Apostila ADM Parte1

APOSTILA DE INTRODUO A ADMINISTRAO
Esta apostila de apoio disciplina de Introduo Administrao do Curso Superior de Tecnologia em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas do Instituto Federal de So Paulo - Campus So Carlos. No tem o objetivo de ser um material de referncia para o estudo de administrao e sim um material de apoio sendo utilizado em conjunto com os livros da referncia bibliogrfica recomendada. Prof. Natanael C. Pereira
INSTITUTO FEDERAL DE SO PAULO - CAMPUS SO CARLOS
Introduo a Administrao
SUMRIO 1. ORGANIZAES E ADMINISTRAO........................................................................................................... 4 1.1. A Administrao e a Organizao ...................................................................................................................... 4 1.2. Organizao Caractersticas da Organizao ................................................................................................... 4 1.3. Funes Organizacionais ................................................................................................................................... 5 1.4. Eficincia e eficcia........................................................................................................................................... 6 1.5. Habilidades do Administrador ........................................................................................................................... 6 1.5.1. Papel do administrador ......................................................................................................................................... 7 1.6. Os Princpios da Administrao ......................................................................................................................... 8 1.6.1. Planejamento ......................................................................................................................................................... 8 1.6.2. Organizao .......................................................................................................................................................... 9 1.6.3. Direo ................................................................................................................................................................ 10 1.6.4. Controle ............................................................................................................................................................... 10 1.6.5. Coordenao Funo do Administrador? ................................................................................................... 10 2. TEORIAS DA ADMINISTRAO IDIAS FUNDAMENTAIS .....................................................................10 2.1. A Administrao: Evoluo Histrica - Idias precursoras.................................................................................11 2.2. Evoluo das Teorias da Administrao A administrao Como Cincia ........................................................12 2.2.1. 1 Fase: nfase nas Tarefas ................................................................................................................................ 13 2.2.2. 2 Fase: nfase na Estrutura Organizacional .................................................................................................... 13 2.2.3. 3 Fase: nfase nas Pessoas ............................................................................................................................... 13 2.2.4. 4 Fase: nfase na Tecnologia ........................................................................................................................... 13 2.2.5. 5 Fase - nfase no Ambiente ............................................................................................................................ 13 2.3. Estado Atual da Teoria Administrativa..............................................................................................................14 2.4. Perspectivas Futuras da Administrao .............................................................................................................14 2.5. Descrio das principais caractersticas das teorias administrativas....................................................................15 2.6. Administrao Cientfica ..................................................................................................................................15 2.6.1. Caractersticas da Administrao Cientfica ..................................................................................................... 15 2.6.2. As Funes Administrativas segundo a Administrao Cientfica ................................................................. 16 2.6.3. Anlise crtica acerca da Administrao Cientfica de Taylor ........................................................................ 17 2.6.4. Henry Ford .......................................................................................................................................................... 17 2.7. A Teoria Clssica .............................................................................................................................................17 2.7.1. Proporcionalidade da Funo Administrativa................................................................................................... 17 2.7.2. Os Elementos da Administrao ........................................................................................................................ 18 2.7.3. Os Princpios Gerais de Administrao ............................................................................................................ 18 2.7.4. Anlise crtica acerca da Terica Clssica de Fayol ........................................................................................ 19 2.8. Contrapondo as Funes Gerenciais de Fayol Aos Princpios Cientficos De Taylor ..........................................19 2.9. Teoria da Burocracia ........................................................................................................................................20 2.9.1. Apreciao crtica acerca da Terica das relaes humanas ........................................................................... 22 2.10. Escola das Relaes Humanas ......................................................................................................................22 2.10.1. Apreciao crtica acerca da Terica das relaes humanas ........................................................................... 23 2.11. Teoria Comportamental ................................................................................................................................23
2 Curso Superior de Tecnologia em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas
1.
ORGANIZAES E ADMINISTRAO
As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizaes faz com que elas se tornem complexas e sem fronteiras. Antes de iniciarmos o estudo das teorias administrativas faremos uma breve introduo a alguns assuntos relacionados s organizaes e a administrao sendo que mais adiante trataremos os temas com maior profundidade. 1.1. A Administrao e a Organizao Segundo Maximiano, podemos definir que a Organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. A Administrao o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao. um processo de tomar decises sobre objetivos e recursos. A Fig. 1 apresenta um diagrama mostrando as principais componentes das organizaes. Portanto, uma organizao um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e servios).
