Shvatanje i karakteristike metoda menadzmenta – metod=sposobnost postizanja cilja, slup postupaka i sposobnosti uticaja na upravljacki object, u cilju

postizanja postavljenih ciljeva.Primenjuju se na odnose izmedju org kao i odnose izmedju ljudi. Karakteristike je moguce sagledati pomocu njihove usmerenosti(orijentacija na sistem upravljanja org), sadrzine(specificni postupci i sposobnosti uticanja) i org forme(daje odgovor na pitanje kako se utice na konkretnu slozenu situaciju). Organizaciono-administrativne metode upravljanja – Zadatak se sastoji u koordinaciji aktivnosti potcinjenih. Obezbedjuju tacnost, discipline, red u radu kolektiva. U osnovi se oslanjaju na vlast rukovodioca. To su metode direktnog uticanja. rukovodilac se predstavlja ovde kao administrator, subjekt u vlasti, koji se oslanja na pravo koje mu pripada. Uz pomoc ovih metoda ostvaruje se direktan uticaj na upravljacki object kroz naredbe,rasporede,operativna upustva.Unutar org su moguce tri forme ostvarivanja:obavezna upustva, usaglasavanje i preporuke. One su metode prinude. Org metode ne naznacuju izvrsioca koji treba da obavlja aktivnosti. Administrativnim metodama odredjuje se konkretni izvrsioci i rokovi izvrsavanja. Sistem ovih metoda moze biti predstavljen kao Celina dvaju elemenata: uticaj na strukturu upravljanja i na proces upravljanja. Org uticanje na strukturu upravljanja ostvaruje se putem org upustava, normiranja,projektovanja. U praksi upravljacke delatnosti admin usmeravanje ostvaruje se kroz tri vida potcinjavanja:iznudjeno(spolja nametnuto koje se prepoznaje po neprijatnom osecaju i dozivljava se od strane potcinjenih kao pritisak od vrha), pasivno(karakteristicno po zadovoljstvu,povezano sa izbegavanjem uloge u procesu donosenju odluka), aktivno(koga karakterise licno zadovoljstvo i satisfakcija). Ekonomske metode upravljanja – Osnovni zahtev menadzmenta frme jeste ovladavanje ekonom metodama upravljanja. Postavljeni cilj se dostize uticanjem na ekonomske interese upravljackog objekta. sistem zarada i premija mohu bit imax uskladjen sa rezultatima delatnosti izvrsioca. Neophodno je obezbediti prilagodjavanje organizacije na trz-ekon izazove. Doprinose povecanju novih mogucnosti, podrazumevaju razradu planova, ekon pokazatelja i mera za njihovo ostvarivanje. U upravljackoj praksi ekon metode susrecemo u sled formama:planiranje, analiza, obracun, formarinje cena, finansiranje.Karakteristike savremene etape:pojacavanje uloge ekon poluga i motivatora. Socijalno-psiholoske metode – Rezultati rada u velikoj meri zavise od celog niza psiholoskog faktora. Postignuti rezultati firme u privredjivanju 15%zavise od profesionalnih znanja menadzmenta a 85% od vestina ophodjenja sa ljudima. Znati specificnosti ponasanja, karakter svakog coveka omogucuje predvidjanje njegovog ponasanja u teskim uslovima po kolektiv. Vazno je i to kakva je moralno-psiholoska situacija u kolektivu. Nedovoljna paznja ima za posledicu nastajanja nezdravih medjuljudskih odnosa u kolektivu sto snizava produktivnost rada. Neophodno je znati moralne i psiholoske osobine zaposlenih i znati ostvariti upravljacke aktivnosti. Z ate ciljeve primenjuju se socijalno-psiholoske metode, koje predstavljaju celinu specificnih sposobnosti uticanja na licne odnose i veze koje nastaju u radnim kolektivima koa socijalnom procesu koji tece u njima. Glavni cilj primene ovih metoda jeste izgradnje socijalno-psoholoske klime. Ubrajamo:moralni podstrek, ubedjivanje, sugestije, licni primer, regulisanje odnosa medju ljudima i grupama, izgradjivanje i razvijanje zdrave klime u kolektivu. Prinicipi menadzmenta i njihova univerzalnost – odredjuju zahteve prema sistemu, strukturu i org procesa upravljanja tj.upravljanje org ostvaruje se posredstvom osnovnih izvornih polazista i pravila. U teoriji su pravila na osnovu kojih su komponovani ili prema kojima funkcionisu sistemi. Princip-izvor norma ponasanja org sistema. Principi u koje se mogu svrstati svi principi su: prinicip cilja, funkcionisanja, konstitucije sistema. Principi zivotno vazni za opstanak i razvoj svakog poslovnog sistema su: oni kojima se definisu ciljevi poslovanja, racionalnosti i efikasnosti, organizovanja, funkcionisanja, razvoja. definisanje principa na kojima se ostvaruje delatnost u pojedinim fjama i podrucjima u smislu projektovanja ponasanja nazivamo direktan nacin njihovog kreiranja. Indirektan nacin omogucava definisanje pravila ponasanja prema unapred zadatim ciljevima ka kojima se usmeravaju aktivnosti u pojedinim segmentima poslovne i razvojne. Postoje sledeci prinicipi:

deskriptivni(opisni nacin iskazivanja potreba i nacina njihovog ostvarivanja), normativni(omogucava precizno definisanje smera akticvnosti, poprimajuci karakter obaveznosti u ponasanju za ucesnike poslovanja), kauzalni(grade se na uzrocno poslednickim osnovama),situacioni pristup(sugerise pristup ako onda cime se ukazuje na potrebu traganja za modalitetima resavanja konkretnih situacija u datim uslovima). Univerzalnost principa je mogucnost prenosivosti menadzerskih vestina iz jedne org u durgu. Strukturiranje funkcija i osnova menadzmenta – Strukturu uprav fje Fajol daje u vidu 5 fja:planiranje, organizovanje, komandovanja, koordiniranje, kontrolisanje. Gulik smatra da upravljanje se sastoji od:planiranje, org, komplementiranje osoblja, rukovodjenje, koordinacija, izvrsavanje, sastavljanje budzeta u vidu finansijskih planova knjigovostva i fin kontrole. Fajolov prilaz identifikuje osnovne uprav fje a Gulikov oznacava pokusaj identifikovanja fja u kontekstu odvijanja procesa poslovanja kao etapa ili faza kroz koje prolaze aktivnosti usmeravajuceg karaktera. Isak Adizes pod menadzmentom Planiranje Organizovanje Kadrovanje Vodjenje Kontrola podrazumeva: odlucivati, regulisati, planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postizati ciljeve, rukovoditi, motivisati, Menadzment sprovoditi. Po Adizesu struktura fje menadzmenta jeste: planiranje, organizovanje, kadrovanje, vodjenje, Svaka od fja Koordinacija Motivacija Komunikacije Informacije menadzmenta moguce je posmatrati sa tri sapekte: strateski, takticki, operativni. Adresiranje