MENDORONG ALIANSI STRATEGIS ANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

1.

PENDAHULUAN

Semakin disadari bahwa dinamika kemajuan iptek, kecenderungan globalisasi dan kompleksitas beragam perubahan yang menyertainya tak lagi memungkinkan aktor dalam sistem inovasi bekerja sendiri secara terisolasi. Keterkaitan (linkages), jaringan (networking) dan interaksi serta sinergi positif merupakan “resep kunci” keberhasilan dalam sistem inovasi. Perkembangan ini juga mempengaruhi pergeseran paradigma (paradigm shift) baik dalam praktik bisnis maupun peran pemerintah. Beragam studi (lihat misalnya OECD (1997, 1999)) mengungkapkan bahwa kolaborasi antara beragam pihak (termasuk antara pengembang/penyedia dan pengguna teknologi) mempengaruhi kinerja perusahaan secara positif. Inovasi semakin bergantung kepada interaksi yang efektif antara basis pengetahuan dan sektor bisnis. Selain itu, jejaring dan kolaborasi antar perusahaan maupun non perusahaan kini semakin penting dan semakin membutuhkan keterlibatan jasa layanan yang semakin sarat pengetahuan dibanding di masa lalu. Fenomena Silicon Valley dan Research Triangle (Amerika Serikat), Third Italy (Italia), atau British Motor Sport Industry, Oxfordshire/Northamptonshire (Inggris) adalah beberapa contoh pentingnya keterkaitan, jaringan, interaksi dan kolaborasi sinergis multipihak. Kinerja bisnis yang lebih baik di antara perusahaan-perusahaan yang beraliansi strategis (lihat misalnya Kautz, 2000, dan Freidheim, Jr., 1999) merupakan di antara bukti empiris pentingnya kolaborasi antar aktor. Survei "Trendsetter Barometer" (PricewaterhouseCoopers, 2000, 2004) juga mengungkapkan hal serupa. Pergeseran paradigma terjadi pula dalam kebijakan yang terkait dengan perkembangan inovasi atau bidang iptek, termasuk aktivitas litbang. Pola kemitraan pemerintah-swasta (public-private partnership) berkembang sebagai suatu mekanisme pengorganisasian yang utama untuk mendorong litbang dan mempercepat difusi inovasi di Amerika Serikat, Uni Eropa, dan negara ekonomi maju lainnya. Seperti juga dungkapkan oleh Porter dan Stern (2001), kapasitas inovatif nasional/KIN (national innovative capacity/NIC), yaitu potensi suatu negara (sebagai entitas ekonomi maupun politik) untuk menghasilkan aliran inovasi relevan yang komersial, pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga elemen penting. Tiga elemen luas tersebut yang mencerminkan bagaimana suatu lokasi membentuk kemampuan perusahaan di suatu lokasi tertentu untuk berinovasi di tingkat global adalah:

149

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Infrastruktur inovasi umum (common innovation infrastructure): yang merupakan sehimpunan investasi dan kebijakan “terobosan” yang mendukung inovasi dalam keseluruhan ekonomi. Lingkungan spesifik-klaster untuk inovasi (the cluster-specific environment for innovation): yang tercerminkan dalam the “four diamond” framework. Kualitas keterkaitan (the quality of linkages): Hubungan antara infrastruktur inovasi umum dengan lingkungan klaster industri bersifat timbal-balik. Klaster yang kuat akan turut mendorong berkembangnya infrastruktur inovasi umum dan mendapatkan manfaat darinya. Beragam organisasi dan jaringan formal maupun informal (kelembagaan kolaborasi) dapat menghubungkan keduanya.

 

Kondisi umum nasional sejauh ini belumlah mendukung perkuatan KIN tersebut. Sebagaimana diungkapkan dalam kajian-kajian KRT sebelumnya dan beragam studi terkait lainnya, beragam faktor turut mempengaruhi kegagalan sistemik yang terjadi dalam pembentukan keunggulan daya saing nasional. Perkembangan sumber daya iptek di daerah maupun pada tingkat nasional belum memberikan sumbangan yang signifikan bagi pembentukan keunggulan posisi (positional advantage) Indonesia di tengah dinamika perdagangan global. Sementara itu, posisi perdagangan Indonesia yang semakin menurun sangat dipengaruhi oleh kecenderungan pasar yang semakin didominasi oleh produk-produk berbasis teknologi yang lebih kompetitif. Tanpa adanya investasi yang terarah untuk memperkuat keterkaitan antara pembentukan kemampuan iptek dengan pembentukan keunggulan daya saing, akan sulit bagi Indonesia untuk memperbaiki posisi perdagangannya di dunia internasional. Hubungan/keterkaitan (linkages) dalam pengertian antar organisasi pada tataran mikro dan pada konteks yang lebih luas, makin menjadi isu penting. Dalam pembentukan daya saing, aliansi strategis sebagai suatu bentuk keterkaitan, terutama antara knowledge pool (perguruan tinggi dan/atau lembaga litbang) sebagai sumber pengetahuan/teknologi dengan penggunanya/user (industri) makin merupakan salah satu isu sentral. Persoalan inilah dan bagaimana implikasi kebijakannya yang menjadi fokus bahasan tulisan ini.

2.
2.1 A.

PENGERTIAN DAN BEBERAPA POLA ALIANSI
Terminologi Aliansi B2B

Aliansi strategis pada dasarnya merupakan kolaborasi atau kemitraan sinergis antara dua atau multipihak dalam bidang-bidang spesifik yang dinilai strategis. Definisi yang sangat umum ini tentu tidak/belum memberikan pengertian yang sangat bermakna (secara konsep maupun pragmatis) tentang aliansi strategis dan perbedaannya dengan bentuk kolaborasi atau kemitraan lainnya. Berikut adalah beberapa definisi aliansi strategis dalam literatur.

150

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

Kautz (2000) mendefinisikan bahwa aliansi strategis (untuk bisnis dengan bisnis, atau B2B) pada dasarnya merupakan suatu kemitraan yang melibatkan kombinasi beragam upaya bersama dengan mitra aliansi bisnis. Ini bisa berupa upaya misalnya untuk memperoleh harga yang lebih baik dengan cara pembelian bersama, hingga upaya mencari bisnis untuk menghasilkan produk bersama. Ide utamanya adalah meminimumkan risiko sekaligus memaksimumkan leverage perusahaan. Tetapi berbeda dengan kemitraan lain seperti merger dan akuisisi (M&A) yang berdampak pada perubahan struktural dan bersifat permanen pada perusahaan yang melakukannya, maka aliansi strategis sebenarnya lebih merupakan cara outsorcing, memperoleh layanan fungsional yang diperlukan oleh perusahaan dari sumber luar. Jadi suatu aliansi adalah kolaborasi bisnis dengan bisnis (business-to-business/B2B collaboration). Ada kalanya ini juga disebut jaringan bisnis (business network). 1 Sementara itu, Gomes-Casseres (1999) mengungkapkan bahwa aliansi strategis merupakan suatu struktur organisasional untuk mengelola kontrak tak lengkap antara perusahaan-perusahaan yang terpisah, di mana setiap perusahaan mempunyai kendali terbatas (Benjamin Gomes-Casseres, 1999, Routledge Encyclopedia of International Political Economy).

B.

Aliansi T2B

“Berbeda” dengan B2B, skema aliansi T2B (Technology-to-Business) lebih merupakan aliansi antara pihak yang berperan sebagai pengembang/penyedia teknologi dengan pihak penggunanya.2 Bentuk ini bisa merupakan kasus khusus aliansi strategis, di mana salah satu perusahaan berperan sebagai pemasok teknologi bagi perusahaan mitra aliansinya, atau hubungan antara lembaga litbang dan/atau perguruan tinggi yang berperan sebagai pengembang/penyedia teknologi bagi perusahaan mitra aliansinya. Bentuk T2B inilah yang selanjutnya akan ditekankan dalam pembahasan berikut ini.

2.2

Tujuan dan Pola Aliansi

Aliansi strategis antar bisnis (B2B) berkembang pesat dewasa ini. Kautz (2000) menyebutkan bahwa aliansi strategis pada dasarnya dibangun untuk tujuan kolaborasi pemasaran, penjualan atau distribusi bersama, kerjasama produksi, kolaborasi desain, lisensi teknologi, dan penelitian dan pengembangan. Hubungannya bisa vertikal antara vendor dengan konsumen, horisontal antar vendor, baik lokal ataupun global. Kompilasi dari beragam studi mengungkapkan bahwa pelaku bisnis umumnya melakukan aliansi strategis untuk satu atau beberapa alasan berikut:   meningkatkan peluang keuntungan; mencapai keunggulan yang terkait dengan skala, jangkauan, dan kecepatan (achieve advantages of scale, scope and speed);
Lihat juga misalnya Freidheim, Jr. (1999), Chan dan Heide (1993), dan Killing (1993). Dalam pengertian ini termasuk “pengetahuan (knowledge)” dalam konteks luas.

1 2

P2KDT – DB PKT

151

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

        

meningkatkan penetrasi pasar (increase market penetration); meningkatkan daya saing dalam pasar domestik dan/atau global (enhance competitiveness in domestic and/or global markets); meningkatkan pengembangan produk (enhance product development); mengembangkan peluang bisnis baru melalui produk dan jasa baru (develop new business opportunities through new products and services); memperluas pengembangan pasar (expand market development); meningkatkan ekspor (increase exports); diversifikasi (diversify); menciptakan bisnis baru (create new businesses); mengurangi biaya (reduce costs).

Untuk aliansi T2B, Reid, et al. (2000) menyimpulkan bahwa pada dasarnya terdapat tiga bentuk manfaat utama dari T2B atau aliansi yang berkaitan dengan “pengetahuan (knowledge),” yaitu:   Tambahan economic rents yang dimungkinkan melalui peningkatan kekuatan pasar, penjualan tambahan dan pertumbuhan yang lebih cepat. Pengurangan atau pengendalian atas biaya, antara lain seperti melalui pencapaian skala atau cakupan ekonomis (misalnya riset, produksi dan pemasaran bersama), pengelolaan organisasi yang lebih efisien, pengurangan risiko (misalnya karena kebutuhan “penyebaran” biaya inovasi atau aktivitas lain yang lebih capitalintensive). Peningkatan kemampuan bertahan (survival), dengan mengambil manfaat dari keterkaitan institusional atau aset-aset teknologis dari mitra kerja, atau juga memperoleh legitimasi atau status yang dapat menghilangkan/memperkecil mortalitas organisasi. Selain itu, organisasi juga dapat memperoleh tambahan kendali atas interdependensi penting di tengah lingkungan ketidakpastian melalui akses terhadap sumber daya-sumber daya tertentu dari mitra aliansinya.

Penafsiran aliansi strategis sebagai bentuk kemitraan/kerjasama cukup beragam. Dalam spektrum kemitraan/kerjasama antara dua pihak atau lebih (Gambar 1), pengertian aliansi strategis pada dasarnya merupakan bentuk kemitraan antara lisensi dan joint venture. Contoh dari aliansi strategis demikian adalah kolaborasi litbang dan produksi bersama (joint production), di mana independensi masing-masing pihak yang beraliansi tetap terjaga. Bentuk umum praktik aliansi pada dasarnya adalah: 1. Joint venture, yaitu pola kerjasama antara dua pihak atau lebih yang bersepakat berkontribusi membentuk suatu perusahaan baru yang dimiliki dan dikendalikan bersama; Aliansi ekuitas (equity alliance), yaitu kerjasama tanpa pembentukan perusahaan baru, namun ada kepemilikan ekuitas unilateral atau bilateral antara pihak yang bekerjasama;

2.

152

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

3.

Aliansi non-ekuitas (non-equity alliance) atau “pure” contract-based alliance, yaitu kesepakatan untuk bermitra/bekerjasama tanpa pembentukan perusahaan baru ataupun bertukar ekuitas.

Bentuk Kemitraan / Kerjasama

Transaksi Pasar “Biasa”

Lisensi Outsourcing Kolaborasi Litbang Produksi Bersama

Joint Venture

Merger/Akuisisi

Aliansi Strategis

Gambar 1. Bentuk Hubungan Kemitraan/Kerjasama.

Sementara itu, PricewaterhouseCoopers (2004) mengungkapkan lima jenis/bentuk umum aliansi strategis, yaitu 1. 2. 3. 4. 5. Contractual arrangements, di mana para pihak membangun kontrak satu dengan lainnya untuk menerapkan lisensi atau mendistribusikan produk, teknologi atau jasa. Equity interests, di mana salah satu pihak memperoleh sebagian kecil equity dalam pihak lainnya. Cooperative ventures, di mana para mitra melaksanakan fungsi-fungsi tertentu perusahaan tanpa memerlukan didirikannya perusahaan baru secara terpisah. Operating joint venture, di mana para mitra mendirikan suatu perusahaan operasional tersendiri untuk menghimpun sumber daya dan risiko bersama. Consortia, di mana lebih dari dua mitra berkolaborasi untuk mencapai tujuan bersama.

Walaupun begitu, variasi kasus dapat terjadi/berkembang dalam proses (praktik) beraliansi, baik pola lisensi antara suatu pihak kepada pihak lain atau terbentuknya joint venture, maupun yang berakhir merger/akuisisi antara dua atau beberapa pihak. Bentuk “legal” dari aliansi dalam praktiknya dapat beragam, seperti misalnya:

P2KDT – DB PKT

153

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

1. 2. 3. 4. 5.

Franchise: pada dasarnya merupakan pola kontrak/transaksi konsep bisnis; Konsorsia: merupakan suatu kesepakatan kerjasama yang biasanya melibatkan lebih dari dua mitra dan berfokus pada suatu isu (proyek) tertentu; Lisensi: kesepakatan transaksi tentang pemberian mendistribusikan produk (kekayaan intelektual); hak memproduksi atau

Sub-kontrak: kesepakatan transaksi/kontrak tentang bagian (parts) dari barang, jasa atau proses tertentu; Jaringan: kesepakatan kerjasama antara banyak pihak yang biasanya tanpa ikatan formal khusus, tetapi lebih didasarkan atas saling pengertian (saling percaya).

Di dalam negeri, praktik “kerjasama” antara dua pihak atau lebih seringkali juga dituangkan dalam bentuk beragam seperti misalnya nota kesepahaman (letter of intent), kesepakatan bersama (memorandum of understanding), dan sebagainya. Dari perspektif legal, dalam membangun kemitraan yang saling menguntungkan perlu penjelasan/klarifikasi tentang pola aliansi strategis, terutama menyangkut:    Sifat hubungan yang sebenarnya terjadi (yang dikehendaki bersama); Batasan hubungan antar pihak; dan Hak berpartisipasi setiap pihak.

Freidheim, Jr. (1999) menyebut perkembangan aliansi strategis (AS) di Amerika Serikat sebagai silent revolution. Di negara maju seperti Amerika Serikat, diperkirakan bahwa 20% dari keseluruhan penerimaan perusahaan dalam Fortune 1000 diperoleh dari aktivitas beraliansi. Padahal, 15 tahun yang lalu aliansi strategis hanya berkontribusi kurang dari sekitar 5%. Jika di tahun 1970-an jumlah aliansi strategis hanya sekitar 100 setiap tahunnya, maka pada tahun 1990 berkembang menjadi sekitar 2000, dan diperkirakan ada sekitar 20.000 aliansi strategis di tahun 2000-an. Berbagai survei/studi menunjukkan bahwa aliansi strategis dalam beragam bentuk (termasuk di bidang teknologi) dipandang sebagai strategi bersaing yang semakin penting (lihat misanya kelly, et al., 2000). Kautz (2000) mencermati bahwa aliansi strategis (untuk B2B) kini dianggap sebagai alat yang makin umum untuk memperluas jangkauan perusahaan tanpa harus terlampau terikat secara internal pada ekspansi yang mahal di luar bisnis inti (core business) perusahaan yang bersangkutan. Ia mengutip laporan Survei BoozAllen & Hamilton, bahwa aliansi tumbuh 20% per tahunnya dan di tahun 1998 sendiri terbentuk 20.000 aliansi baru. Perusahaan yang berpartisipasi dalam aliansi tersebut melaporkan bahwa sekitar 18% penerimaannya berasal dari aliansi. Jumlah tersebut diperkirakan akan mencapai sekitar 34% menjelang tahun 1994. Di Eropa yang aktif melakukan aliansi, banyak perusahaan melaporkan bahwa sekitar 42% penerimaannya berasal dari beraliansi dengan Returns on Investment (ROI) dari aliansinya sekitar 23%. Banyak pula perusahaan yang melaporkan ROI dari aliansi yang lebih tinggi dibanding ROI dari bisnis intinya. Sekitar 25 perusahaan yang paling aktif dalam beraliansi memperoleh 17,2% return on equity, sekitar 40% lebih tinggi dibanding rata-rata yang diperoleh perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500.

154

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

Suatu survei oleh PricewaterhouseCoopers (lihat PricewaterhouseCoopers’ “Trendsetter Barometer,” 2000) yang mewawancarai CEO dari 425 perusahaan produk dan jasa di Amerika Serikat 3mengungkapkan bagaimana mereka menggunakan aliansi strategis (Tabel 1). Tabel 1. Partisipasi dalam Aliansi Strategis selama Tiga Tahun Terakhir (dalam Persen) Bentuk Aliansi Joint Marketing or Promotional Arrangements Joint Selling or Distribution Arrangements Technology Licenses R&D Contracts E-Business Design Collaborations Production Arrangements Business Expansion Abroad “Outsourcing” Functions Other Alliances (Misc.) Seluruh Perusahaan 71 58 32 29 26 24 23 15 15 5 Perusahaan Produk 60 55 29 32 18 27 28 15 14 6 Perusahaan Jasa 79 60 34 27 32 22 19 16 17 5

Sumber : PricewaterhouseCoopers’ “Trendsetter Barometer” (2000).

3.

BEBERAPA CONTOH PRAKTIK ALIANSI T2B

Dalam strategi/program teknologi, kini semakin berkembang pola-pola kemitraan pemerintah-swasta (public-private partnership). Terdapat tiga alasan utama mengapa pola kemitraan pemerintah-swasta demikian dinilai semakin penting dalam program teknologi, yaitu (Shapira, 2002): 1. Efisiensi dan skala (rasionalitas ekonomi):     Peningkatan optimalisasi program dari keterbasan sumber daya pemerintah; Minimalisasi duplikasi; Penurunan biaya transaksi dan biaya pencarian (search cost); Respons terhadap government failure.

3

Yang diidentifikasi sebagai perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang tumbuh pesat selama lima tahun terakhir, dengan penjualan beragam antara 1 – 50 juta USD.

P2KDT – DB PKT

155

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

2.

Peningkatan cakupan dan pembelajaran (rasionalitas sosial):    Perbaikan cakupan dan mutu tindakan dalam program melalui proses kolektif yang tidak mungkin (sulit) dilakukan secara individual; Mempercepat proses pembelajaran dan saling berbagi (sharing) pengetahuan; Mendorong jaringan aliran informasi, difusi teknologi dan eksperimentasi serta inovasi organisasional.

3.

Sustainabilitas (rasionalitas politis). Hal ini antara lain berkaitan dengan:    Perkembangan tatanan kemitraan yang mendorong “kepemilikan” (ownership) prakarsa bersama; Sebagai respons terhadap kritik tentang inefisiensi dan keterbatasan keterampilan birokrasi lembaga pemerintah, atau alasan political favoritism; Mendorong keterlibatan serta dukungan banyak pihak.

Pola aliansi strategis antara penyedia teknologi dan pengguna teknologi (T2B), baik yang melibatkan kalangan bisnis dengan bisnis maupun knowledge pool seperti lembaga litbang pemerintah dan perguruan tinggi dengan kalangan bisnis dewasa ini intensif dikembangkan di beberapa negara. Beragam bentuk kemitraan pemerintah-swasta yang terkait dengan perkembangan inovasi, baik dalam bentuk keuangan, kegiatan riset, SDM, infrastruktur dan lainnya secara langsung maupun tidak langsung juga kini terus berkembang. Berikut adalah beberapa contoh terbatas tentang ini.

3.1

Amerika Serikat

Amerika Serikat dapat dikatakan sebagai negara yang paling kaya dalam praktik beraliansi strategis T2B. Pemerintah sangat berperan dalam mendorong perkembangan kemitraan multipihak dalam bidang teknologi. Pola kemitraan pemerintah-swasta mulai berkembang di tahun 1980-an sebagai respons atas semakin kuatnya tantangan dari kemajuan industri Jepang oleh dunia industri di Amerika Serikat, dan berkaitan dengan itu pula upaya-upaya restrukturisasi industri di Amerika Serikat. Pertumbuhan investasi yang pesat dalam program-program kemitraan teknologi oleh pemerintah federal dan negara bagian terjadi di pertengahan 1990-an. Jelinek dan Hurt (2001) mengungkapkan beberapa prakarsa yang juga berkembang sebagai upaya kemitraan untuk inovasi, dengan elemen-elemen utama seperti ditunjukkan pada Tabel 2 berikut.

156

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

Tabel 2. Contoh Elemen Utama dalam Beberapa Prakarsa Kemitraan untuk Inovasi di Amerika Serikat. Aktivitas Pengembangan Riset dan Pendidikan di Negara Bagian Program Experimental Program to Stimulate Competitive Research (EPSCoR) Rural Systemic Initiatives (RSI) State Systemic Initiatives (SSI) Grant Opportunities for Academic Liaison with Industry (GOALI) Industry/University Cooperative Research Centers (IUCRC) Small Business Innovation Research (SBIR) Small Business Technology Transfer (STTR) Innovation and Organizational Change (IOC) Advanced Networking Infrastructure (ANI) Centers for Research Excellence in Science and Technology (CREST) Partnerships for Advanced Scientific Computing (PACI) Engineering Research Centers (ERC) Long-Term Ecological Research Sites (LTER) Material Research Science and Engineering Centers (MRSEC) Science and Technology Centers (STC)

Litbang Industri

Kemitraan Perguruan Tinggi

Pusat Litbang Nasional

Sumber: Jelinek dan Hurt (2001). Pengelompokan ataupun pembedaan aliansi strategis dengan bentuk kerjasama lain tidaklah baku. Sebagai contoh adalah dalam diskusi yang diselenggarakan oleh National Science Foundation (NSF). NSF (2001) memprakarsai workshop tentang Strategic Research Partnership (SRC). Workshop ini memberikan contoh SRP menurut kelompok sebagai berikut:          Research Joint Ventures (RJVs) Strategic Alliances Strategic Networks Industry Consortia (misalnya SEMATECH) Co-operative Research and Development Agreements (CRADAs) Engineering Research Centers (ERCs) Industry-University Co-operative Research Centers (IUCRCs) Federally Funded Research and Development Centers (FFRDCs) Science Parks

P2KDT – DB PKT

157

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

      

High-Technology Firms Receiving Financial Support from Venture Capital Funds Licensing Agreements Involving Universities, Government Laboratories, and Firms Sponsored Research Agreements Involving Universities, Government Laboratories, and Firms University-Based Entrepreneurial Start-ups Co-authoring Between Academics and Industry Scientists Faculty Consulting Educational Partnerships Involving Universities and Firms. Berikut adalah beberapa contoh di antara implementasinya:

       

Advanced Technology Program (ATP) Small Business Innovation Research Program (SBIR) Cooperative Research and Development Agreements (CRADAs) Industry consortia, seperti misalnya NCMS, TC2, Sematech Manufacturing Extension Partnership (MEP) State and local partnerships (misalnya: Ben Franklin di Pennsylvania, Edison di Ohio, dan Georgia Research Alliance di Georgia) Technology Reinvestment Program (TRP) Partnership for a New Generation of Vehicles.

A.

Advanced Technology Program (ATP)

Salah satu di antara program pemerintah yang sangat erat dengan upaya mendorong kemitraan dalam bidang teknologi adalah Advanced Technology Program (ATP). ATP dianggap sebagai program yang luas dikenal dan dengan pembiayaan yang berukuran signifikan (sekitar US$ 200 per tahun, tahun 1995 mencapai US$ 341). ATP pada dasarnya menggunakan pola implementasi sebagai berikut:    Bersifat industry-driven, di mana pola cost sharing merupakan suatu persyaratan yang perlu dipenuhi. Menekankan kelayakan teknis dan komersial. Menekankan kolaborasi antara perusahaan untuk memperluas pengetahuan (knowhow) dan meningkatkan dampaknya.

ATP pada dasarnya merupakan suatu instrumen kebijakan yang memberikan langkah bernilai pada tangga inovasi di Amerika serikat (Wessner, 2003b), mengingat kondisi sebagai berikut:

158

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

  

Terbatasnya peran kelembagaan dalam keuangan/pembiayaan pada tahap awal (early stage finance) Pertumbuhan terjadinya kesepakatan yang umumnya tidak/kurang berkembang bagi usaha skala kecil Meningkatnya sikap “aversi risiko” (risk aversion) para investor atas inovasi baru, khususnya usaha berskala kecil.

Karena itu, ATP berfokus pada teknologi-teknologi yang memiliki potensi spillover dengan manfaat sosial yang tinggi. Karakterisktik penting ATP (Wessner, 2003b):    Berfokus pada pengembangan manfaat ekonomi dari inovasi teknologi pada tahap awal, yang berrisiko tinggi, dan bersifat enabling; Mendorong formasi kemitraan dan konsorsia untuk mendorong pengembangan dan difusi teknologi; Proses seleksi yang ketat dan kompetitif dengan evaluasi independen atas kemanfaatan teknis (technical merit), manfaat komersial dan potensi bagi kemanfaatan yang luas; ATP juga berupaya memberikan pengarahan ulang kepada para pengaju proposal yang belum berhasil.

Ketidakpastian dan Jarak (Distance) terhadap Pasar

Kebutuhan akan Kerangka Kebijakan yang Mendukung

Strategic basic research Curiosity research Applied research
Purwarupa (Prototype) Pengembangan produk Komersialisasi

Friends, Families & Fools Seed; Angel Investors Federal Innovation Awards “Lembah Kematian” (The Valley of Death) Keuangan: Fokus Skema Intervensi Pemerintah Federal untuk Inovasi (SBIR dan ATP)
Kurva Alokasi Industri Swasta

1st Round VC 2nd Round VC

Pengembangan bisnis (Business development) Investasi

Ekspansi
Kurva Alokasi Modal Ventura (Venture Capital Allocation Curve)

Sumber : Wessner (2003).

Keseluruhan Sumber Daya yang Dialokasikan

Gambar 2. Program untuk Menjembatani the Valley of Death (Amerika Serikat).

P2KDT – DB PKT

159

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Bidang utama ATP adalah:     Elektronika dan Komputer (38%) Manufaktur (22%) Biotech and Advanced Materials (14%) Teknologi Informasi (12%)

Dari keseluruhan program ATP, perusahaan berskala kecil sejauh ini mendapatkan sekitar 63% pembiayaan.

Dua Cara berpartisipasi dalam ATP
• • Kompetisi Umum / General Competitions (terbuka bagi seluruh teknologi/industri) Kompetisi Program yang Terfokus / Focused Program Competitions (himpunan proyek yang saling berkaitan)

Sebagai Perusahaan Tunggal:
Sendiri Subkontraktor +
Research Lab

Sebagai Joint Venture:
Aliansi Formal Dengan Subkontraktor
University

Konsorsium
Research Lab

Universitas

University

Company

Research Lab

• • • •

Untuk perusahaan Batasan waktu 3 tahun Batasan jumlah bantuan: US$ 2M Perusahaan menanggung biayabiaya tak langsung • Kontribusi perusahaan besar setidaknya 60% dari biaya total proyek
Sumber : Shapira (2004).

• Setidaknya 2 perusahaan • Batasan waktu 5 tahun • Tidak ada batasan jumlah bantuan (selain ketersediaan dana) • Kontribusi industri > 50% dari biaya total

Gambar 3. Pola Partisipasi dan Proposal dalam ATP.

Menurut Wessner, walaupun banyak pembenahan perlu dilakukan, ATP merupakan program pemerintah federal yang dinilai berhasil, dan kunci keberhasilan ATP tersebut terkait dengan hal berikut: 1. Program-program Kerjasama dan Dukungan Pemerintah dipandang sebagai Kunci bagi Teknologi Baru dalam rangka    Mencapai misi pemerintah Mempertahankan pertumbuhan ekonomi Meningkatkan kesejahteraan masyarakat

160

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

2.

Kunci dalam Memastikan bahwa Program dapat Berjalan:    Kepemimpinan/kepeloporan industri Sharing biaya Kajian yang cukup sering

3. 4.

Untuk pengembangan teknologi perlu dimengerti bahwa “kegagalan (failure)” merupakan hal yang seringkali harus dihadapi dalam advanced R&D; Selain itu, risiko dari “keterkaitan politis” dapat dinetralisasi dengan skema cost Sharing.

B.

Small Business Innovation Research Program (SBIR)

Pemerintah Amerika Serikat menilai penting peran pemerintah dalam pengembangan teknologi pada tahap awal (early stage technology development) terutama karena (Wessner, 2003b):   Tidak efisiennya pasar dalam mengalokasikan modal berisiko (risk capital) bagi perusahaan teknologi pada tahap awal; Hampir semua pembiayaan pada tahap awal bukanlah dari Venture Capitalists, tetapi berasal dari:     Individual private-equity “Angel” investors Koporasi Pemerintah federal

Pembiayaan pengembangan teknologi dari pemerintah federal dapat mengkomplemen pembiayaan swasta, yang ternyata sebenarnya lebih penting dari yang diperkirakan.

Sehubungan dengan itu, maka pemerintah Amerika Serikat mengembangkan The Small Business Innovation Research Program (SBIR) sebagai suatu langkah pada “tangga inovasi” untuk mengatasi pembiayaan pada tahap sangat awal (very-early-stage financing). SBIR dikembangkan pada tahun 1982, dan diperbaharui pada tahun 1992 dan 2001. program ini merupakan partisipasi oleh seluruh lembaga pemerintah federal dengan anggaran litbang sebagai dana tambahan tahunan (annual extramural R&D budget) lebih dari US$100 juta yang bersifat mandatory. Dalam hal ini, lembaga-lembaga pemerintah tersebut harus menyisihkan sebesar 2,5% dari anggaran litbangnya untuk skema usaha kecil. Saat ini diperkirakan dana program SBIR mencapai sekitar US$1,6 milyar per tahun, dan merupakan program kemitraan terbesar di Amerika Serikat. Bagi perguruan tinggi, SBIR dapat bermanfaat dalam konteks pengembangan ekonomi lokal terutama (Wessner, 2003b):  Melalui alih teknologi, di mana SBIR merupakan jembatan untuk menghantar riset perguruan tinggi ke pasar. Skema ini dapat dimanfaatkan oleh para guru besar untuk memulai perusahaan dalam mengeksploitasi potensi komersial dari temuan-temuan di laboratorium. Bidangnya sangat beragam, dari bidang perangkat lunak (software) hingga sangkar tikus;

P2KDT – DB PKT

161

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

SBIR merupakan kendaraan bagi kolaborasi antara perusahaan-perusahaan setempat dengan bidang tertentu di perguruan tinggi yang dekat. Sebagai contoh misalnya kolaborasi antara Sensors Unlimited dengan Princeton University dalam riset Optoelectronics. Dalam hal ini, Princetone memiliki fasilitas, sementra Sensors Unlimited mempunyai enjineer. SBIR dapat menjadi suatu cara memvalidasi riset para guru besar. Riset yang “baik” dapat menarik para mahasiswa. Selain itu, dari skema ini dapat diperoleh hasil komersial (commercial outcomes) dari riset.

C.

Cooperative Research and Development Agreement (CRADA)

Salah satu bentuk prakarsa kebijakan teknologi yang diarahkan dalam menyikapi daya saing industri di tahun 1980-an di Amerika Serikat adalah the Cooperative Research and Development Agreement (CRADA). CRADA merupakan suatu instrumen kebijakan yang diciptakan sebagai suatu bentuk penjabaran dari the Technology Transfer Act di tahun 1986. Bentuk CRADA adalah kesepakatan kontrak antara suatu laboratorium pemerintah federal dengan perusahaan partisipan yang memungkinkan laboratorium-laboratorium tersebut melakukan proyek-proyek litbang bersama dengan perusahaan-perusahaan swasta. Dalam skema ini, lembaga pemerintah tidak diperbolehkan memberikan dana secara langsung kepada partisipan swasta. Tetapi dana pemerintah dapat digunakan untuk mendanai biaya-biaya dari fasilitas riset pemerintah yang berpartisipasi dalam CRADA. Pihak partisipan swasta dapat memperoleh hak tertentu atas kekayaan intelektual yang dihasilkan dari kerjasama tersebut, sementara pemerintah pusat tetap memiliki nonexclusive license atas kekayaan intelektual tersebut.

D.

Industry Consortia

Seperti telah disinggung sebelumnya, di antara bentuk aliansi strategis adalah konsorsium. Technology Consortia (TC), sebagaimana berkembang di Amerika Serikat umumnya`merupakan upaya kerjasama riset antara perusahaan, pemerintah dan perguruan tinggi untuk membantu perusahaan peserta memelihara atau meningkatkan daya saingnya atas pesaing internasional mereka dalam industri tertentu. Konsorsium teknologi biasanya merupakan aliansi yang lebih kuat dibanding dengan asosiasi dagang, tetapi merupakan pola kemitraan yang lebih longgar dibanding dengan bentuk joint venture. Pengembangan aliansi strategis dalam bentuk konsorsium juga terjadi di beberapa negara. Salah satu contoh pola ini yang cukup dikenal adalah SEMATECH di Amerika Serikat. SEMATECH merupakan suatu konsorsium yang dibentuk pada tahun 1986 untuk memperkuat industri semiconductor melalui kerjasama industri-pemerintah, terdiri atas 14 perusahaan manufaktur semiconductor Amerika Serikat dan Pemerintah Amerika Serikat. Partisipasi dalam SEMATECH bersifat sukarela dan didasarkan atas keinginan bekerjasama. Keinginan bersama yang ingin dicapai dalam SEMATECH pada intinya adalah mempertahankan (memegang kembali) kepemimpinan dunia dalam manufaktur semiconductor.

162

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

E.

Manufacturing Extension Partnership (MEP)

MEP dikembangkan dengan tujuan memperbaiki daya saing industri Amerika Serikat dengan mempercepat penyebarluasan teknologi dan praktik-praktik manufaktur yang lebih baik. MEP berfokus pada UKM (dengan tenaga kerja di bawah 500 orang) dan komunitas industri. Sebagai suatu instrumen kebijakan, struktur MEP merupakan kolaborasi pemerintah federal dan negara bagian dengan industri. Pola pelaksanaannya menggunakan manajemen dan kemitraan yang terdesentralisasi, di mana dikembangkan jaringan dari beragam pusat, jasa-jasa layanan yang bersifat customer-driven, dewan/badan-badan penasihat industri (industry advisory boards), dan berafiliasi dengan beragam penyedia jasa, baik pemerintah, organisasi nirlaba, maupun swasta. Bidang cakupan MEP terutama adalah mutu, proses manufaktur, sistem bisnis, lingkungan, pelatihan, teknologi informasi, otomatisasi, dan pengembangan produk. Sementara pola pembiayaannya merupakan cost sharing dengan model “bibit” dari pemerintah federal berjangka 6 tahun, yang berkembang menuju pola: 1/3 dari pemerintah federal, 1/3 dari pemerintah negara bagian, dan 1/3 dari pelaku bisnis (swasta). Sama dengan ATP, MEP dikoordinasikan oleh lembaga pemerintah federal, yaitu National Institute of Standards and Technology (NIST). Walaupun MEP dinilai lebih mendapatkan dukungan politis, keduanya mendapatkan tekanan politis dalam pemerintahan Bush, Jr. (Shapira, 2002).

F.

State and Local Partnerships

Upaya mendorong aliansi T2B di Amerika Serikat dilakukan dalam beragam tataran dan oleh berbagai pihak, termasuk negara-negara bagian. Gambar 4 dan 5 mengilustrasikan beberapa upaya di Negara Bagian Georgia dan Utah.

P2KDT – DB PKT

163

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

PEMAIN

PROGRAM Support Services

STRATEGI

Advanced Technology Development Center

Corporate Partnering Program Faculty Research Commercialization Program Center for Advanced Tellecomunications Technology

Mendukung Perusahaan Pemula Teknologi Tinggi

Georgia Alliance

Biotechnology Centers Environmental Technology Consortium GIS Data Clearinghouse

Memfasilitasi Kemitraan antara Perguruan Tinggi Industri

Information Technology Policy Council

Standardized Data Warehouse Electronic Records and Signature Act Education Network (PeachNet)

Mengeksploitasi Teknologi Informasi

Sumber: NCBST (1999).

Gambar 4. Suatu Contoh Upaya Mendorong Aliansi dalam Kebijakan Iptek di Negara Bagian Georgia – Amerika Serikat.

PEMAIN

PROGRAM Early Technology Business Capital Loans Participating Loans Utah Revolving Loan Fund

STRATEGI

Utah Technology Finance Cooperation Small Business Development Center Department of Community Economic Development Office of Technology Development

Mendukung Usaha Kecil yang TechnologyIntensive

Innovation Assistance Service

Centers for Exellence Utah Technology Alliance Utah Forum Pioneer Partnership

Memfasilitasi Kemitraan antara Perguruan Tinggi Industri

Utah Education Network Education and Outreach Program Library Learning Center
Sumber: NCBST (1999).

Mengeksploitasi Teknologi Informasi

Smart Utah

Gambar 5. Suatu Contoh Upaya Mendorong Aliansi dalam Kebijakan Iptek di Negara Bagian Utah – Amerika Serikat.

164

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

G.

Australia

Dorongan kerjasama antara komunitas iptek dengan industri dilakukan oleh pemerintah Australia antara lain melalui program Cooperative Reseach Center (CRC). Program CRC, yang dimulai pada tahun 1990, merupakan suatu program kerjasama penelitian jangka panjang di antara peneliti dan/atau antara peneliti dan pengguna hasil penelitian yang meliputi industri, organisasi penelitian, institusi pendidikan (universitas) dan badan-badan pemerintah terkait untuk melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka peningkatan sosial-ekonomi nasional. Tujuan CRC pada dasarnya adalah: 1. 2. 3. 4. Mendorong kontribusi riset dan inovasi iptek dalam pembangunan ekonomi dan sosial yang berkelanjutan; Mendorong transfer hasil riset untuk sektor komersial atau pada sektor lainnya yang memberikan manfaat ekonomi, lingkungan dan sosial; Meningkatkan kemampuan peneliti di Australia; Mendorong kerjasama antar sejumlah peneliti, antara peneliti dan industri atau pengguna lainnya dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya intelektual dan penelitian lainnya.

Program CRC (mendukung sekitar 71 CRC) secara singkat adalah sebagai berikut (lihat misalnya www.detya.gov.au/priorities/plans/CRC.pdf): 1. CRC merupakan suatu program pemerintah yang dinilai penting yang idealnya adalah untuk mendorong pelaksanaan “Prioritas Riset Nasional (the National Research Priorities/NRP)” dengan berfokus pada isu-isu penting nasional melalui kolaborasi. Penyelarasan antara “Prioritas Riset Nasional (NRP)” dengan aktivitas -aktivitas CRC yang telah ada maupun yang baru sangatlah kuat, dengan pembiayaan sekitar 97% yang selaras dengan NRP. Program CRC di masa datang akan memperkuat penyelarasan riset program CRC dengan NRP dan membangun critical/appropriate mass untuk memaksimumkan dampak pendanaan pemerintah dalam mendukung sasaran-sasaran NRP.

2.

3.

Program CRC dapat dikatakan sebagai suatu upaya intervensi komprehensif, dalam pengertian mencakup penguatan pasokan teknologi (supply side) dan stimulasi kebutuhan inovasi (demand side), maupun pada penguatan keterkaitan/hubungan antara pemasok dan pengguna teknologi (linkage). Sektor/industri yang dapat mengikuti program CRC ini ditentukan berdasarkan keunggulan riset, kekuatan kolaborasi peneliti-industri, efektivitas struktur manajemen, keberhasilan komersialisasi dan transfer teknologi, dan perjanjian kerjasama peneliti-industri/pengguna. Bidang yang berkembang sejauh ini antara lain adalah: Teknologi Manufaktur, Teknologi Informasi dan Komunikasi (ICT), Pertambangan/Energi, Pertanian dan Rural-based Manufacturing, Lingkungan, dan Iptek Kesehatan.

P2KDT – DB PKT

165

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

H.

Eropa

Aliansi strategis cukup berkembang di masing-masing negara di Eropa. Tetapi untuk aliansi strategis internasional, seperti diungkapkan dalam laporan OECD (1997) perkembangan aliansi strategis internasional di Eropa dan negara industri Jepang secara umum tidaklah seintensif perkembangan di Amerika Serikat. Walaupun begitu, beberapa negara seperti Jerman terus mengembangkan pola kemitraan inovasi. Knowledge Intensive Business Services (KIBS) di Finlandia yang merupakan salah satu simpul dari sistem inovasi regional. Model/program seperti science and technology park (STP), pengembangan perusahaan pemula berbasis teknologi (new technology based firm) melalui pola seperti inkubator, dan lainnya adalah di antara beberapa instrumen inovasi melalui perkuatan kemitraan berbagai pihak.

Stategic Tech n ology Allian ces by R egion 1980-1998

2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Total alliances 1980-1989 Total alliances 1990-1998 Biotechnology 1980-1989 Biotechnology 1990-1998
SA pe an er s an -J In t ra ap s n s e -E In tra ur op

er

ur o

ap a

ap

er th In

-J

th

th

SA

pe

ur op e

SA

SA

U

U

ro

U

Eu

Sumber : Dikutip dari Velho (2002): “North-South Research Partnerships: Modalities and Conceptual Assumptions.”

Gambar 6. Aliansi Strategis Bidang Teknologi Menurut Wilayah dalam Periode 1980 – 1998.

D.

Asia

Serupa dengan di Indonesia, untuk negara-negara Asia pada umumnya, beragam studi menyimpulkan hal serupa tentang masih lemahnya interaksi antar aktor inovasi. Namun beberapa negara belakangan secara sungguh-sungguh mendorong perkembangan kemitraan antara perguruan tinggi/lembaga litbang dengan industri melalui berbagai

166

E

Ja

pa

nO

-O

-E

-O

tra

-J

-U

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

program. Pola pengembangan klaster industri adalah di antara prakarsa yang mulai intensif diimplementasikan di beberapa negara, termasuk Malaysia, Thailand, dan Vietnam. Mathews (2000) menelaah kasus konsorsia litbang (R&D consortia) dan perkembangannya di Taiwan. Tujuan utama dari 20 konsorsia yang ditelaah pada dasarnya adalah percepatan difusi teknologi. Keinginan untuk mendorong pembelajaran teknologi (technological learning), meng-upgrade industri dan mengurangi ketertinggalan industrinya menjadi motivasi utama proses kolaboratif yang dikembangkan. Sebagian besar berkaitan dengan sektor telematika, dan beberapa prakarsa untuk enjin otomotif, sepeda motor, kendaraan elektrik dan jasa. Walaupun secara relatif Jepang tidak seintensif Amerika Serikat dalam mengembangkan aliansi strategisnya, namun pola-pola kemitraan inovasi terus dikembangkan. Gambaran sangat ringkas dari beberapa upaya tersebut adalah seperti diilustrasikan pada Gambar 7.

Pemerintah
ETL NEDO

Industri Semiconductor
Electronics Industry Association of Japan Roadmap (ITRS) 1998 Semiconductor Industry Industry Research Institute of Japan SIRIJ 1994

Association of Super- Advanced Electronics Tech. ASET 1996
Small Geometry Lithography Etching Plasma Process

Semiconductor Tech. Academia Research Center STARC 1995

Semiconductor Leading-Edge Technologies Selete 1996
300mm Equipment and Material Evaluation Limited Activity on Research Litho/TCAD /PFC Emission

Research on SoC Architecture & Design/Test Needed

Research toward DSM Device & Process Needed

VLSI Design and Education Center VDEC 1996

Perguruan Tinggi

Sumber: SIRIJ-Semiconductor New Century Committee Report, Dikutip dari Wessner (2003).

Gambar 7. Kolaborasi Pemerintah-Perguruan Tinggi-Industri di Jepang.

P2KDT – DB PKT

167

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

4.

PENGHAMBAT DAN PENDORONG ALIANSI STRATEGIS

Killing (1993) menjabarkan bahwa keberhasilan aliansi strategis ditentukan oleh kompleksitas aliansi yang mampu dikelola oleh pelaku. Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kompleksitas aliansi, yaitu 1. 2. 3. lingkup aktivitas aliansi, ketidakpastian lingkungan bagi aktivitas tersebut, dan keterampilan dalam aliansi.

Gomes-Casseres (1999) menyampaikan tiga syarat terjadinya aliansi sebagi bentuk organisasi/pengorganisasian yang optimal: 1. Keunggulan dari kombinasi kapabilitas pihak-pihak yang beraliansi: Dalam hal ini potensi adanya komplementaritas dan sinergi dari kombinasi pihak-pihak yang beraliansi merupakan prasyarat bagi hal ini. Akan terlampau mahal atau bahkan mustahil kapabilitas melalui transaksi pasar secara murni. untuk menggabungkan

2. 3.

Merger penuh akan lebih mahal dibanding kontrak tak lengkap dalam rangkaian aliansi.

Jolly (2002) mengungkapkan 4 (empat) kondisi bagi terbentuknya aliansi antar perusahaan (interfirm alliance) atau aliansi B2B. Walaupun begitu, nampaknya kondisi ini sebenarnya juga bersifat universal sehingga juga berlaku bagi aliansi antara lembaga litbangyasa dan/atau perguruan tinggi dengan bisnis (aliansiT2B). Kondisi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Setiap mitra (yang beraliansi) harus menerima kenyataan bahwa mereka akan kehilangan sebagian otonominya dalam rangka mewujudkan tujuan bersama dalam bidang spesifik yang ditentukan, baik dalam konteks keseluruhan suatu bisnisnya, fungsi tertentu seperti pemasokan bersama atau proyek tertentu seperti pengembangan teknologi baru secara bersama; Setiap mitra memiliki sejumlah tertentu sumber daya yang dialokasikan agar kerjasama yang dilakukan dapat berjalan; Aksi bersama (joint action) harus dapat memberikan hasil yang tidak akan diperoleh (sangat sulit/mahal) jika dilakukan sendiri-sendiri (independent action); Di luar aliansi, setiap mitra harus tetap mampu independen (memelihara otonominya) sebagai bagian signifikan bisnis globalnya, karena inilah yang memang memungkinkan dua atau multipihak beraliansi.

2. 3.

4.

Berdasarkan beragam studi, Kelly, et al. (2000) mengkaji isu-isu aliansi pada tahap awal formasi aliansi, mengingat tahapan inilah yang dinilai sebagai periode kritis keberhasilan aliansi. Alasan utama di balik ini adalah bahwa tahapan awal penuh dengan “ketidakpastian dan kekaburan (uncertainty and ambiguity).” Tahapan ini lebih

168

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

merupakan proses penggalian potensi kemanfaatan bagi kepentingan bersama pihak yang beraliansi dan pengembangan rasa saling percaya (trust building). Rasa saling percaya berkaitan dengan keyakinan bahwa, walaupun ada risiko dari upaya beraliansi, calon mitra akan berkomitmen mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan disepakati untuk menindaklanjuti kehendak beraliansi. Dalam praktiknya, studi yang dirujuk oleh Kelly, et al. mengungkapkan bahwa seringkali para eksekutif/manajer justru terlampau menekankan segi teknis/legal formasi aliansi ketimbang proses membangun dan mempertahankan hubungan antar manusia dalam aliansi. Tekanan pada kriteria kuantitatif pemilihan calon mitra seringkali mendominasi segi budaya dan proses interaksi (chemistry) yang lebih bersifat kualitatif. Dinamika hubungan juga merupakan faktor yang dinilai sangat menentukan, mengingat respons antar pihak yang kompatibel dalam bertindak dan menyikapi perkembangan pasar dalam perkembangan proses aliansi akan sangat menentukan keberhasilan proses membangun hubungan. Studi yang dilakukan oleh Kelly, et al. (2000) melalui survei pada 59 perusahaan di Kanada menunjukkan bahwa persoalan hubungan antar manusia merupakan isu yang dinilai terpenting. Isu operasional merupakan hal terpenting berikutnya. Selain itu, studi tersebut juga mengungkapkan bahwa sumber informasi bagi pencarian calon mitra strategis bagi perusahaan adalah sebagai berikut:      Kontak industri dan perdagangan (80%) Pesaing (20%) Konsultan manajemen (16%) Internet (12%); Akuntan dan pengacara/konsultan hukum (5%).

5.
5.1

PENGEMBANGAN ALIANSI
Isu dalam Pengembangan Aliansi

Dalam menelaah isu-isu penting terkait dengan formasi aliansi yang berbasis pengetahuan, Reid, et al. (2000) mengajukan suatu model dengan pendekatan siklus hidup aliansi (Gambar 8).

P2KDT – DB PKT

169

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Karakteristik Mitra

Motivasi berkolaborasi

Struktur dan norma yang berlaku

Kinerja

Pilihan struktur

Pra-formasi

Formasi

Evaluasi

Sumber : Reid, et al. (2000).

Gambar 8. Tahapan Siklus Aliansi. 1. Tahapan Pra-formasi: Faktor penting terutama menyangkut motivasi beraliansi  Pengetahuan sebagai sumber daya: motivasi utama di balik formasi pertukaran antar organisasi adalah memperoleh akses terhadap sumber daya yang bernilai yang dimiliki oleh mitra. Pemanfaatan pengetahuan: Tiga bentuk tujuan adalah pemanfaatan pengetahuan untuk mendesain dan mengelola hubungan antar organisasi di masa datang, pemanfaatan pengetahuan tanpa harus menginternalisasinya, dan pemanfaatan pengetahuan untuk mengembangkan pengetahuan lainnya/berikutnya yang relevan dengan strategi, operasi atau lini produk inti mitranya, yang berpotensi untuk mendapatkan revenue dalam pasar-pasar kompetitif. Menghasilkan pengetahuan baru. Melindungi aset. Melindungi diri dari persaingan. Akses terhadap jaringan. Karakteristik perusahaan:   Sumber daya: kesesuaian sumber daya yang diperlukan, yang dimiliki oleh mitra. Kapasitas absorptif: kemampuan perusahaan mengenali nilai pengetahuan eksternal, menyesuaikannya dan menerapkannya untuk tujuan komersial.

    2. 

Tahapan Formasi: Faktor utamanya berkaitan dengan:

170

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

  

Kapabilitas kombinatif: kemampuan perusahaan mensintesiskan dan menerapkan pengetahuan yang dimiliki dan yang diperolehnya untuk menghasilkan aplikasi baru dari pengembangan berdasarkan basis pengetahuan yang ada. Pengalaman: pengalaman beraliansi berguna untuk memperbesar nilai yang diperoleh dari rangkaian/akumulasi keterlibatan dalam aliansi. Desain perusahaan: desain perusahaan akan berkontribusi terhadap kinerja dalam konteks berbagi (sharing) pengetahuan.

Struktur dan norma yang berlaku: aliansi merupakan proses pembelajaran yang akan dipengaruhi oleh struktur dan norma yang berlaku pada pihak-pihak mitra yang beraliansi. Kesenjangan berpotensi bagi perkembangan proses kemitraan yang saling menguntungkan ataupun tingkat kesulitan mempertahankannya. Pilihan struktur: keputusan atas struktur aliansi akan mempengaruhi bagaimana masing-masing mitra akan berkontribusi terhadap aliansi.

 3.

Tahapan Evaluasi: Variabel kinerja pada dasarnya merupakan nilai (efficacy) dari penciptaan pengetahuan yang diperoleh dari beraliansi. Hal ini berkaitan dengan output (seperti paten, produk dan teknologi baru) dan lamanya (kelanggengan) beraliansi.

PricewaterhouseCoopers’s Transaction Services Group meyakini terdapat enam langkah penting yang dapat diikuti oleh perusahaan untuk meningkatkan peluang keberhasilan aliansi (PricewaterhouseCoopers, 2004), seperti ditunjukkan pada Gambar 9.

1. Menggali Pilihan Strategis
en Me ga ma lo nt ka au si K ka in n er M ja an fa at

6. Mengukur Realisasi Manfaat

2. Merencanakan Aliansi

Kapabilitas Aliansi
Penstrukturan

li Di e nc ge

5. Mengelola Aliansi

M

3. Memilih Mitra dan Bernegosiasi

4. Finalisasi Desain Aliansi

Sumber : PricewaterhouseCooper (2004).

Gambar 9. Langkah Pengembangan Aliansi Strategis.

P2KDT – DB PKT

171

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

5.2

Isu Kebijakan dalam Pengembangan Aliansi

Kerangka siklus aliansi beserta kerangka pikir berdasarkan pertimbangan “sifat” (properties) pengetahuan/teknologi (lihat antara lain misalnya bahasan Cortright (2001); Tassey (2002, 1999); dan Rycroft dan Kash (1999)) seperti diilustrasikan pada Gambar 10, menjadi dasar bagi telaah isu kebijakan yang berkaitan dengan pengembangan aliansi strategis bagi inovasi.

Increasing Returns, Kepemilikan Non-Appropriable

Penelitian, Akademisi, Nirlaba

KEMITRAAN UNTUK INOVASI

Sektor Swasta

Kejelasan Kepemilikan dan Imbalan (Appropiability)
Gambar 10. Menjembatani Kesenjangan Kemitraan Inovasi. Argumen umum bagi kebijakan teknologi pada dasarnya menyangkut faktor yang saling berkaitan, yaitu kegagalan pasar, penyediaan barang publik dan misi strategis. Dalam konteks ini, kemitraan (termasuk aliansi strategis) dalam teknologi tidak berkembang/terhambat, lambat, dan/atau tidak memberikan kemanfaatan seperti yang diharapkan karena faktor tersebut, sehingga berpotensi bagi munculnya isu kebijakan, yaitu: 1. Kegagalan pasar: ketidaksempurnaan (kesenjangan) informasi, perbedaan yang melatarbelakangi para pihak (penyedia dan pengguna teknologi), persepsi risiko kerjasama, dan lainnya dapat menjadi faktor penghambat berkembangnya mekanisme pasar bagi kolaborasi sinergis. Walaupun teknologi disadari sebagai faktor yang semakin penting oleh para pelaku bisnis, ini tidak otomatis menjamin mekanisme pasar yang efektif. Intervensi pemerintah yang terkait dengan pengetahuan (knowledge), teknologi, inovasi, dan litbang seringkali dibutuhkan

172

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

dengan berbagai alasan. Beragam kajian tentang ini telah banyak dilakukan. 4 Tassey (2002, 1999) misalnya mengungkapkan salah satu bentuk kegagalan pasar terkait dengan litbang adalah fenomenon “investasi yang terlampau rendah” (underinvestment), yang antara lain terjadi dalam empat kategori:    aggregate underinvestment oleh suatu industri (misalnya rendahnya litbang keseluruhan); investasi yang terlampau rendah dalam litbang terapan di perusahaanperusahaan baru/pemula (misalnya tidak memadainya modal ventura); investasi yang terlampau rendah dalam pembaharuan teknologi yang ada (inkremental) atau penciptaan teknologi baru (misalnya ketidak-memadaian riset teknologi generik); investasi yang terlampau rendah dalam mendukung infrastruktur teknologi (misalnya kurangnya litbang infratechnology);

Karena proses pengembangan teknologi berlangsung secara siklus (cyclically), kegagalan pasar yang mengarah kepada investasi yang terlampau rendah cenderung berulang terus. Selain itu, beragam jenis kegagalan pasar yang berbeda biasanya terjadi dan membutuhkan pola respon dari pemerintah atau industri-pemerintah yang berbeda pula. 2. Barang publik: Bentuk lain yang juga sering menjadi perhatian pembuat kebijakan adalah sifat “barang publik” (public goods) pengetahuan/teknologi (sepenuhnya ataupun sebagian). Tidak seluruh potensi nilai/kemanfaatan dari kemajuan teknologi dan nilai/kemanfaatan dapat sepenuhnya diperoleh pelaku. Selain itu, keterbatasan sumber daya dan kapabilitas para pelaku secara individual (dan juga keterbatasan kemampuan pemerintah) di satu sisi dan semakin kompleksnya kebutuhan untuk mengembangkan teknologi di sisi lainnya mempengaruhi ketersediaan faktor yang lebih bersifat infrastruktural tidak/kurang berkembang (misalnya seperti fasilitas teknologi tertentu yang penting dan yang memerlukan investasi cukup besar namun tidak langsung memberikan “kemanfaatan” eksklusif kepada “pemilik”, media untuk berinteraksinya para stakeholders kunci secara efektif bagi perkembangan inovasi, dan lainnya). Karena itu, dalam hal demikian biasanya diperlukan campur tangan peran pemerintah tertentu untuk memperbaikinya. Misi strategis: misi mendorong perkembangan inovasi dan kesejahteraan ekonomi secara luas merupakan di antara agenda penting pemerintah di berbagai negara. Dalam hal demikian, maka peran pemerintah mendorong kemitraan teknologi menjadi enabler bagi berkembangnya eksternalitas ekonomi (positif) dari aktivitas penciptaan, pemanfaatan dan difusinya dalam aktivitas bisnis (misalnya adanya knowledge spillover) serta peningkatan proses pembelajaran.

3.

4

Lihat misalnya Cortright (2001), Tassey (2002, 1999), Lipsey (1999).

P2KDT – DB PKT

173

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

5.3

Kemungkinan Strategi Pengembangan dan Beberapa Pilihan Kebijakan

Strategi pengembangan kemitraan teknologi, khususnya melalui aliansi strategis di bidang teknologi adalah mendukung perencanaan dan implementasi awal dari aktivitas yang dirancang untuk memulai, mendukung dan mempertahankan aktivitas inovasi yang dilakukan oleh kemitraan-kemitraan yang dinilai prospektif, antara perguruan tinggi, lembaga litbang, pemerintah, dan swasta serta lembaga nirlaba, termasuk kalangan internasional. Strategi kebijakan untuk itu adalah menstimulasi inovasi melalui keterpaduan intervensi sisi penyediaan dan penggunaan teknologi serta keterkaitan secara seimbang, dan pengembangan kapasitas kolaborasi inovasi para pihak.

Gambar 11. Ilustrasi Strategi Kebijakan bagi Perkuatan Aliansi Teknologi. Dari perspektif pemerintah dalam konteks ini, strategi tersebut perlu diarahkan terutama dalam rangka:  Memperluas partisipasi dan kerjasama seluruh jenis lembaga dan individu dalam aktivitas-aktivitas iptek/inovasi untuk memenuhi tantangan kebutuhan bisnis kini dan antisipasi persaingan masa datang; Katalisasi infrastruktur enabler yang sangat diperlukan bagi formasi aliansi strategis untuk menumbuh-kembangkan dan mempertahankan inovasi untuk jangka panjang; Mendorong perkembangan kemitraan teknologi/inovasi yang semakin spesifik lokasi (locational specific) sesuai dengan potensi terbaik setempat dan tantangannya, terutama melalui prakarsa lokal, proses yang semakin partisipatif, dan dukungan kebijakan pusat-daerah yang koheren.

 

174

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

Kerangka siklus aliansi dan sifat pengetahuan/teknologi atau proses inovasi yang berimplikasi kepada potensi isu kebijakan seperti telah disampaikan sebelumnya menjadi dasar bagi penggalian pilihan kebijakan yang secara umum perlu dikembangkan. Sebagai contoh perbandingan, Tassey misalnya (berkaitan dengan konteks perspektif/bidang yang relevan dengan National Institute of Standards and Technology/NIST), mengungkapkan bagaimana respons kebijakan yang diperlukan pertumbuhan ekonomi berbasis teknologi (ilustrasi Gambar 12).

Kemitraan SwastaPemerintah dalam Perencanaan Strategis Strategic Strategic Planning Planning Standar Antarmuka MSTQ
1. Insentif Pajak 2. HKI

Bantuan Perencanaan Pasar

Produksi Produksi

Pengembangan Pengembangan Pasar Pasar

Nilai Nilai Tambah Tambah

Bantuan Alih Teknologi Aktivitas Aktivitas Kewirausahaan Kewirausahaan

Penurunan Penurunan Risiko Risiko

In fr at ec hn ol og ie s

Proprietary Proprietary Technologies Technologies Teknologi Teknologi Generik Generik

1. Uji & Standar 2. Fasilitas Lab. Uji Bersama 3. Risiko Teknologi

Lemlitbang Nasional Dukungan Pembiayaan Langsung bagi Perusahaanperusahaan, Konsosrsia

Basis BasisSains Sains

Dukungan Pembiayaan Langsung bagi Pengembangan & Alih Teknologi Infrastruktural

Sumber : Disesuaikan seperlunya dari Tassey (2001, 1999).

Gambar 12. Ilustrasi Respons Kebijakan bagi Pertumbuhan Ekonomi Berbasis Teknologi.

Beberapa studi lain mengungkapkan upaya-upaya yang dikembangkan oleh banyak pihak, termasuk melalui peran pemerintah, untuk membangun kemitraan inovasi secara spesifik sesuai dengan tantangan dan/atau agenda prioritasnya. Isu yang tampaknya juga sering mengemuka (tidak dapat diabaikan) dalam kontek perkembangan kemitraan teknologi berkaitan dengan: 1. Keterbatasan sumber daya: masih terbatasnya sumber daya yang dialokasikan oleh pelaku bisnis melaksanakan kegiatan litbang/inovasi tanpa bantuan pemerintah. Persepsi risiko yang tinggi dan/atau kemanfaatan sosial (social returns) yang tinggi (dibanding private returns) seringkali menghambat jastifikasi pertimbangan bisnis swasta.

P2KDT – DB PKT

175

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

2.

Lemahnya insentif dalam sistem inovasi nasional bagi para pihak, yang berkaitan dengan banyak faktor seperti misalnya struktur dan kultur kelembagaan “penelitian” dan pelaku bisnis, kondisi pasar, regulasi (misalnya perpajakan) dan lainnya, yang akhirnya turut mempengaruhi kurang/belum berkembangnya perilaku sosial bagi kemajuan inovasi yang diharapkan, termasuk kehendak berkolaborasi antara industri dan perguruan tinggi/lembaga litbang. Faktor keterbatasan motivasi, “kepeloporan,” upaya dan/atau kemampuan para pelaku (industri dan/atau perguruan tinggi/lembaga litbang) yang diperlukan untuk berinisiatif, berupaya membentuk/mengembangkan dan mempertahankan kemitraan multipihak dalam berinovasi (collaborative innovation). Ini juga mungkin lebih karena masih rendahnya/belum berkembangnya rasa saling percaya (trust), relatif rendahnya keperdulian para pihak untuk bekerjasama dalam berinovasi, terbatasnya keterampilan memulai dan membangun kerjasama yang saling menguntungkan. Relatif terbatasnya peluang bagi para pihak untuk memulai dan memperkuat kerjasama yang sinergis dalam berinovasi, sesuai dengan peran dan kompetensi masing-masing.

3.

4.

Beberapa pilihan kebijakan yang mungkin dikembangkan antara lain adalah sebagai berikut: 1. Beberapa instrumen yang lebih bersifat “langsung” (direct measures) dalam konteks kemitraan inovasi antara lain adalah:  Dukungan bagi riset kolaboratif. Termasuk dalam instrumen ini misalnya adalah dukungan pembiayaan bersama pemerintah-swasta untuk prakarsa pemetarencanaan teknologi-industri (industrial-technology roadmapping) yang bersifat kolaboratif. Prioritas pengadaan pemerintah bagi inovasi kolaboratif setempat/nasional. Kontrak litbang kolaboratif industri – perguruan tinggi (lembaga litbang). Pengembangan/perkuatan infrastruktur inovasi (komersialisasi litbang) daerah (taman tekno-bisnis, inkubator, penyedia jasa teknologi-bisnis, misalnya seperti Knowledge Intensive Business Services/ KIBS di Finlandia, Pusat Produktivitas dan Inovasi RKW di Jerman, dan lainnya). Koordinasi dukungan pembiayaan pemerintah pusat-daerah untuk program dukungan (misalnya bentuk hibah bersaing/ competitive grants) pengembangan jaringan inovasi/litbang daerah. Ini termasuk perkuatan lembaga-lembaga yang berperan dalam peningkatan alih teknologi di daerah. Pengembangan jaringan nasional dan/atau internasional antar pusat alih teknologi. Pengembangan sistem pembiayaan bagi perusahaan inovatif di daerah. Ini dapat dilakukan melalui skema pembiayaan (dukungan parsial anggaran pemerintah) misalnya bagi perusahaan pemula inovatif, perusahaan spin-out dari hasil riset kolaboratif, perusahaan spin-off dari suatu perusahaan (tetapi bukan sebagai anak perusahaan yang bersangkutan atau memiliki afiliasi kepemilikan) atau lembaga litbang/perguruan tinggi yang melaksanakan riset kolaborasi di bidang yang dinilai strategis.

  

 

176

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

2.

Beberapa instrumen yang lebih bersifat “tidak langsung” (indirect measures) dalam konteks kemitraan inovasi antara lain adalah:  Pengembangan sistem pembiayaan bagi perusahaan inovatif di daerah. Ini terutama melalui pengembangan/penguatan kelembagaan keuangan non-bank dan skema/mekanisme pembiayaannya. Dukungan dalam prakarsa pengembangan klaster industri di daerah dan/atau sistem inovasi daerah (regional innovation system). Di antara bentuk operasional adalah:    Program eksplisit dan bantuan pembiayaan terbatas/stimulan; Reformasi kebijakan/peraturan tertentu; Pengembangan panduan/ guideline. Sebagai contoh, lihat misalnya Harmaakorpi, dan Pekkarinen (2002), European Commission (2002), Rosenfeld (2002), the National Governors Association, dan sejenisnya.

Regulasi dan standar bagi produk inovatif. Implementasinya misalnya dalam bentuk dorongan (encouragement) partisipasi bagi kemitraan inovasi multipihak untuk memberikan masukan dalam proses kebijakan dan perancangan standar teknis (industri) tertentu. Pengembangan perwakilan (liaison offices) perguruan tinggi (dan/atau lembaga litbang) – industri. Pusat pengembangan (diklat) kewirausahaan/profesi, keterampilan, dan dukungan informasi dan intermediasi. peningkatan

   3.

Penghargaan/apresiasi bagi prakarsa kemitraan inovasi dan prestasi inovasi tertentu.

Beberapa instrumen yang lebih bersifat “fungsional - kontekstual” dalam konteks kemitraan inovasi antara lain adalah:   Insentif perpajakan bagi aktivitas litbang, terutama yang bersifat kolaboratif industri – perguruan tinggi (lembaga litbang). Upaya sinergis penciptaan iklim yang kondusif bagi perkembangan kemitraan inovasi untuk mendukung pengembangan bisnis yang ada, perkembangan bisnis pemula, dan investasi dari luar (inward investment) di daerah. Kebijakan sistemik. Hal ini termasuk misalnya pengembangan/penguatan kultur kewirausahaan dalam sistem pendidikan, penguatan kelembagaan litbang, instrumen moneter, politik ekonomi yang semakin memberi ruang bagi perkembangan inovasi sebagai landasan peningkatan daya saing dan pembangunan ekonomi.

Upaya intervensi tentu tidak akan efektif apabila para pihak yang terlibat tidak meresponnya secara tepat. Setiap pihak, baik perguruan tinggi atau lembaga litbang, swasta dan pihak lain perlu berupaya menyikapi dan melakukan langkah-langkah yang perlu untuk terwujudnya kemitraan sinergis dalam berinovasi sesuai dengan perannya. Sebagai suatu ilustrasi, beberapa perguruan tinggi dan/atau lembaga litbang di Amerika Serikat secara aktif menata diri dalam upaya menciptakan lingkungan kondusif di organisasinya bagi perkembangan kemitraan, termasuk aliansi strategis. James madison

P2KDT – DB PKT

177

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

University/JMU (Amerika Serikat) misalnya menetapkan kebijakan secara eksplisit untuk mendorong pengembangan aliansi strategis di JMU (lihat misalnya http://www.jmu.edu/ JMUpolicy/4103.shtml).

6.

BEBERAPA POTENSI ALIANSI STRATEGIS NASIONAL

Untuk dapat melakukan telaah yang lebih pragmatis dan detail atas aliansi dan instrumen kebijakan, beberapa hal perlu dielaborasi, misalnya seperti setting spesifik tentang:        Kasus bisnis (business case) Kepemimpinan (leadership) Komunitas Anggaran dan insentif Budaya dan perilaku Teknologi Pengukuran-pengukuran.

6.1

Beberapa Industri Potensial Nasional

Beberapa studi terkait menunjukkan karakteristik industri nasional. Secara sektoral, dan nasional, beberapa industri dinilai memiliki potensi baik sejauh ini (lihat lampiran). Setiap industri tentu memiliki karakteristik dan keragaman isu kolaborasi masing-masing.5 Di sisi lain, seperti ditunjukkan antara lain oleh “Indikator Iptek Nasional,” beberapa studi di bidang iptek, dan indikator-indikator lain yang dikaji oleh beragam lembaga internasional misalnya, mengungkapkan bahwa bidang iptek nasional masih sangat lemah dan tertinggal dari negara tetangga seperti Malaysia, Singapura dan Thailand. Walaupun begitu, beberapa bidang sebenarnya memiliki potensi kemajuan yang besar. Perkembangan kegiatan iptek di lembaga pemerintah non departemen (LPND) dan lembaga pemerintah departemen yang terkait dengan litbang beserta ketersediaan infrastruktur iptek pendukungnya, serta aktivitas litbang dan alih teknologi oleh perguruan tinggi (negeri maupun swasta) pada beberapa bidang merupakan aset besar nasional. Beberapa studi, seperti studi PERISKOP misalnya, mengungkapkan beberapa potensi tersebut (lihat lampiran).6 Beberapa bidang di mana selain industri yang bersangkutan memiliki potensi keunggulan juga terdapat infrastruktur iptek pendukung secara nasional, antara lain adalah:  Telematika atau ICT (Information and Communication Technology), khususnya industri perangkat lunak (software industry), dan Mikroelektronika;
Lihat misalnya studi Bank Mandiri & BI (), Deperindag (), KADIN ( ), KRT (). Walaupun ini baru berdasarkan segi “publikasi” ilmiah.

5 6

178

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

    

Pertanian; Kesehatan/farmasi (terutama obat bahan alam/tradisional); Transportasi (kereta api, kapal laut, kapal patroli); Manufaktur: Tekstil dan Produk Tekstil (TPT), komponen otomotif, barang modal; Kelautan (transportasi dan sumber daya kelautan, termasuk misalnya rumput laut).

Sebagai ilustrasi studi kasus pengembangan aliansi strategis antara knowledge pool dengan industri, berikut adalah diskusi singkat potensi pengembangan aliansi dalam klaster industri perangkat lunak (software) dan obat bahan alam.

6.2

Contoh Kasus: Industri Perangkat Lunak dan Obat Bahan Alam

Secara umum, kemitraan atau aliansi antara knowledge pool dengan industri dapat dikembangkan dalam beragam “moda” (pola) Untuk klaster industri perangkat lunak, kecuali dalam pemanfaatan fasilitas dan lisensi teknologi, moda lain bagi aliansi strategis sebenarnya sangat potensial. Sementara untuk obat bahan alam, pada dasarnya terbuka peluang aliansi strategis dalam beragam moda.

RISET RISET
Tenaga TenagaTerampil Terampil

INDUSTRI INDUSTRI
Kebutuhan Kebutuhan Teknologi Teknologi
‘Layanan ‘LayananBerbasis Berbasis Pengetahuan/ Pengetahuan/ Knowledge Services’ Knowledge Services’

Dasar Dasar + + Terapan Terapan di di Perguruan PerguruanTinggi Tinggi dan dan Lembaga Lembaga Litbang Litbang

•• Produk Produk
Pendanaan Pendanaan

Fasilitas Fasilitas Lisensi LisensiTeknologi Teknologi Perusahaan PerusahaanPemula Pemula
Kerjasama KerjasamaLitbang Litbang Industri Industri Pendanaan Pendanaan Fasilitas Fasilitas

•• Proses Proses

• •Barang Barang • •Jasa Jasa

Pengetahuan Pengetahuan Pasar/Industri Pasar/Industri

yang yangbaru baru atau atauyang yang diperbaiki diperbaiki

Kerjasama Kerjasama Litbang Litbang Layanan Layanan

Organisasi Organisasi spesifik spesifik industri industri // daerah daerah

Sumber: Diadopsi dari McCarthy (2002).

Gambar 13. Moda (Pola) bagi Aliansi Strategis. Beberapa temuan lain dari studi ini antara lain adalah faktor utama yang dinilai sebagai potensi maupun penghambat bagi terjadinya aliansi strategis seperti berikut ini.

P2KDT – DB PKT

179

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Penawaran  Adanya kepakaran di bidang Teknologi Informasi di Perguruan Tinggi  Potensi SDM usia muda terampil di bidang Teknologi Informasi  Tingkat upah relatif rendah

Permintaan  Pasar terus berkembang/tumbuh:  Dalam negeri: aplikasi berbagai bidang yang masih dalam taraf perkembangan awal  Luar negeri: peluang outsourcing dari perusahaan-perusahaan terkemuka.

Potensi

Keterkaitan:  Kehendak dari PT dan industri untuk bekerjasama ~ (BHTV, BaliCamp)  Kesediaan sharing pendanaan untuk aktivitas litbang dari industri      Orientasi kepentingan Pemahaman kebutuhan industri Antarmuka ~ komersialisasi HKI Pendanaan litbang  Urgensi kepentingan/kebutuhan  Trust ~ Risiko dan pendanaan litbang

Penghambat

Keterkaitan:  Tidak adanya / lemahnya intermediasi antara lembaga litbang/PT dengan industri  Inisiasi dan risiko kerjasama  Lingkungan bisnis & lokasi spesifik ~ geographical cluster

Gambar 14. Potensi & Faktor Penghambat Aliansi Klaster Industri Software/ICT.

Penawaran
 Potensi inovasi dan kepakaran bidang teknologi industri obat alami di Perguruan Tinggi, lembaga litbang pemerintah maupun swasta (ada lebih dari 22 lembaga penelitian)  Indonesia mega centre keanekaragaman hayati dan kaya akan pengetahuan masyarakat (indigenous knowledge) mengenai obat tradisional yang berasal dari sumberdaya hayati

Permintaan
 Pasar terus berkembang/tumbuh baik di dalam negeri maupun di luar negerti:  Dalam negeri: teknologi yang berkaitan dengan konservasi, budidaya, guaranteeing supply, safety, efficacy, dan customer satisfaction dari obat alami.  Luar negeri: Kecenderungan cara pengobatan back to nature di tingkat global. Lembaga litbang negara lain yang melakukan riset obat alami antara lain Cina, Jepang, Republik Korea, Vietnam, India, Korut, Sudan, USA, Ghana, Madagaskar, Nigeria, Italia, Rumania, Belgia dll

Potensi

Keterkaitan:
 Kehendak dari Lembaga litbang, Perguruan Tinggi (PT) dan industri untuk bekerjasama (BPPT, UGM, Unpad, LIPI & PT. Mustika Ratu, PT. Sari Ayu dll)  Kesediaan sharing pendanaan untuk aktivitas litbang dari industri.

Penghambat

 Budaya riset di PT dan Lembaga Riset dengan industri berbeda: kecepatan riset produk yang dikomersialkan relatif lambat, lemahnya profesiona-lisme, Perbedaan visi dan misi.  Pemahaman kebutuhan industri, HKI & Dana

 Hasil riset secepat mungkin untuk dikomersialkan (kasus PT. Sari Ayu lamanya kurang lebih 6bulan)  Trust ~ risiko dan pendanaan litbang  Ada insentif lebih baik

Keterkaitan:
 Tidak adanya / lemahnya intermediasi antara lembaga litbang/PT dengan industri  Inisiasi dan risiko kerjasama  Lingkungan bisnis & lokasi spesifik ~ geographical cluster

Gambar 15. Potensi & Faktor Penghambat Aliansi Klaster Industri Obat Bahan Alam.

180

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

6.3

Contoh Kasus: Industri Perangkat Lunak dan Obat Bahan Alam

Dari perspektif kebijakan, formasi aliansi strategis merupakan salah satu “titik” potensial isu, berkaitan dengan: 1. 2. Biaya pencarian informasi mitra potensial untuk beraliansi dan Prakarsa pengembangan aliansi. Perbedaan latar belakang organisasional, orientasi dan budaya para pihak yang berpotensi beraliansi merupakan penghambat bagi prakarsa aliansi. Ini sangat umum terjadi terutama berkaitan dengan pihak penyedia teknologi yang berupa lembaga litbang dan perguruan tinggi di satu sisi, dan pihak penggunanya yang berlatarbelakang organisasi bisnis di sisi lainnya. Kelembagaan yang dapat memfasilitasi komunikasi dan proses formasi dan perkembangan aliansi yang produktif seringkali diperlukan. Eksternalitas positif dari kemitraan yang berkembang. Kemitraan yang mendorong penciptaan dan pemanfaatan pengetahuan/teknologi (knowledge/technology creation and utilization), inovasi dan difusi sangat berpotensi bukan saja bagi berkembangnya knowledge/technology spillover, tetapi juga feedback loop yang memperkuat proses penciptaan dan pemanfaatan pengetahuan/teknologi serta inovasi dan difusi itu sendiri. Para pembuat kebijakan berkepentingan dengan hal ini karena dampak sosial yang luas.

3.

Berdasarkan telaah eksploratif yang masih bersifat awal, beberapa saran berikut diusulkan sebagai bahan masukan perumusan kebijakan aliansi strategis: 1. Instrumen “generik” bagi seluruh klaster industri: adalah pembentukan/penguatan kelembagaan kolaboratif/aliansi antara knowledge pool (termasuk lembaga pemerintah, misalnya KRT) dengan aktor industri yang bersifat spesifik klaster. Salah satu alternatif adalah berbentuk konsorsium. Walaupun hal ini bisa bersifat “nasional,” lebih realistik sebenarnya untuk diimplementasikan pada ko nteks lokasional tertentu, yang sangat boleh jadi tidak selalu berhimpitan dengan “batasan administratif daerah.” Konsorsium berperan sebagai “pengelola” program, termasuk instrumen kebijakan KRT, yang terkait dengan aktivitas inovasi klaster industri yang bersangkutan. Alternatif peran publik: Bentuk langsung misalnya lembaga pemerintah dapat berperan sebagai partisipan, penjamin pasar bagi produk (barang dan/atau jasa) yang dihasilkan oleh konsorsium, memfasilitasi akses pasar, dan/atau sebagai penentu prekondisi (termasuk standar ~ standard setter) untuk kontrak pemerintah (pengadaan/government procurement) yang akan datang. Sementara untuk; Tidak langsung: bisa beragam bentuk, misalnya menyangkut proteksi HKI. Semangat utama dalam pola konsorsium ini adalah ada arrangement atau pengorganisasian multipihak yang berprinsip resource, risk and benefit sharing. Pola konsorsium diharapkan akan mampu:    Mengurangi pengeluaran litbang setiap anggota/partisipan (antara lain dalam upaya mengatasi isu indivisibility kegiatan litbang/inovasi) Mengurangi risiko (dalam berinovasi) melalui risk sharing. Saling berbagi dan melengkapi pengetahuan.

P2KDT – DB PKT

181

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Memberi kepastian (meningkatkan peluang keberhasilan) terjadinya transfer dan komersialisasi teknologi.

Pada dasarnya konsorsium bertugas:      Menyusun prioritas penelitian melalui penyusunan technology roadmapping. Membangun dan melaksanakan kerjasama penelitian dan pengembangan antara lembaga litbangyasa dengan industri. Melaksanakan proses alih teknologi hasil penelitian ke sektor industri/ pengguna. Menghimpun dan mengelola sumberdaya penelitian secara efisien dan efektif. Mempublikasikan dan mengkomersialisasikan hasil-hasil penelitian.

Konsorsium sebaiknya, segera setelah terbentuk, menginisiasi aktivitas litbang yang dinilai/disepakati sebagai agenda prioritas (awal), sebagai contoh misalnya untuk klaster industri:   ICT/software: standarisasi, sertifikasi dan pengembangan platform e-gov; Obat bahan alam: obat bahan alam anti kanker, diabetes melitus, hipertensi, malaria, asam urat, dan kolesterol.

2.

Instrumen insentif keuangan: dikembangkan berdasarkan “kesepakatan/keputusan” konsorsium, dengan alternatif skema misalnya seperti berikut:   Andil/sharing anggota, terutama aktor industri, termasuk keuangan. Andil/sharing pemerintah yang berbentuk insentif keuangan/pembiayaan (dana APBN) sebaiknya diprioritaskan (dan secara selektif):   Bagi prakarsa konsorsium; pengembangan (upaya penguatan) kelembagaan

Sebagai matching fund untuk aktivitas litbang yang disepakati oleh konsorsium (konsorsium sebagai pengelola program; program bersifat kompetisi). Termasuk dalam bentuk ini adalah bagi upaya mendorong tumbuh-berkembangnya perusahaan-perusahaan pemula berbasis teknologi (lembaga venture capital terkait sangat dianjurkan untuk dapat terlibat sebagai anggota/partisipan dari konsorsium); Aspek lain yang bersifat public goods dan prioritas untuk diatasi segera.

Sangat penting adanya skema intervensi yang ditujukan mengintegrasikan dan mensinergikan instrumen kebijakan yang berkembang, yang terkait dengan pengembangan klaster tekno-industri. Terkait dengan skema intervensi KRT (termasuk program/intervensi keuangan dan non keuangan) yang sejauh ini berkembang, maka alternatif yang dapat dikembangkan adalah:

182

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

“Modifikasi” skema intervensi, seja lan dengan agenda konsorsium (pengembangan klaster tekno-industri) terkait. Penyesuaian skema Rusnas untuk lebih mengintegrasikan dan mensinergikan skema insentif/intervensi yang berkembang (termasuk instrumen kebijakan terkait dari lembaga pemerintah lain di luar KRT) merupakan salah satu bentuk alternatif demikian; Pengembangan skema intervensi “baru” (bersifat tambahan atas skema yang berkembang, untuk bidang/isu spesifik yang sangat prioritas); Kombinasi keduanya.

 

Kolaborasi dengan pemerintah daerah dapat meliputi:     Peningkatan sertifikasi teknis. Penguatan pembiayaan program. Perluasan praktik terbaik (best practice). Penyelarasan program-program terkait, termasuk “pusat-daerah.”
7

Beberapa skema intervensi telah dikembangkan oleh pemerintah, termasuk KRT.

Bila ditelaah lebih lanjut dari perspektif pengembangan/penguatan aliansi strategis antara knowledge pool dengan industri, maka skema insentif KRT (baik skema riset unggulan maupun skema insentif lainnya) yang sejauh ini diprogramkan sebenarnya merupakan elemen-elemen yang berpotensi saling komplementatif dan memperkuat. Hanya saja, sejauh ini belum ada tatanan operasional yang dapat menjadi wahana konvergensi dan sinergi sederet instrumen intervensi tersebut. Tantangannya adalah bahwa pola implementasi yang terjadi secara umum:  Seringkali diarahkan untuk menjangkau spektrum sektor ekonomi dan isu litbangyasa yang “terlalu” luas (lack of strategic focus), namun dukungan sumber daya (anggaran) yang sangat terbatas. Berkembang sebagai “paket tersendiri (masing-masing)” dan “terpencar” (scattered) tanpa (dengan lemahnya) jalinan yang mempersatukan dan memadukan (lack of unifying and integrative arrangement). Jenis perangkat kebijakan iptek sebenarnya sudah cukup berkembang, namun masih memerlukan perbaikan terutama pada segi kualitas instrumen dan mekanisme operasionalnya.

7

Untuk diskusi kebijakan, misalnya tentang sistem inovasi dan iptek, lihat antara lain Sudarwo (2002); untuk yang terkait dengan klaster industri, lihat misalnya Roelandt dan den Hertog (1998). Catatan: seperti halnya dengan peran publik yang tidak tepat seperti di masa lampau, juga patut menjadi pelajaran berharga tentang bagi perbaikan peran tersebut dalam implementasi kebijakan yang berorientasi klaster. Hal demikian antara lain ditegaskan oleh Porter (2001), dan Narula dan Dunning (1997).

P2KDT – DB PKT

183

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Walaupun memang penting untuk menumbuhkan fundamental iptek, instrumen kebijakan yang ada sangat terfokus pada kelompok eksplisit dan fungsional, yang lebih merupakan inisiatif pemerintah dan sepenuhnya dikelola oleh lembaga pemerintah vis a vis market driven (lack of shared purpose as a collective agenda and responsibilities of the whole collaborating stakeholders). Instrumen implisit dan spesifik yang sangat penting untuk menumbuhkan mekanisme pasar pada bidang produksi tertentu masih kurang dikembangkan. Ini akan banyak berkaitan dengan kebijakan “sektoral” yang tentunya lebih merupakan “domain” instansi sektoral yang bersangkutan dan juga konteks “lokasional/spasial” yang lebih banyak menjadi “domain” pemerintah daerah. Karenanya, perbaikan koordinasi lintas instansi sektoral dan KRT serta dengan pemerintah daerah perlu menjadi agenda prioritas dalam perbaikan kebijakan. Pengembangan koherensi kebijakan pusat-daerah sangat urgen untuk dilakukan. Program LPND Ristek yang pada dasarnya juga merupakan instrumen kebijakan, khususnya untuk memperkuat science policy dan technology policy, perlu diletakkan dalam kerangka sistem interaktif, bukan lagi dalam perspektif technology push (one-side policy).

Di sisi lain, untuk berkembangnya formasi dan perkuatan aliansi, selain memerlukan pertimbangan pada aspek universalitas kolaborasi aktivitas inovasi/litbangyasa, juga sangat dipengaruhi oleh aspek-aspek perilaku (behavioral) para aktor yang terlibat dan karakteristik lain yang bersifat spesifik industri. Akibatnya, skema tersebut akan sulit untuk dapat diharapkan menjadi instrumen yang efektif, memiliki kelayakan cakupan (adequacy of scope), daya dongkrak (leverage effect) dan nilai pragmatis bagi pengembangan/penguatan aliansi strategis. Selain itu, belum berkembang tatanan (arrangement) yang mendukung keberlanjutan keterkaitan (sustained linkage/collaboration). Tidak ada instrumen yang dapat menghasilkan efek maksimal apabila pelaksanaannya terisolasi. Karena itu ke depan semakin diperlukan sinergi dengan instrumen lain dan pendekatan yang lebih holistik. Namun juga perlu disadari bahwa dampak instrumen kebijakan yang diarahkan untuk mempengaruhi proses kolaborasi dan faktor kontekstual pada umumnya bersifat jangka panjang. Oleh sebab itu, diperlukan komitmen dan kebijakan anggaran (budget policy) yang jelas.

7.

CATATAN PENUTUP

Aliansi strategis semakin mendapat perhatian beragam pihak mengingat dapat menjadi gerbang dan membuka peluang perbaikan, baik bisnis baru dengan biaya yang lebih murah, risiko yang lebih rendah, dan kecepatan yang lebih baik yang tidak mungkin (sulit) dicapai sendiri (pertumbuhan internal) atau melalui bentuk lain seperti merger dan akuisisi. Di tengah dinamika perubahan, aliansi berbentuk T2B perannya akan semakin penting – jika bukan semakin menentukan keberhasilan bisnis.

184

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

Dalam konteks inovasi, kemitraan (termasuk kemitraan pemerintah-swasta) merupakan cara atau proses, bukan tujuan akhir, untuk meningkatkan inovasi dan kesejahteraan ekonomi. Namun, pola kemitraan sangatlah penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan tersebut. Pemerintah memiliki peran penting dalam mendorong kemitraan, termasuk aliansi strategis, terutama karena: 1. 2. 3. 4. 5. Pemerintah pada prinsipnya mempunyai dasar yang “netral” bagi pengembangan teknologi; Pemerintah sangat sentral dalam pengembangan standar industri; Upaya pemerintah dapat mendorong/meningkatkan advantage bagi perusahaan-perusahaan nasional; Alasan efisiensi dan skala bagi program pemerintah; Program-program kemitraan, termasuk konsorsium, umumnya sangat penting dalam menstimulasi difusi teknologi, peningkatan jangkauan dampak program dan proses pembelajaran bagi para pihak yang bermitra; Program-program kemitraan pemerintah dapat menjadi medium atau saluran kepada pasar, dan memperbesar peluang sustainabilitas prakarsa. kemungkinan first-mover

6.

Dalam mendorong formasi dan perkembangan kemitraan seperti aliansi strategis, khususnya T2B, pemerintah dan para stakeholders kunci lain tidak perlu membuat “dikotomi” antara skala usaha. Dalam program pemerintah, perusahaan berskala besar sering atau adakalanya dianggap sebagai “pihak lain.” Perlu dipahami bahwa dalam hal demikian, maka “teknologi atau inovasi” yang lebih merupakan “isu utama,” b ukan semata ukuran perusahaan. Selain itu, usaha sekala besar juga sangat penting dalam aliansi strategis karena biasanya memiliki dan membawa kelebihan tersendiri seperti misalnya keahlian (expertise), pembiayaan, infrastruktur, sumber daya manajemen dan kekuatan pasar. Perusahaan besar juga biasanya memiliki kemampuan tertentu dalam mendorong teknologi baru ke dalam pasar. Walaupun begitu, gagasan baru dalam perusahaan besar seringkali menghadapi ancaman “terabaikan atau kematian dini,” mengingat gagasan baru biasanya dinilai “baru,” berbeda dari “kebiasaan” yang ada dan kurang diperjuangkan. Hambatan hambatan internal dapat mematikan gagasan-gagasan yang sebenarnya mempunyai potensi aplikasi luas. Sebaliknya kemitraan antara beragam skala usaha sangatlah positif dalam meningkatkan jalinan rantai nilai tambah mengingat aktivitas yang beragam bisanya juga membutuhkan skala bisnis yang beragam pula untuk menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang tinggi. Untuk menciptakan iklim yang lebih kondusif bagi, dan mendorong keterkaitan dan kolaborasi yang dinamis dan produktif serta saling menguntungkan antara berbagai pihak, peran pemerintah sangatlah penting. Karena itulah pemerintah di berbagai negara berupaya keras dan secara aktif mendorong perkembangan kemitraan/aliansi strategis, termasuk bentuk T2B.

P2KDT – DB PKT

185

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

LAMPIRAN
Tabel L-1. Potensi Industri Nasional. Sumber BANK MANDIRI & BANK EKSPOR INDONESIA Industri Unggulan/Potensial Key Sector: Industri Kertas dan Barang dari Kertas, Karton; Industri Kimia; Industri Dasar Besi dan Baja; Industri Mesin, Alat dan Perlengkapan Listrik Kriteria Pemilihan Sektor Metoda I-O (Input-Output): IBL>1; IFL>1; IM>2; ITK terbesar; IFS>0 dan FOI 5%Top. ITK=Indeks Tenaga Kerja, IBL= Indeks Backward Linkage, IFL=Indeks Forward linkage, IIM=Indeks Income Multiplier, TP(%)= Transaksi Penting (%), IFS=Indeks Footlose. Layak dipertimbangkan

Industri Tekstil, Pakaian dan Kulit; Industri Barang Karet dan Plastik; Industri Alat Pengangkutan dan Perbaikannya DEPPERINDAG Industri sedang tumbuh/ motor pertumbuhan: Industri Agro-base, Petrokimia, Transportasi, IT Industri potensial: Agro-base, Pendukung Trans., Teknologi Informasi, Petrokimia, Manufaktur Lainnya (TPT, Komponen Pendukung, Alat mesin perkakas, baja) Tekstil, Garmen, Sepatu Elektronik & Elektronika Kimia & Petrokimia Pulp Elektronik & Elektronikal Produk Kertas Industri Agro & Kayu, Kimia dan Tambang Mesin & Komponen Elektronik & Listrik

Indikator: Serapan TK, Nilai Tambah, Market Share, Teknologi

KADIN

Potensi ekspor, kapasitas saat ini/cadangan. Pertumbuhan ekspor

SDA dan Tenaga Kerja

Sumber: Beragam sumber (Deperindag, Bank Mandiri, KADIN, BPPT).

186

MENDORONG ALIANSI STRATEGISANTARA PIHAK PENGEMBANG DAN PENGGUNA TEKNOLOGI

Gambar L-1. Spesialisasi dan Kualitas Sains di Indonesia.

100

High Quality Low Specialisation

Clin. Medicine Immunology

High Quality High Specialisation

Indeks Kualitas (berdasarkan share of cited publications)

Biotechnology Agriculture Engineering Biology 0 Physics & Astronomy Env. Sciences & Ecology Materials Science Neurology Computer Science -100 Mathematics Low Quality Low Specialisation Genetics Pharmacology 0 Low Quality High Specialisation 100 Chemistry

Indeks Spesialisasi
(berdasarkan Revealed Comparative Advantage)

Sumber: KRT – PERISKOP (2001).

Gambar L-2. Spesialisasi dan Kualitas Sains di Indonesia.

P2KDT – DB PKT

187

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

Kekuatan elemen Sistem Inovasi

Perusahaan

Di Atas Rata-rata

Rata-rata

Lembaga Teknologi

Lembaga Pendidikan

Di Bawah Rata-rata

Framework Conditions

Sumber : KRT – PERISKOP (2001)

Gambar L-3. Kekuatan Relatif Elemen Sistem Inovasi Daerah.

Secara umum, hubungan/keterkaitan antara knowledge pool dengan industri masih sangat lemah. Selain itu, studi juga mengungkapkan beberapa temuan penting, termasuk berbagai isu yang menunjukkan kelemahan iptek nasional:           Sistem inovasi daerah nyaris tidak ada; Interaksi yang rendah antara perusahaan dengan lembaga riset/pelatihan; Inward-orientation dari lembaga riset/pelatihan; Struktur insentif sejauh ini tidak/kurang mendukung jejaring (networking) dengan perusahaan; Ketidakpercayaan yang kental dari perusahaan terhadap lembaga pemerintah; Sumbangan yang rendah dari KRT + BPPT; Kapabilitas teknologi Indonesia untuk menyerap dan meningkatkan teknologi impor relatif sempit/terbatas; Sumber utama teknologi pada umumnya adalah supplier dan pembeli; Tak ada informasi kuantitatif yang pasti tentang besaran aliran teknologi lintas-batas ke Indonesia; Diperkirakan bahwa impor teknologi di Indonesia terjadi melalui FDI, impor barang modal, dan kesepakatan lisensi teknologi (technology licensing agreements); Alih teknologi internasional ke Indonesia umumnya terjadi di sektor swasta; Saluran lainnya untuk alih teknologi internasional di sektor publik adalah melalui official development assistance (ODA) programs ; Desentralisasi dapat menciptakan potensi penguatan sistem inovasi daerah.

  

188

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful