VCNC-Deel1-Van Crowd Naar Community

VAN CROWD NAAR
COMMUNITY, EEN INSPIRATIE

Door:
Patrick Savalle
Wim Hofland
Arnd Brugman
Uit naam van:
Sogeti Nederland BV.
DSE / Innovatie en inspiratie
Hoofdweg 204
3067 GJ Rotterdam
Voorwoord
ISBN 978-90754-1423-3
Sogeti Nederland B.V.

2
"The ant is a collectively intelligent and individually stupid
animal; man is the opposite.”
Karl Von Frisch
Voorwoord

3
Creatieve verantwoording bij de kaft
“De uitgebreide Sogeti-briefing voor het dubbele omslag ligt
ten grondslag aan het ontwerp.
Voorzijde en achterzijde van het boek zijn consistent in een
intrigerend lijnenspel uitgevoerd.
Van Crowd naar Community
Verbeeld is de beweging van het verborgen talent dat een
actieve deuk maakt in het lijnenspel. De kracht van de
beweging.
De iconografie van Gerd Arntz is gebruikt in de vrouwen- en
mannenfiguren. In beide gevallen onderscheidt een van de
figuren zich door verder voorop te lopen (talent).
Teampark
Nauw op de briefing is diagrammetrisch de methode
uitgewerkt. Raderen zijn subtiel opgenomen. Ook hier weer
een beeld van Arntz iconografie: een representatie van
uiteenlopende bedrijfstakken.”
Aldus ontwerpteam Franciska Fransen en Jos van den Berg.
Voorwoord

4
Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/
De gebruiker mag:
het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven
Remixen - afgeleide werken maken
Onder de volgende voorwaarden:
Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de

door de maker of de licentiegever aangegeven naam te
vermelden (maar niet zodanig dat de indruk gewekt
wordt dat zij daarmee instemmen met uw werk of uw
gebruik van het werk).
Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan
het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid
krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie,
een gelijksoortige of een compatible licentie.
 Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentie-

voorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden. De beste
manier om dit te doen is door middel van een link naar deze
webpagina http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.
 De gebruiker mag afstand doen van een of meerdere van deze
voorwaarden met voorafgaande toestemming van de
rechthebbende.
Voorwoord
 Niets in deze licentie strekt ertoe afbreuk te doen aan de morele

rechten van de auteur, of deze te beperken.

5
1. VOORWOORD
De setting was een wekelijks overleg van Innovatie & Inspiratie, de
innovatie consultants van Sogeti. De directe aanleiding, een verzoek van
een klant om een inspiratiesessie te organiseren over Web2.0 en de
impact op bestaande organisaties. Slechts het eerste onderwerp van de
vijf onderwerpen van die dag. Als I&I zijn we innovatief en leven we
innovatie. We doen het en we zijn het. Ons adrenaline gehalte ligt altijd
veel hoger dan gemiddeld. Besprekingen ogen chaotisch en discussies
neigen ruziënd te zijn. Voor ons niets nieuws maar voor voorbijgangers
altijd wel even wennen. “Gaat het wel goed daar?”.
Binnen vijf minuten was Teampark 0.1 geboren. Teampark als de
methode om te komen tot…. en Teampark als de social software
Voorwoord
oplossing zelf. Zowel het middel als het eindproduct. Het bleek dat alle
ingrediënten al in een of andere vorm op het net beschikbaar waren.

6
Dat alle bestaande voorbeelden en te gebruiken technieken al
waanzinnig populair waren, met alle geheimen voor iedereen zichtbaar.
Maar niemand die het “ziet”.
Slechts de juiste setting met de juiste vraag gaf ons het antwoord. Zo
vanzelfsprekend, zo gewoon dat we er haast aan voorbij gingen. Pas een
“He, wacht eens even” liet ons op dat moment beseffen dat we iets
moois bij de hand hadden.
Na dit moment zijn er talloze brainstorm sessies, mindmaps, en
ingevingen geweest. Het idee werd een methode. Teampark werd
tevens de oplossing. Perioden van ernstige twijfel, hoogdravende
toekomstverwachtingen maar vooral toch ook bezinning wisselden
elkaar af. Uiteindelijk Teampark 1.0. Een inspiratie.
Wim Hofland, Rotterdam, 15 mei 2009
Voorwoord

7
2. INHOUD
Van Crowd Naar Community, een inspiratie 2
1. Voorwoord 6
2. Inhoud 8
3. Start hier 12
Social is de toekomst 14
Technologische ‘convergentie’ 15
Klantcommunities 16
Het nieuwe werken 16
Globalisering 17
<Inhoud
De beperkingen van het spinmodel 17

8
De crowd in iedere organisatie 19
Crowd-control 20
De beperkingen van het machinemodel 21
Nieuwe manieren van samenwerken 22
Big bang of evolutie? 23
De Intelligente Organisatie en TeamPark 24
Spelen of werken? 25
4. Vive la Revolution 28
14 maart 2004 was het dan eindelijk zover 28
Het nieuwe web 30
Online rondhangen en leven 31
Wij zijn de media 32
De klant is onderdeel van het bedrijf 34
Afnemer en aanbieder tegelijkertijd... 37
Sociale technologie 38
Basis communicatie & collaboratie 40
De Weblog 41
Forum 42
Wiki 43
Marktplaats 43
Mediatheek 44
Social linkdump of social bookmarking 45
Nieuwsaggregator 46
De activiteitenstroom 47
5. De ‘Crowd’ 50
The Ron Paul revolution 51
<Inhoud
Wij zijn allemaal mieren 54

9
het collectief heeft een eigen leven 59
Collectieve intelligentie Quotiënt (CQ) 65
Crowd-control, in banen leiden van talent 67
6. Sociale omgang met de crowd 71
Office warrior (fragment) 72
Nvidia 75
Nike 75
Reactie 1.0 vs. reactie 2.0 76
Virale communicatie 79
Astroturfing 81
Community-bestendigheid 83
7. Het nieuwe Samenwerken 87
Van chaos tot perfectie 88
Stigmergie 89
Gekken en dwazen schrijven hun namen op deuren en glazen 91
Mass-action en brute force tactics 93
Bundeling van krachten 94
Broadcast vs. Directe communicatie 95
Synchroon vs. asynchroon 96
Zelfschalend en anoniem 96
Leiderloos complexe taken uitvoeren 97
8. Verschillende soorten ‘social’ 99
Mechanisme versus Organisme 100
Wat is social? 101
Gradaties in social 101
Sociale netwerken 102
<Inhoud
6-degrees of Kevin Bacon 103

10
Communities 107
Crowds 108
Wat doet zo’n crowd dan de hele dag? 108
De aan- en uitschakelaar van de crowd 109
9. ‘2.0’ 111
Enterprise ‘1.0’ en - ‘2.0’ zijn als Yin en Yang 113
Communities naast Teams 114
Mintzberg en co. 115
De autonomie van Fairtlough 117
Thomas Malone en de democratie in uw bedrijf 117
Zelforganisatie 118
Wisselwerking 119
10. Slotwoord 121
<Inhoud

11
3. START HIER
Communities en sociale websites zijn de hype van het moment. Wiki's,
blogs, forums, noem maar op, als je ze niet hebt in uw bedrijf hoor je er
niet bij. Web 2.0, ‘Enterprise 2.0’, je kan er niet meer omheen. Alles is
'2.0' tegenwoordig. Het is de maatschappij aan het veranderen.
Maatschappelijke veranderingen zijn er natuurlijk altijd geweest maar
de snelheid en schaal van de huidige veranderingen zijn nieuw. Zoals
met elke hype zijn er wat oscillaties en is nog niet helemaal duidelijk op
welk niveau van ingrijpendheid en alomaanwezigheid '2.0' zich precies
zal stabiliseren, maar duidelijk is dat op dat moment de verandering
groot en onomkeerbaar zal zijn. Wat wij stellen, en ook zullen proberen
aannemelijk te maken, is dat Web 2.0 en Enterprise 2.0 geen holle
Start hier

12
kreten zijn, niet slechts memen1 maar krachtige, concreet toepasbare
concepten. Ongetwijfeld zal de term net zo vaak te pas als te onpas
worden gebruikt, maar tegelijkertijd is het nauwelijks mogelijk '2.0' te
onderschatten. Niet sociaal, niet maatschappelijk, niet politiek en al
helemaal niet bedrijfsmatig.
Voor velen is Web 2.0 ondanks de enorme invloed die het nu al heeft op
de manier waarop mensen het internet gebruiken nog steeds vaag en
onduidbaar. Voor ons, wij zijn de afdeling Innovatie en Inspiratie van
Sogeti, is het echter allemaal heel erg concreet. De meeste mensen
denken bij Web 2.0 aan internetcommunities en social websites,
websites die interactie tussen hun bezoekers onderling faciliteren en
bezoekers uitnodigen ook een bijdrage te leveren. Websites die de
productiviteit en inspiratie van bezoekers benutten. Youtube.com,
Linkedin.com, Hyves.nl, marktplaats.nl. Zo zien wij dat ook, maar dan in
een grotere, meer holistische context. Voor ons zijn het technische,
conceptuele én sociaal-maatschappelijke trends die niet alleen de
wereld op het internet, noem het de blogosfeer, verandert maar ook uw
bedrijfsvoering. Voor ons zijn het middelen die niet alleen ‘bezoekers’
faciliteren en activeren, maar crowds in het algemeen en crowds zijn
overal. In elke organisatie te vinden.
'2.0' geeft bedrijven de mogelijkheid een enorm, meestal nog onbenut
talent te ontdekken en activeren. Een talent dat in elk bedrijf aanwezig
is, zonder uitzonderingen. Een slapende reus klaar om gewaakt te
worden. Crowds hebben enorme innovatiekracht, creativiteit en
productiviteit. Enterprise 2.0 wordt dan genoemd, maar wat is dat? Het
is níet slechts een bedrijf dat werkt met Web 2.0 middelen zoals Wiki's,
blogs en forums. Termen die u elke keer weer hoort in dit kader. Was
het maar zo makkelijk. Met een telescoop in je bezit ben je niet meteen
een astronoom. Dan zijn we nog steeds dezelfde mensen maar dan in
het bezit van een telescoop. Plaats het hele intranet van een bedrijf vol
met wiki's, blogs en andere social software en er zal weinig gebeuren.
Misschien wat spielerei en hobbyisme, hier en daar een eenzaam
initiatief, maar niet de efficiëntere organisatie waar we op hoopten. Er
is meer voor nodig. Theorie en begrip, middelen en correcte toepassing
Start hier
1
http://en.wikipedia.org/wiki/Memetics

13
en een intensieve opstartfase. Wat nodig is, is een gestructureerde
aanpak. Teampark is die methode.
SOCIAL IS DE TOEKOMST
Directies zijn nog steeds aarzelend als het over het inrichten van een
social collaboration platform in hun organisatie gaat. Het bouwen van
sociale platforms, het gebruik, en het (her)inrichten van de organisatie
staat nog in de kinderschoenen en zal in de nabije toekomst een
enorme vlucht gaan nemen. Een logische ontwikkeling, na de sociale
revolutie in onze privésfeer, de sociale revolutie in de organisatie. De
opkomst van Web 2.0 hebben we allemaal kunnen meemaken maar de
echte grote verandering, de transformatie van onze bedrijven, de
opkomst van Enterprise 2.0 staat voor de deur. Er zijn momenteel nog
geen opleidingen voor ‘social collaboration’, die zullen komen. Er zijn
nog geen ingenieurs of bedrijfskundigen geschoold in het construeren
van Enterprises 2.0, die zullen komen. Er zijn nog geen
ervaringsdeskundigen, die zijn momenteel aan het ervaren. En deze
mensen zullen onze wereld gaan veranderen. Social met als basis
stigmergische samenwerking (leggen we nog uitgebreid uit) is hier en
zal nooit meer weggaan. Niet alleen omdat het bedrijven verder helpt
bij het optimaliseren van hun processen op een manier die met
traditionele middelen niet mogelijk is. Er zijn ook nog eens
technologische en maatschappelijke trends die richting geven aan de
evolutie en invoering van het nieuwe samenwerken. Ook in uw
organisatie.
Start hier

14
De Gartner-hype curve voor sociale media
TECHNOLOGISCHE ‘CONVERGENTIE’
Smart-mobile devices veroveren de markt. Denk eens aan de iPhone die
op Unix draait of de G1 die op een speciale Linux-versie draait, of aan
TabletPC’s, Netbooks, bookreaders, nieuwe generatie multi-touch
smart-phones en laptops met ingebouwde UMTS. Maar er komt nog
veel meer. Een trend die wordt aangeduid met ‘convergence2’ zal er
voor zorgen dat er een hele nieuwe generatie ‘collaboratie’ tools zal
ontstaan. Fotocamera’s, televisies, camcorders, navigatieapparatuur,
medische apparatuur, diverse soorten handhelds en mobiele apparaten
zullen allemaal zijn afgeleid van hetzelfde basisplatform: de smart
mobile draaiend op een generiek besturingssysteem zoals bijvoorbeeld
Android. Allemaal zullen ze dezelfde connectiviteit en interactiviteit
kennen en (kunnen) gaan deelnemen aan online sociale processen. Het
internet, maar ook uw intranet zal een web van nog slimmere en vooral
meer mobielere en socialere apparaten worden. Met het juiste
mechanisme kan dit een smart-grid worden dat informatie voor u
Start hier
2
http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_convergence

15
verzamelt, weegt en evalueert. Waar uw medewerkers op nieuwe
manieren mee kunnen werken en samenwerken. Het zou zonde zijn al
dit talent en al deze mogelijkheden te laten liggen en met een goed
sociaal platform is dat ook niet nodig.
KLANTCOMMUNITIES
Bang gemaakt de boot te zullen missen, voornamelijk nog om die reden,
zijn veel bedrijven bezig de externe crowd voor zich te winnen. Hun
klanten, hun toeleveranciers, mensen van buiten het bedrijf. Door
middel van communities en crowdsourcing hopen ze op extra
klantenbinding, bruikbare innovatie en alles wat ‘2.0’ ze aanvankelijk
beloofde. Iedereen wil nu zijn eigen community. Hoe dat dan
uiteindelijk gaat werken is onduidelijk. Waar zullen al die klanten
heengaan als straks iedereen aan ze loopt te trekken? Ze kunnen
moeilijk in tientallen communities gaan deelnemen. Maar toch, de trend
en de wil is daar en vooralsnog legt het veel bedrijven geen windeieren.
Klanten opnemen in de functionele processen van een bedrijf is echter
onmogelijk omdat klanten dwingen tot een bepaalde prestatie of mate
van betrokkenheid onmogelijk is. Uw werknemers worden gemotiveert
door het arbeidscontract, maar klanten hebben een andere relatie tot
het bedrijf. Dus is er een nieuwe manier van samenwerken nodig met
die externe crowd en dat is, u raadt het al, mogelijk met het juiste ‘2.0’
platform.
HET NIEUWE WERKEN

Daarnaast is er een maatschappelijke trend die door Microsoft wordt
aangeduid met ‘Het Nieuwe Werken’. De term Unified Communication
and Collaboration, kortweg UCC, duidt op de bijbehorende technologie.
Bij het nieuwe werken wordt niet voorgeschreven op welke tijden en
locaties er gewerkt moet worden. De balans van werk en privé
verandert en kenniswerkers worden afgerekend op prestatie en niet
meer op aanwezigheid, uitzonderingen daargelaten. Voor organisaties
die volledig vertrouwen op bureaucratische structuren en teamwerk, is
Het Nieuwe Werken een grote uitdaging. Het Nieuwe Werken is daar
slechts heel beperkt toepasbaar. De machine zal vastlopen omdat
synchroniciteit en directe communicatie – de basis van de huidige
Start hier
organisatie – niet zullen werken als de ene helft van het team in de

16
sportschool aan het trainen is, of met hun kinderen op pad is en de
andere helft vanachter het bureau in hun werkkamer wacht op de
laatste versies van de documenten of antwoord op hun email. Het
Nieuwe Werken, werken op afstand, is onmogelijk zonder het nieuwe
samenwerken.
GLOBALISERING
Tenslotte is er gewoon “plain and simple” het verschijnsel
(technologische) globalisering. Moderne communicatietechnologie
maakt de wereld steeds kleiner en er kan worden samengewerkt met
mensen over de hele wereld alsof het collega’s van de kamer hiernaast
zijn. De aarde zal echter altijd om zijn as blijven draaien en veel mensen
zullen toch liever overdag dan ’s nachts werken. Tijdzones zijn een
gegeven en zullen intensieve functionele samenwerking van teams met
leden van over de hele wereld in de weg staan. Deze teams zullen in
locatie bij elkaar in de buurt moeten blijven of in ieder geval een deel
van de werkdag moeten overlappen om goed te functioneren. Het
mechanistische samenwerken dat inherent is aan bureaucratie en
teamwerk koppelt ze aan elkaar.
Door ingeslepen manieren van functionele samenwerking te
herdefiniëren (van email naar wiki) kan deze barrière worden
doorbroken met een ‘2.0’ platform.
DE BEPERKINGEN VAN HET SPINMODEL

In een bureaucratische organisatie herorganiseert en delegeert een
manager sturing en bijsturing ‘van boven naar beneden’. Als een spin in
zijn web trekt hij aan de draden. Sturing wordt van de top van de
besturingshiërarchie naar beneden gepropageerd en verfijnt, en vindt
daar, op het lagere niveau, zijn uitwerking. Dit is de bekende centrale
aansturing. Kennis en vaardigheden zijn gestandaardiseerd en
beschreven in termen van procedures en functies. De standaardmanier
van denken en handelen die hierbij hoort kan worden omschreven met
de kernwaarden ‘standaardisering', ‘topdown’ en 'centraal'. Omdat
er in die propagatie onvermijdelijk ruis en vervorming optreden, is
topdown een inefficiënte manier om grote groepen te besturen. In
Start hier
behoorlijk wat gevallen is centrale sturing zelfs onbruikbaar. Stelt u

zich voor dat een school sardientjes ineens moet uitwijken voor een

17
hongerige Fish-and-Chips-Barracuda3 en de oppersardien moet
wachten tot: 1. alle informatie die de uitkijksardientjes verzamelen
betreffende de aanval binnen is, 2. hij zich een goed beeld heeft kunnen
vormen van de momentane positie van alle in gevaar verkerende
sardienen, 3. hij heeft kunnen bedenken wat elk individueel sardientje
uit een school van duizenden moet gaan doen en dat vervolgens 4. via
een netwerk van managersardientjes en groephoofdsardienen
opdrachten moet gaan verspreiden om zo alle leden van de school op
het juiste moment naar de juiste positie te laten bewegen. Gaat niet
werken, naarmate de groep groter wordt, is er onevenredig meer
besturing en communicatie nodig én wordt de inertie van het systeem
groter.
Voor organisaties is dat niet anders. Hoe groter de organisatie hoe meer
vervorming zowel in tijd (vertraging) als in inhoud (misinterpretatie)
daarom worden bedrijven opgedeeld in afdelingen met een bepaalde
mate van autonomie en eigen besturing. Grotere groepen – het bedrijf
als geheel, buiten de organogram om - hebben echter bijzondere
eigenschappen waar we gebruik van willen maken, dat zullen we in dit
boek zien, maar zonder goede manier om die groepen op z’n minst te
kunnen kaderen, zouden we die eigenschappen ongebruikt moeten
laten en dat een gemiste kans.
Centrale besturing, ‘besturing 1.0’, zoals in hiërarchische organisaties,
is ook beperkend omdat het niet kan omgaan met geïnspireerde
individuen. Of met creatieve individuen. Of met uitzonderlijke
individuen. Eenvoudigweg omdat afwijkend gedrag of talent van
individuen lastig centraal te besturen is en nooit in de functieprofielen
kan worden opgenomen. Zeker in sterk hiërarchische organisaties
worden mensen vrijwel nooit op hun volle potentie ingezet, van ieder
individu wordt vaak slechts het standaard, voorspelbaar deel van zijn
gedrag benut. Dat is natuurlijk deels ook een bewuste keuze om iemand
niet onvervangbaar te maken.
Centraal aangestuurde organisaties worden ook nog eens beperkt door
de capaciteiten en mogelijkheden van de aansturing: de zwakste
schakel bepaalt de sterkte van de hele keten. Centraal aangestuurde
organisaties zijn ook kwetsbaar: als een knooppunt in de hiërarchie
Start hier
3
http://animals.howstuffworks.com/fish/eat-barracuda.htm/printable

18
uitvalt, valt de laag eronder uit en wordt niet meer operationeel totdat
er centraal maatregelen worden getroffen.
DE CROWD IN IEDERE ORGANISATIE
Steeds meer bedrijven herkennen bovenstaande beperkingen en

hebben daarom de wens - al hebben ze die misschien nog niet zo
duidelijk geformuleerd - hun bedrijf niet alleen als een organogram te
zien en topdown te besturen, maar óók als een crowd, als organisme
bijna. Een grote groep – van zelfdenkende, eigenwijze en creatieve
mensen. Maar hoe geef je richting aan een crowd? Als de school
sardientjes in ons voorbeeld begint uit te wijken voor de barracuda,
welk sardientje is dan verantwoordelijk voor de coördinatie van de
actie? Geen enkel natuurlijk. Crowds hebben geen directe aansturing.
Crowds gedragen zich geheel anders dan hiërarchieën: enter ‘besturing
2.0’! De natuur is na miljoenen jaren trial-and-error voor grote groepen
(crowds) uitgekomen op een decentrale aanpak. Het is makkelijk voor
te stellen dat Moeder Natuur aanvankelijk probeerde al haar creaties te
controleren maar op een gegeven moment, 10 miljard stekende
muggen en 30 miljoen vervuilende lijsters verder dacht: 'bekijk het
maar, zoek het zelf maar uit.' En met één machtig gebaar creëerde
Moeder Natuur' Natuur 2.0'. Nou zijn mensen geen sardientjes, dat wil
zeggen, individuele mensen zijn geen sardientjes, maar wanneer in
grote groepen of organisaties bijeen gebracht, vertoont een collectief
van mensen verdacht veel overeenkomsten met het collectief van
sardientjes. Er is veel overeenkomst tussen een crowd sardientjes en
een crowd sensen.
Om het maximale uit grote bedrijven te halen, is er naast centrale
besturing dus ook een decentraal mechanisme nodig. Elk bedrijf heeft
naast zijn ‘hiërarchische’ structuur namelijk ook de werknemers in hun
‘organische’ samenhang: de crowd. Wat nodig is, is een soort kadering
die de bewegingsrichting van de crowd stuurt. Een kader dat ervoor
Start hier
zorgt dat het organische aspect een bedrijfsdoel ondersteunt en

19
aanvullend wordt aan het hiërarchische aspect van de organisatie. De
eigenschappen van de crowd, de instrumenten om de crowd te sturen
en de bijbehorende sociaal-maatschappelijke verschijnselen, dát
noemen we '2.0'. Kernwaarden: 'faciliterend' (passief), 'organisch'
en 'decentraal'.
CROWD-CONTROL
Wie had vroeger kunnen denken dat je consumenten dingen kan laten
kopen die ze niet nodig hebben? Allerlei nieuwe gadgets, nieuwe
modellen auto’s die niets fundamenteel anders of beter doen dan de
vorige, dure kleding, onzinnige fröbels. Hoe dom moet zo'n consument
wel niet zijn? Voordat Eward Bernays de 'crowd-psychology' theorieën
van onder andere zijn oom Sigmund Freud ging uitproberen op ‘de
massa’ kochten mensen alleen maar de producten die ze nodig hadden.
Vervingen alleen zaken die versleten waren. Puur functioneel. Dat is
voor ons hedentendage nauwelijks voorstelbaar, maar pas rond 1910-
1920 begon het moderne consumentisme zich te ontwikkelen. Ontstaan
vanuit de wens van grote corporaties om meer te kunnen verkopen
door mensen sneller en meer nieuwe en steeds minder duurzame
dingen te laten kopen. Voor die tijd leefden we in een andere wereld.
Nu leven we in wat we kunnen noemen 'the century of the self4'.
Hoewel we allemaal denken dat we uit eigen vrije wil iets kopen, is
niets minder waar. Het mechanisme dat hiervoor verantwoordelijk is,
heet public relations / marketing en is inmiddels dermate ver
ontwikkeld en dermate alomaanwezig dat veel psychologen en
documentaires er zelfs hardop aan twijfelen of er überhaupt nog wel
vrije keuze bestaat. We kopen nieuwe spullen die we eigenlijk niet
nodig hebben en vervangen oude voordat ze versleten zijn. Liefst van
een merk dat ons aanzien verschaft en ons in een bepaald gewenst
sociaal hokje stopt. Ratio en functie hebben nauwelijks nog enige rol in
dit proces. Maatschappelijke / omgevingsdruk is de meest dominante
reden achter onze aankopen geworden. Dat is niet toevallig zo gegroeid,
daar is bewust op aangestuurd met een duidelijke onderbouwende
theorie. Het is zuivere crowd-control omdat het alleen werkt indien
toegepast op crowds.
Start hier
4
http://zaplog.nl/zaplog/article/adam_curtis_the_century_of_the_self

20
Indirecte besturing van crowds, crowd-control is extreem, extreem
krachtig, en mensen in groepen blijken extreem, extreem zwak. Freud,
de bedenker van de theoretische onderbouwing, stierf een ongelukkig
man met grote minachting voor de mensheid. Webdesigners kunnen
een dergelijke mate van controle nog niet meegeven aan hun social
websites. Wat dat betreft leven zij misschien nog wel in het tijdperk
1910-1920.
DE BEPERKINGEN VAN HET MACHINEMODEL

In een bureaucratische organisatie is alles zoveel mogelijk
geformaliseerd. De organisatie draait als een goed geoliede machine en
hoewel dat klinkt als ideaal, staat het behoorlijk wat optimalisaties in
de weg. In een machine draait alles in synchroon, in een van tevoren
bepaald ritme. Onderdelen zijn direct aan elkaar gekoppeld. Als de
zuigers van de motor op-en-neer gaan, draait de krukas in een
evenredig tempo mee. En moeten de kleppen hun ritme aanpassen. Alle
onderdelen zijn met stangetjes en kabeltjes aan elkaar gekoppeld. Als er
ook maar één onderdeel van de machine besluit een eigen leven te gaan
leiden, loopt de groepsprestatie gevaar. De machine is voorspelbaar en
zijn prestaties herhaalbaar, dat wel. Maar de machine is inflexibel en
kwetsbaar. Uw organisatie is zo’n machine. Maar wat nu als de
onderdelen los van elkaar ook nog moeten werken? Als de ene helft van
de medewerkers ’s ochtends liever gaat trainen in de sportschool
terwijl de andere helft dan al hard aan het werk wil? Wat nu als de
leden van het team over de hele wereld zijn verspreidt? Wat nu als
grote groepen mensen moeten gaan samenwerken? Wat nu als klanten
moeten gaan samenwerken met uw medewerkers? Hoe bruikbaar is
dan nog die ‘samenwerking 1.0’? Dan loopt de machine vast. Dan is
directe communicatie, van persoon tot persoon, onbruikbaar. In meer
gevallen dan u nu waarschijnlijk vermoedt is dit machinemodel
onbruikbaar of op zijn minst suboptimaal.
Start hier

21
Functioneel is als een mechanisme Social is als een organisme
Functioneel in vergelijking met social: ‘anisme’
NIEUWE MANIEREN VAN SAMENWERKEN

De sleutel bij het laten samenwerken van grote groepen onafhankelijke
individuen, de truc die moeder natuur heeft bedacht, is een speciale
manier van samenwerken die voor ons mensen tot voor de komst van
Web 2.0 ongebruikelijk was en in onze bedrijven nog steeds vrijwel niet
wordt gebruikt. Althans niet bewust. Voor deze speciale manier van
samenwerken is een bepaald ondersteunend platform nodig. Eigenlijk
willen we op dit punt nog niets verklappen, daarvoor zijn de
betreffende verhaaltjes in het boek veel te leuk, maar de manier van
samenwerken is dermate eenvoudig en tegelijkertijd ook dermate
krachtig, dat het eigenlijk heel vreemd is dat het nog niet op grote
schaal wordt toegepast in bedrijven. Het zal voor velen een eye-opener
zijn. Dat was het voor ons eigenlijk ook. Het is ook nog eens heel erg
verenigbaar met de bestaande bureaucratische manier van werken. We
gaan er maar even vanuit dat uw organisatie ook werkt met de
‘traditionele’ manier van besturen en samenwerken. Voor nu willen we
er mee volstaan te stellen dat er nog veel mogelijkheden bestaan om de
werknemers slimmer, efficiënter maar ook nog eens plezieriger te laten
samenwerken. Het geeft ze meer diversiteit en keuze in hun
werkzaamheden en maakt ze vrijer in de keuze van hun werktijden en
werkplekken.
Start hier

22
Deze nieuwe manier noemen we ‘social’ en een organisatie die er
gebruik van maakt noemen we ‘een Intelligente Organisatie’. ‘The
organization formerly known as Enterprise 2.0’.
Functioneel / bureaucratie Social / holocratie
De Mintzberg-heterarchie expliciet gemaakt met TeamPark
BIG BANG OF EVOLUTIE ?

