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L AS M E JORES PR CTIC AS EN DIRECCIN DE PERSONAS

Chile E60:: A12 :: A8

Ramiro Urenda
Gerente general Grupo Derco

CEOs entre el directorio y la sociedad:


28.29

Energa y carisma

equilibrio e integridad

Liderazgo,

Gerente general Multitiendas Corona

Cristin Fuenzalida
34.

Honor y mantra

CEO Virgin Mobile Chile

Juan A. Etcheverry
24.25

Creatividad + innovacin

Caja Los Andes. Alsacia & Express. Disal. Andrmaco. Icafal Ingeniera y Construccin. La Polar. IBM. Minera Gaby. Fundacin Chile. Randstad. Banco Ita. Fernndez Wood. Carozzi.

en sintona con los tiempos


En una nueva versin de nuestro especial de CEO's tratamos de sintonizar con los
tiempos, desarrollando un cuestionario, con la ayuda de nuestros colaboradores y aliados permanentes, que se hiciera cargo del tema sindical, de las brechas salariales, de la inclusin social y de la justicia organizacional. Hay conciencia por cambiar y mejorar, ms que en aos anteriores, pero no suficiente. Definitivamente hay reas que por temas culturales se evaden: la discriminacin y la inclusin social es una de ellas. Pocos responden con fuerza y claridad, pero la mayora prefiere pasar. Sin embargo, observamos que hay otros temas que estn enquistados dentro de la validacin de un slo modelo; no ven ventajas ni valor en otros, an. Una mayor y mejor sindicalizacin sigue generando ruido y no hay consenso. Slo un puado est muy claro que tener sindicatos suma y no resta; y estn de acuerdo con el modelo europeo. Es decir sindicatos y patronales fuertes. Las diferencias en los ingresos tambin les inquieta. La mayora est dispuesto a avanzar en nuevas frmulas para disminuir las brechas, y as alcanzar una mayor justicia y equidad. Lo ms consensuado fue la conviccin en la meritocracia como instrumento de progreso dentro de la organizacin. Por esta razn, por ejemplo, no creen en polticas especiales de inclusin social.

El director

Agosto 2012 CHILE


Edicin 60 Ao 8 Consejo Consultivo RHM: Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia

editorial

Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC,

PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski,

Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile.

director diploma y MRH Escuela de

Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general ConPax Inmobiliaria. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH.

VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
Equipo Editorial RHM:

Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@ rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Jefa de nuevos proyectos y negocios: Jeannette Colombo (jeannettecolombo@rhmanagement.cl). Periodista: Macarena Bustamante. (macarenabustamante@ rhmanagement.cl) Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@ rhmanagement.cl). Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo. S guenos !

Servicio al Cliente: 562.8486537 Sugerencias: productmanager@rhmanagement.cl Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.

Inc.
Los Militares 5620 :: Oficina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile

Rubn Alvarado, gerente general corporativo de Alsacia & Express

Direccin obligada hacia las

personas
la mejor experiencia de viaje para los santiaguinos. Plantea que al ser una empresa de servicios, el foco est en sus trabajadores. Eso implica que la manera ms eficiente e inteligente que tienen para orientase a sus clientes, es volcarse hacia sus colaboradores. En la medida que nosotros seamos capaces de tener personas ms motivadas, capacitadas, que estn en un ambiente laboral grato, la probabilidad que demos un buen servicio es muchsimo ms alta. Alvarado define su liderazgo como cercano y conectado con el da a da. Los CEOs no debemos quedarnos solo con el powerpoint, con informes generales, porque tenemos necesidad tambin de estar muy cerca de la gente y encima de los procesos productivos. Como parte de una estrategia de innovacin, opina que la compaa genera mucho ms valor cuando tenemos una cultura que impulsa a la accin y permite el error. Lo anterior, se retroalimenta con procesos de mejora continua que permiten aprendizaje organizacional. La honestidad y la integridad son un tema critico en el que no tengo dos lecturas- y para el lder de Alsacia, debe ser abordado en una doble estrategia de transparencia. Hoy debemos tener comits de auditoras independientes, tener siempre una contraparte suficientemente equilibrada. Las empresas deben generar procesos que estn suficientemente auditados en forma cruzada. As tambin el directorio debe tener la capacidad de auditar al equipo ejecutivo con toda libertad y transparencia. La otra estrategia, es una cultura interna, de informacin inmediata cuando algo sale fuera de los estndares. En nuestro caso, esto nace desde el conductor de bus que informa transparentemente que tuvo un problema en la ruta, pasa por el tcnico de mantenimiento que es responsable y tambin informa que no pudo hacer un trabajo de la manera adecuada y por lo tanto, pide ayuda, finaliza.

A pesar de reconocer las dificultades en la implementacin del servicio de transporte en Santiago, asumieron que el mejor camino es la mejora de sus colaboradores.

Ser
Facturacin 2011: US$362 millones
(entre Alsacia y Alsacia Express).

Trabajadores: 6.131 (entre Alsacia y Alsacia Express).

el CEO de una compaa como Inversiones Alsacia y Express Santiago Uno, que es protagonista de un servicio que est permanentemente en la retina de los ciudadanos, no es tarea fcil. As lo entiende este ingeniero civil de la U. de Chile, que define muy bien el problema. Ciertamente, dada la naturaleza de nuestro negocio en que estamos transportando a gran parte de la poblacin de nuestra ciudad, somos actores de un ambiente social donde se producen tensiones, que en ocasiones pueden terminar afectando nuestro quehacer. Rubn Alvarado reconoce que la prestacin es an crtica para gran parte de la poblacin de Santiago, pero estn trabajando duro para mejorar y convertir sus servicios -como se expresa en su misin-, en

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Gerentes generales responden cuestionario de preguntas

mltiples sobre sindicatos, discriminacin e inclusin social.

Sindicalizacin automtica: representa un retroceso y bajo ningn punto de vista es un aporte. No debera prosperar su tramitacin...31%
Si incluye a mujeres...38,5%

Equidad organizacional: considero que es un tema emergente, que nos obliga a revisar las polticas de incentivos y de remuneraciones...46%

No incluye discapacitados...23%
Inclusin: no son necesarios ms cambios, el merito de ingreso est dado slo por las competencias profesionales y eso es lo que debe garantizar la empresa...69%

Inclusin de homosexuales, no responde...62%

Inclusin adultos mayores...38,5%

Los datos no son representativos ni buscan ser extrapolables.

miradasdeceo's2012

el desafo est en otro lado


Por Alfredo Enrione, profesor gobiernos corporativos Ese U. de los ANdes
primera vez, con consciencia de que puede expresarse a nivel global y hacer respetar sus derechos. Esta nueva realidad obliga a las empresas y quienes las dirigen a revisar sus modelos de comunicacin y relacionamiento con los stakeholders claves. Pero el desafo, por primera vez, va mucho ms all. Las empresas deben integrar en su anlisis el efecto que generan en la sociedad desde sus modelos de negocio. De qu forma las ambiciosas metas y los esquemas de incentivos generan efectos nocivos en las prcticas de los empleados hacia los clientes? Qu pasara si los empleados fuesen obligados a revelar su estructura de incentivos ante los clientes? Cul sera la reaccin de los medios y los reguladores si todos los mrgenes y comisiones fueran completamente transparentes? Estamos ad-portas de que lo anterior (y mucho ms) sea una realidad porque la informacin no se podr contener. Wikileaks dar paso a la revelacin en las empresas. Es ahora el turno de los gerentes generales de tomar cartas en el asunto y revisar los modelos de negocio y las consecuencias que generan en los diferentes actores de la sociedad. Si no lo hacen, ser la propia sociedad la que impondr el cambio en las reglas del juego a las empresas.

Gerentes generales ahora:

Hay buenas razones para decir que la presente generacin de gerentes generales enfrenta desafos ms complejos que los de sus predecesores. Es evidente que los negocios en s mismos avanzan a una velocidad sin precedentes. Clientes, proveedores y competidores vienen de todo el mundo. Las fronteras entre industrias se disuelven sorpresivamente. Industria financiera, retail, comunicaciones y tecnologa compiten y se polinizan entre si en forma acelerada. Con aos de lucha en la trinchera, formacin en las mejores universidades y escuelas de negocios, y al da en los conocimientos de la industria los gerentes generales estn bastante bien preparados para los desafos anteriores.
Sin embargo, hay otra dimensin en la que an deben prepararse y que est tomandoa los gerentes generales por sorpresa: el no mercado. En justicia, tambin est tomando por sorpresa a los actores polticos y las principales instituciones. Estamos en un punto de inflexin en la historia de la humanidad. Una sociedad de personas educadas, con acceso online a la informacin, con capacidad de coordinacin con sus pares y, por

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Jos Juan Llugany, CEO de Carozzi:

Espritu de familia

Liderar

El principal sello del modelo de gestin de personas de la compaa, es la cultura organizacional basada en una larga tradicin, que la convierte adems, en una empresa formadora.