aktivnosti fja menadzmenta na nosioce ostvaruje se saglasno hijerarhiji nadleznosti i odgovornosti. Planiranje kao fja menadzmenta – srz upravljanja, kao orudje i alat menadzera u vodjenju aktivnosti poslovnog i razvojnog karaktera ostvaruje se kao slozena fj koja u sebi sadrzi aktivnosti: predvidjanja, odlucivanja i operativnog planiranja. Predvidjanje – definisu se pretpostavke na kojima ce se graditi planovi i donositi odluke od znacaja za razvoj i poslovanje org. Smanjiti neizvesnost i rizik upoznavanjem, okruzenja, osnovni je zadatak menadzmenta. Projektovanje trendova iz proslosti na buducnost osnova je metode eksploatacije trenda. Metoda ekon analize omogucava projektovanje buducih trendova na osnovu analiza opstih pretpostavki o zbivanjima u ekonomiji i industriji. Metoda istrazivanja trzista je veoma rasprostanjen oblik prikupljanja informacija o kupovnim namerama potrosaca. Delfi metod izvore informacija nalazi u misljenjima strucnjaka.Odlucivanje – R.Oldkorn identifikuje faze:identifikovati problem koji treba resiti, otkriti cinjenice i ustanoviti uzrok, razraditi neka od mogucih resenja problema, suziti izbor alternatvnih pravaca delovanja, doneti odluku, sprovesti donsetu odluku. Faze: dijagnosticka, razrada mogucih resenja i izbor sa sprovodjenjem, Identifikovanje ili postavljanje problema jeste osnov uspesnog dijagnosticiranja i definisanje specificnosti svakog pojedinacnog problema. Trajni planovi: politika, procedure i pravila Operativno planiranje – ima za cilj razradu niza specificnih planova i budzeta na osnovu koji ce se Dugorocni Planovi o Operativni Planovi Proizvodni Planovi ciljevi i finansijskoj pokretati aktivnosti na pojedinim poslovnim planovi prodaje planovi resursa strateski izvodljivosti podrske planovi podrucjima. Pretpostavka upsesnog osvarivanje oper planiranja je raspolaganje kvalitetnim informacijama. Procedure-daju odg Predvidjanje prodaje na pitanje sta i kada treba da se uradi, da bi se ostvarili planski parametri. Politika-smernice menadzmentu u procesima razmisljanja od kojih se polazi u vrsenju delatnosti na odg nivou organizovanja. Pravila-smernice u ponasanju pojedinaca, dajuci jasna upustva sta se sme a sta nesme.

Organizovanje – kao fja menadzera utice na projektovanje i uspostavljanje odnosa medju aktivnostima i ljudima s ciljem unapredjenja poslovanja. Aktivnosti organizovanja podrazumevaju visok stepen medjuzavisnosti i uslovljenosti sa prethodnom fjom planiranja ciji parametric cine polaziste u iniciranju aktivnosti menadzera. Optimalnost rezultata postize se pravilnom sistematizacijom poslova na nivou radnih mesta. Osnova podele rada nalazi se u specijalizaciji za obavljanje odredjenje vrste aktivnosti s ciljem postizanja vece produktivnosti. Pod pojmom sirina posla podrazumeva se broj operacija koje radnik treba da obavlja na svom random mestu a dubina posla predstavlja do koje operacije radnik ostvaruje aktivnost. Priroda i delegiranje autoriteta – Sa rastom org nastaje potreba preraspodele posla u domenu organizovanja, tako linijska i horizontalna struktura dobija jo jednu dimenziju koja se ogleda u uvodjenju pomocnog osoblja. Linijski odnosi autoriteta uslovljeni su vertiklanim ili rastom organizacije po lestvici koja oznacava odnos izmedju nadredjenog i podredjenog. Kao funkcionalni autoritet koga vodi Tejlor predstavlja specifican tip autoriteta koji je delegiran strucnom licu iz kruga strucnog osoblja. Delegiranjem se menadzer oslobadja rutinskih poslova a zaposleni dobijaju mogucnost da ovladavaju problematikom koordinacije. Sa razvojem org pojavljuje se potreba za prenosenjem zadataka i ovlascenja. Delegiranje se ostvaruje kroz faze:dodeljivanje zadataka zaposlenim, ovlascenja za koriscenje potrebnih resursa, odgovornost za obavljeni posao. Svaki od navedenih koraka trazi od menadzera visok stepen preciznostti i potrebu snaznije kontrole. Za razliku od centralizacije gde je delegiranje zadataka i odg zastupljeno u manjoj meri u uslovima decentralizacije veliki deo autoriteta i odgovornosti delegira se na nize nivoe organizovanja. Kadrovanje – vodjenje kadrovske politike u svim njenim segmentima. Saglasno ciljevim aorg vrsi se planiranje kadrova na kratak, srednji i dugi rok. Na taj nacin se ostvaruje blagovremena priprema kadrovskih resenja, njihova obuka. Planiranje kadrova se u osnovi odnosi na dva podrucja i to: podrucje menadzmenta i podrucje izvrsavanja poslovnih procesa. Ulogu menadzera u domenu kadrovske politike moguce je sagledati na nekoliko osnovnih podrucja:pronalazenje i izbor kadrova, obuka i usavrsaanje, vrednovanje rada i nagradjivanje, ocenjivanje rada, zastita na radu i zdravstvena zastita, odnos radnik-menadzer i zamena kadrova. Specificnosti problematike po pojedinim podrucjima bice sagledane kroz dve osnovne celine: planiranje i odabir kadrova, vodjenje,obuka,zastita i zamena kadrova. Planiranje i odabir kadrova – Analiza poslova prethodi donosenju odluka o odabiru kadrova iz cega proizilazi da se analizom dolazi do informacija o radnim mestima i poslovima koji obavljaju saglasno sistematizaciji. Opis posla je osnova za definisanje nadleznosti i odgovornosti na random mestu,pri cemu je znacajno istaci:stepen obrazovanja i potreba za obukom, potrebno radno iskustvo, sposobnosti koje kandidat treba da poseduje. Biranje kadrova zahteva zadovoljavanje zakonske forme i aktivnosti koji prethode odluci. Procena sposobnosti odabranog kruga kandidata ostvaruje se putem razlicitih vrste testova i to: testovi sposobnosti i znanja,inteligencije, sklonosti,vestina i licnosti. Pitanja od znacaja za uspesno vodjenje i obuka kadrova su:obuka i priprema radnika i menadzera, ocenjvanje uspesnosti, naknade i motivacija radnika i menadzera, zastita i zadravlje zaposlenih, fluktuacija kadrova. Mentorstvo kao najbolja metoda sticanja menadzerskih vestina koji podrazumeva nadzor i upustva iskusnijih menadzera, siroko je primenjena metoda pripreme menadzera. Ocenjivanje i nagradjivanje menadzera – Svrha ocenjivanja radnika se ogleda u sledecem:da se uspostavi osnova preduzimanje odredjenih mera prema zaposlenim kao sto su davanje povisica, unapredjenje, premestanje, vracanje na nizi polozaj, otpustanje; de se identifikuju potrebe za obukom, da se radnicima omoguci da znaju koli su uspesni u odnosu na ono sto se od njih ocekuje. Rad menadzera je teze ocenjivati vrsi se sa ciljem: da bi se ocenila trenutna sposobnost, da bi se ocenila ,ogucnost za buduce napredovanje, da bi se omogucilo menadzerima da znaju koliko su uspesni u odnosu na ono sto se od njih ocekuje. Jedna od znacajnih pitanja uspesnog vodjenja kadrovske politike je problematika motivacije i nagradjivanja radnika i menadzera. U osnovi pitanje nagradjivanje resava se putem: stimulacija za efikasnosti, ucestalost davanja