Het is een misverstand te denken dat ‘social’ direct en altijd een enorme
verandering betekent voor een organisatie. Zelfs op dit moment al zijn
er vele sociale aspecten in uw organisatie die we alleen maar expliciet
hoeven te maken om ze tot volle wasdom te brengen. De meeste
communicatie in uw bedrijf verloopt niet via de organogram, gelukkig,
maar via indirecte meer informele kanalen. Als u zou vastleggen welke
mensen elkaar mailen, bellen, sms-en of IM-berichten sturen en u zou
dat uittekenen, zou er een diagram ontstaan dat we de social graph van
uw organisatie noemen. Een aardig voorbeeld op dit vlak is de tool
XOBNI. XOBNI inventariseert verstuurde en ontvangen mail in een MS-
Outlook omgeving. Het geeft een ranking van favoriete collega’s of
peers van de gebruiker.
Op dit moment wordt de ruggengraat van uw organisatie gevormd door
een sociale structuur die u waarschijnlijk nog nooit heeft uitgetekend of
geanalyseerd. Laat staan dat u deze zelf heeft ontworpen of bedacht.
Het is een organische structuur die uit zichzelf is gegroeid en zichzelf
doorlopend ververst en optimaliseert. Hoe social kan het zijn?
Nog sterker, als u zou uitzoeken welke mensen in dat netwerk de
speciale knooppunten vormen, dan zou uw ‘nieuwe werkers’ vinden. De
mensen die nu al gewend zijn de andere manier van samenwerken toe
te passen.
Start hier

23
Groep Broadcast
Teams communicatie Crowds
Point-to-point Open innovatie
communicatie Sociale Communities Swarming en
Synchrone collaboratie
netwerken Flexible werking brute force tactics
Voorspelbare
werking Daadwerkelijke Aggregatie Collaboratieve
ERP datastromen blootleggen mechanismen

intelligentie
Organische structuur Stigmergische
Functioneel collaboratie Social
Sneller vinden van
mensen en kennis
Office-software
Individu
Sociale mechanismen in kaart gebracht
Van de sociale netwerken tot aan de wisdom of the crowd bestaan er

vele gradaties van social die we allemaal zullen overwegen. Er is veel
groeiruimte, maar het kan eenvoudig beginnen, aansluitend op de
huidige organisatie.
DE INTELLIGENTE ORGANISATIE EN TEAMPARK

De werknemers van uw organisatie kunnen nog grotere prestaties
leveren als we ze ook organiseren in communities in plaats van alleen
in teams en als we ze op een hele andere manier laten samenwerken
dan alleen op de functionele manier. Wat daarvoor nodig is, is bovenal
een speciaal platform. Hierbij kun je denken in de richting van software
als bijvoorbeeld MySpaces, Facebook of Hyves. Maar ook aan Youtube
of Wikipedia. Dit soort social software is heel effectief in het vormen
van communities en het benutten van crowd-power. Dat kan met wat
wij noemen de ‘Intelligente Organisatie’.
Een organisatie omvormen tot een Intelligente Organisatie is niet een
kwestie van slechts een social platform ter beschikking stellen. Er is een
traject voor nodig om het geaccepteerd en levend te krijgen. Om de
organisatie te voorzien van een levende sociale kant heeft Sogeti
Teampark ontwikkeld. Teampark als de methode, het te doorlopen
traject en het resultaat.
Teampark kent vier fases. Het begint met het creëren van bewustzijn. Er
is een strategie nodig, de software moet worden geïmplementeerd en
daarna moet er leven in worden geblazen.
Het gebruik van het social platform staat uiteindelijk centraal. Software
Start hier
wordt niet zo maar ‘social’, daar zijn bepaalde ingrediënten voor nodig

24
en die ingrediënten moeten in de juiste mix worden samengebracht. Elk
TeamPark heeft een eigen ‘sociaal’ karakter. Het is bijvoorbeeld
contentdominant en stimuleert de crowd bijdragen te leveren in de
vorm van content zoals artikelen, foto’s, video’s en forumdiscussies. Of
een Teampark is bijvoorbeeld juist relatiedominant, zodat het mensen
stimuleert met elkaar in contact te komen en te netwerken.
Activity
S ocialness
De juiste mix van interactieprikkels, een sociaal
Challenges Presence karakter dat past bij de organisatie.
O rganicness
De mogelijkheid tot zelf-organisatie. Geen
belemmerende raamwerken, social tagging etc.
C ollaborativeness
Conversation Identity Peer-to-peer, asynchroon en stigmergische
collaboratie- en communicatiemiddelen.
I ntelligentness
Slimme aggregatiemechanismen en collaboratieve
filters om ‘the wisdom of the crowd’ te benutten.
A daptedness
Een platform dat is afgestemd op de mensen en de
Sharing Relations
processen die het moet gaan ondersteunen.
L inkedness
Geïntegreerd met externe social platforms en andere
bedrijfssystemen. ‘No social platform is an island’.
Reputation Groups
Een goed platform is ‘S.O.C.I.A.L.’
SPELEN OF WERKEN?
Teksten over social platforms binnen de organisatie geven management
al snel het idee dat het voornamelijk zal dienen ter vermaak van de
medewerkers. Kostbare medewerkers die tot op de laatste minuut
declarabel en productief moeten zijn. Ook de verhalen uit dit boek
zullen een beeld van een losgeslagen bende kunnen oproepen. Een
bende die dan ook nog eens met rust gelaten moet worden ‘omdat het
bottom-up en organisch moet’. Het is ook inderdaad moeilijk
voorstelbaar dat een eigen bedrijfs-Hyves iets meer zal opleveren dan
af en toe wat toevallig bruikbare bijdragen. Het is niet direct te zien hoe
het laten uploaden van filmpjes of het laten opschrijven van
vakantieverhalen kan bijdragen aan een efficiëntere bedrijfsvoering.
Voorbeelden als Wikipedia geven misschien wat meer vertrouwen,
maar dan nog.
Maar aan de andere kant is de angst ongegrond dat er alleen maar
Start hier
“gespeeld” gaat worden. Het is natuurlijk niet zo dat na het openstellen

van de blogging-faciliteiten mensen die normaal gesproken al opzien

25
tegen het eenmaal per jaar schrijven van een Sinterklaas-gedicht nu
ineens dagelijks hun persoonlijk weblog gaan volschrijven met literaire
meesterwerken? Dat mensen hun hobby’s en passies nu ineens gaan
bespreken met hun collega’s in plaats van hun gebruikelijke vrienden?
Dat mensen voor wie het in hun privéleven al te moeilijk is te besluiten
wat ze ’s avond gaan eten, nu ineens en masse verlichte visionairs
worden en zich in plaats van op hun dagelijks werkzaamheden nu nog
exclusief gaan storten op wereldvernieuwende innovatie? Natuurlijk
niet, zo werkt social in de organisatie niet.
Wat social wel kan doen, is een dimensie toevoegen aan uw organisatie
zodat medewerkers kunnen kiezen voor diversere werkzaamheden en
flexibelere werktijden en –locaties. Zodanig dat de organisatie als
geheel flexibeler en efficiënter wordt. De mensen in de Intelligente
Organisatie zullen in principe nog exact dezelfde taken uitvoeren en
exact dezelfde producten opleveren maar ze zullen dat op een andere
manier bereiken. Over het geheel genomen slimmer, efficiënter, minder
saai. En dat is iets dat met een zuiver bureaucratisch organisatie
onmogelijk is zonder verlies aan productiviteit. De ene social is ook de
andere niet. ‘Corporate social’, waar we het in dit boek voornamelijk
over zullen gaan hebben, is heel wat anders dan ‘open social’.
’Daarbuiten’ is het heel anders dan dat het ‘hierbinnen’ zal zijn. We
gebruiken weliswaar open social voorbeelden ter illustratie, maar
uiteindelijk is corporate social een heel ander beestje dan open social.
Wat we nodig hebben, en wat het ook daadwerkelijk is, is voornamelijk
een manier om de beperkingen van de huidige organisatie op te heffen,
een manier om de voordelen van zelforganiserende samenwerking te
combineren met bestaande manieren van samenwerken. Decennia lang
zijn we bezig geweest onze organisatie tot in den treure te
optimaliseren. Procesoptimalisatie, business intelligence, KPI’s, de hele
santenkraam. Een goed social platform kan daarin de volgende grote
stap zetten. Social in de organisatie is, hoe saai het ook klinkt, niets
meer en niets minder dan een nieuwe manier van samenwerken.
Gewoon werk, maar dan anders. Voor sommige processen superieur
aan de gebruikelijke manieren, voor andere niet.
Start hier

26
Aantekeningen
Start hier

27
4. VIVE LA REVOLUTION
14 MAART 2004 WAS HET DAN EINDELIJK ZOVER
...iedereen die iemand was in de internetwereld, was aanwezig in
Ceasars Palace hotel in Las Vegas. Er was al maanden van tevoren
gesteggeld over wie er mocht spreken, welke reclame-uitingen waren
toegestaan en welke zenders de uitzendrechten kregen. De introductie
van het nieuwe internet - op dat moment nog in bèta maar inmiddels al
Web 2.0 genicknamed - beloofde één van de grootste gebeurtenissen
ooit in de recente geschiedenis van de geïnformatiseerde wereld te
worden. Geen zichzelf respecterend ICT bedrijf kon zich veroorloven dit
Vive la Revolution
aan zich voorbij te laten gaan.

De CEO’s van Microsoft, Google en Oracle lieten geen moment onbenut
om elkaar negatief af te schilderen. Google liet alle Microsoft indexen
van hun zoekmachine door verwijzen naar die van Sun, wat zorgde

28
voor ernstige overload van de webservers aldaar. Apple voelde zich
tussen al dit PR-geweld wat onzichtbaar hetgeen Steve Jobs ertoe deed
bewegen speciale satirische mash-ups van de mediaoorlog op iTunes te
releasen en te gebruiken in een slimme mediacampagne. Met groot
succes: de viral waarin Steve Ballmer een toespraak houdt in het decor
van de film Planet of the Apes werd een kraker en is op het huidige
Youtube nog steeds een topper. Sommige columnisten hadden al
voorgesteld het toneel dan maar weer om te bouwen tot een ring.
Ceasars Palace is immers regelmatig plaats delict van de grootste en
meest prestigieuze bokswedstrijden ter wereld. Het was daar dat
Mohammed Ali zijn beroemde Ali-shuffle voor het eerst liet zien. Het
was daar dat een bijtgrage Mike Tyson tegenstander Ivander Holyfield
ontdeed van een onbelangrijk maar duidelijk zichtbaar deel van zijn
oor. En vervolgens na waarschuwing en boegeroep doodleuk ook het
andere oor probeerde te modificeren.
De avond zelf moest nog
bijna worden uitgesteld ook.
Op de ochtend van de
introductie bleek namelijk
dat de recalcitrante Larry
Ellison, capo di tutti capi van
Oracle, ’s nachts, uit protest,
zijn 110 meter grote en voor
de gelegenheid roodgeverfde
jacht had ‘aangemeerd’ in het
buitenzwembad van het Hotel. Het jacht versperde de hoofdingang van
het hotel zodanig dat de organisatie moest overgaan op het gebruik van
de achteringangen van het hotel, wat door veel van de sprekers en
gasten aanvankelijk werd geweigerd. Niet voor niets hadden ze
allemaal de grootste limousines gehuurd, wat nieuwe pakken op maat
laten maken en wat representatieve dames om zich heen verzameld. En
dan de pers, de rode loper, alles eromheen…, de actie van Larry gooide
alles overhoop. Het gezelschap van Larry kon wél gewoon via de
hoofdingang naar binnen. De loopplank van het jacht, waarop de hele
Vive la Revolution
dag al uitbundig werd gefeest, reikte heel toevallig precies tot aan de
grote draaideuren van de entree van het hotel. Tot op de dag van
vandaag is onbekend hoe dat jacht daar zo ongemerkt kon worden

29
geplaatst. De thuisreis van het jacht was namelijk al een
mediaspektakel op zich. Al deze publiciteit had ook zijn positieve
kanten, het zorgde er wel voor dat het nieuwe Web 2.0 de aandacht
kreeg die het verdiende.
Web 2.0 kent recentelijk ook nog haar eigen conspiracy theory omdat
dezelfde mensen die betrokken waren bij de ontwikkeling van Web 2.0
in de maanden daarna één voor één verdwenen om nooit meer te
worden teruggevonden. De enige aanwijzingen die ooit werden
gevonden zijn nog steeds niet begrepen. Bij elk van de mysterieuze
verdwijningen bleef telkens op de plaats delict een briefje achter met
daarop te tekst: Lontare Internet Natrmm Ustst Xemplaros, en pas
recentelijk is deze tekst geïdentificeerd als zijnde Oud-sumerisch voor
'Internet deserves a stable platform'. De andere consequent
achtergelaten aanwijzing, de pluche pinguïn, stelt onderzoekers nog
voor een raadsel.
HET NIEUWE WEB

Internet is veranderd. Het nieuwe internet heet Web 2.0 en het bereik
van dat internet en de sociale impact ervan is zo groot dat je gerust kan
stellen dat het de wereld aan het meeveranderen is. Het is de manier
waarop bedrijven hun markten benaderen aan het veranderen. Het is
de manier waarop mensen hun sociale leven indelen aan het
veranderen. Het is de manier waarop bedrijven functioneren aan het
veranderen. Het is zelfs de manier waarop mensen over hun
samenleving en over democratie denken aan het veranderen. Er blijkt
in grote groepen mensen enorm veel creativiteit en daadkracht
aanwezig te zijn en met Web 2.0 blijkt die effectief te ontsluiten. De
zogenaamde 2.0 websites schieten nog steeds als paddenstoelen uit de
grond en er is zelfs een bepaalde '2.0' jargon / stijl aan het ontstaan.
Alleen al de naamgeving van de sites: FLICKR, PLAXO, YOUTUBE,
XANGA, TWITTER, ZOPA, FLECK, WAKOOPA, FLOCK. Toen wij
recentelijk aan het nadenken waren over een domeinnaam, werd
'FLEEDR' geopperd. Geen idee wat het zou moeten betekenen, maar het
Vive la Revolution
domein was nog vrij en 'klonk zo 2.0'. Nou kan het zo maar zijn dat het
opraken van ‘normale’ domeinnamen deze trend uit noodzaak startte,
maar kennelijk bestaat er toch ook zoiets als ‘de juiste 2.0 memen’. Niet
alleen naamgeving, maar ook de lay-out van die sites: puur functioneel,

30
eenvoudig en kleurrijk. Grote buttons, lompe logo's, duidelijke menu's
en veel sociale features.
Al de trends en technologieën die we onder de noemer ‘Web 2.0’
scharen, werden natuurlijk niet echt op 14 maart 2004 geïntroduceerd
als een officiële nieuwe release van het internet. Er was nooit een
release van Web 2.0, het is het resultaat van jarenlange evolutie.
Internet is een ecosysteem op zich, een vrij uitgebreid inmiddels ook
nog, waar aan de lopende band mutaties plaatsvinden in de vorm van
weer nieuwe webtechnieken en weer nieuwe soorten websites. Via een
soort van natuurlijke selectie kunnen de meest succesvolle
technologieën, de krachtigste memen blijven bestaan en nieuwe
mutaties weer daarop voortbouwen. Na 10, 15 jaar evolutie is
uiteindelijk iets ontstaan dat we nu, in retrospectief, Web 2.0 zijn gaan
noemen, we gaan er tot in detail naar kijken en zullen ook met een
werkbare definitie komen.
ONLINE RONDHANGEN EN LEVEN

Enorme aantallen mensen gebruiken het nieuwe web voornamelijk om
gewoon maar rond te hangen, op zogenaamde social sites. Zuivere
sociale sites zoals Hyves, MySpace en Facebook behoren tot de grootste
websites in hun respectievelijke taalgebied. Best vreemd, want het
enige dat mensen op zulke websites doen, is socializen. Een profiel
aanmaken en daarop laten zien wie zij zijn aan de hand van foto's, een
profiel, een blog en hun vriendkring. Ze sturen elkaar berichtjes en
sluiten zich aan bij groepjes. Kennelijk wordt er voorzien in een enorme
behoefte want de bijna 1000 (duizend) servers van Hyves kreunen en
steunen onder de hoeveelheid pagina's die de meer dan een miljoen
actieve leden bekijken en vooral aan elkaar laten zien. Dat de site
regelmatig net wat te lang uit de lucht is en niet altijd doet wat je
verwacht, deert hen kennelijk niet.
Op het nieuwe web doe je alles online, niet alleen informatie zoeken en
socializen. Als je uw bedenksels wilt delen met anderen, doe je dat
bijvoorbeeld op een weblog ofwel blog. Antwoorden op prangende
Vive la Revolution
vragen, krijg je op een forum. Kennis delen en vastleggen kun je met z'n
allen doen op een Wiki. Wikipedia is de grootste encyclopedie ter
wereld en is gemaakt door mensen uit de hele wereld. Mensen die

31
elkaar nooit ontmoet hebben en elkaar niet kennen. De kwaliteit van
Wikipedia is niet minder dan die van de beroemde Encyclopedia
Brittanica. Je bezigheden kan je blijven melden door mobiel korte
berichtjes te 'twitteren' zodat iedereen op het bijbehorende
lichtkrantachtige berichtenstroom kan zien wat je op dat moment aan
het doen bent. Je agenda en dagelijkse beslommeringen kun je online
bijhouden in sites als Plaxo. Mailen doe je al helemaal online, via gmail
of hotmail. Je vrienden maak je op Hyves. Je vakantiefoto's plaats je op
FLICKR, direct vanaf je mobiele telefoon en op Google Earth, zodat
anderen kunnen meekijken wat jij ‘daar’ allemaal zag. Stoute, stiekeme
of gewoon leuke filmpjes - vooral van anderen- upload je direct van je
mobiele telefoon op Youtube. Over niet al te lange tijd zal iedereen
kunnen rondkijken in de 360 graden panorama's van Microsoft
PhotoSynth. Al onze vakantiefoto's samen gaan daar een virtuele
wereld vormen waar we in kunnen rondlopen en rondkijken, de foto's
automatisch aan elkaar 'gestitched' tot een virtuele wereld door de
PhotoSynth software. Met z'n allen bouwen we dan onze eigen wereld
na, een zogenaamde 'paraverse', een virtueel universum gebaseerd op
de werkelijkheid. Zoals ook de nieuwe virtuele wereld van Google die
zal zijn gebaseerd op Google Earth. Helemaal blitz werd het toen bleek
dat Microsoft dezelfde PhotoSynth-truc ook met real-time video kon
uithalen. Real-time video uit verschillende bronnen samengevoegd tot
een nieuwe videostream met meer informatie en wijdere blik en meer
overzicht. Zelfs wij *kuch* stonden toen even met de mond open.
En er komt geen enkele redactie of regisseur aan te pas. Noch
Wikipedia, noch Flickr, niet Youtube, niet Hyves en ook niet PhotoSynth
hebben een redactie die voor ‘content’ zorgt. De bezoekers van de sites
doen het zelf, uit zichzelf, gewoon, omdat het leuk en cool is én de
faciliteiten er zijn!
WIJ ZIJN DE MEDIA

Nieuwsvoorziening is ook aan het veranderen. Nieuws wordt ook meer
en meer 'social' en ‘user-generated'. Social omdat we tegenwoordig
Vive la Revolution
elkaar attent aan het maken zijn op 'het beste nieuws' en user-
generated omdat we het steeds meer zelf aan het 'verzamelen' en
publiceren zijn, in plaats van een gespecialiseerde redactie. Het
verschijnsel social newssite is relatief nieuw maar de laatste keer dat

32
we keken, had DIGG.COM meer bereik dan de website van CNN. Op
DIGG kan iedereen zogenaamde 'linkdumps' plaatsen naar artikelen op
het web die volgens hem belangrijk of interessant zijn. Een linkdump is
een korte beschrijving van een artikel met de bijbehorende link.
Anderen kunnen stemmen op het nieuws en met een soort van bewust
ondemocratisch algoritme (vaak heeft niet iedere stem hetzelfde
gewicht, democratie op het internet is een slecht idee namelijk, dat
eindigt vrijwel altijd in een dictatuur van de meerderheid, of de dood
van kwaliteit) wordt dan berekend welk nieuws de voorpagina haalt.
Artikelen die de voorpagina halen, zijn gegarandeerd goed voor vele
tienduizenden views in een paar uur en niet zelden gaan de
doorgelinkte websites plat vanwege de overweldigende aandacht. Dit
effect wordt Slashdotting5 genoemd, naar een heel erg grote ‘nerdy’
website á la het Nederlandse Tweakers die zoveel bezoekers heeft, dat
wanneer al die bezoekers via een link op de voorpagina attent gemaakt
worden op een andere website, die andere pardoes onderuit gaat
vanwege een overload.
Wat in dit geval de enorme behoefte aan 'publieke' deelneming oproept,
is eenvoudig te zien aan het soort nieuws dat in het algemeen de
voorpagina's haalt op dergelijke sites. In Nederland heeft nieuwssite
NU een eigen social variant, NUJIJ, en het nieuws dat daar verschijnt,
staat in schril contrast tot het nieuws dat op NU zelf verschijnt. Daar
waar NU, net als elke commerciële nieuwsbrenger, in pas loopt met de
belangen van adverteerders, grote corporaties en politici
(waarschijnlijk in die volgorde), verscheen op NUJIJ aanvankelijk veel
rauwer, eerlijker en authentieker nieuws. Het verschil is zo groot, zo
advertentieonvriendelijk dat NUJIJ achter de schermen, heel un-social,
aan het bijsturen is geslagen omdat ook zij uiteindelijk gewoon geld
willen verdienen met de website.
NUJIJ was de eerste social newssite in Nederland gelieerd aan een grote
commerciële nieuwsbron en het is niet ondenkbaar dat andere grote
traditionele nieuwssites zich inmiddels wel twee maal zullen bedenken
voordat ze zelf ook dergelijke faciliteiten ter beschikking gaan stellen
Vive la Revolution
aan hun lezers. Hoe dan ook, social news zal politiek en maatschappij
gaan veranderen, dat is zeker. Steeds minder komt het nieuws via de
5
http://en.wikipedia.org/wiki/Slashdot_effect

33
grote persbureaus als AP, Reuters en ANP, en steeds meer vanuit de
crowd zelf. En omdat iedereen, overal ter wereld, dagelijks nieuws
meemaakt as it happens, is deze crowd ook overal. Daar zal geen
persbureau tegenop kunnen. Video en foto's gemaakt op de plaats waar
het nieuws gebeurde, een uur later wereldwijd verspreid via de
communities en de blogs. Agressors, vrijheidsstrijders, slachtoffers,
omstanders, en nog veel meer hebben videoplatforms als Liveleak al
ruimschoots ontdekt, direct vanaf hun mobiele telefoon kan de wereld
meebeleven wat zij beleven. Niet altijd aangenaam om te zien. Wel de
waarheid. Het zal geen jaren meer duren voordat de eerste websites
waarop mensen live-streams uitzenden vanaf hun mobieltje
mainstream6 worden en dat zal helemaal een revolutie in
nieuwsvoorziening kunnen ontketenen. Zelf televisie-uitzendingen
maken waarbij je online een programma bestaande uit meerdere
bronnen in elkaar mixed is geen enkel probleem meer7. Op dezelfde
manier is het heel voorstelbaar dat live beelden van evenementen in de
zeer nabije toekomst via Twitter-streams van tekst en uitleg kunnen
worden voorzien door de crowd.
Er bestaat een enorme behoefte om mee te doen, dingen te verbeteren,
meningen uit te wisselen en die behoefte kan niet worden onderdrukt.
DE KLANT IS ONDERDEEL VAN HET BEDRIJF

Het is wennen aan al die veranderingen. Grote bedrijven zien zich
geconfronteerd met klanten met zeer grote invloed op de interne
bedrijfsvoering. De klant is lid van een community en die community
geeft normaal gesproken anonieme consumenten nu enorme invloed.
Een enkele klant kan nu bedrijven als bijvoorbeeld Nike voor zich laten
buigen, verderop hierover een aardige anekdote. De klant kan en wil nu
meedenken, zeker als het publieke diensten betreft. De klant heeft nu
meer creativiteit in zich dan de beste innovatie afdeling of het meest
creatieve reclamebureau. Bovendien zit de meeste kennis van een
product waarschijnlijk ook al bij de klant, net als, natuurlijk, de vraag
naar het product zelf . Toen CBS de televisieserie Jericho stopzette in
Vive la Revolution
mei 2007, begonnen de fans van de serie in grote getale noten te sturen
naar CBS. Daarmee refererend aan een gebeurtenis in de laatste
6
http://www.bright.nl/top-5-live-mobiel-streamen
7
http://mogulus.com