RECURSOS
OBJETIVOS
Humanos Materiais Financeiros Espao Tempo
Processos de transformao Diviso do trabalho
Produtos Servios
Fig. 1 - Principais componentes das organizaes Desta forma, objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tem dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho. Por meio dos processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho. 1.2. Organizao Caractersticas da Organizao A Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, ou seja, sua misso. As pessoas que compem a organizao so seus scios, dirigentes, funcionrios e voluntrios, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da misso da entidade. Em razo de que o homem, isoladamente, no tem condies de satisfazer todas as suas necessidades (necessidade a falta ou privao de alguma coisa de desejo do homem). Assim, por meio da organizao, possvel perseguir e alcanar objetivos, que seriam intangveis para uma pessoa. Toda organizao quando criada fundamentada com base em um propsito e primeiramente precisamos identificar se essa organizao de produtos (fabricao de carros, mveis, etc.) ou servios (assistncia tcnica, salo de beleza, etc.). As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou temporrias. Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao mista, onde esforos pblicos so combinados com privados. Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins lucrativos no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades,
como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausncia da finalidade de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus proprietrios. Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda. A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consrcio de empresas de engenharia constitudo para construir uma estrada uma organizao privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro pblico e a segunda privada. 1.3. Funes Organizacionais As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir: produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao geral. ADMINISTRAO GERAL
Produo (Operaes)
Pesquisa e Desenvolvimento
Marketing Finanas
Recursos Humanos
Fig. 2 Principais Funes Organizacionais A seguir so apresentadas definies resumidas para cada uma dessas funes: Produo O objetivo bsico da funo de produo fornecer os produtos ou servios da organizao. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios. H trs tipos principais de processos produtivos: - Produo em massa - fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automveis, refeies rpidas em cadeias de lanchonetes, etc.; - Produo por processo contnuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como gasolina, corantes, transmisso de programas de televiso, energia eltrica, etc.; - Produo unitria e em pequenos lotes fornecimento de produtos e servios sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de avies, navios de grande porte e de plantas petroqumicas, organizao de realizao de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies presidenciais, cortes de cabelo, etc. Marketing O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. A funo de Marketing muito ampla e abrange as atividades de: - Pesquisa: identificao de interesses e necessidades e tendncias do mercado; - Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas; - Distribuio: desenvolvimento de canais de distribuio e gesto dos pontos de venda; - Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado; - Promoo: comunicao com o pblico-alvo, pro meio de atividades como propaganda e publicidade; - Vendas: criao de transaes com o pblico alvo. (Em algumas organizaes, vendas uma funo separada de marketing). Pesquisa e Desenvolvimento
O objetivo bsico da funo de Pesquisa e desenvolvimento transformar as informaes de marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e servios. Finanas O objetivo bsico da funo de Finanas a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros. A funo financeira abrange as decises de: - Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos; - Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos; - Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao; - Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao. Recursos Humanos A funo de Recursos Humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. A funo de recursos humanos tem como componentes outras funes tais como a de planejamento de mo-de-obra, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, administrao de pessoal, Avaliao de desempenho, Remunerao ou compensao, funes ps-emprego como, por exemplo, recolocao profissional, dentre outras. 1.4. Eficincia e eficcia As organizaes realizam as funes apresentadas acima, adquirindo e utilizando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criam. Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes que so os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral. EFICCIA: comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
EFICCIA =
resultados (objetivos realizados) objetivos (resultados pretendidos )
EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram empregados. a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.
EFICINCIA =
1.5. Habilidades do Administrador
resultados alcanados recursos utilizados
Segundo Katz, existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade tcnica, habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuao de todos os recursos disponveis. A seguir apresentado a definio das trs habilidades e na Fig. 3 apresentado os nveis organizacionais e a trs habilidades do administrador segundo Katz. - habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional; - habilidade humana: consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz; - habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posio de alta direo. A TGA (Teoria Geral da Administrao) se prope a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor solues. Contudo essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
Fig. 3 Nveis Organizacionais e as trs Habilidades do Administrador segundo Katz. Conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado; Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades; Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas. 1.5.1. Papel do administrador Mintzberg identifica dez papis especficos do administrador divididos em trs categorias: interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Categoria Papel Atividade Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a Representao Interpessoal organizao, acompanha visitantes assina documentos legais. (Como o Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica Liderana administrador com os subordinados. interage) Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa Ligao malotes, telefonemas e reunies. Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm Informacional Monitorao contatos pessoais. (Como o Envia informao para os membros de outras organizaes, envia administrador Disseminao memorandos e relatrios, telefonemas e contatos. intercambia e processa Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, as informaes) Porta-voz relatrios e memorandos. Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega Decisorial Empreendimento responsabilidades de idias para outros. (Como o Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre administrador utiliza a Resoluo de conflitos subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas. informao nas suas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece decises) Alocao de recursos prioridades. Representa os interesses da organizao em negociaes com Negociao sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
1.6. Os Princpios da Administrao Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos, decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao. Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias, com o decorrer do tempo. A palavra administrao tem sua origem no latim ad: (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que realiza uma funo sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um servio a outro e significa subordinao e servio. Dessa origem decorre que a palavra administrao significa funo que se desenvolve sob o comando de outro, ou um servio que se presta a outro. Esse conceito de administrao foi desenvolvido para aplicao em empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situao onde ocorra trabalho, seja no mbito empresarial, em atividades autnomas, em rgos pblicos ou at em atividades domsticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho. A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organizao, controle e direo so as quatro principais funes administrativas. Por englobar atividades dinmicas, a administrao um processo, inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funes administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente seqencial, constituem o chamado Processo Administrativo. Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos: planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo. Como veremos a seguir, estes princpios eram considerados em relao tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os princpios previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, uma evoluo na conceituao dos princpios de administrao. Assim sendo, hoje, quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao, conforme mostrado de modo esquemtico pela Fig. 4.
Fig. 4 Funes administrativas Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao. Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao. 1.6.1. Planejamento Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura.
A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas: a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao; b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las; c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso; d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em funo de suas conseqncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel - desde curto longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de trabalho; e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos; f) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; g) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes; h) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas; i) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa; j) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz; l) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada. O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:
O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa. O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico. 1.6.2. Organizao Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direo. H uma estreita inter relao entre todas estas funes.