stimulacija. Nagrada kao izraz priznanja za postignuti rezultat dobija prave efekte ukoliko je ucestalija pri tom visina nagrade nema presudnu ulogu. Posao menadzera je slozeniji i odgovorniji i smatra se da je njihov doprinos teze vrednovati usled nedostatka pravih parametara za merenje njihovih rezultat. Grade se polazista za nagradjivanje menadzera kao sto su:velicina kompanije, priroda privredne grane, doprinos u procesu donosenja odluka. Vodjenje – autoritet, pesudoautoritet i vodjenje, Vodjenje je sposobnost coveka da utice na druge ljude u procesima rada i stvarlastva. Kao sposobnost pojedinca da vodi grupu kroz razlicite sitacije, vodjenje je neophodno posmatrati u kontekstu drustvenih komunikacija i motivacije za rad u gurpama. Sposobnost shvacena kao sila koja podize moral i obezbedjuje visoku produktivnost moze se tumaciti autoritetom, osnovom vodjstva u drustvenim komunikacijama. Autoritet nastaje i na neformalnim osnovama, sto podrazumeva posedovanje kvaliteta za vrsenje aktivnosti vodjenja. Stil vodjenja se definise kao odgovarajuca uredjenost sistema sredstava, metoda i oblika ostvarivanja komunikacija rukovodioca sa clanovima kolektiva. Uspeh vodjstva je u srazmeri sa paritetom percepcije autoriteta kao iskaza homogenosti grupe koja ostvaruje zadatak. U situaciji kada vrsenje vlasti dovodi do pozeljnog ponasanja i uspesnog obavljanja posla, a da se pri tom dozvoljava sloboda, kreativnost i ucesce u donosenju odluka, susrecemo drugi pojam za autoritet i vodjstvo nazvan izjednacavanje vlasti. Autoritet predstavlja visi stepen sposobnosti u identifikovanju interesa, potreba, mogucnosti, nacina rada. Osnova za usmeravanje pojedinaca i grupa je sklop sposobnosti percepcije, motivacije i org koga poseduje vodja. Autoritet, vlast i licni uticaj – Osvojiti vlast znaci ostvariti uticaj na ljude, menjati ponasanje i odnose coveka ili grupe. I menadzeri i potcinjeni treba da tacno znaju, u kom obimu se ovlsacenja delgiraju. Za mendazera je tesko delegirati odgovornost, kad su oni vazni za njega samog. Odgovornost se delegira u konkretnim oblastima. Menadzer je duzan da se stalno nalazi u centru, razmislja i prati u kom pravcu se krece cela organizacija. delegiranje to je sposobnost podele vlasti. Rukovodilac ima vlast nad potcinjenim u isto vreme u nekim situacijama i potcinjeni imaju vlast nad rukovodiocem, ako zavisi od odredjenih pitanja, kao u slucaju kada mu nedostaju informacije. Vlast moze imati razlicite forme:ulititarna vlast(uticanje uz pomoc motivatora), autoritarno-normativna vlast(vlast zasnovana na zakonima), kombinovana(vlast grupe). Sposobnost uticaja na potcinjene – Uticaj to je ponasanje jedne osobe koja unosi promene u ponasanje druge osobe. U grupu emocionalnih uticaja glavno mesto zauzimaju prihvatanje i oponasanje. Prihvatanjenajstariji oblik uticaja na ljude, koristeci mehanizam prihvatanja menadzer moze znacajno povecati spremnost kolektiva. Oponasanje-usvajanje radnji, postupaka, manira ponasanja cak i misljenja drugih lica. UI oponasanju lako podlezuslabo motivisani ljudi i lica sa nedovoljno razvijenom samostalnoscu misljenja. Svesno uticanje: sugestija-uticaj zasnovan na nekritickom preuzimanju neceg zato sto se sugestija kao sposobnost uticaja na potcinjene, pojavljuje u formi bez dokaza i argumentacije; ubedjivanje-efikasan nacin prenosenja svojih uglova posmatranja, rukovodilac koji utice putem vog ne naredjuje izvrsiocu sta je potrebno raditi on prodaje potcinjenom to sto je nuzno uraditi; molba-sposobnost uticanja na potcinjenog zasnovan na dobrovoljnim neprinudnim motivatorima; pretnje-uopsteno govoreci radi se o nameri da se potcinjenim nanaese neka neprijatnost i zasnivaju se na hipotezi da se strah uvek pojavljuje kao sigurni motivator, podmicivanje-mito u razlicitim formama ima za cilj pridobijanje naklonosti potcinjenog u svoju korist koristeci se pri tom svim sredstvima; naredbe-slede hijerarhiju organa vlasti. Metode pozeljnog uticaja na potcinjene – 1. obuzdajte sagovornika podrskom i smirenoscu-ako u razgovoru sa vama sagovornik iskazuje nerviranje i povisen ton odgovorite na njegove burne atake mirnim spokojinim tonom, 2. usmerite paznju na jednog od potcinjenih-koncentrisite svoju paznju na nekog od vasih potcinjenih pozeljno je da bude neko ko zauzima sto nizi polozaj, 3. nasilje nad sopstvenim misljenjempostavite sebe u ulogu potcinjenog koga vi po nekom osnovu ne odnostie ili nemozete da trpite naci bilo kakve pozitivne kvalitete. 4. neocekivano resenje obicno ocekuje potcinjeni kao sto je kazna-kako se odnose

rukovodilac prem nradniku koji izostaje sa posla, 5.avansiranje pohvala-dajuci potcinjenim zadatak s obzirom da ste uvereni da ga on nece izvrsiti moguce je pohvaliti potcinjenog govoreci da nikom drugom vi ne mozete poveriti odgovarajuci zadatak, 6. postavite sebe na moje mesto-ovaj primer se zasniva na covekovom osecaju potrebe istrajnog dokazivanja svoje pravde. Autoritet i pseudoautoritet menadzera – Autoritet je zasluzeno poverenje kojim se koristi menadzer u odnosu na potcinjene nadredjeno rukovodstvo i prema kolegama a poslu. Razlikujemo dva izvora autoriteta:zvanicni autoritet koji je odredjen fjom koji menadzer obavlja i realni ili licni autotitet koji oznacava realni uticaj realno poveranje i uvazavanje. Ucesnici formiranja autoriteta su obavezni ostvariti aktivnosti u okviru drustvenih normi morala i etike. Vestacki pristupi formiranja autoireta nevode ka upsehu a sto za rezultat ima umisljeni lazni autoritet ili pseudoautoritet:autoritet rastojanja, dobrote, pedantnosti, nadmenosti, pritisaka. Zvanicni i nezvanicni autoritet – zvanicni proizilazi iz uloge koja je dodeljena menadzeru koja podrazumeva posedovanje odredjenih orava sa kojima su u srazmeri i obaveze koje proisticu iz uloge, proizilazi iz fje koju neko obavlja. Nezvanicni je produkt licnog autoriteta koga poseduje clan grupe, sto znaci da vodjstvo proizilazi iz sposobnosti pojedinca, osnova je privlacnosti za clanove grupe. Znanje kao autoritet jeste povod da neko k one oseduje formalnu ulogu vodi grupu u resavanju odredjenog problema, krajnji izvor autoriteta je znanje. Karakteristike i pristupi stilova vodjenja – Osnivac klasicne skole teroije upravljanja F>Tejlor na pitanje pozeljnih kvaliteta nudi sledecu sistematizaciju:pamet, obrazovanje, narocito ili tehnicko znanje, manuelna spretnost, takticnost, energija, izdrzljivost, postenje, prosudjivanje, dobro zdravlje. Vodje treba da poseduju sledece kvalitete:fizicke-zdravlje i snaga, mentalne-sposobnost razumevanja i ucenje, moralne-energija,cvrstina, spremnost za preuzimanje odgovornosti. Pitanje uloge vodje ima tri osnovna pristupa:autokratsko-sa vodjom u centru koji sprecava inicijativnost i dovodi do konfliktnih situacija i neprijateljstva, demokratsko-sa grupom u centrui koji efikasnost gradi na oslobadjanju inicijativnosti i kreativnosti clanova grupe, stil sve moze-koji zbog izostajanja koordinacionih elemenata i nema osnovna obelezja vodjenja. Prilaz Tanenbauma i Smita u kontekstu vrsenja vlasti menadzera – Pod pojmom vodjenja oni podrzumevaju: varijable licnosti podredjenih, ocekivanja podredjenih kako vodja treba da se ponasa, sposobnost grupe da se resi problem, spremnost podredjenih da private odgovornost. U procesu donosenja odluka definisu 4 situacije: menadzer donosi odluke i o njima obavestava grupu, menadzer daje ideje i poziva na diskusiju, menadzer postavlja problem, dobija sugestije al ii donosi osluke, menadzer dozvoljava grupi da donosi odluke u okviru propisanom od strane organizacije. Likertovi stilovi menadzmenta – gradi pristup o 4 sistema menadzmenta:autokratski-primitivno totalitani karakterise prilaz po kome menadzer nema poverenja u radnike sluzi kaznjavanjem i zastrasivanjem ne dozvoljava uspostavljanje komunikacija, dobrocudni autoritet-veci stepen poverenja prema zaposlenim cesce koriscenje nagradjivanja dozvoljava uspostavljanje komunikacije ali zadrzava pravo da samostalno donosi odluke, konsulativni model-gradi se osnovama na bazicnog poverenja prema zaposlenim cescim nagradjivanjem povremenim kaznjavanjem dozvoljava ucesce u odlicivanju do odredjenog nivoa gradi niz komunikacija konsulativnog karaktera, participativni model-koju odlikuje poveranje menadzera u svoje saradike veliki broj komunikacija nagradjivanje je osnov na kome se gradi motivacija ucescce u donosenju odluka. Polaziste Fidlerove teorije liderstva – razvija teroiju po kojoj se ljudi neradjaju sa predisporzijama lidera vec da niz okolnosti moze doprineti afirmaciju pojedinca kao nosioca te uloge. Istice u prvi plan:odnos izmedju vodje i clanova grupe, strukturiranje zadataka, moc lidera da utice na aktivnost grupe. Izvlaci pouku mnogo je lakes menajti razlicite aspekte posla nego menjati coveka.

Teorija najbolje uskladjenosti – Poznata i kao Handijeva teorija liderstva ova teorija gradi svoj pristup na faktorima od kojih zavisi izgradnja optimalnog stila liderstva, gde do punog izrazaja dolazi umesnost menadzra da vrsi njihovo uskladjivanje. U kojoj meri ce lider ostvariti svoju aktivnost po nacelima jednog ili drugog stila zavisi i od uslova koji vladaju u organizaciji sto ukazuje na potrebu fleksibilnijeg prilaza ostvarivanju ove uloge. Karakteristike i sustina prilaza stablo odlucivanja – Vrum i Dzeton isticu znacaj upotrebe pravih ljudi u resavanju problema. Normativna teorija liderstva daje odgovore na: pitanje odabira modela koji menadzera omogucava kvalitetno resavanje problema, pitanje faktor koji uticu na opredeljenje menadzera o podeli moci u fazi donosenja odluka. Sustina se ogleda u tome sa kojim stepeom ce se omoguciti ucesce zaposlenih u procesima odlucivanja. Integracijski stil liderstva – Idealno ispunjenje svih zahteva koji se postavljaju pred vodju nije garancija uspeha ako se aktivnosti vodjenja istvaruju u neadekvatnom ekonomskom, tehnoloskom i kadrovskom okruzenju. Sedejstvo svih faktora uz naglasenu ulogu vodje osnova su u transiranju uspesnosti pojedinaca i org. Elementi integracijskog stila vodjenja: vodja, stil vodjenja, uspesnost vodjenja, clanovi i situacija. Kontrolisanje – utvrdjivanje standarda delatnosti, stalno utvrdjivanje nivoa kvaliteta i efektivnosti delatnosti mereno standardnim pokazateljima sluzi za ocenu ostvarenih rezultata u poslovanju org aktivnosti.Ukljucuje sled aktivnosti: razrada standarda, razrada org sistema kontrole, merenje rezultata ocean i uporedjivanje, korekcija delatnosti. Ovladavanje uticajima iz sistema i okoline, jedan je od zadataka koga menadzer Izrada standarda ostvaruje uz pomoc fje kontrolisanja. Sistem preventivne kontrole je veoma vazan za menadzere. On identifikuje Planski rad i ciljevi moguce faktore kriznog stanja, cime se menadzeru pruza mogucnost blagovremenog uticaja na tokove poslovanja, time in a rezultate. Koji Mere za ocenu poslovanja je predmet kontrole cime menadzeri dobijaju pouzdane parameter za Korektivne akcije blagovremeno uticanje na tokove poslovanja kao i njihove rezultate. Karakteristike: da bude strateska id a obuhvata sve osnovne oblasti delatnosti org. Kako je faktor vreme od posebne vaznosti za uspeh kontrole preliminarna kontrola minimizira rizik nastajanja i razvijanja negativnih uticaja. Predmetno odredjenje komunikacija i komunikacione mreze – razmena informacija izmedju ljudi. Javljaju se promene u sferi komunikacija uzroci su naucne i tehnicko tehnoloske inovacije. Sistem komuniciranja postaje determinanta uspesnosti privredjivanja. Komunikacije ima tri osnovne interpretacije: 1.da komunikacija predstavlja sred veza izmedju materijalnog