You are on page 1of 18

Lista băncilor în eşec financiar

Lista băncilor în eşec financiar 1. “ Basarabia “ Data: 21.05.1996. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova
Lista băncilor în eşec financiar 1. “ Basarabia “ Data: 21.05.1996. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova
Lista băncilor în eşec financiar 1. “ Basarabia “ Data: 21.05.1996. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova
Lista băncilor în eşec financiar 1. “ Basarabia “ Data: 21.05.1996. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova
Lista băncilor în eşec financiar 1. “ Basarabia “ Data: 21.05.1996. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova

1.BasarabiaData: 21.05.1996. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 31 din 23.05.1996

  • 2. “Dacia-felix" s.a. Data:.Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 59-60 din 12.09.1996

  • 3. Intreprinzbanca“ Data: 28.01.1997. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 7 din 30.01.1997

    • 4. Bancosind“ Data: 15.12.1997. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 84-85 din 18.12.1997

    • 5. BucuriabankData: 02.07.1998. Sursa: Monitor Nr. 62-65 din

09.07.1998

  • 6 Vias“ Data: 16.03.1999. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 26 din 18.03.1999

    • 7. Guinea" s.a. Data: 14.06.1999. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 62-64 din 17.06.1999

    • 8. BIId mb" s.a.Data: 02.11.1999. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova

Nr. 120-122 din 04.11.1999 9.Oguzbank" sa Data: 21.11.2000. Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 147-148 din 23.11.2000 10. Bankcoop - banca generala de credit si promovare" s.a. sucursala chisinau Data: 19.07.2001 . Sursa: Monitorul Oficial al R.Moldova Nr. 86-88 din 27.07.2001

11. "BTR Moldova" SA .Data: 25.07.2002 Sursa: Monitorul Oficial al R Moldova Nr 110-112 din 01 08 2002

tema I Esenţa şi principiile managementului bancar
tema I Esenţa şi principiile managementului bancar

tema I

tema I Esenţa şi principiile managementului bancar
tema I Esenţa şi principiile managementului bancar
tema I Esenţa şi principiile managementului bancar

Esenţa şi principiile

managementului bancar

 Obiective urmărite: - î nţelegerea modului de abordare a activităţii de gestiune, î n general,
 Obiective urmărite: - î nţelegerea modului de abordare a activităţii de gestiune, î n general,
 Obiective urmărite: - î nţelegerea modului de abordare a activităţii de gestiune, î n general,
 Obiective urmărite: - î nţelegerea modului de abordare a activităţii de gestiune, î n general,
 Obiective urmărite: - î nţelegerea modului de abordare a activităţii de gestiune, î n general,
  • Obiective urmărite:

- înţelegerea modului de abordare a activităţii de gestiune, în general, şi a gestiunii bancare, în special

- prezentarea principalelor abordări în structurarea gândirii manageriale - abordarea gestiunii bancare prin prisma teoriei sistemelor - înţelegerea specificului activităţii bancare ca obiect al managementului

  • Subiectele puse în discuţie:

o

Conceptul, conţinutul gestiunii bancare.

o

Principiile de organizare ale gestiunii bancare

o

Particularităţi şi scopul managementului bancar.

o

Direcţiile principale ale managementului bancar: managementul finanţelor şi managementul personalului.

– Activitatea de gestiune şi activitatea de gestiune bancară ACTIVITATEA DE GESTIUNE diferite definiţii: - proces
– Activitatea de gestiune şi activitatea de gestiune bancară ACTIVITATEA DE GESTIUNE diferite definiţii: - proces
– Activitatea de gestiune şi activitatea de gestiune bancară ACTIVITATEA DE GESTIUNE diferite definiţii: - proces

– Activitatea de gestiune şi activitatea de gestiune bancară ACTIVITATEA DE GESTIUNE diferite definiţii: - proces
– Activitatea de gestiune şi activitatea de gestiune bancară ACTIVITATEA DE GESTIUNE diferite definiţii: - proces

Activitatea de gestiune şi activitatea

de gestiune bancară

ACTIVITATEA DE GESTIUNE

diferite definiţii:

  • - proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale,

fizice şi financiare în vederea realizării scopului organizării unei firme sau entităţi (CM.Baumback )

- ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderilor

  • - Campul in care se interpatrund administararea, politicile si oamenii care iau decizii şi exercita controlul necesar petru a implementa obiectivele optime pentru dezvoltarea afacerii în scopul de a asigura stabilitate şi creştere (J. Downes-Goodmean )

să cunoşti cu exactitate ceea ce doreşti ca oamenii să facă şi apoi să ai grijă ca ei să facă totul , pe calea cea mai bună şi cea mai ieftină

Abord ări privind noţiunea de management  managementul clasic;  abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate
Abord ări privind noţiunea de management  managementul clasic;  abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate
Abord ări privind noţiunea de management  managementul clasic;  abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate
Abord ări privind noţiunea de management  managementul clasic;  abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate
Abord ări privind noţiunea de management  managementul clasic;  abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate

Abordări privind noţiunea de management

managementul clasic;

abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate a secolului XX;

abordarea cantitativă. Abordarea prin prisma teoriei sistemelor

- - - -
-
-
-
-
- - - - Teoria sistemelor organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse: resurse umane – capacitatea
- - - - Teoria sistemelor organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse: resurse umane – capacitatea
- - - - Teoria sistemelor organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse: resurse umane – capacitatea
- - - - Teoria sistemelor organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse: resurse umane – capacitatea

Teoria sistemelor

- - - - Teoria sistemelor organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse: resurse umane – capacitatea

organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse:

resurse umane capacitatea managerială şi forţa de muncă;

resurse monetare capitalul financiar utilizat de organizaţii pentru a-şi finanţa operaţiunile proprii;

resurse fizice materii prime, clădiri, facilităţi de producţie şi echipamente;

resurse informaţionale volumul de date ce stau la baza procesului decizional

ACTIVITATEA DE GESTIUNE

un grup de activităţi care

- - - - Teoria sistemelor organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse: resurse umane – capacitatea

cuprind planificarea şi adoptarea deciziilor îndreptate spre toate

  • categoriile de resurse ale unei organizaţii, în vederea realizării obiectivelor acesteia

“ Noile postulate ale activităţii de gestiune ” (P. Druker): - activitatea de gestiune este generală
“ Noile postulate ale activităţii de gestiune ” (P. Druker): - activitatea de gestiune este generală

Noile postulate ale activităţii de gestiune

“ Noile postulate ale activităţii de gestiune ” (P. Druker): - activitatea de gestiune este generală
“ Noile postulate ale activităţii de gestiune ” (P. Druker): - activitatea de gestiune este generală

(P. Druker):

  • - activitatea de gestiune este generală

“ Noile postulate ale activităţii de gestiune ” (P. Druker): - activitatea de gestiune este generală
  • - dezvoltarea spiritului de inovare reprezintă trăsătura esenţială a

gestiunii moderne

  • - activitatea de gestiune este orientată spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice

  • - gestiunea / managementul constituie principalul factor de

sporire a eficienţei activităţii desfăşurate

  • - ca o consecinţă logică a postulatului precedent, constituie principalul animator al dezvoltării economice

Principiile managementului bancar  MB implică în sine posibilitatea de a acţiona pe mai multe laturi,
Principiile managementului bancar  MB implică în sine posibilitatea de a acţiona pe mai multe laturi,
Principiile managementului bancar  MB implică în sine posibilitatea de a acţiona pe mai multe laturi,

Principiile managementului bancar

Principiile managementului bancar  MB implică în sine posibilitatea de a acţiona pe mai multe laturi,
Principiile managementului bancar  MB implică în sine posibilitatea de a acţiona pe mai multe laturi,
  • MB implică în sine posibilitatea de a acţiona pe mai multe laturi, utilizând toate atribuţiile lui în

acelaşi timp şi pentru rezolvarea aceleiaşi

probleme;

  • Toate atribuţiile MB în procesul de utilizare a lor sunt corelate între ele, astfel ca sa reprezinte un mecanism integral de administrare;

  • MB ca proces este extemporal, integral in timp şi neîntrerupt.

 ACTIVITATEA DE GESTIUNE BANCARĂ - funcţii: 1. Funcţia de prognozare: - evaluarea tendinţelor de evoluţie
 ACTIVITATEA DE GESTIUNE BANCARĂ - funcţii: 1. Funcţia de prognozare: - evaluarea tendinţelor de evoluţie
 ACTIVITATEA DE GESTIUNE BANCARĂ - funcţii: 1. Funcţia de prognozare: - evaluarea tendinţelor de evoluţie
 ACTIVITATEA DE GESTIUNE BANCARĂ - funcţii: 1. Funcţia de prognozare: - evaluarea tendinţelor de evoluţie
  • ACTIVITATEA DE GESTIUNE BANCARĂ

-
-
 ACTIVITATEA DE GESTIUNE BANCARĂ - funcţii: 1. Funcţia de prognozare: - evaluarea tendinţelor de evoluţie

funcţii:

1. Funcţia de prognozare:

- evaluarea tendinţelor de evoluţie din mediul economic local şi internaţional - evaluarea tendinţelor de evoluţie a fluxurilor financiare, a informatizării şi tehnologiei

comunicaţiilor

2. Funcţia de planificare: - elaborarea strategiei de dezvoltare pe termen scurt,

mediu şi lung - planificarea implementării unor noi produse şi servicii - bugetizarea activităţii şi proiectarea nivelului profitului

3. Funcţia de organizare: - adaptarea permanentă a structurii organizatorice la cerinţele de evoluţie a băncii
3. Funcţia de organizare: - adaptarea permanentă a structurii organizatorice la cerinţele de evoluţie a băncii
3. Funcţia de organizare: - adaptarea permanentă a structurii organizatorice la cerinţele de evoluţie a băncii
3. Funcţia de organizare: - adaptarea permanentă a structurii organizatorice la cerinţele de evoluţie a băncii
3. Funcţia de organizare: - adaptarea permanentă a structurii organizatorice la cerinţele de evoluţie a băncii
  • 3. Funcţia de organizare: - adaptarea permanentă a structurii organizatorice la

cerinţele de evoluţie a băncii

  • - flexibilitatea reţelei teritoriale

  • 4. Funcţia de coordonare: - delegarea de sarcini la

diverse paliere de decizie - centralizarea informaţiilor sintetice

  • - coordonarea în trepte a activităţii

  • - monitorizarea rezultatelor directe ale activităţii

4. Funcţia de antrenare: - stimularea şi motivarea personalului - corelarea intereselorpersonalului cu realizarea obiectivelor şi
4. Funcţia de antrenare: - stimularea şi motivarea personalului - corelarea intereselorpersonalului cu realizarea obiectivelor şi
4. Funcţia de antrenare: - stimularea şi motivarea personalului - corelarea intereselorpersonalului cu realizarea obiectivelor şi
  • 4. Funcţia de antrenare:- stimularea şi motivarea personalului

4. Funcţia de antrenare: - stimularea şi motivarea personalului - corelarea intereselorpersonalului cu realizarea obiectivelor şi
4. Funcţia de antrenare: - stimularea şi motivarea personalului - corelarea intereselorpersonalului cu realizarea obiectivelor şi
  • - corelarea intereselorpersonalului cu

realizarea obiectivelor şi atribuţiilor

stabilite

  • - stabilirea sarcinilor de potriva salariaţilor

  • - crearea unei atmosfere pozitive de lucru

  • 5. Funcţia de control: - controlul respectării normelor şi metodologiilor

- controlul respectării sarcinilor de plan, de buget, etc.

  • - organizarea unor compartimente ce

realizează direct această funcţie

Scopul final Organizarea resurselor resurse
Scopul final
Organizarea resurselor
resurse
Scopul managementului bancar maximizarea profitului în condi ţ iile :  minimizării riscurilor  respectării restricţiilor
Scopul managementului bancar maximizarea profitului în condi ţ iile :  minimizării riscurilor  respectării restricţiilor
Scopul managementului bancar maximizarea profitului în condi ţ iile :  minimizării riscurilor  respectării restricţiilor
Scopul managementului bancar maximizarea profitului în condi ţ iile :  minimizării riscurilor  respectării restricţiilor

Scopul managementului bancar

Scopul managementului bancar maximizarea profitului în condi ţ iile :  minimizării riscurilor  respectării restricţiilor

maximizarea profitului în condiţiile :

  • minimizării riscurilor

  • respectării restricţiilor impuse de sistemul de reglemenare

  • menţinerii unei lichidităţi înalte

  • Respectarea intereselor acţionarilor

Scopul managementului bancar maximizarea profitului în condi ţ iile :  minimizării riscurilor  respectării restricţiilor
maximizarea profitului bancii, inclusiv pentru o acţiune ,emisă de ea, în condiţiile expunerii minime la risc,
maximizarea profitului bancii, inclusiv pentru o
acţiune ,emisă de ea, în condiţiile expunerii
minime la risc, respectând restricţiile impuse de
sistemul de reglamentare
Specificul activităţii de producţie în bancă  Capitalul – cea mai mare componentă nu îi aparţine
Specificul activităţii de producţie în bancă  Capitalul – cea mai mare componentă nu îi aparţine
Specificul activităţii de producţie în bancă  Capitalul – cea mai mare componentă nu îi aparţine
Specificul activităţii de producţie în bancă  Capitalul – cea mai mare componentă nu îi aparţine

Specificul activităţii de producţie în bancă

Specificul activităţii de producţie în bancă  Capitalul – cea mai mare componentă nu îi aparţine

Capitalul – cea mai mare componentă nu îi aparţine cu drept de proprietate

Produsul – banii în esenţă

  • condiţiile de activitate – menţinerea lichidităţii maxime

atribuţiile utilizate în managementul bancar (0rganizarea resurselor) Henry Fayol Justin Ricky Griffin Abordare Longenecker şi simplificată
atribuţiile utilizate în managementul bancar (0rganizarea resurselor) Henry Fayol Justin Ricky Griffin Abordare Longenecker şi simplificată
atribuţiile utilizate în managementul bancar (0rganizarea resurselor) Henry Fayol Justin Ricky Griffin Abordare Longenecker şi simplificată
atribuţiile utilizate în managementul bancar (0rganizarea resurselor) Henry Fayol Justin Ricky Griffin Abordare Longenecker şi simplificată

atribuţiile utilizate în managementul

bancar (0rganizarea resurselor)

atribuţiile utilizate în managementul bancar (0rganizarea resurselor) Henry Fayol Justin Ricky Griffin Abordare Longenecker şi simplificată

Henry Fayol

Justin

Ricky Griffin

Abordare

Longenecker şi

simplificată

Charles Pringle

previziunea

planificarea şi luarea deciziilor

planificarea şi adoptarea

administrarea

organizarea

deciziilor

organizarea

comanda

organizarea

dirijarea

conducerea

pentru

organizarea

controlul

performanţe

coordonarea

controlul

deosebite

dirijarea şi motivarea

controlul

controlul

rezultatelor

 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.
 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.
 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.
 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.
  • STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ

 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.
 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.

5 domenii ale gestiunii bancare

redau esenţa activităţii băncii:

  • 1. GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR

 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.

reflectă întreaga cuprindere a bilanţului

  • 2. GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE

 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.

orice operaţiune bancară are o doză de risc

  • 3. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.

resursa care produce prin prestaţie proprie valoare

  • 4. MARKETINGUL

 STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE GESTIUNE BANCARĂ 5 domenii ale gestiunii bancare redau esenţa activităţii băncii: 1.

cunoaşterea cerinţelor pieţei, a clienţilor

Direcţiile managementului bancar  Managementul bilanţului  GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR  GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE 
Direcţiile managementului bancar  Managementul bilanţului  GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR  GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE 
Direcţiile managementului bancar  Managementul bilanţului  GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR  GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE 

Direcţiile managementului bancar

Direcţiile managementului bancar  Managementul bilanţului  GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR  GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE 
Direcţiile managementului bancar  Managementul bilanţului  GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR  GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE 

Managementul bilanţului

  • GESTIUNEA ACTIVELOR ŞI PASIVELOR

  • GESTIUNEA RISCURILOR BANCARE

  • GESTIUNEA PERFORMANŢELOR PROPRII

  • MARKETINGUL

Managementul personalului

Managementul bilanţului Managementul personalului Planificarea strategică şi cea curentă Formarea politicii bancare Marketingul bancar Gestiunea activelor
Managementul bilanţului Managementul
personalului
Planificarea strategică şi cea curentă
Formarea politicii bancare
Marketingul bancar
Gestiunea activelor bancare
Gestiunea pasivelor bancare
Gestiunea lichidităţii bancare
Gestiunea profitabilităţii bancare
Gestiunea corelată a activelor şi
pasivelor bancare
Gestiunea capitalului propriu
Gestiunea portofoliului de credite
Gestiunea portofoliului de valori
mobiliare
Gestiunea operaţiunilor
extrabilanţiere
Crearea bazei informaţionale
Motivarea muncii
Structura organizatorică a băncii
Organigrama băncii
înzestrarea cadrelor cu funcţii şi
atribuţii
Formarea posturilor de muncă
Sistemul de reciclare şi calificare a
cadrelor
Mecanismul de stimulare şi
remunerare a muncii
Organizarea controlului intern
Principiile de comportare în colectiv
(etica corporativă)
Sistemul de avansare în funcţii.