You are on page 1of 262

ANTOLOGIA CURSO GERENCIA SOCIAL II

LICENCIATURA EN TRABAJO SOCIAL CON ÉNFASIS EN


GERENCIA DEL DESARROLLO
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

OTTO EDVIN ARENALES CALLEJAS

ESCUINTLA, JULIO 2,008

1
CONTENIDO

UNIDAD I............................................................................................................................... 6
MEDICION DE LAS CONDICIONES DE POBREZA .......................................................... 6
INTRODUCCION.............................................................................................................. 6
ANTECEDENTES HISTÓRICOS .................................................................................... 7
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................ 10
NIVEL DE VIDA Y PROBREZA ................................................................................... 10
NIVEL DE VIDA, POBREZA Y CRECIMIENTO ........................................................ 13
POBREZA Y MEDICIÓN RELATIVA .......................................................................... 14
ENFOQUES PARA MEDICIÓN DE LA POBREZA..................................................... 15
ENFOQUE DE CAPACIDADES ................................................................................ 15
ENFOQUE ABSOLUTO Y ENFOQUE RELATIVO................................................. 16
IDENTIFICACIÓN DE LOS POBRES ........................................................................... 18
1. INDICADORES DE BIENESTAR......................................................................... 18
2. Líneas de Pobreza................................................................................................ 24
3. Método directo........................................................................................................ 30
UNIDAD II ........................................................................................................................... 39
GERENCIA ESTRATÉGICA Y GERENCIA SOCIAL .......................................................... 39
INTRODUCCION............................................................................................................ 39
GERENCIA ESTRATEGICA Y GERENCIA SOCIAL ................................................. 40
LIDER O DECISOR ........................................................................................................ 41
LA GERENCIA ESTRATEGICA ................................................................................... 43
Planeamiento estratégico .............................................................................................. 46
Gestión del conocimiento ............................................................................................. 51
Organización inteligente............................................................................................... 56
Acción estratégica......................................................................................................... 59
Argumentación y comunicación................................................................................... 63
Liderazgo y conducción de equipos ............................................................................. 65
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN ....................................................................... 67
Concepto y aplicación .................................................................................................. 67
¿Cuándo una organización aprende? ............................................................................ 68
El aprendizaje organizacional....................................................................................... 69
Tres tipos de aprendizaje organizacional (Argyris y Schön)........................................ 71
Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo ............................................................ 72
Parábola de la rana hervida........................................................................................... 73
Un cambio de enfoque.................................................................................................. 75
UNIDAD III .......................................................................................................................... 81
UNA NUEVA GERENCIA PÚBLICA PARA LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO ........ 81
Un contexto en mutación acelerada.................................................................................. 81
Nuevas demandas hacia la gerencia pública..................................................................... 86
La especificidad de la gerencia pública............................................................................ 92
Crisis del paradigma gerencial tradicional ....................................................................... 93
Nuevas fronteras tecnológicas en gerencia....................................................................... 95

2
El concepto renovado de gerencia de excelencia ......................................................... 95
Hacia una renovación de los modelos organizacionales .................................................. 97
La revalorización del personal.......................................................................................... 98
Renovación en la formación de gerentes.......................................................................... 99
En torno al gerente público necesario............................................................................. 100
UNIDAD IV ........................................................................................................................ 102
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL.......................................... 102
Tipos de herramientas..................................................................................................... 104
Análisis del entorno gerencial .................................................................................... 105
Análisis de involucrados............................................................................................. 106
Construcción de escenarios ........................................................................................ 108
La negociación............................................................................................................ 113
LÓGICA NORMATIVA Y LÓGICA ESTRATÉGICA PARA LA PLANIFICACIÓN
........................................................................................................................................ 125
ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................................... 129
ANÁLISIS ESTRATÉGICO.......................................................................................... 136
PENSAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA ............................................ 140
Estudio de caso 1 ........................................................................................................ 163
El análisis FODA........................................................................................................ 170
Técnica del MINI MAX ............................................................................................. 172
La caja de herramientas y la flexibilidad de la implementación .................................... 182
La caja de herramientas y el enfoque estratégico ........................................................... 183
UNIDAD V.......................................................................................................................... 186
CAPITAL SOCIAL.............................................................................................................. 186
Asociaciones Horizontales ............................................................................................. 186
Asociaciones Verticales y Horizontales ......................................................................... 186
Capacitación del Ambiente Social y Político ................................................................. 187
¿Cómo se mide el Capital Social? .................................................................................. 187
Estudios Cuantitativos ................................................................................................ 187
Estudios Comparativos ............................................................................................... 188
Estudios Cualitativos .................................................................................................. 189
¿Por qué es el Capital Social Importante para el Desarrollo? ........................................ 190
El Capital Social y la Educación ................................................................................ 190
El Capital Social y la Salud ........................................................................................ 190
El Capital Social y la Privatización ............................................................................ 191
El Capital Social y el Acceso a los Mercados ............................................................ 191
¿Cuáles son las Implicaciones del Capital Social en los Proyectos de Desarrollo? ....... 191
Participación en el Diseño y la Ejecución de los Proyectos ....................................... 191
Conectando el Capital Social con Iniciativas Intersectoriales.................................... 192
La Infraestructura Facilita la Participación y la Creación de Asociaciones ............... 192
LAS REDES SOCIALES............................................................................................... 193
Redes Naturales .......................................................................................................... 194
Redes Artificiales ....................................................................................................... 194
La constitución de redes ............................................................................................. 194
Identidad e inserción social. ....................................................................................... 195
La lógica de las redes sociales.................................................................................... 195
La Red como una alternativa organizacional. ........................................................... 195

3
La intervención en redes sociales. .............................................................................. 196
UNIDAD VI ........................................................................................................................ 197
GESTION DEL POTENCIAL HUMANO........................................................................... 197
La gerencia de la gente ................................................................................................... 198
La filosofía de la calidad ............................................................................................ 199
Motivaciones Extrínsecas. .............................................................................................. 201
El árbol de la calidad .................................................................................................. 201
Los cuatro sistemas de calidad ................................................................................... 202
La sicología del cambio.............................................................................................. 204
Etapas que viven los grupos ........................................................................................... 206
Las cuatro etapas de la suficiencia personal................................................................... 207
Los niveles de la iniciativa ............................................................................................. 209
La gente como importancia estratégica .......................................................................... 212
El elemento integrador.................................................................................................... 213
La gerencia sistémica...................................................................................................... 214
Creando riqueza.............................................................................................................. 215
UNIDAD VII ....................................................................................................................... 217
LIDERAZGO ...................................................................................................................... 217
Líder diferente de gerente............................................................................................... 217
Diferencias entre gerencia y liderazgo ........................................................................... 219
Funciones administrativas o generales ....................................................................... 220
Roles gerenciales ....................................................................................................... 221
Habilidades gerenciales .............................................................................................. 223
Comportamiento del líder........................................................................................... 224
Tipos de poder y liderazgos............................................................................................ 226
Fuentes o tipos de poder ............................................................................................. 226
Poder y Comportamiento Político .................................................................................. 227
Poder........................................................................................................................... 227
Liderazgo y Poder....................................................................................................... 227
Fuentes de poder interpersonales................................................................................ 228
¿Dónde se encuentra el poder? ................................................................................... 229
Estrategias de poder.................................................................................................... 230
Empleo de poder en las organizaciones...................................................................... 230
CUESTIONARIO....................................................................................................... 231
CASO: MUNICIPALIDAD DE SAN ANDRÉS....................................................... 231
Principales características de un líder democrático........................................................ 234
Tipos de liderazgo .......................................................................................................... 235
Liderazgo situacional...................................................................................................... 236
Los planteamientos más recientes del liderazgo ............................................................ 240
CUESTIONARIO PARA RESOLVER Y ENVIAR AL DOCENTE ....................... 242
CASO: PERSONAL NUEVO DE CENTRO DE ATENCIÓN A MUJERES
TRABAJADORAS..................................................................................................... 242
El papel de un líder social .............................................................................................. 243
El liderazgo y los siete hábitos de Covey ....................................................................... 244
Hábito 1 – Ser proactivo............................................................................................. 245
Hábito 2 – Comience con un fin en mente ................................................................. 246
Hábito 3 – Poner primero lo primero.......................................................................... 249

4
Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar .................................................................................. 251
Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido......................................... 252
Hábito 6 – Sinergice ................................................................................................... 252
Hábito 7 – Afilar la sierra ........................................................................................... 253
El octavo hábito de la eficiencia a la grandeza........................................................... 254

5
UNIDAD I

MEDICION DE LAS CONDICIONES DE POBREZA

INTRODUCCION

El proceso de medición de la pobreza obliga por una parte a identificar aquellas


unidades de análisis que se consideran pobres y por otra a la agregación del
bienestar de tales unidades de análisis en una medida de pobreza. Así, la
cuantificación de la pobreza abarca aspectos conceptuales y metodológicos muy
variados que el investigador debe abordar al elegir un método de cuantificación.

El presente documento ofrece una guía sobre las distintas interpretaciones


conceptuales del término “pobreza” y una revisión de las metodologías más
utilizadas en los procesos de identificación y agregación.

Según indica Ravallion (2003), antes de intentar cuantificar cualquier ente,


característica o situación, se debe tener muy claro el concepto que se quiere
medir, por tanto es necesario elegir el concepto de pobreza a utilizar y, con ello, se
condiciona el enfoque elegido.

Así, cuando se cuantifica la pobreza nos encontramos tanto en el ámbito


conceptual como en el metodológico disyuntivas entre las nociones de pobreza
“absoluta” y “relativa”, entre los enfoques “directo” e “indirecto” y entre las
perspectivas “objetiva” y “subjetiva”.

Por otra parte, ningún método de identificación y agregación es por sí solo


suficiente, por lo que el uso combinado de los mismos puede ser la opción más
acertada para la cuantificación de la pobreza.

El interés de la medición de la pobreza y desigualdad en una sociedad está


justificado porque de ello dependerá el poder dar soluciones a un grave problema
social. Al medir la pobreza podemos saber cuántos pobres hay, dónde están y por
qué son pobres; y con ello diseñar políticas que lleven a que tales individuos dejen
de ser pobres.

6
ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Aunque la visión de un mundo de pobres y de ricos es muy antigua, el estudio


científico de la medición de la pobreza se remonta solo al siglo XX. Esto puede
deberse a que hasta bien entrado este siglo no se consolida el Estado como
unidad de análisis y, con ello, se empieza la producción sistemática, más o menos
fiable, de datos empíricos comparables entre los distintos países.

A principios del siglo XVIII se realizaron las primeras encuestas sociales y la


pobreza fue uno de los temas que se trataron en ellas, aunque no con el objetivo
de cuantificarla, sino motivadas sobre todo por la creencia de que en las
sociedades industriales la pobreza era un problema social terrible pero a la vez
también evitable. Así, puede decirse que la preocupación por la pobreza y el
análisis de la misma se remontan a los comienzos mismos del Análisis
Sociológico. Adam Smith (1776) definía la pobreza como sigue:

“...una falta de aquellas necesidades que la costumbre de un país hace que sea
indecente, tanto para la gente acomodada como para la de clase más baja,
carecer de ellas”.

No obstante, como se ha indicado anteriormente, los estudios científicos acerca de


la cuantificación de la pobreza no comienzan muy atrás en el tiempo; se remontan
a finales del siglo XIX. Según Atkinson (1987), fue Booth el primero que combinó
la observación de la pobreza con un intento de medir matemáticamente la
extensión del problema, entre los años 1892 y 1897. Además, Booth elaboró un
mapa de la pobreza en Londres en los años indicados anteriormente (ver Booth
(1892-1897)).

Ya en el siglo XX, Rowntree (1901) elaboró un estudio de la pobreza en York,


donde utilizó un concepto de pobreza basado en requerimientos nutricionales. A
partir de entonces, se han desarrollado y utilizado nuevos conceptos y
metodologías sobre la medición de la pobreza.

Los estudios de pobreza que se hacen hasta ese momento son siempre en una
zona determinada y dentro de una sociedad en particular; según Sachs (1992), no
es hasta los años 40 del siglo pasado cuando “se descubre” la pobreza a escala
mundial, en los primeros informes del Banco Mundial. En tales condiciones, la
pobreza era entendida como una operación estadística de carácter comparado
que afectaba a los ingresos per cápita de los diferentes estados. Desde esta
perspectiva, se deriva una estructuración mundial de la pobreza muy clara: países
de mayor renta y países de renta inferior. Y un país pobre es el que queda por
debajo de un determinado nivel de renta o umbral. Así, en 1948, el Banco Mundial
define como pobres a los países con una renta por habitante menor a 100 USD y
“por primera vez en la historia, naciones enteras y países son considerados (y se

7
consideran a sí mismos) como pobres en el sentido de que sus ingresos son
insignificantes en comparación con aquellos países que actualmente dominan el
mundo económico”.

Esta perspectiva, lejos de estar en desuso en la actualidad, ha sido completada


con aportaciones empíricas y teóricas y continúa siendo una de las principales
fuentes de información y referencia para la descripción (y también para el análisis)
de la pobreza, Fisher (1992).

Durante las décadas de los años 1950 y 1960 se consideraba que el crecimiento
era el principal instrumento de reducción de la pobreza. Sin embargo, desde el
propio Banco Mundial y hacia el final de los años 60 y durante los 70 del siglo
pasado, se produce una reconducción en el término pobreza. Así, se comienza a
hablar de pobreza absoluta y de niveles de vida, sobre los que pesa una clara
delimitación o franja a partir de la cual se es pobre.

Es precisamente en el año 1973 cuando el Banco Mundial lanza el primer


concepto de pobreza absoluta en un discurso dado por su Presidente, Robert
McNamara:

“...unas condiciones de vida tan degradadas por la enfermedad, el analfabetismo,


la desnutrición y la miseria que niegan a sus víctimas las necesidades humanas
fundamentales; unas condiciones de vida tan limitadas que impiden la realización
del potencial de los genes con que se nace; unas condiciones de vida tan
degradantes que insultan a la dignidad humana; y aún así, unas condiciones de
vida tan habituales que constituyen el destino de cerca del 40% de los pueblos de
los países en vías de desarrollo”.

En aquellos años, Robert McNamara afirmaba también lo siguiente: “para finales


de siglo debemos erradicar la pobreza absoluta. Ello significa en la práctica la
eliminación de la malnutrición y del analfabetismo, el descenso de la mortalidad
infantil y el incremento de la esperanza de vida de forma equivalente a los
estándares de los países más desarrollados”.

Aparte de las implicaciones a nivel internacional que tuvo y aún tiene esta visión
sobre la pobreza, en esta misma dirección se encuadraron los estudios sobre
pobreza de Ornati (1966). Por lo tanto, aquellos países (o grupos) que no
cumplían con un mínimo vital (y absoluto) establecido según parámetros
occidentales, eran pobres.

Aún en la actualidad, el Banco Mundial sigue ofreciendo las cifras de los países
más pobres en función del “1 dólar per cápita al día”.

En los años 80 del siglo pasado, se comienza a tratar la pobreza desde una nueva
perspectiva, la del desarrollo humano. Así se comienza a considerar la pobreza
como algo multidimensional: se tienen en cuenta, además de la renta, aspectos
como la educación y la sanidad. Es sobre esos tres aspectos clave sobre los que

8
comienzan a construirse distintos indicadores de pobreza. Así, en el Informe sobre
Desarrollo Humano de 1997 (PNUD, 1997), se da por primera vez una noción
moderna de pobreza global en el contexto de desarrollo. Este concepto ha sido
utilizado por numerosos investigadores con la intención de resolver el problema
planteado. En este texto, la pobreza se refiere a la incapacidad de las personas de
vivir una vida tolerable; los aspectos que forman parte de la pobreza según el
informe son: llevar una vida larga y saludable, tener educación y disfrutar de un
nivel de vida decente, además de elementos tales como libertad política, respeto
de los derechos humanos, la seguridad personal, el acceso a un trabajo productivo
y bien remunerado y la participación en la vida de la comunidad a la que pertenece
el individuo. No obstante, según Feres y Mancero (2001), debido a la dificultad de
medir algunos de estos aspectos, el estudio de la medición de la pobreza se ha
centrado en los aspectos cuantificables de ésta, que en general están
relacionados con el concepto de “nivel de vida”.

A lo largo de la Historia, ha habido variaciones importantes en cuanto al peso y a


la significación de la pobreza en distintos tipos de sociedad y en diferentes
periodos; por este motivo, el análisis de la pobreza se llega a convertir en un
análisis de clases de pobreza.

Actualmente, la pobreza y el análisis de la misma se centran en el individuo y en


su falta de capacidad para adaptarse a la sociedad. Además, se observa que la
mayoría de los estudios económicos sobre pobreza que se han realizado se han
centrado principalmente en la necesidad, el estándar de vida y en la insuficiencia
de recursos; y los indicadores más aceptados han sido los ingresos disponibles, el
consumo de bienes y la satisfacción de ciertas necesidades básicas.

9
MARCO CONCEPTUAL

NIVEL DE VIDA Y PROBREZA

La mayoría de autores entiende como nivel de vida, el grado alcanzado por una
población en la satisfacción de sus necesidades humanas. En términos generales
todos estaremos de acuerdo, sin embargo cabe formularse algunas interrogantes.
Que son necesidades humanas?. Cambian según las sociedades? Debe
entenderse por ellas, sólo las necesidades básicas como la alimentación, vestido,
vivienda, salud, conocimiento o debe extenderse mas allá, hacia otras
necesidades como el trabajo, la comunicación, la educación, la diversión y el
esparcimiento, el reconocimiento etc.?.

Muchos autores consideran que las necesidades humanas varían con el tiempo en
la historia, y otros que ellas, siempre han sido las mismas. Desde nuestro punto de
vista consideramos que al menos las necesidades humanas básicas como la
alimentación, la vivienda, el vestido, la salud, la comunicación y el conocimiento no
han variado en lo sustancial, y coincidiendo con otros autores afirmamos que los
satisfactores, es decir aquellos elementos que sirven para satisfacer estas
necesidades humanas básicas, si lo han hecho.

Sin embargo, la historia aporta numerosos ejemplos que muestran que la lucha
por la satisfacción de las necesidades humanas ha sido y será la fuerza motriz que
impulsa el desarrollo humano, y conforme al desarrollo de las sociedades, estas
revisten nuevas formas, requieren de nuevos satisfactores cuyo uso o empleo
complemente, permita y potencie aún más, el desarrollo humano.

Si el grado de satisfacción de las necesidades humanas, define "el nivel de vida" y


ellas así como sus motivaciones y satisfactores cambian en el tiempo, el "nivel de
vida" alcanzado por la población, es un concepto que debe ser situado también en
el tiempo y en el espacio. Es decir el "nivel de vida", es un concepto relativo. Es
relativo al tiempo por cuanto a través de la historia de las sociedades, el "nivel de
vida" tuvo diferentes manifestaciones y satisfactores; es relativo al espacio, por
cuanto aún en un mismo tiempo histórico, no es posible caracterizar "el nivel de
vida" de la misma manera, en sociedades de diferentes niveles de desarrollo
social y económico.

Efectivamente, las manifestaciones del nivel de vida alcanzado en la actualidad,


dado el estadio y grado de desarrollo económico social alcanzado, bajo las
condiciones naturales y culturales del entorno actual, son esencialmente diferentes
a las alcanzadas por ejemplo, en la sociedad feudal.

Cuáles son los determinantes de los "niveles de vida" alcanzados?. Consideramos


que los factores determinantes también han variado con el tiempo. Antes de que el
hombre estuviera en capacidad de producir más de lo que consume, en las

10
sociedades primitivas, es probable por ejemplo, que el conocimiento transmitido y
acopiado de generación en generación, haya sido uno de los factores
determinantes del nivel de vida.

El mayor o menor conocimiento sobre el comportamiento de la naturaleza, sus


frutos, la caza, la pesca y la confección de armas primitivas, fue sin duda el factor
que condicionaba en tiempos de la edad de piedra, el menor o mayor grado de
bienestar de las tribus.

Con un grado mayor de conocimiento, el incremento de la productividad del


trabajo y la capacidad del hombre para producir más de lo que consume, viene el
desarrollo de las sociedades esclavistas, época a partir de la cual, el conocimiento
y a veces la vida misma, estuvieron bajo el control de quienes en nombre de la
fuerza, raza, religión o clase social ejercieron o tuvieron influencia sobre los
mecanismos del poder político y económico.

En dichas sociedades, consideramos en apretadas síntesis, que el "nivel de vida"


ha tenido como uno de sus determinantes el grado de desarrollo económico y
social alcanzado por las sociedades, donde el conocimiento juega un papel cada
vez más relevante. Las condiciones naturales y culturales nacionales si bien
influyen en los niveles de vida, juegan cada vez un papel menos importante.

Una consecuencia de la concepción que tenemos sobre los determinantes de los


niveles de vida, es que dichos niveles sólo pueden superarse en forma
"sostenible" si ello es consecuencia del desarrollo económico y social del país.
Resulta evidente que países que han alcanzado un mayor grado de desarrollo
económico social, pueden alcanzar mejores niveles de vida para su población.
Por el contrario los bajos niveles de vida, denominados también como "pobreza",
han estado asociados a un menor grado de desarrollo socio económico y a la
insatisfacción de las necesidades humanas, particularmente las básicas, que hoy
en día puede ser representada como una canasta de bienes y servicios a la cual el
hombre con un bajo nivel de vida no puede acceder.

Sin embargo, consideramos también que las necesidades humanas entendidas en


un sentido amplio, requieren para ser satisfechas de elementos materiales y aún
espirituales, por lo que la "canasta", puede definirse como los "requerimientos
materiales, sociales y espirituales indispensables para que el ser humano pueda
desplegar sus energías y capacidades creativas y de disfrute de la vida".

Esta "canasta de bienes y servicios" ha de estar lógicamente condicionada a los


estándares y satisfactores alcanzados por la sociedad de acuerdo a su nivel de
desarrollo, dadas las condiciones naturales y culturales del entorno.

Si aceptamos que dicha "canasta de bienes y servicios" cambia según el estadio


de desarrollo de la sociedad, estamos aceptando con ello la relatividad de las
manifestaciones del nivel de vida según el tiempo. Más aun, si pensamos que los
bajos niveles de vida en un país europeo reviste y tiene connotaciones

11
esencialmente diferentes a los bajos niveles de vida en algún país del continente
africano, estamos aceptando también, la relatividad en el espacio de dicho
concepto.

Pero aun cuando a pesar de la relatividad del concepto nivel de vida, es posible
concordar en criterios "socialmente aceptados" para su medición, su aplicación
concreta está estrechamente ligada a la concepción y enfoque que sobre el tema
tenga el investigador o grupo de investigadores, quienes incorporan en su
investigación en forma consiente o no, sus juicios de valor.

Entonces, junto con la relatividad del concepto nivel de vida es necesario


considerar la subjetividad del mismo. Es posible por ejemplo, que haya razones
muy justificadas para considerar o no "canastas de bienes y servicios" diferentes
de acuerdo a realidades diferentes, pero lo que queremos remarcar aquí, es que la
adopción de una u otra alternativa está muy relacionada a la concepción que el
investigador tenga sobre la nivel de vida, a su percepción sobre la realidad actual
e incluso a su aspiración sobre lo que "debe ser" nuestro país.

Existe además otra forma de evaluar los niveles de vida, midiendo las
necesidades básicas no satisfechas o las carencias. Aun en ésta medición se
puede apreciar también diferencias importantes, al momento de "operativizar",
este concepto.

Lógicamente si adoptamos uno u otro criterio, ello afectará los resultados y con
mayor razón si en base a la información recopilada queremos identificar donde
están y "quienes son" los pobres en cada unidad de análisis geográfica.

Nuestra reflexión sobre lo relativo y subjetivo del concepto, muestra el grado de


dificultad al que se enfrentan los investigadores de nivel de vida, para definir
desde un criterio absoluto, quienes son pobres y quienes no. La relatividad del
concepto nos podría estar sugiriendo más bien, utilizar una medición relativa de
nivel de vida, identificando quienes son más pobres que otros.

Asimismo, lo relativo y subjetivo del concepto es la principal causa por la que


muchos investigadores sobre los niveles de vida e incluso entre instituciones muy
respetables, arriben a resultados diferentes aún cuando evalúen las mismas
variables, utilicen una metodología similar y tomen como referencia la misma base
de datos. Ello se debe a que aún las definiciones "socialmente aceptadas", la
medición del nivel de vida incorpora en términos operativos juicios de valor y
relaciones respecto al espacio y tiempo.

Si bien no consideramos que la selección de indicadores simples, que se realiza


por ejemplo, al inicio de un estudio sobre nivel de vida, refleje en si misma juicios
de valor, si creemos que dicha selección va a reflejar nuestra concepción que
tenemos sobre los niveles de vida.

12
Cabe indicar sin embargo, que el aspecto más relevante, relacionado al tema del
nivel de vida, como la identificación de la población en pobreza, si implica la
adopción de juicios de valor. Por ejemplo la decisión sobre cuando "las
necesidades básicas están satisfechas o no" o la identificación de los "estándares
mínimos en la canasta de bienes y servicios", sobre los cuales se determina
quienes son o no pobres, implica muchos juicios realmente subjetivos.

Un ejemplo de ello es que en la perspectiva del método de la línea de pobreza, se


considera que la población en condiciones de extrema pobreza, es identificada
como aquella cuyo ingreso no alcanza para cubrir su necesidad básica
alimentaria, cuando todos conocemos que aun la población en extrema pobreza,
no sólo "se nutre", sino también se viste y gasta en otros bienes y servicios.

Una dirección diferente para intentar identificar a la población en pobreza


apartándonos de definir "estándares mínimos de satisfacción de una canasta de
bienes y servicios", es reconocer que si bien ella está asociada al grado de
satisfacción de las necesidades humanas básicas, tiene también múltiples
manifestaciones según el tiempo, el espacio y la situación del individuo o del
hogar, en relación a los demás miembros de su sociedad.
La pobreza constituye un fenómeno social que está asociada al grado de
insatisfacción de las necesidades humanas básicas, de acuerdo al nivel de vida
alcanzado por una sociedad determinada y sus manifestaciones tienen múltiples
facetas que afectan la alimentación, salud, educación, trabajo e ingresos de las
personas, tema que se analizará con mayor profundidad en el próximo acápite.

NIVEL DE VIDA, POBREZA Y CRECIMIENTO


Cuando hablamos de crecimiento lo hacemos generalmente utilizando el término,
como sinónimo de crecimiento económico, el cual puede medirse a través de
muchas variables macro económicas, como la producción, el ingreso, la inversión
etc.

Lógicamente si una economía "crece" ello se ve reflejado en las estadísticas sobre


el PBI y el Ingreso; sin embargo no todo crecimiento va acompañado de una
reducción de la pobreza. Quizás es mas propio decir que muchos procesos de
crecimiento en sus momentos iniciales que pueden ser uno o varios años, van
acompañados de pobreza y desempleo crecientes.

La conexión directa entre el ingreso per cápita como indicador del crecimiento y el
nivel de vida, es la distribución del ingreso. Una reducción de la pobreza sólo es
posible si el crecimiento va acompañado de un proceso redistributivo cuyo actor
principal no puede ser otro que el estado.

Si el estado no actúa adecuadamente, entonces se manifiesta una relación que


tiende a perdurar la pobreza, ya que ella se incrementa significativamente cuando

13
existe un periodo recesivo de la economía y no puede lograr sino una débil
reducción, cuando no estabilización, en los periodos de crecimiento económico.

Ello se debe a que todo crecimiento en un sistema de relaciones capitalistas


engendra en si mismo desigualdad. Todo proceso de crecimiento requiere de un
proceso previo de acumulación de riqueza, que generalmente se hace descansar
sobre la mano de obra, la explotación de recursos naturales y en algunos casos
sobre la corrupción. Asimismo esta acumulación de capital, requiere y genera
acumulación de poder y a veces no sólo de poder económico sino también de
poder político.

Y es sobre la base de esa acumulación basada en algunas ramas de la economía,


que actúan como "motores" del crecimiento, sobre los cuales la economía puede
iniciar un nuevo ciclo de crecimiento. Cabe destacar sin embargo que esa
acumulación de riqueza generada, tiende a concentrarse cada vez mas en pocas
manos, provocando con ella mayor desigualdad en la distribución de la riqueza.

La mayor desigualdad, el incremento de la pobreza, de la pobreza extrema y el


desempleo son de otro lado los condicionantes de crisis sociales que pueden
afectar la pervivencia del sistema. De allí que algunos economistas como Keynes
hayan enfocado de manera aguda la atención en los problemas como el pleno
empleo la pobreza y la desigualdad.

Asimismo otros economistas de mayor actualidad consideran "rentable" invertir en


la lucha contra la pobreza y el desempleo. Desde diferentes puntos de vista, con
diferentes motivaciones y muchas veces con diferentes objetivos, todas las
corrientes de economía han convenido entonces en la necesidad de la lucha
contra la pobreza, y es considerada hoy en día como un objetivo básico dentro de
los lineamientos de política económica.

POBREZA Y MEDICIÓN RELATIVA

Como habíamos indicado anteriormente, la pobreza está asociada al grado de


insatisfacción de las necesidades humanas básicas, de acuerdo al nivel de vida
alcanzado por una sociedad determinada y tiene múltiples manifestaciones que
afectan la alimentación, salud, educación, conocimiento, trabajo e ingresos de las
personas.

Es sobre este concepto de pobreza sobre los cuales se fundamenta desde el


punto de vista conceptual, la necesidad de medir los niveles de vida, en forma
relativa, sabiendo que en toda sociedad existen unos más pobres que otros y nos
interesa conocer en que ámbito geográfico se encuentra la población con mayores
niveles de manifestaciones de pobreza.

14
La medición de la pobreza o de los niveles de vida desde un punto de vista relativo
tiene como ventaja principal frente a la medición en términos absolutos que no
requiere establecer criterios absolutos para decidir quien es pobre y quien no lo
es, criterios en los cuales, tal como hemos fundamentado anteriormente se
incorporan juicios de valor del investigador o grupo de investigadores.

Desde el punto de vista relativo, el problema reside en fundamentar, desde el


punto de vista teórico cuales son las manifestaciones de la pobreza en nuestro
país, identificar cuales son los indicadores que reflejan dichas manifestaciones.

Las manifestaciones de la pobreza se han identificado en las áreas del empleo e


ingreso, la vivienda y salud, la educación y la demografía y género.

ENFOQUES PARA MEDICIÓN DE LA POBREZA

ENFOQUE DE CAPACIDADES

Utilizar la definición de “estándar de vida” plantea la necesidad de aclarar cuáles


son los objetos que determinan ese estándar. El análisis económico tradicional
suele identificar la noción de estándar de vida con la de “utilidad” experimentada
por los individuos ante el consumo de bienes. Sin embargo, Amartya Sen (1984)
critica este enfoque, argumentando que el nivel de vida de un individuo está
determinado por sus “capacidades” y no por los bienes que posea ni por la
utilidad que experimente.

Puede pensarse en las “capacidades” como en las actividades que distintos


objetos permiten realizar. Sen lo ejemplifica así: una bicicleta es un bien que
posee distintas características, entre ellas, ser un medio de transporte. Esa
característica le da a la persona la capacidad de transportarse, y esa capacidad a
su vez puede proporcionar utilidad al individuo. De modo que existiría una
secuencia que se inicia en el bien, pasa por las características de éste, después
por las capacidades y, por último, por la utilidad.

De acuerdo a este razonamiento, los bienes no serían los objetos que determinan
el estándar de vida. Ello, en virtud de que la posesión de bienes no indica por sí
sola las actividades que un individuo puede realizar, pues éstas dependen de las
facultades e impedimentos de cada individuo.

Por lo tanto, si bien los objetos “proveen la base para una contribución al estándar
de vida, no son en sí mismos una parte constituyente de ese estándar”.

Adicionalmente, el autor señala que el nivel de vida tampoco estaría dado por una
comparación de los niveles de “utilidad” de las personas. La “utilidad” es una

15
reacción mental subjetiva ante la ejecución de una capacidad y, por esa razón, no
puede utilizarse para evaluar objetivamente el nivel de vida. De manera más
puntual, “un quejumbroso hombre rico puede ser menos feliz que un campesino
contento, pero tiene un nivel de vida más alto que él”. En síntesis, sería la facultad
de realizar acciones lo que determina el nivel de vida, y no los objetos, ni sus
características, ni la utilidad.

A su vez, Ravallion (1998) sostiene que el enfoque de capacidades puede servir


como complemento al análisis económico utilitarista, y que no necesariamente
representarían extremos opuestos. El enfoque de las capacidades se presenta
como un paso intermedio que conecta la utilidad con el consumo de bienes, y no
necesariamente es opuesto al uso del consumo en la medición del bienestar.

ENFOQUE ABSOLUTO Y ENFOQUE RELATIVO

De acuerdo al ya mencionado artículo de Spicker (1999), la diferencia entre


“absoluto” y “relativo” no estaría en la definición de pobreza, sino que son más
bien “interpretaciones de la manera en la que se forman socialmente las
necesidades”. Mientras el primer enfoque sostiene que las necesidades –o al
menos una parte de ellas– es independiente de la riqueza de los demás, y no
satisfacerlas revela una condición de pobreza en cualquier contexto, el segundo
plantea que las necesidades surgen a partir de la comparación con los demás, y la
condición de pobreza depende del nivel general de riqueza.

El sustento para el enfoque relativo radica en que las personas tenderían a


percibir su propio bienestar en función del bienestar de los demás. Una persona
con un nivel de ingreso determinado puede no sentirse pobre si vive en una
sociedad de recursos limitados, pero si vive en una opulenta, sus ingresos pueden
ser insuficientes para permitir que se integre en forma adecuada. A medida que
aumenta la riqueza de una sociedad, los estándares sociales son más altos y las
restricciones legales más exigentes, y para cumplirlos se requiere de recursos
cada vez mayores.

Por lo tanto, según este criterio la pobreza de una persona dependería de cuánto
tenga su grupo social de referencia, y no tener tanto como él implica una condición
de “privación relativa”.

Este hecho ha llevado a muchos autores a analizar el fenómeno de la pobreza


como si fuera el subconjunto de un tema mayor: la desigualdad en la distribución
del ingreso. Sen (1984) argumenta que la pobreza y la inequidad son dos
fenómenos relacionados, pero diferentes.

El siguiente ejemplo ilustra claramente este punto: si se reduce considerablemente


el ingreso de un país y muchas personas dejan de tener recursos para alimentarse
adecuadamente, este hecho no será considerado como un aumento en la pobreza

16
por un enfoque puramente relativista, si es que la distribución del ingreso no ha
cambiado. Por lo tanto, no basta analizar la pobreza como un mero problema de
distribución del ingreso.

Sin necesidad de plantear que la pobreza es un subconjunto de la desigualdad,


Townsend y otros autores han estudiado la pobreza en función de la noción de
“privación relativa”. Partiendo de la idea de que la pobreza depende de la riqueza
general, y tomando en cuenta que ésta no es constante en el tiempo, ellos
concluyen que el estándar para identificar a los pobres debe definirse en función
del nivel general de ingresos. De esta forma, la medición de la pobreza siempre
tomará en cuenta los nuevos bienes y actividades necesarios para participar
adecuadamente en la sociedad, a medida que crece el nivel general de vida. Los
defensores del enfoque “relativo” critican por esta razón el uso de líneas de
pobreza “absolutas”, que no incorporan adecuadamente los crecientes
requerimientos sociales.

Al respecto, Sen argumenta que, si bien la sociedad determina ciertas


necesidades, no puede negarse la existencia de un “núcleo irreductible” de
pobreza absoluta, independiente del nivel de ingresos de algún grupo referencial.
Este núcleo está conformado por necesidades cuya insatisfacción representa
indiscutiblemente una situación de privación, como por ejemplo, la inanición. En un
caso extremo en el que toda la población tenga un ingreso similar pero todos
mueran de hambre, no habrá nadie que sea “relativamente más pobre” que el
resto, pero difícilmente puede decirse que ninguno es pobre.

Como solución a este debate, el mismo autor propone el uso del enfoque de
“capacidades”: la pobreza es “absoluta” en el espacio de las capacidades, pero
“relativa” en el espacio de los bienes. La falta de una capacidad es “absoluta”
porque no depende de si otras personas la han satisfecho o no. Por ejemplo, “no
sentirse avergonzado ante sus semejantes” es una capacidad que se alcanza
independientemente de si otros la tienen. Sin embargo, los bienes necesarios para
adquirir esa capacidad pueden ser muy diferentes en distintos tipos de
sociedades.

En resumen, “la característica de ser ‘absoluto’ no significa constancia en el


tiempo, ni invariabilidad entre sociedades, ni concentración únicamente en
alimentos y nutrición. Es un enfoque para juzgar la privación de una persona en
términos absolutos en vez de términos puramente relativos a los niveles
disfrutados por otros en la sociedad” (Sen, 1985).

La distinción hecha por Sen ha sido recogida e interpretada bastamente en la


literatura. Por ejemplo, Max Neef et al. (1986) enfatizan la diferencia entre
“necesidad” y “satisfactores”, y arriban a la conclusión de que las necesidades son
“absolutas”, ya que son las mismas en todas las culturas y períodos históricos,
pero los satisfactores de esas necesidades están determinados culturalmente, y
por lo tanto, pueden ser muy distintos en diversas sociedades.

17
Por su parte, autores que defienden posturas “relativistas” no están
necesariamente de acuerdo con el planteamiento de Sen o la idea de un
componente absoluto de la pobreza (un ejemplo es Townsend, 1985). Debe
notarse, sin embargo, que los desacuerdos surgen en algunos casos por
interpretar de manera diferente el término “absoluto”; por ejemplo, “absoluto en
términos de bienes” implica una línea de pobreza constante en el tiempo, pero
“absoluto en términos de capacidades” no necesariamente.

IDENTIFICACIÓN DE LOS POBRES

Para “identificar” a los pobres se requiere comparar el bienestar de distintas


personas, para evaluar si alguna de ellas tiene un nivel menor al “mínimo
razonable” fijado socialmente. Cada forma de medir la pobreza tiene implícito un
indicador de bienestar, y los resultados que se obtengan serán probablemente
muy sensibles al indicador elegido. A continuación se describen algunos de los
principales indicadores utilizados.

1. INDICADORES DE BIENESTAR

La “identificación” de los pobres implica realizar una comparación entre distintos


niveles de bienestar. Por lo tanto, se debe elegir una variable cuantificable que
actúe como indicador del nivel de bienestar de las personas.

Esta elección dependerá del concepto de pobreza utilizado, pero también de la


información disponible, generalmente escasa.

1.1 Ingreso v/s consumo

Los indicadores de bienestar más utilizados en el análisis de la pobreza son el


ingreso y el gasto en consumo. Esto se debe a que, en general, el análisis
económico estándar define pobreza como “nivel de vida”, y estrecha aún más este
concepto restringiéndolo al ámbito material. Sin embargo, aún bajo esta definición,
no es posible declarar a una variable como “superior” a la otra para representar el
bienestar de las personas.

Si se considera que la “utilidad” de las personas depende exclusivamente de su


consumo presente, entonces sería posible decir –tal como lo han hecho Ravallion
(1992), Glewwe y van der Gaag (1990) y otros autores– que el consumo corriente
es el indicador más apropiado del bienestar desde el punto de vista teórico,
independientemente de la forma de financiamiento de ese consumo, y que el
ingreso es sólo una aproximación al nivel de vida. Admitido ese contexto, cabría a
su vez afirmar con Atkinson (1991) que el ingreso corriente puede sobrestimar o
subestimar el nivel de vida.

18
Lo primero ocurre cuando la familia ahorra, ya que no todo el ingreso se traduce
en consumo presente, o en casos de racionamiento, en los que el ingreso no
basta para comprar bienes necesarios. El ingreso corriente puede, en cambio,
subestimar el nivel de vida cuando la familia desahorra o recibe un crédito, ya que
el consumo corriente no se ve restringido por el ingreso.

Sin embargo, no es en absoluto conclusivo el argumentar que esta forma de


plantear la “utilidad” sea la adecuada. También es pertinente señalar, por ejemplo,
que el “nivel de vida” de las personas no está determinado únicamente por el
consumo presente, sino además por el nivel esperado de consumo futuro (Altimir,
1979). En este caso, cabe considerar que el consumo es inferior al ingreso como
indicador de bienestar, ya que no da cuenta del ahorro que se traducirá en
consumo futuro. Del mismo modo, el ingreso es un mejor indicador de bienestar
cuando la pobreza se define como “falta de titularidades”, donde se admite que las
personas tienen derecho a un cierto ingreso mínimo del cual puedan hacer uso
libremente (Atkinson, 1991).

En consecuencia, no parece posible dictaminar de modo claro y definitivo la


superioridad de uno de estos indicadores sobre el otro desde un punto de vista
teórico, a menos que se limite considerablemente el significado del concepto de
“pobreza”. A su vez, en términos empíricos el problema tampoco se dilucida
suficientemente, ya que existe una gran cantidad de argumentos a favor y en
contra de cada variable.

Por ejemplo, Deaton y Grosh (1999) señalan que el consumo es mejor que el
ingreso cuando el período de recolección de datos de una encuesta es muy
pequeño. Esto se debería a la mayor volatilidad y estacionalidad del ingreso
respecto al consumo, ya que al extrapolar el ingreso del período para obtener el
ingreso anual, se magnificaría el efecto estacional. Sin embargo, debe notarse que
el consumo tampoco está libre de estacionalidad, y esta puede ser muy importante
cuando la población tiende a realizar sus compras en grandes volúmenes y baja
frecuencia.

Este tipo de problemas con respecto a la estacionalidad y volatilidad disminuyen a


medida que el periodo de recolección de datos se hace más largo. Otros
argumentos suelen considerar qué pasa cuando el encuestado no es el jefe del
hogar o un “autorespondente”, o cuando las preguntas realizadas se refieren a
períodos muy lejanos, pero no es claro cuál indicador es superior en estos casos.

En definitiva, tiende a prevalecer el hecho que la elección entre consumo e ingreso


depende, además, del objetivo con el que se realice la medición de pobreza.
Chaudhuri y Ravallion (1994) evalúan la eficacia de estos indicadores cuando se
requiere de un ordenamiento en términos de pobreza –como en el caso de
políticas focalizadas–. Para que el grupo clasificado como pobre no cambie
drásticamente de un período al siguiente, la variable elegida debería reflejar, en un
momento del tiempo, el ordenamiento de “largo plazo”. Si bien la hipótesis del
ingreso permanente predice que el consumo corriente sería un mejor indicador

19
para esos efectos, los autores concluyen que la preferencia teórica por el consumo
no se logró sustentar en la evidencia empírica analizada, al tiempo que el ingreso
mostró un comportamiento más adecuado.

Asimismo, qué tan extenso debe ser el ámbito conceptual del consumo o el
ingreso también depende de la definición de pobreza utilizada. Aún si el enfoque
es sobre el estándar de vida material, consumo e ingreso corrientes no son
suficientes por sí solos como indicadores de bienestar: es necesario incluir
componentes que no se observan directamente, tales como el consumo de bienes
durables y de bienes que no se transan totalmente en el mercado (educación y
salud). El ingreso en especies y los servicios públicos son un factor importante en
la determinación del nivel de vida, sobretodo para niveles elevados de pobreza,
por lo que su inclusión es necesaria.

Sin embargo, algunos postulan que si la pobreza se define en función de la falta


de recursos, no se debería incluir el ingreso en especies, pues las personas
requieren ingreso monetario para participar en sociedad (Atkinson, 1991).

Por último, más allá de este debate, puede resultar igualmente criticable el uso
exclusivo del consumo y el ingreso como indicadores de bienestar, ya que el nivel
de vida no está relacionado únicamente con el aspecto material. Como ejemplo,
Streeten (1989) menciona un estudio donde, a pesar de una caída en el ingreso,
se dio un aumento en el bienestar de la población. Esto se debe a que las
personas valoran aspectos que no se pueden representar adecuadamente por los
indicadores aquí analizados y que forman parte de la “calidad de vida”, como
buenas condiciones de trabajo, autodeterminación, acceso al poder, etc.

1.2 Ingreso (o consumo) del hogar v/s per capita

La medición de la pobreza, como se vio recién, se realiza usualmente a través del


ingreso (o el consumo). Este, a su vez, puede ser expresado en términos del
hogar (ingreso total) o en términos individuales (ingreso per cápita). De acuerdo a
la primera opción, dos hogares con igual ingreso total tienen el mismo nivel de
bienestar aunque uno de ellos esté conformado por seis personas y el otro por
dos. Sin embargo, es razonable pensar que las necesidades de un hogar
aumentan conforme crece el número de sus miembros, por lo que un indicador
que considere el tamaño del hogar será preferible al ingreso total.

El ingreso per cápita da cuenta del tamaño del hogar, dividiendo su ingreso total
por el número de miembros. Así, dado que la medición de la pobreza apunta a una
cuantificación del bienestar de las personas, el objeto de estudio pasan a ser los
individuos en sí mismos, más que los hogares en que viven. En este sentido, el
ingreso per capita sería un mejor indicador del bienestar individual que el ingreso
por hogar.

20
Sin embargo, es claro que las necesidades individuales no son aprehendidas
adecuadamente por el tamaño del hogar, puesto que éstas también dependen de
ciertas características, tales como edad, género, etc., de cada persona.

Por ejemplo, un niño necesita gastar menos que un adulto para satisfacer las
mismas necesidades de vestido, así como un anciano necesita un gasto menor
para cubrir su requerimiento calórico mínimo respecto a un adulto joven. Por ende,
frente al ingreso per cápita sería preferible utilizar un indicador que considere las
características determinantes de las necesidades individuales.

La variable que surge para ello es el ingreso (o el consumo) ajustado por una
“escala de equivalencia”, que será analizado en seguida. Muchas veces este
indicador no es posible de obtener debido a sus mayores requerimientos de
información, por lo que debe elegirse entre el ingreso total y el ingreso per capita
como mejor aproximación. En este caso, si bien se destacó anteriormente la
superioridad del ingreso per capita, hay ocasiones en las que el ingreso total se
aproxima mejor al indicador óptimo. Esto puede llegar a darse cuando existen
importantes economías de escala en el consumo, o cuando el número de hijos de
los hogares es alto.

1.3 Ingreso (o consumo) ajustado por “escalas de equivalencia”

Como se indicó, para estudiar la pobreza a través del ingreso o el consumo, lo


ideal es corregir la variable utilizada por medio de una “escala de equivalencia”,
que refleje de manera adecuada las necesidades de cada uno de los miembros
del hogar. Una “escala de equivalencia” es un índice que muestra el costo relativo
en el que debe incurrir un hogar para gozar del mismo bienestar que un hogar de
referencia, dado su tamaño y composición.

El concepto de escalas de equivalencia agrupa dos elementos simultáneamente.


Por un lado, la escala considera las diferentes necesidades de los miembros del
hogar, según su edad, género u otras características demográficas o de tipo de
actividad. Por otro, este índice permite tomar en cuenta la existencia de
“economías de escala”, caracterizadas por costos marginales decrecientes para
alcanzar un mismo nivel de bienestar ante la adición de un nuevo miembro al
hogar. Este último punto está relacionado con la existencia de bienes públicos en
el hogar, que pueden ser “compartidos” sin que haya una reducción del bienestar
de las personas.

Así, una escala de equivalencia reconoce que un hogar conformado, por ejemplo,
por una pareja y dos hijos necesita gastar más que una pareja sola para mantener
un nivel de bienestar similar –a diferencia del ingreso total–, pero no necesita
gastar el doble –a diferencia del ingreso per capita–. Duplicar el número de
miembros de la familia no implica una duplicación del costo de manutención, por
dos razones: en primer lugar, los niños consumen menos que los adultos, y en
segundo lugar, existen bienes –como calefacción, vivienda y otros– que pueden

21
ser utilizados por varias personas a la vez sin que alguna tenga que renunciar a
parte de él.

Ahora bien, aunque el ingreso ajustado es el indicador teórico más apropiado del
bienestar, el cálculo de las escalas de equivalencia es controversial. La forma más
utilizada para construir estas escalas es la estimación de funciones de demanda a
partir de la información contenida en las encuestas de gasto. Sin embargo, este
método adolece de un problema teórico fundamental, que radica en que la
demanda observada no provee información suficiente para identificar
adecuadamente niveles de bienestar ni realizar comparaciones entre estos.

El uso de la demanda observada para construir escalas de equivalencia presenta,


además, otros problemas. Uno de ellos es que la demanda no sólo depende de las
“necesidades” de cada miembro del hogar, sino también de la forma en que se
asignan los recursos intra-familiarmente.

Por lo tanto, una escala de equivalencia podría estar replicando inequidades en la


asignación de recursos dentro del hogar. Asimismo, se crea una dificultad cuando
las familias recurren a sus ahorros para financiar los gastos derivados de la
incorporación de un nuevo miembro al hogar. Las escalas de equivalencia se
construyen a partir de cambios en el patrón de consumo –por ejemplo, un
aumento en la proporción de gasto en alimentos–, producto del gasto adicional
que representa ese nuevo miembro, bajo el supuesto de que el gasto total se
mantiene constante. Si las familias financian dicho gasto a través del ahorro, el
patrón de consumo no debiera variar, en cuyo caso la escala de equivalencia
subestima la compensación requerida para alcanzar un nivel de bienestar
determinado.

1.4 Proporción del gasto en alimentos

Es frecuente utilizar la proporción de gasto en alimentos de un hogar como


indicador del bienestar del mismo. Esto se apoya en la conocida Ley de Engel,
según la cual la proporción de gasto en comida tiende a decrecer a medida que
aumenta el ingreso. Por lo tanto, el indicador de bienestar es la proporción de
gasto en bienes no-alimentarios.

Este indicador presenta algunas ventajas, como no necesitar de ajustes según


tamaño del hogar y no requerir de información sobre precios o de ajustes por
inflación, pero también adolece de algunos problemas. La proporción gastada en
alimentos difiere entre hogares no sólo por el nivel de ingreso que ellos puedan
tener, sino por diferencias en sus características demográficas, en los precios
relativos o en las preferencias. De allí que sea factible que un hogar tenga un nivel
mayor de bienestar que otro, pero al mismo tiempo gaste una proporción más alta
de su presupuesto en alimentos. A su vez, la Ley de Engel no siempre se cumple
para hogares muy pobres, lo que debilita adicionalmente la base para el uso de
este indicador.

22
1.5 Indicadores nutricionales

La calidad de vida de un hogar puede ser aproximada, por ejemplo, a través del
consumo calórico de sus miembros. Esto tiene sentido ya que, sobretodo para
niveles extremos de pobreza, la desnutrición es parte fundamental del fenómeno.
Sin embargo, la desnutrición es sólo un aspecto del “nivel de vida”, y no un
sinónimo de pobreza. Esta razón, así como el cuestionamiento de que no siempre
es posible identificar requerimientos nutricionales apropiados, ha hecho objeto de
críticas a este indicador de bienestar.

1.6 Métodos antropométricos

Indicadores tales como “estatura según edad” y “peso según estatura” pueden
servir como aproximación a los indicadores nutricionales, o como indicadores de
salud, y suelen utilizarse cuando éstos no están disponibles. El atractivo particular
del método antropológico es su utilidad en estudios sobre los efectos adversos de
la pobreza en la población más joven, aunque obviamente no permite realizar
comparaciones de pobreza a nivel de toda la población. Al igual que en casos
anteriormente analizados, puede criticársele a este método que aunque la salud
está correlacionada con el bienestar, no son la misma cosa.

Por lo tanto, conceptos más amplios de “bienestar” pueden ser incompatibles con
este indicador. Ravallion (1992) cita un ejemplo, en el cual es posible que los
niños alcancen tasas adecuadas de crecimiento a niveles bajos de consumo
calórico si es que no juegan, con lo cual este indicador puede omitir privaciones
importantes en el bienestar.

1.7 Necesidades básicas

Este enfoque clasifica a los hogares como pobres si no logran cubrir alguna de sus
necesidades en el ámbito de la alimentación, vestido, vivienda, salud, educación, u
otras; vale decir, el bienestar se relaciona directamente con la satisfacción ex-post
de necesidades básicas.

En cierto sentido, ello tiene la ventaja de caracterizar a los hogares pobres de


manera más adecuada que el ingreso u otros indicadores, ya que ofrece
información detallada sobre el tipo de carencias que presentan, cuestión
importante –por ejemplo– a la hora que se requiere identificar grupos objetivo para
políticas que alivien específicamente esas necesidades. Además, generalmente
estos indicadores se construyen a partir de información censal, a diferencia del
ingreso o el consumo, que se obtienen de datos muestrales, lo que permite
desagregar la información en mayor grado y construir “mapas de pobreza”, en los
que se muestre el tipo de carencias predominantes en distintas zonas geográficas
y/o estratos de población.

Sin embargo, identificar a los pobres a partir de la satisfacción de necesidades


básicas presenta también algunas desventajas. Entre ellas, cabe resaltar las

23
dificultades para sintetizar en un sólo indicador las diversas necesidades y el
grado en que éstas son satisfechas, superar la subjetividad de que puede adolecer
la determinación de los niveles de “corte” de cada variable, así como el hecho que
en la práctica lo habitual es que se logre cubrir sólo parcialmente las distintas
dimensiones que engloba el fenómeno de la pobreza. De allí que, si bien este tipo
de indicadores pueden ofrecer una caracterización detallada de ciertas carencias
de la población, se considere que no siempre permiten efectuar comparaciones
adecuadas de las situaciones de pobreza.

A modo de conclusión, habría que señalar que la diferencia entre estos


indicadores de bienestar no es sólo conceptual, sino también empírica, ya que el
grupo de personas seleccionado como pobre puede cambiar considerablemente
de acuerdo al criterio utilizado en su identificación.

Esto se debe a que la pobreza es un fenómeno multidimensional, en el que un tipo


de carencia no necesariamente se corresponde con otros. Al respecto, Glewwe y
van der Gaag (1990) señalan que “debe tenerse mucho cuidado en la selección de
una definición de pobreza” y que ésta debería estar relacionada con el tipo de
política que se desee implementar. Si se quiere atacar el problema de desnutrición
entre los pobres, por ejemplo, lo más indicado es utilizar indicadores nutricionales
o antropométricos. En cambio, estos indicadores serán menos apropiados que el
ingreso cuando se quiere identificar a aquellos con una menor capacidad de
realizar consumo.

2. Líneas de Pobreza

Para determinar si una persona es pobre, es posible adoptar un enfoque “directo”


o uno “indirecto”. En el enfoque “directo”, una persona pobre es aquella que no
satisface una o varias necesidades básicas, como por ejemplo una nutrición
adecuada, un lugar decente para vivir, educación básica, etc.

El enfoque “indirecto”, en cambio, clasificará como pobres a aquellas personas


que no cuenten con los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades
básicas.

Podría decirse entonces que, mientras el primer método relaciona el bienestar con
el consumo efectivamente realizado, el método “indirecto” evalúa el bienestar a
través de la capacidad para realizar consumo. Por ende, al fijarse en distintos
indicadores de bienestar, ambos métodos pueden generar clasificaciones de
pobreza que no son necesariamente compatibles.

Bajo el método “directo”, una persona que cuenta con recursos suficientes para
satisfacer sus necesidades podría ser pobre; bajo el método “indirecto”, una

24
persona que no haya satisfecho varias necesidades básicas podría no ser
considerada pobre.

El método “indirecto” se caracteriza por utilizar “líneas de pobreza”, las cuales


establecen el ingreso o gasto mínimo que permite mantener un nivel de vida
adecuado, según ciertos estándares elegidos. Es decir, se considera pobres a
aquellas personas con un ingreso menor a la línea de pobreza. A continuación se
presentan diversas metodologías para construir esta línea. Si bien todas ellas
comparten la noción de “línea de pobreza”, los fundamentos teóricos detrás de
cada enfoque difieren considerablemente entre sí.

2.1 Consumo calórico

Bajo este método, la línea de pobreza corresponde al nivel de ingreso (o de gasto)


que permite alcanzar un consumo predeterminado de calorías. Las necesidades
calóricas se obtienen de estudios nutricionales, realizando supuestos sobre el
nivel de actividad física. Debe tenerse en cuenta que este procedimiento no es
equivalente a la medición de desnutrición, la cual pasa por observar directamente
si el consumo efectivo de calorías es insuficiente, sin que se requiera conocer el
ingreso correspondiente.

En este contexto, hay dos formas comúnmente utilizadas en la práctica para el


cálculo de la línea de pobreza. Una de ellas es seleccionar una submuestra de
hogares con un consumo calórico cercano al requerido, y utilizar su ingreso
promedio como línea de pobreza. La otra opción es correr una regresión entre
consumo calórico e ingreso, y con la relación encontrada evaluar el ingreso
necesario para consumir las calorías preestablecidas.

Entre las ventajas de este método respecto de otros figura su menor necesidad de
información, y que no es necesario fijar expresamente un componente no-
alimentario de la línea de pobreza. A su vez, la mayor crítica surge del hecho de
utilizar un criterio nutricional como indicador de bienestar, debido a que no
garantizaría consistencia con indicadores más apropiados, como el gasto en
consumo. La relación entre gasto y consumo energético puede variar de acuerdo a
gustos, niveles de actividad física, precios relativos, etc., y estas variaciones no
necesariamente corresponden a cambios en el bienestar.

Como ejemplo de esto, Ravallion (1998) observa que, para precios relativos y
gasto real total similares, los hogares urbanos suelen tener gustos alimenticios
más caros que los hogares rurales.

Ello implica que los primeros gastan más por cada caloría consumida, por lo que,
para cada nivel de gasto, éstas serán menores que en un hogar rural. En ese
caso, este método podría llevar a afirmar que los hogares urbanos son más
pobres, aunque esto no sea consistente con el mayor ingreso relativo de ese
grupo.

25
2.2 Método del costo de las necesidades básicas

A diferencia del método anterior, que esta basado en la satisfacción explícita de


una sola necesidad, este método utiliza una canasta básica de consumo
compuesta por diversos bienes y servicios; la línea de pobreza es el gasto
necesario para adquirir esa canasta básica.

Asumamos, simplificadamente, que la canasta está compuesta por dos grupos de


bienes: “bienes alimentarios” y “otros bienes”. Respecto de los primeros, la idea es
conformar una canasta que satisfaga las necesidades básicas de nutrición. Dado
que existen muchas combinaciones de alimentos que aportan el mismo contenido
nutricional, se debe decidir la forma en que la canasta será elegida. Una posible
solución es calcular aquella canasta que minimice el costo de los nutrientes, a los
precios vigentes. Ese ejercicio generará una económica combinación de
alimentos, pero muy probablemente no será compatible con los gustos
prevalecientes de la población. Por ende, una canasta puramente normativa, que
no guarde relación con el patrón de consumo observado, no parece pertinente
para la construcción de la línea de pobreza. De allí que debiera buscarse una
canasta que, a la vez que minimice el costo de los nutrientes, imponga
restricciones que permitan guardar coherencia con el patrón de alimentación
observado.

Por su parte, para la construcción de la canasta básica de “otros bienes” se


presentan dos alternativas. Una de ellas consiste en proceder de manera similar a
la de los alimentos, e identificar expresamente los requerimientos mínimos de
cada necesidad, como vivienda, vestuario, educación, transporte, etc. Sin
embargo, es claro que la fijación de un nivel mínimo para estas necesidades no
cuenta con una base teórica equivalente a la de las necesidades nutricionales, por
lo que llevaría a depender, en alto grado, de la opinión particular de quienes
construyen la línea de pobreza.

Una segunda vía es no intentar especificar en estos casos los requerimientos


mínimos, sino simplemente utilizar la proporción observada de gasto en esos
bienes dentro del gasto total de los hogares, en un grupo particular de la
población. Así, la línea de pobreza se obtiene dividiendo el valor de la canasta
básica alimentaria por la proporción de gasto en alimentos. A esta opción se le
suele llamar “método del multiplicador” o “método de Orshansky”.

Hay a lo menos dos implicaciones conceptuales que se han destacado en relación


al uso de este método (Feres, 1997). En primer lugar, que el mismo “supone que
los hogares que logran cubrir adecuadamente sus necesidades de alimentación
satisfacen, al mismo tiempo, los estándares mínimos de las otras necesidades
básicas”, cuestión que no siempre cuenta con un adecuado sustento empírico. En
segundo lugar, en tanto, se señala que dicho procedimiento no toma en cuenta la
satisfacción de necesidades básicas proveniente de bienes y servicios provistos
por el Estado, debido a que la proporción de gasto en alimentos se calcula en

26
relación al gasto privado total, el que no incorpora los componentes gratuitos o
subsidiados del consumo.

A su vez, otra consideración a tener en cuenta es que el gasto en “otros bienes”


depende del tamaño, la composición y la etapa del ciclo de vida de cada hogar,
por lo que la elección de un coeficiente único para la construcción de la línea de
pobreza no resulta del todo convincente. En Feres (1997) se citan los resultados
de un estudio, que confirman que el ciclo de vida familiar afecta de manera
significativa la proporción de gasto destinada, por ejemplo, a transporte,
educación, salud y vivienda. Si bien la solución a este problema podría estar en el
uso de diferentes coeficientes de Engel para cada tipo de hogar, debe evitarse que
ello induzca a una duplicación de funciones con el uso de escalas de equivalencia.

Por su parte, Streeten (1989) observa que usar las proporciones de gasto de la
población presenta una inconsistencia: mientras los requerimientos mínimos de
alimento se fijan normativamente, los requerimientos mínimos no-alimentarios se
fijan en función del comportamiento de las personas. Esto no sería inconveniente
si se asume que lo que las personas gastan es lo que deberían gastar, pero este
supuesto es difícilmente sustentable. El mismo autor también critica que el método
no toma en cuenta servicios gratuitos, como pueden serlo la educación y la salud.

De cualquier manera, pese a que este método intenta brindar un sustento teórico
objetivo a la construcción de la línea de pobreza, es indudable que de todas
formas incorpora juicios de valor subjetivos y elementos de relatividad. Estos se
manifiestan, entre otros, en la elección del tipo de alimentos que satisfacen las
necesidades nutricionales, en la fijación de calidades y precios para esos
alimentos, y en la construcción del multiplicador de Orshanksy.

No es de extrañar entonces que algunos autores consideren que, dada la


sensibilidad de la línea de pobreza a los criterios empleados en su construcción,
sería preferible utilizar un intervalo de líneas en vez de una línea única. Una
propuesta para derivar formalmente ese intervalo se puede encontrar en Ravallion
(1998). El supuesto detrás de la existencia de un límite superior y uno inferior para
la línea de pobreza es que el gasto de los individuos se destina primeramente al
consumo de bienes alimentarios de supervivencia, después a la compra de bienes
básicos no alimentarios y, por último, a bienes básicos alimentarios. Dicho
ordenamiento reconoce que existen actividades esenciales para escapar de la
pobreza que no pueden ser llevadas a cabo sin una adecuada participación en la
sociedad, como adquirir educación o tener un empleo.

Entonces, la adquisición de los bienes básicos no alimentarios debe preceder a la


de otros bienes básicos alimentarios. No obstante, si bien este supuesto parece
aceptable, la evidencia empírica no pocas veces tiende a refutarlo: cuando se
determina la pobreza por un método combinado entre línea de pobreza y
necesidades insatisfechas, se observa que hay hogares con ingresos mayores
que la LP pero que al mismo tiempo no satisfacen una o varias de sus
necesidades básicas.

27
De acuerdo al supuesto referido sobre la secuencia del gasto, el límite superior de
la línea de pobreza estaría dado por el gasto total de los individuos que alcanzan a
satisfacer necesidades básicas de alimentación. Si el individuo ha adquirido ya
bienes básicos alimentarios, entonces debe haber adquirido previamente los
bienes básicos no alimentarios necesarios para participar en sociedad; por lo
tanto, el gasto que esa persona realice en bienes básicos no alimentarios puede
considerarse como el valor máximo para el componente de ese tipo de bienes de
la línea de pobreza.

Siguiendo un razonamiento similar al anterior, se presume que si una persona


tiene un gasto total apenas suficiente para cubrir el componente alimentario de la
línea de pobreza, el gasto que ella realice en bienes no alimentarios puede
considerarse como el mínimo tolerable, ya que para adquirirlos el individuo habría
dejado de gastar en bienes alimentarios básicos. Así, el límite inferior de la línea
de pobreza estaría dado por la suma del componente alimentario más el gasto
mínimo en bienes no alimentarios.

Por otra parte, cuando se utiliza líneas de pobreza “absolutas”, depende de la


interpretación que se de a ese concepto la forma en que se actualice el valor de la
línea a lo largo del tiempo. Una línea absoluta en términos de bienes implica que
su valor sólo debiera ajustarse ante cambios en los precios, pero manteniendo
constante la composición de la canasta básica. Bajo este esquema no se toma en
cuenta que los patrones de consumo pueden cambiar, ni que los satisfactores de
las necesidades básicas no son constantes a lo largo del tiempo.

En cambio, cuando se interpreta el término “absoluto” de acuerdo al razonamiento


de Sen, entonces son las capacidades las que permanecen constantes en el
tiempo, pero no necesariamente los bienes. Por lo tanto, la línea de pobreza debe
ser recalculada cada cierto tiempo, de manera que se tome en cuenta los cambios
en el comportamiento de las personas. Sin embargo, esto plantea dos problemas:
por un lado, la elaboración de nuevas líneas de pobreza supone altos costos de
recopilación de datos; por otro lado, surge la pregunta de cuál es el punto “óptimo”
en el tiempo para calcular nuevas líneas de pobreza (Schubert, 1994).

2.3 Método relativo

Si bien en América Latina el uso de una línea de pobreza absoluta (como ha sido
descrita en los puntos anteriores) está bastante extendido, en los países
desarrollados se tiende a utilizar un criterio “relativo”, que fija la línea de pobreza
en relación a los ingresos medios de un país. De esta forma, la pobreza se
considera como una situación de “privación relativa”, en la cual un individuo es
más o menos pobre según cuánto tengan los demás.

El método relativo, de acuerdo a Sen (1984), se originó como respuesta a los


fallidos estudios de pobreza de mediados de siglo, en los que la línea de pobreza
utilizada era absoluta en términos de bienes, y no reflejaba las nuevas

28
necesidades de las personas a lo largo del tiempo. Al considerar la condición de
pobreza en función de lo que tienen los demás, este método no necesita de
reajustes periódicos al nivel de la línea de pobreza, ya que se producen
automáticamente con la variación de ingresos de un país. Debe señalarse que
esta forma de mover la línea de pobreza supone una elasticidad-ingreso con
respecto al ingreso medio (o mediano) igual a 1; o, en otras palabras, que la
percepción de “privación relativa” de las personas cambia inmediatamente ante
variaciones del ingreso promedio. Sin embargo, estudios empíricos a partir de
líneas de pobreza subjetivas han mostrado que ese valor es menor a 1 (aprox. 0.6
en EEUU, véase Atkinson, 1991).

En “The International Glossary on Poverty” (1999) se detallan las dos principales


críticas realizadas a este método: La primera, es que relaciona directamente
desigualdad con pobreza, aunque ambos fenómenos son distintos5. La segunda
es la arbitrariedad con la que se elige la fracción de ingresos para localizar la línea
de pobreza, que “no está relacionada con ningún criterio estricto de necesidad o
privación”. A ello puede añadírsele también la dificultad que representa el uso de
este método para evaluar la efectividad de las políticas en el tiempo.

En Citro y Michael (1995) se propone una nueva línea de pobreza para EEUU, que
se basa –en cierto modo– en la combinación del enfoque relativo y el criterio del
multiplicador. El método propuesto especifica la línea de pobreza como un
porcentaje de la mediana del gasto en alimento, vestuario y vivienda, y se aplica
un multiplicador para cubrir los gastos adicionales. De esta forma, se plantea que
se aprovecha las ventajas del método relativo, ya que no se requiere especificar
una canasta mínima ni actualizarla, y se corrige algunos de sus defectos, puesto
que el ajuste automático ante cambios en los ingresos es gradual y no absoluto.

2.4 Método subjetivo

De acuerdo a Hagenaars y Van Praag (1985), la elección de enfoque entre


pobreza “absoluta” y “relativa” restringe arbitrariamente el problema de acuerdo a
la percepción del investigador. De hecho, dentro de ambos enfoques se requiere
de juicios de valor, como por ejemplo, la fracción de la media o de la mediana de
ingresos donde se sitúa la línea de pobreza (en el método relativo), o la canasta
de bienes que satisface requerimientos nutricionales mínimos (en el método de
costo de necesidades básicas). Por contraste, los autores señalan que el método
subjetivo está libre de esas “arbitrariedades”, ya que en él la definición de pobreza
está dada por la población y no por quien realiza el estudio. En este método
estaría implícito, entonces, el supuesto de que “cada individuo por sí mismo es el
mejor juez de su propia situación” (van Praag et.al., 1980).

El método subjetivo no es, por sí mismo, un método “indirecto”: es posible utilizar


la opinión de los encuestados para establecer niveles mínimos para cada
necesidad básica, como en el método “directo”. Sin embargo, en la práctica, el
método subjetivo se ha relacionado casi exclusivamente con el ingreso, que es un
indicador indirecto de bienestar.

29
Típicamente se utiliza una “pregunta de ingreso mínimo”, en la que se consulta
sobre el ingreso mínimo que el encuestado y su familia requieren para sobrevivir.

Por su parte, Citro y Michael (1995) mencionan algunos defectos de este método.
En primer lugar, que no se libra de las elecciones “arbitrarias” ya que, por ejemplo,
debe decidirse el fraseo de la pregunta sobre el ingreso mínimo. En segundo
lugar, se desconoce la interpretación exacta del ingreso que realizan las personas,
ya que este puede incluir o no impuestos o beneficios. En tercer lugar, las
estimaciones –generalmente basadas en muestras pequeñas– pueden acarrear
errores considerables, y si se aumenta el tamaño de la muestra, la varianza de las
respuestas es muy alta.

Por lo tanto, difícilmente se puede construir una línea de pobreza con un intervalo
de confianza razonable. Adicionalmente, existen problemas con el comportamiento
de los encuestados, que pueden modificar sus respuestas si la línea de pobreza
determina la asistencia social que reciben.

Por último, las respuestas pueden no reflejar realmente los requerimientos


necesarios de los encuestados, sino sus expectativas determinadas por su
situación actual.

3. Método directo

El “método directo” no es sólo una alternativa metodológica al método de líneas de


pobreza, sino que “representa una conceptualización distinta de la pobreza” (Sen,
1981). Como se vio anteriormente, el método “indirecto” utiliza el ingreso (o el
consumo) como una aproximación al nivel de vida de las personas. En cambio,
bajo el método “directo” se observa directamente las condiciones de vida de la
población. Qué tan lejos de los estándares sociales se encuentren esas
condiciones de vida determinará la clasificación de una persona como “pobre” o
“no pobre”.

Cabe reiterar que este método relaciona el bienestar con el consumo


efectivamente realizado, mientras que el método “indirecto” lo relaciona con la
posibilidad de realizar consumo. Al respecto, Sen (1981) ofrece un ejemplo
particularmente ilustrativo: “El asceta que ayuna en su costosa cama de clavos
será registrado como pobre bajo el método directo; en cambio, el método del
ingreso lo clasificará de manera distinta al considerar su nivel de ingreso, con el
cual una persona típica de esa comunidad no tendría dificultad para satisfacer sus
requerimientos nutricionales básicos”.

30
3.1 Necesidades básicas insatisfechas (NBI)

En América Latina el método “directo” más utilizado es el que se conoce como


“Necesidades Básicas Insatisfechas” o NBI. Este método consiste en verificar si
los hogares han satisfecho una serie de necesidades previamente establecidas y
considera pobres a aquellos que no lo hayan logrado. En su versión más simple, el
método NBI utiliza únicamente información “ex-post”, puesto que no considera la
capacidad del hogar para satisfacer las necesidades a futuro.

La medición de la pobreza a través de este método requiere, primeramente, de la


elección de características de los hogares que “además de representar alguna
dimensión importante de la privación, también se encuentren lo suficientemente
asociadas con las situaciones de pobreza como para representar a las demás
carencias que configuran tales situaciones” (INDEC, 1984).

Un análisis previo realizado a partir de encuestas de hogares permite encontrar las


características que se relacionan frecuentemente con la pobreza en términos de
ingreso, utilizada como aproximación a la probabilidad de existencia de otros tipos
de privación. Como ejemplo, el documento antes citado señala que en Argentina
los ingresos per cápita bajo la línea de pobreza están relacionados
significativamente con el hacinamiento en los hogares, pero no con otras variables
tales como la tenencia de la vivienda y la edad del jefe del hogar. En este caso, el
hacinamiento sería un indicador más apropiado de las necesidades básicas
insatisfechas, frente a las otras alternativas mencionadas.

Si bien es la situación propia de un país la que determina qué tan apropiado es un


indicador, existen ciertas carencias que se han constituido en el común
denominador de las aplicaciones de este método; ellas son: a) hacinamiento, b)
vivienda inadecuada, c) abastecimiento inadecuado de agua, d) carencia o
inconveniencia de servicios sanitarios para el desecho de excretas; e) inasistencia
a escuelas primarias de los menores en edad escolar, y, f) un indicador indirecto
de capacidad económica.

El acceso a una vivienda adecuada se caracteriza a partir de las carencias a) y b).


Estas se vinculan con la necesidad de las personas de protegerse del medio
ambiente, así como con aspectos de privacidad e higiene, cuya ausencia deteriora
considerablemente la calidad de vida. La condición de hacinamiento se mide a
partir del número de personas por cuarto, mientras que la calidad de la vivienda se
determina en función de los materiales de construcción utilizados en piso, paredes
y techo (CEPAL / PNUD, 1989).

La disponibilidad de agua y el acceso a servicios sanitarios básicos –carencias c)


y d)–constituyen un segundo grupo de indicadores. La disponibilidad se refiere al
abastecimiento permanente de agua de buena calidad en cantidad suficiente para
satisfacer las necesidades de alimentación e higiene y se mide a partir de dos
características, la potabilidad del agua y la forma en que ésta es suministrada a la
vivienda. En el acceso a servicios sanitarios también se distinguen dos

31
características; por un lado, la disponibilidad de servicio higiénico y, por otro, el
sistema de eliminación de aguas servidas.

La educación básica constituye un requerimiento mínimo para que las personas


puedan incorporarse adecuadamente a la vida productiva y social, por lo que se la
considera una necesidad básica. Si bien no sólo es importante la asistencia a un
establecimiento de educación, sino también la calidad del mismo, las fuentes de
datos normalmente utilizadas para estos fines sólo brindan información sobre el
primer aspecto.

El último de los indicadores mencionados, el de capacidad económica, no mide


una necesidad básica propiamente, sino que intenta reflejar la probabilidad que
tiene el hogar de obtener recursos suficientes y su capacidad de consumo. Este
indicador toma en cuenta, por una parte, el nivel educacional del jefe del hogar,
como una aproximación a los recursos que éste puede generar, y considera
adicionalmente el número de personas que dependen de quienes aportan
dimensión suele considerarse un hogar cuyo jefe cuenta con dos o menos años de
educación y tiene cuatro o más personas por miembro ocupado.

Una vez elegidos los indicadores de necesidades básicas, es necesario establecer


los umbrales de privación que definen la situación de carencias críticas. Para que
toda la población esté en capacidad de superar en algún momento esas carencias,
el umbral elegido debe corresponder a la mínima satisfacción posible de
necesidades que sea compatible con una participación adecuada en la sociedad.
La correlación de distintos niveles de satisfacción para cada necesidad con la
insuficiencia de ingresos puede ayudar en la determinación de los umbrales
mencionados.

Generalmente, cuando un hogar presenta carencia en alguna de las dimensiones,


éste se considera con NBI. Por lo tanto, en estricto rigor este método permite
medir el número de hogares que no ha satisfecho alguna necesidad básica, pero
no necesariamente mide la pobreza. Esto se debe, entre otros factores, a que no
existe una forma única y establecida de relacionar el número de necesidades
básicas insatisfechas con la condición de pobreza, lo que implica que la
clasificación final en pobres y no pobres es arbitraria y queda entregada
enteramente al criterio del investigador.

Kaztman (1996) identifica algunas normas que debiera cumplir un indicador de


NBI. En primer lugar, plantea como deseable que éste alcance la mayor
desagregación geográfica posible, por lo que la fuente de información más
adecuada pasa a ser naturalmente los censos nacionales de población y vivienda.
En segundo lugar, el indicador debiera dar cuenta de necesidades que no son
reportadas directamente en el censo (que se caracteriza por administrar un
cuestionario más bien reducido), lo cual se logra a partir de una relación
estadísticamente significativa entre el indicador y el ingreso del hogar, susceptible
de probarse generalmente por medio de las encuestas de hogares.

32
Una tercera condición es que los umbrales de satisfacción para cada indicador
debieran ser razonablemente alcanzables para todos los hogares de la población
bajo estudio. En cuarto lugar, el criterio de estabilidad requiere que los indicadores
correspondan a características relativamente permanentes de los hogares. Y, por
último, si existen dos indicadores relacionados con una misma carencia, debiera
elegirse entre ellos al de uso más simple y mayor facilidad de comprensión.

La utilización de datos provenientes de los censos nacionales representa una de


las mayores fortalezas de este método, frente a otras alternativas que se basan en
las encuestas de hogares por muestreo como fuente de información. Disponer de
datos sobre las necesidades de todos los hogares de un país, permite caracterizar
con un alto grado de detalle las necesidades de los pobres, ya sea por zonas
geográficas u otro tipo de clasificación. En cambio, para el caso de los métodos
“indirectos” los censos de población y vivienda no constituyen una buena fuente de
datos, en la medida que éstos normalmente no contienen información sobre los
ingresos o el consumo; o bien en los contados casos que existen en la región en
que investigan el ingreso, la medición suele no reportar estimaciones
suficientemente confiables.

Otro tema a tener en cuenta en el método de las NBI es el de la evolución de los


indicadores a lo largo del tiempo y su utilidad para evaluar los cambios en la
situación de pobreza. De acuerdo con Kaztman (1996), este método permite
estudiar la evolución temporal de cada una de las necesidades básicas
insatisfechas por separado y, con un poco de cautela, evaluar la efectividad de
ciertas políticas destinadas a paliar necesidades básicas. Sin embargo, bajo este
método las comparaciones del número de personas carenciadas entre dos
periodos no se pueden interpretar como cambios en la magnitud de la pobreza.
Ello se debe, por una parte, a que el método no capta adecuadamente situaciones
que se pueden caracterizar como de pobreza reciente, en las que los hogares
siguen satisfaciendo sus necesidades aunque sus recursos hayan disminuido
drásticamente.

Por otra parte, los indicadores utilizados en un período pueden no ser apropiados
para otro, ya que las necesidades varían a lo largo del tiempo. Una comparación
intertemporal requeriría de indicadores igualmente representativos de la pobreza
en ambos períodos. Adicionalmente, existen cambios en la situación de la
pobreza. Por ejemplo, se menciona el caso de América Latina durante los años
ochenta, donde la pobreza medida por NBI no muestra un empeoramiento de las
condiciones de vida, a pesar de la notable caída experimentada en el nivel de
empleo y de los salarios.

A su vez, la comparación en el espacio de los indicadores de NBI presenta


algunas limitaciones. Cuando se elige un umbral de satisfacción para cada
necesidad, se lo hace en función de un nivel de carencia que no impida a las
personas participar adecuadamente en las actividades sociales. Sin embargo, el
nivel que cumple con ese objetivo normalmente difiere entre áreas urbanas y
rurales. Por ejemplo, acceder a un empleo en el área rural puede requerir de un

33
nivel de educación que probablemente sea insuficiente para conseguir trabajo en
un área urbana. Por esta razón, la comparabilidad entre áreas depende del grado
de ajuste de los indicadores a las distintas realidades sociales. Si bien sería
óptimo desarrollar indicadores distintos para cada zona en la que las normas
sociales fueran lo suficientemente heterogéneas, el costo y la complejidad
metodológica que esto implica limitan su aplicación.

Atendiendo a las etapas de la medición de la pobreza presentadas en este


documento, el paso posterior a la identificación de los pobres consiste en
“agregar” la información en un índice de pobreza. En este aspecto, el método NBI
también presenta algunas deficiencias importantes. En primer lugar, el nivel de
pobreza es sensible al número de necesidades insatisfechas que se requiere para
ser considerado pobre, y esta elección generalmente es arbitraria. En segundo
lugar, el número de personas pobres siempre aumenta ante la adición de nuevos
indicadores; en una situación extrema, el uso de un número suficientemente
grande de indicadores podría originar que casi toda la población sea clasificada
como pobre. Un tercer problema, en tanto, consiste en la elección de
ponderadores para cada indicador, al momento de agregar las distintas
necesidades entre sí.

En conclusión, el método de las NBI es particularmente pertinente para ofrecer


una caracterización de la situación en la que viven los hogares carenciados, lo
cual es muy útil en el diseño e implementación de políticas focalizadas que
apunten a aliviar determinadas necesidades básicas. Mediante el uso de
información censal es posible registrar con alto grado de detalle la evolución de
algunas necesidades básicas insatisfechas. Esto, a su vez, se traduce en la
posibilidad de construir “Mapas de Pobreza” que permitan identificar
geográficamente esas carencias y optimizar el gasto social destinado a aliviarlas.
En tal sentido, “los mapas de carencias críticas constituyen la utilización más
ambiciosa y de mayor éxito de la información censal con fines de programación
social” (Kaztman, 1996). Sin embargo, al mismo tiempo y por las razones
mencionadas este método presenta serias limitaciones como alternativa para la
medición de la pobreza. Por lo tanto, parece más adecuado circunscribir sus
alcances al aprovechamiento de sus ventajas específicas, lo que incluye la
utilización de sus resultados como un complemento importante de la visión del
fenómeno de la pobreza que proporcionan otros métodos de medición, más
consistentes conceptual y estadísticamente, como es el caso del ya aludido
método de líneas de pobreza.

Al respecto, el cuadro que sigue muestra un posible uso conjunto (a un nivel


relativamente agregado) de ambas aproximaciones metodológicas, derivada del
cruce de los resultados de NBI y LP, lo que permite captar algunos rasgos
descriptivos de la heterogeneidad de la pobreza. Dicha matriz, de tamaño 2 x 2 en
el ejemplo, genera cuatro grupos de población, susceptibles de atribuírseles una
connotación particular: pobres por ingreso y con necesidades básicas
insatisfechas; los que cubren sus necesidades básicas a pesar de un nivel de
ingreso insuficiente; los que poseen un ingreso adecuado pero no satisfacen

34
ciertas necesidades básicas; y, por último, los no pobres y sin NBI. Así, bajo esta
perspectiva se enriquece la información que ofrece el método LP, mediante la
incorporación al análisis de la situación que presentan en materia de satisfacción
de ciertas necesidades básicas los hogares ubicados a ambos lados de la línea de
pobreza.

Fuente: CEPAL

Dentro de esta misma lógica de combinar ambos métodos, pero con la pretensión
de atribuir a sus resultados un mayor alcance, se ha hecho también el intento de
desarrollar una nueva metodología de medición a partir de ellos.

Tal es el caso del denominado “Método Integrado de Medición de la Pobreza”


(MIP). Dicha propuesta plantea especificar los aspectos medidos en el marco de
cada método, para evitar la duplicación de información. Duplicación que se
presenta, por ejemplo, en virtud que el ingreso utilizado en la construcción de la
línea de pobreza toma en cuenta diversos rubros de necesidades básicas también
incorporados en el ámbito de las NBI. A su vez, se postula que una completa
aplicación del MIP requeriría de una encuesta especialmente diseñada para ese
fin, en la cual se midan los “ingresos y gastos en consumo corriente por rubros;
derechos de acceso; activos que proporcionan servicio de consumo, incluyendo
niveles educativos alcanzados; tiempo disponible para educación, descanso
recreación y trabajo en el hogar; y activos que no proporcionan servicios de
consumo básico” (Boltvinik, 1990).

3.2 Indice de desarrollo humano (IDH)

Desde 1990, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)


presenta su Informe sobre Desarrollo Humano. En él se evalúa el estado del
“desarrollo humano”, definido como el proceso de ampliación de las posibilidades
de elección de las personas. El contenido del Informe está basado en el Indice de
Desarrollo Humano (IDH), generado como alternativa al PIB per capita para medir
el avance en las condiciones de vida de la humanidad7. Si bien este índice no se
circunscribe a la medición de pobreza, se ha considerado apropiado presentarlo
en este documento, ya que representa otra forma de evaluar el bienestar
utilizando un “método directo”.

35
El Indice de Desarrollo Humano abarca tres dimensiones fundamentales de la vida
humana: longevidad, conocimiento y nivel de vida decente. Para cada dimensión i,
en cada país j, se construye un indicador de privación como Iij = (Xij – Xmin j) /
(Xmax j – Xmin j), donde “Xmax j” y “Xmin j” corresponden respectivamente a los
valores máximo y mínimo posibles para cada variable.

El IDH para el país j se obtiene como el promedio simple de los indicadores de


privación Iij; es decir, IDHj = 1/3*(I1j + I2j + I3j).

La longevidad se mide a partir de la esperanza de vida al nacer y es la única


variable que no se ha modificado durante la existencia del IDH. Para medir el
conocimiento, el IDH 1990 utiliza el alfabetismo de los adultos. La medición del
nivel de vida se realiza por medio del ingreso per capita, previamente modificado
en tres aspectos: a) se plantea en términos de un mismo poder adquisitivo,
utilizando factores PPA (Paridad de Poder Adquisitivo); b) se aplica la función
logaritmo, para dar cuenta de los retornos decrecientes al ingreso, y c) se elimina
la porción de ingresos que excede un umbral previamente determinado. El umbral
enfatiza la idea de que no son necesarios ingresos ilimitados para fomentar el
desarrollo humano y, hasta 1993, corresponde a la línea de pobreza de los países
industrializados.

La aparición del Indice de Desarrollo Humano generó una serie de comentarios y


críticas a su construcción. Una de las más fundamentales se refiere a que el índice
no es comparable intertemporalmente, dado que los valores extremos cambian
cada año. Más aún, un cambio en el IDH podría deberse exclusivamente a
variaciones en los valores extremos y no a modificaciones reales en el desarrollo
humano de un país. Se cuestiona también el tratamiento que se da a cada variable
–en particular al ingreso– y el uso de un umbral. Otros juzgamientos apuntan a la
arbitrariedad con la que se promedian los indicadores de privación.
Adicionalmente, se señala que las variables utilizadas en el IDH hacen casi
imposible para los países desarrollados aumentar su desarrollo humano.

En 1991, se modifica el IDH incorporando a la dimensión de conocimiento el


promedio de años de educación (con una ponderación de 1/3) como complemento
del alfabetismo (ponderado en 2/3). Además, se plantea un nuevo indicador del
nivel de vida, de acuerdo a una función que reduce los retornos a escala del
ingreso a medida que aumentan los recursos de un país.

Esta nueva versión del IDH presenta algunas propiedades cuestionables,


adicionales a las señaladas para el IDH 1990. Trabold-Nübler (1991) destaca que
la ponderación de elementos en el indicador de conocimiento es sensible al
recorrido de cada variable y que esto debería corregirse estandarizando
alfabetismo y años de educación al rango [0,1]. El mismo autor critica al indicador
de nivel de vida, ya que penaliza excesivamente los ingresos altos y viola el
principio de retornos decrecientes en ciertos tramos de ingreso.

36
La Nota Técnica del Informe sobre Desarrollo Humano 1993 recopiló muchas de
las críticas hechas al IDH. Sin embargo, no es sino a partir de 1994 que se corrige
la falta de comparabilidad intertemporal del índice. Para esto, se fija los valores
máximos y mínimos para cada variable de acuerdo a un criterio normativo, que
toma en cuenta las expectativas de crecimiento de las mismas9. En este año,
además se fija el valor del umbral como el promedio del PIB per capita mundial en
dólares PPA En 1995 se reemplaza el promedio de años de escolaridad por la
tasa de matriculación combinada primaria, secundaria y terciaria. Al ser un
porcentaje, esta variable corrige indirectamente el defecto de las ponderaciones
señalado por Trabold-Nübler (1991).

Por último, el Informe de 1999 introduce una nueva forma de cálculo para el
indicador de nivel de vida10. El cambio tiene por objetivo mejorar los defectos
previamente señalados, sobretodo en cuanto a la severidad con la que se
descontaba los ingresos anteriormente.

Más allá de las críticas relacionadas con la construcción del IDH, algunos autores
han estudiado si realmente éste constituye un indicador útil del desarrollo humano.
McGillivray y White (1993) encuentran que cuando el índice se calcula para la
muestra completa de países, la correlación entre el IDH y sus componentes –
particularmente el PIB per capita– es bastante alta.

En este sentido, el IDH parece sufrir un problema de redundancia similar al que ha


caracterizado a otros indicadores sustitutos del PIB per capita en la medición del
desarrollo.

Otro aspecto de considerable importancia tiene que ver con la calidad de los datos
utilizados para elaborar el IDH. Al respecto, Murray (1991) menciona que muchos
países no disponen de información sobre esperanza de vida, alfabetismo y años
de escolaridad y que, cuando se dispone de información, ésta corresponde a
proyecciones de modelos matemáticos, generalmente poco precisos. A este
problema se añade la dudosa calidad de datos sobre paridad de poder adquisitivo
(PPA). En consecuencia, un cambio en el IDH a lo largo del tiempo se deberá más
bien a revisiones periódicas de la información utilizada (cada vez que se cuenta
con datos de un nuevo censo, por ejemplo) y no a alteraciones efectivas en la
calidad de vida.

Una ventaja del IDH es la facilidad con la que puede desagregarse por regiones
geográficas o modificarse para captar desigualdades distributivas de diversos
tipos. Un ejemplo de ello es el Índice de Desarrollo de Género (IDG), que abarca
las mismas dimensiones del IDH, pero ponderadas de acuerdo a la disparidad de
logros entre hombres y mujeres. Adicionalmente figura el Índice de Potenciación
de Género (IPG), creado para medir la desigualdad en participación política y
económica entre géneros. Algunos Informes han presentado cálculos del IDH
corregido por inequidades en la distribución de recursos, en los que se pondera el
ingreso de acuerdo al coeficiente de Gini de cada país.

37
El Índice de Libertad Humana, calculado únicamente entre 1991 y 1993, constituye
una forma más compleja de enriquecer la información del IDH, tomando en cuenta
la situación de los derechos y libertades en cada país.

Una extensión más reciente al IDH es el Índice de Pobreza Humana (IPH),


introducido en 1997 para medir específicamente la pobreza. En el IPH, la
longevidad se representa por el porcentaje de personas que no sobrevivirá hasta
los 40 años, y la falta de conocimientos se mide como el porcentaje de adultos
analfabetos. El indicador de nivel de vida es el promedio simple entre el porcentaje
de personas sin acceso a agua potable, el porcentaje sin acceso a servicios de
salud y el porcentaje de niños menores de cinco años con peso insuficiente. Dado
el sesgo de este índice hacia los países en desarrollo, en 1998 se le dió el nombre
de IPH-1 y se creó además un IPH-2, aplicado a los países industrializados. Entre
otras características, el IPH-2 toma en cuenta la exclusión –medida por la tasa de
desempleo– y utiliza el porcentaje de personas que viven bajo la línea de pobreza
(relativa) como indicador del nivel de vida.

En resumen, el IDH cuenta entre sus ventajas el ser fácil de calcular, comunicar y
extender para tomar en cuenta inequidades de diversos tipos. No sólo supera
algunas falencias de otros indicadores de su tipo, sino que ha logrado generar
gran atención por parte de la literatura económica. Lamentablemente, sus
limitaciones han evitado que se convierta en una herramienta utilizada de manera
extensiva. Prueba de ello es que el IDH no ha logrado reemplazar al PIB per
capita como guía para la asignación de recursos provenientes de los organismos
internacionales.

38
UNIDAD II

GERENCIA ESTRATÉGICA Y GERENCIA SOCIAL

INTRODUCCION

En la actualidad, el mundo se ha convertido en una gran aldea global, se transita


dentro de una dinámica caracterizada por profundos procesos de cambio. La
transformación permanente de los sistemas políticos, económicos y sociales
constituye uno de los fenómenos sobresalientes de la vida internacional.
Guatemala no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de
cambios en todos los sectores demanda importantes acomodamientos
estructurales en la sociedad toda.

El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político


presenta múltiples incertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los
cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de
creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstáculos que se
presentan.

Los cambios en el escenario contemporáneo presuponen y determinan a la vez


una profunda transformación en la dirigencia y en el tipo y distribución de los
recursos del poder. Estas mutaciones exigen un importante esfuerzo de parte de
los líderes a fin de reconocer y definir la dirección de las mismas para conducir
acciones de gobierno e institucionales.

Dentro de este mundo de incertidumbre y complejidades, el gerente social debe


desarrollar un modelo de conducción estratégica, que le permita comprender el
entorno en que se desarrolla su labor de gestión social. Dentro de este enfoque
de conducción estratégica se deben superar la centralización, la verticalidad, la
exclusión, la descontextualización y la rigidez de los sistemas tradicionales. Se
debe privilegiar la cultura organizacional y en consecuencia, se constituyen formas
de actuación gerencial caracterizadas por desarrollar procesos participativos,
prospectivos, humanizantes, motivadores, holísticos, formativos, creativos.

El gerente estratégico se destaca como la figura clave dentro de un proceso de


conducción estratégica, se convierte en el motor que debe impulsar el cambio,
prender el foco de la motivación para hacer realidad la visión organizacional.

La gerencia estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional


dirigido a mantener una organización en su conjunto, acopiada de manera

39
apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve o compite, en el que se
satisface el presente, pero igualmente se piensa en el futuro de la misma.

El sistema de valores que los gerentes traen consigo al ingresar a una


organización en particular, se refleja en sus propios comportamientos y en las
expectativas de comportamiento de otros miembros de la organización. Tanto
para el gerente, como para sus colaboradores, uno de los aspectos más
importantes de la interacción social se origina en el sitio de trabajo.

Las organizaciones no funcionan automáticamente, éstas necesitan de personas


para su dirección. La gerencia es el elemento clave en el desempeño y
supervivencia organizacional. Parte del trabajo de la gerencia organizacional es la
lucha para hacer que la organización funcione efectivamente. El trabajo de la
sociedad se realiza a través de las organizaciones, y la función de la gerencia es
que esas organizaciones realicen su trabajo.

El gerente estratégico debe esforzarse por integrar el proceso de planeamiento


estratégico a la forma de pensar y a la cultura de la organización. Para esto debe
desarrollar una organización inteligente y esa organización es aquella que aprende
de cada experiencia y es capaz de replicar y generalizar los elementos favorables
encontrados y de superar aquellos que no le han sido beneficiosos. El gerente
estratégico es aquel capaz de impulsar el cambio organizacional.

La gerencia estratégica como estilo de conducción, potencia un nivel de beneficios


o resultados mayores hoy, sin olvidarse del compromiso con los resultados
futuros. Genera el compromiso de los miembros de la organización en la
consecución de los objetivos a largo plazo. La gerencia estratégica reduce la
probabilidad de ser sorprendidos por las organizaciones competidoras.

GERENCIA ESTRATEGICA Y GERENCIA SOCIAL

En la mayoría de las regiones del mundo se transita por una dinámica


caracterizada por profundos procesos de cambio. La transformación permanente
de los sistemas políticos, económicos y sociales constituye uno de los fenómenos
sobresalientes de la vida internacional.

Guatemala no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de


cambios en todos los sectores demanda importantes acomodamientos
estructurales en la sociedad toda.

La perspectiva internacional condiciona las decisiones y acciones nacionales, las


locales e incluso las personales, las que se ven afectadas por la creciente
complejidad e interdependencia, influyendo con ello de variadas formas en los
diferentes actores. La comprensión de los fenómenos a escala global y su impacto
a nivel micro, exigen diseños teórico prácticos que, contemplando esa realidad,

40
confieran sentido a los acontecimientos dentro de un modelo coherente que facilite
la estructuración de decisiones y acciones, legítimas en su contenido y
enriquecedoras en sus resultados.

Los cambios en el escenario contemporáneo presuponen y determinan a la vez


una profunda transformación en la dirigencia y en el tipo y distribución de los
recursos del poder. Estas mutaciones exigen un importante esfuerzo de parte de
los líderes a fin de reconocer y definir la dirección de las mismas para conducir
acciones locales e institucionales.

LIDER O DECISOR

La naturaleza de la acción institucional pública o privada, es de inspiración


finalista. Consecuentemente, implica obtener resultados concretos como
mecanismo de identificación del ejercicio real del poder. Los efectos producidos
constituyen el verdadero mecanismo de legitimación social si éstos son
consecuencia del ejercicio eficiente de la función pública.

Desde una perspectiva tradicional, el líder es quien posee la capacidad de motivar


a los demás y lograr que se cumplan determinados objetivos sin emplear medios
de coerción. Tomando este criterio como base se pueden encontrar matices
diferenciadores que explican la naturaleza del liderazgo. Pero el liderazgo no sólo
es motivación, sino que en el contexto decisional actual el líder debe poseer la
capacidad de: establecer reglas de juego, transformar, definir direcciones o guías;
implicando esto último la anticipación o creación del futuro para los miembros de la
organización y el entorno al disponer las acciones que lleven al logro de los
objetivos.

Entender el futuro implica la habilidad necesaria para operar en él, y conducir los
medios que se dispongan para tal efecto. La Visión estratégica como modelo
heurístico, facilita al líder y a la organización la identificación de la utopía, la que al
ser compartida por todos permite encarar con éxito las acciones hacia ese futuro
deseable y posible; al la par que es un desafío por cuanto obliga a adaptarse, a
innovar, a cambiar.

El cambio es una de las consecuencias naturales del ejercicio del liderazgo, que
no se realiza en el vacío sino que requiere de actores y medios adecuados. Para
ello el líder debe formar equipos, permanentes o ad hoc, para cumplir
determinadas tareas y consecuentemente debe ser conciente de su
responsabilidad en el ejercicio de sus funciones, a la vez que trasladar esa
conciencia a quienes integran la organización. Cuando el liderazgo es asumido y
se despliega dentro de la organización, la eficacia de las decisiones comienza a
tener un valor fundamental como mecanismo de legitimación del líder.

41
Generalmente la idea de "decisor" remite a la persona que cumple funciones
ejecutivas, gerenciales, limitándose el universo interpretativo. A los efectos de
abarcar otras posibilidades es necesario "estirar" el concepto de decisor, aplicando
el mismo a todas aquellas personas (individuos o entidades colectivas) que tomen
decisiones, independientemente de la jerarquía organizacional que ocupen.

Frente a la situación decisional, encontramos un decisor individual (la unidad de


análisis habitual en este trabajo) quien es afectado, por un lado, por el entorno y,
por el otro, por su propia posición frente al problema u oportunidad; por lo que es
necesario tener en cuenta que estos condicionamientos juegan un rol importante
en el momento de decidir.

La perspectiva organizacional es la que tradicionalmente configura la significación


de la decisión y la acción. Existen situaciones en las que la organización misma
termina siendo causa y motivo de los actos. Tergiversar la función real por un
erróneo concepto de supervivencia y atar la suerte de los miembros de una
institución a la preservación de determinadas estructuras, códigos, ritos y modelos
previsibles pero muchas veces perimidos, es causa de problemas sin llegar a
reconocerlos. Lo organizacional responde a un criterio estático que no permite
"soltar" al decisor de rigideces estructurales. De esta manera se generan
tensiones entre el individuo y la organización, las que deberán atenuarse con
mecanismos flexibles de decisión y gestión, al tomar al conocimiento como base e
insumo fundamental.

Al anclarse en el análisis de lo organizacional, en general, no se considera


fundamental la relación entre la experiencia psíquica interna y la decisión,
probablemente por la falta de empiria que pueda arrojar datos con cierta
consistencia. Los antecedentes de los decidores dentro de una organización
suelen ser registros importantes a la hora de predecir o adelantar resultados, pero
no se puede predicar certeza acerca de lo que “normalmente” se espera como
respuesta individual dado que las experiencias de interacción social son singulares
e irrepetibles. El marco institucional establece límites que deben ser tenidos en
cuenta porque de hecho engloba a los líderes e influye de forma prioritaria pero no
exclusiva, límites que no necesariamente se respetarán en la práctica. Esto nos
pone en consideración que la estructura no debe constituir el molde de la decisión
y la acción, sino que estos últimos surgen esencialmente del comportamiento de
sus miembros y su cultura.

Los impactos del escenario juegan también un rol significativo, porque pueden
incidir en el ser humano independientemente de su capacidad de reconocer la
existencia de factores incidentales. Normalmente la capacidad de interpretación de
la realidad depende de los mapas mentales que construimos, ya que el proceso de
construcción se produce a lo largo de la conjugación de aspectos sociales,
grupales y personales, y estos últimos en el plano afectivo, volitivo y mental.
Consecuentemente, uno de los desafíos más importantes a los que se debe
someter el decisor es reducir la brecha entre el entorno percibido, el interpretado y
el real.

42
La versión hermenéutica instalada en su matriz mental tiende a atraparlo en sus
propias certezas y a generar la reproducción de modelos firmes, previos y
seguros, independientemente de las variaciones del entorno. Por ello, la
encrucijada decisional en la que se encuentre inmerso el líder, podría no ser
percibida por él en la verdadera magnitud y es por tal motivo que el procesamiento
de información que permita clarificar, describir, explicar y predecir escenarios y
tendencias resulte vital para el ejercicio de la conducción.

Para ello se requiere simultáneamente de las tecnologías de gestión apropiadas y


el reconocimiento de la necesidad de su uso como un medio para incrementar la
"rentabilidad de la decisión".

Por lo expuesto podemos concluir que la complejidad de la constitución de la


personalidad del ser humano obliga a reconocer que es difícil, si no imposible,
considerar al decidor como un bloque monolítico de producción de resultados
eficaces, pero principalmente, es él quien debe reconocerlo.

Desde una nueva perspectiva, asimilar los conceptos de líder y decisor como dos
caras de una moneda permite ampliar los límites discrecionales de una misma
unidad analítica. Por lo tanto, el líder no sólo es un motivador, sino también es un
administrador, gestor y transformador, incluyendo a la eficiencia en la decisión
como una característica fundamental a poseer. Presuponemos de esta manera
que se suman las competencias necesarias para formular decisión y actuar
legítimamente. El valor diferencial del modelo a desarrollar radica en que el
énfasis se coloca en el ámbito decisional sin fijaciones en lo organizacional,
entendiendo a la organización como instrumental a la estrategia y no esencial.

LA GERENCIA ESTRATEGICA

Cabe preguntarse entonces cuáles son las tecnologías de información, decisión y


gestión que debe conocer y desplegar un decisor líder para dar coherencia a sus
actos en un "continuum" de aumento de eficiencia en la interacción y el logro de
resultados, tanto internos como externos. Quizás la respuesta sea compleja
porque está directamente referenciada al escenario en el que se actúa, por lo que
se debe entender que el líder ejerce una conducción situada y, en consecuencia,
la calidad de aplicación de los instrumentos de gestión varía según las
características propias de cada situación. Sin embargo, el establecimiento de
pautas generales aplicables en forma discrecional configura un marco de
pensamiento y acción en el cual los líderes pueden referenciarse. Esto permite
corregir las diferencias entre las capacidades potenciales y reales de los
individuos, y de estas con las necesidades institucionales.

43
Los modelos tradicionales de management estratégico remiten a las actividades
básicas de:

• Planeamiento, organización, dirección y control (Stoner & Freeman)


• Planeamiento, organización, ejecución y control (Palom Izquierdo &
Raventos)

La tarea de conducción estratégica es esencialmente creativa, casi artística, por


tal motivo la intuición es un componente importante. Sin embargo, esa aptitud
lúdica debe apoyarse en instrumentos de carácter
concreto, para poder dar forma al resultado. Ciencia y
arte se conjugan en la conducción, y esto puede ser
aprendido.

La tradición en materia de conducción remite al esquema: primero actúo y luego


articulo fundamentación en apoyo a la decisión (información - inteligencia -
conocimiento).

Normalmente esta asistencia informativa es de carácter anecdótico. En este


esquema, el prejuicio o la opinión con poca calificación orientan una acción cuyos
resultados son de predecibilidad dudosa, altamente riesgosos para el decisor y
altamente costosos para los recipiendarios de la decisión.

El modelo de conducción estratégica a desarrollar


implica invertir esa ecuación. En primer lugar se produce
un diagnóstico de la situación (información - inteligencia -
conocimiento), sentando las bases de realismo necesario
sobre las cuales se actuará en consecuencia (decisión -
acción) disminuyendo con ello los niveles potenciales de riesgos y costos,
aumentando los niveles potenciales de eficiencia y facilitando además la
flexibilidad y la respuesta rápida frente a contingencias futuras.

La inversión de la primera ecuación y la aplicación de la segunda, puede


realizarse al incorporar elementos fundamentales a los pilares clásicos del
management. Resignificando y reasignando la disposición lógica de los existentes,
se genera un cuerpo ampliado que aporta soluciones de información, decisión y
gestión más aptas para enfrentar la coyuntura actual y poder anticiparse al futuro
con mayores probabilidades de mantener la libertad de acción y la flexibilidad
necesaria para responder a contingencias.

El planeamiento es el instrumento de previsión necesario para el desenvolvimiento


de las demás funciones, por lo que se mantiene en el modelo propuesto como un
pilar irremplazable. La organización vista desde una perspectiva inteligente nos
aparta de la concepción clásica de organización rígida a un sistema flexible y
adaptable, dependiente de las condiciones de la decisión, la que constituye otro
pilar con características actualizadas.

44
La ejecución, la dirección y el control quedan unidos en un mismo pilar, la acción
estratégica. En dicha acción se conjugan las actividades de los niveles de
dirección y de ejecución. El control no amerita ser considerado como una función
aparte dado que toda actividad institucional tiene implícito el control que deben
ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad.

Como aporte metodológico el modelo incorpora dos pilares que se consideran


fundamentales: la gestión del conocimiento y la argumentación y comunicación
estratégica.

En la variable conocimiento se estructura un nuevo paradigma de gestión con


métodos y técnicas particulares de alto impacto en los demás pilares, y la
sustancia suficiente como para constituir un universo propio y ser considerado en
forma independiente. La argumentación y la comunicación estratégica
normalmente son entendidas desde la función de dirección. En este modelo es
vital considerarlas como entidad propia a la capacidad de incorporar y transmitir
eficazmente significados entre los miembros de la organización y entre ellos y el
entorno. Son en sí mismas un ámbito de construcción de la realidad,
posicionamiento y consenso que amerita su consideración como un pilar del nuevo
modelo.

El liderazgo considerado como la base fundamental de la conducción estratégica,


no es visto desde la apropiación jerárquica sino desde el despliegue de las
capacidades individuales con relación al conjunto, desde un criterio de motivación
y dirección asociados, así como desde la perspectiva del conocimiento y los
niveles de expertise individuales.

Por tal motivo, la propuesta a desarrollar incluye los siguientes pilares funcionales
para la conducción estratégica:

45
Planeamiento estratégico

Se puede definir al planeamiento estratégico como una conjunción de instancias


racionales, actitudinales y prácticas que presenta dos vertientes claramente
diferenciadas: una previsión formal (planeamiento) asociada a un comportamiento
proactivo (estrategia) encaminados hacia la resolución de los problemas y el
aprovechamiento de las oportunidades, para atender y dar respuestas a las
condiciones contextuales, en dirección a las metas fijadas con anterioridad a la
acción. Su objetivo principal es vincular positivamente el futuro deseado a cambios
que se producen en el escenario que le corresponde actuar al líder - decisor y sus
equipos. Como marco general puede decirse que el planeamiento estratégico es
un enfoque abierto para conducir una organización a través del tiempo en medio
de aguas tormentosas y desconocidas.

Asimismo, el planeamiento estratégico permite encontrar una posición relativa


favorable con referencia a otros actores, en un ambiente en el que prevalece la
competencia por los recursos e independientemente de los niveles de
conflictividad. Cabe esta aclaración, ante la tendencia a condicionar la existencia
de estrategia a la existencia de conflicto, aspecto que no puede fundamentarse
empíricamente. El mismo debe ser tenido en cuenta, considerando que no es
condición necesaria, y menos suficiente, para la justificación de la estrategia,
porque en términos racionales reduce las posibilidades de interpretación de la
realidad y la flexibilidad de abordaje analítico. El extremismo estratégico se
encuentra cuando se avanza con el criterio amigo - enemigo en forma integral, lo
que genera visiones conspirativas de la realidad social. Con esta aclaración no se
quiere soslayar la existencia de fricciones y confrontaciones propias de la lucha
por los intereses, sino disminuir el impacto actitudinal negativo que esas visiones
traen a la vida institucional.

Las definiciones desde la negación no acercan a la sustancia de la cosa, pero


permiten graficar paradigmáticamente aquello de lo cual se quiere alejar. Se
puede agregar que planeamiento estratégico no es una sumatoria de
presupuestos, o un compendio de técnicas gerenciales destinadas a afrontar toda
la problemática de una institución, o una receta de acciones futuras.

El planeamiento estratégico incluye:

 Definición de la visión, misión, objetivos y metas


 Determinación de la estrategia y la política institucional
 Inteligencia estratégica
 Construcción de escenarios y prospectiva
 Planificación (formulación y evaluación ex ante y ex post de planes,
programas y proyectos)
 Posicionamiento
 Coordinación
 Ingeniería financiera

46
 Análisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficacia, costos internos
y riesgo político)
 Objetivos y políticas organizacionales
 Mecanismos de administración general
 Planeamiento de redes y alianzas estratégicas

El planeamiento tiende a formular el conjunto de actividades destinadas a


establecer los objetivos, las políticas y la preparación de los planes
correspondientes. Cuando se planifica las organizaciones no sólo deben atender
los requerimientos lógicos del normal desenvolvimiento institucional sino que
deben abocarse a adoptar un conjunto de previsiones para casos de emergencia e
imprevistos, de manera de conferir la flexibilidad necesaria y dar las respuestas
inmediatas.

Esta función debe realizarse en los distintos niveles de decisión dentro de la


organización, para lograr un uso eficiente del capital humano y de los recursos, y
comprometer responsablemente a los distintos niveles de ejecución. El
planeamiento operativo y el técnico se derivan naturalmente del estratégico y a su
vez lo alimentan. Garantiza el óptimo empleo de los recursos en todo momento,
confiere a la organización flexibilidad, adecuación al desarrollo contingente de los
procesos de producción institucional, elevado grado de reacción frente a
situaciones imprevistas y continuidad operativa aún en condiciones desfavorables.
Esto facilitará la intervención del líder en los procesos críticos de la organización
durante la implementación y ejecución de políticas.

Todo proceso de planeamiento y ejecución de actividades requieren disponer de


información, inteligencia y conocimiento como insumos principales. Esta
perspectiva configura el nervio motor de las organizaciones en tanto que
constituyen el insumo básico que alimenta la decisión y la gestión.

También debe tenerse en cuenta que una organización no tiene razón de ser en sí
misma sino que son muchos los factores que intervienen en su constitución. El
cliente, uno de ellos, no sólo es el receptor de los bienes y servicios institucionales
que se producen sino que es, además, un elemento central en la continuidad de la
organización y el flujo de recursos. Por lo que el planeamiento debe tender a
presevar la organización sobre la base de las necesidades y demandas de
quienes constituyen su razón de ser y justifican su misión.

Esto implica asumir que esa preservación esté íntimamente ligada a la capacidad
de innovación, cambio y mejora continua. En el caso de la función pública el
cliente claramente definido es el ciudadano. Para quienes conducen se agrega el
cliente interno, que es el capital humano de la organización.

El planeamiento como racionalidad logra su entidad real al disponer de los


insumos necesarios para la acción. En la medida que el planeamiento no se apoye
en bases sólidas y no sea llevado a la acción es una entidad potencial. El grado de
potencialidad o el grado de realidad están íntimamente ligados al poder.

47
El líder no puede alcanzar los objetivos si no tiene poder. Entendemos por poder
a la capacidad (en acción) de decidir o influir en las decisiones, controlar los
recursos de una organización y producir los efectos deseados.

Debemos al respecto tener en cuenta que poder que no se ejerce no es poder,


incluyendo la posibilidad de la utilización ética de la fuerza jurídica, moral y
material para asegurar los objetivos. El poder presupone un ejercicio dialéctico
entre actores que no necesariamente implica conflicto.

En cambio autoridad es la capacidad formal conferida por la organización para el


ejercicio de la conducción de la misma a través del derecho institucionalizado de
utilizar recursos del poder. Lo concreto es que poder y autoridad no siempre son
sinónimos o se encuentran alojados en la misma unidad, pero en términos
estratégicos sí son esenciales y deben ser tenidas en cuenta.

El planeamiento estratégico esencialmente conjuga poder a partir de criterios de


autoridad, al articular medios y fines en un marco conceptual que se convertirán
en práctico. La autoridad se consolida en liderazgo real a partir de la eficacia y
eficiencia en los resultados que se obtienen durante el despliegue estratégico.
Cuando la autoridad no se legitima en la acción pierde entidad real.

La adquisición de recursos de poder (materiales, institucionales, de información y


coacción) es vital, y podrá realizarse mediante mecanismos formales o informales
con criterios de red. Podrán montarse redes internas y externas que servirán
fundamentalmente para intercambiar información, apoyar las propias ideas y
conseguir apoyo en caso necesario. Esto debe ser tenido en cuenta en el
planeamiento estratégico de la organización.

Para que la red funcione, principalmente, hay que mantenerla viva. En este
sentido, al interior de una organización uno de los elementos clave es la capacidad
del líder y de su equipo para solucionar problemas difíciles (capacidad de decisión
y gestión). En la medida en que los aportes innovadores y creativos sumen
respuestas diferentes y acertadas aumentará la capacidad de influencia interna y
externa.

Cuando se establezca la red de contactos, es de vital importancia construir


alianzas estratégicas a las que el líder esté en capacidad de conducir o controlar.
Es un método más sofisticado que armar una red de contactos, pero lo cierto es
que los líderes necesitan todos los aliados que puedan encontrar. El objetivo es
sumar, considerando que el éxito de la unión de fuerzas será posible en tanto todo
el grupo alcance mayor poder o sea percibido como una posibilidad a futuro - no
muy lejano - de obtener algún tipo de beneficio. Esto también es construcción de
poder y afianzamiento de las bases materiales para el despliegue de la estrategia.

La estrategia se desenvuelve en el plano material desde la perspectiva de la


creatividad y la acción. Penetra el futuro desde la racionalidad formal del plan.

48
Explora ideas y su concreción práctica, operando sobre las coyunturas dinámicas
y las rupturas en el escenario transitorio, incierto, complejo, novedoso y volátil, que
busca el logro de los objetivos perseguidos.

La estrategia implica básicamente la definición de un futuro deseable. A partir de


un diagnóstico de la situación decisional y las posibilidades de evolución
(inteligencia estratégica), permite establecer la trayectoria institucional con
acciones concretas en tiempo y espacio que deberán realizarse conforme a la
dirección y velocidad estimadas (deseables, posibles) y la influencia de los
factores contextuales externos e internos que se presenten a lo largo del
despliegue institucional.

En la literatura especializada "estrategia" deambula entre las especificidades


militares, organizacionales y las vaguedades más diversas. Pero si la estrategia es
esencialmente pensamiento, creatividad, acción, recursos, tiempo, espacio y
efectos con un fin determinado, podemos definir estrategia como el arte de aplicar
el poder para lograr objetivos sustantivos. En síntesis, es una actividad aplicada al
empleo de medios para el logro de fines, de manera racional, concreta y
normalmente interactiva.

Entendiendo desde una perspectiva amplia a la política como momento de


creación, definición y articulación de sentidos que conforman lo social (definición
general de qué social), la estrategia es el momento fáctico de lo político (el Cómo
de la política) y el ámbito de la tecnología propia para la decisión y la gestión En
este sentido, la conducción estratégica es la capacidad de ejercer fácticamente el
poder en orden a los objetivos políticos, que instauran sentido (significación +
valor) y finalidad a la acción.

Es de destacar que las condiciones éticas son fijadas durante el momento político
de la vida de las instituciones, y ese condicionamiento es el que ilumina la moral
práctica de los líderes. Dada la experiencia histórica en nuestro país podría
ampliarse esos criterios éticos incluyendo como premisa ética la capacidad e
idoneidad de los líderes para el ejercicio de la función pública. La incapacidad
manifiesta sería consecuentemente una falta de ética a tener en cuenta por la
ciudadanía y los líderes mismos.

Para estructurar lógicamente los "momentos" de lo político y lo estratégico,


incluyendo los niveles inferiores (operativo y técnico) como submomentos de lo
estratégico, se presenta la siguiente secuencia del proceso político.

49
50
Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento como función redefine paradigmáticamente a la


conducción estratégica, resignificando la decisión y la gestión desde la perspectiva
del conocimiento.

La incorporación de esta variable como activo principal de las organizaciones


implica una reformulación de los criterios tradicionales de administración. La
gestión del conocimiento incluye las siguientes áreas:

 Conocimiento
 Inteligencia
 Información de gestión
 Documentación
 Organización de la productividad
 Innovación y cambio
 Diseño y gestión de sistemas y tecnologías de información y
comunicaciones

La gestión del conocimiento implica abordar todos los aspectos mencionados


desde la frontera del saber en cada una de las áreas, y a su incorporación
proactiva en la organización inteligente. El conocimiento, para este modelo, es la
definición, fundamentación y formalización de la parte conocida de algún universo.
Constituye el paradigma conceptual y práctico dentro del cual se desenvuelve la
actividad organizacional. Este puede ser implícito o explícito.

La literatura especializada presenta a la gestión del conocimiento como el ámbito


de administración del saber de los miembros de una organización y cuya
referencia temporal es el pasado y el presente. Busca inventariar y conjugar lo
anterior mientras deja de lado el análisis del entorno y el conocimiento futuro. En
este modelo se busca superar esa dicotomía temporal al integrar un camino
analítico completo y asimilar la gestión del conocimiento a la inteligencia
estratégica.

La base de conocimiento con que cuentan las organizaciones para este modelo no
es lo mismo que una base de datos informatizada, sino que es un producto
resultante del proceso integrador de las referidas áreas de gestión. Disponer de
una base de conocimiento sólida implica una tarea compartida por todos los
miembros de una organización donde para lograrlo es necesario practicar el
"aprendizaje permanente" como eje fundamental. El desarrollo de actividades
desde la perspectiva del conocimiento da espacio a la generación y recreación de
la cultura organizacional. Los integrantes aportan sus conocimientos y opiniones, y
a la vez son los principales usuarios del sistema. Esto facilita la creatividad; la
capacidad de anticipación, interpretación, operatividad, de innovación y cambio.

51
Este conjunto de beneficios se logran cuando se establece un estrecho vínculo
entre las capacidades de más alto nivel con las capacidades de los niveles
inferiores. Esto no se verifica de manera automática. A la articulación horizontal
debe agregarse la integración vertical de las distintas personas que forman parte
de la organización. La gestión de los sistemas tecnológicos y del capital humano
son los factores claves del éxito del modelo de conocimiento.

Para ello las instituciones están obligadas a la reformulación de la visión, la


misión, la cultura, los diseños organizacionales y las tecnologías de gestión.
Un sistema de información y comunicaciones puede definirse como un conjunto de
componentes interrelacionados que permite capturar, procesar, almacenar y
distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control institucional.
Incluye: hardware de computadora, software, tecnología de almacenamiento y
tecnología de telecomunicaciones.

La gestión del conocimiento permite localizar, organizar, transferir y hacer un uso


más eficiente de la información, aumentando los niveles de productividad
institucional, en términos cuantitativos y cualitativos. La información fragmentada,
no asequible de manera directa y eficiente, tiene un alto costo, comporta gasto de
energías, tiempo y decisiones erróneas. El exceso de información exige el
discernimiento de lo esencial y lo anecdótico, y disponer de claves de
interpretación lo suficientemente claras y conocidas para evitar ambigüedades al
interior de la organización.

La Gestión de Inteligencia es un área fundamental para el planeamiento y la


acción estratégica. La podemos definir como la generación de un conocimiento
especializado, necesario para la toma de decisiones a través de metodologías
particulares. Se refiere esencialmente a las capacidades, fortalezas y debilidades
de otros actores, en competencia o cooperación, sus recursos disponibles y las
condiciones del entorno, que puedan influir en el cumplimiento de la misión
institucional.

Su objetivo es proporcionar un conocimiento integrado que reduzca los niveles de


incertidumbre, facilite la anticipación y proporcione protección estratégica a las
instituciones, para la potenciación de las propias capacidades y aumente los
niveles de riesgo e incertidumbre de otros actores en competencia u oposición.

El proceso de producción de inteligencia incluye el planeamiento de la gestión de


inteligencia, la dirección de las actividades de obtención de información, la
búsqueda y reunión de información, el procesamiento de la información obtenida y
la transmisión y uso de la inteligencia producida. En el trascurso de este proceso
se emplean métodos auxiliares a la metodología específica de gestión de
información para toma de decisiones como: la investigación de mercados,
benchmarking, scanning competitivo, bases de datos, análisis estadísticos,
información georeferenciada, tableros de comando, etc.

52
La información como insumo básico es el punto vital de apoyo en el proceso de
creación de valor, en una organización inteligente. Para ello es decisivo:

 Definir el perfil de información necesaria para el mejor funcionamiento de la


organización
 Obtener información a través de todas las vías disponibles
 Organizar la información con criterios preestablecidos
 Procesar la información para lograr una síntesis explicativa y predictiva útil
para la toma de decisiones (inteligencia)
 Distribuir la información de manera que sea correctamente recibida e
interpretada por aquellas personas a las que le resulte necesaria
La información de gestión interna debe vincularse con la información externa para
que los diferentes niveles de conducción y ejecución puedan monitorear y evaluar
el funcionamiento y adoptar las acciones correctivas a tiempo. La documentación
que se produce puede estandarizarse desde criterios informáticos reduciendo el
papel circulante, aumentando los niveles de respuesta a tiempo, integrando la
información disponible en red, reduciendo costos y tiempos, entre otros beneficios.

La asignación de responsabilidades por competencias individuales y grupales


permite asegurar que las tareas que se deben realizar sean efectivamente
realizadas. Normalmente las organizaciones tienden a asignar las funciones por
delegación. Las actividades que no son asignadas en forma personal sino
organizacional, pueden llevar a vacíos en los esquemas de producción
institucional. La articulación de capacidades individuales y grupales con las
funciones necesarias a cubrir, desde la perspectiva del conocimiento, permite
optimizar la productividad y organizar en forma más eficiente las potencialidades
de los miembros de la organización.

La mejora de las competencias, se relaciona además con la incorporación de


nuevos modelos mentales, que faciliten la generación de conocimiento y su
integración a los procesos institucionales. El camino analítico de la producción de
conocimiento (ver gráfico siguiente) trabaja en tres tiempos (pasado, presente y
futuro). Sobre la base de esta organización temporal se articula el esquema
mental compartido el que debe adoptarse para el análisis y producción de
conocimientos.

En ámbitos tradicionales la decisión se adopta sobre la base de información


presente o coyuntural, con presunciones futuras y con análisis de antecedentes
sesgados por los propios fracasos o éxitos. La construcción de una plataforma
diagnóstica sobre la cual decidir requiere la articulación de ejes de información
que recorran temporalmente el desarrollo de los mismos, orientados
principalmente a la comprensión de los fenómenos y a la anticipación estratégica.

53
La evolución en materia de investigación y desarrollo de tecnologías
organizacionales y de gestión pretende acompañar los grandes cambios que se
registran en los ciclos de producción de conocimiento y de tecnología. Algunas de
las dimensiones de la transformación son el debate en tiempo real de los modelos
teóricos. El aumento de la demanda de conocimiento implica una rápida
vinculación entre los resultados de investigación y desarrollo y su transferencia a
los sistemas de producción y formación del capital humano. El desarrollo e
incorporación de instrumentos de búsqueda, recolección, procesamiento y difusión
de datos; procesos de innovación, cambio y mejora continua; son otros. Por tal
motivo, el proceso de producción de conocimiento para la toma de decisiones
implica:

 Individuos, equipos y organizaciones inteligentes productoras de


conocimiento.
 Un conjunto de creencias, valores, modelos mentales y cosmovisiones
compartidas.
 Múltiples teorías, marcos conceptuales de carácter antropológico, cultural,
social, político,
 militar, económico e internacional (teoría de las relaciones internacionales,
teoría del
 conflicto, teorías de la acción humana, teoría de la comunicación, teorías
organizacionales,
 teorías de la innovación, el conocimiento y el aprendizaje, teorías
ecológicas, etc.)
 Innovación y creatividad en el desarrollo de modelos teóricos y
conceptuales.

54
 La producción de nueva información a partir del procesamiento analítico,
cualitativo y cuantitativo de la información y su síntesis en cálculos,
proyecciones, simulaciones, conclusiones, reagrupamiento tabulares y
representación gráfica.
 La elaboración de conclusiones mentales, escritas y gráficas de carácter
descriptivo, explicativo o predictivo sobre diversas realidades complejas,
parciales o significativas, a partir de las relaciones epistemológicas,
metodológicas y entitativas.

La Gestión de la innovación y el cambio, es una consecuencia lógica del


esfuerzo de adaptación y búsqueda de eficiencia institucional que se encara desde
la frontera del saber.

La persistencia en la innovación y el cambio controlado aseguran las posibilidades


de construcción, mantenimiento y ampliación de las bases de información y
conocimiento del poder.

La innovación en organizaciones puede darse en dos casos. Por un lado, cuando


la organización es la primera en utilizar un nuevo conocimiento, hecho que se
podría denominar innovación primaria. Por otro lado, hay innovación cuando una
organización utiliza un nuevo conocimiento por primera vez en su historia, lo que
se podría denominar innovación secundaria.

Son diversos los actores que detectan la necesidad de promover cambios


innovadores y son diversas las formas en que éstos pueden generarse. La
innovación endogenerada es aquella que tiene lugar en la organización
mediante sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo, como consecuencia
de un accionar proactivo. La innovación exogenerada es aquella que se produce
en la organización a instancias de algún agente externo a la misma.

Cualquiera sea el caso de generación de la innovación lo cierto es que producirá


un impacto en el grupo humano y su efecto final será el cambio, que consiste en
convertirse en algo fundamentalmente distinto, en algo mejor. Por eso cuando se
encaran estos procesos de transformación, debe tenerse en cuenta la premisa de
“no sólo cambiar, sino además, cambiar la manera en que se cambia”.

Estas características enunciadas constituyen el marco lógico de acción en el cual


se debe desenvolver un líder, entendiendo que la comprensión integral de estos
aspectos es esencial a la hora de definir el liderazgo y actuar. Este nuevo
paradigma está asociado al desarrollo de nuevos modelos y técnicas de liderazgo
y gestión y el principal desafío es disponer de conocimiento e incorporarlo a la
realidad productiva institucional. Esto implica individuos, equipos y organizaciones
inteligentes con altas capacidades de aprendizaje continuo y aplicación.

55
Organización inteligente

Una organización es un conjunto de actividades funcionales con cierto grado de


estabilidad creadas con la intención explícita de lograr en forma continuada
algunos fines específicos.

Para ello cuentan con un número definido de miembros y recursos, y una


diferenciación interna de funciones, sistemas y procesos, que determina
racionalmente alguna forma de ordenamiento de las actividades que le son
propias.

La función de la organización inteligente incluye la conducción de:

 Capital humano
 Diseño y reingeniería de sistemas, procesos, operaciones y procedimientos
de producción institucional
 Diagnóstico organizacional
 Técnicas de cambio organizacional y reestructuración
 Recursos
 Cultura organizacional
 Capacitación
 Sinergia institucional

La organización inteligente se diferencia de la organización clásica por la


vinculación fluida, especialmente en materia de conocimiento, la retroalimentación
positiva de la organización con el entorno y el alto grado de flexibilidad y
adaptación. La organización inteligente sigue a la decisión, y no a la inversa. Esto
se realiza por medio de herramientas adecuadas que facilitan el aprendizaje y la
mejora continua, y están al servicio de la decisión y la gestión como instrumento
de generación de resultados.

Esa búsqueda de resultados debe gestionarse desde el origen mismo de las


iniciativas organizacionales y constituye el eje práctico de la organización. Las
organizaciones que actúan sólo sobre consecuencias pueden compararse más a
un equipo de solución de emergencias que a una institución seria.

Cuando esas consecuencias coinciden con los efectos deseados pueden caer en
el error de considerar que los resultados son producto de la previsión, dejando de
interpretar un importante número de variables que pudieran haber generado la
"casualidad". Para evitar esta última situación se requieren habilidades analíticas
de interpretación en todos los niveles institucionales.

Para llevar adelante la implementación de la política institucional y la ejecución de


decisiones y operaciones de producción es necesario contar con una arquitectura
dinámica que responda a las exigencias básicas de la misión establecida. Para
ello se pueden distinguir algunos principios básicos a tener en cuenta.

56
Como se destaca en el gráfico precedente, la orientación general es conferida por
la visión estratégica. Es la estrategia la forma real en que se moverá la
organización en dirección a las metas que se fijen. Consecuentemente, la
estructura debe contar con diseños organizacionales especiales y flexibles como:
modelos de organización virtual, la organización en red, equipos de trabajo,
estructuras matriciales, diseños por proyectos, diseños por procesos y estructuras
ad hoc. Estos esquemas favorecen las relaciones entre distintos espacios
científico tecnológicos y multidisciplinarios. La adecuada asignación y combinación
de recursos, promueven la interacción y el "caos" creativo, la fertilización cruzada
y el aprendizaje grupal.

Pueden generarse climas de elevada participación positiva a partir de la


satisfacción del capital humano en el cumplimiento de sus responsabilidades. El
estímulo a la creatividad, la experimentación, el debate, la asignación de recursos
para la investigación y de planes de desarrollo de carrera asociados a las mejoras
de procesos, el aumento del rendimiento de los recursos, el desarrollo de nuevas
tecnologías o de nuevos productos y servicios, juntamente con el ejercicio del
liderazgo constituyen la clave para la generación de ese clima positivo.

El desarrollo de visiones estratégicas orientadas por el cambio estructural y el


aprendizaje común favorece la colaboración, la vinculación humana, los valores
compartidos, en síntesis, el trabajo en equipo.

La incorporación de personas a la estructura no se realiza en el vacío sino que


existe una perspectiva simbólica que proporciona identidad a quienes participan

57
de la misma cultura organizacional. Dicha identidad es producto de la interacción y
de la maduración de las relaciones interpersonales y constituye el espíritu de la
organización, la base actitudinal y axiológica de sus integrantes. La adhesión de
las personas a esta cultura compartida hará que se consideren como propios tanto
los errores como los éxitos del grupo, siendo a la vez un estímulo permanente.

La conformación de la cultura se produce mediante la integración de varios


aspectos:

 Características del líder


 Composición y tamaño del grupo
 Actividades dentro del grupo
 Interacción y complejidad en el proceso del conocimiento
 Valores

La perspectiva de la organización inteligente no sólo facilita sino que obliga a


considerar al hombre como el centro y eje insustituible, desandando el camino del
concepto de "recurso humano", porque el sujeto de la decisión es la esencia de la
organización.

Los avances obtenidos en materia de productividad institucional coinciden cada


vez más con la incorporación del conocimiento como fuente de valor, aunque esta
perspectiva muchas veces no sea asumida más allá del enunciado del axioma
“saber es poder”.

Convertir desde una perspectiva estratégica a las organizaciones clásicas en


organizaciones inteligentes presupone una exigencia de aprendizaje colectivo con
alto valor agregado no sólo a los ciclos de producción sino, especialmente, a la
cultura organizacional como fundamento del comportamiento al interior de las
organizaciones, como se mencionara.

En la redefinición de las cadenas de agregación de valor debe tenerse en cuenta


la implementación y los efectos del aprendizaje organizacional. La construcción de
una sinergia institucional que amalgame las capacidades potenciales y reduzca las
deficiencias estructurales debe realizarse a partir de la incorporación de
conocimiento mediante la capacitación, cuyos fundamentos epistemológicos son:

 Búsqueda y selección adecuada de capital humano


 Transformación del conocimiento incorporado en normas explícitas
 Desarrollo de las capacidades analíticas de los integrantes de la
organización
 Desarrollo de capacidades de aprender a aprender en individuos, equipos y
organizaciones inteligentes
 Desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo y empowerment
 Entrenamiento continuo en servicio
 Incorporación y respuesta positiva a las variables del entorno que inciden
en la organización

58
 Capacitación en función del desarrollo de modelos mentales compartidos,
evaluación de problemas y oportunidades con relación a la misión, visión y
valores organizacionales establecidos
 Transferencia de conocimientos que permita integrar la cultura
organizacional
 Definición y redefinición de los sistemas de producción, de conducción y de
 apoyo sobre la base de la información compartida (reestructuración
sistémica)
 Desarrollo de una capacidad permanente de cambio y mejora continua

Cuando estamos frente a organizaciones que cumplen estos requisitos


enumerados podemos afirmar que estamos frente a una organización inteligente.

Acción estratégica

La función de Acción Estratégica está formada por un conjunto de actividades que


incluye:

 Implementación, ejecución y control de políticas y estrategias conforme al


planeamiento previo y rectificaciones
 Configuración de agendas institucionales
 Toma de decisiones
 Coordinación
 Negociación
 Manejo de crisis
 Gestión de la calidad total y mejora continua
 Auditoria integral
 Evaluación de demandas y monitoreo de resultados
 Administración de redes y alianzas estratégicas
 Gestión de zonas de contacto

El despliegue de estas actividades constituye el momento fáctico de la vida


institucional. Es cuando la organización desarrolla las funciones programadas
contrastando la racionalidad formal del planeamiento con las condiciones reales
de existencia institucional situada en determinado entorno. El movimiento de la
organización encuentra su materialización en la acción estratégica en la que se
pone a prueba sus niveles de eficiencia y eficacia.

Los niveles inferiores de la organización son los que ejecutan acciones con mayor
compromiso temporal en cuanto a operaciones y resultados concretos, sin
embargo los efectos buscados y logrados marcan el tiempo para que los decisores
se involucren directamente en las acciones independientemente de sus niveles
jerárquicos. La ponderación de las condiciones del entorno y de los efectos se
produce a partir de la implementación de las políticas y estrategias institucionales,

59
materializadas en tareas de ejecución organizacional, coordinación y toma de
decisiones de coyuntura a la luz de los lineamientos estratégicos.

La toma de decisiones se convierte en la razón de ser de las actividades de


conducción, y por hacerlo tan habitualmente puede perderse la conciencia de
poder hacerlo mejor.
Normalmente, en la práctica, los procesos decisorios dependen más de la intuición
del decisor que de la aplicación de secuencias racionales de resolución. En el
caso de aplicar estas últimas, quienes lo hacen se centran más en los aspectos
cuantitativos y suelen dejar de lado cuestiones esenciales como la comprensión
de las conductas, la formación de los juicios, los valores, y la significación, entre
otros aspectos.

El líder que tiene la responsabilidad decisoria debe tener en claro el sentido de su


propia vulnerabilidad. Esta muchas veces se convierte en el talón de Aquiles de
los decisores, especialmente cuando confían demasiado en sus propios juicios sin
reconocer la imposibilidad humana de abarcar todas las relaciones causales
involucradas en la toma de decisiones.

La búsqueda de la certidumbre en un escenario de cambios permanentes es uno


de los objetivos más destacados de la toma de decisiones. Pero dicho objetivo es
uno de los más difíciles de lograr debido a la enorme cantidad de aspectos que
influyen en la decisión, en forma directa o indirecta. En general se puede distinguir
la existencia de algunas variables fundamentales que forman parte del proceso de
Toma de Decisiones y afectan su eficacia:

En el proceso decisorio no sólo importa el desarrollo de una secuencia lógica sino


que deben atenderse otros aspectos situacionales como la naturaleza y la relación
entre todas las variables mencionadas.

La toma de decisiones exitosa es el proceso mediante el cual se identifican


problemas, para su resolución, y oportunidades, para su capitalización. Mediante
el desarrollo de una secuencia lógica en un contexto de incertidumbre, se adopta
una resolución en tiempo y forma para minimizar costos y riesgos con la finalidad

60
de reducir al máximo la discrepancia entre el estado actual de la situación y el
estado deseado. La resolución se traduce en directivas de acción y actividades de
ejecución y control.

El planteo general de la decisión consiste en operar sobre la realidad desde la


perspectiva paradigmática, formalizada como consecuencia del planeamiento
estratégico. Maniobrando la acción entre el deber ser y la realidad ajustando las
desviaciones producidas por problemas u oportunidades.

Es necesario considerar que el proceso decisorio como heurística tiene origen en


una situación epistemológica radicalmente distinta a la actual. Nace como
expresión de la racionalidad positivista, teñida del espíritu del iluminismo y,
consecuentemente, con un profunda fe en el progreso lógico de los procesos de
desarrollo. Dada la racionalidad económica de maximización de utilidades, el
proceso decisorio se constituye en un esquema de simplificación racional de la
situación y de las decisiones.

Esta visión es altamente perjudicial para la eficacia de la decisión de políticas


institucionales, dado que la tendencia simplificadora deja de lado aspectos en
apariencia diminutos que pueden convertirse en esenciales en la acción, sin tener
en cuenta las condiciones de ambigüedad e incertidumbre que es lo más común
en la interacción humana.

Estos últimos aspectos implican que el proceso decisorio sea tan excitante como
peligroso a la hora de buscar resultados.

61
La consideración de los problemas u oportunidades y la aptitud organizacional
tendrán consecuencias en quién los manejará y cómo se manejarán. Algunas
situaciones encontrarán organizaciones altamente estructuradas para dar
respuestas. Identificando los procedimientos con la resolución más racional, puede
decirse que muchas veces los problemas y oportunidades se alejan de lo racional
más de lo que nosotros mismos lo percibimos. El proceso de toma de
decisiones incluye las siguientes fases:

62
No se pretende en este apartado, como en todo el documento, presentar en forma
exhaustiva las actividades correspondientes a esta función, sino enunciar las
consideradas como principales.

Argumentación y comunicación

Esta función constituye el direccionamiento comunicacional de la decisión, con el


objeto práctico de la generación de consensos tanto a nivel público como con los
miembros de la organización acerca de políticas y estrategias institucionales. Los
consensos como resultados son producto de la gestión de los propósitos
institucionales en términos de conductas, interpretaciones y valores esperados en
quienes reciben los mensajes.

Quizás uno de los mayores problemas de la comunicación sea suponer que es


fácil comunicarse correctamente. Es necesario destacar que esencialmente es
compleja, porque involucra diversos ámbitos significativos para quienes participan
del proceso comunicativo.

La función incluye:

 Selección de tablero informativo;


 Definición, construcción y seguimiento de perfiles y discurso;
 Posicionamiento;
 Gestión de imagen y marketing estratégico institucional;
 Relaciones institucionales;
 Oratoria y técnicas de expresión;
 Seguimiento y análisis de la información;

La comunicación es un proceso que permite establecer relaciones entre personas,


sea en forma verbal o no verbal, mediada por significantes y significados. Esto
implica reconocer que nunca nos comunicamos en forma directa. Si el 70% de
nuestras horas de actividad es empleado en comunicación surge como prioritario
para los líderes el articular sus mensajes de la forma más eficiente posible
atendiendo con ello a la responsabilidad que merece la emisión de mensajes, y
especialmente de juicios, teniendo conciencia de que estará influyendo de una
manera u otra a un público determinado.

Esto implica interesarse por la calidad de la comunicación, en épocas en que la


comunicación de masas con cierto grado de generalización está dando lugar a la
comunicación individual. Una fuerte presencia de la informática, donde la
información y la educación tienden a ser personalizadas, reduce el número
simultáneo de personas expuestas a un mismo mensaje.

Vincularse comunicativamente es la tarea más reiterativa y quizás menos atendida


por la dirigencia. Saber comunicarse es saber compartir. En el ámbito institucional

63
es la mejor herramienta para el establecimiento de un clima organizacional
favorable, para reducir la ambigüedad y hacer frente a la manipulación de la
comunicación y la desinformación.

Si entendemos a la realidad como una construcción discursiva significativa que


articula la percepción e interpretación de los seres humanos, se debe considerar
que con cada mensaje nos enfrentamos a un fortalecimiento, modificación o
instalación de contenidos argumentales en la mente de quienes reciben el
mensaje. Esto generará acciones consecuentes, aún la inacción, que deben ser
tenidas en cuentas a la hora de evaluar la eficacia comunicacional. Ese
direccionamiento es tanto interno como externo.

La comunicación interna tiene por objeto socializar el discurso institucional hacia


los miembros de la organización mediante un camino de ida y vuelta a fin de
conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. Es importante
tener en cuenta que la comunicación interna es el mejor vehículo para la creación
de una cultura coherente con la visión, y la política institucional; a la vez es
reguladora de la tensión emocional de los miembros.

También sirve como alerta frente a posibles conflictos, lo cual permitirá anticiparse
a su aparición con la solución a tiempo. Las organizaciones tienen poca tolerancia
al vacío informativo. Cuando no se proporciona en tiempo y forma, la información
es generada desde la suposición y expectativas generando el rumor que atenta
contra la credibilidad de la organización dificultando las relaciones internas. La
comunicación se vincula esencialmente con la creación, mantenimiento y
fortalecimiento de la organización inteligente.

En el caso de la comunicación externa se busca fundamentalmente el control de la


imagen pública y el posicionamiento. Afianzar la identidad, configurar una
estrategia inteligente ante diferentes públicos, a veces cae en ceremonial,
protocolo o relaciones institucionales, más que en una instancia de ejercicio de
poder externo.

Para ello es fundamental la construcción y seguimiento de la agenda institucional,


asistidos por el análisis informativo y situacional para dar respuesta a las
demandas externas en forma coherente a los objetivos institucionales. También es
necesario desarrollar la capacidad de recibir los mensajes del entorno y de otras
organizaciones que, en forma deliberada o circunstancial, influyen en la institución.

Para la comunicación externa es vital la asociación práctica entre la política y


estrategia institucional y la gestión de inteligencia, las que generarán acciones
estratégicas coherentes sólo a parir de la integración de estas actividades.

64
Liderazgo y conducción de equipos

¿Los líderes nacen o se hacen? ¿El liderazgo es una propiedad del individuo, es
un sistema, describe una modalidad de relación con la gente? ¿Es lo mismo ser
un líder de un partido político, una cámara organizacional, una organización
deportiva o hay diferencias?.

Es difícil definir el liderazgo con una simple oración que refleje su naturaleza.
Podría presentarse inicialmente como una “habilidad producto del conocimiento y
la práctica”, pero la complejidad que esto encierra requiere avanzar en otros
agregados.

La actividad institucional no puede construir futuro en la medida en que no se


apliquen las técnicas de liderazgo y conducción de equipos, orientadas a influir en
los demás para el logro de los objetivos desde el estímulo, el ejemplo, la
motivación. La base del liderazgo es la credibilidad. Esta se logra por la
confianza que se inspira, la consistencia de las intenciones y las acciones, es
decir: por la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, siendo la
comunicación un elemento fundamental en esta relación. Pero más que una
técnica, el liderazgo es un arte y, ante todo, el arte del dominio de sí mismo. El
liderazgo, más que una vinculación interactiva de actores y factores externos, es la
relación con uno mismo que se proyecta al medio independientemente de la
naturaleza de la motivación para ejercer el liderazgo, y que tiende a inspirar,
persuadir, influir y motivar para lograr cambios útiles en los demás y en el entorno.

El liderazgo aplicado es la relación íntima. Es asimismo, afectiva entre el líder y los


conducidos, es el desarrollo de la ética gerencial y es empowerment, es la gestión
de redes y alianzas estratégicas incluyendo la capacidad para la gestión de un
cargo institucional, o la aplicación de facultades formales para la administración.

Las características exigidas para ser un dirigente exitoso se vinculan con sus
funciones y tareas. Esto significa que un líder exitoso en un ámbito no
necesariamente lo sea en otro.

Sin embargo la disposición de determinados conocimientos, habilidades, hábitos y


actitudes hacen muy probable que por esas características, innatas y adquiridas,
el desempeño pueda alcanzar niveles de eficiencia crecientes ante cambios de rol.

El nuevo estilo de liderazgo orientado a la decisión y a la gestión deber


constituirse dentro de un clima de verdadero estímulo a la innovación, a la
capacidad de utilización del conocimiento y a la toma de decisiones individual. En
consecuencia otra de las funciones del líder es la de desarrollar una cultura que
favorezcan la construcción de organizaciones inteligentes y climas de satisfacción
personal y profesional.

65
Esta función no se desarrolla en forma aislada dado que la situación externa
influye en el desempeño institucional: por tal motivo el líder a partir del
conocimiento como insumo de base tiene que reconocer e interpretar la realidad y
saber cómo manejarla. Siempre existirán grupos de interés que competirán por
recursos escasos en el escenario de la realidad. El trabajo del líder consiste en
distinguir a los grupos principales, crear alianzas para fortalecer su liderazgo y
manejar los conflictos de manera productiva. El líder asimismo necesita construir
una base de poder y usarla cuidadosamente, a través de compromisos razonables
con grupos externos, debe articular puntos que sean comunes a todos los
integrantes de la organización.

Todo lo que se haga para construir el futuro se vuelve de vital importancia,


máxime se tenemos en cuenta que los escenarios actuales nos obligan a
comprimirnos con tiempos escasos para la acción. La reflexión es crítica, pero
debe estar unida a una acción deliberada y estructurada en un proceso de
liderazgo repetitivo, constantemente ajustado, al que puede denominarse ciclo de
acción de liderazgo.

 Observar: el ciclo comienza con la observación cuando el líder se pregunta


¿qué está pasando? Desatando las acciones de inteligencia necesarias.
 Reflexionar: la pregunta es ¿qué puedo hacer para influir mediante la
acción?
 Decidir: el líder determina cómo puede avanzar mejor para lograr los
objetivos.
 Actuar: la organización comienza a ejecutar las decisiones del líder.
 Aprender: este paso cierra el círculo al relacionar los resultados de la
decisión y de la acción con el entorno y la acción futura.

El liderazgo se convierte en la piedra angular del modelo práctico de conducción


estratégica, porque es el principal motor de las acciones y guía de los esfuerzos.
Los ojos internos y externos están enfocados prioritariamente a funcionamiento.
Para que este sea óptimo no debe dejar de considerar que el liderazgo aislado no
promete resultados positivos. Es en la fuerza del conjunto en donde el líder puede
desplegar y contribuir al despliegue de todo el potencial institucional.

66
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

En años recientes, el término “organización que aprende” ha aparecido cada vez


con más frecuencia y está relacionado con la creciente velocidad de los cambios
tecnológicos, económicos y sociales a los que se deben enfrentar las
organizaciones. Ahora, ya no es suficiente estar actualizados, sino también estar a
la vanguardia del desarrollo. Sin embargo, la aptitud y la actitud para cambiar no
pueden comprarse; en este sentido, la organización tiene que aprenderla.

En estos tiempos de reestructuración, las organizaciones se ven obligadas a


aprender a responder a las demandas de un entorno inestable y sólo las
organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de
sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo
actual y sobre todo de tiempos futuros.

Concepto y aplicación

El modelo de las organizaciones que aprenden está basado en el aprendizaje


organizacional y es un tema procedente del ámbito de la organización y gestión
organizacionales.

Peter Senge, creador del concepto learning organization, es fundador y director


del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Management
del MIT. En su teoría presenta métodos y estrategias para transformar una
organización en un sistema de aprendizaje, lo cual logra la máxima competitividad
en todos los miembros de la organización; a su vez plantea cómo adaptar la
organización a la nueva lógica basada en la innovación y la responsabilidad, así
como el papel del nuevo líder en un entorno organizacional más dinámico y
competitivo, diseñando estrategias para toda la organización que de manera
óptima fomente el aprendizaje en los equipos de trabajo.

Las organizaciones que aprenden son aquéllas en las que la unidad funcional del
aprendizaje es el equipo. Es en éste donde cada individuo, articulándose con los
demás, aporta un fragmento del conocimiento y cada contribución supone una
experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretación
singular de la realidad forjada con valores compartidos.

Una organización que aprende está en un proceso de transformación continua.


Dentro de los nuevos planteamientos de la gestión organizacional, se pretende
lograr el compromiso de los colaboradores con las metas de la organización,
mediante la descentralización de la gestión, lo que incrementará la autonomía
para el desempeño.

En esencia, las organizaciones que aprenden no sólo son capaces de aprender,


sino también de aprender a aprender. En otras palabras, no sólo pueden hacerse

67
competentes, sino también mantenerse así. Este tipo de organizaciones ha
dominado el arte de adaptarse rápidamente, así como el de preservar su propia
dirección e identidad (desarrollo organizacional), concepto clave para la
organización que aprende.

Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el


mundo; es decir, una transición de un paradigma tradicional a uno de
organizaciones modernas, donde se describe la forma como las organizaciones se
están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para
llegar a una participación completa de todos los empleados.

Dentro de dicha transformación, el cambio en las organizaciones ha sido


impulsado por dos tendencias:

1. La creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global (las


organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien
más cosas).
2. Un cambio fundamental en las tecnologías organizacionales.

En este sentido, las organizaciones tradicionales manejaban tecnologías basadas


en máquinas, con una necesidad primaria de uso eficiente de los recursos físicos,
como en la producción masiva. Pero ahora las nuevas organizaciones se basan en
el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejar ideas e
información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias
tareas.

Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades. La responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de
aprendizaje de la organización; en consecuencia, muchas organizaciones se están
rediseñando con base en la teoría de la organización que aprende.

Las organizaciones que aprenden son aquéllas donde la gente transmite


constantemente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad,
y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

¿Cuándo una organización aprende?

Una organización aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo de


los procesos que tienen lugar en su seno, adquiere una función cualificadota para
los que trabajan en ella, al tiempo que está atenta para responder a las demandas
y cambios externos. En este sentido, institucionaliza la mejora (aprendizaje
organizativo) como un proceso permanente, y crece como organización. Las
organizaciones que aprenden “hacen uso intencional de los procesos de

68
aprendizaje a nivel individual, grupal y del sistema para transformar la
organización en modos que satisfacen progresivamente a todos los involucrados”.
En la organización se subrayan cuatro aspectos centrales:

a) El carácter intencional
b) Cómo debe funcionar en todos los niveles organizativos
c) La autotransformación de la organización
d) Su incidencia en todos los implicados (internos y externos)

Peter Senge (1990), en un best-seller que contribuyó a popularizar el término,


hablaba de que las organizaciones que aprenden tienen institucionalizados
procesos de reflexión y aprendizaje institucional para planificar y evaluar sus
acciones, con los que adquieren una nueva competencia: aprender cómo
aprender; esto implica transformar los “modelos mentales” vigentes, así como
generar “visiones compartidas”.

Así, una organización que aprende es aquélla que tiene una habilidad nueva que
le capacita para procesar la información, corregir errores y resolver sus problemas
de manera creativa o transformadora y no acumulativamente.

El aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional puede definirse según: Chris Argyris y Donald Schön


(1978) definieron el aprendizaje organizacional (OL) como: “la detección y la
corrección del error”. Fiol y Lyles definen más adelante aprendizaje como “el
proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y entendimiento” (1985).
Dodgson describe el Aprendizaje Organizacional como: La forma en que las
organizaciones construyen, proveen, y organizan conocimiento y rutinas alrededor
de sus actividades y dentro de sus culturas; y adaptan, desarrollan eficiencia de
organizacional optimizando el uso de las amplias habilidades de sus empleados.
(1993). Huber indica que el aprendizaje ocurre en una organización “si a través
de su proceso de información, se cambia la gama de sus comportamientos
potenciales” (1991).

Una “Organización que aprende" es una organización que construye,


intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realzar y para maximizar
el Aprendizaje Organizacional (Dodgson, 1993). El concepto de una Organización
que Aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser
más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico y acentúa la
naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se está
desviando gradualmente desde un aprendizaje individual hacia un aprendizaje
organizacional. El aprender es esencial para el crecimiento de individuos; es
igualmente importante para las organizaciones. Puesto que los individuos forman

69
la masa de la organización, deben establecerse las formas y los procesos
necesarios para permitir el aprendizaje organizacional y así facilitar el cambio.

El aprendizaje organizacional es más que la suma de las partes del aprendizaje


individual (Dodgson, 1993; Fiol y Lyles, 1985). Una organización no pierde sus
capacidades aprendidas cuando los miembros dejan la organización. El
aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la organización. Así,
los sistemas de aprendizaje no sólo influencian a los miembros actuales,
sino también a los miembros futuros, debido a la acumulación de historias,
experiencias, normas, e historias. Crear una organización que aprende es
solamente la mitad de la solución de un desafiante problema (Prahalad y Hamel,
1994). Igualmente importante es la creación de una organización que
esencialmente significa que la organización es capaz de olvidar algo de su
pasado. Así, el aprendizaje ocurre en medio de tales factores que están en
conflicto (Dodgson, 1993).

El aprendizaje organizacional es un proceso que emplea el conocimiento orientado


a mejorar las acciones. Es un término que se refiere al cambio del comportamiento
organizacional, es decir, al proceso de aprendizaje colectivo dentro de la
organización donde interactúan varias personas y cambios de conducta.

El aprendizaje organizacional genera innovación y procesos de cambio en los


estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones; es decir,
genera la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, pues permite
integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior
requiere no sólo de cambios en la estructura, sino también en la mentalidad.

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la


conforman; por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son
elementos fundamentales en el aprendizaje organizacional (AO). Lo que realmente
busca el proceso de AO es el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la
innovación y el trabajo en grupo, para integrar las diferentes funciones y lograr la
totalidad productiva.

Con el fin de implementar un proceso de AO, se proponen seis actividades


básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento
organizacional requerido para llevar adelante un proceso benéfico; ellas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas.


2. Transferir conocimiento mediante la capacitación o informalmente en los
procesos de socialización del trabajo.
3. Representar el conocimiento en documentos que puedan servir de
antecedente para futuras actividades.
4. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
5. Probar la validez del conocimiento actual.
6. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a
través de establecer una cultura que valore y comparta su uso.

70
Existen tres aspectos por considerar dentro del modelo de la organización que
aprende: aprendizaje continuo, aprendizaje en equipo y tener en mente una visión
compartida.

La organización que busca proteger y mejorar sus capacidades potencia, en


primer lugar, sus recursos humanos y, después, sus relaciones con el entorno:
cliente, proveedor, institución.

Tres tipos de aprendizaje organizacional (Argyris y Schön)

Aprendizaje de circuito simple. Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los


errores, y las organizaciones continúan con sus mismas políticas y metas. Según
Dodgson (1993), aprendizaje de simple circuito puede ser comparado a las
actividades que agregan a las bases del conocimiento o las capacidades
arraigadas o las rutinas sin alterar la naturaleza fundamental de las actividades de
la organización. Este aprendizaje también ha sido llamado “aprendizaje de nivel
inferior” por Fiol y Lyles (1985), “aprendizaje adaptativo” o “Copiando” por Senge
(1990), y “aprendizaje no estratégico” por Mason ('93).

Aprendizaje de circuito doble. Este ocurre cuando, además de la detección y de


la corrección de errores, la organización cuestiona y modifica sus normas,
procedimientos, políticas, y objetivos existentes. Double-loop learning implica el
cambiar de las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas
(Dodgson, 1993) de la organización. Aprendizaje de circuito doble también es
llamado el “aprendizaje de alto nivel” por Fiol y Lyles (1985), el “aprendizaje
generativo” o el “aprender para ampliar las capacidades de una organización” por
Senge (1990), y el “aprendizaje estratégico” por Mason (1993). El aprendizaje
estratégico se define como “el proceso por el cual una organización tiene sentido
de su entorno de maneras que ensanchan la gama de objetivos que puede
perseguir o de la gama de recursos y acciones disponibles para procesar estos
objetivos.” (Mason, 1993:843)

Aprendizaje Secundario. Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden cómo


realizar Aprendizaje de circuito simple y de circuito doble. Las primeras dos formas
de aprendizaje no ocurrirán si las organizaciones no están enteradas que el
aprendizaje debe ocurrir. Cuando uno está enterado de su ignorancia se motiva a
aprender (Nevis y otros., 1995). Esto significa identificar las orientaciones o los
estilos de aprendizaje, y los procesos y las estructuras (factores facilitadores)
requeridas para promover el aprendizaje. Nevis y otros., (1995) identifican siete
estilos de aprendizaje y diez factores facilitadores que influencian el aprendizaje.
Por ejemplo, uno de los factores facilitadores es identificar la brecha de
desempeño entre los resultados esperados y el desempeño que actualmente se
logra. Este conocimiento hace que la organización reconozca que necesidades de

71
aprendizaje tiene que satisfacer, y que entorno y procesos apropiados necesitan
ser creados. Esto también significa reconocer el hecho de que los períodos muy
largos de retroalimentación positiva o la falta de buena comunicación pueden
bloquear el aprendizaje (Argyris, 1994).

El aprendizaje de circuito doble y Aprendizaje Secundario están referidos al Por


qué y al Cómo cambiar la organización, mientras que el Aprendizaje de circuito
simple trata de aceptar el cambio si cuestionar sus conjeturas subyacentes o las
creencias centrales. Dodgson indica que el tipo de Aprendizaje Organizacional
también depende de donde dentro de la organización, ocurre el aprendizaje
organizacional. Así, el aprender puede ocurrir en diversos procesos de la
organización.

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo

1. Desarrollar la Maestría Personal. Esta consiste aprender a reconocer nuestras


verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos
quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de
hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización,
de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez
más junto con la organización.

Las personas afincan en marcos mentales reactivos ("alguien esta creando mis
problemas" en vez de percibir que somos dueños de nuestro destino). El
pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio
de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros
problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que
los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de
nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las organizaciones en las cuales, la
gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la
posibilidad de modificarla.

El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la


palabra para describir lo que sucede en una organización inteligente es metanoia
= desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio
fundamental, trascendencia ( meta = más allá ) de la mente.

Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de


"aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde una
situación actual, a una situación superadora. El verdadero aprendizaje llega al
núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-
creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer
algo que antes no podíamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar
nuestras capacidades.

72
Parábola de la rana hervida

Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso,


buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla
con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del
fuego, la rana no buscará escaparse.

Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio
es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

 La ilusión de que se aprende con la experiencia: se aprende con la


experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras
decisiones y acciones.
 El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejos multi funcionales que son cruciales para la organización. Se los
pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá
solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de
supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los
seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las
respuestas. A su vez las organizaciones premian aquellos que defienden
sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres
que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes
a las comúnmente utilizadas.

Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en


nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no
somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensión, porque nos
sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"
son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales. Nuestras formas de pensar


o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del
mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo
hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde
dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover


formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un
apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida. La clave para lograr una visión que se convierta
en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los
miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de
crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la
visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van

73
alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una
conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo. El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se


centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores
ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que
van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-
defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al
superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos
aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a
punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del
grupo

5. Generar el Pensamiento Sistémico. Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar


en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales;
Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos
rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo,


desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas.
Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio
¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una
piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento
se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo
encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las


situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales
tenemos:
 Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
 Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y
están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
 Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi-
finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a
alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
 Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 >
4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes.
A esta característica se le llama también de retroalimentación de refuerzo.

74
La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio
acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero
que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve"
hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de
equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o
para mal).
 Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para
mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de
retroalimentación de equilibrio.
 Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de
espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo
entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este
fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes
dificultades.

Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al


tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es


entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se
desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los
síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más
energía estaremos gastando en vano.

Un cambio de enfoque

El pensamiento sistémico es:

• disciplina para observar la totalidad, el sistema.


• marco para observar las interrelaciones.
• sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej:
cuerpo humano
• permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
• forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
• integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque:
observar el sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa
y efecto.

x  y ( causa de ) x y
y  w ( causa de ) y w
x  w ( también causa de ) x w o

x y
w

75
Las dos líneas rectas se convierten en un círculo. Las causas interactúan para
crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.

- Analizando el sistema se observa la complejidad dinámica.


- La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de
enfoque.
- Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto.
- Visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas
- La práctica comienza con la aplicación del feedback o retroalimentación,
este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.
Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es
un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en una
sola dirección.
- Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y
patrones de cambio.
- En última instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más
profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

¿Cómo leer un diagrama sistémico?

La realidad esta constituida por círculos, ciclos de información visualizados como


líneas rectas, aquí radica nuestra limitación como pensadores sistémicos. Por eso
debemos recibir la invitación de la metanoia, y cambiar el observador que somos
para poder ver la dinámica del sistema.

La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos
de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el
primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.

Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos

• Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen


prisioneros. Inversamente al aprender a observar las estructuras dentro de
las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de
fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y
modificarlas.
• Uno de los conceptos más importantes y decisivos es la idea de que ciertos
patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistémicos o

76
estructuras genéricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras,
patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.
• Los arquetipos sistémicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la
complejidad de problemas diferentes. A medida que aprendemos a
reconocer estos arquetipos vemos cada vez más sitios donde es posible
aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. Proporcionan
un lenguaje, una forma de observar, donde se unifican los diferentes
paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas que anteriormente eran
juicios intuitivos. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar
nuestras percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento
para efectuar el cambio.

Arquetipo sistémico: Límites de crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados


crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestando un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el
éxito, a largo plazo.

Principio de administración: no precipites el crecimiento, elimina primero los


factores que limitan el crecimiento.

¿Dónde se encuentra?

La estructura de los límites de crecimiento, es útil para comprender todas las


situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja de mejorar, los
individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a
una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los límites de
crecimiento.

Estructura:

En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador)


de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador (estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento=
homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situación
inicial.

77
Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se
invierte y funciona en sentido contrario. En poco tiempo la moral de la
organización cae en una espiral descendente causada por el reforzador invertido.

Las estructuras de límites de crecimiento a menudo frustran cambios


organizacionales que al principio ganan terreno.

¿Cómo aplicar la palanca?

La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites de crecimiento


presionando más, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y
como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos más de lo
mismo y obtenemos mas de lo mismo = mismos resultados.

Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo y se generan más
conflictos, no hay diálogo para cambiar la situación.

Toda solución basada en lo “sintomático “funciona solo por un momento,


posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situación
se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una
orientación de largo plazo y una visión compartida.
Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los
actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas.

El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayoría


de los actores. Ellos no ven la estructura subyacente de los actos. El arte del
pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de
complejidad creciente (dinámica).

78
Intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lo
mismo. Lamentablemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas
resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no el rizo estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: ¿qué se esta modificando?


2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.
3) realice el gráfico de la situación e identifique el punto de apalancamiento.

No se trata de presionar mas, pues aumentaría la


resistencia, es necesario debilitar la condición
limitante.

Arquetipo 2: desplazamiento de la carga

La única solución fundamental implica un cambio. La


solución rápida es tentadora “tapa agujeros” pero cada vez se necesitará mas
presión para tapar el agujero.

Frente a un problema difícil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a


otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados.

Lamentablemente las soluciones fáciles solo retrasan la aparición de los síntomas


(igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

Principio de administración: no le ponga curita a lo sintomático, de solución a las


causas fundamentales del problema.

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Uno puede observar los árboles y estos le obstaculizarán ver el bosque, al


cambiar el punto de observación y distanciarse, va a ver mas árboles que quizás
haga que solo vea eso. El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través
de las estructuras subyacentes que generan el cambio ( Es como elevarse a un
nivel lógico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ).

Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla,


organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del
problema y el modo de remediarlos de forma duradera.

79
Muchos gerentes se plantean que les falta información, Senge plantea que es al
contrario que poseen información excesiva. Se necesita distinguir lo importante de
lo irrelevante.

Los peligros de ser pioneros:

Bur “la belleza de la condición humana esta en la magia de que la gente es capaz
de hacer cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no
somos capaces de hacer nada”.

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y


establecerán estándares mas altos, porque? por hay un aumento en su autoestima
y en sus posibilidades operativas.

80
UNIDAD III

UNA NUEVA GERENCIA PÚBLICA PARA LA MODERNIZACIÓN


DEL ESTADO
Bernardo KLIKSBERG
Director del Proyecto Regional de las Naciones Unidas para la Modernización del Estado (PNUD-CLAD)

Enfrentar los desafíos que supone la integración requiere nuevas actitudes y una
cultura gerencial más avanzada en el sector público y en el privado. En lo que se
refiere al sector público, se requiere institucionalizar un "enfoque de integración"
orientado a explorar potencialidades; facilitar y resolver rápida y eficazmente los
problemas de gestión que aparezcan; fortalecer la capacidad gerencial de los
organismos de integración nacionales y pensar fórmulas creativas y diseños
organizacionales originales para los organismos subregionales y regionales. Todo
ello requiere innovaciones sustanciales, entre otros aspectos, en la gerencia
pública. Esas renovaciones deben formar parte de un cuadro más amplio de
cambios en la misma. El presente trabajo tiene por finalidad construir un marco de
referencia sobre la nueva "gerencia pública necesaria" y la situación y tendencias
observables en este campo que puedan ser de utilidad para funcionarios y
empresarios empeñados en los procesos de integración.

Para ello se recorrerán esquemáticamente varias etapas de análisis. Primero se


analizará qué significa gerenciar en general en el contexto del año 2000, luego se
revisarán nuevas demandas hacia la gerencia pública en la región y las
insuficiencias del paradigma gerencial vigente, posteriormente se describirán las
áreas de innovación que en el área de gerencia se están abriendo en el mundo y,
finalmente, se analizará el perfil de la gerencia pública necesaria para nuestras
sociedades en esta época histórica, gerencia que según se desarrolle o no,
facilitará o creará restricciones a los esfuerzos de integración.

Un contexto en mutación acelerada

El tema de la gerencia se ha convertido claramente en una de las grandes


cuestiones de nuestro tiempo a nivel mundial. Actualmente la buena gerencia es
uno de los recursos más codiciados que hay en el planeta. Un recurso que, en
análisis de toda índole, marca diferencias de competitividad entre las naciones de
un modo muy significativo. Se trata de un recurso estratégico y por otra parte
escaso, que no ha sido generalizado ni en el conjunto del planeta, ni al interior de
las sociedades, ni siquiera de aquellas desarrolladas.

Tratando de alguna manera de conceptualizar básicamente el término, podríamos


decir como lo hacen las Naciones Unidas, que gerencia es "la capacidad de
obtener los resultados deseados mediante organizaciones".

81
No hay ninguna actividad significativa de la vida de las sociedades modernas que
no se desarrolle mediante organizaciones. Gerenciar es tratar de lograr las metas
previstas mediante ese modo de aglutinación de esfuerzos, característico de las
sociedades humanas en esta época histórica.

Gerenciar en esta década -la década de los '90 ya terminando el siglo- implica
interrogantes muy distintos de los que implicaba hace muy poco tiempo, no hace
más de diez años, en la década de los '80. Gerenciar en el campo público a su vez
implica, en nuestra opinión y vamos a tratar de demostrarlo, interrogantes
probablemente aún más complejos que los que significa esa actividad en el campo
económico en general. Implica interrogantes que son particulares a las
características y objetivos de las organizaciones públicas.

No es posible ingresar mayormente en esta década de fin de siglo en el tema de la


gerencia en general y el de la pública en especial, sin situar el entorno en que se
desarrollan.

Gerenciar en los años '90 es distinto de gerenciar en los '80 porque estamos en un
entorno histórico global modificado radicalmente y en proceso acelerado de
modificación, casi día a día. Se están produciendo revoluciones absolutamente
significativas en campos centrales de la historia que afectan a lo cotidiano, que
impactan todas las organizaciones y que inciden fuertemente en los parámetros en
los que se mueve cualquier tipo de gerencia. Así, se están produciendo
revoluciones en el campo tecnológico que están variando fundamentalmente lo
que podríamos denominar la matriz tecnológica de las actividades centrales de las
sociedades organizadas. El impacto de las revoluciones tecnológicas en curso -en
campos como entre otros la biotecnología, la microelectrónica, la informática, la
robótica, las comunicaciones- está cambiando decisivamente la manera en que se
producen bienes y servicios, así como el modo en que se comercializan, se
utilizan y se consumen. Ello está modificando el paisaje de las organizaciones
industriales y de servicios de toda índole a lo largo del planeta.

Por otra parte, al mismo tiempo que se están produciendo estos profundos
cambios tecnológicos en muchos campos, el resultado de lo que llamamos en
ciencia y tecnología "rupturas epistemológicas", es decir aquellas que implican
procesos de crisis en la manera de comprender y actuar respecto a la realidad y
las tecnologías del próximo siglo, están gestando un proceso de transformaciones
geopolíticas de enorme magnitud, profundidad, y celeridad que está reordenando
los modos básicos en los que se desarrolló toda la historia del siglo XX. Asimismo,
en absoluta interacción con los dos planos anteriores, están en curso grandes
transformaciones geoeconómicas y un reordenamiento a nivel mundial de las
principales áreas de integración e influencia económica.

Todo este conjunto de cambios tiene algunas características muy singulares que
lo diferencian totalmente de otras épocas históricas y que probablemente sólo
tiene parangón con muy pocos momentos de la historia del género humano. Estos

82
cambios se están produciendo con una tasa de celeridad totalmente excepcional,
lo que hace muy difícil su metabolización individual.

Estas transformaciones que afectan a estratos muy profundos en los tres planos
(económico, político y tecnológico) de lo que constituía hasta hace poco el modo
de organización social básico, se están produciendo en el marco de lo que hoy
llamamos, al referirnos al planeta, la Gran Aldea. Una situación de desarrollo
histórico, en donde la interrelación entre países en el marco del sistema
económico y político mundial, es la más estrecha que ha existido en la historia.
Una situación donde los impactos significativos verificados en cualquier país
central tienen repercusiones de la mayor significación en el conjunto del planeta.
Además estas repercusiones se transmiten en "tiempo real", pues se trasladan
inmediatamente afectando aspectos fundamentales de actividades sociales muy
distantes.

Una Gran Aldea en donde se están produciendo cambios a velocidad acelerada y


con la mayor profundidad. La resultante inmediata de estos procesos históricos
que estoy caracterizando muy sumariamente es el crecimiento hasta umbrales
hasta ahora desconocidos de lo que denominamos actualmente "la complejidad".

Un mundo absolutamente interrelacionado con cambios de esta magnitud y a esta


velocidad genera niveles de complejidad en un sinfín de aspectos de la realidad y
en particular en los aspectos organizacionales y de gestión, inéditos hasta la
actualidad. Por otra parte un signo fundamental de esta complejidad de fines de
siglo es la incertidumbre; no debe extrañar pues, que la mayor parte de los
grandes cambios espectaculares que se han producido en los últimos años, por
ejemplo en el escenario histórico, no fueron previstos por los centros de
prospectiva más sofisticados del mundo.

Los pronósticos que se manejaron apuntaron a direcciones muy diferentes. Hemos


penetrado en un mundo que parece estar rodeado por un área pronunciada de
incertidumbre, que tiene que ver con la complejidad.

Hay una nueva ciencia que ha surgido en los últimos años llamada "la ciencia de
la inestabilidad", producto del trabajo pionero del Premio Nobel de Química de
1978, Yllya Prigogine, un eminente científico y pensador que trabaja sobre la idea
de que el fenómeno básico, a diferencia de lo que pensábamos en otras épocas
históricas, no es el equilibrio ni la tendencia al equilibrio de los sistemas históricos,
sino que es la tendencia al desequilibrio y a la inestabilidad. Prigogine sostiene
que sobre eso sabemos muy poco y que es el mundo que tenemos que explorar,
el de la complejidad, el de los cambios acelerados y el de la inestabilidad.

Introduciendo solamente algunas ideas de esta nueva ciencia, Prigogine plantea


que la mayor parte de las estructuras, sean éstas físicas, químicas, sociales u
organizacionales, son estructuras disipativas de final abierto. No tienen un
desenlace predeterminado y lo que va a suceder no esta prescrito de antemano.

83
Uno de los mayores pensadores de nuestro tiempo, Edgar Morin, ha refutado las
tesis (como la conocida de Fukiyama), que propugnan que la historia se ha
"terminado" tras el primado de la hegemonía por una superpotencia y que estamos
ingresando en la historia "aburrida". Morin dice que, por el contrario, la
incertidumbre se ha apoderado de la historia. Critica a las tesis que como la antes
mencionada, confunden el fin de la historia con el fin del postmodernismo. Morin
resalta que hay revoluciones en los tres campos planteados anteriormente, pero
que todas esas revoluciones tienen un signo incierto, donde lo único que está
claro es la incertidumbre. Morin también afirma que en el campo tecnológico los
avances son importantísimos, pero que al mismo tiempo estamos destruyendo
buena parte del planeta y que la evidencia empírica sobre este hecho es
concluyente.

La Comisión Bruntland de las Naciones Unidas, dirigida por la Primer Ministro de


Noruega, testificó el daño fundamental que se le está haciendo al planeta en
términos de degradación del medio ambiente, de exterminio de especies, de
toxicidad química en amplias zonas, de perforación de la capa de ozono, etc.
Morin destaca, por su parte, que se asiste a un crecimiento espectacular de la
tecnología, pero que se trata de un crecimiento ciego sin un plan histórico definido.
Por un lado, se producen revoluciones en las políticas de fondo y advenimientos
de tiempos muy positivos para la democracia para poblaciones enteras que antes
estaban totalmente apartadas del modelo democrático y que hoy pueden empezar
a regir sus destinos. Pero, por el otro, las llamadas potencias hegemónicas
constituyen un punto de referencia muy confuso en esta etapa para el mundo
desde el punto de vista político y se han desatado guerras civiles, procesos de
autodestrucción nacional, chauvinismos extremos y olas de xenofobia y racismo.

En el campo geoeconómico, las perspectivas no están muy claras. Es un mundo


que al mismo tiempo que ha hecho avances significativos está castigado por las
fluctuaciones cambiarias y monetarias, por la recesión, por las crisis de fondo, y
por grandes hambrunas y que es portador de inequidades sociales inéditas en la
historia.

Así el último informe sobre la distribución de la riqueza mundial producido por las
Naciones Unidas ha cuantificado la enorme brecha que existe entre países ricos y
pobres.

Como se advierte, el 20% de la población es dueño del 82,7% del Producto


Nacional Bruto, del 81% del comercio mundial, del 94,6% de los préstamos
internacionales, del 80,6% del ahorro interno, y del 80,5% de la inversión interna.
Por otra parte, la evolución es regresiva. Entre 1960 y 1990 las distancias se
doblaron.

La conclusión del filósofo es, tal como mencionamos, que lo que ha sucedido es
que la incertidumbre se ha apoderado de la historia y que de aquí en adelante el
mundo que veremos no será el "del fin de la historia" sino el de una historia muy

84
abierta, con desenlaces que dependerán de la acción humana y con signos de
complejidad e incertidumbre permanentes.

En igual dirección el informe base de la última reunión del Club de Roma destaca
que somos más ricos que nunca en conocimientos, pero más pobres en sabiduría.
Tenemos masas inmensas de conocimientos acumulados, pero tenemos también
mucha menos capacidad de comprender lo que está sucediendo que en épocas
históricas anteriores.

Este es, en líneas absolutamente esquemáticas y generales, el entorno en el que


se va a desarrollar la acción concreta de la gerencia de organizaciones, en lo que
resta de la década y en las próximas a venir. Ese entorno implica para la gerencia
de organizaciones, interrogantes totalmente distintos a los de la década de los '80.
De este entorno de complejidad e incertidumbre y de cambio acelerado se derivan
para el gerente de cualquier tipo de organización tanto pública como privada,
interrogantes diarios cualitativamente muy distintos. En el campo de la gerencia,
como en muchas otras ramas del saber humano, la realidad es que se está
abriendo una brecha entre la marcha de los acontecimientos, la generación de
estos cambios y la percepción que tenemos de esos acontecimientos. Es decir, la
sabiduría a que hacíamos referencia anteriormente. No conocemos lo suficiente,
en muchos casos ni lo mínimo, para poder afrontar estos cambios que se están
dando.

El campo de la gerencia está en profunda crisis y es por ello que hablamos de un


cambio de paradigma, lo que implica un cuestionamiento de todo el modo de
pensar del problema, con todos sus subcomponentes incluidos: principios,
hipótesis, cuerpos teóricos, tecnologías básicas, etc.

Esa crisis de la gerencia está ubicada dentro de la explosión de complejidad e


incertidumbre planteada y es una de sus principales movilizadores.

Vamos a continuación a abordar varios aspectos de lo que está sucediendo en


gerencia que son de alta relevancia para la gerencia pública. Incursionaremos en
lo que vamos a llamar nuevas demandas gerenciales tratando de focalizar algunas
de las demandas más significativas y estratégicas que le son planteadas al sector
público.
Examinaremos cómo el modo de trabajar de la gerencia tradicional es impotente
para contestar a esas nuevas demandas. Vamos a abordar las limitaciones con las
que se maneja la gerencia tradicional en nuestras sociedades, los déficit de los
programas de estudio de nuestras Universidades y de altos centros de estudio de
países desarrollados para hacer frente a esas demandas. Reflexionaremos sobre
lo que vamos a llamar las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia.

Procuraremos identificar por dónde marchan las organizaciones más avanzadas


del mundo, aquellas que están obteniendo mejores resultados, tanto en el campo
público como en el campo privado, pero pondremos énfasis en el campo público.

85
No pretendemos en este trabajo tratar estos aspectos de modo exhaustivo, sólo
explorarlos, enunciando una agenda de problemas diferentes a los
tradicionalmente planteados.

Nuevas demandas hacia la gerencia pública

Las nuevas demandas gerenciales hacia el sector público son muy amplias y
cubren un variado espectro. Tienen que ver con el entorno al que hicimos
referencia anteriormente: la nueva tecnología, los desarrollos en el campo
geopolítico, los cambios en el campo geoeconómico y con las necesidades
prioritarias de los países de América Latina como son la estabilización, la
democracia, el desarrollo económico, la competitividad y el enfrentar la gravísima
situación social ampliando la integración económica.

Vamos a seleccionar algunas demandas -de una agenda que puede ser mucho
más amplia- que pueden ser significativas y que deberían, en nuestra opinión, ser
consideradas atentamente por quienes tienen responsabilidades directivas en el
sector público y que de modo directo o indirecto pueden incidir también en los
procesos de integración.

Un primer grupo de demandas son las que tienen que ver con el perfil del Estado.
¿Hacia qué tipo de Estado vamos? Es una discusión de fondo que enmarca los
propósitos de mejoramiento de la eficiencia de las organizaciones del sector
público en cualquier dimensión. A nivel internacional existe un amplísimo debate
abierto que ha atravesado distintas etapas.

Pareciera que la discusión está empezando a tomar un cauce distinto al de épocas


anteriores. Las tesis polares sobre el Estado, o sea aquella tesis que
antiguamente propugnaba que el Estado interviniese como protagonista
absolutamente central, copando todos los espacios y resolviendo todos los
problemas, y la tesis opuesta, en boga en algunos países y en algunos ámbitos,
que preconiza la absoluta prescindencia de toda actividad estatal, el absoluto
apartamiento del Estado de toda actividad significativa, parecen estar en crisis.

La evidencia actual indica que ni la una ni la otra resuelven los problemas


concretos de la vida cotidiana, y mucho menos los que surgen en un tiempo
dominado por la incertidumbre, del que nos habla Edgar Morin.

Un prestigioso economista ha señalado en la revista empresarial "Business Week"


que una de las razones de la derrota de EE.UU en el terreno de los mercados y
sus graves dificultades competitivas son las equivocaciones cometidas en los
últimos diez años sobre el rol del Estado.

86
Mientras Japón y una serie de países europeos han mantenido un razonable y
activo rol del Estado en sus sociedades, sirviendo de base al desarrollo, la
competitividad y al progreso de la empresa privada; en los EE.UU, dice el trabajo,
la influencia de un neoliberalismo radical ha llevado a debilitar funciones que son
estratégicas para que la empresa privada pueda ser competitiva.

El titulo del artículo es: "Why business needs a stronger and wiser uncle Sam"
(¿Por qué la empresa privada de los Estados Unidos necesita un Estado más
fuerte y más inteligente?).
Toma cuatro áreas donde demuestra este hecho de un modo muy significativo.
Examina el área financiera y señala que mientras que en EE.UU la Reaganomics
impuso la idea de que el sistema financiero debería ser totalmente desregulado,
otros países occidentales han mantenido un monitoreo muy cuidadoso del sistema
financiero.

¿Quién pagó la desregulación en el sistema financiero de EE.UU? Los


contribuyentes, quienes tuvieron que aportar nada menos que 500.000 millones de
dólares para solventar la quiebra masiva de las entidades de ahorro y préstamo y
que además se hallan atemorizados frente al tambaleo de centenares de bancos
en el país y frente a las dificultades financieras críticas por las que atraviesa la
economía.

Según el artículo, una intervención mucho más activa del Estado a nivel
regulatorio y de supervisión habría generado costos distintos para el contribuyente
si se hubieran aplicado políticas preventivas.

Analiza también otro campo totalmente distinto, el de la salud, y señala que en


países europeos con una cobertura social amplia, el costo final es mucho más
bajo que en el caso de un sistema desregulado y totalmente abierto al mercado
como el americano, ya que finalmente el Estado tiene que intervenir para subsidiar
a los numerosos sectores desprotegidos y para compensar los desequilibrios.

En tercer término, señala el caso del "pleitismo" que se genera en las sociedades
cuando el Estado prescinde de toda actividad. Al retirarse éste, cesan las
funciones de arbitraje que ejercía de hecho en un gran número de áreas de la
economía. Como resultado, aumenta el número de disputas jurídicas. El pleitismo
en los EE.UU es mucho mayor que en otras sociedades occidentales, donde el
Estado tiene una intervención regulatoria mucho más activa. Todo esto tiene
costos superfluos (en tribunales, abogados, etc.) muy importantes para la
economía.

El cuarto ejemplo que se menciona es el de la formación de mano de obra para la


industria, un aspecto ciertamente fundamental. Allí la distancia entre el modelo
japonés y el modelo americano es muy amplia, considerándose que es uno de los
factores que más pesan en materia de competitividad. El primero de ellos
caracterizado por una política estatal firme y claramente planificada para preparar
cuadros aptos para la industria que ha permitido que actualmente el 90% de los

87
japoneses en edad de enseñanza secundaria estén escolarizados; con un énfasis
especial en formar técnicamente la mano de obra en el conocimiento de
matemáticas y lógica. En EE.UU, en cambio, se están produciendo déficit muy
importantes en educación y allí hay otra brecha de competitividad relevante.

Este es un ejemplo de muchas otras investigaciones nuevas que hay en esta


línea, tomando fuerza creciente. La idea es que tiene que haber un Estado, con
funciones distintas a las décadas anteriores, alejado de posturas paternalistas, no
desplegado en áreas de la economía que le son ajenas totalmente, pero un
Estado "inteligente" mucho más fuerte en funciones estratégicas sin las cuales no
hay competitividad, ni se solucionan problemas fundamentales en el conjunto de la
sociedad.

Un segundo tipo de demandas hacia la gerencia pública, es el de cómo lidiar con


la complejidad y con la incertidumbre a las que hice referencia anteriormente. Una
cosa es gerenciar en un medio como el de los años 60 o 70 e incluso el de los 80;
y otra es hacerlo en el medio que termino de describir, "la aldea global" sumida en
el "ultracambio".

La gerencia cotidiana debe trabajar hoy en ese entorno, tipo Aldea Global, donde
todo se interrelaciona con todo. Las oscilaciones de las cotizaciones en Wall
Street tienen efectos inmediatos en el Nikkei japonés, repercusiones en la Bolsa
de Madrid, impactos sobre el sistema financiero a nivel internacional. Lo mismo
sucede con el mercado petrolero o con otras áreas estratégicas de la economía.

En gerencia estratégica llamamos a esto gerenciar en un "mundo de


entrometidos", en un mundo en donde en el contexto del gerente de una
organización de alguna significación inciden las variables fundamentales del
entorno histórico global. El gerente público que no tiene en cuenta
cuidadosamente el contexto va a ser sorprendido en cualquier momento y se
puede equivocar de una manera muy grave.

Por otra parte, ¿cómo gerenciar en un mundo, en donde las características del
entorno determinan que se nos haya virtualmente caído en su integridad el marco
de referencia con el que los gerentes manejaban el problema del tiempo?

Esto significa lo siguiente: tanto en las organizaciones privadas como públicas se


acostumbra a utilizar el pasado como una guía. Así las cifras presupuestarias se
estiman a partir de pluses o adicionales a las cifras presupuestarias anteriores. En
el campo de la empresa privada, las cifras de marketing se proyectan teniendo en
cuenta los posicionamientos históricos, etc.

Actualmente, una idea fundamental en gerencia es que el pasado es una mala


guía porque, dado el cambio acelerado, el presente difiere del pasado y el futuro
va a diferir todavía más del presente. Cualquiera de estos cambios
espectaculares, en el campo tecnológico por ejemplo, tienen impactos de gran
trascendencia a nivel económico y organizacional.

88
Si en una época de cambio de esta magnitud el pasado no es una guía útil,
también hay dificultades muy serias con el presente y con el futuro. El futuro no
está allí, ni a los diez años, ni a los 15 años, ni a ninguno de los que se manejaban
normalmente en la planificación a nivel mundial. El futuro está próximo, se ha
acercado totalmente al presente y las fronteras son muy confusas. ¿Cómo
trabajar, pues, en este ámbito de cambio de tiempos y de protagonistas, en este
mundo de entrometidos? Desde ya que se necesita que las organizaciones
públicas sofistiquen mucho más sus mecanismos de interpretación de la realidad y
sus capacidades de ajuste adaptativo a la misma. Una tendencia muy importante
en los principales organismos que preparan gerentes a nivel mundial es la idea de
que uno de los trabajos centrales del gerente aplicable a cualquier tipo de
organizaciones es el de "legitimador" de la realidad. El gerente le da a su
organización una visión de lo que está sucediendo en el entorno y, por lo tanto, de
cómo se debería orientar la organización, teniendo en cuenta las tendencias en
curso.

El gerente legitima hacia el interior de la organización una determinada


interpretación de la realidad. Si se equivoca, toda la organización es inducida a
cometer errores graves. Resulta fundamental capacitar al gerente público para que
haga un buen trabajo de legitimación de la realidad y eso implica, por ejemplo, una
preparación de primera calidad para entender la geoeconomía y la geopolítica
mundial.

Se necesita reforzar su formación en instrumentos de economía, sociología,


antropología, demografía, historia y filosofía, para entender lo que está sucediendo
en el entorno.

Hemos señalado hasta ahora que existen demandas hacia una gerencia pública
para un Estado inteligente y hacia una gerencia mucho más sofisticada para
enfrentar la complejidad y la incertidumbre.

Afirmaremos a continuación que hay demandas en dirección hacia la mejora


radical de la calidad de los servicios que se prestan al ciudadano. El tema que no
es sencillo, comienza por preguntarnos, como lo hace Christopher Pollit ¿qué es
calidad de los servicios? Sus indagaciones de campo lo llevan a la conclusión de
que hay diferentes interpretaciones de calidad según los actores consultados.

Pollit consultó a cuatro sectores claves en el asunto, que le dieron visiones


distintas. Trató de ver, en primer lugar, qué significaba mejoramiento de la calidad
de los servicios para los líderes políticos, los que tienen determinada visión de lo
que es ofrecer mejoras al ciudadano que suelen ser aquellas que tienen que ver
con sus propias metas y con su propio tiempo político.

En segundo término, consultó al alto nivel de grandes organizaciones públicas, a


nivel de presidente, vicepresidente y gerente general. En ellos apreció una visión

89
distinta de la de los políticos, y que también coincide con sus propios intereses de
supervivencia y desarrollo en el cargo y de éxito organizacional.

En tercer lugar entrevistó a los profesionales que prestan servicios, los


especialistas en un campo concreto como salud, educación, vivienda, quienes
tienen una visión de lo que es mejorarle la vida al ciudadano de acuerdo a sus
"egos profesionales", con el sesgo de las prácticas usuales de sus disciplinas.

Finalmente consultó a los ciudadanos sobre cómo percibían los esfuerzos de


mejoramiento en la calidad de los servicios, resultando que en una cantidad muy
importante de casos lo que los ciudadanos quieren como mejoramiento de la
calidad de los servicios resulta distinto a las percepciones de los tres sectores
anteriores.
Sus énfasis, su agenda de lo que es mejorar su vida, es distinta de la de los otros
sectores. Las demandas hacia la gerencia pública serían, en este caso, tener en
cuenta lo que los ciudadanos piensan que se debe mejorar. Por ejemplo, los
ciudadanos piensan que un tema absolutamente clave es que todas las
comunicaciones oficiales que les conciernen, desde los avisos en los diarios hasta
los formularios, se transmitan en un lenguaje que les sea inteligible y no en el de
los funcionarios. Es un tema clave, porque una proporción importante, no entiende
el otro lenguaje. Los ciudadanos tienen la pretensión de que las dependencias
públicas funcionen en horarios en los que ellos realmente puedan acudir, que no
son los horarios normalmente dispuestos puesto que coinciden con aquellos en
que ellos trabajan. Y también que las oficinas estén ubicadas en lugares donde
ellos tengan fácil acceso. Estas son algunas de las cosas que quiere decir para el
ciudadano mejorar la calidad.

He aquí el cuarto tipo de demandas significativas hacia la gerencia pública, las


que tienen que ver con la democratización de nuestras sociedades. Las
sociedades exigen cambios organizacionales que concreten la democratización en
los hechos. Ninguna sociedad en nuestro tiempo se conforma actualmente con
votar una vez cada cuatro años para elegir autoridades, sino que se reivindica una
participación mucho más cotidiana y en asuntos relevantes. Ello se expresa en
una serie de demandas de cambio organizacional en términos de abrir lo que
llamamos la participación ciudadana a través de modelos organizacionales que
realmente faciliten y mejoren los mecanismos de transparencia en lo que hace a la
información de los actos públicos, además de ingresar seriamente en el tema del
control social.

Asimismo, ello implica descentralizar el Estado en espacios muchísimos más


acotados y cercanos al ciudadano que le permitan controlar la gestión de un modo
directo. Desde ya implica lo que en países como España, constituye una
experiencia fundamental de la democracia -que miramos con muchísimo interés
desde América Latina-, como la descentralización del Estado y el fortalecimiento
de los municipios y de las regiones.

90
Hay un quinto grupo de demandas que tienen que ver con un objetivo que las
Naciones Unidas ha denominado el progreso de las sociedades en términos de
desarrollo humano. Las Naciones Unidas han publicado recientemente una serie
de volúmenes bajo el nombre de Informes sobre el Desarrollo Humano, que son el
producto de un gran esfuerzo de investigación de científicos de todo el mundo.

En esta obra se cuestiona muy frontalmente la visión puramente economicista del


desarrollo. Se analiza lo que ha pasado en 160 países del mundo durante los
últimos 30 años y se demuestra, en base a datos cuantitativos, cómo un país
puede alcanzar progresos en el campo económico y al mismo tiempo puede estar
retrocediendo en el campo del desarrollo humano. Se plantea que el desarrollo
humano es la meta última. Se trata de medir sistemáticamente -por primera vez
probablemente- el desarrollo humano. En la primera versión de este vasto trabajo
mundial se mide el desarrollo humano con tres indicadores: esperanza de vida,
tasa de escolaridad, y producto bruto per cápita, ponderando estos indicadores en
base a la distribución del ingreso.

En una segunda versión, se han ampliado los instrumentos de análisis a once


indicadores, integrando entre otros, indicadores de nivel de libertad, de
democracia y de utilización de bienes culturales. La idea es que el objetivo final de
las sociedades es, en resumen, que la gente viva más años con mejor calidad de
vida. El hecho de que el desarrollo económico es absolutamente imprescindible
nadie lo discute, pero se añade que éste debería estar al servicio de ese objetivo
último que es el desarrollo humano.

Al evaluar y medir a todos los países del mundo bajo indicadores de desarrollo
humano, el trabajo indicó en su primera versión que EE.UU figura en el lugar
número.

En los dos primeros lugares de la tabla, están igualados Suecia y Japón. Los dos
únicos países que han sobrepasado los 80 años de esperanza de vida. En el caso
de Suecia la tasa de mortalidad infantil es la más baja del mundo (5/1000); y en
una serie de otros indicadores que he mencionado son muy superiores a los de
diversos países desarrollados. Les siguen los otros tres países nórdicos
(Dinamarca, Noruega y Finlandia) y una serie de países de Europa Occidental.

¿Cuáles son las claves, según este trabajo, por las que unas sociedades obtengan
desarrollo humano y otras no? Se mencionan entre ellas una estructura equitativa
en la distribución del ingreso. Esto es un punto absolutamente fundamental ya
que, de lo contrario, el progreso económico no se irradia hacia la sociedad y no se
cumple el mecanismo de difusión del progreso.

Se destaca una política de cobertura social agresiva. En todos los casos, la


indicación es que el Estado cumple una función muy activa en ese campo a nivel
internacional, en los países que tienen desarrollo humano importante, empezando
por Japón donde tiene un papel relevante en materia de cobertura social y
educación.

91
Por otra parte, se resalta especialmente que la política económica debe articularse
con la política de desarrollo humano. Se pone en tela de juicio lo que algunos
llaman "la teoría del derrame", según la cual el progreso económico se extiende
por sí solo hacia el conjunto de la sociedad. El trabajo dice que ello no es así y
que sin una articulación estrecha entre la política económica y la política de
desarrollo humano no hay progreso en el conjunto de la sociedad. Tener un
sistema fiscal progresivo resulta ser uno de los instrumentos más importantes a
este respecto.

De este tipo de análisis, surgen nuevas demandas hacia la gerencia del sector
público. Si el objetivo último se plantea en términos de desarrollo humano de las
sociedades, la cuestión es cómo lograr orientar la gerencia en esa dirección, lo
que implica propiciar la autoorganización de las comunidades, la participación
activa de las mismas, la descentralización de los programas sociales, el apoyo a
las organizaciones no gubernamentales, etc. Ello involucra la asunción de roles
complejos para la gerencia pública.

Un tipo particular de demandas nuevas hacia la gerencia pública son las ligadas
con la integración. Potenciar la integración requiere una gerencia pública que le
sirva de punto de apoyo favoreciendo las amplísimas posibilidades existentes en
este campo.

Para ello, la gerencia debe, entre otros aspectos, ser capaz de anticipar los
problemas a enfrentar e implementar mecanismos que faciliten soluciones,
trabajar con un enfoque antiburocrático, flexible, dinámico y hallarse en actitud
constante de búsqueda continua de oportunidades de integración, explorando vías
no tradicionales y actuando como un factor de concertación nacional en favor de la
integración. Se le impone también como labor fortalecer y prestar cooperación
activa a los organismos de integración regional.

La especificidad de la gerencia pública

Todas estas demandas, y otras a identificar, delinean la gerencia pública actual


como un campo de alta especificidad técnica. Se trata de gerenciar organizaciones
públicas que tienen que forjar un "Estado Inteligente", hacer frente a la
complejidad y a la incertidumbre, mejorar la calidad de los servicios a los
ciudadanos, procurar el desarrollo humano al mismo tiempo que el económico y
favorecer la integración económica.

Realizar todo ello al tiempo que se coopera con la profundización de los


mecanismos democráticos, para que todo se haga con más transparencia, más
control social, más participación ciudadana, implica una problemática gerencial
que en su conjunto es distinta de las problemáticas gerenciales de otros sectores
de la economía. Aunque son válidas las problemáticas de otros sectores, en el
campo de la gerencia pública cada una de ellas tiene su propia especificidad.

92
Gerenciar organizaciones públicas en el futuro próximo tiene diferencias
significativas con gerenciar organizaciones privadas y de otro orden, en términos
de dilemas gerenciales, opciones, problemas de compatibilización de objetivos, de
restricciones y posibilidades y también en cuanto a elección de medios. Ello exige
respuestas tecnológicas gerenciales que le son específicas.

Investigar sobre gerencia pública y trabajar en la formación de gerentes públicos


son, por lo tanto, requerimientos esenciales para poder ser mínimamente eficaz en
el sector público.

Los intentos de trasladar mecánicamente tecnologías de otros sectores al sector


público han demostrado serias dificultades. Hay sobre ello múltiples evidencias a
nivel internacional. A su vez, al interior del sector público es posible hablar
actualmente -hay líneas muy amplias de trabajo en esa dirección- de gerencias
especializadas con fuerte impacto diferencial. Los problemas varían según se trate
de gerencia económica, de gerencia social o de otros tipos de gerencia.

Por ello, por ejemplo, uno de los más prestigiosos centros de formación pública del
mundo, la John Kennedy School de la Universidad de Harvard, destaca el carácter
particular de la gerencia pública, señalando:

"En contraste con la educación para los negocios, por ejemplo, el entrenamiento
para la vida pública requiere una profunda comprensión del contexto político y
constitucional de la gestión gubernamental en donde la autoridad y el poder se
hallan ampliamente difundidos. Mientras que ambos, la empresa privada y el
Gobierno, demandan gerencia eficiente, los instrumentos manejados por un
ejecutivo de negocios son con frecuencia las restricciones con las que el gerente
público debe trabajar. El ejecutivo de negocios puede usualmente redefinir las
metas de la organización, modificar su estructura y cambiar su personal. Los
gerentes públicos, por su lado, deben tener aptitudes que les permitan operar
dentro de las metas fijadas por la Ley, dentro de una estructura organizacional
controlada por el sistema jurídico, con un personal protegido por el sistema de
servicio civil y con una constante y

En la misma dirección, el Institut de Management Public de París ha destacado


que la base de la noción de gerencia pública es el "reconocimiento de la
especificidad de las organizaciones públicas''.

Crisis del paradigma gerencial tradicional

Existen serias insuficiencias en el conocimiento científico-tecnológico manejado en


América Latina sobre la problemática de la gerencia en general para hacer frente a
estas nuevas demandas gerenciales. El paradigma gerencial tradicional en el que

93
se han educado las generaciones de las últimas décadas, el modelo dominante de
pensamiento en gerencia, está en crisis.

En el modelo dominante, la idea básica es que gerenciar bien es modelar una


organización siguiendo las líneas del modelo weberiano o de los fundadores de la
Ciencia de la Administración, Taylor y Fayol, y sus continuadores modernos. De
acuerdo a este paradigma, una buena organización es la que tiene un
organigrama detallado, maximiza la división del trabajo, planea detenidamente
todas las funciones que la integran, cuenta con descripción de puestos, manuales
de tareas, procedimientos, circuitos, etc.

Se supone que si se arma todo el andamiaje formal de la organización, se lo


planifica cuidadosamente y se aplican los denominados principios de
administración, como unidad de mando, ámbito de control restringido, etc., todo va
a funcionar óptimamente.

Pero como se ha visto en la práctica ello no garantiza el rendimiento efectivo. Hay


una vasta literatura que lo demuestra terminantemente. Entre muchas obras que lo
han señalado, Peters y Wuaterman en "En busca de la excelencia" concluyen, a
partir de múltiples experiencias de consultorías privadas, que aplicando muy bien
el diseño y el planeamiento formal sólo se influye sobre un porcentaje muy
reducido de la productividad organizacional final. Esta en su mayor parte tiene que
ver con otras cuestiones mucho mas profundas en la vida de la organización.

Eso no quiere decir que se esté señalando que hay que renunciar a la
organización formal. Lo que estamos planteando es que se trata de un instrumento
de alcances limitados y que hay que ir mucho mas allá para poder tener resultados
efectivos.

Por otra parte, en el contexto de complejidad e incertidumbre descrito -que es la


condición normal en que vivimos en gerencia- el énfasis en la organización formal
muy propio de nuestra cultura organizacional en la región y la consiguiente
concentración de esfuerzos en esos patrones de funcionamiento puede ser
altamente disfuncional. En contextos de cambio permanente como el presente,
una recomendación elemental es maximizar la flexibilidad de la organización a fin
de dotarla de las mejores condiciones de adaptabilidad. Si se pone el énfasis en
estructuras fijas, permanentes, rígidas, se está yendo en el sentido opuesto. La
capacidad de reaccionar ante situaciones cambiantes va a disminuir seriamente.

Alguna de las disfuncionalidades que con mente visionaria planteó Robert Merton
hace varias décadas tienen plena vigencia actualmente. Merton señaló que las
organizaciones que tendían a cumplir estrictamente el modelo de Weber
producían un fenómeno que llamó de "incapacidad disciplinada", al transferir todo
el valor al cumplimiento de las normas en lugar de a las metas. Todo el mundo es
muy disciplinado pero absolutamente incapaz.

94
Si se fuerza a las organizaciones a actuar en el marco de la formalidad en un
tiempo de cambio muy rápido, se tienden a generar montos de "incapacidad
disciplinada" muy altos. La organización formal no puede responder a la
proliferación de variedad, propia de las realidades presentes. Incluso instrumentos
mucho más sofisticados como los del planeamiento estratégico han demostrado
serias limitaciones al operar en ámbitos de complejidad e incertidumbre.

Frente al ultracambio acelerado, a la ligazón del presente con el futuro, un trabajo


reciente sobre aplicación de planificación estratégica en grandes corporaciones en
EE.UU dice que sólo el 10% de los planes estratégicos han tenido algún nivel de
implementación.

Henry Mintzberg, profesor de la Universidad Mc Gill de Canadá, considera que un


error básico es disociar la planificación de la acción. Si alguien se sienta, planifica
y después viene el proceso de implementación, la realidad es tan fluida y tan
rápida, que fracasará. Lo único que vale es acercar estrechamente planificación y
acción y llevar adelante un proceso continuo de aprendizaje, retroalimentando en
"tiempo real" lo que está sucediendo. No se trata de dejar de planificar, sino de
acelerar la planificación. Todo lo que es formal está condenado a tener dificultades
muy serias frente a la mutación continua de la realidad que estábamos señalando.

Una gerencia pública regida por el paradigma tradicional será necesariamente


impotente para responder con eficiencia a las nuevas demandas antes planteadas:
Estado inteligente, complejidad, calidad de los servicios, desarrollo humano,
integración. ¿Qué tipo de gerencia se necesita? Para visualizarla es necesario ir
más allá del paradigma tradicional e internarse en el nuevo paradigma que se está
conformando en gerencia a nivel internacional y que están tendiendo a aplicar las
organizaciones públicas y privadas más avanzadas.

Nuevas fronteras tecnológicas en gerencia

¿Qué es lo que están haciendo las organizaciones que mejor funcionan en el


mundo? Entre los principales campos de innovación, cabe mencionar:

El concepto renovado de gerencia de excelencia

¿Cómo ser un gerente de excelencia? John Kotter, titular de la cátedra de


comportamiento organizacional de la Universidad de Harvard, tomó una muestra
de gerentes exitosos en EE.UU. Siguió a estos gerentes durante varios años
tratando de determinar qué hacen los gerentes de excelencia con su tiempo.

El resultado fue que más del 90% de su tiempo lo dedicaban a una actividad que
se llama "conversar". El gerente de excelencia se dedica fundamentalmente a
conversar, al contrario de lo que nos enseñan en Iberoamérica con mucha

95
frecuencia en los cursos de uso del tiempo, en donde el gerente capaz sería el
que está encerrado en su despacho, protegido por secretarias que no dejan pasar
a nadie y que sólo habla con su staff inmediato, o aquel que está todo el día
pensando en el futuro. El gerente de excelencia es un eximio conversador que
conversa con todo tipo de gente, de todas las líneas de la organización y de fuera
de ella y que sale permanentemente de la oficina. Mantiene un estilo de
conversación en donde hay margen de tiempo ocioso. Hace muchas preguntas.
No tiene su agenda preplanificada por meses, ni por años, sino que su agenda es
profundamente reactiva. Si se analizan las citas concretas que hace, se advierte
que surgen a instancias de la realidad inmediata.

¿Por qué alguien que se dedica a conversar del modo descrito es altamente
eficiente? Según Kotter y el grupo de Harvard, con esto hace bien las dos cosas
que son cruciales para que un gerente funcione bien en el mundo actual:

Primero, a través de las conversaciones, logra armar la agenda estratégica de


decisiones. Logra identificar los problemas que son realmente cruciales para el
futuro de la organización. Esos datos no se obtienen a través de la información de
la línea burocrática, sino que lo consigue en el campo, es decir, conversando con
gente de diferentes fuentes, con visiones contradictorias, que le proporcionan
información y análisis frescos.

Segundo, a través de las conversaciones, logra armar lo que se llama la red de


contactos. En ninguna sociedad organizada las cosas funcionan si no hay una red
de contactos. El gerente desarrolla, a través de esas conversaciones, los procesos
de negociación con protagonistas muy variados, lo que le permite armar la red de
contactos en la que se apoyará la ejecución de sus decisiones.

En la misma dirección una reputada consultora gerencial, Stephanie Winston,


cuyos libros "Getting organized" y "The organized executive", han vendido un
millón de ejemplares, verificó al interrogar a 48 Ceo's (máximos ejecutivos) de
grandes organizacións que sólo dos horas de su jornada se componían de citas
preplanificadas. Las demás se hacían en base a respuestas sobre el momento.
Winston explica "los mayores ejecutivos del país van a sus oficinas en la mañana
con sólo un vago sentido de lo que el día les traerá".

La directora de la Harvard Business Review, Rossabeth Moss Kantor, quien llevó


a cabo una investigación sobre gerentes de excelencia, sostiene que todas las
investigaciones recientes coinciden con otras realizadas en Francia y en
Inglaterra, precisando que en la práctica la tarea de un gerente de excelencia
consiste en hacer bien lo que se denomina "las cuatro efes".

En primer lugar, "focus", esto es focalizar lo que es la agenda estratégica, lograr


identificar lo que realmente son los problemas críticos, evitando dispersarse en la
maraña de datos que le facilita la informática, la que -bienvenida desde ya- puede
liquidar a cualquier gerente por la masa de información que puede hacer llegar a
su escritorio.

96
En segundo lugar, "fast", lo cual quiere decir que la decisión tiene que ser rápida,
pues no hay tiempo que perder. Hay que terminar, señala, con las organizaciones
tipo "elevador", donde hay un "ascensor jerárquico" como estructura básica. Todo
tiene que subir por el ascensor respetando cuidadosamente todas las jerarquías,
las órdenes tienen que bajar por el ascensor y los informes tienen que subir por el
ascensor. Los contactos horizontales están proscritos o son mal vistos por la
organización. Con la organización tipo ascensor no se puede actuar rápidamente,
no se puede responder a las necesidades de adaptabilidad que demanda el
tiempo en el que vivimos: hay que buscar otros modelos organizacionales.

La tercera efe es "flexibility", esto es, maximizar la flexibilidad de la organización


para responder. Ello implica entre otros aspectos fluidificar los contactos
horizontales en las organizaciones que son los que permiten diagnosticar y
resolver los problemas con rapidez.

La última efe es "friendly", que quiere decir predisposición a la negociación y a la


interrelación, no operando a través de la mera imposición autocrática.

Hacia una renovación de los modelos organizacionales

¿Qué está sucediendo en materia de diseños organizacionales en organizaciones


de avanzada?.

La London School of Business Administration hizo una investigación sobre


modelos organizacionales actuales, concluyendo que hay cuatro modelos
prevalentes. Esquematizándolos, el primero es el modelo Zeus, en el que hay un
"caudillo" que centraliza todo en la organización, tiene todo el poder y lo ejerce de
forma autocrática. Todo tiene que pasar por Zeus. Zeus podía existir en la década
de los '60, con un mundo mucho más estable, pero no en la década actual. No hay
posibilidad de que ningún ser humano pueda ser eficiente por sí solo ante la
complejidad.

El segundo es el modelo Apolo, un clásico de las organizaciones en EE.UU,


durante las décadas anteriores. Aquí se excita al máximo la competitividad entre
los niveles directivos de la organización y la lucha interna para que emerjan los
triunfadores, los Apolos. Esto crea montos de destructividad al interior de la
organización y enfrentamientos muy fuertes. Para sobrevivir en un mundo de
complejidad e incertidumbre y altísima competitividad, la organización tiene que
promover por el contrario el espíritu de cooperación.

El tercero es el modelo Dionisius que es una variante del Apolo. Exalta el


narcicismo personal en las organizaciones y todo tipo de gratificaciones
individuales, la búsqueda del éxito individual por todas las vías. Tiene mucho de

97
las contraindicaciones de Apolo en términos de excitación de la competitividad
interna (16).

El último modelo que se destaca como modelo de avanzada es el Atenas. Es la


idea de organizaciones altamente descentralizadas, indicación generalizada
actualmente, en lugar de las macroorganizaciones. Estimula la autofijación de
metas por parte de grupos descentralizados e incentiva el trabajo a partir de
condiciones autonómicas de cada uno de los grupos en un marco de alta
deliberación que permita entender lo que pasa en la realidad.

En la misma dirección que este trabajo, un prestigioso investigador de Harvard, el


profesor Willis Harman, sostiene que la gerencia se ha entendido tradicionalmente
como la dirección de recursos humanos, materiales y financieros hacia
determinados objetivos. Hoy en realidad correspondería modificar totalmente el
concepto. Gerencia no es la dirección hacia determinados objetivos, sino que es
facilitar las condiciones para que los recursos humanos de la organización
respondan individualmente, creativamente, a un medio que requiere adaptaciones
permanentes y facilitar espacios. Esta es la idea del modelo Atenas, donde los
grupos puedan reaccionar a las condiciones particulares del contexto en que
trabajan.

Es interesante a este respecto señalar, entre otros, el ejemplo de IBM a nivel


internacional. La nueva directiva a los gerentes seccionales en todo el mundo es
que hagan lo que entiendan que es mejor de acuerdo a las condiciones locales, al
entenderse que la capacidad de adaptabilidad desde una organización central es
mínima en las condiciones de complejidad actuales.

La última respuesta a la necesidad de llevar a su máxima expresión la flexibilidad


en organizaciones es la idea de la "organización virtual". Esta consiste en producir
combinaciones de un número amplio de organizaciones ubicadas en diversos
países para aprovechar oportunidades de mercado o sumar recursos para generar
productos tecnológicos innovadores. Estas organizaciones "virtuales" son
transitorias y desaparecen al cumplirse el objetivo de su creación.

La revalorización del personal

Las evidencias de todo orden indican que en este mundo de complejidad e


incertidumbre, la organización no puede progresar sin una buena dotación en
recursos humanos. La clave está más que nunca en el personal, en su motivación,
en su capacidad de entender la realidad y en su aptitud de adaptarse, crear e
innovar.

Korn Ferry International, una de las principales reclutadoras de ejecutivos del


mundo entero, realizó una encuesta a 1.500 ejecutivos de 20 países para

98
determinar el perfil del gerente del año 2000 y seleccionar personal en base a ese
perfil. En el perfil determinado aparecen en primer lugar tres cualidades.

El gerente deberá gerenciar en la complejidad -asociado a aquello que mencioné


anteriormente-, ser un muy buen negociador y tener un desarrollo muy importante
en liderazgo y orientación de recursos humanos. Los recursos humanos ocupan
un lugar central.

Price Waterhouse, por su parte, realizó una encuesta en 1990 entre 6.000
organizaciones europeas y americanas para investigar cuáles eran las prácticas
de personal en organizaciones privadas. Se detectó que el punto central era el
cambio absolutamente fundamental en el manejo de los recursos humanos. El
trabajo concluye que "toda organización empresarial que descuida las relaciones
humanas está condenada al fracaso o a la mediocridad". Los cambios son tan
radicales que Price Waterhouse señala en los resultados de la encuesta, por
ejemplo, que una tendencia moderna creciente es eliminar las comunicaciones
internas por memorándum y sustituirlas por la comunicación oral como modo
óptimo de comunicarse en organizaciones, porque permite la retroalimentación, la
interacción, la creatividad y favorece el establecimiento de lazos, mientras que el
memorándum bloquea, incomunica. Se advierte la necesidad de nuevos tipos de
liderazgo de personal cuya base principal ha de ser la participación.

La fórmula milenaria de LAO TZE parece tener plena aplicación en nuestro tiempo:

El dirigente malvado es aquel a quien la gente desprecia.


El buen dirigente es aquel a quien la gente reverencia.
El gran dirigente es aquel que hace decir a la gente: "lo hicimos nosotros mismos".

Renovación en la formación de gerentes

Todo este conjunto de cambios están determinando finalmente variaciones


trascendentales en cómo se forman y se preparan gerentes. Una investigación
publicada en la revista "Fortune" arroja evidencias sorprendentes (18). El 50% de
los egresados de prestigiosas Escuelas de Business Administration en EE.UU
están desempleados. No tienen dónde colocarse, a diferencia de lo que sucedía
en otra década cuando las organizaciones iban a buscar a los egresados a las
Universidades.

Las organizaciones, frente al desajuste entre la preparación de los egresados y las


exigencias de la complejidad y de la incertidumbre en la Gran Aldea, han optado
por tratar de formar sus propios recursos. Hay una creciente competencia entre los
planes de formación de las organizaciones y el trabajo de las Universidades.
Frente a estos resultados, algunas Universidades, entre ellas afamados centros de
EE.UU, están replanteando sus planes de estudio.

99
Así por ejemplo, la Escuela de Wharton de la Universidad de Pennsylvania, una de
las primeras del "ranking", cambió todo el currículum de estudios en Business
Administration. Se pondrá énfasis en que el nuevo gerente que se va a formar
para el siglo XXI tenga aptitudes para tratar con la gente; tenga una perspectiva
más global, desarrolle las capacidades de creatividad e innovación, promueva la
solución de problemas en el mundo real y examine los problemas de las
organizaciones desde un punto de vista interdisciplinario.

El estudio de la revista Fortune señala que hay un déficit marcado, entre lo que las
escuelas enseñan y lo que las organizaciones piden, en términos de "soft skills",
habilidades de tecnologías blandas, tales como las que termino de mencionar y
que han sido introducidas por Wharton. En una frase muy lapidaria, el artículo
señala que en definitiva con las Escuelas de Business Administration de EE.UU ha
sucedido lo mismo que con buena parte de la industria americana: han quedado
fuera de competitividad por no adaptarse a los nuevos tiempos.

En torno al gerente público necesario

Luego de caracterizar el contexto de los años '90, nos hemos ocupado de las
nuevas demandas gerenciales referidas al gerente público. En un momento
posterior nos referimos a la insuficiencia del paradigma tradicional en gerencia
para responder a las actuales demandas gerenciales. En otro momento, muy
rápidamente, enunciamos las nuevas líneas de reflexión en este campo y las
tecnologías renovadoras que podrían tener múltiples aplicaciones en gerencia
pública. En un mundo en donde, como dice Morin, la incertidumbre se ha instalado
con altas fluctuaciones económicas, con competitividad creciente, con dificultades
sociales muy significativas, con intentos muy esperanzadores de procesos de
democratización profundizados, se va a requerir una intervención estatal mucho
más afinada, mucho más inteligente, mucho más estratégica, diferente totalmente
a la de otros tiempos. Un Estado no paternalista pero, como se vio anteriormente,
más inteligente en lo estratégico en campos como el de la integración.

Ello no podrá llevarse adelante sin una gerencia de primera calidad. En definitiva,
a través de la gerencia, se lograrán implementar o se frustrarán las políticas mejor
diseñadas y los ensayos más audaces tanto en el campo de la política económica
como en el de la política social.
No hay ninguna razón para pensar que en el sector público no pueda haber
gerencia de la mejor calidad. La excelencia gerencial tiene que ver con todas las
cosas antes referidas, con los modelos organizacionales, con las tecnologías
utilizadas y con el tipo de entrenamiento de los gerentes, los cuales no son
patrimonio de nadie.

El desafío está en lograr adecuar las organizaciones públicas para lograr


excelencia. Para obtenerlo se requiere, junto a los avances tecnológicos, rescatar
la noción de servicio público con sus consiguientes implicaciones en términos de

100
honestidad en la función. Actuar en el sector púlico es servir a la sociedad y tratar
de contribuir al bienestar colectivo. Sir Douglas Wass, quien fue durante varias
décadas el Director del Servicio Civil de Inglaterra, considera en sus memorias
que llama poderosamente la atención como -a pesar de frustraciones,
desencantos, decepciones y de la inclemencia de la vida burocrática- sobrevive y
florece en los funcionarios el deseo de servir genuinamente al público (19) y
perdura el desafío que significa servir a la Comunidad, aún bajo condiciones tan
adversas.

Es la vocación de servicio la que tendría que enmarcar todo lo que se haga sobre
gerencia en el sector público. Es en la vocación de servicio apoyada en un
instrumental moderno adaptado a las especialidades de la gerencia pública y a las
nuevas demandas donde están las posibilidades de excelencia para mejor servir a
nuestros ciudadanos.

El desafío de la integración, complejo y difícil camino, requiere necesariamente de


una gerencia pública de este tipo, moderna, renovada, abierta y preocupada
profundamente por coadyuvar a la consolidación en la región de regímenes
democráticos productivos, activos y equitativos.

101
UNIDAD IV

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

En estos días, podemos escuchar en la


radio o leer en los diarios:
“El campo solicita préstamos a los
bancos para reemplazar sus viejas
herramientas agrícolas…”
“…obreros utilizarán herramientas de
persuasión para lograr un aumento en
los salarios.”

El primer ejemplo hace referencia a


aquellas herramientas que utilizamos
como instrumentos de trabajo, las que
nos ayudan en las tareas manuales.

En el segundo caso, sin embargo, se utiliza la palabra herramientas para referir al


camino elegido por los trabajadores para lograr “un aumento de salarios”.

La palabra “herramientas” la usamos cotidianamente para referirnos a distintas


cosas: un martillo es una herramienta, una marcha de protesta también… como
también lo es una encuesta… Pero en todos estos casos hay un sentido que se
mantiene constante: con las herramientas resolvemos problemas, estos pueden
ser más sencillos o de mayor complejidad, más prácticos o más teóricos.

En la vida cotidiana utilizamos herramientas que nos ayudan a realizar distintas


tareas. La cuchara nos ayuda a cocinar o a llevarnos la comida a la boca, el lápiz
a dibujar, las tijeras a cortar, el martillo a clavar, las agujas a tejer y así podríamos
seguir con muchísimos otros ejemplos…

En estos casos sabemos con claridad para qué se utiliza cada cosa: revuelven,
dibujan, cortan, clavan, tejen… y otras tantas cavan, cosen, pintan, desmalezan,
aprietan, escriben, borran, sostienen, levantan, amasan.

Así, a lo largo de nuestra vida social y comunitaria, adquirimos un sin fin de


habilidades que surgen de nuestros aprendizajes, de nuestra experiencia, de
nuestras relaciones con otras personas y grupos… Y de la misma forma que
aprendemos a cocinar un guiso, a coser un vestido, a levantar una pared o a cavar
un pozo de agua, sabiendo siempre qué herramientas utilizar para cada caso,
también desarrollamos la capacidad de llevar adelante acciones grupales o
colectivas con el objetivo de resolver problemas de nuestra vida social, en
comunidad.

102
A estas capacidades también podemos considerarlas como herramientas de
trabajo. Por eso es necesario reconocer cuáles son esas habilidades …esos
saberes y/o experiencias con los que cuenta un grupo o comunidad para resolver
sus problemas. Hacerlas visibles, darlas a conocer, organizarlas y así poder lograr
que una iniciativa se concrete y se sostenga con éxito en el tiempo.

Cuando se trabaja en grupos o en equipos en la comunidad, cuando es necesario


convocar a distintas organizaciones sociales para llevar adelante un proyecto de
trabajo, siempre es necesario saber …con qué herramientas contamos para llevar
adelante las tareas que nos proponemos...

Para hablar de la caja de herramientas de la gerencia social, antes se hace


necesario retomar la especificidad de la gerencia social.

Especificidad de la gerencia social

1. Los objetivos se alcanzan en el mediano y largo plazo.


2. Los programas son afectados por las variables del entorno (políticas,
culturales, capital social, tradiciones, etc.)
3. En su diseño y ejecución intervienen diferentes actores y su viabilidad
depende de los conflictos y acuerdos que se susciten en torno a ellas.
4. La gestión de las mismas opera un “campo de fuerzas”
5. Su sostenibilidad y efectividad depende en buena medida del grado de
participación comunitaria alcanzado en la implementación del proyecto.

103
6. El monitoreo y la evaluación cumplen con el papel de rendición de
cuentas y a la vez con el interés gerencial de hacer de esos instrumentos
un apoyo a la toma de decisiones oportuna.
7. La transparencia de la gestión y la responsabilidad de la gerencia son
requisitos indispensables.

La caja de herramientas de la gerencia social

• La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que


conforman una unidad:
• Tales instrumentos se relacionan entre si
• Se usan secuencial o simultáneamente
• Un mismo instrumento se usa múltiples veces
• Constituyen rutinas para sistematizar el análisis que fundamenta la toma
de decisiones
• Se usan a nivel macro y micro
• Son un apoyo a la gerencia social estratégica
• Son técnicas interactivas e iterativas
• Imprimen flexibilidad a la acción gerencial
• No son “camisas de fuerza”: son apoyos útiles
• Algunos de estos instrumentos están en etapa de consolidación
• Son el resultado de la sistematización de buenas prácticas

El enfoque de la gerencia social

El enfoque de la gerencia de programas y proyectos sociales, reconoce la


especificidad de este tipo de desempeño, determinada por las características
propias de los programas e instituciones sociales y las complejidades del
entorno.

Introducción a la caja de herramientas

Debido a las características propias de los programas y los proyectos sociales, y a


las características cambiantes del entorno, el nuevo enfoque de la gerencia
social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes, proponiendo
la implementación adaptativa vrs la implementación programada (tradicional).

Tipos de herramientas

El enfoque estratégico de la gerencia social se apoya en las siguientes


herramientas:

• Análisis del entorno gerencial


• Análisis de los involucrados

104
• Procesos y técnicas de negociación
• Construcción de escenarios
• Planificación estratégica
• Instrumentos de formulación de proyectos
• Instrumentos de monitoreo y evaluación
• Metodologías participativas de planificación y evaluación
• Diseño y coordinación de redes interorganizacionales
• Diseño y gerencia de la descentralización
• Concertación
• Indicadores de Condiciones de vida
• Identificación de atributos de la población objetivo
• Aplicación de tecnología de información
• Estructura de Personal, perfil de cargos, movilidad del personal y
competitividad salarial
• Medición del liderazgo
• Medición de responsabilidad, trabajo en equipo, responsabilidad
• Medición de destrezas gerenciales
• Modalidades de entrega de servicios
• Análisis de problemas: Causa-efecto
• Análisis de objetivos : Medio-fines
• Marco Lógico
• Gerencia Balance Score card
• Eficacia, eficiencia, focalización, cobertura sostenibilidad.
• Evaluación de impacto
• Instrumentos de formulación de proyectos

Análisis del entorno


gerencial

Mediante esta herramienta se


busca caracterizar el entorno
en el cual se habrá de
desarrollar la estrategia
gerencial.

Con ella se identifican los factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos y


culturales que afectan el desarrollo de programas y proyectos, con el fin de
identificar los riesgos y oportunidades del entorno con respecto a la acción
gerencial.

El análisis del entorno sirve a la planificación estratégica y la construcción de


escenarios.

105
Análisis de involucrados

El análisis de los involucrados es un instrumento que permite identificar a aquellas


personas y/u organizaciones interesadas en el éxito de un proyecto, a aquellas
que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y a quienes tienen
un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar.

Como instrumento del marco lógico, el propósito de esta técnica es:

• Identificar a los actores


• Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre
los cuales se intenta intervenir
• Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema
• Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene
• Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto
• Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto
al proyecto
• Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los
intereses de los actores

Conceptos de la matriz de análisis de actores

1. Premisas
– Frente a un problema específico se decide una acción de política
pública para resolverlo
– El éxito de esa acción depende del entorno y del juego de los actores
– Los actores se posicionan a favor o en contra de una política en la
medida en que sus intereses se vean afectados
2.- Conceptos
– Actores.- Grupos, organizaciones y líderes, formales o informales,
afectados por un problema bajo consideración y su posible solución.
– Intereses.- Se refiere a los objetivos, necesidades, deseos y
demandas específicas de cada actor.
– Problemas percibidos.- Se refiere a las percepciones que cada actor
tiene con respecto al problema sobre el cual se intenta actuar.
Incluye la identificación de problemas que afecta y enfrenta cada
grupo de actores.
– Recursos / Mandatos.- Qué recursos ( materiales y simbólicos) cada
grupo de actor está dispuesto a comprometer en la acción o en
contra de ella? Qué responsabilidad institucional/organizacional tiene
los grupos? Ayuda a estimar las fortalezas y debilidades de cada
grupo.
– Interés en la acción.- Se refiere a las expectativas de cada actor
tiene con respecto a la acción de la propuesta. Expresa su necesidad
y motivación con respecto a la acción de la propuesta. Ayuda a

106
entender la posición de cada actor con respecto a la acción
propuesta.
– Conflictos/ alianzas potenciales.- se trata de identificar los
principales conflictos de interés, padrones de cooperación o
dependencia de otros grupos.

Matriz del análisis de los involucrados

Análisis de involucrados según MSI – Fuerzas -

• Consiste en un análisis de "campos de fuerzas".


• Algunas de ellas son favorables o positivas y otras desfavorables o
negativas.
• Estas fuerzas están en constante movimiento, se busca comprender las
relaciones entre ellas, para que permitan estabilizar un situación
durante un tiempo dado (equilibrio cuasi-estacionario).
• Es un componente recurrente de la gerencia
• Esta técnica de análisis (campo de fuerzas) es sumamente útil para
comprender una determinada situación en términos dinámicos.
• Su principal virtud es que exige un diagnóstico afinado del problema,
discerniendo las fuerzas que favorecen el propósito buscado así como
también las fuerzas que lo obstaculizan.

Los pasos son los siguientes:

 Identificar el objetivo perseguido.


 Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.
 Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.
 Caracterizar el poder de tales fuerzas en términos de su influencia,
recursos y compromisos.
 Elaborar el "campo de fuerzas”.

107
 Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés, poder y
recursos.

Construcción de escenarios

La construcción de escenarios es un
método de anticipación del futuro que
nos permite hacer suposiciones de lo
que puede ocurrir, estableciendo para
ello distintas evoluciones posibles de
una situación o realidad determinada.

En este sentido, ayuda a tomar


conciencia de las distintas
posibilidades de acción que se tienen
en función de cómo pueden
evolucionar las variables más
determinantes de la realidad que se analiza. Es un método que se ha desarrollado

108
en el campo de la prospectiva y la planificación estratégica para lidiar con entornos
de alta complejidad e incertidumbre. Puede aportar elementos de interés en el
campo de la acción social.

Un escenario es un futuro posible de entre varios alternativos. Describe una


situación futura hipotética dada una serie de circunstancias de partida y una
trayectoria posible de las mismas. En la base del método de construcción de
escenarios hay una concepción del futuro como algo abierto. Este no está
predeterminado de antemano. En cada momento existen varios futuros posibles y
el camino que conduce a uno u otro no es único. Esta concepción concede un
cierto grado de libertad a los actores sociales, en la medida que sus actitudes ante
la realidad y sus apuestas estratégicas pueden contribuir a la realización de sus
aspiraciones.

La técnica de los escenarios nos permite integrar la información obtenida en las


primeras fases del análisis de la realidad. Asimismo permite reflexionar sobre las
tendencias de fondo que animan a los procesos sociales, tratando de comprender
su sentido y preparándose para afrontar e influir en su evolución.

Para la construcción de un escenario es importante delimitar, en primer lugar, los


factores críticos que influyen en una determinada situación, así como los actores
involucrados en la misma y sus estrategias de acción. A partir de estos elementos
se construyen hipótesis sobre las distintas maneras como pueden evolucionar en
el tiempo y se describe la situación resultante para cada una de las hipótesis
consideradas.

En general, cuando se utiliza esta técnica, suele recomendarse trabajar con la


elaboración de tres o cuatro escenarios. Una manera de determinarlos es pensar
en:

• Cuál sería el escenario más favorable en el área de intervención analizada


(escenario optimista);
• Cuál sería el peor de los escenarios posibles (escenario pesimista);
• Posibilidades intermedias entre estas dos (escenarios intermedios).

Otra forma que se puede emplear para generar los escenarios es la de pensar en:

• Cuál es, en principio, el


escenario tendencial o de
proyección, es decir, aquel que
probablemente ocurrirá si
siguen las tendencias actuales;
• El escenario ideal o de visión,
que refleja el futuro deseable;
• El escenario de contraste o
alternativo que reflejaría otras

109
posibilidades intermedias u opuestas al escenario tendencial.

La importancia de este tipo de ejercicios estriba en que ayudan a elaborar


estrategias diferenciadas para cada tipo de escenarios, de manera que se esta
mejor preparado para enfrentar los cambios que acontezcan en la realidad en que
se actúa.

La construcción de escenarios paso a paso

Los escenarios son suposiciones de lo que puede ocurrir. A diferencia de las


proyecciones, los escenarios no representan, necesariamente, lo que se espera
que ocurra en el futuro. Más bien, los escenarios procuran simular formas
creativas de pensar que ayuden a la gente a romper con formas establecidas de
percibir situaciones y planificar sus acciones. Si esta creatividad se usa
debidamente, puede ayudar a deshacerse de formas de pensar obsoletas y, por lo
tanto, adaptarse mejor al futuro.

Los escenarios son instrumentos útiles en casos en los que la complejidad y la


incertidumbre sean grandes. Lamentablemente, la complejidad y la incertidumbre
caracterizan a gran parte de las situaciones y, por consiguiente, los procesos
creativos para anticiparse al cambio, como los escenarios, son útiles.

Escenarios son historias o modelos usados para conceptualizar futuros posibles.


Son herramientas para la planificación y toma de decisiones apropiadas para
situaciones complejas e inciertas. Escenarios futuros se utilizan para reducir
riesgos, para definir opciones alternativas y clarificar estrategias para alcanzar los
resultados deseados.

Los escenarios son apropiados para el uso con muchos diversos tipos de actores,
aunque los métodos se deban adaptar a cada caso. Los tomadores de decisiones
utilizan los escenarios para evaluar qué hacer, considerando los diversos futuros
posibles.

Los escenarios pueden aplicarse mediante dibujos, fotografías, narraciones


escritas, dramas, poemas, videos, bailes, ecuaciones matemáticas, mapas,
dibujos en la arena, gráficas o cualquier combinación de estos y otros medios. La
capacidad, las preferencias y los recursos de los usuarios determinan la forma del
escenario. El único factor limitante real es la imaginación de las personas que los
usen y el interés de la gente en participar en su creación.

El uso de escenarios tiene como objetivo ayudar a la gente a cambiar sus formas
de pensar o mapas mentales de cómo funcionan las cosas, de modo que puedan
afrontar mejor la incertidumbre del futuro y percibir las consecuencias de sus
acciones a corto y largo plazo.

110
Durante épocas de cambio rápido y complejidad, las formas existentes de
pensamiento generalmente se basan en razonamientos que ya no son válidos u
observaciones limitadas que no permiten ver nuevas relaciones. Las barreras
psicológicas también afectan la capacidad de pensar claramente y con previsión.

Se tiende a
subestimar
cosas que
son difíciles
de recordar o
imaginar, a
recordar
mejor y dar
más valor a
eventos
recientes, a
subestimar lo
incierto, a
negar la
evidencia
que no
respalda una
visión, a
sobrestimar
la capacidad de influir en eventos que están fuera de nuestro control, a tener
demasiada confianza en nuestras propias opiniones, y sobrestimar la probabilidad
de eventos deseables.

Los escenarios introducen posibilidades hipotéticas que estimulan a la imaginación


a superar estas tendencias y permiten nuevas ideas. Las nuevas ideas derivan su
poder de explicación mediante la revelación de nuevas interacciones.

Se puede prestar especial atención a las fuerzas de nivel macro y ambientales en


la construcción de escenarios, considerándolas fuentes de riesgo e impulsoras de
cambio

Por lo que tratado, vemos que la metodología de los escenarios, lejos de


pretender la ingenua intención de adivinar o conocer el futuro, parte de la
suposición opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder
adivinar las consecuencias del futuro.

Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma
catastrófica las estructuras y patrimonios organizacionales, no queda otra
alternativa que la de intentar una aproximación estratégica, basada en la
prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.

111
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y
modelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante
análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas.

De esa forma se logran escenarios de amplio espectro, donde se modelizan las


situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se
derivan amenazas, de qué tipo y de qué magnitud, o si por el contrario,
constituyen oportunidades determinadas características y condiciones.

Es obvio que los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que realmente se
presentará. Pero mediante el tratamiento probabilístico se irá logrando una
aproximación y un aprendizaje que posibilitará una mayor y mejor comprensión de
las reglas del comportamiento del fenómeno. Y, por sobre todo, el análisis de
espectro amplio nos asegura, con altísimo grado de posibilidad, que el suceso a
presentarse estará incluido como alguna de las alternativas viables. Esto quiere
decir que, aún sin saber cuál será, conocemos el probable impacto de sus
consecuencias.

Esta es, realmente, la más importante de las ventajas que se logran con la
aplicación de la metodología de escenarios. Porque al generarse un análisis de
espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las consecuencias más
probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta
anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan cada uno de los sucesos
modelizados.

Para el desarrollo de esta técnica pueden aplicarse los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo que se persigue en la construcción de los escenarios.


2. Definir el horizonte temporal en el que se moverá el ejercicio de
construcción de escenarios y reunir la información pertinente respecto a la
situación o realidad analizada. Básicamente se trataría de:

a. Determinar las variables o factores críticos que más influyen en la


situación;
b. Identificar a los actores claves que inciden en la misma, así como
sus posiciones al respecto.

3. Formular hipótesis acerca de la evolución que pueden seguir cada una de


las variables anteriores, así como de los actores implicados en cada
situación y construir los distintos tipos de escenarios que podrían resultar
de ello. Cada escenario sería una descripción más o menos detallada de
cómo se daría la situación analizada en el plazo temporal que se había
marcado o determinado. Esto también puede quedar reflejado en forma de
dibujo, poema, collage, etc.
4. Finalmente se hace una descripción de cada uno de los escenarios
determinados.

112
La negociación

En términos generales y como una definición


básica de Negociación, podemos decir que: La
Negociación es un proceso de comunicación
entre personas que tienen que tomar una
decisión respecto a un tema o cuestión que los
involucra.

Hay
entonces
tres
elementos claves en la definición de
“negociación”: el proceso, las personas y el
problema o el tema con el que vamos a
trabajar.

Estos tres elementos interactúan y se


relacionan entre sí, de manera tal que cuando
sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos elementos –
personas, procesos o problema–, toda la vinculación entre ellos y cada uno de los
elementos se ve afectado por ese cambio. Por ejemplo, si hay un cambio en las
personas que conforman el grupo negociador, si entra una persona y sale otra,
entonces la negociación tiene que cambiar y se toman las decisiones de manera
diferente.

Proceso

El primer elemento sobre el que


enfocaremos la atención, es el del proceso,
que es lo que no estamos acostumbrados a
mirar. En realidad, la misma experiencia
personal nos enseña que sólo se aprende a
mirar los procesos cuando se puede hacer
un ejercicio de reflexión sobre lo que uno está haciendo.

¿Cuáles son los elementos que componen el proceso?. Primero, todo proceso
tiene un conjunto de secuencias, no es algo que sucede
en un instante Inclusive, por ejemplo, el hecho de encender la luz, apretar el
interruptor y que se encienda la luz, nos muestra que allí hay un proceso, muy
rápido, pero hay un proceso. Tanto hay un proceso que si hay algún cable cortado
en algún lugar del circuito, el proceso no funciona y la luz no se enciende, por más
que se apriete la tecla. En cada negociación hay secuencias que van
encadenándose unas con otras. Ese proceso en negociación, a diferencia del

113
proceso lineal y causal, causa-efecto –encender a luz apretando la tecla-, es un
proceso generalmente no estructurado.

Generalmente las negociaciones no tienen una estructura pre-armada. La


negociación es un proceso no lineal, lo que quiere decir que va a tener marchar y
contramarchas, subes y bajas, no va a ir directamente desde un punto al siguiente,
y es un proceso no necesariamente causal, ya que no va a responder
necesariamente al principio causa-efecto. Mas bien, el proceso de negociación es
un proceso que tiene una estructura y una dinámica circular, que va a ir siendo
construido por la interacción de las personas que tienen que negociar, y por
influencias recíprocas, tanto entre las personas que negocian, como influencias
que esas personas que negocian reciben de otros.

Entonces, es un proceso que se construye a medida que se va dando. Si se


piensa en cualquier situación de negociación, en un grupo por ejemplo, van a
poder identificar que alguien dijo algo primero, otro puso cara de que no le
gustaba, otro dijo “bueno, no, ¿y por qué no tal otra cosa?”, por ahí hubo dos o
tres protestas, eso es un proceso, y en ese proceso se van tomando decisiones,
que es lo que caracteriza el proceso de negociación.

Ese proceso va a estar compuesto, básicamente también, por el tiempo. Como es


un conjunto de secuencias que se encadenan, el tiempo es un factor fundamental
en todas las negociaciones, y como negociadores, se debe saber que el tiempo es
un elemento fundamental del área del proceso: cuánto tiempo tengo, de cuánto
tiempo dispongo, cuánto tiempo se puede extender esta negociación, cuáles son
mis tiempos límites y por qué razones esos tiempos son límites. El tiempo es un
elemento esencial.

La dinámica que va a tener ese proceso, personalizado ya como proceso, va a


tener una cierta característica, que va a depender de esta construcción de
interacción por influencias recíprocas. Esa dinámica puede ser de muy distintos
tipos: Por ejemplo, un grupo puede tener una dinámica muy fácil de consenso para
tomar la decisión que esta involucrada en la negociación, o pueden tener una
dinámica en donde hay distintas opciones generando tensión para ser elegidas
entre sí, o pueden tener una dinámica en donde no hay ninguna opción y se
genera un vacío, y entonces se busca alguna forma para poder llenarlo. Si se
Piensa en lo que pasó en cualquier situación de negociación la idea de dinámica
aparece clara.

El tiempo y la dinámica, dentro del proceso, vinculan hechos y relaciones. Hay


hechos, inclusive en las más pequeñas situaciones de negociación, que son los
que estructuran el tema a decidir. Esto dependerá de qué se negocia y cual es el
contexto. Y hay relaciones entre quienes negocian. En la medida en que los
negociadores se presentan unos con otros y dicen su nombre, están comenzando
a construir una relación, porque las personas se identifican con el nombre, y cada
vez que se interactúa se pone el nombre adelante. Ahí, se está construyendo una
relación. Y verán que este es uno de los temas fundamentales en cualquier

114
negociación, porque en todas las negociaciones que lleve se adelante, se generan
relaciones entre los que están negociando (quién apoyó la opción que yo dí, quién
dio otra opción que me pareció genial, quién dijo alguna otra cosa que incluía a
todos, etc.) y eso empieza a construir relaciones entre los negociadores;
relaciones que van a ser indispensables y que son la base de cualquier proceso
de negociación.

Entonces, se considera la negociación como un proceso de toma de decisiones, y


que incluye estos tres elementos. Tener
en cuenta los elementos de las personas,
el proceso y el problema, permitirá que el
negociador se maneje adecuadamente en
el esquema de cada una de las esferas
de las negociaciones, diferenciar diversos
campos de acción y explorar desarrollos
posibles en cada uno de ellos.

Tensión

Se decía al principio, que en toda negociación hay personas, procesos y


problemas. Ahora se comenzará a tener una mirada general de los elementos
básicos de la negociación.

En toda situación de negociación hay una tensión: por un lado, porque en el


campo del proceso hay que tomar decisiones, y porque esas decisiones están
vinculadas con contenidos o con temas, o con cuestiones, que son importantes
para los negociadores. Entonces, el contenido está representado en el eje vertical.

Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la relación, y
la relación está representada en el eje horizontal. En toda negociación hay una
tensión, que es muy natural y que resulta de obtener lo más posible en la línea del
contenido. En este sistema, parecería que al subir lo más posible por una línea,
contraigo lo que se puede obtener por la otra. Entonces, mientras más se prioriza
la obtención del contenido, menos se prioriza la relación, y viceversa, mientras
más se prioriza la relación, menos prioridad se le da al tema de los contenidos.
Esta es la TENSIÓN que existe en las situaciones de negociación, y que está
ejemplificada muy claramente, por aquellas situaciones de negociación en donde
la relación está condicionada al resultado de la negociación. Es decir, se es amigo
y se continua siéndolo, si la negociación se desenvuelve y desarrolla en una
relación agradable y positiva para los negociadores, en tanto y en cuanto uno ceda
ante lo que el otro quiere, y se satisfaga así el nivel del contenido.

En el otro extremo de la tensión: uno o un grupo de negociadores está dispuesto a


ceder en los contenidos todo lo que sea necesario, porque privilegia la relación, y
entonces, se está dispuesto a otorgar y a perder y a ceder todo lo que haga falta,
con tal de conservar la relación lo más posible. Esta es una tensión natural, que

115
hay en todas las situaciones de negociación, porque están presentes esos dos
elementos, los elementos que tienen que ver con el contenido del problema, o con
el contenido de los temas que se va a negociar, y porque está presente la relación.
Siempre está presente la relación en la negociación, porque se hace entre
personas. Si se dijo que es un proceso de interacciones y de influencias
recíprocas, siempre va a haber una relación, por más mínima que esta relación
sea.

En algunas negociaciones la relación no será muy importante, porque puede que


sea una negociación de momento; en
cambio en otras negociaciones la
relación será muy importante.
Entonces, uno de los dilemas básicos
en la negociación es cómo manejar
esta tensión, entre el contenido y la
relación.

Lo ideal sería que en cada


negociación se pueda trazar una línea
diagonal que optimice los logros a
nivel de contenido y los logros a nivel
de relación. Logros que signifiquen
que en una negociación se pudieran
hacer acuerdos en donde se obtiene lo mayor posible en contenido y lo mayor
posible a nivel de la relación.

¿Cómo se hace para superar la tensión entre el contenido y la relación? Y ¿cuál


es el consejo del Esquema de Negociación de Harvard? Simple: Separar las
personas del problema, y tener siempre presente en el transcurso de las
negociaciones que hay dos campos que atender, por un lado el campo de las
personas, en donde al negociador le gustaría ir construyendo una relación en cada
interacción que tengas, y por otro lado el campo del problema, en donde se tratará
con el campo del contenido y de ser lo más eficientes posibles con el contenido.

Personas – problemas

La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay técnicas
específicas que se pueden desarrollar en cada uno de esos dos campos de la
negociación.

Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las cuestiones
de relación, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen predominar en
sus negociaciones. Entonces muchas veces, lo que se hace es: con tal de que en
el plano relacional se obtenga una satisfacción, muchas veces se renuncia a
logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver posibilidades para resolver el
problema de manera más eficiente, porque hay problemas en el campo de la
relación. Entonces, se mezclan esos dos campos, el campo de la relación y el

116
campo del contenido, y muchas veces para salvar la relación, se termina cediendo
en el contenido, o para lograr mayores resultados en el contenido, se termina
sacrificando la relación.

La idea es que no es necesario mezclar esos dos campos, y que como


negociadores se pueden preparar para trabajar en ambos campos
simultáneamente. Para poder trabajar en esos dos campos simultáneamente, es
útil diferenciar dos dimensiones en la negociación, que es la otra gran
diferenciación sobre la que vamos a trabajar, que le llamamos la dimensión del
balcón y la dimensión de la mesa.

Balcón

Diferenciar la “dimensión del balcón” y la “dimensión de la mesa” implica un


ejercicio de disociación instrumental. Los negociadores son ese instrumento, y se
disocian para ser más eficaces. O sea, la herramienta más importante en todas las
negociaciones, son los negociadores mismos. Se puede aprender muchas
técnicas, leer muchos manuales, pero si el negociador no ha logrado internalizar
esas técnicas y los conocimientos de esos manuales de manera tal que se hagan
carne de él o ella, no los podrá poner en práctica, porque en la negociación no se
tiene a nadie que actúe en cuenta de uno, no se tiene a nadie a quien poner el
peso de la toma de decisiones. Los negociadores son los actores de sus propias
negociaciones.

Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias
capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el
camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociación
instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensión de la mesa de la
negociación y otra dimensión que es la dimensión del balcón.

El balcón es un lugar desde donde


se puede mirar lo que está
pasando, con usted como
negociador mismo incluido allí
abajo. Entonces, usted puede
generar un balcón imaginario, en
donde se instala para ver qué es lo
que está Diferenciar la “dimensión
del balcón” y la “dimensión de la
mesa” implica un ejercicio de
disociación instrumental. Los
negociadores son ese instrumento,
y se disocian para ser más
eficaces. O sea, la herramienta más importante en todas las negociaciones, son
los negociadores mismos. Se puede aprender muchas técnicas, leer muchos
manuales, pero si el negociador no ha logrado internalizar esas técnicas y los
conocimientos de esos manuales de manera tal que se hagan carne de él o ella,

117
no los podrá poner en práctica, porque en la negociación no se tiene a nadie que
actúe en cuenta de uno, no se tiene a nadie a quien poner el peso de la toma de
decisiones. Los negociadores son los actores de sus propias negociaciones.

Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias
capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el
camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociación
instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensión de la mesa de la
negociación y otra dimensión que es la dimensión del balcón.

El balcón es un lugar desde donde se puede mirar lo que está pasando, con usted
como negociador mismo incluido allí abajo. Entonces, usted puede generar un
balcón imaginario, en donde se instala para ver qué es lo que está sucediendo en
las situaciones en las que yo tengo que interactuar y negociar.

Eso va a generar un esfuerzo de reflexión. Necesita poder entrar en un proceso


reflexivo que le permita dividirse y
mirarse a sí mismo; mirarse a sí
mismo en esa situación, y
mirarse a sí mismo en cómo está
interactuando y cómo están
actuando los demás en relación
con usted. Para eso la imagen
del balcón.

Balcón y mesa

El balcón va a ser un lugar a


donde los negociadores van a
poder ir antes de la negociación, y en esto consiste básicamente el análisis de la
información, el análisis de los hechos, el
análisis de las personas que están
involucradas en esta negociación, y la
preparación para la negociación. ¿Usted se
va preparar dónde? En el balcón. De
alguna manera, este espacio, es un espacio
de balcón, en dónde lo que hará es utilizar
las cosas que están, con las que está
jugando y lo que conversamos entre
nosotros para generar ideas que luego
servirá en la mesa de la negociación.
Aunque acá tenga mesas de negociación,
son simulaciones. Después podrá llevar lo
que está desde este balcón a la vida real, esto es, los elementos que le servirán
para sus negociaciones cotidianas.

118
Entonces, antes de la negociación es el tiempo del análisis de la negociación y la
preparación para negociar, estamos en el balcón.

Durante la negociación, y esto es quizás el


tiempo más importante en el balcón, y que
generalmente no se acostumbra a hacer,
usted va a monitorear el proceso. Al
principio, señalábamos que usualmente se
acostumbra a mirar procesos, no se es
educado para mirar procesos; eso lo hace
desde el balcón.

En algún
momento
durante la
negociación, usted va a generar el espacio del balcón
dentro de sí, y se preguntará qué está pasando allí,
qué está sintiendo, qué está pasando con el otro, cuál
es el juego que se está jugando, hacia dónde va esta
conversación. Esta es el área del monitoreo.

La otra cosa muy importante en el proceso de


negociación, que se hace en el balcón, es tomar
decisiones. Nunca se toma una decisión en la mesa
de la negociación. Las decisiones se toman afuera de la mesa. Si ustedes tienen
cualquier negociación en curso, la decisión la tienen que tomar no cuando están
en el fragor de la negociación, sino que la tienen que tomar en el balcón.

Aunque sea un solo instante. Cada


uno de los negociadores desarrolla
procedimientos específicos para
poder subirse al balcón durante la
negociación: será “tengo que hacer
una llamada”, será pedir tomar un
café, “necesito caminar cinco
minutos y pensar”, necesito ir al
baño, o simplemente retraerse y
decir “bueno, voy a ver qué es lo
que está pasando y qué es lo que
me conviene decidir”, y la decisión
se toma ahí arriba, no se toma en la
mesa, la decisión se comunica en la mesa, y se construyen todos los elementos
que necesito para tomar las decisiones, o una gran parte de esos elementos en la
mesa de la negociación, pero la decisión se toma en el balcón. Piensen ustedes,
cuántas veces uno toma decisiones en la conversación y se compromete en la

119
conversación y con cosas que después se arrepiente porque no evaluó
suficientemente.

Y después, el balcón del después, es un balcón muy útil. Es quizás el balcón más
provechoso que se tiene, porque si parte de la idea de que la herramienta
privilegiada para las negociaciones es usted mismo, la única manera de
verdaderamente aprender acerca de cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son
las cosas que le conviene desarrollar, es cuando evalúa qué es lo que pasó en la
negociación que acaba de pasar, qué es lo que hizo bien, qué es lo que no hizo
bien, qué es lo que pudo haber hecho distinto, qué cosas no tuvo en cuenta, qué
cosas le funcionaron muy bien, en qué es mejor y en qué tiene falencias que
puede desarrollar.

Se trata de autoevaluarse y aprender. En rigor a la verdad, no hay ninguna


instancia de aprendizaje que sea más útil y eficiente, en la práctica y en la
operatividad cotidiana, que las herramientas que se obtiene de mirarse a uno
mismo luego de vivir una situación.

La mesa, es un lugar de resolución, de construcción de la relación. La relación yo


la voy a construir, no porque yo decida desde el balcón que la relación va a ser de
esta manera. La relación la voy a construir junto con el otro. Es una tarea de co-
construcción, y eso se va a hacer en la mesa. Eso se va a hacer en el acto de la
negociación.

Y también durante la mesa vamos a resolver el problema junto con el otro. Yo


puedo tomar las decisiones en el balcón, pero esas decisiones solamente van a
ser operativas para servir, para resolver el problema, junto con el otro, y entonces,
de nada van a servir mis decisiones en el balcón, en soledad, si no pueden en la
mesa, concretarse en acuerdos o en compromisos.

Entonces la mesa va a ser un lugar de construcción de la relación y resolución del


problema. Aparecen de nuevo los dos campos: por un lado la relación, y por el
otro el problema.

Actitudes para agrandar la torta

En toda negociación dijimos, que hay un proceso de toma de decisiones. En este


proceso de toma de decisiones hay un dilema, que es James Sebenius llama “el
dilema del negociador”, entre crear valor y distribuir valor.

Generalmente pensamos que la negociación consiste en distribuir valor. La


representación de abajo de la negociación es la que responde al esquema “ganar
– perder”, quiere decir que todo lo que A se lleva, lo está perdiendo B; o todo lo
que B se lleva, lo está perdiendo A. Y cada vez que A gana un punto más, seguro
que precisamente es porque B lo pierde. Esta es la concepción tradicional “ganar
– perder”.

120
El cuento de “Planolandia” nos grafica esta idea “ganar – perder”. Es un cuento
que aparece en un libro de Paul Watszlawick, donde él dice que había un universo
en el cual solamente vivían puntos, y como era un universo en el cual sólo vivían
puntos, era un universo de dos dimensiones, en donde solamente había “izquierda
– derecha”, “adelante y atrás”. Y todos los habitantes de ese universo plano, que
se llamaba “Planolandia”, podían desplazarse a la izquierda, derecha, adelante y
atrás; tenían dos dimensiones.

De repente un punto, el punto “Pérez”, sueña una noche que estaban todos
equivocados, que en realidad no habían dos dimensiones, que había tres, y que
por lo tanto existía la profundidad y la altura, y que ellos, si incorporaban este
concepto, que era una tercera dimensión, podían tener una vida completamente
diferente, con volumen. Y se despierta muy excitado de ese sueño y va corriendo
a contarle a sus otros amigos puntos, y a su familia, a papá punto, a mamá punto
y al hermano punto, y al cónyuge punto, que están equivocados, que en realidad
hay tres dimensiones. Bueno y así trata de diseminarlo por toda la ciudad.
Finalmente lo meten preso por loco.

Muchas veces en las negociaciones se da una situación similar: se piensa, para


tener el paralelo, como en un mundo plano, o sea, un mundo en el que todo lo que
“me estoy llevando yo, se lo quité al otro”, y “si el otro se está llevando algo,
seguramente me lo quitó a mí”. Entonces, el dilema básico del negociador es
cómo puede hacer para, primero, crear valor, antes de tratar de distribuirlo. Cómo
puede hacer, para que lo que va a distribuir entre el otro negociador y él, sea una
torta más grande, y que entonces la distribución, sea una distribución que le de
mayor beneficio, aún cuando reciba el mismo porcentaje parcial.

Yo puedo ofrecerle a alguien dividir 100 puntos por mitades. Pero si, “trabajando
con el otro” logramos encontrar una manera de que lo que haya para dividir en vez
de 100 puntos sean 500 puntos y le ofrezco al otro dividirlo por tercios y que el se
lleve dos tercios y yo un tercio (o viceversa), en lugar de ganar yo 100 como en el
primer supuesto paso a ganar 166 y el otro pasa a ganar 333. No es mejor ganar
166 que 100?? Y esto es tan válido para mi como para el otro.

Entonces, el gran esfuerzo en todas las negociaciones, va a ser el de buscar


maneras de agrandar la torta, buscar maneras de que haya más para distribuir,
porque si uno de los negociadores se enfoco en cuánto se lleva él, y cuánto se
lleva el otro, y se vincula el concepto de “ganar” tradicional con el concepto de la
torta chica, que es totalmente natural en las situaciones de negociación,
solamente podrá hacer una negociación distributiva, en donde se distribuye lo
poco que hay.

121
El ciclo de “culpa – justificación”

Otra situación que pasa habitualmente, es el ciclo “culpa – justificación”. Se


justifica las decisiones que usted toma echándole la culpa al otro, entonces dice
“bueno, yo perderé, pero la culpa no la tengo yo”. Es absolutamente normal que
esto nos pase, lo que estamos, y generalmente nos pasa a todos, lo que estamos
es tratando de generar una reflexión sobre esto.

El ciclo “culpa – justificación” lo único que hace es protegerlo de un sentimiento


interno, pero no le ayuda en nada para hacer mejores acuerdos, al contrario, lo
empuja a hacer peores acuerdos, porque en el acto de justificarse, en el acto de
poner la culpa en el otro, está trabajando en contra de la relación, pues al ponerle
la culpa al otro generará una reacción.

Certeza

Después, la actitud con la que se va a la negociación, la actitud de certeza, “yo sé


lo que pasa en este juego”, “yo sé lo que es en esta situación”, “yo estoy seguro
que si nosotros hacemos tal cosa, esto es lo que va pasar”, la certeza
generalmente, está vinculada al desarrollo de una actitud de competencia; la
curiosidad, en cambio, genera más una actitud de colaboración. La curiosidad no
quiere decir “ser débil”, quiere decir “ser abierto”.

Entonces, cuando tiene una sensación de certeza, esa es una buena señal para
preguntarse sobre qué podría ser curioso. Cuando tiene la certidumbre acerca de
que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar, puede
preguntarse acerca de qué podría ser curioso en esa situación, y qué podría
incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir
generar una dinámica de relación con el otro, en donde usted va a obtener mayor
información, y mejor relación. La curiosidad le sirve en el campo del problema,
para tener mejor información, y le sirve también en el campo de la relación, para
tener una relación más constructiva con el otro.

Confianza

El tema de la confianza es muy importante en las negociaciones, pero la confianza


no es algo que existe porque se desea que exista. La confianza tiene una
particularidad: es algo que se construye de manera difícil. No es fácil construir
confianza. La confianza se construye y es difícil construirla, pero es muy fácil
destruirla. La confianza se destruye muy fácilmente. Uno puede haber invertido
mucho tiempo y esfuerzo en la construcción de confianza y se puede destruir muy
rápidamente. Pero si es difícil construirla, y fácil destruirla, es muy difícil
reconstruirla. Una vez que se perdió la confianza, la reconstrucción de la confianza
exige un esfuerzo varias veces el esfuerzo que exigió la construcción de la
confianza.

122
Ahora, hay muchos que opinan que la confianza no es un elemento a considerar
en las negociaciones, y que en realidad lo que hay que considerar en las
negociaciones es si me conviene, o si no me conviene. Yo conozco muy pocas
situaciones en las que dentro de ese concepto de “me conviene”, no esté también
incluida la relación, por mínima que sea. Es muy difícil pensar que uno puede
tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a encontrar en su vida, y
que no va a tener ninguna repercusión en el futuro.

Entonces, como una herramienta para la construcción de confianza, es muy bueno


asumir la visión de largo plazo. Aún cuando yo tenga una negociación muy
puntual, aún cuando yo tenga una negociación puntual, si yo pienso en el largo
plazo, el sólo hecho de pensar en el largo plazo, me da una visión que me va a
permitir incorporar otros elementos a la situación de negociación.

Y esa visión, de incorporar otros elementos en el largo plazo, me va a permitir


pensar cómo construir confianza y cuáles son las cosas que pueden poner en
peligro esa confianza construida.

Por otro lado, la confianza está completamente relacionada con el nivel de


comunicación. El proceso de construcción de la confianza se hace a través de la
comunicación entre las personas. Y pasa una cosa muy curiosa entre
comunicación y confianza: cuando nosotros tenemos una sensación de
desconfianza con alguien, naturalmente nos retraemos y limitamos la
comunicación, como en el conocido caso del “Dilema del Prisionero” en el cual dos
prisioneros, cómplices y amigos entre sí, son interrogados separadamente por los
guardias y a cada uno le dicen que el otro lo traicionó.

Eso genera en cada uno de ellos desconfianza. Ahora bien, cuando se genera la
desconfianza y nos retraemos, estamos cometiendo un error gravísimo, porque la
desconfianza requiere más comunicación, no menos. El proceso de construcción
de confianza es inversamente proporcional a la calidad y la cantidad de
comunicación.

Si es necesario construir más confianza, se debe tener más comunicación y no


menos, y claro está obviar o sobreponerse a la actitud de que cuando nos generan
desconfianza, decimos “yo con ese no hablo”. Lo decimos así, a pesar de que eso
impacte negativamente en los resultados que persigue, a pesar de que eso le
impida lograr las cosas que necesita. Lo que se trata en la negociación, es de
obtener la satisfacción de aquello que se necesita.

Incorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la relación con
el otro. Entonces, cuando hay desconfianza necesitas más comunicación y no
menos.

123
Los siete elementos

La idea entonces del proceso es que hay


siete elementos básicos en este
Esquema de Negociación desarrollado
por el Proyecto de Negociación de
Harvard. Esos siete elementos -y así se
llama, así es conocido en la jerga
“harvardiana”- digamos como el
“Esquema de los 7 elementos”, tiene tres
elementos que se identifican como
elementos que tienen que ver con las
personas, que son: cómo está
funcionando la comunicación, qué tipo de relación hay, y el compromiso que se
puede hacer entre las personas que negocian, para llevar adelante un acuerdo.
Estos tres elementos están en el campo de las personas.

Y el campo del problema, incorpora básicamente estos conceptos: el concepto de


intereses, el concepto de opciones, el de ciertos criterios objetivos o estándares, y
el concepto de alternativas, que se ve en el lenguaje de Harvard, hacemos una
diferenciación entre opciones y alternativas. Opciones son posibilidades dentro del
acuerdo, alternativas son posibilidades de satisfacer mis intereses afuera del
acuerdo. La propuesta es ir paso por paso desarrollando el Esquema de los 7
elementos. Este Esquema de los 7 elementos va a permitir que uno pueda
prepararse y conducir una negociación, utilizando estas cajitas, que son los
elementos.

124
LÓGICA NORMATIVA Y LÓGICA ESTRATÉGICA PARA LA
PLANIFICACIÓN

Cuando se toman decisiones en procesos


institucionales o que tienen que ver con
circunstancias externas o internas, dirección,
planificación, ejecución de proyectos, etc.

Hay dos opciones con distinta lógica para


actuar; se toman estas decisiones utilizando
el pensamiento normativo, como generalmente se hace, o se toman pensando
estratégicamente. Tomar decisiones utilizando una lógica normativa en
situaciones que se consideran poco conflictivas, puede que no tenga
consecuencias mayores; pero tomarla de esa manera en situaciones de conflicto,
o que prevén de posible conflicto, constituye un grave error que tarde o temprano
se lamentará, las decisiones políticas, económicas y sociales llevan casi siempre
implícita la posibilidad del conflicto.

El carácter normativo en la elaboración de


propuestas y en la toma de decisiones

Las decisiones que se toman y las


propuestas de cambio que se elaboran,
generalmente son de carácter normativo;
obedecen a diseños preestablecidos; parten
generalmente de identificar una situación o
un problema que se desea transformar o
cambiar, se proponen metas cuantitativas u objetivos a cumplir, se elabora un
plan, un proyecto o acciones concretas para lograr esas metas u objetivos, y de
esta manera, se estima que si cumplen fielmente con eficiencia y eficacia con lo
establecido en el diseño, todo va a salir bien.

Esta forma de abordar las decisiones y las propuesta de cambio, en la que


generalmente se actúa con poco o casi nada de poder, tiene dos principales
características que hace que las decisiones sean frágiles y con frecuencia
inoperantes.

La neutralidad. No se identifican ni se analizan posibles oponentes: se da por


sentado y que si lo que se está proponiendo o decidiendo es bueno o beneficioso
para todos o la mayoría, según el parecer de los proponentes, va a ser suficiente
para que se pueda lograr, y que todos o la mayoría lo van apoyar.

La dicotomía entre lo político, lo técnico y lo administrativo. Generalmente, se


asume como cierto que las propuestas, planes y proyectos son decisiones

125
esencialmente de carácter técnico, y no se prevén ni se toman en cuenta las
implicaciones políticas y administrativas que la propuesta pueda tener: El Código
de la Niñez, por ejemplo, se manejo por parte de quienes lo impulsaron, como una
propuesta eminentemente técnica y no se previeron las consecuencias políticas y
administrativas de su implementación. De igual forma se toman decisiones
políticas sin prever las implicaciones técnicas y administrativas de esas
decisiones: La municipalidad de Guatemala tomo la decisión de hacer vigente el
Reglamento de Transito, pero no ha sido posible implementarlo de manera
efectiva, porque no se previeron los aspectos técnicos y administrativos para su
eficaz cumplimiento y no se analizo ni se previó el poder que ejercen los
empresarios del transporte urbano en defensa de sus intereses, aun cuando vayan
en contra de la salud de la población y la satisfacción de los usuarios.

Planeación normativa

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la


dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen
racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas
y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en


ella se desarrollan de la siguiente manera: la planeación normativa es un problema
meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes,
programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de
a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social;
importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y
proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-
libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de
diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador
que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera
oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el
punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema,
expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que
expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber
ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de
actuación.

Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación


integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre
los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo
de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad
total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.

126
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación
estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que
se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque
de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de


funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.
Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su


parámetro principal es la efectividad.

Planeación sistémica

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad
y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene
partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En
este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o
elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

De la planificación normativa a la planificación estratégica

Desde los años setenta, se fue desvaneciendo el entusiasmo y el apoyo que


recibieron en su tiempo las ideas y las prácticas de la planificación, pero al mismo
tiempo, se ha insistido en la necesidad consiguiente de una acción deliberada,
coherente y sostenida en el medio y largo plazo, que asegure la adecuada
asignación de recursos para superar las dificultades presentes y abrir el camino
hacia el futuro.

La planificación normativa ha sido lo que podría llamarse la formación básica de la


planificación, para comprender su contenido, significado y metodología es de gran
utilidad su comparativa con la planificación estratégica.

127
Cuadro Comparativo
Sistema de Planificación Sistema de Planificación
Normativa Estratégica

a. Básicamente es un problema técnico. a. Básicamente es un problema entre personas.


b. Centrado en la “lógica de la formulación”. b. Centrado en la “lógica de la realización”.
c. Los planes, programas y proyectos expresan c. Los planes, programas y proyectos expresan lo
“lo deseable”. posible.
d. Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la d. Descarta la importancia de la política y la
planificación una tecnología que orienta las intervención de los diferentes actores sociales.
formas de intervención social. e. Importancia de integrar el aporte metodológico de
e. Importancia del papel de los expertos. los expertos con las expectativas, intereses,
f. El centro de la planificación es el “diseño” y necesidades y problemas de las personas
suele expresarse en un plan libro. involucradas.
g. La definición de objetivos resulta del f. El centro de la planificación la “dinámica de
diagnóstico. conducción”; no se cristaliza en un plan, habida
h. Importan las decisiones del sujeto cuenta del permanente seguimiento que hace de la
planificador que está “fuera” de la realidad, coyuntura política, económica y social.
considerada como objeto planificable. g. La definición de objetivos resulta del consenso
i. No tiene en cuenta, de manera significativa, social entre los diferentes actores sociales
los componentes, los obstáculos y implicados.
dificultades que condicionan la factibilidad h. Importa la confluencia de las decisiones de los
del plan. diferentes actores sociales que, de una u otra
j. El punto de partida es el “modelo analítico” forma, están interesados o implicados, el sujeto
que explica la situación problema, expresada planificador “está dentro” de la realidad y coexiste
en un diagnóstico. con otros “actores” sociales.
k. El punto de llegada es el “modelo normativo” i. Procura conciliar el conflicto y el consenso como
que expresa el diseño del “deber ser”. dos factores actuantes en los procesos sociales y
l. La dimensión normativa se expresa en un que condicionan la realización del plan.
“deber ser”, del que se deriva un esquema j. El punto de partida es la “situación inicial”, que
riguroso, formalizado y articulado de explica la situación problema, expresada en un
actuación. diagnóstico.
k. El punto de llegada es la “situación objetivo” que
Se parte del supuesto: expresa la realización en el tiempo de la “imagen
objetivo” que configura el “horizonte óptico”
m. De que el sistema social puede ser objeto de l. La “situación objetivo” se articula con el plano
orientación por parte del planificador. estratégico del “puede ser” y en el plano
operacional con la “voluntad de hacer”; no existe un
esquema rígido de acción sino una preocupación
n. El sujeto que planifica está “sobre” o “fuera” por la direccionalidad.
de la realidad planificada.
Se parte del supuesto:
m. De que el sistema social está integrado por
o. El sujeto que planifica tiene el monopolio del personas que tienen su propia escala de valores y
plan. establecen lo que es conveniente e inconveniente,
bueno o malo como objetivo a alcanzar.
n. El actor que planifica está inserto y forma parte de
p. El sujeto planificador tiene capacidad de la realidad que planifica, coexistiendo con otros
controlar la realidad. actores sociales que, de algún modo, también
planifican.
o. No hay monopolio en la elaboración del plan, sino
coexisten varios planes, algunos coincidentes, otros
posibles de concertar y algunos en competencia.
p. Los actores que planifican, no controlan por si solos
la realidad planificada.

128
ANÁLISIS SITUACIONAL

El análisis situacional, en el proceso se analiza una determinada problemática. El


análisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en la generalidad,
sino en el ámbito específico en que se desarrolla una problemática o situación
problema.

El concepto de problema

Un problema puede definirse como una brecha entre una situación deseada y la
situación actual. Esta brecha es percibida como síntoma de disconformidad,
insuficiencia o carencia presentes y como espacio abierto para la reflexión y la
acción destinadas a producir un cambio situacional o las modificaciones en todas
o en algunas de sus dimensiones.

¿Qué entendemos por Problema? En la delimitación y


explicación de un problema
La distancia existente entre una situación dada y una situación
deseada, considerada por alguien como óptima, constituye un
existe siempre, pues, un
problema. Ejemplo: “Precariedad en la atención de la salud en
enfermos crónicos”. De esta manera el problema está conjunto de valores que
influyen
constituido por una dimensión objetiva (la referencia a la sobre su
situación dada) y una dimensión subjetiva (el patrón dedemarcación y
deseabilidad establecido por el sujeto). Los problemas son
jerarquización.
siempre problemas para alguien. Por consiguiente, éstos serán Un
problema entonces, no es el
construidos de manera diferente por los distintos actores en el
marco de la situación particular de cada uno de ellos. problema que perciben
indistintamente de la misma
manera los distintos
actores, sino el problema emerge de la valoración que de el efectúa un actor
organizacional, de conformidad con el modo con que afecte sus motivaciones,
intereses, creencias, ideología, etc. Por lo anterior podemos afirmar, que no existe
el problema si no hay sujetos que los asuman como tales.

Antecedentes operacionales de un problema

Primero, se debe reconocer y aceptar que los problemas son multivariados, es


decir, son originados o son efectos o consecuencias de varios factores internos del
área de proyección y simultáneamente de factores externos o del entorno del área.

Segundo, los problemas no están aislados, son parte de una red de causas y
efectos en el área de proyección, lo que dificulta su identificación y su delimitación,
como el entrecruzamiento múltiple de efectos o impactos internos y externos de la
organización.

Tercero, los problemas generan o forman parte de una situación problema,


siendo ésta, un conjunto de acciones en el área de proyección que de alguna
forma impiden, dificultan o disminuyen o neutralizan o generan elementos o

129
condiciones que influyen en el normal desarrollo de los procesos que se
desarrollan en el área de proyección.

Cuarto, los problemas generan diferentes efectos o impactos de magnitudes o


importancias distintas, es decir, sus efectos o impactos sobre los procesos
organizacionales u objetivos de la organización son distintos, dándose en un
continum de menor a mayor efecto o impacto.

Quinto, los problemas identificados originan otros problemas, o en algunos


casos pasan a ser parte de los procesos organizacionales, tienen la capacidad o la
tendencia a perpetuarse, en el caso de que no sean eliminados, neutralizados,
minimizados, controlados o no se ejerza una acción concreta sobre ellos.

Sexto, los problemas del área de proyección influyen directamente en los


procesos, acciones, actividades y tareas que desarrollan los recursos humanos.

Séptimo, los problemas generan pseudorelevancias, adquiriendo a veces mayor


atención que los objetivos que se deben lograr, distrayendo recursos y energías y
sobre todo en la focalización de las acciones.

Octavo, los problemas generan conflicto de intereses o de autoridad, las


unidades de la organización tienden a asumir la resolución de los problemas
organizacionales para adquirir mayor prestigio en la organización.

Noveno, los problemas generan un gasto de energía y de recursos no


programados, generalmente, el enfrentar un problema o una situación problema
distrae recursos y energía de las acciones programadas.

Décimo, los problemas se tienden a resolver en forma aislada o focalizada, no


considerando sus relaciones o efectos con las acciones de la organización.

Situación problema

Antes de definir qué es una situación problema, es necesario contextualizar la


definición. Podemos ponernos de acuerdo que en una organización, en un área de
proyección se pueden distinguir tres tipos de factores: factores humanos,
factores técnicos y factores contextuales, lo cual nos permite analizar la
organización, más aún específicamente el área de proyección, desde estas tres
dimensiones y las interacciones que se generan entre ellas.

130
En los factores humanos
podemos considerar todos los Variable
recursos humanos del área de Concepto que representa un aspecto de la
proyección, su comportamiento, realidad analizada y que puede asumir
sus intereses, sus expectativas, distintos valores. En un sentido estricto, dicho
concepto debe ser definido de manera tal que
sus conflictos, el grado de sea susceptible de medición para establecer
compromiso, su motivación, los el valor que asume en un caso particular.
subgrupos y todos aquellos Ejemplo: “desnutrición infantil”. Cuando se lo
elementos que le son propios. expresa en términos de problema es porque
se considera que el valor con el que se
presenta la variable no es el deseable.
En los factores técnicos se
consideran todos aquellos
elementos legales, fiscales,
normativos, contables, financieros, informáticos, tecnológicos que permiten la
realización de los procesos del área y el logro de los objetivos.

En los factores contextuales se consideran aquellos elementos que determinan


el medio interno en que se desenvuelve el área de proyección, tales como la
infraestructura, el uso de las salas y oficinas, los medios de comunicación interna
y externa, el clima organizacional, la red de relaciones internas, la organización
formal interna y todos los factores que conforman el ambiente interno.

El concepto de situación

La situación puede ser definida como la realidad explicada por un determinado


actor social, como producto de lo que esta viviendo en función de su accionar.
Vista desde esta perspectiva la situación es un ámbito que diferencia las
perspectivas de los distintos actores, según sea la modalidad que adopte cada
uno de ellos en la inserción en su ámbito.

Cada actor explicará la realidad de un hecho en forma diferenciada, de


conformidad con el patrón direccional que gobierne sus acciones. La situación es
el lugar desde donde el actor se relaciona con el escenario; un ámbito que sitúa al
ser humano y desde donde construye su interpretación de la realidad circundante
a un hecho determinado y el potencial de desarrollo de su acción.

Análisis de situación

El análisis de situación parte del análisis de los problemas, sin embargo los
problemas considerados en el análisis situacional pueden presentarse bajo la
forma de amenazas (peligro potencial), oportunidades (ocasión favorable) o
problemas propiamente dichos, o sea, situaciones de disconformidad ante
deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observación del juego en
proceso.

131
En el análisis de situación, la explicación del problema se realiza desde la
perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el
conocimiento de para quién representa un problema la cuestión planteada.

Al respecto explica Matus “Entre el cuasiproblema y la conformación del problema


media un proceso de deliberación y de reflexión situacional. El análisis situacional
que precisa el problema en un espacio determinado genera los límites de las
posibles soluciones…. Así el estratega escoge limitadamente entre alternativas de
necesidad, posibilidad y oportunidad… Las posibilidades de enfrentar un problema
están precontenidas en la ubicación del espacio del problema y en su vector de
definición y ambas variables están inevitablemente referidas a un actor y a una
situación”.

El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y


jerarquización de esos problemas y al establecimiento de sus causas y
consecuencias. Este análisis es seguido de un proceso de agregación de
problemas o situaciones problemáticas, vinculándolos mediante una relación de
coordinación, subordinación o sobreordinación, lo que permite obtener problemas
asociados que se denominan nudos críticos que por su grado de coordinación y
subordinación de sub problemas tienen una jerarquía tal que de solucionárselos
impactan y arrastran en la superación del problema a varios sub problemas más.

A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el
actor ha delimitado como problemas y de la identificación de sus frentes de ataque
o nudos críticos, el actor procede a diseñar medios que estima necesarios para
intervenir en la situación actual y reconvertirla en situación objetivo que pretende
obtener en un tiempo determinado.

El análisis de situación identifica a los diversos actores, las visiones y


percepciones, los objetivos y metas y las valoraciones que se efectúan de los
problemas. Permite establecer las categorías de aliados, adversarios e
indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables y
desfavorables, en el orden político, tecnológico, cultural y económico. Este
análisis brinda una explicación posible del juego de los actores en la escena y de
la arquitectura y dinámica del escenario. Permite también establecer la capacidad
y posible eficacia de los actores ante los problemas, la potencialidad de las
alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienen en su devenir
hacia las situaciones objetivo.

El análisis de situación tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el


problema de los obstáculos, restricciones y resistencias de los demás actores al
propio plan de acción o al proyecto que se diseñe, en un proceso permanente que
va del conocimiento a la acción y viceversa, modificando la conceptualización
acerca de la situación y adecuando las acciones a las nuevas situaciones
emergentes.

132
El análisis situacional implica realizar un análisis exhaustivo del área de
proyección y posteriormente posibilitar la formulación de estrategias.

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son,
en resumen:

a. Identificación de actores directos e


indirectos en relación al área de
proyección.
b. Análisis situacional por problemas,
identificación de malestares e
Momento explicativo inconformidades.
c. Descripción rigurosa del problema
principal.
d. Construcción del árbol de problemas.
e. Flujograma situacional.

Flujograma situacional

Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos
explicativos, se ubican en distintos planos de la realidad. El flujograma situacional
es una técnica de análisis que permite establecer relaciones de causa – efecto
entre distintas situaciones problema en una realidad determinada. Esta técnica
parte del supuesto de que en toda realidad los hechos, eventos o situaciones que
la caracterizan se encuentran formando un sistema complejo de relaciones entre
ellos.

La tarea de análisis consiste en ir estableciendo de manera sistemática estas


relaciones con el fin de establecer que variables o elementos son los más
determinantes a la hora de producir la situación en su conjunto (lo que se
denomina los nudos críticos de la situación problema).

La pregunta crucial es siempre la misma: ¿la situación X afecta directamente a la


situación Y?. Si la respuesta es afirmativa se establece esa relación mediante una
flecha entre ambas. En caso contrario no. Y así se continúa hasta completar
todas las posibles relaciones entre los elementos que se tengan.

Está técnica puede ser muy útil para determinar cuál debe ser el foco de nuestra
atención y establecer estrategias de acción para enfrentarlo.

El problema se describe en términos de sus principales indicadores que se ubican


dentro de la columna correspondiente.

133
El plano causal más inmediato al problema es el de los hechos o de las causas
fácticas, que son aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos
y que contribuyen a producir el problema.

Por detrás de este plano fáctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas,
observables por el analista.

Dicho plano comprende los recursos físicos, institucionales, valores, creencias,


costumbres, normas y otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos
y que tienen mayor estabilidad que éstos en la sociedad.

Por último existe un plano de estructuras latentes o estructuras básicas o


fundantes de la organización social, que determinan las características del plano
de las estructuras manifiestas anteriormente mencionadas.

A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de éstas a las
latentes, avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto más
difíciles de modificar.

Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general más
fáciles de lograr, pero su duración es efímera en tanto se mantengan las
estructuras que los condicionan.

Estructuras Descripción del


Estructuras Básicas Hechos
Manifiestas Problema

Otro procedimiento para diseñar el flujograma situacional, puede ser:

1. Se formula por escrito los problemas o factores que se considera están


influyendo o determinando el problema analizado. Se identifican los
problemas de tipo técnico, administrativo, de organización, presupuestarios,
políticos, etc. Que de un modo directo o indirecto dificultan o impiden que
el problema no se pueda resolver o controlar, o factores que consideran
están influyendo o determinando el problema estudiado.
2. Se recogen los problemas formulados y se agrupan de modo homogéneo.
Después se transcriben los problemas resultantes, que se denominan
Nudos explicativos, ocupando toda la cartulina o pizarra.
3. Con los nudos explicativos ya identificados se procede a establecer las
relaciones de causalidad entre ellos a través de la participación de todos los

134
participantes en el análisis. Se utiliza la pregunta: ¿El problema 1 es causa
del 2? Y así sucesivamente. Se establecen tres magnitudes en cada
relación utilizando un trazo de diferente grosor. Es conveniente repasar
este omento y cuestionar nuevas relaciones que a veces pasan
desapercibidas en una primera aproximación.
4. Una vez finalizado el momento anterior se procederá a sumar el número
(por el valor) de las flechas que entran y que salen de cada nudo
explicativo, utilizando la tabla adjunta.
5. Los nudos explicativos con mayor cantidad de vectores de salidas (mayor
valor motriz) construirán los llamados “Nudos Críticos” del problema objeto
de estudio: “Es el nudo cuyo cambio cuantitativo o cualitativo origina una
alteración significativa de las características del vector de definición del
problema explicado”.
6. Estos nudos críticos son los problemas que resumen o sintetizan el
problema estudiado. Son los que causan más problemas en relación con el
resto. Son los que más influyen en la globalidad de la situación.
7. Aquellos nudos con un mayor número de vectores de entrada (mayor valor
dependiente) son problemas pasivos sin valor estratégico de cambio,
porque son más un síntoma que una causa de la situación.

135
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico es una forma de reflexión que permite penetrar en la


complejidad del problema seleccionado al realizar el análisis situacional, de una
manera que articula al ser humano, a la problemática y al contexto (interno y
externo) de la problemática que es sujeto de análisis. El análisis estratégico
permite entender el contexto en que se desarrolla la problemática, entender el
ambiente en que se desenvuelve el problema principal identificado en el análisis
situacional.

Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto


externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad del área de proyección. Este análisis debe
trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las
condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente
se consideran cuatro grandes categorías de factores, a saber: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Es recomendable como un primer paso en el análisis estratégico, considerar los


escenarios futuros en relación al problema sujeto de análisis. Con la identificación
de los escenarios se facilita la elaboración del FODA.

El diagnóstico como herramienta para la toma de decisiones

El diagnóstico tradicional de las comunidades, se ha venido enmarcando dentro de


la manera de actuar que caracteriza a las ciencias sociales positivistas, que entre
otros principios excluyentes, plantea que existen unos pocos señores expertos
(élites o cúpulas intelectuales y profesionales), quienes determinan y definen el
conocimiento de la realidad, mientras que el resto de la sociedad debe aceptar
pasivamente las verdades que esas minorías académicas deciden.

El diagnóstico, seguimiento y evaluación participativos es una idea que ha llegado


a tomar forma de la actualidad, ofreciendo propuestas nuevas y prometedoras
para un desarrollo comunitario sostenible y apropiado. El diagnóstico participativo
revierte el enfoque tradicional del desarrollo «de arriba hacia abajo» por un
enfoque «de abajo hacia arriba», que fomenta, apoya y fortalece la capacidad
existente de las comunidades para identificar sus propias necesidades, plantear
sus propios objetivos, y hacer seguimiento y evaluación a las actividades
emprendidas.

El enfoque del diagnóstico participativo se centra en la relación entre los


beneficiarios y el personal de campo, así como entre los beneficiarios y la propia
comunidad. Se apoya en una comunicación recíproca, en mensajes claros y un
compromiso con lo que es apropiado para la comunidad.

136
Mientras que el diagnóstico participativo comunitario, sin despreciar el aporte
técnico y político de los científicos sociales comprometidos con los procesos de
cambio, privilegia la participación de todos los vecinos en la construcción colectiva
del conocimiento sobre la realidad, estableciendo una relación de intercambio
democrático entre los profesionales y los habitantes de los barrios, caseríos,
urbanizaciones o pequeños poblados. No se entiende este intercambio, como la
transmisión unilateral de informaciones que ha impuesto la cultura dominante a
través de sus mecanismos de control incluyendo la educación formal, sino dentro
de un espíritu de diálogo de saberes, donde los expertos en ciencias sociales
aprenden de las comunidades y donde éstas aprenden de los profesionales. Este
aprendizaje, basado en el intercambio, pasa por asumir que la verdad sobre la
realidad de la comunidad siempre es una búsqueda compartida, que requiere
mucha escucha critica de parte y parte, mucha creatividad, mucha flexibilidad,
pero también de disciplina y sistematización para así ser contundente en la
confrontación con las verdades de la clase dominante.

Entonces para los promotores sociales y los profesionales influenciados por el


punto de vista tecnocrático y que siempre han estado acostumbrados a llevarle la
información o el saber a las comunidades, a orientarlas y a dirigirlas, el diagnóstico
participativo se presenta como una gran oportunidad para cambiar las estructuras
mentales de dominación, repensar los estilos de relación con los vecinos,
transformar métodos de trabajo y modificar los conceptos con los que se ha
intentado explicar la realidad.
El Diagnóstico es una combinación de tres elementos interrelacionados: el
CONCEPTO, los METODOS, y los INSTRUMENTOS. Aunque, tal vez, no siempre
resulte posible adoptar integralmente el enfoque lo participativo en cada proyecto,
se pueden probar algunas actividades propuestas.

El Diagnóstico proporciona una base sobre la cual puede edificarse un desarrollo


sostenible, particularmente si esta idea se adopta con el sentido de aventura y
creatividad que se requiere para una nueva manera de pensar.

Este diagnóstico participativo al lado del levantamiento de la historia comunitaria,


no es un requisito, ni un evento, ni una etapa, ni una fase, sino sobre todo un
proceso permanente de conocimiento colectivo sobre la realidad del vecindario,
donde los pobladores van pasando del nivel de conciencia ingenua a un nivel de
conciencia crítica, analizándose y comprendiéndose mejor a sí mismos y al
contexto donde viven, develando progresivamente las contradicciones del mundo
micro y macro, ascendiendo crecientemente a entender el porque de lo
comunitario, de lo parroquial, de lo municipal, de lo regional, lo nacional, lo
internacional y lo planetario. En este diálogo donde todos intercambian
informaciones, interpretaciones, puntos de vista y significados, escuchando y
construyendo cooperativamente nuevas interpretaciones, también se accede a
establecer la relación entre lo coyuntural y lo estratégico, entre el corto, mediano y
largo plazo, entre lo local y lo global. Es un proceso de ideologización, donde
intervienen y se transforman los puntos de vista de la comunidad y se enriquecen
los elementos teóricos para el cambio

137
Esta ruta, donde los vecinos entre sí mismos y con los aliados externos, van
adquiriendo nuevas comprensiones de la realidad, permite que la comunidad
tenga identidad, porque ha sido ella misma y no otro sujeto quien ha hecho su
propia radiografía, descubriendo colectivamente, situaciones y causas que antes
no percibía. Esta identidad es la que construye unidad popular. Entonces la unidad
popular, no sería un fenómeno abstracto ajeno al contexto natural, si no el
resultado del debate y el consenso teniendo como primera referencia para los
vecinos, sus intereses y necesidades. De allí que la unidad del pueblo, sea una
construcción permanente donde se combinen el principio de partir de los intereses
y necesidades de la comunidad con los objetivos del proyecto estratégico de
cambio. Allí radica la pertinencia del diagnóstico participativo.

Estamos acostumbrados a escuchar hablar de la participación de la población en


los proyectos, sin embargo muchos proyectos fracasan porque la participación de
la gente para la que se hizo el proyecto no fue real. Por otro lado muchas veces
los técnicos llegan con agendas pre-construidas, con tiempos establecidos y
visualizan que el desarrollo es un proceso lineal muy simple y en consecuencia se
considera la participación como pérdida de tiempo.

La participación no es un estado fijo, las poblaciones van pasando de la absoluta


pasividad a niveles de autodeterminación, el proceso de avance en los diferentes
estadios va a depender de la historia de cada comunidad, del grado de
organización de la gente, de la flexibilidad de la institución quE orienta el proceso,
de la disponibilidad de todos los actores, empezando por los técnicos que tienen
que modificar sus actitudes y métodos de trabajo.

Existen muchas herramientas e instrumentos para desarrollar procesos


participativos, todas ellas tienen que tener ciertas características:

 Están previstas para ser utilizadas en forma grupal


 Se adaptan mejor a un enfoque interdisciplinario
 Están previstas para trabajar directamente con las comunidades
 Se aprende con y de la gente, enfocando los conocimientos, las prácticas y
las experiencias locales.

Estos métodos usados correctamente permiten un aprendizaje rápido, progresivo


e iterativo.

La información que se obtiene representa en forma cualitativa y/o cuantitativa, el


rango de todas las condiciones existentes en el campo.

La mayor parte de las herramientas proveen información cualitativas, pero muchas


permiten también obtener datos cuantitativos en forma confiable y comprobable.

138
Los métodos permiten y necesitan la “triangulación” de fuentes, es decir, la
verificación de resultados a partir de varias fuentes de información, varios métodos
y varios participantes.

Las herramientas participativas son utilizadas por técnicos que trabajan


directamente con la población, entre la cual hay muchos analfabetas. Los métodos
participativos usan la visualización y la comunicación oral y permiten trabajar en
base a la experiencia propia de la gente. Están fundamentadas en el diálogo que
debe respetar un principio fundamental: Todos los participantes deben ser
considerados como fuentes de información y decisión para analizar los problemas
y contribuir a soluciones a través de acciones de desarrollo. Todo el mundo, rico o
pobre, con o sin educación formal, con o sin poder, debe merecer el mismo
respeto y tener la misma posibilidad de expresar sus opiniones. El papel del
facilitador de los eventos es de permitir la expresión de las diferentes formas de
pensar, para que sean compartidas por todos y ayudar a logar consensos en la
toma de decisiones.

Se tiene que tener claro que no existe la herramienta ideal que logre la
participación, ninguna es suficiente por sí sola para asegurar un proceso
participativo, deben combinarse dependiendo de la realidad de la comunidad, de
las necesidades sentidas y manifiestas y de las características de la institución
que impulsa el desarrollo.

Las herramientas participativas pueden agruparse en cuatro tipos: Técnicas de


dinámica de grupos, técnicas de visualización, técnicas de entrevista y
comunicación oral, técnicas de observación de campo.

La dinámica de grupos en fundamental para trabajar con los grupos de personas y


lograr la participación efectiva, pero hay que cuidar de seleccionar las técnicas
adecuadas dependiendo los rasgos culturales del grupo.

Las técnicas de visualización permiten que por medio de representaciones


gráficas se logra la participación de las personas con diferentes grados y tipos de
educación y se facilita la sistematización de conocimientos y el consenso, dentro
de ellas se puede encontrar las matrices, los mapas y esquemas, los flujogramas,
los diagramas temporales.

Los métodos de entrevista y comunicación oral adaptadas al enfoque participativo,


están enfocados a asegurar la triangulación de información desde diferentes
puntos de vista, representativos de los diferentes miembros de la comunidad,
haciendo una selección de informantes clave, y grupos enfocados, y a obtener la
visión de la gente respecto a sus problemas a través de entrevistas semi-
estructuradas y conversación informal.

Las técnicas de observación de campo buscan recolectar en el terreno, en forma


grupal, informaciones que serán analizadas usando las técnicas de visualización

139
PENSAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

El pensar estratégicamente

Pensar estratégicamente
es una cualidad muy
eficaz que puede ser
utilizada por los gerentes,
directores y personal de
organizaciones de
desarrollo, para elaborar
planes o programas de
largo plazo, diseñados
para alcanzar las metas
futuras y usar
efectivamente los recursos
disponibles. Los
programas o proyectos tienen éxito o fracasan en el momento en que se ponen en
contacto con las personas a quienes van dirigidos los servicios. Por eso el
pensamiento estratégico en la organización, en el proyecto y en la comunidad
constituye un elemento absolutamente esencial.

El pensamiento estratégico es el arte de desempeñarse mejor que la competencia,


tomando en cuenta que la competencia trata de hacer lo mismo con uno. Las
organizaciones deben basar sus operaciones de negocios en un buen
pensamiento estratégico, o arriesgarse a perder negocios ante algún competidor
que utilice una mejor estrategia.

Para ganar en una situación competitiva, se debe comenzar con las habilidades
básicas (por ejemplo, saber lanzar la bola, o fabricar un producto). El pensamiento
estratégico comienza con esas habilidades básicas, y considera cómo utilizarlas
mejor, considerando las habilidades y acciones de sus competidores. Por ejemplo,
si tiene habilidades básicas para fabricar un vehículo (y sus competidores también
las tienen), el pensamiento estratégico lo utilizará para decidir su precio, momento
de introducción, etc.

El comportamiento estratégico es un flujo constante de toma de decisiones,


realizadas en un ambiente con participantes activos, cada uno tomando decisiones
por su cuenta, y dónde las decisiones de cada participante interactúan entre sí.

La toma de decisiones estratégicas es estudiada por la “teoría de juegos”, rama de


las ciencias sociales desarrollada por John Von Neumann a principios de los años
40, basado en situaciones de “suma cero”, conflictos en los que para que una de
las partes gane, la otra tiene que perder.

140
En los negocios, el pensamiento estratégico es utilizado para obtener el máximo
beneficio financiero posible a partir de las ventajas competitivas de la empresa.
También es utilizado en política (para ganar elecciones, por ejemplo), en deportes
(para ganar competencias) y en diversos campos.

Para prestar un mejor servicio los gerentes, directores, coordinadores técnicos,


facilitadores, juntas directivas; deben comenzar a pensar acerca de las
necesidades futuras de las personas a quienes prestan sus servicios. Ellos/as
deben pensar en las necesidades futuras de sus asociados, la forma en que
puedan prestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las
actividades que se realizan actualmente y lo que necesitan hacer en el futuro.
Una buena estrategia se convierte en un mapa del camino que seguirán, muestra
a donde se quiere dirigir el desarrollo de los proyectos, permite elegir la mejor ruta
que les llevará al lugar donde se desea llegar.

Para ello los/as gerentes, directores, coordinadores técnicos, facilitadores y juntas


directivas conviene que se hagan la siguiente pregunta:

¿Esta nuestro proyecto u organización, haciendo las cosas en forma apropiada?

Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes preguntas:

¿Estamos prestando servicios a las personas que debemos servir?


¿Estamos ofreciendo el servicio adecuado a nuestra población meta?
¿Estamos superando las barreras que impiden el acceso de nuestra población
objetivo a los servicios que ofrecemos?
¿Da un buen ejemplo el personal de nuestra asociación nuestros socios y no
socios?
¿Están las familias beneficiarias satisfechas con los servicios que les prestamos?
¿Los programas o proyectos que se ejecutan, son los que se acordaron con las
familias?
¿Estamos cumpliendo con los estándares requeridos por los donantes?

Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas


ayudarán a conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Ayudarán a
comprender cómo se ve la organización o proyecto en la actualidad y visualizar
como se verá en el futuro. Este tipo de imagen proporciona múltiples puntos de
vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no
hay forma de garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento
estratégico ayudará a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.

Las reglas del pensamiento estratégico

La esencia de la estrategia es la interdependencia de las decisiones de los


jugadores. Esta interacción puede ocurrir en forma secuencial (los jugadores
alternan sus decisiones) o en forma simultánea (deciden a la vez).

141
Las siguientes reglas del pensamiento estratégico proveen una estructura
sistemática y eficiente para tomar decisiones:

1.- Mire hacia adelante, y razone hacia atrás: anticipe hacia dónde puede
llevarle su decisión inicial, y utilice esta información para calcular su mejor opción.
Para entender mejor las opciones que tiene a la mano, y anticipar con mayor
claridad cuál es la mejor, puede utilizar un “árbol de decisiones”.

2.- Si existe una estrategia dominante, úsela: una estrategia dominante es la


que supera a todas las demás estrategias, sin importar las decisiones tomadas por
sus rivales. Si dispone de una, utilícela. Si su rival dispone de una, debe saber que
la utilizará – seleccione su mejor respuesta.

El concepto de estrategia dominante aplica en situaciones de decisiones


simultáneas. Cuando las decisiones son secuenciales, las jugadas tempranas
afectan a las subsiguientes, por lo que pueden aparecer varias estrategias
dominantes.

La estrategia dominante no será la misma siempre para todos los competidores.


Debido a factores externos, la estrategia dominante de un competidor puede ser
distinta a la de otro.

3.- Elimine cualquier estrategia dominada, y hágalo sucesivamente: una


estrategia dominada es aquella que resulta uniformemente peor que las demás
disponibles. Todas las estrategias dominadas deben ser eliminadas hasta que se
halle una solución única; si no se alcanza esta solución, al menos se
habrá simplificado el juego.

En la mayoría de las situaciones de negocio, no existe una estrategia dominante


clara. Por lo tanto, normalmente se sigue un proceso de eliminación de las
estrategias dominadas.

4.- Una vez que todas las estrategias dominantes se han aplicado, y todas
las estrategias dominadas han sido desechadas, busque el equilibrio: cuando
se ha simplificado la situación aplicando los caminos “fáciles”, se alcanza la
situación de equilibrio, también conocida como equilibrio de Nash, en la cual
ambos jugadores deciden, en forma pragmática, que el “status quo” es lo mejor
que pueden lograr, y lo dejan así.

En el caso del equilibrio, cada jugador tiene una mejor respuesta a cualquier
acción del oponente. Si alguno de los dos actúa, el otro responderá, y ninguno de
los dos gana. Se plantea una situación de razonamiento circular, que no beneficia
a ninguna de las partes.

Es importante destacar que el equilibrio no necesariamente implica lo mejor para


ambos, ni mucho menos para la sociedad.

142
El pensamiento estratégico en acción

El dilema de los prisioneros

Dos prisioneros son interrogados por separado. Ambos enfrentan una sentencia
de 3 años. A cada uno le ofrecen que si acusa a su compañero, le reducirán la
sentencia a 1 año, mientras que el denunciado enfrentará 25 años. Si ambos
acusan al otro, recibirán 10 años.

Como están separados, y cada uno piensa en sí mismo, ambos prefieren acusar, y
no logran colaborar para obtener un mejor resultado para todos (no acusar al otro).
Un problema de balance entre cooperación y competencia. Este es el famoso
“Dilema de los prisioneros”, el juego estratégico mejor conocido.

Movidas estratégicas

Las movidas estratégicas están diseñadas para alterar las creencias y acciones de
un competidor, de forma que le favorezca a usted y no a la competencia. Lo
característico es que usted limita adrede sus opciones, con el objetivo de cambiar
las percepciones de su competidor, influyendo en sus decisiones.

Al limitar las opciones, se logra cierto valor estratégico. Las movida estratégicas
pueden ser de dos formas: incondicionales (ejemplo: un candidato presidencial
promete que no aumentará los impuestos, y punto), o mediante respuestas
(ejemplo, no hay postre si no comes la espinaca).

Todo movimiento estratégico tiene dos elementos: un plan de acción, y el


compromiso de hacer que dicho plan sea creíble. Las movidas de respuesta
pueden adquirir la forma de amenazas (inducen a la acción, al especificar un
castigo si no se logra la cooperación) o de promesa (una recompensa o incentivo
el cual puede ganarse mediante cooperación).

Compromisos creíbles

La credibilidad desde el punto de vista de estrategia es fundamental a la hora de


influir sobre sus competidores mediante amenazas, promesas o movidas
incondicionales.

Para lograr que un movimiento táctico sea creíble:

 Establezca una reputación que deje saber el incentivo que tiene para
mantenerla intacta para situaciones comerciales futuras.
 Haga un contrato escrito, que haga más costoso romper el compromiso que
cumplirlo.
 De modo figurativo, queme todos los puentes detrás de usted; aclare bien
que para usted, la única forma para hacer las cosas es ir hacia adelante,
nunca hacia atrás.

143
 Estructure un trato de forma que el resultado dependa de eventos más allá
del control de las partes.
 Utilice un enfoque de trabajo en equipo, reúna un grupo de personas que
también estén interesadas en el éxito del contrato.

Incertidumbre

La incertidumbre está relacionada con qué esperar cuando ambas partes tratan de
ser más astuto que el otro. Una ventaja estratégica significativa es intentar
anticiparse y responder a dicha incertidumbre.

Anticiparse y responder ante la incertidumbre es esencial, desde el punto de vista


estratégico de una empresa. La cantidad de incertidumbre correcta en una
situación de negocios puede ser un gran activo, que nunca debe dejarse al azar.
La mayoría de los juegos, y de los negocios, incluyen una cierta cantidad de
incertidumbre en alguna fase; sin ésta, la eficacia sería disminuida e incluso hasta
erradicada.

Existen momentos y circunstancias en las que la aleatoriedad cobra gran


importancia. La idea es utilizar el elemento sorpresa en contra del competidor;
para hacerlo, sorpréndase a sí mismo - mantenga todas las opciones abiertas el
mayor tiempo posible, y en el último minuto, escoja con una técnica imprevista.

El mensaje que enviará al competidor es que aunque conozca sus opciones y las
decisiones que ha tomado anteriormente, no significará que va a actuar de la
misma forma en el futuro.

Al borde del abismo o política arriesgada (brinkmanship)

La política arriesgada es la habilidad de crear y manipular deliberadamente el


riesgo de un mal resultado mutuo, para alentar a la otra parte a comprometerse.
La esencia es la reacción ante el riesgo, el cual es bastante doloroso para un
oponente, de modo que se le alienta a eliminarlo accediendo a negociar bajo los
términos que usted le ofrece.

Uno de los componentes esenciales de las políticas arriesgadas es generar un


riesgo creíble, utilizando una situación que esté fuera del propio control.

Otro factor clave es que el amenazado pueda, al acceder a los términos que uno
le proponga, reducir el riesgo a cero. De lo contrario, si al menos una fracción del
riesgo persiste, no tendrá incentivo para aceptar.

Cooperación vs. Coordinación

El libre mercado no siempre está en lo correcto. En ocasiones, la historia puede


ejercer una cierta influencia en las futuras opciones. Mucho de las cosas

144
importantes en la vida ocurren fuera del mercado económico, y no existe una
forma precisa para considerar dichos elementos.

Por ejemplo, ¿cuánto valor económico puede usted agregar al entrenamiento de


un empleado, que puede luego renunciar o irse a trabajar con la competencia?

Existen situaciones en donde cada persona hace lo mejor a modo individual, pero
termina con un resultado peor para el colectivo en general.

Planeación estratégica

En los últimos años, la planeación estratégica se ha convertido en una


herramienta gerencial importante para las organizaciones no gubernamentales
que estén comprometidas en prepararse para el futuro. A continuación se hace
una presentación de lo aprendido sobre planeación estratégica por medio de la
literatura y de la experiencia.

Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación


estratégica:

 Es un proceso encaminado hacia el futuro;


 Incluye una revisión de la misión, visión y medio ambiente de la
organización;
 Requiere la conversión de planes en acción;
 Debería ser participativa; e
 Involucra cierto grado de formalidad.

Una organización o proyecto debe conocer los beneficios y gastos potenciales al


igual que sus limitaciones antes de involucrarse en la planeación estratégica. El
ejercicio puede ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño, estimular su
pensamiento creativo y prepararse para el futuro. Sin embargo, este proceso
puede ser costoso de operacionalizar y siempre existe la posibilidad de que los
planes desarrollados no sean ejecutados.

Por esto las organizaciones o proyectos deben tener en cuenta ciertos factores
que aumentan las posibilidades de realizar exitosamente la PE, entre los cuales se
puede señalar: compromiso de la gerencia de alto nivel, amplia participación, un
plan de ejecución, apoyo de expertos, etcétera.

Para muchas organizaciones que la han desarrollado, la PE ha resultado,


principalmente, en cambios internos en la función de la organización, incluyendo
mejoras en la comunicación y colaboración. En otros casos, les ha cambiado el
énfasis de trabajo por completo y les ha permitido expandir sus servicios (sean del
tipo que sean) y aumentar su grado de autosuficiencia. En ambos casos, la PE ha
ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro.

145
La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades. Sin embargo
el proceso como tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como
herramienta gerencial. Algunas áreas son difíciles de evaluar, tales como si la
organización es honesta en su evaluación y si las estrategias son apropiadas con
relación a su misión y medio ambiente.

Finalmente es importante que la PE sea vista como un proceso continuo.


Preferiblemente, el plan debería ser revisado periódicamente para asegurar que
todavía es aplicable y factible. Mantener la motivación continua y la innovación
que se fomenta mediante la PE puede ser difícil, pero es importante para el éxito
del proceso.

Planificación tradicional y planificación estratégica

La conformación del concepto de planeamiento estratégico significa una ruptura


epistemológica, vale decir un cambio en los supuestos filosóficos –la teoría -, los
principios y finalmente en los métodos y técnicas instrumentales.

La planificación tradicional supone una concepción unilateral de la realidad que


atribuye a la autoridad y la responsabilidad de una aristocracia del talento de la
organización, la capacidad para actuar como sujeto planificador de los
beneficiarios y a éstos como un objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a la
voluntad del planificador.

146
Para este estilo de planificación el plan es una tarea técnica que realizan los
expertos al servicio de los beneficiarios o de la organización. Para la postura
tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en el tiempo, en
el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo.

El ámbito de lo planificado aparece limitado a lo económico. Esta creencia


desconoce o al menos no reconoce y menos aún, incorpora al análisis, la
diversidad de situaciones y posiciones desde donde van a ser percibidos y
procesados los significados contenidos en los distintos planes y las respuestas
que, en consecuencia, darán a él los múltiples actores sociales. En función de esta
“ceguera perceptiva” confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con
el rol y la intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e
interpretación de la situación son generalizados como una única perspectiva del
objeto planificado.

Esto le da un perfil reduccionista, acotado a un núcleo técnico especializado, por


lo general, en economía y en consecuencia, simplifica y reduce la comprensión de
los factores condicionantes de la realidad social y oscurece el de los medios para
transformarla.

147
148
Dimensiones de la planificación

La planificación estratégica es complementaria con otras formas de planificación


que orientan la puesta en práctica de los lineamientos estratégicos.

En este sentido, la planificación estratégica es como un gran paraguas, que nos


marca la cancha de juego.

La planificación programática y la planificación operativa nos dan herramientas


para aproximarnos a la realidad y al trabajo concreto.

Nos ayuda a resolver problemas como la distribución de recursos, el desarrollo de


estrategias para trabajos específicos y la definición de responsabilidades y fechas
límite.

TIPO DE PLANIFICACION DESCRIPCION


Persigue la eficacia, planificando para lograr el impacto más
ESTRATEGICA significativo, considerando el ambiente y los recursos con que se
cuenta.
Consiste en planificar la distribución eficiente de los recursos
PROGRAMATICA financieros, materiales y humanos para el logro de las metas
específicas que llevarán al cumplimiento de los objetivos.
Sirve para llevar a cabo una línea de acción, o una estrategia o
OPERATIVA grupos de estrategias, con metas e indicadores claramente
establecidos.

Principios de la planificación estratégica

La planificación estratégica se fundamenta en los siguientes principios:

1. Basada en lineamientos institucionales: El proceso considera los principios


generales, las políticas y estrategias definidas por Kindernothilfe y las de
otros cooperantes relacionados con el proyecto.
2. Enfoque integral: Constantemente se debe vigilar por asegurar los vínculos
entre objetivos, recursos y responsables, viendo el proyecto como un todo y
no como objetivos individuales, bajo la responsabilidad de diferentes
miembros del proyecto.
3. Participación: El proceso debe ser participativo, que tome en cuenta a los
beneficiarios (niños, jóvenes, mujeres, adultos, hombres, etc.), para
validarlo y permitir que se apropien de los resultados de la planeación
estratégica.
4. Sostenibilidad: Un elemento central para el diseño de la planificación
estratégica es asegurar la sostenibilidad de aquellas iniciativas o
actividades que promueve el proyecto que han mostrado o pueden ser de
beneficio para la población objetivo.
5. Basada en análisis crítico: Se debe mantener una actitud crítica y analítica
del proyecto, de modo que se pueda comprender los conceptos y generar
propuestas que faciliten alcanzar los objetivos.

149
La planeación estratégica es el componente intermedio del proceso de planeación,
situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Incluye la
aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la
organización debe alcanzar. Se trata de un proceso dinámico lo suficientemente
flexible para permitir –y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de
responder a las cambiantes circunstancias.

La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo para


traducir la misión, visión, valores, políticas y estrategias en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso para hacer realidad
el futuro que se desea. Una organización o proyecto de éxito revisa sus
planeaciones estratégicas en forma periódica, (en general una vez al año). Debe
ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

La planeación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;


realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o
diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a
la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.

Los componentes de la planeación estratégica son:

¿A dónde nos proponemos llegar?

 Misión
 Visión
 Valores

¿De Dónde Partimos?

 Antecedentes
 Justificación
 Análisis Estratégico

¿Cómo lo vamos a lograr?

 Objetivos estratégicos
 Políticas
 Estrategias y acciones
 Límites
 Recursos

150
¿Cómo saber que lo logramos?

 Monitoreo y control
 Evaluación

Etapas de la planificación estratégica

Etapa 1: Las tareas preparatorias

En esta etapa se organiza el proceso de planificación estratégica, para lo cual se


debe programar las actividades, definir responsables y otros participantes, definir
la necesidad de contar con apoyo técnico especializado, determinar los recursos
necesarios y la disponibilidad de recursos para concluir exitosamente cada
actividad.

Cualquier proceso de planificación estratégica supone un cuestionamiento sobre la


razón de ser y el sentido último de la organización o proyecto, así como de la
utilidad del trabajo que hacemos dentro de ella. Pensar estratégicamente nos
obliga a hacernos preguntas básicas en relación con lo que somos en la
actualidad y lo que queremos ser en el futuro, sobre dónde estamos ahora y
adónde queremos llegar, acerca de cómo queremos lograrlo y qué debemos hacer
para conseguirlo, entre otras.

Obsérvese que estas cuestiones son lo suficientemente esenciales como para


interesar a cualquier organización o proyecto, con independencia de su tamaño,
del número de personas que trabajen o colaboren con ella, de su mayor o menor
grado de profesionalización, etc., de manera que la planificación estratégica no es
un ejercicio exclusivamente reservado a entidades grandes y consolidadas, con
volúmenes muy significativos de actividad, sino que –lógicamente con distinto
alcance y diferentes grados de complejidad o sofisticación-, puede ser abordado
por organizaciones más pequeñas, con una estructura organizativa sencilla o de
carácter más informal.

Asimismo es conveniente conocer cuáles son las principales razones que nos
impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza, que en definitiva puede
conducir a cambios significativos en la organización: ¿nos lo exigen las entidades
y personas financiadoras? ¿queremos conseguir captar más recursos?
¿deseamos prestar un mejor servicio a los usuarios? ¿están cambiando las
demandas de los mismos? ¿necesitamos ampliar nuestra base social o el número
de colaboradores? ¿queremos reducir costes?.

En consecuencia, reflexionar sobre esas cuestiones y abordar un proceso de


planificación estratégica exige de unas ciertas condiciones favorables de partida
en la organización, así como de la realización de una serie de tareas preparatorias

151
que faciliten el camino. Entre los elementos a tener en cuenta antes de comenzar
podríamos señalar:

• Que la organización mantenga una actitud autocrítica y una clara voluntad de


transparencia frente a terceros, intentando resolver problemas, no castigar
culpables.
Esta actitud resulta indispensable para cuestionar el status quo y buscar nuevos
enfoques para mejorar lo que la organización hace y evaluar sus resultados. Ello
está también relacionado con clarificar la cuestión de por qué es necesario
cambiar y cuáles serían las consecuencias negativas de no hacerlo.
• Debemos disponer de una cierta tranquilidad para reflexionar sobre las
cuestiones fundamentales que atañen a la razón de ser de la organización o
proyecto, lo que exige por una parte, dedicar el tiempo necesario y, por otra, que
la organización no esté en ese momento inmersa en la resolución de problemas
urgentes o críticos (tales como conflictos graves, situaciones de crisis financiera,
etc.) que exijan toda su atención y que deberán ser resueltos antes de iniciar un
proceso de planificación estratégica.
• La disponibilidad de algunos recursos, ya que será necesario recoger la
información relevante sobre la situación actual de la organización y del entorno,
analizarla y seleccionar estrategias apropiadas de intervención. Además, será
necesario invertir algunos recursos en informar y motivar a todos los miembros de
la organización acerca del ejercicio de planificación y comprometerles en el
mismo.
• Por otra parte, es absolutamente imprescindible contar con la decisión, el
compromiso y la voluntad firme por parte de los niveles directivos para impulsar el
proceso de planificación estratégica. La iniciativa para abordar un proceso de
planificación estratégica puede tener diversos orígenes y provenir de distintos
ámbitos de la organización o proyecto: por una iniciativa del personal –destinada
por ejemplo a expresar su insatisfacción con la organización o proyecto, o a
clarificar los objetivos de su labor– por un deseo de la gerencia o incluso, como
sucede en muchas ocasiones, como respuesta a presiones externas de los entes
reguladores o financiadores. No obstante, sea cual sea el origen de la iniciativa
(interno o externo, de abajo a arriba o de arriba abajo) debe contar con el
compromiso y el apoyo decidido de la dirección, tanto en el transcurso del propio
proceso de planificación como en la aplicación de las recomendaciones que se
deriven del mismo. Gran parte de la literatura sobre gestión destaca la importancia
del liderazgo de los directivos para conducir procesos de cambio organizacional, y
coincide en señalar las cualidades y funciones de un buen o una buena líder
(actitud emprendedora, capacidad de crear y transmitir la visión de futuro de la
organización, capacidad de comunicación y escucha, logro de un espíritu de
equipo, motivación y reconocimiento del personal, etc.).
• En cuanto a quiénes deben tomar parte en el proceso es imposible ofrecer
recetas válidas para todo tipo de situaciones. No obstante, ya hemos dicho que la
planificación ha de concebirse como un ejercicio participativo, identificando y
reclutando implicados y líderes del proceso de manera que estén representados
los criterios y puntos de vista de los principales grupos de interés: el comité, junta
directiva o consejo de dirección, el órgano de dirección o gerencia de la

152
organización, los responsables de las distintas áreas, el personal contratado y
voluntario que se desempeña actualmente en la organización o proyecto
(incluyendo a veces a personas que trabajaron en ella en el pasado) y por
supuesto, las personas beneficiarias de los programas o proyectos, además de
otros posibles implicados en cada caso. El proceso debe ser inclusivo,
favoreciendo la participación y colaboración entre los distintos departamentos de
la organización, de forma que se propicie el sentido de pertenencia, la asunción de
responsabilidades y la apropiación general del proceso. Lo anterior no significa
que tenga que existir necesariamente un consenso o unanimidad total entre todos
los implicados, pero sí que todos tengan la oportunidad de estar informados, ser
escuchados y sus intereses y expectativas puestas de manifiesto.
• Son por otra parte bien conocidos algunos argumentos que se esgrimen para
oponerse a cualquier proceso de planificación que venga a cuestionar lo que
hacemos: “estamos muy ocupados en la resolución de problemas urgentes, por
qué cambiar si siempre hemos hecho las cosas así, a muchas organizaciones les
va bien sin planificar, eso es más bien cosa de las organizaciones, esto es pura
teoría, hace falta mucho tiempo y recursos”, etc. Efectivamente, un proceso de
planificación estratégica viene de alguna manera a cuestionar a la organización
como un todo y a romper con la inmediatez y la inercia del funcionamiento en el
que a veces están inmersas las organizaciones, por lo que generalmente enfrenta
una serie de típicas barreras y resistencias en distintos niveles. Cualquier
elemento nuevo que afecta nuestra forma habitual de comportarnos y trabajar
suele “complicarnos la vida” y generar numerosas y justificadas dudas e
incertidumbres a nivel personal, acerca de en qué consiste el cambio que se
avecina, si vale realmente la pena el esfuerzo que tendremos que realizar, si
seremos capaces de abordarlo y si obtendremos algún beneficio concreto del
mismo. En muchas ocasiones el cambio es directamente percibido por algunas
personas como una amenaza potencial para su situación actual (los planes
pueden utilizarse para medir resultados y el desempeño personal y, por tanto, para
encontrar “culpables” cuando la organización incurre en posibles fracasos). Así
pues, cuando se avecina un cambio en la organización suelen aparecer distintas
fuerzas a favor o en contra del mismo, que se constituyen en fuente de posibles
alianzas y conflictos. Se distinguen tres tipos de reacciones: la de aquellas
personas favorables al cambio, las de quienes se muestran indiferentes y las de
los que se oponen al mismo, cuyas actitudes y formas de resistencia se sintetizan
en la siguiente tabla:

153
En todo caso, una de las causas más importantes de la resistencia, entre otras,
puede atribuirse a una ausencia de información, a que ésta sea incompleta,
deficiente o se produzca a destiempo. Como se ha mencionado, casi nadie acepta
un cambio si no comprende su finalidad y si no cree que le reportará un beneficio
en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de
trabajo.

La pirámide que se representa a continuación establece niveles sucesivos de


resistencia de los individuos frente al cambio, para los que se proponen diversos
medios de superación basados en la comunicación:

154
Por lo tanto, si se desea garantizar la participación y trabajar de forma constructiva
con la resistencia, no puede subestimarse la importancia de una buena estrategia
de comunicación. Tanto antes como durante el ejercicio de planificación es
importante explicar el sentido del mismo, confirmar el apoyo de los niveles
directivos y explicar la importancia que se concederá a los distintos puntos de vista
de los miembros de la organización y otros implicados.

Por otro lado, entre las tareas concretas necesarias para preparar un proceso de
planificación estratégica suelen considerarse al menos las siguientes:

a. Identificación y selección de las áreas o temas en los que se centrará el


ejercicio de planificación. Aunque la planificación estratégica suele abarcar por
definición al conjunto de la organización, sobre todo en organizaciones de gran
tamaño es posible circunscribirlo a determinadas áreas consideradas
especialmente relevantes (finanzas,
b. comunicación, proyectos, servicios, etc.).
c. Clarificar el rol de cada instancia o persona en el proceso, cómo se repartirán
las responsabilidades para la recogida de la información, su análisis, la
convocatoria de foros de discusión, el equipo o persona que se encargará de
redactar el plan, etc. Conformar un equipo o comité de planificación encargado
de impulsar el proceso de planificación y la aplicación y valoración de sus
resultados. Habitualmente se suele recomendar que en dicho comité (que no
deberá exceder un número de 5 a 8 miembros aproximadamente), se combine
la presencia de personas de:
 Los niveles directivos, con una perspectiva global de la organización y con
la capacidad de decisión suficiente para implantar los cambios que se
propongan.
 Responsables o personal técnico, con un carácter más ejecutivo,
planteamientos más operativos y realistas y contacto más directo con los
usuarios de los servicios.
 Las áreas de gestión y apoyo administrativo, según los casos (de
programación, administración, contabilidad, servicio jurídico, etc.).
 El área de comunicación.

Creemos que lo idóneo es que el equipo de planificación, que debe ser una
instancia ágil y ejecutiva, esté conformado principalmente por personas de la
propia organización, lo que no debe excluir consultas a otros implicados externos
a lo largo del proceso, como entidades y personas financiadoras, destinatarios
finales de los servicios que presta la organización, socios y socias colaboradores,
etc.
d. Identificar y recoger la información que sea necesaria y esté disponible para
orientar la toma de decisiones.

155
Etapa 2: Establecer la misión y visión de la organización

La misión de la organización

La misión ha sido y es tradicionalmente señalada como el elemento más


importante de cualquier organización, más aún de las organizaciones del sector no
lucrativo. Recomendaciones como “la misión ante todo”, “aclare la misión del
grupo” o “comience por la misión” son muy frecuentes en los textos de
planificación estratégica de organizaciones no lucrativas, para referirse la razón de
ser de la existencia de estas entidades: generar un cambio en los individuos y la
sociedad (Drucker, 1990).

La misión es la razón de ser de la organización, programa o dirección. Tres


preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿A que nos
dedicamos? ¿Cuál es el valor agregado y/o ventaja?. Es aquello que define el
núcleo de la actividad; lo que es –y lo que no es- el objeto de la organización o
proyecto.

La misión ayuda a la organización o proyecto a centrarse en su actividad, ya que


expresa el por qué y para qué de su acción cotidiana y la legitima por la
necesidad que satisface. En realidad expresa el compromiso de la organización
con su entorno. Conviene definirla muy precisa y claramente. En el ámbito de las
organizaciones sociales, la precisión es más importante a fin de evitar
alejamientos del núcleo y sentido de la actividad propia. La formulación que se
decida determinará una intencionalidad en la acción, una precisa percepción del
beneficiario y un compromiso ético.

La Misión es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los


miembros de una Organización, es la razón de ser de la Organización.

La Misión se inspira en los PRINCIPIOS y VALORES que sustentan el conjunto de


convicciones profundas y las grandes políticas que movilizan a todos los actores
que forman parte de la Organización.

La Misión debe expresar lo que se pretende alcanzar con los principios


establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito al terminar el camino
trazado.

El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la


organización, comunicando su esencia, su significado último y la justificación
social de su existencia. Para ello, la formulación de la misión suele incluir tres
elementos principales:

Adicionalmente, a veces se pueden incluir en la misión los valores, principios y


creencias que guían a la organización, que comparten sus miembros y que
configuran lo que se viene en denominar la cultura organizacional.

156
¿En qué creemos? ¿Qué valores básicos compartimos como organización?
Algunos autores indican que los valores son lo que distingue a las ONG frente a
otras organizaciones, mientras otros señalan que toda organización responde a
una serie de principios que la guían y que lo que caracteriza a las entidades sin
ánimo de lucro no es la mera existencia de esos valores sino lo que los mismos
encarnan y su compromiso de transformación social.

Entre los valores tradicionales imperantes en el ámbito de las entidades sin ánimo
de lucro podemos citar algunos bien conocidos como la solidaridad, la
voluntariedad, la participación social, la democracia, la honestidad, la defensa de
los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, el respeto del medio
ambiente, la creatividad, integridad y comportamiento ético, etc. A estos valores
clásicos se han venido sumando otros de carácter más organizacional, a medida
que las ONG han ido adoptando modernos sistemas de gestión, tales como la
excelencia en el servicio, la innovación, la eficiencia, la transparencia en la
gestión, etc.

En otras ocasiones estos valores que sustentan a la organización y que sirven


para juzgar sus acciones y políticas se formulan por separado de la misión y a
veces se explicitan en códigos éticos, cartas de principios, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior, un ejemplo de enunciado de misión podría ser:

MISIÓN:

“Mejorar las posibilidades de reinserción social (propósito) de las personas ex


pandilleras (destinatarios) en Guatemala, mediante la provisión de servicios de
orientación y capacitación laboral, asistencia técnica y acompañamiento integral
para la creación, fortalecimiento de habilidades que les permitan enfrentar los
retos que la sociedad impone.

Creemos en la creatividad, la participación, la solidaridad y la igualdad de


oportunidades como valores esenciales que inspiran nuestras acciones, y que
posibilitarán que las personas ex pandilleras se conviertan en verdaderos
protagonistas de su futuro (valores).”

No siempre en la presentación institucional de las organizaciones sociales se


recurre al término misión para explicar sucintamente “de qué va” la organización.
En efecto, con mucha frecuencia se abordan y desarrollan por separado los
distintos elementos que hemos señalado, a través de expresiones como:

• ¿QUIÉNES SOMOS?: en la respuesta a esta pregunta a veces se suelen incluir


los valores: “somos una entidad sin ánimo de lucro de carácter plural,
aconfesional, apartidista...”.
• FINES SOCIALES U OBJETIVOS: “Nuestros principales objetivos son...”
• ¿QUÉ HACEMOS?: servicios que prestamos, áreas de especialización,
principales actividades, etc.

157
• ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? Persona destinatarias, beneficiarias, usuarias, etc.

Aunque lo importante es que toda esta información se presente de manera


transparente y sea conocida por los miembros de la organización y los principales
grupos de interés, a nuestro juicio resulta altamente recomendable disponer de un
enunciado de misión único, conciso, que permita, por un lado, identificar
claramente a la organización frente a las demás y, por otro, ejercer una influencia
motivadora y orientadora de la acción.

Una buena formulación de misión debe incluir:

Qué hacemos
Para quién lo hacemos
Para qué, con qué propósito lo hacemos

Los requisitos son:


• Motivadora. Que inspire a los que forman parte de la institución o programa, esto
incluye que sea alcanzable.
• Permanente. Que se mantenga mientras todo un ciclo de vida de la institución o
programa.
• Congruente. Consistente entre lo que se hace y lo que se desea.

158
Construcción de la visión

La visión de una organización trata de describir la imagen ideal de la organización


que se desea tener en el futuro, es una imagen guía del éxito de la organización.
En este sentido, la visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o
esperanzas de la organización en el largo plazo.

El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la


organización, representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa
y atractiva como para motivar al personal de la organización en su trabajo diario.
Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente comprensible,
conocida y compartida por todas las personas de la organización.

Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las entidades no


gubernamentales, que la visión exprese la contribución que la entidad hace a la
sociedad.

Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Es el estado


deseado en el futuro para la organización o proyecto. Visualizar el futuro implica
un permanente examen de la organización frente a sus beneficiarios, su
competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy,
y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y
oportunidades.

La visión guía nuestros pasos

En su infancia, ¿no soñaba usted con lo que sería cuando creciese?. Al formar
una pareja, ¿no imaginaba su vida de casado o casada?. Si alguna vez se lanzó a
formar una organización, ¿tenía una idea clara de lo que esperaba de ella?.

Si contesta afirmativamente a estas preguntas, entonces tiene usted una idea


clara de qué es una visión y cuenta con experiencia en su formación. También
sabe cuán poderosa es la visión para motivar su conducta y modelar su destino.

Los mismos conceptos son válidos para su papel como líder de individuos unidos
para un objetivo común. La visión de un líder inspira acción y contribuye a modelar
el futuro. La visión siempre se ocupa del futuro. De hecho, es el punto donde
comienza el futuro, ya que expresa aquello que usted y los que comparten la
visión se esforzarán por crear. Dado que la mayoría de las personas no dedica el
debido tiempo para pensar sistemáticamente sobre el futuro, aquellos que si lo
hacen tienen un poder inusual para modelarlo.

Basta un breve recorrido por la historia para ver el comportamiento de algunos


visionarios, como: Donde no hay visión, el pueblo sucumbe. (Antiguo Testamento).
Si usted no sabe hacia donde va, ningún camino podrá llevarlo. (David Campbell)

159
La visión sin acción es una fantasía inalcanzable. La acción sin visión es una
actividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar el mundo. (Joel
Barker). Si usted no sabe hacia donde va, está obligado a terminar en alguna otra
parte. (Yogi Berra)

Una visión es sólo una idea o una imagen de un futuro más deseable para la
organización, pero la visión óptima es una idea con tanta energía que pone en
movimiento los talentos y recursos de la organización. En otras palabras, la visión
es la señal del progreso, indica la dirección y el sentido a todo aquel que necesite
entender qué es la organización y hacia dónde se encamina, con un futuro
deseable, realista y atractivo para los integrantes de la organización.

Entonces, resulta claro entender que la visión es un macro-objetivo. La visión trata


de definir dónde quiero ver a mi organización o proyecto en el futuro cercano. La
visión es la capacidad de ver más allá en el tiempo y en el espacio, se formula
para ser comunicada a toda la organización o proyecto e integrar a la gente en
pensamiento y acción, de manera que su contenido forme parte de la cultura
organizacional.

Existen muchas definiciones sobre la Visión, a continuación se explicitan algunas


que facilitarán la comprensión del concepto:

 Es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira a


lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté
claro el camino para ello.
 Es lo que quisiéramos que fuera la organización o proyecto en el futuro.
 Es una expresión de optimismo.
 Es una orientación y una dirección, más que un lugar a dónde llegar.
 Es una expresión de deseo y de idealismo.

El optimismo es fundamental, no sólo para crear la visión, sino para desarrollarla


en la organización. La visión implica elegir un futuro que no es conocido ni
medible. Es una elección vulnerable porque si nos preguntan cómo llegaremos al
futuro, es muy probable que no tengamos una respuesta sólida y elaborada. Por
ello, formular y explicitar la visión requiere de valor y fuertes convicciones, porque
estamos poniendo la supervivencia de la organización o proyecto en nuestras
manos.

Rasgos fundamentales de la visión

 Expresa, de manera implícita, nuestro desacuerdo o disconformidad con el


presente, con lo que hoy existe.
 Expone el futuro que queremos para nosotros, abriendo la posibilidad de
que surjan visiones diferentes a la nuestra.
 No exige actuar en forma coherente con ella, porque una vez articulada y
comunicada, es un punto de referencia para que nuestras acciones sean
evaluadas, lo que no siempre es fácil.

160
Carácter de la visión

La visión debe desenvolverse dentro de un ámbito específico, y por esta razón


debe ser exigente y fundamentalmente “estratégica”. El elemento estratégico de la
visión significa que la misma debe estar enfocada hacia el beneficiario de la
organización o proyecto. Debe expresar como contribuimos con la MISIÓN de la
organización o proyecto. La exigencia guarda relación con el objetivo de
organización excelente que plantea la visión, a fin de que resulte desafiante y
motivante. Tener en cuenta que la visión nos pone en funcionamiento y nos da
algo por lo cual estamos dispuestos a arriesgarnos, porque expresa nuestros
valores e intereses.

Desarrollo de la visión
CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE

SIN LIDERAZGO… NO HAY CAMBIO. La gente no va


Las organizaciones o proyectos que a lugares nuevos y se transforma por sí misma para
disfrutan del éxito duradero, tienen enfrentar las nuevas condiciones. Los líderes proveen la
base para el compromiso y la pasión.
valores centrales y un propósito que
SIN PROPÓSITO… NO HAY SENTIDO DEL RUMBO.
se mantienen fijos mientras que las Sin un propósito, la gente no tiene una estrella que los
estrategias y las prácticas operativas guíe.
se van adaptando indefinidamente a SIN FILOSOFÍA… NO HAY SEGUIDORES. Para
un mundo en permanente cambio. moverse, la gente requiere de algo que vaya más allá de
su propio yo.
Existen diferencias sustanciales
SIN VISÍON… HAY CONFUSIÓN. La gente necesita
entre lo que nunca debe cambiarse y tener una imagen de como puede ser el futuro.
lo que está sujeto a modificaciones y SIN ESTRATEGIA… HAY ARRANQUES EN FALSO.
adecuaciones permanentes. Estas La gente perderá la fe de que el propósito se puede
diferencias guardan relación con la lograr.
capacidad necesaria para el SIN DESTREZAS… HAY ANSIEDAD. Al no tener
destrezas, la gente tendrá temor de que se le hagan
desarrollo de la visión de la pruebas y resulte deficiente.
organización o proyecto.
SIN RECURSOS… HAY FRUSTACIÓN. Sin los
La visión nos brinda una guía sobre recursos necesarios, las metas logrables no se
cuál es el núcleo central que debe alcanzarán.
preservarse y cuáles son los SIN RECOMPENSAS… HAY AMARGURA. Si las
recompensas son contrarias a los objetivos, la gente se
aspectos expuestos al cambio. En tal sentirá traicionada, manipulada.
sentido, la visión se sustenta en dos
SIN ORGANIZACIÓN Y SIN COMUNICACIÓN… NO
pilares fundamentales: la ideología HAY COORDINACIÓN. La gente se encontrará en una
central y un futuro imaginado. situación en la que trabaja con propósitos contrapuestos
y desarticulados, incapaz de cooperar.

La ideología central define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra


existencia. Le da a la organización una identidad coherente que va más allá de los
ciclos de vida de los programas o proyectos, de los avances tecnológicos, las
modas del management o de los líderes individuales. Las organizaciones deben
comprender que aún más importante que responder hacia dónde vamos es saber
quiénes somos.

161
Esta idea central estará sustentada en los valores centrales, definidos como el
sistema de doctrinas o principios rectores en los que se sustenta luego la razón de
ser de la organización o proyecto.

Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de la


organización, de naturaleza atemporal y sin necesidad de una justificación externa
a la organización, ya que tienen un valor y una importancia intrínsecos para
quienes forman parte de la organización. Responden a las íntimas convicciones de
los líderes. Se definen como principios casi religiosos que guían a los integrantes
de la organización, al punto que deseen permanecer en la organización más allá
de sus conveniencias personales.

Los valores deberán ser compartidos por todos los miembros de la organización, y
es deseable y conveniente que se obligue a abandonarla a quienes no los
compartan. En general, las organizaciones visionarias poseen pocos valores
centrales, normalmente alrededor de cinco.

Para encontrar los valores centrales de la organización es necesaria la más


absoluta sinceridad de quienes participan en la formulación de la visión. Una vez
preparado el listado de los valores fundamentales, es necesario preguntarse para
cada uno de ellos: ¿si las circunstancias cambiaran y nos perjudicáramos por
defender ese valor central, seguiríamos sustentándolo?. Si no se puede responder
a esta cuestión con absoluta sinceridad, entonces no se trata de un valor central y
se deberá dejar de considerarlo. Es bueno que estas preguntas sean respondidas
por aquellas personas de la organización que se destaquen por su desempeño,
dedicación y sean considerados como fieles representantes de la misma.

Ahora bien, la ideología central de la organización no se crea ni se determina, se


descubre mirando la organización hacia adentro. Es necesario explorar y descubrir
aquellos valores que defendemos con pasión y autenticidad. Los valores centrales
deben ser expuestos y comunicados a todos los integrantes de la organización, ya
que son la fuente de inspiración de nuestros actos.

La ideología central se complementa con el futuro imaginado que queremos


lograr y crear, para lo cual necesitamos cambios y progresos significativos. Este
segundo pilar de la visión, considerado esencial por muchos autores, está
integrado por una meta audaz para un horizonte que va de los 05 a los 20 años.
Es en este concepto que la definición de la visión se entrelaza fuertemente con la
misión. El futuro imaginado de la organización sirve en este caso como punto focal
unificador del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo.

La descripción vívida, atrapante y específica de cómo se alcanzará el futuro


imaginado, logra traducir la visión de palabras a imágenes.

Un ejemplo de visión de una organización que preste servicios de inserción social,


consistente con el enunciado anterior de misión, podría redactarse así:

162
VISIÓN:

“Nuestra organización es ampliamente reconocida entre la población en riesgo y


en la sociedad guatemalteca, por su liderazgo en el desarrollo de metodologías y
en la prestación de servicios dirigidos a que las personas que han militado en
pandillas tengan oportunidades reales de reincorporarse a la sociedad y ejercer
plenamente sus derechos de ciudadanía”.

Algunas sugerencias para crear la visión

 Olvídese de ser el primero: el deseo de ser el primero, la fama o el


reconocimiento no pertenecen al concepto de visión. La visión es lo que
queremos ofrecerle a nuestros beneficiarios y a cada persona que se
relaciona con nosotros. Nos comprometemos con eso porque creemos que
vale la pena: es ese el motivo por el cual lo hacemos.
 No sea práctico: vivimos en una cultura definitivamente práctica, donde nos
han enseñado a fijar objetivos específicos y medibles y a establecer un plan
de trabajo concreto. Esta necesidad de ser práctico atenta contra la
creación de la visión. Porque la visión expresa la parte idealista de nuestra
naturaleza, es un futuro deseable que no viene solamente de la razón.
 Si su visión parece utópica, usted está en el camino correcto: una visión es
la expresión de deseo y de idealismo: sobresimplifica la realidad y parte de
la base de que cualquier propósito es posible. Ocurre que nos cuesta tomar
una posición inocente en un mundo duro, complicado y pragmático. La
vulnerabilidad que sentimos ante esta situación es porque nos estamos
moviendo contra una cultura intentando crear otra, y esto es lo que hace de
una visión, un acto positivo y político.

Los aspectos a revisar son:

• Lo que la organización aspira a ser y no lo que tiene que hacer.


• ¿Qué tipo de Organización queremos ser?
• ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Organización y cuáles deben ser los
objetivos de rendimiento?

Estudio de caso 1

El objetivo principal de una organización dedicada a apoyar proyectos productivos


es alcanzar ingresos más altos para todos los beneficiados. Estos tienen tierra
insuficientemente utilizada en laderas de la colina y quisieran usarla para producir
una producción de venta al contado. Un agrónomo familiarizado con esa área ha
aconsejado el cultivo de naranjas.

163
En un mapa de las tierras de la comunidad dibujado, por todos lados hay árboles
marcados, el agrónomo dice que pueden crecer naranjos. Mientras ellos dibujan,
los beneficiarios expresan las esperanzas que tienen para sus familias, sus
propios negocios, la comunidad y la cooperativa. Estas ideas han sido anotadas y
colgadas en carteles. Luego de haberlas leído a los beneficiarios, estos se han
reunido juntos; y, discutiendo lo que es realístico y lo que no, han llegado a un
fundamento común. Finalmente, concluyeron declarando esta visión:

"Nosotros queremos que nuestro pueblito cultive naranjas en todas las


laderas de la colina, y con este propósito necesitamos que nuestra
organización provea de arbolitos, fertilizantes, y todos los otros insumos así
como del saber cómo regar y planear el huerto. También necesitamos que
nos provea del capital inicial para que todos los asociados que quieran
puedan participar y eventualmente vender todas las naranjas en nombre de
los asociados participantes".

Ahora en grupos analicen el enfoque adoptado en el estudio de caso, la


conveniencia e implicaciones respecto a la visión presentada en el estudio del
caso. Resuman el camino por el cual la visión desarrollada puede formar la base
para el desarrollo estratégico.

Etapa 3: Análisis y diagnóstico

El diagnóstico consiste en la observación de los distintos aspectos que describen


a la organización o proyecto y su quehacer en el momento actual, identificando a
su vez el entorno en el cual se encuentra ubicada.

La instancia de diagnóstico se compone de dos etapas: la recopilación de


antecedentes y la interpretación de significados que se desprenden del análisis
de los antecedentes recogidos.

En resumen, el diagnóstico supone:

 Recopilar antecedentes objetivamente (hechos, datos, situaciones)


 Recogerlos y explicitarlos cuali y cuantitativamente.
 Interpretarlos (analizarlos y pronunciarse sobre sí son oportunidades,
amenazas, fortalezas, debilidades o responsabilidades sociales en la
perspectiva de la propia organización)

Antes de continuar definamos el significado de algunos términos que


emplearemos para explicar el diagnóstico:

Datos: Son expresiones numéricas de una misma variable, por ejemplo, índices
de desempleo, deserción escolar, criminalidad, etc.

Hechos: Es un conjunto de datos sobre un mismo tema correspondiente a


distintos momentos en el tiempo. Contando con varios datos es posible establecer

164
un hecho. Por ejemplo: si los índices de desempleo de dos años consecutivos
registraron un incremento, se puede detectar el hecho de que la desocupación ha
crecido en forma sostenida.

Situaciones: Son conceptos derivados de varios hechos analizados en conjunto


que contemplan dos o más variables relacionadas. Por ejemplo, si relacionamos el
incremento sostenido de la desocupación con el incremento de los índices de
desnutrición infantil, es posible derivar una situación potencialmente desfavorable
en términos de oportunidades de desarrollo, para un significativo sector de la
comunidad.

Recopilar antecedentes objetivamente significa en primer término ser realistas


en la obtención de la información y adoptar, como criterio general, que el
diagnóstico debe basarse en la información y los conocimientos usados
habitualmente, y en las perspectivas y estrategias de los principales implicados y
agentes intervinientes. Si el trabajo a realizar servirá para la acción comunal, a
partir de ciertos niveles de consenso y compromisos de los agentes involucrados,
debe contener aquellos elementos que habitualmente usan dichos agentes en su
toma de decisiones.

Recogerlos y explicitarlos cuali y cuantitativamente, significa que el


diagnóstico debe basarse en el contacto con quienes tienen capacidad de realizar
análisis cualitativos más que cuantitativos, aún cuando algunos análisis
cuantitativos y series estadísticas serán necesarias para elaborar definiciones.

Interpretar los datos obtenidos es una tarea propia del nivel de conducción que
deberá encontrar el significado real y concreto de los indicadores, evaluando
previamente cuales serán de utilidad para alcanzar los objetivos de la
organización.

Una vez fijadas la misión y visión de la organización y clarificado por tanto el


panorama de hacia dónde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al
análisis o diagnóstico de la realidad actual para confrontarla con la imagen objetivo
ya trazada.

Recordemos que la planificación estratégica es un ejercicio de prospección y


preparación de la organización para el futuro, que debe necesariamente tomar
como punto de partida la situación en la que actualmente nos encontramos. Como
indicábamos anteriormente, para conocer esa situación y obtener una imagen lo
más clara y completa posible de la parte de la realidad (toda la organización,
unidad, proceso, etc.) que pretendemos modificar, es necesario recoger,
sistematizar e interpretar información relevante acerca de:

• El sector o entorno, tanto del contexto más general (condiciones políticas,


sociológicas, demográficas, económicas, etc.), como del ámbito específico en el

165
que se desenvuelve la organización. Será necesario por tanto conocer entre otros
los siguientes aspectos:
– Estudio de las demandas sociales del sector en que interviene la organización o
proyecto, para conocer su evolución y tendencias, qué servicios se ofrecen ya en
el mismo, el grado de dominio y de diversificación de otras organizaciones, el nivel
intervención de las organizaciones públicas, las facilidades para entrar a operar en
él, el nivel de competencia imperante, etc.
– Examen y comprensión de los intereses, demandas y expectativas de los
principales implicados en el marco de actuación de la organización y que se
pueden ver afectados positiva o negativamente por sus intervenciones. En este
análisis de implicados ocupan un lugar primordial los destinatarios o usuarios de
nuestros servicios.
• La situación actual de la propia organización. En el análisis de los aspectos
internos de la organización puede tomarse como referencia el conjunto de
elementos considerados anteriormente (estructura organizativa y funcional,
procesos, aspectos culturales, de poder, etc.). En todo caso, los modelos de
interpretación de las organizaciones son muy variados y lo importante es que el
ejercicio de diagnóstico no deje de lado cuestiones relevantes. Pensar
estratégicamente requiere una permanente actitud receptiva para captar y
sistematizar, a través de una continua recogida de datos, lo que sucede en
nuestra organización y alrededor de ella, de manera que nuestras decisiones
estén lo más fundamentadas posible. Esta recogida de información relevante es
una práctica que demanda una cantidad significativa de recursos, pero en la
práctica, es una vía esencial para sistematizar la experiencia y propiciar dinámicas
de aprendizaje en la organización. Multitud de herramientas, desarrolladas en
detalle en la literatura sobre planificación, desarrollo organizacional y gestión de la
calidad están disponibles para apoyarnos en este proceso de diagnóstico e
interpretación de la realidad:
• Para un primer ejercicio de diagnóstico de carácter estratégico en el que se
obtenga información general sobre los aspectos internos y externos a la
organización que condicionan su proyección futura, el instrumento tal vez más
conocido, con mayor frecuencia recomendado, sencillo en su aplicación y uno de
los más útiles a los que se puede recurrir es el célebre Análisis FODA. Por medio
de esta herramienta, que permite además la realización del diagnóstico de manera
participativa en el seno de la organización, se examinan las principales
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la organización.
• Para examinar el abanico de implicados e intereses involucrados disponemos del
análisis de implicados, que podemos complementar con esquemas y matrices de
expectativas (en las que analizamos qué espera cada uno de los grupos
implicados de nuestra organización y cómo estamos respondiendo a esas
expectativas y satisfaciendo esos intereses en cada uno de los ámbitos clave de
actuación de la organización).
• Para conocer las características principales del entorno y cómo la organización
debe posicionarse en el mismo podemos utilizar herramientas de análisis
competitivo (matrices de posicionamiento, matriz de MacMillan u otras).

166
• Si queremos examinar un panorama general de los principales problemas de la
organización y relacionarlos causalmente disponemos de los conocidos árboles de
problemas o diagramas de causa-efecto.
• Podemos también recurrir al estudio de organigramas, manuales de funciones,
análisis de perfiles profesionales y relación de puestos de trabajo, para conocer en
profundidad la estructura organizativa y funcional.
• Identificación del mapa de procesos, subprocesos y procedimientos y a través de
su representación en diagramas de flujo, de los cuellos de botella o puntos de
ruptura en relación con los recursos consumidos, los tiempos de operación, los
documentos generados en cada proceso, etc.
• Finalmente, con frecuencia resulta útil acudir a listas de chequeo o
autodiagnóstico de la organización, que permiten la identificación de aspectos
negativos y fortalezas de la organización en diversos ámbitos.

Sea cual sea la herramienta o combinación de herramientas que se utilicen, es


importante que el análisis o diagnóstico tenga en cuenta algunos criterios básicos:

• Que esté orientado en última instancia a la acción, a la intervención de la


organización sobre la realidad, identificando las principales dificultades y puntos
críticos así como las fortalezas y ventajas de la organización sobre las que basar
el establecimiento de objetivos y la determinación de estrategias concretas de
intervención. Por esta razón es conveniente que la realización del diagnóstico sea
un ejercicio ágil de recogida y selección de información, equilibrando el tiempo y
recursos imprescindibles para llevarlo a cabo con la utilidad de la información
recogida, evitando recopilar una gran cantidad de datos que no sean
verdaderamente relevantes para la toma de decisiones y caer así en lo que
algunos denominan “la parálisis por el análisis”.

• Que se efectúe de manera participativa (muchas de las técnicas disponibles lo


posibilitan), incorporando de manera representativa la pluralidad de puntos de
vista, opiniones y criterios de los distintas áreas, departamentos y miembros de la
organización, así como de otros implicados. Esta es la única manera de que el
análisis sea lo más completo posible y, sobre todo, que la posterior definición de
objetivos pueda realizarse sobre bases mínimas de consenso, necesarias para
lograr una identificación del personal con los objetivos de la organización.
Además, una amplia participación en este proceso tiene un efecto educativo
evidente en cualquier entidad.

• Que proporcione un soporte documental a la información recogida.

Finalmente, es importante tener en cuenta que las conclusiones del diagnóstico


pueden aconsejar ciertas reformulaciones en la misión y/o visión de la
organización. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si durante el diagnóstico se detecta
que no se están satisfaciendo adecuadamente las necesidades e intereses de
determinados beneficiarios de nuestros servicios y se decide reorientar los
ámbitos de actuación y líneas de trabajo seguidas hasta el momento, el abandono
de alguna de ellas (que hasta el momento creíamos esenciales y que para los

167
beneficiarios tal vez no lo son tanto) o el abordaje de nuevos ámbitos de actuación
que den respuesta más adecuada a esas demandas.

El diagnóstico es un proceso que realiza utilizando varias herramientas hasta


llegar al análisis FODA.

El análisis de expectativas

Es un instrumento complementario al análisis de implicados, sirve para averiguar


el grado en el que la organización satisface las necesidades y expectativas de los
distintos implicados, detectando puntos críticos.

Se elabora una matriz de expectativas en la que se responde a la siguiente


pregunta: ¿Qué esperan los grupos de interés identificados de cada uno de los
servicios que presta la organización o proyecto?

La siguiente tabla puede servir de ejemplo:

168
Una vez sintetizadas las principales demandas de los colectivos involucrados, se
pasa a analizar en qué medida las actividades y servicios que presta la
organización o proyecto responde adecuadamente a esas demandas, expectativas
y requisitos.

Pueden utilizarse valoraciones de tipo cualitativo (alta, media, baja, etc.)

O cuantitativo (otorgando puntuaciones numéricas que permitan mayor acuerdo en


la interpretación de los resultados). En la siguiente matriz se utiliza una valoración
de 0 (nulo) a 5 (muy alto):

169
La información así recogida ofrece valiosas pistas acerca de los servicios que
funcionan bien y aquellos en los que habría que introducir mejoras. En el ejemplo,
puede deducirse que des un punto de vista global el servicio que parece satisfacer
mejor las expectativas de los implicados es el de atención al público y el que
menos el de publicaciones y documentación. Por grupos de interés, es necesario
mejorar la satisfacción de expectativas de los beneficiarios o usuarios de los
servicios de la organización.

El análisis FODA

Es un instrumento que
puede aplicarse para el
análisis de una
organización, proyecto
o comunidad. La
aplicación de un
diagnostico FODA nos
entrega importante
información sobre el
problema, tanto a nivel
interno como externo.
Por eso es importante
contar con la
participación de todos
los integrantes de un equipo o equipos de trabajo.

El FODA es una técnica habitualmente utilizada para reflexionar acerca de las


Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización o
proyecto y sistematizarlas de manera global.

En esta técnica se cruzan dos ejes de análisis: aspectos positivos y negativos, por
un lado y dimensión interna y externa a la organización o proyecto, por el otro,
examinando:

Aspectos internos a la organización o proyecto:

 Las Fortalezas, o atributos de la organización o proyecto que promueven su


capacidad y habilidad para lograr la misión y visión. Son todas aquellas
potencialidades materiales o humanas con que se cuenta. Son de vital
importancia para el funcionamiento y desarrollo.
 Panorama general de las principales Debilidades, esto es, atributos de la
organización que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr
la misión y visión. Las debilidades son todas aquellas deficiencias
materiales o humanas con que se cuenta. Son las principales responsables
del funcionamiento interno.

170
Aspectos o condicionamientos externos (y por
tanto, sobre los que no tenemos total
capacidad de control):

 Oportunidades: implicados externos


que faciliten a la organización o
proyecto el logro de su misión y visión.
Son todas aquellas posibilidades de
desarrollo que se tiene. Estas oportunidades se encuentran en el medio,
natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se
desarrolla la organización o situación sujeta del análisis. Al realizar el
análisis, se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de salir
al encuentro de estas oportunidades y de reflexionar, si a ellas presentan o
no una real oportunidad para la organización o proyecto, o para resolver la
problemática identificada.
 Amenazas, riesgos o peligros externos que enfrenta la organización o
proyecto y que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr la
misión y visión. Son todas aquellas situaciones negativas que atentan
contra el desarrollo de una organización, proyecto o comunidad. Estas
amenazas se encuentran en el medio natural, geográfico, cultural, social,
político y económico en la que se mueve la organización, o se desarrolla un
problema. Se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de
reflexionar al interior de la organización y del equipo de trabajo si se tiene la
capacidad necesaria de enfrentarlas y trabajarlas para convertirlas en
oportunidades o simplemente detectarlas para que no se conviertan en una
real amenaza para sus objetivos, esquivándolas.

Al realizar el análisis del entorno las variables que deben analizarse son:

a. Político
b. Económico
c. Social
d. Demográfico
e. Geográfico
f. Tecnológico
g. Educación
h. Saludos
i. Ambiental
j. Fuerzas laborales
Redes existentes

171
Técnica del MINI MAX

El MINI MAX, es una técnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz
FODA, se procede a evaluar cada cruce teniendo como referente las exigencias
del entorno externo en que se desarrolla el problema (oportunidades y amenazas)
y su relación con la realidad dentro del área de proyección (fortalezas y
debilidades). Vea el siguiente ejemplo:

La vinculación de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las


debilidades con estas últimas no es un proceso mecánico, sino requiere de
reflexión y análisis, lo cual conlleva necesariamente una evaluación de carácter
estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de
dicha vinculación.

El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la


posterior elaboración de estrategias y sus respectivas tácticas.

La pregunta central que orientará el análisis y la evaluación de los cruces o


vinculaciones por cada cuadrante de la matriz es:

¿Cómo se encuentra el problema en relación a las oportunidades y amenazas?

172
Las respuestas necesariamente deberán evaluar el alcance de cada fortaleza ele-
gida y vinculada a las oportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si
efectivamente dichas fortalezas permiten aprovechar oportunidades y defendernos
de las amenazas del macro ambiente. Deberá procederse del mismo modo en
relación a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades y amenazas.

El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que pondremos


en práctica para potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. La
pregunta orientadora en este caso será:

¿Qué hacer para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades?

En la medida que proyectamos el problema del área de proyección en relación a


su entorno social, la vinculación debe mantener el mismo enfoque: todas las
capacidades del área de proyección tienen que ser analizadas y discutidas.

Como resulta lógico, sería inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades
y en la misma perspectiva las oportunidades con las amenazas.

Definida la dinámica de la matriz FODA y el enfoque que subyace en ella,


pasemos a explicar cómo se obtienen las líneas de acción o estrategias de
intervención para resolver el problema.

Primera Vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON


OPORTUNIDADES

Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta
dicha vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta para resolver el
problema? La pregunta puede unir más de una fortaleza con más de una
oportunidad; no existe un número limitado de vinculaciones. La única regla a tomar
en cuenta al momento de decidir cuáles son las vinculaciones es conocer el
equilibrio y la pertinencia temática entre las mismas. De esa manera estaremos en
capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo
plazo.

El sentido orientador para la formulación de los objetivos estratégicos a este nivel


es la acción de ATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho
ámbito han producido las líneas de acción que tienen mayores posibilidades de
éxito.

Segunda vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON


AMENAZAS

La pregunta que orienta esta vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta
fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza? Se puede unir más de
una fortaleza para contrarrestar una o varias amenazas. No hay que olvidar que la

173
regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia
temática que exista entre las mismas.

En este ámbito de vinculación el sentido orientador para la identificación de las


líneas de acción tiene como propósito la acción de DEFENDER. Esto significa que
las líneas de acción o estrategias producidas en ese nivel aluden a la capacidad y
alcance de nuestras fortalezas para que en la práctica nos permitan defendernos
de las amenazas del ambiente externo en que se desarrolla el problema.

Tercera vinculación: ANÁLISIS ESTRATEGICO DE DEBILIDADES CON


OPORTUNIDADES

La tercera vinculación traslada el punto de partida de las fortalezas a las


debilidades; el cruce es, entonces, entre estas últimas y las oportunidades. La
pregunta orientadora de esta vinculación es: ¿en qué medida esta debilidad no
nos permite aprovechar tal oportunidad? Como puede observarse, estamos ante
una nueva situación que nos impone pensar en cómo superar dichas debilidades
en relación a los condicionantes del ambiente externo.

La exigencia central para la elaboración de líneas de acción se centra en la acción


de MOVILIZAR. Dicha acción debe permitir la utilización de todos los recursos y
capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de aprovechar
la oportunidad que se nos presenta.

Cuarta vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE DEBILIDADES CON


AMENAZAS

Finalmente, el cuarto y último cruce, el de las debilidades con las amenazas, se


realiza a partir de la pregunta: ¿en qué medida esta debilidad no nos permite
enfrentar tal amenaza?

En este análisis la acción que orienta la elaboración de los objetivos estratégicos


es la de REFORZAR. Utilizamos la palabra «reforzar» debido a que la información
recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad del área
de proyección en relación a las amenazas que presenta el entorno. Por ello
debemos elaborar líneas de acción que permitan modificar dicha situación a partir
del fortalecimiento de los recursos internos de la organización.

Si la mayor parte de la información se concentra en este ámbito, tenemos que


diseñar estrategias que nos permitan efectivamente avanzar y minimizar los
efectos que puedan producir las amenazas del ambiente externo generando para
ello mayores fortalezas.

174
Etapa 4: Determinación de objetivos y estrategias

Definición de objetivos estratégicos

Cabe recordar que ninguna de las etapas del proceso de planificación estratégica
es separada una de la otra. Todas las etapas están íntimamente relacionadas y
el valor que la información que generamos en cada una debe sernos útil para
desarrollar la capacidad de tomar decisiones en el presente, conscientes que nos
afectará en el futuro de forma positiva.

Debemos recordar que primero soñamos y definimos hacia donde queremos ir y


qué queremos lograr (definimos nuestra visión). Luego vemos cual es nuestra
problemática actual (análisis de contexto), para fijar dónde estamos, en seguida
definimos la forma en que esperamos alcanzar la visión (las grandes áreas
estrategias), posteriormente y en base a ellas, definimos nuestros resultados a
cinco años después (objetivos estratégicos). La siguiente tarea es identificar
nuestros énfasis anuales de acuerdo a cada uno de los objetivos estratégicos
definidos, con lo que estamos en la capacidad de trabajar el corto plazo a través
del Plan Operativo.

Se denomina objetivos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar


a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo que
los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de
alcanzar al final de un período institucional, clientes, servicios, posición financiera
y rendimiento organizacional.

175
Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la
organización, expresan algo fundamental en términos de logros, beneficios y
resultados, expresan el qué se espera obtener y tienen un impacto del que
depende la supervivencia y desarrollo de la organización. No son considerados
objetivos estratégicos los relacionados con ajustes menores en las operaciones.
Los objetivos estratégicos usualmente guardan relación con transformaciones,
diversificaciones, fusiones o descentralizaciones institucionales.

Los objetivos estratégicos son logros que la organización o proyecto persiguen en


un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones
de las políticas ministeriales. La definición de los objetivos permitirá seleccionar
las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización o proyecto y
aprovechar las ventajas.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué
debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar
coherente con la misión?. Su definición debe permitir identificar acciones en los
ámbitos de:

 Programación
 Procesos
 Cobertura
 Calidad
 Oportunidad de servicio

El establecer objetivos comunes para la organización al mismo tiempo ponerlos en


blanco y negro, tiende a facilitar y enfocar las energías de un grupo de personas
hacia propósitos comunes conocidos, compartidos y comprometidos, comunica un
marco de referencia común para todos los involucrados en el proceso de
planificación y ejecución del plan, de tal manera que cada una de las personas
trabaja en la misma dirección.

Algunos verbos que pueden utilizarse son:

 Mejorar
 Ampliar
 Rediseñar
 Optimizar
 Alcanzar
 Generar
 Adecuar

176
Los objetivos estratégicos expresan el qué se espera obtener por parte de la
organización para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo.

Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario


determinar cuáles objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder
alcanzar en un período más o menos corto la visión. Estos objetivos estratégicos
son los objetivos de la organización y representan los servicios, programas,
esfuerzos en áreas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con
la misión de la organización.

Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como


consecuencia del análisis interno y externo con vista a la misión.

Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la


organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el
ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organización. (análisis FODA).

Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización


pretende realizar a través del cumplimiento de su misión básica, eso quiere decir,
que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a
largo plazo. Estos deben ser siempre cuantificables, realizables en cantidad y
calidad, comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerárquica
preferentemente.

Cuantificables:

Ejemplo: Incrementar el objetivo estratégico es nuestra atención de 1,000 en este


año a 5,000 asociados en cinco años, a partir de ahora.

Nos damos cuenta que estamos diciendo qué esperamos que ocurra y cuándo.

Realizables:

Deben ser posibles de alcanzar, prácticos y realistas. No tiene sentido diseñar un


objetivo estratégico que uno de antemano sabe que no se podrá alcanzar.

Comprensibles:

Nos referimos a que deben estar escritos con palabras sencillas y que deben ser
comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.

Motivadores:

Deben estimular a la mayor productividad, constituir un reto.

177
Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una
organización, utilizando los criterios mencionados anteriormente, (consistentes con
misión y FODA, alcanzables, factibles, etc.) el número de objetivos debe
delimitarse a aquellos que pueden ser realizados, y en la práctica no deben ser
numerosos ya que esto dificulta su logro.

También es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos


estratégicos referidos a servicio y objetivos estratégicos de tipo organizacional, los
cuales indican mejoras o cambios que la organización debe realizar en su
estructura y/o procesos para alcanzar la misión y la visión.

Ejemplo de objetivo estratégico organizacional:

Asegurar el uso de información ejecutiva en la planeación y evaluación de la ONL

mediante mejoras en la capacitación y desarrollo del sistema de información

gerencial durante los próximos tres años.

El análisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y


destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos estratégicos.

Al establecer los objetivos, hay que asegurarse de no exceder los recursos


disponibles. Realizar de manera adecuada las actividades necesarias y no forzar
el programa más allá de sus capacidades, es uno de los secretos del éxito. Tal
vez debido a la naturaleza compleja de sus servicios, las organizaciones cometen
errores tales como: plantear objetivos inmanejables para ellos o inalcanzables, o
no tener claridad en lo que se espera lograr lo que se refleja en la gran cantidad
de programas o proyectos que se pretende desarrollar. Tales errores llevan a la
dispersión en el uso de los recursos de la organización, por lo que la organización
falla en la promoción de sus objetivos.

En este sentido, es importante establecer objetivos generales que no desborden la


capacidad de prestar servicios de calidad hacia los asociados. Por ejemplo si se
planifican muchos proyectos a la vez y exceden los recursos disponibles, será
difícil prestar servicios de alta calidad.

Entre más grande es la organización, mayor es la tendencia de que tenga un


número alto de objetivos a largo plazo.

En organizaciones muy pequeñas, la alta dirección establece los objetivos con


poca o nula colaboración de los demás, pero conforme va creciendo tanto en
tamaño como en complejidad, la colaboración entre todos aumenta. En
organizaciones grandes las relaciones entre los directivos y el personal en los
diferentes niveles de la estructura son generalmente complicadas en cuanto al

178
establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el diálogo continuo
hasta que los objetivos estén determinados por unanimidad.

Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de objetivos se


realiza sólo después de considerar varias combinaciones de elementos de la
organización. Existen intercambios simbólicos entre factores tales como:
participaciones en el mercado de servicios, costo de los servicios, etcétera, los
cuales se determinan después de haber fijado los objetivos.

Metas anuales

Las metas anuales constituyen la expresión concreta, cuantificable, de los logros


que se planean alcanzar en un año, con relación al objetivo estratégico al que
corresponde.

Una meta anual contiene la declaración explicita de los niveles de actividades que
se requiere realizar para alcanzar el resultado de la meta. Las metas anuales
tienen un horizonte limitado de tiempo a un año.

Una meta anual debe cumplir ciertos requisitos, tales como:

 Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeño de la gestión, eficiencia,


eficacia, calidad, economía.
 Implica la generación de compromisos internos, por lo tanto su
cumplimiento no debe depender de otras entidades o factores exógenos.
 Deben tener un componente de realismo: que puedan ser alcanzadas con
los recursos humanos y financieros disponibles.

Estrategias

Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo
plazo, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las
estrategias para lograrlos. Mencionaremos algunas consideraciones para
proporcionar una perspectiva:

 No existe consenso en el significado de estrategia, algunas veces se


confunde con táctica.
 No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia.
 El proceso de formulación de estrategias es complejo.
 La formulación de estrategias es más un arte que una ciencia.

La estrategia debe:

 Hacer crecer las fortalezas

179
 Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
 Eliminar las oportunidades
 Disminuir las amenazas

La suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr
completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para
todos los objetivos debe lograr hacer realidad la misión y visión de la organización.

¿Para qué sirven las estrategias?

 Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
 Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y
los recursos asignados.
 Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los
medios que abarquen todos los aspectos clave.

¿Cómo se formulan las estrategias?

Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los objetivos, (los QUÉ)
se procede a preparar los caminos (los CÓMO) para cada uno de esos objetivos.
Este proceso es altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de
opciones.

También este es un proceso lógico, puesto que debe utilizar lo conocido sobre el
futuro de cada segmento o grupo de la población objetivo y sus preferencias y las
características de la competencia.

Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser sometidas a
selección y transformación para que:
 Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.
 Sean lo más efectiva (seguras) en el logro de los objetivos, considerando la
naturaleza de la clientela o usuaria, la competencia y la disponibilidad de
recursos en la organización.
 Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor
beneficio al menor costo).

Preguntas claves para seleccionar la o las estrategias más adecuadas

 ¿Llevan las estrategias seleccionadas, con la mayor probabilidad, al


cumplimiento de cada uno y todos los objetivos?
 ¿Qué proceso usamos (o usaremos) para asegurar que nuestras
estrategias conducen a la consecución de nuestros objetivos y los
complementan?
 ¿Son las estrategias fuertemente competitivas, de tal manera que son
ejecutables aún considerando a la competencia?

180
 ¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan
las debilidades clave?
 ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis
FODA?.

Según William Pfeiffer “Las estrategias son los caminos o líneas de acción
mediante las cuales se alcanzan los objetivos definidos para una organización”
Mientras los objetivos constituyen parte de los “QUÉ”, las estrategias se refieren a
“CÓMO” lograrlo.

“Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar una posición sostenible


de ventaja competitiva”.

“Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus
objetivos”

“Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al


aprovechamientos de sus recursos para el logro de sus objetivos”.

Para Mintzberg “El término estrategia inicialmente se aplicaba al arte de dirigir


operaciones militares. Actualmente, el término se aplica a diversos ámbitos y se
entiende como el arte para dirigir a largo plazo y conseguir el objetivo deseado”.

En las ciencias sociales diversos autores se refieren a las estrategias como el plan
que busca integrar las principales metas y políticas de una organización y
establecer la secuencia coherente de las acciones a realizar para el logro de los
objetivos.

Las estrategias organizacionales constituyen entonces las guías para la acción o


las rutas de acción para alcanzar los objetivos. Son los medios de los que se vale
la organización para la consecución de sus grandes objetivos; ayudan a ordenar
de manera coherente las acciones y la asignación de los recursos de una
organización.

Es importante diferenciar las estrategias organizacionales de las operativas.

Las estrategias organizacionales parten de los grandes objetivos, principios y


políticas fundamentales que la organización en su conjunto persigue y comparte.

Las estrategias operativas plasman los caminos que cada área o programa de la
organización establece para cumplir con su objetivo.

181
El principal desafío de la gerencia social radica en el diseño y la implementación
eficaz de las políticas sociales, que se caracterizan por ser complejas,
experimentales e inmersas en ámbitos conflictivos.

La capacidad gerencial para implementar las políticas y resolver los problemas


que surgen durante la ejecución de los programas y proyectos depende de los
enfoques y herramientas gerenciales que se manejen.

Los instrumentos gerenciales tradicionales resultan limitados para atender las


dificultades inherentes a la implementación de las políticas sociales en entornos
de gran incertidumbre y complejidad.

Las herramientas de la gerencia social constituyen "tecnologías blandas" de


diseño y gestión de políticas, programas y proyectos, que facilitan el trabajo
cooperativo que realizan los equipos técnicos de las distintas instituciones de
gobierno conjuntamente con las demás organizaciones estatales y no-estatales
involucradas en la gestión de las políticas sociales. El conjunto de instrumentos
que conforman la "caja de herramientas" atiende dos necesidades principales de
la gerencia social, a saber:
• permite la adopción de un enfoque flexible y adaptativo del manejo de los
programas y proyectos, que se diferencia significativamente del enfoque
tradicional de implementación mecánica y rígida de los mismos;
• provee instrumentos que fortalecen el carácter estratégico de la gerencia
social, en tanto en cuanto facilitan la construcción de visiones de largo
plazo y definición de los aspectos globales y significativos de la acción en el
corto y mediano plazo.

Estos dos elementos del enfoque, adaptabilidad y visión estratégica, convierten a


la gerencia social en un instrumento fundamental para el logro de políticas
públicas eficientes, eficaces, equitativas, sostenibles y democráticas.

La "caja de herramientas" contiene los instrumentos necesarios que apoyan el


carácter estratégico de la gerencia social. Ellos se usan de manera continua y
recurrente para identificar problemas, actualizar análisis y pronósticos, ajustar
planes y detectar nuevas necesidades. De esta forma la gerencia social busca
responder a las condiciones externas en permanente cambio a la vez que apunta
a propiciar procesos de cambio organizacional y social.

La caja de herramientas y la flexibilidad de la implementación

La “caja de herramientas” de la gerencia social apunta a fortalecer las


capacidades de análisis conceptual y empírico de la realidad social y a construir
hipótesis sobre las relaciones causales y los factores críticos que determinan la
existencia y evolución de los problemas. Sobre la base de tales análisis se

182
diseñan estrategias de acción que conducen a la resolución eficaz de los
problemas y a generar los procesos de cambio deseados.

Hay dos elementos fundamentales del proceso de diseño e implementación de las


políticas que imprimen la flexibilidad necesaria para el manejo de la incertidumbre:

• procesos participativos: estos procesos de análisis e interpretación de la


realidad se desarrollan con la participación de los involucrados.
• tecnologías blandas, inciertas: los resultados del análisis (estrategias,
programas, proyectos) se asumen como hipótesis a ser validadas en la
pr0ctica.

Esos dos elementos hacen posible que, en su implementación, las políticas


sociales adquieran un carácter “experimental” y conducen a los equipos gestores a
mantener un seguimiento sistemático de la ejecución de las políticas, programas y
proyectos para intervenir a tiempo frente a los problemas que ocurran. Para actuar
flexiblemente frente a los imprevistos, es preciso contar también con estructuras
flexibles, de modo que toda la organización cuyo sistema se “adapte”, contribuya a
los ajustes y modificaciones que se requieran. En la práctica esta flexibilidad es
factible gracias a la amplia participación de los involucrados en los procesos de
toma de decisiones, desde el inicio mismo del ciclo.

En resumen, el enfoque adaptativo de la gerencia social se contrasta con el


enfoque burocrático tradicional, que respondía a una implementación mecánica de
las acciones programadas, tareas estandarizadas, y procesos de toma de decisión
centralizados, en organizaciones rígidas. La gerencia social se flexibiliza para
resolver los imprevistos que surgen durante la etapa de implementación, mediante
la adopción de un enfoque adaptativo, que le permite introducir los ajustes
necesarios, en tiempos oportunos, a los programas y proyectos para asegurar los
resultados esperados. El enfoque adaptativo de la gerencia social está así también
orientado al aprendizaje y cambio organizacional, generado mediante la
“experimentación” en el terreno de los sistemas de hipótesis sobre los cuales se
han diseñado las políticas. De este modo, la “caja de herramientas” apoya
adecuadamente la flexibilidad como un rasgo distintivo de la gerencia social,
entendiéndola como un requisito para el manejo de la incertidumbre.

La caja de herramientas y el enfoque estratégico

La gerencia social es una gerencia estratégica, porque le corresponde la tarea


de elaborar las visiones de largo plazo, impulsando ideas transformadoras, que
tienen gran alcance y significación para las instituciones y organizaciones del
sector

Las herramientas de la gerencia social apoyan la construcción de escenarios, esto


es, la elaboración de visiones de largo plazo que ayudan a comprender el origen,

183
evolución y tendencias de un determinado fenómeno o situación, y a generar ideas
innovadoras, creativas e imaginativas, que están a la base de los escenarios
alternativos como propuestas transformadoras de la realidad que combinan lo
posible con lo deseable. Son esas visiones las que impulsan a las organizaciones
a transformarse a sí mismas para realizar su misión.

La gerencia social estratégica busca adaptar la organización a los cambios del


entorno. A la vez, busca generar cambios contextuales. Para ello, se apoya en un
proceso de análisis y comprensión de la realidad donde ella actúa, que le permite
identificar las necesidades de cambios internos para el cumplimiento cabal de sus
objetivos y el desarrollo amplio de sus capacidades.

El carácter estratégico de la gerencia social está asociado, entonces, con el


estímulo de nuevas ideas y la creación de un pensamiento de avanzada sobre
acciones específicas orientadas al logro del desarrollo y bienestar social, a través
de un proceso participativo interno y con los distintos involucrados activos que
funda las bases comunes de la acción. Esta dimensión participativa de la gerencia
social estratégica contribuye al aprendizaje organizacional, imprimiendo un sesgo
“experimental” a las decisiones que se adoptan e implementan. Desde este
enfoque estratégico, los errores son vistos como oportunidades para aprender y
comprender, y las restricciones son tomadas como estímulos para desplegar la
creatividad, asumiéndose la premisa de que no existe una receta y manera única
de hacer las cosas.

La gerencia social es estratégica porque le corresponde facilitar un proceso


participativo para dilucidar y decidir qué cambios promover, cómo y cuándo. De
este modo, el gerente social es un auténtico estratega en tanto en cuanto a través
de su acción crea condiciones dentro de la organización para desarrollar una
cultura abierta al cambio y al compromiso con el cambio, esto es, al fortalecimiento
del sentido de propósito de los miembros de la organización, el desarrollo de una
visión comprehensiva en ellos, y el despliegue del conocimiento y la creatividad
necesarios para la acción transformadora.

La manera tradicional de entender la gerencia estratégica está muy asociada con


la elaboración de estrategias, que son planes globales para la acción,
deliberadamente formulados por las cúpulas de las organizaciones para garantizar
la misión. Desde la perspectiva de gerencia social, las estrategias pueden ser
promovidas desde los niveles directivos, pero involucran a todos los miembros de
la organización y a los grupos de interesados activos, suponiendo un proceso
abierto y estimulante para generar y descubrir elementos novedosos que
alimenten paradigmas y visiones alternativos.

El papel del gerente social en dicho proceso es eminentemente el de aprendiz,


facilitador del proceso de aprendizaje y cambio organizacional, hábil detector y
reconocer de los nuevos modelos que pudieran emerger, como producto del

184
desarrollo de estos procesos de búsqueda común en las organizaciones. El
gerente social, es por lo tanto, un descubridor de nuevas estrategias ó un
facilitador de la producción de ellas. En todo caso, su principal papel consiste en
promover y facilitar el cambio en sistemas abiertos.

La “caja de herramientas” contiene los instrumentos necesarios que apoyan el


carácter estratégico de la gerencia social. Ellos se usan de manera continua y
recurrente para identificar problemas, actualizar análisis y pronósticos, ajustar
planes y detectar nuevas necesidades. De esta forma la gerencia social busca
responder a las condiciones externas en permanente cambio a la vez que apunta
a propiciar procesos de cambio organizacional y social.

Conclusiones

Existe una relación estrecha entre los instrumentos de análisis, diseño e


implementación de las políticas, programas y proyectos sociales, contenidos en la
"caja de herramientas" de la gerencia social, y el enfoque adaptativo y estratégico
de la gerencia social, lo cual permite concluir que la gerencia social es
esencialmente la gerencia del cambio.

Como tal, la gerencia social es eminentemente participativa y está


significativamente orientada al aprendizaje organizacional y a la creación de
visiones comprehensivas y respuestas innovadoras a los problemas y desafíos
inherentes al diseño e implementación de políticas sociales eficientes, equitativas
y democráticas.

185
UNIDAD V

CAPITAL SOCIAL

El capital social se refiere a las instituciones, relaciones y normas que conforman


la calidad y cantidad de las interacciones sociales de una sociedad. Numerosos
estudios demuestran que la cohesión social es un factor crítico para que las
sociedades prosperen económicamente y para que el desarrollo sea sostenible.

El capital social no es sólo la suma de las instituciones que configuran una


sociedad, sino que es asimismo la materia que las mantiene juntas.

Asociaciones Horizontales

Una noción restringida del capital social es aquella que lo considera como una
serie de asociaciones horizontales entre personas que incluyen redes sociales y
normas asociadas que afectan a la productividad y el bienestar de la comunidad.

Las redes sociales pueden aumentar la productividad al reducir los costos


asociados al establecimiento de negocios. El capital social facilita la coordinación
y la cooperación.

Sin embargo, el capital social también tiene una importante desventaja (Portes y
Landholt 1996): aquellas comunidades, grupos o redes que están aislados o
tienen intereses exclusivamente locales o contrarios a los de una sociedad (por
ejemplo, carteles de la droga, redes de corrupción) pueden realmente frenar el
desarrollo económico y social.

Asociaciones Verticales y Horizontales

Una interpretación más amplia del capital social toma en cuenta tanto los aspectos
positivos como los negativos, de manera que incluye las asociaciones verticales y
horizontales entre personas, al igual que el comportamiento entre y dentro de las
organizaciones.

Este punto de vista reconoce que las relaciones horizontales son necesarias para
dar un sentido de identidad y un propósito común a las comunidades, pero
también insiste en que sin formar relaciones que transciendan varias divisiones
sociales (por ejemplo, religión, etnia , estatus socio-económico), las relaciones
horizontales pueden convertirse en una base para la búsqueda de intereses
restringidos, que impidan el acceso a la información y a los recursos materiales
que de otra manera pudieran ser de gran asistencia para la comunidad (por
ejemplo, información sobre vacantes de trabajo, acceso a crédito).

186
Capacitación del Ambiente Social y Político

El punto de vista mas amplio sobre el capital social incluye el ambiente social y
político que conforma la estructura social y permite el desarrollo de normas. Este
análisis extiende la importancia del capital social hasta las relaciones y estructuras
institucionales más formalizadas, por ejemplo el gobierno, el régimen político, la
aplicación del derecho, el sistema judicial, y las libertades civiles y políticas. Este
punto de vista no sólo toma en cuenta las virtudes y los vicios del capital social, y
la importancia de la formación de relaciones dentro y entre comunidades, sino
también reconoce que la capacidad de varios grupos sociales para actuar en su
propio interés depende crucialmente del apoyo (o la falta de apoyo) que reciban
del estado y del sector privado. De la misma manera, el estado depende de la
estabilidad social y del apoyo popular. En resumen, el desarrollo económico y
social prospera cuando los representantes del estado, del sector empresarial y de
la sociedad civil crean foros a través de los cuales puedan identificar y alcanzar
metas comunes.

¿Cómo se mide el Capital Social?

El capital social se ha medido de variadas e innovadoras maneras, aunque, por


distintas razones, no es posible ni deseable lograr una única y “verdadera”
medida. Primero, las definiciones más amplias del capital social son
multidimensionales e incorporan distintos niveles y unidades de análisis.
Segundo, cualquier intento de medir las propiedades de conceptos
inherentemente ambiguos, como comunidad, red y organización es problemático.
Tercero, se han diseñado pocas encuestas a largo plazo a fin de medir el capital
social, lo que ha llevado a investigadores contemporáneos a reunir índices con
elementos aproximados, como la medida de confianza en el gobierno, los índices
de intención de voto, el índice de participación en organizaciones cívicas y el
número de horas de voluntariado. Las nuevas encuestas que se están realizando
producirán indicadores más directos y ajustados.

La medición del capital social puede ser difícil pero no imposible. Numerosos y
excelentes estudios han identificado útiles variables numéricas de capital social
mediante el uso de distintos tipos y combinaciones de metodologías de
investigación cualitativas, comparativas y cuantitativas.

Estudios Cuantitativos

Knack y Keefer (1997) usan indicadores de confianza y normas cívicas empleados


en la Encuesta Mundial de Valores , que incluye una muestra de 29 economías de
mercado. Se utilizan estas medidas como indicadores de la fortaleza de las
asociaciones cívicas a fin de probar dos propuestas distintas sobre los efectos del
capital social en el crecimiento económico: los “efectos Olson” (asociaciones de

187
crecimiento restringido) y los “efectos Putnam” (asociaciones que facilitan el
crecimiento a través de un incremento de la confianza). Ingelhart (1997) ha
realizado el trabajo más extenso sobre las implicaciones de los resultados de la
Encuesta Mundial de Valores para las teorías generales de la modernización y el
desarrollo.

Narayan y Pritchett (1997) elaboran una medida del capital social en el sector
rural de Tanzania utilizando cifras de la Encuesta sobre Capital Social y Pobreza
de Tanzania (SCPS – Social Capital and Poverty Survey). Esta encuesta a gran
escala preguntó a los individuos sobre el ámbito y las características de sus
actividades asociativas y sobre su confianza en varias instituciones e individuos.
Se compararon estas medidas de capital social con las cifras de ingresos
familiares en pueblos similares (ambas del SCPS y de una encuesta previa sobre
ingresos familiares, la Encuesta sobre el Desarrollo de Recursos Humanos ). Se
encontró que un mayor nivel de capital social en los pueblos incrementa los
ingresos familiares.

Temple y Johnson (1998) ampliaron los trabajos previos de Adelman y Morris


(1967) usando la diversidad étnica, la movilidad social y la extensión de los
servicios telefónicos en varios países del África sub-sahariana como ejemplos de
densidad de las redes sociales. Combinaron algunos elementos relacionados con
un índice de “capacidad social” y mostraron que esto puede explicar una cantidad
significativa de variantes en las tasas de crecimiento económico nacional.

Estudios Comparativos

En su investigación que compara el Norte y el Sur de Italia, Putnam (1993)


examina el capital social en términos del grado de participación de la sociedad civil
como medida del número de votantes, lectores de periódicos, miembros de grupos
corales y clubes de fútbol, y confianza en las instituciones públicas. El norte de
Italia, donde todos estos indicadores son altos, muestra tasas significativamente
más elevadas de gobernabilidad, de rendimiento institucional y de desarrollo, aún
cuando se controlan otros factores ortodoxos. En su trabajo reciente sobre los
Estados Unidos, Putnam (1995, 1998) utiliza un enfoque similar, combinando
información de fuentes académicas y comerciales para demostrar la caída
persistente en el largo plazo de las reservas de capital social en Estados Unidos.
Putnam da validez a la información recogida de varias fuentes frente a los
hallazgos de la Encuesta Social General, reconocida ampliamente como una de
las más fiables sobre la vida social americana.

Portes (1995) y Light y Karageorgis (1994) examinan el bienestar económico de


distintas comunidades de inmigrantes de los Estados Unidos. Demuestran que
ciertos grupos (coreanos en Los Ángeles; chinos en San Francisco) prosperan
mejor que otros (mexicanos en San Diego; dominicanos en Nueva York) debido a
la estructura social a la que los nuevos inmigrantes se integran. Las comunidades

188
exitosas son capaces de ofrecer ayuda a los recién llegados por medio de fuentes
informales de crédito, seguro, apoyo a la niñez, capacitación en el idioma inglés y
referencias de trabajo. Las comunidades menos exitosas muestran un
compromiso a corto plazo con el país que los acoge y son menos capaces de
proveer a sus miembros de servicios importantes.

Massey y Espinosa (1970) examinan la inmigración mexicana a los Estados


Unidos. Señalan que políticas como NAFTA, que abogan por la libre circulación
de bienes y servicios a través de las fronteras nacionales, también incrementan el
flujo de personas, dado que los bienes y servicios son producidos, distribuidos y
consumidos por el pueblo. Utilizando encuestas y datos recogidos a través de
entrevistas, demuestran que una teoría del capital social es mejor predicción de
hacia dónde emigrarán las personas , en qué número y por cuáles razones, que
las teorías neoclásicas y de capital humano. Estos resultados son además usados
como la base para proponer un número de medidas políticas innovadoras,
destinadas a producir un manejo más equitativo y efectivo de la inmigración
mexicana a los Estados Unidos.

Estudios Cualitativos

Portes y Sensenbrenner (1993) examinan lo que sucede en las comunidades de


inmigrantes cuando uno de sus miembros tiene éxito económico y desea
abandonar la comunidad. Sus entrevistas revelan las presiones que los fuertes
lazos comunitarios pueden ejercer sobre sus miembros; tan fuertes son esos lazos
que algunos de sus miembros han cambiado sus nombres al inglés para liberarse
de las obligaciones asociadas a su pertenencia a la comunidad. Gold (1995)
provee información sobre cómo las comunidades judías en Los Ángeles tratan de
mantener la integridad de la estructura comunitaria al tiempo que participan
activamente en la vida económica.

Fernández-Kelley (1996) entrevista a muchachas en las comunidades de barrios


marginales en Baltimore y descubre lo fuerte que son las presiones normativas
para abandonar la escuela, tener un hijo en la adolescencia y rechazar un empleo
formal. Rodeadas diariamente por la violencia, el desempleo, la adicción a droga,
el único modo de establecer la identidad y el estatus de las jóvenes adolescentes
es a través de sus cuerpos. Anderson (1995) estudió el papel de “las cabezas
viejas”, los ancianos miembros de las comunidades pobres urbanas de la
comunidad Afro-americana, como fuentes de capital social. Los “cabezas viejas”
en cierta medida proveen sabiduría y orientación a los jóvenes, pero hoy en día
sus consejos son cada vez más ignorados a causa del declive en el respeto a los
ancianos y a que la comunidad continúa fragmentándose económicamente.

Heller (1996) estudió el caso del estado sureño de Kerala (India), donde las tasas
de analfabetismo, longevidad y mortalidad infantil han sido las más favorables del
sub-continente. Al examinar la historia de las relaciones estado-sociedad en

189
Kerala, Heller demuestra como el estado ha tenido un papel crucial en la
consecución de estos resultados por medio de la creación de condiciones que
permiten a los grupos sociales subordinados organizarse en torno a sus intereses
colectivos. Sin embargo, el estado de Kerala ha sido hostil a la inversión
extranjera y al mantenimiento de la infraestructura, haciendo difícil para una
población saludable y bien educada traducir su capital humano en una mayor
prosperidad económica.

¿Por qué es el Capital Social Importante para el Desarrollo?

El capital social tiene implicaciones importantes tanto para la teoría como para la
práctica y la política del desarrollo. Las "recetas" convencionales para mejorar las
perspectivas económicas de las comunidades y naciones incluyen: mejorar la
educación y los servicios de salud, construir instituciones políticas competentes y
responsables, y facilitar la aparición de mercados libres capaces de competir en la
economía global. El capital social está relacionado con cada uno de estos
aspectos:

El Capital Social y la Educación

• Las escuelas son más efectivas cuando los padres y los ciudadanos locales
se involucran en sus actividades. Los maestros están más comprometidos,
los estudiantes alcanzan mejores resultados en los exámenes y se usan
mejor las instalaciones de las escuelas en aquellas comunidades en las
cuales los padres y ciudadanos se interesan en el bienestar educativo de
los niños (Coleman y Hoffer 1987; Braatz y Putnam, 1996; Francis et al
1998).

El Capital Social y la Salud

• Los médicos y enfermeras se presentan a trabajar y a cumplir sus


obligaciones con más asiduidad en aquellos lugares donde sus actos son
apoyados y supervisados por grupos de ciudadanos (Dreze y Sen, 1995).

• Sin embargo, a pesar de sus ventajas, el capital social también jugó un


papel cuando las élites locales descontentas se unieron para cerrar centros
de salud en Uttar Pradesh, India (Dreze y Sen, 1995). Como resultado, la
tasa de mortalidad infantil aumentó - una dolorosa advertencia de que el
capital social también puede ser perjudicial para el desarrollo.

190
El Capital Social y la Privatización

• De un modo similar, el caso de Rusia ilustra como la falta de comprensión


hacia formas preexistentes de capital social puede dificultar la adopción de
políticas de implementación. Los esfuerzos rusos para privatizar las
industrias estatales en un medio social donde la aplicación de la ley es débil
y donde persisten facciones étnicas y nepotismo, ha creado una situación
caracterizada por una desigualdad creciente, crímenes violentos y violación
de los derechos humanos (Holmes, 1997).

El Capital Social y el Acceso a los Mercados

• Asegurar el acceso a los mercados es un paso crucial en el sendero hacia


el avance económico de los pobres. Una de las características definitorias
de ser pobre es la falta de conexiones con la economía formal, incluido el
acceso a los recursos materiales e informáticos. El capital social de los
pobres se deriva primordialmente de la familia y de los vecinos, y puede
servir como una red de seguridad cotidiana e importante, pero el capital
social de los ricos les permite promover sus intereses. Ayudar a los pobres
a trascender sus redes de seguridad a fin de que puedan tener acceso a
recursos adicionales es uno de los desafíos del desarrollo económico.

¿Cuáles son las Implicaciones del Capital Social en los Proyectos


de Desarrollo?

Las implicaciones prácticas para los proyectos de desarrollo emanan de pensar en


términos de capital social. Algunas de las mismas son una consecuencia de la
experiencia sobre el terreno. No obstante, interpretar desde la perspectiva del
capital social estos resultados puede asegurar que algunas lecciones aprendidas
circulen más rápidamente y que las mismas se apoyen en una base de apoyo más
amplia.

Participación en el Diseño y la Ejecución de los Proyectos

Un número creciente de estudios demuestran que la incorporación de los pobres


en el diseño y la ejecución de los proyectos de desarrollo ayuda no sólo a producir
proyectos más apropiados sino también asegura que dichos proyectos estén mejor
enfocados para beneficiar a aquellos que tienen mayores necesidades (Narayan,
1995). Incluir al pobre desde el comienzo ayuda a crear más confianza y lealtad
hacia el proyecto, como lo demuestra Uphoff (1992) en su trabajo sobre el
desarrollo participativo en Sri Lanka.

191
Conectando el Capital Social con Iniciativas Intersectoriales

Son bien conocidas actualmente las iniciativas de desarrollo que utilizan el capital
social de los pobres - por ejemplo programas de microcréditos colectivos como el
Banco Grameen en Bangladesh. Sin embargo, su propio éxito puede cambiar las
condiciones que les han hecho posible intervenir en primer lugar. Al mejorar su
bienestar económico, el pobre puede ser menos dependiente de sus familias y
vecinos y, al mismo tiempo puede necesitar puentes sociales que le permitan
acceder a una red más amplia y rica de cara a expander sus negocios.

Los proyectos también requieren la participación de actores con mayor influencia.


Los proyectos de desarrollo pueden ser exitosos en las circunstancias más
desfavorables si se encuentran vías donde los intereses del sector público, privado
y de la sociedad civil puedan converger, tal y como Tendler (1997) descubrió en
Brasil. Un amplio apoyo permite desarrollar vínculos intersectoriales que pueden
obtener mayores recursos financieros y políticos, reclutar una administración mejor
capacitada y tener acceso a apoyo técnico, todo lo cual tiene un impacto en la
eficacia y sostenibilidad del proyecto.

La Infraestructura Facilita la Participación y la Creación de


Asociaciones

Los proyectos pueden utilizar el capital social que existe entre varios actores, pero
también pueden servir para realzarlo. Los beneficios del capital social son
mayores cuando ayudan a individuos y grupos a trascender las divisiones de
clase, género, etnia y religión. Por lo tanto, los proyectos que incentiven el acceso
de los pobres a los mercados - desde las iniciativas en infraestructura como
mejoras en los senderos para bicicletas, hasta mejoras en los servicios de
comunicaciones a bajo costo - y que faciliten la creación de foros en los cuales
distintos grupos de intereses pueden establecer relaciones unos con otros pueden
contribuir al bienestar comunitario.

Los microproyectos que están dirigidos directamente a resolver las


preocupaciones de los pobres tienen su lugar siempre y cuando se reconozca que
los macroproyectos, - por ejemplo aquellos que procuran mejorar las instituciones,
el funcionamiento del sector público y las comunicaciones como el servicio postal -
pueden tener también grandes beneficios para los pobres. Por ejemplo, un
sistema judicial más justo e imparcial puede promover las condiciones que hagan
posible que el pobre se organice en torno a sus intereses colectivos y a su poder
de negociación.

192
LAS REDES SOCIALES

Según Elina Dabas (2002) las redes son un espacio de diálogo y coordinación a
través del cual se vinculan organizaciones sociales e instituciones públicas y
privadas en función de un objetivo común y sobre la base de normas y valores
compartidos.

Según Esmeralda Ruiz (2000) las redes pueden ser definidas también como un
conjunto de personas que representan a organizaciones e instituciones que
establecen relaciones y producen intercambios de manera continua, con el fin de
alcanzar metas comunes en forma efectiva y eficiente.

Por su experiencia en proyectos sociales también manifiesta que las redes


sociales han permitido generar relaciones de colaboración, poner en común
recursos, desarrollar actividades en beneficio de los participantes, ampliar y
estrechar vínculos, crear sentido de pertenencia, socializar conocimientos,
experiencias y saberes, reconstituir la confianza social y establecer relaciones de
intercambio y reciprocidad.

Por su lado la OMS Bogota (1998) indica que a través de las redes, sus
integrantes pueden acceder a múltiples beneficios, como incrementar sus niveles
de información, adquirir nuevos conocimientos, ampliar y estrechar vínculos,
establecer relaciones de colaboración y mejorar sus procesos productivos y de
comercialización. Indica también que los miembros de una comunidad
organizada deben ser conscientes de las ventajas que tiene, para cada
organización, trabajar en red: la maximización de recursos, de energía, de
esfuerzo, y la mayor capacidad de presión.
La fundación Gamma Idear Bogota, (1998) refiere que una organización en red
es aquella en la que un número de sujetos (en este caso organizaciones y
personas) mantienen relaciones de intercambio entre sí en forma reiterada y
duradera, y carece de una autoridad organizacional formal que se encargue de
resolver los problemas que pueden surgir en el intercambio -como puede ser una
burocracia.

Esta forma organizacional está caracterizada por un alto nivel de confianza entre
las partes, así como por una norma de reciprocidad que obliga a cada miembro a
comprometerse con el otro sin sacar ventaja de la confianza establecida (Forni,
1999). También hace referencia a que las redes sociales son el ámbito por
excelencia de las interacciones humanas, lo que significa que a partir de estas el
individuo construye y redefine permanentemente sus modelos de relacionamiento,
autonomía y participación social y se establecen vínculos de solidaridad, apoyo,
organización y fortalecimiento de la comunidad.

Según Forni (1999) la red como unidad básica del tejido social puede ser natural o
artificial, describiendo aquí cada una de ellas.

193
Redes Naturales

Hace referencia a aquellos vínculos e interacciones naturales que establece la


persona a partir de sus relaciones en el entorno donde se desenvuelve.

Redes Artificiales

Son constituidas a partir de un propósito específico con el fin de suplir una


necesidad o problema concreto. De cualquier forma la red sirve de soporte social
en tanto existen elementos que unen a sus integrantes en torno a la satisfacción
de necesidades comunes.

Por su parte el Centro Informático de Aprendizaje y Recursos para la Inclusión


Social CIARIS (1997) manifiesta que desde la perspectiva de los procesos
preventivos el trabajo en red se constituye en una herramienta valiosa para la
construcción de nuevos paradigmas en las comunidades y familias de tal forma
que encuentran otras maneras de afrontar sus situaciones de crisis a partir de las
vivencias compartidas y las experiencias conjuntas.

Compartiendo lo anterior, el proceso desarrollado es un soporte de desarrollo


personal y colectivo pues a partir de la constitución de la red para la prevención
del abandono infantil, las familias y comunidad establecerán vínculos y recursos
comunes que desarrollaran no solo a favor de la prevención del abandono infantil
sino a favor de sus necesidades y estructuras afectivas, económicas y sociales.

La constitución de redes

Según Forni (2001), existen tres etapas para llegar a constituir una red, la primera
es cuando se comparte fundamentalmente información sobre actores externos y
aspectos del accionar de cada organización, la segunda se pasa a las relaciones
con agentes externos y cuestiones operativas de su funcionamiento como red y la
tercera etapa, adopta la forma de una gestión asociada, generando iniciativas y
gestiones de proyectos, punto al cual la red Instalada empieza a proyectarse.

Dice E. Dabas que las redes sociales son “Un sistema abierto, multicéntrico, que,
a través de un intercambio dinámico entre sus integrantes y con los de otros
sistemas organizados, posibilitan la potenciación de los recursos y la creación de
alternativas novedosas para la resolución de problemas y satisfacción de
necesidades”.

El vínculo se sostiene por una intensa circulación comunicacional, donde


convergen ideales y sentimientos de pertenencia.

194
Identidad e inserción social.

La propuesta alternativa de construcción de Redes Sociales, se enmarca en la


intención de rescate de un sujeto definido por sus pertenencias múltiples.

Su identidad no depende ya de su inclusión en una clase o grupo social sino del


reconocimiento de su pertenencia a múltiples comunidades, aceptando las
diferencias y el mutuo reconocimiento, construyendo convivencia y solidaridad, su
inserción social es definida por la interacción y el intercambio entre conjuntos
sociales, grupos multiculturales con necesidades e intereses comunes.

La pertenencia a una Red Social promueve la consolidación del intercambio entre


diferentes, reforzando la identidad y la integración, en la construcción de
interacciones, para la resolución de problemas y satisfacción de necesidades,
como producto de la participación social.

La lógica de las redes sociales.

El concepto de redes alude a la noción de lo vincular y se asume como lenguaje


de expresión de los mismos.

Su lógica no apunta a una pretensión homogenizadora sobre los grupos sociales,


sino a la intención de organizar la sociedad en su diversidad, mediante la
estructuración de “lazo” entre esos grupos, desafiando a la estructura piramidal de
la organización social y proponiendo alternativas a su fragmentación y articulación
caótica.

Las redes vinculares “espontáneas” están presentes en todos nuestras relaciones


y actividades y el sujeto podría definirse por la densidad de estas interacciones,
pero su consolidación depende del reconocimiento consciente de esos
intercambios y en la articulación de una intención compartida.

Esa consolidación, dice Mario Róvere, “responde a diversos y sucesivos niveles


de construcción, y deberá recorrer las instancias del reconocimiento, el
conocimiento, la colaboración, la cooperación y la asociación para la organización
de contratos sociales nuevos”.

La Red como una alternativa organizacional.

En ámbitos marcados por la diversidad, la RED como modelo de organización, no


busca homogeneizar sino organizar la heterogeneidad, permitiendo la autonomía
relativa entre sus niveles lo que es el caso concreto de la red planteada en este
proyecto.

El modelo piramidal tradicional de las formas jerárquicas de la organización


corporativa y de la construcción del modelo social, centraliza la autoridad y el

195
control social e imagina a una sociedad de composición uniforme. La estructura
piramidal sería garantía imprescindible de institucionalización y producción.

Las redes proponen en cambio, un modo de articulación multicéntrica, con amplio


grado de autonomía entre sus partes, tolerando la fragmentación y buscando
organizar la diversidad mediante la articulación de nodos en vinculación solidaria.

La estructura en red, insiste en la profundización de la autonomía y su constitución


reafirma su presencia. La unidad de análisis y acción de una red es la “unidad de
vínculo”, en un comportamiento solidario.

La intervención en redes sociales.

Existe un momento definido por interacciones espontáneas y por cierta práctica


desordenada de intenciones compartidas.

La Intervención en Red es un intento organizador de esas prácticas. Una acción


reflexiva para verse a sí mismo, explicitando un campo de intereses y pensando
prácticas que articulen códigos comunes. Marcando fronteras alrededor de sí y
fijando objetivos para el conjunto, “se fundan a sí mismos y se diferencian de
otros”, definiendo una identidad.

La red social se constituye en la vincularidad de diferentes actores sociales.

La red se constituye en una metodología para la acción, para la producción de


alternativas válidas y para la reflexión sobre lo social como totalidad.

196
UNIDAD VI

GESTION DEL POTENCIAL HUMANO

El futuro de las organizaciones públicas y privadas, con o sin fines de lucro, se irá
definiendo a base de la capacidad de estas organizaciones de alcanzar elevados
niveles de productividad y adecuados sistemas de calidad que puedan responder
tanto a las crecientes demandas de sus beneficiarios, como a la complejidad de
los cambios económicos y sociales de un mundo caracterizado por la presión que
ejercen la globalización, la competencia y el avance tecnológico. Es necesario
analizar los aspectos de la productividad y calidad en la gestión de las
organizaciones, para que éstas se encuentren en capacidad de evaluar, plantear,
implementar y controlar programas de productividad que contribuyan a brindar
alternativas de solución a los problemas propios del desarrollo.

El carácter estratégico de la Gestión del potencial humano en el mundo actual


permite que las organizaciones incrementen su valor y eficiencia en el logro de su
misión, a través del desarrollo de las personas y su alineamiento alrededor de
valores y una visión compartida. Es pues, de vital importancia, contar con una
adecuada estrategia, objetivos e indicadores concretos que permitan a las
organizaciones desarrollar la excelencia del factor humano.

La Gestión del Potencial Humano adquiere, entonces, un valor estratégico, pues


genera valor a los procesos y contribuye efectivamente al logro de los objetivos
organizacionales.

El enfoque sistémico aplicado al análisis de las organizaciones nos permite verlas


como un conjunto de partes interactuantes e interdependientes que en su
dinámica, conforman un sistema mayor que es la sociedad. Desde esta
perspectiva, es claro comprender que cada organización afecta y es afectada por
el entorno en el cual se desenvuelve y esta mutua relación (de beneficio o
perjuicio) determina en alto grado su supervivencia, originándose el concepto de
Responsabilidad Social , el cual puede definirse como la respuesta integral que las
organizaciones deben dar a las expectativas y derechos que se generan respecto
a los sectores con los cuales tienen relación y quienes le permiten su existencia y
permanencia en el tiempo.

El cumplimiento de la responsabilidad por parte de cada organización es un


imperativo ético, moral y social, pues, desde ésta, se contribuye al fortalecimiento
y/o recuperación del tejido social.

El hecho de reconocer que existen responsabilidades sociales que cumplir por


parte de organizaciones públicas, privadas, como de manufactura, de servicios,
etc, no implica que éstas se estén cumpliendo; por tanto, es necesario aplicar

197
herramientas que permitan evaluar la gestión social de las organizaciones, que
sirvan de mecanismos de auditoría o de verificación.

La nueva conceptualización del valor de las personas para las organizaciones se


inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian
la Gestión de las Personas, desde el punto de vista las ciencias del
comportamiento. En ésta se abandona la idea de que la persona, en sí misma, es
un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la
organización tal y como se concebía desde los tiempos de los autores clásicos de
la Administración, para pasar a la consideración de la persona como un elemento
dinámico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee
conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.

Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y


potenciados convenientemente para conseguir su movilización en torno a los
objetivos generales que las organizaciones se proponen lograr. Para ello, las
estrategias que se diseñen y ejecuten deben compatibilizar el desarrollo
organizacional con el desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento
personal y profesional.

Así, en el tema de la Gestión del Potencial humano, de una concepción micro


organizacional, estático y transaccional, preocupada a mantener el status quo y
los sistemas de control interno en los puestos de trabajo, propios de la mayoría de
organizaciones en nuestro medio; pasamos a una función eminentemente
directiva, organización integral, dinámica y en constante transformación, vinculada
al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio
organizacional, propio de organizaciones de vanguardia, con el agregado de que
los resultados tienden a ser intangibles, difícilmente medibles, pero que por su
dimensión el cambio se convierte en una función eminentemente estratégica para
la organización.

La gerencia de la gente

“El paisaje Organizacional en todo el mundo está cubierto con los restos de
organizaciones una vez exitosas, que no pudieron adaptar su visión estratégica a
condiciones cambiantes de competencia. La gerencia debe reconocer que se
enfrenta a condiciones de competencia que exigen de ellos una estrategia
impulsada por la tecnología, el dominio de producciones y operaciones eficientes,
y una capacidad sin precedentes para la Gerencia de la Gente. Ya no es
posible limitarse a copiar lo que hacen otros, deben encontrar su propio camino.”
El Dr. Howard Gitlow nos hace este comentario: “Se necesita una crisis de
suficiente magnitud que ponga en juego la supervivencia de nuestras
organizaciones, y la de nosotros mismos en esas organizaciones, para que el
liderazgo asuma el rol que le corresponde en el mejoramiento de Calidad.”

198
La filosofía de la calidad

Al Dr. W. Edwards Deming le preguntaron en una ocasión, qué tipo de


organización estaba en mejores condiciones para mejorar en calidad, a lo que
respondió: “Una que lo esté haciendo bien, que tenga el futuro asegurado, que
tenga un producto que la gente necesite; con los recursos necesarios para hacer
de la Calidad una realidad, y que pueda concentrarse en trabajar para el futuro sin
distraer esfuerzos para sobrevivir. Lamentablemente, esta es la excepción, no la
regla. Por eso mi libro se llama Fuera de la Crisis.”

Deming y J. M. Juran iniciaron las bases de la transformación de Japón, creando


mucha especulación sobre la rivalidad que existía entre los dos. Juran contestaba
prudentemente a las preguntas sobre la diferencia que existía entre los dos
enfoques en que a su juicio, el mejoramiento es un proceso continuo, de ir paso a
paso, un poquito todos los días, evaluar el proceso, ganar pequeñas batallas, y
seguir hacia la próxima. Deming afirmaba que Juran ponía demasiado énfasis en
lo técnico y lo estadístico, muy importantes, muy fundamentales, pero
insuficientes. Que él dejaría para el mundo un Sistema de Conocimiento Profundo
que quedaría para siempre.

Aunque Deming comenzó a asesorar a los japoneses en 1950, no fue sino hasta
la década de los años ‘70 que sus 14 obligaciones comenzaron a tomar forma.
Deming las fue estructurando mientras analizaba la implementación de sus
enseñanzas por las organizacións japonesas; pero siempre estuvo intrigado de
porqué su Teoría de Gerencia había dado resultado en Japón y no había sido tan
exitosa otras partes del mundo, especialmente en Estados Unidos. Gran parte de
esto obedece a que el proceso debe ser abordado en forma integral, no
escogiendo las partes que nos parecen más fáciles de implementar. Esto es un
proceso de transformación que requiere visión de largo plazo, compromiso
gerencial y un claro sentido de pertenencia. Once de sus catorce obligaciones
(puntos) están relacionadas con la Gente:

Las Obligaciones 2, 7, 8, 9 y 12 tienen que ver con aprender la nueva forma de


gerenciar y crear el clima adecuado.
• No. 2: Aprender y adoptar la nueva Filosofía
• No. 7: Enseñar e instituir el liderazgo.
• No. 8: Eliminar el miedo, generar un clima para la innovación.

• No. 9: Eliminar las barreras entre departamentos, optimizar los esfuerzos


y el trabajo en equipo.
• No. 12: Remover las barreras que impiden el orgullo por el trabajo.
Las obligaciones 5, 4 y 11 se enfocan al mejoramiento continuo y a la
responsabilidad gerencial.
• No. 5: Mejorar constantemente los sistemas, productos y servicios.

199
• No. 4: Eliminar las exhortaciones y la fijación de metas a los trabajadores.
• No. 11: Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas a la
Gerencia, sustituir por mejoramiento continuo.

Las obligaciones 14, 6 y 13 están dirigidas al aumento del conocimiento y a la


acción.
• No. 14: Emprender acciones para alcanzar la transformación.
• No. 6: Instituir el adiestramiento en el trabajo para todos y cada uno de los
trabajadores.
• No. 13: Estimular la educación, el mejoramiento personal y el aumento del
conocimiento de los trabajadores.

La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivación al logro, con
curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para
trabajar en equipo. No nacemos con discriminaciones raciales ni prejuicios.
Nuestra comunicación quizás sea primitiva pero es genuina. Confiamos en los
demás, nos ayudamos mutuamente. Somos amigables y aunque sentimos cuando
nos hieren, nuestros resentimientos tienen corta duración. Somos curiosos y lo
que no sabemos hacer lo preguntamos y lo que no podemos preguntar lo
averiguamos por nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen la verdad o la
mentira, creemos en quien nos habla con franqueza y honestidad, no utilizamos
lenguajes rebuscados, compartimos nuestras pertenencias; para mostrar nuestro
aprecio basta con dar un abrazo o mirar con cariño, no necesitamos hacer alarde
de lo que somos.

No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en


nuestros profesores porque sentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por un
rato a dos niñitos de cuatro años para demostrar la validez de este teoría.
Nacemos con Motivación Intrínseca. La Gerencia tiene la responsabilidad de
fortalecer la Motivación Intrínseca y disminuir la Motivación Extrínseca.

Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que Deming llamó “Las Fuerzas
de la Destrucción”, calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado
sistema de mérito al trabajo, tú eres inteligente pero tú no, tú eres bruto.
Suboptimización donde cada grupo o división muestra ganancias o progreso a
costa del conjunto. Estas fuerzas causan humillación, miedo y posiciones
defensivas. Nos llevan a jugar para ganar y no para disfrutar, destruyen el placer y
la alegría de aprender y golpea la innovación. Acaba con la autoestima y la
dignidad y destruye el potencial individual de la persona. Estas fuerzas son:

200
Motivaciones Extrínsecas.

El árbol de la calidad

Mejorar nuestro clima de trabajo involucra un cambio más o menos importante.


Como en todo, al presentar las razones para el cambio, es esencial que ellas
hagan referencia a aquellas cosas de importancia para la gente. De lo contrario no
las oirán. Este proceso requiere plantar una semilla, hacerla crecer, para luego
recoger los frutos. Es como en un árbol, se comienza primero por las raíces que lo
alimentan y soportan el tronco. Estas cuatro raíces son:
• Reconocer un Sistema: Un Sistema es una serie de funciones,
actividades, procesos, subprocesos, etapas y componentes que trabajan
juntos, en forma optimizada para tratar de lograr la meta de la
Organización.
• Teoría de la Variación: Conocer un sistema estable, conocer las causas
comunes y las causas especiales de variación, la interacción de fuerzas y
la aplicación sucesiva de cambios al azar.
• Teoría del Conocimiento: Importancia de la teoría, necesidad de
mantenerse en control estadístico, definiciones operacionales,
consecuencias de los cambios en los procedimientos de medición, y los
riesgos derivados de cambios al azar, capacidad de predecir.
• Algún Conocimiento de la Sicología: Comprender el elemento humano
y su interacción con el entorno, la motivación intrínseca y la motivación
extrínseca, la sobrejustificación, concientizar la diferencia entre las
personas, y el rol y la responsabilidad del liderazgo.
De los 4 elementos del Sistema de Conocimiento Profundo, el cuarto, “Algún
Conocimiento de la Sicología”, está orientado específicamente a la Gente.
Luego el tronco por el que fluye la savia, la comunicación, que va a las ramas. La
fortaleza, salud, y grosor de este tronco es la Constancia de Propósito.

Luego las tres ramas principales:


• Internalizar la Nueva
Filosofía:
• Ejercer el nuevo
Liderazgo
• Erradicar el Miedo
• Trabajar en Equipo
• Alegría y Orgullo por lo
que Hacemos
• Mejora continua:

201
• Comprender el significado de la Inspección
• Integrar a los Proveedores al Proceso
• Eliminar Lemas y Exhortaciones al Personal
• Eliminar las Metas Numéricas a la Gerencia.
• Acción:
• Adiestramiento
• Auto Mejoramiento y Educación

Los cuatro sistemas de calidad

Esta es una época influenciada por la tecnología y la información. Una de las


grandes debilidades de no enfocar los procesos de calidad en forma integral está
justamente en no entender el rol de la gente en estos procesos.
Es infrecuente
encontrar una
organización que se
forme totalmente bajo
la Filosofía de Calidad.
La generalidad es que
el proceso se va a
comenzar con la gente
que está allí, ya las
habíamos contratado o
las heredamos; son
parte de la
organización y de su
cultura. No vamos a
prescindir de ellas así
como así, tenemos
una obligación moral y
profesional de
ayudarlos a
incorporarse al
proceso.
Sin embargo, el Pecado Original se comete una sola vez, así que en primer lugar,
seamos cuidadosos en escoger bien a la gente que contratamos. Todo nuevo
personal que se emplee debe incorporarse después de un proceso que permita
prever, con cierta posibilidad de éxito, que ellos Masa Crítica, el tipo de personas
que deseamos y necesitamos en la organización. Este proceso debe cumplir los
pasos normales de selección de las organizaciones, con dos elementos
adicionales muy importantes:
• Una Evaluación Sicológica profunda que permita detectar limitaciones o
habilidades importantes, disposición para trabajar en equipo, y cualidades

202
apropiadas para los procesos que estarán bajo su responsabilidad directa. En
caso de ser contratado, esta evaluación servirá para el apalancamiento de las
habilidades positivas, y para el apoyo necesario para compensar las limitaciones.
• Una Entrevista con los niveles más altos de Gerencia en la que se les explique
en detalle lo que la organización es y hacia dónde va, el proceso de Calidad, los
elementos involucrados, el grado de compromiso requerido, lo que esperamos de
ella, y conozcamos lo que esa persona espera de nosotros.
Hace algunos años, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad
debíamos concentrarnos en adquirir equipos modernos con la más alta tecnología,
ubicarlos apropiadamente, actualizarlos tecnológicamente, invertir para
mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y técnicas
para el mejoramiento de calidad. Myron Tribus hizo la observación que estos
equipos y esa tecnología es manejada por la gente. Una de las responsabilidades
primordiales de la gerencia radica en educar y entrenar a la gente para hacer uso
adecuado de la nueva tecnología, y trabajar con sus subordinados para el
mejoramiento del sistema, pero aprenda a trabajar con sus subordinados de forma
que ellos se sientan cómodos diciéndole la verdad.
A juicio de Tribus, existen cuatro sistemas en la Calidad.
El Sistema Educacional es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma como
interpretamos las cosas e entendemos el mundo, nuestro condicionamiento
mental, nuestras actitudes, principios y escala de valores.
El Sistema Gerencial es el segundo anillo. Es la cultura de la organización,
establece la forma como la gente se relaciona entre sí y con la organización,
comprende las estructuras de reconocimiento, de pago, y de poder, el sistema de
seguimiento. En ella se define si la verdadera acción gerencial es una
responsabilidad o un privilegio. Este anillo condiciona el desempeño de los otros
dos.
El Sistema Social es el anillo intermedio. Donde se establecen las bases del
trabajo en equipo, el proceso de educación y entrenamiento. En este sistema es
fundamental que exista el clima adecuado para compartir la información y el
conocimiento que hemos aprendido en nuestro trabajo, si este no existe o existe
miedo en la organización, los trabajadores evitan compartir la información en la
creencia que ello los hace “indispensables” o por lo menos, más difíciles de
reemplazar.
El Sistema Técnico comprende maquinarias y equipo, tecnología, herramientas de
calidad, el proceso estadístico, y las herramientas gerenciales. Está muy bien
delimitado y definido y es intensivo hacia los componentes, no hacia los Sistemas.
La creencia general es que Calidad sólo son buenos productos y cumplir
especificaciones. Esto es más bien el Sistema Técnico, y la Calidad requiere
mucho más que eso.

Muchas veces nos han hecho la pregunta sobre dónde en la organización se


observan las mayores dificultades de implementación. Las mayores dificultades se

203
presentan en la Alta Gerencia, cuando ellos no entienden su responsabilidad por
los tres sistemas.

Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia está en la Gerencia
Media. Este es un estrato sumamente importante en el proceso pero con
frecuencia es el jamón del sandwich; exigencias desde arriba, por la Alta
Gerencia, y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede
llevar a un estado que Myron Tribus denomina “La Gerencia Congelada”, cuando
las órdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar
sobre ellas sobre ellas, y las propuestas desde abajo también son reflejadas hacia
abajo por la imposibilidad de hacerlas realidad.

Es poco conocida la actividad bilingüe que desarrolla la gerencia media. Nos


referimos a bilingüe en la habilidad que necesita tener este estrato gerencial para
traducir el lenguaje del dinero, que viene de la Alta Gerencia, a un lenguaje
comprensible a la fuerza de trabajo. Cuando a los niveles más altos de la
organización se habla de ventas, de presupuesto, de niveles de inversión, de
rentabilidad, de utilidades, está hablando el lenguaje del dinero. Los trabajadores
hablan el lenguaje de las cosas. Un determinado nivel de venta mensual o anual
debe ser traducido a metros, kilos, toneladas o unidades, el lenguaje que los
trabajadores están acostumbrados a utilizar.

La sicología del cambio

Aunque es comprensible que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo, esto


no es tan fácil en la práctica. Deming nos alerta que “Ud. cambia si quiere. Nadie
lo puede obligar. Después de todo, sobrevivir no es obligatorio” El líder, profesor y
planificador del proceso de cambio es el participante con mayor conocimiento, y
debe transferir este conocimiento; pero el foco del proceso debe estar en el
sistema y no en el líder. Los cambios se hacen voluntarios cuando el individuo
cambia la percepción de su propia conducta. Cuando deja de pensar que entró en
el proceso por imposición y se siente parte de él.

Ud. no puede depender de esfuerzos heroicos como una forma cotidiana de


manejar su organización, o pronto Ud. no tendrá una organización. Involucrar a la
gente en el proceso de cambio es una labor muy importante y debe hacerse por el
menor número posible de errores. Una buena Asesoría Externa permite una visión
objetiva, no contaminada por lo que “queremos” ver o “nos quieren” hacer ver.
El proceso de cambio es un reto a la gerencia y tiene cinco pasos. Mi experiencia
es que todas las etapas se cumplen inexorablemente tanto si vemos el proceso
integralmente, para toda la organización; como si lo vemos en forma fraccionada,
para las personas que integran la organización. Lo que varía es el momento en
que cada uno de los integrantes del sistema percibe la necesidad de cambio.

204
1. El Individuo debe Percibir la Necesidad de Cambio: Hay gente inmune al
cambio. Lo que Ackoff llama la Gerencia Inerte es aquella que pretende auto
convencerse que el cambio no existe, y que si no hace nada, nada va a pasar. Por
supuesto que esto es falso, la turbulencia de la vida actual no está bajo nuestro
control. La parte crucial en este aspecto es que el Gerente debe admitir y aceptar
en forma genuina que debe cambiar. El cambio no es una cosa que un escéptico
probará un poquito para “ver como le va”. Bajo esta premisa, los hábitos muy
arraigados prevalecerán. El cambio verdadero es dramático y requiere un alto
grado de compromiso.

El problema está en que no es nada fácil romper con hábitos muy arraigados.
Quizás no podamos decir que haya dolor físico, pero es evidente que la
incomodidad esta allí, es real. Cuando se presenta un problema en la
organización, se requiere una gran fortaleza y Proactividad para no salir corriendo
a buscar un “culpable” a quien echarle el muerto encima.

2. El Cambio es Voluntario: Pero no “totalmente” voluntario. Nada lo obliga a Ud.


a cambiar, Ud. cambia si lo desea pero si su organización está en un proceso de
cambio y Ud. no desea montarse en el tren, el tren va a dejarlo atrás y quizás Ud.
no llegue a la próxima estación. El problema radica en que cuando la Alta
Gerencia decide iniciar un proceso de transformación hacia la calidad, el cambio
es necesario pero no puede ser compulsivo solo porque sí. Una actitud de este
tipo creará una gran oposición de parte de la gente si no es apoyada por un
compromiso gerencial visible, y una fuerte motivación al empleado que lo haga
sentir que el cambio es favorable para él y para la organización en el largo plazo.

3. El Proceso de Cambio Requiere un Basamento Filosófico: Esta es la raíz


del árbol, las fundaciones del edificio. No es montarse en una tarima y declarar:
“¡Voy a cambiar, vamos a cambiar!”. Este es un proceso profundo e integral,
requiere cambiar percepciones y hábitos profundos. No es fácil y requiere tiempo y
paciencia, mucho trabajo, mucho estudio, gran convicción y coraje, y mucho
sudor.
Cuando uno decide cambiar, no sabe qué cambios tiene que realizar, sólo sabe
hacia dónde quiere cambiar. Adoptar las 14 obligaciones de Deming no es una
simple declaración de principios. Es creer en el método científico, creer que la
gente es básicamente buena y que la responsabilidad de la gerencia no es
controlarla sino darle oportunidades para que puedan realizar una labor de la que
se puedan sentir orgullosos. Es creer que los problemas son del sistema y no de la
gente en el sistema, pero que todos somos afectados por él; y que mejorarlo es
responsabilidad de la Gerencia.

4. El Proceso de Cambio requiere del apoyo de otros que estén participando


en el mismo proceso: Mi experiencia es que este es un aspecto muy importante
del proceso de cambio. Más de una vez me han dado ganas de mandar todo a la
porra y tener una explosión “a la antigua”. Saber que uno no está solo y que estas
cosas son normales en el proceso de cambio nos ayuda a mantenernos en el
camino. Cuando uno siente que estas dificultades son experimentadas por otros

205
en el proceso, y conoce cómo las solucionaron, los problemas se hacen más
llevaderos.

Los procesos de cambio más exitosos son los que se hacen bajo un enfoque
grupal, donde se comparten experiencias y se facilita la concientización de esas
experiencias. Un proceso grupal reúne gente con diferentes percepciones y puntos
de vista y fortalece el proceso de formación y educación. Sin embargo, hay que
abrirse a un ámbito que vaya más allá de la propia experiencia de la organización,
manteniendo un alto grado de interacción y contacto personal, asistir a foros y
charlas, y mantenerse a la vanguardia asistiendo a seminarios nacionales e
internacionales; procurando transferir estas experiencias en la mejor forma de la
que podamos ser capaces.

Por último, el contar con el apoyo de una asesoría externa conocedora que
practique lo que predique, comprometida con el proceso, identificada con el
sistema más que con la Gerencia, que tenga la capacidad de transmitir
conocimiento, la valentía de alertar cuando sea necesario, y la humildad de
reconocer que el proceso de aprendizaje no termina nunca, es de un valor
incalculable.

5. El Proceso de Cambio debe ser dividido en etapas que puedan ser


realizadas en secuencia: Es prácticamente imposible hacer todo de una sola vez.
Es más, a medida que Ud. aumente su crecimiento personal, habrá nuevas cosas
que hacer. Este es un proceso evolutivo y nos veremos obligados a hacer uso
eficiente de nuestros recursos, materiales, de tiempo, de ingenio, y de creatividad.

Etapas que viven los grupos

El actor principal en un proceso de cambio, de adaptación competitiva, o de


desarrollo organizacional es la Gente gente trabajando junta. La gente es
sociable por naturaleza, y
con muy pocas excepciones
les gusta comunicarse e
interactuar. Todos
deseamos un sitio
agradable donde trabajar,
ya que en el trabajo
pasamos la mayor parte de
nuestra vida. Sin embargo,
la interacción de los
integrantes de un grupo es
más complicada de lo que
parece, frecuentemente
signada por conflictos de
mayor o menor magnitud.

206
Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma
como manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia
de las personas en la organización, y el éxito de la organización. Estas cuatro
fases son las siguientes:

1. Enamoramiento: “Estamos de acuerdo en todo, tú eres chévere, voy con


ustedes hasta la muerte.”

2. Búsqueda de Liderazgo: “Me siento tan capaz como tú. No estoy de acuerdo
en esto o en lo otro. Me parece que deberíamos hacer las cosas distintas.”

3. Confrontación: “Parece que estamos distanciados en aspectos fundamentales


de como enfocamos las cosas. Nuestras flechas parecen apuntar en direcciones
diferentes.” Se inicia un cuestionamiento o entrabamiento constante, creando
barreras. Se hace necesario aclarar las posiciones y los valores, y alinear nuestras
visiones individuales con las de la organización, e identificar puntos de
coincidencia; y/o de distanciamiento.

4. Continuación o Separación: Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas


nuevas bases, hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin
desperdicio, con sinergia, en un clima de Ganar/Ganar, la integración del grupo
continúa. Si no, se realiza la separación. De continuar, El ciclo se inicia una vez
más sobre la base de una nueva estructura.

Las cuatro etapas de la suficiencia personal

La Alta Gerencia tiene la


gran responsabilidad de
detectar las necesidades
de apoyo, desarrollo y
formación que ella
misma y la gerencia
media requieren para
ejercitar su compromiso,
superarse a sí mismos, y
adecuarse al proceso de
cambio de forma que les
permita realizar su
trabajo con efectividad, e
ir subiendo exitosamente
las 4 etapas de la
suficiencia personal. La
formación y auto

207
superación de la Gerencia Media es uno de los requisitos importantes para el éxito
de un proceso de Calidad. El proceso tiene cuatro pasos.

1.Incompetencia Inconsciente: Ud no sabe que no sabe. Sucede cuando las


cosas están cambiando pero no a todo el mundo le ha llegado la onda.
Generalmente la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas, la forma
como está condicionada a ver las cosas; y trata de manejar situaciones
cambiantes en la forma como las ha manejado hasta ahora. Esta gente debe ser
entrenada en las nuevas habilidades requeridas para el manejo de grupos,
conocimiento de su propia personalidad, herramientas para el análisis y solución
de problemas, y detectar en ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar y
refuercen su confianza para entrar nuevos territorios que hasta ese momento se
mantenían inexplorados.

2. Incompetencia Consciente: Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa más


crítica del proceso, por cuanto las personas se enfrentan a una serie de cosas
nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Se
exteriorizan los sentimientos de inseguridad disfrazados por agresividad, rabia por
enfrentar algo que sienten como impuesto y para lo que no se sienten
comprometidos. Tratan de buscar culpables a los problemas y generalmente esos
culpables “son los otros”. Tienden a eludir sus responsabilidades y a sobre
controlar, usando métodos que le son familiares pero que invariablemente afectan
al nuevo clima organizacional que se desea crear. Afloran sentimientos limitantes
como “No soy suficientemente bueno” o “Soy fundamentalmente inadecuado”.

En esta etapa puede ser necesario aumentar la autoestima de la gerencia, y


detectar las habilidades favorables para su desempeño que se pueden potenciar
para mejorar su seguridad en sí mismos. Lograr pequeñas victorias y
reconocerlas. Esta es una etapa crítica donde se presentan la mayoría de las
deserciones, y puede que tenga que facilitar ayuda profesional en el campo
sicológico. Tenga presente que Ud. puede ayudar mejor a una persona
confrontándola con sus problemas, que pretendiendo que sus limitaciones no
existen.

3. Competencia Inconsciente: Ud. No sabe que sabe, pero no lo hace si alguien


no lo empuja. Esta es la etapa donde se profundiza el crecimiento personal,
comienzan a cambiar los hábitos y actitudes y se evidencia una actitud favorable a
enfrentar los cambios, y el sentido de seguridad proveniente de la confianza en sí
mismos nos refuerza para profundizar en el estudio y así fortalecer aquellos
puntos que sentimos débiles. Todavía estamos en un proceso de tomar conciencia
de nuestro nuevo rol por lo que a veces se requiere un empujón del líder para
aplicar las nuevas habilidades adquiridas y hacernos tomar conciencia que sí
estamos capacitados para enfrentar los retos.

El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar a una
equivocada búsqueda de poder, por lo que el manejo de las interacciones de las
unidades liderizadas por este tipo de gerentes con el resto del sistema debe ser

208
cuidadoso para evitar que el resto del sistema sea afectado en forma adversa, sin
llegar a limitar el nuevo potencial adquiridos por ellos. La Alta Gerencia debe
gerenciar adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas
gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.

4. Competencia Consciente: Ud. sabe que sabe y lo hace de manera automática


sin tener que pensar en ello. Ya hemos llegado, estamos allí y sentimos la
integridad del proceso y un alto grado de compromiso. Sentimos un verdadero
orgullo por lo que hacemos y nuestra motivación intrínseca se realimenta
continuamente. Estudiar es un hábito, enfrentar situaciones de cambio es un reto,
apoyar a los demás es una responsabilidad y no una obligación, y lo hacemos con
alegría. El modelaje es parte de nuestra forma de ser y no una imagen por
transmitir.

Pero la Alta Gerencia debe considerar que ese ya no es el tipo de Gerente sumiso
y acatador que una vez tuvo, el famoso “Yes Man”. Le hemos dado una
oportunidad de superación y crecimiento personal, ha desarrollado y está
poniendo en práctica nuevas habilidades y destrezas, ha iniciado un proceso de
formación personal, tiene una nueva visión sobre su rol y responsabilidades ante
si mismo, la organización y su comunidad, lo hemos facultado para tomar
decisiones, asumir riesgos y hacerse responsable por ellos; debe ser tratado en
forma distinta.

Los niveles de la iniciativa

Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podríamos llamarlos


también actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de
superar los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida, y
en las diferentes etapas de nuestra adecuación al cambio.

209
La gente no está acostumbrada a dar ideas. Esto es más acentuado a medida que
se baja el nivel de decisión. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado,
erradicado el miedo, y mejorado la comunicación, es que podemos pensar en
“Facultar” a la gente
para tomar sus propias
decisiones. Pero que
quede claro, en el
mundo cambiante y
turbulento de hoy,
pretender hacerlo o
controlarlo todo ha
llegado a ser
prácticamente imposible
y le garantiza un “Cuello
de Botella insalvable”

Tomar sus propias


decisiones no nace
solamente del
entusiasmo de gerentes
y trabajadores; sino que

210
es el producto de un proceso de formación, entrenamiento, creación de confianza,
y una convicción que tenemos que tomar riesgos para que la gente se sienta con
poder y autoridad para decidir. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento
para muchos subordinados, pero aprender a facultar es un paso crítico para la
gerencia.

En este proceso existe un gran escollo que si es vencido, genera el nivel de


confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y
bajar los niveles de decisión. Necesitamos elevar los niveles de iniciativa.

Estemos claros que en una organización donde la gente no es confiable, en la que


impere el miedo, donde no existan valores genuinamente compartidos basados en
principios naturales y permanentes, donde la relación entre las personas se base
en la desconfianza, donde el ascenso de trabajadores y profesionales radique en
“pisar sobre alguien”; en lugar de facultar en forma efectiva a lo sumo lo que Ud.
podrá hacer es dar instrucciones y controlar de cerca el cumplimiento de sus
directivas gerenciales.

El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente a nivel obrero, aunque allí


encontramos a no pocos supervisores y gerentes. Por cuanto este es un proceso y
no una fotografía instantánea, ninguno de sus niveles es insalvable si existe un
verdadero liderazgo en la Organización que está convencido que alcanzar esa
meta es inevitable y esencial.

Un nivel supervisorio nunca debería estar por debajo del tercer nivel: por lo menos
hacer una sugerencia. La gerencia media se situaría entre los niveles 4 y 5, donde
dependiendo de la importancia del caso, podría actuar e informar de inmediato, o
actuar y reportarlo en las reuniones periódicas con sus superiores. La Alta
gerencia se sitúa en el nivel máximo de iniciativa.

No obstante, en los diversos estratos de la Organización la gente puede situarse


en cualquiera de los niveles de iniciativa. El nivel más deseable es aquel donde
existe una claridad y seguridad en la capacidad, conocimiento, habilidades y
responsabilidad del individuo, que este puede desempeñarse al máximo nivel de
iniciativa. Este proceso se construye, no llega por obra y gracia del “Espíritu
Santo.” “Accountability” no es otra cosa que asumir las responsabilidades que
cada quien tiene en su área de competencia, sin excusas.

211
La gente como importancia estratégica

Hace algunos milenios,


la humanidad aprendió a
dejar de adivinar de
dónde provendría su
sustento o a depender
de la cacería para
comer, y aprendió a
sembrar, y criar ganado.
Fue el comienzo de la
Era de la Agricultura. Si
la tierra contenía oro, o
plata, o petróleo, o se
podía sembrar, Ud.
podía crear organizaciones ricas, países ricos, ser rico. La riqueza provenía de la
Tierra. Quizás uno de los ejemplos más significativos ha sido el estado de
California en Estados Unidos. Aún hoy, de los 20 condados que más generan
productos agrícolas en el mundo, 10 están en el estado de California.

Años después aprendimos que si teníamos suficiente dinero para montar una
fábrica, podíamos ser mucho más productivos que trabajando solos. Aprendimos a
crear la riqueza a través de la Industria. Había comenzado la Era Industrial; la
ventaja estratégica era el Capital; si tenía Capital, y mucho de él provino de las
riquezas de la tierra, podía instalar más y mejores fábricas.

En la segunda fase de la Era de la Industrialización, fue la Tecnología lo que


estableció la diferencia. Si Ud. contaba con la tecnología más avanzada, podía
hacer a sus fábricas mucho más productivas y crear productos mejores y más
avanzados y llegar más rápido al mercado, y podía hacerse más rico como
individuo, como organización, como comunidad, como país.
Pero hemos avanzado en el tiempo. Hoy cualquiera puede obtener el capital para
montar fábricas y para adquirir la tecnología más avanzada.

La Era de la Información comenzó en febrero de 1946 cuando se creó la primera


computadora verdaderamente comercial, la ENIAC. Con ella la ciencia pudo
comenzar a resolver problemas que nunca antes podían haber sido manejados.
En la era de la información en los años 90 y en el inicio del Siglo XXI, hay una
clave para la riqueza: La Gente. Las mentes de las personas serán la fuente de
riqueza, ellos serán la Ventaja Estratégica.

212
El elemento integrador

Implementar la Calidad va más allá de


ocuparse de la filosofía, de ocuparse de
los aspectos técnicos y herramientas, o
solamente de la forma como
gerenciamos. Este es un proceso
integral, interdependiente, interactuante
y requiere de la integración de los tres.
Una gran cantidad de los fracasos de
gestión ha sido causada por no
entender la integralidad de este
proceso.

Los japoneses pudieron desarrollar un


Sistema Gerencial que ha logrado
integrar los tres anillos para lograr progresos significativos en calidad.

Culturalmente, Japón tiene una ligera ventaja sobre los occidentales. Ellos tienen
la tendencia a ver las cosas Holísticamente, como un todo, por lo que el concepto
de Sistema les es natural.

Los occidentales tendemos a un pensamiento de tipo Analítico, fragmentado, por


lo que nuestra tendencia es a ver las partes y a tratar de integrarlas después. Para
nosotros el concepto de Sistema es menos natural y es por ello que muchas veces
tratamos de implementar mejoras en las partes del Sistema, en el supuesto que de
esa forma, el desempeño del sistema en sí va a mejorar, lo cual generalmente es
falso.

Adicionalmente, los occidentales somos individualistas, los orientales tienden a ser


grupales. Nuestra formación ha sido encaminada a un alto grado de competencia,
acostumbrados a ello por nuestra formación desde que entramos en la escuela.
Los japoneses están más inclinados a la cooperación y ello los lleva a distraer
menos esfuerzos y a usar mejor los recursos. Esto es lo que hizo la J.U.S.E., la
Unión de Gerentes y Científicos Japoneses, cuando liderizó el camino de la
Calidad en Japón en 1950.

El sistema Gerencial consta de varios elementos en secuencia. Inspirar una visión


compartida en la organización y desplegar esta visión en la organización,
validando como esta se integra con las visiones individuales de los miembros de la
organización, determinar las valores organizacionales, desarrollar un proceso de
Gerencia Estratégica para desarrollar el plan para alcanzar la visión y las
estrategias necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas

213
estratégicas con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos
arbitrariamente, desligados de la visión de la organización. La Visión es formulada
por los Líderes, pero los líderes escuchan a su gente. Esta visión se alcanzará en
la medida que ella esté en sintonía con las visiones individuales de las personas
que forman parte de la organización. Ocuparse de cualquiera de los tres anillos
individualmente solo atiende el 20% de los problemas.

La gerencia sistémica

Un sistema biológico, una célula por ejemplo, tiene un solo propósito, su


supervivencia. Un sistema mecánico, un equipo, un carro, no tiene propósito
propio, solo realiza una función. Este es un sistema accionado desde afuera,
fácilmente controlado. Un sistema social, por el contrario, no solamente tiene
propósito propio, sino que está compuesto por otros sistemas menores que
también tienen sus propios propósitos. El Sistema Social es un sistema
sumamente complejo porque está compuesto por gente. Vale la pena recordar la
observación del Sr. Russell Ackoff: “No hay nada que Ud. intente hacer, que un
trabajador disgustado no le pueda enredar.”

A medida que aumenta el nivel de educación, la formación y la capacitación de las


personas, más difícil se hace gerenciar por decreto o imposición. En un ambiente
donde la gente se ha desarrollado, el foco de la gerencia debe cambiar de dirigir y
controlar, a facultar. La capacidad de motivar, de influenciar, de convencer es un
genuino ejercicio de liderazgo que conlleva un cambio de paradigma, en lugar de
ejercer poder sobre el trabajador, se hace necesario dar poder a este trabajador
para que pueda realizar su trabajo de la forma más efectiva posible. Al mismo
tiempo, la calidad de vida en el trabajo cobra nueva relevancia. La Gerencia
Sistémica tiene tres funciones principales:

La Primera Función de la gerencia sistémica es crear el clima o ambiente


adecuado para que nuestros subordinados puedan realizar su trabajo tan bien
como saben hacerlo; y organizar el trabajo para lograrlo. Esta función está ligada a
los puntos 2, 7, 8, 9 y 12 de Deming.

La Segunda Función es facultar a los empleados para hacerlo mejor mañana que
lo mejor que lo pueden hacer hoy. Esto involucra un proceso de desarrollo, de
aumento el valor del aporte que el trabajador realiza. Este aspecto está muy ligado
al adiestramiento en el trabajo, la educación y la auto superación, los puntos 6, 13
y 14 de Deming. No hay que confundir desarrollo con crecimiento. Uno puede
crecer sin desarrollarse, crecimiento es un aumento en tamaño, en números;
desarrollo es un aumento de Valor, un aumento del potencial. No se refiere no a lo
que uno tiene, si no a lo que uno puede hacer con lo que tiene.

La Tercera Función es administrar las interacciones de aquellos por quienes y


para quienes somos responsables, las interacciones de sus unidades con las otras

214
unidades de la organización, y las interacciones de sus organizaciones con otras
organizaciones a su alrededor.

En la administración de las interacciones, cobra especial relevancia el sistema de


conocimiento profundo de Deming. Nos vamos a encontrar una gran variedad de
actitudes, unos más y otros menos dispuestos al cambio. Gerentes que harán lo
posible por entrabar el proceso de transformación, otros a lo que el proceso les
parecerá natural y hasta lento para su gusto y los hará impacientarse.

El aprendizaje continuo es uno de los fundamentos de la Gerencia Sistémica y uno


de los baluartes de la Gerencia de la Gente. Aprendizaje no es el resultado de
estudiar únicamente, aprendizaje viene de la posibilidad de equivocarnos y
aprender de nuestras equivocaciones, y de una estructura que facilite que el
producto de este aprendizaje llegue a otras personas en la organización.

Por ello, la Gerencia de la Gente está sufriendo cambios sumamente importantes.


Se ha transitado un trecho muy grande desde que el trabajador era considerado
“mano de obra” sólo mano y obra, nada de cabeza; hasta el día de hoy dónde el
desempeño del trabajador está relacionado no sólo a la actividad que realiza, sino
al aporte que él hace con ideas al mejoramiento de su calidad de vida en el
trabajo, de su propio trabajo, y a la oportunidad para participar en la toma de
decisiones, a la capacidad de evaluarse sí mismo, a la capacidad y posibilidad que
tiene para diseñar lo que quiere.

Creando riqueza

Nos comenta Ackoff: “Riqueza es la diferencia entre el consumo que uno hace
posible, y lo que uno consume. La Organización Privada es la única entidad que
puede producir riqueza mientras la consume. La función social de la Organización
es distribuir la riqueza , y lo hace a través del empleo. Por los comentarios que he
oído en esta visita a Venezuela (Junio 1994), pienso que su problema es que
invirtieron en Crecimiento, no en Desarrollo; y eso es malo. Pero las verdaderas
limitaciones están en Uds., en sus mentes, no en el entorno. Las excusas sobre
diferencias ‘culturales’ las he oído por todo el mundo y no son sino eso,
...excusas.”

No hay orgullo por lo que hacemos, si no hacemos. Y cuando hacemos,


necesitamos data que nos ayude a evaluar nuestro propio progreso, que nos
indique si lo que hacemos agrega valor a nuestra labor, a nuestro trabajo y al
producto de él. Constantemente debemos agregar valor al conocimiento que
transmitimos, a nuestra relación con los otros; valor a nuestra actividad y a nuestra
actitud como ciudadanos, como hermanos, padres, tíos, o abuelos, y como
familias; como trabajadores, como gerentes, como miembros de una comunidad.
Crecimiento y desarrollo no son lo mismo. Desarrollo es un aumento del valor

215
Y nosotros, ¿Qué hemos hecho hoy para lograr que nuestras organizaciones,
nuestro país, y nuestro mundo sean sitios mejores de lo que eran?

216
UNIDAD VII

LIDERAZGO

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no


logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que si existe
acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo
podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus
metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango
gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo
gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de
la organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder
formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha


aumentado rápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera
compleja. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o
no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

Líder diferente de gerente

No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes
adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan más bien una actitud
paciente e impersonal hacia el logro de la metas.

Además se encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en


posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en
cambio ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e
ideas que interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones.

Otros investigadores proponen que las diferencias entre líderes y gerentes se


deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la superación de la
complejidad. El liderazgo, en contraste, se encuentra relacionado con el cambio,
en este sentido los líderes definen la dirección al desarrollar una visión del futuro,
que luego trasmiten a las personas a su cargo para que actúen de acuerdo a ella.
Pero en conclusión tanto líderes como gerentes efectivos son necesarios para
optimizar las organizaciones.

Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un
proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el
liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el
liderazgo y la gerencia son diferentes.

217
La relación entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o
haga, en una relación cara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los
otros.

Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un número
importante de personas, podemos decir que estamos frente a un líder. El líder se
define como aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos.

La materia prima del líder es el poder, entendido como la capacidad de influir en


las personas y en los eventos que las afectan. Así, en cualquier situación o
circunstancia se puede encontrar un líder.

El liderazgo es el proceso en el cual el líder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda


a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados.

El liderazgo surge de una combinación entre competencias adecuadas y la


necesidad de establecer estrategias participativas en la organización. Vital es
conocerse y diseñar la forma de liderar.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de


responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver
desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que

218
aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos
que operen como base filosófica de su conducta.

Es conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o


management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos intercambiables. Las
relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo
es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194).
Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos”

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración


(o gerencia, o management). Hersey, señala: ”En esencia, liderazgo es un
concepto más amplio que administración o gerencia. La gerencia es una clase
especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales”.

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la gerencia


como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser
complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia,
ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,
como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y
funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un
trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo
tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz".

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo


trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en
definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas
de actuación”.

Diferencias entre gerencia y liderazgo

Aunque hay una tendencia generalizada a creer y hacer creer que son lo mismo,
no siempre un gerente o manager es un líder, ni un líder ocupa un puesto
gerencial.

219
Funciones administrativas o generales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos


individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas:


planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del
tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han
quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de
planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y
control.

Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número


mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones:
fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación
(implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer
gerencial.

Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de


objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de
esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

220
Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos.


Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos
para la toma de decisiones.

Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar


cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la
realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la
coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un


determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas,
corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que
habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa
visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados
a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias,
buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su
buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa
por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la
toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

221
Así, Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros
de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organización.

Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa


formal y simbólicamente tanto interna como externamente.

Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organización.

Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece


contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan
la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de


información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer
una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la
que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de


contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera
verbal e informal.

Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su


unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras


palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su
unidad a otras instancias de la organización.

Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones.


El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.

222
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige
a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.

Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta


presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de
un donante importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la


organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo.
Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con
la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia
general de la unidad organizativa que dirige.

Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto


internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata
de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus


roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz
(1986), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los
directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

Habilidad técnica

Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de


trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar
problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y


trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
empatía y las habilidades para la comunicación.

223
Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de


sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el


nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los
niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se
asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo
contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del
directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente
la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de


directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para
determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Comportamiento del líder

En las diferentes disciplinas sociales se discutió durante muchos años si el líder


nace o se hace. Los distintos estudios tendientes a establecer el carácter
“genético” del líder fueron negativos.

Las investigaciones indican más bien que los líderes se hacen, adquieren una
serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interacción y
vivencia familiar, escolar, social.

Cuando se plantea que el líder se hace, se está afirmando, entre otras cosas, que
las personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o
formarse. Las experiencias de vida son también aspectos que pueden ayudar a la
generación de habilidades de liderazgo.

Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el transcurso de la vida.


Dicho de otro modo, cualquier persona podría ser líder en alguna actividad, si se
apropia o internaliza determinados comportamientos y habilidades.

Se puede decir que un líder tiene los siguientes comportamientos y habilidades.

a) Realiza acciones apropiadas a la situación y al momento se está viviendo.


Está en el lugar adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qué está
necesitando la gente, tiene visión de futuro para anticiparse a los hechos.

224
b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evalúa
técnicamente las posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo
plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y entusiasmar a las
personas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y
objetivos.

Estas habilidades pueden clasificarse como:

· Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz


de ver la totalidad e una situación más que aspectos puntuales de ella. Es capaz
de tener una visión clara del futuro y de las posibilidades que éste brinda al grupo,
organización o institución que lidera; es asimismo, capaz de tener claros los
objetivos que deben guiar su acción y la de las personas que lidera. Tiene
habilidad para organizar y planificar a largo plazo. (Pensar en grande)

· Habilidad técnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de


una materia o tema determinado. Un líder, aún cuando no tenga estudios
acreditables, es poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos
determinados. Así, hay líderes en diversas áreas: la economía, la formación de
equipos de trabajo, el deporte, las ciencias exactas, u otras. Las organizaciones
sociales han tenido muchos líderes con poca o nada de instrucción formal y que
sin embargo, manejan muchos conocimientos que son relevantes e
imprescindibles para su labor de líderes sociales. No obstante, el tener habilidad
técnica no necesariamente implica que una persona pueda ser un buen líder, a la
inversa, un buen líder posee también habilidad técnica.

· Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente


sus ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El líder es
capaz de captar la atención de las personas, es capaz de seducir –en el sentido
de encantar, animar, entusiasmar- a sus seguidores, muchas personas sienten
que su líder les llega a alma con sus palabras, que las enardece, que les transmite
energía y dinamismo.

A nivel más cotidiano, un buen líder es capaz de captar la simpatía de sus


asociados, es respetuoso en su comunicación con ellos, evita poner en evidencia
delante de otros a los que están funcionando mal, es capaz de comprender a los
integrantes de la organización, sabe cómo estimularlo y alentarlo, le reconoce sus
logros y esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio sin que éste se sienta
desacreditado o disminuido en su estima.

c) Tiene ideas o se hace partícipe de ideas que son compartidas por muchos
otros. Es capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El
líder está atento a las necesidades e intereses de sus seguidores y puede
idear acciones o instancias que ayuden a satisfacer esos intereses y
necesidades; también es capaz de tomar ideas de otros y elevarlas a la
categoría de ideas importantes por las que el grupo, la institución o la
organización deben jugársela.

225
Tipos de poder y liderazgos

Vimos que el liderazgo es la capacidad de ejercer poder sobre otros para lograr
determinados objetivos. La posibilidad de ejercer liderazgo está relacionada con la
fuente de poder, es decir de cuál es la instancia de donde proviene la capacidad
de influir del líder.

Fuentes o tipos de poder

 Poder personal: Conocido también como poder carismático, poder referente


o poder de personalidad, son habilidades que posee el individuo. Es esa
habilidad para conseguir seguidores en virtud de lo que él es como
persona. Se le atribuye magnetismo personal, una gran fe en sus objetivos
y una gran confianza que atrae y retiene a sus seguidores. Parte importante
de su liderazgo se afinca en las emociones de las personas, hay un deseo
de seguirlo.
 Poder legítimo, conocido también como poder de posición o poder oficial,
es el que deriva de la ley, los estatutos o reglamentos. Hay acuerdo social
en que existen tales cargos o puestos que deben ser llenados cumpliendo
determinados requisitos. Ejemplos de este tipo de poder son el cargo de
Presidente de la República; el de Comandante de Unidad; el Presidente de
la Junta de Vecinos, etc.
 Poder experto, es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el
aprendizaje especializado. Surge del conocimiento e información que se
tiene en campos o ámbitos determinados.
 Poder político, proviene del apoyo de un grupo y deriva de la habilidad del
líder para trabajar con personas y sistemas.

Hay alta interrelación entre los diferentes tipos de poder y el líder: están
respaldados por grupos personas u organizaciones; tienen capacidad de persuadir
y convencer; manejan información relevante respecto a los objetivos que
persiguen; por su trayectoria previa, la sociedad o la organización a la que
pertenecen les asigna poder legítimo.

A la inversa, cuando está ausente algún tipo de poder, el liderazgo se resiente: el


experto que deja de serlo por manejar información o conocimientos ya superados;
el dirigente político que deja de ser apoyado por su base política, el Presidente de
Junta de Vecino que dejar de ser apoyado por sus asociados.

226
Poder y Comportamiento Político

Poder

Se define poder como la capacidad de influenciar sobre el comportamiento que


presenten los demás individuos. Tanto a nivel individual como a nivel organizativo.
Los individuos siempre se encuentran pretendiendo influir sobre el
comportamiento de los otros en el transcurso de la vida cotidiana.

El poder además se refiere a un término social, puesto que un individuo, un grupo,


un equipo o un país poseen poder en relación con otros. Este término, se identifica
por las interacciones entre los individuos.

El poder además nunca será total e invariable, puesto que se trata de una relación
activa que varía de acuerdo cambien las situaciones y los individuos. Por ejemplo
un maestro puede influir en el comportamiento de los alumnos de su clase, sin
embargo, se puede encontrar incapacitado para influir en el comportamiento de los
alumnos de otras clases, en las que no interactúa directamente.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si bien un
intento de influenciar en los demás tuvo grandes resultados hace unas semanas,
hoy ese mismo intento podría resultar ineficaz.

Un concepto clave del poder es la dependencia, pues el poder es una función de


ella; a medida que la dependencia de una persona a otra, por ejemplo, sea mayor,
más grande será el poder de la segunda persona.

Esta dependencia aumenta a medida que el recurso que el individuo controla es


significativo, escaso e irreemplazable.

• Importancia: Si un individuo desea lo que usted posee, entonces se creará


la dependencia. Lo que uno controla deben percibirse como importante.
• Escasez: Si se percibe escasez de algo, la posesión de ese algo, crea
dependencia.
• Irremplazabilidad: Cuanto menos sustitutos posibles posea un recurso,
más poder poseerán los que lo controlen.

Liderazgo y Poder

No se puede confundir entre lo que es el poder y


lo que es le liderazgo, pues mientras que el
concepto de líderes se encuentra estrechamente
relacionado con la compatibilidad de las metas,
además requiere congruencia entre las metas del

227
líder y las de las personas que se encuentran bajo su dirección y se enfoca
únicamente en la influencia descendente sobre los subordinados.

Además la investigación sobre el liderazgo hace énfasis en el estilo; el poder en


contraste, no requiere de compatibilidad, sólo necesita de dependencia, no
degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su
investigación ha tendido a abarcar un área más amplia, y a orientarse en los
procedimientos dirigidos a lograr la dependencia.

Fuentes de poder interpersonales

· Poder de recompensa

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los


demás individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el
comportamiento deseable. En conclusión se puede decir que los empleados
aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos
por el acatamiento.

· Poder coercitivo

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por


medio del castigo (que puede ser regaño, asignación de trabajos indeseados,
inhabilitación o suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que
proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado con los
castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para
la organización. Se podría decir que es contraparte del poder de recompensa,
pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de
recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo o en
todo caso darle algo con valor negativo para él (poder coercitivo).

· Poder legítimo

Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los demás individuos, como


resultado de su puesto en la jerarquía formal de la organización en la que se
desempeña.

Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no


obstante el poder legítimo es el más completo. Por ejemplo el gerente del
departamento de operaciones de una organización, se encuentra envuelto con el
poder que le brinda su posición, los empleados a su cargo escuchan las
indicaciones y tienen que llevarlas a cabo.

228
· Poder de experto

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de


las demás personas, como consecuencia de las habilidades especiales,
capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de
poder se ha convertido en una de las fuentes más activas de influencia, esto
debido a que cada vez más los individuos se orientan a los adelantos
tecnológicos.

A medida que los trabajos se vuelven más especializados, se requieren y se


depende más de los expertos para lograr las metas.

· Poder de referencia

Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las


demás personas como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la
admiración. Por ejemplo si un alumno admira a su maestro, éste puede ejercer un
poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como él, es decir que el
profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno.

¿Dónde se encuentra el poder?

El organigrama que posea una organización no define el lugar en que se


encuentra el poder, entonces ¿cómo se podría determinar el lugar en el que se
encuentra el poder en una organización? Se puede contestar a esta pregunta
tanto a nivel departamental como de gerencia individual.

A nivel departamental, existen determinadas preguntas que le proporcionan una


guía del gran poder que puede poseer los departamentos: ¿Qué proporción de los
gerentes que se encuentran en un alto nivel de la organización provienen de los
departamentos?, ¿Cuál es el porcentaje de ascensos que se presenten en un
departamento específico en comparación con otro?, ¿Se observa un aumento en
dicho departamento en el número de empleados con respecto a otro?, ¿Cuál es el
tamaño de las instalaciones de tal departamento en comparación con otro?, entre
otras preguntas.

A nivel de gerente individual, se pueden percatar que existen determinados


distintivos que sugieren que un gerente posee poder. Tales pueden ser su
habilidad para intervenir en provecho de un individuo que se encuentra en
problemas en la organización; obtener la aprobación de los gastos que se
encuentran fuera del presupuesto establecido de la organización; entre otros.

229
Estrategias de poder

Este término se refiere a aquellas tácticas por las que los individuos traducen las
bases de poder a acciones específicas. Las actuales investigaciones indican que
existen maneras estandarizadas por las que los que tienen el poder, intentan
conseguir lo que desean.

Existen varias estrategias, y las más importantes son:

1. Razón
2. Amistad
3. Condición
4. Asertividad
5. Autoridad superior
6. Sanciones

De estas estrategias la más empleada es la primera.

Empleo de poder en las organizaciones

Uno de los requisitos para el empleo eficaz del poder en la organización es el


esfuerzo: para tener influencia debe emplearse la energía y hasta la inventiva.

Los vacíos de poder, es decir las oportunidades para obtener recursos o resolver
problemas críticos, que existen en todas las organizaciones y se encuentran ahí
para quien decida gastar su energía en llenarlos.

Una fuente de poder muy grande en la organización es el control de los flujos de


información, puesto que los departamentos que controlan la información pueden
ganar “amigos” en busca de favores.

Las coaliciones de miembros son fuerzas poderosas en una organización. Las


coaliciones en las organizaciones a menudo buscan maximizar su tamaño. Por lo
general tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario
para lograr sus objetivos.

230
CUESTIONARIO

1. ¿Qué es poder?
2. ¿De que depende el Poder?
3. ¿Qué es la dependencia?
4. ¿Cuál es la relación entre poder y liderazgo?
5. ¿Cuáles son las estrategias de poder?
6. ¿Cuáles son los factores que contribuyen al comportamiento político?
7. ¿Cuáles son las técnicas del manejo de la imagen’
8. ¿Cómo debe utilizar el poder un líder?
9. ¿Cómo utiliza el poder un gerente?
10. ¿Cuáles son los efectos del comportamiento defensivo?

CASO: MUNICIPALIDAD DE SAN ANDRÉS

Arde patrimonio por disputa en alcaldía

DESASTRES EN SAN ANDRÉS • Pelea de dos funcionarios por sillón edil termina
con incendio del Palacio Municipal • Edificio considerado Patrimonio Cultural de la
Nación queda seriamente dañado • Alcaldía continúa bicéfala.

El enfrentamiento entre dos grupos políticos terminó ayer por destruir el edificio de
la municipalidad de San Andrés. Las disputas entre los seguidores de Fritz Ávila y
Acisclo Tagual. El primero alcalde municipal que busca la reelección y el
segundo, aspirante por segunda vez a suceder al alcalde Ávila, llegaron a límites
extremos cuando sus seguidores le prendieron fuego al edificio de 90 años de
antigüedad –sede del municipio – considerado Patrimonio Cultural de la Nación.

Duro de apagar

Cinco horas y 90 bomberos fueron necesarios para controlar el incendio. El


comandante de la organización de bomberos de San Andrés, Jacinto Chinchon
Pérez, explicó que el trabajo de los hombres de rojo se complicó en un principio
porque algunos trabajadores ediles se mantenían atrincherados al interior del
edificio. Estimó que un 50% de la infraestructura resultó dañada, aunque las
evaluaciones continúan.

Explicó que el fuego comprometió gran parte de la infraestructura del edificio: la


cúpula principal colapsó a las dos horas de iniciarse el siniestro, las oficinas de
archivo, legajo y planillas de la comuna quedaron también en ruinas.

231
Argumentos enfrentados

Fritz Ávila, alcalde designado por el TSE, luego de que Acisclo Tagual impugno el
resultado de la elección por considerar que Fritz Ávila hizo fraude, a través de la
compra de votos, pidió un pronunciamiento del congreso sobre el conflicto legal
que existe entre él y el señor Ávila “El Legislativo debe hacer prevalecer la ley y
respetar la decisión de la mayoría del pueblo que votó por mi para que sea su
alcalde”

Según explicó Ávila, el propio TSE, lo ratificó el lunes pasado como alcalde en una
visita que hizo a la ciudad capital. Sin embargo, las cosas no están claras. Un
fallo del Tribunal Constitucional (TC) declaró nula la resolución 156-2007 del TSE
que determinó la vacancia de Chemita Ávila en el 2006.

Tagual denunció que el incendio registrado la madrugada de ayer fue provocado


“por personas interesadas” que pretendían “destruir información valiosa que
evidenciaba actos dolosos de la gestión anterior”.

Lamentó que “una turba de delincuentes contratados no haya tenido reparo en


destruir el patrimonio histórico de San Andrés”. Calificó el siniestro como “un
hecho delictuoso que enluta al pueblo Andresano” y que impidió que se aplicara la
ley y la justicia que lo habían acreditado en el cargo.

TC defiende a Tagual

El Tribunal Constitucional (TC) defendió la resolución que designo en el cargo de


alcalde de San Andrés a Acisclo Tagual, y deslindó responsabilidad con la violenta
reacción generada por su retorno, en medio de la cual se desató un incendio en la
municipalidad de San Andrés.

Víctor Herbruger Barreto, presidente del TC, condenó la violenta reacción de un


grupo de personas que –negándose a cumplir la orden judicial de adjudicación de
Tagual, provocó el incendio. “El TC no se siente responsable de este hecho. Lo
que existe es la desobediencia al mandato de la ley por parte de un grupo de
ciudadanos. Hay una decisión en última instancia –en materia del amparo– que
debe cumplirse”, subrayó.

Herbruger Barreto explicó que Tagual fue repuesto en el cargo porque así lo ha
dispuesto el TC al declarar nula la decisión del TSE que había dictado,
ilegalmente, su asignación.

TSE defiende a Ávila

Sin embargo, el TSE no duda en culpar al TC de los hechos ocurridos en San


Andrés. El asesor legal del TSE, Armando Clavos, explicó que debido al cambio
del fallo respecto al alcalde de San Andrés, Acisclo Tagual, se crearon

232
expectativas que motivaron los hechos de violencia producidos ayer en San
Andrés.

“El TC debe respetar la Constitución y no revisar los fallos del TSE para no
generar más casos como el de San Andrés que solo producen desgobierno e
inestabilidad política en el país”, opinó.

¿Constitución se contradice?

TSE. El artículo 181 de la Constitución sobre resoluciones del pleno del Tribunal
Supremo Electoral dice a la letra que “... en materias electorales, de referéndum o
de otro tipo de consultas populares, sus resoluciones son dictadas en instancia
final, definitiva y no son revisables. Contra ellas no procede recurso alguno”.

TC. El artículo 202 de la Constitución sobre las atribuciones del Tribunal


Constitucional dice a la letra en su inciso 2 que corresponde al TC conocer en
última instancia las resoluciones denegatorias de hábeas corpus, amparo, hábeas
data y acción de cumplimiento”.

Estilos de liderazgo

Todas las personas tenemos una idea sobre cómo es el mundo, sobre cómo
funcionan las cosas y sobre cómo son las personas. Estas ideas son las que nos
guían en nuestro comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad y
en nuestra manera de relacionarnos con los demás.

Ninguna persona, incluidos los líderes, escapa a este hecho. Por ejemplo,
podemos pensar que el hombre debe siempre realizar labores masculinas y que
jamás debe lavar los platos o mudar al niño; este pensamiento se basa en la
creencia que “esas son cosas de mujeres”.

Del mismo modo, la forma en que los líderes ejercen el poder sobre otros se basa,
precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que la perciben. Si el
líder de una organización comunitaria piensa que los socios son irresponsables, es
muy probable que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el
contrario, si confía en sus capacidades, probablemente permitirá que ellos mismos
regulen su conducta.

En relación con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la


mayoría de la gente comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos
supuestos se agrupan en dos estilos de liderazgo totalmente opuestos: el
autoritario y el democrático. Los líderes se conducen, generalmente, de acuerdo
con alguno de estos dos estilos.
Ahora bien, para que un líder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos
concepciones, necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. Esto
se debe al carácter de las relaciones humanas: para funcionar democráticamente
se necesita de gente que esté de acuerdo con esta manera de concebir el mundo;

233
para funcionar autoritariamente se necesita de gente que esté acostumbrada a ser
dependiente y a que se le diga todo lo que tiene que hacer.

Las personas, cuando se relacionan con otras y según cuál sea la relación,
asumen alguna de estas tres actitudes:

Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qué hay que
hacer, cómo se hace, dónde y cuándo. Depende del otro y se convierte en
instrumento del otro. El dependiente se somete al otro.

Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qué debe hacer; se


las arreglará solita: mala suerte si no están de acuerdo con ella.

Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas que no


sabe, pero otros las saben. Puede trabajar bien en grupo. Puede colaborar; a
veces puede influir en los otros y otras veces serán los otros los que le influyan.

La concepción autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de


las personas. Por el contrario, la concepción democrática se basa en la
interdependencia y en la independencia.

Principales características de un líder autoritario

La creencia de que las personas, por naturaleza, son flojas y hacen el menor
esfuerzo posible para lograr las cosas, está a la base de esta teoría.

Según esta teoría, las personas dependen completamente de sus líderes y son
incapaces de pensar por su cuenta. Esto hace que necesiten una estrecha
vigilancia y supervisión en todas sus tareas, así como constantes premios y
castigos.

En general, los que adhieren a esta teoría, creen que las personas se resisten a
cambiar y prefieren lo conocido y que, desde el nacimiento, son muy difíciles de
cambiar. Un líder que crea en esta teoría será un líder autoritario, que tendrá
mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estará quejando
constantemente de la poca participación de la gente.

Principales características de un líder democrático

La naturaleza del ser humano es la autonomía y la responsabilidad. Esta creencia


es la piedra fundacional de esta teoría. Esto significa que las personas son
activas, se fijan metas y disfrutan en su desempeño, buscando obtener distintos
tipos de satisfacción con su trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con su

234
actividad, sentir que contribuyen, sentirse desafiados con lo que hacen, en un
clima de responsabilidad y autogestión.

Este clima se logra cuando las personas se sienten respetadas y estimuladas, lo


que les permite crecer constantemente, aprendiendo y ampliando su comprensión
y capacidades.

Esta teoría postula, además, que la fuerza principal que mantiene a las personas
activas en su trabajo o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y
sociales.

El líder que crea en estos principios será un líder democrático, que confiará
plenamente en la gente, los motivará a realizar su trabajo de manera responsable
y autónoma y tolerará que las cosas se demoren un poco más en resultar.

Tipos de liderazgo

El Líder Negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el entorno es una


transacción de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de
compromisos, etc.

Liderazgo Situacional, debemos tener siempre en cuenta que las


organizaciones, los proyectos, los objetivos y los liderazgos se expresan en
contextos, debe considerarse la posición que se ocupa en dicho contexto, un
liderazgo situacional está permanentemente analizando el espacio que ocupa en
el escenario.

Transaccional Deja las decisiones en sus seguidores, motiva, interviene


solamente si no se esta cumpliendo con el objetivo, tiende a orientarse a la acción
de sus liderados.

El Líder Transformador cambia su entorno y su entorno lo cambia a él. Existe


una mutua satisfacción de necesidades y, como resultado de esa interacción,
ambas partes salen beneficiadas, transformados. El líder transformador es el que
compromete a la gente con la acción, que convierte a seguidores, en líderes, y
que puede convertir a líderes en agentes de cambio. Hace gestión por objetivos,
promueve el estimulo intelectual, inspira, considera individualmente a las
personas, es carismático, objetivo, crea optimismo y motiva a lograr grandes
metas y lo excitante que seria alcanzarlas.

Carismático Líder político, otorga un propósito, una visión y una misión.

Visionario Es capaz de crear una visión realista, creíble y atractiva del futuro, es
capaz de impulsar una organización o una unidad organizacional de un presente a

235
un futuro mejor, crea la visión, y provoca que sea comprendida por otros, llega
hasta las emociones y energía de la gente.

Liderazgo situacional

Chard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que
ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo
gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los


seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la medida
en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
determinadas.

El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo
que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo,
van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y
combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:

236
 El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde
realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder.
 El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento
de apoyo
 El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es
facilitar y comunicar.
 El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de


la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas


tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.
2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas,
pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son
capaces.
3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para
hacer lo que el líder quiere.
4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero
con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.

Teorías del liderazgo

La teoría de intercambio líder-miembro

La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones
de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de
sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza,
obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más
probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del
grupo externo, obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas
que éste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las
interacciones de la autoridad formal.

Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con
sus superiores.

La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la


investigación que la rodea proporciona evidencia sustancial de que los líderes
hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de
ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo están
relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción.

237
Teoría del camino a la meta

Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert
House, extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por
la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideración y la
teoría motivacional de las expectativas.

La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para
asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o
de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los
líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde
donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino,
disminuyendo peligros y trabas.

De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es


aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una
fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El
comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:

1. Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea


contingente del desempeño eficaz de este último
2. Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeño eficaz.

House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:

 Líder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se


espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías especificas de
cómo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensión de la Estatal de
Ohio sobre la estructura de inicio.
 Líder apoyador: El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las
necesidades de sus subordinados. Esto es sinónimo de la dimensión de la
consideración de la Estatal de Ohio.
 Líder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
 El líder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafío y espera
que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

House supone que los líderes son flexibles, el líder puede mostrar cualquiera de
todos estos comportamientos dependiendo de la situación. La teoría de la ruta
propone dos clase de variables situacionales que moderan la relación entre el
comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que están
fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de
autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características
personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida).

238
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido
como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados,
mientras que las características personales del subordinado determinan la forma
en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados. Esta teoría
parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.

Modelo de la participación del líder

Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el


comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones, estos
investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para
que reflejara la estructura de la tarea.

El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que debían
respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de
decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un
árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos
alternativas de liderazgo.

Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la


revisión de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de
liderazgo, pero expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales
son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.

El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible
en una situación dada:

 Autocrático 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión


usando diversos y variados hechos que tenga a la mano.
 Autocrático 2. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y
entonces decide de la solución al problema.
 Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los
subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final
es suya.
 Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un
grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la
decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
 Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo.
Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un
peso mayor que las de los demás.

Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía
excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo más apropiado
en diferentes situaciones.

239
El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, es
imposible describirlo en detalle en un libro. Además, el modelo de la participación
del líder, confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la
situación en lugar de la persona.

Los planteamientos más recientes del liderazgo

Teoría de la atribución del liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la


percepción de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución
señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca
de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores han
encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de características
como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes,
audacia y determinación, así como comprensión.

Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de


inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que describen a
un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo


las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo
o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del
liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la
teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces
son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman
decisiones.

Teoría del liderazgo carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución.


Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de
sus contrapartes no carismáticas.

Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los


líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica
entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los
seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí

240
mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo
conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor
tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los líderes
carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión, en
tiempos de guerra o cuando una organización está introduciendo un producto
radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales
condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder


carismático, a menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de escuchar
a otros, no está a gusto cuando está desafiado por subordinados agresivos y
comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en los temas.

El liderazgo transaccional versus el transformacional

Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son
carismáticos, hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre el
liderazgo carismático. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo
de Fiedler, la teoría del camino a la meta y el modelo de la participación del líder
se refieren a los líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los
requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional:


produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo
que ocurriría con un enfoque transaccional solamente.

· Liderazgo visionario

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión


realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad
organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es
adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que “en
efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos
para que ocurra”.

241
CUESTIONARIO PARA RESOLVER Y ENVIAR AL DOCENTE

1. ¿Qué es el liderazgo?
2. ¿En que se diferencia líder y gerente?
3. ¿Cuáles son las dimensiones interdependientes del comportamiento del líder?
4. ¿A que se denomina líder “alto-alto”?
5. ¿Cuáles son las características de un líder orientado al desarrollo?
6. ¿Cuáles son las formas como un líder debe buscar la eficacia?
7. ¿A que se denomina liderazgo camino a la meta?
8. ¿Cuál es la relación entre líder transaccional y transformacional?
9. ¿Cuáles son los comportamientos de liderazgo según House?
10. ¿Qué es un líder visionario?

CASO: PERSONAL NUEVO DE CENTRO DE ATENCIÓN A MUJERES


TRABAJADORAS

Juan Carlos Carpio, coordinador del departamento de relaciones y alianzas


institucionales, de la organización Centro de Atención a Mujeres Trabajadoras,
tiene a su cargo 15 personas. A principios de este año se le asignó una persona
nueva, de acuerdo a un requerimiento que tardó en ser atendido, con la finalidad
de cubrir un puesto, para el cual, según su entender son necesarias ciertas
habilidades de atención al cliente, y por supuesto de trabajo en equipo.

Esta persona tiene 40 años y se llama Carlos Puma León. Después de un tiempo
Juan Carlos Carpio observó que muchos de sus compañeros, la mayoría de ellos
inclusive, se le escapaban y no querían trabajar con Carlos Puma, llegando hasta
elaborar excusas muy trabajadas para que su coordinador, el Señor Carpio, no se
diera cuenta de la situación.

Poco a poco la posición de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que decidió
conversar con una de sus compañeras que estaba implicada en este problema,
llamada Martha. Después de unos minutos de conversación, y con la presión del
Sr. Carpio, comenzó a admitir que no le gustaba trabajar con Carlos Puma, que no
sabía exactamente por qué, pero que inclusive, en su hora libre y en el baño antes
de sentarse en sus puestos de trabajo después del refrigerio, ya habían
conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma.

Todas sentían que las miraba de manera poco adecuada, y esto se agravaba en
las reuniones de la empresa en que aparentemente bebía y, se podría decir, que
muy sutilmente hasta les faltaba el respeto, pero lo hacía tan bien que las
confundía a todas. Con esta información el Sr. Carpio decidió confirmar estos
comentarios y conversó con las demás chicas que trabajaban con él, las que
confirmaron la impresión de Martha.

242
Ante esta situación, Juan Carlos Carpio decidió tomar el toro por las astas y
enfrentar el problema discutido con las chicas. Es así que citó a Carlos Puma a
una reunión a su oficina. En el transcurso de la conversación, hablaron de como
se sentían en la organización, en su trabajo, con sus compañeros e inclusive de
cómo se sentía en referencia a sus compañeras, a los que el Sr. Puma contesto
que se sentía contento y que la relación con todos sus compañeros y compañeras
era bastante productiva y que sentían que lo apoyaban en todo.

Ante tal respuesta el Sr. Carpio, decidió enfrentarlo, pero comenzar por el
problema de la bebida y le comentó que si tenía un problema con la bebida, a lo
que el Sr. Puma indicó que no, que era un bebedor social como todos y que fuera
de las reuniones sólo tomaba jugos naturales, que su esposa y su hija mayor le
preparaban para cuidar su salud. Le comentó además que su familia era lo más
preciado para él y que todo lo que hacía era pensando en ellos.

Ante tal respuesta ya ni siquiera le mencionó el comentario de sus compañeras


con respecto a su comportamiento frente a ellas, pero si le recomendó que tuviera
cuidado con el trago y su comportamiento con las personas a su alrededor de
manera muy general.

Después de quince días, Juan Carlos Carpio habló con las chicas, y le comentaron
que Carlos Puma había cambiado en general, se moderaba bastante la bebida y
en cuanto a su comportamiento no mucho, pero por lo menos ya no las
incomodaba. Al parecer entendió el mensaje, pensaba el Sr. Carpio. No volvió a
tener problemas con él, y pensaba que por lo menos no tuvo que tocar el tema de
su comportamiento frente a las chicas.

Al poco tiempo lo enviaron destacado a las oficinas regionales de la zona sur del
país. Después de un año se enteró el Sr. Carpio que a Carlos Puma lo despidieron
por acoso a la secretaria del Gerente de la tienda y por tomar dinero de las ventas.

El papel de un líder social

Es papel de un líder social desarrollar un pensamiento estratégico en él y en su


colectividad:

 Un Liderazgo social con capacidad de coordinación y de negociación dentro


de su propia organización y fuera de ella con otras organizaciones e
instituciones.
 Un Líder social con capacidad de administrar la contingencia, la
complejidad y la incertidumbre.

243
 Un Líder social con capacidad de dirigir estrategias de conducción
participativas, con respecto al propio personal y a las personas de los
programas y proyectos sociales.

Se requiere entonces de líderes sociales especialistas en conocimientos técnicos


de las problemáticas del sector que les toca atender, y con la suficiente formación,
en cuanto a conocimientos y habilidades de gestión organizacionales y donde la
planeación participativa se convierte en elemento clave para generar encuentros,
alianzas, redes que redimensionen los nuevos vínculos sociales y las nuevas
formas de acción colectiva.

La Planeación Participativa, concebida como un proceso que debe atravesar los


diferentes niveles de participación, aborda el encuentro de poderes, la diversidad
de escenarios, lo local y lo global, la pluralidad de actores, lo técnico y lo político,
lo estructural y lo coyuntural y la articulación de recursos, así mismo:

• Fortalecimiento de la Cultura Organizacional de los actores públicos y privados


• Generación de la Responsabilidad Social y el Compromiso Ético
• Fortalecimiento de la Gestión Institucional Impulso de los niveles de Autogestión
y/o sosteniblidad.
• Promoción de la Cooperación y Coordinación Interinstitucional
• Generación de Programas y Proyectos a corto, mediano y largo plazo.

Nuestra visión grupal sobre los líderes sociales, va dirigida principalmente a la


importancia de la sociedad o comunidad, ya que esta es la que le entrega un papel
fundamental y funcional, y en sí, es la que proclama a sus directores.

Se tiende mucho a confundir entre el rol de un líder social y lo que es un


populismo o caudillismo, pero dejemos en claro que no es lo mismo. Se entiende a
un líder social como la persona a la cual su entorno lo faculta para ejercer un rol,
además de todos los atributos y habilidades particulares que debe poseer un líder.

El liderazgo y los siete hábitos de Covey

No importa a cuántas personas usted lideré, hay una sola persona a la cual puede
cambiar: a usted mismo. La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en
mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos que le harán mejor persona y
mejor gerente.

Si usted quiere cambiar cualquier situación, tiene que comportarse en forma


distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus
paradigmas – su forma de interpretar el mundo.

244
“Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al
instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarse
hacia sus objetivos.

Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a
lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los
siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo,
cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia.

Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a


entender mejor los hábitos restantes.

Los hábitos

Un hábito está en la intersección de tres componentes que se solapan: el


Conocimiento, las Habilidades y el Deseo (o actitud).

El Conocimiento le indica qué hacer y por qué. Las Habilidades le enseñan cómo
hacer las cosas. El Deseo es la motivación, sus ganas de hacerlas.

Para convertir un comportamiento en un hábito, necesita de los tres componentes.


La efectividad y el equilibrio. Los 7 hábitos están en armonía con la ley natural
denominada por Covey el equilibrio. Este principio se ilustra mejor con la conocida
fábula de Esopo: Un día, un granjero pobre descubre un huevo de oro en el nido
de su gallina. El no puede creer la suerte que tuvo. Sin embargo, cada día que
pasa, aparece un huevo nuevo, haciéndolo millonario. Pero a la vez, se vuelve
codicioso e impaciente – decide matar a la gallina para obtener todos los huevos a
la vez, sin tener que esperar de un día al otro. Pero al abrir la gallina, se da cuente
que no hay huevos de oro en su interior.

Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es sacar
todos los huevos tan rápido como sea posible. Pero para ser realmente efectivo,
necesita los huevos y la gallina que los produzca.

De allí la necesidad de equilibrio entre P (la producción, es decir los huevos) y la


CP (la capacidad de producir, en Inglés Production Capability, o sea la gallina).
Sobre este equilibrio gira el verdadero significado de la efectividad en todas las
áreas de su vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipo de activo: las
personas que supervisa, los equipos que maneja, su salud, sus finanzas
personales y sus relaciones con otras personas en su hogar o en el trabajo.

Hábito 1 – Ser proactivo

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida – ejercitar la


habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo.

245
Esto implica comportarse según su decisión consciente, basado en sus valores, no
en las condiciones en las que se encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en
su carga genética.

La libertad en la escogencia de su respuesta se basa en:

- Auto-conciencia (self awareness): que le permite diferenciarse a usted de su


estado de ánimo, sentimientos y pensamientos
- Imaginación: para crear ideas mas allá de su realidad presente
- Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo
- Voluntad independiente: para actuar basado en su autoconciencia

Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la


persona reactiva, quien entrega el control sobres sus decisiones, dejando que el
comportamiento y las opiniones de los demás le digan cómo se deben sentir.

Una vez que entienda esta diferencia, le quedará claro por qué nadie le puede
hacer sentir mal a menos que usted se lo permita.

Esta verdad, sin embargo, no es fácil de aceptar, sobretodo si está acostumbrado


a echar la culpa a los demás o a la mala suerte por sus problemas. Una vez que
admita “estoy aquí por las decisiones que tomé ayer”, puede entonces declarar
“decido ser algo distinto mañana”.

Una clave para determinar si usted es proactivo o reactivo se encuentra en el


lenguaje que utiliza. Si usted dice cosas como “el gerente de la unidad me hace
rabiar”, está siendo reactivo – está dejando que otro tome control de sus
emociones. El enfoque proactivo sería “estoy dejando que el gerente de la unidad
me haga rabiar. Puedo escoger responder de otra forma”.

Para desarrollar su proactividad, pruebe lo siguiente:

- Ponga atención a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. ¿Con
qué frecuencia escucha expresiones reactivas como “tengo que…” en lugar de
“quiero…” ?
- Identifique las debilidades de los demás, pero no como un pretexto para sus
propias fallas, sino como oportunidades para escoger sus respuestas.
- Trabaje durante 30 días en probar los principios. Ponga énfasis en aquellas
cosas que puede controlar.

Hábito 2 – Comience con un fin en mente

Este es el hábito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar


cada día con un claro entendimiento de su dirección y destino deseados.

246
Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la
construcción de una casa – antes de comenzar la construcción, se dibuja un plano
(la primera creación).

Posteriormente, construye la casa (la segunda creación). En los negocios ocurre


igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr, posteriormente diseña
todas las partes del negocio para lograr el objetivo.

Esto explica la diferencia entre liderazgo y gerencia. El liderazgo debe venir


primero. El liderazgo implica concentrarse en la pregunta “¿ qué quiero lograr ?”, a
diferencia de la gerencia que se basa en “¿ cuál es la mejor forma de lograr lo que
quiero ?”. El hábito 2 cubre el “qué quiero lograr” (liderazgo), y el 3 el “cuál es la
mejor forma” (gerencia).

Liderazgo Vrs. gerencia – ejemplo

Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El líder es la


persona que se sube al árbol mas alto, mira alrededor, y declara “estamos en la
selva equivocada”.

Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la
maleza, y van escribiendo los manuales de procedimiento. A estos últimos no les
importa si es la selva correcta o no, siempre y cuando estén progresando en su
trabajo.

Para ser efectivo, no importa cuánto se trabaje si se está en la selva equivocada.


De allí que el liderazgo deba ser primero, y la gerencia venga después.

Comenzar el día con un fin en mente implica tener sus valores firmemente
arraigados en su mente, de manera de afrontar el reto de tomar decisiones que se
deriven de ellos. Esto lo puede hacer escribiendo un enunciado de misión personal
(personal mission statement) – no para su organización, para usted. Haga una
lista de los principios por los cuales usted vive y trabaja. Por ejemplo: “escuchar
ambos bandos antes de tomar una decisión; defender a los ausentes; pedir la
opinión de los demás” y así sucesivamente. Utilice este enunciado como la base
para todas las decisiones que tome.

Su centro Para escribir este enunciado, debe primero explorar su centro (o


núcleo), el cual está compuesto por sus paradigmas básicos – el lente que usa
para ver el mundo. Cualquiera que sea su centro, será su fuente de seguridad
(sentido de valor y auto estima), guía (principios que utiliza para dirigir sus
decisiones), sabiduría (su juicio y perspectiva de la vida) y poder (habilidad para
actuar y lograr lo que desea).

247
Su tipo de centro indicará el tipo de comportamiento y de decisiones que tome.
Estos son algunos de los centros comunes, y sus razones que le pueden impedir
ser eficiente:

- Centrado en su cónyuge o su familia: obtiene su sentido de seguridad y valor


personal de su matrimonio e hijos. Pero si tiene problemas maritales, puede
afectar su auto-estima. Además, puede preocuparse demasiado por ser popular
con sus hijos, en lugar de enseñarles auto-disciplina.
- Centrado en el dinero o su trabajo: su seguridad viene de la cantidad de dinero
que tiene o de la cantidad de trabajo que hace. Una pequeña amenaza a su
ingreso, o un problema de trabajo, pueden derrumbar su vida.
- Centrado en posesiones: su seguridad proviene de tener casas, vehículos, botes,
etc. Como usted equipara su valor personal con el valor de lo que posee, su valor
varía constantemente.

Si está en presencia de alguien con mas posesiones o mayor status, se siente


inferior. Cada uno de estos centros es volátil y poco consistente. Si usted posee
uno de ellos, le ha dado el poder sobre sus decisiones y comportamiento a otro.

El hábito 2 es acerca de conseguir el centro adecuado – un centro basado en


principios, que no cambian ni tienen horizonte de tiempo. Su seguridad provendrá
de saber que no cambian.

A diferencia de su cónyuge o familiares, los principios no se mueren o solicitan el


divorcio. A diferencia del dinero o los bienes, los principios no pueden ser robados
o perdidos.

Su comportamiento y los centros – ejemplo

Imagine que es el final de la jornada de trabajo, y le ha prometido a su esposa


llevarla a un concierto. A última hora, su jefe le pide que se quede trabajando
hasta tarde para ayudarlo a preparar una presentación.

- Si usted está centrado en su cónyuge o familia, su esposa viene primero. Le dirá


a su jefe que no puede.
- Si está centrado en el dinero, pensará en el dinero que obtendrá por trabajar
horas extra, y dejará a su esposa en casa.
- Si está centrado en el trabajo, verá la oportunidad de ganar puntos con su jefe.
Esperará que su esposa se sienta orgullosa por que usted trabaja duro.
- Si está centrado en posesiones, traducirá las horas de sobretiempo en algo que
se pueda comprar. Si lo que puede comprar vale más que los tickets para el
concierto, se queda.

Una persona centrada en principios evalúa las opciones sin los prejuicios o
emociones de los otros centros. Tomará todos los factores en consideración y
encontrará la solución que mejor se adapta a sus necesidades.

248
Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisión basada en
principios:

1.- Usted toma la decisión proactivamente, basado en su sentido de la razón, y no


porque alguien lo empuja en una dirección u otra.
2.- Usted sabe que su decisión es la adecuada, porque está basada en principios
con resultados predecibles a largo plazo.
3.- Su decisión contribuye a reforzar sus valores.
4.- Puede comunicarse honestamente con las partes involucradas, porque ha
desarrollado relaciones interdependientes con ellos.
5.- Se siente cómodo con su decisión, cualquiera que ésta sea.

Hábito 3 – Poner primero lo primero

En el hábito 1, aprendió que puede crear su propio paradigma. En el hábito 2,


descubrió los principios básicos por los cuales debería vivir y trabajar. Una vez
aprendido esto, estará listo para poner primero lo primero cada día, a cada
momento. En otras palabras, practicar los principios de la administración personal.

El hábito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo,
es necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades.

Considere la siguiente matriz, que toma en cuenta dos factores:

1) Importancia – qué tan crítica es una actividad para su misión y sus valores, y
2) Urgencia – qué tan insistentemente necesita de su atención.

Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una
reunión clave para un proyecto, etc. Una actividad en el cuadrante II es

249
importante, pero no urgente. Incluye actividades de mantenimiento, aprendizaje
continuo, planificación estratégica, construcción de relaciones, etc.

En el cuadrante III, las actividades son urgentes más no importantes. El teléfono


sonando, o un correo, exigen su atención, pero no están conectadas con sus
prioridades. Finalmente en el cuadrante IV están las actividades que no son ni
urgentes ni importantes – tareas que lo mantienen ocupado, sin lograr nada.

Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una
crisis tras la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperándole. Para
escapar de la presión, recurren al cuadrante IV a perder el tiempo, lo cual le
aumenta el nivel de stress antes de volver al cuadrante I.

Otras personas frecuentan el cuadrante III, manejando actividades urgentes pero


no importantes. Recuerde que estas actividades son urgentes solo porque son
importantes para otro.

La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades
del cuadrantes I, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este
último es muy fácil de evadir, puesto que no es urgente).

Para ilustrar esto, pregúntese ¿ qué actividad podría realizar en forma regular que
mejoraría significativamente su vida de trabajo? Seguramente la respuesta será
algo como “cultivar las relaciones con mis compañeros de trabajo” u otra similar en
el cuadrante II.

Cómo organizar su tiempo para el cuadrante II

1.- Haga una lista de todos sus roles. Ejemplo: Esposo, Padre, Gerente de Nuevos
productos, Presidente de una asociación benéfica, etc.

2.- Seleccione sus objetivos para la semana próxima. Piense en 2 o 3 resultados


importantes que quiera lograr para cada uno de sus roles. Asegúrese que estén en
el cuadrante II, y que estén ligados con sus objetivos a largo plazo. Ejemplo: en el
rol de Gerente de Nuevos servicios, sus objetivos pudieran ser revisar el estudio
de beneficiarios y entrevistar candidatos para asistente.
3.- Aparte el tiempo para trabajar en cada objetivo. Identifique con precisión sus
espacios de tiempo, y haga citas concretas con otras personas. (puede conseguir
hojas de trabajo para organizar su semana y otras herramientas visitando la
página web de Franklin Covey -
http://www.franklincovey.com)

250
Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar

Los hábitos del 1 al 3 tratan de “victorias privadas”, cómo trabajar consigo mismo
para desarrollar su carácter. Los hábitos 4 al 6 lo llevarán a “victorias públicas”,
cómo desarrollar la personalidad para tener éxito trabajando con otras personas.

El hábito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir


beneficiadas. Está basado en el paradigma según el cual la victoria de una
persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra.

La alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si uno gana y otro pierde, ninguno


de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted
puede ganar haciendo a la otra parte perder, pero eso afectará la próxima
negociación.

Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Al menos


preservará la relación, abriendo el campo para un acuerdo ganar/ganar en el
futuro.

Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:

1.- Carácter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hábitos 1


al 3. Solo cuando conoce bien sus valores, sabrá qué significa ganar para usted.
Además tendrá la integridad para mantener sus promesas a los demás.
2.- Relaciones: se construyen sobre la base del carácter. Si trabaja en desarrollar
su credibilidad a lo largo del tiempo, estará invirtiendo en relaciones abiertas al
éxito de ambas partes.
3.- Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco
elementos muy explícitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados,
directrices o parámetros dentro de las cuales se obtendrán dichos resultados,
recursos disponible para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y
las consecuencias si se logran los objetivos.
4.- Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad
de manejarlo. Incluye sistemas para capacitación, planificación, comunicación,
información, etc.
5.- Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo
ganar/ganar:

- Trate de ver la situación desde la perspectiva del otro


- Identifique los aspectos y preocupaciones clave
- Haga una lista de resultados que consideraría una solución aceptable
- Busque nuevas opciones para obtener esos resultados

Para que este proceso funcione, necesita de los hábitos 5 y 6.

251
Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido

Este es el hábito de la comunicación efectiva. Es también el hábito más


emocionante, y que puede poner en funcionamiento en forma inmediata. La
mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma
escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar – en entender
verdaderamente a la otra persona desde su propio marco de referencia.

Es poco común la persona que escucha con la intención de entender.


Generalmente se escucha con la intención de contestar. Escuchar con empatía es
una herramienta muy poderosa – le proporciona información precisa con la cual
trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a través del filtro con el cual
usted ve el mundo, tiene que entender cómo la otra persona lo ve.

Después de la necesidad física de sobrevivir, la necesidad mas importante de una


persona es la de sobrevivir psicológicamente – ser entendido y apreciado. Al
escuchar con empatía, usted estará llenando esa necesidad (según Covey, le está
dando “aire psicológico”). Una vez que la persona tenga sus necesidades básicas
cubiertas, baja sus defensas, y puede entonces influenciarlo y trabajar juntos en
una solución ganar/ganar.

Hábito 6 – Sinergice

Sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. El hábito de
sinergizar implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo: las
personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empatía, pueden
aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían previamente.

Reunir varias perspectivas distintas, en el espíritu de respeto mutuo, trae como


resultado la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor
alternativa posible, y con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que
las originales.

La sinergia es un método para resolver problemas basado en recursos humanos,


en contraposición con el método basado en relaciones humanas. Este último es
utilizado por personas inseguras que tienden a rodearse de gente que piensan
igual y que constantemente tienden a complacer o aprobar todo lo que diga.
Confunden uniformidad por unidad.

252
Hábito 7 – Afilar la sierra

Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para


mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, como
se mencionó anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre
la producción (P) y la capacidad de producción (CP). Sin embargo, es frecuente
que la gente esté demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar
atención al mantenimiento de su medio de producción (afilar la sierra). La razón
por la cual esto ocurre es que el mantenimiento pocas veces produce dividendos
importantes en forma inmediata.

Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-


renovación en cuatro áreas fundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada
día trabajando en ellas:

- Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer
adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y
resistencia en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita.
- Dimensión espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hábito 2)
mediante la revisión de su misión personal, o a través del rezo, la oración,
meditación, o inmersión en música, literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su
espíritu se vuelve insensible.
- Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura,
escritura y planificación. También se logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar
con un fin en mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se
vuelve mecánica.
- Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4,5 y 6, utilizándolos en las
interacciones diarias con los demás.

Como las cuatro dimensiones están interrelacionadas, lo que haga para “afilar la
sierra” en una, impactará positivamente las demás. Si trabaja equilibradamente en
las cuatro, pasando al menos una hora al día, todos los días, sembrará los hábitos
como parte provechosa de su vida.

Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente
efectiva, quienes logran el éxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de
evitar. Comience a trabajar en los hábitos de una vez. Empiece con el primero,
sea proactivo. Luego continúe con sus victorias privadas – céntrese en principios y
enfóquese en actividades del cuadrante II. Después siga con las victorias públicas
– busque situaciones ganar-ganar, escuche empaticamente, y sinergice.

Pero recuerde, este proceso creativo nunca termina. Debe continuar afilando los
hábitos por el resto de su vida.

253
El octavo hábito de la eficiencia a la grandeza

A pesar de todos los cambios que ha sufrido el mundo laboral (nuevas


tecnologías, nuevas concepciones, nuevos métodos, etc.), aún seguimos
pensando en buena medida desde el paradigma de la llamada Era Industrial, que
considera a los trabajadores como una materia prima más.

Esta es una concepción en extremo inconveniente, pues no logra sacar lo mejor


de cada una de las individualidades que componen a la organización: algo
fundamental en la Era de las Comunicaciones y la Información. Es preciso, pues,
hacer que los trabajadores identifiquen sus potencialidades y aprendan a
utilizarlas en beneficio propio y, en definitiva, de la organización.

El octavo hábito supone escuchar nuestra propia “voz interna” y enseñar a los
demás a identificar la suya propia. Se trata de enseñarle a los demás el arte de
sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona
se vuelva indispensable en la organización en virtud de sus capacidades
irrepetibles.

254
Sacarse la sangre de la modernidad

La Gerencia está atravesando por el problema de que continúa apoyándose sobre


el paradigma de la Era Industrial.

Los médicos del Medio Evo eran capaces de extraerle la sangre a un paciente.
Aunque hoy en día nos parezca bárbaro el uso de sanguijuelas para hacerlo, dicha
práctica se derivaba del paradigma de la época según el cual si alguien estaba
enfermo, quería decir que su sangre estaba repleta de agentes extraños y, por
tanto, esta debía ser extraída. Tras la aparición de la teoría de los gérmenes, el
paradigma cambió y se salvaron millones de vidas.

Los paradigmas son muy poderosos. El viejo paradigma de la Era Industrial


sostenía que la gente no era más que un insumo, parecido a ciertas materias
primas como el acero o la energía. Por tanto, las personas eran tratadas como
cosas, y no como individuos integrales dotados de corazón, mente, cuerpo y
espíritu; eran como objetos que debían ser controlados y de los cuales se debía
desconfiar. Pero, si bien las circunstancias han cambiado desde entonces, el
paradigma básico continúa entre nosotros. Los trabajadores son objetos que
deben ser controlados para que se desempeñen efectivamente.

Esta es una visión realmente disfuncional en la Era de la Información y el


Conocimiento. En el antiguo paradigma, los trabajadores estaban sometidos a
mucho dolor y frustración independientemente
de si eran exitosos o no. Afortunadamente, el paradigma laboral está cambiando
hoy en día, y el “octavo hábito” es una expresión de tal cambio.

El octavo hábito no significa añadir otro hábito a los siete que habían sido
planteados con anterioridad. Significa aplicarle una “nueva dimensión” a los Siete
hábitos de la gente altamente exitosa, que mejora el desempeño de cada uno de
ellos.

El octavo hábito supone “encontrar nuestra voz y ayudar a los demás a encontrar
la de ellos”. En este contexto, “voz” se refiere al valor intrínseco de cada persona
en el ámbito laboral.

Haciendo algo diferente

Un coronel con más de 30 años de experiencia comanda una base militar. En vez
de retirarse, decide quedarse e impulsar un cambio de cultura en la organización.
Sabe que será una gran batalla. Cuando alguien le pregunta por qué no se retira y
se evita así problemas, el coronel explica que justo antes de morir, su padre le
susurró las siguientes palabras: “Hijo, no hagas lo que yo hice: nunca hice nada
por ti o por tu madre, y en realidad nunca hice nada diferente”.

El coronel explicó que estaba decidido a implementar cambios en su regimiento


que tuvieran un impacto positivo hasta mucho después de su muerte. Todos

255
tenemos la oportunidad que tuvo el coronel: vivir mediocremente o con grandeza.
La buena noticia es que si hemos escogido la mediocridad, siempre podemos
regresarnos; siempre es posible escoger la grandeza.

Descubrir nuestra voz

Encontrar nuestra voz supone cumplir con nuestro potencial interior. Es decir,
encontrar aquel trabajo que verdaderamente aproveche nuestro talento y alimente
nuestra pasión.

El mayor don que recibimos al nacer es la capacidad de decidir si desarrollaremos


o no nuestro potencial. Esta es una elección que podemos hacer entre acción y
acción. Es preciso reflexionar y determinar cuál será nuestra reacción.

La capacidad para entender nuestra libertad para elegir nos abre la puerta a
cuatro habilidades o inteligencias:

1. Mente: IQ es la inteligencia mental: mucha gente la considera la inteligencia por


excelencia. Sin embargo, es una opinión muy limitante.
2. Cuerpo: PQ es la inteligencia corporal: este tipo de inteligencia es normalmente
descartado, pues no tiene relación con la conciencia. No es necesario pensar para
respirar o para que nuestro corazón lata. Sin embargo, esta inteligencia responde
constantemente al ambiente para mantenernos saludables, libres de infecciones,
etc.
3. Corazón: EQ es la inteligencia emocional: para poder comunicarnos bien con
los demás, es preciso que seamos diligentes, sensibles y empáticos. Una persona
con un EQ alto sabe qué decir y cuándo decirlo; cómo sentirse y cómo expresar
dichos sentimientos. Según ciertos estudios, el EQ es un factor que influye más en
nuestro éxito que el IQ.
4. Espíritu o Alma: SQ es la inteligencia espiritual: esta es la inteligencia más
importante, pues dirige las actividades de las otras tres. Nuestro interés por darle
sentido a las cosas y por fijarnos objetivos desarrolla nuestro SQ.

La mayor expresión

Para encontrar nuestra voz, es preciso entrar en contacto con los cuatro
elementos que forman a una persona: mente, cuerpo, corazón y espíritu.

Normalmente, las personas exitosas logran elevar cada una de dichas


inteligencias a su mayor expresión:

1. Mente = Visión: cuando la mente está completamente desarrollada, logramos


visión, es decir, la habilidad de identificar el mayor potencial de cada persona, de
las instituciones y de las organizaciones. La gente que no ejercita la capacidad
mental de crear, o que la desaconseja, carece de visión. Son incapaces de ver las

256
maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias adversas. Cuando
alguien carece de visión, termina haciendo el papel de víctima.
2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visión en realidad, es preciso ser
disciplinado. La disciplina es el hijo de la visión y el compromiso. Es preciso tener
ambos.
3. Corazón = Pasión: quienes desarrollan un corazón sabio sienten la ardorosa
pasión de la convicción, la llama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar
la visión. La pasión fluye desde el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro
de grandes cosas.
4. Espíritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permitirá elegir
el camino adecuado.

A medida que conozca, respete y equilibre estas manifestaciones de si mismo, se


crea una sinergia entre ellas. Entonces uno comienza a comprender qué somos
capaces de lograr, y eso nos energiza.

La voz humana es única y significante, ya que se encuentra en la intersección de


sus únicos:

 Talentos: sus fortalezas y habilidades naturales.


 Pasiones: aquello que le emociona y entusiasma.
 Necesidades
 Conciencia: la pequeña voz interior que discrimina lo que es correcto de lo
que no.

El liderazgo es la habilidad de propiciar que los demás entiendan su propio valor y


potencial, y que sean capaces de vivir en concordancia con ellos. La visión laboral
de la Era Industrial fracasó porque no cultivó la confianza, puso al jefe en el centro
de toda actividad, restó poder a toda la gente y desalineó los intereses individuales
y los de la organización. Una alternativa es poner en práctica el octavo hábito y los
siete que lo preceden.

Comience por desarrollar sus cuatro inteligencias, identificar su propia voz y


expresarse a través de ella.
Para ser un líder, pruébese a usted mismo que usted es confiable. La mayoría de
los líderes deben su fracaso a una pobre personalidad. Los líderes deben
demostrarle a los demás su compromiso con ciertos valores: mantener las
promesas, ser honesto, íntegro, etc.

Aprendiendo a estimular

¿Por qué debemos estimular a los demás para que encuentren su propia voz?
Consideremos las alternativas. Es posible mantener un férreo control sobre los
demás, pero eso no suele ser muy fructífero. Por el contrario, podemos darles
responsabilidades a los demás, y permitirles hacer lo que quieran. Pero eso
tampoco es muy prudente.

257
La solución es dar a los demás una “autonomía dirigida”, es decir, trabajar con los
demás para establecer sus objetivos y, luego, darles la autonomía necesaria para
lograrlos.

Un acuerdo ganar-ganar no es un contrato legal ni una descripción de cargo. Es


un contrato psicológico y social escrito en el corazón y la mente de la gente. Este
tipo de acuerdos propicia que los colegas se comprometan con los más altos
objetivos de la organización.

Inspirar a los demás

Para que una organización haga algo equivalente a expresar la voz, sus líderes
deben cumplir cuatro roles fundamentales:

1. Dar el ejemplo: dé el ejemplo con sus acciones, no despierte falsas


expectativas. Escuche a los demás y compórtese de un modo irreprochable.
2. Encontrar el camino: propicie un sentido de dirección y orden en la
organización.
3. Alinear: ayude a su organización a ser coherente con el espíritu de confianza y
estímulo.
4. Estimular: acepte y acoja los cuatro elementos constituyentes de la naturaleza
de una persona: corazón, mente, cuerpo y espíritu. Confíe en que los demás serán
capaces de hacer elecciones por sí mismos.

Para ayudar a la organización a encontrar su propia voz y alcanzar la grandeza,


estos roles deben ser orientados a:
Proveer enfoque: incluye los roles de “dar el ejemplo” y “encontrar el camino”.
Para lograrlo:
 Expanda su radio de influencia.
 Sea digno de confianza.
 Construya relaciones fuertes y confiables.
 Desarrolle alternativas que combinen las voces de todos.
 Construya una visión común.

Ejecutar mejor: incluye los roles de “alinear” y “estimular”. Para lograrlo debe:

 Alinear los objetivos y los sistemas.


 Darle poder a los demás.

Tendiendo puentes

Es preciso superar seis brechas para que el estímulo sea algo más que palabras:

1. Falta de claridad: el viejo paradigma de la Era Industrial suponía que cuando se


anunciaba un programa a la fuerza laboral, esta debía entenderlo y acatarlo sin
más. La Misión de la organización era el resultado de la iniciativa de los expertos.

258
Fijar la misión y visión era meramente un asunto de relaciones públicas. Los
trabajadores debían esperar siempre a ver qué pasaba. Pero en la Era de las
Comunicaciones, es preciso que los trabajadores tengan iniciativa y se involucren
en el negocio de la organización.

2. Falta de compromiso: en vez de “venderle” nuevas ideas a la fuerza de trabajo,


el octavo hábito respeta a las personas como un todo. Las organizaciones que han
asumido el paradigma de la Era de las Comunicaciones toman en cuenta el
bienestar de la mente, el cuerpo, el corazón y el espíritu.

3. Falta de acción: los objetivos deben traducirse en hechos. Para los trabajadores
de la Era de las Comunicaciones, esto se logra no tanto cumpliendo con la
descripción del cargo, sino alineando objetivos e incentivos con el fin de obtener
los resultados esperados.

4. Falta de libertad: en la Era Industrial se pensaba que la gente era un gasto y las
herramientas una inversión. Una mejor idea es establecer una tabla en la que
sean comparados objetivos con las capacidades individuales de cada trabajador.
Esto permitirá que entiendan la estructura de la organización y cómo serán
logrados los objetivos.

5. Falta de sinergia: para lograr sinergia, los gerentes deben entender la “tercera
alternativa”: cuando hay dos ideas o posiciones en conflicto, los gerentes pueden
llegar (escuchando y pensando creativamente) a una tercera posibilidad que sea
aceptable para ambas partes.

6. Falta de controles mutuos: es preciso que haya un control mutuo y una


comparación abierta del progreso alcanzado.

Ayudar a los demás

El mejor modo de utilizar los ocho hábitos es ayudar a los demás. La razón última
por la que establecemos organizaciones es para ayudar a los demás. La noción de
brindar servicio más allá de uno mismo, nos da la autoridad moral necesaria para
ser un gran líder.

El problema no es: “¿Qué hay para mí?”; sino: “¿Qué hay en mí que pueda brindar
a los demás?” Tras emprender el viaje de encontrar nuestra propia voz, debemos
también ayudar a los demás a encontrar su propia voz.

Cada persona tiene un valor intrínseco. Una organización no tiene límites cuando
el liderazgo deja de ser un cargo y se convierte en una opción. Escoger ayudar a
los demás se vuelve así en el hábito más ilustrado de todos.

259
BIBLIOGRAFIA
Arenales Otto, “Manual para facilitadores de procesos de planificación
estratégica”. Documento digitalizado.

Arriagada Irma. Dimensiones de la pobreza y políticas desde una perspectiva de


género. Revista de la CEPAL. 05. 2,005.

Bernardo Kliksberg. Una nueva gerencia pública para la modernización del estado.
Documento digitalizado.

Bertullo Jorge, Laura González 2004 Planificación y Gestión de Proyectos


Sociales En www.rau.edu.uy/fcs/dts/Ensenanza/planificacionyproyectos.pdf.
(octubre 2006)

Caleb A. López. Gerencia organizacional y sociedad. Documento digitalizado.


CEPAL, Serie gestión de políticas sociales No. 25. Gestión de programas sociales
en América Latina. Chile 1,998.

Claudio H. R. Blanchart. Información, decisión y gestión: apuntes para un modelo


de conducción estratégica. Documento digitalizado.

Francisco Diez. Manual de gerencia política. Documento digitalizado.

Feres Juan Carlos, Macero Xavier. Enfoque para la medición de la pobreza.


Breve Revisión de la literatura. Eclac. CEPAL. Chile 2,001.

González Soler, Fernando. 2004 Equipos de alto desempeño - las cualidades de


un verdadero líder. En
http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=484.
(octubre 2006)

Hans Werner Franz. Como las organizaciones aprenden. Documento digitalizado.

Hector Sanín Angel. Control de gestión y evaluación de resultados en la gestión


pública. CEPAL – ILPES 1,999.

Instituto Centroamericano de Estudios Políticos. Cómo hacer un análisis de


coyuntura. Cuaderno No. 5. Documento digitalizado.

Isabel Licha. El análisis del entorno: Herramienta de la gerencia social. INDES,


noviembre 2,000.

260
Isabel Licha. La construcción de Escenarios. INDES. Documento digitalizado.

Isabel Licha. Las herramientas de la gerencia social. Documento digitalizado.

Joaquín Gairín Sallán. Cambio de cultura y organizaciones que aprenden.


Documento digitalizado.

Juan Carlos Feres y Xavier Mancero. Enfoques para medición de la pobreza.


CEPAL.
http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/coro/investigacion/bienestar03.pdf.
(Septiembre 2,006) Medición del bienestar social.

Karen Marie Mokate. El monitoreo y la evaluación: Herramientas indispensables


para la gerencia social. INDES, agosto 2,000.

Leda Beirute. Los mapas conceptuales herramienta poderosa en la resolución


alternativa de conflictos. Documento digitalizado.

Luís de Sebastián. El análisis de los involucrados. INDES. Documento digitalizado.

Restrepo Nicanor 2003, Diáogo social y productividad. Primera Semana de la


Productividad, Diálogo Social y Productividad Cámara de Comercio de Medellín-
OIT Agosto 21 de 2003 En www.cta.org.co/publicaciones/SemanaNicanorRpo.pdf
(Septiembre 2006)

Rionda Ramirez, Jorge Isaura. Algunas consideraciones en torno a como medir el


nivel de bienestar social. Documento digitalizado.
http://www.segeplan.gob.gt/docs/ERP/VERSIONFINAL-
PUBLICACIONMAPA2002.pdf#search=%22mapa%20de%20pobreza%20en%20g
uatemala%22 (Septiembre 2,006).

Sanguino R. La gestión del conocimiento su importancia como recurso estratégico


para la organización. Documento digitalizado.

Stephen R Covey. El octavo hábito, de la efectividad a la grandeza

Terry J. 2002. Hacia un nuevo paradigma metodológico de intervención en materia


de desarrollo comunitario Integrado. Universidad de Ciego de Ávila, Cuba, marzo
del 2002. En www.redel.cl/documentos/Metodolog%EDa.pdf. (Septiembre 2006)

Tom Leney, Mike Coles, Philipp Grollman, Raivo Vilu. Manual de Escenarios.
CEDEFOP 2004. Documento digitalizado

261
Vicente Sisto Campos. Teorías organizacionales post modernas del sujeto post
moderno. Tesis doctoral. Documento digitalizado.

262

You might also like