i duhovnog svet, 2.da je komun. odno u cijem procesu ljudi razmenjuju informacije, 3.da pod komunik. se podrazumeva razmena masovnih inf u cilju uticaja na drustvo i njegove sastavne elemente. Komun. je proces u kome se inf i razumevanje prenose od jedne osobe drugoj.Potreban kvalitet komun jeste inforamtivnost i razumevanje ucesnika. Osnovni cilj komun procesa je obezbedjenje raspolaganje i razumevanje inf koje su predmet razmene. Procesna komun je poimanje komun kroz process razmene. U toku komuniciranja delovi celine i sredine daju jedni drugima obavestenje o svom stanju. Tako se u interakcijama delova i celine i sredine radja inf. Ako nema komun veza to uzrokuje poremecaje unutar funkcionisanja org. Komun mreza je odraz specificnosti date sredine na svim nivoima je uredjen skup komun. Komun su predmet socijalne psihologije koja se bavi proucavanjem delovanja kulturne i drustvene sredine na ponasanje i dozivljavanje pojedinca. Drustveno ponasanje coveka cesto je izraz kombinovanja komun i inf. Komunik se moze definisati kao process u kome se inf i razumevanje prenose od jedne osobe drugoj. Vrste i znacaj poslovnih komunikacija – Komunikacija medju ljudima je sredstvo i nacin pokretanja usmeravanja aktivnosti. Komun utice na moral zaposlenih, ona to postize putem ubedjivanja informisanja motivisanja. Prilaz otvorenih vrata karakteristican je za menadzere demokratskog profila sro ih cini uspesnijim

u poredjenju sa drugima. Pored internih koumn menadzeri ostvaruju i eksterne komun prema okruzenju. Posebno su vazne komun viseg i cisokog nivoa kojima se izgradjuju odnosi poverenja medju uticajnim drustvenim grupama i organizacijama. Interne i eksterne komun se u osnovi ostvaruju u pismenoj ili usmenoj formi najcesce po metodama oci u oci. Komunikacija na gore pruza povratne veze pretpostavljenim o organima o izvrsavanju zadataka. Komun na dole je najcesce dorektivne i savetodavne prirode tj upustva za ostvarivanje zadataka. Horizontalna kao lateralni protok poruka sa vecim stepenom slobode u ostvarivanju doprinosi uspesnijem odvijanju komunikacija, njeno prisustvo doprinosi eleminisanju konfliktnih situacija. Prinicipi komuniciranja po C. Bernardu – potrebno je da svi bez izuzetaka znaju kanale za komun, svako mora podositi izvestaj neome i svako mora biti nadrejdne nekome, linije komunik. moraju biti sto krazi is to direktnije, obicno treba koristiti upsotavljeni kanal za komun, pojedinci koji se nalaze na polozajima preko kojih prelazi komun moraju biti kompetentni, linije za komun netreba prekidati, treba potrditi autenticnost svakog cina komun. Dijalog, diskusija, beseda, pregovori, pres konferencije, brifing - Dijalog-dvostrana razmena inf izmedju ljudi, komunikator i receptor dobijaju ravnopravan znacaj,. Diskusija – javni spor u cilju pojasnjavanja istine putem suprostavljanja razlicitih misljenja. Polemika-javni spor s ciljem zastite svoje tacke gledanja. Beseda-kolektivna forma raspravljanja u formi pitanja odgovori. Pregovori-razmena misljenja u cilju pojasanjavanja polazista strana. Press konferencije-ekskluzivno davanje informacija sa pravom njihovog objavljivanja sa ili bez navodjenjanihovih izvora. Brifing-specijalno pripremljen susret sa novinarima. Prezentacija-oficijalno predstavljanje novog preduzeca nove proizovde. Prijem po licnim pitanjima-vode rukovodioci sa ciljem pojasnjavanja nesluzbenih pitanja koje interesuje radnike. Komunikacione barijere i informacije – su smetnje kojem ometaju ostvarivanje kontakata i koce ostvarivanje komn veza: tehnicke smetnje-nastaje u kanalu komun kada se javljaju smetnje za prohodnost signala, psiholoske smetnje-odnose se na medjusobne odnose ucesnika komun sposobnosi koumniciranja, psihofizioloske smetnje-nastaju zbog senziornih sposobnosti covekovog mozga za pamcenje, socijalneuslovljene su socijalnim normama i zabranama, kulrutno nacionalne-uslovljene su razlikama u tradiciji, normama, vrednostima, reakcija na dobijene inf. Komunikacioni saveti – gledajte sagovornika u oci, posmatrajte sagovornika i trazite upustva za dalju akciju, provertie da li ste razumeli problem, proverite da li je vas sagovornik razumeo, oriverite da li se sagovornik slaze sa onim sto ste rekli, partite 10 zlatnih pravila za aktivno slusanje. 10 zlatnih pravila za aktivnog slusanje:stavite se na mesto vaseg sagovornika, prestanite sa unutrasnjim dijalogom, koncentrisite se na ono sto govori, slusajte i pokazite da slusate, parafrazirajte, proverite deltalje, vodite racuna o onom sto sagovornik nije izgovorio, napisite najvaznije detalje, proverite kako se pisu imena i mesta vazna za sagovornika, slauzajte Inicijalni izmedju redova. Radno Sticanje motivacioni angazovanje vrednosti Pojmovno odredjenje i prilazi motivaciji – motivacija je impuls-potrebe voljna pokretacka energija za podsticanje sebe i drugih u procesima rada i stvaralastva radi ostvarivanja licnih i ciljeva org. Motivisati saradnike znaci proniknuti u njihove intere Motivacioni Zadovoljenje Pribavljanje i balans zelja se i pruziti im sansu da ih ostvare kroz procese rada i poslo potreba upotreba dobara mogucnosti vanja. Individualne karakteristike licnosti, materijalni i dru stveni staus coveka, najcesca su podrucja na koima se ostvaruju istrazivanja fenomena motivacije. U osnovi motive coveka se odnose na:iz domena opstanka org i pojedinca ii z domena razvoja org i licnosti. Postojeci pristupi motivacije:raniji pogledi na motivaciju, sadrzajne teorije motivacije, procesualne teorije motivacije. Maslovljeva hijerarhija potreba – Polazi od stava da se potrebe coveka nalaze u odredjenom sledu: -fizioloske-hrana, voda, imaju najvisi stepen hitnosti, su osnovne egzistencijalne potebe, -potrebe za sigurnoscu

da se zivi i radi u bezbednim uslovima, -potreba za pripadanjem i ljubavlju isticu u prvi plan potrebu za paznjom i prihvatanjem od strane ljudi u grupi kojo se pripada, -potebe za postovanjem i samopotvrdjivanjem postovanja od drugih ljudigrade se na premisama sloboe stvaralastva, samopotvrdjivanja, prestiza i postovanja drugih ljudi.-potebe za samopotvrdjivanjem i licnim razvojem potrebe viseg hijerarhijskoh nivoa koja dolazi do izrazaja u uslovima kada su prethodne potrebe zadovoljene. Potrebe-unutrasnje fizicko i emocionalno stanje neravnoteze ili lisenosti. Hercbergova teorija motivacije – traga za faktorima koji o predeljuju stepen zadovoljstva, grupisuci ih na sledeci nacin:faktori higijene i motivacioni faktori. Higijeneplate, uslovi rada na random mestu,stanje u kolektivu, penzijsko osigranje i beneficije. Motivacioni su oni u vezi sa odgovornoscu, osecanjem zadovoljstva za ostvaren rezultat. Smatrao je da ako se odstrane faktori koji izazivaju nezadovoljstvo nedolazi obavezno ka uvecanju zadovoljstva coveka zato menadzer prevashodno treba da usmeri paznju na nezadovoljstvo coveka a tek posle da obezbedi zadovoljstvo. Poruke MekGregorove teorije X i Y za menadzere – Polaziste teorije X:covek ima sklonost ka neradu i koristi svaku priliku za izbegavanje radnog angazovanja, u cilju ostvarivanja ciljeva org ljude treba prisiliti naterati, nedovoljno ambiciozan covek zeli da bude usmeravan voli odg i to ga cini sigurnijim. Polazista teorije Y: covek radii z potrebe kao sto se odmor i razonoda smatraju prirodnim potrebom, inicijativnost i samokontrola je ponasanje na radu pri cemu se ostvauje potpunije angazovanje coveka, potreba preuzimanja i trazenja odgovornosti jedno je od stanja u kome se stvara proctor za razvoj ideja i kreativnosti. Umesto uspostavljanja poslusnosti sto je karakteristika teroije x potrebno je poci od integrativnog prilaza sadrzanog u teroiji y doprinosi uspostavljanju participativne organizacije gradjene naosnovama prozimanja i osvarivanja interesa radnika i org. Motivacija po osnovu prilaza K.Alderfera – tri vrste potreba:egzistencijalne(materijalne zelje, novac, sigurnost, psiholoske potrebe), potrebe povezanosti(odnosi medju ljudima, socijalne id a se bude postovan), razvojne potrebe(zelja za kreativnoscu i potvrdjivanjem). Ponasanje koje stvara Teorija pojacavanja E. Lawier-a – ljudi zele zadovoljstvo zadovoljstvo se nastavlja a da izbegavaju bol pa svoje aktivnosti usmeravaju u pravcu Nagrada Da (pozitivno koji im omogucava postizanje sto vece koristi uz najmanju cenu. pojacavanje) Ponasanje Pozeljno Ako se covek nagradi to je pozitivno pojacana zelja a ako je kaznjen to je negativno pojacana zelja. Nagradjivanjem se Kazna Ne (negativno pozitivan uticaj siri i potrebe za ponasanjem koje ce uticati na pojacavanje) ponavljanje nagradjivanja. Ponovni pokusaj da se dobije
nagrada ili odustajanje

Teorija ocekivanja V.Vruma – polazi od stava da je motivacija process izbora izmedju razlicitih vrsta ponasanja te da motivaciju moguce oceniti i meriti. Definise dva kljucna elementa na kojima se gradi motivacija a to su zelja i ocekivanja. Zelja je potreba da se imaju odredjena dobra i status u drzavi. Valencija je izraz relativne jacine jednog motivatora u odnosu na drugi. Ocekivanja coveka koji on vrednuje mogucnost dobijanja prilike da se ostvari ono sto zeli. Motivacija=ORR*OVR*Z; ORR-ocekivani rezultat rada, OVRocekivana valorizacija rezultata, Z-znacaj rezultata rada za coveka ili valentonost. Valentnost je pozitivna ako se rezultati visoko vrednuju od strane zaposlenog. Valentnost je negativna ako je los odnos zaposlenog prema rezultatu a valentnost je ravna nuli ako je radnik nezainteresovan za rezultat. Valencija x ocekivanja}Motivacija àAkcijaàRezultatiàSatisfakcija-nagrada Teorija pravicnosti S.Adams – ljudi subjektivno osecaju pravicnost nagrade za rad, uporedjuju svoje i tudje nagrade i napore i tako zarada dobija i relativnu vrednost do koje se dolaze poredjenjem u odnosu na druge.

Navodi 6 mogucih reakcija coveka na nepravilnost:smanjivanje sopstvenog ulaganja energije, pokusaj da se uveca nagrada za svoj rad, promena samoocene, pokusaj uticanja na rukovostvo s ciljem promene nagrade drugih, izbor za sebe drugog objekta za poredjenje, pokusaj prelaska na drugo odeljenje ili u drugu org. Odnos izmedju zadovoljstva i produktivnosti postaje pokazatelj uspesnosti motivacije. Motivacija po osnovu postavljanja ciljeva E. Lok-a – postoji ideja o postavljanju ciljeva kao izazovu za iskazivanje sposobnosti radnika.Zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnika operedljen je: unutrasnji procesi(kako covek ocenjuje rezultate svoga rada iz ugla medjusonih odnosa) i spoljni procesi(kako coveka i njigov rad ocenjuje okruzenje).Ljudi vole da rade ako imaju specificne i izazovne ciljeve cime nagradu za ostvarenje tako postavljenih ciljeva smatraju logicnom posledicom. Model motivacije L. Porter i E. Louler – predstavlja sintezu teorija 1 2 3 ocekivanja i teorije ocekivanja, Ima sest osnovnih komponenti: ulozeni napor, ostvareni rezultat, spoljne i unutrasnje nagrade, spoznaja svoje uloge u procesu rada, sposobnosti karakteristike coveka, stepen zadovoljstva. 4 5 6 Ako postoji veza izmedju spoljasnjeg nagradjivanja i napora radnika tada sistem motivacije deluje u potpunosti. Pojmovno odredjenje krize i uloga menadzmenta – kriza oznacava stanje usporeng ili zaustavljenog razvoja. Ishodiste krize se prevashodno nalazi u sistemu dok drugi segment se odnosi na okruzenje na koji se nemoze ili vrlo malo moze uticatil Kriza u poslovanju je osnovni izraz nedovoljne efikasnosti i organizovanosti. Znacajno mesto ima menadzment fja u procesima ovaldavanja elemetnima ili celinom krize. Jedna od osnovnih karakteristika menadzmetna konceta jeste prilagodjavanje promenama koje nastaju u sistemu i okolini. Otude se krizom moze nazvati stanje koje proistice iz neracionalnog i neblagovremenog prilagodjavanja promenama sto za posledicu ima narusavanje optimalnih odnosa izmedju pojedinih poslovnih fja time izmedju rezultata i ulaganja organizovana na principama efikasnog i racionalnog poslovanja i menadzerska fja je faktor sprecavanja krize. Osnovni uzroci nastajanja i vrste kriza u poslovanju – kriza u osnovi nastaje kao posledica zanemarivanje razvojne fje org a sto se manifestuje u razlicitim oblicima neuskladjenosti i neracionalnosti u trosenju faktora porcesa porizvodnje. Elementi krize nastaju u porcesu ostvarivanja aktivnosti poslovnog sistema. Kriza dovodi u pitanje