34
aflevering die werd uitgezonden: ‘nuts!’. Drie weken later had CBS al 8
miljoen noten ontvangen, met een totaal gewicht van meer dan 18.000
kilo. Nina Tassler, CEO van CBS, besloot nog zeven afleveringen te laten
maken en die nog hetzelfde jaar uit te zenden8.
De crowd is machtig en slimme bedrijven, ‘2.0’ bedrijven proberen
gebruik van te maken van de crowd. Amazon, de grootste boek- en
muziekwinkel in de wereld heeft zijn Mechanical Turk. Bezoekers van
Amazon kunnen geld verdienen door vragen van andere klanten van
Amazon te beantwoorden. Amazon bemiddelt daarin. Het gaat
vooralsnog om eenvoudige taken die door computers extreem moeilijk
uit voeren zijn maar door mensen kinderlijk eenvoudig. Amazon
beloont de uitvoerder van zo'n 'HIT' (Human Intelligence Task), zoals
het laten schrijven van een review, het herkennen en selecteren van
objecten op foto’s met een kleine vergoeding.
Dell heeft zijn ideastorm.com en probeert op die manier nog beter aan
de wensen van de klant te voldoen. Ideastorm is een soort van
elektronische ideeënbus. Iedereen kan een voorstel doen tot
verbetering van de producten van Dell en anderen kunnen daar op
stemmen. Sommige ideeën, zoals een voorgeïnstalleerd Windows Vista
van de laptops verwijderen, krijgen meer dan 100.000 stemmen, net als
de mogelijkheid voor voorgeïnstalleerd Open-Office te kunnen kiezen in
plaats van Microsoft Office. Dell heeft de community belooft zoveel
mogelijk goede ideeën daadwerkelijk over te nemen. ‘Post’, ‘Promote’,
‘Discuss’ and ‘See!’. Vaak is een wens van de klant echter in conflict met
de doelstelling van het bedrijf. Een populair idee was alle laptops te
laten werken met een standaardmodel power-adapter en -kabels. Het
antwoord van Dell was heel eerlijk, namelijk dat ze dat nooit zouden
doen omdat ze met de verkoop van die adapters veel geld verdienen en
het juist de bedoeling is dat bij elk model een nieuwe adapter wordt
gekocht9.
TomTom geeft veel geld uit aan een goede wegenkaarten maar zelfs de
beste kaarten hebben fouten. Al was het maar vanwege tijdelijk
wegonderhoud of tijdelijke omleidingen. In plaats van dagelijks het hele
Vive la Revolution
routenet opnieuw in kaart te brengen, geeft TomTom zijn gebruikers de
8
http://www.imdb.com/title/tt0805663/trivia
9
http://www.ideastorm.com/article/show/73529/Standardize_Power_Cables_for_Laptops

35
mogelijkheid fouten en correcties door te geven die TomTom op zijn
beurt, al dan niet na controle, dan weer distribueert naar de rest van de
TomTom-community. Het voordeel voor de gebruikers is dat zij zelf
ooit ook een keer van de updates van anderen profiteren en het
voordeel voor TomTom is natuurlijk nog duidelijker: een
betrouwbaardere wegwijzing met een nauwelijks duurder product10.
Youtube is in twee jaar tijd uitgegroeid tot misschien wel één van de
grootste mediabedrijven ter wereld, in ieder geval qua bereik. Youtube
had in juli 2007 meer dan 410 miljoen pageviews alleen al in
Nederland, meer dan 200 miljoen unieke bezoekers per maand
wereldwijd die ook nog eens gemiddeld 28 minuten lang op de site
bleven. Momenteel is alleen het dataverkeer van Youtube als net zo
groot als dat het hele internet in 2000. Nu zijn dit soort cijfers extreem
lastig te controleren en volgende maand alweer anders maar het zal
iedereen duidelijk zijn dat Youtube een factor van formaat is in de
nieuwe mediawereld. Het is niet ongewoon dat een filmpje op Youtube
binnen enkele dagen 500.000 maal bekeken is. Het filmpje 'the
evolution of dance' is inmiddels meer dan 60 miljoen maal bekeken en
de hoofdpersoon van het filmpje is een inmiddels ook een bekendheid
geworden op 'normale' tv. Zenders gingen hem huren op basis van zijn
Youtube succes. En dat alles zonder dat Youtube of hijzelf daar enige
marketing inspanning voor hebben hoeven leveren. Wat dit alles echt
bijzonder maakt, is dat Youtube niets van hun content zelf produceert.
Elke video die ze tonen, is door ons gemaakt. Ons, we, us.
Vive la Revolution
10
http://open-innovatie.typepad.com/my_weblog/2008/06/crowdsourcing-20-het-verschil-
tussen-co-produktie-consumenten-innovatie.html

36
AFNEMER EN AANBIEDER TEGELIJKERTIJD...
Meer en meer zien we zogenaamde peer-to-peer diensten verschijnen,
diensten die bezoekers onderling laten handelen met elkaar. De online
veilingen waar internetters zaken doen met elkaar in plaats van met
een ‘winkel’. Marktplaats en Speurders kennen we natuurlijk allemaal
en behalve elkaar onze oude wasmachines of fotocamera’s verkopen,
kunnen we tegenwoordig ook geld lenen bij elkaar. Verzekeringsrisico’s
bij elkaar onderbrengen. Peer-to-peer banken beginnen langzamerhand
steeds populairder te worden.
Op ZOPA is het gemiddelde rentepercentage op leningen vaak meer dan

een procent lager dan de aller-goedkoopste commerciële banken
Vive la Revolution
kunnen bieden onder veel ongunstigere secundaire voorwaarden. Het

is niet ondenkbaar dat dergelijke websites in de toekomst ook hun
eigen valuta zullen gaan introduceren. Spaarpunten als de airmiles en
de Linden-dollar uit Second Life zijn een tussenvorm.

37
Er verschijnen inmiddels, na het verbieden van de ‘normale’
radardetectoren, nieuwe soorten detectoren. Iedere gebruiker die langs
een snelheidsmeting rijdt, markeert met een drukt op de knop de
positie ervan en het netwerk weegt en verdeelt deze informatie
automatisch naar alle andere gebruikers. Gebruikers waarschuwen
elkaar nu voor “struikrovers” en het zal heel lastig worden deze
technologie te verbieden.
SOCIALE TECHNOLOGIE
Er is een nieuwe trend die zal gaan samenvallen met de opkomst van
social computing en dat is de verregaande convergence op het gebied
van zogenaamde smart-mobile. Iedereen kent inmiddels de
smartphone. Een smartphone is niets minder, wel meer, dan een kleine
laptop. De technologische en functionele opbouw is exact hetzelfde, de
rekenkracht slechts iets minder, de mogelijkheden des te meer. Een
smartphone is een laptop plus alle connectiviteit die nodig is voor
internettoegang en netwerking. Plus nog een ‘shitload’ aan sensoren
zoals GPS, versnellingsmeters en kompas. En in de nabije toekomst
misschien ook wel lichtsterkte, luchtdruk, temperatuur, biomedische
sensoren, sonar, laser-afstandmeter, biometrische sensoren. Of
infrarood- en ultravioletcapaciteit op de ingebouwde camera. Op
sommige smartphones draait het zogenaamde Android-
besturingssysteem (zelf het resultaat van crowdsourcing, het is immers
gebaseerd op Linux wat open-source software is). Voor veel mensen
futuristische mogelijkheden als augmented reality of GPS-tracking zijn
al jaren mogelijk. Het feit dat nu iedere slimme programmeur op aarde
software kan bouwen voor het meest geavanceerde platform voor
personal computing dat er is en daarmee automatisch toegang heeft tot
uiteindelijk miljarden apparaten en gebruikers, heeft de hele industrie
en de er achter aan hollende consumenten in een kolkende
stroomversnelling van verandering gebracht.
De trend die we aanduiden met convergence, is zichtbaar aan het feit
dat de smartphone zoals de Nokia E71, of de Google Android G1 of de
Vive la Revolution
iPhone meer en meer dienen als uitgangspunt voor vrijwel alle

persoonlijke elektronica die we om ons heen verzamelen. Nieuwe
fotocamera’s zullen in de basis een smartphone zijn, met dezelfde
generieke software, dezelfde connectiviteit maar met een voor de

38
specifieke functie geoptimaliseerd optisch deel. Elke foto die wordt
gemaakt, wordt automatisch geupload naar een server, of ge-emailed,
of via bluetooth of Wifi verstuurd. De fotograaf kan speciale software
filters installeren in een processing-pipeline die de camera dan real-
time toepast op elke genomen foto. Een televisie zal in de basis ook een
smartphone zijn, wederom met dezelfde generieke software en met
dezelfde connectiviteit. Een smartphone met een heel groot
beeldscherm maar aangesloten op alle andere omringende smart
electronics. Het is niet moeilijk voor te stellen hoe dan ook
navigatieapparatuur, autoradio’s, camcorders, mediaplayers, PDA’s en
veel andere electronica zal kunnen deelnemen aan bijvoorbeeld social
computing.
Nu al is zichtbaar hoe televisiekijken zal veranderen. Moderne tv’s zijn
ingericht als zogenaamde DLNA / uPnP mediastreamers, dat betekent
dat ze content kunnen aannemen van elke willekeurige mediaserver in
het netwerk. Lokaal of wereldwijd. En als de televisie het zelf nog niet
heeft, kan de consument voor minder dan de prijs van een avondje
bioscoop voor het hele gezin een kastje kopen dat dienst kan doen als
mediastreamer. Aansluiten en klaar, automatisch worden alle
bereikbare mediaservers gedetecteerd, in het lokale netwerk of via het
internet indien zo geconfigureerd. Een mediaserver zelf is gratis, het is
vrij beschikbare software. Door het installeren van TVersity of Twonky
op de PC of straks ook de smartphone, kan er met de televisie worden
gekeken naar online content van Youtube of mediacontent die op het
apparaat of zijn netwerk staat opgeslagen. Een mediaserver ontsluit
alle content waar het zelf toegang tot heeft aan de mediastreamer. En
als die mediaserver toegang heeft tot internet en grote lokale
hoeveelheden content, dan wordt dat al snel heel erg leuk.
Het is verwarrend, maar er is geen reden te bedenken dat een
fotocamera of camcorder zelf ook geen mediaserver –en streamer kan
zijn zodat je heel eenvoudig je eigen content kan toevoegen aan ‘the
cloud’. Veel van deze mediaservers worden nu ook social, bekijk
bijvoorbeeld eens Vuze, oorspronkelijk de zogenaamde torrentclient
Vive la Revolution
Azureus (voor het peer-to-peer downloaden van content die je

bijvoorbeeld op het geweldige Piratebay kunt vinden) maar nu
uitgegroeid tot social media server. Dit betekent dat je content met je
vrienden kan delen en content kan ‘raten’ of aanbevelen aan anderen.

39
Niet langer bepaalt een televisiemaatschappij waar je naar kijkt, steeds
meer gaat je sociale netwerk dat doen. En hoe geweldig is dat? Heb je
de volgende dag wat om over te praten als je elkaar in de chatbox
ontmoet… Onee, die chatbox, die was ook al beschikbaar tijdens het
kijken. Verwarrend allemaal.
Hetzelfde gaat op voor vrijwel alles waar je dit soort smart electronics
voor kunt gebruiken. Als je ervan houdt te fietsen, kun je nu voortaan je
routes en prestaties delen met je vrienden of onbekenden, real-time via
google-maps. Je kunt ze zelfs uitdagen. De telefoon in je achterzak
registreert je positie, je snelheid, wellicht zelfs biometrische gegevens
als hartslag en geleverd vermogen en deelt dat realtime met je sociale
netwerk, je coach, of je fans. Op de Nokia telefoons iets dergelijks al
beschikbaar en heet het SportsTracker. Life meekijken op Google-earth
waar je momenteel fietst.
De implicaties voor bedrijven zijn niet goed te overzien maar het ligt
voor de hand dat gecentraliseerde modellen zullen verdwijnen. Dit zal
elke aanbieder, elk bedrijf gaan raken. Er zullen nieuwe
businessmodellen moeten worden bedacht, er zal moeten worden
veranderd. Bedrijven moeten zo worden ingericht dat ze snel kunnen
meeveranderen met hun omgeving. Een rigide besturingshiërarchie
bovenop een al even rigide value-chain zal in hun nadeel werken. De
eerste tekenen zijn al zichtbaar. Een stuiptrekkende film en game-
industrie probeert momenteel wanhopig decentrale distributie-
modellen zoals dat van Piratebay te laten verbieden alleen om de
copyright-touwtjes nog strakker aan te kunnen trekken. Aan de ene
kant terecht, aan de andere wat minder. Maar hopeloos in ieder geval.
BASIS COMMUNICATIE & COLLABORATIE

In de loop van deze evolutie zijn er enkele ‘concepten’ ontstaan – noem
het communicatiemiddelen – die telkens weer in dezelfde vorm
terugkomen. Communicatiemiddelen die in hun specifieke vorm goed
aansluiten op de bepaalde vaak terugkomende communicatiebehoeften
van grote communities. Een paar daarvan zijn interessant om hier kort
Vive la Revolution
te introduceren. We beperken ons vooralsnog tot wat bekende

communicatiemiddelen die vooral op content (denk aan tekst, video,
foto, audio) gericht zijn. Er zijn er natuurlijk nog veel en veel meer en

40
niet alleen content-gerichte. Buddy-lists, chat-boxes, tag-clouds, er zijn
er inmiddels vele, maar de basis onder elke community zijn naar ons
gevoel de volgende.
DE WEBLOG
Weblogs zijn misschien wel de motor geweest van de Web 2.0 revolutie.
Op een weblog worden ideeën, opinies en andere boodschappen zoals
nieuws ‘gepusht’ naar het publiek. Een weblog is een website waarop
met grote regelmaat en hoge frequentie, in antichronologisch volgorde
(nieuwste boven), meestal korte berichten worden geplaatst. Onder die
berichten kunnen de bezoekers dan reageren. Een weblog is een
typisch one-to-many communicatiemiddel.. De schrijver van een
verhaal bepaalt het onderwerp en de manier waarop hij de eventuele
boodschap wil communiceren en de community kan daarop reageren.
De mogelijkheid tot reageren zorgt voor conversaties en heeft een
community-bouwende werking . Wikipedia zegt het volgende:
Een weblog, ook wel blog genoemd, is een website waarop
regelmatig - soms meerdere keren per dag - nieuwe
bijdragen verschijnen en waarop de geboden informatie in
omgekeerd chronologische volgorde (het nieuwste bericht
verschijnt als eerst) wordt weergegeven. Wie een weblog
bezoekt, treft dan ook op de voorpagina de recentste
bijdrage(n) aan. De auteur, ook wel blogger genoemd, biedt
in feite een logboek van informatie die hij wil delen met zijn
publiek, de bezoekers van zijn weblog. Meestal gaat het dan
om tekst, maar het kan ook om foto's (een fotoblog), video
(vlog) of audio (podcast) gaan. Weblogs bieden hun lezers
ook veelal de mogelijkheid om - al dan niet anoniem -
reacties onder de berichten te plaatsen.
Het is het persoonlijke of juist het gespecialiseerde
karakter dat weblogs interessant maakt voor bezoekers
Grote blogs zijn krachtige opiniemakers. Veel ‘virals’ beginnen op een
dergelijk blog hun epidemie…
Vive la Revolution
Iedereen kan direct, in een paar minuten, een eigen weblog beginnen
op de weblogservice van Google, Blogger. In Nederland is er punt.nl.

41
Met iets meer moeite kan met standaard open-source software zoals
Wordpress en Drupal heel eenvoudig een eigen weblog worden opgezet
dat indien nodig kan doorgroeien tot een complete full-featured social
website.
FORUM
Naast een weblog is ook het forum zo’n beproefd communicatiemiddel
dat we op vele plekken op het web in ongeveer dezelfde vorm
tegenkomen. Op een forum wordt gediscussieerd en kan iedereen een
nieuwe discussie starten waarop weer iedereen kan reageren.
Forums hebben een herkenbare indeling en een eenvoudige opmaak. Er
is meestal een hoofdpagina waarop de categorieën worden getoond en
per categorie een onderwerpenlijst. Hier worden dan, meest recente
reacties eerst, de actuele discussies getoond. Klikken op een dergelijke
discussie opent de betreffende ‘forumdraad’ waar alle reacties te zien
Vive la Revolution
zijn en kan worden gereageerd.

Inmiddels hebben veel bedrijven die prijs stellen op de mening van hun
klanten een eigen forum waarop klachten, tips en vragen kunnen

42
worden geplaatst. Het voordeel van zo’n vrij toegankelijk forum is dat
niet alleen de medewerkers van het bedrijf daarop in kunnen gaan op
vragen en klachten maar ook andere bezoekers. De sfeer op een forum
kan ook worden gebruikt om feeling te houden met de klantwensen.
WIKI
Een Wiki is een communicatiemiddel dat zich bij uitstek leent voor het
documenteren van gebeurtenissen, processen, functionaliteit en alles
dat zich laat beschrijven. Wiki’s worden, terecht of onterecht, gezien als
het wondermiddel van Enterprise 2.0. Vaak worden de twee in één zin
genoemd alsof het een Siamese tweeling is. Net als op een forum kan
iedereen een artikel beginnen. In tegenstelling tot een forum worden
anderen niet geacht daar onder te reageren in losse reacties, maar aan-
en opmerkingen in het artikel te verwerken door de oorspronkelijke
tekst te veranderen, hopelijk te verbeteren. Een Wiki kan worden
gezien als een soort encyclopedie die door iedereen wordt gemaakt en
bijgehouden. Maar ook als een middel om met vele mensen tegelijk aan
één document te werken, zonder al het gebruikelijke rondmailen van de
laatste versies.
De bekendste Wiki is Wikipedia die wordt gebruikt om ‘alle kennis van
de wereld in op te slaan’. De software waar Wikipedia op draait,
Mediawiki, is voor iedereen beschikbaar en is gratis en open-source.
In een corporate omgeving is een Wiki heel geschikt om kennis te
borgen en steeds meer bedrijven gaan het ook gebruiken om de
documentatie van hun eigen producten (denk aan handleidingen) te
laten doen door anonieme bezoekers. Na installatie van de Mediawiki-
software kan elk bedrijf zijn eigen encyclopedie of kennisbank
beginnen.
MARKTPLAATS
Een markplaats of veiling is een bemiddelende faciliteit waar vraag en
aanbod van diensten of goederen bij elkaar kunnen worden gebracht.
Veel marktplaatsen hebben de vorm van een veiling maar dat is
Vive la Revolution
afhankelijk van het soort goederen en diensten. Iedereen kan diensten

of goederen aanbieden en iedereen kan daar op bieden of reageren. In
principe verschijnt het aanbod in antichronologische volgorde op de

43
voorpagina. Vaak is de voorpagina van een veiling net als bij een forum
opgedeeld in categorieën. Aanbod dat een afnemer heeft gevonden,
verdwijnt weer van de markplaats. De bekendste veiling van de wereld
is eBay en dat is meteen ook één van de grootste websites in de wereld.
De bekendste veilingsites in Nederland zijn natuurlijk marktplaats.nl en
speurders.nl.
Standaard / open-source veiling-software is er gek genoeg nog maar
weinig en als communicatiemiddel is het ook niet terug te vinden op
collaboration-suites van bijvoorbeeld IBM of Microsoft.
MEDIATHEEK
Iedereen kent Youtube. Inmiddels is Youtube een compleet social
platform geworden maar Youtube is aanvankelijk begonnen als een vrij
zuivere mediatheek. Gebruikers konden er hun videomateriaal in
opslaan op zo’n manier dat het heel makkelijk was het te hergebruiken
op andere websites, meer niet. Er was wel een gezamenlijke voorpagina
en de mogelijkheid op artikelen te stemmen, maar daar hield het bij op.
Een eenvoudige mediatheek, zonder al die sociale mogelijkheden,
waarin heel eenvoudig video, foto en audio kan worden opgeslagen is
een communicatiemiddel op zich, net als een blog, een forum of een
Wiki. Het is ook net als die middelen een bouwsteen van meer
completere websites. Beeldmateriaal dat moet worden gebruikt in de
andere delen van de site, zoals de weblogs en de wiki’s, zouden in de
mediatheek kunnen worden opgeslagen en van daaruit ook voor
andere, externe websites beschikbaar kunnen worden gemaakt.
Voor video is Youtube de bekendste en voor foto’s is dat Flickr.com. De
eerste geïntegreerde mediatheken voor audio, video, foto’s,
documenten en slideshows beginnen ook mainstream te worden, zoals
divshare.com. Alle items die een gebruiker opslaat in zo’n mediatheek
zijn te ‘embedden’ in websites, zoals een youtube-filmpje. Dit soort
websites zijn heel eenvoudig naadloos te integreren met de eigen
websites zodat de eigen gebruikers er zonder dat ze het weten gebruik
van maken en er geen eigen systeem voor hoeft te worden ontwikkeld.
Vive la Revolution

44
SOCIAL LINKDUMP OF SOCIAL BOOKMARKING
Een linkdump is een faciliteit waarin de leden van een community hun
bookmarks kunnen delen. Eventueel voorzien van een korte
omschrijving. Eigenlijk heette dit onderdeel vroeger weblog maar
inmiddels is een weblog uitgegroeid tot een concept waar originele,
zelfgeschreven artikelen heel erg gewenst zijn.
Linkdumps zijn heel erg populair aan het worden, zeker in combinatie
met zogenaamd social voting, zoals op de eerder genoemde digg.com en
nujij.nl. In dat geval kunnen gebruikers de artikelen waarderen en
Vive la Revolution
ontstaat een rangorde in de artikelen. Een meer zuivere vorm van een
linkdump is het immens grote del.ico.us
Corporate toepassing van linkdumps is veelbelovend. De diverse
onderdelen van een bedrijf zoals de innovatieafdeling, een groep

45
productontwikkelaars, een groep marketeers kan met elkaar continu de
meest interessante bookmarks delen en elkaar zo op de hoogte houden
van nieuwe ontwikkelingen en trends. Een eventueel social voting
mechanisme zorgt er dan voor dat de meest interessante telkens in
aanmerking komen voor voorpagina van de site.
Een systeem als dit bevat zowel BI (business intelligence) als CI
(competitive intelligence) en kan worden gebruikt voor kennisdeling
naast bijvoorbeeld de Wiki’s van het bedrijf.
Er is goede open-source software voor social bookmarking, zoals
DRIGG11, de DIGG clone voor het Drupal CMS.
NIEUWSAGGREGATOR
Websites kunnen hun nieuwe artikelen of recente wijzigingen
automatisch ‘broadcasten’ naar andere websites, of naar speciale
nieuwsreaders (een soort email-achtig programma dat nieuws van
websites verzamelt) die zich geabonneerd hebben op dat nieuws. Het
mechanisme dat erachter ligt heet Really Simple Syndication (RSS). RSS
op zich is gek genoeg nooit echt doorgebroken12 maar inmiddels is het
wel solide ‘mainstream’ technologie. Elke moderne website zendt RSS
informatie uit middels zijn ‘newsfeeds’.
Een nieuwsaggregator is een website die het nieuws van vele andere
websites toont. In antichronologische volgorde, eventueel met de
mogelijkheid tot reageren. De aggregator wordt door zijn gebruikers
geabonneerd op de zogenaamde newsfeeds van andere websites en
elke keer als daar een nieuw artikel wordt geplaatst, verschijnt de intro
daarvan op de aggregator. Het is eigenlijk een geautomatiseerde
linkdump.
Het is een communicatiemiddel dat zorgt voor content zonder dat er
een redactie nodig is. Ook hier kan er een zogenaamd social voting
mechanisme worden toegepast om alleen het interessantste nieuws te
behouden. Net als de linkdump is dit een zeer zinnig
communicatiemiddel in een corporate omgeving.
Vive la Revolution
11
http://www.drigg-code.org/
12
http://www.marketingfacts.nl/berichten/20061005_rss_een_sleeping_beauty/

46
Gek genoeg zijn er erg weinig kant-en-klare ‘server-side’
newsaggregators te verkrijgen en is de ondersteuning van deze
functionaliteit in de meeste CMS-sen matig.
Client-side zijn er velen, zoals de Google-reader en Feedly. En deze zijn,
natuurlijk, ook weer social. Interessant nieuws kun je delen met je
sociale netwerk.
DE ACTIVITEITENSTROOM
Eén van de nieuwste hypes is die van het Twitteren. Twitteren wordt
wel eens microbloggen genoemd maar het is fundamenteel anders. Op
dit moment weet niemand nog precies waar Twitter precies heel erg
handig voor is en zie je divers gebruik van de dienst. Nieuwsdiensten
gebruiken het om nieuws te verspreiden via weer een nieuw kanaal,
bang om de boot te missen (hetzelfde deden ze altijd al via hun
zogenaamde RSS-feeds, een veel geschiktere technologie).
Bekendheden doen het om iedereen te laten weten wat ze doen, hoe
cool ze zijn en om gewoon zoveel mogelijk vriendjes te verzamelen.
Online-reputatie is momenteel vooral een kwestie van een heel groot
social netwerk, niet zo zeer een heel bruikbaar. De meeste mensen
gebruiken het voor een combinatie van van alles, soms om hun netwerk
deelgenoot te maken van hun eigen leven, soms om ze attent te maken
op iets leuks. Uiteindelijk zal het duidelijk worden dat Twitter dient
voor het achterlaten van signalen als basis van een nieuw soort
samenwerking, we zullen daar in dit boek een compleet hoofdstuk aan
wijden.
Er is veel meer social software die activiteitenstromen kan bijhouden
en dat nog veel beter ook. Op dit moment is Twitter een hype, maar als
we kijken naar het veel grotere Facebook, zien we dezelfde
mogelijkheden maar veel geïntegreerder en veel bruikbaarder. In ons
bedrijf is Yammer momenteel relatief populair.
Een activiteitenstroom is een opsomming van, hoe verassend,
activiteiten en het geeft de mensen in je sociale netwerk het gevoel in
contact met jou te zijn en ook andersom zonder dat er directe
Vive la Revolution
communicatie voor nodig is. Stay in touch, lijkt het

communicatiemiddel te zeggen. En dat werkt. We zullen verderop
beschrijven welk nut dit ogenschijnlijk oppervlakkige medium heeft in

47
een corporate omgeving, want hoe onverwacht ook, daar heeft het
meer toegevoegde waarde dan in de privésfeer. De activiteitenstromen
in persoonlijke privénetwerken worden namelijk vooral gevuld door
mensen met narcistische en exhibitionistische inslag. Ook wel bekend
als de ‘see-me people’.
Vive la Revolution

48
Aantekeningen
Vive la Revolution

49
5. DE ‘CROWD’
In het vorige hoofdstuk maakten we een soort van tour door het nieuwe
web, we zagen vele verschillende website en bespraken een paar van de
meest uitgekristalliseerde communicatiemiddelen. Al de genoemde
websites en communicatiemiddelen hebben bij betere beschouwing
één ding gemeen…
…misschien wel hét belangrijkste kenmerk van het hele Web 2.0 en de
bouwsteen ook onder de sociale organisatie die we in dit boek gaan
‘bouwen’…
Elke keer blijkt dat het aan de gebruikers van de websites wordt
overgelaten deze te voorzien van toegevoegde waarde. Deze manier
van werken heet crowdsourcing. Outsourcing naar een anonieme
De ‘Crowd’
crowd. Misschien wel het beste voorbeeld van crowdsourcing, het

inschakelen van de crowd, is open-source software. De open-source

50
community laat keer op keer zien dat grote groepen mensen die elkaar
niet kennen kunnen samenwerken aan software die uiteindelijk een
betere kwaliteit heeft dan de beste commerciële software.
Crowdsourcing staat in Web 2.0 voor het inschakelen van klanten of

bezoekers van een site voor het leveren van bijdragen. Het is een
samentrekking van crowd (‘de massa’) en outsourcing (‘uitbesteden’).
‘Uitbesteden aan de massa’. Youtube is crowdsourced. eBay is
crowdsourced. DIGG is crowdsourced. Alle Social sites als Hyves en
Facebook zijn crowdsourced.
Het resultaat van crowd-sourcing is vaak zogenaamde user-generated
content. En het is dat laatste waar iedereen tegenwoordig naar op zoek
is. Omdat het gratis lijkt, omdat er heel veel geïnspireerd werk blijkt te
verschijnen en omdat het een enorme betrokkenheid genereert.
THE RON PAUL REVOLUTION