A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa. 1.6.3. Direo Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas. A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas. A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos. A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional. 1.6.4. Controle O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planejamento, a organizao e a direo. Os autores Koontz e ODonnel (1998) especificam que controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa onde ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o operacional. Em termos de controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases: a) coleta de dados sobre o desempenho; b) comparao dos dados com um padro; c) ao corretiva. Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa. 1.6.5. Coordenao Funo do Administrador? Para responder esta pergunta, preciso antes reafirmar que funo uma aglutinao de atividades e que ela tem a tendncia de se unir, ocasionando assim uma dificuldade de identificao dos limites de uma funo administrativa A coordenao est presente ao desempenho de todas as funes administrativas. Ela no faz parte das caractersticas de cada funo, mas representa o exerccio das funes. A coordenao pode ser definida como a harmonizao dos vrios esforos necessrios para atingir os objetivos almejados. A necessidade de sincronia entre as funes importante para que cada elemento na empresa compreenda melhor a forma de se atingir os objetivos propostos. A coordenao s surtir efeito quando todos os elementos conhecerem o objetivo dominante da empresa. Cada um ento, poder trabalhar em prol desse objetivo dosando e aplicando os esforos no momento melhor ou no momento exato que for preciso. Assim, a ao individual ser frutfera e permitir que os planos se transformem em resultados de forma mais natural e eficiente.
2.
TEORIAS DA ADMINISTRAO IDIAS FUNDAMENTAIS
Neste captulo, ser apresentado uma breve apresentao das teorias da administrao. Para quem desejar um aprofundamento nas teorias da administrao a bibliografia deve ser consultada.
Para o entendimento das Teorias da Administrao, faremos algumas definies de termos que sero utilizados no contedo desta apostila e sero posteriormente aprofundados no estudo da disciplina: Definies: a) Teoria uma representao abstrata do que se percebe da realidade. b) Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a realidade. c) Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. d) Recursos: Pessoas, Informao, Espao, Tempo, Dinheiro, Instalaes. e) Decises: Planejamento, Organizao, Execuo e Direo, Controle (tambm conhecidos como Princpios da Administrao). f) Objetivos: Resultados esperados. g) Funes Administrativas: planejamento, organizao, execuo e controle. h) Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. i) Escolas: uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administrao. j) Modelos de Gesto: conjunto de doutrinas e tcnicas, exemplo modelo japons de administrao. k) Modelos de Organizao: produto da adoo de determinado modelo de gesto, exemplo mecanicista, comportamental, etc. l) Tcnicas para soluo de problemas: metodologia de planejamento, organizao, execuo, controle. 2.1. A Administrao: Evoluo Histrica - Idias precursoras As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distante. As primeiras contribuies, como no poderia deixar de ser, so provenientes de praticantes e no de tericos. Destacam-se, desde o incio da civilizao, contribuies que, embora esparsas, marcaram significativamente o desenvolvimento dessas teorias, apesar de que a prtica administrativa, bem como a coordenao entre os estudos de praticantes e tericos, sejam uma caracterstica de tempos mais recentes. Os benefcios de se delegar autoridade, assim como da convenincia de se ter uma boa organizao, so ideologias que se pode encontrar em citaes bblicas, papiros egpcios que remontam a 3300 anos, bem como em registros similares da China, Grcia, Roma etc. enfim, j no estudo da Antigidade pode-se perceber a importncia dada organizao e administrao dos negcios pblicos e privada. Durante toda a sua longa histria at meados do sculo XVIII, as empresas se desenvolveram com muita lentido. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histria da humanidade, a histria das empresas, e, sobretudo a histria da sua administrao, so um captulo da histria contempornea. Foi a partir de 1776, aps a inveno da mquina a vapor por James Watt e com a sua conseqente aplicao produo que surgiu uma nova concepo de trabalho, a qual veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Essas mudanas, em um perodo de aproximadamente um sculo, foram maiores do que todas as mudanas ocorridas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da poca. A Revoluo Industrial provocou a substituio do precrio artesanato das oficinas pela industrializao, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administrao. A histria das empresas pode ser dividida em seis fases, conforme a Tabela 1, a seguir: 1 2 3 4 5 6 Tabela 1- As 6 fases da histria das empresas. Da Antiguidade at a pr-revoluo industrial Fase da transio para a 1 Revoluo Industrial industrializao Fase do desenvolvimento 2 Revoluo Industrial industrial Fase do gigantismo industrial Entre as duas grandes guerras mundiais Fase moderna Do ps-guerra at a atualidade Fase da globalizao Momento atual Fase artesanal At 1780 1780 a 1860 1860 a 1914 1914 a 1945 1945 a 1980 Aps 1980
De modo coincidente, os primeiros escritos dedicados Administrao mostram o ano de 1776 como o marco de revoluo no campo das tcnicas que levaram ao estudo da Administrao como Cincia e no mais como algo que surge de modo emprico. Foi a partir de ento que se iniciou uma conscientizao de que a Administrao era essencial a toda a atividade de cooperao organizada, bem como a todos os seus nveis. A Tabela 2 mostra a cronologia histrica das origens do pensamento administrativo:
ANO
1776
Tabela 2 - Cronologia das origens do pensamento administrativo AUTOR CONTRIBUIO

James Watt Matthew Boulton Robert Owen James Mill Charles Babbage Marshall, Laughin e outros Mill e outros Henry Poor Daniel McCallum William .S.Jevons Henry Metcalfe Henry Towne Frederick Halsey Frederick Taylor Adam Smith Aplicao do Princpio da Especializao aos Operrios; Controle; Remunerao. Padronizao dos Procedimentos Operativos; Especificaes; Mtodos de Trabalho; Planejamento; Incentivos de Remunerao; Tempo Standard; Festas de Natal para Empregados; Bonificaes de Natal; Seguro de Vida em Grupo para Operrios; Uso da Auditoria. Necessidade de Prticas em Administrao de Pessoal; Treinamento de Operrios; Grupos de casa operria, higienicamente construdas. Anlise dos Movimentos Humanos. nfase no Mtodo Cientfico; Especializao; Diviso de Trabalho; Estudo de Tempos e Movimentos; Contabilidade de Custos; Efeito das diversas cores sobre a fadiga e a eficincia. Reconhecimento e discusso da importncia das Funes Administrativas. Amplitude de Controle; Unidade de Comando; Controle de Mo-de-obra e dos Materiais; Especializao e Diviso do Trabalho; Incentivos Salariais. Princpios de Organizao, Comunicao e Informao Aplicados s Ferrovias. Uso do Organograma para mostrar a Estrutura Administrativa; Administrao Sistemtica de Ferrovia. Estudo de Movimentos; Estudo do efeito de diferentes ferramentas usadas pelo operrio; Estudo da Fadiga. A Arte e a Cincia na Administrao; Filosofia Administrativa. Plano de Prmios no Pagamento de Salrios. Administrao Cientfica
1800
1810
1820 1832
1835 1850
1855 1856 1871
1886 1891 1900
2.2. Evoluo das Teorias da Administrao A administrao Como Cincia O tratamento da Administrao como Cincia bastante recente e principia no incio deste sculo. Seu histrico pode ser resumido em cinco fases bem distintas e que se superpem. Cada uma dessas cinco fases reala e enfatiza um aspecto importante da Administrao. A Erro! Fonte de referncia no encontrada. mostra o relacionamento entre as fases da histria das empresas e da teoria administrativa, realando as teorias predominantes com suas respectivas nfases. Tabela 3 - As fases da histria das empresas e da teoria administrativa
ANOS At 1780 1780 / 1860 1860 / 1914 1914 / 1945 1945 / 1980 FASES DAS EMPRESAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PREDOMINANTES Artesanal 1 Revoluo Industrial: incio da industrializao 2 Revoluo Industrial: nfase nas tarefas > Administrao Cientfica Desenvolvimento industrial As 2 Grandes Guerras: nfase na Estrutura Organizacional > Teoria Clssica e Teoria Neoclssica Gigantismo industrial nfase nas Pessoas > Teoria das Relaes Humanas Ps-guerra : fase moderna Teoria Neoclssica, Teoria da Burocracia e nfase na Estrutura Organizacional > Teoria Estruturalista. nfase nas Pessoas > Teoria Comportamental nfase na Tecnologia > Teoria da Contingncia nfase no Ambiente > Teoria da Contingncia Momento atual: nfase no Ambiente > Teoria da Contingncia globalizao 12 Curso Superior de Tecnologia em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas
Aps 1980
A seguir so feitas breves consideraes sobre essas 6 etapas. 2.2.1. 1 Fase: nfase nas Tarefas a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados. A preocupao bsica da Administrao era exclusivamente metodizar o trabalho do operrio, visando melhorar a eficincia do processo produtivo. Segundo essa fase, administrar estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Essa fase se origina do trabalho do engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856 1915), que considerado o fundador da chamada Administrao Cientfica. A nfase nas tarefas uma abordagem microscpica, feita ao nvel do operrio e no ao nvel da empresa tomada como uma totalidade. uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleo cientfica do operrio, aplicao do mtodo planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padres de produo etc.), como se cada um deles determinasse um mximo de eficincia, tal como dentes de uma grande engrenagem. A nfase nas tarefas, ao nvel do operrio, representa o primeiro enfoque administrativo, ainda mope, limitado e reduzido a algumas poucas variveis, da realidade empresarial. Ela representa o primeiro passo da Teoria da Administrao. 2.2.2. 2 Fase: nfase na Estrutura Organizacional a fase em que administrar , sobretudo, planejar e organizar a estrutura de rgos e de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada atravs da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar. A preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enorme ampliao do objeto de estudo da Teoria da Administrao. A abordagem ao nvel individual de cada operrio com relao tarefa foi muito ampliada, passando a considerar a estrutura organizacional da empresa. So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clssica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. 2.2.3. 3 Fase: nfase nas Pessoas a fase em que administrar , sobretudo, lidar com pessoas. Esta terceira abordagem da Teoria da Administrao procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada abordagem humanstica e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental. 2.2.4. 4 Fase: nfase na Tecnologia a fase em que administrar lidar com tecnologia, a fim de extrair dela a mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da computao e, mais recentemente, da robotizao, a tecnologia posta a servio da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. Muito embora a Administrao Cientfica de Taylor e seus seguidores tenham se preocupado, em sua poca, com a tecnologia, suas incurses nesse campo so estritamente limitadas ao nvel da tarefa individual de cada operrio e fortemente concretas e imediatistas. notvel que uma das mais recentes reas de estudo da T.A. o papel da tecnologia na determinao da estrutura e do funcionamento das empresas. Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotcnico, onde interagem dois subsistemas interligados: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnolgico (as tarefas e os equipamentos para execut-las). A Teoria da Contingncia incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupao com a tecnologia ao lado da preocupao com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla das empresas. 2.2.5. 5 Fase - nfase no Ambiente a fase em que administrar , sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da empresa. Com a influncia da teoria de Sistemas na T.A., verificou-se que apenas o estudo das variveis internas - as variveis endgenas - no era capaz de proporcionar uma compreenso mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais, tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.