una empresa con 114 aos de historia representa un desafo interesante. Y si adems la visin empresarial es convertirte en la empresa de consumo masivo ms respetada y valorada de latinoamrica, la cosa se pone ms atractiva an. Jos Juan Llugany es ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibaez y est a cargo de ese reto. Para lograr esta meta, considera clave el trabajo ordenada y eficiente de los equipos. Pero sin lugar a dudas explica-, el impacto de una cultura organizacional muy fuerte, permite que en Carozzi se viva y respire un espritu de familia, que es el que concluye la impronta ms decisiva. Para el ejecutivo, este espritu no es slo un factor de identidad organizacional, sino que define que los ms de 10 mil trabajadores se comprometan con su trabajo y se sientan orgullosos de lo que hacen. Cada trabajador se sienta contento, realizado, apoyado y parte de un proyecto en comn. En cuanto a la trayectoria, Llugany define a Carozzi como una empresa formadora, que ms all de el xito o fracaso, es una organizacin de mucho aprendizaje, que incentiva el desarrollo profesional de los suyos. El CEO de Carozzi cree que la reputacin corporativa es fundamentales, por eso tiene un compromiso especial con que la credibilidad empresarial sea el resultado final del trabajo que da a da hace. Asociado a lo mismo opina que: La sustentabilidad es el permiso que te da hoy la comunidad para poder seguir en el negocio maana y por eso es fundamental tenerla siempre en el radar en cada decisin que tomamos. A propsito de comunidad y consultado por las crisis de confianza que existe en la ciudadana por el accionar de muchas empresas, plantea que el principal aprendizaje, de casos como el de La Polar, es que nunca debemos dejar de mirarnos, de revisarnos y que el camino que ellos siguen al respecto, es la exigencia de rigurosidad en el trabajo y el alineamiento con los objetivos de largo plazo. Facturacin 2011: US$1.000 millones. Trabajadores: 10.000.

Por Alberto Mayol, U. de chile


socilogo y acadmico

Cuando hablo del derrumbe del modelo, me refiero a que la articulacin del modo de producir, consumir, distribuir, recaudar fiscalmente y de relacionar riesgo financiero con sociedad ha llegado a un punto donde acontecen dos cosas: primero, queda en evidencia la ineficiencia del modelo chileno al construir una relacin entre economa y sociedad; al tiempo que, segundo aspecto, se ha gestado una crisis de legitimidad de dicho modelo precisamente porque ha quedado en evidencia sus problemas de operacin, imputndose el carcter de injusto y abusivo. Las investigaciones del proceso social y poltico del Chile actual revelan que el punto crtico fue el encuentro del movimiento estudiantil y sus denuncias contra la educacin chilena como bien de consumo con el caso de repactaciones unilaterales de La Polar, que terminaron por abrir una era de impugnacin al orden existente.
En este marco las empresas pierden el marco de referencia con el que haban funcionado. La relacin con la sociedad deja de estar mediada por las regulaciones estatales y pasa a estar en directa relacin con los ciudadanos. Cambia la negociacin laboral en el mercado del trabajo, pero tambin la relacin con el consumidor. Las empresas pasan de ser entes poderosos a ser sospechosos. Los gerentes generales se transforman en gestores de una realidad poltica sofisticada y comienzan a operar en un entorno de crisis, descrita por la literatura especializada como entornos plsticos, indefinidos y evidentemente inciertos. Las decisiones pasan a ser ms importantes que los recursos que se tienen en un escenario especfico, contrario a lo que es normal. La sociedad chilena se ha politizado y al mismo tiempo los sistemas de representacin poltica estn agonizantes, sino muertos. En ese marco, no hay filtro, contencin ni canalizacin posible de la influencia de la sociedad. Las empresas juegan directamente en el territorio de la poltica participativa. Y esa labor nunca ha sido ejecutada por las empresas en Chile. Ni siquiera sabemos, de hecho, si es posible realizarla.

Empresas sospechosas

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Este

ingeniero civil de la PUC indica que las compaas hoy tienen nuevas exigencias por parte de la sociedad y que hay que estar ms atento que nunca a las nuevas demandas que surgen de la ciudadana. Temas relevantes, como las relaciones laborales y la seguridad tanto de sus trabajadores y proveedores, son objetivos primordiales en las buenas empresas. As como tambin, la relacin con la comunidad y con el medioambiente. Jorge Letelier explica que el empoderamiento masivo que se alcanza con las redes sociales, obliga a las empresas a crear mayor cercana y comunicacin con la sociedad y asimismo, darle sustentabilidad al negocio sin afectar a las comunidades que los acogen. Para desarrollar este trabajo, es muy importante la relacin del CEO con el directorio. Debe predominar la confianza, la tica, la legalidad, la buena fe y los intereses de la empresa. No se trata slo de gestionar, sino que la diferencia la marca el liderar efectivamente. Liderar significa formar equipos capaces de cumplir desafos con altos estndares de calidad. Para eso hay ciertos riesgos que hay que tomar y all es donde siempre tenemos que estar emprendiendo cosas nuevas,

innovando y mejorando, muchas veces aprendiendo de los errores que cometemos como organizacin. Eso le da juventud a la organizacin. Pero hay que tener cuidado con sobregestionar seala-, con buscar que todo funcione como reloj. Estas organizaciones generalmente tienen buenos resultados en el corto plazo, pero a un alto costo, hay un clima laboral tenso, poca motivacin, no hay ambiente propicio para la creatividad, y existe alta rotacin en el personal. No hay nuevos emprendimientos, ni innovacin. Un aspecto que destaca, es la diversidad como factor de valor para la organizacin. La construccin histricamente ha sido un sector de hombres y paulatinamente, con la incorporacin de la mujer a nuestras empresas, hemos enriquecido la mirada. Otra tendencia, es la creciente llegada de personal extranjero a las obras, que por una parte tensiona la cultura organizacional y la amenaza, pero por otra, posibilita un avance positivo hacia una transformacin necesaria para adaptarse a los cambios que la sociedad y el negocio imponen. Facturacin 2011: US$300 millones. Trabajadores: 4.000 aprox.

Jorge Letelier, CEO Icafal Ingeniera y Construccin

La diversidad como oportunidad


La industria de la construccin incorpora de forma creciente a mujeres y extranjeros.

Boris Buvinic Guerovich, gerente general Banco Ita

Agenda abierta

Tener

Este lder considera que el respeto a las personas, a la diversidad, a las opiniones, la tolerancia y el saber escuchar, son virtudes fundamentales en una organizacin.

muy bien definida la visin, elaborar una estrategia muy clara pero al mismo tiempo simple de tal manera que todos los colaboradores la entiendan, conozcan y la puedan vivir, es una de las claves que tiene Boris Buvinic a la hora de dirigir Banco Ita. Pero tambin para l es vital tener equipos humanos bien preparados, bien formados y talentosos para la consecucin de la estrategia planteada. Por tanto, debe haber una coherencia entre la visin de negocios, la estrategia y la gente que pueda ser capaz de implementarla. Dice que cuando se exponen estos temas, la mayora de las compaas hablan de lo mismo: rentabilidad, maximizar las ventas, calidad de servicio, temas regulatorios, la importancia de las personas, pero, por qu si todos aspiran a lo mismo, los resultados son tan dismiles? Pienso que aqu el tema esencial es cmo se logra articular la estrategia de negocios con las fases de ejecucin, donde se debe ser capaz de representar a toda la gente de manera muy clara lo que uno espera de ellos, transparentando la fijacin de objetivos de negocios, explica. Con 52 aos, casado y 4 hijos, este

Facturacin estimada 2012: US$450 millones. Trabajadores: 2.500 en Chile y 105.000 en el mundo.

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ingeniero comercial de la Universidad Catlica de Valparaso y CEO Program de la Universidad de Kelloggs, es fantico del tenis, deporte que practica cada sbado y domingo. Su vida laboral est marcada por 2 compaas: comenz en Banco Santiago (hoy Santander) hasta 1997, ao en que ingres a Bank Boston labor no exenta de desafos, ya que en el camino enfrent varios cambios de propiedad hasta llegar a lo que es hoy Banco Ita. Buvinic est convencido que las empresas de servicios deben tener una vocacin sincera en el cliente. Y precisamente es eso a lo que ellos le ponen acento: una proximidad al cliente con significado. Un ejemplo, es lo que llaman agenda abierta, en la cual cualquier cliente del banco puede fijar reuniones ya sea con el gerente general o con cualquiera de los 20 principales ejecutivos. Si bien nosotros partimos con esta agenda abierta con el cliente externo, luego lo implementamos hacia todos los empleados del banco. La gente est comenzando cada vez ms a ocupar estas instancias que tiene a su disposicin. Las personas estn cada vez ms inquietas en este sentido, con mayor empoderamiento, con mayor necesidad de

ser escuchado y eso se comienza a manifestar. Necesariamente debe haber una simetra entre lo que haces hacia fuera de tu organizacin y lo que pones en prctica en el interior de ella. No puede haber un divorcio entre ambas cosas. Ita es una compaa que est fundada por familias, donde sus descendientes siguen siendo parte del management, por tanto es un grupo que tiene una adhesin a valores muy importante. De esta manera, la palabra sustentable juega un rol central en todo lo que hacen y proyectan a futuro.. A veces pueden haber posibilidades de corto plazo para ganar ms dinero o hacer ms rentable la operacin, pero puedes estar hipotecando una relacin de ms largo plazo. El negocio de la banca o la industria de servicios es un negocio de valor presente, de flujo futuro de relacin con clientes y personas. Respecto de la consistencia, cree que es indispensable predicar con el ejemplo, ya que no es posible pedirle a la gente actitudes y acciones, si el lder est muy distante de eso. Uno a nivel de discurso puede decir mucho, pero otra cosa es que la gente lo perciba.

"La

profesionalizacin de la compaa y abordar nuevos mercados, era una cosa; y contar con un recurso humano capaz de proyectar un crecimiento sustentable en el tiempo, definitivamente era otra, dice Andrs Rudolphy. Las competencias duras y tcnicas estaban, pero lo que faltaba era que las personas tuvieran el deseo interno de volcarse a lograrlo, de dar mucho ms de lo que acostumbraban. l tuvo que ocuparse de eso. Demostr a los colaboradores que el proyecto de crear una empresa lder, con nuevos productos, ms filiales y plantas productivas de grandes capacidades, dara los frutos slo si cada uno pona sus competencias al servicio de ese propsito. Trabaj para darle sentido a esa idea, para lograr una sintona fina entre objetivos corporativos y personas. Gracias a eso, los equipos de trabajo del Andrmaco de hoy son infinitamente ms productivos que los de hace una dcada atrs. Pero los esfuerzos son permanentes, aclara. Los cambios de la industria son ms rpidos que la capacidad de las personas de adaptarse a ellos. Y eso ha sido para nosotros el principal desafo: lograr que el equipo no slo se acople a ellos, sino que los lidere, en una industria cambiante y compleja, sostiene.

productos eran la prioridad, a un momento donde lo ms importante es el desarrollo permanente de las habilidades blandas de las personas. Ese es el vehculo para llevar a cabo el proyecto, asegura. Su tarea como lder es mostrar hacia dnde ir, con toda la cercana posible. Lo hace a travs de elementos que a las personas les gustan y con experiencias que les hagan sentido. As fue cuando en un encuentro con todos los colaboradores de la compaa exhibi la primera escena de la pelcula The Wall, para evidenciar cmo el efecto de una cmara que se arrastra, con una particular msica de fondo, una iluminacin caracterstica y un ambiente sombro y de soledad, confabulan para introducir el comienzo de una gran historia, de manera excepcional. Ah lo que hay es una confluencia de elementos, que contribuyen para lograr un objetivo. Empezamos a mostrarle a nuestra gente lo importante que es que todos concurramos en beneficio de algo, con hechos concretos. Lo hicimos entendiendo que cada uno es un recurso importante, parte de un todo y que cuando el esfuerzo es conjunto, orientado hacia un objetivo especfico, los resultados pueden ser nicos, igual que en el cine, explica. As trabajan en Andrmaco la introduccin del trabajo en equipo, de la complementacin de competencias y de la creacin mgica. Ah est el origen de los talleres de fotografa que imparten a todos los colaboradores, con los que buscan lograr que se atrevan a opinar y a mirar fuera de campo. Es una instancia transversal, porque no slo importa que el rea de desarrollo de productos abra la mente, se flexibilice y cree. Tambin es relevante que se de en la planta productiva. Como asegura Andrs, cuando eso se logra cada operario se vuelve capaz de proponer, como ninguno otro, una variacin que ha resultado de su propia apretura en la mirada. As comienzan a mirar su trabajo con ms libertad y a plantear mejoras. Ese momentum creativo es lo que buscamos en Andromaco, sin descanso.

Andrs Rudolphy, CEO de Andrmaco

Libertad
para crear

Flexibilidad y apertura
Adaptar nuevas competencias a nuevos desafos es la gran tarea. Cmo hacerlo? Echando mano a recursos como la flexibilidad y la creatividad, que para Andrs no se consiguen haciendo dinmicas grupales o yendo a seminarios dictados por gurs. En eso l es un lder ms pragmtico. No busca que las personas se inspiren una vez y generen grandes ideas. Ms que eso, quiere que sean capaces de desarrollar sus capacidades individuales de creacin, opinin e imaginacin, permanentemente. El cuestionamiento recurrente para l es cmo se hace para que un equipo entienda lo relevante que es operar de manera flexible, porque lo que hoy es importante, el prximo ao puede no serlo. La respuesta la ha encontrado en el cine y en la msica, y a travs de ellos est liderando la transformacin de su grupo humano. Pasamos de un proyecto original, donde la infraestructura, el equipo y los

Crecer, innovar y liderar la industria farmacutica fue el desafo que se puso por delante Andrs cuando hace 11 aos asumi como CEO de Andrmaco. Eso, junto con otra gran misin: lograr que las personas acompaaran ese crecimiento potencial.

Facturacin 2011: US$180 millones. Trabajadores: 1.525.

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Honestidad, lealtad y compromiso

Juan Carlos Cordano, CEO de Fernndez Wood

Cordano plantea que hay valores que son imprescindibles al momento de considerar las personas que trabajan en la compaa, a los tres anteriores, deben sumarse a los propios de cada organizacin.

Juan

Carlos Cordano es ingeniero civil de la U. de Chile y lleva 21 aos en Fernndez Wood. Su experiencia de tres aos como CEO se los debe a esta misma compaa del mercado inmobiliario, que es responsable de la construccin proyectos tales como Jardines del Sol en La Dehesa y El Carmen en la comuna de Huechuraba. Cordano plantea que para cumplir las metas y alcanzar el xito, hay que tener una visin y misin clara, apoyada en valores. Luego hacer un anlisis de fortalezas y debilidades, definir metas especificas y claras, para finalmente, trabajar en pos de esas metas, formando equipos alineados y adhoc con estos proyectos y desafos. La retencin de talentos tambin es un tema importante en esta industria y en su compaa lo intentan a travs de la asignacin de proyectos interesantes o que impliquen un desafo especial, otorgndoles ms atribuciones o reconocimiento y, en algunos casos, mejorando la renta, hacindolos partcipe de proyectos de la empresa o ayudndoles a especializarse tcnicamente o en gestin.

Consultado por lo valores que debieran primar en las personas, en el mbito de la gestin de las empresas y organizaciones hoy en da, seala que existen algunos que para l son intransables: la honestidad, la lealtad y el compromiso con el trabajo bien hecho. Estos deberan sumarse a los valores propios de cada organizacin. Este ejecutivo tiene una particular forma de entender su contribucin como CEO al desarrollo de una cultura organizacional que ayude al xito del negocio Para que exista desarrollo aportado por la innovacin, debe venir de lo mas alto de la gerencia, pues es un desafo adicional a las labores tradicionales y por lo tanto es otro esfuerzo, finaliza. Facturacin 2011: US$67, 5 millones. Trabajadores: 1.000 aprox.

Lderes para una nueva Era


Por Sara Smok, manpower chile
los movimientos sociales, los abusos que han quedado al descubierto en el proceder de ciertos directivos empresariales, reflejan un entorno de inestabilidad. La empresa, como actor social, no est fuera de esta realidad y quienes la lideran tienen la obligacin de comprender el entorno y determinar de qu manera la conducir frente a escenarios tan complejos. Tal vez por formacin, presin o parcial entendimiento del rol de la empresa, se ha gerenente general

Las crisis econmicas de los mercados lderes,

privilegiado el resultado econmico como la gran finalidad de la empresa, asumiendo que las personas que trabajan en ella, por el solo hecho que se logren dichos resultados, obtendrn su satisfaccin y bienestar. Pero ya podemos constatar que el xito econmico no garantiza el futuro esplendor de una compaa si no va acompaado del desarrollo y bienestar de sus trabajadores. Un liderazgo que no ponga a las personas al centro de la estrategia, demandar un esfuerzo infinitamente mayor por conseguir los objetivos econmicos. El peso del desnimo y el resquemor

har que su lderes deban realizar esfuerzos titnicos para empujar el carro hacia adelante, con la velocidad que el entorno competitivo requiere. Lograr sumar, entonces, una sola fuerza que se mueva en sincrona, es un desafo que intentan resolver los lderes de RH. Las acciones de motivacin son de una naturaleza mecnica, como incentivos, bonos, das libres, etc., y por tanto, tienen un impacto relativo. La motivacin profunda, requiere de manera primordial, a mi modo de ver, generar vnculos de confianza. Cuando se confa en la otra parte, caen las barreras y se anan los esfuerzos, posibilitando avanzar, construir, desarrollar y desarrollarse. Cmo poder lograrlo? El dilogo como punto de partida, la transparencia, escuchar activamente, comprender lo que mueve al otro, buscar el entendimiento en un marco de respeto, sin perder de vista el rol que a cada uno le corresponde dentro de la organizacin. En Manpower sostenemos que hemos entrado en La Era Humana, donde los cambios rpidos y complejos requieren un nuevo enfoque para enfrentar la actividad empresarial. El poder del capital est cediendo el paso al poder del talento, y es justamente en este ltimo donde radicar el xito de cualquier modelo de competitividad. Lo anterior es tan vlido para los pases como para las organizaciones y quienes ya lo han internalizado, estn ganando ventaja. Por eso, es necesario hacer un llamado a poner a las personas al centro en una nueva visin ms humanista. No se trata de sacrificar resultados econmicos sino de armonizarlos con la bsqueda de satisfaccin y bienestar a que las personas aspiran a obtener a travs del trabajo. El riesgo de no hacerlo es alto y puede llevar al fracaso la ms genial de las estrategias de la compaa.

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Este

ejecutivo es ingeniero de sistemas de la Universidad Metropolitana de Caracas, y a sus 44 aos este venezolano ha trabajado prcticamente toda su vida en IBM. Previo a su llegada a Chile, se desempeaba como CEO de IBM en su pas natal. Dentro de sus prioridades, que estn alineadas a la estrategia global de la compaa, est la preocupacin por sus colaboradores, donde destacan el buen trato hacia ellos y el rescate de talentos. Desde sus orgenes, IBM se ha preocupado que dentro de la compaa exista igualdad de oportunidades y un ambiente de trabajo en el cual los empleados se sientan cmodos y puedan desarrollar su mximo potencial, siendo hoy una empresa pionera en la creacin de programas de inclusin y flexibilidad. Dentro de estos, est el programa top talents, el cual permite a los empleados con mayor talento tener visibilidad y contacto con ejecutivos regionales, la idea es que puedan crecer dentro de la misma organizacin y no se pierdan. Esta y otras iniciativas, que buscan generar un ambiente laboral ms grato y amigable, han permitido que los colaboradores puedan desempearse con tranquilidad y armona con sus colegas y lderes. La satisfaccin de los trabajadores, se ve reflejada en la baja tasa desercin y rotacin de personal, que a la vez es un imperativo de negocios para atraer y retener talentos. Soy un convencido de la importancia del talento para el xito de IBM, y he visto con mucha satisfaccin cmo profesionales que pude apoyar con experiencias de desarrollo, hoy son gerentes de alto calibre en la empresa, comenta Mauricio. En sus 100 aos de historia, IBM se ha caracterizado por ser una empresa ntegra, lo que para ellos es un diferenciador en el mercado. Lo que prima como valor es la relacin y el comportamiento con sus clientes, y esperan que sus empleados lo vivan de la misma forma.

Inclusin y flexibilidad
A pesar de los esfuerzos por adaptarse al cambiante mercado tecnolgico, la preocupacin por los ambientes laborales sigue siendo clave para obtener talento.

Mauricio Torres, CEO IBM Chile:

Facturacin 2011 global: US$106.916 millones. Trabajadores: 433.000

Repaso de aprendizajes desde eL everest


vicepresidente

Por Rodrigo Jordn, Vertical S.A.


estar conscientes del valor del "equipo", donde es fundamental el compromiso a "escucharse", que les permita a todos los miembros del equipo a estar realmente "conectados", solo as emerge y se despliega lo mejor de s mismos. Adems constat ms claramente la necesidad que el lder tenga particular atencin en sus "decisiones" porque determinan el alcance de su responsabilidad. En este aspecto, confieso que hay una zona donde cada lder est expuesto a tomar un grado de "riesgos" indefinido previamente, es decir, nada puede garantizar 100% que las cosas se ajusten completamente a lo planificado, por lo tanto si es as, las consecuencias y el resultado muchas veces surgen de manera sorpresiva. Es este contexto es evidente que el lder no se acobarde ni evada la responsabilidad, "confronta" los hechos oportunamente y al mismo tiempo "desafa" el proceso, estimula la autocrtica razonable y cambia el estado de las cosas para mejorar, aprender por supuesto, "medir" resultados. Adems, existe claramente un espacio de gestin del lder, propio de los "recursos" financieros y no financieros para disponerlos a tiempo, en calidad y cantidad exactas, donde muchas veces se deben "postergar" los intereses personales, en favor del equipo, impactando "a matriz "tica" que se pone en juego en cada tarea. Finalmente, la ruta o sendero ms marcado del mapa del lder, debe ser el anhelo por compartir su experiencia y aprendizajes, es decir, el modo como "transfiere" a otros el valor agregado que genera su relacin y vnculo con el equipo. Esta es la sntesis del recorrido que el lder hizo, y con lo cual todas las rutas adquieren sentido y permiten proyectar sus acciones a travs de nuevos lderes.

De regreso y con la posibilidad de reflexionar sobre la maravillosa experiencia de llegar nuevamente a la cumbre del Everest luego de 20 aos, les deseo compartir algunos aprendizajes en torno al liderazgo que, producto de lo vivido, me surgen a modo de repaso.
Constat que el lder debe conocer y orientarse con un mapa de acciones tal como un cartgrafo estudiara las de un territorio particular. Sin embargo no se debe confundir el mapa con el territorio. En el mapa estn las orientaciones para mltiples caminos, mientras que el territorio registra la experiencia que el lder vive con su equipo en cada paso de dichos caminos. En este sentido, un primer punto a distinguir en el mapa de acciones del lder es co-construir y declarar el "propsito" con el equipo, el cual se fragua conversando sinceramente, con el "corazn", es decir menos teoras y ms relaciones de cuidado mutuo. Otro sector del mapa a demarcar, es

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Claudio Olgun, gerente general Minera Gaby

El

De igual a

igual

La creacin y mantencin de un team de talentos es vital para la continuidad de la compaa y permite potenciar a quienes pueden cambiar el futuro de la organizacin.

mximo ejecutivo de Minera Gaby, considera que una carrera bien diseada para los talentos y sucesores de cargos crticos, es garanta de xito para la empresa, adems de generar un buen clima de competitividad en su interior. El preocuparse de los talentos, significa tambin tener una preocupacin profunda por la gente que no es considerada parte de este team y que quieres conservar dado que no necesariamente van a ocupar cargos crticos o de impacto en las decisiones de la compaa, pero que si son necesarios para la gestin y el xito de los resultados. No claudicar es una palabra clave para Claudio Olgun, gerente general de Minera Gaby. Admite que las comunicaciones son un tema complejo pero crtico para la organizacin y que si se tiene claridad y conviccin respecto al mensaje, vale la pena transmitirlo una y otra vez hasta que exista total adhesin al interior de la organizacin. Hay que tener en cuenta que la informacin se puede perder en el camino o tergiversarse cuando no es entregada de forma directa, lo que significa, un mayor desgaste del gerente ya que puede implicar esfuerzos adicionales en comunicar como hacer reuniones con la gente a la cual quieres t que le llegue la informacin de forma fidedigna. Olgun agrega que Gaby se caracteriza por ser una empresa abierta. No slo si a diversidad de gnero, etnia o nivel educacional se refiere, sino que est siempre buscando cmo innovar e incorporar las mejores prcticas de la industria, incluso sentando precedente en muchas reas. Un ejemplo claro es la alta participacin femenina. Con un 23%, se ubica muy por sobre la media nacional que alcanza el 8%. Esto se consigue por un trabajo consciente y constante en esta materia, que hemos desarrollado pensando en hacer de nuestra compaa un buen lugar para trabajar para las mujeres, donde ellas tambin encuentran todas las posibilidades de crecer y desarrollarse en sus carreras. Adicionalmente, un 10% de nuestra dotacin est constituida por trabajadores pertenecientes a las comunidades indgenas que forman parte de nuestra rea de influencia. Trabajadores propios: 438. Produccin de cobre 2011: 118.078 toneladas mtricas de cobre fino.

Participacin activa del trabajador

Jos Espinoza Barra, CEO de Disal

Jos

Es partidario de asegurar un mayor compromiso de los colaboradores a travs de acceso a informacin clave del negocio.

Espinoza Barra, ingeniero civil mecnico de la Usach, se integr el ao 2012 a Disal y acept un desafo no fcil. Asumir liderar un plan estratgico ambicioso de una compaa en crecimiento, ya era complejo, pero cambiarse de la industria a los servicios, es algo que pocos estn dispuestos a comprometer. Vengo de la industria manufacturera, donde el minuto y la calidad es dinero, la velocidad es distinta. Me encontr con que el plan estratgico de una empresa de servicios, es ms una declaracin de intenciones con pocos elementos duros, cuantificables. Esto tiene que ver con la naturaleza intangible del producto final del servicio, pero este ingeniero no se conforma y est empeado en asimilar las bondades de ambos. El elemento unificador, es como el desempeo del activo, fusiona la eficiencia y la disponibilidad del activo, con la calidad del servicio. En la prctica, est mezclando herramientas duras con productos intangibles, cosa en la que reconoce, le est yendo bien. Estamos obteniendo resultados marginales que no tenamos. Espinoza plantea que no podra llevar adelante su desempeo como gerente general, sin contar con una fuerte conviccin valrica personal. Tener disciplina, ser transparente y saber escuchar, son imprescindibles si quiero liderar la planificacin estratgica y sacar los ndices que espera la compaa. De lo anterior, surge una concepcin particular sobre el origen del liderazgo, ya que Espinoza cree que los lderes no se hacen, sino nacen. Opina que hay cosas que se aprenden desde nio, con la familia y la escuela, que son fundamentales para ejercer el liderazgo. Cuando no tienes

asimilada la concepcin de manera interna, por ejemplo, el desarrollar emprendimiento con personas, buscar su talento y ayudarlos a crecer; si no llegas a vibrar con esto, no ests listo para ser lder.

Brecha salarial
Respecto a los problemas de alineamiento institucional y los abusos que muchas veces incurren las jefaturas, tomando en cuenta que Disal tiene alrededor de 45 proyectos y/o sucursales a lo largo de Chile que operan como si fueran una mini Pyme; el ingeniero mecnico seala que lo clave es subir y bajar verticalmente por la organizacin, para ver qu estn haciendo hasta el ltimo de los trabajadores. Jos adems es un pequeo empresario, aspecto que se retroalimenta con su trayectoria gerencial, por eso opina con propiedad sobre que los trabajadores deben participar en el negocio, "Hay que formarlos en conceptos de eficiencia, desempeo, margen, utilidad, y flujo de caja reconociendo que la empresa busca el lucro". Asegura que los sindicatos son importantes y que la transparencia de informacin ms que un temor para el empresario, debiera ser una forma de comprometer ms a sus colaboradores. Sin embargo, cree que la brecha salarial es un tema preocupante en Chile. La diferencia entre lo que gana un ingeniero y un tcnico es muy grande, el pas no se va a desarrollar mientras se mantenga esa brecha. No se trata de subirle a uno o bajarle a otro, sino que ser justos en el anlisis de cmo aporta cada uno al negocio. Creo que el anlisis de la participacin de la mano de obra directa vs la indirecta es muy importante, la divisin del nmero de personas por su costo, que tocan el producto, versus los que administran, debe ser mayor que uno, finaliza. Facturacin 2011: USD$44,4 millones. Trabajadores: 940.

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0812 0512

A base de la realidad que me ha tocado conocer en diversas compaas, creo que uno de los grandes dolores de las organizaciones es la interaccin entre las reas que la componen, el alineamiento organizacional y la sinergia que pueden producir al contribuir entre todos.
Con esta experiencia y tantas ms, creo que uno de los aspectos que hoy no pueden dejar de considerar los gerentes generales, es que su liderazgo se funda y sustenta en el aporte de cada integrante de la organizacin. Que escuchar sus inquietudes es una tremenda oportunidad para acogerlas y consensuar una interpretacin de lo que hacen, que permita alinearse con una finalidad comn. Comprender que quienes saben ms de cada tema, son las personas que estn en lo cotidiano abordando las problemticas asociadas a ello. Y por otro lado, se hace necesario que cada colaborador tenga claro el sentido de existir de esa organizacin y el aporte que entre todos ellos entregan al mercado. Estamos en tiempos de comprender que liderar consiste en hacer ciertas declaraciones que

CEOS: resignificar su rol


Por Anabella Ziccarelli, FEN U. de chile
del valor que se entrega al cliente final. Hoy ya no estamos en tiempos de que los directivos tomen decisiones a puerta cerrada, ni menos que haya deficiencia comunicacional respecto de las decisiones tomadas, sino que estamos en tiempos de comprender que los directivos para tomar decisiones requieren de su personal, que todos son parte de un mismo barco, que todos van en el mismo viaje y que la especialidad de cada uno es lo que el lder deber saber gestionar, agradeciendo el aporte de cada uno de ellos.

directora acadmica programa habilidades directivas definan la direccin hacia la cual se encamina la compaa, pero teniendo absoluta claridad de lo necesario que es contar con cada integrante, de manera de que todos tengan claro hacia donde se dirigen, y que compartan esa finalidad comn. Que la forma de comprometerlos no consiste en persuadir o convencer, sino en escuchar atenta y genuinamente a cada uno, sus inquietudes y sugerencias, lo que generar que las personas sientan que son consideradas, que se valora su aporte, y que en alguna medida son co creadores

Nelson Rojas, CEO Caja Los Andes

transparencia
Este ejecutivo est empeado en derribar viejos muros que separan a los lderes de sus colaboradores. Con cercana y respeto, escuchando y haciendo rer, conduce a la organizacin hacia el no siempre fcil proceso de cambio.

Autenticidad y

La

entrevista fue a primera hora y Nelson Rojas lleg directo desde el gimnasio que est ubicado en las mismas depencias de la casa matrz de Caja Los Andes, ubicada en la calle Alonso de Ovalle en Santiago. Era de esperar que este ingeniero comercial y contador auditor de la universidad de Santiago, que encabeza una empresa pionera en crear bienestar y calidad de vida en Chile, demostrara con el ejemplo, que la actividad fsica sigue siendo una de las mejores frmulas para mantenerse en forma y estar activo. El ejercicio matinal me energiza para el trabajo, exclama antes de iniciar la entrevista. Nelsn Rojas viene de la banca y lleg el ao 2011 a trabajar en la Caja Los Andes. Lo invitaron a liderar un proceso de cambio en una empresa pionera en su rubro (1953) y acept con gusto el desafo. Lo de este CEO es la pasin y se nota cuando intenta definir el estilo de su liderazgo. Mi estilo es lo ms participativo posible, incorporando en las decisiones estratgicas a mi equipo ejecutivo y promoviendo en terreno, la incorporacin efectiva de todos los colaboradores a los esfuerzos de garantizar mejoras en el bienestar y seguridad social de nuestros afiliados. Reconoce que gasta mucha energa escuchando a los colaboradores y seala que le gusta la gente disidente, que defiende con pasin su punto de vista porque siempre abren nuevos enfoques. Considera que la alegra es un factor inherente de su liderazgo me gusta ver sonrer- y cree que el espacio laboral debe contener tambin el pasarlo bien. Se identifica con el liderazgo del CEO de Virgin,

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Richard Branson, porque es diferente, ms alocado, con mucha pasin y se nota que es alguien autntico. Rojas est convencido que ese estilo ms cercano y jovial, es el que los trabajadores ms valoran. Hoy buscan un trato digno y autenticidad del lder. En ese sentido, cree que los jefes ms autoritarios y distantes, estn sintiendo las presiones de una sociedad que aprecia la cercana y el buen trato. Por eso, cre una escuela de liderazgo, dnde cada rea ya identific las competencias de sus lderes y ahora estn en proceso de formacin de acuerdo a esas definiciones. Parte de sus convicciones como CEO, tienen que ver con desacralizar los conceptos que ponen al lder como un iluminado que detenta la verdad. Al revs, cree que el camino es fomentar el trabajo en equipo en todas las instancias de la compaa, incluso en su relacin con el directorio. La comunicacin deber ser permanente y utilizando todos los medios disponibles. En la caja crearon incluso un canal de televisin interno. La poltica de comunicacin es para mi relevante, sobre todo en una organizacin que enfrenta un perodo de cambios importante. Hay que reducir la incertidumbre y no permitir que la comunicacin informal se apodere de los temas y los desvirte. Nuestro clima ha mejorado y la clave ha sido la comunicacin efectiva. En el fondo, estamos haciendo lo mismo que la sociedad hoy exige, ser cada vez ms transparentes.

trabajar juntos en un espacio profesional, de respeto y confianza. En La Caja Los Andes estn elaborando un programa de capacitacin con la universidad catlica, que est pensado para sus dirigentes y otros de diferentes empresas. La idea de la iniciativa es entregares herramientas tcnicas y de gestin, que mejoren su labor sindical, entendiendo que eso es lo mejor tambin para la empresa. Hay que ser genuinos en la relacin con los sindicatos, no asumir posturas, slo as se logra que sean verdaderos aliados. Hemos tomado decisiones duras, que afectan incluso a trabajadores, pero ha primado una visin compartida de la empresa. No hay que tenerle miedo a las relaciones entre sindicato y empresa, finaliza.

Los sindicatos
La valoracin que le da este CEO a los sindicatos es alta y su compaa tiene una tasa de afiliacin de un 80%. La relacin ha sido extraordinariamente clave, transparente, de reuniones peridicas, con altura de mira y cario, poniendo sobre la mesa los intereses comunes y a pesar de las diferencias, llegando a acuerdos ganar-ganar. El ingeniero agrega que es mejor y ms fcil tener siempre como interlocutor de los trabajadores a un sindicato. Opina que hay que avanzar con voluntad en esto, para verlo como un aliado y Inversin 2011 en beneficios sociales: MM $21.000 (entidad sin fines de lucro). Trabajadores: 3.300 empleados.

Experiencia

Estado civil

Hijos

ceo's2012encifras
Aqu van algunas estadsticas de nuestros entrevistados...

profesin
Ingeniero Civil 54% Ingeniero Comercial 38% Ingeniero en Sistemas 8%

Motos y autos Cine y video Tenis, racquet, squach Outdoor Familiar Msica y lectura Otros

Hobbies

10% 7% 17% 26% 7% 13% 20%

Los datos no son representativos ni buscan ser extrapolables.

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0812

Clima laboral

saludarlo, preguntarle como est e interesarnos por su vida. Las relaciones instrumentales son un indicador de la madurez de una sociedad, donde la calidad de las relaciones entre los ciudadanos depende de su rol o categora. La gente no es amable sino con su crculo de referentes que reconoce como iguales o equivalentes. Las organizaciones son un reflejo de la sociedad y al mismo tiempo una va por la cual se generan transformaciones en esta. El clima laboral es un reflejo de estos procesos sociales al interior de las empresas. Las relaciones instrumentales son una etapa de madurez de manejo del clima, en que se entiende por parte de la administracin que la manera de conseguir un buen clima principalmente es "dando". Asi surgen los desayunos, almuerzos, celebraciones, y un sin fin de actividades de esparcimiento, con el objetivo de generar relaciones ms distendidas y positivas. Sin embargo, la clave de este proceso es aprovechar este buen ambiente para hacer madurar el clima, lo que significa comenzar a poner arriba de la mesa los temas relevantes, en un ambiente positivo. Se imagina ud. un padre o madre que por tratar de tener siempre buenas relaciones con sus hijos, solo se limita a crearles espacios de entretencin? En qu terminara convirtiendo la relacin con sus hijos? En una relacin instrumental. Si tu haces esto, yo te doy esto otro. Hay momentos en toda relacin en que es necesario aprender a dialogar de los temas difciles, de lo contrario, la relacin no evoluciona y se estanca, como se pueden quedar estancadas las organizaciones que no avancen en su forma de abordar el clima, como se pueden estancar las sociedades donde se pierde el dilogo del sentido y se transforma en instrumental.

y madurez social

Por Sergio Vergara, psiclogo, coach ontolgico y gerente general Partners&success


Hace unos dias atrs en una sesin de trabajo un ejecutivo me comparta
de manera muy honesta que en el entendimiento de su rol nunca ha tenido incorporado que el ambiente en el cual las personas trabajen fuera una parte relevante para su propia gestin como jefatura, en el cual si tiene muy claro que es responsable por la generacin de resultados. Lo interesante fue que al preguntarle si para l exista algn vnculo en particular dentro de la organizacin que fuera relevante, me respondi de inmediato Por supuesto que si ! con mi propio jefe y otros gerentes de la empresa. En resumen, las relaciones importantes, estn ligadas a objetivos personales. No nos aparece como relevante la calidad de las relaciones con personas que no representan algo relevante para nuestros intereses. En este grupo pueden caer muchos colaboradores con los cuales interactuamos, de los cuales en ocasiones desconocemos incluso datos esenciales como cuntos hijos tiene o que tiene a un padre enfermo. "No hay tiempo" nos decimos, "hay que trabajar". Pero si alguno de las personas "relevantes" se nos cruza en el camino, no dudaremos en

Juan Antonio Etcheverry, CEO Virgin Mobile

Creatividad

En opinin de este ejecutivo pensar diferente, tener distintas sensibilidades o condiciones fsicas particulares, enriquece las conversaciones y origina grandes creaciones.
Facturacin 2011: No hay, la empresa comenz en abril de este ao en Chile. Trabajadores: 50.000 en 34 pases (esto incluye a todas las compaas, no slo Virgin Mobile).

innovacin

Juan

Antonio Etcheverry cree que para liderar, es propicio utilizar un porcentaje importante del tiempo en comunicar transparente y directamente qu se espera de la organizacin, cules son los objetivos y qu es lo que va bien y mal encaminado. Apasionado por la guitarra, el tenis y el windsurf, el CEO de la multinacional Virgin Mobile tiene 45 aos y es ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile. Trabaj por 13 aos en VTR en distintas posiciones, siendo la ltima VP de producto y marketing en la cual lanzaron el concepto de triple-pack. Luego, se incorpor a Telmex como gerente corporativo de marketing y productos y en 2007 se cambi a Telefnica. Indica que el sello que quiere imprimir a la compaa, se relaciona con transmitir su firme creencia que haciendo las cosas intensa y apasionadamente se pasa muy bien, lo que se traduce en un servicio superior para los clientes. Ser transparente, directo, no discriminar, usar un lenguaje cotidiano y evitar a los personajes graves y rimbombantes son de las cosas que me energizan y hacen feliz. Por eso, me entusiasma mucho conectarme con una marca con alma", jugada, que con slo mirarla te transporta a sensaciones felices y entretenidas, como lo es Virgin Mobile. Casado con Gianina Crocco, con quien tiene 3

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hijos, este ejecutivo tiene conviccin absoluta de que la figura mxima de una compaa debe estar dispuesto a abrirse a compartir satisfacciones y preocupaciones con los miembros de la organizacin. As, uno de sus objetivos es derribar los miedos a opinar, pues piensa que sigue siendo un problema el temor a expresar las discrepancias y muchas veces la gente se priva de compartir opiniones e ideas. Ese es un lujo que un lder no puede permitirse. Debemos procurar premiar el atreverse a expresar las opiniones, junto con darles viabilidad y apoyo. Es importante tambin, hacer que el equipo viva y comparta los valores de la compaa y su marca. Por ello, es fundamental reclutar, estimular y premiar a quienes genuinamente representan los valores de la compaa, pues esto produce una energa de transformacin sin lmites.

Juan Antonio Etcheverry.

Para Virgin Mobile la innovacin junto a una atmsfera de confianza es primordial. Por esa razn, el lder de esta compaa advierte que el primer paso para un gerente es reconocer que no tiene una respuesta para todo y que puede abiertamente pedir ayuda a su equipo para buscar una solucin a un problema. En ese momento, se inicia una conversacin constructiva hacia la innovacin que tiene la gran ventaja de ser compartida desde un principio. Cuando la respuesta siempre viene dada por la autoridad o la imagen que el gerente proyecta es que tiene todas las respuestas y el resto las implementa, se acaba la innovacin y no permite la riqueza del intercambio. Los equipos se forman para trabajar en conjunto y eso es algo que debemos fortalecer y empujar. Asegura que la nica frmula para retener talento, es permitir que stos lo pasen muy bien en el ejercicio de su rol, junto con hacer algo transcendente que no slo le reporte beneficios personales sino que contribuya a la calidad de vida de quienes trabajan en su equipo. Me preocupo de incentivar la participacin de los distintos miembros de nuestros equipos y procuro mantener un ambiente positivo y proactivo en la compaa en la que estoy. Esto, a travs del constante incentivo de las opiniones y la oportunidad de ser parte de lo que estamos construyendo. El principal punto, es alinear los valores organizacionales e identificar los estilos de liderazgo que mejor reflejan esos valores. Un equipo tiene que compartir valores y tener un sueo comn. Ese sueo tiene que venir desde los accionistas y debe ser encarnado por todos los miembros de la empresa. Enfatiza que la cultura organizacional debe sostener la estrategia de la compaa y sus valores. Por ende, cuando la cultura est arraigada en el equipo y se tiene real claridad de ella, se refleja de forma natural en las decisiones y acciones que se toman a nivel estratgico. Al hablar de diversidad, Etcheverry seala que es la fuente fundamental de la creatividad e innovacin. Pensar distinto, tener distintas experiencias y sensibilidades polticas, sociales y culturales o condiciones fsicas particulares, slo enriquece las discusiones y produce grandes creaciones. Me parece lgico que as sea y nosotros como compaa lo incentivamos. Somos una compaa que cree en la tolerancia y la igualdad de oportunidades, y es aquello lo que rige nuestras acciones.

Durante

su estada en Chile, conversamos con el managing director de Randstad Holding, Paul van de Kerkhof, de nacionalidad holandesa. Es experto en RH y visita las oficinas en Chile, como parte de una estrategia que pone a la regin en el centro del inters de la compaa. Este protagonista privilegiado de la globalizacin, consultado por las supuestas tensiones entre identidades locales (pases) y los esfuerzos por implementar una estrategia global como compaa, es enftico en sealar, que son estrictos en promover los valores corporativos como forma de darle identidad a una compaa que tiene presencia en 40 pases. Conocer, servir y confiar, son los valores que Paul debe gestionar, a travs de estrategias de comunicacin interna que llega a 30.000 trabajadores en todo el mundo. El experto explica, que en el modelo managerial en China, por ejemplo, los ejecutivos acostumbran a tratos con clientes, donde estn presentes intereses personales. Detect el problema, comuniqu que no era poltica de la empresa trabajar as porque atentaba contra nuestros valores, les di dos meses para adaptarse y los que no lo hicieron, fueron desvinculados. En latinoamrica, reconoce que hay aspectos ms informales en la cultura y que si en Chile, por ejemplo, es costumbre organizar una comida con clientes, eso puede hacerse sin transgredir los valores corporativos. Lo que si hay que modificar en algunos pases de Asia y Sudamrica agrega-, tiene que ver con el trato hacia los trabajadores, porque distingue que en culturas ms autoritaria, se practican muchas veces tratos abusivos por parte de las jefaturas. Este CEO considera que latinoamrica ser un continente muy promisorio en la prxima dcada, fundamentalmente por el dinamismo y crecimiento de su economa. El continente tiene la capacidad de mantener girando al mundo. La importante industria minera en Chile, la industria de la agricultura en Argentina, y los recursos naturales en Brasil, son suficientes para que muchas personas, no slo de Espaa y Portugal, hoy quieran irse a trabajar a la regin. Randstad acaba de realizar un estudio en los 40 pases donde tiene presencia y confirm que en porcentajes altos (sobre 80%), los entrevistados estn dispuestos a ser expatriados para trabajar en latinoamrica. Esto marca una tendencia, que para Paul se traduce en que muchos trabajadores migrarn a pases donde obtengan ms sueldo que en su pas de origen. De hecho, en Randstad acaban de preparar a enfermeras griegas que fueron colocadas en hospitales alemanes y ganan tres veces ms. Otro ejemplo, son traslados de una industria a otra. Obreros polacos estn siendo preparados para trabajar en la minera en Australia. Seala que actualmente el 95% de las personas que colocan en puestos de trabajo, pertenecen a mercados locales -en el mismo pas-, sin embargo, asegura que esto est cambiando, sobre todo porque aparecen zonas econmicas emergentes, que atraen a los trabajadores y ayudan a formar un mercado global del trabajo, que comienza a construirse.

Paul van de Kerkhof, managing director de Randstad Holding

Conocer, servir y confiar


Conversamos sobre los desafos de una compaa global, que trabaja en capital humano y enfrenta la diversidad cultural de 40 pases donde tiene presencia.

Facturacin 2011 Chile: US$35 millones. Trabajadores mundo: 63.000.

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el sentido del trabajo hoy :

desafos para la gestin de personas

aos atrs. Administrar personas es como pastorear gatos, deca un libro que una vez le. Cada parte de un sistema social es un mundo en s mismo, con voluntad propia, intereses particulares y visiones, no necesariamente coincidentes con los de quienes lo administran. Las opciones, la informacin, las redes, la ruptura de modelos de autoridad basados en obediencia ciega entre otras cosas han generado nuevas relaciones entre las personas y sus empleadores. Las expectativas individuales no estn ancladas hoy en permanecer en una empresa hasta jubilar. Leemos los antecedentes de la gente de forma distinta: estabilidad no es sinnimo de responsabilidad y variabilidad no implica desequilibrio.

No hay frmulas, sino a lo ms recetas en materia de gestin de personas. Y el panorama hoy no es ms simple que hace

Por Carlos Aguilera, psiclogo, M.S. y director gerente gestar

Hay cuatro grandes temas sobre la mesa de las relaciones entre las personas y su trabajo: el sentido mismo que ste tiene en el marco de un proyecto de vida personal (me voy a trabajar a un campamento minero o me mudo a Chilo?, lo que gano me alcanza para viajar o debo optar entre conocer el mundo y tener una familia?); la relevancia que adquiere la pertenencia a una organizacin laboral como instancia de insercin social (qu reputacin tiene mi empresa en la comunidad?, cmo aporta al mundo lo que aqu producimos?); las relaciones interpersonales en el trabajo como fuente de satisfaccin ambiental (me siento grato con las personas que trabajan conmigo?); y, por ltimo "y no menos importante" la satisfaccin intrnseca por la tarea desarrollada, como el viejo Herzberg nos recuerda (me gusta lo que hago?). Cuando se pone de moda la felicidad como objeto de investigacin y desarrollo, es necesario auscultar estas dimensiones del trabajo. Probablemente las respuestas obtenidas sean un excelente indicador de lo feliz que puede estar una persona y se pueda concluir respecto a los desafos actuales para gestionar personas: engagement, calidad de vida, balance trabajo familia, productividad, talent management. Una mirada que integre esos elementos permitir entender de mejor forma que hoy la gente no slo trabaja por dinero.

Realizamos Consultora y Programas de Formacin para el desarrollo de personas y equipos. Co diseamos intervenciones en los siguientes mbitos:

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Pantone Negro, 50%

Ramiro Urenda, gerente general Grupo Derco

Energa y carisma

Hacer que la vida avance es el lema de Derco. Tambin es su inspiracin y el motor de una empresa que est buscando trascender por algo ms que vender autos y camiones.

El

desafo de hacer rodar una empresa en transformacin, que est pasando de ser un distribuidor y representante de marcas, a una compaa de servicios con contacto directo con el cliente final, es la tarea que Ramiro Urenda enfrenta este ao en Derco. Lo hace con la seguridad que le da su rol de CEO, ejercido por ms de 30 aos en compaas ligadas al mercado editorial, a las ms grandes imprentas del mundo y ahora en una de las firmas automotrices de mayor reconocimiento a nivel nacional. El reto de hoy es ser exitosos en llegar al cliente final. Eso implica un

cambio de cultura, porque llevamos 50 aos siendo importadores; algo totalmente distinto. Requiere que nuestros colaboradores ya no se preocupen tanto de la logstica y de las negociaciones, y que se aboquen ms a satisfacer al cliente final. Para llegar a ese punto, sostiene, es preciso entender que los clientes son personas -ms all del lugar comn que eso significa-, que necesitan ser escuchadas y acogidas. Cmo lograrlo? Responde que pasando de las palabras a la accin y viviendo en carne propia los valores que han denominado el sello Derco: acoger, cumplir, orientar y gratificar.

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Liderazgo marcado por la experiencia


Partieron por cumplir las cuatro mximas de la compaa internamente, para exteriorizarlas despus. Aqu, su liderazgo ha sido clave. El acompaa cada proceso, lo implementa y lo trackea. Cada mes se rene con los jefes y gerentes -cerca de 150- para establecer compromisos y luego medir si cumplieron en la tarea de guiar y acompaar a las personas que tienen a cargo. Su liderazgo tambin es marcadamente participativo. Informar a cada persona que trabaja en Derco de los resultados que mes a mes logra la compaa es un compromiso serio para l. Ms que eso, incluso, es su regla de oro. En mi opinin, eso es tratar a la gente como persona, independiente si trabaja como mecnico, gerente de divisin o gerente general de alguna de las empresas del grupo. Se trata de una poltica arriesgada, l lo reconoce. Discute con el directorio, defendiendo la idea que en la medida que los colaboradores saben cules son los resultados, se comprometen ms, porque se sienten respetados y parte de una compaa realmente grande. Esto lo aprendi en un programa de liderazgo, cuando era vicepresidente de una de las imprentas ms grandes del mundo. Hizo turnos de noche en la sala de mquinas para aprender el oficio y le llam la atencin que haban pantallas con noticias de la compaa: compras de nuevas plantas, informacin sobre los niveles de productividad y el lugar que esa misma planta ocupaba dentro del rnking interno de la empresa. A los operarios, eso les gustaba mucho, los haca sentirse parte. Una pequea parte que importaba dentro del gran total general, dice convencido. Informar y capacitar es la mejor herramienta para contar con recursos humanos

motivados, comprometidos con los resultados. Con ese fin crearon Proderco, la universidad de Derco, un edificio casi tan grande como las instalaciones de la empresa, con salas de clases donde se imparten carreras tcnicas, talleres de temas como pintura, historia y administracin de los recursos familiares, y clases de yoga, gimnasio y cafetera. Son instalaciones de uso libre, para todos los trabajadores, sin excepcin. Alzados sobre esa base, hoy el foco de las personas que trabajan en Derco est puesto en hacer que la vida avance, como dice su lema. Nuestro trabajo aqu es mucho ms que vender un vehculo y ese sentimiento est presente en toda la organizacin. As visto, cobra un sentido de trascendencia que le da un mayor valor presente a esta compaa.

Facturacin 2011: US$1.700 millones. Trabajadores: 3.700 aprox.

Aceptar

Le toc enfrentar el peor escenario de crisis imaginado y recobrar la certidumbre se transform en una oportunidad de mejora y crecimiento.

Cuando la confianza es todo

Patricio Lecaros, CEO La Polar

asumir la gerencia general de La Polar, a dos meses desde que la multitienda reconoci ante la Superintendencia de Valores y Seguros graves irregularidades en su cartera de crditos, es una decisin que, convengamos, pocos estn dispuestos a aceptar. A un ao de eso, Patricio Lecaros, ingeniero comercial de la PUC, recuerda que no le fue difcil decir que s y reconoce que eso tiene que ver, ms que con las obvias competencias, con una actitud positiva para enfrentar las dificultades. Una crisis es una bendicin, obliga a evaluarse, a redisear el modelo de negocio, a proponerse nuevas metas, y as inicio su operacin de rescate de la administracin, cuando exista una incertidumbre que pona en jaque el futuro de la empresa...Cuando asumi -agosto del 2011-, haba 4 gerentes de 42. La administracin del negocio fue dejada a un lado para enfrentar un escenario dramtico. Los clientes sentan que los habamos daado, los proveedores no nos queran vender, no tenamos caja, era como la tormenta perfecta de una organizacin. Incorpor a la gente que necesitaba para enfrentar el nuevo escenario y recuerda que la primera gerencia ocupada fue la RH. Desde un principio, el foco estuvo en las personas, haba que reencantar a los colaboradores. Otro nfasis de la seleccin fue el talento, tenamos que traer gente talentosa que supiera lo que haba que hacer, porque no haba tiempo. Se arm un equipo con mucha experiencia y sobre todo, actitud positiva, porque el nimo estaba en el suelo, asegura.

Entre los problemas ms complejos, estuvo el de recobrar la confianza de todos (colaboradores, clientes y proveedores). Pero hubo costos que tensionaron el proceso, como la reduccin de 8.500 a 6.500 trabajadores. Sin embargo, Lecaros destaca que se tomaron precauciones y que el tema se manejo de una forma que no se gener otra dificultad. La gente hoy est ms motivada y es ms eficiente que antes. Las ventas incluso aumentaron este ltimo ao. El apoyo del sindicato fue fundamental y afirma que se hicieron esfuerzos por ayudar a la gente desvinculada. Todos entendamos que esta empresa haba que transformarla, haba que hacer las cosas distinto. El CEO menciona que otro elemento clave para el xito obtenido, fue la definicin de, pocas metas y alcanzables; muy claras y bien comunicadas a toda la organizacin. Respecto al aprendizaje, y sobre todo a lo que se est haciendo para no repetir los mismos errores, menciona primero una participacin activa del directorio y la creacin del cargo de controller, que depende directamente del mismo. Tenemos una contralora interna eficiente y bien armada, con autoridad fuerte que fiscaliza toda la operacin. En el proceso, ocurrieron cosas singulares en lo referido, por ejemplo, a clima laboral. El rea mejor evaluada por su gente fue la de cobranzas, era difcil pensar ese resultado por estar en contacto con las presiones de clientes, fue el mejor clima y obtuvo todas sus metas, finaliza. Facturacin 2011: US$555 millones. Trabajadores: 6.633.

Lo que decimos y lo que hacemos, dos caminos


que unir. Es indispensable que las empresas transmitan cules son sus valores y su misin.

Uno llega a una compaa hay un afiche con colores corporativos y una frase que declara lo que somos y lo que buscamos. Hoy, ms que antes, surge la pregunta, Cun real es eso? Si decimos dentro de nuestros valores respeto por las personas, usted como lder lo lleva a la prctica? Supongamos que usted es muy respetuoso y da el ejemplo de lo que su empresa quiere transmitir. Sin embargo, tiene bajo su mando a 10 personas, las que son las encargadas de toda la organizacin. Tiene certeza si son respetuosas con su gente? Tiene alguna frmula para medir la consistencia, de nuestras declaraciones de principios? Decir una cosa y vivirla es muy distinto. Si no se mide esto, es simplemente un ttulo colgando de una nube. No tiene sentido estar declarndolo en una pared, si es que finalmente sus actos no son coherentes con el discurso. Otro punto que se

recomendacin

para los lderes

Por Gregorio de la Fuente, gerente general Towers Watson Chile


suma a lo anterior, es la transparencia dentro de las empresas. En Estados Unidos se oblig a realizar una apertura de las informaciones internas, para que se muestren los resultados, cunto gana los directores y ejecutivos, el ltimo bono que se recibi. Informacin transparente. Que alguien diga lo que est pasando de forma simple, clara y oportuna, pareciera ser que ese es el camino que los ejecutivos debemos seguir para recuperar la confianza de las personas en sus instituciones. Al lder ya no slo se le mide por el cunto, sino cada vez ms por el cmo. La vida ya est siendo vivida on line, todo se sabe, se filma, se registra y las redes sociales se han encargado de ello. Cada vez ms, todos debemos ser coherentes y consistentes entre lo que decimos y hacemos, en especial los que se han sentado en el asiento del lder.

Marcos Kulka, CEO Fundacin Chile (FCH):

Serendipia e innovacin
De conversaciones informales en el espacio laboral, surgen ideas que crean valor, el desafo organizacional es incorporarlas a la gestin empresarial. Ms que controlar todo, en FCH crean condiciones para que ocurran cosas excepcionales en el trabajo. .

La

Fundacin Chile no es una empresa cualquiera. En su misin busca mejorar la competitividad de nuestro pas a travs de innovaciones de alto impacto y de potenciamiento de capital humano. Actualmente, trabajan con el 95% de las empresas ms grandes del pas y para su CEO, Marcos Kulka, el nico recurso que posibilita alcanzar ese desafo, son las personas; por eso, tanto en la seleccin de personal, como en la cultura de innovacin que han construido, se asegura una performance laboral que convierten a FCH en una organizacin formadora y vanguardista. Esta plataforma de trabajo, posibilita experimentar una infinidad de situaciones laborales. Acceder a mltiples proyectos o ser parte de equipos profesionales que te desafan todos los das y que resuelven esos desafos, de manera colaborativa, convierten el aprendizaje en algo exponencial para nuestros colaboradores, asegura Kulka. Consecuente con lo anterior, se privilegia una cultura de la participacin que se potencia con una organizacin horizontal. Incluso los pasillos anchos o los innumerables espacios pblicos, con acogedores sillones donde es comn ver a toda hora a trabajadores de la FCH conversando un caf, son parte de entornos que promueven un tipo de cultura volcada a la innovacin. Las cosas de mayor valor, suceden en las conversaciones informales, la serendipia ocurre en forma diaria, la idea es como rescatar para la organizacin lo que aparece en esas conversaciones. Este joven ejecutivo, entiende que como lder debe permitir que los hallazgos inesperados ocurran y para eso hay que abrir espacios de libertad, cosa diferente a la que hacen otras organizaciones que buscan tener todo bajo control. Para este ejecutivo las exigencias para los CEO han cambiado porque el actual escenario es ms global y

complejo, con cambios culturales y sociales emergentes, adems que las tecnologas han acelerado los tiempos de respuesta. Debe tener un grado de conocimiento especfico sobre el negocio, pero es mucho ms relevante que cuente con elementos de contexto, que le permitan enfrentar la ambigedad, la incertidumbre; que tenga la capacidad de motivar a sus equipos, de generar liderazgo participativo, de coaching y de par, ms que una cosa vertical y dirigida, asegura. Contratar a un CEO porque es el que ms sabe de la temtica especfica de un negocio, hoy es un error, agrega. Reconoce que en Chile es complejo el tema del liderazgo de las jefaturas dnde existe an mucho autoritarismo y verticalidad. Cree que ambientes de trabajo ms flexible, abiertos, creativos e incluso ldicos, an se confunden con caos, falta a la autoridad y en definitiva, con ser menos productivo. Estamos frente a un nuevo paradigma, por eso es enftico en sealar que estos ambientes ms disruptivos enfrentan de mejor manera el actual escenario, tanto desde las exigencias del negocio, de la organizacin, de las personas que trabajan, como de la sociedad en su conjunto.

no se algo, pregunto las veces que sea necesario. Las respuestas no las tengo yo, la habilidad est en encontrar donde estn y aprovechar eso para la organizacin. Marcos entiende que la labor de FCH no es slo ser semillero de productos, sino tambin de talento. Reconoce que a pesar de lo difcil que es retener talento joven, han logrado seducir a muchos, exactamente por el tipo de cultura organizacional que tienen. La frmula parece estar en el sentido del trabajo, en la trascendencia, en el impacto que tiene para el pas. Cuando se asume que tambin son un semillero de lderes para el pas, la ecuacin comienza a equilibrarse, porque lo que se busca antes que cualquier cosa, es transformar la experiencia del trabajo en la sntesis coherente de un nuevo paradigma que se asoma.

Semillero de talento
En la FCH, no existe un perfil nico de lder, sino ms bien una estructura matricial que define varios estilos de liderazgo de acuerdo al tipo de rol que se tenga en la organizacin. En equipos que enfrentan la creatividad y la innovacin, el liderazgo es ms disruptivo, pero hay otros ms orientados a la convergencia y a sacar resultados. Tambin hay liderazgos ms tcnicos, donde el rol del lder es priorizar y ordenar el trabajo del equipo. Pero tambin existe un sistema de evaluacin de desempeo, que define claramente competencias conductuales que se esperan de las jefaturas. Seala que lo ms relevante, es que para dirigir un equipo hay que practicar con el ejemplo y crear una cultura de la confianza. Nadie espera que los lderes o jefes sean perfectos, incluso creer eso, es algo que le hace mal a la organizacin. Cuando

Facturacin 2011: sin datos. Trabajadores: 400.

Las

personas son para Cristin Fuenzalida una de las claves para el xito de la gestin de cualquier organizacin y es por eso que en Corona es una de las dos bases ms importantes, que soportan todas sus lneas estratgicas. A la hora de dirigir empresas es fundamental tener un claro diagnstico de donde se est, entender la dinmica y la realidad de la industria en la cual se desenvuelven, junto con tener una propuesta de valor que sea claramente diferenciadora. Creo que tanto el gerente general como cada gerente de rea debemos ser lderes en lo que hacemos y eso significa ensearle a la persona que va a llegar a una posicin determinada, predicar con el ejemplo (no slo en lo tcnico), tener principios y valores, actuar con justicia y conviccin, inspirar a sus equipos y hacer bien el trabajo, entre otras cosas. Piensa que las generaciones que se incorporan al mercado laboral hoy en da, se mueven por inspiracin y por proyectos desafiantes y eso es lo que ellos buscan. Quizs no seremos el nmero 1, pero lo que hacemos, lo hacemos bien, puntualiza. Cristin Fuenzalida Churchill, es ingeniero electrnico, est casado y tiene 5 hijos. Estuvo en la Armada por 10 aos, luego ingres a las compaas Esso y ExxonMobil, las que lo hicieron desempearse en varios pases entre ellos Colombia, Holanda y Luxemburgo, Espaa y Portugal, Brasil y Estados Unidos. Con la venta de Esso a Petrobras tom el desafo de la gerencia general de Multitiendas Corona hace 2 aos. Adems, es consejero de la Cmara de Comercio de Santiago y director del comit de retail financiero. Para que Chile sea un pas desarrollado, a su juicio, las empresas deben trabajar duro en muchas cosas, entre ellas la capacitacin de sus colaboradores. Es muy relevante la seleccin de nuestra gente y que este proceso est alineado con la visin, misin y con nuestro mantra que es Corona lo soluciona y que la gente que contratemos lo sienta propio. Con orgullo comenta que tienen una alianza estratgica con el DUOC UC y estn capacitando alrededor de 1.300 personas a travs de elearning, junto con ms de 150 supervisores que se capacitan en la UAI. Uno de mis sueos es que junto a nuestros socios estratgicos podamos crear la carrera de ingeniero ejecucin en retail. Para mi es importante formar lderes que se crean el cuento e ir apoyndolos con coaching y mentoring de modo que vayan creciendo junto con nuestra compaa.

Cristin Fuenzalida Churchill, gerente general Multitiendas Corona

Honrar nuestro mantra


Un tema muy relevante para este ejecutivo es la seleccin de su gente y que el proceso est en sintona con la visin y misin de la compaa.

Facturacin 2011: US$300 millones. Trabajadores: 3.000.

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