Eén van de allermooiste voorbeelden om de power van een crowd mee
te illustreren, speelde rondom de laatste presidentsverkiezingen in de
Verenigde Staten. In Januari 2008 draaien de campagnes van de diverse
Amerikaanse presidentskandidaten op volle kracht. De kandidaten van
zowel de Democratische partij als de Republikeinse partij deden hun
best het Amerikaanse volk te overtuigen dat zij de beste kandidaat zijn.
Zowel aan Democratische als aan Republikeinse kant waren de meeste
kandidaten al afgevallen zodat de strijd moest worden beslist door
twee Democraten (Hillary Clinton en Barak Obama) en drie
Republikeinen (John McCain, Mike Huckabee en Ron Paul).
De crowd-control van Edward Bernays wordt door niemand zo goed
De ‘Crowd’
begrepen als door de industrielobby’s en hun mediabedrijven. In

uitzendingen rondom de presidentiële verkiezingen zit elke media-

51
uiting vol symboliek en subliminale signalen. Elke vraag gesteld door
een anchorman of interviewer, zit vol suggestie, geen decor is toevallig
gekozen, geen achtergrond is zo maar een achtergrond. Krachtige
symboliek, als het een eigen kandidaat betreft en tegenwerkende,
afleidende loser-symboliek voor de ‘ongewenste’ kandidaten. Media-
experts zien het op vrijwel alle zenders, niet alleen FOX, maar ook op
CNN en stations rondom de wereld die hun materiaal via één van de
grote persbureaus verkrijgen. De gemiddelde televisiekijker is kansloos
onder dergelijke enorme propagandadruk. Zonder dat ze dit overigens
zelf direct in de gaten hebben. Toch was er deze verkiezingsronde een
kracht op het toneel verschenen, die qua macht heel even kon
wedijveren met deze geoliede PR machines. Een crowd nog wel, een
ongeorganiseerde groep mensen die elkaar niet kent.
Er was een presidentskandidaat met de beste intenties en daar in de
tien termijnen dat hij gouverneur was ook altijd naar heeft gehandeld.
Hij is tegen agressieve buitenland politiek, tegen militaire interventies
of aanwezigheid in het buitenland. Hij begrijpt dat de dollar aan het
instorten is omdat het financiële systeem niet klopt en dat je met geld
zonder gouddekking en mega-inflatie op een dood spoor zit. Hij is voor
‘een’ goudstandaard onder geld en tegen de Federal Reserve. Is tegen
big-government en tegen directe belastingen zoals inkomstenbelasting.
Is voor het homohuwelijk en is heel genuanceerd over abortus, hij
bracht meer dan 4000 baby’s ter wereld als arts. Deze man is voor
persoonlijke vrijheid zonder dat dit ten koste gaat van anderen en heeft
daar een heel erg solide verhaal bij.
De ‘Crowd’

52
Zijn naam is Ron Paul en hoewel de corporate-owned mainstream-
media haar uiterste best doen deze man nooit en nergens te noemen,
was dat op een gegeven moment steeds lastiger aan het worden. Een
deel van het Amerikaanse volk heeft namelijk in de gaten waar Ron
Paul voor staat en is daar heel erg enthousiast over geworden. Zijn
support is nog steeds absoluut massaal en op een gegeven moment had
hij zelfs bijna net zoveel geld binnengehaald als de topkandidaten. Daar
waar Obama, Clinton en McCain hun miljoenen echter in grote porties
via goedbetaalde lobbyisten binnenhaalden, kreeg Ron Paul het louter
en alleen in de vorm van kleine
donaties van burgers,
militairen en veteranen. Niet
de industrie maar het volk gaf
Ron Paul tientallen miljoenen!
Ron Paul won vrijwel alle SMS-
polls en online-polls. Ron Paul
won ook alle debatten -
hoewel dat natuurlijk
enigszins subjectief is -. Hij
won omdat hij zich strikt aan de constitutie houdt en Amerika een heel,
heel erg goede en doordachte grondwet heeft. Met Ron Paul in discussie
gaan, is met de grondwet en de founding fathers in discussie gaan. Kan
je doen maar moet je natuurlijk niet willen.
Hij werd misschien daarom wel niet meer uitgenodigd op de grote
nationale televisiedebatten voorafgaande aan een voorverkiezings-
ronde. Toch staan er op Youtube tienduizenden Ron Paul fanfilmpjes,
veel meer dan voor de andere kandidaten, in tag-clouds van grote social
websites stond zijn naam steevast tussen termen als ‘iPhone’ en
‘Britney Spears’. Ron Paul had zijn eigen gigantische reclamezeppelin,
er vlogen helikopters met zijn spandoeken rond en mensen plaatsen
door het hele land borden met zijn naam. Ron Paul haalde op een
gegeven moment, in november 2007, vrij spontaan ineens zoveel geld
op (4.5 miljoen, toen nog een record), dat anonieme supporters online
een tweede ‘moneybomb’ organiseerden op 16 december 2007. Zijn
aanhang noemden die gebeurtenis bij voorbaat al de Ron Paul Tea
De ‘Crowd’
Party naar de Boston Tea party van 16 december 1773 welke wordt
gezien als het begin van de Amerikaanse revolutie. De opbrengsten van

53
die dag waren meer dan 6 miljoen dollar. Een nieuw record, en dat
moest zelfs op CNN wel genoemd worden. Deze man was en is extreem
populair en toch hebben zeer weinigen van hem gehoord. Is dat niet
vreemd? Vraag eens aan de redactie van uw krant hoe dat zit.
Nog veel bijzonderder en vooral relevant in het kader van dit boek, is
dat Ron Paul, noch zijn campagneteam, dit alles zelf organiseerden!
Geen van de duizenden spontane Ron Paul fanfilmpjes, die hij ook in
zijn campagne gebruikt, heeft hij zelf gemaakt of betaald. Geen van de
vele spontane demonstraties, bijeenkomsten en inzamelacties - over de
hele wereld, van Azië tot Europa, van Canada tot Argentinië!!! - heeft hij
zelf georganiseerd of betaald. Zelfs de enorme Zeppelin die het hele
land overvliegt heeft hij niet zelf georganiseerd of betaald. Het enige dat
Ron Paul wel zelf deed, was een eerlijke en duidelijke boodschap
hebben die mensen aanspreekt. Internetters zijn zich puur en alleen
daarom spontaan en massaal gaan organiseren en zijn de drijvende
kracht geworden achter de campagne van Ron Paul!
Is dat niet bijzonder? Een spontaan initiatief dat door niemand wordt
bestuurd, zichzelf organiseert en op dit moment de potentie heeft uit te
groeien tot iets dat de grootste macht op de wereld tegenwicht kon
bieden, al is het maar even. Dát is de echte power van de crowd. Als de
(voor-) verkiezingen op het internet werden gehouden, was Ron Paul
absoluut president geworden.
Het enige dat Ron Paul tot nu helaas toe achterwege heeft gelaten, is
zijn crowd een expliciet platform bieden, zodat de ‘Ron Paul
community’ zou kunnen ontstaan. Deze community zou dan voor de
eerste keer in de Amerikaanse geschiedenis een werkelijk
democratische politieke partij zijn. Bottom-up en organisch gegroeid en
daardoor met zijn idealen tot in de wortels van de organisatie
verankerd…
WIJ ZIJN ALLEMAAL MIEREN

Bij alle technologie en alle websites en alle communicatiemiddelen als
wiki’s, forums en blogs die we net de revue lieten passeren, is het
telkens de toegevoegde waarde van de crowd waar het om gaat. Social
De ‘Crowd’
software en alle andere Web 2.0 communicatiemiddelen zijn middelen

om voornamelijk crowd-sourcing te faciliteren. Zet de juiste faciliteiten

54
klaar, zorg voor een prettig klimaat, het juiste ecosysteem en laat de
crowd er op los. Ineens blijken mensen met elkaar en uit zichzelf in
staat tot heel erg leuke, coole en zinnige dingen. Vrijwel zonder
aansturing of bemoeienis. Zoiets zouden we natuurlijk ook allemaal wel
in ons eigen bedrijf willen meemaken. Niet alleen vanuit de externe
crowd, zoals klanten en website-bezoekers, maar ook vanuit de interne
crowd ofwel de medewerkers.
Maar hoe doe je dit? Hoe we mensen of medewerkers als individu
moeten aansturen, weten we inmiddels wel. Je geeft ze een functie,
plaatst ze in een besturingshiërarchie, start de hele boel op en de hele
machine gaat in sync draaien. Kernwaarden 'controle' en 'centraal'. Een
individu in een crowd is anders, het is niet meer een direct
aanspreekbaar individu en er zit geen hiërarchische structuur in een
crowd. Wel structuur, maar vluchtig en netwerkachtig. In geval van een
webcrowd zoals op Youtube of DIGG zijn de leden van de groep
onbekenden en leven ze in verschillende tijdzones op verschillende
plekken op aarde. Hoe ga je hiermee om? Daarvoor moeten we eerst
proberen te ontdekken welke wetmatigheden er gelden voor groepen.
De natuur heeft grote ervaring met crowds, dus laten we daarom eens
kijken naar bijvoorbeeld mieren. Niet naar één mier, maar naar een
heleboel mieren.
Mieren zijn hele beperkte beestjes. Insecten met weinig tot geen
mogelijkheden tot individueel intelligent gedrag. Minuscule Borg-
drones die puur instinctief reageren op hun directe omgeving. Als je
geen trekkie bent (een Star-trek fan) en niet weet wat Borg zijn of doen
(shame on you), don't worry, denk aan emotieloze werkers die leven in
dienst van het collectief en communiceren via een collectief bewustzijn.
Het Borg assimilatieproces is overigens niet gebaseerd op vrijwilligheid
(zie dit als een tip). Mierenkoloniën kunnen enorm groot zijn: er
bestaan goed georganiseerde mierenkolonies die een gebied van meer
dan 100km overspannen en dat terwijl mieren ogenschijnlijk zo
beperkt zijn. De Ishikari-kolonie in Japan bestaat uit naar schatting 300
miljoen werkermieren en 1 miljoen koninginnenmieren, verdeeld over
45.000 onderling verbonden nesten. Je kan er met een gerust hart van
uitgaan dat geen van de mieren in de kolonie enig overzicht heeft over
De ‘Crowd’
de enorme grootte en complexiteit ervan. Laat staan dat één ervan

beschikt over het communicatieve en intellectuele vermogen nodig om

55
dat aan te sturen. Geen van de werkers, zelfs geen van de koninginnen
heeft overzicht over enig ander deel dan hun directe omgeving en er is
geen enkele centrale besturing aanwezig. In tegenstelling tot de
bureaucratische organisaties die wij mensen neigen te maken, omdat
we denken slimmer te zijn dan miljoenen jaren evolutie, is de besturing
van de mierenkolonie volledig gedecentraliseerd. Toch zijn deze
immense communities zeer efficiënte bedrijven met gecompliceerde
sociale structuren. Iedere mier voert zijn taak uit, zuiver op basis van
zeer lokale stimuli en wat beperkt instinct. Een geur, de aanwezigheid
van andere mieren, voedsel, vijanden, temperatuur, licht, trillingen,
misschien nog het weer, maar niet veel meer.
Collectief zijn mieren ondanks hun individuele beperkingen in staat tot
extreem intelligente prestaties13. Mieren vinden hun weg naar
voedselvoorraden door geursporen te volgen die andere mieren
hebben achter gelaten toen ze voedsel
vonden. Hoe bruikbaarder het spoor, hoe
meer mieren hetzelfde spoor markeren,
hoe sterker en aantrekkelijker het
geurspoor wordt voor de rest. Is het
voedsel op dan lopen die mieren via een
andere route terug, op zoek naar een
andere voedselvoorraad en vervaagt het
spoor vanzelf. Op deze manier gaan routes
onderling concurreren en blijft de algehele
kwaliteit van het voedselroutenet op
peil14,15,16. Mierenkolonies kunnen als groep
zelfs eenvoudige problemen van
wiskundige aard oplossen. Wanneer zij de
lijkjes van hun overleden makkers
wegdragen, laten ze deze achter precies op
die plek die gemiddeld de grootste afstand
heeft tot alle omringende nestopeningen.
Niet toevallig, maar elke keer weer. Vergelijkbaar collectief intelligent
13
http://thinkorthwim.com/2007/05/02/ants-are-stupid-colonies-are-smart/
De ‘Crowd’
14
http://en.wikipedia.org/wiki/Stigmergy
15
http://www.javatroll.com/Ants/
16
http://onionesquereality.wordpress.com/2008/01/31/adaptive-routing-taking-cues-from-
stigmergy/

56
gedrag kan ook worden waargenomen bij andere sociale insecten zoals
wespen, bijen en termieten.
De ondergrondse nesten van Grass-cutter ants zijn enorme
bouwwerken met uitgebreide gangenstelsel en uitgekiende interne
klimaatbeheersing17. Aan de buitenkant zijn alleen wat ‘schoorstenen’
zichtbaar maar wetenschappers die een keer zo’n nest lieten vollopen
met beton en het daarna voorzichtig uitgroeven, zonder overigens de
mieren te waarschuwen voor het naderende onheil, konden hun ogen
niet geloven toen ze de complexiteit van het bouwwerk zagen. Stelsels
van zogenaamde warme en koude leidingen en kamers zorgen ervoor
dat temperatuur, vochtigheid en ook CO2-samenstelling van de lucht in
de hele kolonie, qua volume zo groot als een behoorlijke gymzaal, altijd
optimaal zijn.
De ‘Crowd’
17
http://thinkorthwim.com/2007/04/30/ants-an-incredible-documentary/

57
Een vlucht spreeuwen, een school sardientjes, een zwerm muggen.
Iedereen kan zich direct een voorstelling maken van de schijnbaar
chaotische bewegingen van alle individuen in de vlucht, school of
zwerm, toch is er een duidelijke samenhang in al deze chaos. Op basis
van slechts drie hele eenvoudige regels is dit gedrag goed te simuleren,
een simulatie die we 'Boids18' of ‘Swarm-simulation’ noemen. Elke
gemiddelde Java of C++ programmeur schrijft het bijbehorende
programma in minder dan een dag. Iedere 'boid' in de 'swarm' maakt
zich maar om drie dingen zorgen. '1. Zorg dat je de boid naast je niet
raakt, 2. volg de gemiddelde richting van de boids in je directe
omgeving en 3. Zorg ervoor dat je niet te ver weg van de groep vliegt'.
Drie eenvoudige regels maken dat centrale sturing overbodig is – maar
ook dat de zwerm zich door externe factoren laat sturen - en dat er toch
een hechte organisatie kan ontstaan met een gedrag op zich. De
simulatie is in wijd verspreid gebruik bij de filmindustrie, iedereen die
de massale gevechten in de Lord of the Rings heeft gezien en iedereen
die de kudde geschubde renkippen in Jurassic Park I heeft zien
rondrennen, heeft zitten kijken naar Swarm-simulaties.
De ‘Crowd’
18
http://www.red3d.com/cwr/boids/

58
In wiskunde en biologie bestaat er zoiets als de cellulaire automaat19,
een netwerk van onderling gekoppelde cellen met elk een eigen
toestand en gedrag. Elke cel in het netwerk heeft slechts kennis van zijn
aangrenzende cellen en wordt voor verandering van zijn toestand
slechts beïnvloed door die aangrenzende cellen. Op basis van
eenvoudige cellen in grote maar eenvoudige 'grids' kunnen extreem
complexe systemen worden gesimuleerd. Complex staat hierbij maat
voor het waarneembare gedrag van het geheel. Het bekende
computerspel SimCity is gebaseerd op zo'n cellulaire automaat. SimCity
kende een aantal jaren terug een enorme populariteit op de PC. Heden
ten dage trekt het spel op het iPhone platform weer een grote schare
fans.
HET COLLECTIEF HEEFT EEN EIGEN LEVEN

Maar wat nu hebben mierenkoloniën, muggen, sardientjes of cellulaire
automaten met internetters en Web 2.0 te maken? Het antwoord is
eenvoudig: ze vormen allemaal crowds. Zonder de individuele
internetter meteen gelijk te willen stellen aan een lastig insect of
angstig visje, hebben mierenkolonies, scholen, zwermen en vluchten
toch heel erg veel gelijkenissen met een grote groep internetters. Een
crowd is namelijk een crowd, ongeacht van welke soort de delen van de
De ‘Crowd’
19
http://en.wikipedia.org/wiki/Cellular_automata

59
crowd zijn. Elke crowd heeft eigenschappen gemeen. De belangrijkste
daarvan is dat als crowds geen centrale sturing krijgen toegediend, de
kans groot is dat ze zichzelf gaan organiseren (maar dus ook andersom,
dat crowds maar in heel beperkte mate centraal aanstuurbaar zijn).
Hiervoor is het niet nodig dat de leden van een groep veel weten van
het geheel en kan met een paar eenvoudige maar slim gekozen regels of
wetmatigheden al snel heel erg complex groepsgedrag worden
verkregen. Het enige dat nodig is, zijn goede zintuigen, de juiste stimuli
(prikkels) én een gezamenlijk doel.
Hoe groot de invloed van het collectief op de deelnemende individuen
is, blijkt ook uit de constatering dat het gedrag van de verschillende
soorten mieren, van werker tot koningin, afhankelijk is van de leeftijd
van hun kolonie als geheel. De kolonie kan ouder zijn dan de mier, toch
neemt die mier het gedrag aan dat past bij de leeftijd van het geheel,
niet die van hem zelf. Eigenlijk hoeft dit ons niet te verbazen, we weten
allemaal hoe gevoelig we zijn voor de cultuur in een bedrijf om de
nieuwste trends in onze eigen omgeving. Mode, lifestyle, allemaal
uitingen van de theorie van Bernays, gebaseerd op peer-pressure en
dus terugkoppeling van het geheel op de delen. Bijna alle mensen
voelen de neiging zo goed mogelijk te passen.
Crowds hebben, zoals waarschijnlijk elk samengaan van delen tot een
geheel, emergent gedrag20.
Emergent gedrag is een spontaan optredend herkenbaar en
benoembaar gedragspatroon dat ontstaat wanneer
individuele systemen, bijvoorbeeld mensen, dieren, dingen en
een omgeving, met elkaar verbonden zijn. Met spontaan
optredend wordt hier bedoeld dat er geen expliciete sturing
van derden nodig is om het gedragspatroon op te roepen.
Voorbeelden van emergentie zijn:
Kleur (in scheikundige zin): individuele atomen hebben geen
kleur, maar wanneer een (groot) aantal atomen op een
bepaalde wijze gerangschikt zijn, dan zijn ze in staat om licht
van bepaalde golflengtes te absorberen of te emitteren,
De ‘Crowd’
20
http://www.vub.ac.be/CLEA/groups/vzw_worldviews/publications/vanbelle-emerg.html

60
waardoor een kleur zichtbaar wordt. Kleur is in dit geval een
emergente eigenschap.
Leven (in biologische zin) wordt soms ook een emergente
eigenschap genoemd: Een cel bestaat uit vele biomoleculen.
De individuele biomoleculen leven niet, maar de complexe
interacties tussen al die biomoleculen zorgen ervoor dat de
cel zich in leven kan houden. Het geheel (leven) is dus meer
dan de som der delen (biomoleculen).
De geest (in de wijsbegeerte) wordt soms ook een emergente
eigenschap genoemd. Deze geest komt voort uit fysische
processen, maar kan niet worden gereduceerd tot deze
fysische processen. De emergerende kwaliteit heeft een eigen
aard maar kan niet bestaan zonder de onderliggende
materiële elementen.
Bron: Wikipedia
Vrijwel alle complexe systemen en organisaties hebben waarneembaar
emergent gedrag op één of andere manier. We zagen al de grass-cutter
ants, die individueel geen idee hebben van wat ze aan het doen waren,
maar collectief ingewikkelde ondergrondse nesten bouwen. Het is niet
ongebruikelijk dergelijke systemen als geheel weer te vergelijken met
organismen21. In dat geval noemen we superorganismen. Organismen
zelf zijn al het resultaat van een grote mate van emergentie en niet voor
niets sloot Lord Kelvin22 ze destijds expliciet uit bij de formulering van
zijn tweede wet van de thermodynamica. Kijk naar onze cellen.
Voornamelijk op basis van locale stimuli waarop elke cel op zichzelf
reageert ontstaat er extreem complex groepsgedrag en een extreem
complex superorganisme.
Emergentie bestaat in gradaties. Zuiver emergent gedrag is niet
voorspelbaar en achteraf niet analyseerbaar. Van zulke systemen zou
kunnen worden gedacht dat ze leven. Voorbeelden hiervan zijn
financiële systemen zoals ‘de beurs’, biologische ecosystemen, grote
meteorologische systemen, zoals ‘het weer’ maar ook zeer grote
corporaties en onze maatschappij zelf. De spraakmakende,
De ‘Crowd’
21
http://www.i-sis.org.uk/hannove.php
22
http://www.ratical.org/co-globalize/MaeWanHo/biocom95.html#p1

61
prijswinnende documentaire ‘The Corporation’23 maakt zeer
aannemelijk dat grote corporaties een eigen persoonlijkheid en wil
hebben, los van die van zijn bestuurders en werknemers. Emergentie
zorgt er dan voor dat ze het karakter van een psychopaat hebben,
zonder dat iemand daar iets aan kan doen. Stel je voor, bedrijven als
Shell, Exxon, Wall mart of ING hebben de economische power van een
klein land24, de persoonlijkheid van een psychopaat en maar één doel:
aandeelhouderswaarde creëren te koste van (vrijwel) alles25. De
economische crisis van 2009 maakt zelfs duidelijk dat kapitalisme zelf
een emergente entiteit is die nu zichzelf aan het opeten is. In dit boek
zullen we er vanuit gaan dat crowds dingen kunnen die de
‘gezamenlijke individuen samen’ niet kunnen en dat ze die dingen doen
zonder expliciete sturing, we zullen crowds een milde vorm van
emergent gedrag toedichten.
Emergentie sluit naadloos aan op een voor veel mensen bekender
concept dat holisme26 wordt genoemd. Holisme is het idee dat door
wijsgeer Aristoteles voor het eerst compleet werd uitgewerkt, dat de
eigenschappen van een systeem niet volledig kunnen worden verklaard
vanuit zijn delen alleen en dat het geheel voor een belangrijk deel
bepaalt hoe de delen zich gedragen. Emergentie is een concept dat
wetenschap zal veranderen. Het reductionistisch redeneren – alles, hoe
complex ook, is een mechaniek en kan worden gezien als een som van
zijn delen – domineert nog steeds. Chaostheorie27 laat zien dat
deterministische systemen (schijnbaar) toevallig gedrag kunnen
vertonen en fractale wiskunde28 maakt duidelijk dat optellen van delen
tot een geheel niet altijd mogelijk is, een fractal heeft namelijk oneindig
veel delen, op oneindig veel niveaus van aggregatie. Zelfs in
kwantumtheorie is een concept nodig dat de terugkoppeling van een
geheel naar de delen beschrijft en inmiddels maken concepten als
‘ether’, ‘x-ether’, ‘ethergolven29’ en het zero-point field als
23
http://www.thecorporation.com
24
http://zapruder.nl/portal/artikel/more_power_to_the_corporations
25
http://zapruder.nl/portal/artikel/de_paradox_van_de_genezende_industrie
De ‘Crowd’
26
http://en.wikipedia.org/wiki/Holism
27
http://en.wikipedia.org/wiki/Chaos_theory
28
http://nl.wikipedia.org/wiki/Fractal
29
http://www.wbabin.net/sukh/aether.htm

62
mechanismen voor dergelijke tijden afstand onafhankelijke interactie
voorzichtig weer hun rentree30.
Bevruchte eicellen gaan delen en delen totdat ze na vier, vijf celdelingen
ook ineens gaan differentiëren31, op weg naar elk een eigen specifieke
rol in een eigen orgaan of deel van het lichaam dat ze als geheel gaan
vormen. Cellen individueel hebben geen besef van de groep van cellen
waarin ze zich bevinden en hun individuele rol daarin, cellen zijn wat
dat betreft net cellulaire automaten. Het is moeilijk voorstelbaar dat de
kennis die ze klaarblijkelijk toch hebben van het geheel en de rol die ze
daarin vervullen in het DNA van de cel ligt opgeslagen en dat ze
daarvoor met elkaar communiceren. Wetenschap staat voor een
raadsel. Epigenetica32 is een poging dit te verklaren vanuit een meer
holistische benadering op basis van voor de cel externe kennis.
Epigenetica stelt zelfs dat ervaringen van voorvaderen de genetica van
afstammelingen beïnvloeden33. Waar is die externe kennis opgeslagen
en welke terugkoppeling is er van het geheel naar de delen? Er zijn
theorieën die stellen dat ons DNA slechts een ontvanger / zender zijn
naar externe databanken. Realiseer je dat wanneer weer eens wordt
gesteld dan de menselijke genoom is ontrafelt en de functies van zijn
genen bekend zijn, dit slechts geldt voor de genen die daadwerkelijk
eiwitten coderen – lees: bouwinstructies geven bij het maken van een
nieuwe cel (de veronderstelde functie van DNA). Deze genen betreffen
slechts 2% van de genoom, de rest, 98% van de menselijk genoom,
wordt Junk-DNA genoemd omdat biologen denken dat het geen functie
heeft34. Alsof moeder natuur ons zo volstopt met genen zonder functie.
Zo werkt moeder natuur niet.
Het is niet ondenkbaar dat collectieven ook een eigen bewustzijn
hebben, een collectief bewustzijn. Van een collectief geheugen tot
collectieve genen. Want waar komt de kennis die de Grass-cutter ants
nodig hebben om zulke complexe bouwwerken te maken vandaan? De
mieren hebben helemaal geen benul van de rol die ze spelen in het
geheel. Welk mechanisme is er aan het werk dat de individuen tot zo’n
slim collectief smeedt? Het genoemde voorbeeld van mieren die een
30
http://www.soulsofdistortion.nl/download/ozo.pdf
De ‘Crowd’
31
http://en.wikipedia.org/wiki/Cellular_differentiation
32
http://en.wikipedia.org/wiki/Epigenetics
33
http://www.bbc.co.uk/sn/tvradio/programmes/horizon/ghostgenes.shtml
34
http://en.wikipedia.org/wiki/Junk_DNA