is am opstanak sistema. Od podrucja na kome nastaje kriza moze biti: upravljacko rukovodna(stanje neadekvatnog kadrovskog ekipiranja i nesinhgronizacija aktivnosti usmeravajuceg karaktera), trzisno razvojna(manifestuje se u nedovoljnom ovladavanju trendovima promena na trzistu kako u kracem tako i duzem periodu), ekonomsko finansijksa(stanje narusenih fin tokova i rezultata poslovanja sto je posledica nesklada izmedju efekata i ulaganja, manifestuje se u nemogucnosti izmirenja obaveza prema zaposlenim dobavljacima), socijalna(javlja se usle nemogucnosti izmirenja obaveza prema zaposlenim i manifestuje se u isticanju zahteva protesta obustava radova), organizaciona pravna(manifestuje se u elementima dezintegracije i nausavanju normativne osnove funkionisanja sistema, neuredjenost odnosa unutar sistema is a subjektima u okruzenju). Intenzitet delovanja jedne ili vise oblika krize, ukazuje na dostignuti nivo kriznog stanja. Menadzment fja i nastanak krize – 1. osnovni uzrok nastajanja kriznih elemenata i krize nalazi se u neadekvatnoj izgradjenosti modela menadzmenta, 2. neadekvatan osnos prema menadzmentu prema promenama u okruzenju sto se manifestuje preko:zanemiravanje trzista, tehnoloskog zaostajanja, finansijske prezaduzenosti, zaustavljanje priliva kadrova, neadekvatnih informacionih komuinikacija sa okolinom. 3. neostvarivanje osnovnih ekonomskih principa racionalnosti poslovanja:produktivnost, ekonomicnost, rentabilnost, kao i losa realizacija razvojnih projekata. Intenzitet krize je mera neuredjenosti odnosa u sistemu. Identifikacija elemenata i plan izlaska iz krize – Narusavanje ekonomske stabilnosti uvek ima za posledicu i pad motivacije zaposlenih. Zaokret u poslovanje zahteva usvajanje bitnih promena na planu

kadrova, org menadzmenta i poslovnih procesa. Projekat izlaska iz krize obuhvata ne samo ekonomske efekte vec i mnogobrojne promene u svim segmentima poslovanja. Jedna odprvih mera jeste ekipiranje menadzera za uslove kriznog stanja sto zahteva poostravanje kriterijuma za odabir kadrova menadzmenta. Pitanje motivacije u uslovima krize postaje jedno od presudnih faktora. Plan izlaska iz krize faze:identifikacija elemenata kriznog stanja, stabilizacija poslovanja i kreiranja planova za trecu fazu, rast i razvoj poslovnog sistema.Prezivljavanje, gubici u duzem vremenskom periodu i gubljenje poslovne pozicije tri su osnovna stanja koja ukazuju na postojanje krize. Za prezivljavanje firme karakteristicno je stanje nedoovoljne aktivnosti i mogucnosti pokretanja postupka likvidacije. Gubici u duzem vrem periodu su izraz unutrasnjih neracionalnodti. A gubljenje poslovne pozicije uzrokuje sve veci stepen unutrasnjih neracionalnosti. Najcesci uzroci uzroci kriznog stanja nalaze se na podrucjima:kadrova, marketinga, interne ekonomije, upravljacko informacioni kompleks, Kadrovi i njihova uloga u periodu izlaska iz krize – neadekvatno vodjenje kadrovske politike jedan je od glavnih uzrocnika u nastajanju krize. Vrsi se odabir kadrova za period izlaska iz krize. Analiza kadrvoskih resursa omogucava vrednovanje kadrovskog potencijala. Svaka od faza izlaska iz krize zahteva specificna znanja i vestine. Kadrovsko ekipiranje i oslobadjanje od kadrova koji su doprineli nastanku krize, prvi su koraci koje je neophodno preuzeti u sto kracem vremenskom periodu. Stvaranje uslova za dolazak novih kadrova kao i obuka sopstvenog kadrovskog potencijala uslov su izlaska iz kriznog stanja. Aktivnosti kadrovske sekcije(abc metoda) omogucava grupisanje kadrova po stepenu vaznosti. U grupi A nalaze se kadrovi bez kojih nije moguce uspesno ostvarivanje procesa, B-kadrove koje je neophodno dodatno obucavati, C-kadrovi bez kojih org moze normalno da funkcionise. Motivacija i podizanje morala zaposlenih u periodu izlaska iz krize jedan je od zadataka rukovodnih kadrova. Rast i razvoj org podrazumeva kvalitetno drugaciji prilaz u kadrovskom ekipiranju. Specijalisti za prethodne faze ne moraju biti uspesni u ostvarivanju zadataka razvojnog karaktera, te je potrebno angazovati nove kadrove. U periodu rasta i razvoja neophodno je razvijati org decentralizovanog karaktera sa visokim stepenom delegiranja odgovornosti na nize upravljacko-org nivoe. Marketing u periodu izlaska iz krize – pruza siroke mogucnosti prevladavanja krize. U osnovi uzroci krize se mgu locirati na sledecim segmentima:cene, proizvodi, promocija, distribucija. Cene koje su ispod praga rentabilnosti kao i iznad onih koje konkurencija ostvaruje, doprinose nastajanju gubitaka i usporavanju realizacije sto inicira kriznih situacija. Zanemarivanje ekonomicnosti i rentabilnosti proizvodnog programa kao i sirina asortimana uz nedovoljne inovacije, osnovni su uzroci poremecaja na planu proizvodnog programma, trisnost i poslovnost su dva kriterijuma za odabir asortimana proizvoda. Izostajanje promotivnih aktivnosti i zanemarivanje pitanja iz domena distribucije iniciraju nastajanje elemenata kriznog stanja cime se pratece aktivnosti javljaju kao uzrocnici poremecaja. Potrebno je preuzeti aktivnosti kojima se postize ekspanzija na planu osvajanja trzista sto se naziva periodom remarketinga. Finansijski aspekti izlaska iz krize – aktivnosti sagledavanja fin situacije usmeravaju na niz podrucja posebno na: novcani tokovi, dugovi i mogucnost njihovog prestrukturiranja, obrtna sred, rentabilnost poslovnih segmenata, troskovi i mogucnost njihovog smanjenja, bilansi i njihovo realno iskazivanje za ranije godine. Kontrola novcanih tokova podrazumeva regulaciju priliva i odliva sredstava. Stabilizacija na podrucju fin zahteva regulisanje potrazivanja zahtreva regulisanja potrazivanja i obaveza sto podrazumeva saglasnot kupaca i dobavljaca. Proizvodnja u periodu izlaska iz krize – ovo podrucje zahteva usvajanje niza pormena. Promene mogu se grupisati na nekoliko podrucja:proizvodni program, koriscenje i potreba prosirenja kapaciteta, kvalitet proizvoda i usluga, oblici organizovanja rada i poslovanja, radna snaga i optimiranje broja zaposlenih, org pratecih delatnosti, planiranje i sinhronizacija tokova proizvodnje, informisanje kolektiva o postignutim rezultatima.

Funkcija razvoja u periodu izlaska iz krize – gubljenje koraka na planu osavremenjavanja procesa najcesi su uzroci nastajanja kriznog stanja. Podrucja na kojima je njeno dejstvo narocito izrazeno: kadrovi, org, tehnologija, investicije, triste, proizvodi. Istrazivacko razvojna aktivnost menadzmenta treba da omoguci vodjenje org kroz promene u okruzenju cime se ostvaruje poteban nivo adaptibilnosti org. Razvojna fja je od uticaja na sve segmente org. Produktivnost i ekonomicnost u peiodu izlaska iz krize – period nastajanja i trajanja kriznog stanja karakterise trend opadanja produktivnosti i narusavanja ekonomicnosti sto se manifestuje u opadanju aktivnosti i nedovoljnoj kontroli troskova rezultata poslovanja. Kako je unapredjivanje produktivnosti jedan od osnovnih uslova izlaska iz krize to je pred menadzmentom pitanje odabira mera i aktivnosti od posebne vaznosti. One se mogu grupisati na:poboljsanje produktivnosti treba zapoceti od vodecih menadzera, definicije poboljsanja produktivnosti prezentirane su tako da imaju znacenje za ljude koji bi trebalo da budu produktivniji, ciljevi utvrdjeni za povecanje produktivnosti stvaraju potrebu za sirenjem, merenja se koriste da se obezbedi kontrola progresa, obuka kadrova je sama po sebi produktna, ucesce u iznalazenju boljih nacina da e uradi posao prosireno je na svakog radnika, nagrade se radnicima daju javno. Plan za krizne situacije i kadrovsko ekipiranje u vidu kriznih stabova potrebni su uslovi za blagovremeno i efikasno ovladavanje elementima krize. Izbor strategija za resavanje krize – krizni menadzment u osnovi moze biti aktivni i reaktivni.Rano upoznavanje i preventivno delovanja osnova su aktivnog kriznog menadzmenta dok se reaktivni bavi suzbijanjem nastale krize. Saglasno mogucnosti resavanja kriznog stanja susrecemo repulzivni i likvidantni krizni menadzment. Repulzivni funkcionise u uslovima gde je moguce resiti krizno stanje za razliku od likvidacionog koji se bavi problematikom likvidacije privrednog subjekta. Strategija sanacije javljaju se u sledecim formama:borba-strategija napredovanja, kompromis-kooperacija, delegiranje-strategija nize, bekstvouzimanja. Naucno-tehnoloski progress i menadzment buducnosti – Menadzment buducnosti se gradi na znanjima i sposobnostima. Upravljanje promenama u poslovnim procesima zahteva sposobnost prilagodjavanja a prilagodjavanje je uslov opstanka org. Moto svih promenaje unapredjivanje kvaliteta zivota coveka i drustva u celini. Piter Draker izlaze tezu d ace menadzer buducnosti morati da obavlja iste poslove kao i danas al ice morati da ulozi vise znanja i razmisljanja. POtreba za vise znanja u sferi menadzmenta ukazuje na bitnu promenu u sferi menadz.Menadz dozivljava promene u pravcu sve veceg ucesca aktivnosti kreativnog i inovativnog karaktera. Ubrzani razvoj menadz posledica je saznanja iz mnogih oblasti:trzista, org i informatike su oblasti na kojima je znacajno izrazena uticaj novih saznanja. Globalizacija svetske privrede i trzisne promene – noviji zahtevi u odnosu na menadz rezultat su delom i globalizacije i demokratskom uredjivanju odnosa, drus i ekon karaktera. Krupne promene koje donosi global. ekon tokova pracena je i procesom napustanja tradiconalne privrede. Nova poslovna filozofija kao plod global. jeste traganje za kupcem uz max trzista umesto kratkotrajne max profita osnovni je moto privredjivanja. Promene koje obelezavaju sadasnjicu u savremenom svetu: global svetske privrede prati process integracija oko ekon lidera sto za posledicu ima potrebu efikasnijeg trz prilagodjavanja, dinamicnost promena trz karaktera odvajanje novc od proiz privrede je znacajna promena, na podrucju trz i kapitala ostvaruju se krupne promene u obalsti trgovine, dolazi do usvajanja novih polazista u upravljanju promenama na nivou nacionalnih ekonomija, global prati pojava uspostavljanja odnosa na nivou trgovinskih blokova a sve manje izmedju zemalja i njihovih poslovnih sistema, veci steoen mobilnosti proiz jedinica i tehnologija seljenje posla tamo gde su ljudi osno =v je filozofije org proiz jedinica u procesima global privredjivanja. Promene u domenu organizacije i menadzmentu – potreba da se promenama u domenu org utice na ovladavanje spoljasnjim uticajima ucinile su organizaciju fleksibilnijom. Ostvaruju se uticaji in a upravljacko rukovodnom planu a sve u vezi sa potrebom ovladavanja promenama trz razvojnog karaktera. Razvijanje

spljostene plitke org podrazumeva delegiranje odgovornosti na nize nivoe sto je cini adaptilnijom na trz promene.Org preduzeca postaje sve vise pravolinijska tj struktura zasnovana na decentralizovanim i fragmentisanim org segmetnima. TAfler predvidja razvijanje i modela tipa pulsirajuce i dvojake org. Pulsirajuca pokazuje potrebu cesceg prilagodjavanja zahteima okoline, krecuci se izmedju centralizacije i decentralizacije. Dvojaku karakterise menjanje strukture od hijerarhijske do nehijerarhijske a sve u zavisnosti od stepena prisutnosti elemenata kriznog stanja stroga je i uskladjena spolja i neformalna unutra. Promene na podrucju informatike i njihov uticaj na menadzment – savremeni svet se sve vise shvata kao svet informacija org i upravljanja. MOdernu privrednu org odlikuje snazna primena savremene informatike a karakterise ga niz promena u sferi upravljanja. Promene susrecemo na planu broja angazovanih kadrova, njihovog permanentnog obrazovanja u usvajajnja novih znanja i vestina. Informatika kao org tehnologija izmenila je i org strukturu preduzeca. Ostvaruju se sve vece mogucnosti primene racunara u sferi kreativnog i inovativnog angazovanja kadrova. Upotrebom i razvojem ekspertnih sistema, vestacke inteligencije, rukovodioci svih nivoa dobice sve vise vremena za razvoj i kreativnost. Zaposleni ce rasolagati sa znatno vecom slobodom bez obaveze da bud vezani radno vreme. Sposobnosti znanja i vestine menadzera u buducnosti – menadzeri treba da poznaju: oblast za koju se specijalizovani, org u kojoj rade, privredni sector, okruzenje u kojem org radi, ostale oblasti specijalizacije koje su za njega relevantne. Analiticke osobine menadzera buducnosti:resavanje problema, donosenje odluka, ophodjenje sa ljudima, da podstice timski rad. Drustvene osobine:komuniciranje, ubedjivanje i pregovaranje, delegiranje poslova, komandovanje. Licne osobine:emotivno stabilni, kreativni, brzo razmisljaju, samouvereni. Specificnosti americkog i evropskog tipa menadzera – evromenadzer ce trebati da bude dobro obrazovan i praviti internacionalnu poslovnu karijeru koja ignorise nacionalne granice. Glavne komponente su znanje i sposobnost. R. Berger na temu menadzeru buducnosti evropskog tipa istice sled kvalitete:moraju biti izvanredno dobro upuceni u strukturu i odnose u vlastitoj firmi, mora biti dorastao svojoj okolini bez obizra na hijerarhijsko rangiranje i ogranicavanje, da bude osbosobljen za vodjenje tima u kome ce se nalaziti strucnjaci najrazlicitijih profila, treba da ima svoju viziju o buducem razvoju ili biti sposoban da prihvata takve vizije nekog drugog autoriteta. Menadzera buducnosti moguce je predstaviti kao istrazivaca i inicijatora koriscenja rezervi razvoja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful