemos referido a este punto en el Capítulo 4. ' Al administrar técnicas grupales. La diferencia radica en la situación grupal. erróneamente. Entrevista individual con la línea. aunque el grupo está reunido. en un segundo momento el grupo pasa a trabajar en interacción. Unas y otras tienen' como propósito analizar las características de la persona evaluada. . Este esquema es de aplicación a la entrevista profunda indivi- . Evaluaciones técnicas (no en todos los casos). ya que se logra un entendimiento inmediato sin dejar de lado el necesario profesionalismo. pero de la generación más cercana posible.1" Las evaluaciones grupales de personalidad o de potencial tienén d6s momentos: primero. Entrevista de contratación.392 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector Un buen consejo: asignar las búsquedas de jóvenes a alguien también joven. Evaluación psicológica. se administran a cada participante preguntas o tests de respuesta individual. ya que muchas veces. el evaluador entrenado obtendrá información valiosa observando al candidato en interacción. Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas. Entrevista final. La riqueza del trabajo grupal es de tal magnitud que les permitirá a los integrantes de la línea hacer un cable a tierra. De la instancia grupal a la individual ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ Entrevista individual con Recursos Humanos. Evaluaciones grupales de personalidad y de potencial Tienen similitudes y diferencias con las individuales. se imaginan a los jóvenes como eran ellos cuando eran jóvenes o que son todos como su hijo o su sobrino.

Plan de jóvenes profesionales 393 lual realizada en el área de Recursos Humanos o por los eventuales jefes de los jóveles participantes del programa. [4. 13. 6. ¿qué carrera elegiría? ¿Por qué? En la universidad. 2005. se está postulando para trab~ar por primera vez en la especialidad 'elacionada con sus estudios. Martha Alicia. 9. Elija ell mejor. 15. 2005. 8.9 A continuación incluiremos pr~guntas aplicables a una persona que busca su priner empleo. Granica. AlIes. qué hace cada uno de ellos. Cómo entrevistar par competfJ'ncias.ejar. 4. . 7. Cuénteme sobre su familia. 2. lO. Martha Alicia. Graniea. ¿qué recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas? Basándose en lo que sabe sobre el mercado laboral. l2. ¿Por qué decidió ir a la universidad? ¿En qué se basó su educación universitaria? ¿Cómo financió sus estudios? ¿Por qué eligió su especialidad? ¿Sus padres influyeron en su elección? ¿Qué materias le gustaron más y cuáles menos? ¿Hubo algún curso que le pareció particularmente difícil? Si mañana pudiera comenzar sus estudios otra vez. obra citada. lunque no sea el primer empleo -ya que el joven pudo trab~ar durante sus estudios ~n diversas tareas-. Alles. y Diccionario de preguntas. l7. por ejemplo. Elija al m. si dejó un período los estudios y luego los retomó. lo que los norteamericanos llaman nivel inicial. 11. [15. con quiénes vive. El entrevistado no debe sentir que usted lo juzga por una mala 9. Buenos Aires. PRlMEREMPLEOIO 1. 3. lO. L8. ¿qué asignaturas le parecen más útiles? ¿Qué consejo le daría a un estudiante que proyecta ingresar a su especialidad? ¿Cuáles son sus experiencias más memorables de la universidad? ¿En qué actividades extracurriculares participó? ¿Por qué las eligió? ¿Cuál fue la que más disfrutó y por qué? En el caso de que el postulante haya trab~ado durante sus estudios: ¿Qué aprendió CGIDO estudiante de su experiencia laboral? ¿En qué asignaturas obtuvo sus mejores notas? ¿Por qué? ¿Cómo considera que eso influirá en su desempeño en el puesto? ¿Y las notas más bajas? ¿Aplazos? Si el entrevistado utilizó más tiempo que el estándar para cursar sus estudios puede preguntar acerca de las causas. Búenos Aires. 16. Esto quiere decir que.

Usted sólo desea conocer sus motivaciones en cada caso. ¿Se siente satisfecho con las calificaciones que obtuvo en la universidad? 23. ¿Qué habilidades suyas pueden mejorarse en este momento7 la. Pregunta aplicable en el caso de que una persona no trabaje en temas relacionados con sus estudios universitarios: ¿Por qué trab. ¿qué recursos utilizaba para convencer a alguien de s'us ideas? 5. ¿En qué actividades competitivas participó? ¿Qué aprendió entonces? 6. ¿En qué actividades competitivas participó? ¿Qué aprendió entoU:ces? 26. Su currículum no menciona ninguna experiencia laboral en los últimos años.394 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS elección de carrera o una interrupción de la misma. ¿Se esfuerza por mantenerse actualizado? 22. ¿La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? ¿Cómo? 27. ¿Qué es lo más significativo sobre management que ha aprendido en la universidad? 28. ¿En qué asignaturas obtuvo sus mejores notas? ¿Por qué? ¿Cómo considera que eso influirá en su desempeño en el puesto? 4. ¿Por qué? 30. ¿Por qué desea ingresar en esta especialidad? 8. 20. ¿Recuerda algún desaño que haya enfrentado? ¿Cómo lo manejó? Las 10 mejores preguntas para candidatos al primer empleo L Basándose en lo que sabe sobre el mercado laboral. 36. ¿Qué lo irrita? 33. Cuénteme sobre actividades extracurriculares en que haya participado y que puedan hoy ayudarlo en este empleo. 19.:0a en este campo y no en algo más acorde con su profesión? 21. qué actividades extracurriculares participó? ¿Por qué las eligió? ¿Cuál fue la que más disfrutó y por qué? 3. ¿Alguna vez recibió una calificación menor que la que esperaba? ¿Qué hizo al respecto? 9. ¿Es usted una persona de mucha iniciativa? Mencione un ejemplo. ¿Quién (o qué) ha sido de mayor influencia en su vida? 35. ¿Qué ha realizado específicamente que demuestre su poder de iniciativa? 32. ¿Considera que sus calificaciones reflejan con precisión su rendimiento? 24. ¿Qué ha realizado específicamente que demuestre su poder de . En la universidad. ¿Por qué desea ingresar en esta especialidad? 29. ¿qué asignaturas le fueron más útiles? 2. ¿La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? ¿Cómo? 7. ¿Alguna vez recibió una calificación menor que la que esperaba? ¿Qué hizo al respecto? /~ 25. Para el caso que una persona tenga ya experiencia en un área específica: ¿Por qué desea retirarse de una carrera consolidada para ingresar a una posición inicial? 31. ¿Qué habilidades suyas pueden mejorarse en este momento? 34.

No es posible que utilicen "su olfato" o feeling.Plan de jóvenes profesionales 395 Del autor al lector La entrevista con la línea ¡es fundamental! La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de selección. (simulación y evaluación de casos) . algunas organizaciones hacen que todos entrevisten a todos y que luego Recursos Humanos compile lo actuado y repregunte en los casos en que la disparidad de criterios sea muy evidente. De no encontrarlo. con diferentes niveles. Pero en cuanto a las entrevisefectuadas por la línea. nos parece importante señalar que lo más frecuente en los programas de jóvenes profesionales es que se realicen varias. necesario participante en este tipo especial de entrevista. En ocasiones los entrevistadores hacen un equiPo e intercambian opiniones sobre los distintos candidatos. para que todos utilicen el mismo esquema y midan con la misma vara. imprescindible. Ubicación de la entrevista con la línea dentro del proceso (un caso real) LECTURA Y SELECCiÓN DE CURR[CULUM I r:='" EVALUACIONES GRUPALES ! . un entrenamiento previo. Se debe trabajar sobre las competencias. En estos casos es necesario. tas . ya que habitualmente los jóvenes no la poseen. que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional. Para evitar estos problemas. la empresa debe buscar un método objetivo. también en el de jóvenes profesionales. puede fallar todo el programa por una disparidad de criterios. : I EVALUACiÓN FINAL GRUPAL I Entrevistas profundas con eventuales jefes: pueden ser hasta cinco diferentes Vale el comentario realizado para el punto anterior. Es muy importante por ello capacitar a la línea.

en todos los casos. hechos reales de su pasado profesional o como estudiante universitario. la comparación se realiza a través de los comportamientos. Diccionario de preguntas). el programa tomará las correspondientes del diccionalio o catálogo de cómpetencias. le sugiero que con la gura de esta obra intente definir competencias para sus jóvenes profesionales en relación con la Visión. Usualmente se Invierte mucho dinero cuando se encaran programas de jóvenes profesionales."L.-. según sea el caso.396 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Estructuración de una entrevista por competencias Las preguntas de una entrevista por competencias tienen por objetivo que el entrevistado relate comportamier. ¿Qué competencias evaluar? Si la organización ya ha definido su modelo de competencias (qapftulo 2). recordando que al candidato conquistárselo. Trámites de ingreso: exámenes médicos e informes ambientales Igual comentario que el punto Del autor al lector Si en su empresa no han implementado un esquema de gestión por competencias. Si no lo ha hecho y se desea diseñar un programa deJP y evaluar las competencias de losjávenes. El diccionario se presenta una sección <. seguramente posee (Capftl:llo 2). la Misión y los valores que su organización. "".-. No hace falta utilizar sofisticados puntajes. será posible asegurarse que todos los candidatos sean evaluados bego los mis-o mos parámetros. Si se preparan con anticipación una serie de preguntas a ser formuladas en la entrevista. Entrevista final o de contratación No olvidar una buena "venta" del programa.on competencias denominadas "para niveles iniciales". en la obra Gestión por competencias. Por lo demás. entre las cuales se podrá seleccionar las que se considere que representan mejor los propósitos del programa.. a través de los cuales el entrevistador pueda evaluar el grado de desarrollo de las competencÍas requeridas para el puesto. Selección por competencias. no difiere de lo que ya hemos visto. Es una buena oportunidad para complementarlo con un esquema de competencias.tos."V. pero sí un método objetivo. en forma escrita o no. lo que facilita su comparación." . Comparación de los distintos casos En obras anteriores hemos presentado ejemplos acerca de cómo proceder con la comparación de los postulantes Elija al mejor.

¿Qué esperarán? Capacitación. y si eventualmente lo superan. tomar más jóvenes que los necesarios con la intención de quedarse con el mejor grupo. Una vez más. recuerde: si usted toma ese camino. usted debe saber que algu::1os se irán. No necesariamente "pretensio. Si el programa dejóvenes no permite el desarrollo de todos ellos. nes desmedidas".Plan de j6venes profesionales 397 Qué hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transforme en un exitoso programa de jóvenes profesionales para la empresa Muchos profesionales de Recursos Humanos y muchos integrantes de otras áreas invierten tiempo y mucho dinero en largos y complicados programas de jóvenes hasta el momento de su incorporación. ¿cómo seguir? Los pilares de un pregrama son: La primera sugerencia es tener en cuenta que si el plan reclutó jóvenes con alto potencial. Recuerde lo que vimos al principio: los denominados jóvenes tap son sumamente requeridos por el mercado. el mercado se los "robará". estos tendrán también un alto nivel de expectativas. no los retienen en la organización. También qué les espera si ellos cumplen lo requerido. Sin embargo. y si usted no los cuida. sino acordes con su potencial.. entrenamiento y posibilidades de desarrollo. Los jóv~nes profesionales ingresaron . Muchos organizadores de programas actúan con ese criterio. ¿Por qué? Fundamentalmente porque no se cumple con las "promesas" hechas a losjóven es.. debe ser cuidadoso para retener a los mejores. Desde el primer día deben conocer los pasos y tiempos de todo el programa y qué se espera de ellos. . Otro elemento que ayuda a retener a los jóvenes es la información.

. Material provisto por el licenciado Garda Lombardi. Los que tienen un rendimiento satisfactOlio durante los dos años pasan a inel plantel permanente del estudio. cuyos resultados son sumamente auspiciosos. En el estudio trab. Cuarenta de ellos ingresaron por este sistema. lo que hace que 1ós jóvenes los en su lista de preferencias.lEES DE MARVAL O'FARRELL &. Losjóvenes profesionales se a un gnlpo formado habitualmente por un socio. aunque tienden 2. un abogado senior.. confundirse. Hay programas que tienen previstos cursos en el exterior y de capacitación comparables con un posgrado formal. abogados semisenior y arras abogados Su aporte profesional es b. los programas dejóvenes profesionales propiamente dichos_ Si bien las etapas pueden ser similares en unos y otros. último elemento a tener en cuenta es el salario inicial que se para los par_o ticipantes del programa. de los cuales 44 son socios. gerente de Recursos Humanos del estudio Marval O'Farrell & Mairal. Una experiencia práctica interesante en un contexto no tradicional Incluimos a continuacióri un caso real de un programa dejóvenes profesionales de reciente implementación. 11. En el mercado hay programas con diferente nivel de salario y compromiso del empleador: c:& c:& los programas de becas. El objetivo es complementar la formación universitaria con profesional.go inicialmente. No hay duda de que estos programas figuran a la cabeza del interés de los jóvenes.gan hoy aproximadamente doscientos abogados. . ya la rotación por departamentos es alta para incrementar su formación. El programa tiene una duración de dos años. son diferentes desde muchos ángulos.398 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El prestigio de los programas. PROGRAMA DE TRA1:J. Buenos 1999. radica sobre todo en cuántos de los participantes te a ocupar altas posiciones en sus compañías. MAIRAL (MOM)ll . Cada seis meses los jóvenes tienen una evaluación y algunos de ellos terminar su relación laboral después del primer año. implementado en 1997. El otro elemento que hace atractivos a los programas es el grado de capacitación que se brinde.

El requisito de idioma inglés es muy exigente y se toma una prueba de nivel. Las competencias más importantes: amplitud de criterio. madurez. trab<!:io en equipo e inglés. Si la poseen. negociación. El promedio tiene una importancia relativa: se usa como un filtro frente a los trescientos currículos que se reciben por año cuando se publican los anuncios del programa. y entrenamiento en liderazgo. C$ coherencia entre lo que se dice. aptitud para trabajar en equipo.erse en el lugar del otro. una reunión de equipo para analizar casos testigo. capacidad de aprendiz<!:ie. C$ liderazgo. C$ . e implica por parte de MOM una muy fuerte inversión a largo plazo. los trainees participan en todas las actividades de capacitación que realiza el estudio. Los trainees son jóvenes recién graduados. creatividad. C$ capacidad para pon. C$ flexibilidad. Nuestro propósito es incorporar profesionales con un amplio espectro. . baterías de tests. esa experiencia facilita la inserción y el aprendiz<!:ie.:en a casi todo el personal del estudio y tienen un sentido de pertenencia muy alto. cono<. Sistema de Ttaínees de MOM Criterios de selección: C$ inteligencia emocional.Plan de jóvenes profesionales 399 A partir de los seis meses. capacidad de trab<!:io b<!:io presión. Los pasos de selección: entrevistas. MOM fue el primer estudio de abogados en designar una socia mL~er y al presente cuenta con seis socias. C$ conocimientos. convocando a todos los sectores sociales. muchas ganas de crecer pero no a cualquier precio. e ingresan un mismo número de varones y mujeres sin ningún tipo de discriminación. C$ actitud para resolver contradicciones. Nuestro programa ¡=s similar al utilizado por uno de los más grandes estudios de abogados de Londres. C$ personas íntegras e integradas. examenjurídico muy exigente que se cambia todos los años y en el cual el promedio debe ser superior a siete. Cuando los jóvenes finalizan el programa están muy bien formados. una charla semanal por algún especialista interno o externo. se hace y se piensa. Estas incluyen entrenamiento en conocimientosjurídicos. entre otras. C$ aptitud para trab<!:iar en equipo. En la Argentina. y no es un requisito que posean experiencia laboral. pensamiento analítico. atención al cliente. C$ idiomas.

evaluación cada seis meses. importante inversión a largo plazo. remuneraciones competitivas. capacitación pennanente. que puedan llegar a conducir la organización.400 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Características del sistema: C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? dos días de inducción formal. aunque éste no requiera su especialidad. que brinden un servicio de excelencia. que conozcan a muchos compañeros de trabajo y sean conocidos por todos. Incluir el afecto en nuestra gestión y en el trato que las organizaciones dan a sus colaboradores.. que sean personas íntegras. . Objetivos a largo plazo: C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? que los participantes de este programa estén entre los mejores abogados de la Argentina. que puedan atender a un cliente y. Algunas veces no les damos volumen de trabajo importante porque van a rotar. que puedan llegar a ser socios del estudio. los hacemos rotar./J /que los jóvenes conozcan todo el negocio. encontrar juntos su perfil profesional. durante dos años los jóvenes rotan por cuatro departamentos diferentes. integración como profesionales desde el primer día. . ProbIemas a corto plazo: C(i? C(i? C(i? Cuando los jóvenes logran su admisión en el departamento y eomienzan a agregar valor'a su trabajo. Objetivos a corto plazo: C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? completar la formación universitaria con experiencia práctica. El desafío: C(i? C(i? Lograr que las organizaciones sean un espacio de desarrollo y crecimiento integral de los seres humanos. formación general para luego especializarse. puedan brindarle un servicio inicial. Los trainees reciben una exigencia de adaptación a corto plazo que limita las posibilidades de los que demuestran una adaptación inicial más lenta.

ia. Si bien el autor reconoce que los.tos para jóvenes con poca experiencia. Ernesto. la gente joven tiene dificultad para medir sus proPias fuerzas: oscilan entre la omniP?~crn. Para las empresas: c& c& c& c& Es común no tener claras las expectativas hacia los jóvenes de alto potencial. pero no se acepta que "crean que los demás nacimos ayer". tanto para los graduados como para la organización. Gore. En las organizaciones no está tan claro qué debe aprenderse. 12. el alumno es eval7. La integración dejóvenes graduados de alto potencial tiene dificultades. que lleva a la frustración. hay una mayor dificultad en el caso de los jóvenes profesionales. l\1. lWuchos jóvenes de alto potencial no "saben" aprender de los errores. En la universidad.wdo por lo que sabe. Los esquemas de capacitación existentes para las personas que ya están en sus puestos no siempre resultan ap. obra citada. Se espera de ellos "sangre nueva" que revitalice a la empresa. Por último. Cuando se los cuestiona en el trabajo. .Plan de jóvenes profesionales 401 Cómo integrar a los jóvenes profesionales en la organización Ernesto Gore 12 dedica un capítulo de su obra a la integración de losjóvenes a la organización. Los graduados jóvenes tienen dificultad para conseguir información en ambientes ambiguos. Para los graduados: 'c& c& c& c& c& c& c& c& La universidad requiere de sus alumnos que dominen las materias de su carrera. y la impotencia. el proceso de cambio no es compartido y los jóvenes no encuentran líderes o modelos. problemas de integración se presentan en mayor o menor medida en todos los procesos de incorporación de personal.l'rado que el ambiente escolar. Existen diferen0ias entre lo aprendido en la universidad y las tecnologías y procedimientos de una industria o servicio en particular. En muchos casos no están acostumbrados a equivocarse. 1 El ambiente universitario es mucho más homogéneo que los ambientes laborales. se desesperan y buscan culPables. y no necesariamente que compTfmdan la universidad en sí misma como sistema que debe sobrevivir en un medio. Muchas veces. El ambiente empresarial es mucho más desestruct7. En la empresa no son tan claros los criterios de evaluación. Algunas los integran a la cultura existente sin desarrollarlos.uchas organizaciones tienen problemas para atraer a los jóvenes y otras no saben cómo retenerlos. que lleva a la parálisis.

En las posiciones de más alto nivel. su perfil co'mo ingeniero. será promovido.-de grado. Del durante nos hemos ocupado en este capítulo: exige profesionalismo altamente competente para atraer. . La dimensión conce:jJt1¿al. parece pertinente volver a los conceptos del inicio de este capítulo. La dimensión humana o sus competencias. Cuando además tenga a su cargo un grupo de trab<!:io.ica: los conocimientos adquiridos en sus carreras. el mercado )l sus mecanismos. de jóvenes profesionales Las más frecuentes son: ~ ~ ~ cursos al estilo entrenamiento en el talleres. . los de jóvenes profesionales tienen diferentes objetivos: ~ ~ ~ La dimensión técrz. de trab<!:io. Es promovido po?' lo que sabe a una tarea que no sabe y que deberá aprender sob1-e la marcha. liderazgo y manejo de recursos a su cargo. En primera instancia el profesional debe actualizar sus habilidades técnicas. que se relaciona con su capacidad para comprender el negocio. sus decisiones comenzarán a en otras áreas de la organización. 1":: Estas capacidades se requieren en diferente forma en cada momento de la carreNos hemos referido a esta en el' Capítulo al mencionar la relación entre las competencias técnicas o de y la fonna en que evolucionan las competencias según los distintos niveles jerárquicos (véase también el Capítulo 7). se encontrará alejado del aspecto técnico y sus nuevas funciones serán la gestión. contador. unos años después. Según la obra de Gore. formación. entre otras cosas. cuando nos referimos al esquema para el éxito en los programas de jóvenes profesionales.402 DIRECCiÓN ·ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Analizando ambos listados de problemas. etc. aprender a obtener resultados de la nueva Luego. En el antes es importante el consenso de la máxima conducción de la compañía y el de un plan de carrera para losjóvenes a incorporar. administrador. Deberá resolver problemas de conducción. Allí marcábamos tres momentos importantes: antes de iniciar el reclutamiento y selección de los durante el proceso de reclutamiento y selección y después del egreso. . del después nos ocuparemos a continuación. desarrollo de su equipo y planeamiento. y deberá comenzar a delegar algunas de sus tareas. En la medida en que eljoven un buen desempeño. ese conocimiento debe proyectarse en un plano de interrelación humana yen la comprensión general del negocio. reclutar y seleccionar a jóvenes de alto potencial·. Actividades que ayuda'n a la retención en un programa .

El problema puede ser planteado por el mismo tutor o por el jefe directo deljoven. Core. . J\1ás que brindar respuestas. ¿Qué perfil debe tener un tutor? a) Al menos 15 años mayor que eljoven profesional.13 el tutor es un adulto con experiencia profesional y en organizaciones. ayuda para fO'rmular las preguntas correctas. No le dice lo que debe hacer. c) Debe tener influencias para abrir puertas. d) Habitualm~nte es además una persona ocupada y no dispone de mucho tiempo. obra citada.Plan de jóvenes profesionales 403 c& c& tutorías. la tutoría (Capítulo 7). Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa. lo ayuda a entender qué es lo que él mismo quiere hacer. Apoyo en la toma dlj decisiones autónomas. Destacaremos ahora una de ellas. Para Core. La tutoría en un progra-' ma de jóvenes profesionales hace que el entrenamiento vaya más allá de la simple transmisión de conocimientos. ¿Qué se espera del tutor? • • • • • • • Orientación. trabajos especiales (proyectos). sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas. a elegir la manera de hacerlo y a evaluar sus propios resultados. acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor. que ayuda al joven a enfocar)l sistematizar su experiencia. Unas palabras sobre los proyectos especiales: consisten en asignar aljoven el análisis y resolución de un caso reaL. y en ocasiones puede ser propuesto por la persona b<9o' tutoría. Ernesto. Muchos de los problemas que tienen los jóvenes son producto de desconocer "las reglas del juego" de la organización. Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. ¿Qué elementos se utilizan en la relación del tutor con eljoven bajo tutoría? Las herramientas que se utilizan son pocas: entrevistas de una hora si la frecuencia es semanal o dos horas si es quincenaL Durante la entrevista el tutor debe ayudar a que eljoven se sincere y este debe ayudarlo a que comprenda su situación. lo convierte en una herramienta útil para formar jóvenes orientándolos en ambientes complejos.de' ello. Que guíe al joven en su carrera profesional dent·ro de la empresa. e) A pesar . permitiendo el crecimiento. 13. b) Debe tener en la empresa una posición visible y respetada. l\1otivación para el logro de resultados.

. Basado en' competencias. Elija al mqor. el 'joven se va .404 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Es muy importante asignar casos reales y no inventarlos para que eljoven profesional tenga algo que hacer. Gestión por competencias.. Estos temas son desarrollads en profundidad en las siguientes obras: Selección por competencias. El fracaso de estos programas no suele deberse a fallas en la selección. Gestión por competencias. Esto resultará altamente desmotivante cuando llegue la hora de tomar contacto con la realidad. Diccionario de preguntas. Relación de los programas de jóvenes profesionales con los distintos temas de esta obra Relación del programa de jóvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos Inducción Capítulo 4 Evaluación de desempeño Obras de Martha Afies relacionadas con este capítulo Los programas de jóvenes profesionales (JP) se relacionan con las temáticas de . Cuando no se armonizan adecuadamente las expectativas de unos y otros. Cómo entrevistar por competencias. Como ya se expresó en los capítulos 2 Y 4. Diccionario de comportamientos. sino en las etapa~ siguientes. para las 'evaluaciones de competencias MarthaAlles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales . Del autor al lector Si implementó un programa de jóvenes profesionales. selección y desarrollo de personas. entre otras. Desarrollo del talento humano. agregue un esfuerzo más y hágales un seguimiento de cerca.

en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización. 5 Y 7 para el desarrollD de competencias de las personas. . lo cual permite la aplicación on Une del método de evaluación. • Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas. Acciones sugeridas el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral. el número uno y los gerentes. especialmente diseñados para la medición del grado del desarrollo de las en las personas: • Las "Fichas de evaluación de competencias~ consisten en un documento donde el ev(iluado (cuando realiza su propia evaluación -auto evaluación-). Para que estos programas sean exitosos es necesario que la máxima conducción. guiadas desde el mismo programa.ethoá). Se trata una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada una. Luego. para evaluaciones de 90°. Se presentan acompañadas con una breve descripción teórica e instructivos para su uso. "Codesarrollo": actividades de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores" . b~o el nombre de l\1fanual de Desarrollo. • "Manuales de Assessment" (Asse::. trainees y los programas parajóvenes profesionales. se determina el o nivel de la competencia. l:as guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes: • Dentro del trab~o. eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. en una versión reducida. y también ser procesadas vía Internet. Incluye un prDcesamiento vía Web. Síntesis del capítulo • Un programa de jóvenes profesionales UP) es la selección de un grupo de sonas que con un entrenamiento. es decir.sment Center lVJ. a través de una fórmula matemática. tengan en claro el plan de carrera de estosjóvenes. serán en el futuro o personas clave en la organización.180 o 360°. Como su nombre lo sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral. la consultora ha desarrollado: ~ ~ "Guías de desarrollo de competencias".Plan de jóvenes profesionales 405 a los que denomina "productos". el jefe o ambos. • Fuera trab~o. Como ya se vio en los capítulos 2. 0 l. • B~o el nombre de programas parajóvenes pueden existir distintas variantes: becas y pasantías.

por lo general. . • El proceso de selección no varía de un proceso tradicional de búsqueda en cuanto a los pasos conceptuales. • Otro clave es la participación de la línea en el proceso de selección. • Los assessment en el proceso de selección cuentan con el valioso aporte de los futuros que participan como observadores. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. CLASES Únicamente disponible en formato digital.nes. • A partir de que el grupo está seleccionado. Habitualmente el tutor es de un nivel superior al del jefe directo. pero sí en los aspectos prácticos: es necesario. para lo cual se utilizan entrevistas y evaluaciones grupales en las primeras etapas del proceso. laÍnducción y la formación de los jóvenes son parte de los pasos del programa. en publican anuncios destacados e ingeniosos para atraerlos. Las compañías. Al entrevistar jóvenes. talleres y asignación de proyectos especiales. La formación inel uye cursos y entrenamiento específico. • La función de la tutoría: la aplicación de esquemas de tutorías en los programas de jóvenes profesionales facilita la orientación deljoven en su c~rera profesional y su asesoramiento en los aspectos propios de la empresa.406 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • Un aspecto clave en el inicio del proceso es el reclntamiento.com.com . PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: * Material de apoyo para el dictado de clases. desde el momento de definir el de los jóvenes profesionales hasta las instancias cuando hay que el grupo a incorporar. • Las entrevistas por competencias las realizan tanto el área d~"Recursos Humanos como la línea. procesar gran número de postulado. en: www.marthaalles. usualmente se e:kplora sobre su deacadémico para evaluar sus comportamientos. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.comiderrhh y www.granica.

/ El fin de la relación laboral por jubilación o retiro . pero../ Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculación asistida ./ Otra opción: el autoempleo. Las tres casas tienen diferente repercusión en la persona invalucrada yen la organización. . . Toda relación labaral finaliza en algún mamenta: cuando./ La importancia de la entrevista de salida. Jubilación En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: . . .r Algunas reglas básicas para despedir empleados . llega el momento. ./ El rol de Recursos Humanos .r Cuando llega la edad de la jubilación./ ¿El capital intelectual es del empleado o de la empresa? .. . cuando. . . Renuncias. una persana renuncia. de la jubilación a retiro. . Una ayuda para salir al mercado laboral. ./ El fin de la relación laboral por despido . ./ Renuncia de empleados .r La entrevista de egreso en RectU'"sos Humanos . . Despidos.Capítulo 1O El fin de la relación laboral. es desvinculada p'ar decisión de su empleadar y cuando. las tres por igual requieren la atención del especialista en recursos humanas.r El retiro anticipado ./ El enfoq~~ psicológico de la desvinculación.

Para los restantes integrantes de la organización es importante el mensaje que se transmite: la importancia que se le da a la gente.. tú sabes. lo largo de toda la vida laboml de las personas en la organización. sino que propician esta situación saliendo al mercado a buscar empleo sólo para presionar a su actual empleador y obtener ventajas extra. por ejemplo. De! autor al lector Muchas veces me pregunto si estaré equivocada respecto de cómo manejan algunas p!"rsonas el cambio de empresa. Adela es una joven talentosa que trabaja en una compañfa multLnacional en el área de Marketing. regresé a mi anterior empleo. el cuidado de los recursos humanos reflejado a . ¿Por qué es tan importante pensar en ambos? En el individuo. En el caso de los individuos. lo hacen aunque reciban una contraoferta de su empleador. liNo /0 dudé ni un mjnuto. Parecería que la ética es un valor fuera de consideración. existen también las leyes y la jurisprudencia para protegerla. todos estamos en el mercado. acepta la propuesta. a elegir otra empresa y renunciar. Ingresa a su nuevo trabajo ya los dos días la l/aman para ofrecerle un salario mejor a¡]n que e/ de la nueva posición. cuando toman la decisión de retirarse. algunos. pero el salario es más alto . mejorando su salario o brindándole beneficios adicionales como una forma de retenerlo. Un día recibe una oferta para trabajar en la competencia. Algunas empresas tienen "la costumbre" de contraofertar cuando un empleado renuncia. en la posición opuesta. nunca contraofertan al que quiere irse. No lo duda. Pero cuando la ética se deja de lado.408 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Una buena política de recursos humanos focalizará su ~tención en dos direcciones: el individuo que finaliza la relación laboral y los demás integrantes de la organización. Otras.. )' otros no sólo aceptan la nueva propuesta. pero como ella "está en el mercado" les hace 'saber a sus empleadores que si mejoran esa oferta. el/a quizá lo analice." JI¿ Y los que te habían contratado?" "i'. Veamos una historia. En ambos es dable encontrar dos tipos de posiciones. 11 ¿Qué piensa usted de Un caso así? .hacen varias rondas de negociaciones disputándose al valioso candidato. No está especialmente interesada. . . Casos extremos son aquellos donde individuo)' empleadores -el actual y el oferente del nuevo empleo. porque se necesitará brindar contención psicológica en algunos casos. y en otros comprender cabalmente las razones que lo llevaron. Renuncia de empleados La renuncia involucra dos puntos de vista: el de la persona que renuncia y el del empleador.

Esto es más que razonable. ¿qué ocurre con un ejecutivo que pasa a otra? Sin ser desleal. una reunión adicional con losjefes directos de las personas que renuncian y eventualmente con eljefe deljefe. Esto es una realidad ineludible.El fin de la relación laboral 409 La importáncia de la entrevista de salida Tiene múltiples ventajas y es una política que la empresa debe aplicar uniformemen-· te. a todos los que salen de la compañía por uno u otro motivo. es importante determinar las causas. Renuncias: alerta roja Es muy importante tener en cuenta el índice de renuncias de un sector (o de la I empresa en su conjunto).ital intelectual es del empleado o de la empresa? Trat:-unos el capital intelectual en el Capítulo 7 al referirnos a la función de Desarrollo. y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa. esta persona llevará consigo. ¿De quién es el capital intelectual? La primera respuesta seguramente será: de la organización. En este capítulo nos ocuparemos del momento final de la relación laboral. dándole valor añadido a la organización. Hay una serie de conocimientos y "secretOs" de la compañía que cada empleado conoce. Recursos Humanos vela por el desarrollo del c4ipital intelectual de sus en¡pieados con visión de futuro. se sugiere implementar. En el caso de renuncias. deben indagarse más profundamen te las causas. Cuando en el Capítulo 4 analizamos el reclutamiento externo. es de suma importancia el análisis de sus causas. inevitablemente. Si la persona que renuncia argumenta que tiene una mejor propuesta económica o de desarrollo de carrera -lo que puede ser cierto-. junto con la entrevista de salida. se expuso que una de las vent~as es que se aprovechan las inversiones en capacitación y desarrollo de personal Efectuadas por otras empreSas {) por los proPios postulantes. sus conocimientos. ¿Son de su propiedad? ¿Son de la compañía? situaciones muy claras y otras no tanto. ¿El caP. Cuando se infiera un problema que merece atención. le pertenece a la empresa y esta no desea que pase a manos de la competencia. pero hay límites éticos a tener en cuenta. confidencial o no. Pero. Todo aquello que una per- . La información. Cuando estos índices se elevan más allá de los considerados estándar. En esa instancia. motivo por el cual lo han contratado en la nueva organización. al menos en opinión de muchas personas. aunque esta sea la excusa más común que se esgrime a la hora de renunciar. ya que no siempre se origínan en un problema económico.

¿qué pasa cuando esa persona tiene en su poder una fórmula o un secreto específico. un ejecutivo de la Campbell Soup. . aunque sea de su creación? ¿Qué pasa si esa información es estratégica para el negocio? ¿Es lícito que se la entregue a la competencia? Claramente. en 1996 le ofrecieron un puesto que no podía rechazar en HJ. • Comente lo menos posible sobre su nuevo destino. Pero como la vida continúa y las empresas desean cada vez más captar justamente a esos ejecutivos que poseen "la llave" de un negocio. Si una persona se retira de una empresa y se lleva consigo los conocimientos que tenía al ingresar más los que adquirió en los años de trabajo. Campbellle hizo un juicio en relación con un contrato que Q'Neill había firmado acordando no aceptar un empleo con la competencia durante 18 meses después de retirarse de la organización. Pero. En ambos casos le pertenecen. en este caso. Lo obligaron a esperar siete meses antes de poder aceptar otra posición. Heinz Co. • Comente su decisión sólo con quien sea indispensable. ¿A quién le pertenece lo que una persona tiene "en su cabeza"? ¿A él mismo o al empleador por el cual obtuvo la información? La propiedad intelectual es cada vez más importante en relación con la de los bienes físicos en la realización de un negocio o actividad empresarial. es propiedad de la empresa. a quien enjuiciaron por haber revelado los seéretos de su compañía sobre cómo mantener el pan fresco por más tiempo. A Daniel Q'NeilIl. El capital intelectual de las empresas tiene diferentes aspectos: los meramente técnicos y los estratégicos. pero no tienen las mismás implicaciones. sin llegar a dar la impresión de que le está ocultando algo a su interlocutor. se podrá discutir de quién es la propiedad intelectual de sus conocimientos y probablemente se llegue a una solución salomónica: es de ambos. es preciso tomar algunos recaudos para un final feliz en cada caso. No tuvo la misma suerte Kevin Q'Rourke. las empresas deben proteger su capital intelectual mediante diferentes acciones. lo que le implitó renunciar a su nuevo trabajo y la prohibición de trabajar en cualquier compaiiía de la competencia. Del autor al lector A continuación le daremos algunas reglas básicas a seguir desde ambos lados del mostrador. en consecuencia. L Revista Forbes del 23 de febrero de 1998. no.410 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS sana crea. diseña o desarrolla mientras trab~a para una empresa. Para retirarse de una empresa y no tener luego problemas: Retírese en buenos términos.

sea igualmente cuidadoso. Más adelante le sugeriremos ideas el caso de desvinculaciones no deseadas. muchas veces las personas no desean jubilarse. Si bien la causa de la jubilación está en la edad. Si usted piensa que la información le pertenece porque sólo está en su cabeza. Esto se aplica especialmente cuando usted decide pasarse a la competencia. al igual que en un despido. idealmente a cargo de un representante de Recursos Humanos y del jefe directo de la persona involucrada. • Ofrézcase a firmar un acuerdo de no revelar secretos estratégicos de su actual compañía a la nueva.El fin de la relación laboral 411 • No haga na'da que perjudique los negocios de la compañía que abandona. por ejemplo. C$> sin causa atribuible al empleado. • No se lleve documentos o información a la que usted tenga acceso. o por acciones no adecuadas del empleado. despejando los temas confidenciales. o el puesto ocupado por . Pueden existir además algunas similitudes con las considéraciones que haremos al tratar los despidos. Para que la compañía proteja¡ su capital intelectual: • • • Hacer firmar acuerdos de confidencialidad. • No se lleve consigo a su equipo de gente. la decide disminuir el número de empleados por reducción de actividades. y en ese caso es~os. El fin de la relación laboral por despido En las legislaciones. ante una desvinculación no deseada. algún tipo de inconducta por parte del empleado. no deje personas heridas. • • No firme acuerdos con un nuevo empleador antes de estar seguro de no tener problemas con el actual. Asegurarse de que los que se retiran devuelvan todo el material que puedan tener a su cargo. • Sea cuidadoso en todos los pasos de su desvinculación. por ejemplo. usualmente contempladas en la legislac~ón como causa de despido. Realizar entrevistas de desvinculación. No superponga los trabajos comenzando en el nuevo sin haber finalizado el anterior. El fin de la relación laboral por jubilación o retiro Las consideraciones previas sobre renuncia de empleados son aplicables a la finalización de la relac~ón laboral por jubilación. usos y costumbres de cada país existen varias clases de despido: C$> con causa.

Todos los recaudos que se tomen para atemperar el problema serán bienvenidos. Las distintas "dolencias" que sufren los desempleados son temidas por aquellos que tienen empleo. Pasos previos ~ Pasos disciplinarios adecuados. Una buena política de Recursos Humanos debe prever esta situación. Néstor. Las características del desempleo y sus ifectos en la sociedad argentina. El fin más frecuente de una relación laboral es la desvinculación por propia decisión del empleado. Recursos Humanos y él asesor legal. punto al que ya hicimos referencia.412 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS la persona requiere ciertas capacidades que el empleado no posee porque se han modificado sus requisitos. y el humano. En ambas situaciones. En la obra Sin trabajo se incluye un artículo titulado "Desocupación. las que determinarán en buena medida la forma en 2. aun en el caso extremo de que la persona despedida hubiese cometido un ilícito. implementando instrumentos y pasos que hagan la desvinculación lo menos traumática posible. Galli. que el desempleo acarrea. 1997. para el responsable de Recursos Humanos y para los compañeros. Es aconsejable seguir varios pasos previos al despido de empleados. Sin trabajo. ". para no despedir injustamente. ~ Planear la entrevista.!-/' ~ Revisar la decisión con eljefe inmediato. . no se ven afectados del mismo modo mujeres y varones). y esto afecta su empleabilidad. "Desocupación. tanto física como mental. Buenos Aires. Un despido es siempre traumático para quien lo sufre." ~ Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respald. En él los autores analizan las distintas implicancias en materia de salud. es necesmio un análisis exhaustivo del caso. para proceder de la manera más segura para todas las partes involucradas y cubrir dos aspectos: el legal para evitar posibles juicios. En todos los casos quedarán personas afectadas por el hecho. Un aspecto a destacar es que las distintas situaciones planteadas condicionan la empleabilidad de las personas. Vicente)' Malfe. identidad)' salud". Artículo publicado en la obra compilada por Beccarfa. En sus observaciones finales dicen los autores mencionados que será necesario 'discernir las heterogéneas constelaciones de actitudes frente al trabajo (y la desocupación) pTevalecientes en diferentes sectores de la jJoblación. o situaciones similares donde el empleador tiene una razón para el despido pero esta no es atribuible al empleado. y en el segundo caso más frecuente la desvinculación se produce por decisión de la empresa. pero lo es también para el jefe del despedido. Ricardo. identidad y salud'~ de Vicente Callí y Ricardo Malfe 2 . Luis y López. y los diferentes modos en que afecta a distintos grupos de personas (por ejemplo. tanto de aquellas desocupadas como de quienes tienen empleo. UNICEF/Losada.

¿Le parece terrible? Se asombraría si supiera cuántos lo aplican. y a pesar de ello no tienen políticas. y su esposa y los tres niños pequeños estaban alistando todo para salir a la mañana temprano hacía la playa. al referirse a "constelaciones de actitudes". ya que su zona había superado en un 30% el presupuesto de ventas del año. Las empresas también sufren con la situación. se sentirá responsable o con culpa o quizás enojado. y los compañeros también. debemos estar atentos a estas eventuales situaciones y ayudar al . hacen referencia a competencias. en general. Estos últimos olvidarán el tema en el fin de semana. es fundamentaIla preparación previa y dejar las emociones de lado. bueno. además. ¡el día en que salía de vacaciones! No se lo esperaba.El fin de la relación laboral 413 que ellos serán -afectados y reaccionarán frente al problema. ofrecerla da transparencia al proceso y seguridad y confianza al despedido. sobre este tema. por diferentes razones. ¿Quién debe comunicar? Los en Recursos Humanos coinciden' en lo más saludable es la comunicaclon a del superior inmediato. él ya no pertenece a la organización. De este modo la persona tiene tiempo de organizarse. ¿Por qué? Argumentan que la persona despedida se va a su casa con la mala noticia. Es importante. pensar qué canlinos seguir y cómo comunicarlo a su familia. En cuanto a la oportunidad. " Del autor al lector En el extremo de la inapropiclda comunicación de los despidos están aquellos que sostienen que el mejor día es el viernes a las cinco de la tarde. dejar la puerta abierta para una conversación con eljefe de1jefe. y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la vía incorrecta. y el despedido . pero retrasar el momento no lo hará menos dificiL Debe tenerse en cuenta además que en las empresas existen los rumores... En el colmo de este mal hábito conozco el caso de un jefe de Ventas al que le comunicaron su despido un viernes a las cinco de la tarde. Consejos para la entrevista de despido En el siguiente gráfico brindamos una lista de todo lo que no debe olvidarse en relación con la entrevista de despido. Aun en el caso de que esta no se lleve a cabo. Muchos piensan que cumpliendo lo que indica la ley han hecho su y no es así. Muchas veces esto es dificil. Como responsables de Recursos Humanos. Uno de los errores más frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el último minuto la comunicación. es ideal un lunes. Los autores. Como toda entrevista o reunión importante.

El responsable de Recursos Humanos no debe comunicar los despidos en ningún caso. En un libroS destinado a empresas sin estructura profesional en Recursos Humanos se dan una serie muy interesante de consejos para aquellos que deban manejar despidos. o simplemente no se anima a afrontar la situación. • Informar fechas y detalles de los aspectos económicos. Aun los ejecutivos más e::¡cperimentados y aparentemente más "duros" pasan un mal momento cuando deben despedir empleados. es aconsejable . llaves y otra documentación. El responsable de Recursos Humanos puede ofrecer ayuda. • Informar del servicio de desvinculación. 1996. desde ~esoramiento para la entrevista hasta apoyo profesional si fuese necesario.414 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS que debe "pasar el mal trance". • Hablar claro • Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisión. México. Uno de ellos es una lista de verificación para despidos. se puede implementar un taller con la realización de TOle pla)'ing de entrevistas de despido y su seguimiento y control. Si eljefe directo tuviese algún problema de salud o un viaje que lo mantenga alejado de sus funciones. Wllliam O. Frohlich.. Consejos para entrevistas de despido • Ser cordial.. 3. . Administre a SU personalfáci~ Prentice Hall Hispanoamericana Sj\.. y luego de comunicado el despido será la que implemente los detalles prácticos de la salida. I El rol de Recursos Humanos El área de Recursos Humanos debe tener una participación activa. . que la comunicación la realice eljefe deljefe. Si la empresa estuviese pasando por una temporada de muchos despidos. • Solicitar devolución de identificaciones. Antes de la comunicación podrá asesorar aljefe directo sobre cómo llevar adelante la entrevista. • Darle un cierre" ~M iReglstrarla! '- . • Marcar los aspectos positivos.

¿Tiene el empleado otra causa pendiente con la compañía? Pax:a la en trevista de despido: Realizada por: Fecha: Lugar: Testigo: Comentarios especiales: Acciones finales: No olvi. ¿Devolvió las identificaciones y llaves? 2. Una buena práctica en estas situaciones -yen cualquiera donde medie el enojo. Para el que debe tomar la decisión. .es la preparación previa. 3. 5. pero muchas empresas omiten alguno de ellos y esto puede acarrear problemas posteriores.dar de asegurarse: 1. Aun en los casos en que se considere que el despido es justo (por ejemplo. breve cuestionario: 1. ¿Está al tanto de/toda la documentación relativa a este caso? ¿Cómo actuó en el pasado frente a casos similares? ¿Analizó la situación con el jefe inmediato? ¿Analizó la situación con el departamento de Recursos Humanos? ¿Analiz~ la situación con el departamento o el abogado consultor en temas laborales? 6.El fin de la relación laboral r 415 En ocaSiones un jefe o empresario puede sentirse muy enojado. " . ¿Se abonó la liquidación completa dentro del plazo que marca la legislación? Este listado presenta aspectos que pueden parecer obvios. ¿Qué factores tener en cuenta antes de tomar la decisión? Nombre del empleado: Fecha de ingreso a la compañía: Pasos disciplinarios aplicados (si corresponde a un caso de mala conducta). algún tipo de conducta no adecuada del empleado). y en este caso en particular el control de todas las instancias previas a la toma de una decisión de despido. ¿Devolvió todas las pertenencias de la compañía? 3. 4. pero deberá dominar sus emociones. 2. se debe analizar el tema en toda su dimensión y no omitir detalles.

Debe ser la última medida. La decisión de despedir. advertirle al empleado tiene que mejorar su desempeño. por lo que hay que recurrir al asesoramiento adecuado y ser justo. Si esto tampóco funciona. muchos de los problemas de desempeño se pueden solucionar mediante un trab~o en conjunto con el empleado. cómo respondió a sanciones disciplinarias si las hubo. de todo. la respuesta que se obtiene de a quien se despide es la más dificil de predecir. 1. En todos los casos se debe conocer y acatar lo que marca la ley. cada uno de los documentos delle~o y repasar las razones y aspectos relacionados con la dec~sión de' este despido .. llame al empleado a la oficina en'una reunión privada y comience la conversación de la siguiente manera: "Tengo que discutir algo con usted". Revisar todo lo que sea posible sobre la personalidad del individuo: si tuvo problemas con él. Los pasos a seguir deben con sumo cuidado. Pero considere el tiem-' po en que el empleado ha trabajado en la compañía y su lealtad. Cuando llegue el momento. No posponga el despido si. 2. Si existe una que sea a favor del 5. No le pida a la persona despedida que pase ot1"O (lía para cobraT. Aunque el empleado deba ser despedido. 4. • Releer la historia del empleado. La primera forma de evitar una demanda es que todos los supervisores y el área de Recursos Humanos comprendan y conozcan las leyes. consulte a un abogado antes de tomar una decisión contra éL 6. desde ya si están de acuerdo con las políticas de recursos humanos de la compañía. No es el momento de hacer economías.Como se anteriormente. Explique brevemente las razones del despido y señale que tuvo la oportunidad de mejorar su desempeño. Si esto no funciona. . De todas las confrontaciones que pueden producirse con un empleado. Indemnización. imparta una advertencia por escrito. 3. es aconsejable terminar la relación en la mejor forma y con preparar la liquidación y tener el dinero o el cheque disponible. La decisión. ¿cuándo tomarla? ¿Cuánto tiempo le debe brindar al empleado para mejorar su desempeño? No existe una guía para esto. Si piensa que el empleado despedido demandarlo. Cómo despedir a un empleado. Cómo preparar una entrevista de despido Le sugerimos dar una copia de estas instrucciones directo que deberá realizar la entrevista de despido. Riesgos legales. es inevitable. EvitaT un juicio.416 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Algunas reglas básicas para despedir empleados I .

Raúl.El fin de la relación laboral 417 • • • • cómo es la relación de esta persona con el grupo de trabajo. Haga todo lo que esté a su alcance para controlar sus emociones y alcanzar su mayor nivel de racionalidad frente a la situación. SEÑOR RAi\tllREZ: (gerente del área donde trabaja Raúl F.Analizar los problemas que usted haya tenido anteriormente al despedir empleados. qué problemas pudo haber tenido con otros empleados. consultar al departamento de Recursos Humanos. si su actitud fue correcta y aun así se llegó a esta situación. todo lo que intente en esta dirección le será útil. Si a pesar de todo esto usted se siente mal. No podemos retenerlo en esta posición y debemos dejarlo ir.: (el despedido): SEÑOR RAMÍREZ: Raúl. por favor. RAÚL F. no tiene qué sentirse culpable. Lamento que no haya funcionado.. El siguiente diálogo¡ provee un ejemplo de despido que involucra a un empleado que ha tratado de desempeñarse bien en el puesto pero no ha sido capaz de alcanzar un nivel satisfactorio. Comete demasiados errores en los registros de las cuentas. sé que se ha esforzado para tener éxito en su puesto. tome asiento. Tratar de estar tranquilo durante la reunión. desde hace unos meses su desempeño no ha sido satisfactorio.. Raúl. .: Sé que puedo desempeñarme bien en el puesto. Pero mi supervisor dice que la calidad de mi trabajo ha mejorado. y en su intento de revisar cuidadosamente cada registro ha disminuido la velocidad en su trabajo. ¿Quiere decir que estoy despedido? Sí.: SEÑOR RAMÍREZ: RAÚL F. revisar manuales de la compañía. le hemos otorgado al menos dos advertencias por escrito y varias verbales .: sEÑOR RAMÍREZ: RAÚL F. Buscar asesoramiento sobre cómo actuar. deljefe en este caso): RAÚL F. Gracias. Realmente me gusta trabajar aquí. Bñndeme otra oportunidad. haga un 'role playingde reunión. Sin embargo. Si usted trató de ayudar al empleado. .

~ Se?" comPTensivo. esta es una decisión dificil para todos. la velocidad de su trab~o se tornó insatisfactoria. qué no me asignan la posición de nivel de entrada en las cuentas por cobrar? Allí podré dar todo.treoista de despido. Usted nos agrada. nunca me ha gustado trab~ar en cuentas a pagar. . y esto puede conducir a acciones legales. Es necesario estar absolutamente seguro de que se está haciendo lo correcto. No tomaTse el desPido a la lige?"a. La 'ciocumen tación eficaz de la actitud o el desempeño insatisfactorios es e~encial para defenderse de las demandas erróneas. Raúl.: SEÑOR RAMÍREZ: Aunque el número de errores ha disminuido. aunque comprendan las razones del despido. Pero la decisión ya se tomó. Sé que lo ha intentado . Incluso si el empleado lo inita. no se deje llevar. Y mientras trata de disminuir la cantidad de errores. pero sigue sin funcionar. ~ Prepamr la en. Le deseamos lo mejor.. ya es hora de seguir adelante. la calidad aún no es satisfactoria. ¿Po!. ~ ConsultaT con el departamento de Recursos Humanos. Si no planea cuidadosamente lo que dirá a la . ".418 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS SEÑOR RAMÍREZ: RAÚL F. También tiene un impacto traumático en los miembros de su staff. ~ Consultar con un asesor legal en temas labomles. Si tiene cualquier duda sobre el despido. que se siguieron todos los procedimientos éticos.. . es posible que termine diciéndole lo bien que se desempeña. El despido es un experiencia traumática para él. al empleado que despide lo más gentilmente posible.. hora de despedir al empleado." Consejos sobre los despidos Le sugerimos compartir estos consejos con eljefe o jefes relacionados con la persona á despedir y con el responsable de la entrevista de despido. ¿Por qué no me asignan a otra posición? Sinceramente. Brindele varias oportunidades al empleado para mejorar su desempeño y adviértale que se encu~ntra por debajo del nivel r~querido.. consulte a un abogado experto en leyes laborales antes de despedir al empleado. Despedir significa un gran riesgo legal. que se cumplieron todas las normas internas.<. ~ Evitar las sorpresas. ~ . ~ Asegurarse de que toda la documentación legal es correcta. ~ Permanece?" tranquilo.

Por duro que sea conocer la realidad. los empleados que han notificado que se retirarán disminuyen la velocidad de su trabajo. Del autor al lector Preguntas y respuestas sobre los despidos • ¿Debería considerar volver a contratar a un empleado despedido? Probablemente no. pero eso es muy difícil de explicar en un libro. Una posibilidad es contratar un programa de desvinCl. consulte a un abogado que se especialice en leyes laborales. Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculación asistida El mercado ofrece diferentes programas de ayuda a las personas que son despedidas de su trabajo. que verán que la organización se preocupa por su gente.. ¿Por qué comprar un programa de ayuda a una persona que se despide? ~ Para ayudar a la persona desvinculada. • ¿Debo mencionar las razones de un despido a los demás? No. Otra posibilidad es simplemente ayudarlo dando buenas referencias o presentándolo a un mailing de empresas que usted conozca.. de una línea de negocios. siempre tranquiliza más que la incertidumbre. Si no le agrada esta actitud. El empleado que se despidió suele tener una actitud negativa hacia la organización. pero no siempre. es mejor despedirlas simultáneamente. ayudarse usted mismo (o a la persona que debió tornar la decisión). Limítese a decir que esa persona se retiró o que prescindieron de sus servicios. reducción de actividades. reingeniería de procesos. y los que no. Una segunda gran diferenciación sería en cuanto a la calidad del programa. comunique abiertamente al personal los planes y los motivos. pregúnteles si preferirían retirarse antes de lo previsto. • ¿Es más conveniente despedir a varias personas al mismo tiempo? Si ha decidido despedir a más de una persona. No sólo le quitará culpa: le ayudará a elaborar la decisión tornada.uación asistida (otro nombre de estos programas es outplacement) que le explicaremos más adelante. ~ Para "tranquilizar" a los demás empleados. por ejemplo cierre de una planta. • ¿Debería despedir a alguien que se retirará pronto? A menudo. Si su empresa atraviesa una circunstancia que implique varios despiqos. Diferenciaremos dos grandes grupos: los que proveen de oficinas temporales para los asistentes al programa. etc. Ya se corre demasiado riesgo con el sólo hecho del despido. ~Para . • ¿Cómo puedo evitar un juicio después de despedir a alguien? Si la posibilidad de una demanda le preocupa realmente.El fin de la relación laboral 419 ~ Ofrecer ayuda a la persona a desvincular.

La experiencia es muy rica y satisfactoria para los involucrados. . hay distintas aproximaciones al tema y diferentes productos en el mercado.nunca puede garantizar la reubicación del personal involucrado. debe primero aceptar su situación. Si el programa es bueno. ¿En qué consiste? . Sobre empleabilidad hemos hablado en el Capítulo l. En esta obra nos referiremos con más extensión a uno de ellos. una buena idea es ofrecer a la/s persona/s que se desvincule/n un programa de desvinculación asistida. a través de él se incrementará la empleabilidad4 de las personas. ¿Qué es desvinculación asistida? Un caso práctico5 Cuando se debe despedir personal. Para aspirar a una reubicación laboral. 5. que en nuestra opinión cubre los aspectos fundamentales para ayudar a una persona a resolver su problema de desempleo. La desvinculación asistida consta de dos partes bien diferenciadas pero tendientes al mismo objetivo: • Contención psicológica: En un número de sesiones variable -entre cuatro y cinco. El práctico que describimos es el que se utiliza en mí consultora.420 DIRECCiÓN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS ¿Qué es desvinculación asistida? Contener el impacto emocional Redefinir objetivos laborales Por un programa de desvinculación asistida -outplacement. y después salir al mercado. pero no es una fórmula mágica que asegure el éxito. Como ya se expuso. 4.un psicólogo debidamente entrenado asiste a la persona que está transitando un despido y por un período de desempleo.

Cómo leer inteligentemente los anuncios. 4. Buenos Aires. 8. pero tanto los directamente involucrados como el resto del personal de la compañía apreciarán su esfuerzo. Véase la referencia sobre obras relacionadas al fin del capítulo. 5. 7. En mi consultora seguimos la metodología de trab"!io plasmada en tres libros publicados por esta misma editorial. se transmiten al interesado los rudimentos básicos para salir al mercado: 1. Follow tlp del proceso. La entrevista: incluye role playing. similar a la situación perdida. Los canales de acceso al mercado. 2. Yla más reciente colección Bolsillo de la misma editorial. Confección de un currículum. 6. La carta de presentación: cómo usarla. Las cartas de agradecimiento. iWitos y -uerd'ades en la búsqueda labaral. 200 modelos de C1t'ITÍculum (Ediciones Granica. Uno u otro camino será el más aconsejable según el caso. La venta directa: cómo hacerla. 1997) y La entrevista labaral (Ediciones Granica. ¿Qué es marketing personal? En un número de sesiones variable que representan aproxímadamente 16 horas de trab<yo práctico. Estos servicios tienen un costo. 6. Buenos Aires. 3. .El fin de la relación laboral 421 • Markéting personal: 6 Puede estar dirigido a buscar empleo en relación de dependencia. o iniciar un nuevo camino hacia el autoempleo. 1999).

Además de los aspectos económicos involucrados. Hasta ayer. Argentina. desde hace 20.futuro. era el señor A que trabajaba para la empresa B. ellos. Tenga en cuenta usted puede reencontrarse con esta persona más adelante. Las personas que utilizan este servicio pueden estar desemplea'das o en actividad.422 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La administración de estos programas no garantiza por sí sola el éxito. pero sin ninguna duda ayuda a la persona que debe salir al mercado sin habérselo propuesto. pero que !'lO logran insertarse simplemente porque enfocan inadecuadamente su búsqueda. la pérdida de su empleo -utilizando un lenguaje prestado de los psicólogos. Para un mejor asesoramiento será necesario que la persona que está realizando el outplacement trabaje para superar el impacto por la pérdida de su empleo. las acciones se denominan en general "asesoramientos sobre la carrera laboral". en una empresa cliente o proveedora. Existen otras firmas que brindan un asesoramiento similar pero que es contratado por el mismo interesado. en este caso. Esto incluye desde liquidar correctamente los temas económicos hasta dejar abierta la comunicación para el. "el duelo"-. Sobre la temática se diferencian dos tipos de servicios de a las personas. Una ayuda para salir al mercado laboral El caso práctico de mi consultora se basa en la firme convicción de que el apoyo psicológico es fundamental. Cuando deba desvincular colaboradores. y tener que relacionarse con ella desde otra perspectiva. y de un día para otro se encuentra con que no es más "de Bn • El outplacement se conoce en los Estados Unidos desde hace más de 30 años. y en mi país. aproximadamente. Más allá de la responsabilidad social que pueda séntir al despedir a alguien. hay además razones Posibilitar un programa de desvinculación asistida es una forma de terminar bien una r e l a c i ó n . la consultora que realiza las actividades de apoyo ya mencionadas es contratada por la organización que ha decidido la desvinculación de su colaborador. era por lo tanto A de B. una persona desempleada 'sufre en algún una pérdida de su auto estima y una disminución paulatina de sus capacidades laborales. ' El enfoque psicológico de la desvinculación. En nuestro trabajo vemos a diario con muchas capacidades que el mercado requiere. Lo que un de desvinculación asistida garantiza es una adecuada salida al mercado laboral. que además de la pérdida del ingreso económico afecta la auto estima y las deja sin marco de referencia. aun cuando usted se sienta enojado con. En una instancia del proce30 de outplacement se deben realizar acciones . ya que de nada sirve toda la teoría sobre marketing personal si las personas no pueden elaborar "la salida" de su trabajo. En el que usualmente se denomina outplacement. siempre es aconsejable terminar esa relación lo mejor posible.

La entrevista de egreso no es de aplicación generalizada pero sí muy recomendable. ya que la persona que recibió este tipo de noticia puede necesitar hablar. . a su vez. una entrevista y cómo enfocar una carrera profesional. El responsable de Recursos Humanos tiene muchos más elementos que cualquier otro gerente de la empresa para ayudar en su reinserción a un de cualquier nivel que se despide. En un fonnato actualizado y con nuevos consejos y ejercicios se ha publicado la Colección de Bolsillo. Si las razones que la originan se relacionan con políticas de la compañía o estrategias generales que exceden su nivel. El marketing personal La autora de esta obra ha publicado hasta ahora cinco libros -mencionados en la bibliografía. no una vía segura para lograr la reubicación. como vimos con anterioridad.sobre cómo hacer marketing personal parajóvenes y no tanjóvenes. es importante destacar que sólo es un apoyo que se brinda. las incremente.El fin de la relación laboral 423 destinadas a que la persona no el nivel de sus competencias y. De todos modos. creemos que debe existir una entrevista de egreso en el área de Recursos Humanos. Nos ocuparemos aquí del tema remitiéndonos a las mencionadas obras. deberá exponer las causas en fonna adulta y con sinceridad. es necesario planificar cualquier tipo de entrevista. No deberá hacerse la entrevista con poco tiempo. aconsejamos contratar un consultor externo para que lo lleve a cabo. Asimismo. cómo encarar una búsqueda laboral. si fuese posible. El outplacement es un apoyo para superar la pérdida de un empleo y transitar de manera positiva el período que culmina al encontrar una nueva actividad.ción es indispensable. Este tipo de asesoramiento suele ser funda. pennite una mejor reinserción laboral. El responsable de comunicar el egreso deberá reflexionar previamente sobre lo que debe decir y cómo lo va a decir. deberá explicarlo sin solidarizarse con el despedido aunque piense que en otro momento puede tocarle a él mismo. Si la desvinculación es por el mal desempeño de la persona. La entrevista de egreso en Recursos Humanos Cuando el despido se realiza en la tal cual lo aconsejamos al tratar el tema de despidos. Si bien no debe justificar la decisión tomada por otros. es bueno tomar recaudos para no ser interrumpidos por mensajes o llamados urgentes. tampoco deberá utilizar excusas. Como ya vimos. con el objeto de aumentar su empleabilidad.mental para que el tiempo de desempleo sea menos difícil y. cómo hacer un currÍCulum y la carta de presentación. y en el caso de la entrevista de egreso la prepara. o cuando una persona renuncia y lo hace ante sujefe directo. No obstante.

Pero una compañía puede decidir implementarlo por cualquier otra razón. si lo desean.:. El retiro anticipado La relación laboral finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilación según la le_o gislación vigente en cada país. 7. se habla de retiro anticipado. al haberse prolongado la etapa de adolescencia7 . podrá contratar servicios acordes a la situación. y la medicina hace que cada vez estén másjóvenes con mayor edad cronológica. 8. Pero. En ocasiones las empresas multinacionales tienen normas intern~cionales.yados en asignaciones especiales. es frecuente encontrar el caso de personas que según las pautas de su organización están en condiciones de dir su retiro anticipado a los 60 años 8. Dolto. El retiro anticipado es también una . En uno u otro caso hay que ser muy cuidadosos en la aplicación de los programas. y debe ser tratado especialmente. Los programas aplicables a desvinculación pueden ser adaptados a distintos niveles y no hay que pensar en ellos sólo en relación con altos ejecutivos. Lo usual en estos casos es pagar un salario por los años anticipados a la edád vigente de jubilación.424 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Si la organización está efectuando despidos masivos. todos a su cargo. las personas. afecta a personas que han sido muy valiosas para la empresa en otro momento y la fuerte competencia actual las ha dejado fuera de carrera. practican deportes. Por lo general no se abona el sal:iriopleno. En general. Las compañías tienen esquemas básicos de retiro según la edad. Con estos tres elementos que en ocasiones se coqjugan. sino un porcentaje (usualmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como e:jemplo.:oise. siguen una dieta estricta. no fu'man ni beben y su núcleo familiar directo está compuesto por tres hijos entre 25 y 14 años. Una vez establecidos estos valores. Cuando estas fijan una edad menor que la f~ada en las leyes locales. Barcelona. el sexo y los años de antigüedad. pero que gozan de un perfecto estado de salud. Seix Barral. y como un último elemento. los matrimonios tienen hijos más tarde y los hijos dejan más tarde la casa patenm. 1988. La ley argentina marca los 65 como la edad de retiro de los varones (1999). ¿cuál es la realidad? Las personas viven más. Fran. . por propia pérdida de competencias o porque el mercado dejó de requerirlas. La causa de los adolescentes. se sienten más jóvenes que nunca. pueden beneficiarse con un retiro anticipado al que las leyes del país prevén. .raliante de despido orientado a un segmento especial de la nómina. Algunos computan doble los años trab. aunque no son los únicos a considerar.

~ Brindar servicios de desvinculación asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia. Pero en el doble papel de "humanos" y de integrantes del área de Recursos Humanos." do debe ser informado y asesorado sobre los programas. combinados con programas de desvinculación asistida. aun en el caso que sea ven~oso económicamente? Debemos encarar cuidadosamente estos casos. sugerimos utilizar programas de desvinculación asistida diseñados ad hoc para personas que se retiran cuando han llegado a la edad de jubilación marcada por las leyes del país. ejemplo: ~ Utilizar sus conocimientos ofreciéndole una posición stajjy part time.generar ingresos en reemplazo 9. La jubilación -anticipada o en el término que f:0a la ley-llega muchas veces cuando las personas aún están plenas de vigor y ganas de trabajar. Si bien no es frecuente. y es humano que así sea. es de vital importancia el papel que asuma el área de Recursos Humanos. Cuando llega la edad de la jubilación .) .. ya que el autoempleo tiene como único propósito -al menos "al inicio de las actividades. Una vez más. el programa debe tener un fuerte componente psicológico. ya que ellos pueden verse a sí mismos como juturos participantes del programa ~e reti"ro anticipado. esto atempera el impacto del retiro en el individuo y la compañía no pierde su caudal de conocimientos y experiencia. (Véase al finaL de este capítulo. El autoempleo es tratado por la autora en diferentes obras. Muchas veces se pide a las personas que integran el área que asuman roles más allá de sus propias posibilidades. Desde ya. El posible involucra. Por último.encarar alguna actividad que les interese. Otra opción: el autoempleo 9 Difiere del inicio de una empresa en su objetivo.. las compañías podrían atemperar estos efectos con diversas medidas. Las personas comienzan a pensar de ese modo en sí mismas después de los 40 años. debemos dejar en casa el primero de los roles y actuar como profesionales.El fin de la relación laboral 425 ¿Usted imagina a estas personas interesadas en un retiro anticipado.. Por. La gerencia debe ofrecer programas abiertos con incentivos para aquellos que deseen tomarlos. podrán -previa preparación y análisis de sus habilidades y potencial. los conflictos se derivan de la mala información en la mayoría de los casos. Si bien 110 será factible para ellos reinsertarse en el mercado laboral en relación de dependencia.

El autoempleo es una modalidad de trab~o independiente. El segundo es determinar cuáles de esas capacidades y preferencias les interesan a otras personas o empresas mercado)'. Mujer y trabajo (Colección' BolsiUo). en ocasiones un empleador anterior. trabajo y autoempleo. ¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo? . No importa lo técnica o específica que sea la actividad. aunque en ocasiones. La entrevista exitosa (Colección BolsiUo). Autoempleo (Colección BolsiUo). donde la misma persona se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales clientes. La ~trevista tabaMujeres. y a todo esto hay que sumarle el componente de "servicio".Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo El autoempleo como salida laboral personas de cualquier edad y los temas relacionados con marketing personal están tratados en profundidad en las obras: Mitos y verdades en la búsqueda labora~ 200 modelos de currículum. ¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo? El primer paso para decidir una actividad de auto empleo es el análisis de las propias capacidades y preferencias. persQnas que inician una actividad como autoempleo devienen en empresarios y la actividad desarrollada se transforma en una empresa.426 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS de los percibidos en el empleo. Mi carrera (ColecciÓ'n BolsiUo). El autoempleo puede ser unipersonal o incluir colaboradores. ra4 . deberá ser brindada con alto concepto de servicio.

El fin de la relación laboral 427 Síntesis del capítulo • Toda relación laboral finaliza en algún momento: cuando una persona renuncia. sino un porcent:0e (usualmente entre 70 y 80 %).. algunas personas "renuncian" para conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocación de cambio. y dar una imagen favorable a los ojO$ de los demás integrantes de la organización. y otras compañías no lo hacen nunca. Estos programas brindan contención psicológica y ayudan a reinsertarse en el mercado (técnicas de marketing personal). ya que pueden evitarse otras si se detectan eventuales problemas que sea factible solucionar. Lo usual en estos casos es pagar un salario por los años anticipados a la edad vigente de jubilación. las empresas multinacionales tienen normas internacionales. Las compañías tienen políticas al respecto: algunas "contraofertan" mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retenerlo. aunque no son los únicos a considerar. De este modo se logra: ayudar a la persona desvinculada. se habla de retiro anticipado. ya que se entiende que la persona no. se aconseja la administración de los programas de desvinculación asistida. en este caso por una decisión del empleador. Hay que tomar recaudos especiales si. Los tres casos tienen diferente repercusión en la persona involucrada y en la organización. es una práctica muy buena también en el caso de renuncias. De todos modos. es una situación traumática para todos los involucrados. Del mismo modo. que usualmente se estila en caso de despidos. la persona tiene a su cargo temas importantes o confidenciales. En ocasiones. Puede haber despidos con causa o sin causa. • Renuncia de empleados: es la desvinculación originada por una decisión del empleado. .J:Gioferta sea interesante. y otras no retroceden frente a una decisión de desvincularse aunque la cont. Por lo general no se abona el salario pleno. pero los tres por igual requieren la atención del especialista en recursos humanos. cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el mo. gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo. • La relación laboral finaliza cuando ha llegado la edad de lajubilación según la legislación vigente en cada país. incurre en los. Cuando estas fijan una edad menor para el retiro que la que fijan las leyes locales. • Para atenuar el tránsito del despido. Pero una compañía puede decidir implementarlo por cualquier razón. • La relación laboral se corta por el despido de personas.. • La entrevista de salida. mento de lajubilación o retiro. La entrevista de despido debe ser cuidadosamente planificada y es aconsejable que la realice eljefe directo de la persona involucrada. ayl\dar a la persona que debió tomar la decisión.

com . no tiene el propósito de crear una empresa.428 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • El autoempleo es una opción adecuada para muchas personas desvinculadas de una organización. CLASES Únicamente disponible en formato digital. en: www. sino de generar ingresos en reemplazo del salario proveniente de un empleo.marthaalles. El autoempleo puede ser una actividad unipersonal o incluir el trabajo de otras personas.com/derrhh y www. PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: '* Material de apoyo para el dictado de clases.granica. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. Es una forma de reemplazar el trabajo por una actividad que no implica relación· de dependencia con un empleador.com o bien escribiendo a profesores@marthaalles.

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COMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS " " ~ ~ ~ DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DICCIONARIO DE PREGUNTAS DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS .

etc.de competencias o catálogo de competencias en base al análisis de la misión. pág. 176. La utilización de un diccionario estándar de competencias ayuda a acortar los tiempos de armado del modelo. la visión. Diccionario de competencias 176 GESTiÓN POR COMPETENCIAS. de su organización.fine en primera instancia un Diccionario. 1 I 8 I e I I I I l· . EL DICCIONARIO Fuente: Gestión por competencias. Usualmente las competencias están divididas en cuatro grados o niveles.436 DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Una empresa de. los valores.juntamente con su plan estratégico. El diccionario.

). ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? 3. etc. Gesti6n por competencias.Cómo utilizar Jos diccionarios 437 Para seleccionar personal se deben evaluar las competencias de los postulantes. Obra cirada. ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzar/os? 4. ¿Ha realfzado algún tIpo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos? Fuente: Diccionario de preguntas. 1. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. . para ello la metodología propone diferentes preguntas referidas a las competencias sobre las cuales se desea investigar. intermedios. ¿Qué hace desde su posición para resolverlos? 2. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. GESTiÓN POR COMPETENCIAS Iniciativa Predisposición a emprender acciones. Cuénteme los problemas del dfa a dfa propios de su sector y cómo impactan sobre su desempeño. Diccionario de preguntas Preguntas por competen cías para niveles intermedios 130 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. El Diccionario de preguntas presenta cuatro preguntas por competencia. Predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. 130. formuladas según los niveles de la posición (ejecutivos. Iniciativa (11). !jIj Para tener en cuenta mUsted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

se • ello elabota propuestas creatl1/ilS pa~ beneficiar a la ore:Mizacl6n. y Prestflta propuestas y cambfcs. donde por cada grado de cada competencia se presentan ejemplos de comportamientos o conductas que lo representan.ateglu Inl'lClV3doras '1 atinadas ptlf'l'l resolvedos. ya que sería casi imposible describir todos los comportamientos probables con relación a las distintas competencias y grados.n B un..lo dedsioM$ oportun. Realiza: acclol'l1l:$ pceventlvas p. • Resuelve PfMctt. bt:$eaf}do e lnlegrar.'StM p.s y elaoor.patU¡menlos de la -empresa. de maner..:Jón.ntos.¡ enfrentarlos que ~tan ¡!. Y en ba...... . Camporl:amlentos UStl. [)ett:Cla oportunida..ra sU ~rea O' para el negodo en generat. '1 actw.esar a UIUl crisis..ti dlflcultlde$ {) ptvblemas qlJe podt{an surgtr en ei carto plazo.. Apofta Ideas O sugerem:las que contribuyen a mejtt'ai l!ni procesos il cumplir con los dljetivos del úea.aodo su '.a de tr. • Se adap1a fádlmente a Jos cambios. i!'\fitando el agr.Ísl6n a largO' plaJxJ. • Se ooetantil .l01. Achía rapkta y decididamente ante los problemas.ie-sgos en su equipo '1 en los demás miembros de la oegal'lll'8clón.¡ <ldltud proactlli2 frente.. l'.¡wamlmto de la situacIón.' A Ea ~ G ~ =D == O UfffiI a cabo fas acclOf)(!$ planeadas con anHclJ'. que Tequleren de visión a Muro.JI actuar proactlvamente 'J a pensar 00 sdJo en lo que hay qUe l'tacet en el fulvro. 55° ~G == R - e fil Fuente: Diccionario de comportamientos.Ibl~ ptoblefT1a$ ti sUuaclooes poco defínldM. págs.ar. CESTIÓN POR COMPETENClAS INiciATIVA {tl): Es la ptedlsfXlSición .. • Ret:{)1'lWC' las oportuntdades cu:ando se p~tan.J propuestas que dan valtX :agregado no 'SÓlo a su are•• $lno también ti ctros. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos. Mott. CJe¡ oportunIdades y m!n¡mil:a los problOO'\a$ que j'>Odr1an StJfeJr eo el: nwdlano pl.a evitar crisIs MUI'a$¡ con suficIente antclad6n. creando ntHl:vO$ procedimientos 'f forrt\.. !nnoYadlxes que producen tifIil: mmsfO!Tl'l<K.n. .l'S de traba]ar l'J'!ás eftettvos para a1r(j('¡tar las $ltuac1Ol\e$ a~uales {) ptevistas a mediano pLnu. let'il ros Ideu y sugerencias. Plopotle nueva$ formas de trabajo que se adaptan a Las nuevas situaciones.-amente las pC'oblemas que se le presen1an.a Clisls 1/ oportunldaáes patem:laks • . la Inrttwac!ón '1 la asunción de: . del entorne. tus ntve-Ie:s de actuación van desde COntretar decislanes lomadas en eJ pasado hasta la búsqUeda de nuevas nportunldades Q solu. utllJ. Anticipa problemils. de mejora ¡:m.epUvas. ffi~ . t¡¡. de._" .8 corto prazo.ar. y plantea soluciones altematnras. ! I'TKllMnto de I:a hn¡:le~IÓf¡. portante para su Ue.. a sus col'aboradofes y los 11l't01rn:ra en la toma de decisiones.¡narw.uldo planes pata anticiparse '1 re!o1ver las consecu-enc1as r. Se ade1anlA! a pos.- ciones a problemas. ~m . ..éSarla para optar por liI me}« altemátwa.de:!!.lón l. =R -rA.!baJo y oplfmlnn los resultados: de la empresa. 206/207. .a de $ac:ar proveerlO para su aru.do la In1ormacj6f¡ nel:. PrornulWe la creatMdad.a:z:o.ates con relac1&. • EltIbor. Diccionario de comportamientos lOO DICCIONARIO DE COMPORTAMtENTOS. yelr bora.438 D1RECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La trilogía se completa con el Diccionario de comportamie.. pmpue. Gestión por competencias. '1 acepta Yya. Enfrenta los prGbtet'O<'tS cualfÓO se le pC'e$entan. rea'~OOo los ajustes re-. querlrlos . y ~ e3tr.

:) En preparación de instructivos.../ Para entrenamiento ta:rito de los especialistas en Recursos Humanos como de los integrantes la línea en general que deben aprender a identificar comportamientos. Según el Diccionario de la lengua española éstos son sus significados: Cond'ucta: manera o forma de conducirse o comportarse Comportamiento: conducta. . Aquí la utilización es doble: :) En los procesos de entrenamiento a los evaluadores previo a la puesta en marcha. ¿Cómo utilizar un Diccionario de Comportamientos? Tiene diferentes aplicaciones. .. conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada. el Diccionario de comportamientos será de utilidad para poder identificar con qué grado de la competencia se identifica el comportamiento o conducta del entrevistado. ./ En los pTOcesos de evaluación de desempeño por competencias y en procesos de eval'uar ción de 360 grados.Cómo utilizar los diccionarios 439 En gestión por competencias se utilizan los conceptos "conducta" o "comportamientos" por igual. manera de comportarse./ Para los procesos de selección: una vez que se seleccionaron las preguntas con relación a las competencias que se indagarán y los entrevistados dieron sus respectivas respuestas. .

1.""""'r Óf~~)'~ts 1.u. ~ k _ ..*..tI.h"d_p"I\(I«rt~lot\odot ~O\II~ ~.::.U4W~~bu1C.. _ _ _ _ . ~¡i<Wp-'~. Diccionario de preguntas. 3.. Diccionario de competencias (o catálogo) ...~~ót~6t\.. En cuanto a su utilización. ~- (:ÍI". .. Los diccionarios de competencias son imprescindibles para una correcta definición y utilización de la gestión de recursos humanos por competencias.w~"""JlI>I'>dffrloa~ ef¡<'J. > .-_ ~ 1 4 " ' J .. I. El orden en el cual se confeccionan es: 1.J".&l\O)Q~fl.o.'ffl4J)"OCftd'161 ~ ..HH.aclu.440 DlRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS A CONTINUACIÓN LE PRESENTAMOS CÓMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS EN RELACIÓN CON LOS DISTINTOS SUBSISTEMAS Y PRÁCTICAS DE RR. ~ ~"'-""""""'''''-f''''_~1_· __ _ _ -"'_'.'_ CI"~ tor"_r"""""'~ ~ ..a.l.Dl~t>.si!~hbr..~~r.~~p..nllo~ l!M!J. Diccionario de comportamientos (conductas observables). el orden es el siguiente: /" LOS DICCIONARIOS EN GESTiÓN POR COMPETENCIAS DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DICCIONARIO DE PREGUNTAS DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS A partir del Diccionario de competencias se define el modelo de éxito para cada organización El Diccionario de preguntas facilita la implementación de los procesos de selección y evaluación de las personas El Diccionario de comportamientos brinda ejemplos de comportamientos que permiten la correcta aplicación de todos los subsistemas involucrados .

entrevista por incidentes críticos)..Cómo utilizar los diccionarios 441 SELECCIÓN DE PERSONAS En la selección de personas se utiliza la entrevista por competencias y otra... reconocer Inforl11llcl6n significativa_ busca( y coordinar datos relevantes.~-rt-rel~ l... ..~ .... -..1'"""'.... SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Preguntas por competencia HabfUdad ::In..."""~"'CI~to~ «l. Esta tlrea Uene que ver I:on el tipo 'f alcance de ~onamienta...~ ~p~~~t""I""'" '~1 doo~~1~t1 ¡¡. .c..-""-'-IH-Hl¡¡J..:hI. ~1I<tI... . \ El entrevistado. . .. sentido común).. .. d<-... que se denomina BE! (Behavíoral Event Interview...... 4.. ... ..I"..1o".. . ._~"...lrtlca (análisis de prioridad. ""'_ . .-. ¿Utiliza datos financieros en su trabajo? ¿Qu~ e:sbtdlsticas presenta en sus Informes? datos numéricos.. Es: la capacidad general que muestra Una plU$Ona para [~lIlar tlO análisis rógTco... como respues a las preguntas. relata comportamientos que ha tenido en distintas situaciones Se formulan preguntas según las definiciones de la competencia.~)'~ ........ .... ¿Cómo fa ldentlfic6? ZC6mo analizó? ¿Cómo la resolvió? lC6mQ organtzó et trabajo suyo 'f el de... estableciendo tOne... _>h.. . _ .. y la forma en que cognitivamente un candIdato L ¿Recuerda alguna situación problemáUca que haya tenido que soludona( recientemente? ¿Qué. w ... criterio lógico.~.Iwyo"-*.. ..."" --~.... no según ellibre albedrío del entrevistado ...~v.¡. no según el libre criterio del entrevistador El análisis de la entrevista se realiza del siguiente modo: Cómo analizar las respuestas Perfil por competencias Preguntas por competencias Comportamientos relevados 1~.. sus Ctllaboradore:s1 organIza el tl'1:bajo....... "'#<01- _. En cualquiera de los dos casos el mecanismo es el que se describe a continuación: o Selección: la entrevista Comportamientos observados Ssssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssssss SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssssss ..1...:(kmes relevantes enlre d.". más profunda. Se formulan preguntas según las definiciones de la competencia... La capacidad da Identificar problemas.. .. -. Se puede: Incluir áquf la habtndad para aoalizafl organizar y presentar datos financieros: o estadlsticos. -~-~~...

... • Para detectar necesidades de desarrollo de competencias. ". personas )-------'j)o.. 1 .. Se aplica a todos los niveles.. .. í sssssssssssssssssssssssslsss Se observan comportamientos durante la actividad (ACM) f "~ Los participantes resuelven los casos Los assessment son conocidos por su utilización en procesos de selección.. "<00 . . I . ... y son una herramienta muy valiosa.. Se sugiere analizar el siguiente gráfico explicativo: ¿Cuándo se utiliza un assessment? • Para la adecuaclón persona-puesto. • Ideal: para programas de jóvenes profesionales. Sin embargo se aplican en muchas otras situaciones. Casos situacionales ssssssssssssssssssssssssss:i sssssssssssssssssssssssss~s .442 DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS LOS ASSESSMENT (ACM) Comportamientos observados Resolución de casos Ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS J SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS f\ e . • El assessment en selección sólo se recomienda para niveles iniciales.. Se aplica a todos los niveles. jóvenes o sin mucha trayectoria... 't SSSSSSSSSSSSSSSSSSS$SSSSSSSS'/ ' "" . . / \ "'. /1 J /. • Para evaluar personal que ya trabaja en la )---------l)O.... ... organización..... .. • Se deben armar los grupos cuidadosamente. • Para evaluar la efectividad de acciones de desarrollo de competencias.

DESEMPEÑO. según puede verse en el siguiente gráfico. ssssssssssssssssssssss~s .. Las evaluaciones de desempeño por competencias Comportamientos observados Sssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss..SSSSSSSSSSSSSSS~S!SSSS sssssssssSsSS5¡'SS¡.. I Ejercicio en evaluación El jefe observa durante todo el año los comportamientos de la persona a evaluar El colaborador realiza su tarea día a dfa según' los objetivos y lineamientos recibidos "- I ..u...... los resultados de un assessment se analizan del siguiente modo: Assessment: cómo analizar los resultados Perfil por competencias NIVELES INICIALES Comportamientos observados SSSSSs=~ssssssSSssSSSs¡.S&'sSssssssssssssssssss~~~ssss .Cómo utilizar los diccionarios 443 En cualquiera de los casos mencionados. Para estas últimas se deben observar comportamientos. dentro del periodo o ejercicio en evaluación...sS¡¡SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSs6sS ~.S~SSSSSSSSSSSSS ssss....SS6~SSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS . ......ssssssss SSSSSSSSSSSS~~$!i. Ev... Assssssssssssssssssssssssssssssss¡¡"s '"'.SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS§$S ~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssss$¡¡ ~ssssssssssssssssssssssssssssssssi :SSSsssssssssssssssssssssssssssssss!i ... Al·· .UACIONES DE DESEMPEÑO Y EVALUACIONES DE 360 GRADOS Usualmente las evaluaciones combinan objetivos y competencias. Los comportamientos se correlacionan con los grados o niveles '.' sS!..

Evaluación de 360 0 por competencias Los distintos evaluadores.444 DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El análisis de las competencias se realiza del siguiente modo: En las evaluaciones de desempeño: cómo analizar el desempeño de un colaborador Perfil por competencias NIVELES INICIALES Comportamientos observados SssssssSSSS~~'isssssssssssss sssssss. ' SSSSl1. • .SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS1>!SSSS SSSSSSSSsSs==SS5SSsSsSSSSSSSS . En las evaluaciones de 360 grados (yen las de 180 grados) se evalúan competencias para su desarrollo.SSS s$ssssssssssssssssssssssssssssss~s ~ssssssssssssssssssssssssssssssssS'¡¡ . . :Sssssssssssssssssssssss:sssssssssssi . . observan comportamientos en el perfodo a evaluar . . 1' .ss~ssssssssssssssss~sSss¡. sssssssssssssssssssssssssssssssssss Los comportamientos se correlaclonan Los comportamientos observados se relacionan con las competencias asignadas al puesto de trabajo.. .~ssssssss.. . :SSSSsssssssssssssSSSSSssssssssssss$ . .. . • ..6ss • -. incluyendo a él mismo (autoevaluaciónJ. . . .~ssss S5~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSS$~. . . . 'SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS. . '.. • •• ~sssssssssssS5SSsssssss~sSssssssis .. .

..~~:~.... existen otras . • En evaluaciones de competencias a través de otras 'herramientas.... • En actividades de desarrollo de competencias.o::s·sssssssssssssssssss~~s~ssss s......¡.......~::·~..SS6S~. lo."'-.... . _ _ _ .SSSSSSSSSSSSSSSSSS~~SSS SSSSSSSSS. _ _ .. como por ejemplo... .-_J_~r ~_ .. En síntesis.s.. 0 0 0 0 SS~. _....J-_ ...a'~ Comportamientos observados sssssss~SssssssssssSsss.ssssssss o o o o Sssssssssss?'l=...Cómo utilizar los diccionarios 445 En las evaluaciones de 360 grados se observan comportamientos....-_~.. En las evaluaciones de 360°: cómo analizar los comportamientos de la persona evaluada Perfil por competencias NIVELES INICIALES ~MiJ¡.......SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~ $SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~ • :SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS'¡ ~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~S . _ _ "'--_. ~_---""'" ssss...¡~~~'a:. ...:tplicaciones de los diccionarios que conforman la trilogía: • En actividades de formación en los distintos subsistemas de Recursos Humanos..... aquí sólo hemos presentado las más habituales..1sssssssssSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~iS g........SSSSSSSSs SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Los comportamientos se correlacionan con los grados o niveles Como ya se dijo..-. __.s.ss~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~SS ...S~~s. _ . .-_ ..::n>...=~sssssssssssss ..... las Fichas de Evaluación . las aplicaciones prácticas de los tres diccionarios que conforman la trilogía son muchas y variadas.

Elija al mejor. Diccionario de preg. La trilogía (Gestión por competencias. en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior. entre otros. 200 modelos de currículum y Mitos y verdades en la búsqueda laboral. 2005). De su colección sobre RRHH podemos mencionar: Dirección estratégica de Recursos ¡{umanos. Buenos Aires.profesional de más de veinticinco años en su especialidad. Su primer currículum (1997). piso 2. firma regional que opera en toda América Latina. Gestión por competencias. teletrabajo y otras. 0 Martha AIles SA Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza).U nas palabras sobre la autora Martha Alicia AIles es doctora por la Universidad de Buenos Aires. Su tesis doctoral se presentó bajo el título La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesionales. Selección por competencias. tanto locales como internacionales. que se comer:cializan en toda Hispanoamérica. La mujery el trabajo. Desempeño por competencias. Y su nueva edición revisada y ampliada. Argentina Teléfono: (54. 2" edición). Ecuador. Posee una amplia experiencia como docente universitaria. nueva edición revisada (2007). área Administración. Paraguay.t:émáticas (1999). De los siguientes títulos -mencionados en el párrafo anterior. Gestión por competencias. Diccionario de preguntas y Diccionario de comportamientos). y su nueva edición revisada y ampliada. Basado en competencias (2005. 5 pasos para transformar una oficina de personal en Un área de Recursos Humanos (2005). Cómo mant. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Es consultora internacional en Gestión por Competencias y presidenta de Martha AIles Capital Humano. Bolivia.. El diccionario (2005. Gestión por competeñcias (2005). Casos. Es casada. Evaluación de 360 (2004. 2008). Desarrollo del talento humano. Colombia. 2008). y su nueva edición revisada y ampliada. 2008). La entrevista laboral (1999). Uruguay.y solo en Internet (www. El diccionario. Afitos y verdades en la búsqueda laboral (1997. 2008). y su nueva edición revisada y ampliada. En los últimos 2 años ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica. Cuenta con una experiencia . programas radiales y televisivos de la Argentina y de otros países hispanoparlantes y conferencista invitada por diferentes organizaciones empresariales y educativas. Cómo entrevistar por competencias (1999. Selección por competencias (2006). Desarrollo del talento humano. Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y periódicos de negocios.jar su carrera (1998). Su colección de libros destinados al management personal está compuesta por: Las puertas del trabajo (1995). la Argentina.xcompetencias. Y Mujeres. Panamá. Perú. México. lo que le permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional diaria. Desempeño por competencias. Empleo: el proceso de selección (2001). y su nueva edición revisada y ampliada.. Gestión por competencias (2004). es la autora argentina que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre su especialidad. Empleo: discriminación. Con más de 28 títulos publicados hasta el presente.com) está disponible. trabajo y autoemplea (2000). además de numerosos seminarios en su país.untas. Cuenta con colecciones destinadas al management personal. editados en 2005. tiene tres hij os y una nieta.11) 4815 4852 lv66S0S . 200 modelos de currículum (1997. Guatemala. Chile. El Salvador. Diccionario de comportamientos. para profesores. una edición Casos y otra edición Clases: Comportamiento organizacional. En la colección de bolsillo se publicaron La entrevista exitosa. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Su primer títulD de grado es contadora pública nacional (UBA). y Comportamiento organizacional (2007). Venezuela. así como también con libros de texto sobre Recursos Humanos. nueva edición revisada (2007). Mi carrera y Autoemplea. Gestión por competencias.

.... t~/r~......... .. _ .. . . ..~ l 5 ¡ CLASES (únicamente en Internet) '..... .. .. .. ......ón ~...... ... .... . ." •• " ...... . .... . * .. .... · · · · · "'" . ... ..."... .~....... .... .... .. .\ •. . . .. ~ ':.... .. .... estratégica de RR.:~i ..... . ~....HH... . .. . . ... ........:...... ._-_.. .. ¡ ¡ !! : L ~ ~....._ ."'''' .:w .. . ... Gestión porcompe~::bCi~~• • Dirección estratégica de RR~HH. . ...::t~S..'r-:-~ : """ ~... . ...... <! .. .. .. ..Z. . ... ·.. " I~ .. .. . :..... .... ... .... .. ........ .. ..... . ~. . .... ... . ....... Gestión por c(fmpetenci~s. ... . .. ~~ .. . .. .¡::t?f\. . . . ".<'. .. . . ..... .tenclas I ~. .... : • ... . ...... ... "..... .. ...... .:.. ......."do en romp.. ¡ • ~ ¡ : l :~ú..~::::~~~:~::~:~:~:.. FOlI11acl6n) d~pel\a/ I """'d:dón ..'. "'. ... .. . . ."'...... . .. <"-" 36(JO ... .. ......:'. . . .• ~ *-= ...~""no !' . . . . . j.... . . ... : " . ~... . .. ... .. ~~. ¡ .. ..... en un área de Recursos Humanos ~ 1 : ¡ .tf.. . _ .. El dlcclonano • D~cc~onario de preguntas... . . .. .""}.. .... . .. ..../ I Guía de lecturas: secuencia sugerida I .. . ... .! ='De.. .. .. . ... .... ...'"... . . .. ... . .... .'X'.. :o ~ I ~ i ! !$1 ~ '* . . ... ComportamIento organizacional 11 . . . .!. . . .......n. .. •• . .. . ..e·tI.. . ... ..... aa ... I ...... "' . . ...:....... .... ... . .. .. . • .. '... . ... .d....) ... "" ..\ / .:Lnó.\~:. . .. . • Gestión por competencias. ... .. " ...... . ... Gestión por ·'. . ~. ... ¡ : _-+_. .. ..di\ • Dlcclonano de comportamientos.. .. f : ~ : ¡ ¡ ~ ~ ~ .... ......... ~ . . ~...... • : ': .. ~ ¡ ~.. . ..... ... _. .. ... .: .. ....... .. oompe'end...._.. . _. ............ . . .... . ..~~ ~..•~~ J.. ..~.. ••" ..Y~:¡. ........ •• .... . .::: .:~::.. .... .. ..g::.. _ ...:. .... .. I i : ¡~ .. .. ... .. . ....... * ...... . .... ...... . . .... . . "' .. . .. .... . .... .... ..... " . 8. .... .. • 5 pasos para transformar una oficina de personal . Gestión por compe¡ehc(~~~·':""..... '"' ........ .... Trilogl?:.. .....:. ... .". ..... . ..... . .... .. . . ~ . .. .. .~\~~... ..... . . . .. . ... .... * .... ... . ..:.. .... ... . . ... ..:~. . ..........:~ i®' • . . _ ..S..._.... . .. . .. ... ....... ....emp. \ ~ \ d'PU"'" Lib ros de Recu rsos Humanos de Marlha Alles Publicados por Ediciones Granica DIRECCIÓN desuroslón/ ~. . ... .:". "' . .... • .. . . I ~ ... ... .. ª... . .... . " ...."1 .'ili ~'u'c.. ·... .. ~ - ' "'.. .... _ ..... ~..... . \ " " 1 . . . ... .... .."o po................ .~:. .~~:::=:. .... . .__.~~n • Dirección estratégica de RRHH..... CjJestión por ?ompeteOfij>.. .. " ...

com Rogamos escribir por e-mail a: atles@marthaalles.rI Este libro se terminó de imprimir en el mes de enero de 2009.~!~·...com ~1~1~1~...I~~I .marthaalles. ... ~d. en Artes Gráficas Color Efe.¡.... Avellaneda. Paso 192..oI"'I"'-"R""IC~I9.". tb_I"""'~~llrl". I'~JI""-'1~io.Para conocer más sobre la obra de Martha Alles ·Página web de la autora www.. ltro~<IIJ "..~ ..d. Buenos Aires.....com Rogamos escribir por e-mail a: info@xcompetencias........com Revista Técnica Virtual WWW. República Argentina.r.xcompetencias.o4lI\"..

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