Mudança, criatividade, inovação

Marcel Ferrada 2005

“Se os fatos não se adequarem às teorias, mude os fatos”
Albert Einstein

CENÁRIOS
 CRISES  Institucionais  Governamentais  Credibilidade  Governança corporativa  Fusões/aquisições  Privatizações

Dificuldades com a mudança
“O que você tentaria fazer se

soubesse falhar?”

que

não

pode

 (Dr. Robert Schuler)

Ainda que o empregado cometa falta grave, a empresa não pode divulgar publicamente ou anotar na Carteira de Trabalho o motivo de sua demissão, sob pena de impor pena adicional ao trabalhador.
Este é o entendimento da 4ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT-SP), firmado no julgamento do recurso ordinário de um ex-empregado da Marte Indústria e Comércio de Artefatos e Papéis Especiais Ltda. O trabalhador recorreu ao TRT-SP da sentença da 64ª Vara do Trabalho, que manteve sua demissão por justa causa e negou-lhe direito a indenização por dano moral. De acordo com o processo, o ex-empregado foi dispensado por justa causa sob a acusação da prática de concorrência desleal e furto. Ele seria sócio da empresa Talento Indústria e Comércio e Automação Ltda. ME, que atuaria no mesmo segmento e atenderia à mesma clientela da Marte. Embora a acusação de furto não tenha sido confirmada por Inquérito Policial, a vara entendeu suficientes as provas da concorrência desleal para sustentar a demissão por justa causa. A 1ª instância também negou o pedido do reclamante de indenização pelo dano moral sofrido em virtude de correspondência enviada pela Marte aos seus clientes, noticiando sua demissão e a abertura do Inquérito Policial. Para o juiz Ricardo Artur Costa e Trigueiros, relator do recurso no tribunal, "o fato de não ter sido provado o furto não afasta a justa causa, diante da concorrência desleal, já que esta restou consumada e o prejuízo potencial resultante do ato doloso tornou-se suficiente para produzir a quebra definitiva da confiança, que é elemento essencial na relação de emprego". Entretanto, o relator ressaltou que "sempre que o trabalhador, em razão do contrato de trabalho, sofrer lesão à sua honra, ofensa que lhe cause um mal ou dor (sentimental ou física) propiciandolhe abalo na personalidade, terá o direito de exigir do empregador a reparação por dano moral". O juiz Trigueiros observou que, a empresa, além de demitir o trabalhador por justa causa, "requereu a instauração de Inquérito Policial e passou a divulgar esses fatos a todos os clientes, fornecedores e amigos do reclamante, o que lhe causou enormes transtornos materiais e morais".
06/06/2005 - Divulgar motivo de demissão gera dano moral (Notícias TRT - 2º Região)

09/05/2005 - 12h52 Empresa que muda função de funcionário pode ser punida por dano moral da Folha Online
O trabalhador que tiver suas funções esvaziadas pelo empregador sofre dano moral, segundo entendimento da 6ª Turma do TRT (Tribunal Regional do Trabalho) da 2ª Região (São Paulo). Qualquer alteração de função só pode ocorrer com o mútuo consentimento entre patrão e empregado. Com base nesse entendimento, a 6ª Turma do TRT-SP condenou o Unibanco a indenizar um ex-empregado. De acordo com o processo, em decorrência de tendinite adquirida no trabalho como digitador, o funcionário foi transferido para um galpão desativado, onde ficava totalmente isolado dos demais empregados e sem qualquer função ou atividade específica a exercer.

Polícia - Sexta, 15 de julho de 2005, 15h19 RJ: supervisor espionava funcionárias no banheiro

 Alexis Alves da Cunha Galindo foi autuado na

Delegacia Especial de Atendimento à Mulher (Deam) do Rio de Janeiro por importunação ofensiva ao pudor. Alexis, que é supervisor da loja de roupas Brincando na Lua, tinha acesso, no seu computador, a imagens de uma microcâmera instalada dentro do banheiro feminino.  No escritório de Alexis foram apreendidos um computador, a câmera, fitas de vídeo, disquetes, CDs e um HD, que serão periciados. A loja só tinha mulheres no quadro de vendedores.

Buratti negocia "delação premiada" com promotor Ex-assessor de Palocci pode ter pena reduzida e prisão preventiva suspensa se contar tudo o que sabe Pres. do Conselho de Ética fala da cassação de deputados Duda é cliente da "Lavanderia Brasil" Ele entrou no mundo do crime junto com Valério, Delúbio e Silvinho Sexta, 19 de agosto de 2005, 11h24 Palocci recebia R$ 50 mil de propina, diz Buratti

A qualidade do ar na Malásia é classificada como prejudicial à saúde.

Coréia do Sul 03/08/05 Cão clonado entre os médicos criadores

NOVO PRESIDENTE DA HP CORTARÁ 14.500 EMPREGOS EM BUSCA DE MAIS COMPETITIVIDADE
 Hewlett-Packard anunciou na terça-feira que vai reduzir sua

força de trabalho em 14.500 empregos (cerca de 10% de sua folha de pessoal). É o maior esforço até agora do novo presidente-executivo da companhia, Mark Hurd, para dar à fabricante de computadores e impressoras mais competitividade. Economia de US$ 1,9 bilhão – A HP, que emprega cerca de 150 mil funcionários ao redor do mundo, divulgou que a maioria dos cortes vai acontecer em atividades de apoio, como tecnologia da informação, recursos humanos e finanças. O restante será feito dentro de unidades de negócios. O corte, que deve resultar em economia de US$ 1,9 bilhão por ano, é o maior a atingir a HP desde que a ex-presidenteexecutiva da companhia, Carly Fiorina, reduziu os quadros da empresa em milhares de empregos, depois da controversa aquisição da Compaq Computer por US$ 19 bilhões, em maio de 2002.

MUDANÇAS

Quebra de Paradigmas

                       

"Prezados Senhores Esta é a oitava carta jurídica de cobrança que recebo de Vossas Senhorias... Sei que não estou em dia com meus pagamentos. Acontece que eu estou devendo também em outras lojas e todas esperam que eu lhes pague. Contudo, meus rendimentos mensais não permitem que eu pague duas prestações no fim de cada mês. As outras, ficam para o mês seguinte. Estou ciente de que não sou injusto, daquele tipo que prefere pagar esta ou aquela empresa em detrimento das demais. Ocorre o seguinte... Todo mês, quando recebo meu salário, escrevo o nome dos meus credores em pequenos pedaços de papel, que enrolo e coloco dentro de uma caixinha. Depois, olhando para o outro lado, retiro dois papéis, que são os dois "sortudos" que irão receber o meu rico dinheirinho. Os outros, paciência. Ficam para o mês seguinte. Firmo aos senhores, com toda certeza, que sua empresa tem constando todos os meses na minha caixinha. Se não os paguei ainda, é porque os senhores estão com pouca sorte. Finalmente, faço-lhes uma advertência: Se os senhores continuarem com essa mania de me enviar cartas de cobrança ameaçadoras e insolentes, como a última que recebi, serei obrigado a excluir o nome de Vossa Senhoria dos meus sorteios mensais. Sem mais, Obrigado."

Quando o velho modelo não funciona mais

Quando achava que sabia todas as respostas percebi que as perguntas haviam mudado

Cultura Organizacional
 A medida que esses ajustes moldam e

alteram a maneira formal de proceder, surge uma cultura de atitudes e noções que passa a ser compartilhada entre colegas de trabalho.

Essa cultura é
 Um

padrão de suposições básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionam o suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida como maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

4 funções básicas
Dá aos membros uma identidade organizacional 2. Facilita o compromisso coletivo (cultura compartilhada) 3. Promove a estabilidade organizacional (permanente integração e cooperação) 4. Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes (explicar pq as coisas acontecem de modo como acontecem)
1.

Elementos da Cultura Organizacional
 Descobrir novos materiais (3M)  Voltada para alta qualidade AT & T  Elementos

superficiais ajudam os funcionários a interpretar eventos cotidianos.

 Cerimônias: eventos para celebrar os

mitos, heróis e símbolos

 Ritos: Atividades cerimonias destinados a

comunicar idéias ou determinados propósitos.

a

realizar

Ritos de passagem – novos membros  Ritos de degradação (NCR)  Ritos de reforço  Ritos de integração
 Um rito regularmente repetido se converte

em ritual

Rituais: Ações regularmente

repetidas. Histórias: Relato de eventos passados Mitos: Histórias imaginárias que ajudam a explicar.

Heróis: As pessoas de sucesso

que corporificam os valores e o caráter da organização. Símbolos: Objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais. Linguagem: Um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização.

Administrando a cultura organizacional
 Origina-se das maneiras informais e não

oficiais de proceder  A empresa que valoriza a ética protestante

Ao encorajar os funcionários a perceber o sucesso como algo a ser valorizado e procurado, essas normas também incentivam o desenvolvimento de uma necessidade de realização e motivam o trabalho pesado e a alta produtividade.

 O mito de Prometeu.

Duas abordagens para o gerenciamento da cultura
 Administração simbólica

Tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais como símbolos, histórias e cerimônias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais (podem emitir declarações públicas sobre sua visão para o futuro da companhia, relatos pessoais ou da companhia (exemplo: promover internamente as pessoas).

Intervenção de desenvolvimento organizacional (DO).
1. Identificar normas e valores correntes.

Via de regra, as intervenções do DO pedem que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho 2. Traçar novas diretrizes. Possibilita avaliar as atuais metas pessoais, grupais e organizacionais

3. Identificar novas normas e valores. Permite promover um passo adiante rumo a novas metas. 4. Identificar defasagens culturais. Permite identificar defasagens entre a situação atual e a desejada. 5. Preencher as defasagens culturais. Propicias às pessoas a oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionário assuma responsabilidade pela gestão e reforço dessas mudanças.

Mudança e DO
 Genericamente, é um processo de

planejamento, implementação e estabilização dos resultados de algum tipo de mudança organizacional

Cinco aspectos importantes do DO
1. O

DO enfatiza a mudança planejada. 2. O DO tem uma acentuada orientação sociopsicológica. 3. O DO dedica atenção primordial à mudança abrangente. Dirige-se a algo específico e atinge o sistema global. Pelos seus efeitos

4. O DO é caracterizado por uma orientação temporal de longo alcance. Embora os gerentes sofram pressão para a consecução de ganhos rápidos, a curto prazo, o processo não se destina a produzir soluções do tipo “tampão”. 5. O DO é guiado por um agente de mudança. Um indivíduo que funciona como catalisador de mudanças e também como fonte de informação sobre o processo. É uma abordagem planejada para a mudança interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que acontece de modo abrangente, a longo prazo e sob a orientação de um agente de mudança

Resistência à mudança
 Ameaça a maneira estabelecida de

fazer as coisas.  Análise do campo de força – Kurt Lewin.  Entre as muitas opções disponíveis, existem seis maneiras adotadas com mais freqüência.  Educação e comunicação/ participação e envolvimento/ Facilitação e apoio/ Barganha e negociação/ Persuasão oculta/ Coerção explícita e implícita

Intervenções de DO
 Uma intervenção superficial destina-se,

principalmente, a proporcional informações ou facilitar a comunicação e mudanças secundárias.  Uma intervenção profunda visa a efetuar mudanças psicológicas e comportamentais de vulto, pois ataca convicções, valores e normas básicos numa tentativa de provocar mudanças no modo como as pessoas pensam, sentem e se comportam.

Intervenções interpessoais
 Pode-se

tentar definir papéis pessoais, esclarecer expectativas sociais ou fortalecer a sensibilidade para as necessidades e interesses dos demais.  Técnicas da análise de papéis (moderadamente superficial)  Treinamento de sensibilidade (profunda)

Intervenções grupais
 Destina-se a resolver problemas de

desempenho e liderança de grupos (obj. atingir)  Consultoria de processo (relativamente superficial)  Desenvolvimento de equipe – compreensão de metas, envolvimento de membros, análise e revisão de processos, confiança e abertura, forte sentido de comunhão

Intervenções intergrupais
 Ruptura e conflitos  Mediação de terceiros

(relativamente superficial) busca solucionar mal-entendidos
Reunião com os seguintes atributos  Motivação  Poder  Timing  Liberação emocional  Abertura  Stress

Intervenções organizacionais
 Destina-se a lidar com problemas estruturais

e culturais  Feedback de pesquisa (relativamente superficial) Compartilhamento de informação em toda a organização  Planejamento de sistemas abertos (profunda). Etapas de uma intervenção: Identificação de objetivos, de clientes, planejamento do “é” e do “deve ser”, análise da resposta atual, planejamento da ação

GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS É o planejamento e a estruturação de ações de mudanças organizacionais a serem implementadas, a partir de um diagnóstico específico, com o objetivo de minimizar impactos motivacionais, contribuindo para o sucesso da mudança. O QUE SE MUDA • • • • • Processos Políticas Programas Estrutura Organizacional ...

PROCESSO DA MUDANÇA

SITUAÇÃO ATUAL TRANSIÇÃO

SITUAÇÃO DESEJADA

PROCESSO DA MUDANÇA

SITUAÇÃO ATUAL TRANSIÇÃO

SITUAÇÃO DESEJADA

DESCONFORTO

ATRATIVIDADE

 Baixa estabilidade  Alta tensão emocional  Alta energia, freqüentemente não canalizada  Apego aos modelos passados  Aumento de conflitos

EVOLUÇÃO DA MUDANÇA
TEMPO

DISSEMINAÇÃO INTERNALIZAÇÃO

ENTENDIMENTO CONHECIMENTO
Aceitar a mudança e assumir novos comportame ntos e atitudes
3a. Etapa

Obter informações sobre novas atitudes e comportame ntosEtapa 1a. necessários

Entender a necessidade de promover mudanças
2a. Etapa

Transmitir aos demais profissionais , novos comportame ntos e atitudes

4a. Etapa

PAPÉIS NO PROCESSO DE MUDANÇA
PATROCINADOR
geralmente assumido pelo primeiro nível da organização/unidade de negócio, é responsável direto pela mudança assumido pelos líderes (todos os níveis), para, direta ou indiretamente, promover o entendimento e contribuir com a mudança Indivíduo ou grupo responsável pela implantação da mudança profissionais específicos que tem como principal atribuição, reforçar a necessidade da mudança

PATROCINADOR SUSTENTAÇÃO

AGENTE

GRUPO DE FORÇA

ALVO

Indivíduo ou grupo que REALMENTE deve mudar

ATITUDES DO ALVO FRENTE A MUDANÇA
IV
RESISTÊNCIA ATIVA

VII III II V VI
COMPROMETIMENTO

RESISTÊNCIA PASSIVA CETICISMO

ENTENDIMENTO ACEITAÇÃO

APATIA

CETICISMO Não acredita no sucesso da mudança. Não se opõe diretamente, mas evita colaborar. RESISTÊNCIA PASSIVA Se opõe à mudança, mas não exterioriza. Limita-se a não cooperar RESISTÊNCIA ATIVA Se opõe abertamente aos objetivos da mudança e desenvolve ações para prejudicar sua implantação

ACEITAÇÃO Admite a mudança mas não contribui para ela. Possivelmente nem mesmo a compreende em sua totalidade. ENTENDIMENTO Adere intelectualmente à mudança mas não se envolve de modo intenso. Cooperação limitada. COMPROMETIMENTO Incorpora e adota a mudança. Contribui voluntária e intensamente para seu sucesso.

 A empresa precisa conseguir a adesão

daqueles que são os verdadeiros agentes de transformação, os colaboradores, e alcançar este objetivo requer estratégias altamente planejadas.  Jamais considere adesão total, é pretensioso e falso.  Considere os pontos mais sensíveis de qualquer processo de transformação: liderança, envolvimento e comunicação

A ADESÃO TOTAL É IRREAL PORQUE:
 15% dos envolvidos não vão aderir,

mesmo com grande esforço de comunicação;  Por outro lado, 15% vão aderir de forma plena, sem grande esforço de envolvimento;  Portanto, 70% é a população que tem de ser trabalhada e é aí que o papel do líder é o diferencial.

GERENCIAMENTO DA MUDANÇA - PROCESSO
ANÁLISE DO GRAU DE IMPACTO DA MUDANÇA

INTERNO
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE RISCO DA MUDANÇA

EXTERNO

PRESSÕES
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

ALÍVIOS

PÚBLICO RESPONSABILIDADES

FORMA PERGUNTAS E RESPOSTAS

DECISÃO / IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA

CERTA

III
DECISÃO

IV II
IMPLANTAÇÃO

I
ERRADA

INEFICIENTE EFICIENTE

I II III IV

IMPLANTAÇÃO INEFICIENTE DA DECISÃO ERRADA IMPLANTAÇÃO EFICIENTE DA DECISÃO ERRADA IMPLANTAÇÃO INEFICIENTE DA DECISÃO CERTA IMPLANTAÇÃO EFICIENTE DA DECISÃO CERTA

FRACASSO FRACASSO FRACASSO PARCIAL SUCESSO

MERGER & AQUISITION
Aquisição e/ou fusão envolvendo empresas de diferentes comandos acionários, podendo acarretar em mudanças de natureza societária, estrutural e cultural, bem como de processos, produtos e estratégias administrativas, comerciais e de produção.

MODELOS DE INTEGRAÇÃO DE CULTURA
ANTES DO MERGER
AUTONOMIA SEMI-AUTONOMIA

TRANSIÇÃO

APÓS O MERGER

1

2

1

2

1

2

ABSORÇÃO ASSIMILAÇÃO

1

2

2 1 1

NOVA CULTURA

1 1 2 3

2 3

Solução Pessoas

Exploradores Escoteiros Acomodados

Viabilizam as mudanças

Retardam os processos Por vezes os inviabilizam

Dificuldades

Resistentes

A adesão vem quando o colaborador entende que o seu desempenho significa ganho para si e que a empresa é seu grande cliente, aquele que irá recompensá-lo pela sua performance. Uma baixa adesão resultará em fracasso e pode ser resultado da inexistência, na liderança, de uma visão clara do objetivo a ser seguido

O líder
 É o grande personagem das grandes

transformações organizacionais.  É aquele que consegue transformar sonhos em realidade, angaria seguidores através da lógica racional e mobiliza as pessoas pela emoção de uma causa.  O insucesso das transformações é garantido quando este personagem não aparece ou se ausenta durante o processo.

Mudança
 Embora mudar não seja o negócio da maioria

das empresas, vivemos sempre processos de transformação, seja por necessidade, seja em direção à busca de uma visão empreendedora da liderança. O fato que mudar em busca de uma visão, ou de uma excelência, ou ainda, em busca de uma liderança no seu negócio é sempre mais prazeroso do que mudar por necessidade.  Exemplos: A crionça e o mancebo.

Gestão da mudança
 Projetos

organizacionais focados no crescimento, inovação e competitividade. Todos têm um grande impacto no dia-a-dia dos empregados, pois eles implicam, acima de tudo, em mudanças na forma de trabalhar.  Lidar melhor com os processos e aproveitar as oportunidades.  Identificação e redução das possíveis resistências ou redutores de velocidade dos processos de mudança.

Dois Motivos
 Risco de perder mercado ou estar se

aproximando de uma profunda crise econômica.
A

principal preocupação é estabelecer o senso de urgência da mudança, que pode significar a diferença entre desaparecimento e a sobrevivência.

Normalmente traumática – exige um bom trabalho de recuperação da autoestima das pessoas que permaneceram na empresa.

 Pelo sonho ou visão dos acionistas e líderes

que desejam o crescimento ou um posicionamento mais agressivo no seu mercado e entendem que esta visão não se concretizará se a empresa não passar por um processo de transformação, revendo paradigmas e práticas gerenciais.
A

principal preocupação é a mobilização das pessoas para a transformação pretendida.
Acionistas e líderes - Planos mais ambiciosos de crescimento e performance, o que faz com que se criem novos desafios para a organização  A quebra do clima arrogante é o grande desafio dos condutores da mudança.

 Todos os projetos organizacionais

focados em crescimento, inovação e competitividade têm um grande impacto no dia-a-dia dos colaboradores.

O Medo
 Qualquer

ser humano sente quando tem que sair da zona de conforto, resultando em ansiedade e insegurança e se não tratada com cautela, pode resultar em muitas perdas para a organização e para os colaboradores também.

Estudos tem mostrado de forma consistente que inúmeros casos de M&A não ocorreram da forma que se esperava ...
Com a aquisição da Kidder pela GE em 1986, o grupo tinha como proposição a criação de um “supermercado financeiro”. A Quaker Oats adquiriu a Snapple em 1994 com o objetivo de expandir sua presença no segmento de bebidas. A Novell adquiriu a WordPerfect em 1994 a fim de realizar sinergia e melhorar sua posição de mercado. Em 1991 a AT&T adquiriu a NCR visando criar uma empresa integrada de computação e telecomunicação. Em 1995, após a Kidder ter apresentado um prejuízo de US$ 300 milhões, a GE vendeu a empresa com uma perda de US$ 917 milhões

A Quaker tentou arduamente diferenciar a Snapple dos outros produtos, como o Gatorade. Em 1997 a Snapple foi vendida com uma perda de US$ 300 milhões As empresas nunca se juntaram e nem conseguiram dar resposta ao dominio da Microsoft. Em 1996 a Novell vendeu a WordPerfect com uma perda de US$ 770 mm Em 1996, após considerável luta de poder e fracasso na coordenação das operações, a AT&T se desfez da NCR com uma perda de US$ 4,08 bilhões.

Questões relacionadas com as pessoas como as maiores razões do fracasso nos processos de M&A ... Speed Makes the Difference: A Survey of M&A Coopers & Lybrand, Merger Mania: 1997 Reshaping the Telecom Industry
FONTE / ESTUDO MOTIVO DO FRACASSO DAS M&A
47% citaram diferenças de filosofia operacional 41% citaram diferenças nas práticas de gestão 85% afirmaram que os problemas com pessoas afetam mais o sucesso do Merger no longo prazo que os problemas financeiros
Duas das seis principais razões citadas foram: - Gestão do talento na empresa adquirida não foi tão profundo quanto se esperava - Os principais talentos deixaram a organização

Rural Telecommunications, After the Merger: 1997

of M&A Discussion Paper
British Institute of Management, 1986

Acquisition Horizons Study The Management

Managing the Shockwaves

Pesquisa conduzida junto a executivos envolvidos em aquisições concluiu que o maior fator de fracasso foi: a subestimação das dificuldades de fundir duas culturas

Avaliando a Mudança e o Desenvolvimento
A eficácia do DO deve ser em

parte avaliada em termos de seus resultados. Os efeitos devem ser examinados e catalogados para referencia futura.

Habituais erros
 Complacência com baixo desempenho e esforço

dedicado ao processo de mudança;  Não realizar a afetiva coalizão com os envolvidos externos, esquecendo as fronteiras representadas pelos seus fornecedores, clientes, acionistas e sindicatos;  Subestimar o poder de um projeto de transformação competitiva, não dando a devida atenção ao real impacto do poder da fala do presidente para a sua comunidade interna.  Comunicar de forma ineficiente, não cumprindo as etapas necessárias a uma boa comunicação e não atuar junto aos bloqueadores de informação;

 Não

livrar a mudança dos tramites burocráticos, que acabam sendo grandes obstáculos do processo;  Não comemorar as vitórias de curto prazo, pois celebrar durante a jornada é importante  Declarar vitória prematuramente, sinalizar o final do processo de mudança, dando o jogo como vencido antes do apito final;  E não incorporar as mudanças efetuadas na cultura organizacional, materializando nas pessoas o gosto e a prontidão para a mudança.

COMUNICAR
 Não basta comunicar as mudanças, se

as pessoas não estão informadas do porquê destas mudanças. Por isso, levar profissionais de fora, palestrantes, consultores e treinadores, é fundamental para que a equipe esteja informada sobre as mudanças no ambiente externo e entendendo o que os outros estão fazendo.

Lidar

profissionalmente, com planejamento, gestão, feedback e celebração das conquistas. E lembrar que é sempre mais difícil mudar a si mesmo do que mudar os outros

PAPEL DE RECURSOS HUMANOS
PRÁTICAS DE GESTÃO PRÁTICAS DE RH PESSOAS
(Liderança, Talentos, Colaboradores Chave, Planos de Carreira, etc)

LEVANTAMENTO DOS DADOS

(Cultura, Dados Organização: turnover, acidentes, clima, movim.sindicais, etc.)

(Relações Trabalhistas, Remuneração, Desenvolvimento, Folha de Pagto, etc.)

ANÁLISE DOS DADOS

POSSIBILIDADE / VIABILIDADE DE INTEGRAÇÃO

CUSTOS ADICIONAIS PARA A INTEGRAÇÃO

PROCESSO DE INTEGRAÇÃO

PESSOAS
(Seleção, Retenção, Lay-Off, etc.)

COMUNICAÇÃO
(Forma, Público, Conteúdo, Tempo, etc.)

POLÍTICAS RH
(Desenvolvimento e divulgação das políticas)

O perfil de uma organização criativa
 C – capacidade de adaptação em um mundo em       

rápida mudança marcado pela incerteza, competição crescente e turbulências. R – respeito, no ambiente de trabalho, à dignidade e valor dos indivíduos. I – intensa atividade de treinamento e aperfeiçoamento de seus quadros. A – administração orientada para o futuro T – tolerância e aceitação das diferenças e diversidade entre seus amigos. I – incorporação criativa de novos procedimentos, políticas e experiências. V – valorização das idéias inovadoras A – autonomia e flexibilidade presentes na estrutura organizacional.

O perfil dos profissionais no processo de mudança
 Dinâmico - Inquieto intelectualmente  Inteligente emocionalmente  Arrojado - Assume riscos  Criativo - inventivo  Hábil nos relacionamentos - Diplomata  Ético - Padrões de comportamento

pessoal

O

ser humano possui muitas características que o tornam único no universo a sua capacidade de raciocínio e discernimento, essa capacidade faz com que evolua, pois ensina a “achar” novos conceitos e caminhos bem como o ilumina na hora de resolver problemas.

 Todas as pessoas são criativas,

mas elas têm diferentes graus de impulso criativo, devido a influências da educação, família, experiência, motivação. As pessoas têm ainda diferentes estilos de criatividade, umas são “inovadoras” e outras “adaptáveis”

INOVADORES
 TENDEM A PENSAR GRANDE
 As

empresas que atuam num processo de rápidas mudanças, cujos produtos e serviços precisam se ajustar rapidamente ao que o mercado e o consumidor querem.

ADAPTÁVEIS
 Tendem a trabalhar com mais cuidado,

levando em conta o contexto do problema.  Quando as organizações amadurecem e crescem, elas precisam de estabilidade e consistência para refinar o modelo de negócios. Nesse caso, o tipo de pensamento criativo mais adequado é o “adaptativo”, pois envolve um menor risco, já que as mudanças que promovem são no sentido de aperfeiçoamento dos processos

A implantação
 Só será possível se tiver o apóio da

alta direção da empresa, que deverá colocar o tema na pauta do planejamento estratégico. Isto é fundamental, já que implantar programas que visem a criatividade e inovação envolve uma profunda mudança cultural.

Criatividade X Inovação
 Criatividade pode ser resumida no

processo de desenvolvimento de novas idéias e, a inovação na implementação destas idéias em uma solução rentável ou de valor agregado. Criatividade é o pensar; inovação, o implementar

Para obter sucesso
 Desenvolvimento

da capacidade criativa das pessoas por meio de treinamentos;  Um instrumento que permita a fácil captação das idéias,  Uma estrutura voltada para análise e implantação  Uma cultura organizacional que permita e valorize a criatividade

Dissemine alguns conceitos
 Identifique

o processo que você quer melhorar ou o problema a resolver e descreva a oportunidade de melhoria que você busca;  Descreva passo a passo o processo identificado para entender o que está acontecendo;  Descreva todas as possíveis causas deste problema

 Desenvolva novas idéias e um plano de

ação para as mudanças ou o problema à resolver (aplique nesta etapa técnicas de brainstorming);  Implemente a solução;  Avalie os resultados;  Reflita e implemente mudanças necessárias com base no que foi aprendido.

 Na criatividade não existe erro, existe ensaio,

porque uma idéia não nasce perfeita, ,ela precisa ser trabalhada. Por isso é preciso permitir o erro.  Eventualmente, ótimas idéias vem em fragmentos, por isso não perca os pedaços, escreva-os e continue buscando as soluções e os pedaços irão se encaixar. Mas se você acha que a inspiração nunca virá, ,o melhor a fazer é relaxar e fazer algo diferente. Vá caminhar ou ande de bicicleta. Esqueça seu problema por algum tempo, porque freqüentemente a “incubação” ajuda a galgar novas perspectivas e inspirações.

Elixir da criatividade Ingredientes
 90 g de vontade  30 g de autoconfiança  40 g de conhecimentos  10 g de coragem  40 g de recursos

materiais  10 g de estímulo  10 g de disponibilidade  100 ml de flexibilidade

Misture a vontade com a coragem, bata com autoconfiança e deixe disponível, a fim de que cresça. À parte, pegue os recursos materiais, adicione o estímulo e o conhecimento, levando ao fogo durante o tempo necessário, em temperatura máxima. Retire do fogo e, sem deixar esfriar, adicione à massa já crescida, estimulada com o veículo líquido da flexibilidade. Agite bem e guarde em frasco transparente, em local bem visível para que todos possam usufruir desse composto altamente salutar para o bom desempenho profissional.

O que há de especial sobre o futuro?
 O dia de hoje pode terminar, mas

nunca deixará de haver um amanhã.  Sempre haverá uma nova idéia para tornar o mundo um lugar melhor.

 Os paradigmas tratam dos padrões

de comportamento, bem como as regras e regulamentos que usamos para construir esses padrões.  Usamos esses padrões, primeiro para estabelecer limites, e depois para nos orientar sobre como resolver problemas.

Sinônimos de Paradigma
Teoria Protocolo Modelo Padrão

Metodologia Rotina Hábito Bom senso Costume Ritual

 ...

Em conseqüência de uma mudança de paradigma, a maneira habitual de se fazer negócios pode se tornar obsoleta ou irrelevante.  O caminho do pioneiro é feito com intuição e coragem;  É uma trilha longa que, por sua própria natureza, sempre parecerá arriscada.

Embora

os pioneiros sejam tradicionalmente vistos como pessoas que se arriscam muito, Barker acredita que, no século 21, serão os colonos que estarão se arriscando.

 PIONEIROS
 Arriscam-se

 COLONOS
 Arriscam-se

muito  Criam os números  Tornam seguro

pouco  Exigem os números  Esperam até ser seguro

CARACTERÍSTICAS DO PIONEIRO DE PARADIGMA

Intuição Coragem Compromisso a longo prazo
 Akio Morita

INTUIÇÃO
É

a capacidade de tomar decisões acertadas com base em informações incompletas Confie na sua intuição

CORAGEM
 É o segundo atributo essencial  É a disposição de ir em frente mesmo

enfrentando grandes riscos.  Tenha coragem para assumir riscos.  (você poderá ser demitido pelas decisões que toma, mas também será demitido por não tomar decisão alguma)  Comprometa-se com o longo prazo.

 Estados Unidos
O

melhor paradigmas

em

criar

novos

 Japão
O

melhor em paradigmas

pioneirismo

de

OS JAPONESES
 Foram os pioneiros nas seguintes

invenções americanas:
 Gravação

em vídeo  Máquinas de fax  Tela plana de matriz ativa  Qualidade total

Também

foram pioneiros nestas inovações de outros países:
Relógios

a quartzo, da Suíça Disco a laser, da Holanda

KAIZEN
A

cada dia você precisa encontrar um modo de melhorar, ainda que seja apenas um pouco, algum aspecto do seu produto ou serviço e o processo através do qual ele é feito e fornecido.

FÓRMULA
Pioneirismo de Paradigma

+ Melhoria contínua = Nunca dar ao colono uma chance!

 Vá além dos seus limites  Despreze suas próprias regras de

sucesso no passado  Desenvolva novos hábitos leitura  Esteja preparado para resultados pouco favoráveis  Escute! Escute! Escute!

de os

FLEXIBILIDADE
 Interromper padrões antigos  Quando bem sucedido tente fazer de

outra forma  Em situações de baixo risco  Faça algo diferente  Utilize outro canal  Flexibilize seus objetivos  Dê atenção  Veja o mundo com outros olhos.

UM “TOC NA CUCA”
Os bloqueios mentais 2. Resposta certa -marca do giz, desenho da rosa 3. Isso não tem lógica – fase germinativa pensamento difuso (criativo) e concreto (rac. Lógico – fase prática) 4. Siga as normas 5. Seja prático 6. Evite ambigüidades 7. É proibido errar 8. Brincar é falta de seriedade 9. Isso não é da minha área 10. Não seja bobo 11. Eu não sou criativo

8 “mentiras”
1. Não existe a adversidade 2. O fracasso não existe. Existem resultados 3. Eu sou responsável pelo que sinto e pelo 4. 5. 6. 7. 8.

que acontece comigo Eu sei o suficiente para começar As pessoas são os meus recursos mais importantes Meu trabalho é um prazer Eu vou conseguir. Estou disposto a assumir os riscos

RECIPROCIDADE
 Avaliam comparando o que elas dão com o

que recebem  Elas se sentem magoadas
Supergratificação = culpa  Subgratificação = ressentimento

Redução

 Restabelecerão a reciprocidade

Aumento Término

CARACTERÍSTICAS
 Benevolentes  Interesseiros  Reciprocidade
 Sua

percepção  Percepção dos outros  Realidade

HÁBITO DA AUTO-ESTIMA
 INTERNALIZAR AS EXPERIÊNCIAS

“Os hábitos em geral, são grilhões pequenos demais para serem percebidos até que se tornam fortes demais para serem quebrados”.
 (Samuel Johnson)

CRIANDO CONFIANÇA
 O sucesso é resultado de um

processo longo e cansativo
 O cérebro é parecido com um

computador “Lixo que entra é lixo que sai”.

GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS
 AUTO-CONFIANÇA E OBJETIVOS

ALCANÇÁVEIS
 “É

difícil ser perfeito num mundo imperfeito”.
 (anônimo)

MINIMIZANDO OS RISCOS
“NINGUÉM

JAMAIS SE TORNOU UM GRANDE HOMEM POR IMITAÇÃO”.
 (Samuel Johnson)

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