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Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Preventivo

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LOS IMPACTOS DEL ENTORNO SOBRE LA EMPRESA

Incremento exponencial competitividad Disminución producto. del ciclo de

de vida

la del

 

Necesidad de flexibilidad del proceso. La “excelencia” en el servicio, como norma.
  

Calidad Plazos Información

Necesidad de liderazgo autentico asociados a métodos de gestión.

PERMEABILIDAD DEL ENTORNO
MEDIO AMBIENTE SISTEMA LEGAL GOBIERNO OTROS PAISES CLIENTES

SISTEMA DE LA EMPRESA

OTRAS EMPRESAS

SOCIEDAD EN GENERAL

MEMBRANA PERMEABLE

FACTORES DERIVADOS DE UNA AUTOMATIZACIÓN EXTENSIVA Y CRECIENTE QUE AFECTAN AL MANTENIMIENTO

Mayor polivalencia y nivel de las personas empleadas en la función. Mayor riesgo del efecto de una parada. Al tratarse de líneas de flujo de producción y sistemas integrados. Necesidad de una formación continuada, tanto en aspectos tecnológicos como de gestión. Interdependencia departamental creciente, buscando una mejora continua que cada vez es mas difícil.

ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

Deficiente definición de objetivos integradores para el departamento. Escaso nivel planificación. tecnológico, de gestión y

 

Estructura organizativa monolítica. Falta de información tecnológica económica a un nivel operativo suficiente. Orientación a la reparación, con poca aportación de “valor añadido” a la empresa. Como consecuencia, sensación permanente de no llegar a resolver los problemas de origen corriente.

DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

Eficacia parcial de la función de ingeniería de proceso y falta de dominio del proceso. Obsolencia apresurada del parque y entrada prematura en la zona de “envejecimiento”, con disminución exponencial de la fiabilidad del equipo. Conflictos permanentes mantenimiento. producción

DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

Escaso nivel preventivo de tipo rutinario ).

( sólo prácticas económica

Ausencia de política coherente para la función.

Mezcla en la gestión del departamento de tareas triviales con problemas complejos. Dificultades para articular medidas de mejora continua en la empresa, que necesitan un umbral mínimo de organización.

LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO SE PRESENTA EN CUATRO PERIODOS

Ejecución control Ejecución control 1950 ). Ejecución control Ejecución y calidad

sin planificación y sin ( período de 1914 a 1930 ). con planificación y sin ( período de 1930 a con planificación y con ( a partir de 1950 ). con planificación, control ( a partir de 1988 )

EVOLUCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LAS FUNCIONES DE MANTENIMIENTO
La tercera genracion : • Mayor disponibilidad y Primera generación • Repara en caso de Averia La segunda generación : • Mayor disponibilidad de La maquinaria. • Mayor duración de los Equipos. • Costos bajos. • • • • • Fiabilidad. Mayor seguridad. Mejor calidad del Producto. No deteriorar el medio Ambiente. Mayor duración de los Equipos. Mayor contención de los Costos.

1940

1950

1960

1970

1980

1990 2000

CAMBIOS ORIGINADOS POR LA NUEVA INVESTIGACIÓN

Tercera Generación

Primera Generación

Segunda Generación

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

Técnicas de condición ”.

“ monitoreo de la

 

Sistemas expertos. Modos de fallos y análisis de los efectos. Fiabilidad y mantenibilidad. Etc.

 

NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

        

Benchmarking. Mantención productiva total ( TPM ). Mantención centrada en la confiabilidad. Outsourcing Reingeniería. Mejoramiento continuo. Jut in time. Planeamiento estratégico. Sistemas de mantenimiento computarizado.

El área de instalación puede a su vez ser subdividida en las siguientes sub - funciones, según el ciclo de vida de un equipo maquinaria.
    

Planeamiento, diseño. Compra Instalación, puesta en servicio. Mantenimiento. Desmonte y deshecho.

EL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO

Materias primas

Procesos Industriales

Instalaciones Planta Física Equipos Maquinarias

Función Mantención:
Asegurar la Continuidad de Los procesos Industriales.

Producto ( Bien )

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA MANTENIMIENTO

DE

“ Asegurar que la planta física este

en condiciones tales que las fallas imprevistas sean mínimas y que la economía, seguridad y eficiencia sean máximas. ”

Soluciones generales.

Costo ( Perdida Producción Mas costo Mantención )

Mayor costo Si se hubiera Esperado la Ocurrencia

Costo falla
Realización de trabajo

Deterioro
Costo

Tiempo
Normalidad Anormalidad Falla ( el equipo no Puede funcionar )

Aparece la anormalidad ( Es posible detectarla )

SOLUCIONES GENERALES DEL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO
• COMO EVITAR LA FALLA.

COMO SE DESCUBRE LA ANOMALIA

INSPECCION PARA DECTECTAR ANOMALIAS O AJUSTE DE PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.

FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA SOLUCION GENERAL DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO.

INSPECCIÓN PARA DETERMINAR ANOMALÍAS O AJUSTE DE PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.

Punto en que el fallo Empieza a producirse ( No necesariamente Relacionada con la edad.

. .
P

Intervalo P- F

El punto en que Podemos comprobar Que esta fallando ( Fallo potencial )

Estado

.
Tiempo

El punto en que Falla ( fallo Funcional ).

F

FALLOS NO ASOCIADOS CON EL ENVEJECIMIENTO

SEGÚN INSTITUCIONES, TALES COMO :
Deutsches institut für normung (din). Schweizerische normen - vereinigung (snv). British standars institute (bsi). Association francaise de normalisation (afnor).

   

A.- Mantenimiento :

Termino general para todas las medidas que son necesarias para conservar o restaurar el estado deseado (capacidad de funcionamiento) de equipos, máquinas, herramientas, etc., Así como las medidas para determinar y juzgar el estado actual.

B.- Servicio : Medidas para conservar el
estado deseado. El servicio se lleva a cabo para evitar fallas prematuras y para prolongar la vida útil, incluye las actividades siguientes :
   

Limpieza. Conservación. Lubricación. Reabastecimiento de materiales auxiliares y piezas menores. Reajustes.

C.- Inspección :
determinar y actual.

Medidas para juzgar el estado

Las inspecciones tienen como propósito identificar la necesidad de reparación con suficiente anticipación para permitir que se planee y prepare su ejecución, así como para evitar daños consecuenciales : La condición real de un objeto mantener puede determinarse :
   

a

Directa o indirecta. Cualitativa o cuantitativa. Continua o discontinuamente.

D.-

Reparación :

Medidas para restaurar el estado deseado

• Reparaciones a intervalos regulares. Son de reparaciones llevadas a cabo al término de un el lapso estado prefijado, actual sin de determinar antemano

( el intervalo puede ser

según calendario, horas de servicio, de producción etc.)

• Reparaciones necesarias por daños . Son reparaciones llevadas a cabo cuando se detectan daños ocurridos que corresponda efectuar o la cuando se inspección anticipa la ocurrencia de una falla antes de siguiente.

• Reparaciones necesarias por falla Son reparaciones llevadas a cabo

después de una interrupción no intencional, aunque - posiblemente

E.- Mantenimiento programado :
Medidas realizadas al termino de un intervalo prefijado de tiempo, según el plan de mantenimiento : Dichas medidas incluyen : • Servicio • Inspección • Reparación a intervalos regulares..

F.-

Mantenimiento por estado.

Medidas realizadas basándose en un estado actual determinado, que representa una desviación inaceptable del estado deseado. Incluye :

Reparaciones necesarias como caso límite.

por

daño,

y

Reparaciones necesarias por falla.

G.- Mantenimiento Planeable.

Todas

las

medidas

programadas

de

mantenimiento, así como las reparaciones necesarias por la condición del equipo que sean preparadas según el tiempo requerido, la naturaleza y extensión del trabajo, decir, planeadas función. es a fin de restablecer la

óptima capacidad para realizar determinada

H.- Mantenimiento no Planeable

Reparaciones que no estaban previstas y que en vista de su urgencia, deben ser llevadas a termino inmediatamente después de identificar la deficiencia.

DEFINICIÓN DE PM

El mantenimiento preventivo es un sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento ( a cargo de mantenimiento o de otro personal ), destinado a evitar o reducir fallas en los equipos ( y otros tiempos muertos ), a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

TIPOS DE PM

 

PM de rutina ( y altamente repetitivo ). PM global. los equipos

Reacondicionamiento de ( reconstrucciones ).

EL PM DE RUTINA ES LA FORMA SISTEMÁTICA DE HACER :
       

Limpieza. Lubricación. Inspección. Pruebas. Ajustes, aprietes. Reemplazo de piezas o componentes. Servicio técnico. Reparaciones menores.

Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación.

Es corto ( apenas unos minutos al día ). • Los operadores pueden en el PM de rutina. participar

EL PM GLOBAL GENERALMENTE INVOLUCRA :
 

Desmantelamiento parcial del equipo. Reemplazo de piezas y componentes. Empleo de diversas herramientas. Mayor nivel de habilidad. Mucho mas tiempo que el PM de rutina. Tiempo muerto programador de los equipos. Participación del planificador.

  

REACONDICIONAR EQUIPOS ( RECONSTRUIR )
Usualmente involucra :

Retirarlos del lugar de ser posible ).

producción ( de

 

Desmantelamiento total del equipo. Mejoramiento del equipo.

Reemplazo de muchas piezas. Alto nivel de habilidad. Participación del proveedor. Recalibración prueba. y funcionamiento de

Gran cantidad de tiempo. Reinstalación en el lugar de producción.

COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM APROPIADO PARA SU PLANTA

Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, perdidas de los equipos), determine que tareas de pm debería estar realizando. Determine los requisitos de tiempo de pm para cada maquina y luego apliquelos a toda la planta ( incluyendo los costos ). ¿ Puede venderle ese resultado gerencia ? Probablemente no. a la

q

Determine que 20 % de los problemas de los equipos ocasionan ( típicamente ) el 80 % de las perdidas de tiempo ( no solo el tiempo muerto ). Aplique la regla 20/80. Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de pm ( esto tendrá una gran influencia en su sistema de pm ). Determine que están haciendo ahora los contratistas ( si los hay ), y que podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre

q

q

q

Comience por equipos pequeños ( de importancia critica 1, quizás 2 ), y realice correctamente las tareas básicas. Comience por los equipos ( o actividades ) que generen el mayor ROI. Informe sobre los resultados ( beneficios ) de PM a la gerencia y al área de operaciones para contar con un apoyo continuo. Ni siquiera intente comenzar con un sistema de pm si no cuenta con el compromiso de la gerencia de implementarlo durante 1 año

DEFINICION DE PM

El Mantenimiento Preventivo es un Sistema de actividades predefinidas y repetidas de mantenimiento (a cargo de mantenimiento o de otro personal) destinado a evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos), a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad e producción.

TIPOS DE PM •1. •2.

PM de rutina (y altamente repetitivo) PM Global

•3. Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)

El PM de Rutina es la forma sistemática de hacer:   ·        Limpieza ·        Lubricación ·        Inspección ·        Pruebas ·        Ajustes, aprietes ·        Reemplazo de piezas o componentes ·        Servicio Técnico y ·        Reparaciones menores   Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación. - Es corto (apenas unos minutos al día)

El PM Global generalmente involucra:   •       Desmentimiento parcial del equipo •        Reemplazo de piezas y componentes •        Empleo de diversas herramientas •        Mayor nivel de habilidad •        Mucho más tiempo que el PM de Rutina •        Tiempo muerto programado de los equipos •        Participación del planificador

Reacondicionar equipos usualmente involucra:

(reconstruir)

•      Retirarlos del lugar de producción (de ser posible) •        Desmantelamiento total del equipo •       Mejoramiento del equipo •        Reemplazo de muchas piezas •        Alto nivel de habilidad •        Participación del proveedor •        Recalibración y funcionamiento de prueba •       Gran cantidad de tiempo •       Reinstalación en el lugar de

SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA   El sistema de importancia crítica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar.   El nivel de importancia lo determina el área de operaciones; y el departamento de mantenimiento y la gerencia determinarán la clasificación de prioridades para PM y PDM.

IMPORTANCIA CRITICA 1:

Un equipo que no debe fallar. Si ese equipo falla, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción, y ello ocasionaría una gran pérdida económica.

Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderas, grúas, elevadores, montacargas.

Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales (aceite, derramamiento de productos químicos, etc.)

IMPORTANCIA CRITICA 2:   Un equipo que no debería fallar continúa siendo un equipo importante, pero una avería en esa máquina no tendrá un fuerte impacto en la planta (equipo redundante disponible; una avería de poca duración tiene poco impacto sobre la producción)

IMPORTANCIA CRITICA 3:   Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

¿POR QUÉ UN SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA?   La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de PM, no logran efectuar todas las actividades de PM todo el tiempo.   Un sistema de importancia crítica le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de PM, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las actividades de PM.

META:

100% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 1 90% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 2 80% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 3

PM BASADO EN EL OPERADOR Muchas tareas de PM tales como: Limpieza • • • • Inspecciones Ajustes Lubricación Etc.

La participación del operador en las actividades de PM le permitirá realizar el doble de PM, con muy poco costo adicional.

LA PREGUNTA ES: •¿Los operadores (motivación) desearán participar?

•¿Cómo puede usted superar las barreras tradicionales que existen entre las áreas de mantenimiento y operaciones? (Historia) •¿Cuánta capacitación requerirán operadores?(capacitación) los

•Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad? (seguridad) •¿Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de PM? (Disponibilidad)

COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM APROPIADO PARA SU PLANTA   •Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas de los equipos), determine qué tareas de PM debería estar realizando.   •Determine los requerimientos de tiempo de PM para cada máquina y luego aplíquelos a toda la planta (Incluyendo los costos).   •¿Puede venderle ese resultado a la gerencia? Probablemente no.   •Determine qué 20% de los problemas de los equipos ocasionan (típicamente) el 80% de las pérdidas de tiempo (no sólo el tiempo muerto)

•Aplique la regla 20/80! • Determine si el operador puede participar realizando TY áreas menores de PM (esto tendrá una gran influencia en su sistema de PM). • Determine qué están haciendo ahora los

contratistas (si los hay), y qué podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos). • Comience por equipos pequeños (de importancia crítica 1, quizás 2) y realice correctamente las tareas básicas. • Comience por los equipos (o actividades) generen el mayor rol. •Informe sobre los resultados (beneficios) de PM a la Gerencia y al área de operaciones para contar con un que

ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE PM
  1.    1.   ORGANIZACIÓN A. IDEAL
PM

OPERARIOS

MANTENIMIENTO

-TAREAS SIMPLES -CORTAS -DE RUTINA -REPETITIVAS -DIARIAS  

-TAREAS COMPLEJAS -MAS LARGAS -DE RUTINA -REPETITIVAS -SEMANALES  

DENTRO DEL AREA DE MANTENIMIENTO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION

MEC

ELEC

ETC

PM

GRUPOS DE PM DEDICADOS Y ESPECIALIZADOS

DOTACION DE PERSONAL • Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de PM para el área de mantenimiento. • Súmele el tiempo de traslado y las tolerancias (15%). • Divida el total por 2.000 horas (o por sus horas de trabajo anuales) • El resultado equivaldrá a su dotación de personal planificada de PM (Mantenimiento). • Agregue el supervisor de PM, grupo así lo requiere. • Agregue el planificador/programador de PM, de ser necesario. • Generalmente, el PM basado en el operador se si el tamaño del

COMO ESTABLECER LOS REQUISITOS DE PM PARA SUS EQUIPOS.  No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de PM.  Existen algunos buenos aportes de datos que le permitirán aproximarse bastante al PM que necesita el equipo.   APORTE DE DATOS  1.       FABRICANTE DEL EQUIPO.  Es su mejor fuente de información sobre PM. El fabricante es quien mejor sabe qué debe hacerse para mantener su equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Si las recomendaciones sobre PM no vienen con su equipo (o si ya no las tiene o nunca las tuvo), solicítelas.

Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de PM, efectuadas con demasiada frecuencia. 2.       MANTENIMIENTO:   Debido a su experiencia, su personal de mantenimiento por lo general tiene una idea bastante clara de qué tareas de PM se deben realizar y con qué frecuencia.  

3. OPERADORES  No Ignore la información que le suministren los operadores! Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general, saben qué se debe hacer para que siga funcionando.   Si permite que los operadores se involucren en la determinación de los requisitos de PM, mejorará su motivación cuando les pida que participen en la ejecución de las tareas de PM.   4. INGENIERIA  Por lo general, se requiere el útil aporte de los Ingenieros, en especial en cuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando el PM va a combinarse con el PDM.

5.  

RESULTADOS DEL ANALISIS CONDICION DE LOS EQUIPOS.

DE

La información aportada por este análisis detectará áreas de atención de PM (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).

METODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE PM   Utilice los seis items tratados y en una reunión de equipo entre todas las partes involucradas, determine los requisitos de PM para cada equipo.   Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de PM de acuerdo a los resultados obtenidos.

LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS  Quizás sea la actividad de PM económica, pero la más efectiva.   Determine qué hay que limpiar, con qué frecuencia, qué materiales y herramientas emplear y quién lo hará.   Obtenga consentimiento (en especial si participan los operadores) e imponga disciplina.   Determine toda capacitación requerida operador; planifíquela y llévela a cabo.   Por lo general, la limpieza a intervalos prolongados (semanal/mensual) la realiza el personal de mantenimiento, como parte de un PM para el más sencilla y

LUBRICACION   Después de la limpieza, ésta es la segunda actividad más fácil de PM, pero con frecuencia ¡No se le da la debida importancia!   Al igual que con la limpieza, determine qué se debe lubricar, con qué frecuencia, qué lubricantes usar, y quién lo hará.   Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite), indicadores (presión del aceite, temperatura del aceite o del componente), contadores de horas u odometros (grados de uso del equipo), etc.  Determine un sistema sencillo de identificar, como por ejemplo un código de colores o el empleo de

METODO DE LUBRICACION   1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección)  Falla con frecuencia, por tratarse de una responsabilidad compartida (los operadores solicitan, mantenimiento lubrica). Muchas veces es demasiado tarde (los operadores no le prestan atención hasta que el equipo “echa humo”, se recalienta o se para; las inspecciones son tardías o inexistentes.   2. Rutas de Lubricación.  ¡Método altamente recomendado! Una persona a cargo (normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y herramientas necesarias, revisa en serie todas las máquinas, de acuerdo a la programación de la ruta, efectúa toda la lubricación necesaria y lleva registros. Método económico y

3.  

A CARGO DE LOS OPERADORES

Método excelente e incluso menos costoso (no hay tiempo de traslado, no hay esperas)  Pero los operadores deben querer hacerlo (motivación), deben saber cómo hacerlo (método y capacitación), y se les debe dar tiempo para efectuar la inspección y la lubricación.  Un excelente enfoque para emplear en el TPM, los operadores son “propietarios de los equipos”. donde

 La disciplina será importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve un registro.  Debe establecerse cuidadosamente un método logístico (distribución y almacenamiento de lubricantes)

INSPECCION DE EQUIPOS   1. Cuanto más importante es el equipo (importancia crítica), más y mejor se lo deberá inspeccionar.   2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero, supervisor).   3. Existen dos tipos básicos de inspecciones.   a) El uso de los sentidos (vista, oido, olfato, tacto). b) El empleo de herramientas e instrumentos.

4.   a)

El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso: Vista: suciedad, herradumbre, falta de lubricación, bajo nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala alineación, items de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por ejemplo protectores), pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido eléctrico deshilachados, acumulación de virutas o briznas metálicas, indicadores o medidores descompuestos, lectura normal de indicadores o medidores, lámparas indicadoras faltantes o rotas, acumulación de restos de piezas o productos, en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores, problemas en la calidad del producto y mucho, mucho más.

 

c)

Olfato: fricción (componente funcionando en seco), excesivo calor (lubricación, aislación eléctrica) rotura de productos (líquidos) y otros. Tacto: Exceso de vibración (cojinetes, motores, ventiladores, cajas de engranajes, correas en V, componentes giratorios, etc.), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, terminación de la superficie y más

  d)

5. Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en su programa de PM.   6. Empleo de herramientas e instrumentos: Por lo general, el mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspección en el PM (a diferencia del PDM.) Verifique que la alineación (empalmes), mida el desgaste de componentes, pruebe los circuitos eléctricos y electrónicos, mida la temperatura, chequee la tensión de los sujetadores (llave de torsión), efectúe una prueba diagnóstica general, etc.

7. Reemplace las herramientas o los instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar, emplee un termómetro permanente o dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura.     8. Desarrolle listas de verificación de inspección y determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de PM Global o con rutinas de mantenimiento predictivo (PDM)

AJUSTES DE LOS EQUIPOS •En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos, documéntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se realizan adecuándose al capricho de un operador. • Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lectura, tales como el desgaste de un componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presión, mediciones/tolerancias del producto (piezas), análisis del producto (composición, como por ejemplo en la fabricación de acero, de productos químicos, etc.), calidad del producto, etc. • La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las necesidades de mejoramiento de

ACTIVIDADES DE SERVICIO •  Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes, combustible, líquidos refrigerantes, etc.). •  Sin embargo, muy frecuentemente, las “Tareas de Servicio” en realidad implican realizar una cantidad de actividades sencillas de PM relacionadas con la reposición de materiales de consumo, como por ejemplo, en la “estación de servicio” para automóviles.   -Se repone combustible -Se limpia el parabrisas (o se lava un automóvil) -Se verifica (y repone) el aceite del motor.

OTRAS ACTIVIDADES DE PM   No se limite a las actividades “Tradicionales” ya tratadas.   En su reunión de equipo, al analizar las seis fuentes de aportes de datos, pueden llegar a surgir otras, actividades de PM “no convencionales”.   Aplique la “Prueba de ROI” (esfuerzo versus beneficio) e inclúyala en su programa de PM. de PM

PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO •Propósito •Estimación del Trabajo •Aplicación de Datos •Registros del Equipo •Información de Material e Inventario

PROPOSITO DE LA PLANIFICACION •Eliminar retrasos (en el trabajo) •Eliminar interrupciones del trabajo •Eliminar viajes adicionales •Mejorar el control de los materiales •Mejorar la coordinación •Mejorar la calidad •Asegurar el término del trabajo •Eliminar preguntas

PROPOSITO DE LA PLANIFICACION • • • • • •

Asegurar que se utiliza el mejor método Reducir la sobredotación de personal Simplificar la supervisión Disminuir la improvisación Establecer metas de rendimiento Más

PLANIFICACION DEL MATENIMIENTO   IDENTIFICAR   Mejor Método •Herramientas •Repuestos •Dotación de Personal •Tiempo Requerido •Coordinación

ESENCIAL PARA LA PLANIFICACION EFECTIVA   •Identificar Requerimientos • Dotación de Personal •Material/Equipo •Herramientas, etc. • Preparar Instrucciones Escritas en la Orden de Trabajo • Visitas de Observación •Repuestos y Materiales Requeridos •Repuestos Disponibles y Organizados

•Plan de Trabajo incluye   •Descripción del trabajo •Equipo Especial •Material con números de piezas •Bosquejos, planos    •Oficina bien organizada (Planificador/Analista)

¿QUÉ SON LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?    El tiempo que Debería tomar el término de un Trabajo •  Bajo condiciones de trabajo promedio • Con un trabajador calificaco • Empleando un método razonable • Experimentando retrasos normales • Bajo condiciones de procedimientos locales: • Temperatura extrema • Distancia de Recorrido

ESTIMACIONES DEL TRABAJO   (Proceso para establecer el Tiempo Estimado Total)   Estimación del trabajo (Tiempo en el Lugar de Trabajo)   +Preparación del Trabajo (de la Tabla) +Tiempo de Recorrido (de la Tabla) = Tiempo de Trabajo Neto   +Tolerancias (P, F y D) = Tiempo de Trabajo   Para ingresarse en la Orden de Trabajo y utilizarse en la Programación

EJEMPLO DE CALCULO DE ESTIMACION     Tiempo Estimado 4,5 horas 1,6 horas 6,5 horas 1,0 hora 7,5 horas  Preparación del Trabajo 0,4 de hora  Tiempo de Recorrido    Tolerancia (15%)  Estándar Total  

¿CÓMO NOS AYUDAN LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?   •  Para medir la carga de trabajo en cada especialidad •  Para ayudar a mantener una fuerza de trabajo estable • Para ayudar a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio •  Para conocer el tiempo de trabajo para la

programación de los trabajos •  Para medir el rendimiento de cada especialidad (grupo o departamento) y localizar retrasos.

CODIFICACION DE PRIORIDADES   CODIGO  DESCRIPCION    1.EMERGENCIA : Requiere de acción inmediata, trabajo que debe realizarse el día en que se solicita para impedir una pérdida sería de producción o propiedad, riesgo de lesiones personales, o daño al medio ambiente. 2. URGENTE : Trabajo requerido para reducir la probabilidad de pérdida de producto o propiedad a través del mantenimiento planificado y preventivo. Trabajo requerido para cumplir con OSHA, EPA y otros requerimientos fiscalizadores. Trabajo general urgente que no requiere de tratamiento de emergencia.

3.

DESEABLE: Todas las órdenes de trabajo que puedan planificarse y programarse (Incluyendo el mantenimiento preventivo)

    4. DIFERIBLE: Todas las órdenes de trabajo regulares que pueden diferirse sin consecuencias serias. Todas las órdenes de trabajo de prioridad 4 con más de 90 días de antigüedad serán renegociadas con el solicitante

REGISTROS DEL EQUIPO •Etiquetas para el equipo •Tarjeta de Datos del Equipo •Identificación •Especificaciones (Tensión, etc.) •Repuestos •Números de Planos •Planos

INFORMACION SOBRE EL MATERIAL   • Acceso al Inventario Impresa o CRT) (Copia

• Catálogos de Materiales (si no hay computadora) • Información del Material disponible • Información de Mínimos/Máximos

PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO Y DESPACHOS (EXPEDICION)   •Propósitos de la Programación •Programación Rutinaria/Diaria •Parada Menor •Parada Importante •Largo Alcance

PROPOSITO DE LA PROGRAMACION • Eliminar retrasos (entre trabajos) •Aumentar la utilización •Planificar el equipo •Planificar materiales •Planificar la mano de obra •Coordinar con el cliente •Eliminar viajes adicionales •Simplificar la supervisión •Disminuir la improvisación

TRABAJO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION    PLANIFICACION = Cómo debería realizarse un trabajo  PROGRAMACION = trabajo   Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. El departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es decir, los capataces se reúnen y concuerdan la forma y momento en que se efectuarán los trabajos ). El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y programación para reducir la carga de trabajo del capataz y para especializarse en elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el capataz, explicar el plan y actuar como coordinador en los trabajos con especialidades cuándo debería realizarse un

Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada capataz. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo demoroso, pero es el capataz quién debe concordar con los planes, ya que él es responsable de su puesta en práctica.   En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un 100% de la capacidad. Luego, introducimos en nuestros procedimientos de programación un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares

LA FUNCION MANTENCION INDUSTRIAL NO ES COSA DE AFICIONADOS.
LAS MAQUINAS PROCESOS PRODUCCION MAS COMPLEJAS Y SOFISTICADAS MAS EXIGENTES EN LO TECNICO Y EN COSTOS
METODOS PROCEDIMIENTOS STANDARES

EMPRESA OBLIGADA A IMPLEMENTAR

TECNICAS DE MANTENCION EVALUAR CALIDAD EFICIENCIA, EFICACIA EVALUACION COSTO/BENEFICIO TECNICAS DE GESTIÓN (SOFTWARE)

EXIGENCIA DE ECONOMIA EN DESARROLLO MAS EFICIENCIA MAS SEGURDIAD MAS COMPETITIVI DAD

MAYOR PRODUCCIO N

MAS TECNOLOGIA MAS CONOCIMIENTOS MEJOR GESTION UN PROBLEMA MANTENIMIENTO CORRECTIVA PREVENTIVA PREDICTIVA

ENCRUCIJADA INDUSTRIAL
• PAIS NECESITA CRECIMENTO ECONOMICO SOSTENIDO •CADA INDUSTRIA DEBE AJUSTAR SUS COSTOS (COMPETITIVA)

DESDE PUNTO DE VISA DE MANTENIMIENTO
•OPTIMIZAR TASA DE FALLAS

(IMPLICA)

•DISMINUIR INCIDENCIA NEGATIVA DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS EN: •CALIDAD DEL PRODUCTO •PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO •DISMINUIR COSTOS DE MANTENIMIENTO/OPERACIÓN •MEJORAR CALIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO

PROPUESTA DECISION ESTRATEGIA AL MAS ALTO NIVEL
TIPO DE MANTENIMIENTO •RECURSOS NECESARIOS •MEDIOS PARA EVALUACIÓN DE RESULTADOS

GESTION DE MANTENIMIENTO : MEDICION EFICIENCIA
INDICES

DE GESTION

V/S STANDARES HISTORICO PROGRAMADO LO RAZONABLE

TIPOS

DE INDICES CON

GLOBALES SECTORIALES PLANEACION %HH en MP/MR $REPUESTOS/COSTO TOTAL CARGA DE TRABAJO PRODUCTIVIDAD COSTOS

RELACIONADOS

INTERPRETACION DE RESULADOS SISTEMA INFORMACION CON ANALISIS DE RESULTADOS EN EL TIEMPO/GRAFICOS, INDICES , ALGORITMOS PARA DETERMINAR COSTOS OPTIMOS DE MANTENIMIENTO

Costo total

Costo paralizaciones

Costo reparaciones

NIVEL DE MANTENIMIENTO

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