63
optimaal voedselroutenet bijhouden is goed te verklaren, het
verschijnsel erachter heet stigmergie35 (communicatie via de
omgeving) kleinduimpje begreep het principe er achter al. Voor de
houdbaarheid van evolutietheorie trouwens een behoorlijk probleem,
want blijkbaar evolueren soorten niet alleen maar op basis van beter
aangepaste individuen maar kennelijk ook op basis van beter
aangepaste collectieven. Daarbij, van geursporen leggen tot
onwaarschijnlijk knap ontworpen bouwwerken maken is nog een grote
stap. We zagen ook al dat individuele mieren gedrag aannemen dat past
bij de ouderdom van de kolonie als geheel. Hoe oefent een geheel dan
invloed uit over zijn delen? Binnen de huidige stand van wetenschap is
daarop geen antwoord en al snel moeten we onze toevlucht nemen tot
wat meer esoterische concepten. Bijvoorbeeld de morfogenetische
velden van Rupert Sheldrake36 die stelt dat deze ‘vormende’ informatie
is opgeslagen in morfische velden waarop organismen maar ook andere
structuren zijn ‘afgestemd’. Of elke andere elegante theorie aangaande
collectief geheugen. Wat dat betreft hebben we keuze genoeg. De
Akasha-kronieken37 is de mythische benaming voor het collectieve
geheugen met alle kennis van de mensheid en de complete geschiedenis
van de gehele kosmos. Van Star Wars kennen we ‘The Force’ en de
Yedi-masters die daar handig gebruik van weten te maken. ‘Use the
Force Luke, the Force…’ De Chinezen kennen Qi38, de levensenergie die
alle dingen vormt en doordringt. In moderne kwantumtheorie is er
ruimte voor een collectieve verbondenheid in de vorm van de net
genoemde ethergolven die alles in het universum aan elkaar relateren
zonder beperkingen van snelheid en afstand.
Volgens Artificial Intelligent (AI) wetenschapper Francis Heylighen is
het nog maar een kwestie van tijd dat het internet zélf zelfbewust
wordt en op den duur ook gevoelens krijgt. Het web zou dan niks
minder dan een globaal brein worden, daadwerkelijk het collectieve
bewustzijn dat het nu metaforisch al wel genoemd wordt. En als het
internet dan echt zelfbewust gaat worden, is het maar te hopen dat het
zich vervolgens niet realiseert dat het (of ze) wel zonder die ruim vijf
miljard parasieten kan. In de scifi film Terminator realiseert het Skynet-
De ‘Crowd’
35
36
http://en.wikipedia.org/wiki/Morphic_field
37
http://en.wikipedia.org/wiki/Akashic_records
38
http://en.wikipedia.org/wiki/Qi

64
netwerk zich dat maar wat goed en keert het zich tegen de mensheid.
Het netwerk stuurt daarvoor Terminator-machines uit de toekomst
naar het heden. Als de cyborgs die ons moeten opruimen er dan uitzien
als vrouwelijke terminators uit de op deze film gebaseerde serie, of als
Seven of Nine uit Star Trek, zullen we er in ieder geval vanuit een
bepaald oogpunt op vooruit gaan. Futuroloog en AI-expert Ray
Kurzweil39 voorspelt al jaren een vergelijkbaar scenario voor
computers. Het kan niet worden uitgesloten dat computers zelfbewust
worden op den duur. In 2012 is er voldoende computerkracht om het
menselijke brein te simuleren en 10 jaar later zal er een computer zijn
met voldoende kracht om het menselijke brein in te uploaden en op te
starten.
In 2025 zullen computers geschikt zijn het menselijke brein als programma
te draaien, worden ze dan ook zelfbewust?
COLLECTIEVE INTELLIGENTIE QUOTIËNT (CQ)

Hoe dan ook, of het nu emergentie of collectief bewustzijn is, of gewoon
De ‘Crowd’
complex determinisme met een vleugje chaos, een crowd als entiteit op
39
http://singularity.com/aboutray.html

65
zich heeft bijzondere talenten die we niet direct terugherkennen in zijn
delen. De voorbeelden van de mieren en hun fantastische ondergrondse
bouwwerken en soortgelijke voorbeelden zijn ook te vinden bij andere
sociale insecten, zoals bijen, wespen en termieten. Een bekend
voorbeeld dat in de Web 2.0 context vaak wordt gebruikt (uit het boek
‘The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and
How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and
Nations, geschreven in 2004 door James Surowiecki), is dat van een
neef van Darwin, een wiskundige, antropoloog, tropisch
ontdekkingsreizigers, geograaf, uitvinder, meteoroloog, geneticus,
psychometrist en statisticus. In 1906 bezocht deze Francis Galton40 een
veemarkt waar een os werd tentoongesteld. De os was het onderwerp
van een wedstrijd die meteen zijn aandacht trok. De dorpsbewoners
waren uitgenodigd het gewicht van de os te raden en meer dan 800 van
hen gaven een schatting af. Geen van de schatting gaf het echte gewicht
van de os, 1198 Engelse ponden, en de schattingen liepen natuurlijk
enorm uiteen. Zou u het gewicht van een willekeurige koe in de wei
kunnen schatten? Hoewel geen enkel individu in de ‘crowd’ het exacte
gewicht wist, wist de crowd als geheel het wel: het gemiddelde van alle
schattingen kwam uit op 1197 Engelse ponden, vrijwel exact het
gewicht van de os.
Elke crowd heeft bijzondere talenten die slim benut kunnen worden.
Het minste dat ze doen, is de belemmerende group-think van uw eigen
gespecialiseerde teams doorbreken. Group-think41 is het verschijnsel
dat teamleden vaak de neiging hebben consensus te willen bereiken
door conflictmijdende oplossingen en opinies aan te dragen, in plaats
van kritische en onderbouwde. De talenten van een crowd, het crowd
IQ, wordt steeds vaker het CQ genoemd, van collective intelligence
quotient42. Hoe groter de crowd, hoe onafhankelijker hun
meningsvorming en persoonlijke nieuwsgaring, hoe diverser hun
samenstelling, des te groter hun CQ over het algemeen.
De ‘Crowd’
40
http://en.wikipedia.org/wiki/Francis_Galton
41
http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink
42
http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_intelligence

66
CROWD-CONTROL, IN BANEN LEIDEN VAN TALENT
Crowds zijn te sturen. In ons dagelijkse leven worden we voortdurend
gestuurd zonder het te beseffen. Dit gebeurt door toepassing van
marketing en propaganda. Het soort sturing is echter indirect en voor
de meeste van ons ongemerkt. Zonder PR en propaganda zouden onze
democratieën niet werken.
Veel “crowd-control’ mechanismen zijn indirect en onmerkbaar. Vaak
zelfs op een subliminaal niveau, bedoeld voor je onderbewuste en dus
bewust niet merkbaar. Een ieder die nieuwsgierig is naar hoe groot dat
soort controle kan zijn, zou eens op Youtube moeten zoeken naar
Derren Brown43. Zij die voor het eerst met zijn vaardigheden
geconfronteerd worden en niet weten welke principes er achter steken,
zouden wel eens kunnen denken dat hij paranormale zo niet
buitenaardse gaven heeft. Derren is zo ongelofelijk goed, zo
onwaarschijnlijk virtuoos, dat zelfs als je wel weet welke principes
erachter steken je nog zou kunnen denken dat hij paranormale zo niet
buitenaardse gaven heeft. Derren ‘leest’ de invloed die de omgeving en
de laatste waarnemingen hebben gehad op een persoon zo accuraat dat
hij vrijwel zonder falen kan voorspellen wat de reacties van dat
persoon zullen zijn op specifieke stimuli44. Briljant is het fragment
waarin hij ervaren reclamemakers exact laat bedenken wat hij van
tevoren had voorspeld door ze op de route naar de studio onbewust
bloot te stellen aan de juiste subliminale signalen.
Crowds kunnen worden gestuurd door ze te kaderen, door
randvoorwaarden aan te brengen, hun omgeving te manipuleren en die
langzaam te veranderen, ermee te spelen. De beste manier om dit te
zien is misschien wel door de crowd te zien als een organisch geheel dat
evolueert volgens bepaalde mechanismen en in een bepaald
ecosysteem. Hoewel het gedrag van de crowd zelf misschien niet direct
te controleren is, kunnen dat mechanisme en het ecosysteem wél
worden gecontroleerd en kan zodoende toch sturing worden gegeven
aan de bewegingsrichting van een crowd. Het is langzamer, het is
indirecter, maar het minstens net zo krachtig. Minstens.
De ‘Crowd’
43
http://www.derrenbrown.co.uk/
44
http://youtube.com/watch?v=ZyQjr1YL0zg

67
De eerste paragrafen uit het boek ‘Propaganda’45 van Edward Bernays,
de vader van crowd-control, luiden:
The conscious and intelligent manipulation of the organized
habits and opinions of the masses is an important element in
democratic society. Those who manipulate this
unseenmechanism of society constitute an invisible
government which is the true ruling power of our country.
We are governed, our minds are molded, our tastes formed,
our ideas suggested, largely by men we have never heard of.
This is a logical result of the way in which our democratic
society is organized. Vast numbers of human beings must
cooperate in this manner if they are to live together as a
smoothly functioning society.
Our invisible governors are, in many cases, unaware of the
identity of their fellow members in the inner cabinet. They
govern us by their qualities of natural leadership, their
ability to supply needed ideas and by their key position in the
social structure. Whatever attitude one chooses to take
toward this condition, it remains a fact that in almost every
act of our daily lives, whether in the sphere of politics or
business, in our social conduct or our ethical thinking, we are
dominated by the relatively small number of persons—a
trifling fraction of our hundred and twenty million—who
understand the mental processes and social patterns of the
masses. It is they who pull the wires which control the public
mind, who harness old social forces and contrive new ways to
bind and guide the world.
Dit werk heeft de basis gelegd onder moderne maatschappijen en de
leer wordt actief toegepast door vrijwel alle regeringen op aarde.
Edward Bernays en Milton Friedman - de promotor van de agressieve
soort kapitalisme die we nu zien, ‘vrije markt’ -, zijn in sommige
opzichten de meest invloedrijke personen van de laatste honderd jaar
geweest. Los van politieke implicaties en maatschappelijke
gewenstheid is het interessant te constateren dat onze regeringen ons
De ‘Crowd’
dus ook al zien en besturen als crowds. Naast het meer zichtbare en
45
http://www.scribd.com/doc/4352018/Propaganda

68
meer directe mechanisme dat we ‘democratie’ noemen en dient als
afleiding. Net als de reclamemakers van Derren Brown, in een
voorbeeld dat we eerder gaven, ook denken dat ze zelf iets bedenken
terwijl ze in feite voorgeprogrammeerd werden dat te bedenken. Ook in
de bestuurlijke aspecten van een maatschappij zijn dus meerdere
besturingsmechanismen actief: een direct en een indirect. Helemaal
niet zo anders als in bedrijven waar naast een bureaucratie ook een
sociale kant actief is, hoewel in een bedrijf de bureaucratische kant
sterk dominant is en in een maatschappij juist niet.
Voordat we ‘onze’ crowd gaan mobiliseren, zou het verstandig zijn om
na te denken over de kaders die we gaan stellen en de
stuurmechanismen die we gaan hanteren. In een maatschappij op zijn
grootste schaal, gaat dat dus heel goed met propaganda en PR. Op het
internet (of een intranet) zal het moeten gebeuren door middel van de
inrichting van de website waarop de crowd rondhangt. Zoiets is goed
mogelijk en we gaan daar zo meteen ook heel concreet op in. Het
gedrag van een internet-crowd kan worden beïnvloed met het juiste
ontwerp van de website. De bediening, het interactie ontwerp, de
functionaliteit van een website vormen het kader waarbinnen een
crowd zich kan bewegen en dat kader hebben we zelf onder controle.
En daarmee dus de evolutie van de crowd. Verderop in het boek zullen
we de methodiek introduceren die speciaal is ontwikkeld om websites
zo te ontwikkelen dat ze geschikt worden als ‘crowd-control’
instrument en op dat moment kunt u uw organisatie meenemen naar
een volgende fase. Een fase waarin het naast de bureaucratische ook
een organische, meer ‘holocratische’ kant heeft. Op dat moment mag u
spreken van Enterprise 2.0.
Het hele onderwerp van crowds en dan vooral in relatie tot de
genoemde holistische eigenschappen is extreem prikkelend en
inspirerend en een basisbegrip ervan zal zeker tot de toekomstige
vaardigheden van elke ‘2.0 manager’ gaan behoren.
De ‘Crowd’

69
Aantekeningen
De ‘Crowd’

70
6. MET DE CROWD
SOCIALE OMGANG
Voor hen die gewend zijn te opereren in een hiërarchische, topdown

bestuurde omgeving met controleerbare communicatie en centrale
coördinatie is het heel erg wennen aan zelfsturende crowds en
communities. Elke community heeft zijn eigen omgangsvormen en
cultuur en wellicht is dat één van de eerder beschreven emergente
Sociale omgang met de crowd
uitingen van de groep. In ieder geval is het een zichzelf vormend en

evoluerend geheel van waarden en normen dat niet per se parallel
hoeft te lopen met de bestaande bedrijfsethiek. Nog steeds kunnen
maar weinig directies en CEO's daar mee omgaan en maar al te vaak
wordt de nieuwe vrijheid van de werknemers gezien als een bedreiging
die moet worden onderdrukt. Zachtjes onderdrukt, want tegelijkertijd

71
realiseren diezelfde directies en CEO's zich inmiddels maar al te goed
hoe makkelijk het is om zelf als boeman onderwerp van een 'viral’ te
worden, wat ze op de juiste manier voorzichtig- maar op de verkeerde
manier nerveus maakt. In de eerste dagen van het bloggen wisten
bedrijven niet goed hoe ze moesten omgaan met bloggende
werknemers, zeker niet als de posts ook eens over het werk gingen.
OFFICE WARRIOR (FRAGMENT)

“Hoi”
“Hoi”
“Je weet dat we hier gewend zijn dat de eerste die gaat eten
ook de tafels even dekt”
“Jawel”
“Zou je dan voortaan de tafel willen dekken als je hier als
eerste zit?”
“Nee”
Hij stond achter me, ik zag hem niet, maar de zich
verdiepende ademhaling zijnerzijds verraadde veel.
“Maar zo werkt het hier wel”
“Dan moet ik dus de tafel dekken omdat jullie net zo lang
blijven wachten tot dat ik de eerste ben die gaat eten? Lijkt
me niet, dek je eigen tafel maar.”
Er kwamen ondertussen ook al anderen binnen. Onverstoord
bleef ik met mijn rug naar hen toe zitten. Pakte wat melk.
Liet het me goed smaken. Melk bevat veel belangrijke
voedingstoffen, waaronder essentiële aminozuren. En
calcium. Ik drink veel melk.
“Da’s niet zo sociaal, meneer ….”

“Dat probeer ik je inderdaad ook net uit te leggen, maar het
schijnt niet tot je door te dringen. Dus zorg voortaan dat je
gewoon je eigen tafel dekt en val mij voortaan niet meer
lastig als ik zit te eten, ik kom hier juist als eerste zodat nog
een beetje rust heb tijdens het eten”

72
De anderen kregen nu ook in de gaten wat er aan de hand
was. Niet vreemd. Ze hadden immers állemaal zitten wachten
totdat ze niet meer als eerste de kantine hoefden te betreden.
“Zeker omdat je hier net bent komen werken, stel ik voor dat
je alsnog even de tafels dekt!”
Onberoerd at ik mijn boterham met duo-penotti op, begon
zelfs aan de volgende. Aardbeienjam. Nog steeds zat ik met
mijn rug naar hun toe en instinctief had ik de positie van
zeven aanwezigen al gevisualiseerd. Ik ben gewend de
informatie die mijn zintuigen mij leveren te combineren tot
een mentaal radarbeeld. De kleinste geluiden, de zwakste
lichtschijnselen, bijna onwaarneembare temperatuur-
verschillen en fluctuaties in de luchtstromingen. Ik vergis me
nooit. Dat kan ik me in mijn werk niet veroorloven. Een
compiler straft fouten meedogenloos af.
“NU. Me-neer …... NU”.
Het bleef even stil. Dit soort situaties zijn voor mij gesneden
koek, ik ben zwaar getraind. Meer dan 17 jaar IT-ervaring,
waaronder de nodige praktijkcursussen. Heb een curriculum
vitae waar je met respect en eerbied over vertelt aan je
kinderen en kleinkinderen. Ik besloot dan ook niet af te
wachten. In een soepele beweging stond ik op, kwam een
halve meter los van de grond en met een eenvoudige
draaitrap verbrijzelde ik de kaak van Richard, technisch
ontwerper, 35 jaar. Richard was kansloos, niemand kon hem
aanrekenen dat hij knock-out ging. Ik had in deze trap de
kracht gelegd die ook een met uitsterven bedreigde
Zilverrug-gorilla, mannelijk, zonder problemen zou vloeren.
Op de achtergrond hoor ik de radio klinken. Tiësto, Just be.
Heerlijk, ik liet het even op me inwerken. Na de break wordt

het nummer waanzinnig mooi.
Nog voordat Richard met de doffe klap voorover op tafel viel,
landde ik soepeltjes op één been om direct nog een keer te
draaien. Vlak achter Richard stond namelijk Willem. Zonder
enig probleem verbrijzelde ik zijn strottenhoofd. Mijn hiel liet

73
weinig heel van de complexe kraakbeenstructuren in zijn
keel. Toch enigszins onverwacht bleef Willem staan. Willem
weegt 130kg, is 1.90 lang én programmeert in Java dus voor
de zekerheid stompte ik hem behendig nog zes, zeven maal
snel en zeer krachtig op zijn solar plexus. Korte, direct stoten
waartegen geen enkel verweer mogelijk is. Bullet-time stijl,
mijn trademark. Zijn middenrif verkrampte en in combinatie
met zijn verbrijzelde strottenhoofd zorgde ademnood ervoor
dat Willem langzaam maar zeker door z’n knieën zakte om
nooit meer op te staan. Ademnood is een zachte dood. Het
zuurstoftekort dat ontstaat in de hersenen, zorgt voor
prettige hallucinaties. Ik gunde het Willem wel, hij was een
sympathiek collega en besloot geen verdere actie tegen hem
te ondernemen. Ik ben misschien wel koelbloedig maar zeker
niet harteloos.
……….
Bovenstaand fragment leest lekker weg. Een beetje Marvel-achtig
geschreven met bewust overdreven slow-motion gedachtekronkels.
Volledig over the top. Niets mis mee op het eerste gezicht. Het
betreffende verhaal was echter gebaseerd op een werkelijk
voorgevallen ontmoeting, waar uiteraard geen lichamelijk contact
tussen de hoofdpersonen had plaatsgevonden. De blog werd geplaatst
met toestemming van de (bij voornaam genoemde) collega’s op een
persoonlijke weblog46. Tijdens een korte preview gaven sommigen van
hen aan wel in te zijn voor een nog spectaculairdere dood, ‘misschien
iets met gutsende slagaders’. De directie van het bedrijf dat de schrijver
als free-lance software ontwikkelaar in dienst had, zag er echter een
prima aanleiding in om het slecht lopende en overbezette project van te
dure medewerkers te ontdoen en veinsde dat het verhaal de overige
medewerkers zo bang had gemaakt, dat het niet langer mogelijk was de
schrijver ervan toe te laten in het gebouw. Grote weblogs kregen al snel
lucht van het verhaal en het duurde niet lang of het was een rel van
formaat met een hoop media-aandacht47.
46
http://patricksavalle.com/artikel/office_warrior/
47
http://www.geenstijl.nl/mt/archieven/2005/03/weblogger_ontsl.html

74
Het voorval vond plaats in een tijd dat ook in Amerika dergelijke
voorvallen hadden plaatsgevonden (de stewardess van Delta-airlines
die zich in sexy pose had laten fotograferen in de Delta-airlines toestel
en dat op haar blog had geplaatst48) en achteraf kan je stellen dat in het
overgrote deel van de gevallen die later nog volgden de totaal
verkeerde reactie van de betrokken directies het enige echte probleem
was. Tegenwoordig zouden dit soort acties niet eens meer tot
incidenten leiden.
NVIDIA
Nou zijn interne communities nog wel te controleren – wat je natuurlijk
niet zou moeten willen – maar externe communities van bijvoorbeeld
klanten of afnemers, laten zich helemaal niet vertellen wat ze moeten
doen, integendeel. Die zouden wel eens vijandelijk kunnen gaan
reageren. Nvidia is de fabrikant van normaal gesproken goed en snel
werkende videokaarten maar op een gegeven moment was één van hun
producten niet helemaal foutloos onder het destijds nieuwe Windows
Vista. De drivers of de hardware waren niet in orde en veel gebruikers
ondervonden daar last van. Het supportforum begon daardoor vol te
stromen met klachten en verzoeken om software-upgrades. Nvidia kon
hier niet direct aan voldoen en begon de klachten op het supportforum
als ongewenst te ervaren. Ze deden het enige dat ze nou net niet
hadden moeten doen: ze verwijderde ongewenste ‘draadjes’ van het
forum49. Binnen enkele dagen hadden de gebruikers zelf een forum
geopend, nog veel groter, buiten de controle van Nvidia om met nog
veel meer klachten en begonnen bovendien een class-action suit, een
rechtszaak namens de groep gedupeerde gebruikers.
NIKE
Nike, de sportschoenen en -kledingfabrikant, had kosten noch moeite
gespaard de klant tegemoet te komen in de wens een persoonlijke

schoen te kunnen ontwerpen. De shoe-configurator was een cool
staaltje webdesign. Alle kleuren, kleurcombinaties, maten en wat er
allemaal wel niet aan een schoen kan worden gecombineerd waren
instelbaar en het resultaat was direct, interactief, zichtbaar. Een korte
48
http://www.theregister.co.uk/2004/10/27/delta_blog_grounded/
49
http://hardware.slashdot.org/article.pl?sid=07/02/03/0110248

75
persoonlijke tekst maakte je schoen helemaal uniek. Nog even een druk
op de knop en de schoenen werden binnen een paar dagen bij je
afgeleverd. Betaling natuurlijk online.
“sweatshop”
...wilde Jonah Peretti op zijn schoen hebben. Daarmee protesterend
tegen de kinderarbeidpraktijk van Nike. Nike, hetzelfde bedrijf dat
honderden miljoenen dollars kan betalen aan voetbalteams om ze in
hun kleding te laten lopen, kan het niet voor elkaar krijgen hun derde
wereldarbeiders een fatsoenlijk loon te betalen. Nike had vier
eenvoudige regels waaraan de tekst moest voldoen en deze tekst
voldeed daar aan.
Nike weigerde echter ondanks dat de tekst te plaatsen en had de pech
dat Jonah zowel een getalenteerd brievenschrijver als een volhardend
actievoerder was, in ieder geval in dit geval en ook nog eens een
weblogger. Een kluchtige briefwisseling tussen de Nike PR-afdeling en
Jonah was het gevolg50. Andere weblogs pikten het incident op en het
wordt geschat dat destijds 10 miljoen mensen de briefwisseling hebben
meegelezen. Een kostbare fout van Nike. Dit soort incidenten hebben
namelijk een enorme ‘longtail’…
From: Jonah H. Peretti
To: Personalize, NIKE iD Subject: RE: Your NIKE iD order
Dear NIKE iD, Thank you for the time and energy you have
spent on my request. I have decided to order the shoes with a
different iD, but I would like to make one small request. Could
you please send me a color snapshot of the 10-year-old
Vietnamese girl who makes my shoes? Thanks, Jonah Peretti
REACTIE 1.0 VS. REACTIE 2.0

Wat hebben dit soort voorvallen gemeen, behalve dat ze tot conflict
leiden? De verkeerde reactie! 1.0 managers leven nog steeds in de
veronderstelling dat de naam van hun bedrijf kan worden vernietigd
door incidentele ongewenste uitingen van eenlingen. En daar hebben ze
gelijk in. Joep van ’t Hek kan persoonlijk verantwoordelijk worden
50
http://www.cleanclothes.org/companies/nike01-02-16.htm

76
gehouden voor de ondergang van het biermerk Buckler. “Een laf
alcoholvrij biertje voor mietjes. Niet voor echte mannen”. Dat was
althans de mening van de cabaretier die helaas voor het Heineken nogal
besmettend werkte51. Managers hebben dus zeker wel reden om bang
te zijn voor ongewenste uitingen maar de vraag is wat de beste manier
van indamming is. Vooraf al alles verbieden, controleren en in regels
vastleggen zodat in het klimaat van onderdrukking dat dan ontstaat
helemaal geen enkel initiatief nog ontkiemt? Of in principe alles
toestaan en dan als er iets ongewensts uitbreekt, achteraf nog proberen
er een ludieke draai aan te geven in de wetenschap dat verreweg de
meeste nare incidenten niet eens de buitenwereld zullen halen en een
halfwaardetijd van een hooguit een paar dagen zullen hebben? De
verkeerde reactie is in ieder geval proberen het incident de kop in te
drukken door intimidatie, censuur of andere repressieve maatregelen.
Een crowd reageert over het algemeen heel erg slecht op dwang.
Anoniem, niet in persoon aanwezig, van achter een internetverbinding
zijn veel mensen ineens heel dapper.
Omdat McDonalds wel veel geld heeft maar dat niet graag weggeeft,
moesten ze slim zijn toen ze werden geconfronteerd met het
verschijnsel flash-mob.
Een flashmob is een hele lokale en hele kortdurende publieke
community. Met SMS, email en andere één-op-één communicatie-
middelen organiseren ombekenden zich daarbij eenmalig tot een 'mob'.
De bedoeling is meestal een onschuldige grap uit te halen52. Eén van de
eerste flashmobs ontstond ogenschijnlijk uit het niets in de Toys R US
winkel53, waar ineens 1000 man voor de levensgrote animatronische
Tyrannosaurus Rex, knielden en deze begonnen te aanbidden. Het
winkelpersoneel reageerde in paniek met het uitzetten van de T-Rex en
het bellen van de politie. Reactie 1.0.
McDonalds reageerde slimmer, want daar hadden we het zojuist over.
In een paar maanden tijd werden verschillende Duitse vestigingen van

de Mac 'getroffen' door flashmobs. Meer dan 1200 man stonden daar
ineens aan de counter een big-mac of Hamburger te bestellen. Sommige
forums spreken over 4000 man. Een aanzienlijke hoeveelheid voor het
51
http://youtube.com/watch?v=KyrVVaJAVJI
52
http://www.clickz.com/showPage.html?page=3625344
53
http://news.bbc.co.uk/2/hi/technology/3134559.stm

77
gemiddelde McDonalds filiaal. Na de eerste confrontatie werden
filiaalmanagers op de hoogte gebracht van het verschijnsel en werd hen
geadviseerd het zien als een positieve uitdaging. Het bracht de Mac veel
positieve publiciteit. Op de ARD, één van de Duitse televisiezenders,
was te zien hoe medewerkers zich uit de naad liepen om de burgers te
bakken en nieuwe voorraden uit de kelders te halen. Ongetwijfeld
geënsceneerd maar op dat moment maakte dat niet uit. Filiaalmanagers
schakelden extra bakplaten bij en achteraf was het voor zowel de mob
als de mobbed een memorabel moment. Beter dan een
politieconfrontatie. Hoe er met de regel dat als je langer dan 15
minuten moet wachten je maaltijd gratis is, is omgegaan, is nooit
bekend geworden.
Toys 'R us had niet de politie moeten bellen maar de pers. Ze hadden de
aanwezigen moeten trakteren op een kopje koffie. Thee desnoods. Het
hele jaar zijn ze bezig zoveel mogelijk mensen hun winkels in te lokken
en dan zíjn er ineens veel mensen, dan moeten ze weer weg. Make up
your mind!
Het geval Nike ligt anders, het probleem ligt hier veel dieper. Nike werd
aangesproken op hypocriet, zelfs misdadig gedrag, gedrag dat niet snel
te veranderen was. In de documentaire 'The Corporation' bood Michael
Moore de CEO van Nike, Phil Knight, aan met hem mee te vliegen naar
Indonesië - business class vlucht en vijf sterren hotels - om daar eens
rond te gaan kijken in zijn sweatshops, uhhmmm, fabrieken54. Phil was
nog nooit in één van Nike’s vele sweatshops geweest, had nog nooit met
eigen ogen aanschouwd onder welke erbarmelijke omstandigheden en
tegen welke schandalig lage beloningen zijn schoenen worden
geproduceerd. Hij dacht waarschijnlijk destijds, toen de beslissing
gemaakt moest worden, als ik niet ga kijken en ik doe alsof het allemaal
wel meevalt, hebben wij goedkope schoenen en kom ik er mee weg. Phil
weigerde mee te gaan met Michael. Wel kreeg Michael Moore een paar
maanden later een uitnodiging met de hem mee te reizen naar… een
golftoernooi in Australië... Het probleem is hier fundamenteel en maar
op één manier te voorkomen: maatschappelijk en moreel verantwoord
ondernemen.
54
http://youtube.com/watch?v=cOI0V4kRCIQ

78
Overigens betekent bovenstaande niet dat Nike minder
maatschappelijk betrokken is dan willekeurig welk ander bedrijf ook. In
tegendeel, dezelfde documentaire, 'The Corporation', laat ook duidelijk
zien dat elk groot bedrijf in principe dezelfde kwaadaardige 'genen'
heeft. Wanneer geanalyseerd als een persoon blijkt een multinational
het meerdere karakters te hebben. Elke multinational. Een omzet zo
groot als het nationaal product van een klein land en maar één doel:
aandeelhouderswaarde creëren. Als gevolg van juridische structuur en
economische randvoorwaarden gaat zo'n grote organisatie zijn eigen
leven lijden. Sterker nog, het zíjn juridische rechtspersonen. Grote
corporaties zijn een prachtig voorbeeld van het al eerder besproken
emergent gedrag. Je mag aannemen dat geen van de werknemers van
Nike het eens is met de beslissing kinderarbeid te gebruiken - hooguit
is het in de moderne maatschappij erg makkelijk je ogen even te
sluiten; hoe laat is Idols?
Toch neemt het bedrijf als geheel wel die beslissing. Emergentie.
Waarschijnlijk omdat dergelijke 'overtredingen' voor het bedrijf als
geheel slechts financiële afwegingen zijn tussen besparing en mogelijke
boetes. Omdat toch niemand persoonlijk aansprakelijk zal worden
gehouden. Zoals elke community heeft ook de multinational emergent
gedrag en als er geen evoluerende en kaderende factoren zijn die dat
bijsturen en beperken, kan het zelfs gaan domineren.
VIRALE COMMUNICATIE
Een community is een prachtig mechanisme om veel voor weinig te
verkrijgen, bijvoorbeeld een enorme marketinginspanning zonder dat
het veel geld of moeite kost. Mond op mond reclame is in
internetcommunities krachtiger dan de meeste andere
verspreidingsmethoden omdat daar waar veel mensen met elkaar in
verbinding staan een enorm besmettingsgevaar bestaat. Coole content
en trends kunnen (zullen) zich in razend tempo verspreiden binnen een

community zonder dat daar een expliciete push of campagne voor
nodig is. Dit wordt virale communicatie genoemd en datgene waarmee
de community wordt besmet heet een viral. Een viral is informatie die
zichzelf verspreidt, als een virus, dus.

79
De analogie is natuurlijk die van het biologische virus. Een biologisch
virus is een passief stukje ingekapseld genetisch materiaal (DNA of
RNA) – genetisch stof - dat middels receptoren aan andere cellen blijft
'kleven', zijn genetische materiaal erin incorporeert en die cellen op die
manier gebruikt zijn eigen DNA te repliceren en steeds meer cellen te
besmetten. Een epidemie ontstaat wanneer elk besmet persoon meer
dan één ander persoon besmet en dat proces lang genoeg aanhoudt.
Voor dergelijke virale werking moet sprake zijn van voldoende contact,
voldoende besmettelijkheid (virussen die anderen besmetten via de
lucht zijn effectiever dan seksueel overdraagbare) en voldoende
vatbaarheid (niet iedereen wordt ziek van hetzelfde virus).
Besmettelijke ziekten kenmerken zich door hun exponentiële
verspreiding. 1, 2, 4, 8, 16, 32, enz.
Een viral reclame of een viral filmpje is zo in elkaar gezet dat
communities zich geroepen voelen het met anderen te delen. Er kan
nauwelijks op gestuurd worden maar als het lukt, heb je een zeer
goedkope manier van marketing en kan in korte tijd een extreem groot
bereik en impact worden gehaald. Het betreft hier dan geen genetische
processen maar memetische processen. Memetica is de studie naar de
evolutie van cultuur en ideeën, naar analogie van de genetica55.
Verreweg de best bekeken viral ooit, is die van de Star Wars kid56. Er
wordt geschat dat deze viral een miljard, EEN MILJARD maal is
bekeken. De ultieme wens van elke PR-afdeling. De kosten van het
filmpje: nul. De technische kwaliteit van het filmpje: slecht. Toch het
meest succesvolle filmpje ooit. De internet-community begon met het
maken van parodieën wat het succes nog groter maakte. De Star Wars
kid vs. Agent Smith (The Matrix), de Star Wars kid vs. Yodi (Star Wars),
Star Wars kid in Psycho, in de Hulk, er werden zelfs afleveringen van
tekenfilms gemaakt waarin de Star Wars kid zijn opwachting maakte.
Ook nieuwszenders als CBS, BBC en kranten als de New York Times
besteedden aandacht aan de kid. Het filmpje werd door de kid zelf
gemaakt in een videocabine van zijn school, die hij na het zien van Star
Wars, in een vlaag van inspiratie maakte. In de veronderstelling dat het
anoniem zou blijven, gebruikte hij een golfbalschepnetje als
lichtzwaard en begon met onnavolgbare lichtzwaard-handling zijn
55
http://nl.wikipedia.org/wiki/Memetica
56
http://en.wikipedia.org/wiki/Star_Wars_kid

80
virtuele vijanden af te slachten. In al zijn enthousiasme vergat hij echter
de videotape te wissen en uit de recorder te nemen… Schoolgenoten
vonden het filmpje en plaatsten het vervolgens online met als gevolg de
genoemde, enorme virale uitwerking.
De ouders van de kid waren minder gecharmeerd van de actie en
namen het niet al te sportief. Na een korte rechtszaak, werd buiten het
gerecht om geschikt met de families van de klasgenoten. Het
schikkingsbedrag wordt geschat op 150.000 Canadese dollars.
ASTROTURFING
Veel webshops bieden de mogelijkheid aan gebruikers reviews van de
producten te kunnen plaatsen. Dat is slim, daarmee kan de community
zijn eigen leden informeren zonder commerciële bias. Zeker als je een
goed product levert, is dit van grote toegevoegde waarde op je website.
Amazon doet het al jaren. De community is zeer wantrouwend naar
buiten toe. Ze vertrouwen alleen hun eigen mensen, zeker geen
marketeers of fabrikanten. Vandaar dat steeds meer webshops deze
user-review mogelijkheid bieden. De reviews worden gezien als
betrouwbaarder dan de informatie die een fabrikant zelf levert en veel
fabrikanten komen dan ook in de verleiding die user-reviews te
manipuleren, te laten schrijven door eigen mensen of zelfs hun PR-
afdeling. Alsof ze zijn geschreven door leden van de community. Hele
positieve reviews natuurlijk. Deze vorm van undercover marketing of
astroturfing (astroturf is een kunstgras dat net doet alsof het echt gras
is) werkt goed maar is gevaarlijk, vroeg of laat komt iemand erachter en
dan zijn de rapen gaar. Astroturfing is niets nieuws, het zijn de false-
flag operaties57 van overslimme marketingbureaus.
Sony heeft al jarenlang de meest geweldige reclames. Dacht u soms dat
destijds de eerste Playstation aanvankelijk echt niet internationaal
mocht worden verkocht omdat het in strijd was met wetten die de
export van hoogwaardige militaire technologie verbieden?58 We think

not, meer waarschijnlijk een prachtige marketingtruc, die het ding een
ultra hi-tech bijna top-secret uitstraling gaven. Of dacht u echt dat er
Sony videocamera’s uit de handel zijn genomen omdat je met de
57
http://en.wikipedia.org/wiki/False_flag
58
http://news.bbc.co.uk/2/hi/asia-pacific/716237.stm

81
nightvision-stand door dunne stoffen zoals zomerjurkjes en tentdoek
kon heen kijken? Welnee, het gaf de apparaten iets van de door
iedereen gewilde X-ray bril...
Recentelijk dachten ze een keer een stap verder te kunnen gaan. Omdat
de crowd alleen de zijnen vertrouwt, kan je proberen net te doen alsof
je één van hen bent. Sony liet door gespecialiseerd stealth-marketing
bureau Zipatoni een fanblog creëren voor hun nieuwe PSP. Alleen
waren de mensen die erop schreven geen echte fans, maar marketing
mensen. De site was echter te gelikt en de verhalen te positief, zodat de
echte fans het al snel door hadden en er schande van spraken. Ze
ervoeren het als een belediging van hun intelligentie en Sony moest met
de billen bloot59. Wel dom ook trouwens, om het domein van het blog
www.alliwantforxmasisapsp.com op hun eigen naam te registeren.
Recentelijk nog werd de Nintendo WII-controller een fenomenaal
succes onder andere door de geweldige beelden van controllers /
joysticks die door het beeldscherm heen waren gegooid60. De WII is een
spelcomputer die je met lichaamsbeweging aanstuurt. Je kan er alleen

of met z’n tweeën of vieren mee boksen, tennissen, bowlen en nog veel
meer. Vlak na de introductie verschenen er vele artikelen op de
weblogs van kinderen die hun controller in de hitte van de strijd per
ongeluk door de gloednieuwe 42” flatscreen hadden gegooid. Dit
59
http://www.pcworld.idg.com.au/index.php/id;151875684
60
http://www.wiidamage.com/

82
genereerde enorme (virale) aandacht voor het apparaat. Zoiets is
natuurlijk prima door de fabrikant of hun reclamebureau zelf te
organiseren. Of er is natuurlijk gemakkelijk op aan te sluiten als het
eenmaal een keer bij toeval gebeurt.
COMMUNITY-BESTENDIGHEID
Bent u al bang voor uw eigen crowd? Durft u nu überhaupt nog wel
blogs en wiki’s en forums uit te rollen binnen de organisatie? Wat nu als
je zelf het mikpunt wordt van hun toorn, spot of vindingrijkheid?
Niet bang zijn. Om te beginnen: als het u kan overkomen of overkomt,
overkomt het de concurrent ook een keer. That levels the playing field…
Daarbij, het hoort er een klein beetje bij. De vraag is niet of het gaat
gebeuren – het gaat zeker een keer gebeuren -, de vraag is hoe ga je er
mee om. Er zijn wel degelijk gewoon goede maatregelen te treffen

vooraf. In veel van de bovengenoemde gevallen waarin het fout ging,
wisten de ‘daders’ natuurlijk van te voren al dat er een risico was
verbonden aan hun acties. Ze hadden kunnen weten dat het ooit een
keer zou misgaan, een crowd is namelijk verassend vindingrijk en
uiteindelijk moeilijk te foppen. De oplossing is eigenlijk heel simpel.

83
Hier volgen enkele wetmatigheden die u kunnen helpen in de omgang
met uw community:
1. de community heeft je altijd door
2. de community zal je ter verantwoording roepen
3. de community vertrouwt alleen zichzelf
4. you can not beat them, you must join them!
Dit leidt er toe dat er uiteindelijk maar één altijd veilige ‘web 2.0 proof
strategie’ is en dat is moreel en maatschappelijk integer blijven.
Weinig sexy misschien. Geen astroturfing. Geen undercover gedoe en
op grassroots61 bewegingen zult u moeten wachten tot ze uit zichzelf
ontstaan. Het is echter wel de enige manier om ervoor te zorgen dat u
onder alle omstandigheden kan terugvallen op datgene wat uiteindelijk
elke community zal respecteren: een schoon geweten en de intentie te
doen wat correct is!
Integer gedrag en oprechtheid zijn altijd en aan iedereen uit te
leggen.
En als het dan uit de hand blijft lopen, overweeg het voorval in uw
voordeel te gebruiken, om te buigen. Misschien had Heineken de term
Buckler-drinker wel als geuzennaam moeten gebruiken, hadden ze zo
kunnen aansluiten op de publiciteit die er al was. Wij zagen al een
reclamecampagne voor ons, op het randje van maatschappelijk
onsmakelijk, waarin ongelukken telkens net konden worden vermeden
door de heldere de Buckler-drinker en niet niet door de drinker van de
biertjes van de concurrentie. Wat suggestie, niet teveel bloed, zou
helemaal moeten gaan werken. Recentelijk was er een reclame van
Bolletje, waarin ze de fictieve woordvoerder Sonja hadden genoemd,
haar functie was bakker, wat in beeld stond als: ‘Sonja, bakker van
bolletje’. De echte Sonja Bakker, beroemd geworden met haar ‘Sonja
Bakker dieet’ was het daar niet zo mee eens. De naam moest
verdwijnen uit de reclame. Waarop Bolletje in prime-time (de pauze
61
http://en.wikipedia.org/wiki/Grassroots

84
van het Europese kampioenschap voetbal) zijn excuus liet aanbieden
door Dick, advocaat van bolletje62.
Het is trouwens niet ondenkbaar dat het reclamebureau dit alles zo

heeft bedacht en dat Sonja in het complot zat, ook zij kreeg er positieve
aandacht door en dan nog gratis ook…
62
http://reclamewereld.blog.nl/regelgeving/2008/06/09/sonja-bakker-spoof-bolletje-moet-
van-de-buis-van-humorloze-dietiste

85
Aantekeningen

86
7. SAMENWERKEN
HET NIEUWE
Wordt u al moe van mieren? Niet doen! We kunnen veel van ze leren. Ze
lopen al 100 miljoen jaar langer op aarde rond dan wij dus ze zullen
echt wel “iets” goed doen. Mieren zijn de werkelijke superpower op
aarde. Niet wij mensen. In aantallen en in biomassa overtreffen ze de
mensheid met gemak en in tegenstelling tot de mensheid produceren ze
ook geen afval en putten ze hun ecosysteem niet uit wat er voor zal
Het nieuwe Samenwerken
zorgen dat ze ons gemakkelijk gaan overleven. Tenzij wij ze in onze val
meesleuren. De mieren van de Pampa’s in Argentinië eten meer gras
dan de grote kuddes koeien die erop grazen. De mieren van de
savannes in Afrika eten meer vlees (in de vorm van andere insecten)
dan de aldaar levende katachtigen gezamenlijk. Hun relatieve kracht,

87
hun efficiëntie, de trucs die ze kunnen uithalen, het maakt ze tot
bijzondere en fascinerende schepselen. Mieren zijn naast mensen de
enige soort die gedomesticeerde huisdieren houden. Er zijn
nomadische soorten die hun vee, honingdauw producerende luizen, van
boom tot boom met zich meedragen en zelfs beschermen tegen regen
en storm. In het kader van sociale bewustwording is de documentaire
“Ants, Nature’s secret power63” een echte must-see.
VAN CHAOS TOT PERFECTIE

Individueel zijn mieren al bijzonder, maar echt slim zijn ze natuurlijk
niet. Als een bosbrand de grass-cutter Ants bedreigt, dan blijven de
werkmieren hun werk uitvoeren tot ze verbranden. Het zijn drones,
kleine nanotech machines voorgeprogrammeerd met eenvoudige
reacties op slechts een beperkt aantal stimuli. Wat dat betreft lopen er
vele meer getalenteerde en beter nadenkende soorten rond op aarde.
Maar waar mieren daadwerkelijk in uitmunten, datgene wat mieren
maakt tot het onbetwiste superras, is hun vermogen tot massale
samenwerking! Ze vormen een zogenaamd superorganisme dat al die
andere individueel getalenteerde organismen overtreft. Mieren zijn
social: “individually stupid, collectively smart, opposite to man”. Met
honderden tegelijk gaan mieren bijvoorbeeld op zoek naar nieuw
voedsel. In grote aantallen steken ze hun antennes buiten het nest en
gaan ze in willekeurige richtingen op zoek. De één gaat links, de ander
gaat rechts. Volkomen chaotisch rennen ze alle kanten op, zonder enige
planning, zonder enige coördinatie. Totdat er één succes heeft, dan
gebeurt er iets bijzonders. Hij pakt wat voedsel en brengt dat terug naar
het nest en terwijl hij dat doet laat hij een geurspoor achter, zo heeft
Moeder Natuur hem gemaakt. De volgende mier die zijn antennes
buiten het nest steekt, zal het geurspoor oppikken en niet kunnen
weerstaan. Zo heeft Moeder Natuur hem gemaakt. Hij gaat het volgen
en komt vanzelf uit bij het voedsel. Ook hij laat tijdens zijn terugtocht
weer een geur achter en versterkt daarmee het bestaande spoor, nog
meer mieren aansporend daar ook hun voedsel te halen.

Op een bepaald moment in het leven van de kolonie, bestaat er een web
van dergelijke sporen. De sporen die leiden naar de dichtstbijzijnde
63
http://www.documentary-log.com/watch-online-d/67/ants-natures-secret-power/

88
voedselvindplaatsen zijn het sterkst omdat daar de meeste mieren
overheen gaan, puur vanwege de lengte van de route. De sporen die
leiden naar voedselvindplaatsen waar het voedsel uitgeput raakt
verzwakken vanzelf, omdat steeds minder mieren het gebruiken om
voedsel terug te brengen en steeds meer mieren besluiten hun
zoektocht in een andere richting voor te zetten. Wat begon als een
schijnbaar chaotisch tafereel, eindigde in een zelfoptimaliserend proces
om een vrijwel perfect routenet mee op te bouwen én op peil te
houden. Wat leek op een ongecoördineerde actie van mieren in
opperste verwarring, bleek een uitermate verfijnde manier van
samenwerking.
In dit mechanisme zijn een paar bijzondere zaken op te merken. Om te
beginnen waren mieren in staat gecoördineerde taken uit te voeren en
complexe bouwwerken te maken (hun voedselnet) zonder met elkaar
te communiceren. Er was geen directe communicatie. Er was ook geen
centrale coördinatie. Toch was er een mechanisme actief dat de inzet
van grote hoeveelheden van deze niet communicerende individuen wist
te bundelen tot een bruikbare groepsprestatie. Dit mechanisme
noemen we stigmergie en is basis onder een hele nieuwe manier van
samenwerken. Tenminste, voor ons als kenniswerkers. Moeder Natuur
deed het al wat langer dus. Het is bijvoorbeeld ook de manier waarop
onze cellen de community ‘mens’ in leven houden.
STIGMERGIE
“Stigmergie is een mechanisme van spontane, indirect
coordinatie tussen individuen of acties waar een spoor dat
wordt achtergelaten in de omgeving de uitvoering van een
opvolgende actie stimuleert, hetzij door dezelfde individu,
hetzij door een ander. Stigmergie is een vorm van
zelforganisatie. Het resulteert in complexe en schijnbaar
intelligente structuren zonder dat er planning, controle of
directe communicatie voor nodig is. Het faciliteert efficiente

samenwerking tussen individuen met een beperkte wil of
mogelijkheid tot leveren van bijdragen. Ze hebben daar geen
geheugen, geen intelligentie en geen bewustzijn van elkaars
aanwezigheid voor nodig.”

89
Zegt Wikipedia64 op het moment van schrijven. En hoe briljant is dat?
Overal om ons heen is de wereld gevuld met entiteiten die op bepaalde
prikkels voorspelbaar reageren, instinctief. Niet alleen mieren of
huisdieren, ook machines. En dingen. En mensen. Afhankelijk van het
gekozen perspectief en de meest toepasselijke context noemen we die
dan onderdanen, consumenten of werknemers. Niet veel anders dan de
drones of boids die we eerder al beschreven. Al deze drones bezitten
een bepaalde mate van instinctief gedrag dat kan worden gebruikt om
ze zonder dat ze daar onderling voor in contact hoeven treden en
zonder dat ze er complexe handelingen voor hoeven verrichten, te laten
samenwerken aan complexe taken. Het enige dat daar voor nodig is, is
een stigmergisch mechanisme, voorspelbaar gedrag, de juiste signalen
en een omgeving waarbinnen het zich gaat afspelen.
Bijen zijn net als mieren sociale insecten en ook zij hebben vele
manieren van schijnbaar conversatieloze samenwerking. Naast
natuurlijk hun beroemde directe communicatie, het ‘voorkwispelen’
van de routes naar hun voedsel aan andere bijen. Als op een gegeven
moment de temperatuur in de korf te hoog wordt, beginnen één voor
één de werkers hun vleugeltjes te als ventilator te gebruiken. Instinctief
en niet allemaal op dezelfde temperatuur vanwege genetische
verschillen. Uiteindelijk zorgt deze gezamenlijke inspanning van
koeling van de broedkamers. Als de temperatuur weer zakt, stoppen de
bijen weer één voor één met ventileren. Het verhaal op zich is één van
de vele een beetje cliché-achtige verhalen die gebruikelijk zijn
geworden in de social-context en waarvan het niet altijd duidelijk is of
ze daadwerkelijk correct zijn, of dat het meer een soort van ‘urban
legends’ zijn. Zeker in dit geval, want als al die bijen dat harder gaan
ventileren, gebruiken ze daar energie voor die dan ook weer vrij komt
in de vorm van warmte…
Hoe dan ook, de informatie die hun tot de ‘stigmergische’
groepsprestatie aanzet komt telkens vanuit de omgeving. Mieren en
bijen doen het in de natuur, consumenten doen het in trendy winkels in

een omgeving voorzien van koopprikkels, lifestyle en PR ‘sporen’,
medewerkers doen het in de door u beschikbaar gestelde sociale
omgeving! Stigmergie is dan ook overal, het kan worden gezien in de
64

90
samenlevingen van sociale insecten, het kan worden gezien in het
menselijk lichaam aan de manier waarop cellen samenwerken door
prikkels die in de bloedstroom worden achtergelaten, het is ook de
belangrijkste manier van samenwerken op het internet.
Het internet als geheel, op het niveau van de routers en de servers,
maar ook veel van de website die er op te vinden zijn, zijn vrijwel
geheel op stimergische wijze ontstane bouwwerken. Neem bijvoorbeeld
Wikipedia. Vrijwel iedereen gebruikt die website wel eens om wat op te
zoeken. Het is een website waarop bezoekers zelf de gezamenlijke
kennis van de wereld vastleggen. Wikipedia is in de basis een
stigmergisch medium. Er is in principe geen conversatie of
communicatie met andere bezoekers voor nodig om het mechanisme te
laten werken. Iemand leest een artikel en ziet dat er iets niet klopt of
dat er iets ontbreekt en kan het zelf aanpassen. De omgeving is
Wikipedia zelf en de sporen zijn de artikelen. Het bouwwerk dat
ontstaat is een encyclopedie. Nog veel duidelijker is het op DIGG.COM,
de social bookmarksite van Google. Honderdduizenden, misschien
miljoenen Diggers struinen dagelijks het internet af op zoek naar leuke,
interessante en / of bruikbare informatie. Net als de mieren gebeurt dit
in schijnbaar totale chaos zonder onderlinge coördinatie. Elke keer
echter dat één van die internetmieren op een bruikbare link stuit, laat
hij een spoor achter in hun omgeving, in dit geval dus DIGG.COM. De
andere mieren zien die sporen en kunnen ze versterken door erop te
stemmen. Uiteindelijk ontstaat een mechanisme dat de bruikbare
informatie van de ruis scheidt. De DIGG.COM community onderhoudt
op stigmergische wijze een in hun ogen kwalitatief hoogwaardige en
actuele subset van het dagelijks veranderende internet. Van chaos, tot
sporen leggen, tot sporen volgen en versterken tot zelforganisatie. Het
zal een vast stramien blijken in vele sociale processen: het begint met
schijnbaar onproductieve chaos.
GEKKEN EN DWAZEN SCHRIJVEN HUN NAMEN OP

DEUREN EN GLAZEN
Stigmergie is gebaseerd op het markeren van de omgeving zodat
anderen, toevallige passanten, weten wat hun opdracht is of rekening
kunnen houden met voorgaande acties. Of gewoon instinctief reageren.
Stigmergie is opportunisme ten top. Realiseer u dat de mier die met

91
voedsel terugliep naar het nest, en daarbij een geurspoor aanlegde, niet
wist waarvoor dat spoor diende. Misschien wist hij niet eens dat hij dat
spoor maakte. Toch liet hij dat spoor achter en dat bleek uiteindelijk de
aanleiding te zijn tot een gesofisticeerd zelfoptimaliserend proces. In
het brede scala Web 2.0 communicatiemiddelen is dit soort
sporenleggerij gemakkelijk terug te vinden. Veel sociale applicaties zijn
gebouwd rondom de zogenaamde activiteitenstromen. Facebook is
gebouwd rondom een dergelijk mechanisme en Twitter ook. Flickr
gebruikt het als een centraal thema. In Youtube is het terug te vinden.
Allemaal implementeren ze het op een iets andere manier, maar in de
basis het hetzelfde concept.
Als het mieren zo goed kan organiseren, zou het dan misschien ook
handig zijn als wij werkers onze sporen gingen achterlaten in het
bedrijf? Ongevraagd, opportunistisch? Is dat geen verspilde tijd?
Neem de activitystream, dat is vaak niets meer dan een soort van
microblog waarop wij de wereld of / en ons netwerk eenzijdig
mededelen – dat noemen we broadcasten - wat we aan het doen zijn,
waar we zijn, wat onze mening is enzovoort. De handmatig ingegeven
informatie kan eenvoudig worden aangevuld met automatisch
toegevoegde gebeurtenissen. ‘Wim sloeg een bestand op in werkgroep
‘Duurzaamheid’ met de titel <Beleidsplan>’, ‘Chris werd lid van
werkgroep <Duurzaamheid>’ enzovoort. Een doorlopende uitzending
van statusinformatie. Meestal doen je volgers of vrienden niets
expliciets met deze informatie, maar vaak genoeg is jouw ‘spoor’ toch
aanleiding tot vervolgacties en in ieder geval weten je volgers waar je
mee bezig bent, wat het gemakkelijker maakt op maat te communiceren
en aansluiting te vinden als je onverhoopt meer directere vormen van
communicatie gaat bedrijven of de persoon zelfs nog in de werkelijke
wereld tegen het lijf loopt, jeweetwel, die plaats van vroeger. Het
naakte feit dat jouw spoor voor iedereen zichtbaar is, maakt het op z’n
minst mogelijk voor anderen jou te gaan helpen en zorgt ervoor dat je
in contact blijft. Juist in een corporate omgeving kan activity-streaming

heel zinvol zijn omdat het vaker dan in de privésfeer gaat om
‘bruikbare’ informatie en vaker dan in de privésfeer gaat om zinnige
‘activiteiten’. Twitter en Facebook zijn wat dat betreft meer het domein
van de egotrippers en see-me-crowd. In Flickr dient het al een veel
duidelijker doel en is het ondersteunend aan de primaire doelstelling

92
van Flickr, het beheren van het grootste fotografiepodium ter wereld.
Elke keer dat je inlogt om je eigen fotogalerie te beheren, geeft Flickr je
een overzicht van relevante gebeurtenissen, wie er naar je foto’s
gekeken hebben, wie er opmerkingen hadden, enzovoort. In een
corporate sociale omgeving kan een activiteitenstroom de wegwijzer
zijn naar andere activiteiten en naar nieuwe of inhoud en conversaties.
Net als bij de mieren begint het als een chaos en is het gebaseerd op
veronderstellingen en opportunisme. Niemand weet of en wie er over je
spoor zal struikelen, maar uiteindelijk begint het proces zichzelf te
organiseren en toegevoegde waarde te leveren. Zonder dat er overzicht
of besturing voor nodig is.
MASS-ACTION EN BRUTE FORCE TACTICS

Vanwege de afwezigheid van centrale sturing en de zelforganisatie is
een stigmergische omgeving, laten we het voortaan ook ‘gewoon’ ‘2.0’
omgeving noemen, heel erg geschikt voor wat we kunnen noemen
brute kracht strategieën. Het vinden van informatie kan in zulke
omgeving gebeuren op zelforganiserende trial-and-error wijze. In
plaats van zelf op zoek te gaan naar informatie, kan een kenniswerker
het verzoek in de omgeving plaatsen waarna al zijn collega’s die
toevallig langs de vraag passeerde met hem mee kunnen gaan zoeken.
Op een hun eigen tijd, op een manier en via sleutelwoorden die ze zelf
kozen. Met een geschikt filter komen vanzelf de bruikbare
zoekresultaten boven drijven, net als op DIGG.COM. Wat begon als
opportunistische sporenleggerij evolueerde via chaos tot bruikbare
resultaten zuiver door de samenwerking van toevallige passanten.
Neem als ander concreet voorbeeld het zogenaamde social
bookmarking zoals del.icio.us dat doet, dat verschilt van DIGG doordat
er een heel andere mechanisme wordt gebruikt voor het optimaliseren
van de groepsprestatie. Miljoenen internetgebruikers gebruiken de
dienst om hun bookmarks online mee op te slaan. Terwijl ze dat doen,
maken ze hun bookmarks bekend op de voorpagina van de service.

Waar weer andere internetters de bookmarks kunnen ontdekken en
eventueel ook weer bookmarken. Op een gegeven moment gaan
sommige bookmarks zich onderscheiden van andere doordat ze door
meer mensen worden bewaard. Er ontstaat nu een selectie van
bookmarks die door de gebruikers van del.icio.us als favoriet wordt

93
gezien. Zonder dat al deze mensen met elkaar overleggen, door slechts
de signalen in een omgeving te gebruiken, ontdekken ze de meest
interessante plaatsen op het internet en geven die impliciet een
bepaalde ‘rating’. Pure stigmergie en een voorbeeld van hoe de juiste
omgeving zogenaamde brute force tactics met zeer bruikbare
resultaten mogelijk maakt, iets wat met een centrale besturing vrijwel
niet mogelijk is. Nou is het bookmarken op del.icio.us een doorlopend
proces en op dezelfde manier ook heel erg bruikbaar op het sociale
platform van een groot bedrijf, maar het is heel voorstelbaar dat op
vergelijkbare manier op zoek wordt gegaan naar oplossing en
antwoorden voor spontaan ontstane problemen. Ook weer via het
sociale platform van het bedrijf. In dat geval wordt de community
gevraagd links met mogelijke oplossingen op een probleem op te
sporen en te raten, uiteindelijk zouden er via het wisdom of the crowds
principe en de brute kracht van het uitzwermen van de community
bruikbare links moeten verschijnen.
BUNDELING VAN KRACHTEN

Een belangrijk kenmerk van een goede ‘2.0’ omgeving is een
mechanisme dat de individuele prestaties ‘aggregeert’ ofwel
samenneemt tot een groepsresultaat. Een dergelijk mechanisme heet,
hoe voorspelbaar, een aggregatiemechanisme en is gebaseerd op
bijvoorbeeld collaboratieve filtering. Later zullen we dit in detail
bespreken, maar het is belangrijk nu al te realiseren dat alleen het
achterlaten van sporen niet voldoende is. De mieren hebben een
aggregatiemechanisme in het doorlopend versterken van de sporen en
het weer automatisch verdampen van de sporen over tijd. Op de social
bookmark-sites als DIGG.COM bestaat een soortgelijk mechanisme.
Gevonden informatie die in korte tijd veel stemmen ontvangt van de
DIGG-community komt op de voorpagina en zal daar gaan klimmen
tussen de andere items. Na een tijd is het item echter ‘uitgewerkt’ (lees:
verdampt) en verdwijnt het weer van de voorpagina. De voorpagina is
de op dat moment meest waardevolle verzameling informatie vanuit de

perceptie van de community. Programmeurs noemen dit verdampen en
afnemen van waarde ook wel’ halfwaarde tijd’ of ‘radioactiviteit’ is het
een bruikbaar en makkelijk programmeerbaar aggregatiemechanisme.

94
BROADCAST VS. DIRECTE COMMUNICATIE
Essentieel bij het beschrijven van het verschil tussen (functionele)
teams en (sociale) communities is de soort communicatie die dominant
is. In teams is vooral sprake van directe communicatie, van persoon tot
persoon, of correcter gesteld: van functie tot functie. Het hoeven
immers niet altijd mensen te zijn die samenwerken, het kunnen ook
machines zijn, of cyborgs en androids.
Directe communicatie heeft een bekend eindpunt, het is duidelijk wie er
uiteindelijk moet gaan antwoorden. Mail is typisch directe
communicatie net als een telefoongesprek ook. Mensen die dat niet
begrijpen, staan in de organisatie al snel bekend als spammers. Veel van
dat soort ‘spam’ is trouwens een belangrijke indicatie voor het
ontbreken van een goed social platform.
In tegenstelling tot in de functionele kant van de organisatie, is er in de
sociale kant voornamelijk sprake van zogenaamde broadcast-
communicatie of wel uitzenden. In dat geval is het onbekend wie de
ontvanger zal zijn, zelfs of er ontvanger zal zijn. De communicatie is
ontkoppeld van de deelnemers aan de conversatie. Een prikbord of een
weblog is broadcast-communicatie.
Het verschil tussen directe en broadcast-communicatie is de mate van
ontkoppeling en zekerheid. Direct is minder ontkoppeld, maar
zekerder. Er is echter altijd maar een bepaalde hoeveelheid directe
communicatie mogelijk voordat de communicatie dermate complex
wordt, dat er problemen gaan optreden. Daarom, onder andere, dat
teams altijd maar een beperkte grootte kunnen hebben.
Een goed voorbeeld is het verschil in communicatie tussen een team
dat via de mail een document opstelt en een community die datzelfde
via een Wiki doet.

95
Een Wiki is een stigmergisch middel om met meerdere mensen aan een
document te werken
SYNCHROON VS. ASYNCHROON

Communicatie kan synchroon of asynchroon zijn. Tijdens synchrone
communicatie wacht de zender op de ontvanger. Dit maakt ze in
volgordelijkheid afhankelijk en maakt de het verloop van het proces
voorspelbaar. Met asynchrone communicatie wacht de zender niet op
de ontvanger, maar moet de ontvanger de zender onderbreken als hij
antwoord geeft. De zender kon ondertussen wat anders gaan doen. Dit
maakt zender en ontvanger minder afhankelijk van elkaar maar vereist
tegelijkertijd een andere werkwijze.
Synchroon en direct gaan vaak samen, net als asynchroon en broadcast
vaak samen gaan. In de functionele kant van de organisatie zal
synchroon en direct dominant zijn. Stigmergie, de meer sociale vorm
van communicatie, is gebaseerd op voornamelijk asynchrone,
broadcast-communicatie.
ZELFSCHALEND EN ANONIEM
Stigmergische samenwerking kan grote groepen ‘werkers’ zonder
centrale aansturing en zonder directe communicatie laten
samenwerken aan complexe taken. Ontkoppeld van elkaar via een
omgeving of platform. Omdat er geen directe communicatie is, is het

96
ook niet nodig van tevoren te weten met wie er wordt samengewerkt.
De ‘workforce’ mag doorlopend wisselen van samenstelling én grootte.
Het is een zelfschalend mechanisme. Ook nog eens. Ontkoppeld,
zelforganiserend en zelfschalend. Taken worden vanzelf sneller
uitgevoerd als er meer capaciteit beschikbaar is, zonder dat het nodig is
procedure te herzien of communicatie aan te passen. Het is daarom ook
niet nodig de anderen in het project van tevoren te kennen of ooit te
kennen. In principe is het mogelijk de meest complexe taken uit te
voeren zonder ooit te weten wie er meedoen en zonder ooit de
agenda’s af te stemmen. Dit maakt het principe verschrikkelijk
universeel en het is geen wonder dat het de geprefereerde wijze van
‘mass collaboration’ is in de natuur.
LEIDERLOOS COMPLEXE TAKEN UITVOEREN

Zonder directe communicatie en zonder centrale aansturing complexe
taken kunnen verrichten. Het samenstellen en coördineren van grote
teams is niet iets wat iedereen kan. Er schuilt niet in iedereen een
projectmanager. Echte goede managers en projectmanagers zijn
mensen waar organisaties zuinig op moeten zijn. Ze moeten beschikken
over speciale communicatievaardigheden, ze moeten zich bewust zijn
van de politieke context, ze moeten overzicht kunnen bewaren en ze
moeten goed kunnen omgaan met complexiteit. Met stigmergische
samenwerking zijn zulke mensen niet meer nodig. In een goede
stigmergische omgeving kan iedereen de meest complexe taken
initiëren. Het enige dat nodig is, is op de juiste plek het juiste sporen
achterlaten. De crowd zal de sporen vanzelf ontdekken en kunnen gaan
samenwerken aan de taak. Het werk zal vanzelf verdeeld worden. De
crowd kan op die manier zelfs aan vele taken tegelijkertijd kunnen
werken zodat hun inzet zelfschalend is. In de Intelligente Organisatie is
voor sommige taken geen behoefte meer aan projectmanagement of
leiderschap, dat talent kan worden ingezet voor die taken die het nog
wel nodig hebben.
Ieder individu met toegang tot de omgeving kan nu projecten starten

van grote complexiteit en van grote omvang zonder dat hij zelf iets
hoeft te begrijpen van het coördineren en aansturen van grote groepen
mensen. Social wordt daarom ook wel eens ‘empowering’ genoemd. ‘In
staat stellend’.

97
Aantekeningen

98
8. VERSCHILLENDE
SOORTEN ‘SOCIAL’
In de voorgaande hoofdstukken hadden we het over nieuwe manieren
van samenwerken en noemden die de basis onder ‘social’, of de essentie
van ‘social’. Wat we met dit boek uiteindelijk beogen is u enthousiast te
maken voor de Intelligente Organisatie en dat betekent dat u uw
organisatie gaat voorzien van een ‘levende’ sociale kant. De term ‘social’
Verschillende soorten ‘social’
komt van het begrip ‘social networking’ en wordt ook wel aangeduid
met ‘2.0’ omdat het een stap verder gaat dan de bestaande manieren
van samenwerken, die met terugwerkende kracht nu ‘1.0’ worden
genoemd. Slimme bedrijven kunnen met deze nieuwe inzichten zorgen
dat ze hun impliciet aanwezige social kant expliciet maken en gaan
laten bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Later in hun sociale

99
ontwikkeling kunnen ook nieuwe sociale mechanismen worden
geïntroduceerd. Wij noemen dergelijke bedrijven ‘Intelligente
Organisaties’.
MECHANISME VERSUS ORGANISME

De beste manier om social te kunnen onderscheiden van het
‘gebruikelijke’ functioneel is door functioneel te zien als een
mechanisme en social als een organisme. Een mechanisme bestaat uit
een voorgedefinieerd stelsel van stangen, bouten, moeren, assen,
tandwielen en alles wat er bijvoorbeeld in het loopwerk van een klok
zou kunnen voorkomen. Alles draait voorspelbaar en in synchroon.
Mechanismen worden gebouwd naar specificatie en worden weer
gerepareerd als ze niet meer aan de specificatie (kunnen) voldoen. De
functionele kant van de organisatie werkt als ware het een
mechanisme.
Functioneel is als een mechanisme Social is als een organisme
Mechanisme vs. organisme
Een organisme heeft niets van de alles, een organisme wordt niet
gebouwd, maar het groeit, het evolueert, het past zich aan. Een
organisme kan geen machinematige, herhaalbare prestaties leveren: er
blijft een onzekere factor in zijn prestaties. Probeer maar eens drie
maal achter elkaar exact dezelfde bowlingworp te maken. Probeer maar
eens twee maal hetzelfde patroon te ontwaren in vlucht spreeuwen.
Een organisme is tegelijkertijd wel heel erg adaptief en

100
zelforganiserend: de ultieme flexibiliteit én overleefbaarheid. Het kan
dingen dat een mechanisme niet kan en vice versa. De sociale kant van
een bedrijf is te vergelijken met zo’n organisme. Het klinkt allemaal als
iets heel nieuws en heel hips. Iets voor in de toekomst, maar zonder het
te beseffen, hebben – beter gesteld: zijn - organisaties uit zichzelf al in
bepaalde mate ‘ecosystemen’ waarbinnen de werknemers als crowd tot
resultaten kunnen komen, en waarbinnen uit zichzelf al organische
structuren vormen. In een groot bedrijf zijn altijd beide soorten van
samenwerken aanwezig. Het mechanisme is herkenbaar aan de
‘organogrammische’ indeling van het bedrijf en aan de procedures,
bijna algoritmen, waaraan processen voldoen. Het geeft een groot
bedrijf z’n voorspelbare werking maar tegelijkertijd ook zijn typerende
inflexibiliteit. Daarom ontstaan er in elk groot bedrijf ook altijd de
informele / sociale structuren. Communicatie verloopt niet altijd via de
lijnen van de organogram en niet alles dat er gebeurt, is vastgelegd in
procesbeschrijving of van tevoren bedacht en doordacht. Impliciet zijn
de meeste bedrijven al heterarchieën. Wat wij met dit boek en met
TeamPark beogen is te beginnen deze structuren en de voordelen ervan
expliciet te maken. Iets meer organisme, iets minder mechanisme.
Daarna kan het allemaal nog veel efficiënter en toch prettiger worden.
WAT IS SOCIAL?
‘Social’ is een nieuwe manier van samenwerken die de
starheid van de bureaucratie doorbreekt en de planbaarheid,
voorspelbaarheid, bestuurbaarheid ervan combineert met de
flexibiliteit, de creativiteit en het aanpassingsvermogen van
sociale netwerk, crowds en communities.
‘Social’ is samenwerking via een speciaal platform dat zorgt
voor ontkoppelde communicatie en vrije participatie,
afgekeken van de manier waarop de natuur samenwerking
organiseert (stigmergie).
GRADATIES IN SOCIAL
Net als dat er gradaties en soorten zijn in bureaucratie (functioneel),
zijn er gradaties en soorten in social te onderscheiden. Sommige
vormen van social liggen heel dicht tegen functioneel aan, hier sluiten

101
de twee delen van de heterarchie het meest natuurlijk op elkaar aan.
Andere vormen van social zijn dermate organisch dat ze ver af liggen
van de traditionele manier van communiceren en samenwerken en op
een hele andere wijze in de organisatie moeten worden opgenomen.
Het zijn de vormen van social die ook niet direct impliciet zullen
ontstaan als bijproduct van de normale bureaucratie. Veel innovatie en
crowd-sourcing zal in dat deel van social kunnen worden gevonden en
geplaatst.
In TeamPark wordt onderscheid gemaakt tussen drie globale soorten
van social, van vanzelfsprekend, vaak al impliciet aanwezig en direct
bruikbaar zoals social networking, tot lastiger te benutten en slechts
met voldoende ‘tender love and care’ op gang te helpen, zoals crowd-
sourcing. Van minder naar meer social kan er onderscheid worden
gemaakt tussen (1) social networking, (2) communities en (3) crowds.
Groep Broadcast
Teams communicatie Crowds
Point-to-point Open innovatie
communicatie Sociale Communities Swarming en
Synchrone collaboratie
netwerken Flexible werking brute force tactics
Voorspelbare
werking Daadwerkelijke Aggregatie Collaboratieve
ERP datastromen blootleggen mechanismen

intelligentie
Organische structuur Stigmergische
Functioneel collaboratie Social
Sneller vinden van
mensen en kennis
Office-software
Individu
Verschillende gradaties in ‘social’
SOCIALE NETWERKEN
Een van de eenvoudigst te benutten soorten social hulpmiddelen is het
sociale netwerk. Een sociaal netwerk is een structuur die zichtbaar
wordt door de contacten of verbindingen tussen mensen op te tekenen.
Sociale netwerken worden niet gebouwd zoals een organogram, ze
ontstaan vanzelf als bijproduct van interacties, communicatie en
samenwerking. Tussen mensen bestaan verbindingen en door die uit te

tekenen ontstaat een netwerkfiguur dat het sociale netwerk toont
waarvan die mensen onderdeel uitmaken.
Ongeacht de mate van bureaucratie en formele ordening in een bedrijf,
zal er altijd een sociale structuur ontstaan. Deze structuur kan worden
gebruikt om communicatie en samenwerking binnen de processen van

102
de bureaucratie te verbeteren en inzicht te geven in de organisatie.
Communicatie via het sociale netwerk kan effectiever zijn dan via de
organogram en kan ook de normale lijnen ontlasten. Iemand die snel op
zoek is naar een antwoord op een vraag waarvan hij weet dat een
bepaalde collega daar verstand van heeft, zal deze vraag natuurlijk via
zijn sociale netwerk stellen. Hij zal een mailtje versturen of gewoon de
telefoon pakken. Hij zal voor deze vraag natuurlijk niet langs de
organogram gaan, dat zou ook helemaal niet gewenst zijn. Zonder
expliciet sociaal netwerk blijft de vragensteller echter beperkt tot de
mensen die hij persoonlijk kent, met een expliciet sociaal netwerk, kan
hij ook voor hem onbekende mensen direct vinden en vragen. In het
sociale netwerk zijn door middel van tags of ratings de juiste mensen
snel te vinden.
Een expliciet social netwerk kan organisaties helpen bij het sneller
vinden van de relevante personen en informatie, het verbetert
daardoor samenwerking.
6-DEGREES OF KEVIN BACON

Het analyseren van sociale netwerken is gebaseerd op wiskunde, de
graventheorie. Het analyseren van sociale netwerken heet SNA, van
social network analysis. Via analyse zijn vele bruikbare statistieken en
eigenschappen te achterhalen. Een hele bekende stelling, gebaseerd op
SNA is die van zes graden van separatie65. Tussen u en willekeurig welk
ander persoon op aarde bevinden zich slechts vijf andere personen die
elkaar kennen. Verschillende soorten ‘social’
65
http://nl.wikipedia.org/wiki/Six_degrees_of_separation

103
Six degrees of separation: in het sociale netwerk dat alle mensen op aarde
verbindt, bevinden zich slechts 5 personen tussen u en een willekeurig
ander persoon
In 1994, op 7 April, verscheen er in een nieuwsgroep het bericht dat

acteur Kevin Bacon het centrum van het universum was. Het bericht
refereerde aan een ludiek spel dat was ontwikkeld rondom Kevin
Bacon waarbij het de bedoeling was elke willekeurige acteur via zo min
mogelijk associaties te verbinden aan Kevin. Het spel werd zo’n enorme
hype dat er nu niet alleen wordt gesproken van de ‘Six Degrees of Kevin
Bacon’66, maar dat het ook wetenschappers inspireerde het verschijnsel
te onderzoeken.
Dit leidde tot nieuwe inzichten in sociale (zelfvormende) netwerken.

Het blijkt dat deze netwerken niet voldoen aan de zogenaamde
standaard Gaussiaanse verdeling of normaalverdeling67. Als
verbindingen naar willekeur kunnen worden gelegd, zoals bij het
66
http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Degrees_of_Kevin_Bacon
67
http://nl.wikipedia.org/wiki/Normale_verdeling

104
contact tussen mensen, zoals bij het ontwerpen van verkeersnetwerken
en zoals bij het linken van websites, zou men verwachten dat de mate
van verbondenheid per knooppunt, uitgezet in een grafiek zou laten
zien dat de meeste knooppunten een gemiddelde verbondenheid
zouden vertonen, met de typerende klokvormige afloop naar beide
kanten. De meeste knooppunten zouden gemiddelde verbondenheid
hebben en steeds minder zouden een hogere of lagere mate van
verbondenheid hebben. Net als de verdeling van IQ in een bevolking: de
meeste mensen hebben een gemiddeld IQ.
De Gaussiaanse of normaalverdeling van IQ
Dit bleek voor netwerken niet het geval. Wetenschappers ontdekten in

diverse soorten netwerken, van het internet, tot neurale netwerken en

luchttransportnetwerken dat er sterk de neiging is tot het ontstaan van
zogenaamde superhubs. Dat zijn knooppunten met extreem veel
verbindingen naar andere knooppunten. De verdeling van
verbondenheid van elk knooppunt in het netwerk is die van een inverse
exponentiële functie: er zijn weinig knooppunten met een grote mate
van verbondenheid en steeds meer met steeds minder verbondenheid.

105
Een grap op een nieuwsgroep68 op het internet zou uiteindelijk leiden
tot een grote wetenschappelijke ‘ontdekking’69 en 70.
Knooppunten in een sociaal netwerk zijn verdeeld volgens een

zogenaamde Power-law functie
Bruikbare feiten en statistieken over het bedrijf kunnen worden

ontdekt door de sociale netwerken in het bedrijf te analyseren en
kunnen worden gebruikt voor de normale bedrijfsvoering door ze met
de juiste social software doorlopend zichtbaar en beschikbaar te
maken. De sociale netwerken ontstaan doordat mensen elkaar mailen,
bellen, ontmoeten en doordat mensen samen deelnemen aan
activiteiten. Maar ook doordat mensen op het sociale platform op
elkaars blogposts, linkdumps, activiteiten en forumtopics reageren, of
elkaars content raten (geven van een cijfer), faven (toevoegen aan
favorieten) en door vrijwel alles wat er op het platform nog meer
mogelijk is. Een goed social platform zou al deze activiteiten kunnen
gebruiken om een social network mee op te bouwen. In dat netwerk

zullen dan mensen voorkomen met veel meer verbindingen dan
anderen en hoewel het gevaarlijk is direct dit soort conclusies te
trekken, zou men kunnen veronderstellen dat de mensen die deze
68
http://news.bbc.co.uk/1/hi/magazine/8029774.stm
69
http://www.bbc.co.uk/programmes/b00kdtvv
70
http://www.bbc.co.uk/iplayer/episode/b00kdtvv/Six_Degrees_of_Separation/

106
superhubs in het sociale netwerk vormen, cruciaal zijn voor de
bedrijfsvoering. Ze worden meer dan gemiddeld door andere mensen
gebruikt om vragen aan te stellen, om kennis en expertise te vinden en
om andere taken gedaan te krijgen. Nogmaals met de opmerking dat dit
soort conclusies meer overweging verdienen, zou het bijvoorbeeld
kunnen betekenen dat deze mensen in hun functie meer tijd zouden
moeten krijgen voor de organische kant van hun werk. Mits deze
contacten buiten hun functie en plaats in de organogram om verlopen.
Het social network zou ook tegen de organogram kunnen worden
gehouden en aanleiding kunnen zijn tot aanpassing van processen en
eventueel zelfs reorganisatie van de organogram.
COMMUNITIES
Een tweede soort van social zijn communities. Communities zijn
groepen mensen die ervoor gekozen hebben aan bepaalde taken te
werken, over bepaalde onderwerpen te discussiëren of om bepaalde
interesses met elkaar te delen. Communities kiezen weliswaar zelf hun
samenstelling en bepalen zelf hun onderwerpen maar er is samenhang,
veel onderlinge communicatie en relatieve overeenstemming. Dat is
nodig om ze effectief te kunnen laten samenwerken.
Communities zijn de sociale tegenhanger van de functionele teams. Ze
voeren beiden gewoon de taken uit die de organisatie nodig heeft, maar
werken daarbij op verschillende manier samen. Een team is een
minimachine, een mechanisme, terwijl een community meer een
organisme is. In tegenstelling tot teams hebben communities geen vaste
samenstelling, communiceren ze meestal niet direct of synchroon en
hebben ze geen planning of centrale besturing. Er zijn nauwelijks vaste
procedures in een community. Het platform en de middelen die ervoor
zorgen dat er goede resultaten worden behaald, bespreken we iets
verderop. Teams en communities kunnen prima samenwerken, mits de
juiste technische infrastructuur daarvoor aanwezig is.

In tegenstelling tot social networks en eigenlijk ook tot crowds zoals we
zo zullen zien, ontstaan communities niet vanzelf als bijproduct van de
normale gang van zaken. Communities moeten expliciet worden
opgezet en hebben speciale faciliteiten nodig. Een platform of eigenlijk
een ecosysteem.

107
Communities geven organisaties de mogelijkheid hun mensen los van
plaats en tijd en in doorlopend wisselende samenstelling te laten
samenwerken, iets wat met teams vrijwel onmogelijk is.
CROWDS
De meest organische vorm van social is de crowd. Het verschil tussen
een community en een crowd is dat de leden van de crowd geen vaste
of duidelijke relaties tot elkaar hebben. De samenstelling is ad hoc en de
leden handelen in principe onafhankelijk van elkaar. In ieder geval
zonder veel overleg. Daar waar in een community een bepaalde
gelijkgezindheid moet ontstaan, is dat in crowds zelfs ongewenst en zal
dat moeten worden tegengegaan. De reden daarvoor is dat we graag
gebruik willen maken van de zogenaamde ‘wisdom of the crowds’ en
het daarvoor nodig is dat crowds onafhankelijk, divers en onbestuurd
moeten zijn. Een crowd kan met de juiste software (het zogenaamde
aggregatiemechanisme) worden ingezet om moeilijke problemen op te
lossen, om innovatie te sturen en om lastig te vinden informatie te
achterhalen door middel van brute force tactics en crowdsourcing.
WAT DOET ZO ’N CROWD DAN DE HELE DAG?

Weet de koninginmier wat al de werkermieren de hele dag uitvoeren?
Is er één sardien in de school die weet wat de andere uitvoeren? Weet
uw brein wat al uw cellen momenteel uitspoken? Weten uw
hersencellen wat uw bewustzijn momenteel ervaart? Het antwoord op
al deze vragen is Nee. Toch functioneert het allemaal met - individueel
soms wat verschillend - resultaat.
Wat de individuen van de crowd doen, is onbelangrijk. Wat telt is wat
de crowd als geheel doet. De dingen die je juist niet van individuen kan
vragen. Als het voor een optimale groepsprestatie nodig is dat een paar
individuen de hele dag schijnbaar niets anders doen dan rondhangen,
dan moet dat misschien wel gewoon zo zijn. Onderschat in dit kader
niet de sociale controle van een crowd. Het duurt misschien even maar
uiteindelijk zullen de klaplopers vanzelf gecorrigeerd worden, hoeft u
niets aan te doen.
Deelnemers in een crowd of sociaal netwerk kunnen niet op dezelfde
manier beoordeeld worden als deelnemers in een bureaucratie. Een

108
crowd is niet gebaseerd op functieprofielen en er zijn voor individuen
uit de crowd geen functioneringsgesprekken. Juist niet. De prestaties
moet je verwachten van het geheel en de beoordeling moet dan ook
plaatsvinden op het geheel.
Uiteindelijk zullen er mensen en groepen opstaan die ideeën gaan
bedenken, problemen gaan oplossen. Innovatie wordt aangewakkerd
en versneld. Mensen en groepen nemen elkaar en anderen op
sleeptouw. Datgene wat ze daarvoor doen kan zijn verhaaltjes
schrijven, Wiki’s bijhouden, activiteitenstromen achterlaten,
discussiëren op forums, grappen uithalen, rellen, elkaar boos maken, af
en toe verbannen worden. Kortom alles wat er in elke andere sociale
omgeving ook gebeurt.
DE AAN- EN UITSCHAKELAAR VAN DE CROWD

Een bedrijf dat de crowds binnen haar bedrijfsmuren onderkent en
Web 2.0 toepassingen gebruikt om alle talent binnen de organisatie als
communities te sturen en te gebruiken noemen we ‘Intelligente
Organisatie’. De start van een de Intelligente Organisatie is niet iets als
het aanzetten van een lichtschakelaar. Een sociale kant kun je alleen
maar voorzien van de juiste faciliteiten en omgevingsfactoren in de
hoop dat de juiste processen vanzelf zullen gaan ontstaan. Zie het als
het verschil tussen een rule-based kennissysteem en een AI-systeem
(een neuraal netwerk / kunstmatige intelligentie). De eerste kun je
aanzetten en levert vanaf dag één bruikbare resultaten, alle kennis is in
het systeem besloten. De laatste moet worden ingeleerd en gaat pas na
een bepaalde trainingsperiode resultaten geven. Een dergelijk netwerk
kan zelf ‘kennis’ bedenken. De eerste geeft echter alleen de resultaten
die van tevoren zijn voorzien of waarvoor van tevoren afleidingsregels
zijn bedacht. De laatste zal je regelmatig gaan verrassen.
Er is natuurlijk wel meer te doen dan afwachten en hopen, speciaal
daarvoor hebben we TeamPark ontwikkeld. Daar komen we uitgebreid

op terug, maar het is belangrijk te realiseren dat een sociale kant iets
heel anders is dan een bureaucratisch kant die juist als voordeel had de
planbaarheid en voorspelbaarheid daar waar dat bij social veel minder
het geval is.

109
Aantekeningen

110
9. ‘2.0’
Het zal duidelijk zijn dat Web 2.0 en zijn onderliggende concepten van
samenwerking meer is dan zo maar een samenraapsel van hypes en
memen. Ondanks de schijnbare diversiteit aan websites en
uitwerkingen, is duidelijk een rode draad te ontwaren. Het is dan ook
niet overdreven te spreken van een nieuw paradigma, een nieuw
‘denkkader’. Een ander paradigma voor communicatie. Een ander
paradigma voor collaboratie. Laten we dat paradigma voortaan ‘2.0’
noemen, met het Web 2.0 als een één van de implementaties ervan.
Laten we de oude manier van communiceren en samenwerken dan
meteen maar ‘1.0’ noemen.
‘2.0’ heeft duidelijke kenmerken. Het is faciliterend en kaderend, omdat
het vooral de bezoekers onderling mogelijk maakt met elkaar tot
resultaat te komen zonder daarbij zelf actie te initiëren. Hierbij leggen
‘2.0’

111
de bezoekers zelf relaties naar elkaar en vormen ze zelf groepen.
Niemand stuurt ze daar bij.
Het is decentraal / bottom-up, omdat alle initiatieven websites vanuit
'de crowd' of 'de community' worden geïnitieerd. Elke hiërarchie die
ontstaat, ontstaat vanuit de bladeren.
Het is organisch, omdat de content op sociale websites van tevoren niet
wordt gestructureerd en niet wordt gestuurd. In de community moeten
dingen organisch groeien, bottom-up. Geen van bovenaf opgelegde
'taxonomie' (zoals een categoriestructuur) maar bottom-up gevormde
'folksonomie' (zoals tags en de bijbehorende tag-clouds). Communities
kun je richting geven door het kader waarbinnen ze evolueren aan te
passen. Wat we nu hebben zijn een aantal kenmerken van een
‘ecosysteem’ dat succesvol een crowd kan faciliteren en waarbinnen
succesvol user-generated content kan ontstaan. Datgene wat we ter
beschikking moeten stellen, moet dus uiteindelijk de bovenstaande
kenmerken dominant in zich hebben of naar boven halen.
Belangrijkste van allemaal is misschien wel dat samenwerking is
gestoeld op stigmergie waarbij directe communicatie en synchroniciteit
tot een minimum zijn teruggebracht.
Het ‘2.0’ ofwel ‘social’ deel van uw organisatie is dus stigmergisch,
faciliterend, decentraal/bottom-up en organisch.
Nu we kenmerken hebben waarmee we ’2.0’ kunnen beschrijven, is het
zinnig ook de ‘1.0’ kant eens in hetzelfde vocabulaire te stellen. Hoewel
zelfs de meest conventionele ‘1.0’ organisatie nooit een zuivere
bureaucratie is en er binnen het bedrijf ook altijd meerdere
mengvormen aanwezig zijn, zijn er namelijk voldoende verschillen
tussen ‘1.0’ en ‘2.0’ om deze te kunnen generaliseren.
In een bureaucratie is sprake van centrale sturing, in tegenstelling tot
de decentrale in een crowd. Besturing werkt topdown, terwijl in een
crowd besturing in de vorm van zelfcoördinatie ‘bottom-up’ ontstaat:
organisch, niet synthetisch.
‘1.0’ blijkt aldus een tegenpool van ‘2.0’ te zijn namelijk
gesynchroniseerd, sturend, centraal/topdown en synthetisch. In een
wat informeel overzicht zouden dit ongeveer de kenmerken en
verschillen kunnen zijn:
‘2.0’

112
Paradigmakenmerken71
‘1 .0’ ‘2.0’
Bureaucratie Holocratie
Mechanisme Organisme
Synchroon Asynchroon
Directe communicatie Stigmergische communicatie
Regelgeving Moderatie
Gestandaardiseerd Ad-hoc / informeel
Reductionistisch / deterministisch Holistisch / emergent
Controlerend / sturend Faciliterend / kaderend
Centraal Decentraal
Topdown Bottom-up
ENTERPRISE ‘1.0’ EN - ‘2.0’ ZIJN ALS YIN EN YANG

‘1.0’ en ‘2.0’ sluiten elkaar in een organisatie beslist niet uit, in
tegendeel, ze zijn synergetisch, wederzijds versterkend. Evenwaardig.
Ze zijn als Yin en Yang, als de zuidzijde en de noordzijde van de berg. De
linkerhersenhelft en de rechterhersenhelft van hetzelfde brein. Een
organisatie heeft beide vormen in zich, idealiter in een verhouding die
het beste resultaat oplevert en die verhouding verschilt per bedrijf. Van
Google is bekend dat het een behoorlijk dominante organische kant
heeft. Veel van de huidige diensten en producten van Google zijn
bottom-up ontstaan doordat werknemers veel tijd en faciliteiten
krijgen om buiten hun ‘normale’ werkzaamheden zelf dingen te
proberen in een meer organische en ad hoc samenhang. In organisaties
met een heel dominant primair proces, denk aan fabrieken, zal een
uitgebreid social deel weer veel minder toegevoegde waarde hebben.
Elke bedrijf zal voor zichzelf op zoek moeten gaan naar de juiste mix.
‘2.0’
71
http://www.slideshare.net/patricksavalle/the-intelligent-organization-as-seen-by-sogeti

113
In dit boek maken we u hopelijk enthousiast voor een ander soort
sturing en uw huidige organisatie zal daarvoor zeer waarschijnlijk
moeten veranderen. De kans op doorslaan is levensgroot aanwezig. Wie
kent niet de eeuwige outsourcing / insourcing cyclus. Om één of andere
reden lukt het niemand om de balans goed te krijgen. Dan weer moet
alles worden ge-outsourced omdat er niet snel genoeg kan worden
gereageerd op vraagvariatie en ‘ICT niet de kerncompetentie’ is. En
vrijwel direct nadat de outsourcing compleet is moet er weer worden
ge-insourced omdat alle kennis is verdwenen. Komt nou niemand op
het idee om alle outsourcing of insourcing plannen standaard te
halveren voordat er aan begonnen wordt?
Dat is met uw transformatie naar een Enterprise 2.0 organisatie niet
anders. Bedenk dus hoe ‘social’ u uw organisatie precies wilt maken en
begin voorzichtig met maximaal de helft. Het gaat om de balans, de Yin
en de Yang.
COMMUNITIES NAAST TEAMS

Met ‘2.0’ is het mogelijk uw bedrijf te voorzien van zogenaamde crowd-
collaboration of community-collaboration. Deze vorm van samen-
werking is een aanvulling op de reeds bestaande team-collaboratie. Ook
als u er zich niet direct bewust van was, of er een andere term voor
gebruikt, de dominante manier van samenwerken in een
bureaucratisch opgezette organisatie is team-collaboration. Beide
vormen van samenwerken kunnen prima naast elkaar bestaan. Het is
zelf zo dat beide vormen gebruik kunnen maken van ‘elkaars’ middelen.
Een team kan heel slim gebruik maken van een Wiki en een community
kan soms veel baat hebben bij een online-meeting. De functionele
processen kunnen in het algemeen het beste worden overgelaten aan
teams, de sociale processen, waarvoor schaalbare, zelforganiserende en
ontkoppelde mass-collaboration nodig is, moeten waarschijnlijk
worden overgelaten aan communities. Beide samenwerkingsvormen
kunnen dezelfde resultaten leveren maar afhankelijk van de
randvoorwaarden is de ene vorm daarin efficiënter dan de andere.
Het starten van teamsamenwerking komt neer op het bij elkaar zoeken
van de juiste teamleden en het uitdenken en testen van de geschikte
procedures, workflows en interactieschema’s. Het starten van een
‘2.0’

114
community-samenwerking is het samenstellen en ter beschikking
stellen van de geschikte omgeving. Vanwege de genericiteit van
community-collaboration zal regelmatig hetzelfde generieke platform
kunnen worden gebruikt. We zagen al in de eerdere hoofdstukken dat
er zich op het Web een beperkte aantal communicatiemiddelen aan het
ontwikkelen is, die telkens in dezelfde vorm wordt hergebruikt: de
blog, het forum, de wiki, social bookmarking enzovoort.
De verschillende tussen een team en een community zijn eenvoudig in
een tabel te vatten
Collaboratiesoorten
Team-collaboratie Community-collaboratie
Mechanisme Organisme
Planbaar Minder planbaar

(hoe groter en diverse de organisatie, hoe
beter planbaar)
Voorspelbaar Minder voorspelbaar

(hoe groter en diverse de organisatie, hoe
beter voorspelbaar)
Procedureel / algoritmisch Zelforganiserend / vrije vorm
Gekoppeld / afhankelijke Ontkoppeld / onafhankelijk
Vaste samenstelling Variërende samenstelling
Bepaalde en beperkte grootte Onbeperkte grootte
Direct / persoonlijk Indirect / anoniem
Inflexibel Zelforganiserend en zelfschalend
MINTZBERG EN CO .
Er is natuurlijk al veel geschreven over organisatiestructuren. De
befaamde organisatiedeskundige Mintzberg72 heeft het over de
‘2.0’
72
http://en.wikipedia.org/wiki/Mintzberg

115
zogenaamde coördinatiemechanismen en organisatie-eenheden
waaruit organisaties zijn opgebouwd. Manieren waarop werk wordt
verdeeld, gecoördineerd en uitgevoerd en de manier waarop het bedrijf
wordt gestructureerd. Mintzberg gebruikt de term bureaucratie voor
een organisatievorm waarin mechanismen, processen en functies zijn
gestandaardiseerd en geformaliseerd. Bureaucratisch gestructureerde
bedrijven hebben een voorspelbare performance en zijn directer te
besturen en veranderen. Hoe groot of complex de organisatie echter
ook is, er blijft volgens Mintzberg altijd behoefte aan wat hij noemt het
coördinatiemechanisme ‘onderlinge afstemming’. Deze term staat voor
een meer organische, zelfregelende manier van werken en het is
vergelijkbaar met datgene dat wij ons voorstellen van de sociale kant
van de organisatie. Mintzberg noemt als voorbeeld in zijn boek
Structure in Fives73 een grote bureaucratische organisatie als NASA. Op
het moment dat een ruimtereis door honderden specialisten wordt
begeleid, maakt de grote hoeveelheid onvoorziene gebeurtenissen dat
er moet worden overgeschakeld op een meer ad hoc en informele
manier van werken en dat de standaardisering en formalisering die
kenmerkend is voor een bureaucratie moet worden losgelaten. Het
voorbeeld is correct maar onhandig gekozen omdat het onvoldoende
duidelijk maakt dat grote bureaucratische organisaties niet alleen
tijdens bijzondere ‘evenementen’ behoefte hebben aan een organische
kant, maar behoefte doorlopend aanwezig is. Hun crowd loopt elke
werkdag vanzelf weer naar binnen en met of zonder expliciete
faciliteiten is de sociale kant daarmee vanzelf een feit, kennelijk vanuit
een bepaalde behoefte. Daarnaast gaat het voorbeeld voorbij aan de
constatering dat er buiten de onverwachte situaties die Mintzberg
noemt als reden, ook altijd nog de bijzondere talenten zijn van de
crowd. Het emergente gedrag dat in de individuen niet is terug te
vinden.
Mintzberg beschrijft als het ware sjablonen voor verschillende soorten
bedrijven en constateert dat vooral in een grote organisatie meerdere
vormen naast elkaar bestaan. Hij noemt dit een heterarchie74. Wat wij
stellen en waar dit boek over gaat zijn de eigenschappen van en een
platform voor een ‘sjabloon’ dat per definitie in elk bedrijf aanwezig is.
73
http://books.google.com/books?id=nR5HAAAAMAAJ&q=structures+in+fives
‘2.0’
74
http://en.wikipedia.org/wiki/Heterarchy

116
Een vast aspect in elke praktische heterarchie. Mintzberg gebruikt
losjes de term organisch. Sommige mensen noemen dat deel een
holocratie75 naar analogie van bureaucratie en refererend aan een
holistische kijk op organisaties. Anderen gebruiken de term
sociocratie76. Wij houden het op de sociale / organische kant van de
organisatie. Elk bedrijf is een heterarchie met een impliciet aanwezige
organische kant.
DE AUTONOMIE VAN FAIRTLOUGH

Een andere organisatiedeskundige, Gerard Fairtlough, voormalig CEO
van Shell Chemicals UK, haalt in zijn boek77 onder andere de
zogenaamde Triarchie-theorie aan. Deze theorie stelt dat er drie ideale
manieren zijn om dingen te doen: hiërarchie, heterarchie en
verantwoordelijke autonomie. Hierbij geeft het management de
werknemers een zekere ruimte en moedigt hen aan hiervoor
verantwoordelijkheid te dragen. Volgens hem zijn deze drie vormen
altijd naast elkaar aanwezig. Hij geeft zelfs een indicatie van de meest
voor de hand liggende mix in verschillende soorten bedrijven:
Stijl Voorbeeld Hiërarchie Heterarchie Autonomie
Bureaucratie Overheid 60% 10% 30%
Mechanistisch Fabriek 75% 25% Nul
Organisch R&D 30% 50% 20%
Simpel Klein bedrijf 60% 40% Nul
THOMAS MALONE EN DE DEMOCRATIE IN UW BEDRIJF

Thomas Malone tenslotte - professor bij MIT -, bespreekt in zijn
visionaire boek ‘The Future of Work’78 uitgebreid de voordelen van
decentralisatie, voornamelijk mogelijk gemaakt door voortgang in
(internet-) technologie. Malone ziet voor het eerst in de geschiedenis de
mogelijkheid de voordelen van ‘bigness’ te combineren met de
75
http://www.holacracy.org/downloads/HolacracyIntro2007-06.pdf
76
http://en.wikipedia.org/wiki/Sociocracy
77
http://books.google.nl/books?id=nan1jfmHGGcC
‘2.0’
78
http://books.google.nl/books?id=WZL9LuUZgYUC

117
mogelijkheden van ‘smallness’. Hij ziet ook een nieuw soort bedrijf
voor zich en de trefwoorden die hij daarbij gebruikt zijn: self-
organising, self-managed, empowered, emergent, democratic,
participative, people-centered, swarming en peer-to-peer. Niet heel veel
anders dan hoe wij ‘2.0’ omschrijven. Hij introduceert zelfs een
interessante ‘nieuwe’ decentrale (organische) bedrijfsvorm: de
democratie. Precies zoals het woord bedoeld is, namelijk dat
werknemers mogen meestemmen over belangrijke beslissingen. Dit is
een vorm die op veel social websites al met succes wordt toegepast om
bijvoorbeeld kwaliteit en een vorm die heel toepasselijk kan zijn om de
talenten van in grote crowds naar boven te halen. Denk aan het social
voting systeem op bijvoorbeeld de sociale newssite DIGG.COM.
Ook hij laat zien dat er weer gradaties zijn, hij noemt dit het
decentralisatiecontinuüm:
 Centraal Decentraal
Soort Centrale Informele Democratie Markt

beslissysteem hiërarchie hiërarchie
Voorbeeld Traditionele Consultancy Politieke Vrije markt,

militaire bedrijven, democratie, internet,
organisatie onderzoeks- aandeel- interne
bedrijven, houders- markten in
open-source vergadering bedrijven
ontwikkeling
Verschillende organisatiedeskundigen hebben natuurlijk een

verschillende kijk maar allemaal komen ze tot de conclusie dat de
organische kant in vrijwel elke organisatie in meer of mindere mate
aanwezig en werkzaam is. Yin en Yang.
ZELFORGANISATIE
‘2.0’ is bijzonder omdat het zelforganiserend is. Indien correct
geïmplementeerd en ondersteund met de juiste middelen is het een
paradigma dat kan worden gebruikt om die processen die in de
bureaucratie niet optimaal gemaakt kunnen worden, op een andere
manier toch optimaal te krijgen. Of optimaler. Per definitie kan dit
alleen als daarbij besturing tot een minimum wordt beperkt en het de
‘2.0’

118
processen wordt toegestaan zichzelf te organiseren en stabiliseren. Als
dat niet lukt, is het gewoon niet de juiste oplossing. Besturing
aanbrengen in sociale collaboratie is er impliciet weer een functionele
samenwerking van maken.
Net als met de mieren, moet het beginnen met een relatieve chaos.
Chaos in een bedrijf is eng, maar de neiging om dan in te grijpen moet
worden onderdrukt. Pas na chaos ontstaat zelfordening, misschien juist
wel door die chaos.
WISSELWERKING
Tussen de functionele en sociale kant van de heterarchie heerst een
bepaald soort wisselwerking. We constateerden al vluchtig dat er in de
functionele organisatie nu al sociale processen zijn te ontdekken en dat
die uiteindelijk een plaats moeten gaan krijgen op het sociale platform.
In een volgend hoofdstuk zullen we daar uitgebreid op in gaan.
Andersom is het natuurlijk heel erg denkbaar dat processen die
begonnen als social en stigmergisch uiteindelijk beter geformaliseerd
kunnen worden. Door de processen mechanistisch te maken, de
samenwerking te synchroniseren en de communicatie direct te maken.
Zo’n proces wordt dan voorspelbaar.
‘2.0’

119
Aantekeningen
‘2.0’

120
10. SLOTWOORD
15 mei 2009 - Social software kent 197.000.000 hits op Google,
492.000.000 op Yahoo zelfs. Je kunt dus wel stellen dat het onderwerp
van dit boekje hot is. Een hype. Overhyped? Het antwoord is natuurlijk
Ja en Nee. Het lijkt wel of het in onze maatschappij niet mogelijk is om
relativerend over innovaties, of überhaupt over nieuwe ontwikkelingen
te praten, of dat nou IT ontwikkelingen zijn of gewoon gebeurtenissen.
Het is alles of niets, geweldig of een sof, succes of falen. Pas veel later,
als de hype eraf is, formuleert de wereld zich pas een meer doordachte
mening.
Tijdens het schrijven van dit boekje is er heel wat gebeurd. We hebben
presentaties gegeven, workshops georganiseerd, gesprekken gevoerd
Slotwoord
met vertegenwoordigers van Nederlandse top 100 bedrijven. We

passen Teampark toe bij de implementatie van een sociaal platform in

121
ons eigen bedrijf. Er is veel gediscussieerd en soms erg stevig. Er zijn
momenten geweest dat we wilden stoppen en momenten dat we ons op
de top van een golf waanden omdat we zeker wisten dat we een nog
niet eerder geëxploiteerd gebied aan het beschrijven waren.
Het boekje is eigenlijk ook nog lang niet af. Er valt nog veel meer te
beschrijven en te onderzoeken. Het moet nog veel meer in de praktijk
getoetst worden en ja, als je aan het einde van een lang traject googled
op social organization en je vindt de volgende blog dan slik je toch wel
even.
June 25, 2008 – do enterprises have the patience to develop
communities?
Communications, expectations, and business seem to move
faster than ever these days. With the constant buzz of the
Blackberry, a continuous stream of Tweets, and in incessant
interruption of IMs our attention spans have dwindled even
more. Our collective attention and patience is a dwindling
resource. Yet, community dynamics still require a long-term
view. Communities – and I don't mean flash mobs, groups of
10 people, or event attendees because those are not
communities – take time to develop and flourish. Measuring
communities based on quarterly earnings calendars is a bad
way to go but most businesses are focused on short term
performance. We are under such intense pressure to show
results that we often abort efforts that play out over longer
periods.
This is precisely why I think many companies will fail. The
benefits of robust communities to a business are enormous
and those tantalizing benefits will lead many companies to
try to adopt a community strategy. How do we protect
community efforts while they are in the maturation stage?
How to we measure maturing communities in such a way
that we don't set un-achievable expectations that then lead
to executive disappointment? How do we keep executives
interested and engaged while communities are maturing and
Slotwoord
not yet performing?

122
There are certainly ways to encourage faster community
maturity. Creating aggressive content strategies and
adoption campaigns certainly helps. Having a constituency
that is already familiar with social media tools is also helpful.
Regardless of adoption and tool use robust communities
require community leaders (not just sponsors), rich
interactions between members, and a collective sense of the
community as a whole. Those subtle characteristics cannot
be manufactured in any other way but to have the
community develop those traits organically over time.
Communities are one of the hardest types of organizations to
launch, develop, and sustain. Two years is a reasonable ramp
period and growth comes in fits and starts – metrics have to
change over time too.)79
Slik, twee jaar werk stoppen in het opbouwen en onderhouden van
communities alvorens je er heel misschien profijt uit haalt is wel heel
lang.
Toch voelden we dat we op dit punt dit eerste boekje moesten laten
eindigen en het gevoel dat achter blijft is een gevoel van voldoening.
Nee, het zal niet makkelijk worden. Nee, het zal niet direct alleen maar
voordelen kennen. Maar we zijn er heilig van overtuigd dat social
software over een paar jaar gezien zal worden als een duidelijk
markeringspunt. Een punt waarop een transitie van de manier van
samenwerken ontstond. De tijd voor social software en de tijd na social
software. Sommige ontwikkelingen zijn nou eenmaal niet buiten de
deur te houden.
Zeker als je dan op de valreep nog het volgende bericht meepikt
waaruit blijkt dat we ook nog eens de politieke wind in de rug hebben ;)
pleidooi voor sociale innovatie in industriebrief (fragment) 80
In de Industriebrief pleit Minister van der Hoeven van
Economische zaken naast aandacht voor technologische
79 http://www.thesocialorganization.com/
Slotwoord
80 (Bron: persbericht ministerie van EZ en ‘Industrie een wereld van

oplossingen. Industriebrief 2008’ pag. 27, zie www.minez.nl)

123
innovatie ook aandacht voor sociale innovatie, zie de passage
hieronder:
‘Sociale Innovatie’
Om het innovatieproces tot volledige wasdom te laten komen
is een innovatief klimaat noodzakelijk, waarin volop wordt
geïnvesteerd in mens en organisatie, kortom sociale
innovatie. Sociale innovatie is de vernieuwing van de
arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van
competenties van medewerkers, gericht op het verbeteren
van de (bedrijfs)prestaties en ontplooiing van talent. Dit
gebeurt door vernieuwingen op het gebied van management,
organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en
instellingen. Door het optimaal inzetten van (potentieel)
arbeidskapitaal via flexibel organiseren, dynamisch
managen en slimmer werken stijgt de arbeidsproductiviteit.
……
Dit boekje is vooral tot stand gekomen door de tomeloze inzet van Patrick
Savalle, wiens onophoudelijke stroom aan teksten en onuitputtelijk lijkende
kennis van dit vakgebied de basis heeft gelegd onder Teampark. Samen met
Arnd Brugman en Wim Hofland, de andere bestanddelen van Innovatie &
Inspiratie is er in 2008 en de eerste helft van 2009 met enorm veel plezier
gewerkt aan het eindproduct. Een inspiratiebron en startpunt. We hopen dat u
door onze verhalen en voorbeelden geïnspireerd bent om tot actie over te
gaan.
Slotwoord

124

VCNC-Deel1-Van Crowd Naar Community

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

VCNC-Deel1-Van Crowd Naar Community

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VAN CROWD NAAR

COMMUNITY, EEN INSPIRATIE

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven

Remixen - afgeleide werken maken

Onder de volgende voorwaarden:

Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de

 Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentie-

 Niets in deze licentie strekt ertoe afbreuk te doen aan de morele

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

De beperkingen van het spinmodel 17

Sogeti Nederland B.V.

Wij zijn allemaal mieren 54

Sogeti Nederland B.V.

6-degrees of Kevin Bacon 103

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

HET NIEUWE WERKEN

Sogeti Nederland B.V.

DE BEPERKINGEN VAN HET SPINMODEL

behoorlijk wat gevallen is centrale sturing zelfs onbruikbaar. Stelt u

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

DE CROWD IN IEDERE ORGANISATIE

Steeds meer bedrijven herkennen bovenstaande beperkingen en

zorgt dat het organische aspect een bedrijfsdoel ondersteunt en

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

DE BEPERKINGEN VAN HET MACHINEMODEL

Sogeti Nederland B.V.

Functioneel in vergelijking met social: ‘anisme’

NIEUWE MANIEREN VAN SAMENWERKEN

Sogeti Nederland B.V.

De Mintzberg-heterarchie expliciet gemaakt met TeamPark

BIG BANG OF EVOLUTIE ?

Sogeti Nederland B.V.

Sociale mechanismen in kaart gebracht

Van de sociale netwerken tot aan de wisdom of the crowd bestaan er

DE INTELLIGENTE ORGANISATIE EN TEAMPARK

Sogeti Nederland B.V.

Een goed platform is ‘S.O.C.I.A.L.’

“gespeeld” gaat worden. Het is natuurlijk niet zo dat na het openstellen

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

aan zich voorbij te laten gaan.

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

HET NIEUWE WEB

Sogeti Nederland B.V.

ONLINE RONDHANGEN EN LEVEN

Sogeti Nederland B.V.

WIJ ZIJN DE MEDIA

Sogeti Nederland B.V.

Sogeti Nederland B.V.

DE KLANT IS ONDERDEEL VAN HET BEDRIJF