As relaes de interao entre empresas e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia, segundo a qual, no existe uma nica melhor maneira de organizar as empresas. Pelo contrrio, as caractersticas estruturais das empresas dependem das caractersticas ambientais que as circundam. Em outras palavras, as caractersticas estruturais so melhor explicadas pelas caractersticas ambientais que as determinam 2.3. Estado Atual da Teoria Administrativa Atravs dos quadros resumidos a respeito dos progressivos passos da T.A., procurou-se demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E nesse aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje, e o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um conjunto de alternativas interessantes para cada situao. Um exemplo bastante expressivo o da moderna indstria automobilstica, que utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da Teoria Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia, porm seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das Relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingncia e sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia. O estado atual da T.A. bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba uma grande gama de variveis que devem ser levadas em considerao. Nos tempos atuais, a T.A. estuda a administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da Teoria Administrativa. As cinco variveis bsicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administrao das empresas. O comportamento dessas variveis sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciada pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam modificaes em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas variveis diferente da soma dos comportamentos de cada varivel considerada isoladamente. 2.4. Perspectivas Futuras da Administrao A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador se defrontar com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores; so os desafios dos concorrentes; as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, todas essas exigncias, desafios e expectativas sofrem profundas mudanas, que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanh-las de perto e compreend-las adequadamente. Essas mudanas tendem a aumentar, e face da incluso de outras novas variveis, medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. O futuro tende a complicar essa realidade. Inmeros fatores causaro profundos impactos sobre as empresas. Podese prever que as prximas dcadas traro, entre outros os seguintes desafios e turbulncias para a administrao: 1) As empresas esto continuamente se adaptando aos seus ambientes, em situao de crescimento, estabilidade provisria ou enxugamento, adequando-se ao mercado; essa adaptao tambm pode envolver mudanas de tecnologia, de mercados ou exigncias ambientais. 2) A sempre presente ameaa de altas taxas de inflao, provocada pela sensvel elevao dos custos de energia, matrias-primas e mo-de-obra, muitas vezes fora do controle nacional. 3) A concorrncia se torna cada vez mais aguda, causada pela competio, em face das exigncias de qualidade e produtividade. 4) Existe uma tendncia para uma crescente sofisticao da tecnologia, apoiada na automatizao e na informatizao. 5) A globalizao, que a prpria internacionalizao do mundo dos negcios, graas aos progressos nos transportes e comunicaes.
A maior visibilidade das empresas, que, ao evolurem, tornam-se mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente e se internacionalizam mais, e com isso sua influncia ambiental aumenta, chamando mais a ateno da opinio pblica, seja de modo positivo ou negativo. 2.5. Descrio das principais caractersticas das teorias administrativas A Teoria da Administrao , em certos aspectos, uma decorrncia daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A Teoria da Administrao (T.A.) trata do estudo da administrao dessas organizaes em geral e das empresas em particular, sendo uma teoria em crescente expanso e gradativamente abrangente. Ela comeou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variveis situados dentro da organizao e voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicao e foi aos poucos expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. Essa expanso e ampliao, contudo, no se apresenta de maneira uniforme, mas varia muito de acordo com as escolas e teorias administrativas, e de acordo com os aspectos e variveis que cada uma delas considerou relevantes na sua poca para fundamentar as suas concluses ou para solucionar os problemas ento mais importantes com que se defrontavam. 2.6. Administrao Cientfica Como foi visto, o enfoque nas tarefas se origina do trabalho do engenheiro americano Frederick W.Taylor, que considerado o fundador da chamada Administrao Cientfica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administrao uma verdadeira cincia, publicando suas idias em 1911 no livro Princpios de Administrao Cientfica. Ali se estabelece que o principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. 2.6.1. Caractersticas da Administrao Cientfica 1) A improvisao e o empirismo devem ser substitudos pelo planejamento e pela cincia. O nome Administrao Cientfica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicao dos mtodos da cincia observao e mensurao aos problemas de administrao da poca. 2) Para se aumentar a eficincia da empresa, deve-se comear pela eficincia de cada empregado. Ao invs de deixar o empregado escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administrao quem deve planejar o mtodo isto , a melhor maneira de executar a tarefa. O mtodo de trabalho deve ser planejado atravs da tcnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operrios so simplificados e racionalizados, e o tempo mdio cronometrado para execut-los passa a ser o tempo-padro. O operrio que produz dentro do tempo padro tem eficincia igual a 100%. Se sua produo 5% maior, ento sua eficincia ser igual a 105%; se sua produo 5% menor, sua eficincia ser igual a 95%, e assim por diante. 3) Para incentivar a produo e elevar a eficincia do operrio, Taylor recorreu ao incentivo salarial, ou prmio de produo. Sua convico era de que as pessoas vo trabalhar exclusivamente para ganhar o salrio e que a melhor maneira de incentiv-las a produzir mais oferecer-lhes prmios de produo medida que aumentam sua eficincia. A convico de que o homem motivado exclusivamente por incentivos salariais predominou por longo tempo na histria da Teoria da Administrao. 4) Ao simplificar e racionalizar as tarefas ocorreu a especializao do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produo ou linha de montagem. A especializao trouxe, sem dvida, um grande aumento da eficincia, mas trouxe tambm a perda da viso do conjunto: o operrio passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e no mais a tarefa ou o produto integralmente. 5) Para aproveitar ainda mais o esforo humano e aumentar a eficincia do operrio, a Administrao Cientfica voltouse tambm para a normalizao e padronizao das mquinas, equipamentos e materiais. A idia era estabelecer padres uniformes para toda a empresa e, conseqentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdcio. A nfase nas tarefas uma abordagem microscpica, feita no nvel do operrio e no no nvel da empresa tomada como uma totalidade. A Fig. 5 mostra de modo esquemtico a abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica.
Fig. 5 A Abordagem microscpica de Taylor Desta forma, os princpios da teoria de Taylor so: Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima. nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. 2.6.2. As Funes Administrativas segundo a Administrao Cientfica Em suas pesquisas, Taylor preocupou-se tambm com o papel do gerente, o qual deveria obedecer aos Princpios de Administrao Cientfica, a saber: 1) Princpio do planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio e a atuao emprica e prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos, ou seja, substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo. 2) Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, cabe padronizar as mquinas e equipamentos de produo e cuidar do arranjo fsico e da disposio racional das ferramentas e materiais. 3) Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. 4) Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. gerncia cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execuo. 5) Princpio de exceo: as ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente; j as ocorrncias excepcionais, que ocorrem fora dos padres, que devem atrair sua ateno, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcanar a normalidade.
2.6.3. Anlise crtica acerca da Administrao Cientfica de Taylor Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiosos da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano. Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao cientfica desconsidera. Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que cerca. Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecializao leva a alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos. Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e precariedade das condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais. 2.6.4. Henry Ford Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do consumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo, diminuindo seus custos e tempo de fabricao: Integrao Vertical e Horizontal - produo integrada, da matria-prima ao produto final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio (integrao horizontal). Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse de bigode preto. Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O minrio sai da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira tarde. Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. 2.7. A Teoria Clssica a abordagem mais conhecida e a que durante mais tempo predominou. Nasceu com Henry Fayol (18411925), um engenheiro francs que, ao contrrio de Taylor, procurou dar uma viso sinttica, global e universal Administrao. As principais caractersticas da Teoria Clssica, desenvolvida por Fayol so as seguintes: 2.7.1. Proporcionalidade da Funo Administrativa Em seu livro Administrao Industrial e Geral, ao definir administrao, Fayol estabelece que o conjunto de operaes, ou funes essenciais de qualquer empresa, seja ela grande, mdia ou pequena, pode ser dividido nos seguintes seis grupos:
Grupo
1 2 3 4 5 6
Funes Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis Administrativas
Relacionadas com Produo de bens ou de servios Compra, venda e permuta. Procura e gerncia de capitais Proteo e preservao dos bens e das pessoas Inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Previso, organizao, direo, coordenao e controle.
Os cinco primeiros grupos, apesar de sua importncia, fogem ao mbito deste estudo, pois nenhuma dessas funes tem o encargo de formular o programa geral de ao da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, exercendo-se sempre acima delas.
Fig. 6 A proporcionalidade da funo administrativa no diferentes nveis hierrquicos da empresa A funo administrativa, contudo, no privativa da alta cpula; ela se reparte de modo proporcional por todos os nveis da hierarquia da empresa. Isso quer dizer que existe uma proporcionalidade da funo administrativa: ela no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa. Por outro lado, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Nos nveis mais altos predominam as funes administrativas, enquanto nos nveis mais baixos predominam as demais funes (no-administrativas), como se pode ver, de modo esquemtico, pela Fig. 6. 2.7.2. Os Elementos da Administrao As funes administrativas so as prprias funes do administrador. Segundo Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, onde: Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa; Comandar dirigir e orientar o pessoal; Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; Controlar verificar que tudo ocorra e acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas
Assim compreendida, a Administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. Os elementos de administrao, quando em conjunto, constituem o processo administrativo. So localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel hierrquico ou em qualquer rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor como o gerente, o chefe, o supervisor - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Com a evoluo da Teoria Administrativa, esse quadro proposto por Fayol para o processo administrativo foi se alterando um pouco, e hoje em geral, considera-se que as funes que compem o processo administrativo so: planejamento, organizao, direo e controle, podendo em alguns casos incluir a coordenao 2.7.3. Os Princpios Gerais de Administrao Como toda cincia, a Administrao deve basear-se em leis ou em princpios universais aplicveis a todas as situaes enfrentadas pelo administrador: os Princpios Gerais de Administrao, que prescrevem como o administrador deve se comportar. Isso frisa o carter prescritivo e normativo da Teoria Clssica. Fayol enumerou 14 Princpios Gerais de Administrao, como segue: 1) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade. 2) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, evitando contra-ordens. 4) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos. 5) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no caos. 6) Subordinao do interesse particular ao interesse geral - os interesses gerais da corporao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7) Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao.
8) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo devem ser centralizadas. 9) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar. 11) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa. 12) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores. 13) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de Equipe - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos. A Teoria Clssica de Fayol e seguidores neoclssicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzir-se em todas as situaes atravs do processo administrativo e quais os princpios gerais que deve seguir para obter a mxima eficincia. A preocupao com as regras do jogo fundamental. 2.7.4. Anlise crtica acerca da Terica Clssica de Fayol Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial. A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos. 2.8. Contrapondo as Funes Gerenciais de Fayol Aos Princpios Cientficos De Taylor Enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima (privilegiando as tarefas da produo), Fayol a estudava da administrao para baixo (privilegiando as tarefas da organizao). Administrao Cientfica Precursor Origem Frederick Taylor Cho de fbrica Henri Fayol Gerncia Administrativa Administrao Clssica
nfase Enfoque
TAREFAS ESTRUTURA e PROCESSO DE ADMINISTRAO Adoo de mtodos racionais e Estrutura formal da empresa; adoo de princpios padronizados; mxima diviso de administrativos pelos altos escales. tarefas. Produo Gerncia
Detendo-se menos na organizao sistemtica da empresa, a nfase de Fayol recaiu sobre os princpios da prtica administrativa, dedicando ateno especial s diversas funes administrativas. No raro encontrarmos a utilizao indistinta dos termos administrao cientfica e administrao clssica. Entretanto, as diferenas entre as duas so patentes. A administrao cientfica surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica, preconiza a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo. A administrao clssica teve sua origem na alta administrao, enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado ao desempenho satisfatrio das funes administrativas. A Fig. 7 mostra uma comparao entre as Teorias de Taylor e de Fayol
Fig. 7 Comparao entre as Teorias de Taylor e de Fayol 2.9. Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), socilogo alemo considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta 7 dimenses principais: 1- Formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo. 2- Diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definidos com esfera especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas. 3- Princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar sua obedincia. Cada funo mais baixa est sob controle e superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia. 4- Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha de maneira impessoal no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao. 5- Competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes baseada na competncia tcnica e qualificao profissionais dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes. A burocracia privilegia de modo eminente o mrito. O sistema tambm prev carreiras, e as promoes so feitas de acordo com a antigidade ou mrito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior. 6- Separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados pela organizao burocrtica para a execuo de suas tarefas no so propriedade dos burocratas. A administrao est separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de produo, mas um profissional especializado na sua administrao. Da o gradativo afastamento do capitalista da gesto do seu prprio negcio e a pulverizao do capital atravs das sociedades annimas. 7- Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da diviso de trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo superior imediato; seus mandatos so por tempo indeterminado; seguem carreira dentro da organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo da organizao.
Essas sete dimenses principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. Cada dimenso varia de modo contnuo desde um mnimo a um mximo de gradao, existindo portanto graus variveis de burocratizao em cada empresa. Por outro lado, cada empresa apresenta diferentes graus de burocratizao em cada uma dessas sete dimenses: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimenses e precariamente burocratizada em outras. Todas essas dimenses esto fortemente presentes no modelo burocrtico ideal estudado por Weber. Dentro de um ponto de vista estritamente tcnico, a burocracia atinge o mais elevado grau de eficincia no alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia significa o tipo de organizao humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. A racionalidade significa a adequao dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. A burocracia constitui um exemplo tpico do modelo de organizao dotado de racionalidade capaz de ser aplicvel a todos os tipos de organizaes e empresas, independentemente de sua natureza, operaes ou tamanho. A burocracia, atravs das sete dimenses, visa a atingir certas conseqncias desejadas, dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organizao. At certo ponto, isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcanar um objetivo organizacional: a mxima eficincia da organizao. Contudo, o comportamento das pessoas nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A essas conseqncias imprevistas se deu o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. As principais disfunes da burocracia so as seguintes: 1) Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas. 2) Internalizao das diretrizes, isto , as normas e procedimentos inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais adquirem valor prprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionrio passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organizao do que com o seu prprio trabalho dentro dela. 3) Uso da categorizao como tcnica de processo decisrio, ou seja, a tomada de deciso passa a ser prerrogativa do funcionrio que tem a categoria hierrquica mais elevada, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto que est sendo decidido. 4) Excesso de formalismo e papelada, pois a tendncia de documentar e formalizar todas as comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organizao. 5) Exibio de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza muito a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilizao de indicadores, de smbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como o caso de uniformes, tipo de sala ou de mesa utilizada, locais reservados no refeitrio ou no estacionamento de carros etc. 6) Superconformidade em relao s regras e regulamentos da organizao, os quais passam a adquirir uma importncia fundamental para o funcionrio. A partir da, este passa a ter verdadeira devoo e obsesso por eles, bitolando seu desempenho em funo dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. 7) Propenso dos participantes a se defenderem de presses externas. Como a organizao burocrtica recebe presses externas no sentido de mudanas, o funcionrio passa a perceb-las como ameaas posio que desfruta dentro da organizao e um perigo para sua segurana pessoal. Da a tendncia de se defender contra qualquer tipo de influncia externa, o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usurios, tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaas e presses. 8) Resistncias a mudanas, pois as mudanas representam ameaas igualmente para sua posio e estabilidade dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que no lhe traz ameaas. Para preservar e garantir seu esquema atual, passa a resistir a qualquer forma de mudana ou modificao da situao. As causas das disfunes residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a variabilidade do ser humano. Todavia, inegvel a importncia das burocracias na sociedade moderna. Todas as grandes organizaes e empresas multinacionais - em face do seu tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrtico como forma organizacional bsica. Apesar de todas as suas limitaes e desvantagens, a burocracia ainda , inquestionavelmente, o menos pior dos modelos para se lidar com as organizaes grandes e complexas. A Fig. 8 a seguir ilustra os caminhos das conseqncias previstas e imprevistas na burocracia.
Fig. 8 Conseqncias Previstas (Previsibilidade de comportamento) e Conseqncias Imprevistas (disfunes) da burocracia 2.9.1. Apreciao crtica acerca da Terica das relaes humanas Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Crticas multivariadas burocracia. Posio da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizaes.
2.10. Escola das Relaes Humanas A primeira colocao da abordagem humanstica - a Escola das Relaes Humanas - teve em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais precursores. Trata-se da abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T.A. e teve muitos seguidores. Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica, alicerada sobre as obras de Taylor e Fayol, cuja hegemonia cobria soberana as trs primeiras dcadas deste sculo. Disposta a democratizar e humanizar a administrao das empresas e fortalecer e reforar seus pontos de vista, a Escola das Relaes Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clssica como os de organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, departamentalizao, princpios gerais de administrao etc. para substitu-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como organizao informal, motivao e necessidades humanas bsicas, dinmica de grupo comunicao, liderana etc. O administrador tpico da Teoria Clssica - eminentemente tcnico e voltado para os aspectos lgicos da organizao - cedeu lugar ao administrador tpico dessa nova abordagem - eminentemente humanista e voltados para os aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao. Os planos de incentivo salarial, baseados apenas na motivao por salrio foram substitudos pelo incentivo social e simblico, fundamentado na concepo do homem social. Segundo essa concepo, o homem motivado basicamente por recompensas sociais e simblicas, pois as necessidades psicolgicas do ser humano so mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. A partir da experincia de Hawthorne (1927-1932) surgem inmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas concluses e afirmaes de autores humanistas. Num sentido amplo, a Escola das Relaes Humanas representa uma reao saudvel contra a nfase no trabalho programado, no controle hierrquico rgido e no alto grau de especializao do trabalhador, aspectos caractersticos do taylorismo e da teoria tradicional da administrao. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierrquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Os autores humanistas so unnimes quanto a um diagnstico bsico: as grandes organizaes tendem a bloquear o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, levando apatia, desmotivao, greves etc. A s p r i n c i p a i s e c s o n d t a r i b T u e i o r i ad a s R e l a e s H u ma n a s T . A . s ec o n c e n t r a mn oe s f o rop i o n e i r o r u m oh u ma n i z a od a se m p r e s a s :a n f a s en ao r g a n i z a oi n f o r ma l ,n o sg r u p o ss o c i a i s ,n a s
c o mu n i c a e s , n a mo t i v a o , n a l i d e r a na , n a s a b o r d a g e n s p a r t i c i p a t i v a s e , s o b r e t u d o , n a p r e o c u p a o c o m a s a t i s f a o n o t r a b a l h o . A Escola das se origina a partir da experincia de Hawthorne que foi realizada da seguinte forma: 1. F a s e : grupo de observao e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminao na produtividade. 2. F a s e : grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanas nas condies de trabalho: - Estabelecer a capacidade de produo em condies normais. - isolamento do grupo experimental na sala de provas. - Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. - Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. - Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. - Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. - Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). - Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. - Sada do trabalho s 16:00 horas. - Retorno sada s 17:00 horas. - Semana de 5 dias com sbado livre. - Retorno s condies do 3o. perodo. 3 . F a s e : Incio do Programa de Entrevistas. 4 . F a s e : Experincia: Anlise da organizao informal do grupo. D e s t a e x p e r i n c i a , f o r a mt i r a d a s a s s e g u i n t e s c o n c l u se s : - O nvel de produo resultante da integrao social - Comportamento social dos empregados. - Recompensas e sanes sociais. - Grupos informais. - Relaes humanas. - Importncia do contedo do cargo. - nfase nos aspectos emocionais. 2 . 1 0 . 1 . A p r e c i a o c r t i c a a c e r c a d a T e r i c a d a s r e l a e s h u m a n a s Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais. Concepo ingnua e romntica do operrio. Limitao do campo experimental. Parcialidade das concluses. nfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relaes humanas.
2 . 1 1 . T e o r i a C o mp o r t a me n t a l A segunda abordagem humanstica - a Teoria Comportamental - surgiu com um livro de Herbert A. Simon: O Comportamento Administrativo, publicado em 1947, onde o autor desenvolve uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante do que a execuo que a sucede. A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos em relao s situaes enfrentadas. A administrao no pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola das Relaes Humanas e mantm a tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administrao capazes de potenciar as motivaes individuais existentes nos participantes das organizaes e reduzir as diferenas e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. Os estudos mais modernos da teoria comportamental tm conduzido s teorias motivacionais, que sero abordadas mais adiante.

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