You are on page 1of 6

Circuite si fluxuri informaionale

Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care-l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost, etc. n figurile 5.4, 5.5 i 5.6 se prezint principalele tipuri de fluxuri informaionale.

Fig. 5.4 Fluxul informaional de tip ondulatoriu


Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei , Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 409

Fig. 5.5 Flux informaional de tip arc convex


Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei , Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 409

Fig 5.6 Flux informaional de tip arc concav


Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei , Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 410

Parametrii de caracterizare a fluxului informaional sunt (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 406): viteza de deplasare, condiionat de densitatea, configuraia circuitelor informaionale, de numrul punctelor de staionare-prelucrare; coninut, dat de modul de grupare a datelor, informaiilor i deciziilor necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali; frecvena, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile; forma, dat de direcia de vehiculare i modul de plasare a punctelor de emisierecepie. Proceduri informaionale n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Prin proceduri de stabilesc, n primul rnd, suporii utilizai, adic materialele folosite pentru consemnarea lor i caracteristicile acestora. Dintre suporii informaionali frecvent ntlnii n ntreprinderea modern menionm: registre, boniere, formulare de hrtie tip A4, A5, A6, etc., benzi magnetice, dischete, CD-uri etc. De asemenea, n cadrul procedurilor se include fixarea succesiunii tratrii informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport, metodele i formulele de calcul utilizate. Spre exemplu, se stabilesc formulele de calcul ale indicatorilor profit i cifra de afaceri sau se fixeaz procentele de depire sau nendeplinire ale programului de producie care, o dat nregistrate la nivel de ateliere, determin transmiterea informaiilor respective pe filiera ierarhic. Prin intermediul lor se prevd i mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile.

Conceptul de management al schimbrilor


Kurt Lewin, un pioner al psihologiei sociale, a propus, pentru examinarea schimbrii, o metod numit analiza cmpului de fore (Androniceanu, A., 1998, pag. 2-7). El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care acioneaz n direcii opuse ca n figura 4.9. Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s acioneze pentru a elimina echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se opun schimbrii sau modificarea direciei n care acioneaz o for, adic transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr o for care face presiuni pentru schimbare. Din cele prezentate mai sus rezult necesitatea unei planificri a schimbrii, a unei organizri a procesului de schimbare, a coordonrii, antrenrii i controlului schimbrii, deci a unui management al schimbrii. Considerm c managementul schimbrii const n ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.

Presiune n favoarea schimbrii

Echilibru

Rezisten la schimbare

Schimbri n tehnologii Explozia cunotinelor nvechirea produselor Condiiile de munc Modificarea naturii forei de munc

Din partea individului Atenie i memorie selective Obiceiuri Dependen Frica de necunoscut Raiuni economice Securitate Din partea organizaiei Ameninarea

puterii
Structura organizatoric Resurse limitate Imobilizarea capitalului Acorduri

interorganizaii Fig. 4.9. Echilibrul dinamic al schimbrilor

Metodologia schimbrilor organizaionale


Managementul schimbrii presupune o succesiune sistemic de procese nsoit de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbrilor implic parcurgerea urmtoarelor etape (Androniceanu, A., 1998, pag. 7-14): Definirea factorilor care genereaz schimbarea. Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea. Identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii. nvingerea rezistenei la schimbare. Implementarea schimbrii. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii. Definirea factorilor care genereaz schimbarea Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri, iar pe de alt parte factori interni care pot fi controlai i luai n considerare de managerii firmei. n ceea ce privete prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia, de exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse s au mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. La aceasta se adaug schimbrile n tehnologie, prin promovarea computerelor i roboilor industriali, care permit rezolvarea rapid a problemelor complexe de producie i management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Alturi de aceste aspecte generale pe care le implic, exist i o serie de factori externi, specifici care determin schimbarea n Romnia. Se poate considera astfel c organizaiile internaionale: Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European au o influen considerabil asupra politicii economice a Romniei. Rolul acestor organizaii internaionale este, printre altele, i acela de susinere a proceselor de privatizare i restructurare a economiei, determinate, de altfel, de nfptuirea reformei economice n Romnia. Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia la economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap este una esenial, pentru c presupune de fapt crearea convingerii resurselor umane din cadrul organizaiei c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem. n faza a treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele enunate i bineneles, ceea ce este foarte important, are loc evidenierea efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de esen cuantificabil i necuantificabil, care vor apare ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. Identificarea metodelor prin care se efectueaz schimbarea Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbrii i implicit problemele care au generat-o determin alegerea metodei pentru implementarea schimbrii. Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul sociologiei: chestionarul, observarea direct, metodele de stimulare a creativitii : Brainstorming-ul, Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor, etc. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii n aceast etap este precizat i prezentat metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii nvingerea rezistenei la schimbare Principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea este rezistena la schimbare. Principalele motive care genereaz rezistena la schimbare sunt: interesele personale nenelegerile fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului; ritmul rapid al inovaiilor n tehnica care face dificil acceptarea mutaiilor n domeniul managementului etc. Implementarea schimbrii n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n aceast etap considerm necesar elaborarea unui plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie s fie adaptate la specificul realitilor din cadrul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul n care se acioneaz este unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat. Evaluarea final se va face dup consumarea perioadei de timp programate pentru ncheierea implementrii schimbrii i va evidenia efectele cuantificabile i necuantificabile. n funcie de aceste rezultate financiare finale i de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schimbrii continu. Schimbarea organizaional reprezint o modificare sau o transformare de natur tehnic, economic sau managerial care are loc n cadrul organizaiei. Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s acioneze pentru a elimina echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se opun schimbrii sau prin transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiuni pentru schimbare. Managementul schimbrii presupune o succesiune sistemic de procese nsoit de un feed back permanent. Implementarea managementului schimbrii implic parcurgerea mai multor etape.